plan estratgico

7/29/2019 Plan Estratgico

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PLAN ESTRATGICO PARA LAPLAN ESTRATGICO PARA LACOMPETITITIVIDAD DE LOSCOMPETITITIVIDAD DE LOS

VALLES VITIVINCOLASVALLES VITIVINCOLAS

Baja California Febrero 2013


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Plan de accin para la innovacin ycompetitividadde los Valles Vitivincolas de Baja

CaliforniaCONACYT-FORDECYT 143215

r. ava o onz ez n ra eResponsable Tcnico

.PLAN ESTRETGICO PARA LACOMPETITIVIDAD DE LOS VALLES

VITIVINCOLAS

MUNICIPIO DE ENSENADA BAJA CALIFORNIA

Responsable:Dra. Srah Martnez Pelle rini

Participantes:Dra. Luz Helena Salgado Locela

ra. ar a e es s a egos

Apoyo logstico y documental:Lic. Antonio Martnez Murgua


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PPllaann EEssttrraattggiiccoo ppaarraa llaa CCoommppeett ii tt iivviiddaadd ddee llooss VVaall lleess VVii tt iivviinnccoollaass

PPrrooyyeeccttooss PPrroodduucctt iivvooss ddee CCoonnssooll iiddaacciinn CCoommppeett ii tt iivvaa YYDDeessaarrrrooll lloo SSoocciiaall

NNDDIICCEE

1. Contexto regional y antecedentes.... 1

2. Metodologa utilizada y dinmica de trabajo. 8

3. Elementos centrales del d iagnstico.. 13

4. Matriz FODA, problemas y objetivos 27

5. Formulacin de estrategias... 30

6. Bibl iografa........... 42


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CONTEXTO REGIONAL Y ANTECEDENTES

Los valles vitivincolas de Baja California constituyen un entorno propicio para la

produccin de vino de alta calidad y de volmenes suficientes para el mercado nacionale internacional, dirigidos hacia un nicho de especializado y de alto poder adquisitivo.Actualmente el vino de Baja California tiene un reconocimiento internacional por sucalidad (con ms de 300 premios y reconocimientos internacionales), a pesar de larelativa juventud de la industria. No obstante, las condiciones de los valles no permitenampliar la produccin, medido en superficie sembrada, nicamente se utiliza un terciodel territorio susceptible. De igual modo, la poltica fiscal del pas no reconoce elpotencial econmico de esta actividad y no se han promovido las iniciativas quepermitan reducir su carga impositiva y estimular la produccin y comercializacinglobal. La balanza comercial mexicana respecto al vino tiene un dficit superior a 100millones de dlares; en contraste, Chile tiene un supervit de 850 millones de dlares(al cierre de 2005). Otro dato importante es que la produccin nacional de vino apenasalcanza a cubrir cerca de la mitad de la demanda en el pas.

Como actividad primaria la vitivinicultura representa una de las mayores oportunidadesde generar alto valor agregado. Del mismo modo por su caracterstica de bien-serviciocuando se complementa con turismo enolgico, los valles vitivincolas de BajaCalifornia tienen un atractivo natural y cultural de gran. Simplemente considerando elmercado del vecino California, el horizonte para el turismo internacional es muy amplio,

en la medida que se conjunte con otros factores de atraccin regionales, como es ladiversidad cultural y social del estado, as como otros bienes naturales de alto valorturstico. En sus condiciones actuales, los valles constituyen espacios de atraccinreconocidos, no obstante que la infraestructura y los servicios son escasos y nosiempre con la calidad adecuadas. En esta rama econmica, el potencial es muchoms considerable que sus cifras actuales, con posibilidad de convertirse en un polo deatraccin turstica de clase mundial.

En sntesis, la riqueza de la regin y su enormes capacidades econmicas se vencontenidas por limitantes que tienen alternativas de solucin viables, en la medida que

los productores, habitantes de los valles, gobiernos e instituciones cientficas actencoordinadamente para asegurar su desarrollo integral y competitivo.

El escenario de equilibrio puede describirse a partir de cuatro dimensiones y susfactores: los determinados por el medio ambiente; aquellos que responden a lasnecesidades e intereses de la sociedad; los econmicamente posibles de implementary mantener; y los institucionales encargados de administrar la regin. Estos factores

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mantienen una estrecha relacin con las posibilidades de desarrollo y cuando suinteraccin es equilibrada se habla de sostenibilidad. Con un escenario de equilibrioptimo y por ende un crecimiento sustentable, la regin vitivincola puede multiplicar su

competitividad a nivel mundial (ver fig. 1) integrando los cuatro factores en lo quedescribimos como los sistemas productivo, institucional y de innovacin para establecerel marco de competitividad territorial.

Fig. 1: Subsistemas para la competitividad en Baja California

Fuente: Martnez Pellgrini et al., 2009 (pg. 67)

La implementacin de polticas de corte regional-sectorial que apuntalen lacompetitividad del rea y el su sector motor, se torna todava ms necesaria, en uncontexto en que la desregulacin ha permitido el ingreso de una gran variedad devinos de importacin con arancel cero, como es el caso de los de origen chileno yeuropeo.

Adems, es preocupante que mientras pases como Chile, Argentina, Espaa yEstados Unidos disponen de programas especficos para fomentar y desarrollar lacompetitividad de su sector vitivincola, en Mxico no los hay, pese al potencial

productivo que presenta el sector en nuestro pas. Si se atendieran los inhibidoresregulatorios, comerciales, laborales, empresariales, institucionales, medioambientales,infraestructurales, tecnolgicos y organizacionales del sector, su potencial productivopodra con facilidad superar la facturacin actual de 42 millones de dlares y los 7 milempleos directos e indirectos que actualmente genera (ANV, 2008).

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La zona vitivincola de Baja California, en especial la de Valle de Guadalupe ha recibidointers en su planeacin tanto por parte de los vinicultores como del municipio deEnsenada y de diversas agencias estatales. Destaca el estudio de Martnez Pellgrini y

Villa., (2004) financiado por la Secretara de Desarrollo Econmico de Baja California(SEDECO) quienes elaboraron el primer plan estratgico para el sector, organizadocomo clster (agrupamiento industrial) en el marco de la Poltica de DesarrolloEmpresarial (PDE).

En el 2006, a instancia de los vinicultores y el gobierno local, se realiza el proceso deordenamiento y se logra decretar el Programa de Ordenamiento Ecolgico del CorredorSan Antonio de las Minas-Valle de Guadalupe en el Diario Oficial en 2006. Esteprograma es una ley que tiene como propsito determinar el patrn de ocupacin y losmecanismos de solucin a los conflictos ambientales identificados en la zona. En su

formulacin se consideraron los valores, necesidades y prioridades de todos losactores sociales, dada la necesidad de conciliar diferentes intereses, lo cual se traduceen dificultades tcnicas y polticas. Este Programa responde las preguntas deplaneacin sobre qu hacer, dnde, quin y cmo; como tal, es un programa formal degobierno sujeto a plazos de cumplimiento y verificacin. En consecuencia, incluyeacciones viables, concretas y verificables, materializadas estas a travs del modelo deordenamiento ecolgico y las estrategias ecolgicas. La bitcora del ordenamiento secomenz en 2007 aunque no se le ha dando un seguimiento como sera de esperarse.

Ese mismo ao, se llev a cabo el proceso participativo comunitario para elaborar elprograma de Desarrollo regional de la regin del vino(http://www.imipens.org/IMIP_files/PDRVINO2006.pdf) donde tambin se establecenlas estrategias para un desarrollo sustentable de dicha regin. Asimismo hay otrosprogramas equivalentes en otros valles agrcolas como son San Quintn(http://www.imipens.org/IMIP_files/PDR-SanQuintin.pdf), de Punta Colonet(http://www.imipens.org/IMIP_files/PDRColonet2008.pdf) y de Ojos Negros - Valle de laTrinidad (http://www.imipens.org/IMIP_files/PDRON-VT.pdf).

En 2008 se realiz el I Foro Legislativo de la Industria Vitivincola del cual se obtuvieron

una serie de acuerdos sobre las necesidades de la regin vitivincola y sus actores. Apartir de estos puntos se redacto una declaratoria en la que se retoman los puntos quese deban incorporar a la agenda legislativa para coadyuvar al desarrollo de laindustria. De esta experiencia resalta la importancia de incorporar los aspectosnormativos a las acciones de apoyo al sector en los mbitos fiscal, hidrulico,econmico, de ciencia y tecnologa, agrcola y turstico.

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Otros documentos de referencia ya localizados son el Plan Estratgico de DesarrolloEconmico del Municipio de Ensenada 2010 (CODEEN e ITESM, 2004) el Programade Desarrollo Regional. Regin del Vino (Sedesol-Copladem, 2006), el Plan Rector del

Sistema Nacional Vid (SAGARPA, 2005), el Plan Rector Sistema Producto Vid de BajaCalifornia (SAGARPA, 2004) y de otras entidades (Aguascalientes y Zacatecas); yProyecto Integral para la Competitividad del Sistema Producto Vid de Baja California(Comit Sistema Producto Vid de Baja California., 2008).

Como antecedentes acadmicos se cuenta con la tesis doctoral de Leandro SnchezZepeda, titulada la industria vincola y el desarrollo econmico, (Snchez, 2007); latesis de maestra de Sughei Villa, La Competititividad en el Sistema Productivo localdel Valle de Guadalupe (Villa, 2002) y la tesis de maestra de Leobardo Chvez,Desarrollo y Potencial de la Industria en Baja California, el caso LA Cetto (Chvez,

1996).

