sayfa no

GĠRĠġ……………………………………………………………………………………….…1

BÖLÜM 1: BENCHMARKING KAVRAMININ DOĞUġU……………………………….2

1.1. BENCHMARKĠNG ……………………………………………….………………3

1.2. BENCHMARKĠNG’ ĠN UNSURLARI……………………………………….5

1.3. BENCHMARKING’ ĠN SINIFLANDIRILMASI……………………………..5

1.4. BENCHMARKĠNG’ĠN GETĠRDĠĞĠ SONUÇLAR…………………………..7

1.5. BIR BENCHMARKING ÇALIġMASININ YÖNETILMESI………………..8

1.5.1. PLANLAMA……………………………………………………………..9

1.5.2. ARAġTIRMA…….……………………………………………………10

1.5.3. GÖZLEM…………………………………………….………………...11

1.5.4. ANALĠZ………………………………………………………..……….12

1.5.5. ADAPTASYON……………………………………………….……….13

BÖLÜM 2 : BENCHMARKĠNG VE ÖĞRENME ĠLĠġKĠSĠ……………………………..14

BÖLÜM 3 : BENCHMARKING UYGULAMASINDA KARġILAġILABĠLECEK

TUZAKLAR………………………………………………………………………………...17

3.1. DESTEKLEYĠCĠ VE YÖNLENDĠRĠCĠNĠN EKSĠKLĠĞĠ……………………..17

3.2. EKĠBĠN YANLIġ KĠġĠLERDEN SEÇĠLMESĠ………………………………..17

i

sayfa no

3.3. EKĠPLERĠN YAPILACAK ÇALIġMAYI TAM OLARAK

ALGILAMAMASI…………………………………………………….…………17

3.4. ÇOK FAZLA ĠġĠN ÜSTLENĠLMESĠ…………………………………………..18

3.5. YÖNETĠCĠLERĠN GEREKEN ZAMANI KAVRAMADAKĠ ESNEKLĠĞĠ…..18

3.6. PROSESLERDEN ÇOK RAKAMSAL GÖSTERGELERE

ODAKLANILMASI………………………………………………………………18

3.7. BENCHMARKING’I ANA STRATEJĠNĠN PARÇASI YAPMAMA………..18

3.8. ORGANĠZASYONUN GÖREV, AMAÇ VE HEDEFLERĠNĠ YANLIġ

ANLAMA………………………………………………………………………….18

3.9. HER PROJENĠN DIġ GEZĠLER GEREKTĠRDĠĞĠNĠ DÜġÜNME…….……19

3.10. KONTROL EKSĠKLĠĞĠ……………………………………………………….19

BÖLÜM 4: DEV ĠġLETMELERDEN BENCHMARKING ÖRNEKLERĠ……………….20

SONUÇ……………………………………………………………………………………..22

KAYNAKÇA………………………………………………………………………………..23

ii

GĠRĠġ

Son yılların yeni kavram ve tekniklerinden birisi “kıyaslama” veya işletmeler

arası karşılaştırmalar olarak adlandırabileceğimiz benchmarking kavramıdır.

Esasında bir işletmenin, kendi faaliyetlerinin çeşitli yönlerini veya ulaştığı sonuçları,

belirli oranlar ve ölçütler içinde başka işletmelerle, endüstri dalı ortalamaları ile, eğer

hiçbiri olmazsa işletmenin önceki yıllar değerleri ile karşılaştırması yeni bir durum

değildir. Bu alanda en çok bilinen uygulamalar, karşılaştırmalı bilanço analizleri ve

finansal analizlerdir. İşletmenin çeşitli finansal ve performans göstergelerinin geçmiş

dönem değerleri ile, endüstri ortalamaları ile, bütçelenen hedefler ile ve nihayet

rakiplerinin değerleri ile karşılaştırılarak sonuç çıkarılması ve gerekli önlemlerin

alınması, basiretli yönetimin temeli olarak kabul edilmektedir.

Kıyaslama olarak adlandırılan yönetim kavramı da , esasında aynı amacı

gütmekte, fakat konuya çeşitli boyutları olan değişik bir çerçeveden bakmaktadır. Bu

boyutlardan birisi, kıyaslama yapılacak işletmenin en azından o endüstri dalındaki en

iyi işletme olmasıdır. Nitekim bir tanıma göre benchmarking “… ekonominin her

alanında en iyi performansa sahip işletmeleri bulmak, bunların karşısında kendi

performansını ölçmek, önce onlarla eşit düzeye gelmeyi, sonra da onların

performansını geçmeyi hedef olarak belirlemektir…” Bu çerçeve içinde bir işletme

tüm faaliyetlerini veya belli bir faaliyet grubunu, hatta belirli bir faaliyet grubu içindeki

belirli işleri benchmarking konusu yapabilir.

İkinci boyut, kıyaslamanın sadece aynı endüstri dalındaki işletmelerle sınırlı

kalmamsı gerektiğidir. Her işletme, tamamen farklı dalda çalışan başka bir

işletmeden pek çok şey öğrenebilir. Nitekim kıyaslama konusunda verilen klasik

örnek olan Henry Ford‟un bir mezbahayı gezerken görmüş olduğu yürüyen bant

uygulamasını alıp otomobil imalatına uygulaması örneği de kıyaslamanın bu boyutu

ile ilgilidir.

