10 Lecciones de Liderazgo Cristiano

1ra Lección: «Por la gracia de Dios soy lo que soy» por Samuel O. Libert

No sé si todos los líderes sienten lo mismo, pero a mí me agrada ser líder. Cuando era adolescente me preguntaba interiormente si eso no sería un pecado. ¿Es pecado sentir-se a gusto como líder?… Sí, cuando te mueve el orgullo. No, cuando sientes que Dios te llama a servir. Pero ¿qué pasa cuando ocurren ambas cosas al mismo tiempo?… Me sentía llamado a servir, pero el problema era mi orgullo. Tenía quince años y era presi-dente de la unión de jóvenes de mi iglesia. Deseaba ser admirado, elogiado, respetado. Soñaba con caminar en medio de la multitud y que la gente dijera al verme pasar: «Allí va Samuel, el líder». Soñaba con recibir aplausos y halagos. No era consciente de mis faltas. Días atrás un periodista le preguntó a una mujer que tiene liderazgo político en la Argentina: «Señora, ¿cuáles son sus defectos?» Ella contestó: «Mi defecto es no saber cuáles son mis defectos». Así era yo. En mi adolescencia imaginé que el diablo me lle-vaba a un monte para ofrecerme la fama y la gloria de este mundo. Una vez pensé en eso y tuve miedo. Lo recordé años después en Barcelona, cuando el pastor Bonet me condujo hasta la cumbre del monte Tibidabo para mostrarme una espléndida visión pa-norámica de aquella ciudad, y me preguntó: «¿Sabes por qué este monte se llama Tibi-dabo?». «No», —le contesté. «Hay una vieja leyenda», —me dijo, «que supone que aquí Satanás le mostró a Jesús el mundo y su gloria diciéndole: «Tibidabo, te lo daré». No lo he olvidado. He aprendido que en el liderazgo hay muchas tentaciones de gloria. Todo líder puede encontrarse con un Tibidabo. El Señor tuvo que quebrantarme un día, tiempo después, hasta llevarme a reconocer, como el apóstol Pablo, que tan sólo «por la gracia de Dios soy lo que soy» (1 Co. 15:10).Liderazgo MVP desea poder contribuir con el desarrollo del líder cristiano. Envia-nos tus preguntas o artículos a mivepo@gmail.com o luismcepeda@gmail.com .

Segunda lección: Ser líder no significa ser juez por Samuel O. Libert

Tenía dieciocho años y había ido a predicar ante una pequeña congregación en uno de los suburbios más pobres de la ciudad. Con el impulso propio de la edad dije algunas palabras muy fuertes, amonestando a los hermanos. Uno de ellos, anciano, interrumpió mi sermón y, puesto en pie, me dijo: «Usted es un mentiroso y un hipócrita». No supe qué hacer ni qué decir. En ese momento todos guardaron silencio y yo me sentí impul-sado a abandonar el púlpito. Pero no lo hice. Con los ojos nublados por las lágrimas tra-té de terminar mi mensaje sin referirme al incidente, agregué algunas frases más o me-nos incoherentes, e inmediatamente regresé a mi casa. Me sentía profundamente heri-do, humillado, agraviado, y lloré largamente. No quise reconocer que en mi mensaje yo había sido injusto con la congregación. Tampoco pensé que la reacción del anciano que me había reprendido era comprensible, pues había sido provocada por mi propia altivez. Además, considerándome lastimado por una grave ofensa, no tenía la menor intención de perdonar al culpable de esa agresión verbal. Comencé a cultivar pensamientos tan extravagantes como: «Esto me pasa por ser líder. Es el precio que tengo que pagar por el liderazgo. Soy una víctima de la agresión del pueblo, como Moisés en el desierto», etcétera. Hay muchos líderes que se sienten víctimas. En esos días me sentí un líder víctima. Es más cómodo sentirse víctima de una injusticia ajena que reconocer la injusti-cia propia. Abusando de mi condición de «líder incipiente» yo había prejuzgado a un grupo de fieles cristianos. Ser líder no significa ser juez. Gracias a Dios, muy poco tiem-

po después el anciano y yo pudimos llegar a una genuina reconciliación y a comprender mejor los valores del pasaje de Mateo 7:1-5.

Tercera lección: Además de ser fuerte, el líder debe saber perdonar por Samuel O. Libert

Esta lección se parece a la anterior, pero no es igual. En mis años de estudiante me to-có leer la novela gauchesca Don Segundo Sombra, del autor argentino Ricardo Güiral-des. Me sentí impactado por un pasaje en el que un hombre le daba algunos latigazos a un joven y le decía: «¡Hacete duro muchacho!» (hazte duro, muchacho). El doctor Stan-ley Jones, médico misionero en la India, afirmaba que sería ideal que el buen líder tuvie-ra piel de rinoceronte (¿o de hipopótamo?) para no sentirse herido por las flechas de sus adversarios. Desde distintos ángulos ambos escritores enfatizaban la importancia de la fortaleza del líder o del futuro líder. A veces un líder es objeto de ataques injustos, de acusaciones falsas, de intrigas palaciegas carnales. ¿Qué debe hacer? ¿lamentarse? ¿abandonar la carrera? ¿darse por vencido? Los grandes hombres de la Biblia pasaban a través de tales crisis tomados de la mano de Dios. El apóstol dijo a los cristianos de Corinto: «Yo en muy poco tengo el ser juzgado por vosotros, o por tribunal humano; y ni aun yo me juzgo a mí mismo. Porque aunque de nada tengo mala conciencia, no por eso soy justificado, pero el que me juzga es el Señor» (2 Co. 4:3,4). El verdadero líder es fuerte. El verdadero líder sigue adelante. El verdadero líder ama a toda la gente. El verdadero líder perdona, como el gran líder Esteban perdonó a sus victimarios.

Cuarta lección: “El líder cristiano no da órdenes, sino que las recibe del gran Jefe y las obedece” por Samuel O. Libert

Varios pastores viajábamos en un autobús rumbo al sur de la Argentina. A mi lado se sentó un veterano siervo de Dios, mucho mayor que yo. En un momento de la conver-sación me dijo: «Casi todo líder suele atravesar un proceso hacia la madurez. Durante el primer período cree que puede alcanzar todo lo que se proponga. En el segundo perío-do se siente frustrado y piensa que no puede hacer nada. Y en el tercer período com-prende, por fin, que sólo Dios es el que hace todas las cosas». Aunque no se lo dije, yo me sentía en el segundo período, ¡y en el primero me había ido bastante mal!… Tenía poco más de veinticinco años de edad. Había alcanzado ciertas ventajas materiales en una gran compañía de seguros, ocupaba también varios cargos denominacionales, pero me sentía desconcertado. Las cosas no salían como yo quería. No estaba satisfecho. En realidad, arrastrado por la inercia, seguía dedicándome a las tareas del primer perío-do, pero ya no creía que podría conseguir todo lo que me propusiera. Me hallaba exac-tamente en la condición descrita por mi compañero de viaje. Pensaba que no podía ha-cer nada más. Pero, a causa de la plática, vinieron a mi memoria unas palabras de la Bi-blia: «Dios es el que en vosotros produce así el querer como el hacer, por su buena vo-luntad» (Fil 2:13) ¿Qué lugar había dado a Dios en mis planes?… Claro, eran mis pla-nes. Yo los hacía, y después pedía que Dios «pusiese su sello de aprobación». No esta-ba habituado a pensar seriamente en los planes del Señor y seguirlos. Un amigo me dijo una vez: «El líder cristiano no da órdenes. El líder cristiano recibe órdenes del Gran Jefe y las obedece». Tenía razón. Tuve que aprenderlo.

Quinta lección: Un líder debe trabajar en equipo por Samuel O. Libert

En los primeros años de mi liderazgo pretendía hacer todas las cosas solo. No sabía tra-bajar en equipo. A veces me sentaba ante la máquina de escribir hasta la madrugada. Viajaba por la noche a Buenos Aires (o a otra ciudad), tenía reuniones todo el día, y re-gresaba a Rosario viajando otra vez durante la noche siguiente. Generalmente eso ocu-rría los sábados. Cuando llegaba a mi casa ya era la mañana del domingo y debía ir a

predicar a la iglesia, además de enseñar en una clase de la escuela dominical. Después comía velozmente, dormía una breve siesta e iba a ocupar nuevamente el púlpito. Du-rante la semana también trabajaba con un ritmo acelerado y obsesivo. Así se veía afec-tada mi vida familiar y se deterioraba mi salud física, emocional y espiritual. En lo físico, porque no tenía suficiente descanso. En lo emocional, porque vivía preso de toda clase de tensiones. En lo espiritual, porque era mal mayordomo del tiempo y eso me llevaba a abandonar responsabilidades en el hogar y a descuidar muchos aspectos de la misión de la iglesia. Muchas veces mi esposa tenía que reemplazarme. Pero un día, durante los momentos humorísticos de un campamento evangélico, unos jóvenes imitaron risueña-mente mi manera de ser. Lo hicieron con mucha sabiduría. Esa hora amena me trajo un mensaje del cielo. Fue como la voz de Jetro diciéndole a Moisés: «No está bien lo que haces. Desfallecerás del todo… No podrás hacerlo tú solo» (Ex. 18:17,18). Y el consejo de Jetro seguía: «Además escoge tú de entre todo el pueblo varones de virtud, temero-sos de Dios, varones de verdad, que aborrezcan la avaricia; y ponlos sobre el pueblo por jefes de millares, de centenas, de cincuenta y de diez. Ellos juzgarán al pueblo en todo tiempo; y todo asunto grave lo traerán a ti, y ellos juzgarán todo asunto pequeño. Así aliviarás la carga sobre ti, y la llevarán ellos contigo» (vv. 21,22). Hasta entonces Moisés contaba con el apoyo de «los ancianos de Israel» (Ex. 3:16), pero en el ejercicio concreto del liderazgo y la atención del pueblo, él estaba completamente solo (Ex. 18:13-16). Necesitaba tener un equipo bien organizado, un grupo de colaboradores con quienes compartir el liderazgo. Jetro le mostró el camino. Y a mí también. Un líder debe trabajar en equipo.

Sexta lección: El líder sabe ganar y perder sus batallas por Samuel O. Libert

Todo líder tiene que acostumbrarse a perder algunas batallas. A veces perdemos en un debate con los demás miembros del equipo, porque los demás tienen razón y nosotros no. Otras veces, aunque tengamos la razón, también perdemos porque ellos analizan el

asunto desde otro punto de vista. Lo difícil es decidir qué pasos vamos a dar después de perder la batalla. En general, las batallas protagonizadas por el liderazgo no son sobre temas teológicos sino sobre criterios administrativos y otros asuntos prácticos. Por ejem-plo, suele ser un debate relativo a la computadora que hay que comprar para la tesore-ría, porque es necesario reemplazar el modelo que estamos usando actualmente. O una discusión sobre las características que debe tener la ampliación y reparación del edificio dedicado a la educación cristiana. O un estudio para coordinar los calendarios de activi-dades de todos los organismos de nuestra iglesia. Etcétera. Si perdemos la batalla, el primer paso es aceptar la voluntad de la mayoría, salvo que la mayoría haya tomado de-cisiones antibíblicas, como —por ejemplo— suprimir la Cena del Señor, abandonar la práctica del bautismo, o negar alguna doctrina fundamental. Fuera de tales excepciones, es bueno someterse democráticamente a lo que los demás hayan resuelto aunque no nos agrade el tipo de computadora o el color de la pintura del edificio. El segundo paso es no comentar con otros hermanos nuestro disgusto por la decisión adoptada. La siem-bra de críticas produce malos frutos, sobre todo cuando procede de un líder. El líder no ha de ser hipersensible, sino maduro.

Hay denominaciones, iglesias y organismos varios que eligen a sus directivos mediante el voto de sus miembros. Si un líder no resulta nombrado, debe aceptar ese hecho sin sentirse menospreciado por sus hermanos. El liderazgo no siempre depende del cargo que uno ocupa. A Diótrefes le gustaba «tener el primer lugar entre ellos» (3 Jn. 9); pero él no era realmente un líder. Los que no son verdaderos líderes se envuelven en guerras despiadadas contra hermanos que están en el liderazgo, como si ignorasen que Dios nos ha dado espíritu de dominio propio (2 Ti. 1:7) para todas las circunstancias.

El tercer paso es orar por los que ganaron la batalla y brindarles nuestro amor fraternal. Un predicador latinoamericano dice: «no ores a los santos; ora por los santos, por tus hermanos en la fe». La oración favorece la unidad. En mi congregación hay un equipo de 56 líderes fieles, hombres y mujeres que sirven al Señor y trabajan en la iglesia. No todos piensan igual. No todos tienen los mismos criterios. Pero ellos saben ganar y, so-bre todo, saben perder batallas. Permanecen unidos en sus respectivos ministerios, sin magnificar sus diferencias de opinión. Eso es lo que Pablo pidió a Evodia y a Síntique (Flp. 4:2). Así la iglesia de Filipos podía regocijarse en el Señor.

Séptima lección: Las críticas deben hacer crecer al líder por Samuel O. Libert

Un buen líder no debe limitarse a aceptar las críti-cas. También tiene que investigar si las críticas son fundadas y cambiar lo que haya que cambiar. No es extraño que algunas veces los líderes oiga-mos ciertas críticas asumiendo una actitud de tole-rancia y benevolencia, para después echarlas en saco roto sin analizarlas seriamente. Por supuesto, no sería sano rasgarnos las vestiduras y mesarnos los cabellos si creemos que las críticas son injus-tas (tal vez no sean tan injustas). Pero tampoco es sano actuar con indiferencia ante las críticas razo-nables. Es obvio que todo líder está expuesto a la

crítica, porque cumple su ministerio ante la mirada de muchos. Pero no debe ignorar la opinión de sus críticos. Jesús preguntaba: ¿Quién dice la gente que soy yo?» (Lc. 9:18). Había distintas respuestas en cuanto a su identidad. También había personas que lo ad-miraban y otras que lo rechazaban. A veces caemos en el error de citar al Quijote cuan-do dice: «¿Ladran, Sancho? Señal que cabalgamos». Es mejor dejar a Cervantes y ave-riguar si las críticas pueden ayudar a mejorarnos y crecer. Hay líderes que imaginan que cada crítica es un ataque. Es mejor reconocer que cada crítica es un desafío, un reto que nos impulsa a seguir perfeccionando nuestro ministerio. Yo agradezco a mis críti-cos. Unos corrigieron mis errores en el púlpito. Otros señalaron mis defectos en el minis-terio. Algunos me dieron nuevas ideas. Hubo cosas que me dolieron, y otras me hicieron sonreir. Pero todas las críticas son y siguen siendo útiles. Pienso que, en última instan-cia, las críticas son herramientas en las manos del Gran Alfarero.