Todos estos trabajos previos se han elaborado con la participacin de los sectoresinteresados y permiten construir una imagen slida de las oportunidades y limitacionesdel sector y la regin. La preparacin de esta propuesta incorpora ms de un ao detrabajo entre todos los involucrados.

Objetivo general del Plan de Accin para la Competitividad y la Innovacin de losValles Vitivincolas de Baja California

El proyecto tiene como objetivo la elaboracin de un plan de accin que fomente eldesarrollo competitivo de la regin vitivincola de Baja California, mediante el impulsode sistemas productivos innovadores. La premisa es la deteccin de oportunidades deinnovacin en el sentido ms amplio del trmino (productivas de proceso y producto, yorganizacionales) para plantear estrategias empresariales, sociales y de gestin.Asimismo se llevar a cabo la formulacin de estrategias primordiales de accin segnlos temas relevantes para la consolidacin de un modelo de desarrollo territorialcompetitivo e innovador. En otros trminos, el propsito del proyecto consiste enrealizar un ejercicio de planeacin estratgica operativa en la que la utilizacin de la

metodologa del Marco Lgico (ML) permite un monitoreo y evaluacin permanentes apartir de indicadores de resultados.El fin ltimo es consolidar la posicin competitiva de los valles vitivincolas de BajaCalifornia como una regin reconocida mundialmente por la calidad de sus productos,por la calidad de sus procesos econmicos y ambientales y por su capacidad paraimpulsar el desarrollo econmico y social, del estado y del pas.

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Para alcanzar este objetivo se plantea realizar un conjunto de proyectoscomplementarios. En el mbito de la Planeacin y gestin se incluyen 1) el PlanEstratgico y 2) el Observatorio del Vino. En el aspecto Econmico-productivo figuran

1) la Cadena de Valor Segmentada, 2) la Poltica Fiscal para la Competitividad, 3) elImpacto Socioeconmico del Modelo de Desarrollo y 4) Proyectos ProductivosCompetitivos. Y en el plano social se consideran 1) Integracin social y Autoestima, 2)Proyectos Productivos para el Desarrollo Social y 3) Proyecto Ejecutivo para laconstruccin de un Museo del Vino en la regin vitivincola de Baja California.

Objetivo especfico delPlan Estratgico para la innovacin y competitividad delos Valles Vitivincolas.

Elaborar un proyecto en el que se plantee entre otras cuestiones fundamentales: i)

estrategias para desarrollar de manera colectiva el sector, mediante mecanismos deorganizacin cooperativa que fomenten la innovacin; ii) un diagnstico de los factoresfundamentales que estn limitando el potencial productivo en la regin, como es ladisponibilidad de agua, el acceso a financiamiento y una evaluacin de las restriccionesexistentes para expandir la inversin; y iii) valorar las ventajas y desventajas que lospequeos y medianos productores perciben, respecto a su integracin en un esquemade sistema productivo.

Con todo lo anterior y utilizando la metodologa de Marco Lgico se formularnestrategias que permitan alcanzar un sistema productivo del vino deseado, apoyndoseen las fortalezas del sistema de empresas y superando sus debilidades. Estasestrategias irn acompaadas de una aplicacin informtica de seguimiento yactualizacin del plan que permita una evaluacin por resultados de los avanceslogrados.

Este subproyecto integra todos los dems e incorpora dinmicas de generacin deconsensos amplios con la aplicacin de tcnicas de planeacin participativa y detrabajo con actores clave para identificar grupos de trabajo por estrategia y proyecto.Es clave para el xito de la propuesta Identificar los factores que favorecen o inhiben

los procesos de involucramiento de los actores de los valles en las propuestas depoltica de desarrollo de la regin.

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Impactos cualitativos esperados del Plan estratgico para la innovacin ycompetitividad de los valles vitivin colas

Econmicos Tecnolgicos Sociales Cientficos AmbientalesSe plantearauna rutaestratgica paraincrementar lacompetitividada largo plazo dela reginvitivincola atravs delfomento de

sistemasinnovadores.

Establecimientode un esquemacooperativo, quefavorezca laincorporacin detecnologa einnovaciones enel sistemaproductivo.

Aprovechamiento ydesarrollo delcapital social deque disponen losvalles en el terrenocultural, histrico yempresarial, parafomentaresquemascooperativos.

Aportarconocimientosobre loscondicionantessocioeconmicosy organizativos,que dificultan elaprovechamientodel potencial de lazona especfica.

Usosustentable delos recursosnaturales, enun modeloterritorial dedesarrollointegrador paralos actoresresidentes en

los valles.

Impactos cuantitativos esperados del Plan estratgico para la innovacin ycompetitividad de los valles vitivin colas

1. Capacitacin de 30 empresarios de la regin.2. Apoyo en bsqueda de financiacin a 20 empresarios.3. Apoyo a 15 empresarios en bsqueda de opciones tecnolgicas.4. Reduccin de los costos de produccin en mrgenes de entre el 5 y el 10%

dependiendo de las cadenas segmentadas por tipo de empresas.5. Consecucin de apoyo financiero para la dispersora de crdito estimado en 4

millones de pesos.6. Creacin de empleo: sector de produccin artesanal 100, sector competitivo 80 y

sector social 15.7. Incremento de la tasa de recaudacin de .30 por peso invertido en el sector.

Impacto geogrfico del Plan estratgico para la innovacin y competitividad delos valles vitivincolas

El proyecto impacta directamente en los valles vitivincolas de los municipios deEnsenada y Tecate, as como en algunos productores ubicados en Tijuana y Mexicali.Adems contribuye al desarrollo del corredor turstico Tijuana-Ensenada con unaopcin de turismo de calidad y mayor derrama econmica que la promedio de losactuales visitantes, al dirigirse a un turista educado y con mayor nivel adquisitivo.

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Usuarios y/o beneficiarios de los resultados de la propuesta

1. Gobierno del Estado de Baja California

2. Gobiernos municipales de Tijuana, Playas de Rosarito, Ensenada y Tecate.3. Productores de vid, vino y empresas vinculadas4. Comit Estatal del Sistema Producto Vid de Baja California5. Comit Nacional del Sistema Producto Vid6. Comit Nacional del Sistema Producto-Uva7. Consorcio del Sector Vitivincola8. Consejo Directivo del Sistema Producto Vid de Baja California9. Consejo Nacional de Productores de Uva10. Poblacin de los valles vitivincolas de Baja California11. Prestadores especializados de servicios y actividades complementarias

12. Operadores regionales, nacionales e internacionales de servicios tursticos13. Gobierno Federal14. Consejo de Promocin Turstica de Mxico (CPTM)15. Especialistas en investigacin, docencia y campos relacionados16. Estudiantes universitarios de las carreras de Enologa, Gastronoma,

Ciencias Agrcolas, Agro-negocios, Turismo, Ciencias Sociales y CienciasEconmicas

17. Sociedad de Baja California18. Turistas y visitantes a la regin19. Asociacin de Vinicultores de Baja California20. Asociacin Nacional de Vitivinicultores (ANV)21. Banco de Comercio Exterior (BANCOMEXT)22. Cmara Nacional de la Industria de Transformacin (CANACINTRA)23. Cmara Nacional de Comercio (CANACO)24. Cmara Nacional de Restaurantes y Alimentos Condimentados (CANIRAC).25. Instituto Municipal y de Investigacin de Ensenada (IMIE)26. Pro Turismo de Ensenada27. Secretara de Agricultura, Ganadera, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentacin

(SAGARPA)

28. Secretaras de Desarrollo econmico municipales29. Secretara de Desarrollo Econmico (SEDECO) de Baja California.30. Secretara de Economa y su Delegacin en Baja California.31. Secretara de Fomento Agropecuario de Baja California (SEFOA)32. Secretara de Turismo (SECTUR) de los niveles municipales de Baja

California y del Estado33. Organizacin Internacional de la Via y el Vino (OIV)

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METODOLOGA UTILIZADA Y DINMICA DE TRABAJO

Este documento presenta el Plan Estratgico para el sector vitivincola que puede

entenderse como un agrupamiento o clster organizado en torno al Sistema ProductoVid de Baja California. En l se definen las estrategias de desarrollo del sistema deempresas y productores del sector a largo plazo, de manera consensuada con losdiferentes agentes locales (sociales, empresariales e institucionales). Para ello, seestableci un proceso de Planeacin Estratgica Integral para lograr un mayordesarrollo de la actividad en su conjunto, la diversificacin de las actividades de la zonay la integracin de la poblacin del rea a estas actividades y a los beneficios derivadosde ellas.

La importancia de trabajar con el sector vitivincola parte de dos elementos. El primerode ellos es que la actividad se halla geogrficamente muy localizada e integrada con sumedio ambiente. El segundo es, que a pesar de la dinmica general del sector en elpas, un conjunto de pequeos y medianos empresarios lograron ubicarse en nichos demercado de calidad y registrar una evolucin exitosa a pesar de las circunstanciaseconmicas de los ltimos aos, baste decir que entre 2004 y 2013 el nmero deproductores registrados pas de 8 a 57. La relevancia del caso deriva de que puedeconsiderarse un caso de desarrollo endgeno en el que confluye que los actores sonPYMES, han desarrollado ventajas competitivas a partir de procesos de articulacinentre ellos, de conocimiento y calidad, y adems su actividad agroindustrial, de alto

valor agregado, se basa en una vocacin territorial clara.

La fase de elaboracin del diagnstico est integrada por los otros siete subproyectosintegrados en el Plan de Accin para la Competitividad y y generacin de un anlisis deDebilidades Amenazas Fortalezas y Oportunidades (DAFO) y de una segunda etapa enla que se formulan problemas especficos, estrategias, proyectos y acciones.

