1. welche assoziation löst „krise“ bei ihnen aus?

Unternehmensführung in der KriseDI Dr. Helmut Bergthaler, B&P UnternehmensberatungGmbHDr. Alexander Anderle, SCWP – Wels

Unternehmensführung in der Krise 2/41

1. Welche Assoziation löst „Krise“ bei Ihnen aus?


1.1 Unternehmensführung in der Krise

Die „Krise“ ist ein griechisches Substantiv (ein anderes ist die „Kritik“) zum altgriechischen Verb krínein, welches „trennen“ und „(unter-)scheiden“ bedeutet (Hermann, 1969 nach Designing and Evaluation Games and Simulations. A Process Approach, M. Gredler, 1992). Es bezeichnet „(Ent-)Scheidung“, „entscheidende Wendung“ (Duden) und bedeutet eine „schwierige Situation, Zeit, die den Höhe- und Wendepunkt einer gefährlichen Entwicklung darstellt“ (Duden). Dass es sich hierbei um einen Wendepunkt handelt, kann jedoch oft erst konstatiert werden, nachdem die Krise abgewendet oder beendet wurde (Gredler, 1992). Nimmt die Entwicklung einen dauerhaft negativen Verlauf, so spricht man von einer Katastrophe (wörtlich in etwa „Niedergang“).

Quelle: www.wikipedia.org

http://de.wikipedia.org/wiki/Kritik

http://de.wikipedia.org/wiki/Katastrophe

http://de.wikipedia.org/wiki/Niedergang


2. Frühindikatoren einer Unternehmenskrise (Versuch einer Definition)

Frühwarnsysteme basieren im wesentlichen auf dem Konzept der "Schwachen Signale" von Igor Ansoff aus den 1970er Jahren sowie auf den Ergebnissen der Diffusionstheorie. Im Mittelpunkt steht dabei die Erkennung und Auswertung von schlecht bzw. unstrukturierten Informationen aus dem Unternehmen selbst sowie aus seinem Umfeld. Diese Informationen zeigen plötzliche und unerwartete strukturelle Veränderungen an.

Quelle: „Risikomanagement zwischen Krisenfrüherkennung und Unternnehmensrating“ Dr. Volkhard Emmrich


2.1 Mögliche Frühindikatoren einer Unternehmenskrise

Rückgang von Anfragen Geringere Abschlussquote Rückgang langfristiger Kundenprojekte Verschieben von Abrufaufträgen Substitution bestehender Technologien / Produkte Preisdruck im Markt / Margendruck Marktkonzentration Mitbewerber Marktkonzentration Kunden Einbruch Auftragseingang Erhöhung Lagerbestand, Reduzierung Lagerumschlagshäufigkeit Erhöhung Kreditoren

=> Konsequenzen für Unternehmer?


2.2. Wesentliche Auswirkungen / Veränderungen aufgrund der Finanzkrise auf Unternehmen

Unternehmensfinanzierung:- bestehende Finanzierung- (Zinsen, Sicherheiten, Beendigung der Geschäftsbeziehung)- Investitions-, Auftrags-, Projektfinanzierung (Vorfinanzierung)- Finanzierung neuer Märkte


2.2 Konsequenzen für Unternehmer Frühindikatoren einer Unternehmenskrise

Verpflichtung der Geschäftsführung Gegenmaßnahmen einzuleiten Berücksichtigung rechtlicher Konsequenzen Berücksichtigung zeitliche Parameter Informationspflicht an Gesellschafter, Aktionäre, Banken, etc.

=> The early bird catches the fly


Verlust des halben Stamm- / Grundkapitals (Einberufungs- / Anzeigepflicht) § 36 GmbHG, § 83 AktG

Zahlungssperre ab Kenntnis der Insolvenz (Zug um Zug) Antragspflicht - Konkursverschleppung

Insolvenzgründe – Zahlungsunfähigkeit (allgemein) - insolvenzrechtliche Überschuldung Haftung – GF / faktischer GF„ohne schuldhaftes Verzögern“ / 60-Tagesfrist (Bezeichnung der Insolvenzeröffnungsgründe)

GF-Haftung: - § 25 GmbHG (Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmannes) - § 69 KO- § 9 BAO - § 159 StGB- § 67 ASVG