Üçüncü boyut ise, bu karşılaştırma ve kıyaslama işlemlerinin müşteri tatmini ve

kalite artırımı için sistemli bir şekilde yapılması gerektiğidir.

1

BÖLÜM 1: BENCHMARKING KAVRAMININ DOĞUġU

Benchmarking, 90‟lı yıllarda popüler olmuş ve yaygın bir şekilde kullanılmaya

başlamıştır. Fakat, kavramın esasının uygulanması çok eskilere dayanmaktadır.

Savaşlarda orduların güçlerini düşman ordular ile karşılaştırmasının ve buna bağlı

olarak kendi güçlerini arttırıp stratejik ve taktik kararlar almalarının, benchmarkingin

ilk uygulamalarından olduğu söylenebilir.

Aslında kavram, rekabet olgusu kadar eskidir. Çünkü bir kazananın ve

kaybedenin olduğu her yerde kaybedenin, zafere ulaşmak için kendisini kazananlar

ile karşılaştırarak eksiklerini tamamlamaya çalışması, bir benchmarking

uygulamasıdır.

Stratejik Planlama Tek Başına Yeterli Olmayabilir. Xerox, benchmarkingi

geliştiren ve uygulayan ilk şirketlerden biridir. 1976 yılında Japonların ürettiği ofis

makineleri pazara girmeye başladığında, 20 yıldır pazarda üstün durumda olan

Xerox‟un rekabet konusunda herhangi bir deneyimi yoktu. Japonların pazara

girmesinden 5 yıl sonar Xerox‟un karları, bir önceki yıla göre yarıya düştü. Bu durum,

Xerox‟u benchmarkingi temel alan sert bir gelişme programına sürükledi.

Ana fikir, şirketi harika sonuçlar elde eden şirketlerle karşılaştırmak ve

onlardan öğrenmekti. Xerox, kendi operasyonlarını diğerlerinin operasyonlarıyla

karşılaştırmalı olarak ölçerek, gelişmenin ve rakiplerini yakalamanın yollarını aradı.

Nihai amaç, şampiyonluğu yeniden elde etmekti.

Xerox, rakiplerinin ürünlerini nasıl geliştirdiklerini, ne kadara mal ettiklerini,

nasıl dağıttıklarını, pazarladıklarını ve sattıklarını, nasıl faturaladıklarını, hangi

destekleyici faaliyetlere önem verdiklerini, organizasyonlarının neye benzediğini ve

nasıl yönetildiğini, hangi teknolojiyi kullandıklarını araştırdı. Sonuç çarpıcıydı:

Xerox‟un maliyetleri, rakiplerine oranla çok yüksekti.

2

Yapılan bu çalışma gösterdi ki, Xerox‟un makine başına üretim maliyeti,

Japonların makinelerinin satış fiyatına eşitti. Xerox‟un stratejik planı, yıllık verimlilik

artışını %8‟e çıkarmayı hedefliyordu. Pazarda bu değer ortalama %3‟tü.

Benchmarking çalışması, Xerox‟un verimliliği %18‟e çıkardığı takdirde 5 yıl içinde

Japonları yakalayabileceğini gösterdi. Stratejik planlama, istenilen hedefe ulaşmak

için tek başına yeterli olmamıştı.

Benchmarking yoluyla Xerox, şu gerçeklerle yüzleşerek başarıya ulaştı:

Xerox‟un ürettiği 1 milyon parçadan 30.000‟i hatalıyken, rakiplerinde bu rakam,

1.000‟in altındaydı. Bu durum, Xerox‟un beş kat daha fazla mühendislik ve dört kat

daha fazla tasarım değişikliği yapmasını gerektiriyordu. Tasarım maliyetleri ise üç kat

fazlaydı.

1.1. Benchmarking

Benchmarking, bir işletmenin bilinçli bir şekilde, kendi faaliyet alanlarında en

başarılı firmaların uygulama süreçleri ile kendi uygulamalarını karşılaştırması ve elde

ettiği sonuçları, kendini geliştirmek için kullanması sürecidir.

Benchmarking, üstün performansa ulaşmak için yapılan araştırma sürecidir.

Üstün performansa, farklı organizasyonların yada organizasyonda yer alan farklı

birimlerin karşılaştırılarak, onların nasıl daha iyi yapabildiklerini öğrenmek amacını

taşıyan sistematik karşılaştırmalar yoluyla ulaşılabilir. Benchmarking‟ in amacı,

değişimin nerede ve hangi yolla yapılması gerektiğini tanımlayarak performans

düzeyini sürekli olarak yükseltmektir.

3

Tablo 1 : Benchmarking Nedir, Ne Değildir?

Nedir? Ne Değildir?

Sürekli bir süreçtir Anlık bir şey değildir

Değerli bilgi sağlayan bir

sorgulama sürecidir

Basit cevaplar sağlayan bir

sorgulama süreci değildir

Diğerlerinden öğrenme, yeni

fikirler için pragmatik (sebep-sonuç

ilişkisine dayalı) bir araştırmadır.

