การศกษาเปรยบเทยบแนวคด Balanced Scorecard และแนวคด Hoshin Kanri

ปกรณพงษ อรรถบท

สารนพนธนเปนสวนหนงของการศกษาตามหลกสตร วทยาศาสตรมหาบณฑต (การพฒนาทรพยากรมนษยและองคการ)

คณะพฒนาทรพยากรมนษย สถาบนบณฑตพฒนบรหารศาสตร

2550

บทคดยอ

ชอภาคนพนธ : การศกษาเปรยบเทยบแนวคด Balanced Scorecard และ แนวคด Hoshin Kanri ชออาจารยทปรกษา : ผศ.ดร.จรประภา อครบวร ชอผเขยน : นายปกรณพงษ อรรถบท ชอปรญญา : วทยาศาสตรมหาบณฑต (การพฒนาทรพยากรมนษยและองคการ) ปการศกษา : 2550 การศกษาเปรยบเทยบแนวคด Balanced Scorecard (BSC) และ แนวคด Hoshin Kanri ในครงน มวตถประสงค 3 ประการ คอ 1) เพอศกษาและเปรยบเทยบแนวคด Balanced Scorecard และแนวคด Hoshin Kanri 2) เพอศกษากระบวนการในการนาแนวคดดงกลาวมาใช โดยนาเสนอตวอยางองคการในประเทศไทยทมการนาแนวคดดงกลาวมาประยกตใช เพอใหเหนภาพของการประยกตแนวคดทเปนรปธรรม และ 3) เพอใหขอเสนอแนะทเปนประโยชนแกผปฏบตงานในสายงานทรพยากรมนษยและผบรหารองคการ ในการนาแนวคดใดแนวคดหนงในสองชนดนไปประยกตไดอยางเหมาะสมและสอดคลองกบบรบทขององคการของตน ตลอดจนผทสนใจไดศกษาตอไป

การศกษาในครงน ไดแบงประชากรและกลมตวอยางในการศกษาออกเปน 2 กลม คอ องคการทนาแนวคดไปปฏบตในชวง 5 ปทผานมา และผเชยวชาญ โดยทาการศกษาเฉพาะผทใหขอมลทสาคญ (Key Information) เพยง 1 องคการและ 1 ทาน ในแตละประเดนทเขาศกษา ไดแก การนาแนวคด Balanced Scorecard มาใชใน บรษท ซ.พ. เซเวน อเลฟเวน จากด และการนาแนวคด Hoshin Kanri มาใชใน บรษท ชยบรณบราเดอรส จากด และศกษาจากผเชยวชาญ คอ รศ.ดร.พส เดชะรนทร ผเชยวชาญแนวคด Balanced Scorecard และ คณพฒนชย กลสรสวสด ผเชยวชาญแนวคด Hoshin Kanri ขอมลทไดจากการศกษานนมาจากการสมภาษณบคคล (Personal Interview) ดวยคาถามสมภาษณแบบกงโครงสราง (Semi-Structured Interview) โดยเปนการวจยเชงคณภาพทใชวธการวเคราะหขอมลดวยวธการวเคราะหเนอหา (Content Analysis) ตามกรอบประเดนทไดกาหนดไว และนาเสนอผลการสงเคราะหโดยการบรรยายและพรรณนา ซงจากผลการศกษาพบวา สาเหตทองคการทงสองเลอกทจะนาแนวคด Balanced Scorecard หรอ Hoshin Kanri มาใชตางกนนน มสาเหตมาจากความเขาใจและการยอมรบในแนวคดวาแนวคดใดจะ

( 3 )

สามารถนามาชวยผลกดนใหองคการสามารถบรรลวตถประสงคในเชงกลยทธตามทองคการมงหมาย ซงนาไปสการตดสนใจของผนาในการเลอกแนวคดมาใชในทสด และจากการศกษาความแตกตางของแนวคดทงสองจากองคการจานวนสองแหงและผเชยวชาญจานวนสองทาน ยงพบลกษณะทเหมอนกนและแตกตางกนของแนวคดทงสอง ไดแก

ลกษณะทเหมอนกน 10 ประการ ทงสองแนวคดมลกษณะทเหมอนกน ไดแก 1) เปนการบรหารประเภทหนงในหมวดการบรหารเชงวตถประสงค (Management by Objective:

MBO) ซงถกพฒนาขนโดย Drucker ในป ค.ศ. 1954 2) เปนเครองมอทใชในการบรหารเชงกลยทธ 3) สามารถนามาใชไดในทกองคการ โดยไมจากดประเภทธรกจและขนาดขององคการ 4) ภาพรวมของกระบวนการในการนาแนวคดมาใช เปนการปฏบตตามวงจรเดมง (Deming

Cycle) ไดแก “วางแผน-ปฏบต-ตดตามตรวจสอบ-ปรบปรงแกไข” หรอ “P-D-C-A” (Plan – Do – Check – Act)

5) การนาแนวคดมาใชจะตองเรมตนจากการจดทากลยทธขององคการกอนเสมอ 6) มการกาหนดมมมองหรอเกณฑตาง ๆขนเพอใชเปนกรอบในการวดผลงานทคลายคลงกน 7) ใชตวชวดผลการดาเนนงานทเนนทความเปนรปธรรม สามารถวดได (Measurable)

และมหนวยวดทเปนตวเลข 8) มหลกในการกาหนดตวชวดผลงานในสองลกษณะคอ ตวชวดนา (Leading Indicators)

และตวชวดตาม (Lagging Indicators) 9) มการเชอมโยงระหวางการนาแนวคดมาใชกบการบรหารและพฒนาทรพยากรบคคล 10) ปจจยหลกททาใหการนาแนวคดมาใชประสบผลสาเรจ คอ ผนาองคการ

ลกษณะทแตกตางกน 17 ประการ ทงสองแนวคดมลกษณะทแตกตางกน ไดแก 1) BSC มทมาจากการศกษาวจยเกยวกบองคการในเรองการวดผลงานขององคการ สวน

Hoshin Kanri เปนเครองมอๆ หนงทมทมาจากการบรหารคณภาพทวทงองคการ (TQM) 2) พนฐานของ Hoshin Kanri ตรงกบปรชญาตะวนออก คอ “จตนยม” ตางจาก BSC

ทเนนผลลพธทางดานการเงน ซงเปนแนวคด “วตถนยม” แบบทนนยมของตะวนตก 3) หลกการของ BSC คอ ในการประเมนผลองคการ ไมสามารถใชแตตวชวดทางการเงน

แตเพยงอยางเดยว ตองพจารณามมมองอนๆ ดวย สวน Hoshin Kanri มหลกการคอเปนกระบวนการวางแผนกลยทธ นาแผนกลยทธไปสการปฏบต และบรหารเขมมงขององคกร

( 4 )

4) BSC ใหความสาคญกบผลลพธทอยปลายสดของกระบวนการ (Result – Base) สวน Hoshin Kanri ใหความสาคญกบการปรบปรงกระบวนการ (Process – Base) เพอนาไปสการบรรลเปาหมายทตองการ

5) หลกของ BSC คอเปนการมองจาก “ผลไปหาเหต” สวน Hoshin Kanri เปนการมองจาก “เหตไปหาผล”

6) BSC เปนแนวคดทมงเนน “ความสมดล” สวน Hoshin Kanri เนนท “ความสมเหตสมผล”

7) BSC กาเนดขนมาครงแรกเพอใชเปนเครองมอในการประเมนผลองคการ และพฒนาไปสการแปลงกลยทธไปสการปฏบตและเปนระบบในการบรหารจดการ การสรางสรรคใหเกดองคการทมงเนนกลยทธ (Strategy-Focused Organization) การใหความสาคญกบสนทรพยทจบตองไมได (Intangible Assets) ภายในองคการ และการทาใหทงองคการมการดาเนนงานทสอดคลองไปในทศทางเดยวกน (Alignment) เพอประโยชนสงสดขององคการ (Synergy) ตามลาดบ สวน Hoshin Kanri ถกนามาใชในการกาหนดเปาหมายและแนวทางทสาคญๆ ในการปรบปรงสมรรถนะขององคการ ทมจดมงหมายทแทจรงอยทการฝกอบรมและพฒนาบคลากรใหมทศนคต มวนย วธคด และวธทางานตามแบบ TQM

8) กระบวนการในการนาแนวคดมาใช Hoshin Kanri มการดาเนนกจกรรมปรบปรงคณภาพทหนางานซงมงเนนการมสวนรวมของพนกงานทกคน แต BSC ไมมกจกรรมในรปแบบดงกลาว

9) TQM และแนวคด Hoshin Kanri เปนเครองมอทเปดกวางเหมอนกบ “แมบท” ทสามารถนาเครองมอใดมาใชรวมกได ไมมขอจากด และเปนแนวคดทครอบคลมการดาเนนการในทกๆ มตมากกวา BSC

10) Hoshin Kanri มความเปน Systematic มากกวาแนวคด BSC เนองจากมขนตอนในการปฏบตทมความเฉพาะเจาะจงในแตละขน โดย BSC จะเปนเพยงกรอบวธคดเทานน

11) BSC มกถกละเลยในการกาหนดความคดรเรมหรอสงทจะทา (Initiatives) แตกตางจาก Hoshin Kanri ซงมการระบสงทตองทาไวอยางชดเจน ซงถกกาหนดโดย “กระบวนการ”

12) Hoshin Kanri ใชกระดานเขมมงในการสอสารกลยทธ และบงคบใหมการกระจายเปาหมายลงถงระดบบคคล สวน BSC ใช Strategy Map ในการสอสารใหเหนภาพรวมของกลยทธทองคการนามาใช ซงอาจไมไดบอกถงสงทจะตองทาวาจะตองทาอะไรบาง และสวนใหญ มกจะมการกระจายตวชวดและเปาหมายลงมาถงแคระดบฝาย

13) เครองมอทใชตรวจตดตามผลการดาเนนการตามเปาหมายของ BSC คอ Strategy Map สวน Hoshin Kanri ผบรหารสามารถตรวจตดตามผลการดาเนนงานไดจากกระดานเขมมง

14) รปแบบของการตรวจตดตาม BSC ใชวธการประชมหรอวธอนๆ ขนอยกบผบรหารของแตละองคการ สวน Hoshin Kanri ใชการตรวจวนจฉยโดยผบรหาร ทใชขอมลจรง ณ สถานทจรง

( 5 )

15) BSC ไมมเครองมอทจะนามาชวยใหเกดการปรบเปลยนทศนคตของพนกงานเหมอนกบ Hoshin Kanri ทมเครองมอ QC Story และเทคนคและวธการทางสถตทเรยกวา “เครองมอคณภาพ (QC Tools)”

16) Hoshin Kanri ใหความสาคญกบการจดการสนทรพยทจบตองไมได (Intangible Assets) โดยถอเปนเรองหลกทผบรหารตองเรยนรและปฏบตเพอใหเกดความสาเรจในการนาแนวคดมาใช สวน BSC กลาวถงเรองนในหนงสอ Strategy Maps แตไมไดลงรายละเอยดเทา Hoshin Kanri

17) Hoshin Kanri มการใชแพรหลายในองคการทอยในรปแบบโรงงานผลต สวนBSC มการนาไปใชในองคการเกอบทกประเภท

จากภาพรวมของผลการศกษาความแตกตางของแนวคดทงสองจากองคการทงสองแหงและผเชยวชาญทงสองทาน สรปไดวา BSC นน เปนแนวคดทสามารถนามาประยกตใชไดงาย ใชเวลาเตรยมการนอย เหนผลเรว แตยากตอการฝงลก (Built-in) แนวคดไปยงทศนคตของพนกงาน สวนแนวคด Hoshin Kanri เปนแนวคดทไมสามารถนามาใชเดยวๆ ตองมการนาเครองมอตางๆ จานวนมากมาใชรวม ทาใหยากตอการนามาปฏบตและดาเนนการไดเอง รวมถงใชเวลาในการเตรยมการและเหนผลชากวาการนา BSC มาใช แตสามารถฝงลก (Built-in) แนวคดไปสทศนคตของพนกงานไดยงยนกวา โดยการศกษาในครงน มขอเสนอแนะตอผบรหารองคการทสนใจในการนาแนวคดทงสองไปปฏบตคอ

1) ผบรหารจะตองทาความเขาใจถงแตละแนวคดอยางลกซง และพจารณาวาวตถประสงคเชงกลยทธขององคการคออะไร และแนวคดใดจะสามารถนามาใชเพอใหเกดการบรรลวตถประสงคทองคการมงหมาย

2) ผบรหารควรพจารณาความพรอมขององคการในเรองสนทรพยทจบตองไมได (Intangible Assets) ตามท Kaplan และ Norton ไดกลาวไว ทงกอนนาแนวคดมาใชและภายหลงการนาแนวคดมาใช โดยควรสรางหรอออกแบบการดาเนนการเกยวกบสนทรพยทจบตองไมได (Intangible Assets) ใหเหมาะสมเพอสนบสนนการนาแนวคดมาใช

ABSTRACT

Title of Thesis : Comparative Study between Balanced Scorecard Concept and Hoshin Kanri Concept

Consult : Assistant Professor Dr.Chiraprapha Akaraborworn Author : Mr. Pakornpong Attabot Degree : Master of Science (Human Resource Development) Year : 2007

This study, the Comparative Study between Balanced Scorecard Concept and Hoshin Kanri Concept had 3 objectives. They were 1) to compare Balanced Scorecard Concept and Hoshin Kanri Concept, 2) to study the process of concepts’ implementation in Thai organizations, 3) to provide suggestions for HR professional and any management in application of each concept, and also for someone who wants to study more in this area.

The sampling group of this study was two groups. Organizations that applied each concept for at least 5 years and experts from each concept. The organizations were C.P. Seven Eleven Plc. for Balanced Scorecard concept implementation and Chaiyaboon Brothers Co.,Ltd. for Hoshin Kanri concept implementation. The experts were Associate Professor Dr.Pasu Decharin from Faculty of Commerce and Accountancy, Chulalongkorn University, the Balanced Scorecard expert and Mr. Pattanachai Kulasirisawad , Managing Director of Chaiyaboon Brothers Co.,Ltd., the Hoshi Kanri expert. The study was conducted by using semi-structured interview method. The information of this qualitative research was analyzed in content analysis method. The results showed that difference of understanding and acceptance by top management in the concept lead them to select different tool to support their business objectives.

Moreover, the results from two organizations and two experts also showed the similarities and differences between Balanced Scorecard Concept and Hoshin Kanri Concept as the followings.

( 7 )

Similarities: 1) They both were initiated from the concept of Management by Objective (MBO)

developed by Drucker in 1954. 2) They both were used for strategic management. 3) They both could be implemented in any organization with no limitation of business

type and seize. 4) The perspective of concepts implementation process followed the Deming’s Cycle,

Plan-Do-Check-Act (PDCA). 5) The concepts implementation must be commenced from strategy identification. 6) They both had similar perspectives or criterions for organization measurement. 7) They both needed to be measured with quantified and concrete performance

indicators. 8) They both had two types of indicators, leading indicators and lagging indicators. 9) They both were integrated into human resource management and human resource

development. 10) The key success factor of these concepts’ implementation was top management

support.

Differences: 1) BSC was originated from organizations study in performance measurement, but

Hoshin Kanri is one of TQM’s tools. 2) The foundation of Hoshin Kanri was concodantly with Eastern Philosophy, “Idealism” ,

but BSC was concordantly with “Materialism” in western context. 3) The principle of BSC was organization can not be measured only in financial

perspective, it should be measured together with other perspectives, but Hoshin Kanri Principle was strategic planning process, translating strategies into action and Hoshin Management.

4) BSC emphasized on outcome of end process (Result – Base), but Hoshin Kanri emphasized on process development (Process – Base) that lead to organization’s success.

5) BSC considered from result to cause, but Hoshin Kanri considered from cause to result.

6) BSC emphasized on “Balance”, but Hoshin Kanri emphasized on “Reasonableness”

( 8 )

7) BSC was implemented for organization measurement at the beginning and consecutively developed for strategy translation into action and management system, creating Strategy-Focused Organization framework, converting intangible assets into tangible outcomes and creating corporate synergy by using BSC, but Hoshin Kanri was implemented for providing training and development to built-in TQM’s mindset and operational way to the employees.

8) Hoshin Kanri had Quality Improvement at Shopfloor by Small Group Activity (QISGA) that got involved by all employees in a process of concept implementation, but BSC did not have this process.

9) TQM and Hoshin Kanri concept was wide-range concept as archetype. The organizations were allowed to apply any tools with the concepts with no limitation. And the concept was fully cover in implementation than BSC.

10) Hoshin Kanri was more systematic than BSC that was only “thinking framwork”. 11) BSC always be avoided to identify initiatives in action, but Hoshin Kanri was fixed to

be created concrete initiatives which determined by process. 12) Hoshin Kanri used Hoshin Kanri Board (HKB) for strategy communication and the

targets must be deployed into individual level, but BSC used Strategy Map for the same objective and the targets always be deployed and ended at department level.

13) BSC used Strategy Map for performance monitoring and measurement, but Hoshin Kanri concept, the management can monitor and measure performance from Hoshin Kanri Board (HKB).

14) The monitoring format of BSC, management always used meeting or other methods, but Hoshin Kanri used top management’s diagnosis with first-handed information at worksite or shopfloor.

15) BSC did not have support tools to change employee’s mindset, but Hoshin Kanri had QC Story and QC Tools to support that objective.

16) Hoshin Kanri saw intangible assets as important factor that management had to learn and practice to get success in concept implementation, but BSC mentioned about it superficially.

17) Hoshin Kanri was frequently met in manufacturing, but BSC was met in organizations generally.

( 9 )

The overview of results from two organizations and two experts showed that BSC implementation was easy for application, used only short--term duration for preparation, organization can get benefits shortly but difficult to built-in the concept to employees’ mindset. And Hoshin Kanri was complicated for application (There are many tools to be applied with Hoshin Kanri), took longer time in implementation, organization can get benefits slower than BSC, but can built-in the concept to employee’s mindset sustainably.

This study provides two suggestions for management in concept application as follows; 1) Management have to study each concept to understand the concept deeply, consider

your own organization’s specific strategic objectives and choose one of these concepts that can drive organization to meet the specific strategic objectives.

2) Management should consider organization’s readiness on intangible assets both before and after concepts implementation. The organization should create or design the operation for intangible assets in appropriate way to support concept implementation.

( 10 )

กตตกรรมประกาศ

การจดทาสารนพนธฉบบน มแรงบนดาลใจมาจากการศกษาวชา ทม. 722 การจดการขดความสามารถและผลการปฏบตงาน ซงผศกษาไดมโอกาสเรยนรจาก ผศ. ดร. จรประภา อครบวร อาจารยประจาวชา ผศกษาขอกราบขอบพระคณทานอาจารยทไดสรางแรงบนดาลใจใหเกดการศกษาในครงนขน และกรณารบภาคนพนธฉบบนไวในการดแล ซงตลอดระยะเวลาในการเปนอาจารยทปรกษา ทานอาจารยไดกรณาใหคาปรกษา ชแนะแนวทาง และใหการสนบสนนชวยเหลอโดยเฉพาะการจดเวลาใหเขาพบ เพอใหไดผลการศกษาทสมบรณมากทสด

ผศกษาขอขอบพระคณ รศ.ดร.พส เดชะรนทร จากคณะพาณชยศาสตรและการบญช จฬาลงกรณมหาวทยาลย คณพฒนชย กลสรสวสด กรรมการผจดการ กลมบรษทชยบรณบราเดอรส คณจรญศกด ฉวศกด ผจดการทวไป สานกระบบและกลยทธงาน บรษท ซ.พ. เซเวน อเลฟเวน จากด (มหาชน) และคณภญญดา ประสานจตร ผจดการฝายพฒนาระบบ บรษท ชยบรณ บราเดอรส จากด ทกรณาสละเวลาอนมคาของทานเพอใหขอมลทเปนประโยชนและมคณคายงอนทาใหภาคนพนธฉบบนมความสมบรณยงขน

ขอขอบคณเพอนรวมรน HROD 4 ภาคพเศษ ทมสวนชวยสนบสนนการจดทาภาคนพนธ

ฉบบน และเพอนทกทานทไดใหความชวยเหลอตลอดระยะเวลาททาการศกษา สดทาย ขอขอบคณครอบครวของผศกษาทเปนขวญและกาลงใจสงสดในทกๆ เรอง และ

สนบสนนการศกษาของผศกษาดวยความเขาใจทดตลอดระยะเวลาทผานมา ปกรณพงษ อรรถบท พฤษภาคม 2550

( 11 )

สารบญ

หนา บทคดยอ ( 2 ) ABSTRACT ( 6 ) กตตกรรมประกาศ (10 ) สารบญ (11) สารบญตาราง (15) สารบญแผนภาพ (16) บทท 1 บทนา 1

1.1 ความเปนมาและความสาคญของการศกษา 1 1.2 วตถประสงคของการศกษา 7 1.3 ประโยชนทคาดวาจะไดรบ 8

บทท 2 ทฤษฎและผลงานวจยทเกยวของ 9 2.1 แนวคด Balanced Scorecard 10 2.1.1 ทมาของแนวคดเรอง Balanced Scorecard 10 2.1.2 ความหมายของ Balanced Scorecard 13 2.1.3 วตถประสงคในการนาแนวคด Balanced Scorecard มาใช 14 2.1.4 หลกการของแนวคด Balanced Scorecard 16 2.1.5 กระบวนการในการจดทา Balanced Scorecard 26 2.1.6 การจดทา Strategy Map 27 2.1.7 การกาหนดตวชวดผลงาน (Key Performance Indicators: KPIs) 28 2.1.8 ประโยชนในการบรหารโดยใชแนวคด Balanced Scorecard 32 2.1.9 ประเดนปญหาในการนาแนวคด Balanced Scorecard มาใช 32

( 12 )

สารบญ (ตอ)

หนา

2.2 แนวคดเรอง Hoshin Kanri 35 2.2.1 ทมาของแนวคด Hoshin Kanri 37 2.2.2 ความหมายของ Hoshin Kanri 40 2.2.3 วตถประสงคในการนาแนวคด Hoshin Kanri มาใช 44 2.2.4 หลกการของแนวคด Hoshin Kanri 44 2.2.5 กระบวนการบรหารเขมมง 47 2.2.6 การจดทากระดานเขมมง 58 2.2.7 การชวดความสาเรจของการดาเนนงานตามแนวคด Hoshin Kanri 61 2.2.8 ประโยชนในการนาแนวคด Hoshin Kanri มาใช 64 2.2.9 ประเดนปญหาในการนาแนวคด Hoshin Kanri มาใช 65 บทท 3 วธดาเนนการศกษา 73 3.1 ประชากรและกลมตวอยาง 73

3.1.1 การศกษากระบวนการในการนาแนวคดดงกลาวมาใชในองคการ 73 ในประเทศไทย

3.1.2 ผเชยวชาญในแนวคด Balanced Scorecard และ Hoshin Kanri 74 ในประเทศไทย

3.2 การสรางเครองมอทใชในการรวบรวมขอมล 75 3.3 การเกบรวบรวมขอมล 76 3.4 การจดกระทากบขอมลและวเคราะหขอมล 83

บทท 4 ผลการศกษา 84

4.1 การศกษาการนาแนวคด Balanced Scorecard มาใชในบรษท 85 ซ.พ. เซเวน อเลฟเวน จากด (มหาชน)

4.1.1 เหตผลทองคการนาแนวคด Balanced Scorecard มาปฏบตในองคการ 85 4.1.2 การเตรยมการกอนนาแนวคด Balanced Scorecard 87

มาปฏบตในองคการ

( 13 )

สารบญ (ตอ)

หนา

4.1.3 การดาเนนการในการนาแนวคด Balanced Scorecard 91 มาปฏบตในองคการ

4.1.4 ปจจยทสนบสนนตอความสาเรจในการนาแนวคด 97 Balanced Scorecard มาปฏบตในองคการ

4.1.5 ปญหาและอปสรรคในการนาแนวคด 98 Balanced Scorecard มาปฏบตในองคการ

4.1.6 แนวทางในการพฒนาระบบในการนาแนวคด 99 Balanced Scorecard มาปฏบตในอนาคต

4.2 การศกษาการนาแนวคด Hoshin Kanri มาใชใน 101 บรษท ชยบรณบราเดอรส จากด 4.2.1 เหตผลทองคการนาแนวคด Hoshin Kanri 101

มาปฏบตในองคการ 4.2.2 การเตรยมการกอนนาแนวคด Hoshin Kanri 103

มาปฏบตในองคการ 4.2.3 การดาเนนการในการนาแนวคด Hoshin Kanri 107

มาปฏบตในองคการ 4.2.4 ปจจยทสนบสนนตอความสาเรจในการนาแนวคด 120

Hoshin Kanri มาปฏบตในองคการ 4.2.5 ปญหาและอปสรรคในการนาแนวคด Hoshin Kanri 121

มาปฏบตในองคการ 4.2.6 แนวทางในการพฒนาระบบในการนาแนวคด 122

Hoshin Kanri มาปฏบตในอนาคต

บทท 5 สรป อภปรายผล และขอเสนอแนะ 141 5.1 สรป 141

5.1.1 การศกษากระบวนการในการนาแนวคด Balanced Scorecard 142 หรอ Hoshin Kanri มาปฏบตในองคการ

( 14 )

สารบญ (ตอ)

หนา

5.1.2 การศกษาเปรยบเทยบแนวคด Balanced Scorecard 147 และแนวคด Hoshin Kanri

5.2 อภปรายผล 157 5.3 ขอเสนอแนะ 164 5.4 ขอจากดในการศกษา 165

บรรณานกรม 166 ภาคผนวก

ภาคผนวก ก 171 ภาคผนวก ข 177

ประวตผเขยน 181

( 15 )

สารบญตาราง ตารางท หนา ตารางท 2.1 คานยามของ “การบรหารเขมมง” โดยปรมาจารยหลายทาน 43ตารางท 4.1 วฒนธรรมองคกรบรษท ชยบรณ บราเดอรส จากด 106 ตารางท 4.2 หวขอพจารณา การเกบ และการวเคราะหขอมลระดบฝาย 109

( 16 )

สารบญแผนภาพ แผนภาพท หนา ภาพท 2.1 มมมองทงสดานของ Balanced Scorecard ในการแปลงกลยทธไปสการปฏบต 18 ภาพท 2.2 หลกการสาคญของ Strategy-Focused Organization (SFO) 21 ภาพท 2.3 การใชแผนทกลยทธเพอชวยในการสรางคณคาใหกบองคการ 23 ภาพท 2.4 ความสอดคลองของ Scorecard ระดบองคการทประกอบดวยหลายหนวยธรกจ 25 ภาพท 2.5 การนา BSC มาเปนเครองมอในการบรหารองคการ 26 ภาพท 2.6 ตวอยางภาพแผนทกลยทธ 28 ภาพท 2.7 Position & Role of Hoshin Kanri in TQM 39 ภาพท 2.8 ความหมายของคาวาเขมมง 41 ภาพท 2.9 ภาพรวมของกระบวนการบรหารเขมมง 48 ภาพท 2.10 สรปขนตอนปฏบตในกระบวนการบรหารเขมมง (1/2) 49 ภาพท 2.11 สรปขนตอนปฏบตในกระบวนการบรหารเขมมง (2/2) 50 ภาพท 2.12 ขนตอนสาคญในการประชมสมมนากระจายเขมมงและเครองมอบรหารคณภาพ 54 ภาพท 2.13 ตวอยาง Matrix การกระจายนโยบายและวตถประสงค 55 ภาพท 2.14 กระดานเขมมงในสถานททางาน 60 ภาพท 3.1 กรอบแนวคดในการศกษา 77ภาพท 4.1 Matrix แสดงการนาเขมมงไปปฏบต 110

บทท 1

บทนา

1.1 ความเปนมาและความสาคญของการศกษา

การดาเนนธรกจในปจจบน องคการตางๆ ในประเทศไทยลวนไดรบผลกระทบจากการเปลยนแปลงในระดบโลก ทงการเปลยนแปลงทางดานเศรษฐกจ สงคม การเมอง โดยเฉพาะการเปลยนแปลงทางเทคโนโลย ทสงผลใหโลกกลายเปนโลกไรพรมแดน หรอทเรยกวาโลกาภวฒน (Globalization) และจากการเปลยนแปลงของสภาวะแวดลอมตางๆ สงผลใหเกดการแขงขนทางธรกจทเขมขนและรนแรงยงขน ทงจากคแขงภายในประเทศ รวมถงกลมทนขามชาตทเขามารวมแขงขนตามกระแสการเปลยนแปลงดงกลาว ทงน ในชวงทศวรรษทผานมาไดมเครองมอทางการจดการ (Management Tools) สมยใหมออกมาใหองคการตางๆ ไดใชอยตลอดเวลาเพอรบมอกบการแขงขน เพมประสทธภาพในการทางานเพอใหธรกจมขดความสามารถในการแขงขนทสงขน สามารถเตบโต มผลกาไร และสามารถดารงอยได โดยเครองมอตางๆ เหลานไดกอใหเกดการเปลยนแปลงอยางมากตอแนวคดและวธการในการดาเนนธรกจขององคการตางๆ โดยในประเทศไทยเอง ผบรหารองคการตางๆ ทงภาครฐและภาคเอกชน กไดใหความสนใจตอเครองมอทางการจดการในประเภทตางๆ กนอยางมากมายเชนเดยวกน