URG-Haftung GF EUR 100.000.-- / Mitglied der Geschäftsführung

Haftung der Gesellschafter (Stimmrechtsausübung gegen Insolvenzantrag)


2.3. Haftungsvermeidung:

Kapitalaufbringung /-erhaltung Strikte Trennung der Vermögenssphären Gesellschaft /

Gesellschafter Gründung – Kapitalgesellschaft (GmbH, GmbH & Co KG)- Volleinzahlung Stammkapital (subsidiäre Ausfallshaftung der

übrigen Gesellschafter) (GmbH, AG, GmbH & Co KG)- Praxis: oftmals Gesellschafterdarlehen / offenes Stammkapital- „Verdeckte Sacheinlage“ / Gründungsprüfung Einlagenverpflichtung

nicht erfüllt(Risiko-Wertverlust der eingelegten Sachen)


Verträge zwischen Gesellschaft und Gesellschaftern, Finanzierung, (Eigenkapitalersatz) / Sicherheiten

Verträge Gesellschafter / Gesellschaft (FREMDVERGLEICH)

- Mietverträge (ortsüblicher Mietzins, überhöhter Mietzins)- Darlehen Gesellschaft Gesellschafter (übliche Verzinsung)- unentgeltliche bzw. gegen zu niedriges Entgelt erfolgte Nutzung von z.B.

Fahrzeugen, Dienstwohnungen, …. durch Gesellschafter bzw. dessen Angehörigen

- Konzernverrechnungen verbotene Einlagenrückgewähr/ GF-Haftung /Ausfallshaftung der Mitgesellschafter

Besicherung durch Gesellschaft für Verbindlichkeiten des Gesellschafters (Konzern, ….) verbotene Einlagenrückgewähr / GF-Haftung / Ausfallhaftung der Mitgesellschafter


Cash-Pooling Besicherung durch Gesellschafter – Bankverbindlichkeiten der

Gesellschaft / KRISE (ZU, Ü, Reorg.-Bed.) Eigenkapitalersatz / Leistung = verbotene Einlagenrückgewähr

Muttergesellschaft Bank

TochtergesellschaftLiegenschaft

Hypothek

Verbindlichkeiten

Ges. Bank

Gesellschaft

Liegenschaft, BürgschaftBesicherung

Verbindlichkeiten


Eigenkapitalersetzende Leistungen (Darlehen, Besicherungen) EKEG

2.4. Absicherung persönlichen Vermögens des GF / Gesellschafters

- keine persönlichen Haftungen (Bürgschaften, Garantien, Sachhaftungen)

- Einräumung von Belastungs- und Veräußerungsverboten


3. Mögliche Maßnahmen zur Krisenbewältigung

Adaptierung Strategie Überprüfung Produkt- &/oder Leistungsportfolio Überprüfung Marketing Überprüfung Kalkulation Plan G&V Liquiditätsplan Erstellung Fortbestehensprognose etc.


3.1 Adaptierung Strategie

Strategische Ausrichtung vice versa Ressourcen und Mitbewerber- großvolumig vs. Nischenspieler- Zielgruppen - Pricing

Definition Kernkompetenzen- Fertigungstiefe verändern- Zweitmarke- Lizenzen

Vertriebsweg (Erhöhung Marktanteil)- einstufiger bzw. mehrstufiger Vertrieb, Mittler, Partner- private labeling


3.2 Produkt- & / oder Leistungsportfolio (BCG-Matrix)

5,0%

>1,0 < 1,01,0

relativer Marktanteil

Mar

ktw

achs

tum


3.3 Produktlebenszyklus

Quelle: www.wikipedia.org


3.3.1 Mögliche Innovationscharakteristika

Umsatzanteil neuer Produkte am Gesamtumsatz(z.B. Produkte jünger 1 Jahr / 3 Jahre)

Anzahl angemeldeter Patente DB-Analyse nach Produkten


3.4 Marketing I

Marktdefinition Marktgrösse %-Satz zu welchem

Produkt definierten Markt abdeckt

flächenmäßige Vertriebspräsenz

Abdeckung Vertriebskanäle

Werbung Internet etc. %-Satz Präsenz bei

Verkaufsentscheidung

product coverage presence hitrate

Abschlussquote Anzahl Angebote

pro Auftrag


3.4 Marketing II

Engpassanalyse Fokussierung auf einzelne Themenbereiche Strukturierter Maßnahmenplan

product coverage presence hitrate

X X

=


3.5 Kalkulation

kostenmäßige Abbildung des Herstellungsprozesses Standardsoftware vs. handgestrickt