Kopyalama yada taklit etme

değildir

Zaman, emek ve disiplin isteyen

bir süreçtir

Çabuk ve kolay değildir

Herhangi bir faaliyetin gerçekten

gelişmesi için faydalı bilgi sağlayan, etkili

bir araçtır

Kuru gürültü yada geçici bir heves

değildir.

Benchmarking, başka birinin bir işte daha iyi olduğunu kabul edecek kadar

mütevazı ve onun nasıl yakalanacağını, hatta geçileceğini öğrenecek kadar zeki

davranmayı gerektirir. Bu tanım, benchmarkingin özünü, yani “ başkalarından

öğrenmeyi ” içine almaktadır.

4

1.2. Benchmarking’ Ġn Unsurları

Bencmarking‟in bugünkü uygulaması göz önüne alındığında, dört unsurdan

söz edilebilir:

Ölçme: Kendimizin ve kıyaslama eşlerimizin performans düzeylerini hem

karşılaştırmak, hem de gelişmeleri ifade edebilmek amacıyla ölçme.

KarĢılaĢtırma: Performans düzeylerini, süreçleri, uygulamaları ve benzeri

şeyleri karşılaştırma.

Öğrenme: Kıyaslama eşlerinden öğrendiklerimizi, kendi organizasyonlarımıza

aktarabilme.

GeliĢme: Herhangi bir benchmarking çalışmasının nihai amacıdır.

1.3. Benchmarking’ Ġn Sınıflandırılması

Kimlerle karşılaştırma yapıldığına ya da karşılaştırma da nelerin kullanıldığına

bağlı olarak benchmarking sınıflandırılabilir.

Kimlerle karşılaştırma yapıldığına bakarak bir sınıflandırma yaptığımızda:

I. Ġç Kıyaslama: Aynı organizasyon yada şirkette yapılan karşılaştırma.

Bu yöntemle, maliyet unsurları ve katma değer yaratmayan süreçleri

teşhis etmek mümkündür.

II. Rekabetçi Kıyaslama: Rakiplerle kıyaslama

III. Fonksiyonel Kıyaslama: Sizinle benzer işler yapan yada benzer

teknolojiler kullanan organizasyonlarla yapılan kıyaslama .

IV. Jenerik Kıyaslama: Endüstri yada pazarı dikkate almaksızın, en iyi

olanla kıyaslama

5

Neyin karşılaştırıldığına bakarak ise aşağıdaki sınıflandırma yapılabilir:

I. Performans Kıyaslama: Performans ölçütlerinin kıyaslanmasıdır. Sporla

ilgili bir örnek verirsek, engelli atlama da performans kıyaslaması, amacımızın ne

kadarlık bir yüksekliğe ulaşmak olduğunu söyler. Fakat bu yüksekliğe nasıl

ulaşacağımız konusunda bilgi vermez.

II. Süreç Kıyaslama: Performans ölçütlerinin ötesinde, süreçlerin sadece ne

kadar iyi yapıldıklarını değil, nasıl bu kadar iyi yapıldıklarını da karşılaştırmak. Sporla

ilgili örneğe dönersek bu yöntem, nasıl sıçrayacağımızı, hangi ekipmanı

kullanacağımızı gösterir.

III. Stratejik Kıyaslama: Stratejik kararların ve eğilimlerin karşılaştırılmasıdır.

Benchmarking‟in bu türü çok az kullanılır. Örneğimizde, bu karşılaştırma, hangi

atlama engelinin seçilmesi gerektiğini gösterir.

Değişik çalışmalar, en iyi sonuçların, diğer endüstrilerde yer alan şirketlerle

süreç kıyaslaması ve jenerik kıyaslamadan elde edildiğini göstermiştir.

Tablo 2 : DeğiĢik Benchmarking Kombinasyonları

İç Kıyaslama Rekabetçi

Kıyaslama

Fonksiyonel

Kıyaslama

Jenerik

Kıyaslama

Performans

Kıyaslama

Süreç

Kıyaslama

Stratejik

Kıyaslama

6

1.4. Benchmarking’in Getirdiği Sonuçlar

Operasyonel performansı, üretkenlik, birim maliyet ve kalite

açısından kıyaslamayı sağlar.

Kıyaslanan operasyonlarla ilgili olarak, en iyi uygulamaları ve

teknolojinin kullanımını görebilmeyi sağlar.

Organizasyondaki performans boşluklarını tespit eder ve bunları

yok edebilmek için yol gösterir.

Organizasyondaki operasyonel fonksiyonların birbirileriyle olan

ilişkilerini ortaya çıkarır.

Endüstrideki problemlerle baş edebilmek için, eldeki imkanları

daha iyi değerlendirebilme olanağı tanır.

Popüler hale gelmiş yanlış kavramları, bilimsel ve detaylı

analizler yoluyla defeder.

Operasyonel performans hedefleri için cüretkar fakat ulaşılabilir

hedefler koyar.