พส เดชะรนทร (2546 ก.: 9 - 10) ไดกลาวถงเครองมอทางการจดการทผบรหารในประเทศไทยทงภาครฐและภาคเอกชนไดใหความสนใจ โดยพบวามเครองมอทางการจดการทงทเคยเปนทนยมและยงไดรบความนยมใชในประเทศไทยในรอบทศวรรษทผานมาดงตวอยางเชน 4-Ps, 5-Forces, 6 Sigma, 7-Ss of McKinsey, Activity Based Costing (ABC), Balanced Scorecard, Benchmarking, Core Competencies, Customer Relationship Management (CRM), Customer Satisfaction Measurement, ISO ในอนกรมตางๆ, Just-in-Time (JIT), Knowledge Management, Learning Organizations, MBO (Management by Objectives), Pay-for-Performance, Quality Circles, Reengineering, Scenario Planning, Strategic Alliances, Strategic Planning, Total Quality Management (TQM), Value-Chain Analysis, Zero-Based Budgets ฯลฯ ซงเครองมอตางๆ เหลาน บางเครองมอกยงใชอยจนกลายเปนพนฐานทสาคญสาหรบทกองคการ ในขณะทบางเครองมอไดม

2

การเลกใชและไมมการกลาวถง และบางเครองมอกกาลงเปนทกลาวขวญและนยมใชอยางแพรหลายในปจจบน ทงนสาเหตทเครองมอทางดานการจดการตางๆ เหลานไดรบความนยม มาจากเหต 3 ประการ ขอแรก การดาเนนธรกจในอดตนน ผบรหารไมตองเผชญกบการเปลยนแปลงของสภาวะแวดลอมตางๆ อยางตลอดเวลาในทกๆ ดานเทากบในปจจบน ทาใหผบรหารตองการเครองมอทเขามาชวยในการบรหารเพอรองรบการเปลยนแปลงทเกดขน ขอทสอง หากไดศกษาในเครองมอตางๆ เหลาน อยางละเอยดจะพบวาเครองมอเหลานไมไดมความแปลกใหมมากนก เครองมอหลายๆ เครองมอเปนเพยงหลกในการบรหารหรอดารงชวตทเปนทรกนโดยทวไป เพยงแตผคดคนเครองมอเหลานสามารถนาหลกการทวๆ ไปเหลานเขามาจดเรยงหรอผสมผสานจนกลายเปนเครองมอดานการจดการสมยใหม และขอทสาม เปนการใชตามผอนหรอตางชาต

ในการนาเครองมอทางการจดการตางๆ ดงทไดกลาวไวขางตนมาปฏบตภายในองคการเพอพฒนาองคการไปสจดทผบรหารสงสดขององคการตองการไดนน องคการโดยทวไปจะตองเรมจากการกาหนดวสยทศนและพนธกจ (Vision and Mission Statement) ขององคการ ซงเปนการกาหนดทศทางทองคการตองการจะไปใหถงและเปนการกาหนดขอบเขตหรอสงทองคการกาลงทาอย โดยเครองมอตอไปทเขามาเกยวของภายหลงจากทไดกาหนดวสยทศนและภารกจขององคการแลวไดแก การวางแผนกลยทธ (Strategic Planning) โดยคาวากลยทธนนตรงกบคาวา Strategy ซง Leslie W. Rue และ Lloyd L. Byars (1995: 164) ไดกลาววาเปนศพททมาจากภาษากรก คอ Strategia และมการใชมาตงแต 400 ป กอนครสตศกราชในความหมายทหมายถง ศาสตรและศลปในทางการทหาร ไดแก การรบหรอการทาศก แนวทางกลยทธเปนขนตอนพนฐานทางการบรหารทจะวางแผนกาหนดวตถประสงคและวธการดาเนนการใหบรรลวตถประสงค กลาวอกนยหนงไดวา กลยทธเปนแนวทางการบรหารเพอใหบรรลเปาหมายขององคการ โดยในการบรหารหรอจดการธรกจสมยใหมไดมการนาเอาความคดเชงกลยทธมาใช เพอใหธรกจสามารถปรบตวไดอยางเหมาะสมภายใตอทธพลสภาพแวดลอมในยคโลกาภวฒนทมความสลบซบซอนและมการเปลยนแปลงเพมขนอยางมากมายและรนแรง การบรหารหรอการจดการเชงกลยทธเปนคาทถกนามาใชเปนครงแรกในทศวรรษ 1950 และเปนทนยมอยางมากตงแตกลางทศวรรษท 1970 เปนตนมา (กงพร ทองใบ, 2547: 6)

ในการบรหารกลยทธนน Fred R. David (2000: 5) ไดใหความหมายของคาวาการบรหารเชงกลยทธ (Strategic Management) วาหมายถง ศาสตรและศลปของการกาหนดกลยทธ การนากลยทธไปปฏบต และการประเมนกลยทธ โดยการพจารณาตดสนใจขามหนาท (Cross-Functional Decisions) เพอใหองคการสามารถบรรลวตถประสงคทตงไว โดยมงเนนทการบรณาการหนาททางการจดการ ไดแก การวางแผน การจดองคการ การนา และการควบคมประเมนผล เขากบ

3

หนาททางการบรหาร ไดแก การผลต การตลาด การเงน และการบรหารทรพยากรมนษย เพอใหบรรลเปาหมายหรอวตถประสงคขององคการ โดยจดมงหมายของการบรหารเชงกลยทธ คอ เพอเสาะแสวงหาและสรางโอกาสใหมทแตกตางจากเดมสาหรบอนาคตของธรกจ เปนการวางแผนเลอกทางเลอกทดทสดขององคการดวยการศกษาแนวโนมจากขอมลในอดตและปจจบน ประกอบกบการคาดคะเนหรอพยากรณอนาคตทถกตองและแมนยา

ในการบรหารกลยทธ ความสามารถในการดาเนนการใหไดตามแผนกลยทธนน มความสาคญยงกวาตวแผนกลยทธเอง และจากการสารวจผจดการดานลงทนจานวน 275 รายในสหรฐอเมรกา ผจดการเหลานมความเหนวา การแปลงกลยทธไปสการปฎบตเปนปจจยทสาคญทสด (Kaplan and Norton, 2000) โดยผศกษาพบวาในปจจบนมเครองมอในการแปลงกลยทธไปสการปฏบต ทองคการตางๆ ในประเทศไทยไดมการนามาใชอยางแพรหลาย ไดแก Balanced Scorecard ซงเปนเครองมอทมทมาของแนวคดมาจากโลกตะวนตก และเครองมอทเรยกวา Hoshin Kanri ซงเปนเครองมอทมแนวคดมาจากโลกตะวนออก ซงทงสองแนวคดตางถกนามาใชในการกาหนด สอสาร ถายทอด และควบคมใหมการดาเนนการตามกลยทธ เพอใหองคการสามารถบรรลวตถประสงคทตงไว ซงจากการสารวจพบวาโดยปกตภาคอตสาหกรรมหรอองคการทใชการบรหารงานแบบญปนจะใชระบบการสงตอนโยบาย หรอ Policy Deployment โดยใชหลกการของ Hoshin Kanri และทาการสงตอทศทางขององคการโดยใชหลกการของ Catch Ball สวนในภาคธรกจอนๆ จะคนเคยกบเครองมอบรหารชอ Balanced Scorecard ทใชเปนเครองมอในการอธบายกลยทธขององคการในรปแบบทงายตอการสอสารและสรางความเขาใจทเรยกวา Strategy Map เพอเปนวาระกลางขององคการใหทกหนวยงานรอยทศทางและเปาหมายขององคการเขาดวยกนและสอดคลองกน (ผจดการรายสปดาห, 2548)

Balanced Scorecard หรอ BSC จากหนงสอ The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action ของ Kaplan and Norton (1996: 8-10) เปนเครองมอในการบรหารจดการทมใชเปนเพยงเครองมอทใชในการวดและประเมนผล แตเปนระบบการบรหารจดการ (Management System) ทแปลงพนธกจและกลยทธขององคการไปสการกาหนดวตถประสงคหรอเปาหมาย (Objectives) และการวดผล (Measures) ขององคการทชดเจน จบตองได โดยการวดผลจะตองแสดงใหเหนถงความสมดลระหวางการวดผลภายนอกสาหรบผถอหนและลกคากบการวดผลภายในดานกระบวนการในการดาเนนธรกจทสาคญ นวตกรรม การเรยนร และการเตบโต และแสดงใหเหนถงความสมดลระหวางการวดผลของผลลพธ (Outcome) ทเปนผลมาจากการดาเนนงานในอดตกบการวดผลทจะเปนตวผลกดนผลการดาเนนงานขององคการในอนาคต รวมถงแสดงใหเหนถงความสมดลระหวางเปาหมายทสามารถวดผลการดาเนนงานในเชงปรมาณกบเปาหมายในเชงนามธรรม โดย

4

Balanced Scorecard มจดเรมตนจากบคคล 2 คน คอ Professor Robert Kaplan อาจารยจากมหาวทยาลย Harvard และ Dr. David Norton ทปรกษาทางดานการจดการ โดยทงสองคนไดมการศกษาถงการประเมนผลการดาเนนงานขององคการตางๆ ในอเมรกา และพบวาองคการสวนใหญในอเมรกานยมใชแตตวชวดทางดานการเงนเปนหลก ทงสองจงเสนอแนวคดในเรองการประเมนผลองคการ โดยแทนทผบรหารจะพจารณาเฉพาะตวชวดทางดานการเงน (Financial Indicators) เปนหลก ทงสองเสนอวาองคการควรจะพจารณาตวชวดในสมมมอง (Perspectives) ไดแก มมมองทางดานการเงน (Financial Perspectives) มมมองดานลกคา (Customer Perspectives) มมมองดานประบวนการภายใน (Internal Process Perspectives) และมมมองดานการเรยนรและการพฒนา (Learning and Growth Perspectives) โดยภายใตแตละมมมองประกอบดวยชอง 4 ชองไดแก

1) วตถประสงค (Objective) ทสาคญของแตละมมมอง โดยวตถประสงคในทนหมายถงสงทองคการตองการทจะบรรล

2) ตวชวด (Measures หรอ Key Performance Indicators) ซงไดแกตวชวดของวตถประสงคแตละดาน ซงตวชวดเหลานจะเปนเครองมอในการบอกวาองคการบรรลวตถประสงคในแตละดานหรอไม

3) เปาหมาย (Target) ไดแก ตวเลขทองคการตองการจะบรรลของตวชวดแตละประการ 4) ความคดรเรม หรอสงทจะทา (Initiatives) เพอบรรลเปาหมายทกาหนดขน โดยในขน

นยงไมใชแผนปฏบตการทจะทา เปนเพยงแผนงาน โครงการ หรอกจกรรมเบองตนทตองทาเพอบรรลเปาหมายทตองการ

โดยทงสองไดตพมพผลงานของตนเองในวารสาร Harvard Business Review ในป 1992

และกลายเปนแนวคดทเรมเปนทรจกและใชกนอยางแพรหลายตงแตตนทศวรรษท 1990 และเปนแนวคดทมววฒนาการและการพฒนาไปอยางตอเนอง จากการนาเสนอแนวคดทชวยในการประเมนผลองคการ และนาเสนอขอมลหรอรายงานใหผบรหาร โดยอาศยมมมองอนมากกวาเพยงแคมมมองทางดานการเงน จนกระทงในป 1996 ทงสองไดรวมกนเขยนหนงสอเลมแรก Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action ขนมา โดยมงเนนการใช Balanced Scorecard เปนเครองมอในการสอสารกลยทธและทาใหเกดความสอดคลองเปนอนหนงอนเดยวกนทวทงองคการ และมการพฒนาแนวคดอยางตอเนองจนในป 2000 บคคลทงสองไดรวมกนเขยนหนงสอเลมทสองชอ The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment โดยไดนาเสนอวา Balanced Scorecard มไดเปนเพยงระบบในการ

5

ประเมนผลองคการ แตไดกลายเปนเครองมอในการนากลยทธไปสการปฏบตและเครองมอในการบรหารทชวยใหองคการมงเนนและใหความสาคญกบกลยทธมากขน และอาจกลาวไดวา Balanced Scorecard ไดพฒนาไปอกขน จนปจจบนหลายองคการเรมปรบใช Balanced Scorecard เปนระบบในการบรหารจดการองคการ (พส เดชะรนทร, 2546 ข.: 20 - 26)

ตอมาในป 2004 Kaplan และ Norton (2004: 9 - 13) ไดรวมกนเขยนหนงสอเลมทสาม ชอ Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes โดยไดพฒนาแนวคดของ Balanced Scorecard ไปสการใหความสาคญกบสนทรพยทมองไมเหนหรอจบตองไมได (Intangible Assets) ทอยภายในองคการ ซงอยในมมมองการเรยนรและการเตบโต (Learning and Growth Perspective) ซงองคการสามารถแปลงสนทรพยดงกลาวใหกลายมาเปนคณคาทยงยนได โดยใชเครองมอทเรยกวา “แผนทกลยทธ (Strategy Maps)” แสดงภาพทเปนรปธรรมซงแสดงใหเหนถงความสมพนธกนระหวางเหตและผลขององคประกอบตางๆ หรอกลยทธทเชอมเขาดวยกนในองคการ โดยสนทรพยทจบตองไมได (Intangible Assets) ทมอยภายในองคการ ไดแก ทนมนษย (Human Capital) ไดแก ทกษะของพนกงาน ความสามารถพเศษ และความร ทนทางดานสารสนเทศ (Information Capital) ไดแก ฐานขอมล ระบบสารสนเทศ ระบบเครอขาย และโครงสรางพนฐานทางดานเทคโนโลย และ ทนองคการ (Organization Capital) ไดแก วฒนธรรมองคการ ภาวะผนา การจดพนกงานใหเหมาะสมกบตาแหนงหรอขดความสามารถ (Employee Alignment) การทางานเปนทม และการจดการความร (Knowledge Management) โดยทนทงหมดทกลาวมาไมสามารถถกนาไปวดแบบแยกจากกนได และเปนทนทมคณคาตอองคการในการชวยใหองคการสามารถดาเนนตามกลยทธทกาหนดไว

นอกจากหนงสอทง 3 เลมดงทกลาวมาแลว ในป 2006 Kaplan และ Norton (2006: vii - viii) ไดรวมกนเขยนหนงสอเลมทส ชอ Alignment: Using Balanced Scorecard to Create Corporate Synergy โดยไดนาเสนอประเดนสาคญของแนวคดนกคอ บรษทขนาดใหญลวนแลวแตมบรษทในเครอจานวนมาก ดงนน การทาใหทงองคการมการดาเนนงานทสอดคลองและไปในทศทางเดยวกนจงเปนเรองทมความสาคญ โดยเฉพาะความสอดคลองและเชอมโยงกบกลยทธของบรษท ทงระหวางบรษทแม (Enterprise Headquarters) กบ หนวยปฏบตการ (Operating Units) ระหวางหนวยธรกจ (Business Units) ทงหลายทอยภายในองคกรดวยกนเอง หรอระหวางหนวยธรกจ (Business Units) กบหนวยงานสนบสนน (Support Units) หรอ ระหวางหนวยงานสนบสนน (Support Units) กบกลยทธของบรษท หรอ ระหวางคณะกรรมการบรษท (Board of Directors) กบผลการดาเนนงานขององคการ ตลอดจนการสรางความสอดคลองและเชอมโยงกบกลยทธขององคการกบภายนอกองคการดวยการสราง Scorecard รวมกบลกคาหลก (Key Customers) หรอผ

6

จดหาสงของ (Suppliers) หรอพนธมตรทางธรกจ (Alliance Partner) ซงทงหมดเปนการขยายความในสวนของการเชอมโยงกลยทธทวทงองคกร (Align the Organization to the Strategy) ซงเปนกฎขอหนงในการสรางความสอดคลองระหวางเครองมอในการวดผลงานขององคการ (Organization’s Measurement) และระบบการบรหารจดการ (Management System) ตามแนวคด Balanced Scorecard ใหเชอมโยงกบกลยทธขององคการ

สวนเครองมออกชนดหนง คอ Hoshin Kanri (กมลวลย ลอประเสรฐ, 2541) เปนเครองมอในการบรหารนโยบายแบบญปน ทถอวาเปนยคทสองของการบรหารคณภาพของ TQM และเปนแนวคดซงไดรบการพฒนาในประเทศญปน ทงน TQM สามารถแบงออกเปน 2 สวนใหญๆ คอ สวนแรกทเปน First Generation Quality และสวนทสองทเปน Second Generation Quality

ในแบบแรกหรอ First Generation จะเนนทการควบคมการทางานในแตละวนอยางตอเนอง โดยการปรบปรงกระบวนการทางานทตองประสบอยทกวน ยกตวอยางเชน ในการเรยนการสอนตางๆ ถาอาจารยมความจาเปนทจะตองใชกระดาน ปากกาเขยนกระดาน แปรงลบกระดาน หรอใชเครองฉายแผนใส แตถาพบวาเกอบทกครงทไปสอนนนไมมอปกรณเหลานประจาอยในหองเรยน ทาใหตองไปนาอปกรณมาจากหองอนทกครง ไมวาจะเปนดวยเหตผลใดกตาม ถาสามารถจดอปกรณเสรมเหลานได โดยทผสอนไมจาเปนจะตองไปนาอปกรณเหลานมาจากทอนทกครง จะถอเปนการปรบปรงในหลกการของ First Generation Quality ตวอยางอนๆ เชน จานวนเกาอในหองไมเพยงพอตอนกศกษา ในกรณนนกศกษาจะตองไปนาเกาอมาจากหองอนทกครง เปนการรบกวนการเรยนของนกศกษาและรบกวนการสอนของอาจารย ทาใหเรมเรยนไดชาและไมมสมาธ ดงนนหากแกไขในเรองเหลานได กจะถอเปนการปรบปรงคณภาพในแบบ First Generation เชนกน

สวน Second Generation Quality ทเปน Hoshin Kanri นน มความหมายแยกออกเปนสองคาคอ Hoshin หมายถง เปาหมายและวธการ สวน Kanri หมายถง ควบคม ซงถาแปลตรงตวกจะไดความวาเปาหมายและวธการเปนตวควบคมทกสงนนเอง หรออกนยหนงกคอการใชวธการทเปลยนระบบการทางานเพอขนไปสระดบคณภาพอกขนหนง โดย TQM ในทงสอง Generation นจะม Quality Improvement Team เปนผดาเนนการโดยการใชหลกการของ Quality Circles และ Task Items โดยเครองมอทใชคอ PDCA และ 7 Basic Tools

นอกจากน วรโชค ไชยวงศ (2549) ยงไดกลาวถงการบรหารนโยบายแบบญปน หรอ Hoshin Kanri ไววายงอาจเปนคาใหมสาหรบนกบรหารในประเทศไทยอยพอสมควร ซงหากพดถงการแปรนโยบาย (Policy Deployment) การวางแผนกลยทธ (Strategic Planning) การบรหารกลยทธ (Strategic Management) แลว คาเหลานอาจจะคนหและคนเคยกวา แตในขณะเดยวกน กคงไมอาจบอกไดวา Hoshin Kanri มความหมายเหมอนกนกบสงเหลานน 100% เนองดวยการบรหารนโยบาย

7

แบบญปน หรอ Hoshin Kanri นน มความหมายกวางกวาการวางแผนกลยทธหรอการบรหารกลยทธ กลาวคอ Hoshin Kanri เปนระบบเพอมงใหเกดการบรรลวตถประสงคขององคการหรอผบรหาร โดยสงเสรมและเชอมโยง ศกยภาพ ความสามารถขององคการใหเกดสมรรถนะทสงขนดวยการกระจายนโยบายไปสการปฏบตอยางมเอกภาพ ใหเกดการใชทรพยากรหลกอยางคมคา และเกดประโยชนสงสด โดยอาศยแนวความคดดานคณภาพ และวงจรการพฒนา PDCA (PDCA Cycle) ดงนน Hoshin Kanri จงเปนระบบการบรหารนโยบายทคานงถงทศทาง (Direction) เปาหมาย (Target) และวธการ (Means) ไปพรอมๆ กน เนนการทางานรวมกนของทรพยากรทงหลายดวยแนวคดดานคณภาพ เพอบรรลจดมงหมายสงสดและเปนอนหนงอนเดยวกน

จากการศกษาถงแนวคดทงสองในเบองตนดงทไดกลาวมาแลว ผศกษาพบวาแนวคดทงสองตางถกนามาใชในการพฒนาองคการในวตถประสงคทคลายคลงกน ไดแก การใชเปนเครองมอทมงใหเกดการบรรลวตถประสงคขององคการ โดยการกระจายกลยทธและนโยบายไปสการปฏบตเพอบรรลจดมงหมายสงสดทเปนอนหนงอนเดยวกน โดยคานงถงการกาหนดเปาหมายและวธการในการไปสการบรรลจดมงหมาย ซงโดยทวไปในแตละองคการจะเลอกใชแนวคดหรอเครองมอใดเครองมอหนงแตกตางกนไปตามทผบรหารของแตละองคการเหนวาเหมาะสม ดงนน จงเปนเรองทควรศกษาเปรยบเทยบถงแนวคดของเครองมอทงสองชนด ซงแมจะมทมาของแนวคดจากแหลงกาเนดทแตกตางกน แตไดกลาวถงในสงเดยวกนคอการจดการกบกลยทธขององคการ วามความเหมอนหรอมความแตกตางกนอยางไรในประเดนทเปนสาระสาคญ ขอดและขอจากดของแตละแนวคด รวมถงการศกษาตวอยางขององคการทไดมการนาเครองมอดงกลาวไปใช ซงผลการศกษาครงนจะเปนแหลงขอมลและแนวทางสาหรบผปฏบตงานในสายงานทรพยากรมนษยและผบรหารองคการทใหความสาคญกบการพฒนาองคการ ทจะสามารถเปรยบเทยบและพจารณาถงความเหมาะสมในการนาเครองมอใดเครองมอหนงในสองชนดนไปประยกตใชไดอยางเหมาะสมและสอดคลองกบบรบทขององคการของตนไดตอไป

1.2 วตถประสงคของการศกษา

1.2.1 เพอศกษาและเปรยบเทยบแนวคด Balanced Scorecard และแนวคด Hoshin Kanri 1.2.2 เพอศกษากระบวนการในการนาแนวคดดงกลาวมาใช โดยนาเสนอตวอยางองคการใน

ประเทศไทยทมการนาแนวคดดงกลาวมาประยกตใช เพอใหเหนภาพของการประยกตแนวคดทเปนรปธรรม

8

1.2.3 เพอใหขอเสนอแนะทเปนประโยชนแกผปฏบตงานในสายงานทรพยากรมนษยและผ บรหารองคการในการนาเคร องมอใดเคร องมอหน งในสองชนดน ไปประยกตไดอยางเหมาะสมและสอดคลองกบบรบทขององคการของตน ตลอดจนผทสนใจไดศกษาตอไป

1.3 ประโยชนทคาดวาจะไดรบ

1.3.1 ผศกษาไดรบความรความเขาใจในแนวคด Balanced Scorecard และ Hoshin Kanri ตลอดจนกระบวนการในการนาแนวคดดงกลาวมาใช

1.3.2 ผบรหารและนกทรพยากรมนษยทมความสนใจในแนวคดดงกลาว สามารถนาผลการศกษาไปใชเปนแนวทางในการพจารณาเลอกแนวคดและเครองมอในการบรหารองคการทเหมาะสมและสอดคลองกบบรบทขององคการของตน

1.3.3 ผทสนใจในแนวคดดงกลาวสามารถใชผลการศกษาเปนฐานความรในการศกษาตอยอดองคความรทอยในขอบเขตของเรองทไดมการศกษาไดตอไป

บทท 2

ทฤษฎและผลงานวจยทเกยวของ

ในบทนจะไดนาเสนอแนวคด ทฤษฎ และผลงานวจยทเกยวของกบแนวคด Balanced Scorecard และแนวคด Hoshin Kanri ซงเปนแนวคดทนามาใชในการบรหารจดการกลยทธขององคการ โดยผศกษาไดดาเนนการศกษาคนควาจากเอกสาร โดยรวบรวมขอมลทตยภมจากหนงสอ บทความ ภาคนพนธ วทยานพนธ งานวจย ตลอดจนสอขอมลอเลกทรอนคตางๆ ทเกยวของ ทงนไดลาดบหวขอททาการศกษาไว ดงน

2.1 แนวคด Balanced Scorecard 2.1.1 ทมาของแนวคด Balanced Scorecard 2.1.2 ความหมายของ Balanced Scorecard 2.1.3 วตถประสงคในการนาแนวคด Balanced Scorecard มาใช 2.1.4 หลกการของแนวคด Balanced Scorecard 2.1.5 กระบวนการในการจดทา Balanced Scorecard 2.1.6 การจดทา Strategy Map 2.1.7 การกาหนดตวชวดผลงาน (Key Performance Indicators: KPIs) 2.1.8 ประโยชนในการบรหารโดยใชแนวคด Balanced Scorecard 2.1.9 ประเดนปญหาในการนาแนวคด Balanced Scorecard มาใช

2.2 แนวคด Hoshin Kanri

2.2.1 ทมาของแนวคด Hoshin Kanri 2.2.2 ความหมายของ Hoshin Kanri 2.2.3 วตถประสงคในการนาแนวคด Hoshin Kanri มาใช 2.2.4 หลกการของแนวคด Hoshin Kanri 2.2.5 กระบวนการในการบรหารเขมมง 2.2.6 การจดทากระดานเขมมง

10

2.2.7 การชวดความสาเรจของการดาเนนงานตามแนวคด Hoshin Kanri 2.2.8 ประโยชนในการนาแนวคด Hoshin Kanri มาใช 2.2.9 ประเดนปญหาในการนาแนวคด Hoshin Kanri มาใช

2.1 แนวคด Balanced Scorecard Balanced Scorecard หรอ BSC เปนเครองมอๆ หนงทถกนามาใชในงานพฒนาองคการ

(Organization Development) โดยเปนเครองมอทอยในกลมของการบรหารทรพยากรมนษย (Human Resources Management) และอยในกลม Organization Development Intervention ซงนามาใชแทรกแซงหรอเปลยนแปลงในการพฒนาองคการ ทเรยกวาการ “บรหารผลการปฏบตงาน (Performance Management)” (จรประภา อครบวร, 2548 ก: 3) โดย ระบบการบรหารผลการปฏบตงาน (Performance Management System ) หมายถง กระบวนการบรหารททาใหพนกงานทกคนในองคการมผลการปฏบตงาน (Individual Performance) เปนไปในทศทางเดยวกนกบผลการปฏบตงานทองคการ (Organization Performance) ตองการ โดยผลพวงจากการนาแนวคด Balanced Scorecard มาใช คอ การจดทาตวชวดผลการปฏบตงานหลก (Key Performance Indicators: KPIs) อนหมายถงตวชวดผลการปฏบตงานหลกทผบรหารตงขนหลงจากการทา Strategy Map หรอแผนทยทธศาสตร (จรประภา อครบวร, 2549) ทงน คาวา Balanced Scorecard ยงไมมการบญญตศพทคาแปลใดทเมอแปลออกมาแลวจะไดความหมายครอบคลมกบความหมายในภาษาองกฤษอยางครบถวน (วรภทร ภเจรญ และธนกฤต จรสรงชวลต, 2546: 91)

2.1.1 ทมาของแนวคดเรอง Balanced Scorecard Balanced Scorecard หรอ BSC (วระเดช เชอนาม, 2547: 3) เปนแนวคดทถอกาเนดจาก

Nolan Norton Institute ซงเปนสถาบนวจยสาขาของ KPMG ทไดทาการศกษาวจยเกยวกบบรษท เรองการวดผลงานขององคการในอนาคต ภายใตความเชอทวาการวดผลงานของบรษททผานมา สวนมากมกจะวดดานการเงน ผลตอบแทน กาไร เปนสวนใหญ ซงเปนการวดทจากด เพราะเปนการวดสงทเกดขนมาแลวหรอเหตการณในอดต ไมมประโยชนสาหรบการอยรอดของบรษทในอนาคตในยคทมการแขงขนกนอยางรนแรง ดงนน จงนาจะมการวดทครอบคลมมากกวาการวดการเงนเพยงอยางเดยว โดย David Norton ผบรหารระดบสงของสถาบนในขณะนนไดทางานวจยรวมกบศาสตราจารย Robert Kaplan จาก Harvard โดยศกษาการวดผลของบรษทและโรงงานอตสาหกรรมตางๆ ทวโลก ในระหวางททาการศกษา ทงสองไดพบกบบรษทแหงหนงชอ Analog Device ทมระบบการประเมนผลทไมไดวดผลดานการเงนเพยงอยางเดยว แตอาจจะดดานอนๆ

11

ควบคไปดวย ผลจากขอคนพบแนวคดการประเมนดงกลาว Norton และ Kaplan ไดนามาพฒนาตอจนเกดผลวจยเสรจสมบรณและไดขอสรปวา การประเมนผลงานนนตองเปนการประเมนทรอบดาน โดยเฉพาะในสงทจบตองไมได เชน ชอเสยง ภาพลกษณ และความร เปนตน ควบคไปกบการประเมนทางดานการเงนซงจะสงผลใหการประเมนนนมความสมดล ดวยเหตผลดงกลาว Kaplan และ Norton จงไดรวมกนนาเสนอแนวคดใหม ทมชอวา Balanced Scorecard โดยตพมพแนวคดนครงแรกในวารสาร Harvard Business Review ในป 1992 โดยมสาระวาองคการตางๆ ควรเพมมมมองในการกาหนดตวชวดผลการปฏบตงานในมมมองดานอนๆ บาง

