T.C.

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ BİLİM DALI

YÜKSEK LİSANS TEZİ

AİLE İŞLETMELERİNDE PERSONEL TEMİN VE

SEÇİM SÜRECİNİN İNCELENMESİ VE

KEŞFEDİCİ BİR ARAŞTIRMA

Didem Aygün

2501070909

Doç. Dr. ÖMER ZEKİ SADULLAH

Düzeltilmiş Tez

İSTANBUL 2010

DÜZELTME

Düzeltme çalışmaları kapsamında öncelikle “ Aile İşletmelerinde Personel

Temin ve Seçim Sürecinin İncelenmesi ve Bir Uygulama” şeklinde sunulmuş

olan tez adı “ Aile İşletmelerinde Personel Temin ve Seçim Sürecinin

İncelenmesi ve Keşfedici Bir Araştırma” olarak değiştirilmiştir. Söz konusu

değişikliğe bağlı olarak tezin literatür çalışmasını içeren teorik bölümleri ve

araştırma bölümünde de gerekli değişiklikler yapılmıştır.

Araştırmanın ikinci bölümünü oluşturan “İnsan Kaynakları Yönetimi” konusu

içerikten kaldırılmış, kapsamı daraltılarak “Personel Temin ve Seçim” bölümü

altında aktarılmıştır.

Aile işletmelerinde personel temin ve seçim fonksiyonu ile ilgili kullanılan

uygulamalar araştırılmış ve “Aile İşletmelerinde Personel Temin ve Seçimi”

şeklinde bir başlık oluşturulmuştur.

“Personel Temin ve Seçimi “ bölümü altında yer alan personel temin

kaynakları kapsamında, dış kaynak olarak aktarılmış olan “sakat ve eski

hükümlüler” başlığı dış kaynak temin yöntemleri arasından çıkarılmıştır.

Personel seçim sürecinde “psikoteknik test uygulamaları” başlığı ile

incelenmiş olan konu psikoteknik testleri de kapsayacak şekilde, daha geniş

bir literatür taraması yapılarak “test” başlığı altında toplanmıştır.

Araştırmanın amacı başlığı altında aktarılan KOBİ oranları ile ilgili daha geniş

bir araştırma yapılarak bulunan sonuçlar kaynak gösterilerek aktarılmıştır.

Araştırma bölümü kapsamında uygulanan yapılandırılmış görüşme formunda

cevaplayıcılara ait bazı rakamsal aralıklarda düzeltme yapılmıştır.

Araştırmadan elde edilen sonuçlara “ araştırma sonuçları” şeklinde bir başlık

oluşturularak yer verilmiştir. Araştırma sonuçlarına yönelik değerlendirmeler

ve öneriler de “değerlendirmeler ve öneriler” başlığı altında yorumlanmıştır.

Araştırmanın literatür ve araştırma bölümünde yer alan ifadeler tekrar ele

alınmış, hatalı ifadeler değiştirilmiştir. Literatür taraması yapılarak genişletilen

konulara ait gerekli dipnotlar eklenmiş ve alıntı yapılan kaynaklar kaynakça

bölümüne eklenmiştir. Yapılan değişiklikler doğrultusunda tablo ve şekil

listeleri de yeniden düzenlenmiştir.

Yapılan tüm değişiklikler, eklemeler ve çıkarmalar sonucunda “Aile

İşletmelerinde Personel Temin ve Seçim Sürecinin İncelenmesi ve Keşfedici

Bir Araştırma” konulu tez çalışmamızın düzeltmeleri tamamlanmıştır.

iii  

AİLE İŞLETMELERİNDE PERSONEL TEMİN VE SEÇİM SÜRECİNİN İNCELENMESİ VE KEŞFEDİCİ BİR ARAŞTIRMA

Didem Aygün

ÖZ

Günümüzde Türkiye ekonomisinde ve İtalya, İspanya, Almanya, A.B.D. gibi gelişmiş

ülkelerin ekonomilerinde aile işletmeleri çok önemli bir yere sahiptir. Bu ülkelerin

ekonomilerinde söz sahibi olan işletmeler çoğunlukla aile işletmeleri ya da aile

işletmesi olarak kurulmuş ancak daha sonra aile işletmesi olma özelliğini yitirmiş

işletmelerdir. Avrupa ülkelerinde ve Amerika’da 100-200 yıllık aile işletmeleri

mevcuttur. Ülkemizde ise, aile işletmelerinin tüm işletmelere oranı % 90ların

üzerinde olmasına rağmen yaşam süreleri çok uzun olmamaktadır. Yaşam

sürelerinin uzun olması için yoğun rekabet ortamında faaliyet gösteren işletmelerin

sağlam temellere dayanan yönetim sistemleri olmalı ve bu sistem içinde işletmenin

tüm birimleri görev ve sorumluluklarını yerine getirmelidir. Bu aşamada işletmede

mevcut olan birimlerden insan kaynakları birimi öne çıkmaktadır. Çünkü bir

işletmenin faaliyetini sürdürmesi için gerekli olan en önemli unsur insandır.

Personel temin ve seçim süreci, insan kaynakları yönetiminin en önemli

fonksiyonlarından biridir. Çünkü doğru işe doğru personeli bulmak, hem işlerin

sağlıklı bir şekilde yürümesini hem de personelin başarısını sağlamaktadır. Sağlıklı

bir temin – seçim süreci, işletmenin hedeflerini gerçekleştirme aşamasında da etkin

bir rol oynamaktadır. İnsan kaynakları birimlerinde uygulanan personel temin ve

seçim süreçlerinde, en alt düzeyden en üst düzeye kadar mevcut olan tüm

pozisyonlara ve işletme yapısına uygun personelin işletmeye kazandırılması

amaçlanmaktadır.

Bu çalışmada İstanbul Avrupa yakasında faaliyet gösteren KOBİ niteliğindeki aile

işletmeleri araştırılmış, bu işletmeler arasından seçilen 10 aile işletmesine

yapılandırılmış mülakat yöntemi uygulanarak, aile işletmelerinde personel temin ve

seçim süreci uygulamaları incelenmiştir.

iv  

THE INVESTIGATION OF STAFF SUPPLY AND SELECTION PROCESS IN FAMILY BUSINESSES AND AN FINDER RESEARCH

Didem Aygün ABSTRACT Family businesses have an important place in Turkey's economy today and in the

economies of developed countries such as Italy, Spain, Germany, and U.S.A.

Businesses which have a say in these economies of these countries are family

businesses or are businesses which first became established as a family owned

business, but then lost this property. There are 100-200 years family businesses in

European countries and America. In our country, even though family businesses are

over on the 90's% of all businesses, survival of them is not very long. To ensure the

long life span of companies operating in the intense competitive environment

management systems should be based on solid foundations and that all business

units within the system must fulfill the duties and responsibilities. The human

resource units stand out from the existing business units. Because the most

important factor for a business to maintain its activity is people.

Procurement and personnel selection process is one of the most important functions

of H.R.M. Because finding the right personnel for the right work provides with both

allowing the execution of work and ensuring the success of the staff. A healthy

supply - the selection process plays an active role in the realization stage of

business goals as well. In procurement and selection process applying in the

Human Resource departments, a personnel who is appropriate to the available all

positions from the lowest level to the highest-level and to the operational structure is

aimed to win the business.

In this study, SMEs in the nature of family business, which operate in the European

side of Istanbul, were investigated. By preparing structured interview form, interview

method was applied to ten family businesses chosen from these enterprises.

In the chosen family businesses, the implementations regarding staff supply and

selection process were investigated.

v  

ÖNSÖZ

Aile işletmeleri, birden fazla aile üyesinin önemli miktarda yatırıma ya da işletmenin

yönetim kararlarında veya faaliyetlerinde önemli bir katılıma sahip olduğu bir işletme

türüdür. Aile işletmelerinin yönetim tarzları işletmelerin başarısını büyük oranda

etkilemektedir. Bir aile işletmesinin başarısı kurucunun iş bilgisi ve deneyimine;

işletmede çalışan personelin işe ve işletmeye uyumuna; karşılaşılan sorunları

çözme yeteneğine; ve aile sistemi ile işletme sistemini dengeli bir şekilde

yürütebilmesine bağlıdır. Ancak bu faktörler arasında en önemli olanı işletmede

çalışan personelin işe ve işletmeye uyumudur. Çünkü bir işletmenin varolması ve

varlığını sürdürebilmesi için ilk koşul insan unsurunun sağlanmasıdır. Bu aşamada

özellikle KOBİ’lerde yani emek yoğun teknolojilerin ağırlıkta olduğu işletmelerde,

insan unsuru büyük işletmelere oranla daha da önemli hale gelmektedir. Bir

işletmede tüm donanım sağlanmış olsa da insan unsuru yani işletmenin donanımını

kullanacak olan personel olmadığı sürece o işletme faaliyet gösteremez. Bu noktada

işletme yönetiminde insan unsurunu işletmeye kazandıran insan kaynakları biriminin

önemi ortaya çıkmaktadır. İnsan kaynakları birimi, işletmeye personel temin ve

seçiminden başlayan, eğitimi, kariyer planlamayı, performans değerlemeyi, personel

ve özlük işlerini, iş güvenliğini, kısacası bir personelin işletmeye girişinden ayrılacağı

güne kadar tüm süreçleri kapsamaktadır. Bu sürecin ilk ve en önemli aşaması

personelin işletmeye temini ve seçimidir.

Günümüzde ister gelişmiş ülkelere bakalım, ister gelişmekte olan ülkelere bakalım,

karşımıza çıkan tablo genel olarak KOBİ niteliğindeki işletmelerin büyük ölçekli

işletmelere oranının yüksek olduğudur. Ancak bazı bilim adamları insan kaynakları

konusunda yapılan çalışmaların çoğunlukla büyük işletmelerde yapıldığını ve

özellikle de personel temin ve seçimiyle ilgili çalışmalarda küçük işletmelerin gözardı

edildiğini savunmuşlardır. Ayrıca personel temini ve seçimi konusunda KOBİ

niteliğindeki işletmelerle büyük işletmeler arasında uygulamada birtakım farklılıklar

bulunmaktadır.

vi  

Genel olarak toplumumuzda aile işletmelerinde personel temin ve seçim süreci ile

ilgili birtakım önyargılar oluşmaktadır. Bunun sebebi aile işletmelerinde ve ağırlıklı

olarak küçük ve orta ölçekli aile işletmelerinde, aile üyelerinin işletmeye dahil

edilmesi gibi bir düşüncenin varlığıdır. Yani aile işletmelerinin personel temin ve

seçim süreçlerinin diğer işletmelere oranla daha farklı uygulanması, değerlendirilen

faktörler arasından aile üyesi ya da yakın çevre / arkadaş faktörüne öncelik verilmesi

gibi bir genelleme yapılmaktadır. Bu doğrultuda bu çalışma ile hem aile

işletmelerindeki personel temin ve seçim süreçleri incelenmekte hem de toplumda

oluşan bu önyargılar araştırılmıştır.

Bu çalışmada aile işletmelerinde personel temin ve seçim süreçleri incelenmektedir.

Çalışmamız 3 bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde literatür çalışması ile elde

edilen bilgiler doğrultusunda aile işletmeleri kavramı, aile işletmelerinin yapısı ve

yönetimi olmak üzere iki ana başlık incelenmektedir. İkinci bölümde insan kaynakları

yönetiminin en önemli fonksiyonlarından biri olan ve tez konusunu oluşturan

personel temin ve seçimi konusu araştırılmaktadır. Tez çalışmamızın üçüncü

bölümünde ise aile işletmelerindeki personel temin ve süreçlerini inceleyen

araştırmamız yer almaktadır.

Tez çalışmamın gerçekleştirilmesinde her türlü desteği ve yardımları için tez

danışmanım Doç. Dr. Ömer Zeki Sadullah’a, her zaman maddi ve manevi

desteklerini esirgemeyen aileme, ve çalışmamın araştırma bölümüne yardımcı olan

bütün işletmelere teşekkür ederim.

Didem Aygün

İstanbul, 2010

vii  

İÇİNDEKİLER Sayfa ÖZ……………………………………………………………………………….. iii ABSTRACT…………………………………………………………………….. iv ÖNSÖZ………………………………………………………………………….. v İÇİNDEKİLER…………………………………………………………………... vii TABLOLAR LİSTESİ………………………………………………………….. x ŞEKİLLER LİSTESİ……………………………………………………………. xii KISALTMALAR LİSTESİ……………………………………………………… xiii GİRİŞ…………………………………………………………………………….. 1

1. BÖLÜM 1 AİLE İŞLETMELERİ KAVRAMI, YAPISI VE YÖNETİMİ……………….. 3 1.1 Aile İşletmeleri Kavramı……………………………………………3

1.1.1 Aile İşletmelerinin Tanımı……………………………… 3

1.1.2 Aile İşletmelerinin Özellikleri…………………………… 5

1.1.3 Aile İşletmelerinin Üstün ve Zayıf Yönleri…………….. 6

1.1.4 Dünyada ve Türkiye’de Aile İşletmeleri……………….. 9

1.1.4.1 Dünyada Aile İşletmeleri…………………….. 9

1.1.4.2 Türkiye'de Aile İşletmeleri…………………....15

1.2 Aile İşletmelerinin Yapısı ve Yönetimi……………………………17

1.2.1 Aile İşletmelerinin Yapısı………………………………..17

1.2.1.1 Üç Daireli Model………………………………18

1.2.1.2 Üç Boyutlu Model……………………………. 19

1.2.2 Aile İşletmelerinin Yönetimi……………………………. 22

1.2.3 Aile İşletmelerinde Yönetim Sorunları………………… 23

1.2.4 Aile İşletmelerinde Kurumsallaşma…………………… 26

viii  

2. BÖLÜM

2 PERSONEL TEMİN VE SEÇİMİ……………………………………………32 2.1 Aile İşletmelerinde Personel Temin ve Seçimi…………………32

2.2 İnsan Kaynakları Yönetiminde Personel Temin ve Seçimi……33

2.3 Personel Temin Süreci…………………………………………….35

2.3.1 Personel Temin Sürecini Etkileyen Faktörler…………37

2.3.1.1 İç Faktörler…………………………………….37

2.3.1.2 Dış Faktörler…………………………………..38

2.3.2 Personel Temin Sürecinin Aşamaları………………… 39

2.3.3 Personel Temin Kaynakları……………………………. 40

2.3.3.1 İç Kaynaklardan Yararlanma ………………..41

2.3.3.2 İç Kaynakların Olumlu Özellikleri …………...43

2.3.3.3 İç Kaynakların Olumsuz Özellikleri……….....43

2.3.3.4 Dış Kaynaklardan Yararlanma……………….44

2.3.3.5 Dış Kaynakların Olumlu Özellikleri ………….50

2.3.3.6 Dış Kaynakların Olumsuz Özellikleri…………50

2.4 Personel Seçim Süreci………………………………………………50

2.4.1 Personel Seçim Sürecini Etkileyen Faktörler………......51

2.4.2 Personel Seçiminde Dikkat Edilecek Yönler …………..52

2.4.3 Personel Seçim Sürecinin Aşamaları ……………….....53

2.4.3.1 Başvuruların Kabulü…………………………...54

2.4.3.2 Öngörüşme……………………………………..56

2.4.3.3 Test …………………………….…………….....57

2.4.3.4 Görüşme (Mülakat )……………………………66

2.4.3.4.1 Görüşme Yöntemleri………………...68

2.4.3.4.2 Görüşme Süreci……………………...70

2.4.3.5 Referans Araştırması…………………………..73

2.4.3.6 İşe Alım Kararı …………………………………73

2.4.3.7 Sağlık Kontrolü …………………………………75

2.4.3.8 Elenen Adayların Bilgilendirilmesi……………..76

2.4.3.9 İşe Yerleştirme ve İşe Uyumlaştırma …………77

ix  

3. BÖLÜM

3 AİLE İŞLETMELERİNDE PERSONEL TEMİN VE SEÇİM SÜRECİNİN İNCELENMESİ VE KEŞFEDİCİ BİR ARAŞTIRMA…………………………79 3.1 Araştırmanın Amacı ve Önemi……………………………………79

3.2 Araştırma Yöntemi………………………………………………….80

3.3 Veri Toplama Aracı…………………………………………………80

3.4 Araştırmanın Sınırları……………………………………………….80

3.5 Araştırma Yapılan İşletmenin Demografik Özellikleri……………81

3.6 Araştırma Yapılan Cevaplayıcının Demografik Özellikleri………84

3.7 Araştırma Yapılan İşletmelerin Personel Temin ve Seçim

Uygulamaları…………………………………………………….86

3.8 Araştırma Sonuçları…………………………………………………96

SONUÇLAR VE ÖNERİLER……………………………………………………105

KAYNAKÇA……………………………………………………………………….109

EKLER……………………………………………………………………………..118

x  

TABLOLAR LİSTESİ

Tablo 1. 1 : Aile İşletmelerinin Üstün ve Zayıf Yönleri

Tablo 1. 2 : Dünyanın En Eski Aile İşletmeleri

Tablo 1. 3 : Dünyanın En Büyük Aile İşletmeleri Tablo 1. 4 : Türkiye’nin En Eski Aile İşletmeleri Tablo 1. 5 : Aile Sistemi ve İşletme Sistemi Arasındaki Farklar

Tablo 2. 1 : İş Profili Tablosu Tablo 2. 2 : Testlerin Kullanım Alanları

Tablo 2. 3 : Görüşme Değerlendirme Formu

Tablo 2. 4 : Çok Özellikli Karar Verme Yaklaşımı Tablosu

Tablo 3. 1 : İşletmelerin Sektörel Dağılımı

Tablo 3. 2 : İşletmelerin Kuruluş Tarihlerinin Dağılımı

Tablo 3. 3 : İşletmelerin Hukuki Yapılarının Dağılımı

Tablo 3. 4 : İşletmede Çalışan Personel Sayılarının Dağılımı

Tablo 3. 5 : İşletmede Çalışan Aile Üyesi Sayılarının Dağılımı

Tablo 3. 6 : İşletmeyi Yöneten Kuşak Dağılımı

Tablo 3. 7 : Cevaplayıcıların Eğitim Durumu Dağılımı

Tablo 3. 8 : Cevaplayıcıların Cinsiyet Dağılımı

Tablo 3. 9 : Cevaplayıcıların Yaş Dağılımı

Tablo 3. 10 :Cevaplayıcıların İşletmedeki Görev Sürelerinin Dağılımı

Tablo 3. 11 : Cevaplayıcıların İşletmedeki Pozisyonlarının Dağılımı

Tablo 3. 12 : Uygulanan İnsan Kaynakları Fonksiyonlarının Dağılımı

Tablo 3. 13 : Personel Temininde Tercih Edilen Kaynakların Dağılımı

Tablo 3. 14 : Tercih Edilen İç Kaynak Yöntemi Dağılımı

Tablo 3. 15 : Tercih Edilen Dış Kaynak Yöntemi Dağılımı

Tablo 3. 16 : Personel Seçim Süreci Uygulamaları Dağılımı

Tablo 3. 17 : Personel Seçim Süreci Aşamaları Dağılımı

Tablo 3. 18 : İş Başvurularını Değerlendirmede Öncelik Verilen Faktörlerin

Dağılımı

Tablo 3. 19 : Personel Seçiminde Test Kullanımlarının Dağılımı

Tablo 3. 20 : Personel Seçiminde Mülakat Uygulamalarının Dağılımı

Tablo 3. 21 : Mülakatta Öncelik Verilen Özelliklerin Dağılımı

Tablo 3. 22 : Tercih Edilen Mülakat Yöntemlerinin Dağılımı

xi  

Tablo 3. 23 : Referans Araştırması Uygulamasının Dağılımı

Tablo 3. 24 : İşe Alım Kararını Veren Pozisyonların Dağılımı

Tablo 3. 25 : Elenen Adaylar İçin Geribildirim Uygulamasının Dağılımı

Tablo 3. 26 : Oryantasyon ( İşe Uyumlaştırma) Uygulamasının Dağılımı

Tablo 3. 27 : İşten Ayrılma Anketi Uygulamasının Dağılımı

xii  

ŞEKİLLER LİSTESİ

Şekil 1. 1 : Üç Daireli Model Şekil 1. 2 : Üç Boyutlu Model

xiii  

KISALTMALAR LİSTESİ

AB : Avrupa Birliği

ABD : Amerika Birleşik Devletleri

a. e. : aynı eser

a. g. e : adı geçen eser

AGMER : Aile İşletmeleri ve Girişimcilik Uygulama ve Araştırma Merkezi

A.Ö.F. : Açık Öğretim Fakültesi

ASO : Ankara Sanayi Odası

Çev. : Çeviren

Ed. : Editör

GSMH : Gayri Safi Milli Hasıla

HRM : Human Resource Management

İ.İ.B.F. : İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi

İKM : İnsan Kaynakları Merkezi

İKÜ : İstanbul Kültür Üniversitesi

İKY : İnsan Kaynakları Yönetimi

İMKB : İstanbul Menkul Kıymetler Borsası

İOSB : İkitelli Organize Sanayi Bölgesi

İTÜ : İstanbul Teknik Üniversitesi

KATÜ : Karadeniz Teknik Üniversitesi

KİT : Kamu İktisadi Teşebbüsleri

KOBİ : Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler

MBA : Master of Business Administration

MÜSİAD : Müstakil Sanayici ve İşadamları Derneği

Pwc : PricewaterhouseCoopers

SBE : Sosyal Bilimler Enstitüsü

SMEs : Small and Medium Sized Enterprises

v.d. : ve diğerleri

YK : Yönetim Kurulu

 

1  

GİRİŞ

Günümüzde işletmeler sürekli değişen ve gelişen bir sistem içinde faaliyetlerini

sürdürmektedirler. İşletmeler için değişimlere ayak uydurabilmek ve gelişmeleri takip

edebilmek oldukça zorlaşmaktadır. Bunun en önemli sebebi değişimlerin ve

gelişmelerin iş dünyasında yoğun bir rekabet ortamı yaratmasıdır. Rekabet

ortamında işletmeler varlıklarını koruyabilmek ve büyüyebilmek için yeniliklere açık

bir politika izlemeli ve yeni uygulamalara kolay uyum sağlamalıdırlar. Bu süreçte,

aile işletmelerinin diğer işletmelerden farklılıkları sözkonusu olmaktadır. Aile

işletmelerinde, işletme yönetiminde ve kararların uygulanmasında aile üyelerinin söz

sahibi olması yeniliklere uyum sağlama noktasında sorun teşkil etmektedir. Çünkü

aile işletmelerinde etkili olan değer yargılarının, geleneklerin, örf ve adetlerin işletme

yönetiminde önemi büyüktür. Ancak aile işletmeleri rekabet ortamında ayakta

kalabilmeyi, işletmeyi yaşatmayı ve büyütmeyi bir hedef haline getirirlerse, büyümek

için değişim kavramının anahtar olduğuna inanırlarsa ve dünya çapındaki

değişimleri yakalama amacıyla faaliyetlerini sürdürürlerse, o taktirde başarılı olma

olasılıkları yüksektir.

Son yıllarda işletmelerin yönetim birimlerinde yeni bir birimin varlığı göze

çarpmaktadır. Geçmişte daha çok işletme çıkarları için faaliyet gösteren, günlük

sorun ve uygulamalar üzerinde yoğunlaşan, literatürde personel yönetimi olarak

ifade edilen bölüm, 1950li yıllardan itibaren literatürde insan kaynakları bölümü

olarak yerini almış, performans yönetimi, eğitim geliştirme gibi stratejik konulara

yönelmiş ve işletme personelinin memnuniyetini amaçlamıştır. Ülkemizde insan

kaynakları bölümü 1970li yıllardan sonra gelişmeye ve yayılmaya başlamıştır.

Günümüzde ise önemi ve değeri yükselmekte olan bir bölümdür.

Ülkemizde insan kaynakları yönetimi için çoğunlukla büyük ölçekli işletmelerde ayrı

bir bölüm oluşturulmaktadır. Küçük ve orta ölçekli işletmelerde insan kaynaklar

fonksiyonları yönetimdeki diğer bölüm yöneticileri tarafından uygulanmaktadır. Bu

aşamada aile işletmeleri ile diğer işletmeler arasında farklılıklar oluşmaktadır. Aile

işletmelerinde personel temin ve seçimi, performans değerleme, iş değerlemesi ve

ücretleme, gibi fonksiyonlar kurucu ve işletme sahibi olan kişi veya aile üyelerinden

oluşan kurul tarafından uygulanmaktadır.

2  

Aile işletmelerinde personel temin ve seçim süreçlerinin incelenmesini konu alan

çalışmamızda 3 ana bölüm bulunmaktadır. İlk bölüm aile işletmelerini tanımaya

yöneliktir. Aile işletmeleri kavramı ve aile işletmelerinin yapısı ve yönetimi alt

başlıkları ile incelenmiştir. Aile işletmeleri kavramını incelerken; aile işletmelerinin

tanımı, özellikleri, üstün ve zayıf yönleri ile dünyada ve Türkiye’de aile işletmeleri

konularına değinilmiştir.

Aile işletmelerinin yapısı ve yönetimi konusunda ise; aile işletmelerinin yapısı,

yönetimi, yönetim sorunları ve kurumsallaşma alt başlıkları yer almıştır.

İkinci bölümde aile işletmelerinde personel temin ve seçiminden ve insan

kaynaklarının tanımı ve amaçlarından bahsedilmiş, personel temin ve seçimi olarak

adlandırılan fonksiyon incelenmiştir. Personel temin ve seçimi de personel temin

süreci ve personel seçim süreci olarak iki alt başlık halinde araştırılmıştır. Personel

temin sürecinde; personel temin sürecini etkileyen faktörler, temin sürecinin

aşamaları ve temin kaynakları konuları yer almaktadır. Bu konular da belirli alt

başlıklarla açıklanmıştır. Personel seçim sürecinde ise; personel seçim sürecini

etkileyen faktörler, personel seçiminde dikkat edilecek yönler ve personel seçim

sürecinin aşamaları yer almaktadır. Bu konular da personel temininde olduğu gibi alt

başlıklarla açıklanmıştır.

Üçüncü bölüm ise aile işletmelerinde personel temin ve seçimini temel alan tez

çalışmamızın araştırma bölümüdür. Bu bölümde aile işletmelerinde yapılan

araştırmanın amacı, önemi, yöntemi, sınırları, araştırma yapılan işletmenin ve

cevaplayıcının demografik özellikleri ile araştırma yapılan işletmelerin personel

temin ve seçim süreci uygulamaları yer almaktadır. Araştırmada 10 adet KOBİ

niteliğinde aile işletmesi belirlenmiş. Bu işletmelere uygulanan yapılandırılmış

görüşme formlarının sonuçları alınmış, karşılaştırma yöntemi ile tüm sonuçlar

yorumlanmıştır.

 

 

 

3  

1. BÖLÜM

AİLE İŞLETMELERİ KAVRAMI, YAPISI VE YÖNETİMİ 1.1. Aile İşletmeleri Kavramı Bu bölümde aile işletmeleri kavramı ve aile işletmelerinde yapı ve yönetim olmak

üzere iki ana konu incelenmektedir. Aile işletmeleri kavramı konusunda aile

işletmeleri ile ilgili tanımlar ve aile işletmelerinin özellikleri, güçlü ve zayıf yönleri,

Dünya'da ve Türkiye'de aile işletmeleri konuları ele alınmakta; aile işletmelerinde

yapı ve yönetim konusunda ise aile işletmelerinin yapısı, yönetimi, yönetim sorunları

ve kurumsallaşma konuları ele alınmaktadır.

1.1.1. Aile İşletmelerinin Tanımı

Aile işletmelerinin farklı özelliklerinin olması bu kavramla ilgili farklı tanımlamalar

yapılmasına neden olmaktadır. Aile işletmeleri genelde mülkiyet ve yönetim

değişkenleri ele alınarak tanımlanmaktadır.

Aile işletmelerini mülkiyet açısından değerlendiren Kurloff'a (1993) göre, aile

işletmeleri "ailenin servetini dağıtmamak üzere kurulmuş olan özel bir şirket biçimi "

dir. Barnes & Hershon da "mülkiyetin tek bir bireyde ya da bir ailenin üyelerinde

olduğu işletme türü" şeklinde bir tanımlama yapmaktadır.1

Yönetim değişkenini göz önüne alarak değerlendirme yapan Potobsky (1992 ) , aile

işletmelerini " aile üyelerinin yönetim kademelerinde çalıştığı işletmeler" olarak

tanımlamaktadır.2

                                                            1 Nurgül Keleş, Aile İşletmelerinde Örgütsel Yedekleme Metal Ana Sanayinde Faaliyet Gösteren İşletmelerin Örgütsel Yedekleme Açısından İncelenmesi, (Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, 2005) , s.3 2 Hacı Devrim Özuysal, Aile Şirketlerinin Kurumsallaşmasında Aile Anayasasının Önemi, (Yüksek Lisans Tezi,Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, 2006), s. 8  

4  

Bork (1995 ) ise; aile üyeleri kavramını doğum, evlilik ya da aile ile bire bir yakın

ilişki içinde olan kişiler olarak genişleterek, aile işletmelerini "aile üyeleri tarafından

ya da evlilik yoluyla aileye katılmış kişiler tarafından kurulan bir işletme türü" olarak

tanımlamaktadır.3

Cox (1996 ) ' un tanımına göre aile işletmeleri, "birden fazla aile üyesinin önemli

miktarda yatırım yaptığı ya da işletmenin yönetim kararlarında veya faaliyetlerinde

önemli bir katılıma sahip olduğu işletme türü " dür.

Aile işletmeleri kavramı mülkiyet ve yönetim değişkenleri çerçevesinde" ailenin

geçimini sağlamak veya mirasın dağılmasını önlemek maksadıyla kurulan; ailenin

geçimini sağlayan kişi tarafından yönetilen, yönetim kademelerinin büyük bir kısmı

aile fertleri tarafından doldurulan; kararların alınmasında büyük ölçüde aile

üyelerinin etkili olduğu ve aileden en az iki kuşağın kurumda istihdam edildiği

işletmelerdir" şeklinde tanımlanmaktadır.4

Aile işletmeleri ile ilgili tanımlar dışında, aile işletmelerinin etkilediği ve etkilendiği

taraflar (kurucu, hissedarlar ve diğer aile fertleri, profesyonel çalışanlar, ülke

ekonomisi) açısından farklı anlamlar ifade ettiği de görülmektedir. Bu bağlamda aile

işletmeleri;5

• Kurucu için,

- Hayallerini gerçekleştirdiği ve yaşattığı bir eser,

- Çocuklarının (ailenin) geleceğinin teminatı

                                                            3  Hacı Devrim Özuysal, Aile Şirketlerinin Kurumsallaşmasında Aile Anayasasının Önemi, (Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, 2006), s. 8 4 Nihat Alayoğlu, Aile Şirketlerinde Yönetim ve Kurumsallaşma, İstanbul, MÜSİAD Yayınları, 2003, s.15 5Nihat Alayoğlu, “Aile İşletmeleri Neyimiz Olur", (Çevrimiçi)

http://progroup.com.tr/makale_detay.asp?id=8 ( 10 Mart 2009)

 

5  

• Aile fertleri için,

- Aile birliğini sağlamanın ve sermaye bütünlüğünü korumanın en etkili aracı,

- Aile kimliğinin ve mirasının önemli bir parçası,

- İhtiyaç ve isteklerini karşılayabilmelerine imkân sağlayan bir finansman kaynağı,

- Yeni nesil gençlerin geleceğinin ve kariyer gelişimlerinin temel belirleyicisi,

• Profesyonel yöneticiler için,

- Bilgi ve birikimlerini hayata geçirebilecekleri ve kariyerlerini geliştirebilecekleri bir

ortam,

- Ekonomik başarı için bir araç,

- Ülke ekonomisinin ise "lokomotif’" i,

olarak görülmektedir. Konu bu açıdan değerlendirildiğinde, aile işletmelerinin bütün

taraflarca önemi ortaya çıkmaktadır.

1.1.2. Aile İşletmelerinin Özellikleri

Aile işletmelerinin varlığını sürdürdüğü her yerde, aile işletmesini diğer işletme

türlerinden ayıran ve onları karakterize eden bir takım özellikler bulunmaktadır. Bu

özellikler aşağıdaki gibi sıralanmaktadır:

• Aileden en az iki kuşağın işletmenin yönetimiyle ilgilenmelidir.

• İşletme politikası ve aile çıkarları uyumlu olmaktadır.

• Aile işletmesinin yöneticisi aile bağları ile belirlenmektedir.

• Şimdiki veya önceki yöneticilerin çocukları işletmenin yönetiminde görev

almaktadır.6

• İşletme ve ailenin, ismi ve prestiji birlikte gelişmektedir.

• Aile bireylerinin işletmedeki konumu, aile içindeki konumunu etkilemektedir.

                                                            6 Oktay Alpugan, Küçük İşletmeler: Kavramı, Kuruluşu ve Yönetimi, Trabzon, KATÜ Basımevi, s.64 

6  

• Aile işletmelerinde çalışma koşulları, ücret politikası gibi konularda aile

üyelerini koruma amacıyla esnek davranılmaktadır.

• Aile normları işletmelerde de etkili olmaktadır.

• Aile işletmeleri, aile bireyleri tarafından kurulduğu için işletme ile ilgili

bilgilerin işletme dışına çıkarılmasına engel olunmaktadır.

• Aile işletmelerinde üst düzey personel genellikle aileden ve akrabalardan

temin edilmektedir.

• İşletme sahibi ile işletmenin tepe yöneticisi genellikle aynı kişidir.

1.1.3. Aile İşletmelerinin Üstün ve Zayıf Yönleri

Aile işletmelerinin diğer yapıdaki işletmelere göre üstünlükleri ve zayıflıklarını ortaya

koyarak bu yapıdaki işletmeleri daha iyi tanımak ve değerlemesini yapmak

mümkündür.7

Aile işletmelerinin üstün ve zayıf olduğu yönleri Kets de Vries 1996 ‘da yayımladığı

Family Business adlı kitabında tablo 1.1. deki gibi sıralanmaktadır:

Tablo 1.1. Aile İşletmelerinin Üstün ve Zayıf Yönleri

ÜSTÜNLÜKLER

ZAYIFLIKLAR • Uzun dönemli bakış açısı • Sermaye piyasalarına sınırlı erişim

• Faaliyet serbestisi: Menkul kıymet

piyasalarının müdahalesi az veya

hiç yok

Şirketin ele geçirilme riski az veya hiç

yok

• Gurur kaynağı olarak aile kültürü

• Karmaşık örgüt yapısı

• Dağınık yapı

• Belirsiz görev dağılımı

• Akrabaları Kayırma

• İstikrar:

• Güçlü bir aidiyet duygusu,

• Liderlikte süreklilik

• Aile önceliklerinin işletmecilik

gereklerinin önüne geçmesi

• Yetersiz ve yeteneksiz aile

üyelerine karsı tolerans

                                                            7 Özgür Ateş, Aile Şirketleri: Değişim ve Süreklilik, Ankara, ASO Yayınları, 2005, s. 7 

7  

• Eşit olmayan ödül sistemi

• Zor dönemlerde esneklik

• Elde edilen geliri yeniden yatırıma

dönüştürme istekliliği

• Sorunlu çocuk sendromu

• Sınırlı bürokrasi ve sınırlı kişisellik

• Esneklik

• Şiddetli çatışma

• Fazla hızlı karar verme

• Aile içindeki anlaşmazlıkların iş

ortamına taşınması

• Finansal çıkarlar

• Büyük başarı kazanma olanağı

• Babaerkil / otokratik kurallar

• Değişime karsı direnç

• Gizlilik

• Bağımsız kişilikli çalışanlara uygun

ortam

• Kapsamlı iş bilgisi

• Aile üyeleri için erken yaşlarda

başlayan eğitim

• Finansal zorluklar

• Aile bireyleri işletmeyi kendi

çıkarları için kullanabilir.