Benchmarking ve BPR, çarpıcı değişimler yaratır. Her ikisi de iş süreçlerinde

radikal değişikliklere yol açarlar böylece değişim mühendisliğinin bir parçasını

oluştururlar. Temel fark, BPR kullanılırken yeni sürecin gerekleri iç kaynaklar

tarafından saptanır. Buna karşılık benchmarking, sürecin tasarımı için gerekli gücü

dış kaynaklardan alır.

7

Aşağıdaki tabloda yer alan örnekler, bunu açıklayıcı niteliktedir.

Tablo 3 : Benchmarking’te Kullanılan DıĢ Kaynaklara Örnekler

Problem KarĢılaĢtırma

Hastanelerdeki hasta kabul

zamanlarının uzun olması

Otel resepsiyonları

Uzun makine hazırlık süreleri Formula 1 pit takımları

Hazır beton dağıtımının

planlanması

Sıcak pizza dağıtımı

Güç türbinlerinin bakımındaki

düzensizlikler

Uçak motorlarının bakımı

Mermi kovanlarının yuvalarının,

silindir şeklinde ve istenilen kalitede

üretilmesindeki zorluklar

Ruj tüplerinin üretimi

1.5. Bir Benchmarking ÇalıĢmasının Yönetilmesi

Benchmarking, her birinin amacı, bir organizasyonun iş süreçlerini geliştirmek

olan ayrı projelerin yönetilmesiyle olur. Bir benchmarking çalışması, aşağıdaki

faaliyetlerin yapılmasını gerektirir:

1. Kendi sürecimizi anlamak

2. Kıyaslama eşlerini tespit etmek

3. Kıyaslama eşlerinin süreçleri üzerinde çalışmak

4. Kendi süreçlerimizin ve kıyaslama eşlerinin süreçlerinin

arasındaki farklılıkları incelemek

8

5. Kıyaslama eşlerinden öğrenilenleri temel alan gelişmeleri

uygulamak

Benchmarking çalışmasını oluşturan basamakları tanımlayan birçok model

vardır. Bunlardan biri, az sonra kullanacağımız benchmarking çarkıdır. Bir

benchmarking çalışmasının süresi, kıyaslanan sürecin kapsamına bağlı olarak

değişir. Adaptasyon sürecinde yer alan “gelişmelerin uygulanması” aşaması,

genellikle uzun bir zaman alır.

1.5.1. Planlama

Planlama safhası dört temel faaliyeti içerir:

I. Kıyaslanacak sürecin seçilmesi

II. Bir kıyaslama takımının kurulması

III. Kıyaslanacak sürecin anlaşılması ve dokümante edilmesi

IV. süreç için performans ölçütlerinin belirlenmesi

Zaman ve para açısından baktığımızda benchmarking, en çarpıcı sonuçları

getiren yöntemdir. Bu nedenle kıyaslama, organizasyondaki herhangi bir süreci değil,

kritik süreçleri geliştirmek için kullanılmalıdır.

Kıyaslanacak süreç tanımlandıktan sonra, benchmarking sürecinin

sorumluluğunu alabilecek bir takım belirlenmelidir. Böyle bir takım normalde üç ila altı

kişiden oluşur. Fakat faaliyet alanına ve elverişli kaynaklara bağlı olarak bu sayı

değişebilir.

Kıyaslama takımının ilk görevi, seçilen süreci gözlemlemek, anlamak ve

dökümante etmektir. Planlama sürecinin son aşaması, söz konusu süreç için

performans ölçütleri geliştirmektir. Böylece mevcut süreçle, benchmarking çalışması

sonucu geliştirilen süreç arasında karşılaştırma yapmak mümkün olacaktır.

9

BPR‟ de bu aşama benzerlik gösterir. Benchmarking, bir sonraki adım olan

araştırma aşamasıyla BPR‟den ayrılır.

1.5.2. AraĢtırma

Benchmarking Çarkı‟na bakıldığında her aşamanın sırayla gerçekleştirildiği

düşünülebilir. Fakat pratikte bu böyle olmayabilir. Araştırma süreci, planlama

süreciyle eş zamanlı olarak gerçekleştirilebilir.

Araştırma aşamasında şunlar yer alır:

I. İdeal bir kıyaslama eşinin bulunması için kullanılacak

kriterlerin belirlenmesi

II. Olabilecek kıyaslama eşlerinin araştırılması

III. Adayların karşılaştırılması ve bir yada daha fazla eş

belirlenmesi

IV. Seçilen eşlerle temasa geçilmesi ve işbirliği için onay

alınması

Her olası organizasyonu araştırma sürecine katmak, araştırmayı karmaşık

hale getirebilir. Bunun için ideal benchmarking eşlerini bulmada kullanılacak kriterleri

özenle belirlemek gerekir.

Aşağıdaki hususlar bu konuda yardımcı olabilir:

I. Coğrafik yerleşim

II. Büyüklük

III. Kullanılan teknoloji ve pazar

IV. Endüstri

V. Yapı ve organizasyon

10

Olası eşleri bulabilmek için birçok kaynaktan yararlanılabilir. Organizasyonun

kendi ağı genellikle faydalı bilgiler içerir. Bu sayede, müşteri, tedarikçiler ve firma

hakkında birçok bilgiye ulaşılabilir. Konunun uzmanlarıyla da görüşülebilir. Örneğin

endüstriyel işbirlikleri, meslek odaları, faaliyet gösterdikleri sahayla ilgili önemli bilgiler

içerirler. Medya, kamu kuruluşları, Internet ve daha başka kaynaklardan da

yararlanılabilir. Bu aşama zordur ve hafife alınmamalıdır.