Octava lección: Los líderes deben tomar decisiones difíciles, confiando en el Señor por Samuel O. Libert

Años atrás unos jóvenes me preguntaron si entre los instrumentos musicales que se usaban en el culto podían incluir una batería (un conjunto de instrumentos de percusión como los que tienen las bandas de rock, jazz y otros ritmos). Como entonces el uso de las baterías no se había generalizado tuve algunas dudas. Pensé en las tradiciones de mis padres y otros antepasados. Consideré también las antiguas costumbres de algunos diáconos y ancianos de la congregación que antaño habían llegado desde distintas re-giones de España, Polonia y Holanda. Y contemplé, además, lo que dirían otras iglesias y otros líderes. Durante unos días tuve la intención de contestar «no». Hubo una época en que el órgano, el piano y el armonio a pedal eran los únicos instrumentos musicales aceptados en los cultos. Me acordaba de los muchos hermanos mayores que se habían

escandalizado por el uso de guitarras en las reuniones. Sin embargo, leyendo el salmo 150 y otros pasajes vi que la Biblia apoyaba el uso de toda clase de instrumentos en la alabanza. Entonces dije que «sí»

La historia no terminó allí. Pocas semanas después un anciano de la congregación en-fermó gravemente. Me llamó a su lecho de muerte y me dijo: «Mi última voluntad es que en la iglesia deje de usarse la batería. Que tal instrumento nunca vuelva a oírse en los cultos». Por supuesto, no era el momento de iniciar una discusión. Leímos unas porcio-nes de la Biblia, como el salmo 23 y otros pasajes de inspiración, y oramos. Pocas horas después, este querido anciano partió a la eternidad. ¡Pero varios hermanos se habían enterado de su última voluntad! ¿Qué hacer? Se planteaba un conflicto entre la voluntad del anciano, la de los jóvenes y, por encima de todo, la de Dios. Como líder debía tomar una decisión en consulta con mi equipo, o tendría que llevar el asunto a la asamblea ge-neral de los creyentes miembros de la iglesia para que ellos resolvieran el problema después de un debate que podría causar dolorosos enfrentamientos. Oramos mucho y pensamos: «Un día estaremos en el cielo con este amado anciano, y allí conversaremos sobre el tema. Mientras tanto, por ahora vamos a seguir usando la batería en los cultos y veremos qué pasa». Nadie se opuso, y la iglesia fue grandemente bendecida. Muchos jóvenes fueron ganados para Cristo. Aquella batería se siguió usando con inteligencia, sin caer en el vicio del ruido ensordecedor. Hemos aprendido que Dios quiere que los lí-deres se atrevan a tomar decisiones difíciles, confiando en Él. «Jehová dijo a Moisés: ¿Por que clamas a mí? Di a los hijos de Israel que marchen» (Ex. 14:15).

Novena lección: El líder no Debe tener un Ministerio Selectivo para Agradar y Satisfacer por Samuel O. Libert

En un hermoso país, que aquí prefiero no identificar, fui invitado a predicar en varias campañas de evangelización durante un mes en distintas ciudades, como lo hacía de vez en cuando en otros lugares. En una de las cruzadas me acompañó todos los días un buen cantante cristiano. La noche de apertura, mientras él cantaba su primera canción, algunos muchachos se burlaron a gritos, le silbaron y le arrojaron colillas de cigarrillos y cáscaras o pieles de frutas. Después todo prosiguió normalmente. El programa de la co-misión organizadora indicaba que en el momento de la invitación el cantante debía ento-nar el himno «Tal como soy» u otro similar. El pianista tocó el preludio dos o tres veces, pero el cantante se negó a cantar. Fue un momento difícil, aunque ello no impidió que hubiera decisiones. Al terminar la reunión conversé con él. Me dijo literalmente: «No quiero cantar para un público inculto». Le contesté: «Tú no debes cantar para el público. Tú tienes que cantar para Dios. Además, entre ese público, como tú lo llamas, hay cen-tenares de personas que necesitan entregarse a Cristo. Invítalas con tu canto a aceptar al Señor. No eres un artista que busca los aplausos de la gente. Eres un líder que con-duce a las almas a los pies del Salvador». Pero mi exhortación fue inútil. Aquel cantante, joven aún, quería tener un ministerio selectivo, destinado a los que él deseaba halagar y satisfacer, que supieran apreciar su arte, su calidad interpretativa, y no a aquellos que él consideraba «público inculto». Esto ocurrió hace mucho tiempo, pero entonces me hice una pregunta que sigo repitiendo: ¿No hay líderes de todo tipo, no sólo cantantes, que por su propia decisión se limitan a ministerios selectivos, buscando agradar a determina-do tipo de personas al margen de las verdaderas necesidades de la gente sin Cristo y

del pueblo de Dios? ¿no se parecen a los falsos profetas?… Durante la «reunión cum-bre» de los reyes Acab, de Israel, y Josafat, de Judá, unos cuatrocientos profetas falsos se complacían en halagar a los distinguidos soberanos y sus acompañantes. Se trataba de un público selecto. Había que decir y hacer cosas agradables. El líder del grupo, Se-dequías, hijo de Quenaana, aseguraba que Jehová le había revelado que Acab y Jo-safat se apoderarían de la ciudad de Ramot de Galaad, que estaba bajo el control de Si-ria. Eso era lo que los reyes querían oír. Sin embargo, perdieron la guerra (1 Re 22 y 2 Cr. 18).

Décima lección: El líder no debe sacar ventaja propia de sus relaciones con políticos por Samuel O. Libert

En América Latina la inestabilidad política no es extraña. En su historia se notan con cierta frecuencia los cambios de gobierno por golpes de estado o movimientos revolucio-narios. La actividad de las guerrillas ya no sorprende a nadie. El problema para un líder cristiano es el riesgo de equivocar su estrategia. He predicado en casi todos los países de América Latina, con toda clase de gobiernos. Años atrás, al terminar un programa de televisión en un país que no era el mío, recibí la llamada de un dictador latinoamericano. Me llamó directamente a la estación, un minuto después de haber finalizado mi plática, y me dijo: «Preséntese mañana a las 10 a.m. en el Palacio de Gobierno. Identifíquese an-te la guardia, y ellos lo llevarán a mi despacho. Quiero que conversemos personalmen-te». Como es lógico me presenté a la hora señalada y fui inmediatamente recibido por el Jefe de Estado. Se interesó en mi nacionalidad y origen étnico. Luego me preguntó: «¿Cree usted realmente en lo que dijo ayer por televisión?» Su inquietud era auténtica. Más adelante me dijo: «Comprenda usted que yo no puedo hacerme protestante. Tengo compromisos». Hablamos durante unos quince minutos. Me dijo que a lo largo de su go-bierno había sido visitado por religiosos de distintas iglesias: «Me regalan Biblias, rezan y se van. Creo que algunos, no todos, utilizan estas entrevistas para hacerse propagan-da». Me pareció que el dictador podía estar equivocado. Los líderes deben ser pruden-tes. Al despedirnos confesó que le interesaría mantener una buena relación con Dios. Ese había sido el tema de nuestra conversación. El rey Agripa dijo a Pablo: «Por poco me persuades a ser cristiano» (Hch. 26:28). Pero antes Pablo le había dicho que él ha-bía sido enviado por Jesús a abrir los ojos de los gentiles «para que se conviertan de las tinieblas a la luz, y de la potestad de Satanás a Dios» (v. 18). El apóstol no intentó utili-zar la entrevista con el rey Agripa en beneficio propio. Es otra lección importante.

-Publicado en Apuntes Pastorales, Volumen XVII, número 2.

Corrección y consejo Parte 1 Por Marcos Witt

A la hora de tener que hablar acerca de la corrección, todos hacemos un gesto y nos in-comodamos. Este es un tema que a nadie le gusta tratar. En efecto, la Biblia misma lo dice en Hebreos 12.11: «Es verdad que ninguna disciplina al presente parece ser causa de gozo, sino de tristeza; pero después da fruto apacible de justicia a los que en ella han sido ejercitados.»

El énfasis que quiero hacer aquí es que «DESPUÉS da fruto». Esto es lo que debemos recordar: Ahora parece muy difícil, pero después cosecharemos el fruto.

Para comenzar a hablar de este tema tenemos que reconocer que si alguien nos disci-plina es porque nos ama. En otras palabras, se trata de alguien que se interesa en noso-tros, porque si no nos amara y no le importásemos, no nos disciplinaría y nos permitiría hacer lo que bien nos pareciera.

Recientemente, tuve que tomar medidas disciplinarias muy fuertes en la Universidad Cristiana de Música que fundé hace algunos años. Después de la sesión donde les ex-pliqué a los alumnos el porqué de las medidas, que para algunos eran drásticas y dema-siado fuertes, uno de los jóvenes se me acercó y me dijo: «Marcos, ahora vuelvo a con-firmar que se preocupan por nosotros como individuos. Me he vuelto a enterar que nos aman porque si no fuera así y no se preocuparan por nosotros, nos dejarían hacer lo que quisiéramos. Sin embargo, nos han llamado la atención y nos han sometido a disci-plina, lo que me indica que en verdad se interesan por nosotros».

Ojalá todos tuviéramos esa mentalidad a la hora de ser sometidos a la corrección. Por desgracia, muchos pensamos que no se nos ama, que alguien está tratando de destruir nuestra vida, que no nos quieren apoyar o que no nos entienden y un sinfín de otros llo-riqueos a la hora de recibir la disciplina. Es hora de madurar y entender que Dios SÓLO disciplina a los que ama, y si queremos seguir disfrutando de los derechos de hijos, te-nemos que ser sometidos a disciplina (Heb 12.8).

«No menosprecies, hijo mío, el castigo de Jehová, ni te fatigues de Su corrección; por-que Jehová al que ama castiga, como el padre al hijo a quien quiere» (Pr 3.11-12).

La corrección cuando se ve desde la debida perspectiva, es una prueba de amor y afec-to por parte de las personas que Dios ha puesto en nuestras vidas para dirigirnos. Nece-sitamos tomarla como una enorme bendición para nuestra vida, como algo sin lo cual no podríamos vivir. Tenemos que empezar a ver la corrección como el oxígeno necesario para seguir respirando, como el descanso y el alimento indispensable para tener fuerzas para seguir viviendo. Así es la disciplina en nuestra vida. Es imposible seguir viviendo sin ella.

Serás sabio en tu vejez

«Escucha el consejo y acepta la corrección, para que seas sabio en tu vejez» (Pr 19.20).

Muchos creen que sabiduría es sinónimo de vejez. No entienden que la razón principal de que los ancianos sean sabios está en que recibieron consejo y disciplina. El simple hecho de ser viejos no nos hace sabios, sino que el consejo y la disciplina obraron para lograrlo. Si desde este momento tomamos el compromiso de recibir consejo y disciplina,

llegaremos a ser sabios en la vejez. De lo contrario, nos convertiremos en necios.

¿Qué queremos ser cuando lleguemos a la vejez? Mi deseo es ser sabio y la única ma-nera de lograrlo de acuerdo a este pasaje es mediante el consejo y la disciplina.

Será prudente

Según el Diccionario Larousse Básico, prudencia es la «calidad de la persona que obra con moderación y sensatez para evitar aquello que le puede causar perjuicio».

«El necio menosprecia el consejo de su padre; mas el que guarda la corrección vendrá a ser prudente.» (Pr 15.5)

La prudencia no es algo que se hereda, sino que se aprende. La única forma de apren-derla es mediante la corrección.

El apóstol Santiago, al hablar de las diversas pruebas, dice: «Sabiendo que la prueba de vuestra fe produce paciencia. Mas tenga la paciencia su obra completa, para que seáis perfectos y cabales, sin que os falte cosa alguna» (1.3-4). Sin duda, a veces la correc-ción ha sido una tremenda prueba de nuestra fe. Sin embargo, nos hace falta recordar que esa prueba «produce» en nosotros el carácter de Cristo. Esto es algo que todos ne-cesitamos para llegar a ser «perfectos y cabales». Es decir, tener la madurez que nece-sitamos para ser como Él es. Este tipo de madurez la alcanzamos cuando no menospre-ciamos el consejo ni la corrección.

En la definición de «prudencia» encontramos dos palabras muy interesantes: «modera-ción» y «sensatez». Estas son dos características que hacen falta en nuestra vida y son las que nos pueden proteger de causarnos daños o «perjuicios», como señala la defini-ción. Muchos nos perjudicamos a nosotros mismos sólo por nuestra falta de moderación y sensatez. Entonces, viene a ser una más de tantas razones por las que debemos atender y valorar la corrección que viene a nuestra vida. Tengo deseos de ser un viejo sabio y prudente, ¿y tú?

Camino a la vida

La forma más sencilla de no emprender el camino a la vida es «desechando la repren-sión».

«Camino a la vida es guardar la instrucción; pero quien desecha la reprensión, yerra.» (Pr 10.17)

Todos queremos disfrutar de la vida y aprovechar de los deleites que el Señor nos ha dado. Sin embargo, no los podremos gozar a menos que exista el compromiso de aten-der la reprensión de Dios, que nos permite llegar a esa «vida» que Él desea para noso-tros.

Bienaventuranza y descanso

Veamos dos beneficios de la corrección. El primero es bendición externa, mientras que el segundo es bendición interna.

«Bienaventurado el hombre a quien tú, Jah, corriges, y en tu ley lo instruyes, para hacer-le descansar en los días de aflicción, en tanto que para el impío se cava el hoyo.» (Sal 94.12-13)

Ser bienaventurado significa tener prosperidad y felicidad, gozar de la paz que viene de Dios. Estos son beneficios que afectan externamente nuestra vida. Mientras el descanso es algo que necesitamos por dentro para seguir teniendo las fuerzas para caminar en la vida. Lo necesitamos para enfrentar los desafíos de cada día. Los dos beneficios son grandes y vienen cuando recibimos la instrucción y la corrección.

Espero que se haya dado cuenta de la urgente necesidad que tenemos de ser corregi-dos y aconsejados. Sin esto es imposible tener el éxito deseado para nuestras vidas. No sólo necesitamos permitir el consejo y la disciplina, sino que debemos aprender de ello al grado de que forme parte de la vida integral. Dicho de otra manera, al «recibir» la co-rrección permitimos que se opere un cambio en nuestra vida. Cambia nuestra manera de pensar con respecto a algo. No se trata sólo de «dejar que suceda», sino que es un factor de cambio radical en toda nuestra existencia.