• İşletmeye katkı ve gelir arasındaki

dengesizlik

• Veliaht seçme sorunları

Kaynak: Seyfettin Kaan Altınkaynak, “Küçük ve Orta Ölçekli Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma”,

( Yüksek Lisans Tezi, İ.T.Ü. Fen Bilimleri Enstitüsü,2007 ) , s. 18 .

Kets de Vries’in oluşturduğu tabloda ana başlıklar halinde yer alan üstünlük ve

zayıflıkların işletme açısından taşıdığı anlamlar da şu şekilde açıklanabilmektedir:

Aile işletmelerinin üstün yönleri;

• Aynı aileden gelen ve birbirlerini tanıyan bireyler, aile işletmelerinde güçlü bir

takım ruhu ve çalışanlar arasında uyumlu bir ortam oluşturmaktadırlar.

• Aile işletmelerinde sermayenin önemli bir bölümünü öz kaynaklar

oluşturmakta ve herhangi bir finansal sorun yaşandığında bu sermaye

kullanılmaktadır.

8  

• Sermayenin önemli bir kısmına sahip olmanın getirdiği avantajla, teknik ve

idari konularda yeni yöntemler uygulamak ve yeni yatırım alanlarına

yönelmek konusundaki kararları hızla ve kurumsal işletmelere göre daha

hızlı zamanda alabilmektedirler.8

• Tanınmış bir aileye ait işletme, aile bireylerine avantajlar sağlamaktadır.

• Aile işletmelerinde geleneklere, örf ve adetlere verilen önem çalışanlarla

daha sıkı diyalogların kurulmasını ve işçi ile işveren arasında güven

oluşturulmasına yardımcı olur.9

• Devamlılık, aile işletmelerinde diğer işletmelere oranla daha fazla görülen bir

işletme politikası olmaktadır.

• Güçlü aile bağları, yönetim kadrosunun da işe bağlılığını sağlamaktadır.

• İşletme çalışanları aile bireyleri olduğu için düşüncelerini daha kolay ifade

edebilmektedirler.

Aile işletmelerinin zayıf yönleri;

• Aile bireylerinin aile işletmesi içinde görev alması ve yükselmesi için yeterli

ve gerekli yetenek ve deneyimler olması gerekmemektedir.

• Bazı kalabalık ailelerde bütün bireylerin işletmede görev almak istemesi,

işletmede "kalabalık aile sendromu" olarak tanımlanan bir sorun

yaratmaktadır.

• Aile işletmesini yöneten kişinin ölümü veya işten ayrılması durumunda

işletmede süreklilik açısından sıkıntı yaşanmaktadır.

• Yetki devri ve karar alma gibi süreçler, aile işletmelerinde uygulanan

merkeziyetçi yönetimle uyuşmamaktadır.

• Ailenin menkul, gayrimenkul veya nakdinin fazla olmaması ya da işletmenin

borçlanmaya olumlu bakmaması durumunda, işletmenin büyüyememesi

veya büyüme hızında yavaşlama ihtimali söz konusu olmaktadır.10

                                                            8 Nihat Alayoğlu, Aile Şirketlerinde Yönetim ve Kurumsallaşma, İstanbul, MÜSİAD Yayınları, 2003, s.24 9 Anıl Z. Göker, Tengiz Üçok, “Aile İşletmeleri ve Karar Verme Süreci, Köklü Aile İşletmelerinde Bir Uygulama”, 2. Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, Ed. by. Tamer Koçel, İstanbul, İstanbul Kültür Üniversitesi Yayınları, 2006, 48  10 Alayoğlu, Aile Şirketlerinde Yönetim ve Kurumsallaşma , s. 25. 

9  

• Yazılı belgeler, istatistikler ve memorandumlar yerine, deneme- yanılma

yoluyla elde edilen deneyime önem verilme olasılığı aile işletmelerinde

yüksektir. 11

• Aile çıkarları ile iş çıkarları uyumlu olmaması verimsizliğe neden olmaktadır.

• İş tanımları olmayan veya belirlenmemiş olan işletmelerde otorite ve rol

çatışmaları yaşanabilmektedir.

• Aile içinde ve iş yerinde ortaya çıkan rol karmaşasının aileye yansıması, aile

bireyleri arasında da rol çatışmasına neden olmaktadır.

• Aile işletmelerinde mal sahibi yöneticiler yenilik ve gelişmelere profesyonel

yöneticilerden daha kapalıdır.

• İş yaşamının eğitimden daha fazla önemsendiği bir işletmede çalışanların

eğitim düzeyinin düşük olması, işletmeyi olumsuz etkilemektedir.

• Toplumsal değişmeler, eski değer yargılarının ve yaşam anlayışlarının

değişmesine sebep olmaktadır. Dolayısıyla eski ve yeni kuşak arasında da

çatışma yaşanabilmektedir.

1.1.4. Dünyada ve Türkiye’de Aile İşletmeleri

Dünya ekonomisinin ve Türkiye ekonomisinin büyük bir kısmını aile işletmeleri

oluşturmaktadır. Dünyada tüm işletmeler içinde aile işletmelerinin sahip olduğu

oranlar incelendiğinde ülkelerin çoğunda ekonomik hayatta söz sahibi işletmelerin

aile işletmesi olduğu ya da aile işletmesi olarak ticari hayata atılmış işletmelerin

devamı olduğu görülmektedir.

1.1.4.1. Dünyada Aile İşletmeleri Günümüzde, dünya ekonomisinde aile işletmeleri önemli bir rol oynamaktadır. Bu

işletmelerin ne kadar önemli olduklarının bir ölçüsü, aile ya da aileler tarafından

kontrol edilen kayıtlı işletmelerin bütün işletmelere oranıdır. Bu rakam Avrupa

Birliği’nde (“AB”) %50’nin üzerinde, Latin Amerika’da %65 ile %90 arasında ve

ABD’de ise %95’in üzerindedir.

                                                            11 Göker, Üçok, A. g. e. , s. 49. 

10  

İkinci bir ölçüt ise ekonomik güçleridir. Aile işletmeleri AB üyesi ülkelerdeki gayrisafi

milli hasılanın (GSMH) %35 ile %65’ini, Kuzey Amerika’daki GSMH’nin

yaklaşık %40 ile %45’ini, Latin Amerika’daki GSMH’nin %50 ile %70’ini ve Asya’daki

GSMH’nin ise %82’sini üretmektedirler.12

Aile işletmeleri hemen hemen bütün ülkelerde benzer özellikler göstermekte ve

aralarında birçok ortak nokta bulunmaktadır. Bu ortak noktalardan biri yaşama

sürelerine ilişkindir. Yapılan uluslararası araştırma sonuçlarına göre aile

işletmelerinin ortalama yaşam süreleri 24 yıldır. 13 Örneğin, ABD'deki toplam

işletmelerin %95'ini oluşturan aile işletmelerinin ömrü ortalama 24 yıldır. Bu

işletmelerin % 40'ı ilk 5 yılında, geri kalanın % 66'sı yani toplam işletmelerin %39,6sı

ilk kuşakta kapanmakta veya el değiştirmektedir. İkinci kuşağa geçen işletmelerin

oranı ise ancak %20'dir. Bu işletmelerin % 17'si, yani toplam aile

işletmelerinin %3,4'ü üçüncü kuşağa devredebilmektedir. 14 Aile işletmelerinin

yaşam evreleri çok kısadır ve genellikle üçüncü nesile zor ulaştığı görülmektedir. Bu

durumda tablo 2’deki aile işletmelerinin asırlardır sürekliliklerini korumaları aile

işletmeleri adına başarılı bir sonuçtur.

Tablo 1.2. Dünyanın En Eski Aile İşletmeleri

İşletme Adı

Ülke

Kuruluş Yılı

Faaliyet Alanı

1. Kongo Gumi Japonya 578 İnşaat

2. Hoshi Japonya 718 Hotelcilik

3. Chateau de Gaulaine Fransa 1000 Şarapçılık

4. BaroneRicasoli İtalya 1141 Şarapçılık ve Zeytinyağı

5. Barovier&Toso İtalya 1295 Cam üretimi

6. Hotel PilgramHaus Almanya 1304 Hotelcilik

7. Richard de Bas Fransa 1326 Kağıt imalatı

8. TorriniFirenze İtalya 1369 Altın işlemesi

                                                            12 Philippe Baily, “Aile Şirketleri Özgüvenli Fakat Geleceğe Hazırlıklı Değil”, (Çevrimiçi) http://www.pwc.com/tr/tr/ailesirketleri (10 Mart 2010) 13 Nihat Alayoğlu, “Aile İşletmeleri Yol Ayrımında…”, (Çevrimiçi), http://www.igiad.com/books/bulten_13.pdf (11 Mart 2009) 14 Tuğba Altınışık Dirik, Aile İşletmelerinde Devir Süreci: Kurucu, Yönetici ve Varislerin Bu Süreçten Duydukları Tatmin Düzeyi,( Yüksek Lisans Tezi, Hacettepe Üniversitesi, SBE, 2007) , s.13. 

11  

9. Antinori İtalya 1385 Şarapçılık

10. Camuflo İtalya 1438 Gemi inşaatı

11. Baronnie de Coussergues Fransa 1495 Şarapçılık

12. GraziaDeruta İtalya 1500 Seramik imalatı

13. FabbricaD’ArmiPietro Beretta

S.p.A.

İtalya 1526 Silah yapımı

14. John Brooke&Sons İngiltere 1541 Tekstil

15. Codorniu İspanya 1551 Şarapçılık

16. Fonjallaz İsviçre 1552 Şarapçılık

17. De VerguldeHand Hollanda 1554 Sabun imalatı

18. VonPoschingerManufaktur Almanya 1568 Cam imalatı

19. WachsendustrieFulda Adam Gies Almanya 1589 Cam imalatı

20. Bernberg Bank Almanya 1590 Mum imalatı

21. R.Durtnell&Sons İngiltere 1591 Bankacılık

22. J.P.Epping of Pippsvadr Almanya 1595 Bakkaliye zinciri

23. EduardMeier Almanya 1596 Ayakkabı imalatı

24. Tissiman&Sons Ltd. İngiltere 1601 Terzicilik

25. Takenaka Japonya 1610 İnşaat

26. MellerioditsMeller Fransa 1613 Mücevher imalatı

27. AlldaysPeacock İngiltere 1625 Endüstriyel makinalar

28. Kikkoman Japonya 1630 Soya sos imalatı

29. Sumitomo Japonya 1630 Holding /conglomerate

30. Akerblads İsveç 1630 Hotelcilik

31. Van Eeghen Hollanda 1632 Gemi taşımacılığı

32. Gekkeikan Japonya 1637 Alkollü içki imalatı

33. Hugel et Fils Fransa 1639 Şarapçılık

34. James Lock&Co. İngiltere 1642 Şapka imalatı

35. G.C.Fox&Co İngiltere 1646 Gemi taşımacılığı

36. R.H.Levey&Sons İngiltere 1649 Cenaze evi

37. William Adams &Sons İngiltere 1650 Toprak çanak imalatı

38. UlefosJernvaerk Norveç 1657 Değirmencilik

39. FriedrSchwarze Almanya 1664 Arıtmacılık

40. KronenbourgBrewey Fransa 1664 Alkollü içki imalatı

41. James Kenyon& Son Ltd. İngiltere 1664 Tekstil

42. Hedges&Butler İngiltere 1667 Şarapçılık

43. Early’s of Witney İngiltere 1669 Battaniye imalatı

44. Mocatta&Goldsmid İngiltere 1671 Altın işlemeciliği

12  

45. C.Hoare&Co. İngiltere 1672 Bankacılık

46. Firmin&SonsLtd . İngiltere 1677 Üniforma imalatı

47. VeillardMigeon&Cie. Fransa 1679 Demir ve çelik

48. GradisCorp. Fransa 1685 Şarapçılık

49. Toye ,Kenning&Spencer İngiltere 1685 Dokuma

50. Yamamotoyama Japonya 1690 Çay üretimi

Kaynak: Özgür Ateş, Aile Şirketleri: Değişim ve Süreklilik, Ankara Sanayi Odası Yayınları,

Ankara, s.77.

Dünyanın en büyük işletmesi, yirmi iki ülke arasında dağılmış olup farklı işletme

özellikleri taşımaktadır. Birçoğu kendi ülkelerinde faaliyet alanları ile ülke

ekonomisini etkileyebilecek düzeydedir ve ülke sınırlarını aşmışlardır. Dünya’nın en

büyük 200 aile işletmesinin 99’u A.B.D.’den, 17’si Fransa’dan, 16’sı Almanya’dandır. 15

Dünyanın en büyük aile işletmelerinin sıralaması aşağıdaki tabloda yer almaktadır:

Tablo 1.3. Dünyanın En Büyük Aile İşletmeleri

                                                            15 Seyfettin Kaan Altınkaynak, Küçük ve Orta Ölçekli Aile İşletmelerinde Kurumsallaşma, İ.T.Ü., FBE, 2007, s. 47 

Şirket adı

Aile adı Ülke Kurul

uş yılı Faaliyet alanı

Şirket geliri (milyar $)

Çalışan sayısı

1 Wall-mart Walton ABD 1962 Perakende zinciri 217,8 1.380.000

2 Ford Motor Co. Ford ABD 1903 Otomobil 162,4 354.431

3 Samsung Lee Güney

Kore

1938 Holding 98,7 175.000

4 LG Group Koo Güney

Kore

1947 Holding 81 130.000

5 CarrefourGroup Deforrey Fransa 1959 Perakende zinciri 61,6 382.821

6 IfiIstitutoFinanzi

arioIndustrialeS

.p.A.

Agnelli İtalya 1927 Perakende

zinciri,sigorta

59,2 198.764

7 Fiat Group Agnelli İtalya 1899 Otomobil 54,7 198.764

8 CargillIınc. Cargill /

MacMillan

ABD 1865 Yem,Tohum,

Gübre,Et

50,8 97.000

9 PSA. Peugeot

Citroen S.A.

Peugeot Fransa 1810 Otomobil 45,8 192.000

13  

10 KochIndustries Koch ABD 1918 Petrol ve

Doğalgaz

40 11.500

11 BMW

(BayerischeMot

orenWerke

AG )

Quandt Almanya 1910 Otomobil 34,1 97.275

12 SCH

(BancoSantand

er Central

Hispano S.A)

Bolin İspanya 1857 Bankacılık 32,7 114.927

13 Robert

BoschGmbH

Bosch Almanya 1890 Oto Parça

End.Mak Gereçleri

30,1 218.377

14 Motorola Galvin ABD 1928 Telekominikasyon 30 -

15 ALDI Group Albrecht Almanya - Gıda perakende 30 -

16 Pinault –

PrintempsRedot

e

Pinault Fransa 1963 Gıda ve Ev

Dek.Perakende

24,6 107.571

17 J.Sainsbury Sainsbury İngiltere 1869 Gıda Perakende 24,6 174.700

18 Viacom Redstone ABD 1954 Medya (MTV ) 23,2 122.770

19 Auchan Mulliez Fransa 1961 Süpermarket

zinciri

23,1 136.000

20 TengelmannGr

oup

Haub Almanya - Perakende zinciri 22,6 186.000

21 Ito – Yokado Ito Japonya 1920 Süpermarket

zinciri

22,4 106.911

22 Loew’s Tisch ABD 1919 Tütün,Otel 19,4 27.820

23 NovartisGroup Landolt İsviçre 1860 Sağlık 19,3 71.116

24 Bouygues Bouygues Fransa 1952 İnşaat 18,1 125.000

25 Hyundai Chung Güney

Kore

1967 Otomobil 17 50.000

26 Mars Mars ABD 1923 Şeker,Pirinç

,Hayvan maması

16,5 30.000

27 News Corp. Murdoch Avustralya 1923 Medya 16,3 30.000

28 OttoGroup Otto Almanya - Katalog

Perakende

15,6 75.962

29 PublixSupermar

kets

Jenkins ABD 1030 Süpermarket

Zinciri

15,6 126.000

30 Weyerhaeusser

Co.

Weyerhaeus

ser

ABD 1900 Kereste 14,4 44.800

31 Michelin Michelin Fransa 1891 Oto lastik,Seyahat 14,4 127.467

32 BechtelGroup Bechtel ABD 1898 Mühendislik ve

İnşaat

14,3 40.000

33 Karstadt +

Quelle

Schickedanz

,Riedal,Her

Almanya 1881 Perakende 14,2 112.141

34 GAP Fischer ABD 1969 Giyim 13,8 165.000

14  

Kaynak:Özgür Ateş, Aile Şirketleri: Değişim ve Süreklilik, Ankara Sanayi Odası Yayınları,Ankara,

s.79.

35 Bombardier Bombardier Kanada 1942 Havacılık,

Savunma

13,6 74.879

36 Anheusser –

Busch Cos.

Busch ABD 1860 Bira 12,9 23.432

37 GroupeDanone Ribaud Fransa

1966 Gıda,Süt ürünleri 12,8 100.560

38 Winn –

DixieStores

Davis ABD 1925 Süpermarket

zinciri

12,3 112.500

39 General

Dynamics

Crown ABD 1962 Havacılık,

Savunma

12,2 51.700

40 L’Oeral Bettencourt Fransa 1907 C 12,1 49.150

41 Lagardere Lagardere Fransa 1826 Savunma

Sistemleri

11,8 44.000

42 RelianceIndustri

es

Ambani Hindistan 1858 Kimya 11,7 15.083

43 PowerCorp.ofC

anada

Desmaris Kanada 1925 Sigorta , Enerji 11,7 28.000

44 Henkel Group Henkel Almanya 1876 Kimya 11,6 59.995

45 Cathay Life

Insurance

Tsai Tayvan 1962 Sigorta 11,1 30.000

46 Magna

International

Stronach Kanada 1957 Oto yedek Parça 11 67.000

47 LVMH.Louis

Vuitton

MoetHennessy

Amault Fransa 1987 Lüks Tüketim

Malları

10,9 53.173

48 SodexhoAllianc

e

Bellon Fransa 1966 Yemek Hizmetleri

Zinciri

10,9 286.000

49 Suntory Ltd. Saji / Torii Japonya - Alkollü içki 10,9 4870

50 TysonFoods Tyson ABD 1935 Tavukçuluk 10,8 124.000

83 Hacı Ömer SabancıHold.

Sabancı Türkiye Holding 5,9 31.380

91 Doğuş Şahenk Türkiye Bankacılık,İnşaat,Otomotiv ,Medya

5,1 20.000

94 Koç Koç Türkiye Holding 4.9 45.626

15  

1.1.4.2.Türkiye’de Aile İşletmeleri

Türkiye'de kurulan işletmelerin büyük çoğunluğunun yaşam süresi kurucunun yaşam

süresiyle sınırlı kalmaktadır.İşletmenin kurucusu durumunda olan ve onu küçük bir

ölçekten başlayarak adım adım büyüten,bir yaşam süresi için büyük başarı kabul

edilebilecek seviyelere ulaştıran işletme sahibi; eserini ikinci nesile, yani oğullarına,

kızlarına veya damatlarına bıraktığında, başka bir ifade ile işletmeyi kurup büyüten

kişi öldüğünde,firmanın yaşam süresi genellikle son bulmaktadır.Bu durumda

işletme ya faaliyetine son vermekte,ya el değiştirmekte veya oğullar ve damatlar

arasında paylaşılarak tekrar başlangıç aşamasına dönülmektedir. 16

Türkiye’de borsanın sığ olması ve halka açıklık alt sınırının düşük olması gibi

nedenlerle GSMH’nin % 75’inden fazlası aile işletmelerine aittir.Dolayısıyla da aile

işletmelerinin Türk ekonomisindeki ağırlığı oldukça yüksektir.

Türkiye’de aile işletmelerinin geçmişi incelendiği zaman, varlığını birkaç nesilden

beri devam ettiren, 100-200 yıllık sınırı aşmış işletme sayısı oldukça azdır.

Türkiye’deki aile işletmelerinin kuruluş yılları konusunda farklı bilgiler mevcuttur.

Değişik kaynaklarda bazen işletmelerin isimleri bazen de kuruluş yılları konularında

farklı bilgilere ulaşılabilmektedir. 17

En eski aile işletmelerini ve bu işletmelerin kuruluş yılları ile diğer kuşaklara geçme

oranlarını gösteren tablo aşağıda yer almaktadır:

Tablo 1.4. Türkiye’nin En Eski Aile İşletmeleri

İşletme Adı Kuruluş Yılı

Nesil Sayısı

Kurucu

1. Hacı Bekir ve Akide Şekerleri 1777 5 Hacı Bekir

2. İskender 1860 3 Mehmetoğlu İskender Efendi

3. Vefa Bozacısı 1870 4 Hacı Sadık

4. Kuru Kahveci Mehmet Efendi 1871 3 Mehmet Efendi

                                                            16 Ateş, Aile Şirketleri: Değişim ve Süreklilik, .a. g. e. s. 87-88. 17 Nihat Erdoğmuş, Aile İşletmeleri: Yönetim Devri ve İkinci Kuşağın Yetiştirilmesi, İstanbul, İGİAD Yayınları No:6, 2007, s.87. 

16  

5. Güllüoğlu 1871 5 Hacı Mehmet Güllü

6. Sabuncakis 1874 3 İstratiSabuncakis

7. Komili 1878 3 Komili Hasan

8. Cemilzade A.Ş. 1883 3 Udi Cemil Bey

9. ÇögenlerHelvacılık 1883 4 Rasih Efendi

10. Hacı Abdullah 1888 3 Abdullah Efendi

11. Hacı Şakir 1889 4 Hacı Ali

12. Teksima Tekstil 1893 4 H.Mehmet Botsalı

13. Rebul Eczanesi 1895 3 Jean CesareReboul/

Kemal Müderrisoğlu

14. Konyalı Lokantası 1897 3 Ahmet Doyuran

15. Arkas Holding 1902 3 Gabriel J.B Arcas

16. Bebek Badem Ezmecisi 1904 2 Mehmet Halil Bey

17. Koska Helva 1907 4 Hacı Emin Bey

18. Abdi İbrahim 1912 3 Abdi İbrahim Barut

19. Zeki Kırtasiye (Binbir Çeşit ) 1919 3 Mehmet Tevfik Samlı

20. Ördekçioğlu 1919 3 Bakırcı Ahmet

21. Kamil Koç Otobüsleri 1923 3 Kamil Koç

22. Mustafa Nevzat 1923 3 M.NevzatPısak

23. Eyüp Sabri Tuncer 1923 3 Eyüp Sabri Tuncer

24. Broderi Narin 1923 3 Hamdi Narin

25. Hatemoğlu 1924 3 Mustafa Saykı

26. Doluca Şarapları 1926 3 Nihat A.Kutman

27. Tatko 1926 3 Alp Yalman

28. Koç Holding 1926 3 Vehbi Koç

29. Beyaz Fırın 1927 4 Dino ve LamboStoyanof

30. Kent Gıda A.Ş. 1927 3 Abdullah Tahincioğlu

31. Nurus 1927 3 Nurettin Kurunkaya

32. Sarıyer Börekçisi 1928 3

33. Kafkas Kestane Şekerleri 1930 2 Ali Şakir Tatveren

34. Vakko 1934 2 Vitali ve Albert Hakko

35. Ulusoy Otobüs İşletmeleri 1937 3 Mehmet Bahattin Ulusoy

36. Mithat Giyim 1937 2 Mithat Gürsoy

37. Özsüt 1938 2 Sefer Bey

38. Uzel Makine 1940 2 İbrahim Uzel

39. Nuh Çimento,Emintaş İnşaat 192 3 Nuh Mehmet Baldöktü

40. Eczacıbaşı 1942 2 Nehat Eczacıbaşı

41. İnci Holding 1942 2 Cevdet İnci

42. Tikveşli 1943 2 Doğan Vardarlı

43. Ülker 1944 2 Sabri Ülker

44. Yaşar Topluluğu 1945 3 Durmuş Yaşar

45. Sabancı Holding 1946 2 Hacı Ömer Sabancı

46. Yeni Karamürsel

Mağazacılık

1949 3 Nuri Güven

17  

47. Abalıoğlu Holding 1951 3 Cafer Sadık Abalıoğlu

48. Triko Mısırlı 1951 3 Süleyman Mısırlı

Kaynak: Anıl Z. Göker, Tengiz Üçok, “Aile İşletmeleri ve Karar Verme Süreci, Köklü Aile İşletmelerinde

Bir Uygulama”, İKÜ AGMER, 2.Aile İşletmeleri Kongresi, 14-15 Nisan 2006, s.46-47 .

1.2. Aile İşletmelerinin Yapısı ve Yönetimi 1.2.1. Aile İşletmelerinin Yapısı

Aile ve işletme farklı mantıkla ve kurallarla işleyen iki sistemdir. 18 Farklı rolleri olan

aile ve işletme sistemlerinde kurallarda da farklılıklar oluşmaktadır. İşletmenin yapısı

ile ailenin yapısı her zaman çelişmektedir.İşletme kar amaçlı bir yapıya, aile ise

bireylerinin amaçlarını gerçekleştirmeye yönelik bir yapıya sahip olmaktadır.

Aile; üyeleri korumak,büyüme ve gelişmelerine yardımcı olabilmek üzere

tasarlanmış duygusal bir destek sistemidir. İşletme ise,pazarın gereklerine uyum

göstermeli ve gözle görülür sonuçlar üretmelidir. 19

Dolayısıyla aile ile işletme yapıları arasında farklılıklar oluşmaktadır. Bu farklılıklar

aşağıdaki tabloda görülmektedir:

Tablo 1.5. Aile Sistemi ve İşletme Sistemi Arasındaki Farklar AİLE SİSTEMİ İŞLETME SİSTEMİ

Çocuk yetiştirme Kar elde etme

Gözeten insanların varlığı Üreten insanların varlığı

Koşulsuz kabullenme Performans beklentisi

Geniş otorite Rollere bağlı otorite

Duygusal bağlar Gerçekçi bağlar

Sonsuza dek sürecek kan bağı Geçici ilişkiler

Biçimsel olmayan ilişkiler Biçimsel ilişkiler

Geniş zaman çevresi Sınırlı zaman çevresi

Kaynak:Seyfettin Kaan Altınkaynak , “Küçük ve Orta Ölçekli Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma” ,

( Yüksek Lisans Tezi, İ.T.Ü. Fen Bilimleri Enstitüsü ,2007 ) , s. 21 .

                                                            18 Keleş, A. g. e. , s. 7 19 Ateş, Aile Şirketleri: Değişim ve Süreklilik , s. 20 

18  

Aile işletmelerinin yapısını açıklayabilmek için iki modelden yararlanılmaktadır. Bu

modellerin ilki üç daireli model, ikincisi ise üç boyutlu model olarak

adlandırılmaktadır.

1.2.1.1. Üç Daireli Model

Tagiuri ve Davis aile işletmelerini daha iyi anlayabilmek için bir aile sistem teorisi

geliştirmişlerdir.Bu sistem içinde aile ve işten başka bir sistem daha olduğu

belirtilmiş ve şekilde görüldüğü gibi üç daireli model geliştirilmiştir.

Üç daireli model aile, mülkiyet ve işletme kavramlarından oluşmaktadır.Bu kavramlar

model içerisinde birer daire olarak gösterilmekte ve oluşan model bir aile işletmesini

yansıtmaktadır.

Şekil 1.1. Üç Daireli Model

Kaynak: Seyfettin Kaan Altınkaynak , “Küçük ve Orta Ölçekli Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma” ,

( Yüksek Lisans Tezi, İ.T.Ü. Fen Bilimleri Enstitüsü ,2007 ) , s. 21 .

Tagiuri ve Davis üç daireli modelde insanların aynı anda farklı sistemlerin üyesi

olabileceğini ve farklı rollere sahip olabileceğini açıklamıştır. Sistem içinde sahip

olunabilecek roller modelde rakamlarla belirtilmiştir ve bu rakamların açıklaması

aşağıdaki gibidir:

1.Aile üyesi olan ama hissesi olmayan ve işletmede çalışmayan bireyler

2.Aile üyesi olmayan, hissesi olan ve işletmede çalışmayan bireyler

3.Aile üyesi olmayan, hissesi olmayan ve işletmede çalışan bireyler

19  

4.Aile üyesi olan,hissesi olan ancak işletmede çalışmayan bireyler

5.Aile üyesi olmayan ama hissesi olan ve işletmede çalışan bireyler

6.Aile üyesi olan,hissesi olmayan ve işletmede çalışan bireyler

7.Aile üyesi olan,hissesi olan ve işletmede çalışan bireyler

1.2.1.2. Üç Boyutlu Model

Tagiuri ve Davis'in üç daireli modelinde aile işletmeleri statik bir ortamda

anlatılmaktadır. Gersick üç daireli modele zaman boyutunu da ekleyerek üç boyutlu

modeli oluşturmaktadır.Bu model zaman boyutunun etkisiyle ailede, mülkiyette ve

işletmenin yapısında değişikliklere neden olmaktadır.Dolayısıyla ailenin, mülkiyetin

ve işin (işletmenin) evrimi gerçekleşmektedir.

Şekil 1.2 Üç Boyutlu Model Kaynak: Seyfettin Kaan Altınkaynak, “Küçük ve Orta Ölçekli Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma” ,

( Yüksek Lisans Tezi, İ.T.Ü. Fen Bilimleri Enstitüsü ,2007 ) , s. 23 .

20  

İşin evrimi: İşin evrimi, aile ve mülkiyetten bağımsız olarak sadece işletmenin

gelişmesidir. 20 İşin evrimi 3 aşamadan oluşmaktadır.Bu aşamalar işletmenin

yaşı,yapısı ve büyüklüğü ile ilgili farklılıklardan doğmaktadır.

• Başlangıç: Başlangıç aşaması işletmenin ilk kurulduğu aşamadır.İşletmenin

amacı piyasada iyi bir konum elde etmek ve hayatta kalabilmektir.Başlangıç

dönemi işletme için birçok belirsizlik taşımaktadır.

• Büyüme: Bu dönemde işletmedeki belirsizlikler giderilmektedir.İşletmenin

ürünü pazarda büyük yer almaya ve alıcılar tarafından tercih edilmeye

başlamaktadır.21 Bununla birlikte satışlarda artış,çalışan sayılarında artış ve

kar oranında yükselme görülmektedir. Büyüme aşamasındaki gelişmeler

örgüt yapısının ve süreçlerin de formalleşmesini sağlamaktadır.

• Olgunluk: İşletme olgunluk aşamasına gelmekte ve piyasada istikrarı

sağlamaktadır. Aile işletmelerinde en belirgin olgunluk belirtisi,profesyonel

yöneticilerin sorumluluk ve otorite sahibi olmalarıdır.Aile işletmeleri yeni ürün

geliştirme,yeni yatırımlar yapma ya da yeni bir şube açma girişimleriyle

işletmenin devamlılığını sağlamakta,ve bu sayede yeniden başlangıç ve

büyüme aşamalarına geri dönebilmektedir.

Ailenin evrimi: Tipik bir aile işletmesinde aile evriminin aşamaları şu şekildedir :

• Genç iş ailesi:En büyük kuşak 40, en küçük kuşak ise 18 yaşlarındadır.Bu

aşamada ailenin gelişimini içeren; aile - iş ilişkileri,evlilik,çocukların doğumu

ve okula başlaması gibi konular yer almaktadır.

• Çocukların işe girişi: En büyük kuşak 35-55, en küçük kuşak ise 13-29

yaşlarındadır. Bu aşamada orta yaş sorunları ve alınması gereken kararlar

önem kazanır. 22

                                                            20 Keleş, A. g. e. , s. 10 21 Keleş, A. g. e. , s. 10 22 Keleş, A. g. e. , s. 13 

21  

• Birlikte çalışma: En büyük kuşak 50-65, en küçük kuşak ise 20-45

yaşlarındadır. Birlikte çalışan ailenin en belirgin özelliği, iki ya da daha fazla

kuşağın aile işletmesinde görev alması,en önemli sorunu ise kuşak

çatışmalarıdır. Kuşaktan kuşağa işbirliği ve iletişimi sağlamak, verimli

çatışma yönetimini desteklemek, aileden üç kuşağın birlikte çalışmasını

yönetmek gibi durumlar sözkonusudur.

• Bayrağı devretme: En büyük kuşak 60 yaşından büyüktür. Aile evriminin

son aşamasında farklı kuşaklar çalışmakta ve ailede yeniden evlilik,

boşanma, üveylik, tek ebeveynlilik gibi farklı durumlar gözlenmektedir.23 En

büyük kuşağın 60 yaşını geçmiş olması bir diğer ifadeyle işletmenin

kurucusunun işletmeyi bir sonraki kuşağa devretme gerekliliği bu aşamanın

en önemli sorunu olmaktadır.

Mülkiyetin evrimi:Aile işletmelerinin mülkiyet açısından evrimi 3 aşamadan

oluşmaktadır:

• Tek patron: Türkiye'de aile işletmelerinin büyük bir çoğunluğunda tek patron

yönetimi hakimdir. İşletmeyle ilgili her konuda son kararı patron

vermektedir.Tek patron hakimiyetinde yeterli sermaye elde etmek ve uygun

mülkiyet yapısını oluşturabilmek en önemli sorunların başında gelmektedir. 24

İşletme tek patron tarafından yönetiliyorsa patronun herhangi bir nedenle

işletmeden uzaklaşması veya işletmeyi devretmesi durumunda yerine

gelecek kişinin belirlenmesi de sorun olmaktadır. Bu konuda patron aile

üyelerine öncelik tanımakta ve yeni patronu aile üyelerinden seçmektedir.

Aile birliği ve adalet düşüncesiyle de mülkiyeti kardeşler arasında eşit

dağıtmalıdır.

• Kardeş ortaklığı: Bu aşamada iki veya daha fazla kardeş işletmenin

mülkiyetini ve kontrolünü elinde bulundurmaktadır. Kardeşlerden hangilerinin

hangi alanları kontrol edeceğinin belirlenmesi sonraki yıllar için son derece

önemlidir. İşletmede bu konunun sorun olmaması için aile bireyleri arasında

güçlü bir iletişim olmalıdır. İşletmede çalışanlar kadar çalışmayanlar için de

iletişim çok önemli bir unsur olmaktadır.                                                             23Altınkaynak, A. g. e. , s. 33  24Erdoğmuş, Aile İşletmeleri: Yönetim Devri ve İkinci Kuşağın Yetiştirilmesi, s. 78 

22  

Çünkü çalışan ve çalışmayan aile bireylerinin emeklerini göz önünde tutarak gelir

dengesi kurulmalıdır. Aile ve işletme içinde adil olmayan karar ve uygulamalar aileler

arasında da huzursuzluğa neden olabilmektedir.