Olası benchmarking eşlerini bulduktan sonra seçim yapmak için, seçenekleri

karşılaştırmak ve son bir değerlendirme yapmak gerekir. Bu aşamada birden çok eş

seçilmesi önerilir. Genellikle bu sayı, 3 ila 5 arasında değişir. Seçilen her artı eş için

maliyetin artacağı açıktır fakat getireceği avantajlar daha ağır basar.

Araştırma aşamasındaki son faaliyet, benchmarking aşamasında yer alması

istenen eşlerle temasa geçmektir. Benchmarking eşlerinin sürece katılımını garanti

edecek kesin bir yol yoktur. Fakat bir “al ve ver antlaşması”na gönüllü olduğunuzu

belirtmek, iyi bir seçenek olabilir. Organizasyonunuzu eşlerinize açmak ve

benchmarking bilgilerinizi onlarla paylaşmaya hazır olduğunuzu belirtmek, olumlu bir

yanıt alma ihtimalinizi arttıracaktır.

1.5.3. Gözlem

Bu aşamada, planlama sürecinde kendi sürecimiz için yaptığımız

dokümantasyonu, benchmarking eşlerimizin süreçleri için de yapmamız gerekir.

Daha sistematik bir şekilde anlatmak gerekirse, bu aşamada aşağıdaki adımlar

izlenir:

I. Gerekli bilgileri ve bilgi kaynaklarını değerlendirmek

II. Gerekli bilgileri elde etmek için kullanacağınız araç ve

yöntemleri belirlemek

III. Bilgileri toplamak ve sorgulamak

11

Benchmarking bilgilerinin üç düzeyde toplandığı söylenebilir. Bunlar:

I. Performans

II. Uygulama

III. Uygulayıcılar

Bu düzeyler arasındaki farkları bilmek önemlidir. Performans düzeyi,

organizasyonun bir iş sürecini ne kadar iyi gerçekleştirdiğinin bir ölçüsüdür.

Uygulama, sürecin işleyişi ile ilgili detaylı bilgidir.

Kıyaslanan sürecin sizin organizasyonunuzda çalışıp çalışmayacağını

kestirebilmeniz için süreçte yer alan kişilerle ilgili bilginizin de olması gerekir.

Gözlem aşamasının son adımı, elde edilen bilgileri sorgulamaktır. Yapılan

çalışmanın iyi sonuç verebilmesi için, sorgulamanın bilgiler toplandıktan hemen sonra

yapılması önerilir.

1.5.4. Analiz

Benchmarking eşlerinin süreçleriyle ilgili bilgileri topladıktan sonra geliştirme

önerilerini tanımlamak için elde edilen bilgilerin incelenmesi gerekir. Analiz

aşamasında bu amaca yönelik olarak aşağıdaki adımlar izlenir .

I. Bilgileri sıralamak ve gruplamak

II. Bilgilerin kalitesini kontrol etmek

III. Bilgileri normalize etmek

IV. Performans boşluklarını belirlemek

V. Bu boşlukların nedenlerini belirlemek

İlk iki adım, doğru ve tam bilgilerin kullanılması açısından önemlidir. Normalize

etmek, tamamen farklı koşullara uydurmak anlamına gelir. Bu da genellikle pazar

şartlarını, değişik yasaları, maliyet düzeylerini vb. etkenleri elimine etmek için verileri

ortalama değerlere yada oranlara göre yeniden düzenlemeyi gerektirir.

12

Performans boşluklarının nedenlerini belirlemek için çok sayıda teknik

mevcuttur. Diğerlerine nazaran çok basit bir yöntem, süreçlerin akış diyagramlarını

doğrudan karşılaştırmaktır. Bu yöntem, yüksek performansa ulaştıran farklılıklar

hakkında pek çok bilgi sağlar. Bu amaca yönelik diğer araçlar, sebep-etki

diyagramları, ilişki diyagramları ve kök neden analizleridir.

1.5.5. Adaptasyon

Benchmarking çalışmasının son aşaması, adaptasyon ya da uygulama

diyebileceğimiz aşamadır. Adaptasyon aşaması dört adımdan oluşur:

I. İdeal süreci tanımlayın ve buna bağlı olarak uygulayacağınız

gelişme amaçlı faaliyetleri özetleyin.

II. Gelişmeler için hedefler koyun

III. Uygulama planı geliştirin, planı uygulayın ve gelişmeleri izleyin

IV. Benchmarking çalışması için son bir rapor hazırlayın.

Benchmarking çalışması tamamlandıktan sonra, tüm çalışmayı özetleyen,

çalışmadan çıkarılan dersleri ve gelecekteki çalışmalar için önerileri içeren son bir

rapor hazırlanmalıdır. Bu rapor, kıyaslama eşlerine, çalışmaya katılımlarının karşılığı

olarak gönderilmelidir.