นอกจากน วรภทร ภเจรญ และธนกฤต จรสรงชวลต (2546: 92-93) ยงไดกลาวถงทมาของแนวคด Balanced Scorecard วา จากเครองมอทางการบรหารในอดต คอ การบรหารโดยวตถประสงค (Management by Objectives หรอ MBO) ซงเปนตนกาเนดในการวดประสทธภาพและประสทธผลของกระบวนการทางานตางๆ เมอประมาณ 50 ปทผานมา เหตผลทสาคญทการบรหารโดยวตถประสงค (MBO) เมอใชไปแลวพบขอบกพรอง ดวยเหตวาในปลายทศวรรษ 90 พบวาตลาดหนและเศรษฐกจในสหรฐอเมรกาเรมประสบปญหา และจากจดนเองทคนพบวาองคการสวนใหญในสหรฐอเมรกาใชตวชวด (ซงกคอการบรหารโดยวตถประสงคนนเอง) ทางดานการเงนเปนหลก โดยไปเนนวา หากผบรหารคนใดทากาไรไดมาก เพมยอดขายไดมาก ลดตนทนตางๆ หรอลดคาใชจายตางๆ ทไมเกยวของกบยอดขายและผลกาไรไดมาก กจะไดรางวล โดยอาจจะเปนการเพมเงนเดอน เพมคาคอมมสชน หรอไดโบนส เปนตน หรอเปนการเนนทการตลาดและตวเลขทางบญชแตเพยงอยางเดยว ดวยสาเหตทเพมยอดขาย ลดคาใชจายทไมจาเปน หรอไมเกยวของกบการเพมยอดขายหรอกาไรนเอง คาใชจายในการอบรมพนกงาน เพอเพมศกยภาพและความสามารถตางๆ ของพนกงานกตองถกตดไป หรอจะเปนการคนหาความตองการ รวมถงการคนหาความพงพอใจของลกคา กถกละเลยไป รวมทงการลงทนเพอการออกผลตภณฑใหมๆ หรอการปรบปรงความสามารถของกระบวนการตางๆ ในองคการ กไมไดรบการเอาใจใสจนเปนเหตใหองคการตางๆ เหลาน ไมเกดการพฒนา ผบรหารเองกไมใหความสาคญกบการพฒนาทเหนผลในระยะยาว โดยหวงผลกาไรระยะสนๆ เทานน และดวยสาเหตนเอง เศรษฐกจสหรฐเรมแพตอคแขงทางการคาทกาลงดวนดคน แตในชวงเวลาเดยวกนคแขงอนๆ เชน ญปน ซงตอนนน มปรมาจารยดานคณภาพอยาง Dr. W.E. Deming เปนทปรกษา กเรมเขาสวงการคาระดบโลก และเรมสงออกสนคาทมคณภาพออกสตลาดโลก

สทธศกด พฤกษปตกล (2546: 8-9) ไดกลาวถงการศกษาของ Kaplan และ Norton ตามทไดกลาวมาขางตนไวเชนกน โดยจากการศกษาบรษทในสหรฐอเมรกาและยโรปในยค ค.ศ. 1980 พบวาบรษทสวนใหญใหความสาคญกบตวชวดดานการเงนมากเกนไป และใชขอมลดานการเงนแต

12

เพยงอยางเดยวในการตดสนใจ ทาใหมขอจากดหลายประการทนาไปสการพฒนาแนวคด Balanced Scorecard ไดแก

1) มแนวโนมทจะเปนการบรหารงานแบบมงผลระยะสน (Short Term) กลาวคอ เพอใหผลการดาเนนงานระยะสนออกมาดด อาจตดสนใจไมยอมลงทนในเรองทจะสงผลใหองคการดารงสถานะแขงขนไดระยะยาว ทาใหสญเสยสถานภาพในการแขงขนและสวนแบงตลาดในทสด

2) มแนวโนมทจะเปนการบรหารงานแบบมองแตกระจกหลง (Rearview Mirror) เนองจากตวชวดทางดานการเงนเปนผลลพธสดทายของการประกอบการขององคการ ซงไมสามารถเปลยนแปลงแกไขสถานการณใดๆ ไดอก การตดสนใจโดยใชการวดผลทางดานการเงนอยางเดยวจงเปรยบเสมอนกบการขบรถทมองแตกระจกหลงเปนหลก ไมมองไปขางหนา

3) การวดผลดานการเงนไมไดสะทอนคณคาหรอมลคาทมอยทงหมดขององคการ อยางทกลาวไวเบองตน มาตรวดทางการเงนไมไดแสดงถงคณคาหรอมลคาทจบตองไมไดของบรษท ไมไดแสดงทนดานทรพยากรมนษยของบรษท ไมไดแสดงมลคาของทรพยสนทางปญญา จงไมเพยงพอในการสอสารและตดสนใจ

ดงนน Kaplan และ Norton (วรภทร ภเจรญ และธนกฤต จรสรงชวลต, 2546: 93) จงไดรวมกนพฒนาและนาเสนอแนวคดใหม ทมชอวา Balanced Scorecard หรอ BSC โดยตพมพแนวคดนในครงแรก ในวารสาร Harvard Business Review ในป 1992 จนในป 1996 ทง 2 ทาน กไดรวมกนเขยนหนงสอ Balanced Scorecard ขนมา จนเปนทโดงดงในหนงสอทางดานการบรหาร และเพอตอกยาถงความสาเรจและกรณศกษาทไดมการนาไปปฏบตมาแลว จงไดรวมกนออกหนงสออกครงในชอ The Strategy-Focused Organization โดยใช BSC เปนกลยทธตวหนงในการดาเนนธรกจ โดยเนอหาสาระของ BSC กคอแทนทจะใชตวชวดทางการเงน (Financial Indicators) แตเพยงอยางเดยว กควรเพมมมมอง (Perspective) ในการจดทาตวชวดออกเปน 4 มมมองดวยกน ซงประกอบไปดวยมมมองดานการเงน (Financial Perspective) มมมองดานลกคา (Customer Perspective) มมมองดานกระบวนการภายใน (Internal Process Perspective) และมมมองดานการเรยนรและการพฒนา (Learning and Growth Perspective)

13

2.1.2 ความหมายของ Balanced Scorecard Kaplan และ Norton (1996: 8-10) ไดกลาวถงความหมายของ Balanced Scorecard วาคอ

ระบบการบรหารจดการ (Management System) ทแปลงพนธกจและกลยทธขององคการไปสการกาหนดวตถประสงคหรอเปาหมาย (Objectives) และการวดผล (Measures) ขององคการทชดเจนและวดผลไดใน 4 มมมอง คอ มมมองดานการเงน (Financial Perspective) มมมองดานลกคา (Customer Perspective) มมมองดานกระบวนการภายใน (Internal Business Process Perspective) และมมมองดานการเรยนรและเตบโตขององคการ (Learning and Growth Perspective) โดยการวดผลจะตองแสดงใหเหนถงความสมดลระหวางการวดผลภายนอกสาหรบผถอหนและลกคากบการวดผลภายในดานกระบวนการในการดาเนนธรกจทสาคญ นวตกรรม การเรยนร และการเตบโต และแสดงใหเหนถงความสมดลระหวางการวดผลของผลลพธ (Outcome) ทเปนผลมาจากการดาเนนงานในอดตกบการวดผลทจะเปนตวผลกดนผลการดาเนนงานขององคการในอนาคต รวมถงแสดงใหเหนถงความสมดลระหวางเปาหมายทสามารถวดผลการดาเนนงานในเชงปรมาณกบเปาหมายในเชงนามธรรม

ณรงควทย แสนทอง (2544: 188) ไดใหความหมายของคาวา Balanced Scorecard วาหมายถง เครองมอทใชในการถายทอดและแปลงวสยทศน (Vision) ลงสเปาหมายในระดบตางๆ จนถงการปฏบตงาน (Action) รวมทงใชเปนเครองมอในการควบคมและตดตามผลการดาเนนงานทางธรกจในทกขนตอน

ดนย เทยนพฒ (2548: 31) กลาวถงนยามของ Balanced Scorecard หรอ BSC วาเปนการนาความสมดลเขาสระบบธรกจ ซงหมายถงการสรางกลยทธมตใหมในวฏจกรธรกจ โดยใหคดกลยทธดานการเงน ดานลกคา ดานกระบวนการภายใน และดานการเรยนรกบนวตกรรม

นอกจากน จรประภา อครบวร (2549: 13 - 14) ยงไดกลาวถง Balanced Scorecard ไววา นอกจากจะเปนการบรหารเชงวตถประสงค (Management by Objective: MBO) ทหวหนาและผใตบงคบบญชาตองทาการตกลงกนกอนวาเปาหมายการทางานจะมอะไรบาง เพอใหสอดคลองกบกลยทธขององคการ ซงเปนการตงเปาหมาย (Goal Setting) รวมกนแลว การบรหารตามแนวคดแบบ Balanced Scorecard ยงเปนแนวคดทนามาใชในการคดวางแผนเชงกลยทธใหกบองคการ โดยมตวชวดผลงาน (Key Performance Indicator: KPI) เปนตวชวยในการตดตามผล ซงการจดทา KPI นนตองมความสมดลทง KPI ดานการเงน (Financial Perspective) และดานทไมใชการเงน (Non-Financial Perspective) สมดลทงเปาหมายระยะสน (Short-term Goal) และระยะยาว (Long-Term Goal) สมดลทงผลงาน (Lagging Indicator) และเหตททาใหเกดผลงาน ( Leading Indicator)

14

จากความหมายของนกวชาการทกลาวมาขางตน สรปความหมายของ Balanced Scorecard ไดคอ เปนเครองมอทางดานการจดการทชวยในการแปลงวสยทศนและกลยทธไปสการปฏบต (Strategic Implementation) และใชในการควบคม ตดตามผลการดาเนนงาน รวมถงการวด (Measurement) การบรรลเปาหมายขององคการทชดเจนและวดผลได โดยใหความสาคญกบมมมองตางๆ 4 มมมอง คอ มมมองดานการเงน มมมองดานลกคา มมมองดานกระบวนการ และมมมองดานการเรยนรและการพฒนา และถอเปนการบรหารเชงวตถประสงค (Management by Objective: MBO) ทหวหนาและผใตบงคบบญชาตองทาการตกลงกนกอนลวงหนา เพอใหการดาเนนงานของหนวยงานตางๆ สอดคลองกบกลยทธขององคการ ทงน ในการวดผลการดาเนนจะตองมความสมดลระหวางตวชวดทอยในมมมองทางดานการเงนและมมมองทไมไดอยในมมมองดานการเงน มความสมดลระหวางตวชวดทมงเนนภายนอกองคการกบตวชวดทมงเนนภายในองคการ มความสมดลระหวางตวชวดทสามารถวดผลการดาเนนงานในอดตกบตวชวดทสามารถทานายสงทจะเกดขนในอนาคตรวมถงมความสมดลระหวางเปาหมายทสามารถวดผลการดาเนนงานในเชงปรมาณกบเปาหมายในเชงนามธรรม

2.1.3 วตถประสงคในการนาแนวคด Balanced Scorecard มาใช

พส เดชะรนทร (2546 ข: 13 – 14) ไดกลาวถงพฒนาการของการนา Balanced Scorecard มาใชในองคการตางๆ โดย BSC เอง เปนเครองมอทมการเปลยนแปลงและพฒนาการในตวเองพอสมควรในชวงระยะเวลาทผานมา โดยสามารถแบงพฒนาการของแนวคดน ออกเปน 3 ชวงไดแก

2.1.3.1 การใช BSC เพอเปนเครองมอในการประเมนผล (Measurement)

วตถประสงคแรกเรมของ BSC ตอนท Kaplan และ Norton พฒนา BSC ขนมา กมวตถประสงคเพอใหเปนเครองมอในการประเมนผลทครบถวนทง 4 มมมอง โดยมงเนนทการกาหนดตวชวดและเปาหมายทตองบรรล ตลอดจนการแปลงตวชวดจากในระดบองคการลงสระดบฝายและระดบของบคคลตามลาดบ สงทนาสนใจกคอในปจจบนองคการหลายแหงในประเทศไทยทคดจะนาหรอกาลงนา BSC มาใชสวนมาก มกจะนามาใชดวยวตถประสงคการเปนเครองมอในการประเมนผลโดยมงเนนทตวชวด (KPI) เปนหลก

15

2.1.3.2 การใช BSC เพอเปนเครองมอในการนากลยทธไปปฏบต (Strategy Implementation) ชวงนนาจะเปนการพฒนาในชวงทองคการหลายๆ แหงเรมคนพบประโยชนอก

ประการหนงของ BSC จากการเปนแคเครองมอในการประเมนผล แตสามารถนา BSC ไปใชในการแปลงกลยทธสแผนปฏบตการ โดยเรมมเทคนคใหมๆ เกยวกบ BSC ออกมามากขน ไมวาจะเปนการจดทาแผนททางกลยทธ (Strategy Map) หรอการเชอมโยงระหวาง BSC กบแผนปฏบตการและระบบงบประมาณ องคการหลายแหงในประเทศไทยไดเรมทจะนา BSC มาใชในลกษณะนมากขน โดยเฉพาะความพยายามทจะเชอมโยงระหวางแผนกลยทธขององคการกบแผนปฏบตการ ซง Robert Kaplan ไดยอมรบวาการท BSC ไดพฒนาจากเครองมอในการประเมนผลครบทง 4 ดาน มาเปนเครองมอในการนากลยทธไปสการปฏบตนน ถอวานอกเหนอจากความคาดคดของทงเขาและ David Norton

2.1.3.3 การใช BSC เพอเปนระบบในการบรหารองคการ (Management System)

พฒนาการในชวงนถอเปนสงทตอเนองมาจากชวงทแลว โดยองคการหลายแหงเรม นาเอา BSC มาใชในการประเมนและทบทวนกลยทธทไดทาไป และหาแนวทางในการพฒนาองคการใหดขน หลายๆ คนเรยกชวงนวาเปนชวงของ Learning and Feedback โดยภายหลงทไดนา BSC มาใช จนเกดเปนแผนปฏบตการแลว เมอการทางานจรงเกดขนและผลการดาเนนงานในชวงตางๆ เรมจะเขามา ทาใหสามารถเปรยบเทยบไดกบเปาหมายทตงไว และถามสงผดปกตเกดขน กจะเปนการทาใหผบรหารไดเกดการเรยนรและสามารถแกไขตอสงทเกดขน

จากวตถประสงคดงกลาว สอดคลองกบท Kaplan และ Norton (พพฒน กองกจกล, ผแปล, 2547: 5) เจาของแนวคด ทไดกลาวถงการใช Balanced Scorecard โดยมวตถประสงคเพอเปนระบบบรหารจดการเชงกลยทธวา ภายหลงทองคการไดกาหนดเปาหมายเชงกลยทธ วตถประสงค และมาตรวดตางๆ เรยบรอยแลว กถงเวลาทจะนาไปสการดาเนนการซงประกอบไปดวยกระบวนการ 4 ขนตอนในการเชอมโยงการปฏบตงานประจาวนของพนกงานไปสวตถประสงคตางๆในระยะยาวของบรษท กระบวนการทงสนกคอ

1) การแปลงวสยทศนขององคการไปสมาตรวดตางๆ ททกคนสามารถเขาใจได 2) สอสารและเชอมโยงจดมงหมายทกาหนดโดยผบรหารระดบสงไปสผลการ

ดาเนนงาน (Performance) ของพนกงานแตละคน และสระบบการจายผลตอบแทน 3) รวมเอาการวางแผนเชงกลยทธและการจดทางบประมาณ เขาไปสการวางแผนธรกจ

เพอใหมนใจวางบประมาณตาง ๆนน สนบสนนเปาหมายเชงกลยทธขององคการ

16

4) รวบรวมขอมลปอนกลบเพอทจะชวยทดสอบ และปรบปรงแกไขหลกการและแนวทางตางๆ ดวยการทบทวนผลลพธทเกดขนเทยบกบสงทไดดาเนนการลงไป

ดงนน จงสามารถสรปไดวา Balanced Scorecard สามารถนามาใชในองคการ เพอวตถประสงคตางๆ ขนอยกบแตละองคการตองการ ไดแก เพอเปนเครองมอในการประเมนผล (Measurement) เปนเครองมอในการนากลยทธไปปฏบต (Strategy Implementation) และเพอเปนระบบในการบรหารองคการ (Management System) โดยวตถประสงคทายสดน เปนวตถประสงคทองคการหลายแหงไดเรมนา Balanced Scorecard มาใชในทศทางนมากขน

2.1.4 หลกการของแนวคด Balanced Scorecard

Balanced Scorecard ถอไดวาเปนแนวคดทมพฒนาการอยางตอเนอง จากจดเรมตนของ Balanced Scorecard โดย Kaplan และ Norton ในวารสาร Harvard Business Review ในป 1992 ซงถอเปนการปฏวตโฉมหนาของระบบการบรหารผลการดาเนนงานทชวยผบรหารระดบสงในการกาหนดกลยทธและวตถประสงคตางๆ ขององคการ กอนทจะแปลงสงดงกลาวไปสชดของตววดผลตางๆ ทปะตดปะตอเปนเรองเดยวกนได (พพฒน กองกจกล, ผแปล, 2547: 3) มาสการตพมพหนงสอเลมแรกของ Kaplan และ Norton ทชอวา The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action โดยพส เดชะรนทร (2546 ข: 24 - 28) ไดกลาวถงแนวคด Balanced Scorecard ตามทปรากฏในหนงสอดงกลาวไววา ในปจจบนการประเมนผลองคการ ไมสามารถใชแตตวชวดทางการเงนแตเพยงอยางเดยว ผบรหารตองพจารณามมมองอนๆ ดวย โดย Balanced Scorecard ถกพฒนาขนมาเพอใชเปนเครองมอในการประเมนผลองคการ ถาพจารณาจากภาพท 2.1 ซงเปนรปพนฐานแรกๆ ของ Balanced Scorecard จะเหนไดวา Balanced Scorecard ประกอบดวยมมมอง (Perspectives) 4 มมมอง ไดแก

1. มมมองทางดานการเงน (Financial Perspective) 2. มมมองดานลกคา (Customer Perspective) 3. มมมองดานกระบวนการภายใน (Internal Process Perspective) 4. มมมองดานการเรยนรและพฒนา (Learning and Growth Perspective)

โดยภายใตแตละมมมองประกอบดวยชอง 4 ชอง ไดแก 1. วตถประสงค (Objective) ทสาคญของแตละมมมอง โดยวตถประสงคในทน หมายถง

สงทองคการตองการบรรลหรออยากจะไปใหถง เชน - วตถประสงคทสาคญภายใตมมมองดานการเงน ไดแก การเพมขนของรายได

การลดลงของตนทน หรอการเพมขนของรายไดดวยวธการอนๆ

17

- วตถประสงคทสาคญภายใตมมมองดานลกคา ไดแก สวนแบงการตลาดทเพมขน การรกษาลกคาเดมขององคการ การแสวงหาลกคาใหม การนาเสนอลกคาทมคณภาพ การบรการทรวดเรว หรอชอเสยงของกจการทด เปนตน

- วตถประสงคทสาคญภายใตมมมองดานกระบวนการภายใน ไดแก การดาเนนงานทรวดเรวขน กระบวนการผลตทมคณภาพ กระบวนการจดสงทรวดเรวและตรงเวลา หรอกระบวนการบรหารทมประสทธภาพ เปนตน

- วตถประสงคทสาคญภายใตมมมองดานการเรยนรและการพฒนา ไดแก การเพมทกษะของพนกงาน การรกษาพนกงานทมคณภาพ วฒนธรรมองคการทเปดโอกาสใหพนกงานแสดงความสามารถ การมระบบเทคโนโลยสารสนเทศทด เปนตน

2. ตวชวด (Measures หรอ Key Performance Indicators) ซงไดแกตวชวดของวตถประสงคในแตละดาน ซงตวชวดเหลานจะเปนเครองมอในการบอกวาองคการบรรลวตถประสงคในแตละดานหรอไม เชน - ภายใตวตถประสงคในการเพมขนของรายไดของมมมองทางดานการเงน ตวชวด

ทนยมใชกน ไดแก รายไดทเพมขนเทยบกบปทผานมา เปนตน - ภายใตวตถประสงคในการรกษาลกคาเกาของมมมองดานลกคา ตวชวดทนยมใชกน

ไดแก จานวนลกคาทงหมด หรอจานวนลกคาทหายไป (Defection Rate) เปนตน - ภายใตวตถประสงคในการผลตสนคาทมคณภาพของมมมองดานกระบวนการภายใน

ตวชวดทนยมใชกน ไดแก จานวนของเสยทเกดขนจากการผลต หรอรอยละของสนคาทผานการตรวจคณภาพ เปนตน

- ภายใตวตถประสงคในการพฒนาทกษะพนกงานของมมมองดานการเรยนรและการพฒนา ตวชวดทนยมใชกน ไดแก จานวนชวโมงในการอบรมตอคนตอป หรอระดบความสามารถของพนกงานทเพมขน (Competencies Level) เปนตน

3. เปาหมาย (Target) ไดแก ตวเลขทองคการตองการจะบรรลตวชวดแตละประการ เชน - เปาหมายของการเพมขนของรายได เทากบรอยละ 20 ตอป - เปาหมายของจานวนลกคาเกาทหายไปจะตองไมเกนรอยละ 5 ตอป - เปาหมายของจานวนของเสยทเกดขนจากกระบวนการผลตตองไมเกนรอยละ 5 ตอป - เปาหมายของจานวนชวโมงในการอบรมเทากบ 10 วนตอคนตอป

4. ความคดรเรมหรอสงทจะทา (Initiatives) เพอบรรลเปาหมายทกาหนดขน โดยในขนนยงไมใชแผนปฏบตการทจะทา เปนเพยงแผนงาน โครงการ หรอกจกรรมเบองตนท

18

ตองทาเพอบรรลเปาหมายทตองการ ซง Initiatives น ควรเปนสงใหมหรอไมเคยทามากอน ซงถาทาแลวจะทาใหองคการบรรลเปาหมายทตองการ อยางไรกดในการคด Initiatives น ไมใชเปนเพยงแคการนาสงททาอยแลวมาใสเทานน เนองจากในสงททาอยแลวนน หากไมสามารถชวยใหบรรลเปาหมายทตองการได ยอมไมถอเปน Strategic Initiatives

ภาพท 2.1 มมมองทงสดานของ Balanced Scorecard ในการแปลงกลยทธไปสการปฏบต ทมา Kaplan, R.S. and Norton, D.P. 1996. Using the Balanced Scorecard as a Strategic

Management System. Harvard Business Review. (January – February): 76.

นอกเหนอจาก 4 ชองตามหลกการของ Balanced Scorecard แลว ในทางปฏบตจรงมกจะเพมขนอกชองหนง ไดแก ขอมลฐาน (Baseline Data) ซงแสดงถงขอมลในปจจบนหรอขอมลปฐานของตวชวดแตละตวใหมความชดเจนมากขน โดยในปจจบนยงมความเขาใจผดกนมากวาในการจดทา Balanced Scorecard นน จะตองมขอมลปจจบนครบทกตวชวดถงจะใชได ซงทถกตอง

19

แลวไมไดเปนเชนนน เนองจากตวชวดบางตว องคการอาจจะไมเคยมมากอน ทาใหไมมขอมลพนฐานของตวชวดนนๆ ดงนน ในทางปฏบตจรงถอวาไมเปนไร ขอใหเรมทากอนแลวสดทายขอมลจะเรมเขามาเอง

หลง Balanced Scorecard สรางกระแสการเปลยนแปลงขนในวงการธรกจ Kaplan และ Norton ไดทาวจยตอเนองในกวา 200 บรษททใช Balanced Scorecard ในการดาเนนงาน รวมทงกรณศกษาของ Mobil, CIGNA, Nova Scotia Power, AT&T Canada จนพฒนาแนวคดของ Balanced Scorecard มาสหนงสอเลมถดมาในป 2000 ทชอวา Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment จากการวจยดงกลาว พวกเขาพบวาในองคกรทใช Balanced Scorecard ในการบรหารจดการไดมสวนสรางสรรคใหเกดกรอบการทางานแบบใหม ซงประกอบไปดวย 5 หลกการสาคญของ Strategy-Focused Organization (SFO) (วลาวรรณ ผคงทว, 2547) โดยหลกทงหาประการของ SFO หรอองคการทมงใหความสาคญกบกลยทธของ Kaplan และ Norton (2000: 7-17) ประกอบไปดวย

1) การแปลงกลยทธไปสการปฏบต (Translate Strategy into Operational Terms) โดยอาศยทงหลกการของแผนทกลยทธ (Strategy Map) และ Balanced Scorecard เขามาชวย โดยมการตงเปาหมาย รวมถงกาหนดแนวทางทจะตองปฏบตเพอใหบรรลเปาหมายทตงไว และการวดผล โดยการแปลงกลยทธขององคการใหมโครงสรางของความสมพนธกนทเปนเหตและผลตามแผนทกลยทธและ Balanced Scorecard จะสรางใหเกดความเขาใจรวมกนของหนวยธรกจตางๆ และพนกงานทอยภายในองคการ

2) การทาใหทวทงองคการมความสอดคลองไปในทศทางเดยวกบกลยทธ (Align the Organization to the Strategy) เปนการทาใหทวทงองคกรมความเชอมโยงกบกลยทธ โดยแทนทระบบการบงคบบญชาอยางเปนทางการแบบเดมหรอตามโครงสรางการบรหารดวยแผนเชงกลยทธ (Strategic Theme) และลาดบความสาคญของกลยทธ ซงมความสอดคลองและเปนทยดมนรวมกนระหวางหนวยงานยอยตาง ๆ ภายในองคการทมความแตกตางและหลากหลาย ใหดาเนนไปอยางสอดคลองในทศทางเดยวกน

3) การทาใหกลยทธเปนงานประจาวนของพนกงานทกคน (Make Strategy Everyone’s Every Day Job) องคการทมงใหความสาคญกบกลยทธจะตองทาใหพนกงานทกคนเขาใจในกลยทธและสามารถปฏบตงานในแตละวนตามแนวทางทจะชวยสนบสนนใหบรรลผลสาเรจตามกลยทธทกาหนดไว โดยผบรหารใช Balanced Scorecard เพอชวยใน

20

การใหความรและสอสารเกยวกบกลยทธใหมใหพนกงานทราบ ทงน พนกงานจาเปนตองคนหาวาจะปฏบตงานใหดขนอยางไร เพอจะไดมสวนรวมในการสนบสนนองคการใหสามารถบรรลวตถประสงคเชงกลยทธ โดยมการเชอมโยงระบบการจายคาตอบแทนเขากบ Balanced Scorecard เพอจงใจพนกงาน

4) การทาใหกลยทธเปนงานทตอเนอง (Make Strategy a Continual Process) ไมวาจะเปนดวยการเชอมโยงกลยทธเขากบระบบงบประมาณโดย Balanced Scorecard คอเกณฑทใชในการประเมนศกยภาพของกจกรรมการลงทนและความคดรเรมหรอสงทจะทา (Initiatives) การจดประชมผบรหารเพอทบทวนกลยทธหรอ Balanced Scorecard เพอใหผบรหารไดมโอกาสแสดงความคดเหนตอกลยทธขององคการ การจดใหมระบบรายงานผลแบบเปดเผย หรอผานกระบวนการเรยนรและปรบปรงกลยทธภายหลงการปฏบต ซงทาใหเกดความคดใหมภายในองคการและเกดการเรยนรอยางตอเนอง และสามารถดาเนนการปรบเปลยนไดทนทโดยไมตองรอจนถงรอบปงบประมาณถดไป

5) ผนาระดบสงจะตองเปนผผลกดนและกอใหเกดการเปลยนแปลง (Mobilize Change through Executive Leadership) เนองจากการนากลยทธใดกตามมาปรบใชในองคกรจะตองกอใหเกดการเปลยนแปลง ดงนน เงอนไขความสาเรจทสาคญทสดคอความเปนเจาของและการมสวนรวมของทมผบรหาร โดยกลยทธจะประสบความสาเรจได จะตองมการเปลยนแปลงเกดขนในทกๆ สวนขององคการอยางแทจรงโดยมการจดทาแผนการเปลยนแปลงองคการโดยเรมจากระยะทหนงคอการขบเคลอนและการสงสมพลงงานเพอใหกระบวนการเรมทางาน (Mobilization) ทพนกงานทกคนในองคการจะตองเขาใจอยางชดเจนถงความจาเปนในการเปลยนแปลง ระยะทสองคอการควบคมดแลเพอชนาการเปลยนแปลง (Governance Process) ประกอบดวยการสรางและการสงเสรมสนบสนนคานยมใหมขององคการ การปฏบตใหดเปนตวอยาง และการปรบแกไขระบบบรหารงานเดม และระยะทสาม เปนระยะทเกดระบบการบรหารเชงกลยทธ (Strategic Management System) ทเกดจากการเชอมโยงระบบงานเดม เชน ระบบคาตอบแทน ระบบการจดสรรทรพยากรขององคการ เขากบ Balanced Scorecard

21

ภาพท 2.2 หลกการสาคญของ Strategy-Focused Organization (SFO) ทมา Kaplan, R.S. and Norton, D.P. 2000. The Startegy-Focused Organization. Boston:

Harvard Business School Press. (หนา 9)