No debemos ser como el niño que se paraba constantemente en el banco de la iglesia. «Juanito, siéntate en el banco, por favor», le decía su papá. Juanito se sentaba por un rato, pero después de un momento se volvía a parar. De nuevo su papá le decía: «Jua-nito, siéntate en este instante». Se sentaba para volverse a parar en pocos minutos. Fi-nalmente el papá, cansado de decirle lo mismo, exclama: «Juanito, si no te sientas en este instante y permaneces sentado, te llevaré al baño y te disciplinaré en cierta parte del cuerpo que tú ya sabes». Juanito se sienta muy desconcertado, con la cara hacia abajo y, haciendo un gesto de muy mal gusto, dice: «¡Estaré sentado por fuera, pero si-go parado por dentro!»

Muchos de nosotros nos comportamos como Juanito. Aceptamos la disciplina, pero no permitimos que realmente cambie nuestra manera de vivir. El Señor espera que seamos sumisos a la corrección para que nos transforme en esas personas que, con tanto amor, Él quiere que lleguemos a ser.

Corrección y consejo Parte 2 por Marcos Witt

ALGUNOS CONSEJOS SOBRE EL CONSEJO 

Veamos ahora algunas cosas que de-bemos tener en cuenta acerca de los buenos consejos. 

Buscar a alguien confiable con el que se tenga una buena amistad. 

Cuando encontremos esa persona, de-bemos abrirle el corazón y contarle acerca de lo que el Señor nos está ha-

blando. Sus comentarios al respecto pueden ser valiosos. Pueden ser el inicio de la bús-queda del consejo que necesitamos. No obstante, no debemos tomar sus comentarios como la «última palabra». Es importante recordar que es en la «multitud de consejeros» donde tendremos los beneficios que ya vimos en la primera parte de este artículo. 

Programar un tiempo de consejería con el pastor o líder espiritual. 

Estas personas nos pueden dar una orientación Cristocéntrica. Así mismo, puede ser también «personalizada» en el sentido de que nos conocen en el contexto de nuestra vi-da y las circunstancias que nos rodean. Su consejo puede ser más específico desde el punto de vista bíblico y de nuestra propia vida y medio. 

El conocimiento que se tenga de la Palabra de Dios llega a ser un factor muy importante en el proceso de aconsejar. Estas personas de Dios nos sazonan por medio del conoci-miento de la Biblia y las experiencias que han vivido. 

Mi sugerencia es que no sea una sola sesión, sino varias. Cada vez que se reúna con ellos, debe llevar su visión por escrito. Esto es importante porque sus comentarios pue-den influir en los pensamientos suyos, y afirmarlos. Además, debe anotar todos los apor-tes que reciba para que esa visión vaya tomando carácter. 

Además de que nos pueden dar un buen consejo desde el punto de vista bíblico, estas personas se dedican a la oración y a la búsqueda del Espíritu Santo para tomar decisio-nes. De ahí que puedan recibir una palabra específica con respecto a su visión y esa pa-labra podría ser el Rhema («palabra viva y aplicable») que necesitamos para darle vida a nuestra visión.

Dedicar tiempo a comentarle a nuestros seres queridos lo que tenemos en el corazón. 

Si no tenemos padres, sin duda tendremos personas que ocupan un lugar de cariño que supla la necesidad de ellos. Estas son las personas con las que debemos hablar y per-mitir que influyan en las decisiones que tomamos en torno al desarrollo de nuestro sue-ño. 

Las personas que mejor nos conocen, como nuestros padres u otros familiares cerca-nos, son los que nos pueden dar un consejo muy sensato partiendo de nuestros puntos fuertes y débiles. Incluso pueden servir de «filtro» de muchos otros consejos muy hala-gadores que no nos servirían igual que un oportuno consejo de nuestros padres y otros seres queridos. Sólo por «derechos de antigüedad» nos pueden dar un buen consejo ya que han vivido mucho más que nosotros; por lo tanto, deberíamos atender con sumo cuidado su consejo. 

Quizás cuando hablemos por primera vez corramos el riesgo de que se rían de nosotros y de nuestras ideas. A lo mejor toman a la ligera lo que les decimos. Sin embargo, aún con ese riesgo es importante que hablemos y establezcamos esa vía de comunicación que traerá buenos resultados en un futuro no muy lejano. Atrévase a ser mal entendido, porque los beneficios que recibirá después serán mayores; así que no deje que eso lo prive de hablar sobre lo que tenga en su corazón. De hecho, creo que pasar por esos momentos de no ser entendido sirven como una buena prueba de nuestra visión y nos ayudan a afirmar o desechar los pensamientos. Le recuerdo que si alguien puede lograr

hacerlo desistir en su visión, es probable entonces que no era algo que venía del Señor porque las visiones que Él pone, nadie las puede quitar de nuestro pensar. Si alguien lo-gra que abandonemos una idea o sueño, probablemente era sólo una idea que parecía ser buena, pero no algo nacido en el corazón de Dios. Así que no tema abrirse a sus pa-dres o seres queridos. El otro lado de la moneda es que si somos padres de familia y te-nemos hijos mayores, debemos tomar en cuenta a la familia si vamos a tomar alguna decisión que les va a afectar directamente. Nos sorprenderemos de los consejos que nos pueden dar los hijos a la hora de escuchar de sus labios lo que están pensando. Dios ha puesto en los niños una sencillez extraordinaria que podría servirnos de confir-mación. Así que no desaprovechemos esas bendiciones. 

Dedicar tiempo a la oración, al ayuno y a la búsqueda del rostro del Señor. 

Recordemos que Él envió a su Espíritu Santo como el Consolador que nos guía y re-cuerda todas las cosas que nos ha enseñado (Jn 14.26). Es de suma importancia estar constantemente consultando la voluntad del Espíritu Santo en todo lo que pensamos ha-cer. Cada consejo que escuchamos de las personas que nos rodean deberá servir de confirmación de cosas que el Señor nos está hablando directamente. 

Si en nuestro nivel de compromiso está buscar la voluntad y dirección del Señor, estoy seguro de que Él estará con nosotros para guiarnos y mostrarnos su divina voluntad en todo lo que emprendamos para Él. No puedo enfatizar lo suficiente este punto porque en demasiadas ocasiones hemos intentado hacer las cosas desde nuestra propia perspecti-va y experiencia en lugar de consultar la voluntad del Señor. De hecho, mientras más nos acercamos a Él, más clara se va a tornar su voz en nuestra vida y con más rapidez fluirá su dirección para nosotros (Jn 10.27). 

¿Queremos evitar el fracaso? Busquemos el consejo y aceptemos la corrección en nuestra vida. En esto se resume todo. «¡Siéntate, Juanito!»

6 Pasos Para Corregir a Otros Escrito por Leticia Barrios 

Aunque mantener lamotivación de un colaborador es to-do un arte, existen ciertas estrategias que te permitirán mantener su entusiasmo por el trabajo. Te aconsejo ha-gas lo siguiente:

1.- Reúnete en privado con tu colaborador. Es muy importante que siempre que quieras corregir a una perso-na, ésta no se sienta expuesta, de lo contrario aumentará sus defensas y disminuirán las probabilidades de que realmente se de un cambio de conducta.

2.- Indícale el objetivo de la conversación. Coméntale que tu interés es desarrollar habilidades y recursos en él o ella para que pueda tener éxito en su día a día.Este paso es importante porque es una forma de decirle "quiero ayudarte y aunque el te-

ma a tratar podría ser incómodo mi objetivo es apoyarte para tu crecimiento". De nuevo, lo que estás haciendo aquí es incrementar su receptividad ante lo que quieras decirle.

3.- Menciónale lo que has observado. En este momento, dile a la persona cuál es el error o hábito que requiere corregir o lo que necesita mejorar en alguna tarea que le en-comendaste.Céntrate en los hechos y no en las especulaciones o interpretaciones que tengas del asunto. Por ejemplo, vamos a suponer que el problema que quieres corregir es que siempre llega tarde a la hora de entrada.

Evita decirle "nunca he conocido a alguien que quiera perder su trabajo tan rápido" o "no he visto tanta irresponsabilidad en muchos años". Aunque tengas muchas ganas, enfó-cate en la conducta: "en las últimas tres semanas has llegado cinco veces tarde". Y pun-to. Es el hecho, no la interpretación de lo que crees que sucede.

4.- Indícale por qué es importante que corrija su conducta. Esto te ayudará mucho a despersonalizar la corrección, es decir, él entenderá que si le estás llamando la atención no es porque te caiga mal o porque lo quieras molestar, sino porque está dentro de un sistema y su participación es importante.

Retomando el ejemplo que he venido manejando, le podrías mencionar algo así como: "los clientes esperan que los atendamos en punto de las 8. Algunos de ellos tiene prisa por llegar a otros sitios y si no estamos disponibles para atenderlos se enfadarán con nosotros y se irán a la competencia".

Si te das cuenta, todos los argumentos que empleas no tienen qué ver contigo, ni con la empresa, sino con la atención al cliente: algo completamente justificado y lógico.

5.- Pregúntale qué puede hacer para corregir su propia conducta o desempe-ño. Este es un paso estratégico dentro de todo el proceso, porque le estás haciendo re-flexionar y encontrar sus propios modos de solucionar el problema. Si tú le dijeras cómo hacerlo lo tomará como una obligación o coacción. Pero si él establece su propio modo de corregirse lo hará con más disponibilidad. Pero ten mucho cuidado de recibir res-puestas evasivas. No te conformes con un " te prometo que no lo vuelvo a hacer". Esto no es suficiente. Tienes qué sacarle al colaborador una respuesta específica, como po-dría ser: "a partir de mañana pondré mi despertador 10 minutos antes". ¡Esto sí es espe-cífico!

Una de las ventajas de este paso es que estás haciendo madurar a tu colaborador, por-que en vez de que tú le des todas las respuestas lo impulsas a buscarlas por sí mismo. A la larga, será capaz de buscar sus propias soluciones en vez de que te esté pregun-tando a cada rato.

6.- Da el seguimiento correspondiente. Nunca permitas que un buen desempeño no se note. Si el colaborador presenta señales de estar mejorando, felicítalo. De esta ma-nera le estarás reforzando la nueva conducta adquirida. Además, es una forma de decir-le "me estoy fijando de ti".

Hay una recomendación adicional que te quiero hacer: Cuida el tono de tu voz y tu len-guaje no verbal al llevar a cabo este proceso. Cuando estás enojado por algo que hizo mal un colaborador, es probable que, inconscientemente, lo que quieras sea descargar tu malestar y lo proyectarás en tus gestos, ademanes y tono vocal. ¡Cuidado! Recuerda que el objetivo es elevar el estándar de desempeño de tu equipo para que llegues con más facilidad a las metas laborales que tienes asignadas. Es preferible que este proceso lo lleves a cabo cuando estés dentro de un marco emocional apropiado.

Si practicas estos consejos, tu colaborador no se desmotivará porque lo habrás llevado a ver las cosas desde otra perspectiva: de que le estás ayudando a ser mejor en lo que hace. Se sentirá más auto motivado y ganarás más influencia sobre él.

Cómo reprender adecuadamente Por Rafael Perez

Cualquier persona puede entregar correctamente un elogio, pero sólo los experimenta-dos pueden entregar correctamente una reprimenda. En esto se diferencian los verdade-ros líderes del resto: ellos pueden entregar una retroalimentación negativa (reprensión) sin deteriorar la relación con la persona, por el contrario, algunos llegan a hacerlo tan bien que hasta la acercan más. Pero antes de pasar a explicar el proceso de la repren-sión, es necesario aclarar lo siguiente: sólo es adecuado reprender a una persona que sabiendo hacer las cosas correctamente las hace mal, en los demás casos, cuando se hacen las cosas incorrectas por falta de información, entrenamiento o experiencia, lo que corresponde no es reprender, sino reorientar.

La reprensión aprovecha al entendido, Más que cien azotes al necio.Proverbios 17:10

A continuación comparto 7 ideas para reprender de forma efectiva:

(#1) Aclare (antes de) el resultado esperadoAntes de reprender una persona por algún error, conducta o actitud incorrecta, es nece-sario tener bien presente el resultado esperado (mejoría), ya sea un mayor esfuerzo, mayor disposición o precisión. Si no tenemos en cuenta que siempre que retroalimenta-mos, ya sea positiva o negativamente lo hacemos para mejorar, seremos presa del im-pulso de sólo desahogarnos ―aunque esto también es necesario― y conseguiremos el efecto contrario.

(#2) Hágalo prontoCuando es necesario reprender, es aconsejable no postergar mucho las cosas, pues de-jar que pase el tiempo sólo empeorará la situación: la persona entenderá que estamos más inconformes o insatisfechos de lo que realmente estamos ―que venimos pensando en esas cosas desde hace mucho tiempo, por lo que debe ser muy grave, por ejemplo― y como no se tendrá tan fresco el error a corregir, nuestra retroalimentación parecerá desproporcionada. (Algunos sostienen que conviene esperar un tiempo para dejarse lle-var por un impulso, pero aquí el problema ya no está en la persona a reprender, sino en quien reprende, que no tiene el control necesario para corregir sin perder los estribos.)

(#3) Hágalo cortoPor regla general, un largo sermón cargado de fallas, faltas y aspectos negativos sólo

contribuye a disminuir la moral. Por otro lado, luego que se le hace entender claramente a la persona que cometió un error (confrontación) no es posible resolver nada más allá, es necesario esperar que surja una nueva oportunidad para ver si hace las cosas dife-rentes (punto #7) utilizando lo aprendido (punto #6) y asegurarnos de que realmente me-joró. Por mucho que intentemos persuadir, conversando no es que se mejorarán las co-sas, sino sobre el terreno.

(#4) Hágalo en el lugarExpresiones como «tenemos que reunirnos tal día a tal hora en tal lugar para hablar de tal cosa que hiciste mal» sólo logran generar ansiedad en las personas o ponerlas a la defensiva. Es cierto que no siempre es posible reprender sobre el terreno, pero en las ocasiones en que no, es preferible esperar una oportunidad casual para hacerlo (sin anunciar), mientras más pronto mejor (punto #2).

(#5) Rechace la conducta, no la personaSólo aquellos que tienen mucha madurez o con quienes hemos pasado mucho tiempo pueden llegar a recibir la reprensión sin hacerla personal. El ser humano tiende a evadir la responsabilidad de sus actos (mecanismo de defensa) generalizando sus acciones particulares. Por ejemplo, cuando alguien hace algo mal y se le reprende, regularmente en vez de corregir sus actos los generaliza con expresiones como «lo que pasa es que le caigo mal». Para evitar esto, es necesario mezclar la reprensión con una sincera con-firmación de los buenos atributos de la persona.

Entiendo que esta no es tu forma regular de conducirte, pero tal cosa que hiciste estuvo mal… He notado que haz tenido mucho avance en tal área, pero hoy no te fue bien.