13

BÖLÜM 2 : BENCHMARKĠNG VE ÖĞRENME ĠLĠġKĠSĠ

Büyüklük ve hiyerarşi, bir organizasyonun öğrenme hızını kontrol altında tutan

bir faktördür. Fikirlerin diğer firmalardan alınması, öğrenmeyi destekler. Küçük

şirketlerin, iyi fikirleri dışarıdan alma konusunda doğal bir eğilimleri vardır. Çünkü bu

şirketler genellikle kaynak sıkıntısı çekerler. Bu durum küçük şirketleri diğer

organizasyonların iyi yönlerini araştırmaya, karşılaştırmaya ve uygulamaya

itmektedir.

Benchmarking yoluyla öğrenmenin temelinde başkalarından öğrenmek yer

alır. Etkin bir benchmarking çalışması için gerekli nitelikler ile, hızlı öğrenen

organizasyonların nitelikleri birebir çakışmaktadır.

Benchmarking, başkalarının geliştirdiği ve uyguladığı konuları yeniden

bulmanın ve öğrenmenin anlamı yoktur anlayışını daha da ileri götürerek,

başkalarının en iyi şekilde yaptığı işleri tekrar keşfetmenin gereksiz olduğunu ortaya

koymuştur.

Harvard Business School araştırmacılarından bir grup, organizasyonların nasıl

öğrendiğini inceleyen bir çalışma yapmışlardır. Bu çalışmanın odak noktası, üretim

için öğrenmedir, ancak bütün öğrenen organizasyonlar için ortak özellikler

içermektedir.

Bu çalışma sonucunda, organizasyonların öğrenmesi ile ilgili olarak dört farklı

yol tanımlanmıştır:

I. Başkalarından öğrenme: Bu strateji, başkalarının

deneyimlerini araştırmak ve incelemek yoluyla öğrenmeyi esas alır.

Benchmarking'te bunlardan biridir.

II. Simülasyon: Bir yenilik söz konusu olduğunda, sonuçların

ne olabileceğini gösteren bir model kurmaktır.

III. Pilot uygulama: Bu strateji, yeni ürünü, hizmeti ya da pilot

programı, kontrollü bir şekilde küçük ölçekte işletme esasına dayanır.

14

IV. Deneyerek öğrenme: Gerçek uygulamalar yaparak

öğrenmedir

Bu anlatılanlardan sonra, başkalarından öğrenmenin getireceği üç temel

faydadan söz edilebilir:

I. Bu yol kullanıldığında, diğer yöntemlerden daha az

kaynağa ihtiyaç duyulmaktadır.

II. Bu yaklaşım, öğrenme sürecinin daha hızlı bir şekilde

başlatılmasını olanaklı kılar.

III. Organizasyonların, mevcut kültür ve yaklaşımlarından

farklı olarak diğer fikirlerden ve deneyimlerden yararlanabilmesini

sağlar. Dolayısıyla bu yöntemle kazanılan bilgiler, köklü değişikliklere

neden olabilir

Benchmarking, aslında başarılı bir davranışı taklit etmektir. Bu, Senge‟in,

Schein‟in ve diğerlerinin öğrenen organizasyonu – başarılı davranışın kurallarını

tanımlamaları sırasında savundukları şeydir. Eğer benchmarking‟le eş zamanlı

olarak, liderlik geliştirme ve öğrenme süreci başlatılırsa, iki süreç birbirini

destekleyecek, öğrenme ve etkileri olağanüstü biçimde artacaktır.

Daha önce benchmarking‟in beş adımından söz etmiştik. Bunlar

deneyimlerden yola çıkılarak tanımlanmıştır ve başka birtakım uygulamaların da

benzer sonuçları getireceği söylenebilir.

Öğrenme süreci, benchmarking‟le benzer bir şekilde tasarlanabilir ve

uygulanabilir. Bazen benchmarkingin amacı, arzu edilen şekilde gerçekleşmeyen bir

sürecin birebir karşılaştırma yoluyla düzeltilmesidir. Fakat, genellikle benchmarking,

merak, girişim ve öğrenmeyle karakterize edilen yeni bir kültürel anlayışa işaret eder.

15

Olması gereken, liderlik gelişimi ve öğrenmeyle ilgili bir projeyi benchmarkingle

birleştirmektir. Benchlearning adı verilen bu süreç altı adımdan oluşur:

I. Beceriyi kazanmak için gerekli istek ve arzuya sahip olmak

II. Konu hakkında kimlerin neleri bildiğini ortaya çıkarmak

III. Bilgiyi toplamak ve özümsemek

IV. Edinilen bilgiyi deneyimlerle birleştirerek organizasyona

aktarmak

V. Başarılı davranışı sistematize etmek ve iş sürecini

değiştirmek

VI. Yetenekleri geliştirmek: Bilgi ve beceriyi hayat geçirmek

Benchlearning‟ in amacı, bir kere ders almak değil, daha yüksek performans

ve başarı için sürekli bir öğrenme imkanı yaratmaktır. Bütün bunlar, değişimin doğal

ve sürekli olduğu bir iklim ve öğrenen bir organizasyonu ortaya çıkarır.