(komplex vs. überschaubar) strukturiert in variable- & fixe Kostenbereiche Quercheck variable Kosten mit DB I aus G&V Quercheck Herstellkosten (HK) plus Aufschlag mit

EGT aus G&V Kapazitäten vs. Auslastung Marktpricing

=> Preisfindung auf Basis Kore vs. Kundennutzen


3.5.1 Preisfindung (Kalkulation)

Mindest-DB gemäß G&V-Planrechnung Auslastung unter / über Break-Even Hochpreis für Spezialitäten, spezielle Zielgruppen, etc.

Gratwanderung zwischen diesen Extremen(Markt- & Mitbewerber-know-how, qualifizierter Außendienst, Abwägen der Wahrscheinlichkeit, dass break-even überschritten wird)


3.6 Plan G&V-Rechnung

Aufbauend auf aktuelle Situation treffen realistischer Annahmen in Abhängigkeit

vorhandener Ressourcen unterschiedliche Szenarien entwickeln / annehmen

(worst / realistic / best) Plausibilitätsprüfung


3.6.1 Beispiel – G&V Materialeinsparungen? Handelsware (Erlöse sonstige)

sehr niedriger DB steigende Energiekosten Über 50% MA > 50 Jahre

Finanzierungsmöglichkeiten

Erlöse 10.085 91,4%Erlöse sonstige 953 8,6%Summe Erlöse 11.038 100,0%

Material 4.126 37,4%Energie, Fracht, Verp. 2.131 19,3%WE sonstige 1.156 10,5%ROHERTRAG / DB I 3.625 32,8%

Personal 3.819 34,6%sonstiger Aufwand 1.410 12,8%Summe Kosten 5.229 47,4%

EBITDA -1.604 -14,5%

AfA -780 -7,1%Zinsen -260 -2,4%

EGT -2.644 -24,0%

IST GJ 07 / 08


3.6.2 Beispiel – G&V

Erlöse 10.085 91,4% +26,2% höhere Preise 10.500 98,9%Erlöse sonstige 953 8,6% Reduktion aufs Wesentliche 117 1,1%Summe Erlöse 11.038 100,0% 10.617 100,0%

Material 4.126 37,4% +26,2% höhere Preise 3.403 32,1%Energie, Fracht, Verp. 2.131 19,3% +17% Strom, Wärmetauscher 2.135 20,1%WE sonstige 1.156 10,5% 455 4,3%ROHERTRAG / DB I 3.625 32,8% 4.624 43,6%

Personal 3.819 34,6% Abbau auf 50 MA 2.082 19,6%sonstiger Aufwand 1.410 12,8% ./. Miete, WP, etc. 1.255 11,8%Summe Kosten 5.229 47,4% 3.337 31,4%

EBITDA -1.604 -14,5% 1.287 12,1%

AfA -780 -7,1% -780 -7,3%Zinsen -260 -2,4% -260 -2,4%

EGT -2.644 -24,0% 247 2,3%

IST GJ 07 / 08 PLAN GJ 08 / 09


3.7 Cashflow – Planrechnung I (ohne MwSt.)

Aug.08 Sep.08 Okt.08 Nov.08 Dez.08 Jän.09 Feb.09 Mär.09 Apr.09 Mai.09 Jun.09 Jul.09Erlöse 875 875 875 875 438 438 875 875 875 1.313 1.094 1.094Erlöse sonstige 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10Summe Erlöse 885 885 885 885 447 447 885 885 885 1.322 1.104 1.104

Material 280 280 280 140 140 280 280 280 421 351 351 280Energie, Fracht, Verp. 176 176 176 88 88 176 176 176 264 220 220 176WE sonstige 37 37 37 19 19 37 37 37 56 47 47 37ROHERTRAG / DB I 391 391 391 638 638 -47 -47 391 144 267 705 610

Personal 149 149 149 149 297 149 149 149 149 149 297 149sonstiger Aufwand 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105Summe Kosten 253 253 253 253 402 253 253 253 253 253 402 253