อยางไรกด ในองคการทมงใหความสาคญกบกลยทธและการคดสรางสรรคกลยทธทยอดเยยมและเหมาะสมกบองคการนนนบไดวาเปนเรองทยากแลวกตาม แตทวาการนาเอากลยทธไปปฏบตนนกลบเปนเรองทยากกวา ทงน เนองจากความพรอมของสนทรพยทจบตองไมได (Intangible Assets) ทจะใชในการขบเคลอนกลยทธนนไมไดรบการใหความสาคญหรอไมไดอยในสภาวะทสมดลเพยงพอ ดงนน ในป 2004 Kaplan และ Norton (2004: 9 - 13 ) จงไดรวมกนเขยนหนงสอเลมทสาม ชอ Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes โดยไดพฒนาแนวคดของ Balanced Scorecard ไปสการใหความสาคญกบสนทรพยทจบตองไมได มองไมเหน และจบตองไมได (Intangible Assets) ภายในองคการ ทอยในมมมองการเรยนรและการเตบโต (Learning and Growth Perspective) ซงองคการสามารถแปลงสนทรพยดงกลาวใหกลายมาเปนคณคาทยงยนได โดยเชอมโยงสนทรพยทจบตองไมไดใหเขากบกลยทธขององคการและผลประกอบการ ดวยเครองมอทเรยกวา “แผนทกลยทธ (Strategy Maps)” แสดงภาพทเปนรปธรรมซงแสดงใหเหนถงความสมพนธกนระหวางเหตและผลขององคประกอบตางๆ หรอกลยทธทเชอมเขาดวยกนในองคการ โดยสนทรพยทจบตองไมได (Intangible Assets) ทมอยภายในองคการ ไดแก ทนมนษย

22

(Human Capital) ไดแก ทกษะของพนกงาน ความสามารถพเศษ และความร ทนทางดานสารสนเทศ (Information Capital) ไดแก ฐานขอมล ระบบสารสนเทศ ระบบเครอขาย และโครงสรางพนฐานทางดานเทคโนโลย และ ทนองคการ (Organization Capital) ไดแก วฒนธรรมองคการ ภาวะผนา การปรบระดบใหพนกงานในองคการมขดความสามารถเพยงพอทจะบรรลเปาหมายทางกลยทธได (Employee Alignment) การทางานเปนทม และการจดการความร (Knowledge Management) โดยทนทงหมดทกลาวมาไมสามารถถกนาไปวดแบบแยกจากกนไดและเปนทนทมคณคาตอองคการในการชวยใหองคการสามารถดาเนนตามกลยทธทกาหนดไว

นอกจากน Kaplan และ Norton (คมสน ขจรชพพนธงาม, ผแปล, 2548: 5-10) ยงไดอธบายเพมเตมไววา ใน ปจจยดานทนมนษย (Human Capital) นน จะพบวาในแตละองคการจะมงานบางอยางทมผลกระทบทสาคญตอความสามารถขององคการในการดาเนนธรกจซงจาเปนสาหรบกลยทธขององคการ เรยกวา “กลมงานเชงกลยทธ (Strategic Job Family)” ซงมกจะใชพนกงานนอยกวา 10% ของพนกงานทงหมด ดงนน องคการจะตองเรมจากกาหนดวาอะไรคอกลมงานทมความสาคญเชงกลยทธ แลวกาหนดรายการของความรและทกษะทพนกงานจาเปนตองมสาหรบการทางานเหลานน สดทายจะทราบวาความแตกตางระหวางสงทพนกงานจาเปนตองมกบความสามารถของพนกงานในปจจบนวามมากนอยเพยงใด ในสวนของ ปจจยดานทนสารสนเทศ (Information Capital) องคการจะตองระบใหไดวาอะไรคอระบบ IT ทจาเปนสาหรบกระบวนการภายในทสาคญๆ แตละกระบวนการ ซงรวมไปถงโครงสรางพนฐาน (Server สวนกลาง โครงขายการสอสาร) Software หรอโปรแกรมประยกต และความเชยวชาญทางการจดการ (มาตรฐาน การวางแผนฉกเฉนเมอเกดภยพบต การรกษาความปลอดภย) โดยจะตองมการสารวจความพงพอใจของผใชงาน และวเคราะหตนทนของการบารงรกษาระบบ IT ควบคกนไปดวย

สาหรบ ปจจยดาน ทนองคการ (Organization Capital) ในสวนแรกคอ วฒนธรรม องคการจะตองกาหนดวาพฤตกรรมและทศนคตแบบใด ทงในระดบหนวยยอยขององคการและในระดบทวทงองคการ ซงเปนทตองการสาหรบการดาเนนกลยทธขององคการ ภาวะผนา องคการจะตองกาหนดวาขดความสามารถดานใดของผบรหารทผนาขององคการจาเปนตองใชในการดาเนนกลยทธ การปรบใหเขาทเขาทาง องคการจะตองกาหนดวาอะไรคอการสอสาร (เชน การประชม หลกสตรฝกอบรม) และสงจงใจ (รางวลสาหรบการบรรลเปาหมายสวนบคคลและเปาหมายขององคการ) ทจะชวยสงเสรมใหพนกงานเขาใจในกลยทธขององคการและเขาใจบทบาทในการสนบสนนการดาเนนกลยทธนน สวน

23

การทางานเปนทม นน องคการจะตองกาหนดวาอะไรทจะตองทาเพอกระตนใหพนกงานแบงปนความคดเหนและความรใหแกกน และระบบการบรหารความรอยางเปนทางการอะไรทจะนามาชวยได

ทงน ในการวดระดบของความสอดคลองของสนทรพยทจบตองไมไดกบกลยทธขององคการ จะทาใหองคการสามารถเหนวธการปรบปรงใหสนทรพยเหลานนมความสอดคลองกบกลยทธขององคการมากยงขน เชน

• พนกงานทจะไดรบการพฒนาทกษะ กจะมแตเฉพาะพนกงานจากสวนงานทมความสาคญยงในเชงกลยทธเทานน แทนทจะตองพฒนาทกษะของพนกงานทกคน

• การนาเอาระบบเชงเทคนคทถกตองมาใชงาน เพอใหกลยทธดาเนนตอไปได

• บมเพาะผนาทมความโดดเดนเปนพเศษและกาลงคนทรวมกนเปนหนงเดยว เพอทจะแบงปนความรและทาใหองคการบรรลเปาหมายเชงกลยทธ

ดวยการประเมนผลดงกลาวขางตน และตามดวยการเพมพนศกยภาพของทรพยากรมนษย สารสนเทศ และองคการ เพอใหสอดคลองกบกลยทธขององคการ กจะสามารถปลดปลอยสนทรพยทจบตองไมไดเหลานนใหแสดงศกยภาพของมนไดอยางเตมขดความสามารถ

ภาพท 2.3 การใชแผนทกลยทธเพอชวยในการสรางคณคาใหกบองคการ

ทมา Kaplan, R.S. and Norton, D.P. 2004. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Boston: Harvard Business School Press. (หนา 11)

24

นอกจากหนงสอทง 3 เลมดงทกลาวมาแลว ในป 2006 Kaplan และ Norton (2006: vii - 8) ไดรวมกนเขยนหนงสอเลมทส ชอ Alignment: Using Balanced Scorecard to Create Corporate Synergy โดยไดนาเสนอประเดนสาคญของแนวคดในหนงสอเลมนกคอ บรษทขนาดใหญลวนแลวแตมบรษทในเครอหรอประกอบดวยหนวยธรกจจานวนมาก ดงนน การทาใหทงองคการมการดาเนนงานทสอดคลองและไปในทศทางเดยวกนจงเปนเรองทมความสาคญมาก โดยเฉพาะความสอดคลองและเชอมโยงกบกลยทธของบรษท ทงระหวางบรษทแม (Enterprise Headquarters) กบหนวยปฏบตการ (Operating Units) ระหวางหนวยธรกจ (Business Units) ทงหลายทอยภายในองคการดวยกนเอง หรอระหวางหนวยธรกจ (Business Units) กบหนวยงานสนบสนน (Support Units) หรอ ระหวางหนวยงานสนบสนน (Support Units) กบกลยทธของบรษท หรอ ระหวางคณะกรรมการบรษท (Board of Directors) กบผลการดาเนนงานขององคการ ตลอดจนการสรางความสอดคลองและเชอมโยงกบกลยทธขององคการกบภายนอกองคการดวยการสราง Scorecard รวมกบลกคาหลก (Key Customers) หรอผจดหาสงของ (Suppliers) หรอพนธมตรทางธรกจ (Alliance Partner) ซงทงหมดเปนการขยายความในสวนของการเชอมโยงกลยทธทวทงองคกร (Align the Organization to the Strategy) ซงเปนหลกการขอหนงในการสรางความสอดคลองระหวางเครองมอในการวดผลงานขององคการ (Organization’s Measurement) และระบบการบรหารจดการ (Management System) ตามแนวคด Balanced Scorecard ใหเชอมโยงกบกลยทธขององคการ ทงน การสรางใหเกดความสอดคลองภายในองคการจะตองมการพฒนา (Develop) และใชหรอแบงปน (Share) สนทรพยทจบตองไมไดรวมกนในระหวางหนวยธรกจตางๆ ทอยภายในองคการ มการบรหารกระบวนการในการดาเนนธรกจระหวางหนวยธรกจเพอเพมคณคาใหกบธรกจและเชอมโยงหวงโซคณคาระหวางกน มการแบงจดขายหรอใหบรการรวมกนเพอเพมมลคาโดยรวมของลกคา มการเพมคณคาใหกบผถอหนใหสงขนกวาทแตละหนวยธรกจดาเนนการเอง ซงทงหมดเปนการวางกลยทธวาจะรวมมอกนอยางไรใหเกดประโยชนสงสดกบองคการ(Synergy) นนเอง

25

ภาพท 2.4 ความสอดคลองของ Scorecard ระดบองคการทประกอบดวยหลายหนวยธรกจ ทมา Kaplan, R.S. and Norton, D.P. 2006. Alignment: Using Balanced Scorecard to Create

Corporate Synergy. Boston: Harvard Business School Press. (หนา 8)

จากพฒนาการของแนวคดดงทไดกลาวมาทงหมดขางตน จะเหนไดวา Balanced Scorecard เปนเพยง Framework เทานน องคการตางๆ ทจะนาไปใชจาเปนตองปรบตวชวดประสทธภาพใหเหมาะสมกบกจกรรมในองคการของตนเองอกทหนง ดงนน Balanced Scorecard จงสามารถใชงานกบธรกจหรอองคการประเภทใดกได อกทงยงสามารถนา Balanced Scorecard มาปรบใชไดแมกระทงในระดบบคคล นอกจากน ยงไมไดจากดการนาไปใชเฉพาะองคการธรกจเทานน แตยงสามารถนาไปใชไดกบองคกรการกศลหรอหนวยงานของรฐไดดวยการดดแปลง Balanced Scorecard เพอใชงาน โดยการเปลยนตาแหนงมมมองดานลกคาและมมมองดานการเงนใหเหมาะสมกบองคการทจะนาไปใชงาน (ภรทต ทองปรชา, ผแปล, 2549: 24 -26)

26

2.1.5 กระบวนการในการจดทา Balanced Scorecard พส เดชะรนทร (2546 ข: 14– 16) กลาวถงองคการตางๆ ทนา Balanced Scorecard มาใช

เพอเปนระบบในการบรหารองคการ (Management System) วา การมองในลกษณะนทาให BSC เขามาเสรมระบบการบรหารภายในองคการใหเปนลกษณะของวงจร (Loop) ทมความสมบรณในตวเอง โดยสามารถแบงขนตอนตางๆ ในการจดทา Balanced Scorecard ตามภาพท 2.5 ไดดงน

การจดทาแผนกลยทธ

การสรางแผนททางกลยทธ ตวชวด และเปาหมาย เพอสอสารกลยทธ

การแปลงกลยทธไปสการปฏบตดวยStrategic Initiatives แผนปฏบตการ

และงบประมาณ

ถาผลการดาเนนงานตากวาเปาหมายทตงไว ผบรหารเกดการเรยนร

ปรบเปลยนกลยทธ เปาหมาย หรอแผนปฏบตการ เพอใหการดาเนนงาน

ไดตามเปาหมายทตงไว

เปรยบเทยบผลการดาเนนงานกบเปาหมายทตงไว

ภาพท 2.5 การนา BSC มาเปนเครองมอในการบรหารองคการ ดดแปลงจาก พส เดชะรนทร. 2546 ข. Balanced Scorecard รลกในการปฏบต. กรงเทพฯ:

โรงพมพแหงจฬาลงกรณมหาวทยาลย. (หนา 16) 1) เรมตนจากการทาแผนกลยทธ 2) จากนนใชแผนททางกลยทธ (Strategy Map) ตวชวด และเปาหมาย เพอใชในการ

อธบายและทาใหกลยทธนนมความชดเจนขน 3) จากนนมการเปลยนแปลงกลยทธไปสแผนปฏบตการและงบประมาณเพอใหเกด

กจกรรมขนจรงๆ

27

4) เมอผลการดาเนนงานเรมกลบเขามาในแตละชวง ผบรหารมการเปรยบเทยบผลการดาเนนงานทเกดขนจรงกบเปาหมายทวางไว ถาพบสงใดทผดปกตหรอตางไปจากเปาหมายทวางไว ผบรหารกสามารถเรยนรจากความผดพลาดนนไดและหาแนวทางในการแกไข โดยอาจจะไปทาการ Benchmark หรอเรยนรจากผอน

5) เมอหาแนวทางแกไขไดแลวกนาแนวทางนนไปปฏบต โดยอาจมการปรบเปลยนกลยทธทวางไว หรอการปรบเปลยนในตวชวดและเปาหมาย หรอปรบเปลยนในแผนปฏบตการ

จากภาพท 2.2 จะเหนไดวาเมอนาแนวคดหลกของ BSC มาใชในการบรหารงานทวๆ ไป ลกษณะดงกลาวไมไดมความแตกตางจากแนวคดพนฐานในการบรหารเบองตนเลย หรอกรณทคนเคยกบหลกการบรหารทางคณภาพ กจะนกถงหลก PDCA (Plan, Do, Check, Act) ทเปนทรจกกนด ดงนนในปจจบนหลายๆ องคการจงไดปรบและประยกต BSC เขามาเปนระบบในการบรหารทใชอยปกต เพยงแต BSC ทาใหระบบการบรหารขององคการมความชดเจน สามารถวดได มความเปนระบบมากขน องคการจานวนหนงในประเทศไทยไดเรมมาถงขนนแลวแตยงไมมากเทาใด แตองคการหลายๆ แหงกเรมนา BSC มาใชในทศทางนมากขน

สรปไดวากระบวนการในการจดทา Balanced Scorecard นน ประกอบไปดวยขนตอนตางๆ 5 ขนตอน ไดแก 1. การจดทาแผนกลยทธ 2. จดทาแผนทกลยทธ (Strategy Map) ตวชวด และเปาหมาย 3. เแปลงกลยทธไปสแผนปฏบตการและงบประมาณ 4. เปรยบเทยบผลการดาเนนงานทเกดขนจรงกบเปาหมายทวางไวและหาแนวทางในการแกไขหากพบสงผดปกต 5. นาแนวทางแกไขนนไปปฏบต

2.1.6 การจดทา Strategy Map Kaplan และ Norton (2004: 9) กลาวถงความหมายของ Strategy Map หรอแผนทกลยทธ วา

คอภาพทเปนออกมารปธรรม ทไดมาจากความสมพนธกนระหวางเหตและผลขององคประกอบตางๆ หรอกลยทธในมมมองทงสทเชอมเขาดวยกนในองคการ

พส เดชะรนทร และคณะ (2548 ก: 43 - 44 ) กลาวถงความหมายของ Strategy Map หรอแผนทกลยทธ วาคอ แผนภาพทแสดงใหเหนถงกลยทธขององคการในรปแบบของความสมพนธเชงเหตและผล (Cause-and-Effect Relationship) กลาวคอเปนการแสดงความสมพนธระหวางผลลพธ (Outcome) ทองคการปรารถนา ในมมมองดานการเงน (Financial Perspective) ลกคา (Customer Perspective) กระบวนการภายใน (Internal Process Perspective) และการเรยนรและพฒนาองคการ (Learning and Growth Perspective) อนนาไปสผลลพธทตองการ

28

ภาพท 2.6 ตวอยางภาพแผนทกลยทธ ทมา พส เดชะรนทร และคณะ. 2548 ก. Strategy Map แผนทยทธศาสตร.

กรงเทพฯ: ก.พลพมพ. (หนา 44)

สรปไดวา แผนทยทธศาสตรเปนเครองมอทสามารถใชในการบอกเลา สอสารถงกลยทธขององคการ อกทงเปนเครองมอททาใหทงผบรหารและพนกงานมความชดเจนในกลยทธขององคการมากขน

2.1.7 การกาหนดตวชวดผลงาน (Key Performance Indicators: KPIs) ในการนากลยทธขององคการไปปฏบตใหองคการบรรลเปาหมายทตองการนน ตวชวดผล

การดาเนนงาน ถอวาเปนเครองมอทสาคญเครองมอหนง โดยเฉพาะอยางยงเมอมการกาหนดตวชวดทสอดคลองและเชอมโยงกบกลยทธในการบรรลวตถประสงคขององคการ โดย Binnersley (ณฐพล ชวลตชวน และปราโมทย ศภปญญา, 2545: 93) ไดเสนอไวตงแตป 1996 วา ถาการวดผลการดาเนนงานเปนไปอยางถกตองกจะชวยใหทกคนในองคการหนไปสนใจในสงทถกตอง ในสถานท และเวลาทถกตองดวย

โดยความหมายของตวชวดผลการดาเนนงาน (Key Performance Indicators: KPIs) นน มนกวชาการหลายทานไดใหความหมายไว เชน

29

วสษฐ พรหมบตร (2549: 12-13) ไดใหความหมายของตวชวดผลงาน (Key Performance Indicators: KPIs) วาหมายถง เครองมอทใชวดและประเมนผลการดาเนนงานในดานตางๆ ทสาคญขององคการ ซงสามารถแสดงผลเปนขอมลในรปของตวเลขเพอสะทอนประสทธภาพและประสทธผลในการทางานขององคการหรอหนวยงานตางๆ ในองคการ

พส เดชะรนทร และคณะ (2548 ข: 24 ) ไดใหความหมายของตวชวด (Key Performance Indicators: KPIs) หมายถง เครองมอหรอดชนทใชในการวดความกาวหนาของการบรรลแตละเปาประสงค ซงจะตองสามารถวดผลและกาหนดเปาหมายของความสาเรจได โดยทกเปาหมายจะตองมตวชวด

วฒนา พฒนพงศ (2546: 45) ไดใหความหมายของตวชวดผลงาน (Key Performance Indicators: KPIs) วาหมายถง ตวชวดของวตถประสงคเพอวดดวาองคการบรรลวตถประสงคในแตละดานหรอไม และบรรลมากนอยเพยงใด

ณรงควทย แสนทอง (2544:238) ไดใหความหมายของตวชวดผลงาน (Key Performance Indicators: KPIs) วาหมายถง ตวทบงบอกถงผลงานหลกทมความสาคญทจะสงผลกระทบตอความสาเรจตอผลงานทตองการ (Outcome) ของตาแหนงงานนนๆ หรออาจตงคาถามงายๆ วาเราตงตาแหนงงานนนขนมาเพอตองการอะไร

จากความหมายของตวชวดผลงาน (Key Performance Indicators: KPIs) ทนกวชาการทงหลายไดใหคานยามไว สรปไดวาตวชวดผลงาน หมายถง เครองมอทใชวดและประเมนผลการดาเนนงานในดานตางๆ ทสาคญทงในระดบองคการและระดบบคคล ทแสดงผลขอมลในรปของตวเลข เพอดวาองคการหรอพนกงานบรรลวตถประสงคในแตละดานหรอไมและมากนอยเพยงใด

2.1.7.1 ลกษณะของตวชวดทด

ศภชย เมองรกษ (2550:30) กลาววาตวชวดผลงาน (Key Performance Indicators: KPIs) ทด ควรประกอบไปดวย

• Lead Indicators คอ ตวชวดถงเงอนไขหรอปจจยทเปนตวขบเคลอนใหเกดผล การปฏบตงานทด (Performance Drivers )

• Lag Indicators คอ ตวชวดผลการทางานทสามารถวดไดอยางเปนรปธรรม และเปนผลลพธของการปฏบตงานขององคการ (Outcome Measures)

นอกจากน พส เดชะรนทร และคณะ (2548 ข: 25-27) ยงไดกลาวถงลกษณะทดของตวชวดไวดงน

30

1. มความสอดคลองกบวสยทศน ภารกจ และกลยทธขององคการ 2. ควรแสดงถงสงทมความสาคญเทานน ซงตวชวดทมความสาคญนน จะม 2

ลกษณะ ไดแก ตวชวดทแสดงถงผลการดาเนนงานทสาคญขององคการ หรอทเรยกวา Performance Indicators และตวชวดทใชวดกจกรรมหรองานทมความสาคญ แตอาจจะไมคอยผดพลาด แตถากจกรรมเหลานมความผดพลาดเมอใด จะเกดปญหาอยางรนแรงตอองคการ ซงตวชวดในลกษณะน เรยกวา Danger Indicators ตวอยางเชน ในการขบรถยนต ตวชวดทแสดงถงPerformance ของเครองยนตไดแกเรองของความเรว อตราเรง อตราการใชนามน แตภายในรถยนตแตละคนยงมตวชวดทแสดงถงการดาเนนงานของรถยนตทไมไดเปนลกษณะของ Performance แตเปนการดาเนนงานทมความสาคญและถาผดพลาดเมอใดยอมสงผลตอรถทงคน เชน ทวดความรอนของเครองยนต หรอไฟสญญาณเตอนในเรองของนามนเครอง เปนตน

3. ประกอบดวยตวชวดทเปนเหต (Leading Indicators) และผล (Lagging Indicators)

4. ประกอบดวยมตหรอมมมองทหลากหลาย เชน ในการใหบรการไมไดวดผลจากการสารวจกบผรบบรการเทานน แตควรรวมถงมมมองดานคณภาพการใหบรการ และมมมองดานการพฒนาองคการทเกยวของ

5. ตวชวดทสรางขนจะตองมบคคลหรอหนวยงานทรบผดชอบทกตว 6. ตวชวดทสรางขนมาควรเปนตวชวดทองคการสามารถควบคมไดอยางนอยรอยละ

80 ของตวชวดทงหมด ทงนเนองจากถาภายในองคการประกอบดวยตวชวดทไมสามารถควบคมไดมากเกนไป จะทาใหตวชวดนนไมสามารถแสดงถงความสามารถในการดาเนนงานทแทจรงขององคการ

7. เปนตวชวดทสามารถปฏบตไดและเปนทเขาใจของบคคลโดยทวไป ไมใชตวชวดทมผเขาใจเพยงแคผจดทาตวชวดเทานน

8. จะตองชวยใหผบรหารสามารถตดตามการเปลยนแปลงตางๆ ไดด นอกเหนอจากการใชตวชวดเพอการประเมนผล องคการบางแหงนาผลของตวชวดใสไวในระบบ Intranet ภายในองคการ โดยเปนรปกราฟฟกทเขาใจงาย และประกอบดวยสทเขาใจทวไปในระดบสากล ไดแก สเขยว ซงแสดงวาตวชวดนนบรรลเปาหมายและปลอดภย สเหลอง แสดงวาผลการดาเนนงานนนเรมมปญหา และสแดง ซงแสดงวาตวชวดนนมปญหาเกดขน

31

9. ตวชวดทดจะตองไมกอใหเกดความขดแยงภายในองคการ ซงเปนขอทควรระวงในการกาหนดตวชวด เนองจาก

- เมอมตวชวด โดยเฉพาะตวชวดของหนวยงานแตละหนวยงาน จะทาใหองคการแตละหนวยงานตองมการแยงชงทรพยากรภายในองคการกน เพอทจะใหแตละฝายบรรลถงเปาหมายของตวชวดของตนเอง

- การมตวชวดของแตละหนวยงาน ทาใหเกดการไมรวมมอกนระหวางหนวยงานแตละหนวยงาน เนองจากหนวยงานทงหลายจะไมรวมมอหรอชวยเหลอกน เพราะการชวยเหลอหนวยงานอนจะทาใหหนวยงานของตนเองไมบรรลถงเปาหมายทกาหนดขน

ซงสามารถแกไขปญหาดงกลาวไดดวยการสรางตวชวดทแสดงถงความรวมมอกนระหวางหนวยงาน 2 หนวยงาน และยงตองมตวชวดทแสดงถงการสนบสนนการทางานของหนวยงานอนดวย

2.1.7.2 เกณฑเพอทดสอบคณภาพตวชวด นอกเหนอจากการพจารณาลกษณะของตวชวดทดแลว ในการสรางตวชวดแตละตว

ควรมการทดสอบคณภาพของตวชวดดวยการเปรยบเทยบกบเกณฑดงตอไปน

1. ตวชวดนนมความสอดคลองกบยทธศาสตรมากนอยเพยงใด 2. ตวชวดนนสะทอนใหเหนถงผลการดาเนนงานทแทจรงหรอไม (Validity of

KPI) หรอแสดงใหเหนถงสงทตองการวดจรงหรอไม 3. ความพรอมของขอมล (Data Availability) โดยประเมนวาภายใตตวชวดแตละ

ตวมขอมลเพยงพอหรอไม 4. ตนทนในการจดหาขอมล (Cost of Data Collection) เปนการประเมนวาถา

ตองการขอมลมาสาหรบตวชวดแตละตว ตนทนในการจดหามากนอยเพยงใด และมความคมหรอไมทจะหาขอมลมาเพอตวชวดตวนนๆ

5. ความถกตองของขอมล (Data Accuracy) เปนการประเมนวาขอมลทมอยของตวชวดแตละตวมความถกตองแมนยาเพยงใด

6. ตวชวดนนสามารถนาไปใชเปรยบเทยบผลการดาเนนงานกบองคการหรอหนวยงานอน หรอกบผลการดาเนนงานในอดตไดหรอไม (Comparability of KPI)

32

7. ตวชวดนนมความสมพนธกบตวชวดอนในเชงเหตและผลหรอไม (พส เดชะรนทร และคณะ, 2548 ข: 28 )

2.1.8 ประโยชนในการบรหารโดยใชแนวคด Balanced Scorecard Armstrong (2001: 688) ไดกลาวถงประโยชนของ Balanced Scorecard ไวดงน 1. Balanced Scorecard ทาหนาทสอสารใหทกคนในองคการทงบคคลและทมงานได

ทราบวตถประสงคทงในระดบองคการและวตถประสงคในระดบฝายอยางถกตอง ซงจะมผลใหการปฏบตงานเปนไปอยางถกตองและเกดประโยชนสงสดตอองคการ

2. Balanced Scorecard ชวยทาใหทศนะทมตอเรองราวตางๆ ของการปฏบตงานในองคการ เปนไปอยางถกตองและเหมาะสม ซงจะสงผลใหเกดประสทธผลและประสทธภาพในการปฏบตงาน

3. Balanced Scorecard กาหนดกรอบทศทางทจะมสวนสาคญในการชวยใหการปฏบตงานในทกระดบขององคการเปนไปอยางสอดคลองกบแผนกลยทธและแผนปฏบตงานขององคการ

4. Balanced Scorecard เปนหลกประกนแหงความสาเรจของการบรหารและการปฏบตงานในทกฝายอยางยงยน

นอกจากน โกศล ดธรรม (2547: 36-37) ยงพบอกวา Balanced Scorecard ทาใหเกดผลลพธตอการปรบเปลยนวฒนธรรมองคการ ดงน

1. เกดความรวมมอและประสานงานกนระหวางผบรหารระดบสงและทมงานแตละฝาย รวมทงความมสวนรวมจากพนกงานทกระดบ

2. ไดมการเปดเผยขอมลภายในองคการใหรบรอยางโปรงใส 3. เกดการสอสารทวทงองคการ ทาใหพนกงานทกระดบทราบถงแผนพฒนาองคการ

และแผนการดาเนนงาน 2.1.9 ประเดนปญหาในการนาแนวคด Balanced Scorecard มาใช นพดล รมโพธ (2549: 6) ไดกลาวถงการนาเอา Balanced Scorecard มาใชแลวประสบกบ

ความลมเหลว ซงไมไดหมายความวาองคการทเคยทากาไรไดอยพอสมควร พอนาระบบนมาใชองคการกขาดทนจนกระทงปดกจการ ความลมเหลวของการนาเอา Balanced Scorecard มาใชกบความลมเหลวขององคการเปนคนละเรองกน ซงการทบอกวาเมอนา Balanced Scorecard มาใชแลวลมเหลวนนหมายถงอาการใด ดงตอไปน

33

1. พนกงานในองคการไมรจก Balanced Scorecard 2. พนกงานไมทราบถงพนธกจ วสยทศน และกลยทธขององคการ 3. Balanced Scorecard ไมไดถกนาไปเปนสวนหนงในการวางแผนกลยทธ 4. งบประมาณไมไดถกตงขนตามกลยทธ 5. กอนและหลงการนาเอา Balanced Scorecard มาใช พนกงานไมเหนถงความ

เปลยนแปลง อาการตางๆ เหลาน บงชใหเหนวาการนาเอา Balanced Scorecard มาใช ไมไดสงผลใดๆ

ตอการทางานของพนกงาน Balanced Scorecard จงเปนเพยง Flavor of the Month ซงเปนสงทผบรหารระดบสงอยากใหมเหมอนกบองคการอนๆ เทานน หากองคการใดเมอนา Balanced Scorecard มาใชแลวมอาการเหลาน กอาจจะกลาวไดวาการนาเอา Balanced Scorecard มาใชประสบกบความลมเหลว