(#6) Ayude a encontrar oportunidadesEn toda situación hay puntos de apalancamiento donde con un mínimo esfuerzo se pue-den conseguir grandes cambios. Comúnmente, es más fácil encontrar uno de estos pun-tos viendo la situación desde fuera que si estuviéramos adentro. Un entrenador de béis-bol observa el swing de un bateador desde lejos y luego se acerca para hacerle ver don-de está el error y animarlo a implementar la mejoría. Quizás sea sólo asunto de subir un poco los brazos, pero desde lejos se ve mejor y ese pequeño cambio puede hacer la di-ferencia entre un cuadrangular en el próximo turno u otro strike.

(#7) Ponga la mirada en el futuroCuando alguien que falla ha aceptado correctamente la reprensión, lo que más anhela es encontrar pronto un nuevo chance para implementar lo aprendido (punto #6) y recu-perar la confianza de los demás. Una buena manera de terminar el proceso es poner los ojos en el futuro y hablar del próximo intento. Este último punto es importante, pues de-termina lo que queda en la mente de la persona reprendida: frustración, disgusto, fraca-so o expectativa, ilusión y orientación al logro. Cuando lo intente de nuevo sabrá que nuestra apuesta no es a que fallará de nuevo, sino, a que con lo aprendido, podrá salir hacia delante. Un nuevo chance les da un voto de confianza, que muchas veces es lo que más se necesita para comenzar a mejorar.

¿Como influir en los demás?

La influencia es una de las ha-bilidades más necesarias den-tro de las organizaciones, es-pecialmente si tratamos con personas más experimenta-das.

Sin duda, una de las habilida-des que más nos pueden ayu-dar a la hora de convencer al resto (influenciarles) es la ca-pacidad de ponernos en el lu-gar del otro. Esta capacidad la denominamos empatía.

Empatía: Término procedente del alemán, entendido como la sensación de perte-necer a algo haciéndolo sentir en nosotros mismos.Se aplica a la identificación con la empresa y el puesto de trabajo, buscando la motivación.

Es la capacidad de identificar y entender los deseos de los demás, y responder (reaccio-nar) en forma apropiada para canalizarlos en pro del interés común.

Capacidad de motivar, de ayudar a las personas a liberar su talento. Las personas con estas características son excelentes vendedores y gerentes. Es darme cuenta de lo que sienten los demás, sin necesidad de que me lo digan.

La empatía implica hacerse las siguientes preguntas:

* ¿Qué es importante para ellos? ¿Qué es lo que ellos valoran? ¿Cuáles son sus objeti-vos?.* ¿Cómo les gustaría que me comunicara con ellos? ¿Cara a cara, por escrito...?* ¿Cuál es su mejor momento del día?

Pero, ¿cómo ejercer ejercer una mayor influencia sobre nuestros colaboradores

* Siendo nosotros quienes aportemos las soluciones, no esperar a que las aporte la otra persona* Respetando el tiempo de la otra persona* Enfatizando los beneficios para ambas partes* Haciendo nuestras propuestas destacando las necesidades de la otra persona* Dando un feedback positivo. Practicar la escucha activa

Y, ¿cómo persuadir a los demás para ayudarlos?. Siguiendo esta estructura;

* Preguntándonos primero qué es lo que está pasando, ¿cómo son las cosas que se es-tán haciendo?* Preguntándonos cuál es el problema que entrañan estas acciones. Describir qué es lo que va mal. Remarcarle la importancia de estas acciones a la otra persona. Preguntán-

dole cuál es para él el problema* Planteando cuáles son las diferentes opciones para solucionar el problema. Presentan-do ventajas y desventajas* Eligiendo una de las opciones.

El liderazgo en la empresa o cualquier equipo de trabajo no es algo que dependa en ex-clusiva de la capacitación técnica de quien dirige un equipo. Hoy resulta evidente que sin confianza la motivación de los trabajadores disminuya y esto afecta a la cuenta de resultados de la empresa. Pero para generar confianza no sirven las estrategias empre-sariales: es necesario que el directivo posea unas cualidades morales que hagan creíble su liderazgo y faciliten la comunicación.

El descanso, la familia, la comunicación, las relaciones informales dentro de un equipo y muchas cuestiones aparentemente triviales terminan siendo decisivos en un liderazgo eficaz.

Tomado de cristomorphosis.com

Consejos para ser un mejor oyenteLa habilidad de escuchar es algo que no vemos con mucha frecuencia en los resume de trabajo. Me imagino la impresión del personal de recursos humanos al leer un resume que diga entre sus habilidades: me considero una persona con la habilidad de escuchar. Se que muchos de nosotros ha sentido la necesidad de ser escuchado. Al igual que no-sotros deseamos que las personas nos escuchen, ellas tambien quieren ser escucha-das.Debo aceptar que escuchar no es una de mis habilidades naturalez. De echo aún hoy tengo que hacer un esfuerzo para poder recordar este principio cuando me reuno con mis compañeros. Es normal que los lideres deseen compartir lo que tienen o saben con otras personas. Esta cualidad es más incontrolable cuado sabemos que la información que poseemos será de beneficio para la otra persona.Pero debemos recordar que en muchas ocaciones lo más espiritual que podemos hacer es guardar silencio y escuchar. Aquí les comparto los pasos que sigo para transfomarme en un buen oyente:

1. Mire a la otra persona. Hebite estar haciendo otra cosa mientras le estan hablando. Yo acostumbraba decirle a las personas que no escuchaba con los ojos. Pero la realidad es que podemos escuchar mejor cuando observamos el lenguaje corporal de la otra per-sona. Recuerde el dicho que dice: su expresion dice más que mil palabras.

2. Haga preguntas. El hacer preguntas nos ayuda a entender lo que realmente nos es-tán diciendo. Además la persona siente mayor confianza al saber que nos intereza lo que nos estan contando.

3. No interrumpa. Es aquí donde yo tengo mayor dificultad. Suelo pensar que si no digo lo que pienso en ese momento no podré decirlo. Pero el problema es que la mayoría de las veces que damos nuestra opinión cambiamos la dirección del tema. Si la persona no está de acuerdo con nuestro comentario sentirá temor de seguir hablando o desviara su conversación a explicarnos sus razones. En ese momento perdemos muchas de las co-sas que deseaban sacar de su interior.

4. No cambie el tema de la conversación. No cambie el tema en muchas ocaciones lo que la otra persona siente que decimos es no me importa lo que tienes que decir. Hay un dicho que me gusta mucho dice: la unica razón por la que escuchamos es por que luego nos toca hablar. Cuando espere su turno por favor no cambie el tema a menos que la otra persona lo desee.

5. Exprese emoción controladamente. No se quede como una momia mientras le ha-blan. Muestrese interesado y busque un área en la que se pueda interesar respecto al tema. Si no es un buen actor parecera que le esta jugando una broma a la otra persona. Es mejor ser sincero y buscar un punto de interes real.

6. Responda apropiadamente. Recuerdo un día en especial cuando compartía lo que era para mi una de mis mejores ideas. Al compartirla la otra persona me miraba directo a los ojos y me dijo no me parece buena idea. Aunque aprecio su honestidad ese co-mentario penetro hasta lo mas profundo de mi ser. Creame, ese día no volví a compartir otro pensamiento con esa persona. No fue lo que dijo, fue como lo dijo.

Espero que pueda mejorar su habilidad de escuchar. Recuerde recibiremos lo que esta-mos sembrando.

Quiénes somos determina como vemos a los demásMe gustaría comenzar esta vez con una de las citas bíblicas que más me ha impactado y que aun hoy me sigue retando. En el libro de Mateo 12:35 en la versión RV60 dice:

El hombre bueno, del buen tesoro del corazón saca buenas cosas; y el hombre malo, del mal tesoro saca malas cosas.

Si eres igual que yo probablemente, ya haz escuchado esta cita en muchas ocasiones pero, ¿te haz detenido a analizar lo que implica este versículo para nosotros los líderes cristianos? Quisiera que juntos analicemos lo que esto implica para nosotros los líderes de la iglesia de Cristo.

Lo primero que me gustaría que vieras es que Jesús no dice que la palabra que sale de nuestra boca depende de a quien este dirigida sino de quien la pronuncia. En pocas pa-labras cada vez que nos encontramos hablando negativo de alguna persona en realidad estamos hablando de lo negativo que hay en nosotros.

Es de vital importancia para nosotros y para aquellos que están a nuestro cuidado que analicemos el vocabulario que utilizamos con más frecuencia. ¿Cuando una persona te habla acerca de alguna dificultad que esta enfrentando como reaccionas? Tiendes a en-focarte en la parte negativa del problema o tratas de animar a la persona para que vea el lado positivo. En una ocasión dos lideres conversaban, uno le dice al otro- llevo todo el día sin comer y gracias a Dios que no tengo hambre y el otro líder dice, no se como tu puedes si fuera yo, ya me hubiera divorciado.

Lamentablemente esto no es solo una historia. Son muchas las personas que tienden a entrar en este tipo de situación. La verdad es que al ser humano le es más fácil ver lo negativo que lo positivo. Haga un ejercicio que le demostrara lo que digo. Tómese un minuto y piense en tres características negativas de su líder. Ahora piense en tres carac-terísticas positivas de ese mismo líder. Si usted es como la mayoría de nosotros no paso

mucho tiempo en la primera tarea pero tardo un poco más en la segunda. 

Jesús dijo que del buen tesoro de nuestro corazón sacaríamos buenas cosas. Pero que sucede cuando no nos hemos preocupado en depositar buenas cosas en nuestros cora-zones. Solo podemos dar lo que tenemos y si lo único que introducimos a nuestros cora-zones son pensamientos negativos que en su mayoría son el eco del mundo pronto nos encontraremos siendo eso mismo el eco de una sociedad corrompida y sin esperanza.

Se tu el primero en llenarte de esperanza, se la persona que cree en los demás y observa como todo comienza a verse mejor

Desarrolle su capacidad de comunicaciónEs natural dentro de la comunidad cristiana encontrar líderes que carecen de la capaci-dad de comunicarse. Son muchas las ocasiones en las que me encuentro con amista-des y hermanos líderes de otras iglesias y les pregunto cual es su objetivo o propósito

durante el año, muchos suelen decir cosas como: Quiero que los miembros de la iglesia sean mejores cristianos.

Me gustaría que los hermanos trabajaran mas para Cristo.

Estoy orando para que los hermanos se comprometan más.

Estos líderes tienen una gran parte del camino ganado. Ellos tienen el deseo de servir a Dios. Intentan con todas sus fuerzas y medios motivar a otros. Pero lamentablemente es natural escuchar entre ellos las mismas palabras día a día, todos se quejan de que las personas no desean trabajar.

Estos lideres se encuentran en un lugar que llamo “gran esfuerzo poca respuesta” La ra-zón por la que estos lideres se encuentran en esta situación es que han olvidado desa-rrollar sus capacidades de comunicación. Estos líderes en su mayoría creen que todo lo que se necesita hacer es orar y decir lo que les salta a sus mentes. Es común escuchar entre sus miembros quejas respecto a sus técnicas de comunicación y en muchas oca-siones se encuentran resolviendo conflictos con sus miembros debido a algo que se ha dicho.

John C. Maxwell en su libro Como ganarse a la gente habla acerca de la disposición que debemos tener para tener buenas relaciones.

1. El principio del lente. Quienes somos determina cómo vemos a los de-más.

2. El principio del espejo. La primera persona que debemos examinar es a nosotros mismos.

3. El principio del dolor. Las personas heridas, hieren a los demás y ellos son heridos con facilidad.

4. El principio del martillo. Nunca use un martillo para matar la mosca que se para en la cabeza de otro.

5. El principio del ascensor. Podemos elevar a los demás o llevarlos al suelo.

Seguir estos principios te preparara con las deztresas relacionales para construir relaciones excelentes.

Como mejorar tus habilidades de comunicaciónLa importancia del estilo de comunicaciónLa publicación del libro de Daniel Goleman, La Inteligencia Emocional, supuso un hito importante en la forma de entender las relaciones interpersonales en el mundo de la em-presa actual.Goleman consiguió explicar algunas de las razones por las que ciertas empresas llega-ban a alcanzar importantísimos éxitos mientras otras desaparecían devoradas por la competencia. A partir de ese momento se puso de relieve la importancia de los modelos de comunicación. ¿Cuáles son estos modelos de comunicación? Veamos sus caracte-rísticas más importantes:

1. Comunicación agresivaSe trata de un estilo de comunicación basado en la jerarquía. Es un estilo directivo don-de la información fluye en un único sentido: de arriba hacia abajo. En este modelo se asume y presupone que quien tiene el poder y el cargo más elevado tiene también más conocimientos, dotes y habilidades para realizar el trabajo.

El cumplimiento de metas se consigue a través de la intimidación y del poder que confie-re la posición dentro de la jerarquía establecida. Las relaciones interpersonales que se derivan de este estilo de comunicación están a menudo cargadas de resentimiento, en-fado y desgana. No hay auténtica motivación para realizar el trabajo, las personas se li-mitan a cumplir con la norma.

2. Comunicación asertivaEste estilo de comunicación está basado en la confianza mutua. Es un modelo participa-tivo donde la información fluye en todas las direcciones: de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba y en horizontal.Los éxitos que se consiguen con la comunicación asertiva surgen de la implicación per-sonal y de la motivación. El papel del gerente asertivo es dar alas a cada empleado para que aporte lo mejor de sí mismo a la empresa. Para ello debe poner en práctica el menú de habilidades de la comunicación y saber elegir en cada situación la estrategia más adecuada.

¿Por qué cambiar nuestro estilo de comunicación?Porque, así como las empresas deben plantearse el modo en que establecen sus rela-ciones con empleados y clientes, cada uno de nosotros debemos plantearnos cómo lle-gar a ser más eficientes en nuestra comunicación con los demás.

Porque las empresas se han convertido en microcosmos de relaciones interpersonales en los que cada uno de nosotros nos desarrollamos y socializamos. Piensa en el tiempo que permaneces en tu puesto de trabajo. Debemos intentar que este tiempo nos haga sentir mejor no solo a nivel profesional sino también personal. Si nos volvemos social-mente más eficientes aumentará nuestra autoestima.

Porque las empresas ya no pueden permitirse funcionar de espaldas a la motivación de sus empleados. Si no quieres quedarte estancado, si quieres avanzar con la empresa, debes prepararte y aprender a motivar a los demás, saber cómo apoyarlos y, por su-puesto, saber cómo comunicarte con ellos.