CASHFLOW vor Zinsen 138 138 138 384 236 -300 -300 138 -109 14 303 356

Zinsen -67 -66 -77 -80Sozialplan -93 -178 -94 -122 -61 -150 -121 -35 -35 -35 -35 -264Kapitalraten -40 -40 -40 -40 -40 -40 -40 -40 -40 -40 -40 -40CASHFLOW 5 -148 3 223 69 -490 -461 -15 -185 -61 148 52

Saldo Banken -4.500ER vor Aug 08 -850


3.7 Cashflow – Planrechnung II (ohne MwSt.) bei 10% Erlösrückgang

Aug.08 Sep.08 Okt.08 Nov.08 Dez.08 Jän.09 Feb.09 Mär.09 Apr.09 Mai.09 Jun.09 Jul.09Erlöse 788 788 788 788 394 394 788 788 788 1.181 984 984Erlöse sonstige 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10Summe Erlöse 797 797 797 797 404 404 797 797 797 1.191 994 994

Material 280 252 252 126 126 252 252 252 379 316 316 252Energie, Fracht, Verp. 176 176 176 88 88 176 176 176 264 220 220 158WE sonstige 37 37 37 19 19 37 37 37 56 47 47 34ROHERTRAG / DB I 303 331 331 564 564 -62 -62 331 98 215 609 550

Personal 149 149 149 149 297 149 149 149 149 149 297 149sonstiger Aufwand 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105Summe Kosten 253 253 253 253 402 253 253 253 253 253 402 253

CASHFLOW vor Zinsen 50 78 78 311 162 -316 -316 78 -155 -38 207 296

Zinsen -68 -69 -82 -87Sozialplan -93 -178 -94 -122 -61 -150 -121 -35 -35 -35 -35 -264Kapitalraten -40 -40 -40 -40 -40 -40 -40 -40 -40 -40 -40 -40CASHFLOW -82 -208 -56 149 -8 -505 -477 -79 -230 -114 44 -8

Saldo Banken -4.500


3.7.1 Cahsflow-Planrechnung III

Klare Periodenzuordnung für Zahlungen (Eingänge & Ausgänge) Kapitalkosten werden sichtbar Einfacher Stresstest möglich für z.B. 10% Erlösrückgang Finanzierungslücke klar ersichtlich


3.8 Bilanz

MASSNAHMEN?

Überschuldung Verlustfinanzierung - Bank Verlustfinanzierung –

Gesellschafterdarlehen Auswirkung URG

Anlagevermögen 1.419 Stammkapital 1.585Bilanzergebnis -2.644

Vorräte 2.132Forderungen 3.124 Verbindlichkeiten 7.734

AKTIVA 6.675 PASSIVA 6.675

Bilanz per 30.06.2008


3.9 Finanzierung

In einem angenommenen Umfeld mit einem (r) negativem EGT negativem Eigenkapital positiven Fortführungsprognoseist eine klassische Neufinanzierung mit Bankinstituten sehr schwierig!

ALTERNATIVEN?


3.9.1 Finanzierungsalternativen

Factoring / Forderungsverkauf Sell- & Lease Back Auflösung cashrelevanter Reserven Mezzaninkapital Eigenkapital

- Gesellschafter- Anteilsverkauf- nahes Gesellschafterumfeld mit EK-Garantien- Ausfallsbürgschaft seitens AWS / länderspezifischer Garantiegesellschaften

=> Finanzierung zukünftiger Projekte vs. Verlustfinanzierung


3.10 Fortbestehensprognose

Prüfung des Konkurseröffnungsgrundes einer insolvenzrechtlichen Überschuldung

Strukturierte Zusammenfassung der momentanen IST-Situation des Unternehmens und einer seriösen Planung unter Angabe aller Annahmen.

Aufzeigen der Unternehmensentwicklung inklusive aller Konsequenzen Risikoanalyse der aufgezeigten Szenarien Beilage der Finanzierungszusage Skizzierung der handelnden Personen inkl. backup-Szenario


4. Exkurs:

Vermeidung von Forderungsausfällen:- Ergebnis / Liquidität - Bonitätsprüfung des Vertragspartners- Absicherung der Forderungen (EV, Bankgarantien, …)- von gesetzlichen Zurückbehalts-/ Pfandrechten Gebrauch machen

(Bestandgeberpfandrecht, Zurückbehaltungsrecht, ….)