การนาเอา Balanced Scorecard มาใชแลวประสบกบความลมเหลว (นพดล รมโพธ, 2549: 6 - 7) มกเกดจากสาเหตหลก 2 ประการ ไดแก

1. การออกแบบระบบทไมดเพยงพอซงอาจมลกษณะดงตอไปน • มจานวนตววดผลนอยจนเกนไป จนไมทาใหเกดความสมดลระหวางตวชวด

นาและตวชวดตาม • มจานวนตววดผลมากจนเกนไป จนไมสามารถใหความสนใจและความสาคญ

ไดอยางครบถวน • ตววดผลทเลอกมาไมไดมความเกยวของกบกลยทธขององคการ องคการ

เพยงแตแบงตววดผลทมอยทงหมดลงในแตละมมมองทง 4 มมมองเทานน • การออกแบบระบบทไมดเพยงพอ

2. กระบวนการนาไปใชไมด ซงอาจเกดจากสาเหตตางๆ ดงตอไปน • ผบรหารระดบสงไมเอาใจใสและไมสนบสนน • พนกงานไมไดเขามามสวนรวมในการสรางและการนาเอาระบบมาใช • ผบรหารระดบสงเทานนทไดรบขอมล และนาเอา Balanced Scorecard มาใช

Balanced Scorecard ไมไดถกกระจายลงมาในระดบลาง • กระบวนการในการพฒนาระบบนานจนเกนไปจนพนกงานเลกใหความสนใจ • นาเอาระบบ Balanced Scorecard มาใชในลกษณะของโครงการ ดงนน เมอ

สรางเสรจแลว พนกงานจงรสกเหมอนกบวาไดดาเนนโครงการเสรจสนไปแลวและไมใหความสนใจอกตอไป

34

• จางทปรกษาทไมด ในทนไมไดหมายถงทปรกษาทไมเกง แตทปรกษาอาจทาการออกแบบระบบโดยไมไดใหบคลากรในองคการมสวนรวม เมอระบบเสรจ บคลากรในองคการจงไมยอมรบและไมใหความสนใจ

• นาเอา Balanced Scorecard ไปผกตดกบระบบคาตอบแทนเรวจนเกนไป จนทาใหเกดความหวาดกลวและสบสน

นอกจากน จรประภา อครบวร (2548 ข: 6) ยงไดกลาวถงโรคตวชวดผลการปฏบตงาน

บกพรอง (KPI Disorder) ซงเปนสาเหตหนงของความลมเหลวในการนาเอา Balanced Scorecard มาใช โดยสาเหตของโรค KPI นมาจากสาเหตหลกสองประการ คอ ทมาของ KPI และระดบความยากงายของ KPI

ทมาของ KPI นนหลายองคการไมไดตงขนจากแผนกลยทธทมาจากผบรหารระดบสงไดกาหนดไว แตเปนการทแตละหนวยงานตางไปชวยกนคดมาวาจะตง KPI ของตนอยางไร ซงตวชวดเชนนเปนเพยง PI: Performance Indicator เทานน แตไมใช KPI หรอไมมคาวา Key ซงการตงตวชวดเชนนเปนการตงทไมไดเชอมโยงกบกลยทธองคการ จงไมสามารถทาใหเกดผลในดานการจะทาใหองคการประสบผลสาเรจได เปนแตเพยงตวชวดผลงานธรรมดา

สวนอกสาเหตของโรคคอระดบความยากงายของ KPI ซงแสดงในเปาหมาย (Target) การทางานในทนขอแบงอาการของโรค KPI นเปน 3 ระดบ คอ

1) KPI มเปาหมายทยากเกนกวาทจะทาไดสาเรจ ผปฏบตงานอาจเกดอาการทอ เพราะทาอยางไรกไมสามารถบรรลเปาหมายได ดงนนจงละเลยไมสนใจ หรอในบางกรณผปฏบตงานอาจปกปดหรอตกแตงตวเลขใหเปนไปตามเปาหมายทกาหนด แตถา KPI ตวนนมความสาคญตอหนาทการงานหรอมรางวลทลอใจ ผปฏบตงานอาจ "แทรกแซง" คอทาทกวถทางเพอใหไดรบรางวลหรอหลกเลยงการถกลงโทษ โดยไมสนใจผลกระทบขางเคยง

2) KPI ทงายเกนไป เนองจากหวหนางานใจด ตงเกณฑประเมนหรอเปาหมายไวตา ซงการตงเปาหมายจะตาหรอสงไมควรเปนเพราะหวหนางานตงกนเอง แตเปาหมายควรจะมการแตกประเดนมาจาก KPI ขององคการ และเปนการกระจายเปาหมายลงมา แตถงกระนนเองเปาหมายทออนเกนไปตองถอวาหวหนางานผนนตองการรบผลกระทบทจะเกดขนในอนาคต เพราะลกนองกจะทาเทาเปาหมายทวางไวเทานน หวหนางานกอาจตองเหนอยเองเพอทาผลงานทเหลอ หรอผลงานของหนวยงานกคงไมโดดเดน

35

3) KPI ทตงไวทงๆ ทรวาทาไดอยเปนปกตแลวนน เชน บางองคการตง KPI เรองอบตเหตเปนศนย ทงๆ ทงานททาไมเคยมอบตเหตเลย อาการเชนนทาใหการตง KPI ไมไดเพมคณคาใดๆ แกองคการเลย แตกลบเปนการเพมภาระงานมากกวา เพราะตองเกบตวเลข และมาทารายงานเสนอทประชม

อาการของโรคตวชวดผลการปฏบตงานบกพรองน สามารถรกษาไดหากผบรหารมความเขาใจเกยวกบสาเหต และอาการของโรค และอยานา KPI มาใชตามสมยนยมเทานน

สาเหตตางๆ เหลาน เปนสงทจะนาไปสความลมเหลวซงเปนสงททกองคการควรใหความระมดระวง ดงนน หากองคการใดกตามทไดนาแนวคด Balanced Scorecard ไปใชแลว หรอตองการทจะนามาใชในอนาคต จะตองพจารณาถงปจจยตางๆ ขางตน เพอปองกนไมใหการนา Balanced Scorecard มาใชประสบกบความลมเหลว

2.2 แนวคดเรอง Hoshin Kanri

Hoshin Kanri เรยกอกอยางหนงวา “การบรหารเขมมง” เปนหวขอวชาทสาคญยงวชาหนงในการบรหารคณภาพทวทงองคการ (Total Quality Management: TQM) (พงศกด เพยรพานชย, 2549: 29) หรอ “การบรหารนโยบาย” โดยเปนระบบการบรหารวตถประสงคอกแบบหนง ซงเนนหนกในการวางแผนกระบวนการในระบบเชงปรบปรงคณภาพ (วรโชค ไชยวงศ, 2549) และเปนแนวทางในการวางแผนและบรหารกลยทธทใหความสาคญกบการนาไปปฏบตจรง เพอใหผปฏบตไดเพมพนความรใหลกซงจากประสบการณจรงของตนเอง โดยถกนามาใชในการแปรนโยบายไปสการปฏบต (Policy Deployment) ในการบรหารคณภาพทวทงองคการ (Total Quality Management: TQM) (วรพจน ลอประสทธสกล, 2543 ก: X) ซงเปนแนวคดทสหรฐอเมรกาเปนผใหกาเนด ประเทศญปนเปนผพฒนาจนเปนทยอมรบของประเทศตางๆ และสหรฐอเมรกากาลงเจรญรอยตาม โดยบรษทชนนาตางๆ ไดสงผบรหารระดบสงมาศกษาเรยนรความสาเรจของ TQM จากประเทศญปน (วรพจน ลอประสทธสกล, 2540: 6-14)

ทงน การควบคมคณภาพ (Quality Control หรอ QC) เรมมขนในสหรฐอเมรกา เมอป ค.ศ. 1931 โดย Dr. W.A. Schewhart จากบรษท Bell Laboratories ซงไดพฒนาแผนภมการควบคม (Control Chart) โดยใชวธการทางสถต แลวนามาประยกตใชเฉพาะในสายการผลตของภาค อตสาหกรรมจนไดผลด เนองจากวธการบรหารคณภาพดงกลาวน มพนฐานมาจากวธการทางสถต เชน การใชแผนภมการควบคม และการใชตวอยางเพอการตรวจสอบ เปนตน จงเรยกวา การควบคมคณภาพเชงสถต (Statistical Quality Control หรอ SQC)

36

ภายหลงสงครามโลกครงท 2 ใน ค.ศ. 1950 ทางสมาพนธนกวทยาศาสตรและวศกร แหงประเทศญปน (JUSE) ไดเชญ Dr. W.E. Deming ผเชยวชาญชาวอเมรกนในเรอง SQC มา ใหความรเรอง QC แกผบรหารระดบสงของบรษทอตสาหกรรมใหญๆ ของญปน เพอใหตระหนกถงความสาคญของ QC ญปนจงรบ QC แบบสหรฐอเมรกา (SQC) ไปใชอยางจรงจง แตยงไมแพรหลายนก เพราะเนอหายากเกนไปสาหรบพนกงานทวไป เฉพาะวศวกรและผเชยวชาญเทานนทใช ดงนนในสมยนนเมอกลาวถง QC กคอ SQC นนเอง ตอมาในป ค.ศ. 1957 Dr. A.V. Feigenbaum จากบรษท General Electric ของอเมรกนไดเขยนหนงสอเรอง Total Quality Control (TQC) ซงนบไดวาเปนการนาเสนอแนวคดเกยวกบ TQM เปนครงแรกในประวตศาสตร โดยเสนอแนวความคดวา TQC เปนระบบทมประสทธผลในการพฒนาคณภาพ รกษาคณภาพ และปรบปรงคณภาพ โดยกลมคนภายในองคการ ซงจะสงผลใหสามารถผลตสนคาและบรการ ทสรางความพงพอใจแกลกคาดวยตนทนทตา และยาวา QC จะตองดาเนนการในทกหนวยงานโดยผเชยวชาญ ญปนไดพฒนา QC หรอ SQC ทรบการถายทอดมาจากสหรฐอเมรกามาเปนแบบญปน เรยกวา Total Quality Control (TQC) โดย Dr. Kaoru Ishikawa ชใหเหนจดออนของ Dr. A.V. Feigenbaum วา ไปเนนความสาคญของผเชยวชาญมากเกนไป ซง Dr. Ishikawa วเคราะหวาขดกบวฒนธรรมของญปน เพราะนามาใชกบญปน คนอนๆ จะไมเขาไปรวม โดยจะปลอยใหเปนหนาทของผเชยวชาญ ดวยเหตนญปนจงนามาดดแปลงโดยเนนใหทกๆ คน เขามามสวนรวม TQC กลบถกนามาใชอยางกวางขวางในญปนอกครง (ทศนย โพธสรณ, 2550) โดย การบรหารคณภาพทวทงองคการ (Total Quality Management: TQM) (วฑรย สมะโชคด, 2550: 71 – 93) หมายถง ปรชญา แนวความคด และเทคนควธการในการบรหารจดการองคการสความเปนเลศ ซงยดเอาความตองการของลกคาและคณภาพเปนศนยกลางในทกกจกรรมทดาเนนการ โดยใหสมาชกทกคนมสวนรวมปรบปรงกระบวนการและสภาพแวดลอมอยางตอเนองเพอบรรลวตถประสงคในการสรางความประทบใจแกลกคาและมผลประกอบการทเปนเลศ โดยมความรบผดชอบตอสงคมดวย อนเปนการสรางคณคาแกทงองคการและสงคมโดยรวม TQM จงเปนระบบการบรหารทใหความสาคญตอความเปนเลศขององคการ พรอมกบมความรบผดชอบตอสงคมดวย (Corporate Social Responsibility: CSR) โดยวตถประสงคทสาคญทสดของ TQM คอ

1) เพอพฒนาบคลากรในองคการใหสามารถใชศกยภาพของตนเองไดอยางเตมท ดวยการมสวนรวมตอการปรบปรงงาน และปรบปรงคณภาพสนคาและบรการ หรอเพอใหคณภาพชวต (Quality of Life) ของพนกงานทกคนดขนอยางตอเนอง

37

2) เพอปรบปรงคณภาพสนคาและบรการใหดขนอยางตอเนอง ทาใหลกคาเกดความพงพอใจ (Customer Satisfaction) แลวกลบมาซอสนคาหรอบรการขององคการอก

3) เพอผลประกอบการทดขน ทาใหกจการมกาไร อยรอด และเตบโต

ทงน ผลทองคการจะไดรบจากการทา TQM มดงตวอยางเชน 1) สนคาและบรการทมคณภาพสงขน (Better Quality) 2) ของเสยเปนศนย (Zero Defect) 3) กาจดของเสย (Eliminate Waste) 4) ออกแบบผลตภณฑไดนาสนใจมากขน (Enhancing Product Design) 5) บรการหรอสงของไดเรวขน (Speeding Service Delivery) 6) ลดตนทนการผลตใหตาลง 7) พนกงานทกคนมสวนรวม

อยางไรกด คาวาการบรหารคณภาพทวทงองคการ (TQM) น เปนคาทมคาจากดความหรอความหมายมากมายตามความคดเหนของปรมาจารยแตละทาน โดยไมมคาจากดทดทสดเพยงหนงเดยว และไมมวธการหรอวธปฏบตทดทสดเพยงหนงเดยว อยางไรกตามแมวาคาจากดความจะแตกตาง แตปรชญา แนวคด หลกการสาคญ ตลอดจนวธปฏบตจะคลายคลงกน มวตถประสงคหรอเปาหมายเหมอนกน ใหประโยชนใกลเคยงกน เพอใหองคการอยรอดและเตบโตอยางยงยน โดยยด “คณภาพ” (ลกคา) เปนแกนหลกหรอศนยกลางในการบรหารจดการ

2.2.1 ทมาของแนวคด Hoshin Kanri ในการศกษาทมาของ Hoshin Kanri มความจาเปนตองทาความเขาใจเกยวกบความสมพนธ

ระหวาง Hoshon Kanri กบการบรหารคณภาพทวทงองคการ (Total Quality Management : TQM) โดยคาวา “การบรหาร” นน คอการปฏบตอยางมวนยตามวฏจกรเดมง อนไดแก “วางแผน-ปฏบต-ตดตามตรวจสอบ-ปรบปรงแกไข” ตามท Professor Dr. Noriaki Kano กลาวไววา “วฏจกรของการบรหาร” กคอ “P-D-C-A” นนเอง

จากคากลาวขางตน จะเหนไดวาการบรหารทดนน จาเปนตองมการกาหนดเปาหมายทตอง การบรรล ตลอดจนกาหนดแผนทจะปฏบตใหแนชดเอาไวลวงหนา แลวดาเนนการตามนน รวมทงตองมการตดตามตรวจสอบความคบหนา และมการปรบปรงแกไขตามความจาเปน เพอใหบรรลผลทคาดหวงไดในทสดดวย ดงนน “การบรหารคณภาพ” ในองคการแบบ TQM นน หมายถงความมวนยในการหมนวฏจกรเดมง (Deming Cycle) ซงกคอการดาเนนกจกรรม “วางแผน-ปฏบต-ตดตาม-ปรบปรง” หมนเวยนใหครบทง 4 ขนตอน ซงสามารถขยายความไดดงน

38

1. การวางแผน (Plan) 1) ทาความเขาใจวตถประสงคใหชดเจนแลวกาหนด “หวขอควบคม (Control Items)” ซงตามปกต ไดแก Q-C-D-S-M-E (Quality, Cost, Delivery, Safety, Morale, Environment )

2) กาหนดคาเปาหมายทตองการบรรลใหแกหวขอควบคมแตละขอ 3) กาหนดวธดาเนนการเพอใหบรรลเปาหมาย

2. ปฏบตตามแผน (Do) 1) หาความรเกยวกบวธดาเนนการนนดวยการฝกอบรมหรอศกษาดวยตนเอง 2) ดาเนนการตามวธการทกาหนด 3) เกบรวบรวมบนทกขอมลทเกยวของกบผลลพธของหวขอควบคม

3. ตดตามประเมนผล (Check) 1) ตรวจสอบวาการปฏบตงานเปนไปตามวธการปฏบตงานมาตรฐานหรอไม 2) ตรวจสอบคาทวดได (ของตวแปรทเกยวของ) อยในเกณฑมาตรฐานหรอไม 3) ตรวจสอบคาทวดได (ของหวขอควบคม) เปนไปตามเปาหมายทคาดหวงไวหรอไม

4. กาหนดมาตรการแกไขปญหาและอปสรรคททาใหไมเปนไปตามแผน (Action) 1) ถาการปฏบตงานไมเปนไปตามวธการทางานมาตรฐาน กหามาตรการแกไข 2) ถาผลลพธทไดไมเปนไปตามทคาดหวง กคนหาสาเหตและแกไขทตนตอเพอมใหเกด ปญหาซาขนอก 3) ปรบปรงกระบวนการทางานและเอกสารมาตรฐานวธการปฏบตงาน

กลาวโดยสรป การบรหารงานไมวาจะเปนงานประเภทใดๆ กตาม คอการปฏบตอยางม

วนยตามวฏจกรเดมง อนไดแก “วางแผน-ปฏบต-ตดตามตรวจสอบ-ปรบปรงแกไข” (วรพจน ลอประสทธสกล, 2543 ก: 25 - 27)

นอกจากน วรพจน ลอประสทธสกล (2550) ยงไดแสดงใหเหนถงความสมพนธระหวาง Hoshin Kanri และ TQM ไวดงภาพตอไปน

39

ภาพท 2.7 Position & Role of Hoshin Kanri in TQM

ทมา วรพจน ลอประสทธสกล. 2550. TQM Model. สบคนจาก:http://www.tqmbest.com/Knowledge_Base/introduction/knowledge/what_tqm/tqmmodel/veemodel/index_n.htm.

วนทสบคน: 8 พฤษภาคม 2550. Customer and Market Focus เกยวของกบวธการทองคกรใชในการหาความตองการและความคาดหวงของลกคาและ

ตลาด การประเมนความพงพอใจของลกคา และสมรรถนะดานการตลาด การบรหารความสมพนธกบลกคา การนาผลทไดจากหวขอตาง ๆ ดงกลาวมาใชในการเปรยบเทยบความสามารถแขงขนขององคการโดยใชมมมองจากจดยนของลกคา และใชในการวางแผนดานนวตกรรมของผลตภณฑและบรการขององคกร

Strategic Planning and Hoshin Kanri เกยวของกบกระบวนการวางแผนยทธศาสตร กระบวนการนาแผนยทธศาสตรไปสการ

ปฏบต และ กระบวนการบรหารเขมมงขององคกร

40

Leadership เกยวของกบระบบและกระบวนการนาและการจดองคการ การสรางผนาและการพฒนา

ทกษะการเปนผนาของผบรหารระดบสง การสรางวฒนธรรมองคกรทมคณภาพ และความรบผดชอบตอสาธารณะขององคกร

Human Resources Management and Development เกยวของกบการบรหารและการพฒนาทรพยากรมนษย (ทงทเปนพนกงานประจา และ

พนกงานชวคราว) เพอกอใหเกดการมสวนรวมของพนกงานทวทงองคการในการปรบปรงอยางตอเนองโดยเฉพาะสภาพแวดลอมทองคกรจดสรางขน เพอเปดโอกาสใหพนกงานไดแสดงศกยภาพของตนเองออกมาใชใหเปนประโยชน และสอดคลองกบวตถประสงคขององคการอยางมประสทธภาพ

Process Management เกยวของกบการบรหารกระบวนการผลต การสงมอบ และการบรการ การบรหาร

กระบวนการสนบสนน และ การบรหารสมรรถนะของผสงมอบภายนอกและของคคา Management of Technology Research and Development เกยวของกบการบรหารงานวจยและพฒนาเทคโนโลยหลกทใชในการดาเนนธรกจของ

องคกร เพอสนบสนนความสามารถแขงขนขององคการ และพฒนาคณภาพของสนคาและบรการใหสนองตอบความตองการในอนาคตของลกคาและตลาด

Management of Data and Information เกยวของกบการกาหนดเลอกและการใชประโยชน สารสนเทศ ในกจกรรมดานการบรหาร

สาขาตาง ๆ ขององคการ เพอสนบสนนกระบวนการตดสนใจ การวางแผน และการขบดนใหเกดการปรบปรงสมรรถนะดานตางๆ ในระดบตางๆ ของทวทงองคกร

Effective Uses of Quality Tools เกยวของกบวธการรวบรวมและวเคราะหสารสนเทศในกจกรรมดานการบรหารสาขาตางๆ

ขององคกร เพอสนบสนนกระบวนการตดสนใจ การวางแผนและการขบดนใหเกดการปรบปรงสมรรถนะดานตาง ๆ ในระดบตาง ๆ ของทวทงองคกร

2.2.2 ความหมายของ Hoshin Kanri สาหรบความหมายของ Hoshin Kanri หรอการบรหารเขมมงนน มนกวชาการหลายทานได

ใหคายามเอาไว ดงน

41

วรภทร ภเจรญ และธนกฤต จรสรงชวลต (2546: 75 – 76) ไดใหความหมายของ Hoshin Kanri ไววา Kanri หมายถง การบรหาร ซงหมายถง PDCA นนเอง สวนคาวา Hoshin จะถกแยกเปนคาวา Hou และคาวา Shin โดยคาวา Hou มความหมายดวยกน 3 ประการ ประการท 1 หมายถง ทศทาง (Direction) ประการท 2 หมายถง มาตรการหรอแนวทาง (Mean) ประการท 3 หมายถง วธการ (Method) และคาสดทาย คาวา Shin หมายถง เขม ดงนน สรปกคอ Hoshin Kanri หมายถง การบรหาร + ทศทาง + มาตรการ + วธการ + เขม เพราะฉะนน เวลาพดถงคาวา Hoshin Kanri ใหนกถงความหมายทงหมดน จงจะเขาใจเจตนารมยอยางถองแท วรพจน ลอประสทธสกล (2543 ก: 31) ไดใหความหมายของ Hoshin Kanri ไววาหมายถง ทศทางหรอแนวทางทตองการจะมงไป เพอบรรลเปาหมายทกาหนดไวแนนอนระดบหนงดวยมาตรการหรอวธการทกาหนดเลอกเอาไวลวงหนา และสามารถเขยนเปนสมการไดดงน

เขมมง = ทศทาง + เปาหมาย + วธการ

โดยเปาหมายและวธการของผบรหารระดบสงกคอทศทางและแนวทางของผบรหารระดบลางลดหลนกนไปเปนชนๆ ดงนาตกทมหลายชนดงรป ระดบ M.D. เขมมง = ทศทาง + เปาหมาย + วธการ ระดบ Dept. Mngr. เขมมง = ทศทาง + เปาหมาย + วธการ ระดบ Sect. Mngr. เขมมง = ทศทาง + เปาหมาย + วธการ ระดบ Foreman เขมมง = ทศทาง + .....

ภาพท 2.8 ความหมายของคาวาเขมมง ดดแปลงจาก วรพจน ลอประสทธสกล. 2543 ก. TQM Living Handbook: ภาคสอง Hoshin Kanri

and Strategic Planning. พมพครงท 3. กรงเทพฯ. (หนา 28)

42

โดย “เขมมง (Hoshin)” หมายถง เปาหมายสาคญๆ ซงไดรบการถายทอดมาจากแผนยทธศาสตรและองคการจาเปนตองผลกดนใหบรรลผลภายในระยะเวลาทกาหนด เชน 6 เดอน, 1 ป หรอ 2 ป (สวนใหญคอ 1 ป ตามรอบปงบประมาณ) ทงน เพอขบดนใหองคการมงหนาไปตามทศทางทกาหนดไวในแผนยทธศาสตร โดยเขมมงนจะไดรบการกระจายถายทอดไปสสวนตางๆ ขององคการอยางสมเหตสมผลและอยางเปนระบบ และจะถกดาเนนการใหบรรลผลโดยกจกรรม 2 ลกษณะ คอ กจกรรมกลมปรบปรงคณภาพทหนางาน และกจกรรมการบรหารครอมสายงาน (วรพจน ลอประสทธสกล, 2543 ก.: 179) พฒนชย กลสรสวสด (ผจดการรายสปดาห, 2550) กรรมการผจดการ บรษท ชยบรณบรา-เดอรส จากด เจาของรางวล TQC 2005 กลาววา การบรหารแบบเขมมง (Hoshin Kanri Management) เปนกลยทธระยะสนทตองมการกาหนดเปาหมายปญหาทชดเจน เพอหาวธการแกไขดวยวธการใหมซงเกดจากการสงสมความร การวเคราะห หรอการตอยอดความรทมการจดเกบรวบรวมใหการปฎบตงานแกปญหาอยางรวดเรว ซงมการปรบปรงกระบวนการทางานผานกระดานเขมมงประจาวน ตลอดจนนากลยทธเรงดวนไปปฏบตใหเกดผลเพอกาวไปสวสยทศนขององคกรทกาหนดไว โดยผบรหารเปนผวางเปาหมายสาคญ แลวสอสารแนวทางทางาน ตลอดจนฝกอบรมและพฒนาบคลากรใหมทศนคต วนย วธคดในการแกปญหาการทางาน และคดคนนวตกรรมการทางานใหมเพอบรรลเปาหมายทตงไวโดยเรว

วรโชค ไชยวงศ (2549) กลาวา Hoshin Kanri นน มความหมายกวางกวาการวางแผนกลยทธหรอการบรหารกลยทธ กลาวคอ Hoshin Kanri เปนระบบเพอมงใหเกดการบรรลวตถประสงคขององคการหรอผบรหาร โดยสงเสรมและเชอมโยง ศกยภาพ ความสามารถขององคการใหเกดสมรรถนะทสงขนดวยการกระจายนโยบายไปสการปฏบตอยางมเอกภาพ ใหเกดการใชทรพยากรหลกอยางคมคา และเกดประโยชนสงสด โดยอาศยแนวความคดดานคณภาพ และวงจรการพฒนา PDCA (PDCA Cycle) ดงนน Hoshin Kanri จงเปนระบบการบรหารนโยบายทคานงถงทศทาง (Direction) เปาหมาย (Target) และวธการ (Means) ไปพรอมๆ กน เนนการทางานรวมกนของทรพยากรทงหลายดวยแนวคดดานคณภาพ เพอบรรลจดมงหมายสงสดและเปนอนหนงอนเดยวกน นอกจากน ยงมคานยามของ “การบรหารเขมมง” โดยปรมาจารยชาวญปนหลายๆ ทาน ดงตารางตอไปน

43

ตารางท 2.1 คานยามของ “การบรหารเขมมง” โดยปรมาจารยหลายทาน

พฤศจกายน 2527 (November, 1984), K. Nayatani,Way of Looking and Thinking of Things (JUSE)

“การบรหารเขมมง” เปนกจกรรมดานการบรหารอยางเปนระบบเพอมงหวงทจะบรรลเปาหมายประจาปของผบรหารระดบสง โดยทเปาหมายนนวางอยบนปรชญา แนวคด แผนระยะยาว/ปานกลางของบรษท และไดรบการนาไปปฏบตโดยพนกงานทกระดบอยางกลมกลนและเครงครดตามวงลอ PDCA

พฤศจกายน 2527 (November ,1984), S. Mizuno, Companywide Overall QC (Nikka-Giren)

“การบรหารเขมมง” เปนการปรบปรงสมรรถนะอยางตอเนองโดย การเผยแพรและกระจายทศทาง เปาหมาย และแผนงานของบรษท ไปยงผบรหารระดบสงและพนกงานทกระดบเพอใหเกดการปฏบต ตามแผนงาน ประเมน ตดตามผล และแกปญหา ตามวฏจกร PDCA วตถประสงคของ “การบรหารเขมมง” กคอการกาวใหหลดพนจากสถานะปจจบน

มกราคม 2528 (January, 1985), S. Miura, ed., TQC Terminology Dictionary (Japan Standards Association)

“การบรหารเขมมง”: กจกรรมทงมวลในองคกรเพอการบรรลเขมมง ประจาปหรอบรรลแผนการระยะปานกลาง/ระยะยาวทถกกาหนดขนในฐานะทเปนเครองมอทจะบรรลวตถประสงคดานการบรหาร ตามปกตชวงเวลาของเขมมงมกจะเปนรอบ 1 ป

มนาคม 2529 (March ,1986), T.Sugimoto ed., QC of Clerical-Sale Service Work (Nippon Kikaku Kyokai)

“การบรหารเขมมง” เปนระบบทมประสทธผลในการบรรลเปาหมาย (โดยทวไปคอ Q, C, D) ดวยการเชอมโยงความสามารถทงหมดขององคกรเขาไวดวยกน

2530 (1987), สรปโดย Y.Akao, Hoshin Kanri (Productivity Press)

“การบรหารเขมมง” เปนระบบเพอมงบรรลวตถประสงคของผบรหาร โดยการเพมพน สงเสรม และเชอมโยงความสามารถทงปวงของบรษทเพอการปรบปรงสมรรถนะ ดวยการกระจายเขมมงประจาปของผบรหารไปสการปฏบตอยางเปนเอกภาพ และการใชประโยชนทรพยากรหลก (คน เงนทน อปกรณ ) อยางคมคา เพอใหเกดประโยชนสงสดตอการปรบปรงคณภาพ ลดตนทน และเวลาสงมอบ การใชแนวคดและกรรมวธของ QC ในกระบวนการขางตนเปนสงทขาดเสยมได