16

BÖLÜM 3 : BENCHMARKING UYGULAMASINDA KARġILAġILABĠLECEK

TUZAKLAR

Benchmarking tüm dünyada geçerliliği kabul edilmiş, iş performansını

geliştiren bir yönetim tekniğidir. İçeriğini anlamak kolay ve pek çok firmaca yararlılığı

ispatlanmış olmasına rağmen, bu basit kavramın üstesinden gelmeye çalışan bazı

organizasyonlar başarısızlığa uğramıştır. Yanlışlardan kaçınmak için yaygın şekilde

tekrarlanan hatalardan kaçınmak gerekir.

3.1. Destekleyici ve Yönlendiricinin Eksikliği

Benchmarking ekibi içinde bir lidere ihtiyaç vardır. Eğer yönetici projeden

bihaber ve ekibi sürükleyecek kişi olduğu konusunda bilgisiz ise proje başarılı

olmayacaktır.

3.2. Ekibin YanlıĢ KiĢilerden Seçilmesi

Göz önünde bulundurulması gereken nokta, proseste çalışacak kişilerin

konuya ait en çok bilgisi olanla ve problemleri tanımlayıp çözmede en yetenekli

olanların seçilmesi ve göreve getirilmesidir.

3.3. Ekiplerin Yapılacak ÇalıĢmayı Tam Olarak Anlamaması

Birinci sınıf performansı anlamaya çalışan takım, kendi firması ile çalışanlara

dair ilişki kuramamıştır. Eğer ekip çeşitli grafikleri çizemez, iş proseslerinin yazılı hale

getiremez ve prosesleri dökümante edilmiş organizasyonları benchmarking olarak

seçmezse etkili bir transferden söz edilemez.

17

3.4. Çok Fazla ĠĢin Üstelenilmesi

Ekiplerin üstlendiği işler yönetimi imkansız hale getirebilecek kadar çok ve

geniş alanı kapsayabilmektedir. Bu büyük alanlar daha küçük hale getirilmeli, daha

mantıklı yaklaşım olabilecek projeler yönetilebilir duruma sokulmalıdır.

3.5. Yöneticilerin Gereken Zamanı Kavramadaki Esnekliği

Yöneticiler , rekabet baskısı altında oldukları için, gelişen performanstan yada

hedef gösterilen tarihten ötürü hızlı bir şekilde sonuca ulaşılmasına ihtiyaç duyarlar.

Benchmarking projesinin başarıyla tamamlanabilmesi için gerekli zaman, çalışma ve

para için daha az bir değer biçme eğilimindedirler.

3.6. Proseslerden Çok Rakamsal Göstergelere Odaklanılması

Bazı firmalar hala benchmarking çalışmalarını, proseslerden çok performans

hedeflerine odaklanarak değerlendirmektedir. Böyle bir firma performans hedefine

ulaşsa bile tekrar aynı düzeye nasıl gelebileceği konusunda tam bir fikir sahibi

olmayacaktır.

3.7. Benchmarking’i Ana Stratejinin Parçası Yapmama

Benchmarking pek çok toplam kalite yönetimi tekniğinden biridir. Bu teknikler

yardımıyla, çevrim süresi kısalır, maliyetler azalır ve değişim miktarı minimuma

indirilir. Maksimum değer elde etmek için hepsinin birlikte uygulanması gerekir.

3.8. Organizasyonun Görev, Amaç ve Hedeflerini YanlıĢ Anlama

Çalışanlara, firma maçları ile ilgili bilgi vermek için çeşitli organizasyonlar

düzenlenir. Ama iki hafta sonra kimse hedef ve amaçları anlatamaz duruma gelir.

18

Benchmarking‟in uygulanacağı önceli alan yada prosesler için gerekli amaç

ve hedefleri açıklayamayan ekipler , organizasyonun en kritik proseslerini de

seçemeyecek durumda olurlar.

3.9. Her Projenin DıĢ Geziler Gerektirdiğini DüĢünme

Benchmarking projesi işleme konulduğunda , ilk reaksiyon bir seyahat

acentesi aramak ve geziler düzenlemektir. İyi yönetilen organizasyonlarla görüşmek

pozitif etki oluşturur ancak her zaman gerekli değildir. Yeterli bilgiler dış gezi

yapmaksızın ikincil kaynaklardan da toplanabilmektedir.

3.10. Kontrol Eksikliği

Proses geliştirildikten sonra yöneticiler bu çalışmadaki gelişim ve sonuçları

gözden geçirmek, kontrol etmek zorundadırlar. Projeye çalışanlar dahil edilirse, bu

çalışanlara da güçlenme fırsatı verilmiş olur. Bunun için çalışanların, benchmarking

partnerlerinin kim olduğunu, farkları kapatacak gelişimi ve buna nasıl katkı

sağlayacaklarını bilmeleri gerekir.

19

BÖLÜM 4: DEV ġĠRKETLERDEN BENCHMARKING ÖRNEKLERĠ

Lucas Industries

Zaman zaman benchmarkingin tohumları diğer Toplam Kalite Yönetimi kişisel

girişimlerinde görülebilir. Lucas Industries örneğini ele alalım.