• Kuzenler konsorsiyumu: Mülkiyet evriminin son aşamasıdır. Kardeş

ortaklığından sonra kardeş çocuklarının işletmede hissedar olmasıyla

kuzenler konsorsiyumu oluşmaktadır. Bu aşamada hissedar sayısı artmakta

ilişkiler daha da karmaşık hale gelmektedir. Bu karmaşıklığı yönetebilen

aileler,aile üyesi olmakla işletme hissedarı olmak arasındaki ayırımın

farkında olan ailelerdir.

1.2.2. Aile İşletmelerinin Yönetimi

İşletmeler arasında yönetim tarzları açısından farklılıklar oluşmaktadır.Bunun sebebi

işletme kurucularının veya yöneticilerinin duygu, düşünce,anlayış ve kültür

farklılıklarıdır. Aile işletmeleri de bu yönlerden farklılık göstereceği için yönetim

tarzlarının diğer işletmelerden farklılık göstermesi de son derece doğaldır. Aile

işletmelerinin yönetim açısından bakıldığında en belirgin özelliği işletme sahibinin ve

yöneticisinin aynı kişi olmasıdır. 25 İşletmenin sahibi ve yöneticisi olan kişi işletmenin

yönetim tarzını belirleyen kişidir.Aile işletmelerinde 3 yönetim tarzı bulunmaktadır.

1.2.2.1. Merkeziyetçi (Paternalistic ) Yönetim Özellikle birinci nesil aile işletmelerinde daha yaygın olarak görülen bu tarz

yönetimde, işletme politikalarının,tek yönetici durumunda olan kurucu tarafından

belirlenmesi söz konusudur. 26 Yani bir işletmeyi yönetme yetkisi ilk planda kurucu

ve sahiplerine aittir.27 Çalışanlarını korumakta,ihtiyaçlarını gidermekte ancak işletme

ile ilgili karar almalarına izin vermemektedir. Bu yönetim tarzında kurucunun inanç

ve değerleri işletmenin inanç ve değerleri haline gelmektedir.

Merkeziyetçi yönetim tarzında tek söz sahibi olduğu için kurucunun vefatı

durumunda işletme önemli sorunlarla karşı karşıya kalabilmektedir.

                                                            25 Keleş, A. g. e. , s. 20 26 Alayoğlu, Aile Şirketlerinde Yönetim ve Kurumsallaşma, s. 44 27 Erol Eren, Yönetim ve Organizasyon, Kırklareli, Beta Yayınları, 2001, 234 

23  

1.2.2.2. Katılımcı (Participate ) Yönetim

Oligarşik yönetim tarzı olarak ta bilinen bu yönetim tarzında aile üyeleri hisselerin

çoğunu elinde bulundurur ancak işletmede teknik uzmanlığa sahip yöneticiler de

çalışmaktadır. Kurucu yetki ve sorumluluklarını bu teknik uzmanlığa sahip

yöneticilerle bir diğer ifadeyle profesyonellerle paylaşmaktadır. Katılımcı yönetim

tarzında aile değerleri kadar iş değerleri de önem taşır ve esas olan işe uygun

elemanın görevlendirilmesidir. 28 Bu nedenle işletmede aile üyeleri dışında

profesyoneller de istihdam edilmekte, bu sayede işletmenin etkinliği ve verimliliği

arttırılmaktadır

1.2.2.3. Profesyonel ( Aristocratic ) Yönetim

Profesyonel yönetim tarzında işletme sahibi ve diğer aile üyeleri işlerin yürütülmesi

aşamasında yer almamaktadırlar. İşletme yöneticileri aile bireyleri tarafından

belirlenmekte ve sadece yatırım kararları,genel işletme politikaları gibi işletmenin

geleceğini ve bütününü ilgilendiren kararlar işletme sahibi ve aile bireyleri tarafından

saptanmaktadır. 29 Bir diğer ifadeyle, işletmeyle ile ilgili stratejik kararlarda aile

bireyleri, yönetim ile ilgili kararlarda profesyonel yöneticiler söz sahibi olmaktadır.

Profesyonel yönetim tarzında, işletme kurucusunun ve sahibinin özellikleri ve kişiliği

ile değil kurallar, standartlar ve prosedürler ile işletme yönetilmektedir.

1.2.3. Aile İşletmelerinde Yönetim Sorunları

Aile işletmelerinin sahipleri, işin başında olup çok çalıştıkları için ve hızlı karar

verdikleri için kısa zamanda önemli karlar elde edebilmektedirler. Ancak iş belli bir

büyüklüğe geldiğinde ve işin kendisinin yanında yönetim ve organizasyon, insan

kaynakları, verimlilik, kalite, maliyet muhasebesi, insan ilişkileri gibi konular bir diğer

ifadeyle işletme sahibinin alışık olmadığı hatta lüks gibi gördüğü kavramlar işin içine

girdiğinde sorunlar da başlamaktadır. Bu sorunlar da işletmenin sürekliliğini olumsuz

yönde etkilemektedir.

                                                            28 Ebru Karpuzoğlu, “Aile Şirketi Nedir? Ne Değildir?” , (Çevrimiçi) http://www.ebrukarpuzoglu.com.tr/icerik.php?id=17, ( 18 Mart 2010 ) 29 Cihan Kıran, “Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Sendromu ve İstanbul İOSB’ deki Aile Şirketleri Üzerine Bir Araştırma” ,( Yüksek Lisans Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, 2007), s. 5 

24  

Aile işletmelerinin büyük bir çoğunluğunda yaşanan bu sorunlar belli başlıklarla şu

şekilde anlatılmaktadır:

Kuşak çatışması: İkinci hatta üçüncü kuşağın iş yaşantısına girmesiyle beraber

farklı birikimler sahibi aile bireyleri arasında kuşak çatışmaları baş göstermektedir.

Güç kavgası: Genellikle iki yönü ile ortaya çıkmaktadır.Birincisi patron adaylarının

çevresinde oluşan çıkar gruplarının körüklediği, ikincisi patron adayları ve ailelerinin

aktif rol aldığı kavgalardır.

Profesyonelleşme ve yüksek işgücü devri: Çalışanlar ve aile bireyleri arasında iki

ayrı dünya oluşumu gözlemlenmektedir.Aile bireyleri kendilerini profesyonellerden

üstün görme eğilimindedirler.Her ikisi de işgücü devrini arttırmaktadır.

Eski alışkanlıklar:İşletme kültürü aile kültürünün işletmeye adaptasyonu ile

oluşturulmaktadır.Bu alışkanlıklara bağlı aile fertleri ile profesyonel yöneticiler ile

yeni alışkanlıklara karşı direnç göstermektedir.

Roller çatışması: Daha çok patron ve yönetici kavramlarının karışmasından

kaynaklanmaktadır.Tüm yetkinin toplandığı patronluk düzeninde hem aileden hem

de işletmeden sorumlu kişiler yönetim ve denetim işlevlerini birarada

yürütmektedirler.

Nüfus problemleri: Artan hisse sayısıyla ikinci ve üçüncü nesil ile birlikte ortaya

çıkmaktadır.Herkes kendi çıkarları üzerine yoğunlaşmaya başlamaktadır.Bu da

işletmeyi başarısızlığa sürükleyebilmektedir.

Aile işletmelerinin yönetiminde önem verilen konular,aslında aile işletmelerinde

yaşanan sorunları da göstermektedir.Aile işletmelerinde yönetim başarısı açısından

en çok önem verilen 5 konu sırayla şunlardır : 30

• Birimler arası iyi bir işbirliği ve iletişimin olması

• İşletmenin kendine has bir kimliğinin olması

                                                            30Erdoğmuş, Aile İşletmeleri: Yönetim Devri ve İkinci Kuşağın Yetiştirilmesi, s. 94  

25  

• Personel alımında işin gereklerine uygun seçim ve yerleştirme sisteminin

olması

• Stratejik plan olması

• İşletmenin kurumsallaşması

Bu konular arasında özellikle işletmenin kurumsallaşması ve personel alımıyla ilgili

olarak nepotizm uygulamasının yapılması işletme için en önemli başarısızlık

nedenleri arasındadır. Aile üyelerinin iş konusundaki tecrübeleri ve uzmanlıkları

önemli olmasına rağmen,işletmenin başarısının gelecekte de devam etmesi için

profesyonel yönetim önemlidir. 31 Profesyonel yönetim işletme liderinin ya da

yöneticilerinin kurumsallaşmaya olumlu bakmalarını gerekli kılmaktadır. Kurumsal

bir işletme olma yolunda ilerleyebilmek için merkeziyetçi yönetim yerine profesyonel

yönetim anlayışını benimsenebilir. Nepotizm ise aile işletmelerinde yetenek ve

performans yerine kan bağının önemli olmasıdır.32 Aile üyelerinin yeteneklerine ve

performanslarına bakılmaksızın işletmede yer alabilmeleri ve devamlılıklarını

sağlamaları aile işletmeleri için sorun teşkil etmektedir. Nepotizm uygulaması aile

işletmelerinin en zayıf noktalarından biridir. Çünkü aile ve işletme kavramları

birbirine karıştırılmakta, yetenek ve deneyimler göz önüne alınmaksızın çocuklar işe

alınıp diğer personelden çok daha hızlı bir şekilde yükseltilmekte ve performans

değerlendirilmeden ömür boyu iş olanağı verilmektedir. Hatta bazen işletme içinde

sadece onlara özgü konumlar yaratılmaktadır.* 33

Eğer bir işletmede nepotizm var ise ve kayrılan çalışan için isler güllük gülistanlık

giderken diğer çalışanlar kendilerini kurum içinde ikinci sınıf çalışan olarak

hissetmeye başladılarsa ve bu durumu giderici önlemler üst yönetimce alınmıyorsa

kurum için tehlike çanları her an çalabilir.

                                                            *Düzeltme 31 Tuğba Karabulut, “Aile İşletmelerinin Kurumsallaşmaya ve Yönetim Fonksiyonlarına Yönelik Yönetim Sorunları: İstanbul’da Tekstil Sektöründe Üretim Yapan Aile İşletmesi Üzerinde Bir Araştırma”, Marmara Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, C. XXV, S: 2, 2008, s. 648 32 Karabulut, a. y. 33 Mustafa Taşlıyan v.d., “Aile İşletmeleri ve Yönetim Sorunları; Doğu Akdeniz Bölgesinde Bir Alan Çalışması”, 1.Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, Ed.: Tamer Koçel, İstanbul, İstanbul Kültür Üniversitesi Yayınları, 2004, s.563. 

26  

Kendilerini zamanla önemsiz hissetmeye başlayan diğer çalışanlar kendilerini

önemli hissedecekleri yeni kurumlarda is arayışı içine girecekler itibar görecekleri

yeni sosyal çevreler aramaya başlayacaklardır. * 34

Aile işletmelerinin yönetim tarzının farklı olmasından dolayı yaşanan yönetim

sorunları da diğer işletmelerin yönetim sorunlarından farklı olmaktadır. Aile

işletmelerinde yönetim sorunları ağırlıklı olarak insan kaynakları ve ilişkilere yönelik

sorunlar olarak dikkat çekmektedir. Aile işletmelerinin yönetimi sırasında sıkça karşı

karşıya gelinen sorunlar aşağıdaki gibi sıralanmıştır: 35

• Aile işletmesinin yönetimine kimin hangi şartlarda katılacağı

• İşletmede gelecekte söz sahibi olacak,işletme sahibi ve yöneticilerin

hazırlanması

• Aile işletmesini yönetmede girişimciye nasıl yardımcı olunacağı

• Likidite ve emlak vergileri

• Aile dışı profesyoneller için aile işletmesini cazip kılarak, onları temin etme

ve elde tutabilme

• Aile üyelerinin ücretlerinin belirlenmesi

• Varisleri kimin seçeceği ve nasıl seçileceği

• Aile uyumunun güçlendirilmesi

 

1.2.4. Aile İşletmelerinde Kurumsallaşma

Kurumsallaşma bir örgütün farklı zaman ve mekanlarda benzer tepkileri verdiğini,

davranışlarının tutarlı, yerleşmiş birtakım ilke ve politikalara göre belirlendiğini ifade

etmektedir. Kurumsallaşmış bir işletme ise toplumda ve faaliyet gösterdiği sektörde

bir istikrar ve güven unsuru olarak nitelenmektedir.

                                                            *Düzeltme 34 Bihder Güngör Ak, “Aile İşletmelerinde Çatışmalar ve Çözüm Önerileri Aydın İlinde Faaliyet Gösteren Bir Aile İşletmesine Ait Değerlendirme” , 2.Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, Ed.: Tamer Koçel, İstanbul, İstanbul Kültür Üniversitesi Yayınları, 2006, s.151 35Erdoğmuş, Aile İşletmeleri: Yönetim Devri ve İkinci Kuşağın Yetiştirilmesi, s. 95. 

27  

Kurumsallaşma,bütün sosyal yapılar için çok önemli olmakla birlikte,aile işletmeleri

için çok daha önemlidir. 36 Türk aile işletmelerinin varlıklarını koruyabilmeleri,

kurumlarını gelecek nesillere aktarabilmeleri ve dünya ölçeğinde işletme haline

gelebilmeleri için dikkate almaları gereken en önemli meselelerden biri,en uygun

evrede "kurumsallaşma/müesseseleşme" çalışmalarına başlamaları,yani

profesyonel bir yönetime dayalı örgüt yapısını oluşturmalarıdır. 37

Bu örgüt yapısı için öncelikle uygun bir altyapı oluşturulmalıdır. Ancak işletmelerin

bu altyapıyı oluşturmasına engel olan birtakım nedenler vardır.Bu nedenler

aşağıdaki gibi sıralanmaktadır:38

• Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama: Aile - işletme liderlerinin

hazırlanması,seçimi,otorite ve gücün devir teslimi

• Aile ve işletme ilişkilerini düzenleyecek altyapının düzenlenip işlemesi: Aile

anayasası,aile meclisi,aile - iş konseyi

• Aile üyelerinin kendi aralarındaki ve iş ile ilgili ilişkilerini düzenleyen kuralların

aile arasında huzur ve birliği sağlayacak,işletme yönetimine yön gösterecek

şekilde ve yazılı olarak düzenlenip uygulanması

Ülkemizde varlığını sürdüren aile işletmelerinin büyük bir çoğunluğu küçük ve orta

ölçekli işletmelerdir. Küçük ve orta ölçekli aile işletmeleri için kurumsallaşmaya olan

ihtiyacın belirlenmesi ve planlanan bir süreç içerisinde sistematik bir biçimde

kurumsal bir kimliğe bürünülmesi, büyürken ve kalıcılık sağlanırken atılan büyük bir

adımdır. 39 Bu işletmelerde kurumsallaşma ihtiyacı genellikle iki şekilde ortaya

çıkmaktadır. Bunlardan ilki, işletmenin büyüme sürecinde belirli bir aşamaya

gelmesidir. Bu aşamada işletme sahibi işletmesinin yönetiminde başarısız kalmakta,

dolayısıyla profesyonel yönetici istihdamı zorunlu hale gelmektedir. Kurumsallaşma

ihtiyacının ortaya çıktığı büyüme sürecinin bu aşaması "kritik büyüme aşaması"

kavramıyla ifade edilmektedir. 40

                                                            36 Meltem Onay Özkaya, Canan Muter Şengül, “ Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma ve İkinci Kuşağın ‘Kurumsallaşma’ Konusuna Bakış Açısı” , Dokuz Eylül Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, C.21, S: 1, 2006, s.111 37Altınkaynak, a. g. e., s. 61. 38 Haluk Alacaklıoğlu, “ Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Seminer Notları, İstanbul, İSO Yayınları No: 2004 / 5, 2003 , s.9 . 39 Göker, Üçok, A. g. e. , s. 56  40 Özdemir Akmut v.d. , Girişimciler İçin İşletme Yönetimi, Ankara, Gazi Kitabevi, 2003, s.442 

28  

Aile işletmelerinde işletme sahibi küçük bir işletme kurarak başlamakta ve yatırımlar

yaparak işletmeyi orta büyüklükte bir işletme haline getirmektedir. İşletmede bu

büyüme sürecinde, bir takım sorunlar yaşanmaktadır. İşletme sorunları aşarak

büyümekte ya da daha büyük sorunlarla karşılaşarak varlığını sürdürememe

durumunda kalmaktadır. Bu durumda, işletmenin kurumsallaşma ihtiyacı

belirginleşmekte, fakat kurumsallaşamadığı, işletmenin işletme sahibinden gelen

kişisellik karakteri devam ettirildiği için, kuruluş batma noktasına gelmektedir.

Dolayısıyla ülkemizde kurumsallaşarak sürekliliğe kavuşmuş bir küçük ve orta

işletme yapısı değil, kesikli bir yaşam sürecine sahip, doğup ölen, işletmecilik ve

teknolojik birikimlerin nesilden nesile devredilemediği bir küçük ve orta ölçekli

işletme yapısı oluşmaktadır. 41

Bir aile işletmesinin kurumsallaşması ile ailenin kurumsallaşması arasında farklılıklar

bulunmaktadır. Aile işletmelerinin kurumsallaşması, kurumun işleyişi ve

sürdürülebilirliği ile ilgilidir. Ailenin kurumsallaşması ise, aileyi oluşturan bireylerin

bugün, yarın ve gelecekte nerede ve hangi pozisyonda olmaları gerektiğini gösteren

bir yapının yazılı olarak belirlenmesi ile ilgilidir. Aile anayasasının yazılması bu

yapının oluşumunda ailenin kurumsallaşmasında ilk adımı oluşturacaktır.

Aile ilişkilerinin kurumsallaşması, aile işletmelerinin kurumsallaşması için gereklidir.

Aile işletmelerinin kurumsallaşmasından kastedilen genel olarak işletmenin

kurumsallaşması yani, işletmenin işleyişi ve sürdürülebilirliği ile ilgili konulardır.

Aslında bu noktada önemli olan sadece aile işletmesinin kurumsallaşması değil,

aynı zamanda aile ilişkilerinin de kurumsallaşmasıdır.

Ailenin kurumsallaşması ;42

• Amaçlara uygun bir örgüt yapısı oluşturmayı

• İş ve görev tanımlarını yapıp yazmayı

• İç yönetmelikleri oluşturmayı

• Yetki ve sorumlulukları dağıtarak profesyonel bir yönetime geçmeyi

içermektedir.

                                                            41Akmut, v.d. ,.Girişimciler İçin İşletme Yönetimi, s. 442-443 42 Nurullah Genç, Fatih Karcıoğlu, “Aile İşletmelerinin Karşılaştıkları Sorunlar ve Çözüm Önerileri- Bir Uygulama-“, 1.Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, Ed.: Tamer Koçel, İstanbul, İstanbul Kültür Üniversitesi Yayınları, 2004, s.26 

29  

Aile ilişkilerinin kurumsallaşması ise;

• Bir aile anayasası oluşturmayı

• Aile- Yönetim ilişkilerinin belirlenmesini

• Aile konseyi oluşturarak, iletişimi arttırmayı

• Bir çatışma yönetimi sistematiği oluşturmayı

• Bir devir planı yapılmasını ve

• Hissedarlar sözleşmesi hazırlamayı gerektirmektedir.

Aile ilişkilerinde kurumsallaşmanın ilk ve en önemli adımı aile anayasası

oluşturmaktır. Aile işletmesi anayasası, aile işletmelerinin sürekliliğini etkileyebilecek

temel konuların karara bağlandığı işletme içerisinde ve işletme dışında izlenmesi

gereken kural ve prosedürlerin açıkça yazıldığı bir belge niteliğindedir. 43 Anayasa,

aile meclisini oluşturan üyelerinin beklenti ve görüşleri doğrultusunda tarafsız bir

uzman tarafından hazırlanır ve üyelerin ortak mutabakatı sağlanarak imzalanması

sonrası yürürlüğe girer. 44

Aile işletmelerinde aile anayasalarının oluşturulmasının amaçları vardır.Bu amaçlar

aşağıdaki gibi sıralanmaktadır:

• Aile işletmesine sağlam bir temel oluşturmak ve aile dışı profesyonel

yöneticiler ve ortaklar inşa etmek

• Ailenin mülkiyet birliğini korumak ve aile işletmesinin geleceğine ilişkin olarak

ailenin bağlılığını güçlendirmek, işletmenin gelecekteki sahipleri olacak

kişilerin işletmedeki rollerine ilişkin beklentileri şekillendirmek.

• Aileyi bir arada tutmak ve gereksiz yanlış anlamalardan dolayı çıkabilecek

anlaşmazlıkları baştan kural koyarak önlemek.

Aile anayasasında olması gereken konular hakkında aile üyelerinin farklı görüş ve

düşünceleri olmaktadır. Aile işletmeleri benzer yapıda olsalar bile ailelerden

kaynaklanan farklılık, anayasa içeriğinin de farklı olmasına neden olmaktadır.

İşletmelerin anayasalarında farklılıklar olmasına rağmen hepsinde bazı temel

konular yer almaktadır.

                                                            43 Zübeyir Özçelik, “Aile İşletmelerinde Profesyonelleşme ile Uluslararasılaşma Sürecine Geçiş: Kayseri Örneği”, (Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, 2006), s.29 44 Gültekin Yıldız, Özlem Balaban, “Aile İşletmelerinde Aile Anayasasının Etkinlik ve İşlevselliğine Yönelik Bir Araştırma”, 3.Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, Ed. Tamer Koçel, İstanbul, İstanbul Kültür Üniversitesi Yayınları, 2008, s.184 

30  

Bir aile anayasasında yer alması gereken temel bölümleri aşağıdaki gibi

sıralayabiliriz: 45

1. Amaç ve İlkeler

• Aile Anayasanın amacı ve önemi

• Aile Anayasandaki temel ilkeler

2. Hissedarlar Sözleşmesi: Hisse yapısı ve değişme şartları

3. İşletme Adının Kullanımı

4. Yönetim Organları, Görevleri ve İşleyişi

• Aile Meclisi oluşumu yapısı ve işleyişi

• Yönetim Kurulu oluşumu yapısı ve işleyişi

• Yönetim Kurulu Başkan ve Üyelerin görevleri

• Yönetim Kurulunun çalışma biçimi

5. Yönetim Devri

• Yeni kuşakların yetiştirilmesi

6. İnsan Kaynakları

• İşletmeye giriş ilkeleri

• Yedekleme ve ayrılma ilkeleri

• Aile üyelerinin hakları ve yükümlülükleri

• Aile üyelerinin eğitimi

• Aile üyelerinin ücret yönetimi

• Aile üyelerinin performanslarının değerlendirilmesi

• Aile dışı çalışanların (YK üyesi, yönetici vb. ) durumu

7. Aile Üyeleri Arasındaki İlişkiler ve Çatışma Yönetimi

8. Anayasa Değişiklikleri, Yaptırımlar ve Uygulama Prosedürü

Aile ilişkilerinde kurumsallaşmayı sağlayacak aile anayasasının hazırlanmasında ve

aile ile iş ilişkilerinin düzenlenmesinde aile konseyinin önemli bir rolü vardır.Bu

bağlamda aile işletmelerinde, aile iş ilişkilerinin biçimselleşmesini sağlayacak aile

anayasasının hazırlanması için etkin bir aile konseyinin varlığından söz edilmelidir. 46

                                                            45Erdoğmuş, Aile İşletmeleri: Yönetim Devri ve İkinci Kuşağın Yetiştirilmesi, s. 122 46 Nurhan Şakar, “Kurumsallaşmada ‘Aile Anayasasının’ Stratejik Rolü: Eskişehir’de Bir Araştırma”, 3.Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, Ed. Tamer Koçel, İstanbul, İstanbul Kültür Üniversitesi Yayınları, 2008, s.360 

31  

Aile konseyi aile işletmelerinde, işletmenin kurucusu / kurucuları ile işletmede pay

sahibi olan diğer aile bireylerinin oluşturduğu bir kuruldur. 47 Aile konseyinin etkin

çalışabilmesi için toplantı gündemi belirlenmeli, konsey toplantıları belirli periyotlarla

yapılmalı, grup lideri önceden belirlenmeli, alt gruplar biraraya getirilmeli, olumlu ve

samimi bir ortam yaratılmalıdır. Ayrıca işin başında profesyonellerden de destek

alınmalıdır.

Aile konseyinin görev ve sorumlulukları arasında aşağıdaki konular yer almaktadır:48

• Aile anayasasının geliştirilmesine rehberlik etmek

• Aile değerlerini ve ailenin varlık nedenini gelecek kuşaklara aktarmak

• Fikirlerin paylaşımı için bir aile forumunu önermek

• Ailenin kararlılığını ve katılımını teşvik etmek

• Ailenin hissedarlık eğitim programlarına katılımını desteklemek

• Gelecek kuşak için aile liderleri geliştirmek

• Aile ve şirket arasındaki ilişkileri izlemek

• Aile anayasasını uygulamaya koymak

Sonuç olarak; aile işletmelerinde kurumsallaşmayı sağlayabilmek için öncelikle

işverenin düşünce yapısının değişmelidir. Bu aşamadan sonra aile işletmelerinde

kurumsallaşmanın ne olduğu idrak edilmeli, işverenler kurumsallaşmanın rekabet

ortamında yaşatacağı farkı görmeli, fark yaratmak için gereken değişiklikler

yapılmalı, işi yapan insanın değeri bilinmeli ve bunların doğru ve eksiksiz bir şekilde

uygulanması sağlanmalıdır.

                                                            47 Alaeddin Tileylioğlu, “Aile Şirketleri”, 2.Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, Ed. Tamer Koçel, İstanbul, İstanbul Kültür ÜniversitesiYayınları, 2006, s.19 48Erdoğmuş, Aile İşletmeleri: Yönetimin Devri ve İkinci Kuşağın Yetiştirilmesi, s. 124 

32  

2. BÖLÜM

PERSONEL TEMİN VE SEÇİMİ

Bu bölümde aile işletmelerinde personel temin ve seçimi, insan kaynakları

yönetiminde personel temin ve seçimi, personel temin süreci ve personel seçim

süreci olmak üzere dört ana başlık incelenmektedir. Bu başlıklar altında, personel

temin süreci kapsamında temin sürecini etkileyen faktörler, temin sürecinin

aşamaları ve personel temin kaynakları konuları; personel seçim süreci kapsamında

ise personel seçim sürecini etkileyen faktörler, personel seçiminde dikkat edilecek

yönler ve personel seçim sürecinin aşamaları konuları ele alınmaktadır.

2.1. Aile İşletmelerinde Personel Temin ve Seçimi Aile işletmeleri faaliyet gösterdikleri piyasada varlıklarını sürdürebilmek için başarılı

bir yönetim sistemine sahip olmalıdırlar. Başarılı bir yönetim sistemi oluşturabilmek

için de işletmenin stratejik planının olması, işletmenin kurumsallaşması, işlerin

gereklerine uygun personel temin ve seçiminin yapılması gibi bir takım koşullar

mevcuttur. Bir işletmenin kurumsal kimlik kazanması için de yine işlerin gereklerine

uygun personel temin ve seçimi yapılmalıdır.

Aile işletmelerinde insan kaynakları politikaları, süreklilik açısından önemli bir husus

olmaktadır. Bunun nedeni aile üyeleri kadar, aile üyesi olmayan ancak çalışma

koşullarına, yetki ve sorumluluk tanımlarına uyumlu olan; terfi ve atama, performans

değerleme, personel temin seçimi gibi fonksiyonlarda bilgi sahibi olan personele de

işletmede yer verilmesinin aile işletmeleri için doğru bir insan kaynakları politikası

olmasıdır.

33  

Ülkemizde faaliyetini sürdüren aile işletmelerinde istihdam edilen personelin, ya aile

üyesi olan kişiler, ya aileye yakın veya uzun yıllar işletmede çalışarak ailenin

güvenini kazanmış kişiler ya da uzun yıllar işletmede çalışan kişilerin aile üyeleri

olduğu ve özellikle idari personelin aileden ve akrabalardan temin edildiği yönünde

genel bir kanı mevcuttur. Bunun nedeni de aile işletmelerinde güvenilirliğin iş

bilgisinden ve deneyimden daha önemli olduğu, işletmelerde aile üyelerine öncelik

tanınması gerektiği düşüncesidir.

Aile işletmelerinde, işletmenin sürekliliği açısından önem taşıyan ve önemli bir insan

kaynakları fonksiyonu olan personel temin ve seçimi veya terfi ile ilgili kararlar

genellikle bir veya birkaç kişi tarafından alınmaktadır. Bu kişi veya kişiler işletmenin

sahibi veya en üst pozisyonlarında görev yapan yöneticilerdir. Karar alma

konusunda küçük ölçekli işletmeler için merkeziyetçi bir yapının hakim olduğu dile

getirilmektedir.

2.2. İnsan Kaynakları Yönetiminde Personel Temin ve Seçimi İKY kavramı yeni gelişen ve geçiş süreci yaşayan bir kavramdır. Bu nedenle de

özellikle geçiş sürecinde olan bilim dallarında ortak bir terminoloji oluşturulması ve

genel tanımlar yapılması zorlaşmaktadır.

İKY kavramının tanımlanmasında temel olarak 4 önemli bakış açısı mevcuttur:49

1. İKY personel yönetiminin yeniden isimlendirilmesidir. İKY özü itibari ile personel

yönetiminden çok farklı bir oluşum değildir.

2. İKY personel yönetimi ve endüstri ilişkilerinin birleşmesinden doğan ve yönetim

tarafından öne sürülen yeni bir oluşumdur.

3. İKY geniş bir alanda istihdam ilişkilerini temsil eden ve bireysel iş ilişkilerinin

gelişmesine katkıda bulunarak organizasyonel bütünleşmeyi gerçekleştirmeye

çalışan yeni bir işçi – yönetici ilişkiler zinciridir.

4. İKY firma politikalarının oluşturulmasında göz önünde tutulması gereken önemli

bir stratejik yönetici fonksiyonudur.

                                                            49 Burçin Özlem Şanlıer, “İnsan Kaynakları Yönetiminde İşe Eleman Seçimi ve KİT’lerde Bir Uygulama”, (Yüksek Lisans Tezi, Yıldız Teknik Üniversitesi SBE, 2009), s.27 

34  

İnsan kaynakları yönetimi için farklı tanımlamalar yapılmaktadır:

• İnsan kaynakları yönetimi herhangi bir örgütsel ve çevresel ortamda insan

kaynaklarının örgüte, bireye ve çevreye yararlı olacak şekilde, yasalara da

uyularak, etken yönetilmesini sağlayan işlev ve çalışmaların tümü olarak

tanımlanabilir.50

• İnsan kaynakları yönetimi “örgütte rekabetçi üstünlükler sağlamak amacıyla

gerekli insan kaynağının sağlanması, istihdamı ve geliştirilmesi ile ilgili

politika oluşturma, planlama, örgütleme yönlendirme ve denetleme

faaliyetlerini içeren bir disiplindir.51

• İnsan kaynakları yönetimi; örgüte bugün ve uzak gelecekte rekabet

üstünlüğü sağlayacak insan kaynaklarının elde edilmesiyle, elde tutulmasıyla,

bireysel ve örgütsel performansın arttırılmasıyla ilgili politikaların ve

stratejilerin oluşturulmasını, programların hazırlanmasını, örgütlenmesini,

yönlendirilmesini, koordine ve kontrol edilmesini içeren bir disiplindir.52

İKY’nin temel amacı bireysel ve toplumsal bazda, işletmenin faydası için insan

kaynaklarının optimum düzeyde kullanılmasını sağlamaktır. Bu temel amacın yanı

sıra, yönetimde işletmenin çalışanları sayesinde amaçlarına ulaşabileceği bilincini

yerleştirmek, insan kaynaklarını işletmenin ihtiyaçlarına uyumlu hale getirmek ve

işletme stratejileriyle uyumlu personel istihdam politikaları geliştirmek de insan

kaynakları yönetiminin amaçları arasında yer almaktadır. Buna göre bir işletmede

insan kaynakları biriminin amaçlarını gerçekleştirmesi için öncelikli koşul işletme ve

çalışan uyumunun sağlanmasıdır. İşletmeye uyumlu personel sağlanması, insan

kaynakları yönetiminin personel temin ve seçim fonksiyonu ile gerçekleşmektedir.

                                                            50 Ömer Z. Sadullah, İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul, Beta Yayınları, 2009, s.3. 51 Fatih Doğanoğlu, “Küreselleşme ve İnsan Kaynakları Yönetimi, Marmara Üniversitesi SBE Dergisi, C. 4, s: 16 , 2001, 175. 52 Leman Bilgin, v.d. , İnsan Kaynakları Yönetimi, 2.b.s., Eskişehir, A.Ö.F Yayınları No: 902, 2008, s.6. 

35  

2.3. Personel Temin Süreci

Personel temini, işletmedeki boş pozisyonların doldurulması için uygun ve nitelikli

adaylara ulaşılması; bu amaçla işletme içinde var olanların belirlenmesi veya işletme

dışındakilerin başvurmalarının sağlanması sürecidir.53

Personel temininde dikkat edilmesi gereken bazı konular vardır: Bu konular

aşağıdaki gibi sıralanmaktadır:54

• İşe alınacak kişiye ait geçerli ve güvenilir niteliklerin belirlenmesi

• Ayrımcı olmayan, eşit ve adil bir seçim sistemi

• Öneri ile ya da tanıdık olmayan bir kişinin seçimi

• Yönetimsel olarak idare edilebilir bir kişinin seçimi

• Etkili ve lider görünümlü kişilerin seçimi

• Doğru iş için doğru kişinin seçimi

İşletme içinde insan kaynağı ihtiyacı iki şekilde doğmaktadır: Bunlardan ilki

işletmenin kuruluş aşamasında olduğu durumdur. Bu durumda tüm pozisyonların

doldurulmalıdır. İkinci durumda ise işletme içinde işten ayrılma, transfer, yükselme,

emeklilik, ölüm gibi nedenlerle boşalan pozisyonlarda insan kaynağına ihtiyaç

duyulmaktadır.