La metodologa para la primera fase, diseada para la identificacin y diagnstico deSistemas Productivos Locales y clusters,1 consisti en dimensionar las relaciones deintercambio existentes entre una actividad central, en este caso la vitivincola, y otras

actividades, as como el impacto de sta actividad de referencia en la economaregional. Posteriormente se aplic un cuestionario2 a una parte representativa de losempresarios del sector para definir la cadena de valor e identificar redes de

1 Fuentes, N. y Martnez Pellgrini, S. (2001) Identificacin y Diagnstico de Sistemas ProductivosLocales en Baja California, Reporte de Investigacin, proyecto financiado por el Sistema del Mar deCorts, CONACYT,2 Anexo 1.

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cooperacin y otras dinmicas de funcionamiento propias de la realidad local.Posteriormente se trabaj con el grupo de empresarios y otros actores (SEFOA,SAGARPA, SEDECO, SE y Comisin Especial del Congreso para la industria

vitivincola), en un total de 22 reuniones de trabajo para validar las prioridades eidentificar oportunidades para el sector.

La metodologa utilizada para la formulacin del plan, segunda etapa de desarrollo dela propuesta, es la del Marco Lgico.

El resultado es un Plan estratgico en el que, a partir de un diagnstico que permite laelaboracin de un DAFO, se plantean 6 grandes estrategias. Estas estrategias sesubdividen a su vez proyectos y acciones. Se propone adems una forma deorganizacin del SPV (estrategia 1) y grupos de trabajo para dar seguimiento a las

actividades de planeacin y llevara a buen trmino los proyectos.

EL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA.

La creciente complejidad de los problemas que afectan la competitividad de lasregiones y la incertidumbre generada por la dinmica global, han acentuado lanecesidad de elaborar una estrategia de desarrollo regional slida y consistente queincremente las ventajas competitivas.

El imperativo de una mayor competitividad y la creciente complejidad del mundo actual,han puesto de manifiesto las limitaciones de las herramientas tradicionales deplaneacin. En medio de esta realidad, se ha convertido en una necesidad urgentepara los gobiernos poner en prctica instrumentos de gestin que les permitan conjugaruna direccin slida y duradera a largo plazo con un marco operativo a corto plazo.Todo ello genera nuevos instrumentos de gestin como la planeacin estratgica, enlos que los gobiernos regionales y locales se vuelven actores estratgicos deldesarrollo.

La planeacin estratgica comenz a aplicarse en las empresas norteamericanas a

finales de los aos 50 y tras desarrollarse en este mbito durante los aos 60 y 70, acomienzos de los aos ochenta se adapt a la resolucin de los problemas de reasurbanas y regiones.

Esta planeacin puede definirse como un modo sistemtico de gestionar el cambio y decrear el mejor futuro posible para una determinada organizacin, entidad, empresa o

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territorio.3 Es un proceso creativo para identificar y realizar las acciones msimportantes, teniendo en cuenta los puntos fuertes y dbiles, y los retos yoportunidades futuras.

La planeacin estratgica aplicada a una regin o rea busca establecer una serie deobjetivos, a medio y largo plazo, sobre la organizacin del desarrollo y definir lasacciones que permitirn alcanzar los objetivos teniendo en cuenta tanto la evolucinlocal como la del contexto que incide sobre la regin.

El trabajo para el SPV de Baja California se ha realizado con una amplia participacincon el fin de lograr consensos entre los actores involucrados. De esta manera este planestratgico ofrece a los agentes pblicos y privados un proyecto global de regin conobjetivos intersectoriales, capaz de movilizar al conjunto de los actores del rea de los

Valles vitivincolas del Municipio de Ensenada hacia la consecucin de metas comunes.

Desde septiembre de 2003, cuando se iniciaron las reuniones de trabajo con diferentesactores, hasta la fecha, se ha desarrollado un ejercicio participativo en el que lasinstituciones pblicas, las empresas, las asociaciones empresariales, las institucionesde educacin y capacitacin y los diversos rdenes de gobierno, han debatido sobrelos retos que se presentan para la actividad y han definido los objetivos para la misma.Este trabajo conjunto es requisito imprescindible para lograr el xito de este proyecto.

METODOLOGA DEL MARCO LGICO.

El Plan Estratgico del Clster Vitivincola de Baja California se realiz utilizando lametodologa del Enfoque del Marco Lgico (EML) ya que sta es una herramienta deplaneacin y gestin de proyectos orientados por objetivos.

La seleccin de esta metodologa para el caso que nos ocupa deriva de que permite:

1. Clarificar el propsito y la justificacin de un proyecto.2. Identificar las necesidades de informacin.

3. Definir claramente los elementos clave de un proyecto.4. Analizar el entorno del proyecto desde el inicio.5. Facilitar la comunicacin entre las partes implicadas.6. Identificar cmo habra que medir el xito o el fracaso del proyecto.

3 Materiales DELNET,Unidad 5, Curso de Especializacin en Desarrollo Local.

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Es decir, cumple con los objetivos buscados de plantear una propuesta integralcontextualizada en la situacin de la regin, considera la participacin de los diversosactores involucrados y prev desde el inicio la necesidad de evaluar resultados.

El EML es una herramienta analtica general. Es polticamente neutra en cuanto acuestiones de distribucin del ingreso, oportunidades de empleo, acceso a recursos,participacin local, costo y factibilidad de estrategias y tecnologa, o los efectos sobre elmedio ambiente. Por lo tanto, el EML es solamente una herramienta entre muchas quese pueden usar durante la preparacin, la ejecucin y la evaluacin del proyecto y nosustituye el anlisis del grupo beneficiario, el anlisis coste-beneficio, la planificacin detiempos, el anlisis del impacto, etc. Algunas de sus ventajas son:4

1. Asegura que se planteen las preguntas fundamentales y se analicen las

debilidades, brindando a los decisores una informacin mejor y ms pertinente.2. Gua el anlisis sistemtico y lgico de los elementos claves interrelacionados que

constituyen un proyecto bien diseado.3. Mejora la planificacin al resaltar los lazos que existen entre los elementos del

proyecto y los factores externos. Facilita el entendimiento comn y una mejorcomunicacin entre los decisores, los responsables y las dems partes involucradasen el proyecto.

4. La administracin y la direccin se benefician de procedimientos normalizados pararecoger y evaluar la informacin.

5. El uso del EML y del seguimiento sistemtico asegura la continuidad del enfoquecuando se sustituye el personal original del proyecto.

6. A medida que ms instituciones adoptan el EML, puede facilitarse la comunicacinente los gobiernos y las agencias donantes.

7. El amplio uso del formato EML facilita la realizacin de estudios sectoriales y deestudios comparativos en general.

Como toda metodologa, el EML tambin tiene limitaciones derivadasfundamentalmente de que puede inmovilizarse el proyecto cuando se fosilizan losobjetivos y los factores externos especificados al comienzo. Esto se puede evitarmediante revisiones regulares del plan para volver a evaluar y ajustar los elementos

claves (problemas y estrategias).

Identificacin de actores y elaboracin del diagnstico.

Se procedi a la bsqueda de insumos para la realizacin de un inventario deinformacin (que incluy la Matriz Insumo-Producto de Baja California), se llevaron a

4 Ver Manual para la Aplicacin del Enfoque del Marco Lgico, Gloria Vela, Grupo de Trabajo NORAD

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cabo entrevistas y encuestas con productores, representantes de asociaciones,representantes de dependencias oficiales etc.

El diagnstico permiti identificar actores clave, mecnicas de funcionamiento yorganizacin del sector, analizar el entorno en el que se inscribe la produccinvitivincola de la regin, tanto en el nivel nacional como internacional y definir losprincipales retos. Los hallazgos del diagnstico se organizaron de manera sinttica enuna matriz que presenta las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas parael sector.5

Identificacin y prio rizacin de problemas.

Una vez que en el diagnstico se identificaron los principales problemas y ventanas de

oportunidad para el desarrollo del sector, se plante utilizar las ventajas y fortalezaspara corregir o paliar las situaciones de riesgo, debilidades y amenazas. Los problemasidentificados como fundamentales se tomaron como orientadores de los objetivos yacciones.Por suamplitud se distinguieron dos tipos de problemas, los generales y losespecficos. En trminos generales e podra decir que los problemas especficos soncausas y efectos de los problemas centrales.

Establecimiento de objetivos.

Se establecieron objetivos generales o globales, que definen el propsito y alcance delproyecto a largo plazo. Este objetivo se entiende como la gran Visin del proyecto.Tambin se formularon los objetivos especficos o inmediatos que reflejan los cambiosque el proyecto espera alcanzar en el mediano y corto plazo. Tiene que observarse unaestricta consistencia entre los objetivos a corto, medio y largo plazo.

La jerarquizacin de los objetivos por importancia y temporalidad hace explcita la lneade accin del Plan Estratgico.

Modelo de Solucin.

Para alcanzar los objetivos especficos establecidos en el Plan Estratgico (que a suvez se desprendieron del objetivo general) se formulan grandes lneas estratgicassobre las cuales se espera alcanzar resultados previamente definidos. Cada lneaestratgica tendr tambin un objetivo general y objetivos especficos que se reflejanen cada uno de los proyectos que integran dicha lnea estratgica.

5 Ver Matriz FODA.

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En la fase de modelo de solucin, se cuenta entonces, con un esquema de proyectosque concretizarn las actividades establecidas previamente en el Plan Estratgico.

Dicho esquema de proyectos da coherencia a la actuacin de los actores y establecelas tareas que habrn de realizarse para cumplir con los objetivos especficos del Plan.

Evaluacin y Monitoreo.

Con base en los resultados que se esperan alcanzar, conviene establecer indicadoresque nos permitan evaluar si stos se han alcanzado o no; as como realizar una tareade monitoreo de las actividades para ver qu tanto se alejan o aproximan a losobjetivos.