1984‟te Lucas taki yönetim „rekabet avantajını gerçekleştirme planı‟ adını

verdikleri ve buna göre her yöneticinin dünyanın her hangi bir yerindeki en iyi şirket

içi rakibi seçip arasındaki farkı kapatacak bir plan geliştirmesini gerektiren bir sistem

geliştirdiler. Bu çalışmalar sırasında da çok başarılı sonuçlar elde ettiler.

Örneğin Cwbran‟daki “Lucas Hevy duty Breaking System” (Ağır Fren Sistemi

Hizmetleri) ve Almanya Koblenz‟deki “Lucas Car Breaking Systems” (Otomobil Fren

Sistemleri9 birimi arasında karşılaşmalar yapıldı. Ödüllendirme ve ücret sisteminin

karşılaştırılması Cwmbran‟daki bölümlerin 17‟den 4‟a inmesini sağladı. Konuyla ilgili

başka bir çalışmada sonuncunda da yıllık iş sözleşmeleri 5‟den 2‟ye düştü.

Volkswagen

Bazen bir şirkete sıradan bir ziyaret yaparken bile benchmarking yapılabilecek

uygulamalara rastlayabilirsiniz. Böylece durumlarda çalışma herhangi bir resmi ortalık

ya da iş düzenlemesi olmadan sürebilir. Japonya‟daki Toyota firması ile ürün

anlaşması yapmış olan Almanya‟daki Volkswagen‟ın birkaç yıl önce yaşadıkları

bunun örneklerindendir.

Toyota şirketin bir yetkilisi Almanyadaki Wolsvagen‟i ziyaret sırasında, 1000

tonluk “schuller” preslerini kurmanın 2 saat aldığını görüyor. Kendi fabrikalarında aynı

işlemin aynı işlenin aynı makinelerde 4 saat sürdüğünü bildiğinden bundan çok

etkileniyor.

Japonya‟ya döndüğünde müdürleri pres kurma süresini Volkswagen'in altına

düşürmeye zorluyor. Bunu sağlamak için Toyota‟dan eski bir endüstri mühendisinin

yardımını alıyorlar. 6 aylık sıkı bir çalışmadan sonra, süreyi 90 dakikaya düşürmeyi

başarıyorlar.

20

Tabii ki, bu süre herkesi memnun ediyor. Ancak 3 ay sonra genel müdür daha

ileri bir hedef konarak süre sadece 3 dakika olarak belirleniyor. Doğal olarak böyle bir

hedef önce imkansız görünüyor. Çünkü ekip var olan yöntemleri kullanarak mümkün

olan zamana zaten ulaşmıştı.

Bu, makine durdurma sırasında yapılan işi minimuma indirmek anlamına

geliyordu. Örneğin kalıplar önceden hazırlanabilir ve mekanizma basitleştirilebilirdi,

bu arada araçlar hazır tutulabilirdi. İşte tüm aşamalar yeniden analiz edilerek,

sonuçta tamamıyla farklı bir uygulama getiriyorlar. Üç ay içinde 3 dakikalı değişim

süresine ulaşılıyor. Bugün SMED (Kalıbın 1 dakikada değişimi) olarak bilinen kavram

dünyada yaygın olarak kullanılan bir yöntem.

Bu, bir üst düzey yöneticisinin kişisel olarak şirketi daha yüksek bir

performansa getirebileceğinin güzel bir örneği...

Eğer genel müdür Almanya‟dan dönüşünde müdüre sadece değişim zamanını

4 saatten 3 dakikaya indirmelerini beklediğini söyleseydi, büyük ihtimalle moraller

bozulacaktı. Ancak bu şekilde onları herhangi bir yerde mümkün olabilecekten daha

iyi bir performansa ulaşabileceklerini kendilerine ispat etmelerine fırsat verdi.

21

SONUÇ

22

KAYNAKÇA

EVANS, Joel R. Ve BERMAN, Barry ; Marketing , Seventhy Edition Practice Hall

Inc , New Jersey,1997.

Mc WILLAMS, Brian ; “ What’s Wrong With Benchmarking” , CFO:The

Magazine For Senior Financial Executives, Vol:11, Iss 5, May1995.

MORGAN, Jim ; “Benchmarking is not a Instant Hit”, Purchasing, Vol: 120, Iss

8, May 1996.

ÖZGEN, Hüseyin ve ÖLÇER, Ferit ; “Toplam Kalite Yönetiminde Benchmarking

uygulaması”, Standart Dergisi, sayı 44, Ağustos 1998.

SARUHAN, Halime Ġnceler ; Teknoloji Yönetimi, Desnet Yayınları, 1. Baskı,

Ġstanbul, 1998.

SÜRAL, Pınar; “Benchmarking” ,Ġ.Ġ.B.F. Dergisi, 9 Eylül Dergisi Yayınları, Cilt

11, Ġzmir, 1996.

KOKEL, Tamer ; İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları, 9. Baskı, Ġstanbul, 2003.

http://www.cvtr.net/makale/is_trend/benchmarking.htm.

http://skgk.beykent.edu.tr/ BENCHMARKING.htm.

23