İşletme içinde insan kaynağına ihtiyaç duyulduğunda yapılması gereken doğru işe

doğru insanı bulmaktır. Doğru insan, işe ilişkin sorunlarda çevresine yardımcı olarak

iş arkadaşlarının ve ekibinin performansını kolaylaştıran, çevresine iyi örnek olan,

grubun hedefe odaklanmasına ve bu durumu sürdürmesine yardım eden ve diğer

grup üyelerinin katılımını sağlayan insandır.55

                                                            53 Bilgin v.d., a. g. e. s. 71 54 Şebnem Ergül, Personel Yönetimi, İstanbul, ,İMKB Yayınları no:9, 1996, s.139 55 Mark L. Lengnick-Hall, CynthiaA.Lengnick-Hall, Bilgi Ekonomisinde İnsan Kaynakları Yönetimi, 1.b.s. Dışbank Yayınları, 2004, s.134 

36  

Örneğin; Nucor Steel, Southwest Airlines, Mitel Corporation ve Silicon Graphics gibi

birbirinden çok farklı işletmeler doğru insanların belirli bir konuda beceri ya da

deneyim sahibi olanlar değil, insiyatifi, ekip ruhunu, özgüveni ve işletmenin rakipleri

karşısındaki başarısı konusundaki yaklaşımına uyum sağlayacak tam gerekli

değerleri birleştirebilmiş olanlar olduğu sonucuna varmışlardır.56

Geleneksel olarak bir işletmenin ihtiyaç duyduğu insan kaynağının sağlanması; aday

belirleme, seçme, işe alma ve eğitim, sonra da bu aşamalardan geçen personelin

çeşitli görevlere atanması süreçlerinden oluşmaktadır 57 . İKY'deki bu kişi-görev

uyumu yaklaşımına göre, seçme ve yerleştirme çalışmalarında spesifik beceri ve

deneyimlere sahip bireylerin işe alınmasından çok işletmeye, işletmenin değerlerine

uyum sağlayan, belirsizlikleri hoşgörüyle karşılayan ve doğru tavırlara sahip kişiler

seçilmelidir. Bu özelliklere sahip olmayan adayların seçilmemesinin işletmelere ağır

bedelleri vardır. Bir kişiyi işe almanın maliyetleri şöyle sıralanmaktadır: 58

• Eleman bulma maliyetleri (ilan bedelleri, varsa danışmanlık bedelleri)

• Görüşme sırasında geçen zaman maliyetleri

• Telefon maliyetleri

• İşe alma sürecinde aktif rol oynayan diğer yöneticilerin maliyetleri

• Oryantasyon, adaptasyon, işbaşı ve diğer eğitim maliyetleri

• Yanlış insanın seçilmesinden dolayı diğer çalışanların birleri ile konuşmaları

yüzünden geçirdikleri zaman ve verim düşüklüğü maliyetleri

• Ödenen maaş, ikramiye ve diğer maliyetler

• İşten çıkarma maliyetleri

• Tekrar yeni eleman arama maliyetleri

• Dolaysız maliyetler

                                                            56Lengnick-Hall, a.g e. , s. 134 57Lengnick-Hall, a.g.e. , s. 130 58 Ersin Doğan, “İşe Alırken Ağır, İşten Çıkarırken Hızlı Davranın” (Çevrimiçi) http://www.humankapital.com.tr/goster.asp?kim=31&GORUS=1#a , (15 Nisan 2010) 

37  

2.3.1. Personel Temin Sürecini Etkileyen Faktörler

Küçük ve kurumsallaşmamış işletmelerde, işletmenin tepesindeki yöneticinin ve

oldukça büyük, kurumsal ve geniş bir alanda faaliyet gösteren işletmelerde ise insan

kaynakları bölümüne bağlı olarak kurulmuş "işe alma bölümleri" dışında genel olarak

personel temin sürecinin sorumluluğu, insan kaynakları bölümüne aittir. 59 Ancak

insan kaynakları bölümleri personel temin sürecini bir takım etkenler nedeniyle

bağımsız olarak yürütememektedir. Bu etkenler işletmeden kaynaklanan ‘iç faktörler’

ve işletmeden kaynaklanmayan ‘dış faktörler’ olmak üzere iki şekilde ortaya

çıkmaktadır.

2.3.1.1. İç Faktörler

Personel temin sürecini etkileyen iç faktörler insan kaynakları planları, personel

politikaları ve işletmenin imajı ve işin nitelikleridir.

İnsan kaynakları planları: İşletmede sağlıklı bir insan kaynakları planlaması

yapılmışsa, gelecekte ihtiyaç duyulacak personel, sayı ve nitelik olarak önceden

bilindiğinden yeni personel aramada zaman kaybedilmeyecektir.60

Personel politikaları: İşletmenin personelle ilgili konularda istikrarlı davranmasını

sağlayan, mevcut personele öncelik tanıma, piyasa düzeyinin altında veya üstünde

ücret verme, geçici veya full time personel istihdam etme, iş güvencesi konusunu

önemseme, sendikalaşmaya imkan verme gibi politikalar, ulaşılabilecek aday

sayısını ve niteliğini belirlemektedir.61

İşletmenin imajı: İşletmenin imajı hem yeni personel açısından hem de işletmenin

kendi personeli açısından çok önemli bir etken olmaktadır. Yeni personel açısından

imaj, işletmeye yetenekli ve nitelikli personel teminini sağlamaktadır. İşletmenin

kendi personeli açısından imajı ise, personelin çalıştığı işletmeyi dışarıya karşı nasıl

yansıttığıyla ilgilidir. İşletme -personel ilişkileri işletmenin imajını; işletme imajı da

personel temin sürecini etkilemektedir.                                                             59 Abdurrahman Tolan, “İşletmelerde Personel Seçiminin Yeri ve Önemi”, ( Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi SBE, 2006) , S.60 60 Rıdvan Karalar v.d. , Genel İşletme, 2.b.s. Eskişehir, A.Ö.F. Yayını no:704, 2002, s.161. 61 Bilgin v.d. , İnsan Kaynakları Yönetimi, s.71. 

38  

İşin nitelikleri: İş nitelikleri, işi en iyi şekilde yerine getirmesi beklenebilecek

elemanın niteliklerini tarif etmektedir.62 İşin gerektirdiği eğitim ve tecrübe düzeyi,

ücret, çalışma koşulları, işin güçlük derecesi gibi faktörler de personel temininde iç

faktörler kapsamında yer almaktadır.

2.3.1.2. Dış Faktörler

Personel teminini etkileyen dış faktörler ekonomik koşullar, işgücü piyasasının

durumu ve yasalardır.

Ekonomik koşullar: Ülkenin ve bölgenin ekonomik koşulları, o bölgede faaliyet

gösteren işletmeleri ve dolayısıyla işletmelerin personel temin sürecini de

etkilemektedir. Ülke ekonomisi durgunluk seviyesinde ise veya kriz ortamı varsa, bu

dönemde krizden dolayı birçok işletme personel sayısını azaltabilmekte veya

faaliyetine son verebilmektedir. Dolayısıyla işsizlik oranında artış görülmektedir.

İşsizlik oranındaki artışlar işletmelerin istedikleri nitelikte personel bulmalarını ve

düşük ücret düzeyleriyle çalıştırmalarını sağlamaktadır. Ancak ülke ekonomisi

büyüyorsa, bu dönemde de büyümeden dolayı işsizlik azalmaktadır. İşsizliğin

azalması işletmeler için personel temininde yüksek maliyet anlamına gelmektedir.

Ülke ekonomisi adına değerlendirilen işletme koşulları,sektörler bazında da

değerlendirilmektedir. Yükseliş halindeki bir sektörde,hünerli eleman ve yöneticilere

talep fazla olur.Düşüş halindeki bir sektör içinse genellikle bunun tersi geçerlidir. 63

İşgücü piyasasının durumu: İşgücü piyasasının ücret ve personel temini açısından

durumu ve bu konuyla ilgili rakiplerin uygulamaları temin sürecini etki etmektedir.

Ayrıca ülkede veya belli bir bölgede bazı sektörlerdeki işgücü arzının düşük ya da

yüksek olması da yine işletmenin personel temin politikalarında değişiklik yapmasını

gerektirmektedir.

                                                            62 Margaret Palmer, Kenneth T.Winters, İnsan Kaynakları, Çev. Doğan Şahiner, İstanbul, Rota Yayınları, 1993, s.72 63A.e. , s. 71 

39  

Yasalar: Yasalar insan kaynakları fonksiyonlarının birçoğunda etkisini

göstermektedir. Personel temini de yasaların etkili olduğu bu fonksiyonlardan biri

olmaktadır. Özellikle kamu işletmeleri yasal düzenlemeler ve hükümet

politikalarından daha çok etkilenmektedir. 64 Hükümetler bir takım sosyal amaçlar ve

kaygılarla işgücü piyasasını düzenlemek üzere yasal müdahalelerde

bulunabilmektedirler. Doğal olarak iş,sosyal güvenlik ve sendikalara ilişkin çıkarılan

bu yasalar,istihdam ilişkilerinin sınırlarını belirlemekte ve bu alandaki faaliyetlerin

belli bir çerçevede yürütülmesini gerekli kılmaktadır.65

2.3.2. Personel Temin Sürecinin Aşamaları

Personel temini bir işletmenin insan kaynakları yönetiminde en önemli ve en zor

konulardan biridir. İşe alınacak personelin seçimini yapabilmek ve aranılacak asgari

koşulları belirlemek için işletme bazı aşamaları gerçekleştirmelidir. Bu aşamalar

aşağıdaki gibi sıralanmaktadır:66

• İş analizinin yapılması:İşletmedeki her bir makamın görevlerini yerine

getirmek için gerekli kişisel nitelikleri belirleme sürecidir.

• İş tanımlarının hazırlanması: Bir görevin amacını, başlıca ödevlerini ve

sorumluluklarını özetleyen kağıttır.

• İş şartnamesinin yazılması: Görevi dolduracak kişiye ait en alt düzeydeki

gerekleri belirten kağıttır.

• İşyükü ve işgücü analizlerinin yapılması: İşyükü analizi, örgütün amacını

başarması için gerekli olan işin tipi ve miktarının tahmin edilmesidir. İşgücü

analizi ise, işyükünün mevcut personel tarafından başarılıp

başarılamayacağını anlamak için bunların becerilerini incelemektir.

                                                            64 Ahmet Cevat Acar, İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul, Beta Yayınları, 2009, s.133 65Tolan, a.g.e. s. 66-67 66 Halil Can, v.d.,Genel İşletmecilik Bilgileri, 7.b.s., Ankara, Siyasal Kitabevi, Ankara, 1995, s.279-280  

40  

• Gerekli personel sayısının belirlenmesi

• İç ve dış kaynakların kullanılması

2.3.3. Personel Temin Kaynakları İhtiyacı olan personeli bulmak için belli kaynaklara başvuran işletmeler,politikalarının

gereğine uygun olarak iç ve dış kaynaklar olmak üzere iki farklı kaynaktan

yararlanmaktadırlar.67 Örgütün bakış açısı veya personel politikası,insan kaynağını

yetiştirilecek ve geliştirilecek bir varlık olarak kabul ediyorsa iç kaynaklar tercih

edilecek,tersine örgüt insan kaynağını kontrol edilmesi ve minimize edilmesi gerekli

bir maliyet unsuru olarak görüyorsa dış kaynaklar tercih edilecektir. 68

İşgörenin iç ya da dış kaynaklardan yararlanarak alınmasından önce iki önemli

hazırlık çalışması yapılmalıdır. Birinci nokta, ne gibi işlere eleman alınacağı ve bu

işlerin özelliklerinin ve gereklerinin neler olduğudur. Bu çalışma iş analizi aracılığıyla

gerçekleştirilmektedir. Böylelikle boşalan ya da yeni açılan bir işin tüm nitelik, incelik,

ustalık ve çalışma koşulları açıklıkla belirlenmektedir. İkinci nokta ise, iş analiz ve

tanımlarından elde edilen verilere göre boşalan işlere alınacak elemanlarda

aranacak nitelik ve yeteneklerin saptanmasıdır. 69 Bu hazırlık çalışmalarının

ardından iç veya dış kaynak kullanımına geçilmektedir.

                                                            67Zeyyat Sabuncuoğlu ,v.d., “İşe Alma Sürecinde Fiziksel Özelliklerin Etkileri ve Satış Personeli Üzerinde Bir Araştırma”, 10.Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi BildiriKitabı, Antalya, Akdeniz Üniversitesi İ.İ.B.F. Yayınları No:4, 2002, s.182 68Tolan, a.g.e. ,s. 68 69 Meral Coşkun, ““Alternatif Bir Personel Temini Yöntemi: Personel Kiralama”, 31 Temmuz 2009, (Çevrimiçi), http://www.hrturkiye.com/index.php/alternatif-bir-personel-temini-yontemipersonel-kiralama/ , ( 22 Mayıs 2010) 

41  

2.3.3.1. İç Kaynaklardan Yararlanma İşletmelerin kendi içinde var olan işgücüne "iç kaynak" denir. 70 İç kaynaklara

başvurma gereği, iş değişimi,yeni görevlerin doğması veya birinin işten ayrılması

sonucu ortaya çıkmaktadır. 71 İşletmenin herhangi bir bölümünde boş pozisyon

olması durumunda öncelikli olarak iç kaynaklara başvurulmaktadır. İç kaynaklar

kullanılarak dış kaynak kullanımının sebep olacağı iş ve zaman kaybı önlenmekte ve

hem çalışanlar hem de işletme için avantaj sağlanmaktadır.

İşletmeler özellikle orta ve yüksek mevkilerde boş pozisyon oluştuğunda iç

kaynakları tercih etmektedirler. Bunun sebebi iç kaynakların dış kaynaklara oranla

daha az maliyetli olması, daha hızlı uygulanması, yöneticilerin kendi çalışanları

hakkında yeterli bilgiye sahip olmaları, çalışanların ise işletme yönetimi ve

politikaları ile ilgili bilgi sahibi olmaları, işletmede yükselme imkanı olduğu için daha

istekli çalışmaları, işletmeye bağlılıklarının artması, uyum sorunu yaşamamaları,

çalışanlar arasında yeni yeteneklerin keşfedilmesi ve yöneticiler tarafından alt

kadrolara yeni fırsatlar sağlanmasıdır. Ayrıca işletme içinde çok kısa sürede

personel temini gerektiren durumlar oluştuğunda da öncelikli tercih iç kaynaklar

olmaktadır.

İşletmede iç kaynaklar kullanılarak mevcut personele yükselme imkanı

sağlanmaktadır. Bu nedenle dış kaynaklardan önce iç kaynaklara, iç kaynakların

ihtiyacı gideremediği durumda dış kaynaklara başvurulabilir. Nitekim, Avrupa

ülkelerini kapsayan bir araştırmaya katılan Türk işletmeleri, tepe

yöneticilerinin %60’ını, orta kademe yöneticilerinin %72’sini ve alt kademe

yöneticilerinin %60’ını mevcut çalışanları arasından seçtiklerini belirtmişlerdir. 72

Personel temininde iç kaynaklar kullanılıyorsa,bu durum dikey ve yatay hareketlilik

olmak üzere iki şekilde gerçekleşmektedir.Dikey hareketlilik yükselme ( terfi ) , yatay

hareketlilik ise iç transferler olarak tanımlanmaktadır:

                                                            70 Tuğrul Savaş, Eleman Seçiminde Yetkinlik Bazlı Mülakat Teknikleri, İstanbul, Çantay Yayınları, 2006, s.17. 71Zeyyat Sabuncuoğlu, Personel Yönetimi, , 8.b.s.,Bursa, Furkan Yayınları, 1997, s.99. 72 Acar, İnsan Kaynakları Yönetimi, s.134. 

42  

• Yükselme ( Terfi ) :

Yükselme bir işgörenin bulunduğu görevden daha çok yetki ve sorumluluk taşıyan

üst düzeyde başka bir göreve geçmesidir. 73 İşletmede ölüm,emeklilik,istifa ya da

sağlık nedeniyle bir görev boşaldığında bu göreve iç kaynaklardan temin edilen kişi

getirilir.İşletme personel politikası gereği iç kaynaklardan personel temin ettiğinde,bu

durum çalışanlarda moral ve güven duygusu oluşturmaktadır.

İç kaynaklardan personel temininde ekonomik ve sosyal üstünlükler ile işgörenler

tarafından tanınmış olmanın avantajı olmaktadır.İç kaynak kullanımının üstünlük ve

avantajları dışında bazı sakıncaları da olmaktadır.Bu sakıncalardan ilki alt

basamaktaki çalışanın üst basamak için gerekli nitelikleri taşımama ihtimalidir.İkinci

sakınca ise sadece iç kaynaklarla alt basamakta çalışan personel sayısını azaltarak

dış kaynaklara başvurmak zorunda kalmaktır.

İşletmelerin yükselmede izleyecekleri belli yöntemler vardır.Bu yöntemler

basamaksal sıraya göre,eskilik (kıdem ) durumuna göre ve başarı durumuna göre

olmak üzere 3 şekilde gerçekleştirilmektedir.Basamaksal sıraya göre yükselme bir

örgütteki ilişkilerin emir - kumanda basamaklarına bir diğer ifadeyle hiyerarşik yapıya

uygun olarak yükselmedir. Eskilik (kıdem) durumuna göre yükselme uzun yıllar

devam eden meslek yaşamında kazanılan deneyime dayanan; basit, anlaşılır ve

güvenli bir yöntemdir.Başarı durumuna göre yükselme ( ödüllendirme )' de ise

çalışanın işinde gösterdiği başarı ve disiplin ya da işletmeye olan bağlılığı

gözönünde tutularak,çalışanı ödüllendirme amacıyla uygulanan yükselme yöntemidir.

• İç Transferler:

İşletmede bir görev boşaldığı zaman bu yere aynı düzeyde bir başka elemanın

atanması halinde iç transferlerden söz edilmektedir.74 İç transferde çalışan yine aynı

düzeyde kalacağı için yetki ve sorumluluklarında,ücret düzeyinde herhangi bir

farklılık bulunmamaktadır.

                                                            73 Sabuncuoğlu, Personel Yönetimi, s.99 74Sabuncuoğlu, Personel Yönetimi, s.100 

43  

İç transfer, ucuz ve kolay personel bulma imkanı,bulunan personelin uyum sorunu

yaşamayacak olması gibi avantajlara sahiptir. Ancak transferi yapılan personelin

yeni işine alışması için belirli bir süre geçmeli, yeni görevi için gereken nitelikleri

kazanılmalı ve bıraktığı görev yerine de başka bir personel bulunmalıdır.

2.3.3.2. İç Kaynakların Olumlu Özellikleri

İşletmelerin personel temini sürecinde başvurdukları iç kaynakların bir takım olumlu

özellikleri bulunmaktadır. Bu özellikler aşağıdaki gibi sıralanabilir: 75

• Çalışanların motivasyonunu arttırarak performanslarını yükseltir.

• Çalışanlara yükselme imkanı sağlar.

• Çalışanların niteliklerinden daha iyi yararlanılmasını sağlar.

• Çalışanların moralini ve sadakatini arttırır.

• Çalışanların uyum sürecini azaltır.

• Yeni personelin kuruma uyumu ve değerlerini benimsemesi gibi sorunların

yaşanmasını önler.

• Kurum dışına kaçışları önler.

• Yeni alınacak olan elemana yapılacak yatırımdan kurtarır.

2.3.3.3. İç Kaynakların Olumsuz Özellikleri İç kaynaklar kullanılarak personel temininin olumlu özellikleri olduğu gibi bir takım

olumsuz özellikleri de olabilmektedir. Bu özellikler şu şekilde sıralanabilmektedir. 76

• İşletmenin yeni düşünce yaratma kapasitesini azaltır.

• Yönetici geliştirme programları gerektirir.

• İşletme içi çatışmaları ve rekabeti şiddetlendirir.

                                                            75 Savaş, Eleman Seçiminde Yetkinlik Bazlı Mülakat Teknikleri, s.18 76 A. e. 

44  

2.3.3.4. Dış Kaynaklardan Yararlanma

İşgücü açığının veya boş pozisyonların çeşitli nedenlerden dolayı iç kaynaklardan

karşılanamaması durumu sözkonusu olmaktadır.Eğer boş pozisyonlar için iç

kaynaklardan yararlanılarak yeterli ve kabul edilebilir aday çıkarılamıyorsa,dış

kaynaklara başvurulmalıdır.77

Dış kaynaklara başvurmanın zorunlu olduğu bazı nedenler vardır. Bu nedenler:

• İşletme kuruluş veya büyüme aşamasında ise,dış kaynaklardan yararlanmak

zorunlu hale gelmektedir.

• İşletme içindeki değişim ve gelişmeler teknik ve uzman personel

• gerektirmekte, bu durum da dış kaynak teminini zorunlu kılmaktadır.

• Dış kaynaklarla temin edilen personel, işletme içinde yüksek bir çalışma

temposu ve başarı sergileyerek,diğer çalışanları da o düzeyde çalışmaya

teşvik ederek işletmenin verimliliğini arttırmaktadır.

• İşgücü arzının bol ve ucuz olduğu dönemlerde,pahalı çalışan çıkartılarak dış

kaynaklarla çalışan temin edilmektedir.

• Alt basamaktan gelen bir çalışanın üst basamakta çalışmayı gerektirecek

bilgi ve eğitime sahip olmaması durumunda dış kaynak temini gerekmektedir.

• İç kaynaklarla alt basamaktan üst basamağa terfi edilebilecek personel

sayısı işletme yönetimi için seçimi zorlaştırmaktadır.Üst basamağa

geçebilecek personel arasından seçim yapmak yerine dış kaynaklara

başvurmak personelin moral ve motivasyonu açısından daha sağlıklı bir

karar olacaktır.

• İşe alınacak personelin mümkün olan en geniş kitle içinden seçilmesi,aranan

niteliklere sahip eleman bulma ihtimalini yükseltmektedir.78 Dolayısıyla dış

kaynak teminine başvurarak daha geniş bir aday kitlesi arasından en uygun

kişiyi seçmek gerekmektedir.

                                                            77 Richard M.Hodgetts, Yönetim, Teori, Süreç ve Uygulama, Ed.: Canan Çetin, Çev.:Canan Çetin, Esin Can Mutlu, İstanbul, Beta Yayınları, 1999, s. 577. 78 Arthur Andersen, 2001’e Doğru İnsan Kaynakları Araştırması, İstanbul, Sabah Yayıncılık, 2000 s.36. 

45  

Dış kaynaklardan eleman ihtiyacı sağlanırken önemli olan hangi şekilde olursa olsun

eleman bulunması değil,uygun elemanların,kabul edilebilir yöntemlerle

sağlanmasıdır.Arzulanmayan yöntemlerle eleman ihtiyacını gidermenin,kurumun bir

eleman kazanmasını sağlamakla birlikte kurum imajını zedeleyebileceği

unutulmamalıdır.79

Dış kaynaklarla eleman ihtiyacı gidermede kullanılan bazı yöntemler vardır.Bu

yöntemler aşağıdaki gibi sıralanmaktadır:

• Duyuru (ilan):

İnsan kaynağı ihtiyacının karşılanması sürecindeki önemli adımlardan birisi

duyurudur. Kurum, herhangi bir danışmanlık şirketi ile çalışmıyor veya sınırlı

düzeyde çalışıyor ise ihtiyacın karşılanmasına ilişkin ilk somut adım ihtiyacın

duyurulmasıdır. 80

Okunan günlük gazete ve dergilere duyuru(ilan )verilerek ya da radyo ve televizyon

aracılığı ile boş bulunan işlere işgören aranması en çok kullanılan araçlardan

biridir.81 İlanlar en çok okunan gazeteye verilmeli, açık, doğru, anlaşılır olmalı, ve

gerekli nitelik ve yetenekler belirtilmelidir. Bazı işletmeler ilanlarda kimliklerini saklı

tutarak sadece posta kutusu numarası ve telefon numarası vermeyi tercih

etmektedirler. Bazı kişiler de kimliklerini saklı tutan işletmelere başvuru

yapmamaktadırlar. Ancak işyerinden ayrılmayı düşünen işgörenler, işletme ilanlarda

kimliğini sakladığı için bulunduğu işyerine tekrar başvuru yaparak, ayrılma

düşünceleri olduğunu açığa çıkartmaktadırlar. Bu durum "kör duyuru" olarak

tanımlanmaktadır. Duyuru amacıyla verilen radyo ve televizyon reklamlarının başarı

şansını arttırdığı düşünülmekte, ancak maliyeti nedeniyle çok fazla tercih

edilmemektedir. Bu yöntem kısa süre içinde eleman bulunması gerekiyorsa etkili

olmaktadır. Bu yöntemin en büyük avantajı, normalde iş aramayan insanları da

hayatlarında bir değişiklik yapmayı düşünmeye yöneltmesidir. 82

                                                            79 İlhami Fındıkçı, İnsan Kaynakları Yönetimi, 5.b.s. ,İstanbul, Alfa Yayınları, 2003, s.178 80 Fındıkçı, İnsan Kaynakları Yönetimi ,s. 181-182 81 Sabuncuoğlu, Personel Yönetimi, s.102. 82Palmer, Winters, İnsan Kaynakları, s.73. 

46  

Küçük ve basit işler için yerel yayın organlarından, daha önemli işler ve özellikle

yönetici aranmasında ulusal düzeydeki gazete, dergi ve mesleki yayınlardan

yararlanılmaktadır. 83

Basın yoluyla duyuru yapılacaksa da dikkat edilmesi gereken bazı hususlar vardır.

Örneğin duyurunun yapılacağı sayfa ve yer dikkatli seçilmelidir. Okuyucunun en çok

ilgisini çekecek yer olan, sayfanın en üstü tercih edilmelidir. Duyurular sonrasında

işletmeye gelen başvuru sonuçları olumlu da olsa olumsuz da olsa yanıtlanmalıdır.

İşe alma duyurusunun en geniş hedef kitle içinden yapılması özellikle düşük ve orta

nitelikli elemanlar hedef alındığında iyi sonuç verebilir. 84

• Dolaysız başvuru (işletmeye kişisel başvuru): İşletmenin yeri tanınmışlığı ve buna benzer nedenlerle birçok kişi işletmeye kişisel

başvuru yapmaktadır. Ancak başvuru yapıldığı zaman istenen nitelikte bir iş yoksa

dolaysız başvuru sonuç vermeyebilir. Özellikle ekonomik bunalımların ve işsizliğin

egemen olduğu dönemlerde birçok kişinin doğrudan doğruya işletmelere işe girmek

amacıyla başvurduğu görülmektedir. Bu kişiler arasında işletme tarafından uygun

görülen adaylar işe alınmaktadır. 85 Dolaysız başvuru yöntemi kolay ve ucuz bir

yöntemdir. İşletmede dolaysız başvuru yapan kişiye göre bir iş olmasa bile, başvuru

yapan kişinin dilekçesi alınmalı ve gerektiğinde değerlendirmek üzere saklanmalıdır.

• Dolaylı başvuru:

İşletme çalışanları veya dışarıdan bazı kişilerin işletmedeki eleman açığını yakın

çevrelerine veya arkadaşlarına bildirerek ve o kişiyi de işletmeye önererek işe alma

yöntemi dolaylı başvuru olarak nitelenmektedir. Birçok işletme bu önerilere uyarak

gerekli elemanları toplamayı tercih etmektedirler. Örneğin,Amerika Birleşik

Devletlerinde Bell telefon şirketi gereksinim duyduğu personelin önemli bir bölümünü

bu yoldan temin etmektedir.Yapılan araştırmalar bu işletmenin bu yoldan

başvuranların %40'ını işe aldığını göstermektedir. 86

                                                            83 Sabuncuoğlu, a.g.e. s.103 84 Andersen, 2001’e Doğru İnsan Kaynakları Araştırması, s.36. 85Zeyyat Sabuncuoğlu, Tuncer Tokol, İşletme ,5.b.s.,Bursa, Furkan Yayınları, 2003, s.311 86 Selçuk Yalçın, Personel Yönetimi, 5.b.s.,İstanbul, Beta Yay.,1994, s.66 

47  

Dolaylı başvuru yönteminde çalışanlar işletme yönetimini yanlış

yönlendirebilmektedirler.İşe alınacak çalışanın yapacağı işin gerekliliklerini ve

önerecekleri kişinin o gereklilikleri yerine getiremeyecek yapıda olduğunu bildikleri

halde,kişiyi tanıdıkları için işe alınmasını sağlamaktadırlar.

Bu durum da dolaylı başvurunun ve işletme yönetiminin iyi niyetinin kötüye

kullanılmasıdır. Ancak tanıdıkların önerisiyle personel temininin bazı avantajları da

vardır.Harcanan zamanın ve maliyetin düşük olmasının yanında bu yöntemle

bulunan personel genellikle işyeri hakkında bilgi sahibidir ve gerçekçi beklentileri

vardır. 87

• İş ve İşçi Bulma Kurumu: Çoğu ülkelerde devlet tarafından kurulan ve yönetilen iş ve işçi bulma kurumları

çeşitli yetenek ve nitelikte işgören arayan işletmeler ile iş arayan kişiler arasında

aracılık eden kurumlardır.Bu kurumlar daha çok alt basamak elemanlarının işe

yerleştirilmesini amaçlamaktadır.88 Ülkemizde özel iş ve işçi bulma kurumları da

vardır.Bu kurumlar özellikle teknik eleman sağlamaktadırlar ve belirli bir ücret

karşılığında hizmet vermektedirler.Ancak işletmeler özel iş ve işçi bulma

kurumlarının masraflarını kabul ederek bu kurumlardan yardım almaktadırlar.

• İnternet:

Personel temini konusunda dış kaynaklardan yararlanılacaksa özellikle son yıllarda

yüksek oranda bilgi bankaları kullanılmaktadır.İnsan kaynağı ihtiyacı belirlenip

uygun biçimde anlatıldığında bu bilgi internet,elektronik posta gibi bilgisayar

ortamları yoluyla bir anda yurt içinde ve yurt dışında birçok kullanıcıya

ulaştırılabilmektedir.89 İş arayan adaylar özgeçmişlerini internet aracılığıyla hem bilgi

bankalarına hem de işletmelere,işletmeler de eleman arama ilanlarını iş arayan

adaylara kolayca ve çok düşük maliyetle ulaştırabilmektedirler.

                                                            87 Cem Tanova, Küçük İşletmelerde Personel Temini: Kuzey Kıbrıs Türk Cumhuriyetinde Karşılaşılan Sorunlar” , 10.Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiri Kitabı,Antalya,Akdeniz Üniversitesi İ.İ.B.F. Yayınları No: 4, 2002, s.196. 88 Sabuncuoğlu, Tokol, İşletme, s.311.  89 Fındıkçı, İnsan Kaynakları Yönetimi, s.184. 

48  

İnternet yoluyla dış kaynak temini özellikle yabancı ülkelerde çok gelişmiş bir

uygulama olmaktadır. Örneğin,Silicon Graphics,California temelli bilgisayar işi yapan,

internet üzerinden her ay 4000 – 12000 arasında başvuru alan bir üreticidir. 90

• Eğitim Kurumları:

Gerekli olan uzmanlıklar için yetiştirilmek üzere yeni mezun olan kişilerin

işletmelerine gelmelerinin sağlanması için, günümüzde birçok eğitim kurumu

özellikle meslek okulları ve üniversiteler,yeni mezunları için iş imkanları

yaratmaktadırlar.Özellikle yabancı ülkelerde meslek okulları ve üniversiteler mezun

olmuş öğrencileri için öğrenci büroları kurarak kolaylıkla işe yerleşmelerini

sağlamaktadırlar.İşletmelerin bu yolla eleman bulmada izledikleri yollar bir kaynakta

özet olarak şöyle sıralanmaktadır: 91

1. işletme gezileri yaptırmak

2. broşür yayınlamak ve dağıtmak

3. staj olanakları sağlamak

4. burs olanakları sağlamak

5. son sınıf öğrencilerine hitaben afişler hazırlamak ya da adreslerine iş teklifi

yapmak

6. personel bölümünden yetkili bir eleman aracılığı ile okullar ve öğrencilerle

ilişki kurmak

• Danışmanlık Firmaları:

İstenen niteliklerin düzeyi yükseldiğinde ve belirli kademelere yönetici arandığında

işgücü piyasasını tarayan ve istenen niteliklere en yakın kişileri tespit eden

danışmanlık firmalarının devreye girmesi gerekmektedir.92 Danışmanlık firmaları iş

arayanların ve elemana ihtiyacı olan işletmelerin başvurduğu, çok profesyonel ve

sistematik çalışan firmalardır.

                                                            90 Lloyd L. Byars, LeslieW.Rue, Human Resource Management. 7. bs., Boston: McGrawHill / Irwin, 2004, s.137 91 Sabuncuoğlu, Personel Yönetimi, s. 105. 92 Andersen, 2001’e Doğru İnsan Kaynakları Araştırması, s.36. 

49  

Yönetici (orta ve üst düzey ) bulma konusunda çalışan danışmanlık firmalarına

"Kafa Avcılar" anlamına gelen "HeadHunters" de denilmektedir.93 Kafa avcılar olarak

tanımlanan araştırmacılar, bağımsız, ücretleri yüksek ancak ülkedeki birçok

yöneticiyle bağlantıları olan kişilerdir.Herhangi bir işletmede boş bir pozisyon

olduğunu bilmekte ve o pozisyona uygun personel aramaktadır.Bu şekilde

işletmelere ve iş arayanlara bir danışmanlık hizmeti vermektedir.

Yapılan bir araştırmada, Türk işletmelerinin %22'sinin tepe,%18'inin orta ve %6'sının

alt kademe yöneticilerin, bu özel danışmanlık firmalarından sağladığı sonucu

çıkmaktadır.

• Diğer Kaynaklar:

Dış kaynaklardan personel temini konusunda çok yaygın olmayan ancak gerektiği

durumlarda kullanılan birkaç kaynak daha vardır. Örneğin, mesleki ve teknik eğitim

veren okullardan mezun olan öğrencilerin işe alınması ve bazı sendikal kuruluşlar ve

mesleki örgütler aracılığıyla personel temini de dış kaynaklar arasında sayılmaktadır.

Ayrıca geçici personel kullanımı gerektiren mevsimlik tarım işçiliği ya da anket

çalışması gibi işler için de öğrenciler veya ev kadınları tercih edilmektedir.

Dış kaynaklardan personel teminiyle ilgili yapılan araştırmalarda işe alınan

personelin kalitesi ve devir hızı gözönüne alınarak bazı sonuçlar çıkartılmıştır.Bu

sonuçlara göre işyerine kişisel olarak (kendiliğinden) gelip başvuranların ve çalışan

personel tarafından önerilenlerin,gazete ilanları veya iş bulma acenteleri yoluyla

gelenlere göre nitelik ve kuruma bağlılık bakımından daha yüksek düzeyde oldukları

görülmektedir.94 Dış kaynak temininde personel açığı olan işin türüne ve gerekli

adaylara uygun personel temin yöntemi bulunmalıdır.

                                                            93 Savaş, Eleman Seçiminde Yetkinlik Bazlı Mülakat Teknikleri, s.20. 94 Bilgin, v.d. , İnsan Kaynakları Yönetimi, s. 72-73  

50  

2.3.3.5. Dış Kaynakların Olumlu Özellikleri

Personel temin sürecinde dış kaynakların işletmeye kazandıracağı bazı olumlu

özellikler olabilmektedir. Bu olumlu özellikler şu şekilde sıralanabilmektedir. 95

• İşletmenin yeni düşünce yaratma kapasitesini arttırır.

• Varolan çalışma gruplarına ihtiyaç duymadan yenilikler yapılabilir.

• İşletmenin yapısında büyük bir değişiklik gerektirmez,hareketlilik sağlar.

• Kuruma taze kan sağlar.

2.3.3.6. Dış Kaynakların Olumsuz Özellikleri

Dış kaynaklar aracılığıyla personel temininin olumlu özelliklerinin yanı sıra bir takım

olumsuz özellikleri de oluşabilmektedir. 96

• İşletmenin yapılanmasında zaman kaybına yol açar.

• Çalışanların motivasyonunu ve yükselme arzularını köreltir.

• Yeni personelin bireysel yeteneğinin işletme ile uyumu belirsizdir.

2.4. Personel Seçim Süreci

Personel seçimi, açık olan iş için başvuran adaylar arasından işin gereklerine en

uygun özellikte olanın tercih edilerek işe alınmasıdır. 97 Başka bir tanıma göre

personel seçimi, başvuran adaylardan hangilerinin işe alınacağına karar vermeyle

ilgili faaliyetlerden oluşan bir süreçtir.98

Objektif ilkeleri olan bir personel seçim sistemi işletmeyi hem dış çevreye hem de

kendi personeline karşı daha güvenilir ve daha verimli kılmaktadır.İşletmeler

personel seçimi konusunda sağlam temeller atarak,belirli bir personel politikası

oluşturarak,çalışanlarının yüksek performansla çalışmalarını,iş stresi ve iş

tatminsizliği yaşamamalarını sağlamaktadırlar.