Este documento presenta el proceso hasta la cuarta etapa. De ah los pasos siguientesson el desarrollo del proyecto para cada una de las acciones planteadas y a partir destos las variables de control para evaluacin de la consecucin de objetivos (porejemplo: nmero de empleos generados, nmero de empresas establecidas, porcentajede aumento de la produccin, etc.).

ELEMENTOS CENTRALES DEL DIAGNSTICO

Esta informacin fue retomada, como mencionado anteriormente, de los otros

proyectos integrantes del proyecto general Plan de Accin para la Innovacin yCompetitividad de la Valles Vitivincolas de Baja California. El diseo del proyectoglobal buscaba precisamente que los aspectos de 1) Cadena de Valor, 2) PolticaFiscal para la Competitividad, 3) Impacto Socioeconmico del Modelo de Desarrollo y4) Proyectos Productivos Competitivos, 5) Integracin social y Autoestima, y 6)Proyectos Productivos para el Desarrollo Social diesen la informacin de soporte paralas propuestas que se exponen ms adelante como estrategias y proyectos. Cada unade las estrategias deriva de mera directa de los resultados ms importantes que arrojanlos informes individuales.

En este apartado slo se retoman algunos puntos de los aspectos de produccin paraenmarcar de manera muy general el planteamiento de las estrategias, pero se lograuna comprensin mayor del sentido e importancia de los proyectos profundizando enlos informes respectivos, sobre todo a partir de los diagnsticos socioeconmicos de lazona.

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Cultivo, produccin y consumo nacional6

El cultivo de la vid est circunscrito determinadas zonas cuyas caractersticas son

apropiadas para el crecimiento de la planta. Con base en las caractersticasgeogrficas, el clima y las propiedades del suelo, se han delimitado y reconocido

oficialmente ocho zonas propicias para la produccin de vino en Mxico.

Las ocho regiones vitcolas en el pas son las que aparecen en el siguiente mapa.

Figura 1: regiones vit colas de Mxico

Aunque existen regiones con una larga historia en la produccin de vinos (como la

regin de Parras de la Fuente, donde se produce vino desde 1539), la zona ms

propicia para la produccin de uva que es la materia prima del vino- es el estado de

Baja California.

De estas regiones, el principal productor nacional de uva es Sonora, que concentraalrededor del 70% de la uva industrial que se produce en el pas. Baja California

destaca como el segundo productor nacional, representando el 18 % de la produccin.

Es de destacarse el crecimiento de la produccin que se registra en el estado de

6 Este apartado se retom del subproyecto Poltica Fiscal para la Competitividad y del planteamientogeneral del proyecto.

Valles de Ensenada, B.C

Parras de la Fuente, Coah.

Tequisquiapan y San Juan

del Rio, Quertaro.

La Laguna

Delicias, Chihuahua

Sonora

A uascalientes

Zacatecas

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Zacatecas, mientras que, la produccin en Aguascalientes y Coahuila registra unadisminucin significativa.

Ensenada y Tecate producen algo ms del 90 por ciento de los vinos mexicanos ysumados su extensin territorial supera a la suma de la extensin de Colima, Nayarit,Aguascalientes y Morelos, por lo cual el impacto de proyecto es considerable tanto anivel sectorial como territorial. Adicionalmente, esta regin productora de vinos tiene lacapacidad y amplio potencial para generar productos y servicios emblemticos del pasfrente al mercado mundial del vino y del turismo, siendo entonces estratgico elimpulso de sus actividades productivas, sociales, culturales y ambientales, con unaperspectiva sustentable de largo plazo y altamente competitiva.

La vid es el frutal ms importante en Baja California. La superficie cultivada con esta

especie es de 2,400 hectreas (un tercio del potencial disponible), de las cualesalrededor del 90 por ciento tienen como objetivo la produccin de frutos paravinificacin. Su importancia econmica obliga a redoblar esfuerzos para impulsar a laregin con programas que atiendan el desarrollo de la industria e impulsen el bienestarsocial, as como consolidar al vino como actividad econmica estratgica del estado ydel pas, de alta calidad y competitiva a nivel global. De igual manera, el turismoenolgico y de enfoque cultural ms diverso forma parte de las actividades econmicascon mayor potencial en el norte de Mxico. Los valles vitivincolas de Baja Californiaestn en condiciones de convertirse en un poderoso factor de atraccin de visitantesnacionales e internacionales, desarrollando al conjunto de los servicios relacionados,con un impacto econmico que trasciende al entorno de la regin y del estado.

Segn la Asociacin Nacional de Vitivinicultores, al 2008 Baja California concentraba el83 por ciento de la produccin de vino, siguindole Quertaro con ocho por ciento,Coahuila con 4 por ciento, y Zacatecas con solamente el tres por ciento (ANV, 2008).En conjunto, se destinan cerca de 3,500 hectreas al cultivo de uva para produccin devino, de las cuales Baja California concentra poco ms de dos mil quinientas.De acuerdo a cifras al 2007 de la Asociacin Nacional de Vitivinicultores (ANV), laproduccin de vino en Mxico asciende a cerca de 14 millones de litros al ao.

Nuestro pas solamente aporta el 0.38% de la produccin mundial. En este sentido,Mxico ocup en el 2005 el lugar nmero 24, muy por debajo de sus principalescompetidores como Francia, Espaa, Estados Unidos, Argentina, Alemania, y Chile,que se encuentran dentro de los 10 principales pases productores de vino en elmundo.

15


19/52


No obstante, el potencial productivo de algunos de los estados vincolas esconsiderable. De acuerdo al Sistema Producto Vid de Baja California, existen 8 milhectreas con potencial productivo para incorporarse a la vid, de las cuales solamente

el 33.6 por ciento se encuentran sembradas (SPVB, 2012). Esto es, la capacidadproductiva podra llegar a triplicarse.Visto en perspectiva, la produccin del vino en Mxico alcanz su mayor nivelproductivo entre 1981 y 1986, aos en que se obtenan cerca de 30 millones de litrosanuales. Actualmente se produce un quinto de lo que se produca a mediados de losochentas.Las cadas han resultado particularmente fuertes durante los noventas, periodo en elque el pas consolida las bases de una poltica de liberacin comercial que involucr nosolamente el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN), sino tambintratados comerciales con Chile y la Unin Europea. Las tendencias ms recientes

tambin han sido a la baja. Se estima que en el 2010 se produjeron poco ms de 8 milmillones de litros, esto representa 6 mil millones menos que en el 2007 (Grfica 1).

Grfica 1. Evoluc in de la produccin y las ventas de vino mexicano, 1961-2010

Produccin (miles de litros)

2,000,000

7,000,000

12,000,000

17,000,000

22,000,000

27,000,000

32,000,000

1961

1963

1965

1967

1969

1971

1973

1975

1977

1979

1981

1983

1985

1987

1989

1991

1993

1995

1997

1999

2001

2003

2005

2007

2009

16


20/52


Estimacin del valor de las ventas de la produccin nacional (dlares) *

Fuente: con base en FAO (2013). (*) Las estimaciones del valor de las ventas se realiz con base en: el

precio aparente de la produccin exportada, la produccin reportada por FAO, y el valor de la facturacinque declar la Asociacin de Vitivinicultores en 2007 (ver Aguilar, 2008).

Mientras que la tendencia de la produccin vitivincola de los ltimos cinco deceniospresenta la forma de una u invertida, el del valor de las ventas presenta en general,una tendencia ascendente. Aunque se han presentado algunos altibajos, desde el 2005se facturan poco ms de 30 millones de dlares, una cantidad an muy modesta parael nivel de ventas alcanzado en otros pases. Las diferencias en tendencia entreproduccin y ventas, se debe a que el precio promedio de los vinos mexicanos hatendido a crecer considerablemente, reflejando con ello un cambio de estrategia del

ramo vitivincola nacional, la cual ha apostado por producir vinos de mayor calidad aprecios relativamente altos.

Grfica 2. Evolucin del consumo de vino en Mxico (litros por persona)

Fuente: con base en OIV (2013).

5,000,000

10,000,000

15,000,000

20,000,000

25,000,000

30,000,000

35,000,000

40,000,000

45,000,000

50,000,000

1961

1963

1965

1967

1969

1971

1973

1975

1977

1979

1981

1983

1985

1987

1989

1991

1993

1995

1997

1999

2001

2003

2005

2007

2009

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

17


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En lo interno puede afirmarse, que a pesar de que el nivel de consumo de vino enMxico es de los ms bajos del mundo, nuestro pas sera incapaz de cubrir lademanda nacional con su propia produccin. De hecho, el 60 por ciento del consumo

nacional se atiende con vinos importados (ANV, enero 2008). Esto se debe nosolamente a la desregulacin comercial en el sector, sino tambin a la declinacinsistemtica de la produccin nacional de vino antes citada, la cual ha conducido a queen la actualidad se produzca cinco veces menos caldos que en 1985, ao en que elpas alcanz su mximo nivel productivo desde 1960.

Tan slo atendiendo la demanda del mercado interno, podra multiplicarse por tres lafacturacin del sector vitivincola nacional. Las potencialidades al respecto sepresentan como muy significativas, sobre todo si consideramos que mientras a nivelmundial el consumo per cpita de vino ha tendido a estabilizarse, en el caso de Mxico

ha tendido a crecer, mantenindose no obstante en niveles muy bajos (Grfica 2).De hecho, al 2009 nuestro pas ocupaba el lugar nmero 41 en cuanto a volumenconsumido de vino, muy por debajo de Francia, Estados Unidos e Italia que ocupan demanera respectiva el primero, segundo y tercer lugar en consumo y del que proviene elgrueso de nuestras importaciones. Pero incluso entre los pases latinoamericanosMxico se encuentra rezagado en cuanto a consumo interno de vinos, estando pordebajo de Argentina que ocupa el noveno lugar, y de Chile que se ubica en la posicin23 (ver, WI, 2011 a).