ดดแปลงจาก วรพจน ลอประสทธสกล. 2543 ก. TQM Living Handbook: ภาคสอง Hoshin

Kanri and Strategic Planning. พมพครงท 3. กรงเทพฯ. (หนา 51) ทงน ผศกษาขอใชนยามตามความหมายท ดร.วรพจน ลอประสทธสกล ไดสรปไววา การบรหารเขมมง เปนกจกรรมทรวมศนยทกๆ ความพยายามในองคการ TQM โดยคณะผบรหาร

44

ระดบสงมภาระหนาทในการกาหนดเปาหมายและแนวทางทสาคญๆ ในการปรบปรงสมรรถนะขององคการ เชน คณภาพของผลตภณฑ และความสามารถแขงขน แลวสอสารถายทอดเปาหมายและแนวทางดงกลาวไปสการปฏบตของทกๆ สวนในองคการอยางเหมาะสมและเปนระบบ ตลอดจนตดตามตรวจวนจฉยเพอแกปญหาและอปสรรคตางๆ และชวยเหลอผลกดนเพอใหเกดกจกรรมการปรบปรงคณภาพโดยพนกงานทกคนทวทงองคการ เพอมงบรรลเปาหมายตามแนวทางทไดกาหนดไวนน จดมงหมายทแทจรงของการบรหารเขมมงนน อยทการฝกอบรมและพฒนาบคลากรใหมทศนคต มวนย วธคด และวธทางานตามแบบ TQM มากกวาการมงทการบรรลเปาหมาย (วรพจน ลอประสทธสกล, 2543 ก: 50)

2.2.3 วตถประสงคในการนาแนวคด Hoshin Kanri มาใช การบรหารเขมมง (Hoshin Kanri) เปนระบบทมความสาคญอยางยงตอองคการ TQM โดย

จดมงหมายของแนวคดนกคอการพฒนาบคลากรทวทงองคการใหมวนยและจตสานก 6 ประการ ตอไปน

1) มจตสานกรอยตลอดเวลาวาปญหาสาคญขององคการคออะไร 2) เหนประโยชนและความสาคญของการวางแผนบนฐานของขอมลจรง 3) มวธคดและวธการวเคราะหสาเหตของปญหาเปนขนเปนตอนแบบ QC จนตดเปนนสย 4) มจตสานกแบบพาเรโต รจกจดลาดบความสาคญมากนอยของเรองตางๆ จนตดเปนนสย 5) มวนยในการปฏบตตามวฏจกร PDCA 6) มนสยชอบการทางานเปนระบบ โดยทกคนเปนสมาชกคนหนงในระบบนน กลาวคอ “การบรหารเขมมง (Hoshin Kanri)” คอ ระบบบรหารทชวยผลกดนใหองคการ

ธรกจเกดการเปลยนแปลงเชงคณภาพไปเปนองคการ TQM ทสมบรณแบบนนเอง (วรพจน ลอประสทธสกล, 2543 ก: 53)

2.2.4 หลกการของแนวคด Hoshin Kanri วรภทร ภเจรญ และธนกฤต จรสรงชวลต (2546: 76 – 80) ไดสรปจดเดนของแนวคด

Hoshin Kanri ไวดงน

1) Hoshin Kanri เกดจากปรชญา (Philosophy) และวสยทศน (Vision) ภารกจ (Mission) แนวคด แผนกลยทธ แผนธรกจทงในระยะสน ปานกลาง และระยะยาวขององคการ

45

ซงทงหมดน คอ จดเรมตนของการกาหนด Hoshin Kanri ทงน ปรชญา และวสยทศน ภารกจ แนวคด แผนกลยทธ แผนธรกจทงในระยะสน ปานกลาง และระยะยาวขององคการ กเกดจากคาถามทวา องคการของเราตงขนมาเพออะไร ตงไปทาไม ถาไมเกดองคการของเราขนมา ประเทศชาต สงคม ผเกยวของ (Stakeholder) จะตองขาดประโยชนอะไรจากเราไป บางองคการกาหนดไววา เพอเพมการจางงานภายในประเทศ ลดการนาเขาจากตางประเทศ นานวตกรรมใหมมาสสงคม เปนตน

เราไดทาการวเคราะหจดแขง จดออน โอกาสในอนาคต และอปสรรคในอนาคต (SWOT Analysis) ไวอยางไร องคการของเราไดทาการวดรอย (Benchmark) กบคแขง ผนวกกบวสยทศน (Vision) และภารกจ (Mission) ของคณะผบรหาร เพอนามาจดทาแผนกลยทธและแผนธรกจขององคการอยางไร

2) Hoshin Kanri ตองกาหนดทศทางและเปาหมายทชดเจน ซงในการกาหนดทศทางนน จะตองตอบคาถามทวา ขณะนองคการกาลงตกอยในสถานการณ

อยางไร ขณะนสภาพเศรษฐกจ สภาวะทางการตลาดในธรกจของเราเปนอยางไร กาลงอยในชวงขาขน ชวงสงสด หรอชวงขาลง เนองจากการกาหนด Hoshin Kanri นน ในสถานการณหนงๆ จะแตกตางกนไปตลอด เชน หากเปนชวงเศรษฐกจขาขน เราอาจตองเนนทความรวดเรวเปนสาคญ แตหากอยทชวงขาลง เราอาจตองเนนทการลดตนทน หรอการออกผลตภณฑใหมๆ สวนในเรองของการกาหนดเปาหมายทชดเจนนน สงทสาคญคอตองสามารถวดได โดยการวดเปนตวเลขออกมา แตหากไมสามารถวดเปนตวเลข กตองสามารถเปรยบเทยบได

3) Hoshin Kanri ตองมจดเนน (Focus) ทชดเจน ทาไมเราตองมการกาหนดจดเนนหรอการจดลาดบความสาคญ กดวยหลกการของ Pareto

ทวาเรองสาคญๆ นนจะมปจจยอยไมกตว และดวยเหตทวาเราไมมเงนหรอคนมากพอ เพราะถาเรากาหนดเขมมงกนมากมาย เรากจะเสยเงนและเวลามากมายจนเกนไป ดงนน เราจงควรเนนทตวสาคญๆ หรอตวทจาเปนเทานนกพอแลว

4) Hoshin Kanri เนนทมาตรการในการดาเนนการ หลายแหงเนนกนทเปาหมายอยางเดยว เปรยบไปแลวเหมอนผบรหารทบรหารแบบมงผล

หรอ Management by Results คอมงผลลพธโดยไมสนใจในวธการวาจะไดมาอยางไร ขอใหไดเปาหมายกพอ ซงวธการบรหารแบบทเนนกระบวนการเชนน ผบรหารจะตองใหการสนบสนน

46

ทรพยากรทจาเปน ความชวยเหลอกบพนกงานหรอผใตบงคบบญชา และทสาคญคอความรทเพยงพอของผปฏบตงาน

5) Hoshin Kanri ตองใชทรพยากรอยางคมคา ขอน คอ ใหเนนหลกการ ABC หรอ Activity Base Cost ทวาทกๆ กจกรรม ลวนแลวแตม

ตนทนทงสน รวมถงตนทนของวตถดบ คาแรงงาน คาเสยโอกาส คาเสยเวลา ฯลฯ ซงทงหมดน ลวนแตตองใชอยางคมคาทงสน แตใชวาเราจะคานงถงแตตนทน จนลมทจะลงทนในสงทควรลงทน ดงนน ขอใหนกถงหลกการตนทนคณภาพ (Cost of Quality) ทวา บางทการทเราไมลงทนเสยแตตอนน เราอาจตองเสยสงทตามมาอกมากมาย

6) Hoshin Kanri ตองกระจายไปยงพนกงานทกระดบ ในหวขอนกเปนหวใจสาคญประการหนงทจะทาให Hoshin Kanri เปนรปธรรมนนคอ

พนกงานในองคการทกระดบจะตองเขาใจและสามารถปฏบตใหบรรลวตถประสงคทตงไวได ทงน วธทนยมทากนเพอกระจายนโยบาย รวมทงกระจายเขมมงตางๆ ไปยงหนวยงานตางๆ และพนกงานในระดบตางๆ กจะใชหลกการทเรยกวา Policy Deployment หรอ Quality Function Deployment เขามาชวย โดย Policy Deployment ใชผงกงความสมพนธ หรออกชอหนงกคอผงตนไม (Tree Diagram) สวน Quality Function Deployment กใชผงความสมพนธ (Matrix Diagram)

7) Hoshin Kanri ตองมการตรวจตดตามและใหการสนบสนนจากผบรหาร ทงน ผบรหารในทน มไดหมายความถงแตเฉพาะคณะกรรมการบรหารเทานน แตรวมถง

ตงแตระดบหวหนางาน การตรวจตดตามน มใชเพยงใหผตรวจตดตาม (Internal Audit) เปนผตรวจตดตามเทานน แตควรเนนทผบรหารควรเปนผตรวจวนจฉยดวยตวเอง เพอทวาจะไดเหนขอมลจรง ของจรง สถานทจรง และหากผปฏบตงานตองการความชวยเหลอ หรอการตดสนใจทเดดขาดจากผบรหาร กจะสามารถสงการไดทนท

ทงน การนาแนวคดดงกลาวมาปฏบตจะตองใหความสาคญกบแนวคดทสาคญอก 2 แนวคด (วรโชค ไชยวงศ, 2549) ไดแก การบรหารขามสายงาน (Cross-Functional Management) และการสงลก (Catch Ball) โดยแนวความคดทง 2 นจะตองปรากฏขนทนทในองคการเมอเรมใช Hoshin Kanri เพราะการบรหารขามสายงานเปนการประสานความแขงแกรงระหวางสายงานให

47

สามารถทางานรวมกน เพอทจะบรรลตามนโยบายหรอวตถประสงคของผบรหาร ในขณะเดยวกนการสงลก (Catch Ball) กจะเปนแนวคดทจะเสรมความสามารถในการบรรลผลของ Hoshin Kanri เหมอนการเลนเกมสงลกบอล หากผสงเจตนาจะสง แตผรบไมสามารถจะรบ เมอยนสงไป กแนนอนเหลอเกนวาจะเกดผล 2 ประการ คอ

• ผรบไมรบ ปลอยมอใหลกบอลหลนหายไป การสงลกกจะขาดชวงทนท (เหมอนทนโยบายของผบรหารระดบสงไมอาจลงไปยงพนกงานระดบปฏบตการ นโยบายหลนหาย) หรอ

• ผรบรบไวแตไมเตมใจ จงเกบซกไมสงตอ (ผบรหารระดบกลางถกยดเยยดใหรบ กสกแตรบไว ไมสงลกตอ ไมผลกดนใหผใตบงคบบญชารบรและปฏบต)

2.2.5 กระบวนการบรหารเขมมง ในการบรหารเขมมง มนกวชาการทกลาวถงกระบวนการบรหารเขมมงไวดงตอไปน

Akao Yoji (1991: 24) ไดกาหนดขนตอนของกระบวนการในการกระจายนโยบาย (Hoshin Kanri) ไว 10 ขนตอน ไดแก

1) การกาหนดคาขวญองคการ นโยบายคณภาพ และแผนในการสงเสรมคณภาพ 2) การกาหนดกลยทธในการบรหารระยะยาวและระยะกลางทสอดคลองกบเปาหมายและ

การจดลาดบความสาคญขององคการ 3) การเกบรวบรวมและวเคราะหสารสนเทศ โดยมจดมงหมายเพอรบทราบสถานการณ

ปจจบนขององคการ และแยกปญหาทเปนปญหาวกฤตออกมา 4) วางแผน ในการกาหนดเปาหมายและกาหนดแนวทางเพอการบรรลเปาหมาย 5) การกาหนดจดควบคม (Control Items) และจดเตรยมรายการจดควบคม (Control Item List) 6) การกระจายนโยบาย (Policy Deployment) โดยทาการกระจายเปาหมายลงไปยงฝาย

งานตางๆ และตาแหนงงานตางๆ 7) การกระจายจดควบคม (Control Items Deployment) 8) การนาแผนและนโยบายไปปฏบต 9) การตรวจสอบผลการนาไปปฏบต 10) การจดทารายงานสถานภาพการกระจายนโยบาย วรพจน ลอประสทธสกล (2543 ก: 80 - 86) ไดกลาวถงกระบวนการบรหารเขมมงวาม

เทคนคและวธการอยหลายวธดวยกน ซงตางไดรบการคดคนอยางสรางสรรคและพฒนาขนโดยผานประสบการณของบรษทชนนาดานคณภาพหลายแหง แตจะขออธบายถง “กระบวนการบรหารเขมมงโดยใชเครองมอบรหารคณภาพ 7 อยาง (The 7 QM Tools)” เพอใหเปน “กระบวนการเขม

48

มงมาตรฐาน” สาหรบผบรหารระดบสงในบรษทตางๆ ไดนาไปดดแปลงใชใหเหมาะสมกบสภาพขององคการทตนเองรบผดชอบไดโดยสะดวก

ภาพท 2.9 ภาพรวมของกระบวนการบรหารเขมมง ทมา วรพจน ลอประสทธสกล. 2543 ก. TQM Living Handbook: ภาคสอง Hoshin Kanri and

Strategic Planning. พมพครงท 3. กรงเทพฯ. (หนา 77)

49

Weeks -9 -8 -7 -6 -5 -4

Tool

sTo

p Le

vel

2ndLe

vel

3rdLe

vel

4thLe

vel

สรป/วเคราะหผลงานในรอบปทผานมา

แถลงผลงานประจาป

สมมนาใหญเพอปรบแผนยทธศาสตรวสยทศน และ

ภารกจสมมนาเพอกาหนด

เขมมงและเปาหมายปตอไปของระดบ 3, 4

จดทางบประมาณ

รายรบ – รายจาย

นาเสนอเพอขอคาแนะนา

1. Hoshin Diagnosis Report2. Fishbone3. Pareto

1. The 7 QM Tools2. The 7 QC Tools3. Flag Method

1. ConventionalBudget Sheet

1. The Red Book

สรปผลงบประมาณรบ-

จาย

ภาพท 2.10 สรปขนตอนปฏบตในกระบวนการบรหารเขมมง (1/2) ดดแปลงจาก วรพจน ลอประสทธสกล. 2543 ก. TQM Living Handbook: ภาคสอง Hoshin Kanri and Strategic Planning.

พมพครงท 3. กรงเทพฯ. (หนา 78)

50 -3 -2 -1 0 1, 2 ,3 ~, 52

อนมต

ปรบปรง

กาหนด “หวขอควบคม”สาหรบ “เขมมงสาคญ”

4, 8 , 12 ~, 52

กระจายสระดบปฏบตงาน

และจดทากระดานเขมมง

ดาเนนการปรบปรง

ตรวจวนจฉยประจา

สปดาห/เดอน

ตรวจวนจฉยประจา

เดอน/ไตรมาส

คาแนะนา

Yes

No

หวขอควบคมในกระบวนการมาตรฐาน

คาแนะนา

1. VA-Analysis2. Benchmarking

1. X-Shaped Matrix2. Table of Hoshin/Process

Control Items

1. QCC2. KSS3. 5-S

1. Hoshin Diagnosis Report

ภาพท 2.11 สรปขนตอนปฏบตในกระบวนการบรหารเขมมง (2/2) ดดแปลงจาก วรพจน ลอประสทธสกล. 2543 ก. TQM Living Handbook: ภาคสอง Hoshin Kanri and Strategic Planning.

พมพครงท 3. กรงเทพฯ. (หนา 79)

51

กระบวนการบรหารเขมมงแบบมาตรฐานน ไดแสดงภาพรวมโดยสรปในรป 2.9 และแสดงขนตอนปฏบตทสาคญในรป 2.10 และ 2.11

สาหรบรป 2.10 และ 2.11 นอกจากจะแสดงขนตอนทสาคญแลว ยงไดแสดงสาระสงเขปและวธการในแตละขนตอน บคคลทเกยวของ และเครองมอทใชในแตละขนตอน และเวลาลวงหนา (Lead Time) ทสนทสดสาหรบการกาหนดเขมมงประจาป ซงจะเหนวาตองใชเวลาอยางนอยทสดประมาณ 2 เดอนกอนสนปงบประมาณ โดยขนตอนบรหารเขมมงของวรพจน ลอประสทธสกล ประกอบดวย 5 ขนตอน ไดแก

1) การสรรหาและกาหนดหวขอเขมมงประจาป 2) การกระจายไปสหนวยปฏบตงานพนฐาน 3) การสรางกระดานเขมมง 4) การดาเนนกจกรรมปรบปรงคณภาพทหนางาน 5) การตรวจวนจฉยโดยผบรหารระดบสง ขนตอนท 1 การสรรหาและกาหนดหวขอเขมมงประจาป โดยการจดสมมนาผบรหารระดบสงสด 3 ระดบ เชน กรรมการผจดการ ผจดการฝาย

และหวหนาแผนก (ตามปกตจะมสมาชกรวมกนประมาณ 15 – 30 คน) เพอทบทวนวสยทศน แผนยทธศาสตร และกาหนดเขมมงประจาปใหม ซงจะตองนาขอมลตางๆ มาประกอบการพจารณา เชน ผลลพธการปรบปรงของปทผานมา (กรณทกาลงจดทาเขมมงเปนปแรก ใหพยายามหาขอมลเกยวกบสมรรถนะการปฏบตงานดานตางๆ เทาทมอย) ความคาดหวงหรอเขมมงของประธานบรษทหรอของผถอหน หวขอทจะตองปรบปรงตอไป หรอหวขอใหมๆ ทจาเปนตองดาเนนการเพอรองรบแผนยทธศาสตร

เครองมอบรหารคณภาพทจะใชในทนคอ “เทคนคการระดมสมองโดยใชบตร (KJ-Method) ”, “ผงความใกลชด (Affinity Diagram) ”, “ผงความสมพนธ (Relation Diagram) ” และ“ตารางสรปผลการปรบปรงและวเคราะหประเดนปญหา-สาเหต-อปสรรค” เพอรวบรวมประเดนปญหาตางๆ อยางเปนระบบ

สาหรบการเสนอมาตรการและหวขอทจะปรบปรงกจะใช “การระดมสมองโดยใชบตร” แลวเรยบเรยงใหอยในรปของ “ผงตนไม (Tree Diagram)” หลงจากนนจงตดสนใจคดเลอกมาตรการหรอหวขอทจะนาไปดาเนนการปรบปรงตามลาดบความสาคญ โดยคานงถงประสทธผลและความงายในการนาไปปฏบต หรอจะใชเทคนค “การโหวตหลายชน” กได ทงน หวขอเขมมงประจาปทดจะตองมคณสมบตดงตอไปน

52

1) เขมมงแตละขอมสวนอทศ (Contribution) ตอการเพมพนความพงพอใจใหแกลกคา และสรางมลคาเพมใหแกผลตภณฑหรอบรการรายการใดบาง

2) เขมมงทกาหนดไวแลวนน เพยงพอตอการสนบสนนความสามารถแขงขนขององคการหรอไม เชน คณภาพเหนอกวา ตนทนถกกวา ลกคามนใจมากกวา เปนตน

3) มหวขอเขมมงทมงแกไขประเดนปญหาหรออปสรรคทสาคญของปทผานมาอยางถงรากเหงาของปญหานนหรอไม

4) มหวขอเขมมงประเภทการปรบปรงรปแบบผลตภณฑหรอบรการ (ยทธศาสตรระยะสน) หรอการวจยพฒนาผลตภณฑหรอบรการใหม (ยทธศาสตรระยะยาว) หรอไม

5) ในกรณทตองกระจายเขมมงนนไปเปนเขมมงของสานกงานสาขา จะมความกลมกลนกบสภาพแวดลอมทางสงคม วฒนธรรม และภมศาสตรของทองถนสาขานนอาศยอยหรอไม

6) องคการกาหนดหวขอเขมมงไวมากเกนกาลงหรอไม โดยตองไมลมแนวคดพาเรโตในการจดลาดบความสาคญ เนองจากองคการมขดจากดของทรพยากร ไมวาจะเปน เงนทน จานวนคน เวลา อปกรณเครองจกร อปกรณ และพนท เปนตน

7) มทศทางและมาตรการหรอวธการทคดคนขนใหมอยางสรางสรรคมากนอยเพยงไร หรอมทศทางเดมๆ มาตรการเดมๆ

8) ผบรหารทกระดบ โดยเฉพาะผบรหารระดบสงไดมสวนรวมคดคน เสนอความคดสรางสรรค ถกเถยงจนเกดความเขาใจรวมกน และไดขอสรปททกคนเหนพองตองกนดแลวหรอไม

ทงน หากเขมมงประจาปทไดกาหนดไวมคณภาพทไมดพอแลว กอาจสงผลใหการดาเนนการปรบปรงไมประสบผลสาเรจอยางเตมท และองคการตองสญเปลาทรพยากรบางสวนและโอกาสไปกบการดาเนนการทไมควรดาเนนการ หรอการดาเนนการอยางกระจดกระจาย ไมรวมศนยมงสทศทางเดยวกน (วรพจน ลอประสทธสกล, 2543 ก: 97-98)

ขนตอนท 2 การกระจายไปสหนวยปฏบตงานพนฐาน ในขนตอนนจะดาเนนการ “กระจายเขมมงประจาป (Hoshin Deployment)” ของบรษท

ไปเปนเขมมงของหนวยปฏบตงานพนฐาน โดยผานการสมมนาเชงปฏบตการ (Workshop) รวมกนของพนกงาน 3 ระดบ เชน ผจดการฝาย หวหนาแผนก หวหนางาน หรออาจจะเปนหวหนาแผนก หวหนาสวน หวหนางาน กได จะเปนอยางไรนนแตกตางกนตามแตขนาดขององคการ แตใหยดหลกวาเมอจบสนกระบวนการกระจายเขมมงนแลว พนกงานระดบหวหนางาน (Foreman)

53

ทใกลชดกบผปฏบตงานจรง (Operator) จะตองมหวขอเขมมงหรอเปาหมายในการปรบปรงคณภาพประจาปของพวกเขาทกคน ทงน เนองจากการปรบปรงจะเกดผลไดกแตในพนททมการปฏบตงานจรงเทานน

ในองคการทมขนาดใหญมาก อาจจาเปนตองมการจดสมมนาเชงปฏบตการนหลายๆ ชน (Cascaded Seminar) เพอถายทอดเขมมงลงไปจนถงระดบปฏบตงาน ในกรณเชนน องคการควรเตรยมบคลากรทจะรบการถายทอดความรจากทปรกษาภายนอก เพอเปนผชนาในการอบรมสมมนาทจะเกดขนซาๆ กนดงกลาว เนองจากจะตองดาเนนการซาๆ กนหลายครง และตอเนองกนไปทกๆ ป

การจดทา “คมอมาตรฐาน (Standard Procedure, Instruction, & Forms)” ในแตละขนตอนตลอดกระบวนการการกาหนดและกระจายเขมมงจะชวยใหพนกงานทกระดบเรยนรและเขาใจกระบวนการดงกลาวไดถกตองและรวดเรวยงขน โดยเมอบรษทนาระบบบรหารเขมมงเขามาใชและไดดาเนนการสมมนาเชงปฏบตการเพอกระจายเขมมงดงกลาวจนยางเขาปท 3 และหากปฏบตกนอยางจรงจงแลว พนกงานสวนใหญในองคการ จะเรมเขาใจกระบวนการการกระจายเขมมงและสามารถทาไดดเกอบสมบรณทเดยว (ปท 1 เรยนร, ปท 2 ฝกซอมใหเกดความชานาญ)

เครองมอบรหารคณภาพทจะใชในทน คอ ผงตนไมผสมกบแมททรกซแสดงความรบผดชอบ, ผงแมททรกซรปตว X หรอรปตว T หรอผงแมทรกซรปปลาตะเพยน

อนง ขอใหสงเกตวาการสมมนาทงในขนตอนท 1 และ 2 นน จะเปนการประชมสมมนารวมกนของพนกงาน 3 ระดบ แทนทจะใชวธการประชม 2 ระดบหลายๆ ครง ตามทนยมใชกนทวไป ซงวธการประชมสมมนารวม 3 ระดบน จะใหผลในการสอความเขาใจตอสงทผบรหารระดบสงตองการ (โดยเฉพาะเรองใหมๆ และเรองทสาคญทจะนาไปสการเปลยนแปลง) จากระดบบนไดถกตอง แมนยา และรวดเรวกวามาก

อกประการหนง มขอสงเกตวาวธการทนาเสนอมาขางตนน ผบรหารระดบกลาง (ในทนหมายถงระดบ 3-4 นบจากระดบสงสด) ไดเขามามสวนรวมในการศกษาวเคราะหสภาพปญหาของบรษท พรอมทงกาหนดทศทางและมาตรการปรบปรง (เขมมง) ใหแกองคการตงแตแรก ยอมทาใหพวกเขามความเขาใจตอความสาคญของหวขอเขมมงแตละขออยางลกซง มความรสกเปนเจาของความคด และจะมความกระตอรอลนทจะถายทอดไปสพนกงานระดบลาง รวมทงผลกดนใหเกดการปรบปรงอยางตอเนองตอไปดวย

54

ภาพท 2.12 ขนตอนสาคญในการประชมสมมนากระจายเขมมงและเครองมอบรหารคณภาพ

ทมา วรพจน ลอประสทธสกล. 2543 ก. TQM Living Handbook: ภาคสอง Hoshin Kanri and

Strategic Planning. พมพครงท 3. กรงเทพฯ. (หนา 112)

55

ภาพท 2.13 ตวอยาง Matrix การกระจายนโยบายและวตถประสงค

ทมา อรรณพ ปยะสนธชาต. 2547. Management by CEO Management by Policy. กรงเทพฯ. Dear Book Imaging Center. (หนา 56)

56

ขนตอนท 3 การสรางกระดานเขมมง ผลของการกระจายเขมมงในขนตอนท 2 จะถกนาไปสรางเปนบอรดและโปสเตอรตด

ภายในสถานททางานของแตละหนวยงาน (ตอไปจะเรยกวา “กระดานเขมมง”) พรอมทงกราฟแสดงคาเปาหมายทจะปรบปรงในแตละชวงเวลา

“กระดานเขมมง” น นอกจากใชแสดงเขมมง (เปาหมายและวธการปรบปรง) ของหนวยงานนนๆ แลว ยงจะใชแสดงผงกางปลา เชคชต ผงพาเรโต ผงควบคม ฯลฯ เพอแสดงใหเหนถงรองรอยของการดาเนนการปรบปรงอยางเปนระบบ อยางมหลกการ และอาศยขอเทจจรง ตามกระบวนการปรบปรงงานแบบ “นทานเรอง QC (QC Story)” รวมทงจะใชเปนกระดานรายงานทมประสทธภาพเมอคณะผบรหารระดบสงมาเยยมตรวจวนจฉย (Top Management’s Diagnosis) ทหนวยงานนนๆ ดวย

กระดานเขมมงนยงมประโยชนในการกระตนเตอนพนกงานทเกยวของทกคน ทงหวหนางานและลกนอง ถงความรบผดชอบตอการปรบปรงคณภาพงานตามเขมมงทหนวยงานนนไดรบมอบหมาย ตลอดจนบอกใหผทเดนผานไปมาได “มองเหน (Visualized)” วาหนวยงานนนๆ กาลงดาเนนการปรบปรงเรองอะไรอย ถอวาเปนสวนหนงของระบบการสรางแรงจงใจ (Motivation System)

ขนตอนท 4 การดาเนนกจกรรมปรบปรงคณภาพทหนางาน การปรบปรงคณภาพของผลตภณฑหรอบรการขององคการจะบงเกดผลไดกแตเฉพาะเมอ

มการดาเนนกจกรรมปรบปรงคณภาพทหนางาน โดยพนกงานทปฏบตงานโดยตรงทงหลายเทานน เพราะผทปฏบตงานทหนางานเปนผสมผสกบงานโดยตรง มองเหนปญหา และขอเทจจรงโดยตรง (แตอาจยงขาดทกษะในการวเคราะห แยกแยะ คนหาสาเหต และปรบปรงอยางเปนระบบ ซงกจาเปนตองมการอบรมชแนะกนตอไป) “การปรบปรงคณภาพทหนางาน (Quality Improvement at Shopfloor by Small Group Activity: QISGA)” เปนกระบวนการทตองอาศยการมสวนรวมของพนกงานทกคน ผานการรณรงคปลกฝงจตสานกเกยวกบคณภาพ การชใหเหนบทบาทและความรบผดชอบของแตละคนในการปรบปรงคณภาพ การใหความรเกยวกบเทคนควธการสถตทเรยกวา The 7 QC Tools และการดาเนนการแกไขปญหาอยางมขนตอนและเปนระบบทเรยกวา “นทานเรอง QC” ทงน การกาหนดเขมมงประจาปของบรษท การกระจายเขมมง การจดทากระดานเขมมง ตลอดจนการตรวจวนจฉยของผบรหารระดบสงทงหลายน มบทบาทเปนเพยงผกาหนดทศทางในการปรบปรงเชงภาพรวมของทวทงองคการใหสอดคลองไปในทางเดยวกนและกระตนสงเสรมชวย