                                                            95 Savaş, Eleman Seçiminde Yetkinlik Bazlı Mülakat Teknikleri, s.19 96 A. e.  97 Bilgin, v.d. , a.g.e., s. 74 98 Acar, İnsan Kaynakları Yönetimi, s. 150. 

51  

İşletmenin personel bölümünün personel seçim sürecinde temel fonksiyonlarından

biri,çeşitli bilgi ve yeteneklere sahip olup,işletmedeki çeşitli pozisyonlar için değişik

zamanlarda başvuran kimseleri izleyebilmek ve gerektiğinde onlarla hemen temasa

geçebilmek için iyi bir aktif dosya sistemine sahip olmaktır.Bu amacı gerçekleştirmek

için de,personel bölümü potansiyel personeli sağlayabilecek çeşitli kaynakları daima

gözönünde bulundurmalıdır.99

Geleneksel seçim süreci,iş ve personel arasındaki uyumu sağlayamayan,sadece iç

kaynaklardan personel teminini tercih eden,önemini yitirmiş bir sistem olduğu halde;

günümüzde işletmelerin uyguladıkları modern seçim süreci daha çağdaş,daha

objektif ve bilimsel bir yaklaşım benimsemiş olan gelişmiş bir sistemdir.

Temin ve seçim; iş açığı,mülakat başvuruları ve referans kontrolleri,işe alınacak

kişilere uygulanan testler ve sağlık kontrolleri için yapılan reklam ve diğer

masraflardan dolayı çok pahalı bir süreçtir.Gerçi kötü bir işe alım kararı da daha

pahalı olmaktadır. Hatalı işe alım kararı,bu kararın potansiyel maliyetinin

yanında,mesai süresinde normal düzeyin altındaki personeli eğitmek ve motive

etmek için de maliyetlere katlanılmasına sebep olmaktadır. 100

2.4.1. Personel Seçim Sürecini Etkileyen Faktörler

Personel seçiminin etkili ve rasyonel biçimde yapılmasında işgücü planları,iş

analizleri,performans değerlemeleri,personel bulma çabaları,ahlaki değerler ve

örgütsel kısıtlayıcılar önem taşımaktadır.101

İşgücü planları: İşletmede hangi pozisyonların ne zaman boşalacağı ve boşalan

pozisyonlara iç kaynaklardan mı yoksa dış kaynaklardan mı personel temin

edileceğiyle ilgili bilgi vermektedir.

İş analizleri: İş analizleri,personel adaylarının doğru ve eksiksiz hazırlanan iş

gereklerine uygun olup olmamasının belirlenmesinde temel alınmaktadır.

                                                            99 İsmet Mucuk, Modern İşletmecilik, 5.b.s., İstanbul, Der Yayınları, 1993, s. 279. 100 Louis Boone, David L.Kurtz, Contemporary Business. 10. bs., United States ofAmerica: HarcourtCollegePublishers, 2002, s. 331 101 Bilgin, İnsan Kaynakları Yönetimi, s.75. 

52  

Performans değerlemeleri: İşletmede çalışan performans düzeyi yüksek olan

personelle aday olan personelin özelliklerini karşılaştırmaktadır.

Personel bulma çabaları: Nitelikli ve yetenekli adayların işletmeye başvurmalarını

sağlayarak, en iyi personeli seçme imkanı sağlamaktadır.

Ahlaki değerler:İnsan kaynakları bölümünde personel seçimini yapacak olan

kişilerin seçim sürecinde objektif olmaları için, adaylara eşit şansı tanımaları için

ahlaki değerleri yüksek olmalıdır.

Örgütsel kısıtlayıcılar:İşletmenin bütçesi ve personel politikaları,personel temin ve

seçim ile ilgili maliyetleri arttırmasına engel olmaktadır.

2.4.2. Personel Seçiminde Dikkat Edilecek Yönler

İşletme personel seçim işlemi ile adaylar arasından işletme personeli olarak seçtiği

kişiyi özellikleri ve hedefleri açısından tanımak zorundadır. Ayrıca seçilen personelin

yapacağı işe ve çalışacağı ortama da ne kadar uyumlu olacağı incelenmelidir.

Personel seçiminde dikkat edilecek ilk yön kişinin hangi işi yapmak,ne tür ilişkileri

gerçekleştirmek üzere seçileceğinin kararlaştırılması; daha sonra bu işi yapmak için

alınacak olan kişilerde ne tür özelliklerin aranacağının kararlaştırılması; son olarak

da işgören adaylarından gerekli özelliklere sahip olanların bulunması ve işe alınması

gerekmektedir.102

Bu unsurları incelemek ve doğru bir seçim yapmak için de personel adaylarının

belirlenmesinden, işe alınacak personelin seçilmesine kadar olan süreç

belirlenmelidir.

                                                            102 İlhan Erdoğan, İşletmelerde Kişi Değerlemede Psikoteknik, İstanbul İşletme İktisadı

Enstitüsü Yayınları No: 136, 1990, s.145. 

53  

2.4.3. Personel Seçim Sürecinin Aşamaları

Modern seçim sürecini uygulayan bir işletmede,adayların açık olan bir iş için

işletmeye ilk başvurusundan işe alınacak kişinin seçilmesine kadar devam eden

süreç personel seçim sürecidir.

Seçme sürecindeki en önemli nokta, işin başarıyla yerine getirilmesinde kişisel ve

işle ilgili hangi özelliklerin geçerli göstergeler olarak görüleceğine karar verilmesidir.

Seçimde kullanılacak ölçütler,her işin gereklerine göre büyük ölçüde değişiklik

göstermektedir.Adayda aranacak özellikler ve seçimde kullanılacak ölçütler iş

niteliklerinde belirtilmeli,böylece seçilecek elemanın organizasyonun ihtiyaçlarına

uygun olması sağlanmalıdır. 103

İşgören seçim sürecinde yaşanabilecek olası problemler beraberinde hem firma

açısından hem de işe başvuran aday açısından ciddi sorunlar yaratabilmektedir. Söz

konusu sorunlar bir yandan işletmenin kendi yıkımını hazırlarken diğer taraftan da

hatalı işe alımlar nedeniyle işgörenleri psikolojik yıkıma sürüklemektedirler.İşe

alımda yapılan hatalar işgörenler gibi işletmeyi de büyük risklere

götürebilmektedir.Doğru işe alım yapıldığında ise işletme için her şey daha kolay

olmaktadır.104Bu yüzden,personel seçim sürecinin ,firma performansında yaratacağı

değer,sürecin işletmeye yükleyeceği maliyet ve eşitlik ilkesine uygun olacak şekilde

yasal düzenlemelerin de dikkate alınarak doğru tasarlanması önem taşımaktadır. 105

İşletmeler personel seçimi konusunda sağlıklı kararlar alabilmek, doğru işe doğru

insanı seçebilmek, işletme-işgören uyumu ve iş-işgören uyumunu sağlayabilmek için

seçim sürecinin aşamalarını doğru tasarlayıp etkin bir şekilde uygulamalıdırlar.

                                                            103Palmer, Winters, İnsan Kaynakları, s.76  104 Marten Runow, “Başarılı Personel Seçiminin Anahtarları”,23 Eylül 2008,(Çevrimiçi) http://www.exelect.com.tr/kurumsal-icerik/haberler/basarili-personel-seciminin anahtarlari.html , (30 Mayıs 2010) 105 Sabuncuoğlu, v.d. , a.g.e., s.175. 

54  

İşletme bu seçim süreci aşamalarını her personel alımında uygulamak zorunda

değildir. İşgören adaylarının sayısına, işletmenin bulunduğu iş koluna, büyüklüğüne

ve alınması düşünülen işgörenlerde aranması gereken yeteneklere göre bazı

değişiklikler yapılabilmektedir. 106 Örneğin, çok sayıda başvuru varsa test, az sayıda

başvuru varsa görüşme yöntemi tercih edilmektedir. Her işletme için ortak bir seçim

süreci modeli uygulamak mümkün değildir, ancak genel olarak işletmelerin

benimsediği modern seçim süreci aşamaları vardır. Bu aşamalar Ek 1’de

incelenebilmektedir.

2.4.3.1. Başvuruların Kabulü

Başvuruların kabulü,kurumun bünyesine katacağı yeni eleman adayları ile ilk olarak

iletişim ve etkileşim kurmasını sağlayacağından önemli bir süreçtir.Başvurular,genel

olarak iki yolla kabul edilmektedir. 107

1. Mektup,faks,bilgisayar gibi bilgi iletişim araçları ile yapılan

başvurular:Kuruma gelemeyen ya da gelmek istemeyen adayların tercih

ettikleri yöntemdir.Ayrıca duyuruda bu şekilde bir başvuru özellikle tercih

edilmiş olabilir.

2. Kuruma gelerek yapılan başvurular: Adayların kurumu, çalışma ortamını,

çalışanları ilk kez görmeleri durumu söz konusu olduğu için uzaktan yapılan

başvurulara göre daha önemlidir.

Bu iki yolla yapılan başvuruların kabulünde uygulanması gereken bazı adımlar

vardır.Bu adımlar aşağıdaki gibi sıralanmaktadır:

• Başvuru formu hazırlanmalıdır.

• Başvuruları kabul edecek kişiler belirlenmelidir.

• Başvuracak adaylara verilecek cevaplar belirlenmelidir.

• Başvurular konusunda kurumun dış kapı görevlileri bilgilendirilmelidir.

• Başvuruların gizli tutulması için önlemler alınmalıdır.

                                                            106Sabuncuoğlu,Tokol, İşletme, s.312. 107 Fındıkçı, İnsan Kaynakları Yönetimi, s.188 

55  

• Başvuru prosedürü kurumun iş akışına engel olmayacak şekilde, belirli

zamanda uygulanmalıdır.

• Başvuru formunun doldurulacağı oda ve ortam rahat olmalıdır.

• Başvurular belirli bir süre kabul edilmelidir.

• Başvuru formu doldurmak için gelen adaylar bekletilmemelidir.

• Başvuru formu dolduracak adayların sorularını cevaplandırmak için yetkililer

bulunmalıdır.

• Yapılan başvurular tek kaynaktan (İKM )yönlendirilmelidir.

• Personel ihtiyacı olan birinci dereceden üst ve İKM görevlisi arasında iyi bir

işbirliği sağlanmalıdır.

• Başvuru yapan adaylarla olumlu iletişim kurulmalıdır.

• Başvuru prosedürü ciddiyetle ve doğru bir şekilde gerçekleştirilmelidir.

Adaylardan edinilen bilgilerin eksiksiz,doğru ve kalıcı olması için başvuru formlarının

doldurulması önem taşımaktadır. Başvuru formlarının işletmelerin personel

ihtiyaçları doğrultusunda hazırlanması daha doğru olmaktadır.

Başvuru formu hazırlanırken dikkat edilmesi gereken noktalar şunlardır: 108

• Form, grafik,yazı düzeni,dil ve içerik açısından rahat okunabilmeli ve anlaşılır

olmalıdır.

• Form,kurumun adaylar için ulaşılmayı arzuladığı bütün bilgileri edinecek

genişlikte olmalıdır.

• Form hazırlanırken üst düzey yönetici ve birim yöneticilerinin görüşleri

alınmalıdır.

• Form,mümkün olduğunca bilgisayar ortamına uygun olarak hazırlanmalı ya

da edinilen bilgiler bilgisayara girilecek bir sistematikte olmalıdır.

• Adayların işe başvuru formuna yazacakları bilgileri mümkünse doğrudan İKM

bilgisayarına girmeleri sağlanmalıdır.

• Formda başvuran adayın vesikalık fotoğrafının yeri olmalıdır.

                                                            108Fındıkçı ,İnsan Kaynakları Yönetimi, s.191 

56  

Başvuru formları iş ile aday arasındaki uyumu araştıran bir araçtır.Ancak adaylar

kendileri ile ilgili bilgilerin verilmesi konusunda biraz tedirgin davranabilmektedirler.

Bu nedenle de başvuru formlarında adayı rahatsız etmeyecek şekilde,çok ayrıntıya

girmeden,gerekli öz bilgilerin alınmalıdır.

Adayı tanımak amacıyla öz bilgilerin alındığı,ayrıntılara yer verilmeyen bir iş başvuru

formu örneği Ek 2’deki gibi olmaktadır.

Başvuru formu doldurulduktan sonra formun en altında adayın formdaki bilgilerin

doğruluğunu ifade ettiği bir cümle ile adayın imzası yer almalıdır.

Başvuru kabulü ve başvuru formları ile ilgili bilgiler doğrultusunda İKM' nin

başvuruları kabul aşamasındaki görevi; bütün başvuruları kabul etmek,başvuru

formlarının eksiksiz doldurulmasını sağlamak ve başvuran adaylarla sağlıklı ve

saygı temeline dayalı bir iletişim kurmak olarak belirtilmektedir.109 Bu görev dışında

başvuruların gizliliğini korumak için de kurumun boş başvuru formlarının kurum

dışına çıkartılması ve adayların doldurduğu formların da kurum içinde dolaşması

engellenmelidir.

2.4.3.2. Öngörüşme

Öngörüşme, insan kaynakları bölümünde işgçren alma işiyle görevli kişiler ile işe

girmek isteyen işgören adayları arasında yapılan kısa görüşmedir. 110 Bu görüşme

özel olarak yetiştirilmiş tarafsız,önyargılardan uzak kişilerce yapılmaktadır.

Ayrıntılara inmeksizin yapılan bu görüşmede güdülen amaç, adaylar arasından işe

yarayanları seçmek değil,işletmenin aradığı niteliklerin çoğuna uygun düşmeyen

kişileri daha başlangıçta elemektir. 111 Örneğin,yaş,cinsiyet ve askerlik durumu

uygun olmayanlar gibi

                                                            109 Fındıkçı, İnsan Kaynakları Yönetimi, s. 190 *Düzeltme 110 Mehmet Civan, Cemalettin Demireli, “İşgören Bulma ve Seçme Sürecine Yönelik Bir Araştırma”, (Çevrimiçi) http://www.tuhis.org.tr/dergi/cilt18_sayi5/cilt18_sayi5_bolum2.pdf (22 Mayıs 2010) 111 Sabuncuoğlu, Tokol, İşletme, 312 

57  

Öngörüşme, başvuruların sayısına göre konusunda uzman bir İKM uzmanı,İKM

yöneticisi ya da İKM uzmanı ile işe alınacak elemanların çalışacakları birimden bir

yöneticinin oluşturacağı grup tarafından yapılmaktadır.112

Öngörüşme gayet kısa ve açıklayıcı nitelikte yapılmaktadır.Bu öngörüşmede

sırasında konuşma,anlatım yeteneği ve dış görünüş değerlendirilmektedir.Ayrıca

adayların o işletme başvurma nedenleri, en son çalıştıkları işletmeler,eğitim ve

deneyim durumları öğrenilerek başvurdukları işten ve işletmeden beklentileri ile ilgili

bilgi edinilmektedir.

2.4.3.3. Test

Sınav / testler adaylar hakkında bilgi sağlamak için kullanılan standart, sistematik ve

objektif araçlardır. İş gören seçimi sürecinde test uygulamasının amacı işin

gerektirdiği nitelik ve özelliklerine uygun kişilerin seçilmesidir. * 113

İşe alımlarda sınav/test uygulamaları gelişmiş ülkelerde oldukça yaygın olarak

kullanılmaktadır. Ancak ülkemizde işe alımlarda, işe giriş sınavları içerisinde

kullanılan bilgi ve genel yetenek testleri dışında çok fazla uygulama alanı

bulamamaktadır. Bunda testlerin uzmanlık gerektirmesi ve ilk görünüşte pahalı

gelmesi büyük rol oynamaktadır. * 114

Günümüzde personel ve yöneticilerin seçilmesinde özellikle, hatalı eleman seçimi

riskini minimuma indirmesinde çok çeşitli testler kullanılmaktadır. 115 Kişilerin

ölçülebilir özelliklerini değerlendirmede kullanılan testler; testi uygulama biçimine,

kullanılan test yöntemine göre ve bireysel özelliklere göre farklı şekillerde

sınıflandırılmaktadır.

                                                            *Düzeltme 112 Fındıkçı, a.g.e. 194. 113 Pınar Göklüberk Özlü, “Hazır Giyim Sektöründe Personel Seçim Sürecine İlişkin Bir Araştırma”, (Çevrimiçi) www.tekstilvekonfeksiyon.com/pdf/20090723100120.pdf ( 24 Kasım 2010) 114 Simge Velipaşalar, “Personel Planlaması, Personel Kaynakları”, (Çevrimiçi) http://www.ikademi.com/insan-kaynaklari-planlama/845-personel-planlamasi-personel-kaynaklari.html ( 24 Kasım 2010) 115 Savaş, Eleman Seçiminde Yetkinlik Bazlı Mülakat Teknikleri, s.26 

58  

• Uygulama Biçimine Göre Testler

1. Bireysel testler – grup testleri: Bireylere tek tek uygulanan testler

ve gruplara topluca uygulanan testlerdir.

2. Kağıt kalem testleri- aletli testler: Kağıt- kalem testleri ile daha

ziyade bilgisel özellikler ile zeka, kavrama, algılama, yaratıcılık gibi

zihinsel özellikleri değerlemeye dönük olarak hazırlanırken, aletli

testler ile genel zekadan kişiliğin belirli yönlerine kadar zihinsel

özellikleri ölçmenin yanı sıra bedensel özellikleri de analiz etmek

mümkündür.116

Kağıt-kalem testleri, genellikle aynı anda birden fazla bireye

uygulanabilen grup testleri, aletli testler ise bireysel testler grubuna

girmektedir.117

3. Sözel testler- sözel olmayan testler: Dilin kullanılıp kullanılmadığını

belirten testlerdir. Sözel testler dili bilenlere kullanılmaktadır. Sözel

olmayan testler ise resimlerle veya işaret yardımıyla

uygulanmaktadır.

4. Kültüre bağlı olan ve olmayan testler: Kültüre bağlı olmayan testler

her toplumda uygulanabilen, sözel olmayan zeka ve kişilik testleridir.

Kültüre bağlı testler ise sözel testlerdir ve o dili kullanan toplumda

uygulanabilir.

                                                            116 İlhan Erdoğan, İşletmelerde Personel Seçimi ve Başarı Değerleme Teknikleri, İstanbul, İşletme İktisadı Enstitüsü Yayınları No: 141, 1991, s.60. 117 Acar, İnsan Kaynakları Yönetimi, s.138 

59  

5. Psikometrik ve projektif testler: Psikometrik testler, daha sınırlı

yönleri ölçen ve sayısal sonuç veren testlerdir. Projektif testler ise,

sayısal sonuç vermeyen ve yoruma dayalı testlerdir. Psikometrik

testler, “ne kadar” ile diğerleri ise, ek olarak “ne ve ne için” ile de

ilgilidir.118

• Kullanılan Test Yöntemine Göre Testler

1. Özel testler – Genel Testler: Özel testler bir özelliği ölçen, belirli bir

konuya ait testlerdir. Genel testler birden fazla özelliği ölçen, birkaç

konu karışık halde yer alan testlerdir.

• Bireysel Özelliklere Göre Testler

1. Zeka testleri: Psikologlar tarafından ilk geliştirilen ve en fazla

kullanılan testlerdendir. Adayların zihinsel yeteneğini, belleğini, yargı

gücünü, kelime bilgisini ölçmeye yararlar. Bu testlerin süresi

genellikle kısa olup 10-20 dakikayı geçmemektedir. * 119

2. Yetenek testleri: Bireylerin belirli işleri yapabilmek için sahip

oldukları potansiyeli ya da bir kişiye belirli bir eğitim verdikten sonra

istenilen işi yapıp yapamayacağını ölçmektedir. Bu tür testler

çoğunlukla mesleğe yöneltme, öğrenci ve eleman seçimi ve işe

yerleştirme amaçları için kullanılmaktadır.

3. Bilgi testleri: Her işin yapılması için işgörenin belirli genel ve özel

bilgilere sahip olması gerekmektedir. İşgören seçimi sırasında

uygulanan bilgi testleri aracılığı ile adayın işe dönük bilgi birikimi

saptanmaya çalışılmaktadır. * 120

                                                            *Düzeltme 118 Acar, İnsan Kaynakları Yönetimi, s.139 119 Yalçın, Personel Yönetimi, s. 74 120 Sabuncuoğlu, Personel Yönetimi, s.113. 

60  

4. Beceri testleri: Adayın zekasını, sözle ve sayısal yeteneklerini

ölçmek için kullanılmaktadır.

5. Kişilik ve ilgi testleri: Kişilik testleri, işletmenin tercihlerine uygun

kişilik tipini belirlemek ve bireyin yapacağı işin gerektirdiği kişilik

özelliklerini araştırmak amacıyla kullanılmaktadır.121 İlgi testleri ise;

adayların temel ilgi alanlarının analiz edilmesi ve bu alanlara göre

yeteneklerinin ölçülmesidir.

Kişilik testlerini bir kritere göre ikiye ayırabiliriz: Bunlardan ilk grup

klinik yönelimli testlerdir. Kendine özgü jargonu olan bu testler bir

problemi, bozukluğu anlamaya yaramaktadır. Örneğin kişide

depresyon var mı, şizofrenik mi bunları anlamak için tasarlanmış

testlerdir. İkinci grup ise daha çok iş dünyasında kullanılan, günlük

konuşulan dile sahip kişilik testleridir. Birini tarif ederken, anlamaya

çalışırken kullandığımız dominant, canlı, mesafeli, donuk gibi sıfatlar

bu tür testlerin kullandığı dildir ve normal kişilik özelliklerinin

dağılımını veriyor olması bunların iş hayatında kullanımını

kolaylaştırmaktadır.122

6. Güç ve hız testleri: Bu sınıflandırma testin davranış hızını mı yoksa

davranış gücünü mü ölçmek istediğine göre yapılmaktadır. Hız

testlerinde zaman sınırlandırılması vardır, güç testlerinde ise yoktur.

* 123

7. Sağlık testleri: Bireylerin sağlık durumunu veya uyuşturucu

bağımlılıklarını ölçmektedir.

                                                            * Düzeltme 121 a. e. s.113. 122 Emre Konuk, “ Personel Seçiminde Psikoteknik Testlerin Kullanımı” , 2001’e Doğru İnsan Kaynakları Araştırması, İstanbul, Sabah Yayıncılık, 2000, s.44. 123 Yalçın, Personel Yönetimi, s. 73. 

61  

Bireysel özelliklere göre testler, psikoteknik test grupları olarak da

değerlendirilmektedir. Psikoteknik ölçme ve değerlendirme yöntemi, belirli özellikleri

taşıyan ve özel bir sistem içerisinde toplanan testlerle kişilerin değişik yönlerini

saptamaya yarayan davranışsal ölçme tekniğidir.124

Personel seçiminde psikoteknik yöntemin kullanılmasının temel amacı, bireyleri işe

ve işyerine uydurmak, aynı şekilde işgörenlere yapabilecekleri işler arasından en iyi

yapabilecek oldukları işi yaptırmaktır. Bu temel amacın yanısıra, seçim işlemini

objektif hale getirmek, iş ve işgören dengesini sağlayıcı bir değerleme yapmak,

işlerin gelecekteki yapısına uyum gösterecek olan işgörenlerin bulunmasını

gerçekleştirmek de psikoteknik yöntemle yapılan personel seçim sisteminin amaçları

arasındadır.125

Psikoteknik testler, bireylerin bedensel ve düşünsel yeteneklerini, kişilik yapılarını,

bilgi ve ilgi alanlarını analiz etmek; dikkat, zeka, algılama, kararlılık gibi niteliklerini

ölçmek ve iş-kişi uyumunu sağlamak amacıyla uygulanmaktadır. Hem boş

pozisyonlar için işletmeye başvuru yapan adayları hem de işletmede çalışmakta

olan personeli tanımak ve değerlendirmek için kullanılan testlerdir.

Personel seçimi sürecinde psikoteknik uygulamalar konusunda aşağıdaki noktalara

dikkat edilmelidir : 126

• Psikoteknik değerleme, gereken yerlerde kullanılmalıdır.

• Sınav ve değerlendirme beklentisi bireyleri heyecanlandırır. Uygulama

sırasında adayların rahatlatılmalıdır.

• Ulaşılan veriler, test konusu ile ilgili standart normlara göre yorumlanmalıdır.

• Psikoteknik uygulama, adaylarla görüşmeden önce ya da sonra

yapılabilmektedir.

• Psikoteknik uygulamalar, İKM tarafından yapılabileceği gibi gerekli alt yapı

bulunmuyorsa bu konuda hizmet veren bir kuruluştan da yardım

alınabilmektedir.

• Personel değerlendirme sürecinde psikoteknik uygulamaların amaç

değil,araç olarak kullanılması gerektiği unutulmamalıdır.

                                                            124 Fındıkçı, İnsan Kaynakları Yönetimi, s.208 125 Erdoğan, İşletmelerde Kişi Değerlemede Psikoteknik, s.149 126 Fındıkçı, İnsan Kaynakları Yönetimi, s. 209 

62  

Psikoteknik test uygulaması 2 aşamada uygulanabilmektedir. İlk aşama iş profilinin

tespiti, ikinci aşama ise test bataryalarının hazırlanmasıdır.127

• İş profilinin tespiti: Psikotekniğin temel amacı doğru işe doğru adam

seçmektir. Bu nedenle öncelikle iş profilinin çıkarılması, daha sonra test

bataryasının hazırlanarak adayın profilinin ortaya konması ve iş ile işgören

profilinin karşılaştırılmasını yapmak amaçlanmaktadır. Kişinin sahip olduğu

bilgi, beceri, zihinsel ve bedensel yetenekler ile işin gerekleri arasında uyum

olup olmadığı araştırılmaktadır. Bu amaçla öncelikle iş profilinin çıkarılmalıdır.

Aşağıda bir işin gerektirdiği nitelikler ve bunların ağırlık puanlarını gösteren

bir örnek profil tablosu gösterilmektedir:

Tablo 2.1. İş Profili Tablosu

Gerekli Özellik

Değerleme Birimi Tartılar

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Bilgi

Lisan

Matematik

Teknik Bilgi

Göz

Görme

Renk ayırma

El

Hareket Geliştirme

Koordinasyon

Direnç

Tepki

Tepki Hızı

Tepki Düzenleme

Hafıza

Göze İlişkin

Sözel

Entellektüel Yetenek

Gözleme

Alan Algısı

Anlama

Soyut Düşünme

Algılama

Birlikte Düşünme

                                                            127 Sabuncuoğlu, İnsan Kaynakları Yönetimi ( Uygulamalı) , s.99 

63  

Analiz Gücü

Sentez Gücü

Sonuç Arzusu

Yaratıcılık

Sosyal Uyum

Hassasiyet

Uyum

Disiplin

Güvenirlilik

Değişiklik

Metod

Dikkat

İnsiyatif

Kendisini tanıma

Düzen

Kaynak:Zeyyat Sabuncuoğlu, İnsan Kaynakları Yönetimi,Alfa Yayınları, Bursa, 2008, s.100.

• Test bataryaları: İş profili çıkarıldıktan sonra adaylara uygulanacak test

bataryaları ile işgören adaylarında işin gerektirdiği niteliklerin olup olmadığı

araştırılmakta ve tespit edilmektedir.Test bataryası,bir testle ölçülemeyen

özellik ve yeteneklerin birden çok testle ölçülebilmesi için oluşturulan bir

psikoteknik testler topluluğudur.128

İşgören seçim sürecinde en dikkat çeken aşamalardan biri psikoteknik testlerin

uygulamasıdır. Günümüzde işgören seçiminde geniş ölçüde kullanılan testler diğer

seçim yöntemlerine göre işe elverişli olmayanları ayırmada etkili bir teknik niteliğini

taşımaktadır.129

Başta kişilik testleri olmak üzere tüm testlerin kullanılması belirli koşulların yerine

getirilmesini gerektirmektedir.Bu koşullardan ilki testlerin herkes tarafından

kullanılmaması,bir psikolog kontrolünde kullanılmasıdır.İkinci koşul ise testin

uygulanacağı kişinin ve uygulanacak olan testin doğru belirlenmesidir.Üçüncü koşul

testin uygulandığı ortamın rahat ve sessiz olmasıdır,dördüncü koşul ise yabancı

ülkelerden alınan testlerin herhangi bir değişiklik yapmadan uygulanmasıdır.

                                                            128 Erdoğan, Personel Seçiminde Psikoteknik, s.166 129 Sabuncuoğlu, Tokol, İşletme, s.313.  

64  

Batarya testleri ve toplam olarak batarya geçerli,güvenilir,homojen olmalı ve

standardizasyonu olmalıdır. Geçerlilik,bir testin neyi ya da hangi özelliği ölçmek için

geliştirildiyse,o özelliği ölçmesi anlamına gelmektedir.Güvenilirlik,testin incelenen

özelliği tutarlı ya da kararlı şekilde ölçülüyor olmasıdır. Homojenlik, bir test

içerisindeki bütün bölümlerin,aynı bireysel yetenek veya özelliği değerleyecek türden

olmasıdır. Standardizasyon,testin uygulama ve puanlama işlemlerinin aynılığını yanı

değişmezliğini belirlemektedir. 130 Bu özelliklere sahip olmayan bataryanın ölçümü

hatalı olmaktadır. 131

Psikoteknik testler, işletme içinden geliştirilebileceği gibi işletme dışından da

sağlanabilmektedir.Ancak bu testler başvuru sayısı az olan işler için

kullanılıyorsa,testlerin getirdiği yarar maliyetini karşılayamamaktadır. 132

Psikoteknik test uygulamaları personel seçimi dışında da insan kaynakları

uygulamaları kullanılmaktadır. Bu uygulamalar çalışanları mesleğe yöneltme,

personelin iş değişimi yapma,çalışanları terfi ettirme,eğitim programlarının etkinliğini

derleme,eğitim için gerekli gereksinimleri belirlemedir.

Bu uygulamalara göre işletmelerin testleri kullandıkları alanlar ve yüzdeleri

aşağıdaki tabloda gösterilmektedir:

Tablo 2.2. Testlerin Kullanım Alanları Uygulama Nedenleri Kullanım Yüzdesi

Seçme 75

Yerleştirme 20

Kariyer danışma 17

Mesleki eğitim 16

Eğitim ve Geliştirme 6

Terfi 6

Diğer kullanım alanları 10

Kaynak: Gaye Küçükkaya , “İnsan Kaynakları Yönetiminde Personel Seçimi ve Bir Uygulama” ,

( Yüksek Lisans Tezi, M.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü,2006 ) , s. 102 .

                                                            130 Naciye Tuba Yılmaz, “Personel Seçim Problemine Analitik Hiyerarşi Yöntemi İle Bir Yaklaşım” ( Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi SBE, 2009) , s.42-44 131 Erdoğan, İşletmelerde Personel Seçimi ve Başarı Değerleme Teknikleri, s.60. 132 Gaye Küçükkaya, “İnsan Kaynakları Yönetiminde Personel Seçimi ve Bir Uygulama”, ( Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi SBE, 2006) , s.102. 

65  

Personel seçim sürecinde psikoteknik test uygulamalarının süreç açısından bir

takım yararları vardır.Bu yararlar :

• Testler sonuçları standart hale getirir ve sayısallaştırır.

• Testlerle değişik bireysel özelliklerin ölçümü mümkündür.

• Testlerle sadece işe göre değil, kişi-iş uyumuna dönük değerleme yapılır.

• Testler yardımı ile seçim sonrası çalışmalar planlanır.

• Psikoteknik test uygulama seçim ve seçim sonrası çalışmaların maliyetini

düşürür.

Personel seçim sürecinde psikoteknik testler dışında, kişilerin işe uygunluğunu

değerlemede yararlanılan başka teknik ve yöntemler de vardır. Bunlara örnek

olarak,133

• İş örneklemesi: Eleman alınacak işin bazı önemli öğeleri, kontrollü

ortamlarda adaylara yaptırılarak performansları değerlendirilmektedir.

• Değerleme merkezleri: Özellikle terfi yoluyla işgören sağlamada yönetici

adaylarının potansiyelini değerlemek (ve geliştirmek) için kullanılan; mülakat,

test uygulaması, işletme oyunları, grup tartışmaları vb. gibi ölçüm ve

değerleme araçlarının kullanıldığı bir yaklaşımdır.

• Minyatür iş eğitimi ve değerleme yöntemi: Adaya işin önemli bazı

görevleri konusunda önce kısa bir eğitim verilir, sonra gösterilen işi yapması

istenir ve performansına göre de yeterliliği değerlenir.

• Yalan makinası: Adı üstünde bireylerin doğruyu söyleyip söylemediklerini

sınamak üzere kullanılan bir tür aletli testtir.

• El yazısı analizi: Adayların kişilik ve ruhsal durumları hakkında görüş

edinmeyi amaçlayan ve oldukça uzmanlık gerektiren bir yöntemdir.

• Uyuşturucu, AIDS ve genetik testleri: Sağlık kontrolü içinde de ele alınan

ve bireylerin uyuşturucu madde bağımlılığını ölçmeyi hedefleyen “uyuşturucu

testi ” ile AIDS ve genetik testleri de bu bağlamda düşünülmektedir.

                                                            133 Acar, İnsan Kaynakları Yönetimi, s.163 

66  

2.4.3.4. Görüşme (Mülakat )

İş görüşmesi,işletmede boşalan ya da boşalacak olan görevlere yeni işgören atamak

amacıyla aday olan kişilerle işletme yöneticileri arasında yapılan konuşmalardır.134

Personel seçimi açısından görüşmenin önemli olduğu bazı noktalar vardır. Öncelikle,

işletme için işgören adayının, aday olmaktan çıkıp kurumun çalışanı olması büyük

ölçüde görüşmenin sonucuna bağlıdır. İkinci önemli nokta, personel seçimi sürecinin

görüşmeye kadarki aşamalarında daha çok kağıt üzerinden değerlendirilen kişinin ilk

defa görülmesidir. Üçüncü önemli nokta ise adayların kurum hakkında bilgi sahibi

olmaları ve kurumun imajını öğrenmeleridir.135

Görüşmenin amacı, testlerle ölçülemeyen iletişim yeteneği,kişilik,kendine

güven,kararlılık,karşısındakini etkileyebilme yeteneği, liderlik, öğrenme isteği,

eleştireldüşünme, ses tonu,oturuş, giyim gibi konularda aday ile ilgili bilgi edinmek

ve adayın işe kabul edilme olasılığını görebilmektir.

İş görüşmesi iki yönlü bir iletişime dayanmaktadır.Görüşmeci adayı ve adayın

niteliklerini sorgularken, aday da başvuru yaptığı iş ve işletme ile ilgili bilgiler

edinmeye çalışmaktadır. Görüşme sonunda aday,görüşme yapılan diğer adaylarla

karşılaştırılmaktadır.