5. Anpassung der Strukturen des Unternehmens an geänderte Gegebenheiten:

- Schließung von Betrieben / Teilbereichen- Personalabbau (Abteilungen, ….)- Beendigung von Verträgen (Miete, Leasing, ….)- Auslagerung von Bereichen (Nachfolgehaftung, AVRAG)

FINANZIERBARKEIT, UMSETZBARKEIT (Zeitfaktor)


Personalmaßnahmen

Kurzarbeit Personalabbau (allgemeiner / besonderer Kündigungsschutz,

Beendigungsansprüche, Sozialplan)


6. Sanierung von Unternehmen:

Insolvenzeröffnungsgründe – Antragspflicht (GF)- Zahlungsunfähigkeit- Überschuldung

Außergerichtlicher Ausgleich Insolvenzverfahren in Österreich (Konkursverfahren –

Zwangsausgleich; Ausgleichsverfahren) Sanierung des Rechtsträgers / übertragene Sanierung

Zwangsausgleich Verkauf/Übertragung des Unternehmens

GmbH

Unternehmen

GmbHalt

GmbHneu

Unternehmen


Fortführungsprognose (Tätigkeitsgegenstand, Cashflow-Planrechnung, Finanzierung)

Erhaltung und Sanierung des Unternehmens(Fortführung durch MV)Ausnahme: ZerschlagungKonkursverfahren:

- Fortführung durch den MV- begünstigte Beendigung von Verträgen Strukturanpassung- Var. 1: Zwangsausgleich (Zahlung der Gebühren)20 % - Quote / 24 Monate - Var. 2: neue Gesellschaft Übertragung des Unternehmens(Assets)Keine Nachfolgehaftung - Ausgleichsverfahren:40 % - Quote / 24 Monate


7. Zielführende gerichtliche Sanierung

Fortführung (Vorbereitung) Anpassung der Strukturen (Verträge, Personal, Teilbereich-

Schließung, …..)

8. Insolvenzrechtsreform


9. Zusammenfassung

Wahrnehmen von Frühindikatoren einer Krise Möglichst zeitnahe FIBU mit monatlicher Berichtslegung (YTD, Abweichungen,

Ursachen, besondere Ereignisse, etc.) „Hausübungen“ kontinuierlich erledigen Einbindung der finanzierenden Institutionen in Berichtswesen Hausübungen kontinuierlich erledigen Je früher Sie sich einer „Krise“ stellen, desto höher die Wahrscheinlichkeit

diese auch zu meistern Positive Fortführungsprognose erstellen Frühes Einbeziehen von erfahrenen Dritten


„Das Wort Krise setzt sich im Chinesischen aus 2 Schriftzeichen zusammen. Das eine bedeutet Gefahr und das andere bedeutet Gelegenheit“ John F. Kennedy


Dr. Alexander Anderle 1991 Rechtsanwalt in Wels 1986 Mag.iur., Dr.iur., Universität

Salzburg 1998 Zulassung als Rechtsanwalt in

Deutschland FACHGEBIETE: Insolvenz- und

Sanierungsrecht, Gesellschaftsrecht, Mergers & Acquisitions,

Unternehmensnachfolge, Liegenschaftsrecht, Erbrecht

Lehrtätigkeit an der Hochschule Kufstein (Masterstudium – Krisen- und Sanierungsmanagement)

SAXINGER CHALUPSKY & PARTNER Rechtsanwälte GmbH – Wels

DI Dr. Helmut Bergthaler MBA

Jahrgang 1954 1979 Dipl.-Ing. Montanuniversität Leoben 1982 Dr. mont. Montanuniversität Leoben 1983 MBA INSEAD, Fontainebleau Vertriebsleitung in Deutschland bei

US-amerikanischen Konzern Wirtschaftsberater seit 1990

- Restrukturierung- Vertriebs- & Strategieentwicklung- M&A- Management auf Zeit

B&P UnternehmensberatungGmbHObersee 16 A-4822 Bad-Goisern

A-4600 Wels, WDZ 8, Edisonstraße 1 [email protected]: +43/7242/65290-359, F: +43/7242/65290-333

Sprechstelle: A-4810 Gmunden, Ohlsdorferstraße 44Terminvereinbarung unter T: +43/7242/65290-359

1. welche assoziation löst „krise“ bei ihnen aus?

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