57

ชนาใหพนกงานเกดความตระหนกในการมเปาหมายทจะตองปรบปรงเทานน หาไดทาใหเกดการปรบปรงอยางแทจรงไม การบรหารเขมมงทขาดการดาเนนกจกรรมปรบปรงคณภาพทหนางานนน เปรยบไดกบการขบขจรวดทไมมเชอเพลง ยอมไมสามารถขบดนจรวดใหวงไปขางหนาได ในทางตรงกนขาม การดาเนนกจกรรมปรบปรงคณภาพทหนางานโดยขาดระบบบรหารเขมมงนน (ดงทหลายบรษทไดนามาใชเมอ 20 ปกอน โดยเรยกวา “กจกรรมกลมคณภาพ (QCC)” และสวนใหญไดลมเลกไปแลวนน) กเปรยบไดกบการขบขจรวดทไมมกปตน และมขอสงเกตประการหนงวา (สจรต คณธนกลวงศ และคณะ, ผแปล, 2543: 32 ) รปแบบกจกรรมปรบปรงทเปนสวนหนงของการบรหารนโยบายจะไมเหมอนกบสงทดาเนนการโดยระบบขอเสนอแนะ การปรบปรงจะเปนระบบและดาเนนการทงองคการในการบรหารนโยบาย ไมใชการพงพาความคดอสระหรอการดลใจของบคคลหนงบคคลใด

ขนตอนท 5 การตรวจวนจฉยโดยผบรหารระดบสง วนยของการบรหารตามแนวทาง TQM ทสาคญทสดกคอ PDCA (Plan Do Check Act)

ดงนน เมอมการกระจายเขมมงประจาปของบรษทไปสเปาหมายในการปรบปรงของหนวยปฏบตงานในพนทตางๆ แลว กเปนหนาทของผบรหารระดบสงทจะตองตดตามตรวจสอบวาเปาหมายของหนวยปฏบตงานตางๆ นน ไดรบการกาหนดขนมาอยางถกตองสอดคลองกบเขมมง (ทศทางและเปาหมาย) ของบรษทหรอไม ขาดตกบกพรองประการใด กจะไดปรบแกไขใหถกตองเหมาะสม

นอกจากน วตถประสงคทสาคญยงกวาของการตรวจวนจฉยโดยผบรหารระดบสง ไดแก เพอตดตามความคบหนาและผลของการปรบปรง รบรขอมลจรง เหนของจรง ในสถานทจรงดวยตนเอง ซงจะเปนประโยชนตอการนามาปรบปรงระบบบรหารของตนเองใหมประสทธภาพเพมขนอยเสมอ

“การตรวจวนจฉยโดยผบรหารระดบสง (Top Management’s Diagnosis)” คอ กจกรรมทคณะผบรหารระดบสง (ระดบ 1-2) ออกเยยมเยยนสถานททางานแตละหนวยเปนประจาและมกาหนดการทแนนอน (เชน 1-2 เดอนตอครง หนวยงานละประมาณ 30-40 นาท) ฟงคาอธบายของผปฏบตงานเกยวกบหวขอเขมมงบนกระดาน การวเคราะหสาเหต และการดาเนนการแกไขปญหาและปรบปรงคณภาพ ปลดปลอยขอจากดตางๆ ทอยนอกเหนอความสามารถของพนกงานระดบลางทจะแกปญหาเองได ตลอดจนใหคาชแนะทเหมาะสม

58

การตรวจวนจฉยของคณะผบรหารระดบสงแตละครง จะตองมการจดบนทกปญหาอปสรรคและคาแนะนาสาหรบกระดานเขมมงของทกๆ หนวยงาน เพอตดตามในการตรวจวนจฉยรอบตอไป และเพอรวบรวมสรปเปนขอมลใชในการปรบปรงแผนยทธศาสตรสาหรบปตอๆ ไปดวย

ทงน การตรวจวนจฉยโดยผบรหารระดบสง (วรพจน ลอประสทธสกล, 2545: 23) ไมเนนท “ไดผล” หรอ “ไมไดผล” ตามทคาดหวงไว หากแตมงเนนทการวเคราะหอปสรรคในการดาเนนการ คนหาจดออนของแผน คดคนมาตรการแกไข เพอใหไดขอมลใหมๆ เกยวกบความตองการของลกคาและตลาด เกยวกบสภาพแวดลอมในการดาเนนธรกจและการแขงขนทเปลยนแปลงไปไดมากและทนเหตการณยงขน เพอนามาปรบปรงเนอหาสาระของแผนกลยทธและแผนปฏบตการใหเหมาะสมยงขน โดยกระบวนการตรวจวนจฉย เปน “กระบวนการเรยนรอยางตอเนอง” ของผบรหารและทมงานทจะไดเรยนรขอมลหลายๆ ดานทจาเปนตองใชในการดาเนนธรกจใหมประสทธภาพและมประสทธผลสงขนอยางไมรจบ เปนกระบวนการทมงหาคาตอบวาองคการควรเดนไปขางหนาตอไปอยางไร มใชเปนเพยงแคกระบวนการตดตามการปฏบตการในชวงทผานมา

2.2.6 การจดทากระดานเขมมง

เมอองคการไดดาเนนการประชมสมมนา เพอกระจายเขมมงลงไปจนถงหนวยปฏบตงานพนฐาน ซงมหวหนาหนวยอนไดแกพนกงานระดบ Supervisor หรอ Foreman แลว สงทตองดาเนนการเปนลาดบตอไปคอการสราง “กระดานเขมมง”

2.2.6.1 มาตรฐานของกระดานเขมมง สาหรบบรษททมหนวยงานกลางคอยสนบสนน เชน สานกงานสงเสรมคณภาพ

หรอฝายวางแผน หรอฝายบคคล หากมอบหมายใหหนวยงานสนบสนนเหลานทาหนาทกาหนดมาตรฐานของกระดานเขมมง รวมทงสนบสนนงบประมาณและประสานงานในการจดทา และคอยใหคาแนะนาดานวชาการ เพอใหเกดความเปนเอกภาพ มมาตรฐานเดยวกนทวทงองคการกจะสะดวกยงขน สวนเนอหาทจะนามาแสดงในกระดานเขมมง ตองใหพนกงานในแตละหนวยปฏบตงานนนๆ เปนผออกแบบและจดทาขนมาเอง

กระดานเขมมงควรมขนาดใหญพอสมควร เชน กวางประมาณ 2 เมตร สงประมาณ 1.5 เมตร อาจทาดวยไมชานออยหรอแผนพลาสตกลกฟกกได ทงนตองใหสามารถแปะตดและถอดเปลยนกระดาษโปสเตอรบนกระดานไดสะดวก พนทประมาณ 20% ดานซายของกระดานใชสาหรบแสดงวสยทศนและเขมมงประจาปของบรษท โดยทมมบนดานซายจะตดโปสเตอรทเขยน “ประโยควสยทศนของบรษท (Company’s Vision Statement)” เพอเตอนความทรงจาใหพนกงาน

59

ระลกอยเสมอวาพนกงานทกคนทวทงบรษทกาลงทมเทความพยายามเปนหนงเดยวเพอสรางความพงพอใจใหแกลกคาอยางไร สวนลางลงมาจะเปนโปสเตอร “เขมมงประจาป” ของประธานบรษทหรอของกรรมการผจดการ ของผจดการฝาย ของผจดการแผนก เรอยมาจนถงเขมมงประจาปของหนวยปฏบตงานแหงน สวนพนททเหลอประมาณ 80% จะใชสาหรบรายงานผลการดาเนนกจกรรมปรบปรงของพนกงาน ประกอบดวย

1) โปสเตอรแสดงเปาหมายและความคบหนาของการปรบปรง มกนยมใชกราฟหรอแผนภมควบคมเปนเครองมอแสดงเปรยบเทยบระหวางเปาหมาย (เสนประ) และผลของการปรบปรง (เสนทบ) สาหรบหวขอเขมมงแตละขอ

2) โปสเตอรแสดงการวเคราะหสาเหตของปญหา นยมใชแผนภมกางปลาหรอผงพาเรโต

3) โปสเตอรแสดงการเกบรวบรวมขอมล เพอแสดงภาพทแทจรงและความหนกเบาของปญหาและสาเหต นยมใชเชคชตหรอผงพาเรโต

4) โปสเตอรแสดงการวางแผนปฏบตการเพอแกไขปญหา ในรปแบบ 5W2H (ใคร ทาอะไร ทาไม เมอไร ทไหน อยางไร เทาไร)

5) โปสเตอรแสดงการตรวจสอบประสทธผล เปรยบเทยบกอนและหลงการปรบปรง อาจใชกราฟหรอผงพาเรโตแสดงการเปรยบเทยบ

2.2.6.2 วตถประสงคของกระดานเขมมง

1) เพอใหพนกงานทกคนทงหวหนาและลกนองในทกหนวยปฏบตงานทวทงองคการ ไดรบรและตระหนกอยตลอดเวลาถงภารกจประจาวนทจะตองปรบปรงคณภาพงานเพอรองรบเขมมงของบรษท

2) เปนเวทใหหวหนาและลกนองไดรวมกนศกษาหาความรและพฒนาตนเอง 3) เปนสญลกษณทแสดงใหเหนความพยายามในการปรบปรงคณภาพของ

ทมงาน 4) เปนการรายงานผลความคบหนาของการปรบปรง ตลอดจนวเคราะห

ปญหาและอปสรรคตางๆ ทขดขวางการปรบปรงอยางรอบดาน รวมทงปญหาและอปสรรคทอยนอกเหนออานาจหนาทของหนวยงานน เพอใหคณะผบรหารระดบสงไดรบทราบในการตรวจวนจฉยประจาเดอน

5) เปนเวทใหผบรหารระดบสงไดออกมาพบปะ แลกเปลยนความคดเหนกบพนกงานระดบปฏบตงานโดยตรง รวมทงเปนเวทใหผบรหารระดบสง

60

ไดสอสารความมงมนตงใจและคานยมใหมทจะผลกดนองคการมงไปขางหนาเพอบรรลวสยทศนรวมกน

6) เปนสอทแสดงใหพนกงานในหนวยงานอน ๆ ไดมองเหนความพยายามในการปรบปรงคณภาพของซงกนและกน อนเปนการสรางบรรยากาศการแขงขนทาด

7) เปนสอทแสดงใหผเยยมเยอนบรษท ไดมองเหนวาพนกงานทกคนในบรษทแหงนมสวนรวมและมความมงมนตอการปรบปรงคณภาพของผลตภณฑและบรการอยางเปนระบบ อนเปนการสรางความเชอมนใหแกลกคาหรอคคาทมตอผลตภณฑและบรการของบรษทมากยงขน (วรพจน ลอประสทธสกล, 2543 ก: 115-119)

ภาพท 2.14 กระดานเขมมงในสถานททางาน

ทมา วรพจน ลอประสทธสกล. 2543 ก. TQM Living Handbook: ภาคสอง Hoshin Kanri and

Strategic Planning. พมพครงท 3. กรงเทพฯ. (หนา 116)

61

2.2.7 การชวดความสาเรจของการดาเนนงานตามแนวคด Hoshin Kanri ในการชวดความสาเรจของการดาเนนงานตามแนวคด Hoshin Kanri หรอการบรหารเขมมง นนจะตองพจารณาจากสงทเรยกวา “หวขอควบคม (Control Item)” Akao Yoji (1991: 68) ไดใหความหมายของคาวา “หวขอควบคม (Control Item) ” ไวดงน

1) เปนหวขอทกาหนดขนมาใหเปนรายการทอยในขายของการควบคมเพอบารงรกษาคณภาพของสนคา

2) เปนหวขอทกาหนดขนมาใหเปนรายการทอยในขายของการควบคมเพอใหเกดกจกรรมดานการบรหารทวทงองคการอยางมเหตผล

3) เปนหวขอทถกระบใหเปนดชนชวดสมรรถนะของการปฏบตงานหรอของกระบวนการ

วรพจน ลอประสทธสกล (2543 ก: 153-163) ไดใหความหมายและรายละเอยดของคาวา “หวขอควบคม (Control Item)” ไววาหมายถง หวขอหรอตวชวดทบงบอกระดบคณภาพหรอสถานภาพของผลตภณฑหรอบรการและของการทางาน เชน เวลา อตราเรว ปรมาณ สดสวน ขอบเขตของการเบยงเบน คณสมบตทางกายภาพของวสด เปนตน ซงถกเลอกขนมาเพอเปนเปาหมายของการดแลรกษาใหอยในสภาวะทพงประสงคหรอเปนเปาหมายของการปรบปรงใหดขน เพอประโยชนในการธารงรกษาระดบทตองการหรอยกระดบใหสงขนของคณภาพของผลตภณฑหรอบรการและการปฏบตงานนน ซงอาจมผตงขอสงเกตวา “หวขอควบคม (Control Item) ” น นาจะเปนสงเดยวกบสงทชาวตะวนตกเรยกวา “ดชนวดสมรรถนะการปฏบตงาน (Performance Indicators” แตแนวทางในการกาหนดและการนาไปใชประโยชนยงมขอแตกตางกนบางพอสมควร

หวขอควบคมจะถกใชประโยชนในการกาหนดคาของระดบของเปาหมายทตองการบรรล ถกใชเปนดชนวดความสามารถ และถกใชเปนดชนวดผลของการปรบปรงของกระบวนการและการปฏบตงานตางๆ ซงลวนจาเปนและขาดไมไดในกจกรรมดานการบรหาร ทงนหวขอควบคมแบงออกเปน 2 ประเภทไดแก

1) หวขอควบคมในระบบบรหารเขมมง คอ หวขอควบคมทใชประโยชนในการปรบปรงคณภาพของผลตภณฑหรอบรการของทว

ทงบรษทโดยรวม และคณภาพของการทางานในแตละหนวยงานใหดขนกวาระดบปจจบน ตามวตถประสงคของเขมมงประจาปของบรษท โดยมงเนนทการปรบปรงคณภาพของผลตภณฑหรอบรการและสมรรถนะบางดานขององคการโดยภาพรวมใหมระดบสงขนวาสภาพในปจจบน

62

ทงน จากองคประกอบของเขมมงทประกอบดวย ทศทาง + เปาหมาย + วธการ นน ในสวนของเปาหมายและวธการ กยงสามารถแตกออกเปนปจจยยอยเกยวของทสามารถวดคาไดหลายๆ ตว เชน

“1.0 ลดปรมาณสนคาคงคลง 50% (ทศทางและเปาหมายของบรษท)” อาจแตกออกเปนปจจยเกยวของทสามารถวดคาไดหลายตว เชน 1.1 ลดปรมาณวตถดบคงคลงกอนนามาผลต 70%, 1.2 ลดปรมาณชนสวนระหวางกระบวนการผลต 45%, 1.3 ลดปรมาณสนคาผลตเสรจรอสงมอบ 60%, 1.4 ลดเวลานา (Lead Time) ในการสงซอวตถดบเหลอไมเกน 12 วน, 1.5 ลดอตราผดพลาดในการรบ Order เหลอ 1%, 1.6 เพมความแมนยาในการวางแผนการตลาดเปน 90% เปนตน ปจจยทวดคาไดทง 6 ตวดงกลาว เรยกวาเปน “หวขอควบคม” ของเขมมงของบรษทขอ

ทวา “1.0 ลดปรมาณสนคาคงคลง 50%” ซงมความหมายวา ถาตองการบรรลผลการลดปรมาณสนคาคงคลงของบรษทโดยรวมลงเหลอ 50% จะตองควบคมปจจยทง 6 ตวใหอยในคาทกาหนดไว ในทานองเดยวกน หวขอควบคม “1.1 ลดปรมาณวตถดบคงคลงกอนนามาผลต 70%” กจะกลายเปนหวขอเขมมงประจาปของหนวยงานระดบฝายทเกยวของ เชน ฝายขาย ฝายวางแผนการผลต ฝายผลต ฝายคลง ฝายจดซอ ฯลฯ โดยแตละฝายอาจกาหนดหวขอควบคมภายในฝายไดหลากหลายตามแตปญหาและอปสรรคทเปน “สาเหตจรง” ตามทไดวเคราะหมาอยางดแลว เชน

1.1.1 เพมความแมนยาในการประมาณยอดขายรายสปดาห 95% ของฝายขาย 1.1.2 ลดอายการเกบรกษาวตถดบทสงซอ (Shelf Life) จาก 20 วน เหลอ 10 วน ของฝายคลง 1.1.3 ลดเวลานา (Lead Time) ในการจดซอจาก 7 วน เหลอ 2 วน ของฝายจดซอ เปนตน กลาวโดยสรป “หวขอควบคมในระบบบรหารเขมมง” กคอสวนทเปนปจจยยอยของ

“หวขอเขมมง” หนงๆ ซงแตละหวขอเขมมงอาจมหวขอควบคมเพยงตวเดยวหรอหลายตวกได และทกๆ ตวตองมนยามทกาหนดแนนอนและสามารถวดคาได

2) หวขอควบคมในระบบบรหารกระบวนการ คอ หวขอควบคมทใชประโยชนในการธารงรกษาระดบปจจบนของคณภาพของการทางาน

และคณภาพของผลตภณฑและบรการตามวตถประสงคของการปฏบตงานประจาวน โดยมงเนนท

63

การควบคมดแลการปฏบตงานประจาวนใหคงเสนคงวา ไดผลลพธออกมามมาตรฐานตามเกณฑทกาหนด

ยกตวอยางเชน กระบวนการธรกจนบตงแต “ไดรบคาสงซอของลกคาไปจนถงสงของใหลกคา” ซงในกรณทวไปจะประกอบดวย 6 กระบวนการยอยตอไปน คอ 1. กระบวนการรบคาสงซอของลกคา, 2. กระบวนการวางแผนการผลต, 3. กระบวนการจดซอวตถดบ, 4. กระบวนการผลตและประกอบ, 5. กระบวนการเกบรกษา และ 6. กระบวนการจดสงสนคาใหลกคา

สมมตวา ขอกาหนดคณลกษณะเชงคณภาพของทงกระบวนการธรกจขอหนง (ในบรรดาหลายขอ) มวา “รอบเวลานบจากไดรบคาสงซอจนถงสงสนคาถงมอลกคาตองไมเกน 12 วน” (เพราะถานานกวาน ลกคาจะไปสงซอสนคาจากคแขง) ดงนน ขอกาหนดนจะถกกระจายถายทอดไปเปนขอกาหนดคณลกษณะเชงคณภาพของแตละกระบวนการยอยทง 6 กระบวนการ วาจะตองจดการงานในสวนทตนเองรบผดชอบใหเสรจภายในกวนนบแตวนทไดรบใบสงซอจากลกคา แตเมอนบรวมกนแลวไมเกน 12 วน

ดงนน จะเหนวา “ขอกาหนดคณลกษณะเชงคณภาพ” ดงกลาวกคอ “หวขอควบคมในระบบบรหารกระบวนการ” นนเอง

นอกจากน ยงมปรมาจารยหลายทานยงไดแบงประเภทของหวขอควบคมออกเปน 2 กลมใหญ คอ

1) กลมของหวขอควบคมทแสดงผลลพธ เชน การเพมกาไร 2) กลมของหวขอควบคมทแสดงสาเหตหรอปจจย เชน การเพมยอดขาย และการลด

ตนทน เปนตน ซงเปนเหตของผลคอการเพมกาไร นอกจากคาวา “หวขอควบคม (Control Item)” แลว ในการวดผลความสาเรจของการดาเนนงาน วรพจน ลอประสทธสกล (2543 ข: 45-49) ยงไดบญญตศพทคาวา “ดชนวดคณภาพ (Key Quality Indicators)” ขนมา โดยใหความหมายวา เปนหวขอหรอรายการเฉพาะทสาคญๆ ทเปนตวแทนอยางเพยงพอตอการแสดงออกหรอบงบอกหรอวดซงความพงพอใจหรอความคาดหวงของลกคาทกาหนดเลอกขนมาโดยความเตมใจของผผลตผลงานใหเปนเครองมอแสดงความมงมนตงใจอยางเปนรปธรรมทจะทาใหลกคา (ซงอาจเปนลกคาภายนอกผซอสนคาและบรการไปใชประโยชน หรออาจเปนกระบวนการถดไปทนาผลงานของเราไปจดการตอ) ไดรบความพงพอใจในผลงานทผลตขนนน เพอเปดโอกาสใหสามารถเกบรวบรวมขอมลขอเทจจรงได เพอกอใหเกดการวดคาตามสตรทกาหนด เพอแสดงระดบหรอสถานภาพทเปนจรงของความพงพอใจของลกคา เพอประโยชนในการปรบปรงตอไป

64

ทงน ความหมายของ Control Item กคอความหมายเดยวกบ “ดชนวดคณภาพ (Key Quality Indicators)” โดยสาเหตทเปลยนจากคาวา Control Item มาเปน Key Quality Indicators เนองจากคาวา Control Item เปนคาทแปลมาจากภาษาญปนวา “Kanri Koumoku” ซงความหมายทถกตองในภาษาญปนคอ “หวขอทจะตองดแลรกษาใหอยในสภาพทด” ทหมายถง “Management Items” ดงนน จงไดบญญตคาวา Key Quality Indicators ขนมา ซงสอความหมายไดถกตองกวา รวมทงสอความหมายไดดกวา เพอใชแทนคาวา “หวขอควบคม (Control Item)”

2.2.8 ประโยชนในการนาแนวคด Hoshin Kanri มาใช วรโชค ไชยวงศ (2549) ไดกลาวถงประโยชนในการนาแนวคด Hoshin Kanri มาใช ดงน 1) Hoshin Kanri ชวยใหทศทางและเปาหมายขององคการ เปนไปในทศทางเดยวกบการ

เปลยนแปลงของสถานการณ และภาวะแวดลอมขององคการ รวมไปถงทาใหองคการเกดการพฒนาอยางชดเจน

2) Hoshin Kanri ทาใหผบรหารสามารถเพงความสนใจในกลยทธซงมความสาคญอยางแทจรงไดอยางเหมาะสม คอ ชวยในการลาดบความสาคญของกลยทธ และการตดสนใจนนเอง

3) Hoshin Kanri ทาใหเกดแผนและการปฏบตการทนาไปสการลดชองวางระหวาง สถานะปจจบนขององคการกบความคาดหวงขององคการ

4) Hoshin Kanri ชวยทาใหความคาดหวง(วสยทศน)ขององคการไปสการปฏบตอยางเปนระบบ และสามารถกาหนดทรพยากรทจาเปนและระดมทรพยากรอยางเหมาะสมตามความสาคญ

นอกจากน วรพจน ลอประสทธสกล (2543 ก: 157-158) ไดกลาวถงบทบาทสาคญของหวขอควบคมในระบบบรหารเขมมง ซงถอเปนประโยชนทไดรบจากการนาแนวคดนมาใช ดงตอไปน

1) ทาใหการกาหนดเขมมงประจาปของบรษทและการกระจายไปเปนเขมมงของหนวยปฏบตงานตางๆ ทกสวนในองคการมการเชอมโยงผกพนกนอยางเปนระบบทรดกมโดยผาน “หวขอควบคม” ทกาหนดคาและวธวดไวอยางชดเจน

2) ทาใหเปาหมายในการปรบปรงคณภาพของหนวยปฏบตงานทกหนวย มความกลมกลนสอดคลองกนและสงเสรมซงกนและกน

3) ทาใหพนกงานทวทงองคการตองประสานงานกน ศกษาหาความรรวมกน และแลกเปลยนขอมลซงกนและกนในกระบวนการกาหนดและกระจายเขมมง (หรอหวขอควบคม) ประจาปของหนวยงานตางๆ โดยผานการประชมและสมมนาอยางเปนระบบ

65

ภายในบรษท และมการเตรยมขอมลลวงหนา ซงจะชวยเสรมความเขาใจซงกนและกนระหวางพนกงานในฝายตางๆ

4) ทาใหพนกงานทวทงองคการเขามามสวนรวมในการปรบปรงคณภาพของผลตภณฑและบรการ โดยมเปาหมายการปรบปรงคณภาพ (เขมมงหรอหวขอควบคม) ของตนในแตละชวงเวลาอยางชดเจน

5) สรางวนยในการบรหารใหแกพนกงานทวทงองคการใหรจกการทางานอยางมจดมงหมายและใชความคดสรางสรรคในการปรบปรง ตลอดจนแสวงหาความรเพมเตมตลอดเวลา อนเปนวธการพฒนาบคลากรทใหประสทธผลดเยยม

2.2.9 ประเดนปญหาในการนาแนวคด Hoshin Kanri มาใช วรพจน ลอประสทธสกล (2543 ก: 59-63) ไดกลาวถงประเดนปญหาในการบรหารเขมมง

ไวดงน

2.2.9.1 ปญหาทวไป 1) ผบรหารระดบสงขาดภาวะผนา ไมมวสยทศน ขาดสายตามองการณไกล 2) ผบรหารระดบสงทงคณะไมเขาใจและไมตระหนกถงความสาคญของการ

บรหารเขมมง 3) ผบรหารระดบสงบางสวนมองไมเหนความสาคญของการบรหารเขมมง 4) ผบรหารระดบกลางไมเขาใจบทบาทของตนเองในฐานะทเปน “ผบรหาร”

โดยเฉพาะบทบาทในการเปนผนาในการวางแผน การเปนผชแนะเทคนคการปรบปรงคณภาพ และการเปน “ผกากบนทานเรอง QC” คดวาบทบาทเหลาน ไมใชเรองของตน

5) พนกงานทกระดบ เมอเผชญกบอปสรรคหลายๆ ดานในการแกปญหา กลมเลกความพยายาม

6) ขาดการศกษาวจยความตองการของลกคาและแนวโนมของความตองการของลกคา

7) ขาดระบบกลไกในการรบฟงเสยงสะทอนของลกคา เพอนามากาหนดเปนเขมมงดานการปรบปรงคณภาพ

66

8) ระบบการรวบรวมขอมลภายในบรษท เชน สมรรถนะดานการเงน ดานบคลากร ฯลฯ และขอมลภายนอก เชน แนวโนมเศรษฐกจ การเมอง วฒนธรรม เทคโนโลย ตลาด คแขง ฯลฯ ไมมประสทธภาพ

9) ไมไดนาขอมลดงกลาวขางตนมาวเคราะหและใชประโยชนในกระบวนการกาหนดแผนยทธศาสตรและเขมมงประจาป

10) ไมมการศกษาวเคราะหจดออนของระบบบรหารในปจจบนและนามาปรบปรงแกไขอยางจรงจง

2.2.9.2 ปญหาในระหวางการกาหนดและกระจายเขมมง 1) ผบรหารระดบสงตองการเขมมงทเดยวหลายๆขอ ไมมจดเนน ไรทศทาง

เพราะขาดประสบการณ 2) ไมนาผลความคบหนาของการปรบปรงในปกอน ตลอดจนจดทเปนปญหาและ

อปสรรคสาคญ มาวเคราะห สรป เพอใชเปนฐานในการกาหนดเขมมงของปตอไป

3) เขมมงดานการปรบปรงคณภาพและเขมมงดานการพฒนาไมสอดคลองกน อกทงแนวทางในการนาเขมมงทงสองประเภทไปปฏบตกไมสอดคลองกน

4) การกระจายเขมมง (เปาหมายและวธการ) ไมครอบคลมทวทงบรษท และไมเชอมโยงไปในทศทางเดยวกน

5) การกระจายเขมมงทวทงบรษทสาเรจลงไปแลว แตหวขอเขมมง เปาหมายและวธการขาดความกลมกลน

6) การกระจายเขมมงดเหมอนจะดาเนนไปดวยด แตกเปนเพยงรปแบบทผวเผน พนกงานระดบลางไมมสวนรวมคด ไมเขาใจหวขอเขมมง ไมยอมรบดวยความสมครใจ

7) หวหนา (ทกระดบ) คาดคนใหลกนองยอมรบเปาหมายสงๆ โดยไมมเหตผล ไมมการนาขอมลตางๆ มาประกอบการกาหนดเปาหมาย ทาใหบรรยากาศเตมไปดวยการตอรอง แทนทจะเปนการนาขอเทจจรงมาถกเถยงกน

8) แตละคนมความเขาใจในความหมายของ “หวขอควบคม” ไมตรงกน ไมไดกาหนดนยาม วธการคานวณ และวธวด ใหชดเจนเปนทเขาใจตรงกนของทกคน

9) พนกงานขาดความรความเขาใจเกยวกบขนตอนและวธการปฏบตในกระบวนการกระจายเขมมง

67

2.2.9.3 ปญหาในระหวางการดาเนนการปรบปรง 1) ผบรหารระดบสงไมไดสรางมาตรการสงเสรมผลกดนการดาเนนกจกรรมกลมยอย

เพอปรบปรงคณภาพทหนางานอยางเพยงพอ เชน การจดสรรเวลาและสถานทสาหรบดาเนนกจกรรม การใหกาลงใจดวยการจดใหมการประชมแถลงผลงานประจาป การชมเชยในรปแบบตางๆ แมกระทงการนาผลการปรบปรงเปนปจจยหนงของการประเมนผลงาน

2) ผบรหารระดบกลางไมตอบสนอง ไมแสดงบทบาทนาในการถายทอดแนวคดและการกระจายเขมมงลงสระดบลาง

3) ผบรหารระดบตนไมเขาใจเทคนคและแนวทางการดาเนนกจกรรมปรบปรงคณภาพ ทาใหไมสามารถชแนะตอผใตบงคบบญชาได

4) พนกงานขาดความกระตอรอลนในการดาเนนกจกรรมปรบปรงตามเขมมง 5) ขาดการประสานงานและความรวมมอรวมใจกนระหวางหนวยงานตางฝายท