İşgören seçiminde “görüşmeci” (mülakatçı) olarak; insan kaynakları yönetici ve

uzmanlarından, işe alınacak birimin yöneticisinden, diğer yöneticilerden, olası iş

arkadaşlarından, danışmanlar ve uzmanlar ile bu konuda ilgili ve deneyimli diğer

kişilerden yararlanılması mümkündür.136

Bir görüşmenin başarısı,görüşmeciye bağlıdır.Görüşmeci aday hakkındaki

düşüncelerinin gerekçesi olarak başvuru formundaki verileri gösterebilmektedir.Buna

bağlı olarak görüşmecinin önyargıları ve kişisel düşünceleri görüşmenin olumlu ya

da olumsuz sonuçlanmasına da sebep olmaktadır.

                                                            134 Sabuncuoğlu, Tokol , İşletme, s. 314 135 Fındıkçı, İnsan Kaynakları Yönetimi, s. 196. 136 Acar, İnsan Kaynakları Yönetimi, s. 167 

67  

Görüşmeci olumlu düşündüğü bir adayın sonucunu daha yüksek,olumsuz

düşündüğü bir adayın sonucunu da daha düşük olarak değerlendirebilmektedir. Bu

tür yanlış değerlendirmelere imkan vermemek için görüşme, özel olarak yetiştirilmiş

kişilerce yapılmalıdır.

Görüşmeci tarafsız biçimde,ön yargılardan uzak olarak,görüşme yapıp, görüşmeden

edindiği izlenimleri test sonuçlarıyla karşılaştırmalı ve göreve alınacak kişiler

hakkında yargıya varmalıdır.137

Görüşmecilerin önyargıları ve kişisel düşünceleri etkisi altında kalmak dışında da

birtakım hataları vardır. Bunlar; görüşme amacının iyi saptanmaması, görüşmenin

işle ilgisinin zayıf olması; hazırlık, uygulama ve değerlendirme aşamalarına gerekli

özenin gösterilmemesi, görüşmecilerin yetersiz olmaları, uygun mülakat yönteminin

seçilmemesi, görüşme yerinin ve zamanının uygunsuzluğu gibi birçok faktör, hatalı

ve yetersiz değerlendirmelere yol açabilmektedir. O nedenle, özellikle görüşmeyi

planlayan ve uygulayanların görüşme ilkeleri ve düşülebilecek hatalar konusunda

bilgili ve duyarlı olmaları gerekmektedir. 138

Genellikle görüşme yapmak için önceden hazırlık yapılması gerekmektedir.Görüşme

hazırlığının aşamaları aşağıdaki gibi sıralanmaktadır :139

• Görüşmenin hedeflerinin belirlenmesi: Başvuru formunda sorulan

soruların sorulmaması; kişilik,davranış,anlatım biçimi,ilerleme ve yükselme

olanakları gibi nesnel olmayan faktörler değerlendirilmelidir.

• Görüşmede kullanılacak yöntemin belirlenmesi: Görüşmenin planlı mı

yoksa plansız mı yapılacağına karar verilmelidir. Görüşme sırasında not mu

alınacağı,belleğe mi başvurulacağı belirlenmelidir.

                                                            137 İlhan Cemalcılar, v.d. , İşletmecilik Bilgisi, Ankara, Eskişehir İktisadi ve Ticarı İlimler Akademisi Yayınları, 1974, s. 264.  138 Acar, İnsan Kaynakları Yönetimi, s. 171 139 Yalçın, Personel Yönetimi, s. 75-76 

68  

• Görüşmeyi yapacak kişinin görüşeceği aday hakkında önceden bilgi sahibi olması: Görüşmeyi yapacak kişi adayın başvuru formunu önceden

incelemeli ve gerekli bilgiyi edinmelidir.Görüşmede adayın bedensel ve

zihinsel rahatlığı da sağlanmalıdır.Sessiz ve rahat bir koltukla bedensel

rahatlığı; hemen sorulara girmeden,adayın sinirli hali ve dikkati dağılana

kadar farklı konulardan bahsederek de zihinsel rahatlığı sağlanmaktadır.

Bu aşamalar geçildikten sonra görüşmeye geçilmektedir.Görüşme evresinin

yönetiminde dikkat edilmesi gereken noktalar ise şunlardır:

• Görüşmeci adaylara karşı sevgi ve hürmet göstermelidir.

• Sorular adayları konuşmaya özendirilecek biçimde sorulmalıdır.

• Adaya yeterli süre verilmelidir.

• Görüşmeyle ilgili çelişkiler varsa giderilmelidir.

• Görüşme esnasında arkadaşça bir ortam oluşturulmalıdır

• Adaylara ayırım doğuracak sorular sorulmamalıdır.

Görüşme, işe eleman alımında ayrımcılığın ortaya çıktığı bir aşamadır.Eleman

seçimi için yapılan görüşmelerde genelde erkek ve kadın adaylar farklı kriterlerle

değerlendirilmektedir.Kadın ve erkek adayların görüşmelerindeki temel

farklılık,erkek adaylara pek sorulmayan özel yaşam sorularının kadın adaylara

yöneltilmesidir. Bazı görüşmelerde,çocuk sahibi olmanın zamanlaması konusunda

kadınlara baskılar yapılması da sözkonusu olmaktadır.140

2.4.3.4.1. Görüşme Yöntemleri

Personel seçim sürecinde önemli ve belirleyici bir görevi olması ve hemen hemen

bütün işletmelerin tercih ettiği bir yöntem olması nedeniyle görüşme aşaması

önceden çok iyi planlanmalı ve görüşmede uygulanacak olan yöntemin

belirlenmelidir. Görüşmede kullanılabilecek 3 tür yöntem vardır. Bu yöntemler:

                                                            140 Salih Güney, Yönetim ve Organizasyon, 2.b.s., Ankara, Nobel Yayınları, 2007, s.410. 

69  

• Yapılandırılmış (planlı ) görüşme:

Yapılandırılmış görüşmeler, önceden belirlenmiş bir “plana” göre gerçekleştirilen

mülakatlardır. 141 Bu görüşmelerde adaya yöneltilecek sorular, işletmenin kendisi

tarafından açık pozisyonlarının iş analizlerine ve görev tanımlarına dayandırılarak

yapılan ve gerekli yetkinlikleri de kapsayacak şekilde geliştirilerek hazırlanmaktadır.

Yapılandırılmış görüşmelerde görüşmeyi yapan kişiler, her adaya aynı soruları

yönelttikleri ve görüşmenin sonunda aynı standart değerleme formunu doldurdukları

için, adayları daha objektif değerlendirmiş olmaktadırlar. 142 Bu görüşmede adayların

karşılaştırılma imkanı vardır. Görüşmede amacından sapma ihtimali olmadığı için

görüşme süresi de uzamaz.

• Yapılandırılmamış ( plansız ) görüşme:

Yapılandırılmamış görüşmeler ise, bir sistemli “ön hazırlık” ve “planlama” olmaksızın

gerçekleştirilen mülakatlardır. 143 Bu görüşmelerde her adaya farklı sorular

sorulmakta ve görüşme daha çok sohbet havasında gerçekleşmektedir. Görüşmeci,

görüşme kapsamını oluşturmakta daha özgürdür. Görüşmeci, performansla ilişkili

olabilecek ya da bu konuda bilgi sağlayabilecek özellikler üzerinde odaklaşarak

konudan konuya atlayabilmektedir. Görüşme sonucu, büyük oranda görüşmecinin

eğilimleri,sezgileri ve değer yargılarına bağlı kalınmakta işin gereklerine uygunluk

atlanabilmektedir. Yapılandırılmamış görüşmeler,daha çok adayların duygusal

tepkilerini,düşüncelerini ve tutumlarını anlama konusunda bir avantaj sağladığı

için,yaygın olarak kullanılmakla birlikte daha az güvenilirdir. 144 Bu görüşmede

adaylar arasında karşılaştırma yapmak zor olmaktadır. Görüşmenin amacından

sapabilme, dolayısıyla da görüşme süresinin uzama ihtimali vardır.

                                                            141 Acar, İnsan Kaynakları Yönetimi, s.168. 142 Savaş, Eleman Seçiminde Yetkinlik Bazlı Mülakat Teknikleri, s. 38. 143A.e. s. 168 144A.e. s. 38 

70  

• Yarı yapılandırılmış görüşme : Yapılandırılmış ve yapılandırılmamış görüşmelerin sakıncalarını ortadan kaldırmak

amacıyla,her iki yöntem birleştirilerek karma görüşme yöntemi oluşturulmaktadır.Bu

yöntemde,görüşme öncesi temel nitelikte ve sınırlı sayıda sorulardan oluşan bir soru

listesi hazırlanmaktadır.Tüm adaylara bu sorular sorulmaktadır.Ancak görüşmeci, bu

sorularla yetinmeyip,ilave sorular sorma hakkına da sahiptir.Bu yöntem en çok

kullanılan görüşme yöntemidir.

İş görüşmelerinde hangi yöntem kullanılırsa kullanılsın adayların dikkat etmesi

gereken belirli hususlar vardır.Bu hususlar şunlardır : 145

• Görüşmeye yalnız ve vaktinde gidilmelidir.

• Giyiminize özen gösterilmelidir.

• Olması gereken değil,olan yansıtılmalıdır.

• Samimi ve doğal davranılmalıdır.

• Gereğinden az veya fazla konuşulmamalıdır.

• Sorulara evet ya da hayırla yanıt verilmemelidir.

• Karamsar olmamalı,umut dağıtılmalıdır.

• Eski işletme ve yöneticiler kötülenmemelidir.

• Saygılı ve ölçülü olunmalıdır.

• Makul (piyasaya uygun ) bir ücret istenmelidir.

• Olumsuz yönlerden ve eski işten sorulmadıkça söz edilmemelidir.

• Kesinlikle yalan söylenmemeli ve abartılmamalıdır.

2.4.3.4.2. Görüşme Süreci

• Hazırlık aşaması: Görüşme öncesi hazırlık çalışmaları yapılmaktadır.Bu aşamada görüşmenin

nerede,ne zaman,kim ya da kimler tarafından yapılacağı,hangi görüşme türünün

uygulanacağı önceden belirlenmelidir.Hazırlık aşamasında görüşme öncesi başvuru

formları bir değerleme ve elemeye tabi tutulmaktadır.                                                             145 Karalar, v.d. Genel İşletme, s. 163. 

71  

Eleme sonunda görüşülmesi planlanan adaylarla telefonla görüşülerek veya mektup

yazılarak davet edilmekte ve randevu verilmektedir.

Görüşme yapılacak adaylara görüşme günü ve tarihi bildirilmektedir. Görüşmelerin

en verimli saatleri sabah saatleridir. Pazartesi ve cuma günleri görüşme yapmaktan

kaçınmalıdır. Genellikle bir görüşme için 15 dakika ile 1 saat arasında bir zaman

verilmektedir. Görüşmenin verimli geçmesi için görüşme ortamının doğru seçimi ve

fiziksel düzenlemenin doğru yapılmalıdır. Bunun için öncelikle özel bir oda ve sessiz

bir ortam sağlanmalıdır.

Görüşme odasında telefon bulunmamalı veya telefon görüşmesi yapılmamalıdır.

Görüşme öncesi beklemek gerekiyorsa bekleme salonu oluşturulmalı ve adaya

çay,kahve vb.gibi şeyler ikram edilmelidir.146

• Uygulama:

Bu aşamada görüşmeyi yürüten kişinin ilk görevi,adayın kendisini rahat hissetmesini

sağlamaktır.Adayla samimi bir diyalog kurduktan sonra görüşmeci adayın

özgeçmişini,kişiliğini ve diğer özelliklerini öğrenmeye çalışmaktadır.Aday olumlu

yönlerini öne çıkartıp,olumsuz yönlerini saklamak için uğraşmaktadır.Ancak bu

durumda görüşmeci adaya farklı sorular sorarak onu her yönüyle tanımaya

çalışmaktadır.Görüşme adaydan istenen bilginin alınmasını amaçladığı için,

genellikle görüşmeci istediği bilgileri alana kadar,aday ile ilgili bir fikir oluşturana

kadar görüşmeyi sürdürmektedir.Görüşmeci bir fikir edindikten sonra adaya "sizin

bize sormak istediğiniz bir soru var mı" gibi bir soru yöneltmekte,ve adayın sorusunu

cevapladıktan sonra mülakatı bitirmektedir.

• Değerleme:

Görüşme sırasında her adayın özellikleri ayrı ayrı söz konusu olacağından bir

karşılaştırma ve değerlendirme yapabilmek amacıyla aşağıda örneği verilen

görüşme formu her aday için görüşmeci tarafından doldurulmalıdır.

                                                            146 Sabuncuoğlu, İnsan Kaynakları Yönetimi, s.109 

72  

Bir değerleme formunda verilen toplam puanlar adaylar arası karşılaştırma yapmada

ve karar almada önemli rol oynamaktadır.Üstelik aday sayısı fazla ise ya da

değerleme bir komite tarafından gerçekleştiriliyorsa bu tür değerleme formlarından

yararlanılmalıdır.

Tablo 2.3. Görüşme Değerlendirme Formu

GÖRÜŞME DEĞERLENDİRME FORMU

Adayın Adı,Soyadı : Tarih :

Özellikler

Yetersiz

( 1 )

Ortanın

Altı ( 2 )

Orta

( 3 )

İyi

( 4 )

Çok İyi

( 5 )

Puan

1 – 5

İş bilgisi

Tecrübe

İletişim yeteneği

İşe İlgi Düzeyi

Davranış ve İlişkiler

Kavrama,Algı ve Tepki Yeteneği

İnisiyatif ve Karar Verme

Konuşma ve İkna Yeteneği

Kendine Güven

Aktif Görünüş

İş Değiştirme Sıklığı

Stresli İşe Dayanıklılık

Şeffaflık

Olgunluk

Dış Görünüş

Toplam Puan Kaynak:Zeyyat Sabuncuoğlu, İnsan Kaynakları Yönetimi,Alfa Yayınları, Bursa, 2008, s.113.

73  

2.4.3.5. Referans Araştırması

Bir adayı işe almadan önce,verdiği bilgilerin doğru olup olmadığını araştırmak çok

önemlidir.Organizasyonun bu konuda yararlanabileceği kaynaklar adayın verdiği

referanslar ve okuduğu okullardır.147

Referanslar,adayın kişiliği,güvenilirliği,davranışları ve geçmiş iş yaşamı hakkında ön

fikir vereceği düşünülerek kişi veya kurumlardan telefon,mektup veya yüzyüze

görüşme yoluyla alınan bilgilerdir.Referans yoluyla adayın öğretmenlerinden ve

daha önce çalıştığı işletmelerden bilgi alınmaktadır.Adayla ilgili referans

araştırmasını yapan kişi,adayın önceki işinde ne kadar süre çalıştığını,aldığı ücreti,iş

arkadaşlarıyla iletişim durumunu,işten ayrılma sebebini öğrenmek

istemektedir.Ancak işletmeler adayın işe giriş ve çıkış tarihlerinden başka bilgi

vermek istememektedirler.

Referans mektupları subjektif bilgiler içerebildiği için bu mektuplarla edinilen bilgilere

çok fazla güvenilmemelidir. Ancak birkaç yerden alınan referans bilgileri aynı

doğrultuda olduğunda aday ile ilgili ortak bir kanı oluşmaktadır

.

Personel seçim sürecinde adaylardan iki tür referans istenmektedir.Bunlar özel

referanslar ve iş referanslarıdır. Özel referanslar, adayın yakından tanıyan,sosyal

statüsü olan kişilerden alınmaktadır. İş referansları ise; adayın şimdiki ve önceki

işlerinde gösterdiği performansı ortaya koymaktadır. 148

2.3.3.6. İşe Alım Kararı

Personel seçim sürecinin amacı işletmenin aradığı özelliklere uygun bireyleri

belirleyerek işe alınmalarına karar vermektir. Karar verme ise bir fikir, görüş,

uygulama veya kişi konusunda uygun alternatifler arasından en optimal olanın tercih

edilmesidir. 149

                                                            147Palmer,Winters, İnsan Kaynakları, s. 81. 148 Karalar, v.d. Genel İşletme, s.164 149 Fındıkçı, İnsan Kaynakları Yönetimi, s. 209 

74  

Modern seçim sürecini benimseyen ve izleyen bir işletmede ilk görüşmeden son

görüşmeye kadar işgören adayları çeşitli aşamalardan geçirilerek ve bir kısmı

elenerek nihayet seçim kararının alınması aşamasına gelinmektedir.

Seçim kararının daha objektif olması için bir kurul düzenlenmekte ve elde edilen

bilgilere göre adaylar arasında bir karşılaştırma ve değerleme yapılmaktadır.

Personel seçimi aşamasında boş pozisyon için çok sayıda başvuru yapılmışsa

adayların birden fazla özelliği gözönüne alınarak değerleme yapılmaktadır. Bu

yöntem "çok özellikli karar verme yaklaşımı" olarak tanımlanmaktadır.Örneğin,8

aday işe başvuru yapmışsa adayların yaş,deneyim,eğitim gibi konularda özellikleri

yazılarak bir tablo oluşturulmaktadır. Bu örneğe göre oluşturulan tablo aşağıdaki gibi

gösterilmektedir.

Tablo 2.4. Çok Özellikli Karar Verme Yaklaşımı Tablosu

Kaynak:Zeyyat Sabuncuoğlu, İnsan Kaynakları Yönetimi,Alfa Yayınları, Bursa, 2008, s.116

Adaylar Yaş

Deneyim

Test Bataryası Puanları

Eğitim Puan Yabancı Dil

Puan

1 28 3 85 Lise 2 İngilizce 3

2 30 1 111 Yüksekokul 5 İngilizce 3

3 25 2 101 Meslek Lis. 3 İngilizce

Almanca

4

4 26 2 105 Fakülte 4 İngilizce

Almanca

4

5 30 3 102 Yüksekokul 5 İngilizce 3

6 25 1 95 Coğrafya

Bl.

1 İngilizce 3

7 25 5 125 Lise 2 İngilizce

Almanca

Fransızca

5

8 29 4 97 Yüksekokul 5 İngilizce 3

Puan Ağırlıkları

% 10 %15 %40 %17,5 % 17,5

75  

Bu tabloya göre adaylarda aranması gereken koşullar belirlendikten sonra puanlar

gözönüne alınmakta ve standart puanın altında olanlar elenmektedir.Standardın

üstünde kalanların arasından ilk sıradan başlamak üzere seçim kararı

alınmaktadır.150

Adayın seçilmesine karar verilmesi, işletmenin kendi incelemeleri bakımından

verilen bir karardır. Doğal olarak bu karar aday tarafından da kabul edilmelidir.

İşletmenin sağladığı maddi ve manevi olanaklar aday tarafından kabul edilmeli ya da

bu koşullar karşılıklı görüşme ile belirgin hale getirilmelidir. Bu nedenle aday bir kez

daha görüşmeye çağırılmaktadır.Bu görüşme işletmede ücret ve çalışma koşullarını

konuşup bu konuda karar vermeye yetkili olan yönetici tarafından yapılmaktadır.Bu

kişi tercihen insan kaynakları yöneticisi, ilgili birim yöneticisi veya üst düzey yönetici

olabilmektedir.

İkinci görüşme için adayın aranan koşulları taşıdığı,kendisiyle çalışılmak

istendiği,kalan detayların çözümlenmesi için yeniden görüşme ihtiyacı olduğu

belirtilmektedir.Ücret, yan ödemeler,söz konusu görevin yüklediği sorumluluklar,işin

geliş gidiş saatlerine varana kadar gerekli tüm detaylar konuşulmaktadır.Adayın

çalışma koşulları konusunda da anlaşma sağlandıktan sonra iş,konum ve statünün

gerektirdiği yöntemle varılan bir sonuç sözleşmeye bağlanmaktadır.

2.4.3.7. Sağlık Kontrolü

İşletmeye girmek üzere başvuran işgörenlerin işe alınma kararı verildikten sonra,işe

başlamadan önce sağlık durumlarının çalışmaya uygunluğunu araştırmak üzere

genellikle tam teşkilatlı hastanelerde sağlık raporu almaları istenmektedir.151

Bu sürecin amacı,adayın o işi yapabilecek fiziksel ve düşünsel sağlığa sahip olup

olmadığını belirlemektir.Ancak bu süreci bir formalite olarak görmek yerine kapsamlı

bir sağlık kontrolü yapılması daha doğru olacaktır.

                                                            150 Sabuncuoğlu, İnsan Kaynakları Yönetimi (Uygulamalı) , s.115 151 Sabuncuoğlu, Tokol, Genel İşletme, s.314 

76  

İşçi sağlığı ve iş güvenliği ile ilgili yasal düzenlemeler bazı meslek grupları için sağlık

muayenesi yapılmasını zorunlu tutmaktadır.Ayrıca "özürlü" statüsünde işe alınacak

adaylar,sağlık muayenesinden geçmeleri yanında bu durumlarını yetkili makamlarca

onaylı sağlık raporları ile belgelemek durumundadırlar.152

Birçok işe girecek kişi o işe fiziksel anlamda uygun olmalıdır. Bu nedenle işe

yerleştirme aşamasına geçmeden önce işletmenin kapsamında sağlık olanakları ve

doktoru varsa,aday işletme doktoru tarafından muayene edilmektedir.Bu

muayenenin belli amaçları vardır.Bu amaçlar : 153

• Başvuranın işin fiziksel gereklerine uygun olup olmadığını saptamak

• Daha önceden olmuş kazalar ya da yaralanmalar dolayısıyla işletmeye

gelebilecek yasal isteklerden işletmeyi korumak

• Bulaşıcı hastalıkların işletmeye girmesini önlemektir.

Ülkemizde faaliyet gösteren işletmeler için, personel seçim süreçlerinde sağlık

kontrolü yaptırma zorunluluğu bulunmamaktadır.Bu nedenle sağlık kontrolü çok az

sayıda işletmenin uyguladığı bir aşama olmaktadır.Sağlık kontrolü isteyen işletmeler

de bu aşamayı işe alma kararından sonra uygulamaktadırlar.Bunun nedeni özel

hastanelerde maliyetinin yüksek olması,devlet hastanelerinde ise uzun zaman

almasıdır.

2.4.3.8. Elenen Adayların Bilgilendirilmesi

Personel seçim sürecinde işe alınmasına karar verilen aday belirlendikten sonra

elenen adaylar bilgilendirmelidir .Bu bilgilendirme işletmenin bireyler üzerindeki imajı

için son derece önemlidir.Adaylara İKM tarafından hazırlanan,başvuru sonucunun

olumsuz olduğunu belirten,içeriği yumuşak,insana saygıyı temel alan bir mektup

gönderilmelidir. Bu mektupta özetle adayınyaptığı başvuru için teşekkür,başvurunun

değerlendirilme sonrasında olumsuz cevap verildiği, başvuru formunun İKM

arşivinde yer aldığı gibi temel bilgiler yer almaktadır.Bazı işletmelerde bu olumsuz

yanıt mektubunun olumsuz psikolojik duygulara neden olmamak için gönderilmediği

dikkati çekmektedir.                                                             152Küçükkaya, a.g.e. s.146-147 153 Can, Genel İşletmecilik Bilgileri, s. 283 

77  

Ancak bu uygulama işletmenin halka ilişkiler politikası açısından da gerekli bir

uygulamadır.

İş başvurusu olumsuz olarak cevaplandırılacak kişiye gönderilecek matbu bir

mektup örneği aşağıda yer almaktadır.

Sn. Ahmet Özyılmaz

Yeşilova Yeni Zümrüt Sk. No:23/2

Sefaköy/ İstanbul

Konu: İş Başvurusu Sonucu

Sayı: İKM 99 / 17

Sayın Ahmet Özyılmaz,

Kurumumuza yaptığınız iş başvurusu,İnsan Kaynakları Merkezimiz

tarafından değerlendirilmiştir. Başvuru yaptığınız konuma ilişkin eleman ihtiyacımız

şimdilik giderilmiştir. Başvurunuz, yeni ihtiyaçlar için insan kaynakları bilgi

bankasında saklı bulunacaktır.

Kurumumuza göstermiş olduğunuz ilgi için teşekkür ederiz.

Saygılarımızla,

(İKM yetkilisinin adı, soyadı, imzası )

2.4.3.9. İşe Yerleştirme Ve İşe Uyumlaştırma

İşe alınmasına karar verilen ve sağlık raporu alan aday artık o işletmenin

personelidir.İşe başladığı gün işletme ilgilileri tarafından karşılanır ve işe

yerleştirilir.Bu süreçte toplu iş sözleşmesine bağlı olarak yeni işe girenler için

deneme süresi uygulanabilir.Bu uygulama işe giren kişinin yetenek düzeyini ve

işletmeye uyumunu görebilmesi açısından işveren için; işini tanıma ve ortama uyum

sağlama açısından da işgören için faydalı olmaktadır.

78  

Bir ilke olarak işe alınmasına karar verilen işgören "ilk günde kazanılır ya da

kaybedilir" denilebilmektedir. Bunun anlamı işgörene daha ilk günde yakın bir ilgi

gösterilmeli,onun işletmeye olan yabancılığının giderilmesine çalışılmaktadır.Bu

amaçla yeni alınan elemana gerek işletmeye gerekse işe ilişkin bilgi

verilmeli,yönetici ve çalışma grubu arkadaşlarıyla tanıştırılmalı,işletme gezdirilmeli

ve uyum sağlayıcı ortam sağlanmalıdır.154

İşe yeni alınan personel en kısa sürede üretken hale getirilmelidir. Bu hedefe

ulaşmak için,yeni işgöreni bir an önce işin ve işletmenin bir parçası durumuna

getirmek şarttır.Bu nedenle işletmeye yeni alınan her personel,işe uyumlaştırma

programına alınmaktadır.Bu program yeni personelin çalışma arkadaşlarıyla ve

üstleriyle tanışmasını,işyerini dolaşmasını ve günlük çalışma

temposu,primler,işletmenin politikaları ve çalışma güvenliği için uyulması gerekli

kural ve prosedürler hakkında bilgi almasını içermektedir.Bunların dışında çoğu

programda işletmenin ürettiği mallar ya da verdiği hizmetler hakkında da bilgi

verilmektedir.

Uyumlaştırma programının hazırlanması normal olarak insan kaynakları bölümünün

görevidir.Ama programın etkili olması isteniyorsa,bu konuda diğer bölümlerin

yöneticileriyle işbirliği yapılmalıdır.Yeni personeli bordroya almak,ücretini,alacağı

primleri ve genel çalışma kurallarını açıklamak gibi rutin görevleri bir insan

kaynakları uzmanı yerine getirmektedir.İşinin gerektirdiği hangi özel kurallara

uyması ve nasıl bir performans göstermesi gerektiği ise,yeni personele çalışacağı

bölümün yöneticisi tarafından açıklanmaktadır.

Tez çalışmamızın birinci bölümünde incelenen aile işletmeleri kavramı ve ikinci

bölümde incelenen personel temin ve seçim süreci uygulamaları, literatür taraması

sonucu oluşturulan teorik bilgilere dayalı bölümlerdir. Çalışmamızın üçüncü

bölümünde ise bu teorik bilgiler ışığında hazırlanan yapılandırılmış görüşme

formunun, KOBİ niteliğinde olmasına dikkat edilerek seçilen aile işletmelerinde

uygulaması, uygulamanın ardından sonuçlarının incelenmesi, değerlendirilmesi ve

öneriler yer alacaktır.

                                                            154 Sabuncuoğlu, Tokol, Genel İşletme, s. 315. 

79  

3. BÖLÜM

AİLE İŞLETMELERİNDE PERSONEL TEMİN VE SEÇİM SÜRECİNİN İNCELENMESİ VE KEŞFEDİCİ BİR UYGULAMA

3.1. Araştırmanın Amacı ve Önemi

Bu araştırma öncelikli olarak ülkemizde faaliyet gösteren işletmelerin çoğunluğunu

oluşturan aile işletmelerinde personel temin ve seçim sürecini yakından incelemek

amacıyla yapılmıştır. Buna ek olarak TÜİK 2008 yılı iş kayıtlarında Türkiye’deki

işletmelerin % 99,9unun KOBİ olduğu belirtilmektedir. 155 Ayrıca İSO 2009 yılı

kayıtlarında da istihdam büyüklüklerine göre İSO üyelerinin %97,5’inin KOBİ

niteliğindeki işletmelerden oluştuğu görülmektedir. İSO üyelerinin %10,2’si

mikro, %71,8’i küçük, %15,5’i orta, %2,5’i ise büyük ölçekli işletme niteliğindedir. 156

Bu oranlar gözönünde tutularak Türkiye’ de ve İstanbul’ da faaliyet gösteren

işletmelerin büyük çoğunluğunun KOBİ niteliğindeki işletmeler olduğu görülmektedir.

Araştırma yapılırken bu iki kriter göz önüne alınarak, öncelikli kriter aile işletmesi

olmak üzere, aynı zamanda KOBİ niteliği taşıyan işletmeler seçilerek personel temin

ve seçim süreçlerine ilişkin sonuçlar yorumlanmaya çalışılacaktır. Yapılan çalışma

ile 10 KOBİ niteliğindeki aile işletmesinde personel temin ve seçim süreci

uygulamaları araştırılarak, mevcut personel temin ve seçim süreci kapsamıyla

aralarındaki benzerlik ve farklılıklar ortaya koyulmaya çalışılacaktır. KOBİ

niteliğindeki aile işletmelerinde, insan kaynakları yönetimi kapsamında önemli bir

yeri olan personel temin ve seçim fonksiyonunun hangi uygulamalarla yürütüldüğü

saptanarak bu sürecin daha etkin bir hale getirilebilmesi için öneriler sunulmaya

çalışılacaktır.

                                                            155 Fatih Kuran, “Kalkınmada KOBİ’lerin Önemi ve KOBİ Finansmanı”, (Çevrimiçi) http://www.dinamo.co/documents/ODTU-Kalkinma_icin_KOBI_lerin_onemi_ve_KOBI_finansmani.pdf ( 26 Kasım 2010) 156 İstanbul Sanayi Odası, “ İSO’nun Türk Ekonomisindeki Yeri” (Çevrimiçi) http://www.iso.org.tr/tr/web/statiksayfalar/iso_ekonomikkonum.aspx ( 26 Kasım 2010)   

80  

3.2. Araştırma Yöntemi

Araştırma keşfedici özellik taşıyan kalitatif nitelikli bir araştırmadır. Bu araştırma

yönteminin seçilmesinin nedeni kalitatif araştırmaların, araştırmacının incelediği

konu ile bütünleşerek kapsamlı ve derin bilgi edinmesine olanak veren öğretici

deneyimler olmasıdır.157

3.3. Veri Toplama Aracı

Araştırmada aile işletmelerinde çalışan üst düzey yöneticilere/ işletme sahiplerine

literatürden yararlanılarak hazırlanan sorular üzerinden yapılandırılmış görüşme

formları uygulanmış ve görüşme sonuçları tablolar üzerinde gösterilerek

yorumlanmıştır. Görüşme formu; aile işletmesini tanımaya; işletmenin üst düzey

yöneticilerin/ işletme sahiplerinin niteliklerini belirlemeye ve aile işletmesindeki

personel temin ve seçim süreçlerini incelemeye yönelik sorulardan oluşmaktadır

3.4. Araştırmanın Sınırları

Bu araştırma genel olarak farklı sektörlerde faaliyet gösteren 10 aile işletmesini

kapsamaktadır. Zaman ve maliyet kısıtı nedeni ile araştırma İstanbul ili, Avrupa

yakasında bulunan KOBİ niteliğinde olan aile işletmeleri ile sınırlı kalmıştır.

Araştırma, tekstil, beyaz eşya ve mobilya, kozmetik ve ilaç, yapı malzemeleri ve

mobilya dekorasyon ve ağaç sektörlerinde faaliyet gösteren 10 işletmede

uygulanmıştır. Araştırma için uygulanan görüşme, aile işletmelerinin kurucu/

sahipleri veya insan kaynakları uygulamalarından sorumlu üst düzey yöneticilerle

yapılmıştır.

                                                            157 Emrah Acar, Yıldız Sey, “ Teknolojik Yenilik Üzerine Kalitatif Bir Araştırma Deneyimi” (Çevrimiçi) http://itudergi.itu.edu.tr/index.php/itudergisi_a/article/viewFile/902/833 ( 26 Kasım 2010) 

81  

3.5. Araştırma Yapılan Aile İşletmesinin Demografik Özellikleri

Tablo 3. 1. İşletmelerin Sektörel Dağılımı

Faaliyet Alanı İşletme Sayısı Oran ( % )

Tekstil 2 20,0

Kozmetik, ilaç 1 10,0

Beyaz Eşya 2 20,0

Mobilya 1 10,0

İnşaat 1 10,0

Seramik 1 10,0

Yapı Malzemeleri 1 10,0

Ağaç sektörü 1 10,0

Toplam 10 100

Araştırmamızda örneklem grubumuzda yer alan işletmelerin faaliyet gösterdikleri

alanlar yukarıdaki tabloda gösterilmiştir. Bu bilgilere göre örneklem grubumuzdaki

10 işletmenin 8 farklı sektörde yer aldığını görebilmekteyiz.

Tablo 3. 2. İşletmelerin Kuruluş Tarihlerinin Dağılımı

Kuruluş Tarihleri İşletme Sayısı Oran (%)

1955-1970 3 30,0

1970-1985 5 50,0

1985-2000 2 20,0

Toplam 10 100

İşletmelerin kuruluş tarihlerine göre dağılımlarını inceleyecek olursak %30’unun en

az 40 yıl önce kurulmuş köklü işletmeler olduğunu görebiliriz. İncelediğimiz

işletmelerden yarısı 1970-1985 yılları arasında kurulmuş olup, kalan %20’lik

kısmının ise 1985 yılından sonra kurulmuş işletmeler olduğu görülmektedir.

82  

Tablo 3. 3. İşletmelerin Hukuki Yapılarının Dağılımı

Hukuki Yapı İşletme Sayısı Oran (%)

Anonim 5 50,0

Kollektif 1 10,0

Limited 4 40,0

Toplam 10 100

Örneklem grubumuzda yer alan işletmeler hukuki yapıları bakımından

incelendiğinde %50’ sinin anonim şirket olduğu, tek bir işletmenin kollektif şirket

niteliği taşıdığı görülmektedir. Kalan 4 işletmenin ise limited şirket olarak faaliyet

gösterdiği belirlenmiştir.

Tablo 3. 4. İşletmede Çalışan Personel Sayılarının Dağılımı

Personel Sayısı * İşletme Sayısı Oran (%)

5 -49 6 60,0

50-99 3 30,0

100-150 1 10,0

Toplam 10 100

İncelediğimiz aile işletmelerinde çalışan personel sayılarını gözönüne alındığında 5-

49 personel bulunan işletmelerin oranının % 60 olduğu görülmektedir. Bu işletmeler

arasında 0-10 personeli kapsayan mikro ölçekli ve 10- 50 personeli kapsayan küçük

ölçekli işletmeler yer almaktadır. Toplam işletmelerin %30una sahip olan işletmelerin

personel sayıları 50-99 arasındadır. 100-150 arası personeli bulunan işletme % 10

oranında kalmaktadır. 50-250 arası personeli olan işletmelerin orta ölçekli olduğu

bilgisine göre % 40 oranında orta ölçekli işletme olduğu görülmektedir.