Como puede observarse, un mayor impuesto especial al vino por concepto de IEPS,difcilmente podra inhibir todava ms su consumo en Mxico, lo cual depende nosolamente de la carga fiscal, sino tambin de la cultura y las costumbres alimenticiasdel mexicano.

4.1.12 Balanza comercial y posicionamiento de las exportaciones

En los ltimos aos las importaciones de vino por parte de Mxico se han elevadodesproporcionadamente, en comparacin con su capacidad de exportacin. Comoconsecuencia el pas arrastra un dficit creciente en su balanza comercial de vino que

al 2005, ascenda a poco ms de 100 millones de dlares y el cual se elev a 160millones en el 2010 (Grfica 3). Una cifra que contrasta con el supervit comercialcreciente que disfrutan pases como Espaa, Francia, Argentina y Chile. Tan slo enel 2005 este ltimo pas, alcanz un supervit de 850 millones de dlares en sucomercio internacional de vino.

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Los pronsticos inerciales indican que, de no introducir los cambios estructuralesnecesarios para incentivar al ramo, para el 2020 Mxico podra pasar del dficit de 160millones de dlares actuales a poco ms de 200 millones. Este escenario contrastara,

con el supervit de ms de 700 millones y poco ms de mil millones de dlares queArgentina y Chile de manera respectiva, podran llegar alcanzar para ese mismo ao decontinuar su actual crecimiento vitivincola (ver Grficas del anexo, A.1, A.2 y A.3).7

El dficit comercial del vino en Mxico ha tendido a crecer vertiginosamente, sobre todoa partir de la puesta en vigor del Tratado de Libre Comercio con Amrica del Norte(TLCAN). En la actualidad el vino importado procede principalmente de los pases conlos que se tiene tratado comercial, tal es el caso de Espaa, Francia y Chile, de loscuales proviene el 72 por ciento del vino de origen extranjero. Si agregamos a Italia yEstados Unidos, se tiene que casi el noventa por ciento del vino importado por Mxico

procede de tan slo cinco pases (Cuadro 1).

Grfica 3. Balanza comercial del vino de Mxico, 1961-2010

Dficit comercial de vino mexicano (miles de dlares)

7 Pronsticos inerciales elaborados por el Mtro. Cristian de la Luz Tovar, a partir de un modelo noestacional de series temporales que se sustenta en las series originales de 1961-2005.

180,000

160,000

140,000

120,000

100,000

80,000

60,000

40,000

20,000

20,000

1961

1963

1965

1967

1969

1971

1973

1975

1977

1979

1981

1983

1985

1987

1989

1991

1993

1995

1997

1999

2001

2003

2005

2007

2009

19


23/52


Dficit comercial de vino mexicano (miles de litros)

Fuente: a partir de FAO (2013)

Esta situacin ha variado un poco en los ltimos treinta aos. Espaa ha tendido aposicionarse cada vez ms en el mercado nacional, mientras que Francia y Chile hantendido a perder terreno. En la ltima dcada Chile perdi seis puntos de suparticipacin en las importaciones mexicanas, Francia la mantuvo, Espaa la elev enpoco ms de tres puntos, en tanto que la participacin de las importaciones italianas yargentinas, se elevaron en dos y tres puntos porcentuales en forma respectiva. Italia yArgentina se han constituido en competidores emergentes muy dinmicos, de los queproviene casi el 15 por ciento de las importaciones.

Por su parte, aunque la participacin de Estados Unidos ha tendido a contraerse, siguesiendo un competidor de gran relevancia, ya que aporta poco ms del 7 por ciento delas importaciones de vino mexicano.

Cuadro 1. Principales pases de donde provienen las importaciones de vino haciaMxico,

1990-2010 (Participacin y variacin porcentual)

1990 1995 2000 2010Proporcinacumulada,2010

1990-1995

1995-2000

2000-2010

1 Espaa 22.63% 21.86% 26.93% 30.42% 30.42% -0.76% 5.06% 3.49%2 Francia 40.61% 44.01% 23.94% 23.54% 53.95% 3.40% -20.07% -0.41%3 Chile 1.96% 8.61% 24.21% 18.16% 72.11% 6.65% 15.59% -6.05%4 Italia 1.96% 6.03% 5.57% 7.54% 79.65% 4.07% -0.46% 1.97%

5EstadosUnidos 11.32% 7.30% 9.97% 7.18% 86.83% -4.02% 2.67% -2.79%

6 Argentina 2.57% 0.92% 1.59% 5.29% 92.12% -1.65% 0.67% 3.70%7 Alemania 15.29% 8.95% 5.70% 4.96% 97.08% -6.35% -3.24% -0.74%

50,000

40,000

30,000

20,000

10,000

10,000

1961

1963

1965

1967

1969

1971

1973

1975

1977

1979

1981

1983

1985

1987

1989

1991

1993

1995

1997

1999

2001

2003

2005

2007

2009

20


24/52


8 Portugal 1.60% 1.45% 1.15% 1.31% 98.39% -0.15% -0.31% 0.17%9 Australia 0.00% 0.01% 0.12% 0.78% 99.17% 0.01% 0.11% 0.66%10 Sudfrica 0.00% 0.03% 0.06% 0.21% 99.38% 0.03% 0.04% 0.15%

Contribucintotal 97.94% 99.18% 99.25% 99.38%

Fuente: elaborado con base en FAO (2013)

En el Mapa 1 pueden observarse los flujos de las importaciones de vino hacia Mxico,los cuales cruzan la mayor parte de los pases europeos, Australia, Sudfrica,Norteamrica, y en particular, Amrica del Sur. En contraste, el flujo de exportacionesde vino mexicano se encuentra bsicamente concentrado en Norteamrica, J apn, y enmenor grado en Europa. Resalta el hecho, de que el vino nacional no ha podidoposicionarse en Amrica del Sur (ver Mapa 2).

An cuando el valor absoluto de las exportaciones mexicanas es todava modesto(cerca de 5 millones de dlares), su importancia relativa ha adquirido una significanciacreciente. Por una parte es destacable su cobertura geogrfica el vino mexicano llegaa cerca de 20 pases, su calidad y aceptacin mundial, y su relevancia cada vezmayor en relacin a la capacidad productiva nacional (Grfica 4).

Mapa 1. Flujo de importaciones de vino desde Mxico segn pases deprocedencia(Porcentaje del valor importado)

Fuente: a partir de FAO (2013).

21


25/52


Mapa 2. Flujo de exportaciones de vino mexicano segn destino (porcentaje delvalor exportado)

Fuente: a partir de FAO (2013).

El perfil de los pases a los que se destinan las exportaciones tiende a variar conrelativa rapidez. Por ejemplo, en el 2010 se facturaron 4.83 millones de dlares porconcepto de exportaciones mexicanas de vino, de los cuales casi el 40 por ciento losaport J apn. Esta situacin fue inusual, pues histricamente este pas asitico no hacontribuido ni siquiera con el 2 por ciento del valor del vino exportado.

Grfica 4. Evoluc in de las exportaciones de vino mexicano, 1961-2010

Exportaciones de vino mexicano (dlares)

500,000

1,000,000

1,500,000

2,000,000

2,500,000

3,000,000

3,500,000

4,000,000

4,500,000

5,000,000

1961

1963

1965

1967

1969

1971

1973

1975

1977

1979

1981

1983

1985

1987

1989

1991

1993

1995

1997

1999

2001

2003

2005

2007

2009

22


26/52


Participacin de las exportaciones en la produccin nacional (porcentajes)

Fuente: a partir de FAO (2013)

A fin de obtener una visin ms consolidada del perfil de pases que adquieren vinonacional. En la Grfica 5 se presenta la participacin promedio de los pasescompradores en las exportaciones mexicanas, respecto a los ltimos cuatroquinquenios (1995, 2000, 2005 y 2010). Se observa que histricamente se hadestinado el treinta por ciento de nuestras exportaciones a Estados Unidos, siguindoleIrlanda, J apn, Francia y Alemania. En conjunto, estos cinco pases dan cuenta deaproximadamente el 68 por ciento del valor de las exportaciones.

2.00

4.00

6.00

8.00

10.00

12.00

14.00

16.00

18.00

1961

1963

1965

1967

1969

1971

1973

1975

1977

1979

1981

1983

1985

1987

1989

1991

1993

1995

1997

1999

2001

2003

2005

2007

2009

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Grfica 5. Destino de las exportaciones mexicanas de vino, 1995-2010.Participacin promedio en los ltimos cuatro quinquenios (porcentajes)

Fuente: con base en FAO (2013)

Exceptuando a Francia y a Estados Unidos, puede observarse que entre los paseseuropeos que presentan una alta capacidad productiva e impuestos especiales de cero

a los vinos como Espaa, Portugal e Italia, son a quienes nuestro pas prcticamenteno les vende vino. Se observa adems, que es mnima la capacidad para exportar vinoa Latinoamrica: entre 1995 y 2010, las exportaciones a este continente apenasalcanzaron el 2.45 por ciento. Como era de esperar, prcticamente no se exporta nadaa Chile y hacia Argentina apenas el 0.2 por ciento del total.