A pesar de la importancia que tienen las habilidades de comunicación en la mejora de las relaciones interpersonales, no están incluidas en los planes educativos de las escue-las, aunque parece que tímidamente han comenzado a hacer su aparición en algunas escuelas de negocios. Lo importante no es solo que conozcas cuáles son estas habilida-des, sino también que las practiques y las utilices siempre que puedas en tus relaciones laborales y personales.

¿Qué debemos tener en cuenta antes de poner en práctica las habilidades de co-municación?

1. Sensación de falta de espontaneidad inicialTenemos que estar preparados. En un primer momento, la puesta en práctica de estas habilidades se percibe como algo artificioso y mecánico. Ésta es una de sus principales contradicciones, ya que el sentido común nos dice que en las relaciones con los demás deben imperar la espontaneidad y la naturalidad.

Es cierto, pero nos ocurre lo mismo ante cualquier situación en la que comenzamos a practicar una nueva habilidad. Por ejemplo, cuando aprendemos un idioma. Al principio tenemos que esforzarnos por encontrar la palabra adecuada, buscar el giro correcto o hacer uso continuamente del diccionario. Cuando nos iniciamos en el uso de las habili-dades de comunicación necesitamos también un poco de práctica y repetir cada estrate-gia para incorporarla con naturalidad al repertorio de nuestras propias conductas.

2. No todo es nuevoEfectivamente, muchas de las habilidades que vamos a explicar ya existen en nuestro repertorio conductual y en ocasiones las empleamos en nuestra vida privada o profesio-nal. Desde aquí vamos a intentar exponer las ventajas de sistematizar y mejorar su uso, así como adquirir otras habilidades que no poseemos y que, por ese desconocimiento, omitimos.

3. Repetir, repetir y repetirDebemos recordar que el solo hecho de conocer cuáles son las habilidades de comuni-cación no supone de por sí una mejora del comportamiento social. Podemos decir que se trata de una condición necesaria pero no suficiente. Para la correcta puesta en prácti-ca de estas habilidades hemos de tener en cuenta la situación concreta en la que nos encontramos y no perder de vista el objetivo que queremos alcanzar.

Una habilidad para cada ocasiónCompartimos con nuestros compañeros de trabajo un tercio de nuestro tiempo. Esto es así en el mejor de los casos, porque hay situaciones en las que el tiempo pasado dentro de la empresa es igual o mayor que el dedicado a la vida personal y al descanso juntos. En este tiempo dedicado a la empresa tenemos que afrontar situaciones muy diversas. Buenos y malos ratos. No todo son alegrías:

Recibimos críticas de jefes, compañeros y subordinados con las que no siempre esta-

mos conformes.

Sufrimos objeciones a nuestro trabajo aun cuando nos hemos empeñado a fondo por hacerlo bien.

Nos vemos continuamente inmersos en conflictos por malentendidos.

En ocasiones nos vence el desánimo…Ante cada una de estas situaciones debemos “elegir la habilidad” más adecuada de tal manera que nuestras relaciones con los demás no se vean resentidas. Esas habilidades son las siguientes:

– Escucha activa– Empatía– Resumir– Hacer preguntas– Ser recompensante– “Mensajes Yo”– “Disco rayado”– Proporcionar información útil– Guiar el pensamiento– Buen humor– Elegir el momento adecuado

Dada la importancia que tiene cada una de ellas creemos que es necesario tratarlas por separado. En nuestro próximo encuentro aprenderemos un poco más acerca de cómo debemos escuchar: practicando la escucha activa.

¿Cómo hablar en público?

Se puede conocer de principio a fin el mensaje (el qué decir), sin embargo, si no sabe-mos transmitirlo (el cómo), la comunicación difícilmente llegará a su destino de una ma-nera correcta. Se dice que hasta un 80% de nuestro mensaje podría ser mal entendido por el público a quien nos dirigimos.¿Cuáles son los gestos propicios para la persuasión? ¿Cómo deben ser la introducción y la conclusión perfectas para un discurso? ¿Qué actitud debo adoptar ante las objecio-nes? ¿Cómo puedo superar el miedo a hablar en público? Estas son solo algunas de las preguntas que condicionan, para bien o para mal, la comunicación pública y interperso-nal, y por ende el éxito.

ALGUNOS CONSEJOS Para hablar en público exitosamente se aconseja ganar esta habilidad paso a paso y practicarla todos los días.

¿Cómo empezar?

1. Prepara el tema. El éxito comienza antes del momento de hablar en público. Si de-

seas comunicar una idea a tu público (puede ser de una o de mil personas), dedica el tiempo necesario a preparar e investigar muy bien sobre tu tema.

2. Conoce a tu público. Reflexiona por un momento sobre a quién le vas a hablar y pregúntate cómo vas a responder a sus intereses y expectativas.

3. Mantén la atención de tu auditorio. El reto es ganar y mantener su atención desde la introducción hasta la conclusión del tema empleando las palabras correctas, un tono de voz adecuado y un lenguaje corporal convincente. Esto se logra practicando previa-mente la presentación. Es importante evitar la improvisación, debes escribir tus ideas principales y practicar hasta que no dependas de ellas.

4. Sé conciso y claro. El buen uso de las evidencias necesarias, el manejo adecuado de medios audiovisuales te permitirán ser conciso y claro cuando hables en público. Las ayudas audiovisuales solamente son una herramienta de apoyo, debes mantenerte en el centro de la presentación. Sin embargo es importante que procures que las evidencias estén a mano y que las ayudas audiovisuales sean claras.

5. Sonríe y mantén tu entusiasmo. Una sonrisa sincera y un entusiasmo contagioso te harán sentirte mejor y harán que tu público sea más receptivo. Mantén el entusiasmo durante toda tu presentación.

Empieza a marcar la diferencia en tus presentaciones. Practica todos los días estas re-comendaciones y poco a poco empezarás a ser más creativo e innovador hasta ganar la habilidad de hablar en público exitosamente.

No le tema a la confrontacón

Es común entre muchos lideres espirituales escuchar la famosa frase "lo dejare para luego" cuan-do se trata de la confrontación. El diccionario Clave en línea define confrontación como la colocación de una persona en presencia de otro para averiguar la verdad. ¿Por qué la confrontación es tan difícil? La confrontación se torna en algo difícil cuando no entende-mos el propósito de esta. Nuestro propósito no es separar ni casti-

gar a la persona. Este es un gran problema, muchos líderes han dejado pasar mucho tiempo luego de observar una conducta cuestionable y han estado ellos mismos dándole vueltas al asunto en sus cabezas. lLo que provoca una confrontación injusta y prejuicia-da. Actuar de esta forma puede ser peligroso tanto para la persona como para el líder. Cuando nos faltan datos tendemos a imaginar los hechos tal acción nos puede llevar a ser injustos y aplicar un castigo o separación sin ni siquiera conocer la verdad. ¿Cuáles son los objetivos de una buena confrontación?

1. Clarificar.- Obtener una mejor comprensión de lo que sucede y de la persona.

2. Cambio.- El cambio no se espera tan solo de la persona que es confrontada. Es posi-ble que ocurra un cambio en el líder. Puede darse cuenta de su mala percpción del asunto.

3. Relación.- Es importante que la persona perciba que nuestro propósito es ayudarle. En una buena confrontación se crea una buena relación.

4. Limpieza.- El propósito no es castigar. El propósito es que tanto la organización como la persona sean purificados.

5. Respeto.- Cuando confrontamos de una manera correcta incrementa nuestro nivel de respeto tanto con la persona como en la organización.

6. Seguridad.- Las personas se sienten más seguras cuando su líder no teme confron-tar las malas actitudes. Por otro lado tampoco temen ser confrontados ya que saben que el fin es mejorar no castigar.

Resolviendo conflictos según Juan 13El servicio de lavar los pies en Juan 13 nos da un enfoque en el manejo de los conflic-tos.

Tres cosas pasaron en este capítulo. Primero, Jesús puso a un lado sus vestiduras. El líder maduro está dis-

puesto a poner a un lado su reputación o su posición jerárquica para tratar con un problema.

Segundo, Jesús se ciñó a sí mismo con una toalla. Este es el vestido del siervo. Un verdadero líder se ciñe a sí mismo con una actitud de siervo. To-do liderazgo debería empujar desde abajo hacia arriba. Todo liderazgo de-bería tener la mentalidad de siervo y la actitud de siervo en cada situación.

Tercero, Jesús lavó sus pies. Esta es la función de un siervo. Esto muestra la humildad de Cristo y cuán desinteresado era con respecto a su propia re-putación. La verdadera humildad expresada en sí misma, no una compara-ción desfavorable de nosotros con otros, sino una cordial devoción por los intereses de otros.

Lavarse unos a otros con un espíritu humilde y en el poder del Espíritu Santo llega a ser una clave para las relaciones dentro del equipo de liderazgo. Lavar por el Espíritu Santo es evidencia de madurez, y es la clave para el éxito del equipo.

No todo en los conflictos es negativoEl diccionario Webster define la palabra “conflicto” como “una agresión conjunta, un con-curso; pelear, concursar, chocar, incompatibilidad; estar en oposición, agudo desacuer-

do; disturbio emocional como resultado de un choque” Los conflictos pueden hacernos duros o blandos, mejores o peores. Pueden hacernos perder la confianza y tener miedo de tomar una iniciativa cuando vemos un problema, porque tememos lo que podría pa-sar. Los conflictos fortalecen nuestro carácter. Mientras más conflictos tenemos, más oraremos, más aprenderemos de la Palabra de Dios y más mantendremos la humildad que cubrirá nuestra vida.Porque es preciso que entre vosotros haya disensiones, para que se hagan manifiestos entre vosotros los que son aprobados. 1 Corintios 11:19 RV60

Principios prácticos para manejar conflictos• El principio de abstenerse de tomar decisiones apresuradas.• El principio de la acción inmediata con gracia.• El principio de tener en cuenta el fracaso humano.• El principio de no repetir medias verdades.• El principio de amar y buscar lo mejor en las personas.• El principio de disciplinar los impulsos carnales y las reacciones negativas.•El principio de controlar imaginaciones vanas.• El principio de darnos cuenta que estamos en guerra con un adversario espiritual, el diablo.• El principio de admitir algunas diferencias en la metodología.• El principio de tratar con la raíz de los problemas, y no solo con las manifestaciones.

Fuentes de conflictos en el liderazgo•Cuando hay inconsistencia en la práctica de los principios bíblicos que son claramente esta-blecidos en la iglesia local.• Cuando el liderazgo viola los estándares y las actitudes enseñadas a la gente.• Cuando el liderazgo presuntuosamente decla-ra una visión o instrucción del Señor, y luego, sin explicación alguna, abandona esa instruc-ción para moverse en otra dirección.• Cuando el liderazgo evita, no se decide o ig-nora la necesidad de enfrentar a los que siem-

bran semillas de oposición y luego no manejan correctamente el problema.• Cuando un pastor principal viola sus propios estándares y su sabiduría al elegir un lide-razgo no calificado para servir a la gente, lo que causa gran confusión.• Cuando un pastor o un líder del equipo se apresura a manejar una situación explosiva, sin oración y sin considerar las ramificaciones de sus acciones o decisiones.• Cuando el liderazgo no practica consistentemente los principios del perdón, tal como lo enseña Mateo 18, y permite que las ofensas crezcan en la iglesia y en los líderes.• Cuando el pastor principal viola el espíritu de equipo del ministerio y actúa indepen-dientemente de los ancianos o del liderazgo del equipo al tomar decisiones importantes que afectan a todo el cuerpo.

La Asertividad

En lo que respecta al concepto de asertividad como tal, hay quienes consideran que asertividad y habilidades sociales son términos sinónimos. Sin embargo, vamos a consi-derar que la asertividad es solo una parte de las habilidades sociales, aquella que reúne las conductas y pensamientos que nos permiten defender los derechos de cada uno sin agredir ni ser agredido.

Stephen R. Covey (1995), en su libro de los 7 Hábitos de las Personas Altamente Efecti-va, describe a la asertividad como una forma de vida que se hace un hábito profundo, di-cho termino insertado en el primer hábito; el ser proactivo, el ser responsable de nuestro propio destino y de nuestras respuestas ante cualesquier estímulo de éxito o fracaso que nos plantee el medio, la asertividad hace que los estímulos que nos llegan sean los que exactamente nos fueron enviados; y hace que enviemos aquellos mensajes que en realidad queremos mandar y que esencializan nuestro respeto y el de los demás.

El hecho de ser proactivo, no descarta que no exista sufrimiento humano, existe, pero su existencia nos ennoblece porque nos hace fuertes, nos templa y no nos daña. La aserti-vidad es la herramienta para acertar en la relación humana, donde no hay ganadores y perdedores, hay solo seres que se relacionan en un ámbito de profundo respeto, hay una relación personal de ganar-ganar, tal cual el cuarto hábito en el modelo de Covey, en donde solo se gana en una relación solo y a condición de que la otra parte también gane.

Los principios asertivos, identifican el modelo de efectividad personal que parte del pro-fundo respeto al yo, se parte del principio del profundo respeto al más caro activo que tenemos como persona nuestro yo, nuestro cuerpo, nuestro ser, solo al sentar tal respe-to, podemos respetar a los demás.

Componentes De Una Conducta Asertiva

La capacidad de ser asertivo hara de cualquier persona un líder. Toda persona que co-nozca la forma de comunicar lo que siente de una manera corecta posee una de las cualidades que lanza a un líder a la cima de cualquier organización. La asertividad nos da una herramienta poderosa para solucionar problemas. He aquí como la asertividad puede mejorar la efectividad de conductas como:

Contenido Verbal: Duración de la conversación, contacto visual, sonrisas, movimientos de brazos y piernas, expresión facial y corporal, gestos, entonación.

Se han realizado algunas investigaciones referentes a la evaluación de habilidades so-ciales, las cuales muestran que se le da un mayor valor a los aspectos verbales (Roman y Bellack, 1980; Conger y Mc Fall, 1981; Trown, 1980). Las respuestas activas a través del sistema motor pueden tener dos manifestaciones básicas; motora verbal y no verbal.

Conducta motora verbal: La expresión del sujeto puede analizarse en dos subgrupos de componentes:

En primer lugar puede analizarse el contenido en sí, o sea, la que el sujeto dice, piensa y siente (aspectos lingüísticos). Dicho contenido define el tipo de respuesta expresando

oposición, afecto o requerimiento.

En segundo lugar, se puede analizar la entonación y el volumen de voz (componentes paralingüisticos).

El sistema de procesamiento cognitivo (imágenes, pensamientos; es el resultado o con-clusión de una serie de pasos previos en el procesamiento de la información donde inte-ractúan varios factores) al igual que el sistema de procesamiento autonómico, (tiene co-mo función principal preparar el organismo para una acción eficiente, la cual involucra las respuestas fisiológicas inervadas principalmente al sistema nervioso autónomo que a su vez activan el sistema motor) pueden distorsionar la entonación, disminuir sustancial-mente el volumen de voz, incluso inhibir totalmente el contenido.