*Düzeltme

83  

Tablo 3.5. İşletmede Çalışan Aile Üyesi Sayılarının Dağılımı

Aile Üyesi Sayısı İşletme Sayısı Oran (%)

2 aile üyesi 1 10,0

3 aile üyesi 2 20,0

4 aile üyesi 3 30,0

5 aile üyesi 1 10,0

6 ve daha fazla aile üyesi 3 30,0

Toplam 10 100

Aile işletmelerinde görev yapmakta olan aile üyelerinin sayıları incelendiğinde, 2 ve

5 aile üyesi bulunan birer işletme olduğu ve bunların oranının % 10 olduğu

görülmektedir. İşletme bünyesinde 3 aile üyesi bulunan işletmeler % 20 oranına

sahiptir. 4 aile üyesi ile faaliyetlerini sürdüren aile işletmelerinin toplamın % 30unu

oluşturduğu belirlenmiştir. İşletmede çalışan 6 ve daha fazla aile üyesi %30luk paya

sahiptir.

Tablo 3.6. İşletmeyi Yöneten Kuşak Dağılımı

Kuşak sayısı İşletme Sayısı Oran (%)

2. kuşak 6 60,0

3. kuşak 4 40,0

Toplam 10 100

Bu tabloda aile işletmelerini kaçıncı kuşağın yönettiği ile ilgili oranlar bulunmaktadır.

En az 2 ve daha fazla kuşağın yönettiği işletmelerin aile işletmeleri olarak

tanımlandığı bilinmektedir. Tablodaki oranlara göre % 60 oranında olan işletmeler 2.

kuşak tarafından yönetilmektedir. %40 oranına sahip olan işletmeler ise 3.kuşak

tarafından yönetilmektedir.

84  

3.6. Araştırma Yapılan Cevaplayıcının Demografik Özellikleri Tablo 3.7. Cevaplayıcıların Eğitim Durumu Dağılımı

Eğitim Durumu Cevaplayıcı Sayısı Oran (%)

İlköğretim 1 10,0

Lise 3 30,0

Yüksekokul 1 10,0

Üniversite 5 50,0

Toplam 10 100

Aile işletmelerinde üst düzey yönetici / işletme sahipleri ile yapılan görüşmelerde

cevaplayıcıların % 50 sinin üniversite mezunu olduğu görülmektedir. Eğitim durumu

ilköğretim olan cevaplayıcıların oranı % 10 olarak belirtilmiştir. Lise mezunu olup aile

işletmelerinde üst düzeylerde yer alan cevaplayıcılar % 30 oranına sahiptir. % 10

oranında cevaplayıcının da yüksekokul mezunu olduğu belirlenmiştir.

Tablo 3.8. Cevaplayıcıların Cinsiyet Dağılımı

Cinsiyet Cevaplayıcı Sayısı Oran ( % )

Kadın 0 0

Erkek 10 100

Toplam 10 100

İşletmelerde görüşme yapılan cevaplayıcıların cinsiyet dağılımları

incelendiğinde %100ünün erkek olduğu görülmektedir. Bu durum aile

işletmelerindeki üst düzey yönetici / işletme sahibi pozisyonunda olan

cevaplayıcıların tümünün erkek olduğunu göstermektedir. Görüşme yapılan kişiler

arasında kadın cevaplayıcılar bulunmamaktadır.

85  

Tablo 3.9. Cevaplayıcıların Yaş Dağılımı

Yaş Cevaplayıcı Sayısı Oran (%)

20-34 * 3 30,0

35-49 4 40,0

50-65 3 30,0

Toplam 10 100

Görüşmeye katılan cevaplayıcıların yaş aralıklarına göre dağılımları gözönüne

alındığında 20-34 yaş arası cevaplayıcıların %30 oranında oldukları

görülmektedir. % 40 oranında 35-49 yaş aralığında cevaplayıcı olduğu belirtilmiştir.

Aile işletmelerinin üst düzeylerinde çalışmakta olan kişilerin yaşları 50-65 arasında

ve oranları % 30 olarak incelenmiştir.

Tablo 3.10. Cevaplayıcıların İşletmedeki Görev Sürelerinin Dağılımı

Görev Süreleri Cevaplayıcı Sayısı Oran (%)

1-9 * 3 30,0

10-19 2 20,0

20-29 3 30,0

30-39 2 20,0

Toplam 10 100

Yapılan görüşmelerde cevaplayıcıların işletmedeki görev süreleri sorulduğunda, 1-9

yıl arasında görev yapanların % 30 oranında, 10-19 yıl arası görev yapanların ise %

20 oranında olduğu görülmektedir. 1-20 yıl arası görev yapanlar toplam

cevaplayıcıların % 50sini oluşturmaktadır. 20-29 yıl görev yapan cevaplayıcılar

toplam cevaplayıcıların % 30u olarak belirtilmiştir. % 20 oranında cevaplayıcı ise

aile işletmesinde 30-39 yıl arası görev yapan kişilerdir.

* Düzeltme

86  

Tablo 3.11. Cevaplayıcıların İşletmedeki Pozisyonlarının Dağılımı

Pozisyon Cevaplayıcı Sayısı Oran (% )

Genel Müdür 2 20,0

Muhasebe-Finans Müdürü 3 30,0

Satış Müdürü 2 20,0

Kurucu / Sahibi 3 30,0

Toplam 10 100

Aile işletmelerinde personel temin ve seçim süreçleri hakkında bilgi veren

cevaplayıcıların işletmedeki pozisyonları incelendiğinde % 20 oranında genel müdür

olduğu, % 30 oranında ise muhasebe- finans müdürü olduğu görülmüştür.

Görüşmeye satış müdür olarak katılan cevaplayıcıların oranı % 20 olarak

belirlenmiştir. Aile işletmelerinin kurucu / sahibi pozisyonunda olan

cevaplayıcıların % 30 olduğu görülmektedir.

3.7. Araştırma Yapılan Aile İşletmelerinin Personel Temin ve Seçim Süreci Uygulamaları Tablo 3.12. Uygulanan İnsan Kaynakları Fonksiyonlarının Dağılımı

Fonksiyonlar

Kullananlar

Kullanmayanlar

Toplam

Sayı Oran Sayı Oran N %

İşe Alma ve Yerleştirme 10 100 0 0 10 100

Eğitim 4 40 6 60 10 100

Ücretlendirme 10 100 0 0 10 100

Kariyer Planlama 2 20 8 80 10 100

Performans Değerleme 3 30 7 70 10 100

Personel ve Özlük İşlemleri 10 100 0 0 10 100

İş güvenliği ve İşçi Sağlığı 10 100 0 0 10 100

87  

İnsan kaynakları yönetimi kapsamında uygulanan fonksiyonlar değerlendirildiğinde

işe alma ve yerleştirme fonksiyonunu tüm işletmelerin kullandıkları görülmüştür. Aile

işletmelerinde görev yapılan pozisyon ile ilgili eğitim fonksiyonunu uygulayan

işletmelerin % 40 oranında oldukları, kullanmayan işletmelerin ise % 60 ile

çoğunlukta oldukları görülmüştür. İnsan kaynakları fonksiyonu olarak ücretlendirme

uygulamalarının tüm işletmelerde yapıldığı görülmekle beraber, performans

değerleme konusunda sadece % 30 oranında uygulama olduğu belirtilmiştir.

İşletmede kariyer planlama konusunda uygulama yapan işletmeleri toplam

işletmelerin % 20sini oluşturmaktadır. % 100 oranıyla tüm işletmelerin uyguladığı

diğer fonksiyon personel ve özlük işlemleridir. İş güvenliği ve işçi sağlığı konusunda

gerekli uygulamalar da yine % 100 oranıyla tüm işletmelerde yer almaktadır.

Tablo 3.13. Personel Temininde Tercih Edilen Kaynakların Dağılımı

Kaynak

Kullanan İşletmeler

Kullanmayanlar İşletmeler

Toplam

Sayı Oran Sayı Oran N %

İç Kaynak 4 40 6 60 10 100

Dış Kaynak 10 100 0 100 10 100

İç kaynak ve dış kaynak 4 40 6 60 10 100

Aile işletmelerinde personel temininde tercih edilen kaynakların dağılımları

incelendiğinde iç kaynakları tercih eden işletmelerin % 40,etmeyenlerin ise % 60

oranında olduğu görülmektedir. Bu işletmelerin % 100ünün sadece dış kaynaklardan

yararlanarak personel temininde bulunduğu belirtilmiştir. Personel temini

aşamasında hem iç kaynaklardan hem de dış kaynaklardan personel temin eden

işletmeler % 40 oranına sahiptir.

88  

Tablo 3.14. Tercih Edilen İç Kaynak Yöntemi Dağılımı

Kaynak

Kullanan İşletmeler

Kullanmayanlar İşletmeler

Toplam

Sayı Oran Sayı Oran N %

Terfi 4 40 6 60 10 100

İç transfer 2 20 8 80 10 100

Terfi ve İç transfer 2 20 8 80 10 100

Araştırma yapılan işletmelerin personel temin ve seçim süreçlerinde tercih edilen iç

kaynak yöntemi ile ilgili dağılımlar incelendiğinde işletme içinde bir üst pozisyona

yükselmek olarak tanımlanan terfi yöntemini kullanan işletmelerin oranı % 40,

kullanmayanların oranı ise % 60 olarak görülmektedir. İşletmede aynı düzeyde bir

başka pozisyona geçiş yapmak şeklinde tabir edilen iç transfer işletmelerin %

20sinde kullanılmaktadır.

İç kaynak olarak terfi ve iç transfer yöntemlerinin her ikisini de gerektiği şekilde

kullanan işletmeler % 20, kullanmayan işletmeler ise % 80 oranında belirtilmiştir.

Tablo 3.15. Tercih Edilen Dış Kaynak Yöntemi Dağılımı

Dış Kaynak Yöntemi

Kullanan İşletmeler

Kullanmayanlar İşletmeler

Toplam

Sayı Oran Sayı Oran N %

Duyuru ( ilan ) 6 60 4 40 10 100

İşletmeye kişisel başvuru 4 40 6 60 10 100

Yakın çevre / arkadaş 6 60 4 40 10 100

İş ve işçi bulma kurumu 1 10 9 90 10 100

İnternet 3 30 7 70 10 100

Eğitim kurumları 2 20 8 80 10 100

Danışmanlık firmaları - - 10 100 10 100

89  

Personel temin süreçlerinde tercih edilen dış kaynak yöntemlerinin dağılımlarına

göre farklı dış kaynak yöntemlerini kullanan ve kullanmayan işletmeler incelenmiştir.

Bu tabloya göre hem duyuru (ilan) yoluyla personel temin eden işletmeler hem de

yakın çevre/ arkadaş yoluyla personel temin eden işletmeler % 60 oranına sahiptir.

Personel adaylarının işletmeye kişisel başvurularıyla dış kaynak teminin oranı % 40

olarak görülmektedir. İş ve işçi bulma kurumlarından personel temin etme yolunu

tercih eden aile işletmelerinin %10, tercih etmeyenlerin ise %90 belirtilmiştir. İnternet

ortamında personel adayları ve personel temin etmek isteyen işletmeler arasında

köprü görevini üstlenen birtakım internet siteleri bulunmaktadır. Bu şekilde internet

yoluyla personel teminini tercih eden işletmeler tüm işletmelerin %30unu

oluşturmaktadır. Ticaret ve meslek liseleri ile üniversitelerin çeşitli bölümlerinden

personel temin etme yöntemini kullanan işletmeler % 20 oranında, eğitim

kurumlarını kullanmayan işletmeler ise % 80 oranında belirtilmiştir.

Tablo 3.16. Personel Seçim Süreci Uygulamalarının Dağılımı

Aile işletmelerinde belirli bir personel seçim süreci uygulamalarının dağılımları

incelendiğinde, bu işletmelerin % 100ünde belirli bir personel seçim süreci

uygulandığı görülmektedir.

Seçim Süreci Uygulaması

İşletme Sayısı Oran ( % )

Evet 10 100

Hayır - -

Toplam 10 100

90  

Tablo 3.17. Personel Seçim Süreci Aşamalarının Dağılımı

Kaynak

Kullanan İşletmeler

Kullanmayanlar İşletmeler

Toplam

Sayı Oran Sayı Oran N %

Başvuruların kabulü 10 100 - - 10 100

Öngörüşme 10 100 - - 10 100

Test * - - 10 100 10 100

Görüşme ( mülakat) 10 100 - - 10 100

İşe alım kararı 10 100 - - 10 100

İnsan kaynakları yönetimi kapsamında araştırılan personel seçim süreçlerinin

aşamaları ile ilgili dağılım incelendiğinde, başvuruların kabulü % 100 oranıyla tüm

işletmelerde bu sürecin ilk aşaması olarak değerlendirilmektedir. Öngörüşme

aşaması tüm aile işletmeleri tarafından sürecin ikinci aşaması olarak

değerlendirilmekte ve % 100 oranına sahip olmaktadır. Kişilik, bilgi, yetenek ve

zeka testleri gibi testlerin incelenen işletmelerde kullanılmadığı belirtilmiştir. Bu

işletmelerde test kullanımının olmaması nedeniyle işletmelerin % 100ünde

öngörüşmeler sonrasında adayların ikinci görüşmeye alındıkları belirlenmiştir.

Aile işletmelerindeki personel seçim sürecinde adayın işe alım kararının verilmesi

tüm işletmelerde bu sürecin bir aşaması olarak görülmektedir. İşletmelerin % 100ü

görüşmeler sonrasında işe alım kararının verildiğini ifade ettikleri görülmüştür.

Tablo 3.18. İş Başvurularını Değerlendirmede Öncelik Verilen Faktörlerin Dağılımı

Öncelikli Faktör İşletme Sayısı Oran ( % )

Eğitim 6 60,0

Deneyim 2 20,0

Kişisel Özellikler 2 20,0

Referans - -

Yakın çevre / Akraba - -

Toplam 10 100

*Düzeltme

91  

Aile işletmelerinde personel seçim sürecinde, başvuruların kabulü aşamasından

sonra adayların yaptığı başvurular değerlendirilmektedir. Görüşme yapılan

işletmelerde personel seçimi ile yetkili kişinin iş başvurularını değerlendirirken

öncelik verdiği faktörler incelenmiştir. Bu sonuçlara göre 6 işletmenin yanı

işletmelerin % 60ının iş başvurularını değerlendirmede öncelik verdiği faktörün

eğitim olduğu görülmektedir. Başvuru yapılan iş ile ilgili deneyim faktörüne öncelik

veren işletmeler % 20 oranına sahip olmaktadır. Kişisel özelliklere % 20 oranıyla

öncelik verildiği belirtilmiştir. İş başvurularını değerlendiren kişilerin referansa ve

yakın çevre/arkadaş faktörüne öncelik vermedikleri, sıralama yapıldığında eğitim

deneyim ve kişisel özelliklerden sonra gözönüne aldıkları belirlenmiştir.

Tablo 3.19. Personel Seçiminde Test Kullanımlarının Dağılımı

Test Kullanımı İşletme Sayısı Oran ( % )

Evet - -

Hayır 10 100

Toplam 10 100

Araştırma kapsamında görüşme yapılan aile işletmelerinin iş başvuruları alındıktan

sonra personel seçim süreçlerinin uygulanması aşamasında test kullanmadıkları

görülmektedir. Çeşitli yöntemlerle iş başvurusunda bulunan adaylara kişilik, yetenek

gibi konularda test uygulamasının işletmelerin % 100ünde tercih edilmediği

belirlenmiştir.

Tablo 3.20. Personel Seçiminde Mülakat Uygulamalarının Dağılımı

Mülakat Uygulaması İşletme Sayısı Oran ( % )

Evet 10 100

Hayır - -

Toplam 10 100

92  

İşletmelerde görüşme yapılan kişilerin personel seçim süreçlerinde mülakat

aşamasını işe alım kararında önemli bir etken olarak değerlendirdikleri görülmüştür.

Mülakat, adayla birebir görüşmeye, adayın daha yakından tanınmasına olanak

sağlaması açısından işletmelerin %100ünde uygulanan bir aşama olarak

belirlenmiştir.

Tablo 3.21. Mülakatta Öncelik Verilen Özelliklerin Dağılımı

Öncelikli Özellik İşletme Sayısı Oran ( % )

Tecrübe 2 20,0

Görünüş 2 20,0

Davranış 5 50,0

İşe İlgi Düzeyi/ İş Bilgisi 1 10,0

Toplam 10 100

Aile işletmelerinde görüşmecilerin adaylarla yaptıkları mülakatta öncelik verdikleri

özellikler incelendiğinde tecrübeye öncelik veren işletmelerin % 20 oranında olduğu

görülmektedir. Görünüşe öncelik veren işletmeler de tüm işletmelerin %20sini

oluşturmaktadır.

Görüşme esnasında adayların davranışlarına öncelik veren ve büyük ölçüde adayın

davranışlarına göre karar veren işletmelerin oranının %50 olduğu belirlenmiştir.

Adayın başvuru yaptığı işe ilgi düzeyi ve iş bilgisine mülakatta öncelik veren

işletmelerin de toplam işletmelerin %10u oranında olduğu belirtilmiştir.

Tablo 3.22. Tercih Edilen Mülakat Yöntemlerinin Dağılımı

Mülakat Yöntemi İşletme Sayısı Oran ( % )

Yapılandırılmış Mülakat 1 10,0

Yapılandırılmamış Mülakat 8 80,0

Yarı Yapılandırılmış Mülakat 1 10,0

Toplam 10 100

93  

İncelenen aile işletmelerinin personel seçim sürecinde adaylarla yapacakları

mülakatın yöntemini belirledikleri görülmüştür. İşletmelerin %80ini bir diğer ifadeyle

büyük oranını kapsayan mülakat yöntemi, belirli bir soru listesi hazırlamadan, her

adaya farklı sorular yönelterek uygulanan yapılandırılmamış mülakat yöntemidir. %

10 oranında tercih edilen yapılandırılmış mülakat, belirli bir soru listesi hazırlandığı,

her adaya aynı soruların sorulduğu ve tüm adayların aynı kriterlerle değerlendirildiği

yöntemdir. Yapılandırılmış yöntemle başlayan ancak daha sonra görüşmecinin

tercihine bağlı olarak soru listesi dışında da soruların sorulduğu mülakat yarı

yapılandırılmış mülakat yöntemidir. Bu yöntemin uygulanma oranı da % 10 olarak

belirlenmiştir.

Tablo 3.23 Referans Araştırması Uygulamasının Dağılımı

Referans Araştırması İşletme Sayıları Oran ( % )

Evet 10 100

Hayır - -

Toplam 10 100

Aile işletmelerinin personel seçim süreçlerinde adaylarla ilgili mezun oldukları

okullardan, daha önce çalıştıkları işletmelerden ve adayın yakın çevresinde olan

kişilerden bilgi alınmaktadır.

Referans araştırması uygulamasının bu işletmelerdeki dağılımı incelendiğinde,

işletmelerin %100ünün referans araştırması yaptıkları belirtilmiştir.

Tablo 3.24. İşe Alım Kararını Veren Pozisyonların Dağılımı

Karar Veren Pozisyon İşletme Sayıları Oran ( % )

Departman Yöneticisi 2 20,0

İK Müdürü - -

Genel Müdür / Sahibi 8 80,0

Kurul Kararı - -

Toplam 10 100

94  

Personel seçim sürecinde başvuruların kabulü, öngörüşme ve görüşme aşamalarını

geçen aday ile ilgili işe alım kararı verilmektedir. Bu aşamada departman

yöneticilerinin işe alım kararını verdiği işletmeler % 20 oranındadır. İnceleme yapılan

işletmelerin KOBİ niteliğinde olması ve insan kaynakları biriminin ağırlıklı olarak

büyük işletmelerde bulunması nedeniyle, görüşme yapılan işletmelerde İK müdürü

pozisyonunun olmadığı belirlenmiştir. Aile işletmelerinde personel seçim süreçlerini

ve genel olarak insan kaynakları uygulamaları %80 oranında işletmelerin genel

müdürleri / sahipleri tarafından gerçekleştirilmektedir. Küçük ve orta ölçekli aile

işletmeleri incelendiğinde, bu işletmelerin bir yönetim kurulu oluşturmadıkları,

dolayısıyla da kurul kararı ile personel seçimi yapılmadığı belirlenmiştir.

Tablo 3.25. Elenen Adaylar İçin Geribildirim Uygulamasının Dağılımı

Geribildirim İşletme Sayısı Oran ( % )

Evet 4 40,0

Hayır 6 60,0

Toplam 10 100

İşletmelerin personel temin ve seçim süreçleri sonrasında boş pozisyon gereği bir

veya birkaç adayın işe alınmasına karar verilmektedir. Ancak işe başvuru yapan

diğer adaylarla ilgili olumsuz sonuçlar da telefon, mektup vb. yollarla adaylara

bildirilmelidir.

Araştırma kapsamındaki aile işletmelerinde elenen adaylarla ilgili geri bildirim

uygulamasının dağılımı incelenmiştir. Bu sonuçlara göre işletmelerin % 40ı

tarafından elenen adaylara geri bildirim yapılmakta ve başvurularının bir başka

pozisyonda kullanılmak üzere saklı tutulduğu belirtilmektedir. % 60 oranına sahip

olan işletmeler tarafından öngörüşme sonrasında adayların çoğunluğunun elendiğini,

görüşmeye çağrılmayan adayların elendiği bilgisinin o aşamada verildiği belirtilmiştir.

95  

Tablo 3.26. Oryantasyon ( İşe Uyumlaştırma) Uygulamasının Dağılımı

Oryantasyon uygulaması İşletme Sayısı Oran ( % )

Evet 9 90,0

Hayır 1 10,0

Toplam 10 100

İşletmelerde işe alım kararı verilen adayın, bir diğer ifadeyle işletmenin personeli

olan kişinin işletmeyi, iş arkadaşlarını, çalışacağı ortamı tanıması düşüncesiyle

uygulanan işe uyumlaştırma (oryantasyon) sürecini, inceleme yapılan

işletmelerden % 90ının yaptığı görülmektedir. % 10 oranında işletmenin böyle bir

süreç uygulamadıkları belirlenmiştir.

Tablo: 3.27. İşten Ayrılma Anketi Uygulamasının Dağılımı

İşten Ayrılma Anketi İşletme Sayısı Oran ( % )

Evet - 0

Hayır 10 100

Toplam 10 100

İşletmelerden çeşitli nedenlerle ayrılma isteğini belirtmiş olan personele, işten

ayrılmasının nedenleri ve çalıştığı süre ile ilgili bilgiler edinmek üzere işten ayrılma

anketi şeklinde bir uygulama yapılmaktadır. Ancak bu uygulamanın araştırmamıza

katılan aile işletmelerinde geçerli olmadığı ve işletmelerin % 100ünün işletmeden

ayrılan personele işten ayrılma anketi uygulamadığı belirtilmiştir.

 

 

 

 

 

 

96  

3.7 ARAŞTIRMA SONUÇLARI

KOBİ olmasına dikkat edilerek seçilen aile işletmelerinin personel temin ve

süreçlerini incelemek amacıyla hazırlanmış olan görüşme formu ile aile

işletmelerinin ve bu işletmelerde insan kaynaklarından sorumlu cevaplayıcıların

demografik özellikleri ve aile işletmelerinin personel temin ve seçim süreci

uygulamaları ile ilgili sonuçlar elde edilmiştir. Görüşme yapılan 10 işletmeye dair

alınan sonuçlar belli ana başlıklar oluşturularak ifade edilmektedir:

İşletmelerin faaliyet gösterdikleri sektörlere göre sonuçlar:

Araştırma yapılan işletmelerin büyük çoğunluğunun farklı sektörlerde faaliyet

gösterdikleri görülmektedir. Dolayısıyla personel temin ve seçim süreçleri açısından

sektörler arasında benzer ve farklı yönler olup olmadığı da ortaya çıkmaktadır.

Örneğin; beyaz eşya/ mobilya sektöründe faaliyet gösteren 2 işletme bulunmaktadır

ve bu işletmeler uyguladıkları insan kaynakları fonksiyonları, tercih ettikleri personel

temin kaynakları ve uyguladıkları personel seçim süreci gibi konularda benzer

özellikler göstermektedirler. Araştırma kapsamında olan ve tekstil sektöründe

faaliyet gösteren işletme sayısı da 2dir. Bu işletmeler de tercih ettikleri dış kaynak

yöntemleri, uyguladıkları personel seçim süreçleri ve mülakatta öncelik verdikleri

özellikler açısından benzerlik göstermektedirler.

İşletmelerin kuruluş tarihlerine göre sonuçlar:

1955-1970 yılları arasında kurulmuş ve en az 40 yıldır faaliyet göstermekte olan

işletmelerin insan kaynakları kapsamında işe alma ve yerleştirme, eğitim,

ücretlendirme, personel ve özlük işlemleri ve iş güvenliği fonksiyonlarını

uyguladıkları görülmektedir.

97  

1970-1985 yılları arasında kurulmuş olan 5 işletmenin faaliyet gösterdikleri sektörler

açısından farklılık olduğu, ancak mülakat uygulamalarında benzerlikler olduğu

görülmektedir. Bu yıllar arasında kurulmuş olan işletmelerin tümünün mülakatı

personel seçim sürecinin bir aşaması olarak uyguladığı ve mülakatların seçim

kararında yüksek oranda etkili olduğu belirtilmektedir. Ayrıca bu işletmeler mülakat

sürecinde adayların davranışlarına öncelik vermeleri açısından da benzerlik taşıdığı

görülmektedir.

1985-2000 yılları arasında kurulmuş olan ve farklı sektörlerde faaliyet gösteren 2

işletmede mülakat aşamasıyla ilgili benzerlikler taşımaktadır. Her iki işletme de

personel seçim sürecinde mülakatı bir aşama olarak uygulamakta ve mülakatın

adayın işe alım kararıyla ilgili % 70 - % 80 oranında belirleyici olduğunu

belirtmektedir. Bu işletmeler mülakatta öncelik verdikleri özellik açısından da

benzerlik göstermekte ve adayların tecrübelerine öncelik vermektedir.

Ancak mülakatta öncelik verilen özellikler açısından 1970-1985 yılları arasında

kurulmuş olan işletmelerde farklılık göstermektedirler. Bu yıllar arasında kurulmuş

olan işletmeler davranışa öncelik vermekte, ancak 1985-2000 yılları arasında

kurulmuş olan işletmeler davranışı geri planda tutarak adayların öncelikle

tecrübelerinin, işe ilgi düzeyi ve iş bilgilerine öncelik vermektedirler.

Hukuki yapıya göre sonuçlar:

İşletmeler hukuki yapılarına göre anonim, limited ve kollektif olmak üzere

gruplandırılmaktadır. Türk Ticaret Kanunu’na göre bir işletmenin anonim yapıda

olması için en az 5 ortaklı olması gerekmektedir. Buna göre araştırma kapsamında

olan anonim yapıdaki işletmelerde işe alım kararını veren pozisyonun işletmenin

ortaklarından biri, bir diğer ifadeyle işletme sahibi aynı zamanda da genel müdür

olduğu belirtilmektedir. TTK’ya göre limited yapıda olan işletmelerde en az 2 en fazla

50 ortak olmalıdır. Araştırmaya katılan işletmeler arasında hukuki yapısı limited olan

işletmelerde de işe alım kararını veren pozisyonun, işletmenin genel müdürlük

görevini üstlenmiş olan ortak tarafından verildiği görülmektedir. Hukuki yapısı

kollektif olan işletmede de işe alım kararı işletme sahibi / genel müdür tarafından

veirldiği belirtilmektedir.

98  

İşletmede çalışan personel sayılarına göre sonuçlar:

Araştırma kapsamında olan işletmeler arasında 5-49 personel sayısına sahip olan

işletmelerde ölüm, emeklilik, işten ayrılma gibi nedenlerle veya işletmede oluşan

yeni bir birimden dolayı personel ihtiyacı doğduğunda, iç kaynaklar yerine dış

kaynakların tercih edildiği görülmektedir. 0-10 personeli kapsayan mikro ölçekli

işletmeler ile 10-50 personeli kapsayan küçük ölçekli işletmelerin yer aldığı bu

grupta diğer bir ifadeyle 5-49 personeli bulunan işletmelerde; personel temininin

işletmede çalışmakta olan personellerin terfi veya iç transfer gibi iç kaynak

yöntemleri ile karşılanmadığı, dış kaynak yöntemlerine başvurulduğu görülmektedir.

50-99 personel sayısına sahip olan işletmelerin çoğunluğunda personel temini

aşamasında hem iç kaynakların hem de dış kaynakların tercih edildiği görülmektedir.

50-99 personel sayısına sahip işletmeler personel ihtiyacı doğduğunda mevcut

personel arasından terfi veya iç transfer yoluyla personel teminini tercih etmekte,

mevcut personel ile boş pozisyon doldurulamıyorsa veya hem iç kaynakları hem de

dış kaynakları kullanarak tüm adaylar arasından bir seçim yapılmak isteniyorsa dış

kaynaklara da başvurulmaktadır.

Araştırmaya katılan ve 100-150 personeli bulunan aile işletmesinde personel ihtiyacı

doğduğunda tüm personel temin kaynaklarının kullanıldığı, iç kaynak olarak terfi ve

iç transfer imkanlarının incelendiği, dış kaynak olarak ise duyuru ve yakın çevre /

arkadaş aracılığıyla personel temin yöntemlerinin değerlendirildiği görülmektedir.

İşletmede çalışan aile üyesi sayılarına göre sonuçlar:

Araştırmada yer alan işletmelerin aile üyesi sayıları incelendiğinde, personel

sayısının 17, aile üyesi sayısının 2 olduğu bir işletme belirlenmiştir

İşletme bünyesinde 4 aile üyesinin görev yaptığı işletmelerin çoğunluğu 2. kuşak; 5

aile üyesi bulunan işletmenin 3. Kuşak ve 6 ve daha fazla aile üyesinin görev

yaptığı işletmeler 2 kuşak tarafından yönetilmektedir.

99  

İşletmenin yönetildiği kuşaklara göre sonuçlar:

İncelenen aile işletmelerinin % 60 oranında çoğunluğunun 2. Kuşak tarafından

yönetildiği, 3.kuşak tarafından yönetilen işletmelerde ise işe alım kararının genel

müdür/ işletme sahibi olduğu görülmektedir.

Cevaplayıcıların eğitim durumuna göre sonuçlar:

Aile işletmelerinde, üst düzey yönetici/ işletme sahiplerinin katıldığı görüşmelerde

cevaplayıcıların % 50sinin üniversite mezunu oldukları, bu kişilerin işletmedeki görev

sürelerinin 7-45 sene arasında olduğu görülmektedir.

İşletme cevaplayıcıları arasında yüksekokul mezunu olan kişinin muhasebe- finans

departmanında 2 yıldır görev yaptığı belirtilmiştir. Lise mezunu cevaplayıcıların

genel olarak 45-65 yaşları arasında oldukları ve en az 15 yıldır işletmede görev

yaptıkları görülmüştür.

Cevaplayıcıların cinsiyetine göre sonuçlar:

Aile işletmelerinde yapılan görüşmelerde, üst düzey yöneticilerin / işletme

sahiplerinin arasında kadın olmadığı, cevaplayıcıların tümünün erkek olduğu

görülmektedir.

Cevaplayıcıların yaşına göre sonuçlar:

Cevaplayıcıların yaş dağılımları incelendiğinde çoğunluğun 35-49 yaş grubunda yer

aldığı, 20-34 ve 50-65 yaş gurubunda olanların ise aynı oranlara sahip olduğu

görülmektedir.

100  

Cevaplayıcıların görev sürelerine göre sonuçlar:

İnceleme yapılan işletmelerde cevaplayıcıların görev süreleri gözönüne alındığında

1-9 yıl görev yapanların 30lu yaşlarda oldukları ve üst düzey yönetici pozisyonunda

oldukları belirtilmiştir. Görev süreleri 30-39 arasında olan cevaplayıcıların ise 45-60

yaş aralığında oldukları görülmektedir.

Cevaplayıcıların işletmedeki pozisyonlarına göre sonuçlar:

Görüşmeye katılan cevaplayıcıların işletmedeki pozisyonları incelendiğinde, işletme

kurucusu/ sahibi oranıyla muhasebe-finans müdürü oranının % 30 olarak aynı

olduğu; satış müdürü ve genel müdür oranlarının % 20 olduğu görülmektedir.

İşletmelerin uyguladıkları insan kaynakları fonksiyonlarına göre sonuçlar:

Aile işletmelerinde uygulanan insan kaynakları fonksiyonlarına göre, tüm işletmelerin

işe alma ve yerleştirme, ücretlendirme, personel ve özlük işlemleri, iş güvenliği ve

işçi sağlığı fonksiyonlarını uyguladıkları görülmüştür.

Personel temininde tercih edilen kaynaklara göre sonuçlar:

Personel temininde iç kaynak, dış kaynak ve hem iç kaynak hem de dış kaynak

tercih eden işletmeler bulunmaktadır. % 40 oranındaki işletmelerin ihtiyaç durumuna

göre öncelikle iç kaynakları, gerekli personel temin edilmezse dış kaynakları

kullandıkları belirlenmiştir. Araştırmada yer alan tüm işletmelerin personel temininde

dış kaynakları tercih ettikleri görülmektedir.

101  

Personel temininde tercih edilen iç kaynaklara göre sonuçlar:

İç kaynak yöntemlerinden en çok tercih edilen yöntem terfi, yani personelin işletme

içinde bir üst pozisyona geçişidir. Genellikle performans değerlendirmeleri sonucu

başarı oranı yüksek olan personel terfi yoluyla bir üst pozisyona geçmekte, böylece

işletme de iç kaynakları kullanarak gerekli personeli sağlamaktadır.

Personel temininde tercih edilen dış kaynaklara göre sonuçlar:

Araştırma yapılan aile işletmelerinde yüksek oranda dış kaynak kullanımı

görülmektedir. Bunun nedenlerinden biri işletmelerin KOBİ ölçeğinde olmaları ve

işletme içerisinde boşalan veya yeni bir pozisyona getirilecek ölçüde yeterli personel

sayısı bulunmamasıdır. Ayrıca dış kaynak yoluyla, iç kaynaklara nazaran daha çok

sayıda aday personel olacağı ve istenen niteliklerde personelin dış kaynaklarla daha

kolay sağlanacağı düşünülmektedir.

Personel seçim süreci uygulamalarına göre sonuçlar:

Personel seçim süreçlerinde genel olarak uygulanan aşamaların başvuruların

kabulü, öngörüşme ve görüşmeden ibaret oldukları, işletmelerin bu süreçte herhangi

bir test uygulamadıkları, ve görüşme sonrasında işe alım kararını verdikleri

görülmektedir. Araştırmaya katılan aile işletmelerinin, uyguladıkları personel seçim

süreçlerinde, mavi yakalı personel ve beyaz yakalı personel şeklinde bir ayırım

yapmadıkları ve süreci tüm personel seçimlerinde standart şekilde uyguladıkları

belirtilmektedir.

102  

İş başvurularını değerlendirmede verilen önceliklere göre sonuçlar:

İşletmeye boş pozisyon için yapılan başvuruların değerlendirilmesi aşamasında

işletmelerin ağırlıklı olarak eğitime öncelik verdikleri, sonrasında deneyim faktörünü

inceledikleri, deneyimin ardından adayın kişisel özelliklerini test etmeye çalıştıkları

görülmektedir. Bunun ardından da referans ve yakın çevre faktörlerini gözönünde

tuttukları belirlenmiştir.