0.02

0.05

0.06

0.09

0.100.10

0.15

0.21

0.22

0.25

0.29

0.38

0.49

0.51

0.56

0.61

0.64

0.76

0.86

0.96

1.05

1.43

1.47

1.91

2.57

3.04

3.43

3.59

6.03

6.43

6.65

12.4113.72 28.96

0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00

Venezuela

Croacia

Belice

Grecia

AustriaIslandia

Singapur

Honduras

Argentina

Guatemala

Noruega

AlemaniaOriental

Italia

Serbia

Polonia

Suazilandia

CostaRica

ElSalvador

Espaa

Finlandia

Suecia

ReinoUnido

PasesBajos

Canad

Blgica

Dinamarca

Eslovenia

Suiza

Alemania

Noespecificado

Francia

JapnIrlanda

EstadosUnidos

24


28/52


Durante la primera mitad de los ochentas, la proporcin de la produccin nacionaldestinada a exportaciones no llegaba al uno por ciento. Actualmente dicha participacines de casi 15 puntos porcentuales. Sin embargo, en los ltimos quince aos la

capacidad exportadora ha tendido a disminuir, si se valora esta en razn de suparticipacin en la produccin nacional.

Organizacin de la produccin y descripcin general de las empresas8

Los principales resultados del diagnstico empresarial trabajado en rea se resumenen los siguientes puntos.

1. Caractersticas de los establecimientos:

Giro: Empresas productoras y comercializadoras de uva, vino, y aceite de oliva.Tamao: Micro y pequeas empresas, con un rango de 3 a 28 trabajadores fijos yeventuales.Ubicacin: Valle de Guadalupe (31%) y Valles del Sur (69%).Capacidad de produccin: Desde 153 a 5,373 cajas al ao.

2. rea Administrativa

La mayor parte de las empresas examinadas operan a travs de una organizacin deestructura familiar donde las funciones directivas y la toma de decisiones estn a cargode sus propietarios. La estructura administrativa que manejan es funcional por reas odepartamentos, y carecen de organigrama y descripcin de puestos. El DirectorGeneral de la empresa por lo general es el encargado del rea productiva. La mitad delas empresas no tienen estructuras directivas formales como consejos deadministracin o vigilancia ya que an no se encuentran legalmente constituidas.Ninguna de las empresas examinadas cuenta con misin, visin y valoresdocumentados, mencionan contar con metas y objetivos sin embargo no se establecenpor escrito.

3. Recursos Humanos

El nmero de trabajadores contratados no supera los 30 de forma individual, pero enconjunto emplean alrededor de 125 personas. La mayora de los empleados soneventuales y residen en los valles vincolas. Los sueldos de los trabajadores eventualesson por jornada y se estiman en 150 pesos diarios y los trabajadores fijos reciben

8Este apartado se retom del subproyecto Proyectos Productivos.

25


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alrededor de 4000 pesos mensuales. La rotacin es casi nula en las empresas, realizanla induccin los directores generales y no tienen programas de capacitacinestablecidos.

4. Produccin

La produccin promedio de las empresas diagnosticadas (2010-2011) es de 1,446cajas de vino; la menor presenta153 cajas y la mayor 5,373. Ubicadas en los Valles deGuadalupe y Valles del Sur, las empresas presentan formas de produccin tantoartesanales como tecnificadas. El precio de las botellas de las casas varan de 150 a900 pesos, y los costos de produccin fluctan por mltiples situaciones, entre las msimportantes: 1) las caractersticas de la etiqueta producida (varietales, color yaejamiento), 2) la disposicin de uva propia, 3) el grado de tecnificacin utilizada, y 4)

el pago de impuestos. Slo los impuestos al vino elevan el costo de produccinalrededor de 35%9. Otro reto importante es la homogeneizacin de la calidad de losvinos.

5. Mercado

Los segmentos de mercado de las empresas estudiadas comprenden: turismo local(degustaciones), mercado alimenticio (restaurantes, hoteles, cocinas, restaurantes bary cafs), tiendas especializadas (vinateras), y cadenas comerciales (supermercados ytiendas de conveniencia). La mayor parte de las empresas concentran sus ventas anivel regional, su porcentaje de ventas nacionales no sobrepasa el 30%, y laexportacin an no figura en sus ventas. Las estrategias de penetracin son porcalidad (vinos boutique) o precios, y las estrategias de venta varan desde supromocin como atractivo turstico regional, participacin en las fiestas de la vendimia yeventos culturales, obtencin de premios nacionales, y manejo de pgina de internet. Elpago o comisin a distribuidores es una prctica comn para la venta nacional.

6. Finanzas

La contabilidad es una debilidad en la mayor parte de las empresas, los estadosfinancieros o no existen o es informacin incompleta que no ayuda a la toma dedecisiones. El manejo de crditos para la tecnificacin de la produccin es un riesgoque corren pocos empresarios y la mayor parte presenta falta de liquidez para invertir.

9 Los impuestos al vino son el IEPS (Impuesto Especial Sobre Produccin y Servicios) y el IVA (Impuestoal Valor Agregado).

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Las empresas incipientes manejan sus ventas a nivel local sin sellos fiscales y an noregistran la venta de vinos como actividad empresarial ante la Secretara de Hacienda.7. Conclusiones Generales

A pesar del creciente consumo de vino a nivel nacional y la aparicin de nuevosoferentes nacionales, la relacin esperada de beneficio tanto para productores comopara consumidores no se consuma debido a la competencia con vinos extranjeros conms aos en el mercado, y de igual o mejor calidad a precios inferiores10.

La tecnificacin en la industria vitivincola se convierte en una ventaja competitiva quese refleja en los costos y calidad del producto, sin embargo requiere un mayor grado deespecializacin, conocimiento y sobre todo fuertes niveles de inversin. Lo que seobserva es que el desarrollo de la industria vitivincola local se da de manera irregular y

slo unos pocos pueden aspirar a convertirse en casas vincolas competitivas amediano plazo.

MATRIZ FODA, PROBLEMAS Y OBJETIVOS

A manera de resumen, se exponen los principales hallazgos en el anlisis del entornodel sector, tanto en el mbito interno como en el externo, para conocer las fortalezas,oportunidades, debilidades y amenazas del mismo.

Fortalezas Oportunidades Produccin de una mercanca competitiva. Vocacin clara del rea. Agrupamiento industrial integrado (clster). Producto competitivo y de alto valor

agregado. Existencia de redes de cooperacin. Entorno natural adecuado. Recursos humanos calificados. Empresas con maquinaria y equipo

adecuado. Disponibilidad de tierras y vides

Disponibilidad de tierras. Mercado nacional creciente. Mercado internacional abierto. Presencia local de instituciones de

educacin e investigacin. Tratados comerciales internacionales. Apoyo de la Comisin Especial del

Congreso Federal para el sector. Ley Federal

Instrumentos de apoyo a la industria. Desarrollo de actividades tursticas

10 El consumo de vino en Mxico se ha duplicado, en el 2003 se estimaba en alrededor de 250 ml percpita (Chan J eniffer 2009) y para el 2010 es de 550 ml per cpita (Hervs Serra Ana, OficinaEconmica y Comercial de Espaa en Mxico, 2010). Las importaciones de vino han mantenido unatendencia ascendente, en 1996 se ubicaban por debajo de 10 millones de litros, desde el 2001sobrepasaron los 20 millones, y a partir del 2006 estn por arriba de 30 millones (Hervs Serra Ana,Oficina Econmica y Comercial de Espaa en Mxico, 2010).

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recuperables. Costo de la mano de obra. Capacidad de organizacin.

Diversidad de productores crecimiento delnmero de empresas.

complementarias. Visin de problemticas comunes. Relaciones con el valle de Napa.

Apoyo de Financiera Rural y FIRA.

Debilidades Amenazas

Escasez de agua y calidad de sta. Articulacin entre grandes y pequeos Poca disponibilidad de mano de obra. Infraestructura deficiente (agua,

comunicaciones, caminos rurales). Exclusin de algunos actores de las

iniciativas comunes. Desarticulacin en compra de insumos

(altos costos) Tamao de las empresas (capacidad de

produccin). Fragilidad de las redes de comercializacin

y costos de las acciones individuales. Tamao del sector. Aislamiento vinicultores/viticultores. Problemas de uso del suelo y del agua

(controles y permisos, abuso de autoridad). Inexistencia de inventarios actualizados de

cultivos y producciones. Instrumentos de apoyo a la industria

(crditos). Dbil posicionamiento en el mercado

nacional.

Reconversin de cultivos reaccionando almercado.

Poltica empresarial del gobierno delestado.

Drogadiccin y alcoholismo. Poca integracin con resto de poblacin

de los valles. Robo de produccin y equipo Falta de integracin de actividades

complementarias en el rea. Falta de agua: falta de infraestructura y

abastecimiento adecuados (uso urbano). Captacin del mercado por vinos

extranjeros ms baratos. Bajo consumo en el mercado nacional. Rgimen impositivo. Disminucin del cultivo de uva fina. Polticas arancelarias de apoyo como

sector naciente Falta de inversin en el sector (nuevas

empresas). Costo de los materiales

ESTABLECIMIENTO DE PROBLEMAS Y OBJETIVOS

A partir del diagnstico, se identificaron dos problemas centrales y dos objetivosgenerales que son los siguientes:

Problemas centrales Objetivos generalesCrecimiento de la actividad y desarrollo delrea.

Desarrollo de la actividad vitivincola yactividades conexas.

Poca articulacin entre los diferentes actores Establecimiento de un marco de planeacin

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para generar un proyecto comn y operativo. integral que permita la implementacin yseguimiento de un proyecto de desarrollo alargo plazo.Establecimiento de instancias de articulacindel proyecto territorial.

Problemas especficos

El trabajo directo con los vitivinicultores y los viticultores permiti detectar los siguientesproblemas especficos que son, algunos, causa y otros, resultado de los problemascentrales planteados.

Agua.