Conducta motora no verbal: Sus indicadores son mirar a los ojos, expresión facial y expresión corporal.

Igualmente pueden verse afectados por el sistema autonómico y cognitivo, aunque el autonómico parece inferir de manera más directa y frecuente, bien sea activando el sis-tema motor esquelético, produciendo la retirada física de la situación o simplemente dis-torsionando la expresión facial y corporal (temblores, rigidez y movimientos excesivos) y el contacto visual (evitación de miradas, intermitencia o bajas de vista).

Liderazgo Personal Por Ana Luisa Ascanio

“Nuestra madre nos parió una vez, pero nosotros tenemos que parirnos cada día"- Mario Vargas Llosa

La educación más importante que recibimos es la auto educación, es decir, la que nos damos a nosotros mismos. El aprendizaje permanente es hoy una necesidad, y no sólo en el campo profesional. La complejidad creciente demanda no sólo buenos profesiona-les, sino personas que tengan la capacidad de resolver problemas por ellos mismos, que sepan pensar, que tomen decisiones de calidad. La educación que necesitamos es una educación global que atiende el máximo número de aspectos que componen la compleja realidad personal. Cada persona es un ecosistema complejo, un mundo con muchos as-pectos interactuando al mismo tiempo: su psicología, sus emociones, su salud, su in-consciente... Las personas también se hallan en sistemas o contextos que les influyen y que condicionan su conducta, como por ejemplo la sociedad o la familia. Por lo tanto, podemos afirmar que hoy es de vital importancia el cultivo de las habilidades directivas.

La administración de nuestros recursos siempre se hace según unos criterios más o me-nos conscientes. Siempre respondemos a la pregunta "¿A qué vale la pena que dedique mi tiempo y mi dinero?" con nuestros actos. Conviene que dediquemos tiempo a pensar los fines para los cuales administramos. De hecho, la administración de los recursos es sólo un medio que sirve para unos fines que cada uno debe determinar. La administra-ción debe hacerse en función de unos objetivos propios y si no somos conscientes de lo que queremos, de nuestras prioridades, motivaciones, etc. puede pasar fácilmente que

administremos nuestro dinero y recursos en función de prioridades ajenas.

La capacidad de saber guiar la propia vida, de mejorarla y enriquecerla la llamaremos "LIDERAZGO PERSONAL". Sin ella, todos nuestros movimientos no tienen dirección definida: ¿qué le pasaría a un coche que avanza sin saber dónde se dirige? Debemos dirigir nuestra vida si no queremos que otros la dirijan por nosotros.

El liderazgo es hacer las cosas correctas y la administración es hacer las cosas bien.

Liderazgo es CapacitarEn su libro "The Leadership Engine", Noel M. Tichy, resalta la importancia que los líde-res desarrollen a su vez líderes. Uno de los temas centrales de su libro es que las em-presas exitosas lo son porque tienen líderes a todos los niveles de la organización. Y ello se produce porque los líderes han hecho del desarrollo de otros líderes una priori-dad. Esto significa que cada líder dedicó gran cantidad de tiempo y energía para capaci-tar, e impulsan a otros en sus organizaciones para hacer lo mismo.

Los Líderes son en Esencia "Capacitadores".

La frase "los líderes enseñan" se utiliza mucho. Pero, a mi entender la frase se queda corta, porque una cosa es enseñar y otra diferente es capacitar. Enseñar se define como el acto de "instruir, adoctrinar, amaestrar con reglas o preceptos".

La definición de capacitar es "hacer a alguien apto, habilitarlo para algo", lo cual tras-ciende simplemente enseñar algo. Esto es no basta con decir las cosas. El capacitador debe implementar el sistema, método que enseña. La diferencia es de teoría a práctica.

¿Qué es un Capacitador?

El concepto de capacitador es una persona que es mezcla de instructor, profesor, entre-nador y preparador. El término capacitador se ha utilizado en nuestro idioma para tradu-cir la palabra inglesa "trainer". Esto porque entrenador en nuestro idioma se aplica a quien prepara, adiestra a personas en la práctica de un deporte. Nótese que "adiestrar", en una de sus definiciones es: "guiar, encaminar, especialmente a un ciego".

Si decimos que vamos a entrenar a gente de una empresa, de inmediato se piensa que hablamos del equipo de foot-ball. Si hablamos de entrenar al personal de ventas se en-tiende que serán "conferencias sobre características y usos del producto o de técnicas de venta.

Cundo nos referimos a capacitar o entrenar estamos hablando de "guiar y encaminar", a alguien que no tiene noción hacia qué lugar puede ir, porque no ve el camino. Hay que abrir sus ojos.

Instruir: Comunicar Sistemáticamente Ideas, Conocimientos o Doctrinas.

Los gerentes, que son líderes, practican la capacitación haciéndolo, on-the-job training

(OJT). Esto es la capacitación activa, que se desarrolla mientras el capacitado se en-cuentra haciendo su trabajo, en lugar de estarlo sentado en una sala de clase. Aquí se encuentra otro elemento importante, el cual es la enseñanza de trucos, artimañas que solo se aprenden con la experiencia. La experiencia práctica es respetada y apreciada por el personal que se capacita, en cualquier técnica o arte.

¿Dónde Comienza la Capacitación?

El capacitador fundamentalmente es un "agente de cambio", que ayuda a otros a enfren-tarse con lo nuevo, con el futuro. La capacitación es producto del cambio y en ocasiones su causa. El cambio puede ser tan extenso e intenso como lo determine la estrategia corporativa. O ese cambio puede ser personal como ayudar a alguien a tener destreza en el uso de una máquina.

Cuando se ve la capacitación como un proceso para adaptar a la gente al cambio, den-tro de una empresa, tenemos que entender que el capacitador pasa a ser un "consultor organizacional". Esto es que el capacitador tiene necesariamente que desarrollar funcio-nes que sobrepasan los planes de sesiones charlas y técnicas de capacitación.

El capacitador tiene como objetivo principal contribuir al logro de las metas de la organi-zación. Para conseguirlo debe evaluar regularmente las necesidades organizacionales y medir los resultados de los programas de capacitación que desarrolle. Las funciones del capacitador incluyen planeación, administración y evaluación de la capacitación, a la vez que las entendidas como "enseñar".

El capacitador tiene adicionalmente una importantísima función, cual es la de crear y di-rigir un programa racional y eficiente de autodesarrollo de capacitadores.

Pasos de la Capacitación

Toda capacitación debe necesariamente comenzar con un DNC, Diagnóstico de Necesi-dades de Capacitación. Este diagnóstico se hace generalmente por medio de un cues-tionario, entrevistas personales y estudio de la situación de la empresa, con todos o una parte importante de los que serán capacitados.

Basado en el diagnóstico se hace una planificación de la capacitación a la medida de las necesidades del grupo objetivo. Cada organización tiene necesidades diferente, los indi-viduos son diferentes en sus conocimientos, cultura, edad, etc. No es posible dar la mis-ma receta, como se pretende muchas veces, a todos los grupos por igual.

La presentación es la tercera etapa de toda capacitación. No es la última, ni la única. Es-ta tiene también sus requisitos indispensables para que sea efectiva. Tiene que ser adaptada a las personas que se capacita. Es preferible hacerla en segmentos cortos y preferentemente interactiva.

El paso siguiente es la evaluar los resultados con la finalidad de determinar si se ha con-seguido los cambios esperados en el comportamiento y actitudes del personal capacita-do. Estos cambios no se consiguen en una o varias sesiones. Para lograrlo hay que in-troducir nuevos hábitos de comportamiento, comenzando todo de nuevo, esto es diag-

nosticando, planeando, presentando y volviendo a evaluar. La capacitación es un proce-so continuo, sin fin, permanente.

Jorge PereiraConsultor en administración y mercadeo,

más de 30 años de experiencia en consultoríay capacitación de personal.

EL LIDER DE ALABANZA Y LA IGLESIA LOCALPor Roger Osorio

Tomado del Libro "El Adorador que Dios Busca"visite http://www.rogerosorio.com

Una de las tareas mas importantes el día del culto o servicio general es el tiempo de la alabanza. La razón es muy obvia el líder de alabanza junto con los músicos pasan de-lante de la congregación el mismo tiempo o mas tiempo que el pastor. Aunque su fun-ción principal no es la comunicación directa y horizontal con la gente, si existe un efecto de influencia sobre los oyentes. Es por eso que deben de cuidarse los detalles importan-tes a la hora de llevar a cabo esta tarea gloriosa de llevar a los creyentes a la presencia de Dios.

Una de las tareas mas importantes el día del culto o servicio general es el tiempo de la alabanza. La razón es muy obvia el líder de alabanza junto con los músicos pasan de-lante de la congregación el mismo tiempo o mas tiempo que el pastor. Aunque su fun-ción principal no es la comunicación directa y horizontal con la gente, si existe un efecto de influencia sobre los oyentes. Es por eso que deben de cuidarse los detalles importan-tes a la hora de llevar a cabo esta tarea gloriosa de llevar a los creyentes a la presencia de Dios.

Mi experiencia incluye Liderazgo de Alabanza y pastorado por eso creo que Dios en su gracia me ha dado cierta luz que te puede beneficiar.

1. NO IMPROVISAR“Toda escritura es inspirada por Dios y útil para enseñar, redargüir, para corregir, para instruir en justicia. A fin de que el hombre de Dios sea perfecto, enteramente preparado para toda buena obra”. II Timoteo 3:16-17

Uno de los objetivos de la escritura, es corregir al hombre para que este preparado para toda buena obra. Por lo tanto la Biblia le da suma importancia a la preparación y no a la improvisación, preparación es igual a ser responsable. Recuerdo que alguien me contó acerca de un hermano que estaba estudiando en un Instituto Bíblico proveniente de Eu-ropa, le preguntaron que si estudiaba porque tenía algún llamado ministerial, él respon-dió que no, entonces volvieron a preguntar ¿Porque estudias en este instituto bíblico? Respondió “por si acaso Dios me llame”. Muchos hacemos todo alrevés, pero el pensa-miento bíblico es que el hombre este preparado para toda buena obra.

Aun en la música aquel que “improvisa” con su instrumento, ha llevado en lo secreto en-

sayo, disciplina y preparación. Lo que uno mira allí es mas una inspiración espontánea y nueva de toda su preparación.

• Mantener una lista de cantosUna lista de cantos es como el bosquejo del predicador, algunos pueden volver tan mís-ticos, que piensan que van a llegar al pulpito y hablar solo lo que el Espíritu Santo les di-ga que hagan en ese momento. Esto es igual al predicador que no se prepara o aquel que todo el tiempo dice que Dios le cambio el mensaje. Bueno debemos reconocer que el Señor nos guía algunas veces a hacer algo así, tenemos planes de predicar algo y El nos lo cambia y la bendición sobre los oyentes es palpable, pero el decir que Dios todo el tiempo nos cambia el mensaje…tengo mis reservas. ¿Será que tenemos un Dios que todo el tiempo cambia de parecer? O pongámoslo de otra manera ¿No será que esta-mos escudando nuestra falta de carácter y diligencia en una falsa espiritualidad? ¡Ahí se las dejo!

Volviendo a la música, estoy totalmente de acuerdo en escuchar la voz del Espíritu, pero no la dejadez, el tener una selección de canciones significa haberse tomado el tiempo para indagar lo que el Señor quiere y lo que esta guiando para ese día.

Hace poco ví este principio aplicado en mi propia vida, llevo 15 años dirigiendo la ala-banza y predicando, venía de un viaje de ministerial de USA, al llegar los pastores de la Iglesia Local que fundé, me dijeron que si podía dirigir la alabanza el próximo domingo, recuerdo la voz de mi propio espíritu diciéndome que llegue al ensayo antes que todos los músicos a estar a solas con Dios y seleccionar las canciones.

Llegue como una hora antes que todos, cuando los músicos llegaron para ensayar yo te-nía las canciones listas y una clara dirección por su gracia de la intención del Espíritu y lo que íbamos a cantar. El resultado fue una mañana poderosa, toda la gente salió di-ciendo que el tiempo de la Alabanza fue algo glorioso donde habían experimentado la presencia de Dios de una manera muy especial. La verdad es que la gente que me es-cucho, son personas que me han escuchado por ya algunos años cantar y dirigir la ala-banza, ¿cual fue la diferencia? El tiempo con Dios, el no estar improvisando y tener una lista de cantos de antemano y saber lo que el Señor estaba mostrando, mi bosquejo mu-sical. Pero debo confesar que cuando no he tenido el mismo celo, por un tiempo veo su gracia cuando dirijo la alabanza, pero cuando se acaba esa gracia sobre mi irresponsa-bilidad, me ha ido fatal, con todo el talento que alguien pueda tener, sino no toma este tiempo y deja de ser un místico irresponsable, se le acabara la gracia en esa área y tam-bién le ira fatal, sino ya le esta yendo así.

• Aprovecha bien los ensayosCada músico debe llegar con anticipación a preparar su instrumento, especialmente aquellos que necesitan ser afinados.

- Algo que es recomendable es tener una lista de los nuevos cantos a principios de año, por lo menos para los próximos tres o seis meses. Esto ayudará a que los ensayos ten-gan un plan y los músicos las canciones por anticipado.

- Si ya han estados cantando las mismas canciones por años y las dominan no se con-centren en ellas, repásenlas una vez si van a cantarlas en el servicio, concéntrense en las nuevas y en las que faltan por pulir. He ido a algunos ensayos y pierden demasiado

el tiempo, cada cual se pone a ser lo suyo, otros comienzan a repetir como por media hora la canción que su tatarabuelo cantaba, también las canciones con las cuales co-menzaron la iglesia, ya todos se las saben, pero allí van a ensayarla una y otra vez. Si yo fuera el Señor les diría ¡ya hombre cambien de disco!Aprovechar los ensayos es aprovechar bien el tiempo, y como dijo alguien por allí, el tiempo es oro. Así que unas clasecitas de música tampoco caerían nada mal, les ayuda-ría a aprovechar muuuuucho el tiempo.

• Evite cantar canciones que no dominan todos.Y cuando hablo de todos me refiero aún a los miembros de la Iglesia, no exclusivamente a los del grupo musical.A principios de los noventa estaban de moda los Congresos de Alabanza por todos la-dos. Me recuerdo al primer congreso que fui, si mi mente no me traiciona fue en el año 1991 en la ciudad de Quetzaltenango, Guatemala. Estaban nada mas y nada menos que Marcos Witt, Juan Carlos Alvarado, Miguel Cassina y Danilo Montero, Vaya si no sentimos la misma gloria con estos siervos, todos los que estuvimos en ese Congreso. Era nuestro primer congreso y allí estaban estos hombres que muchos admiramos, can-tando nuevas canciones, preciosas, ungidas, modernas para esos tiempos.