Personel seçiminde test kullanımına göre sonuçlar:

Araştırmaya katılan işletmeler personel seçim sürecinde test uygulamasını

kullanmadıklarını belirtmişlerdir. Boş pozisyon için temin edilecek personelin beyaz

yakalı veya mavı yakalı olması test uygulamasını gerekli kılacak bir durum olmasına

rağmen bu işletmeler test uygulamasına personel seçim süreci aşaması olarak yer

vermemektedirler.

Personel seçiminde mülakat uygulamalarına göre sonuçlar: İnceleme yapılan işletmelerin tümünde mülakat aşamasının uygulandığı,

cevaplayıcıların işletme genelinde mülakatların önemini dile getirdikleri

görülmektedir. İşletmede üst düzey yönetici/ işletme sahibi konumunda olan

cevaplayıcılar personel seçim sürecinde mülakatların işe alınacak adayın seçilmesi

konusunda belirleyici bir etkiye sahip olduğunu dile getirmişlerdir.

Mülakatta öncelik verilen özelliklere göre sonuçlar:

Mülakat aşamasında işletmelerin %50sinde öncelik verilen özelliğin adayların

davranışları olduğu görülmektedir. Mülakatta adayların tecrübelerine ve

görünüşlerine öncelik veren işletmelerin oranının % 20 olduğu görülmektedir. Buna

göre personel seçim sürecinin mülakat aşamasında adayların öncelikle

davranışlarına, sonra da görünüş, tecrübe ve iş bilgilerine göre işe alım kararının

verildiği görülmektedir.

103  

Ancak işletmelerin iş başvurularını değerlendirmede öncelik verdikleri faktörlerin

kuruluş yıllarına göre farklılık gösterdiklerini belirlenmiştir. Kuruluş yılı 1970-1985

arasında olan işletmelerde öncelikli faktör davranış iken, 1985-2000 yılları arasında

kurulmuş olan işletmelerde öncelikli faktör adayların tecrübe ve iş bilgileridir.

Tercih edilen mülakat yöntemlerine göre sonuçlar: Tercih edilen mülakat yöntemleri incelendiğinde büyük çoğunluğun

yapılandırılmamış görüşme yöntemini kullandıkları, yani her adaya farklı sorular

sorarak, adayın durumuna ve konuşmanın içeriğine göre sohbet havasında geçen

görüşmeler yaptıkları belirlenmiştir. İşin gerekliliklerine göre hazırlanan ve temel

nitelikte soruları içeren yapılandırılmış ve yarı yapılandırılmış mülakat yöntemlerinin

araştırma yapılan işletmelerde tercih edilme oranlarının düşük olduğu görülmüştür.

Referans araştırması uygulamasına göre sonuçlar:

İşletmelerde başvuruların kabulü aşamasında referanslara öncelik verilmemesine

rağmen, mülakatlar sonrasında adaylarla ilgili referans araştırmasının yapıldığı ve

araştırma sonuçlarının işe alım kararı için önem taşıdığı belirtilmiştir. Referans

araştırmalarında adayın çalıştığı önceki işletmeden ayrılmasının sebebi, görev

süresince gösterdiği davranışlar ve çalışma performansı gibi konularda bilgi alınmak

istenmektedir.

İşe alım kararını veren pozisyonlara göre sonuçlar:

İnceleme yapılan aile işletmelerinde büyük bir çoğunlukla, işe alım kararını veren

kişinin genel müdür /işletme sahibi olduğu görülmektedir. Araştırmaya katılan KOBİ

niteliğindeki aile işletmelerinde insan kaynakları olarak ayrı bir birimin

bulunmamasından dolayı işe alım görüşmelerini farklı departmanların yöneticilerinin

veya işletme sahiplerinin yaptığı belirtilmiştir.

104  

Elenen adaylar için geri bildirim uygulamasına göre sonuçlar:

Araştırma kapsamındaki işletmelerde elenen adaylar için geri bildirim uygulaması %

60 oranında yapılmamaktadır. Geribildirim uygulaması işletmenin imajında önemli

bir yer tutar. Telefon, mektup vb yollarla elenen adaylarla iletişime geçerek,

başvurularının kabul edilmediği ancak bir başka personel ihtiyacı gerçekleştiğinde,

adayın personel temini için aranacağı belirtilmelidir.

Oryantasyon ( işe uyumlaştırma) uygulamasına göre sonuçlar:

Aile işletmelerinde işe alım kararının ardından personelin işe başladığı ilk süreçte

adaylara oryantasyon ( işe uyumlaştırma ) programının % 90 oranında uygulandığı

görülmektedir. Bu süreç sayesinde işletme adayın işini, işletmeyi ve işletme ortamını

daha yakından tanımasını, işletmeye kolay uyum sağlamasını desteklemektedir.

İşten ayrılma anketi uygulamasına göre sonuçlar:

Araştırma yapılan işletmelerde işten ayrılma talebinde bulunan personel için işten

ayrılma anketi uygulamasının olmadığı, personelin çeşitli nedenler belirterek işten

ayrıldığı belirtilmektedir.

105  

SONUÇLAR VE ÖNERİLER

Günümüzde rekabet ortamı işletmeler için sürekli bir hale gelmektedir. Aile

işletmeleri için ise yürümesi oldukça zor ve yorucu olmakla beraber, sonunda

başarıların olduğu uzun bir yoldur. Aile işletmelerinin bu rekabet ortamına uyum

sağlamaları; yeniliklere açık bir politika izlemeleriyle, gelişen teknolojiden

yararlanarak mal ve hizmet sunma hedefleriyle, işletmenin faaliyet gösterdiği sektör

başta olmak üzere, kendi sektörüyle ilgili olan tüm sektörlerdeki piyasaları takip

etmeleriyle mümkündür. Aile işletmelerini sadece aile geleneklerini, değerlerini

gözönüne alarak yönetmek; işletmeyi büyütmenin aksine faaliyetlerine son vermeye

sebep olabilmektedir. Bu nedenle aile işletmeleri, bünyelerinde barındırdıkları aile ve

işletme sistemlerini birbirine karıştırmadan, işletmeyi ve işi yürütebilmelidirler. Ancak

bu noktada bir başka unsurun eksikliği hissedilmektedir. Bir diğer ifade ile her

işletmenin olmazsa olmazı insan unsuru olmaktadır. İşletmeyi ve işi yürütmenin

koşulu işletmelerin insan kaynağını gerektiği gibi yönetmesidir.

Aile işletmelerinde personel temin ve seçim süreçlerine yönelik yapılan araştırmanın

sonuçları gözönüne alındığında, bu işletmelerde henüz insan kaynakları yönetimi

bilincinin yerleşmediği, bu nedenle de işletme yönetiminde tüm insan kaynakları

fonksiyonlarının uygulanmadığı görülmektedir. Özellikle aile işletmelerinde personel

ile ilgili ücretlendirme, performans değerlendirme, personel temini gibi fonksiyonların,

işletmelerin sahipleri veya muhasebe yöneticileri yerine, ayrı bir insan kaynakları

birimi oluşturularak veya dışarıdan profesyonel bir insan kaynakları uzmanı

getirilerek yapılması önerilebilir. Aile işletmelerinde dışa kapalı bir yönetim anlayışı

mevcut olduğu için, işletme için büyük önem taşıyan insan kaynakları uygulamaları

da yine aile işletmelerinde çalışmakta olan aile üyelerinin sorumluluğunda

kalmaktadır. Bu süreçte özellikle personel temin ve seçim fonksiyonu ele alınarak

değerlendirme yapıldığında, aile işletmelerinin uygulamaları ile ilgili genelleyici

birtakım yorumlar yapılmaktadır. Yapılan yorumların ve öne sürülen iddiaların

gerçek olup olmadıklarını anlamak için de aile üyesi olmayan ve aynı zamanda aile

işletmesinin de personeli olmayan, yani aile işletmelerindeki personel temin ve

seçim süreçlerini objektif gözle değerlendirecek kişilere ihtiyaç duyulmaktadır.

106  

Bu araştırmada incelenen 10 aile işletmesinin insan kaynakları kapsamında

personel temin ve seçim süreçlerini nasıl yönettikleri, bu süreçlerde hangi yöntemleri

tercih ettikleri araştırılmıştır. Personel temin ve seçim sürecine yönelik

uygulamaların araştırma yapılan işletmelerdeki durumları incelenmiştir.

Aile işletmelerinde personel temin ve seçim süreçlerine yönelik yapılan bu

çalışmanın sonuçları doğrultusunda aile işletmelerine ilişkin bazı bilgiler ortaya

çıkarılmakta ve bu işletmelerin personel temin ve seçim süreçlerine ilişkin

uygulamalara bakılarak birtakım önerilerde bulunulmaktadır.

Aile işletmeleri ile ilgili faaliyet gösterdikleri sektörlere, kuruluş tarihlerine, hukuki

yapılarına, personel sayılarına dair bilgiler, cevaplayıcı ile ilgili eğitimi, cinsiyeti, yaşı,

pozisyonu ve görev süresi gibi bilgiler elde edilmiştir. Araştırma yapılan aile

işletmelerinin personel temin ve seçim süreçlerine ilişkin uygulamalar incelendiğinde

tüm fonksiyonları kapsayarak sürdürülmekte olan bir insan kaynakları yönetimi

olmadığı; eğitim, kariyer planlama, performans değerleme gibi fonksiyonların bazı

işletmelerde uygulandığı görülmektedir. Ancak tüm insan kaynakları fonksiyonlarının

işletme bünyesinde uygulanması ile daha doğru ve sağlam temellere dayanan bir

insan kaynakları politikası oluşturulabilir.

Araştırmanın temelini oluşturan personel temini ve personel seçimi konusunda,

araştırma kapsamındaki aile işletmelerinde uygulanan görüşme formlarının

sonuçlarına dayanılarak bir takım eksiklikler ve hatalı uygulamalar ifade edilebilir.

Öncelikle personel temin sürecinde işletmelerin ağırlıklı olarak dış kaynakları tercih

etmeleri işletmede çalışan yetenekli ve deneyimli çalışanların terfi isteklerini

dolayısıyla da motivasyonlarını olumsuz yönde etkileyebilir. Ölüm, emeklilik, işten

ayrılma gibi farklı nedenlerle oluşabilen personel ihtiyacı durumunda terfi veya iç

transfer yoluyla iç kaynaklar da değerlendirilebilir. Personel temini sürecinde

işletmelerin hem iç kaynakları hem de dış kaynakları değerlendirmesi daha doğru bir

tercih olabilir. Araştırma sonuçlarına göre dış kaynak yöntemi olarak çoğunlukla

duyuru ve yakın çevre arkadaş faktörünün tercih edildiği görülmektedir.

107  

Günümüzde teknolojinin gelişmesi ve toplumumuzda geniş bir kullanım alanı

bulması sayesinde internet aracılığıyla personel temini de dış kaynak yöntemleri

arasında sayılabilmektedir. Ancak araştırma yapılan aile işletmelerinde internet

olanaklarından yararlanarak, personel temini yönteminin tercih edilmediği

görülmektedir. İnternet aracılığıyla, boş pozisyon için belirlenmiş olan iş tanımlarına

uygun, istenilen kriterlerde ve özellikte personel teminine de imkan verilebilir.

Araştırma yapılan aile işletmelerinin tümünde belirli bir personel seçim süreci

uygulandığı ve bu sürecin başvuruların kabulü, öngörüşme, görüşme ve işe alım

kararından oluştuğu ancak test uygulamalarına yer verilmediği görülmektedir. Ayrıca

sözkonusu işletmelerde test uygulaması konusunda beyaz yakalı personel ile mavi

yakalı personel arasında herhangi bir farklılık olmadığı belirtilmektedir. Bu süreçte

temin edilecek olan personelin beyaz yakalı veya mavi yakalı olmasına dikkat

edilerek adaylara test uygulamasının yapılması, işe alım kararında etkili olabilecek

bir personel seçim süreci aşaması olarak önerilebilir. Personel seçim sürecinde

KOBİ niteliğindeki aile işletmelerinde test uygulamalarının standart ve objektif

uygulamalar olduğu bilgisi gözönünde tutulmalı, başvuru yapan adayları objektif

değerlendirebilmek ve adil bir personel seçimi yapmak için de test uygulamaları

önemli bir personel seçim süreci aşaması olmalıdır.

İşletmelerde mülakatlar sonrasında işe alınacak adaylar belirlenmektedir. Yapılan

tüm başvurular arasından işe alınmasına karar verilen aday/ adaylara olduğu gibi

elenen adaylara geribildirim yapılabilir. Tüm işletmelerde elenen adaylar için

başvuru sonuçlarını içeren bir geribildirim sistemi, işletmenin hem adaylar için hem

de mevcut personel için imajını olumlu yönde etkileyebilir. Bu nedenle işe alım kararı

sonrasında elenen adaylara olumsuz sonucu içeren bir geribildirim sistemi

uygulanması önerilebilir.

108  

Sonuç olarak, insan kaynakları ve personel temin ve seçim süreci uygulamaları

gözönünde tutulursa, aile işletmeleri tüm insan kaynakları fonksiyonlarını sistemli bir

şekilde yürütürek; personel temini konusunda iç kaynakları gözardı etmeden, dış

kaynak yöntemlerini de kullanarak; öncelikli olarak tecrübesi, eğitimi ve iş bilgisi

değerlendirilmeden aile üyelerinden, yakın çevreden/arkadaşlardan yararlanmak

yerine, gerekli personelin nitelikleri belirlenip ona uygun bir personel temin yöntemi

seçilerek; personel seçim sürecinde başvuruların kabulü aşamasında doğru

faktörlere öncelik verilerek; işe alınacak personelin niteliği gözönünde tutulup

gereken durumlarda test uygulaması tercih edilerek, ailenin veya işletmede görev

yapmakta olan aile üyelerinin çıkarları yerine işletmenin çıkarlarına öncelik verilerek

daha objektif bir personel temin ve seçim süreci uygulaması gerçekleştirilebilir.

109  

KAYNAKÇA

Acar, Ahmet Cevat İnsan Kaynakları Yönetimi, 4.b.s. İstanbul, Beta

Yay. 2009.

Acar, Emrah. Yıldız Sey: “ Teknolojik Yenilik Üzerine Kalitatif Bir Araştırma

Deneyimi” (Çevrimiçi) http://itudergi.itu.edu.tr/index.php/itudergisi_a/article/viewFile/902/833 ( 26 Kasım 2010)

Ak, Bihder Güngör: “Aile İşletmelerinde Çatışmalar ve Çözüm Önerileri Aydın İlinde Faaliyet Gösteren Bir Aile İşletmesine Ait Değerlendirme” , 2.Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, Ed.: Tamer Koçel, İstanbul, İstanbul Kültür Üniversitesi Yayınları, 2006, 145 – 154.

Akmut, Özdemir. , v.d.: Girişimciler için İşletme Yönetimi, Ankara, Gazi

Kitabevi, 2003.

Alacaklıoğlu, Haluk: Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Seminer Notları, İstanbul, İSO Yayınları No: 2004 / 5, 2003.

Alayoğlu, Nihat: Aile Şirketlerinde Yönetim ve Kurumsallaşma,

İstanbul, Müsiad Yayınları No: 42, 2003.

Alayoğlu, Nihat: “Aile İşletmeleri Yol Ayrımında…” , (Çevrimiçi) http://www.igiad.com/books/bulten_13.pdf , (11 Mart 2009)

Alayoğlu, Nihat: “Aile İşletmeleri Neyimiz Olur?” (Çevrimiçi)

http://progroup.com.tr/makale_detay.asp?id=8 ( 10

Mart 2009)

Alpugan, Oktay: Küçük İşletmeler Kavramı, Kuruluşu ve Yönetimi, Trabzon, KATÜ Basımevi, 1988.

Altınkaynak, S.Kaan: “Küçük ve Orta Ölçekli Aile İşletmelerinde

Kurumsallaşma” ( Yüksek Lisans Tezi, İ.T.Ü. FBE,

2007)

110  

Andersen, Arthur: 2001’e Doğru İnsan Kaynakları Araştırması, İstanbul, Sabah Yayıncılık, 2000.

Ateş, Özgür: Aile Şirketleri: Değişim ve Süreklilik, Ankara, ASO

Yayınları No: 56, 2005.

Baily, Philippe: “Aile Şirketleri Özgüvenli Fakat Geleceğe Hazırlıklı

Değil” , (Çevrimiçi)

http://www.pwc.com/tr/tr/press-releases/aile-

sirketleri.jhtml , ( 10 Mart 2010 )

Bilgin, Leman. , v. d.: İnsan Kaynakları Yönetimi, Eskişehir, A.Ö.F.

Yayınları No: 192, 2008.

Boone, Louis,DavidL.Kurtz: Contemporary Business. 10. bs., United States of

America: HarcourtCollegePublishers, 2002.

Byars, Lloyd L.,LeslieW.Rue: Human Resource Management. 7. bs., Boston:

McGrawHill / Irwin, 2004.

Can, Halil., Doğan Tuncer.

Doğan Yaşar Ayhan: Genel İşletmecilik Bilgileri, 7.b.s., Ankara, Siyasal

Kitabevi,Ankara, 1995.

Cemalcılar, İlhan. , v.d. : İşletmecilik Bilgisi, Ankara, Eskişehir İktisadi ve

Ticari İlimler Akademisi Yayınları,1974.

Civan,Mehmet.

Cemalettin Demireli: “İşgören Bulma ve Seçme Sürecine Yönelik Bir

Araştırma”, (Çevrimiçi) http://www.tuhis.org.tr/dergi/

cilt18_sayi5/cilt18_sayi5_bolum2.pdf (22 Mayıs

2010)

Coşkun, Meral: “Alternatif Bir Personel Temini Yöntemi: Personel

Kiralama”, 31 Temmuz 2009, (Çevrimiçi)

http://www.hrturkiye.com/index.php/alternatif-bir-

personel-temini-yontemipersonel-kiralama/,

( 22 Mayıs 2010)

111  

Dirik, Tuğba Altınışık: “Aile İşletmelerinde Devir Süreci: Kurucu, Yönetici ve

Varislerin Bu Süreçten Duydukları Tatmin Düzeyi” ,

( Yüksek Lisans Tezi, Hacettepe Üniversitesi SBE,

2007)

Doğan, Ersin: “İşe Alırken Ağır, İşten Çıkarırken Hızlı Davranın”,

(Çevrimiçi)

http://www.humankapital.com.tr/goster.asp?kim=31

&GORUS=1#a, (15 Nisan 2010)

Doğanoğlu, Fatih: “Küreselleşme ve İnsan Kaynakları Yönetimi”, M.Ü. SBE Dergisi, Cilt: 4, Sayı: 16, 2001, 173-181.

Erdoğan, İlhan: İşletmelerde Kişi Değerlemede Psikoteknik,

İstanbul İşletme İktisadı Enstitüsü Yayınları No: 136,

1990.

Erdoğan, İlhan: İşletmelerde Personel Seçimi ve Başarı Değerleme Teknikleri, İstanbul, İşletme İktisadı

Enstitüsü Yayınları No: 141, 1991.

Erdoğmuş, Nihat: Aile İşletmeleri: Yönetim Devri ve İkinci Kuşağın Yetiştirilmesi, İstanbul, İGİAD Yayınları No : 6,2007.

Eren, Erol: Yönetim ve Organizasyon, 5.b.s.,Kırklareli, Beta

Yayınları, 2001.

Ergül, Şebnem: Personel Yönetimi, İstanbul, İMKB Yayınları No: 9,

1996.

Fındıkçı, İlhami: İnsan Kaynakları Yönetimi, 5.b.s. ,İstanbul, Alfa

Yayınları, 2003.

Genç, Mustafa: “İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları ve Malatya

Organize Sanayi Bölgesinde Tekstil Sektöründe

Faaliyet Gösteren KOBİ’lerde Bir Araştırma”

( Yüksek Lisans Tezi, İnönü Üniversitesi SBE,

Malatya,2006)

112  

Genç, Nurullah.

Fatih Karcıoğlu: “Aile İşletmelerinin Karşılaştıkları Sorunlar ve Çözüm

Önerileri- Bir Uygulama-“, 1.Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, Ed.: Tamer Koçel,

İstanbul, İstanbul Kültür Üniversitesi Yayınları, 2004,

20-32.

Göker, Anıl Z.

Tengiz Üçok : “Aile İşletmeleri ve Karar Verme Süreci, Köklü Aile

İşletmelerinde Bir Uygulama”, 2.Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, Ed.: Tamer Koçel,

İstanbul,İstanbul Kültür Üniversitesi Yayınları, 2006,

45-57.

Gümüştekin, Gülten Eren: “KOBİ Niteliğindeki Aile İşletmelerinin Yönetim

Sorunları”, (Çevrimiçi)

www.cumhuriyet.edu.tr/edergi/makale/1062.pdf

(4 Kasım 2009)

Güney, Salih: Yönetim ve Organizasyon, 2.b.s.,Ankara, Nobel

Yayınları, 2007

Hodgetts, Richard M.: Yönetim, Teori, Süreç ve Uygulama, Ed.: Canan

Çetin, Çev.: Canan Çetin, Esin Can Mutlu, İstanbul,

Beta Yayınları, 1999.

İlter, Melih H.: Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma ve KOBİ ‘lerin Yönetim Sorunları, İstanbul, İTO Yayınları No: 19,

2001.

İstanbul Sanayi Odası: “ İSO’nun Türk Ekonomisindeki Yeri” (Çevrimiçi) http://www.iso.org.tr/tr/web/statiksayfalar/iso_ekonomikkonum.aspx ( 26 Kasım 2010)

İyiişleroğlu, S. Cem: “Aile Şirketleri: Adana ve Çevresinde Faaliyet

Gösteren Aile Şirketlerinde Nepotizm Uygulamasının

TespitineYönelik Bir Araştırma” (Yüksek Lisans Tezi,

Çukurova Üniversitesi SBE, Adana, 2006)

113  

Karabulut, A. Tuğba: “Aile İşletmelerinin Kurumsallaşmaya ve Yönetim

Fonksiyonlarına Yönelik Yönetim Sorunları”, M.Ü. İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt: XXV, Sayı: 2, 2008, 643-676.

Karalar, Rıdvan: Genel İşletme, Eskişehir, A.Ö.F Yayınları No: 704,

2002.

Karpuzoğlu, Ebru: “Aile Şirketi Nedir? Ne Değildir?” , (Çevrimiçi)

http://www.ebrukarpuzoglu.com.tr/icerik.php?id=17,

( 18 Mart 2010 )

Keleş, Nurgül: “Aile İşletmelerinde Örgütsel Yedekleme Metal Ana

Sanayinde Faaliyet Gösteren İşletmelerin Örgütsel

Yedekleme Açısından İncelenmesi” ( Yüksek Lisans

Tezi, M.Ü. SBE, İstanbul, 2004)

Kıran, Cihan: “Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Sendromu ve

İstanbul İOSB’ deki Aile Şirketleri Üzerine Bir

Araştırma” ( Yüksek Lisans Tezi, 9 Eylül

Üniversitesi SBE, 2007)

Kızıl, Gökhan: “Aile Şirketleri ve KOBİ’lerde Kurumsallaşma ve

Kurum Kültürü” ( Çevrimiçi)

http://www.ydd.org.tr/tr/MakaleGoster.asp?makaleI

D=131 , (18 Kasım 2009)

Kocabaş , Füsun ,

E.Pelin Baytekin: “ Aile İşletmelerinde Nepotizm ve İç Müşteri

Üzerindeki Etkileri”, 1.Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, Ed: Tamer Koçel, İstanbul, İstanbul

Kültür Üniversitesi Yayınları, 2004, 424-430.

Konuk, Emre: “Personel Seçiminde Psikoteknik Testlerin

Kullanımı”, 2001’e Doğru İnsan Kaynakları Araştırması, İstanbul, Sabah Yayıncılık, 2000.

114  

Kuran, Fatih: “Kalkınmada KOBİ’lerin Önemi ve KOBİ Finansmanı”, (Çevrimiçi) http://www.dinamo.co/documents/ODTU-Kalkinma_icin_KOBI_lerin_onemi_ve_KOBI_finansmani.pdf ( 26 Kasım 2010)

Kutanış, Rana Özen,

Serkan Bayraktaroğlu: “KOBİ’ lerin Personel Tedarikinde Danışmanlık

Firmaları: 5 Örnek Olay”, 10.Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiri Kitabı, AntalyaAkdeniz Üniversitesi İ.İ.B.F. Yayınları No:4,

2002, 181-194.

Küçükkaya, Gaye: “İnsan Kaynakları Yönetiminde Personel Seçimi ve

Bir Uygulama” ( Yüksek Lisans Tezi, M.Ü. SBE,

2006)

Lengnick-Hall , Mark L.,

CynthiaA.Lengnick-Hall: Bilgi Ekonomisinde İnsan Kaynakları Yönetimi, 1.b.s., Dışbank Yayınları, 2004.

Mucuk, İsmet: Modern İşletmecilik, 5.b.s., İstanbul, Der Yayınları,

1993.

Nas, Adnan: “Aile Şirketleri Özgüvenli Fakat Geleceğe Hazırlıklı

Değil” , (Çevrimiçi)

http://www.pwc.com/tr/tr/press-releases/aile-

sirketleri.jhtml , (10 Mart 2010)

Öge ,H.Serdar ,

Levent Yılmaz: “Aile İşletmelerinde İnsan Kaynakları Yönetiminin

Bilinç Düzeyi Tespitine Yönelik Bir Araştırma” ,

3.Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, Ed.

Tamer Koçel, İstanbul, İstanbul Kültür Üniversitesi

Yayınları,2008, 399 - 415.

Özçelik, Zübeyir: “Aile İşletmelerinde Profesyonelleşme ile

Uluslararasılaşma Sürecine Geçiş: Kayseri Örneği”,

(Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi SBE, 2006.

115  

Özkaya, Meltem Onay

Canan Muter Şengül: “Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma ve İkinci Kuşağın

Kurumsallaşma Konusuna Bakış Açısı”,

D.E.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt 21, Sayı: 1, 2006,

109-126. Özlü, Pınar Göklüberk: “Hazır Giyim Sektöründe Personel Seçim Sürecine

İlişkin Bir Araştırma”, (Çevrimiçi) www.tekstilvekonfeksiyon.com/pdf/20090723100120.pdf ( 24 Kasım 2010)

Özuysal , H.Devrim: “Aile Şirketlerinin Kurumsallaşmasında Aile

Anayasasının Önemi”, (Yüksek Lisans Tezi, M.Ü.

SBE,2006)

Palmer , Margaret ,

KennethT.Winters: İnsan Kaynakları, Çev. Doğan Şahiner, İstanbul,

Rota Yayınları, 1993

Runow, Marten: “Başarılı Personel Seçiminin Anahtarları”,23 Eylül

2008,(Çevrimiçi) http://www.exelect.com.tr/kurumsal-

icerik/haberler/basarili-personel-seciminin-

anahtarlari.html(30 Mayıs 2010)

Sabuncuoğlu, Zeyyat: İnsan Kaynakları Yönetimi, 3.b.s.,Bursa,Alfa

Yayınları, 2008

Sabuncuoğlu , Zeyyat : Personel Yönetimi , 8.b.s.,Bursa, Furkan Yayınları,

1997.

Sabuncuoğlu , Zeyyat ,

Tuncer Tokol: İşletme ,5.b.s.,Bursa, Furkan Yayınları, 2003

Sabuncuoğlu, Zeyyat,

Umut Eroğlu ,

Kurtuluş Kaymaz: “İşe Alma Sürecinde Fiziksel Özelliklerin Etkileri ve

Satış Personeli Üzerinde Bir Araştırma” , 10.Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiri Kitabı, Antalya, Akdeniz Üniversitesi İ.İ.B.F. Yayınları No:4,

2002, 175-180.

116  

Sadullah, Ömer Zeki İnsan Kaynakları Yönetimi, 4.b.s. İstanbul, Beta

Yay. 2009.

Savaş, Tuğrul: Eleman Seçiminde Yetkinlik Bazlı Mülakat Teknikleri, İstanbul, Çantay Yayınları, 2006.

Selçuklu, Hanife: “Türkiye’de İnsan Kaynakları”, 25 Mayıs 2005,

(Çevrimiçi),http://www.inisiyatif.net/document/22.asp

( 30 Mayıs 2010)

Şakar, Nurhan: “ Kurumsallaşmada ‘Aile Anayasasının Stratejik

Rolü’: Eskişehir’ de Bir Araştırma”, 3.Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, Ed. Tamer Koçel, İstanbul,

İstanbul Kültür Üniversitesi Yayınları, 2008, 357-365.

Şanlıer, B. Özlem: “İnsan Kaynakları Yönetiminde İşe Eleman Seçimi

ve KİT’lerde Bir Uygulama” (Yüksek Lisans Tezi,

Yıldız Teknik Üniversitesi SBE, İstanbul, 2009)

Şencan, Hüner: ”Nitel Araştırma”, 22 Kasım 2009, (Çevrimiçi)

http://bilimdevrimi.blogcu.com/nitelarastirma/

6420711    ( 23 Eylül 2010 ) 

Tanova, Cem : “Küçük İşletmelerde Personel Temini: Kuzey Kıbrıs

Türk Cumhuriyetinde Karşılaşılan Sorunlar” ,

10.Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiri Kitabı, Antalya, Akdeniz Üniversitesi İ.İ.B.F.

Yayınları No: 4, 2002, 195-203.

Taşlıyan, Mustafa v. d. : “Aile İşletmeleri ve Yönetim Sorunları; Doğu Akdeniz

Bölgesinde Bir Alan Çalışması” 1.Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, Ed.: Tamer Koçel,

İstanbul, İstanbul Kültür Üniversitesi Yayınları, 2004,

560-569

117  

Tileylioğlu, Alaeddin: “Aile Şirketleri”, 2.Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, Ed. Tamer Koçel, İstanbul, İstanbul Kültür

Üniversitesi Yayınları, 2006, 15 – 22.

Tolan, Abdurrahman: “İşletmelerde Personel Seçiminin Yeri ve Önemi”,

( Yüksek Lisans Tezi, M.Ü. SBE, İstanbul, 2006)

Tuna, Kadir: Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma, İstanbul, İ.Ü.

Bankacılık Araştırma Merkezi, 2007

Ünal, Şemsettin: “İnsan Kaynaklarında Tedarik Eğilimleri ve İzmir İli

Seyahat Acentaları Uygulaması” ( Yüksek Lisans

Tezi, D.E.Ü. SBE, İzmir, 2006)

Velipaşalar, Simge: “Personel Planlaması, Personel Kaynakları”,

(Çevrimiçi)

http://www.ikademi.com/insan-kaynaklari-

planlama/845-personel-planlamasi-personel-

kaynaklari.html ( 24 Kasım 2010)

Yalçın, Selçuk: Personel Yönetimi, 5.b.s.,İstanbul, Beta Yay.,1994.

Yıldız, Gültekin

Özlem Balaban: “Aile İşletmelerinde Aile Anayasasının Etkinlik ve

İşlevselliğine Yönelik Bir Araştırma”, 3.Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, Ed. Tamer

Koçel, İstanbul, İstanbul Kültür Üniversitesi Yayınları,

2008, 181-190.

Yılmaz, N. Tuba: “Personel Seçim Problemine Analitik Hiyerarşi

Yöntemi ile Bir Yaklaşım”, ( Yüksek Lisans Tezi, M.Ü.

SBE, İstanbul, 2009)

118  

EKLER EK 1 PERSONEL SEÇİM SÜRECİ

119  

EK 2 İŞ BAŞVURU FORMU ÖRNEĞİ

120  

121  

EK 3 YAPILANDIRILMIŞ GÖRÜŞME FORMU

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ BİLİM DALI

Yüksek Lisans Tez Çalışması Görüşme Formu AİLE İŞLETMELERİNDE PERSONEL TEMİN VE SEÇİM SÜRECİNİN

İNCELENMESİ VE KEŞFEDİCİ BİR ARAŞTIRMA

AİLE İŞLETMESİ

1. İşletmenin adı

2. Faaliyet gösterdiği sektör

3. Kuruluş tarihi

4. Hukuki yapısı

5. İşletmede çalışan personel sayısı nedir?

6. İşletmede çalışan aile üyesi sayısı nedir?

7. İşletme kaçıncı kuşak tarafından yönetiliyor?

122  

CEVAPLAYICI

1. Eğitim durumunuz

2. Cinsiyetiniz

3. Yaşınız

4. İşletmede kaç yıldır çalışıyorsunuz?

5. İşletmede çalıştığınız pozisyon nedir?

123  

İNSAN KAYNAKLARI PERSONEL TEMİN VE SEÇİM SÜRECİ

1. Uyguladığınız insan kaynakları fonksiyonlarını işaretleyiniz.

• İşe alma ve yerleştirme

• Eğitim

• Ücretlendirme

• Kariyer planlama

• Performans değerleme

• Personel ve özlük işlemleri

• İş güvenliği ve İşçi Sağlığı

2. Personel temininde iç kaynakları mı, yoksa dış kaynakları mı tercih

edersiniz?

3. Hangi iç kaynak yöntemini sıklıkla tercih ediyorsunuz?

• Terfi

• İç transfer

4. Hangi dış kaynak yöntemini sıklıkla tercih ediyorsunuz ?

• Duyuru (ilan )

• İşletmeye kişisel başvuru

• Yakın çevre, arkadaş

• İş ve işçi bulma kurumu

• İnternet

• Eğitim kurumları ( meslek okulları ve üniversiteler )

• Danışmanlık firmaları

• Diğer kaynaklar…

124  

5. İşletmenizde belirli bir personel seçim süreci uygulanıyor mu?

Uygulanıyorsa bu süreç hangi aşamalarda oluşuyor?

6. İş başvurularını değerlendirirken öncelik verdiğiniz faktörleri önem

derecesine göre sıralar mısınız?

• Eğitim

• Deneyim

• Kişisel özellikler

• Referans

• Yakın çevre, akraba

• Diğer…

7. Personel seçiminde testlerden yararlanıyor musunuz?

Cevabınız evet ise; hangi testlerden yararlanıyorsunuz?

8. Personel seçiminde mülakat yöntemini kullanıyor musunuz?

9. Size göre personel seçiminde mülakatın yeri ve önemi nedir?

10. Mülakat esnasında adaylarda dikkat ettiğiniz özellikleri önem sırasına

göre sıralar mısınız?

• Tecrübe

• Görünüş

• Davranış

• İşe ilgi düzeyi ve iş bilgisi

• Diğer…

125  

11. Genellikle hangi mülakat yöntemini kullanmayı tercih edersiniz?

• Yapılandırılmış

• Yapılandırılmamış

• Yarı yapılandırılmış

12. İşletmenizde işe alımdan önce adaylar için referans araştırması

yapılıyor mu?

13. İşletmenizde işe alım kararı hangi pozisyon tarafından alınıyor?

• Departman yöneticisi

• İK müdürü

• Genel müdür

• Kurul kararı

14. Personel seçim sürecinin herhangi bir aşamasında elenen adayların iş

başvurusuyla ilgili adaylara geri dönüş yapılıyor mu?

15. İşletmenizde oryantasyon ( işe uyumlaştırma ) programı uygulanıyor

mu?

16. İşletmenizden ayrılanlara işten ayrılma anketi uygulanıyor mu?

TEŞEKKÜR EDERİZ…