Usos del suelo. Rgimen impositivo. Apoyo insuficiente como sector prioritario. Restricciones a los clientes de Estados Unidos. Ausencia de actividades complementarias al sector vincola. Tasa de crecimiento de las plantaciones. Relaciones con algunas dependencias (incorporacin a polticas de sectores

afines o con proyectos compartidos). Comercializacin.

Capacitacin de personal para las empresas existentes y para que surjannuevas. Eficiencia en la produccin (cadena de valor). Crecimiento insuficiente para el crecimiento de la demanda Profesionalizacin y reconocimiento de profesiones, falta de contratacin de

especialistas. Vulnerabilidad de las ventas de los viticultores. Escasa redistribucin de beneficios a lo largo de la cadena productiva

(especializacin). Vialidades inadecuadas y falta de sealizacin. Ausencia de servicios suficientes para los visitantes.

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FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

ESTRATEGIA 1: CREACIN DE MECANISMOS DE ARTICULACION DE LOS

ACTORES DE LOS VALLES

PROYECTOS

1. Fortalecimiento del Sistema Producto Vid de Baja California

Acciones Plazos ResultadosDefinicin de la estructura del Sistema

Producto Vid, sus funciones y fuentes definanciamiento.

6 meses Documento para laconstitucin del Consejo.

Financiamiento del SPV (Dispersora,Estructura de gastos

Permanente Autonoma y capacidad degestin y accin de la

asociacin.

2. Normatividad estatal y local

ObjetivoRevisar las normatividades de mbito estatal y local que impactan en el desarrollo delas actividades propuestas para el rea y el desarrollo de las valles con el fin de:

Proponer ajustes para el mejor desarrollo de la zona. Utilizar los instrumentos de apoyo existentes.

Acciones Plazos ResultadosParticipacin en las actividades deplaneacin estatales y municipales(ver propuesta de la estrategia 2).

Los de planeacin en losdiferentes mbitos.

Incorporacin de lasdemandas del sector a las

polticas estatales ymunicipales.

Identificar las posibilidades de apoyogubernamental a las actividades del

sector.

Los de los proyectos delsector y determinadospor los acuerdos de

cooperacin con elgobierno.

Maximizacin del apoyogubernamental a las

iniciativas conjuntas del

sector.

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3. Regulacin de vinos importados

Objetivo

Desarrollar instrumentos legales que permitan evitar la competencia desleal, por bajosprecios, de los vinos extranjeros que acceden al mercado Mexicano.

Acciones Plazos ResultadosRevisin de las regulaciones (tratados yacuerdos internacionales) y deteccin de

puntos de conflicto.

6 meses Propuesta de modificacin delas normatividades.

Presentacin de la propuesta ante lasinstancias responsables.

1 ao Solicitud formal de toma demedidas.

ESTRATEGIA 2: PLANEACIN INTEGRAL

Objetivo generalA medio y largo plazo, asegurar la existencia de las regulaciones marco ynormatividades que coadyuven al desarrollo sustentable de los valles en consonanciacon su vocacin productiva.

A corto plazo, asegurar la conclusin de los proyectos ya emprendidos (1, 2 y 3) y elinicio del proyecto sobre agua.

PROYECTOS

1. Ordenamiento ecolgico y territorial (vocacin agrcola de los valles).

ObjetivoEstablecer los ordenamientos territoriales que aseguren el respeto a la vocacinagrcola de los valles, as como el uso ms adecuado del suelo para asegurar lasustentabilidad del desarrollo de la zona. Estos instrumentos de ordenamientoproporcionarn el marco de integracin de la conservacin del medio con el desarrollode actividades productivas en el rea.

Acciones Plazos ResultadosElaboracin del ordenamiento ecolgiconecesario en las reas consideradas.

9 meses Ordenamiento de las reasproductoras o que pueden

producir uva.Elaboracin de un ordenamiento territorial que 1 ao Ordenamiento para toda la

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incluya los valles. regin considerada deproduccin vitivincola.

Elaboracin de planes de ordenamientoespecficos para las zonas urbanas de los

valles.

1 ao Contar con el ordenamientourbano y un plan de desarrollo

de las infraestructuras yservicios en estas reas.

2. Implementacin y Seguimiento del Plan de Accin para la Competitividad delos Valles Vitivincolas de Baja California

Objetivo:Contar con un plan de accin que integre y ordene las diferentes acciones emprendidasen los valles para lograr:

El establecimiento de un marco de planeacin integral que permita laimplementacin y seguimiento de un proyecto de desarrollo a largo plazo. Desarrollo de la actividad vitivincola y actividades conexas (segn la propuesta

de desarrollo del Sistema Producto Vid de Baja California).

Acciones Plazos ResultadosElaboracin de los proyectos base de

acuerdos de cooperacin para el desarrollode los proyectos prioritarios del plan de

accin.

Permanente Firma de los acuerdos decooperacin y consecucin de

financiamiento para eldesarrollo de los proyectos.

Seguimiento de los proyectos y acuerdos decooperacin. Permanente Consecucin de los objetivos ymetas de los proyectosrealizados, evaluacin de los

proyectos.Revisin del Plan de accin: revisin deproyectos realizados y sus resultados, y

ajuste del plan de acuerdo con lo logrado, lopendiente y los problemas detectados.

Anual Actualizacin del plan,evaluacin de avances y

nuevas propuestas.

3. Participacin en el Plan de Desarrollo Municipal: infraestructura y servicios.

ObjetivoIncorporar las necesidades del sector vitivincola y de los valles de Guadalupe, SanAntonio de las Minas, San Vicente y Santo Toms a la planeacin municipal en losmbitos en que respondan al mbito de competencia del municipio, en particular en losaspectos de infraestructura, agua y otros servicios (recoleccin de basura), as comodelimitacin y atencin a las reas urbanas (de habitacin) de los valles.

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Acciones Plazos ResultadosEstablecer las necesidades de los valles en

aspectos de infraestructura servicioscompetencia del municipio de Ensenada.

6 meses Diagnstico cuantificado de

las carencias de la zona.

Coordinacin de las actividades deplaneacin con las del municipio y otras

entidades interesadas en la misma.

Permanente Establecimiento decompromisos con el municipiorespecto a su aportacin a las

necesidades de los valles.Revisin de los acuerdos sobre agua. 6 meses

Implementacin de un control del uso deagua.

1 ao Adecuacin al uso ptimo delrecurso

4. Revisin de los acuerdos de uso del agua y plan de uso sustentable del agua alargo plazo

Objetivo:En el corto plazo, regularizar la situacin existente respecto a acuerdos previos sobre eluso.

Acciones Plazos Resul tadosRealizacin del estudio hidrolgico de los

valles y elaboracin de un plan de uso

sustentable del recurso agua en la regin.

1 ao Generacin de un esquemaeficiente de uso y

preservacin del recurso.Renegociacin de los actuales acuerdos deabastecimiento de agua a la ciudad de

Ensenada.

18 meses Generacin de un esquemaeficiente de uso y

preservacin del recurso.Implementacin de las acciones contempladas

en el plan de uso sustentable del agua.2 aos Generacin de un esquema

eficiente de uso ypreservacin del recurso.

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ESTRATEGIA 3: COMPETITIVIDAD Y PRODUCCIN.

Objetivo general

Mejorar la competitividad de la industria vitivincola de los valles mediante accionessobre los aspectos relacionados con todas las etapas de produccin y el volumen ycalidad de sta.

Esta estrategia est muy relacionada con los resultados que se obtengan del estudiosobre la cadena de valor para el sector que se encuentra en curso.

PROYECTOS

1. Modernizacin de la industria de acuerdo a los resul tados de Cadena de Valor

y Proyectos Productivos (diagnsticos empresariales)

ObjetivoAsegurar que la tecnologa utilizada en cada una de las empresas relacionadas con laproduccin del vino en los valles es adecuada para alcanzar los estndares, eficienciay de calidad requeridos.

Acciones Plazos ResultadosGeneracin de una red de informacin sobre

innovaciones y tecnologa por etapas del

proceso productivo.

9 meses Nivelacin de los estndaresde produccin (a largo plazo).

Bsqueda de financiamiento para apoyar lasinnovaciones y tecnologa.

2 aos Mejora de la productividad y laproduccin.

Elaboracin de un programa de capacitacinen aspectos bsicos.

6 meses Nivelacin de los estndaresde produccin (a largo plazo).

2. Aumento de la produccin

ObjetivoAumentar la importancia del sector en la economa de la regin, en trminos departicipacin de valor agregado y de empleo.

Acciones Plazos ResultadosConclusin del estudio de la cadena de

valor.Permanente Diagnstico general del

proceso de produccin ydeteccin de problemas.

Estudios y plan hidrolgicos de los 1 ao Establecimiento del potencial

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valles (ver estrategia 2). de crecimiento de lasactividades de cultivo.

Creacin de nuevas empresas:capacitacin de viticultores y

productores artesanales, y de otrosempresarios (jvenes).

Crecimiento de las existentes: utilizaciny crecimiento de la capacidad instalada.

Permanente Aumento del nmero deproductores en el rea.

Aumento de la produccinvincola (cuantificacin segn

cadena de valor).

Atraccin de inversin: identificacin deposibles inversionistas para el rea.

Permanente Aumento de la dimensin delas empresas y del nmero de

stas.Proponer al gobierno del estado la

creacin de un programa exclusivo parael desarrollo del sector.

6 meses Creacin de un programaexclusivo para el sector

vitivincola.

3. Incorporacin de los v inos artesanales

ObjetivoSumar a los productores artesanales a las dinmicas del sistema y promover que sevuelvan empresas de dimensiones mayores en cuanto a produccin y empleo. Estaincorporacin tambin pretende garantizar ciertos parmetros de calidad del productovino de Baja California.