Después con tanto congreso, los líderes de alabanza regresábamos a nuestras Iglesias y cantábamos las canciones con las cuales habíamos sentido la gloria en estos eventos, sin ensayo ni preparación, estaban fresquitas pues los congresos eran frecuentemente de miércoles a sábado.

Al llegar el domingo a nuestras Iglesias las cantábamos, cerrábamos por un rato los ojos ministrando al Señor, cuando los abríamos, solo nosotros estábamos sintiendo la gloria con estas nuevas canciones.La gente estaba con cara de cristianos no bien pagados, o evangélicos con ojos cuadra-dos, abiertos, asombrados porque seguramente nosotros los que dirigíamos la alabanza nos sentíamos en el tercer cielo y ellos en el sótano de la Iglesia, los músicos miraban al que dirigía la alabanza, y se miraban unos a otros diciendo ¡Este genero no sale sino con Oración y Ayuno!

Que era lo que pasaba, sencillamente que todo lleva transición y preparación.Que la música que usted canta al Señor en su Iglesia abrace a todos.A los pastores les pasa lo mismo, van a un evento de Iglecrecimiento, aprenden un nue-vo sistema, y viene a volar cabezas el próximo domingo, no tomando en cuenta que ellos fueron los que les enseñaron el sistema que ahora pretenden cambiar, ellos fueron los que formaron a la gente de esa manera, lo sabio ahora es ser humildes, esperar y planificar la transición

Los Cinco Dones de Liderazgo Por Ralph Mahoney

Los Dones Del Liderazgo Que Jesús Colocó En La Iglesia

A. POR QUÉ JESÚS OTORGÓ DONES DE LIDERAZGO A LA IGLESIA

Después de morir por nuestros pecados sobre la cruz, nuestro Señor Jesús ascendió al Cielo para sentarse a la diestra de nuestro Padre celestial (Hch 1:9-11; Ef 1:20-22). Des-de ese lugar de autoridad, Él otorgó dones de liderazgo a la Iglesia. El dio apóstoles, profetas, evangelistas, pastores y maestros para la perfección (para equipar) de los san-tos (Ef 4:11, 12).

La traducción del término griego 'perfección' en Efesios 4:12 significa ‘reparar' el daño encontrado en creyentes nuevos (causado por el pecado); ‘preparar' y ‘equipar' a los creyentes para hacer obras de servicio en la Iglesia. Los líderes entrenan a los miem-bros de la iglesia a fin de que puedan hacer la obra del ministerio y, de esa manera, cumplir la voluntad de Cristo para la Iglesia. Los líderes tienen que equipar (entrenar) a los miembros para:

1. Ministrar Al Señor (Hch 13:1, 2);2. Ministrarse Los Unos A Los Otros (Hch 2:44-46); y3. Ministrar Al Mundo (Hch 2:47; Mr 16:15-20).

Esto asegura el crecimiento espiritual y numérico de la Iglesia.

B. DESCRIPCIÓN DE LOS CINCO DONES DE LIDERAZGO

1. Apóstolesa. Hay Tres Grupos.El Nuevo Testamento especifica tres grupos de Apóstoles.

1) "Doce apóstoles del Cordero" (Mt 10:1-5; Ap 21:14) tienen una relación especial con la nación de Israel (Ap 21:12). En el reino por venir, ellos se sentarán en doce tronos pa-ra juzgar a Israel (Mt 19:28).

2) "Apóstoles de la Ascensión" tienen una relación especial con la Iglesia gentil. Aquellos mencionados en el Nuevo Testamento son Pablo y Bernabé (Hch 14:14), Andrónico y Junia (Ro 16:7), Jacobo (Ga 1:19), Silvano y Timoteo (1 Ts 1:1, 2:6); y otros (1 Co 9:5; 2 Co 8:23).

3) "Falsos Apóstoles" son aquellos que hacen alarde público de ser apóstoles (2 Co 11:13). "...y has probado a los que se dicen ser apóstoles, y no lo son, y los has hallado mentirosos" (Ap 2:2).

Una señal de un falso apóstol puede ser esa reclamación jactanciosa de ser un apóstol. Un verdadero apóstol no se interesará en ser reconocido como tal, sino que servirá hu-mildemente como si fuera un esclavo (del griego=doulos) de Jesús (Ro 1:1; 1 Co 1:1).

b. Señales De Los Apóstoles Genuinos:

1) Tienen un Carácter Santo (2 Co 12:12);

2) Señales, Milagros Y Maravillas. Las señales, milagros y maravillas seguirán a los que hacen la obra de evangelismo y el establecimiento de nuevas congregaciones (Hch 2:43; 4:30; 5:12; 14:3; He 2:2-4);

3) Predicar El Evangelio. Su consigna es predicar el evangelio a los que nunca lo han escuchado (Ro 15:20; 2 Co 10:16) y

4) Su Disposición Para Sufrir. Su disposición para sufrir, soportar las persecuciones y angustias, y aun hasta para morir por su Señor (Hch 9:16; 1 Ti 1:16; 2 Co 11:18-28).

La compañía de los apóstoles (colectivamente) era responsable de la doctrina de la Igle-sia (Hch 2:42; 15:1-35; 1 Co 14:37), corregir las prácticas en la Iglesia, la vida espiritual y pureza de la misma. Sin embargo, sus enseñanzas estaban sujetas a la comparación con la Escritura y eran rechazadas si no tenían fundamento bíblico (Hch 17:10, 11).

Los apóstoles han sido "puestos" en la Iglesia junto a los ministerios de profetas, maes-tros, administradores y otros Dones del Espíritu (1 Co 12:28); así como los miembros son "puestos" en el Cuerpo de Cristo (la Iglesia, 1 Co 12:18).

La raíz griega para "poner" o colocar [tithemi] es traducida en Hebreos 1:2 como consti-tuyó. "En estos postreros días nos ha hablado por el Hijo, a quien constituyó [puso, esta-bleció o nombró] heredero de todo...". Uno puede ver que la constitución o nombramien-to de Jesús como heredero, no es algo temporal, sino permanente.

c. Todavía Hoy Tenemos El Oficio De Apóstoles. La constitución o nombramiento de los cinco dones del ministerio (incluyendo el de apóstoles y profetas) no fue un fenómeno temporal del primer siglo como argumentan algunos teólogos.No hay respaldo bíblico para la enseñanza de que el ministerio de apóstoles y profetas cesaría después del primer siglo de la historia de la Iglesia. Por el contrario, la historia de la Iglesia está repleta de ejemplos del ministerio apostólico.Además, el autor ha viajado por más de 150 naciones en el siglo 20 y observado la obra de muchos ‘apóstoles en ascensión' en muchos grupos congregacionales diferentes por todo el mundo.

2. Profetasa. Trabajan Con Los Apóstoles. Los siguientes versículos parecen implicar que el após-tol y el profeta trabajan en mancomunidad o muy de cerca el uno con el otro."...les enviaré profetas y apóstoles…" (Lc 11:49). "Y a unos puso Dios en la iglesia, pri-meramente apóstoles, luego profetas…" (1 Co 12:28).

"Edificados sobre el fundamento de los apóstoles y profetas…" (Ef 2:20).

"Alégrate… vosotros, santos, apóstoles y profetas; porque Dios os ha hecho justicia en ella" (Ap 18:20). El ministerio profético es mantenido en equilibrio por medio de trabajar con un apóstol.b. Predicen Eventos Y Advierten Los Peligros. Por medio de la revelación del Espíritu Santo (Jn 16:13), los profetas del Nuevo Testamento como Agabo, predijeron eventos antes de que sucedieran (Hch 11:28); también dio profecías ilustradas para amonestar los peligros que vendrían (Hch 21:10, 11). Otros profetas del Nuevo Testamento fueron

Judas y Silas ( Hch 15:32).

c. Confirman Lo Que Dios Ha Hablado. Pablo dijo que no debemos menospreciar las profecías (1 Ts 5:20). Con todo, él rehusó ser gobernado y dirigido por los profetas o profecías (lea Hechos 20:23; 21:4; 11-14). El principal ministerio de los profetas del Nue-vo Testamento, era confirmar algo que Dios YA HABÍA hablado al individuo creyente. "…Apartadme a Bernabé y a Saulo para la obra a que los he llamado…" (Hch 13:1, 2).

El Señor ya los había llamado. Los profetas solamente confirmaron este llamado.

d. Sus Palabras Deben Ser Examinadas. Por lo tanto, las palabras de los profetas deben ser examinadas cuidadosamente (Dt 18:22; Jer 28:9; 1 Co 14:29; 1 Ts 5:19-21) pues puede que estén equivocadas. Si las palabras habladas por los profetas no están de acuerdo con las palabras escritas en la Biblia, tales palabras tienen que ser rechazadas (Dt 13:1-5). Vea las notas en 1 Corintios 12 y 14 (los Dones del Espíritu) para una expli-cación de la diferencia entre profecía simple y el oficio profético.

3. EvangelistasSon personas dotadas en la predicación del evangelio y ayudan a las almas para que conozcan y acepten al Señor Jesús como Salvador. Felipe es el único identificado como evangelista en el Nuevo Testamento; por consiguiente, podemos concluir que él es el evangelista ‘modelo' (Hch 8:5-13; 8:26-40; 21:8).

a. Señales De Un Evangelista:1) Es Uno Que Viaja. Viaja a muchos lugares para predi-car a Cristo (Hch 8:5) con

2) Señales, Milagros Y Maravillas (Hch 8:6-13).

3) Avivamientos De Toda La ciudad. El evangelista conduce a avivamientos de toda la ciudad.

4) Equipa a Los Creyentes. Él (junto a los otros cuatro dones del liderazgo) equipa a los miembros de la iglesia para las obras del servicio (Ef 4:11, 12).

4. Los PastoresEl término pastor es el mismo que apacentador. Los pastores (apacentadores) están pa-ra cuidar, dirigir y alimentar las ovejas. Ellos apacientan, disciplinan, oran, aman y minis-tran a la congregación local de creyentes bajo su cuidado (Hch 20:28). Ellos deberán lle-nar los requisitos de 1 Timoteo 3:1-13 y Tito 1:5-9.

5. MaestrosLos maestros son capacitados por el Espíritu Santo para ayudar a otros a entender la Palabra de Dios (la Biblia) y el plan de Dios. El don de la enseñanza, es a menudo com-binado con el papel de pastor o anciano (1 Timoteo 3:2, Tito 1:9).

C. RESUMEN1. Los Cinco Dones

a. Los Apóstoles GUARDAN la Iglesia de las falsas doctrinas prácticas.b. Los Profetas GUÍAN a la Iglesia en el evangelismo y expansión misionera.

c. Los Evangelistas CONGREGAN a los incrédulos a través de predicar la Palabra se-guida de señales: sanidad, exorcismo y milagros.d. Los Pastores ALIMENTAN a los creyentes hasta que alcanzan la madurez espiritual.e. Los Maestros FUNDAMENTAN a los creyentes sobre la roca: Cristo Jesús.

2. Jesús, Nuestro ModeloJesús es nuestro modelo en todas las cosas. Él es llamado:

a. Apóstol (He 3:1)b. Profeta (Lc 24:19; Jn 4:19; Hch 3:22-26).c. Evangelista (Lc 4:18)d. Pastor (Jn 10:2; He 13:20; 1 P 5:4) ye. Maestro (Jn 3:2).

3. Descripciones De Trabajo, No TítulosLos líderes de la Iglesia pueden ser combinacio-nes de los ministerios descritos en los párrafos anteriores. Algunos son pastores-evan-gelistas. Otros son pastores-profetas. Y aún otros pueden ser pastores-maestros, o pas-tores-apóstoles.

En el Nuevo Testamento, estos términos no fueron usados como títulos. Fueron usados como descripciones de trabajo para detallar las funciones o dones que un hombre tenía. Fueron utilizados de la misma manera en que describiríamos a un carpintero, a un pin-tor, a un electricista o agricultor.Los líderes de la Iglesia deben evitar el conferirse títulos de honor a sí mismos (Mt 23:8-12). Aquellos llamados al liderazgo de la Iglesia, son úni-camente sirvientes del Señor y de Su rebaño (Ro 1:1; Tit 1:1).

Sigamos el ejemplo de Pedro: "…como también nuestro amado hermano Pablo, según la sabiduría que le ha sido dada, os ha escrito" (2 P 3:15). Él escogió sus palabras sa-biamente cuando se refirió al "Apóstol Pablo". ¿Acaso no debemos hacer lo mismo?

Los 5 Niveles de Liderazgo

Tomado de www.liderazgohoy.com

¿Por qué existen empresas que superan a otras de manera dramática? ¿Por qué compañías que llevaban años inmersas en la mediocridad y el fra-caso renacen de repente y lideran el mercado mundial? Estas preguntas, entre otras, se mantu-vieron por años en la mente de Jim Collins bus-cando respuesta.En el año 2001 Jim Collins lanza al mercado su li-bro “Empresas que Sobresalen (Good to Great)” donde estudia a profundidad las razones de por qué algunas compañías tienen éxito duradero y otras no. El libro fue un fenómeno. Ha vendido mi-llones de copias y continua vendiendo aproxima-damente 300,000 copias por año.En este libro, el autor explica que una de las razo-nes del por qué unas empresas sobresalen y otras

no, es que las mismas están lideradas por lo que él llama: Líder de Nivel 5. A conti-nuación expongo el resumen de cada nivel para tu conocimiento y aplicación:

Líder Nivel 1: Individuo de Alta Capacidad. Es un individuo talentoso. Le entrega a la organización importantes contribuciones debido a su talento, maestría, conoci-miento, habilidades, fortalezas y buenos hábitos de trabajo.Todos conocemos personas así. Grandes contribuidores a la organización. Son ex-celentes activos que si no evolucionan se convierten en individualistas incapaces de trabajar en equipo.Líder Nivel 2: Gran Contribuidor al Equipo. Debido a que tiene grandes capacida-des (está evolucionando del nivel 1), está dispuesto a entregarlas al máximo para ayudar al equipo a lograr sus metas y resultados. Trabaja efectivamente con otros miembros del equipo. Tiene una gran capacidad de relaciones interpersonales y sa-be cómo moverse efectivamente entre varios tipos de personas con diferentes per-sonalidades, metas y objetivos.Líder Nivel 3: Gerente Competente. Adicionalmente a ser un individuo de alta ca-pacidad que se entrega al máximo a su equipo, es capaz de organizar personas y gerenciar recursos  hacia el cumplimiento de metas predeterminadas de una forma efectiva y eficiente.En el nivel 3 el individuo lidera un equipo y maneja recursos de la organización.Líder Nivel 4: Líder Efectivo. Es capaz de transformar metas y objetivos en una vi-sión clara que motive al equipo. Es un ejemplo en la organización por sus altos es-tándares de rendimiento. Es capaz de motivar a su equipo dándole libertad de ac-ción para su desarrollo.. Aunque su enfoque sigue estando en los resultados del ne-gocio, dedica una gran cantidad de tiempo en el desarrollo del nuevo liderazgo. De-tecta nuevos talentos y se invierte en ellos para llevarlos más allá de donde él ha lle-gado.