Acciones Plazos Resultados

Ver estrategia 3, proyecto 1 Modernizacin dela industria, accin Elaboracin de un

programa de capacitacin...

6 meses Nivelacin de los estndaresde produccin (a largo plazo)

Ver estrategia 3, proyecto 1 Modernizacin dela industria, accin Generacin de una red de

informacin sobre innovaciones...

6 meses Nivelacin de los estndaresde produccin (a largo plazo)

Elaboracin de un censo de productoresartesanales e incorporacin de los mismos a lasactividades del SPV acordes, a su tamao (por

ejemplo, muestras regionales, etctera).

Permanente Censo completo deproductores y potencialesempresas con potencial de

crecimiento.Elaboracin de propuesta de venta del vino a

granel en el rea.8 meses Aumento del mercado para los

productores artesanales yotros (potencial detonador decrecimiento de produccin).

Estudio de factibilidad de instalacin de unacooperativa que facilite cierta infraestructurade produccin a estos productores como forma

de aumentar su actividad.

6 meses Aumento de la produccinartesanal y potencial impulso

para el crecimiento de este tipode productores.

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4. Certificado Marca de Baja California

Objetivo

Reforzar la imagen distintiva del rea como generadora de un producto de calidad yestablecer un mecanismo de control de dicha calidad y contribuir a la generacin deimagen de mercado del vino bajacaliforniano.

Acciones Plazos ResultadosElaboracin de la NOM (incluyendo la

decisin sobre delimitacin de la Marca deBaja California).

1 ao Proyecto de criterios dereconocimiento como Marca deBaja California y definicin deestndares para la produccin.

Instrumentacin de la Marca de Baja

California.

2 aos Homogeneizacin de los

procesos productivos y de lacalidad del producto.Identidad clara del producto.

5. Control de calidad

ObjetivoMantener ciertos estndares de calidad para la produccin vitivincola de la regin; ladenominacin de origen y la NOM desarrollada en otras estrategias contribuirn afortalecer la imagen del producto.

Acciones Plazos ResultadosVer estrategia 3, proyecto Marca Baja

California2 aos dem.

Ver estrategia 3, proyecto Incorporacinde los vinos artesanales.

Varios plazos dem.

Ver estrategia 3, proyecto Materiaprima

Varios plazos dem.

6. Materia prima (de acuerdo a la propuesta de SEFOA para el rea)

ObjetivoMejorar y aumentar la cantidad de uva comercial local disponible para la industriavincola asentada en los valles.

Acciones Plazos ResultadosRealizacin del inventario de cultivos. 6 meses Evaluacin de la situacin de

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los viedos.Programa de apoyo a la recuperacin de

cultivos y orientacin hacia uva fina.2 aos Aumento de la calidad y

cantidad de la materia primapara la industria.

Promocin para crecimiento de plantacin. 2 aos Aumento del producto y de lacalidad del mismo.

Diseo de un sistema de monitoreo ycontrol de enfermedades.

1 ao Proteccin de los cultivos.

ESTRATEGIA 4: COMERCIALIZACION E IMAGEN DEL PRODUCTO

Objetivo general

Establecer un programa de imagen del producto que permita posicionar al vinobajacaliforniano en el mercado de manera acorde a las expectativas y objetivos de losproductores integrados en el SPV, as como diferenciar las estrategias por nichos demercado y tratar de maximizar la explotacin de los mismos.

PROYECTOS

1. Campaas de imagen del producto: vinos de Baja California (apertura demercados potenciales)

ObjetivoAbrir los mercados potenciales existentes, nacional e internacionalmente, para laproduccin vincola de los valles.

Acciones Plazos ResultadosRevisar el Programa de Promocin y

Cultura del Vino para definir mercados alos que se dirige.

3 meses. Programa de actividades paralos prximos 3 aos.

Identificacin de apoyosgubernamentales estatales (producto

emblemtico) y federales.

4 meses. Acuerdos de colaboracinpara desarrollar el programa

de Promocin.Definir los intereses promocionales de

las empresas.8 meses. Distincin de nichos de

mercado y de las estrategiasde cada grupo de

empresarios.

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2. Defini r las necesidades de comercializacin (cadena de valor) y generar unproyecto acorde a los diferentes tipos de produccin (posic ionamiento en elmercado)

ObjetivoEstablecer los diferentes tipos de mercado a los que se dirigen los integrantes del SPVy los mecanismos diferenciados de acceso al mercado por nichos (complementariedaden la captacin de mercado).

Acciones Plazos ResultadosElaboracin de un padrn completo de

productores con informacin sobretamaos de produccin y mercados

actuales.

1 mes. Diagnstico de prioridades yposibilidades de crecimiento.

Diseo de estrategias decomercializacin por segmento.

2 meses. Programa de actividades para2 aos (acorde con el

proyecto anterior a ste).Diseo de una campaa de publicidadpara la produccin vincola regional en

su conjunto.

4 meses Programa de actividades para2 aos (acorde con el

proyecto anterior a este).

3. Actualizar el estudio de mercado

ObjetivoCuantificar de manera precisa la dimensin y la naturaleza del mercado por estratos deproducto para dirigir mejor las estrategias de cada segmento de produccin.

Acciones Plazos ResultadosRealizacin del estudio de mercado. 6 meses. Estrategia de crecimiento y

posicionamiento en el mercado.

ESTRATEGIA 5: DIVERSIFICACIN DE ACTIVIDADES

Objetivo generalLograr que el desarrollo de la actividad vitcola y vitivincola arrastre el surgimiento deotras actividades relacionadas con ellas en los valles de forma que se diversifiquen lasfuentes de empleo e ingresos en el rea.

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PROYECTOS

1. Generacin de empleos en el sector y en servicios conexos

ObjetivoAumentar la capacidad de generacin de empleos del SPV y sus actividades conexas.

Acciones Plazos ResultadosInstituto de Capacitacin y Desarrollo, con

programas largos (carreras) y capacitacionestcnicas muy aplicadas (mecnica, etctera)para generar opciones de empleo para los

habitantes de los valles en reas de servicio a

las actividades principales.

3 aos. Formacin de recursoscapacitados.

Identificacin de pequeos negocios localescon potencial de desarrollo dentro del clster.

1 ao. Diagnstico de actividades conbase para crecer.

Incorporacin de la comunidadal proyecto de desarrollo del

rea.Ver estrategia 3, proyecto Aumento de la

produccin.dem. dem.

Desarrollar redes hacia fuera de los valles:Vnculos con el Instituto Culinario, con

proveedores, entre otros

1 ao Ampliacin de la oferta deactividades relacionadas con

el sector e incorporacin deactividades conexas a la

dinmica productiva.

2. Seguimiento del proyecto de la Ruta del Vino (de acuerdo con el proyectotrabajado con SECTURE)

ObjetivoInducir un desarrollo turstico sustentable en la regin vitivincola que permita unadiversificacin de la oferta turstica actual y generar con ello una oportunidad ms dedesarrollo econmico a los productores de uva, vinicultores y comunidad en general.

Acciones Plazos ResultadosDesarrollo de infraestructura y servicios

en los valles.3 aos. Equipamiento de los valles.

Oferta de actividades recreativas:campamentos, restaurantes (Instituto

2 aos. Ampliacin de la oferta deactividades recreativas

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Culinario de Baja California. vinculadas con las vincolas.Oferta de otros productos

complementarios: venta de productosfrescos, artesanas, etctera.

2 aos. Diversificacin de actividadeslocales.

ESTRATEGIA 6: SEGURIDAD EN LOS VALLES

Objetivo generalLograr que la seguridad pueda ser garantizada, tanto para los habitantes de los vallescomo para los visitantes.

Proyectos

1. Identificar problemas de seguridad de los valles que afectan negativamente asu desarrollo

ObjetivoElaborar un diagnstico de los problemas de seguridad que afectan a los habitantes y alas actividades productivas de los valles.


Elaboracin de un diagnstico. 6 meses Diagnstico con problemas

concretos identificados.Mejora de la infraestructura:

alumbrado, telfonos de emergencia,sistema de control de incendios, Cruz

Roja, capacitacin de los cuerposdelegacionales de polica y difusin de

la cultura de la legalidad.

Permanente Lograr que las condicionesgenerales del rea alienten la

llegada de visitantes einversionistas.

2. Retomar funcionamiento del Comit de Seguridad y generacin de propuestasconcretas.

ObjetivoEstablecer propuestas concretas a partir del diagnstico y formalizar un plan de accinrespecto al tema de seguridad.

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Elaboracin del plan de accin. 9 meses Propuesta canalizable a lasinstancias correspondientes.

Gestin de la propuesta de accionespara la seguridad en los valles eimplementacin total o parcial de la

misma.

Permanente Cobertura de las demandas entrminos de seguridad.

3. Seguimiento al proyecto de Integracin social y autoestima en los Valles.

ObjetivoEstablecer propuestas concretas a partir del diagnstico obtenido por el taller deIntegracin Familiar y Autoestima, el seguimiento al mismo dado con la Comisin

Estatal de Derechos Humanos y formalizar un plan de accin respecto al tema conapoyo del CET del Mar, el DIF y otras instancias.

Acciones Plazos ResultadosElaboracin del plan de accin. 6 meses Propuesta canalizable a las

instancias correspondientes.Gestin de las propuestas del plan para

implementarlas en las escuelas ycentros educativos y de los valles.

1 ao Implantacin de programas delDIF y de otros programas de

integracin social en los centroseducativos de la zona.

Gestin de las propuestas destinadas alos grupos de adultos, en particularmujeres.

1 ao Implantacin de los programasdel DIF y difusin del catlogode instituciones de apoyo.

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BIBLIOGRAFA

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