Líder Nivel 5: Líder Ejecutivo. Construyen una grandeza duradera a través de una mezcla paradójica entre humildad personal y voluntad profesional. Recuerda que el líder nivel 5 es el agregado del nivel 1 al 4 con la adición de una pasión por la cons-trucción de la empresa y un legado duradero.Estos líderes son capaces de anular su ego por la visión superior de construir la em-presa. No es que los líderes nivel 5 no tienen ego o necesidades personales. Por el contrario, son increíblemente ambiciosos, pero su ambición es primeramente direc-cionada a la institución, no a ellos.Los líderes de nivel 5 son rápidos en asumir la responsabilidad por los fracasos y las decisiones erróneas mientras que saben atribuir los éxitos a su equipo.Una de las conclusiones más claras del estudio de Jim Collins, es que las empresas que sobresalen, tienen como característica en común que poseen un líder nivel 5 di-rigiendo la empresa.¿En cuál nivel te ves hoy? ¿Dónde te proyectas en 5 años? Dónde estemos en 5 años dependerá de las decisiones que tomemos hoy.

Creciendo por encima de nuestros fracasos y errores

Alguien dijo: “No hay fracaso alguno, excepto cuando se desiste por completo”. No es vergonzoso equivocarse, lo vergonzoso solo se da, cuando se persiste en los mismos errores.

Phylis Theroux en su libro Luces de la Noche dice: “Los errores suelen ser el puente que media entre la inexperiencia y la sabiduría”, y esta afirmación tiene una gran validez, porque La sabiduría sólo nos llega a través de las adversidades.

El líder efectivo no ha llegado a donde está porque todo le ha salido bien; si no más bien, ha sabido sacar lo mejor de todo lo que se le ha presentado en el camino, inclu-yendo las situaciones adversas.

Un caso palpable de esto es la vida de José. Para convertirse en un gran líder él tuvo que ser esclavo y prisionero, ya que su espíritu tenía que ser probado y quebrantado. Pero fue allí donde él aprendió a valorar las adversidades como un instrumento divino, porque sabía que estas eran oportunidades para su desarrollo y crecimiento.

El oro para ser purificado tiene que pasar repetidamente a través del fuego. Los diaman-tes son creados solo bajo una extrema presión; y los grandes líderes también son forma-dos a través de las pruebas.

Mientras más grande es el objetivo que el líder persigue hacia delante, mas serán las di-ficultades que habrá de pasar; y esta fue una realidad para muchos líderes prominentes en la Escritura, como Moisés, Daniel, Noemí, David, Esther, Pedro, Pablo y muchos más.

El líder que en ocasiones se siente derrotado, es porque ha tropezado, y tras su tropie-zo, no ha sido capaz de capitalizar su mala experiencia. Esto quiere decir que ha sufrido

de manera gratuita. Pero para el líder efectivo, cuanto más difícil es el obstáculo, más se fortalece después de superarlo. Porque no hay fracaso alguno, excepto cuando se de-siste por completo.

Santiago nos dice: “Por tanto hermanos tened paciencia hasta la venida del Señor. Mi-rad como el labrador espera el precioso fruto de la tierra, aguardando con paciencia has-ta que reciba la lluvia temprana y la tardía. Tened también vosotros paciencia y afirmad vuestros corazones porque la venida del Señor esta cerca. Hermanos míos tomad como ejemplo de aflicción y de paciencia a los profetas que hablaron en el nombre del Señor”.

La clave de un líder victorioso y maduro, es el proceso de aprender, compartir y crecer; pero en ocasiones, el proceso de aprendizaje se da bajo el procedimiento de prueba y error.

Esto es como la historia del niño que fue a patinar en el estanque helado. Su madre a lo lejos lo ve resbalar, tropezar y caer de manera constante. En una de esas en que el niño después de caer trata de volver a ponerse en pie, la madre corre al rescate y le dice: “¡Hijito, quítate esos patines antes de que te lastimes! Pero el niño sigue esforzándose y le responde: “Mamá, me compré los patines para aprender a andar con ellos, no para quitármelos solo porque me caigo”.

Tu y yo estamos de acuerdo que un error es una evidencia de que alguien ha intentado hacer algo, pero hay gente que experimenta frustración o desmotivación cuando no aceptan los hechos de vida, en que intentando hacer algo, surgen errores o tropiezos.

El Salmo 105:17 al 19 nos habla acerca de los tiempos difíciles de José. Cuando fue vendido y convertido en esclavo, cuando le pusieron grilletes en sus pies; y todo esto co-mo parte de las pruebas y proceso que tenía que pasar. José no escogió el tiempo de su vida, ni las pruebas que él enfrentó; pero lo que sí decidió, fue aprender y crecer.

La puerta hacia la victoria gira sobre las bisagras de la oposición. Tan necesarios son los fracasos como los logros para formarnos como líderes efectivos, siempre y cuando los primeros los procesemos de la forma correcta y entendamos, que “los que a Dios aman, todas las cosas les acontecen para bien”.

Tomó mas de una década, pero José aprendió el valor de las adversidades, viéndolas como instrumentos divinos en su desarrollo. José se convirtió en un gran líder en Egipto, solo después de haber pasado cada una de las pruebas que enfrentó en la vida; porque las adversidades, son las que muestran el temple de una persona.

El crecimiento de José fue largo y próspero, pero finalmente se dio cuenta que Dios es-taba dirigiendo el proceso. También reconoció que estaba creciendo como líder, para un propósito mucho más grande que el que pudo haber imaginado.

Cuando finalmente reveló su identidad a sus hermanos, José compendió su vida con es-tas palabras: “¿Acaso estoy yo en el lugar de Dios?, vosotros pensasteis contra mí, mas Dios lo encaminó a bien para hacer lo que vemos hoy, y para mantener en vida a mucho pueblo”. Vio todo lo que pasó en su vida, y reconoció que este proceso había sido nece-sario para convertirse en un líder efectivo.

Un diamante es una valiosa joya que como el líder efectivo, destaca en cualquier lugar, pero no olvidemos que un diamante fue un pedazo de carbón que hasta el final, se man-tuvo firme; y mantenerte firme hasta el final, es tu responsabilidad como líder.

Por otro lado, admitir un error es una demostración de fortaleza, no una confesión de de-bilidad, siempre y cuando obtengamos de él la debida enseñanza que nos permita cre-cer, y hacer las cosas con una mejor perspectiva en el futuro.

Al mundo, a tu familia, a tu iglesia, a tu empresa o a tu comunidad no le interesa las tor-mentas que hayas encontrado por tu ruta, lo que más bien les importa, es si has traído el barco de vuelta; para que puedas contarles todas las vivencias que tuviste, y las ex-periencias que adquiriste a través de ellas.

Aprende de tus errores y crece, pero no permitas que las semillas te quiten el placer de comerte una sandía, cuando estas te aparezcan, bastará con que las apartes. Recorde-mos lo que San Pablo le dijo a los cristianos de Roma: “... nos gloriamos en la esperan-za de la gloria de Dios. Y no solo esto, sino que también nos gloriamos en las tribulacio-nes, sabiendo que la tribulación produce paciencia; y la paciencia, prueba; y la prueba, esperanza”.

FRASES PARA REFLEXIONAR

• El mejor contrincante con el que puedes entrenar para la pelea de la vida, es la adver-sidad. Walt Schmidt

• Aventura, es la forma romántica de llamar a las dificultades. Louis L’Amour

• Una cosa es aprender del pasado y otra revolcarse en él. Kenneth Auchinclos

• Un error no se convierte en una equivocación, hasta que té niegas a corregirlo. O.A. Battista

• Los vientos y las olas ayudan siempre al navegante más hábil. Edward Gibbon

• Es mejor ser osadamente decidido y correr el riesgo de equivocarnos, que analizar mil veces las cosas y tomar la mejor decisión demasiado tarde.

Marilyn M. Kennedy en: Across the boardtomado de Siguemeplus.com

Recuperar el temor de DiosRealizar las formalidades del culto, sin el verdadero temor de Dios, es en el fondo un acto de idolatría.

Gritaba a gran voz: «Teman a Dios y denle gloria, porque ha llegado la hora de su jui-cio. Adoren al que hizo el cielo, la tierra, el mar y los manantiales». Apocalipsis 14.7

   Este extraño «evangelio eterno» gira en torno a dos ejes: temer a Dios y adorar al Creador. Son temas muy poco populares hoy en nuestras iglesias. Pero es impor-tante recordar que, aún más que una amo-nestación a los mundanos, este «llamado evangelístico» es, como todo el Apocalip-sis, un mensaje pastoral a las siete con-

gregaciones de Asia Menor. Sobre todo, es una seria advertencia a los supuestos creyentes, como los nicolaítas,

que contemporizaban con el culto imperial, o se sentían tentados a conformarse al sisema.1 En ese contexto, las ausencias y los silencios de este «evangelio eterno» son esenciales a su mensaje.  En efecto, en los términos de nuestra jerga evangélica de hoy, el ángel está advirtiendo a las iglesias: «No basta haber aceptado a Cristo como su único y suficiente Salvador. Eso no es lo que Dios va a juzgar. Es necesario temer a Dios y rendirle culto solo a él». En cambio, para Juan, los nicolaítas estaban jugando con Dios en vez de temerle con reverencia. La relación de este texto con la séptima trompeta (11.15–19) ayuda también a aclarar su sentido. Ambos pasa-jes anuncian la hora del juicio, y ambos pasajes lo relacionan con la creación (11.18). Pero el mensaje de la trompeta final hace explícito lo que en 14.7 está implícito, que las buenas nuevas y el reino de Dios son insepara-bles, como lo fueron en el mensaje de Jesús. Todo «evangelio» que no signifique temer a Dios y someternos a su reino en discipulado radical, es un evangelio falso, de gracia barata, una mercancía más en el mercado de las ofertas religiosas. Este doble imperativo, de temer a Dios y adolarle, corresponde a los tres primeros mandamientos del decálogo (Éx 20.3–6), lo que el deuteronomista reformula en términos exigentes, que hoy también nos retan: Y ahora, Israel, ¿qué te pide el Señor tu Dios? Simplemente que le temas y andes en todos sus caminos, que lo ames y sirvas con todo tu corazón y con toda tu alma, y que cumplas los mandamientos y los preceptos que hoy te manda cumplir, para que te vaya bien. Al Señor tu Dios le pertenecen los cielos y lo más alto de los cielos, la

tierra y todo lo que hay en ella (Dt 10.12–15).2 Es especialmente impresionante el impacto de temor reverencial que produjo el día de Pentecostés: «El temor se apoderó de todos, pues los apóstoles realizaban muchos prodigios y señales» (Hch 2.43 bj, cf. 9.31; 19.17). No sorprende que pasara lo mismo después del castigo mortal de Ananías y Safira (5.5, 11), tanto que «nadie entre el pueblo se atrevía a juntarse con ellos, aunque los elogiaban» (5.13). ¿Dónde están hoy las iglesias, tan

llenas de una profunda reverencia y del santo poder de Dios, que dan miedo?3 El temor de Dios es una de las marcas más importantes de la auténtica pentecostalidad. El valioso comentarista Hough titula su exposición de este texto como «la sentimentalidad trascendida». Al ha-blar del asombro reverente al acercarnos al gran Dios, Hough observa: «hay un temor noble que es parte de la adoración. El Redentor es también el Creador y el Juez… Los más grandes proclamadores del mensaje cristiano siempre han comunicado un sentido de estar dando eco a lo asombroso de la eternidad», F, D, Naurice, el desta-cado teólogo anglicano del sigle xix, señaló la peor consecuencia de la pérdida del temor de Dios: «Cuando se pierde el temor a Dios, entonces, aquel a quien estás adorando se contrae a las propias dimensiones tuyas». Realizar las formalidades del culto, sin el verdadero temor de Dios, es en el fondo un acto de idolatría.

1 Sobre los nicolaítas, vea Stam 1999ª:88-89, 94, 108-111.

2 Igual que en Ap 11.18 y 14.7, este texto también se basa en la creación.  El tema del temor a Dios es central en ambos testamento: Dt 31.12–13; 1S 12.14, 24; Sal 2.11; 19.9; 111.10; Pr 1.7; 9.10; Is 11.3; Hch 2.24; 10.45; Ro 3.18; 2Co 5.11 7.1; Ef5.21; Fil 2.12; Heb 12.28; 1P 1.17.

3 Un síntoma de esta grave deficiencia en muchas iglesias de hoy es el poco espacio en el culto, o a menudo ninguno, que dejan para la confesión y el arrepentimiento. La mayoría de los cultos cuentan con mucho vulumen acústico pero nada de silencio.

CUANDO ÉRAMOS SOLDADOS

"Nos acercamos al Valle de la Sombra de la Muerte, donde velaréis por el hombre que esté a vuestro lado, igual que él velará por vosotros, y no os im-portará de qué color sea su piel ni cómo llame a su Dios. El enemigo contra el que vamos a luchar es muy duro y decidido. No os puedo prometer devolve-ros a todos vivos a casa. Pero una cosa os juro: cuando entremos en combate yo seré el primero en entrar en batalla y el último en retirarme. Y no abando-naré a nadie, ni vivo ni muerto. Nos iremos a casa todos juntos".

Discurso que realiza el Teniente Coronel Hal Moore ante las tropas formadas en la víspera de partir la unidad hacia Vietnam, el Primer Batallón del Séptimo de Caballería

"No fue cosa del teniente coronel Moore decidir si EEUU iba a la guerra o no, pero sí fue tarea suya dirigir a sus hombres, y a él co-rrespondía decidir la manera de hacerlo", explica Wallace. "Cuando su mundo quedó reducido a un campo de batalla del tamaño de un campo de fútbol, tuvo que empezar a tomar decisiones continuas, decisiones que afectaban a su propia vida y a las de aquellos que le rodeaban. Por eso no creo que ésta sea una historia del Vietnam. Ni siquiera creo que sea una historia de guerra. Es una historia de amor, de sacrificio y de liderazgo."