ตองรบผดชอบตอเขมมงอนเกยวเนองกน 2.2.9.4 ปญหาในระหวางการตรวจวนจฉยของผบรหารระดบสง 1) ผบรหารระดบสงและคณะมทศนคตทใหความสาคญตอเปาหมายหรอผลลพธ

และการบรรลเปาหมาย มากกวามงหาสาเหตทกระบวนการและการบมเพาะใหเกดบรรยากาศแหงการปรบปรง

2) ผบรหารระดบสงและคณะไมไดสรปผลการตรวจวนจฉยของตนเองอยางเปนกจวตรวาเขมมงประจาปนนไดรบการปรบปรงคบหนาไปเพยงไร

3) ความถในการตรวจวนจฉยของคณะผบรหารระดบสงและระดบกลางนอยเกนไป

4) ในการตรวจวนจฉย หวขอตรวจตดตามและจดตรวจสอบ ไมไดกาหนดเอาไวลวงหนาใหชดเจน จงสบสนวาจะตรวจวนจฉยอะไร อยางไร ทใด

5) การเตรยมเอกสารและการเตรยมความพรอมในการตรวจวนจฉยของผบรหารระดบสงไมด

6) ในการตรวจวนจฉยของผบรหารระดบสง จะมการชแนะจดทเปนปญหาพรอมทงแนวทางแกไขปรบปรง แตจะไมมการมอบหมายผรบผดชอบใหชดเจนหรอขาดการตดตามผลการดาเนนการตามคาชแนะนน ถามหนวยงานทเรยกวา

68

“ศนยสงเสรม TQM (TQM Promotion Center)” หนวยงานนจะทาหนาทรบผดชอบในการตดตาม

7) การรายงานผลการปรบปรงเปนแบบผกชโรยหนา เรงจดทาโปสเตอรในกระดานเขมมงกอนถงกาหนดตรวจวนจฉยเพยงวนเดยว พอลบหลงผบรหารกปลดโปสเตอรออก การปรบปรงยงไมตดเปนนสย

2.2.9.5 ปญหาในกระบวนการบรหารเขมมง 1) ไมมคมอปฏบตการมาตรฐานของกระบวนการบรหารเขมมงสาหรบใหพนกงาน

ใชศกษาอางอง 2) ขาดการทบทวน ประเมน และปรบปรงประสทธผลและประสทธภาพของ

กระบวนการบรหารเขมมงทดาเนนการอยในปจจบน

สรป

จากการทบทวนวรรณกรรมทเกยวของกบแนวคด Balanced Scorecard และแนวคด Hoshin Kanri สามารถสรปสาระสาคญของแตละแนวคดไดดงน

1. แนวคด Balanced Scorecard

แนวคด Balanced Scorecard เปนแนวคดหรอเครองมอทางการบรหารชนดหนงทถกนามาใชในการพฒนาองคการซงอยในกลมของการบรหารผลการปฏบตงาน (Performance Management) อนเปนกระบวนการบรหารททาใหพนกงานทกคนในองคการมผลการปฏบตงาน (Individual Performance) เปนไปในทศทางเดยวกนกบผลการปฏบตงานทองคการ (Organization Performance) ตองการ โดยเปนระบบการบรหารวตถประสงคแบบหนง ทเกดจากการศกษาวจยในเรองการวดผลงานขององคการในอนาคต นาไปสการรวมกนพฒนาและนาเสนอแนวคดใหม ทมชอวา Balanced Scorecard โดย David Norton และ Robert Kaplan แนวคดนมการเผยแพรครงแรกในป 1992 โดยหลกการของแนวคด Balanced Scorecard กคอในปจจบนการประเมนผลองคการ ไมสามารถใชแตตวชวดทางการเงนแตเพยงอยางเดยว ผบรหารตองพจารณามมมองอน ๆ ดวย อนประกอบดวยมมมอง (Perspectives) 4 มมมอง ไดแก 1) มมมองทางดานการเงน (Financial Perspective) 2) มมมองดานลกคา (Customer Perspective) 3) มมมองดานกระบวนการภายใน (Internal Process Perspective) และ 4) มมมองดานการเรยนรและพฒนา (Learning and Growth Perspective)

69

Balanced Scorecard ถกนามาใชในองคการเพอวตถประสงคตางๆ ขนอยกบแตละองคการตองการ ไดแก เพอเปนเครองมอในการประเมนผล (Measurement) เปนเครองมอในการนากลยทธไปปฏบต (Strategy Implementation) และเพอเปนระบบในการบรหารองคการ (Management System)

กระบวนการในการจดทา Balanced Scorecard นน ประกอบไปดวยขนตอนตางๆ 6 ขนตอน ไดแก 1) จดตงคณะกรรมการโดยมผบรหารสงสดเปนประธาน 2) คณะกรรมการรวมกนวเคราะหองคการ เพอจดทาหรอทบทวนวสยทศนและกลยทธขององคการ 3) จดทาแผนทกลยทธ (Strategy Map) รวมถงกาหนดตวชวดและเปาหมายของแตละกลยทธ 4) แปลงกลยทธจากระดบองคการไปสการปฏบตของแตละหนวยงานโดยการกาหนดกจกรรม แผนงาน หรอโครงการมารองรบ เพอใหบรรลเปาหมายทตงไว 5) แตละหนวยงานดาเนนการตามแผนงานและโครงการทกาหนด โดยเกบรวบรวมขอมลเพอจดทารายงานนาเสนอตอคณะกรรมการฝายบรหาร และ 6) ผบรหารทบทวน ประเมนผล โดยเปรยบเทยบผลการดาเนนงานทเกดขนจรงกบเปาหมายทวางไว ถาพบสงใดทผดปกตหรอตางไปจากเปาหมายทวางไวกสงการเพอปรบปรงแกไข

ทงน ในการนา Balanced Scorecard มาใชในองคการ องคการสามารถจดทา แผนทยทธศาสตร (Strategy Map) เพอใชในการสอสารถงกลยทธขององคการ ทาใหทงผบรหารและพนกงานมความชดเจนในกลยทธขององคการมากขน และใช ตวชวดผลงาน (Key Performance Indicators: KPIs) เปนเครองมอวดและประเมนผลการดาเนนงานในดานตางๆ ทสาคญขององคการ โดยแสดงผลเปนขอมลในรปของตวเลขเพอสะทอนประสทธภาพและประสทธผลในการทางานขององคการหรอหนวยงานตางๆ ในองคการ

ในการนา Balanced Scorecard มาใชนน ประโยชนทองคการไดรบ คอ 1) ทกคนในองคการทงบคคลและทมงานไดทราบวตถประสงคทงในระดบองคการและวตถประสงคในระดบฝายอยางถกตอง 2) ชวยทาใหทศนะทมตอเรองราวตางๆ ของการปฏบตงานในองคการเปนไปอยางถกตองและเหมาะสม 3) เปนการวางกรอบทศทางทจะมสวนสาคญในการชวยใหการปฏบตงานในทกระดบขององคการเปนไปอยางสอดคลองกบแผนกลยทธและแผนปฏบตงาน และ 4) เปนหลกประกนแหงความสาเรจของการบรหารและการปฏบตงานในทกฝายอยางยงยน อยางไรกตาม การนา Balanced Scorecard มาปฏบต อาจลมเหลวได หากมการออกแบบระบบทไมดเพยงพอหรอมกระบวนการในการนาไปใชไมด

2. แนวคด Hoshin Kanri เปนระบบการบรหารวตถประสงคอกแบบหนงทเนนหนกในการวางแผนกระบวนการใน

ระบบเชงปรบปรงคณภาพ และเปนแนวทางในการวางแผนและบรหารกลยทธในการแปรนโยบาย

70

ไปสการปฏบต (Policy Deployment) ทใหความสาคญกบการนาไปปฏบตจรง เพอใหผปฏบตไดเพมพนความรใหลกซงจากประสบการณจรงของตนเอง อนเปนสวนหนงของการบรหารคณภาพทวทงองคการ (Total Quality Management: TQM) ซงเปนแนวคดทสหรฐอเมรกาเปนผใหกาเนด และประเทศญปนเปนผพฒนา โดยใหความสาคญกบความมวนยในการหมนวฏจกรเดมง (Deming Cycle) ซงกคอการดาเนนกจกรรม “วางแผน (Plan) – ปฏบต (Do) – ตดตาม (Check) - ปรบปรง (Act) ” หรอ PDCA โดยหมนเวยนใหครบทง 4 ขนตอน การบรหารเขมมง เปนกจกรรมทรวมศนยทกๆ ความพยายามในองคการ TQM โดยคณะผบรหารระดบสงมภาระหนาทในการกาหนดเปาหมายและแนวทางทสาคญๆ ในการปรบปรงสมรรถนะขององคการ เชน คณภาพของผลตภณฑ และความสามารถแขงขน แลวสอสารถายทอดเปาหมายและแนวทางดงกลาวไปสการปฏบตของทก ๆ สวนในองคการอยางเหมาะสมและเปนระบบ ตลอดจนตดตามตรวจวนจฉยเพอแกปญหาและอปสรรคตางๆ และชวยเหลอผลกดนเพอใหเกดกจกรรมการปรบปรงคณภาพโดยพนกงานทกคนทวทงองคการ เพอมงบรรลเปาหมายตามแนวทางทไดกาหนดไวนน จดมงหมายทแทจรงของการบรหารเขมมงนน อยทการฝกอบรมและพฒนาบคลากรใหมทศนคต มวนย วธคด และวธทางานตามแบบ TQM มากกวาการมงทการบรรลเปาหมาย

“การบรหารเขมมง (Hoshin Kanri)” เปนระบบบรหารทชวยผลกดนใหองคการธรกจเกดการเปลยนแปลงเชงคณภาพไปเปนองคการ TQM ทสมบรณแบบ โดยวตถประสงคของการบรหารเขมมง คอการสรางใหพนกงานมในสงตางๆ ไดแก 1. มจตสานกรอยตลอดเวลาวาปญหาสาคญขององคการคออะไร 2. เหนประโยชนและความสาคญของการวางแผนบนฐานของขอมลจรง 3. มวธคดและวธการวเคราะหสาเหตของปญหาเปนขนเปนตอนแบบ QC จนตดเปนนสย 4. มจตสานกแบบ Pareto รจกจดลาดบความสาคญมากนอยของเรองตางๆ จนตดเปนนสย 5. มวนยในการปฏบตตามวฏจกร PDCA และ 6. มนสยชอบการทางานเปนระบบ โดยทกคนเปนสมาชกคนหนงในระบบนน ซงทงหมดเปนการมงเนนในการปลกฝงทศนคต สรางจตสานกและนสยใหเกดขนเพอใหเกดบรรลเปาหมายขององคการอยางยงยน

กระบวนการในการบรหารเขมมงประกอบไปดวย 5 ขนตอน ไดแก 1. การสรรหาและกาหนดหวขอเขมมงประจาป 2. การกระจายไปสหนวยปฏบตงานพนฐาน 3. การสราง กระดานเขมมง ซงมวตถประสงคหลกเพอใหพนกงานทกคนทงหวหนาและลกนองในทกหนวยปฏบตงานทวทงองคการ ไดรบรและตระหนกอยตลอดเวลาถงภารกจประจาวนทจะตองปรบปรงคณภาพงานเพอรองรบเขมมงของบรษท 4. การดาเนนกจกรรมปรบปรงคณภาพทหนางานทตองอาศยการม

71

สวนรวมของพนกงานทกคน และ 5. การตรวจวนจฉยโดยผบรหารระดบสงเพอใหคาแนะนาสาหรบกระดานเขมมงของทกๆ หนวยงาน แนวคด Hoshin Kanri ใช “หวขอควบคม (Control Item)” หรอ “ดชนวดคณภาพ (Key Quality Indicators)” เปนเครองมอทใชในการชวดความสาเรจของการดาเนนงาน ซงหมายถงหวขอหรอตวชวดทบงบอกระดบคณภาพหรอสถานภาพของผลตภณฑหรอบรการและของการทางาน ซงถกเลอกขนมาเพอเปนเปาหมายของการดแลรกษาใหอยในสภาวะทพงประสงคหรอเปนเปาหมายของการปรบปรงใหดขน เพอประโยชนในการรกษาระดบทตองการหรอยกระดบใหสงขนของคณภาพของผลตภณฑหรอบรการและการปฏบตงานนน ซงประกอบดวย 1) หวขอควบคมในระบบบรหารเขมมง ทมงเนนการปรบปรงคณภาพของผลตภณฑหรอบรการและสมรรถนะบางดานขององคการโดยภาพรวมใหมระดบสงขนวาสภาพในปจจบน และ 2) หวขอควบคมในระบบบรหารกระบวนการ ทมงเนนการควบคมดแลการปฏบตงานประจาวนใหคงเสนคงวา ไดผลลพธออกมามมาตรฐานตามเกณฑทกาหนด สาหรบประโยชนในการนาแนวคด Hoshin Kanri มาใช ไดแก 1) ชวยใหทศทางและเปาหมายขององคการ เปนไปในทศทางเดยวกบการเปลยนแปลงของสถานการณ และภาวะแวดลอมขององคการ รวมไปถงทาใหองคการเกดการพฒนาอยางชดเจน 2) ทาใหผบรหารมงเนนในกลยทธ 3) แตละหนวยงานมแผนงานและการปฏบตการทมความกลมกลนสอดคลองกนและสงเสรมซงกนและกน 4) ทาใหความคาดหวงขององคการไปสการปฏบตอยางเปนระบบ และสามารถกาหนดทรพยากรทจาเปนและระดมทรพยากรอยางเหมาะสมตามความสาคญ โดยพนกงานทวทงองคการเขามามสวนรวม และ 5) เปนการสรางวนยในการบรหารใหแกพนกงานทวทงองคการใหรจกการทางานอยางมจดมงหมายและใชความคดสรางสรรคในการปรบปรง ตลอดจนแสวงหาความรเพมเตมตลอดเวลา อยางไรกด ในการนาแนวคดมาปฏบต องคการอาจประสบปญหา ทงปญหาทวไป เชน ภาวะผนาของผบรหาร ผบรหารขาดวสยทศนและความเขาใจในแนวคด และปญหาในแตละขนตอน เชน ขนตอนการกาหนดและกระจายเขมมง ขนตอนการดาเนนการปรบปรง ขนตอนการตรวจวนจฉยของผบรหารระดบสง และ ปญหาในกระบวนการบรหารเขมมง เปนตน

นอกจากน ในเบองตนจากการทบทวนวรรณกรรม ผศกษาพบวามการเปรยบเทยบระหวางแนวคดทงสองโดยนกวชาการในประเดนตางๆ ไดแก

1. ขนตอนการนาแนวคด BSC มาใชในการบรหารงานทวๆ ไป คอ 1) เรมตนจากการทาแผนกลยทธ 2) จากนนใชแผนททางกลยทธ (Strategy Map) ตวชวด และเปาหมาย เพอใชในการ

72

อธบายและทาใหกลยทธนนมความชดเจนขน 3) จากนนมการเปลยนแปลงกลยทธไปสแผนปฏบตการและงบประมาณเพอใหเกดกจกรรมขนจรงๆ 4) ผบรหารทาการเปรยบเทยบผลการดาเนนงานทเกดขนจรงกบเปาหมายทวางไว ถาพบสงใดทผดปกตหรอตางไปจากเปาหมายทวางไว กดาเนนการหาแนวทางในการแกไข และ 5) นาแนวทางแกไขนนไปปฏบต ทงน ลกษณะดงกลาวไมไดมความแตกตางจากแนวคดพนฐานในการบรหารเบองตนเลย หรอกรณทคนเคยกบหลกการบรหารทางคณภาพ กจะนกถงหลก PDCA (Plan, Do, Check, Act) ทเปนทรจกกนด (พส เดชะรนทร, 2546 ข: 14– 16) 2. เมอมการจดตงตวชวดหรอ KPI ในแตละวตถประสงคในแตละมมมองของ Balanced Scorecard แลว ในขนตอนตอไปคอการแตกวตถประสงคหรอตวชวดระดบองคการไปสระดบตางๆในองคการ ซงสามารถศกษารายละเอยดในเรอง Hoshin Kanri (หรอดาเนนการโดยใชแนวทางเดยวกน) ได (วรภทร ภเจรญ และธนกฤต จรสรงชวลต, 2546: 100–101) 3. “หวขอควบคม (Control Item)” ซงหมายถง หวขอหรอตวชวดทบงบอกระดบคณภาพหรอสถานภาพของผลตภณฑหรอบรการและของการทางาน ซงถกเลอกขนมาเพอเปนเปาหมายของการดแลรกษาใหอยในสภาวะทพงประสงคหรอเปนเปาหมายของการปรบปรงใหดขน เพอประโยชนในการธารงรกษาระดบทตองการหรอยกระดบใหสงขนของคณภาพของผลตภณฑหรอบรการและการปฏบตงานนน มผตงขอสงเกตวา “หวขอควบคม (Control Item) ” น นาจะเปนสงเดยวกบสงทชาวตะวนตกเรยกวา “ดชนวดสมรรถนะการปฏบตงาน (Performance Indicators” แตแนวทางในการกาหนดและการนาไปใชประโยชนยงมขอแตกตางกนบางพอสมควร (วรพจน ลอประสทธสกล, 2543 ก: 153-163)

บทท 3

วธดาเนนการศกษา

บทนเปนบททกลาวถงวธการดาเนนการศกษาในหวขอวจยเรองการศกษาเปรยบเทยบแนวคด Balanced Scorecard และ แนวคด Hoshin Kanri โดยการศกษาครงนเปนการวจยเชงคณภาพทมวตถประสงคของการวจยเพอสามารถแสดงใหเหนถงความเหมอนหรอความแตกตางของแนวคดทงสอง ซงนอกเหนอจากการทาการวจยโดยศกษาคนควาเกยวกบแนวคดทงสองจากเอกสาร (Documentary Research) แลว เพอใหเกดความเขาใจทถองแทเกยวกบแนวคดทงสองยงขน จงตองมการศกษากระบวนการในการนาแนวคดดงกลาวมาใชในองคการตวอยางซงมแบบปฏบตทดจากผทนาแนวคดดงกลาวไปปฏบตจรง (Practitioner) โดยใชวธการสมภาษณ จดบนทก และทาการวเคราะหขอมล นอกจากน ยงจะทาการสมภาษณนกวชาการทมความรความเขาใจทลกซงตอแตละแนวคดเปนการเพมเตม ซงจะทาใหการทาวจยในครงนไดผลในการศกษาทมความเทยงตรงและแมนยายงขน โดยการวจยในครงน ผศกษาไดกาหนดขนตอนในการวจยซงประกอบดวยการคดเลอกประชากรและกลมตวอยาง การสรางเครองมอทใชในการเกบรวบรวมขอมล การจดกระทากบขอมลและวเคราะหขอมล ดงน

3.1 ประชากรและกลมตวอยาง

ผศกษาแบงประชากรและกลมตวอยางในการศกษาในครงนออกเปน 2 กลม คอ องคการทนาแนวคดไปปฏบตและผเชยวชาญ โดยทาการศกษาเฉพาะผทใหขอมลทสาคญ (Key Information) เพยง 1 องคการและ 1 ทาน ในแตละประเดนทเขาศกษา ไดแก

3.1.1 การศกษากระบวนการในการนาแนวคดดงกลาวมาใชในองคการในประเทศไทย เปนการศกษาองคการทมการนาแนวคด Balanced Scorecard และ Hoshin Kanri มาใชใน

องคการในชวง 5 ปทผานมา โดยทาการศกษาผานผใหขอมลทสาคญ แบงออกเปน

74

3.1.1.1 การนาแนวคด Balanced Scorecard มาใชในองคการในประเทศไทย ทาการศกษาองคการ จานวน 1 องคการ คอ บรษท ซ.พ. เซเวน อเลฟเวน จากด

(มหาชน) ซงเปนบรษททดาเนนธรกจรานคาสะดวกซอ ในชอ 7-Eleven โดยม คณจรญศกด ฉวศกด ซงดารงตาแหนงผจดการทวไป สานกระบบและกลยทธงาน เปนผใหขอมลทสาคญ 3.1.1.2 การนาแนวคด Hoshin Kanri มาใชในองคการในประเทศไทย ทาการศกษาองคการ จานวน 1 องคการ คอ บรษท ชยบรณบราเดอรส จากด ซงเปนผจาหนายผลตภณฑการพมพสกรนและเคมภณฑตาง ๆ ทใชในการพมพสกรนทกชนดแบบครบวงจร และเปนองคการทไดรบรางวลบรหารสความเปนเลศ Thailand Quality Class (TQC) ประจาป 2548 และเปน Best Practice ในเรองการบรหารเขมมง โดยม คณภญญดา ประสานจตร ซงดารงตาแหนงผจดการฝายพฒนาระบบ เปนผใหขอมลทสาคญ

เหตผลทผศกษาไดเลอกศกษาองคการดงกลาว เนองจากทงสององคการเปนองคการทมแบบปฏบตทดในการนาแนวคดแตละแนวคดมาปฏบตและสงผลตอความสาเรจในการดาเนนธรกจ โดยมการเผยแพรองคความรทไดรบจากการนาแนวคดมาปฏบตตอสาธารณะในโอกาสตางๆ รวมถงเปนองคการทไดรบการยอมรบจากสงคมในดานคณภาพของสนคาหรอบรการ และบทบาทตอสงคม ซงจากเหตผลด งกลาวจะทาใหไดผลการศกษาทแสดงใหเหนถงการนาแนวคดทงสองมาปฏบตทเปนรปธรรมมากยงขน ทาใหสามารถเขาใจถงแนวคดไดชดเจนยงขน รวมถงสามารถใชเปนแนวทางใหองคการอนๆ ไดศกษาตอไป

3.1.2 ผเชยวชาญในแนวคด Balanced Scorecard และ Hoshin Kanri ในประเทศไทย เพอศกษาความเหมอนและความแตกตางของแนวคด โดยแบงออกเปน

3.1.2.1. การศกษาความเหมอนหรอความแตกตางระหวางแนวคด Balanced Scorecard และแนวคด Hoshin Kanri จากผเชยวชาญแนวคด Balanced Scorecard โดยมผใหขอมลทสาคญ 1 ทาน คอ รศ. ดร.พส เดชะรนทร ผชวยคณบด-วางแผนและพฒนา และอาจารยประจาคณะพาณชยศาสตรและการบญช จฬาลงกรณมหาวทยาลย

3.1.2.2. การศกษาความเหมอนหรอความแตกตางระหวางแนวคด Balanced Scorecard และแนวคด Hoshin Kanri จากผเชยวชาญแนวคด Hoshin Kanri โดยมผใหขอมลทสาคญ 1 ทาน คอ คณพฒนชย กลสรสวสด กรรมการผจดการ

กลมบรษท ชยบรณบราเดอรส

75

เหตผลทผศกษาไดเลอกศกษาความเหมอนหรอความแตกตางของแนวคดทงสองจากผเชยวชาญทงสองทาน เนองจาก รศ.ดร.พส เดชะรนทร เปนนกวชาการทานแรกๆ ทนาแนวคด Balanced Scorecard ของ Kaplan และ Norton มาเผยแพรในประเทศไทย โดยมงานเขยนหนงสอทไดรบการยอมรบจากผอาน รวมถงไดรบการยอมรบจากองคการตางๆ จานวนมากทงในภาครฐและภาคเอกชนในการเชญใหเขาเปนทปรกษาในการนาแนวคดดงกลาวมาปฏบตในองคการ และบคคลอกทานหนง คอ คณพฒนชย กลสรสวสด เปนผเชยวชาญดานการบรหารคณภาพทวทงองคการ (TQM) และเปนผตรวจประเมนรางวลคณภาพแหงชาต (Thailand Quality Award: TQA) นอกจากนทงสองทานยงมความรความเขาใจในเนอหาของแนวคดทนามาเปรยบเทยบเปนอยางด ซงจากการศกษาความเหมอนหรอความแตกตางของทงสองแนวคดจากผเชยวชาญทงสองทานจะทาใหผลการศกษาของการวจยในครงนมความนาเชอถอมากขน

3.2 การสรางเครองมอทใชในการรวบรวมขอมล

1) ทาการรวบรวมขอมล โดยการศกษาวเคราะหขอมลทตยภมจากหนงสอ บทความ งานวจย ตลอดจนสอขอมลอเลกทรอนคตางๆ ทเกยวของกบแนวคด Balanced Scorecard และ แนวคด Hoshin Kanri

2) นาขอมลทรวบรวมไดจากการศกษาคนความาทาการประมวลและสรปสงทเกยวของเพอ กาหนดกรอบในการศกษาเปรยบเทยบ และใชเปนขอมลในการรางคาถามในการสมภาษณแบบกงโครงสราง (Semi-Structured Interview) ซงประกอบไปดวยประเดนคาถามหลกและประเดนคาถามยอยในแตละคาถามหลก เพอสามารถไดรบขอมลทครอบคลมและครบถวนในประเดนทตองการศกษาอยางเปนระบบ ทงน ในการสมภาษณผเกยวของยงมไดมงเนนเฉพาะเพยงแคการตอบคาถามทอยในแบบสมภาษณเทานน แตยงเปดโอกาสใหผตอบสามารถแสดงความคดเหนในประเดนอนๆ ทเกยวของไดอยางอสระ ซงประเดนดงกลาวอาจมไดมการกาหนดไวลวงหนา

3) นารางคาถามทจะใชในการสมภาษณนาเสนอตออาจารยทปรกษา เพอใหคาแนะนาในการปรบปรงใหแบบสมภาษณมความสมบรณยงขน และเปนการตรวจสอบความถกตองในการตงคาถามเพอใหไดเนอหาของผลการศกษาตรงตามวตถประสงคในการศกษา (Content Validity) ในขนน

76

3.3 การเกบรวบรวมขอมล

1) ผศกษาขอใหคณะพฒนาทรพยากรมนษยออกหนงสอรบรองการศกษาวจยในครงนถงกลมตวอยางทเปนผใหขอมล เพอขอความอนเคราะหในการสมภาษณและใหขอมล

2) นาหนงสอรบรองทไดจากคณะพฒนาทรพยากรมนษยมอบใหกบกลมตวอยางทเปนผใหขอมล เพอทาการนดหมายสมภาษณ โดยดาเนนการสมภาษณใหเสรจสนภายในวนท 16 พฤษภาคม 2550

3) ผศกษาแบงวธการเกบขอมลออกเปน 2 สวนดวยกน คอ

(1) ศกษาจากขอมลทไดจากการคนควาเอกสาร งานวจย แนวคด และทฤษฎท เกยวของทอยในขนตอนการทบทวนวรรณกรรม ซงไดดาเนนการเสรจสนลงแลว โดยนาขอมลดงกลาวมาประมวลเขาดวยกน เพอใหเกดความเขาใจ และใชเปนแนวทางในการกาหนดกรอบประเดนการสมภาษณและวเคราะหขอมลทไดจากการสมภาษณ

(2) ศกษาจากขอมลปฐมภมโดยการสมภาษณกลมตวอยางทเปนผใหขอมล โดยเปนการสมภาษณกบตวบคคล (Personal Interview) ดวยแบบคาถามสาหรบใชในการสมภาษณแบบกงโครงสราง (Semi-Structured Interview) โดยมแนวทางหรอประเดนในการสมภาษณทไดจากการรวบรวมขอมลในขอ (1) ดงน

• ประเดนคาถามสาหรบองคการเกยวกบการนาแนวคด Balanced Scorecard หรอแนวคด Hoshin Kanri มาปฏบตในองคการ โดยกาหนดประเดนคาถามตามกรอบแนวคดในการศกษา ดงน

77

ภาพท 3.1 กรอบแนวคดในการศกษา จากกรอบแนวคดในการศกษา ไดมการกาหนดประเดนคาถาม ดงตอไปน

ประเดนท 1 การนาแนวคด Balanced Scorecard หรอแนวคด Hoshin Kanri มาปฏบตในองคการ - กอนนาแนวคดดงกลาวมาปฏบตในองคการ องคการดาเนนการบรหาร

กลยทธภายใตแนวคดใด และประสบปญหาใดบางในการประยกตใชแนวคดเดมในอดตทผาน

- องคการเรมนาแนวคดดงกลาวมาปฏบตในองคการในปใด และอะไรคอเหตทเปนทมาของการนาแนวคดดงกลาวมาปฏบต

- ใครคอผรเรมในการนาแนวคดดงกลาวมาปฏบตในองคการ - วตถประสงค ความคาดหวง เปาหมาย หรอผลลพธทตองการจากการ

นาแนวคดดงกลาวมาปฏบตคออะไร

กอนนาแนวคดมาปฏบต การนาแนวคดมาปฏบต ผลจากการนาแนวคดมาปฏบต

• แนวคดเดมทใชในการบรหารกลยทธ• เหตผลหรอทมาในการนาแนวคดมาปฏบต• ผทรเรมในการนาแนวคดมาปฏบต• ความเขาใจของผนาสงสดและผบรหารตอแนวคดและประโยชนทจะไดรบ

• การเตรยมการหรอการศกษาทาความเขาใจแนวคดกอนนามาปฏบต

• วตถประสงคหรอผลลพธทตองการจากการนาแนวคดมาปฏบต

• การมสวนรวมหรอบทบาทของผนาสงสดและผบรหารในการนาแนวคดมาปฏบต

• อตลกษณ บรบท หรอทนพนฐานขององคการทสนบสนนการนาแนวคดมาปฏบต

• การปรบประยกตแนวคดใหสอดคลองกบบรบท

• กลยทธในการนาแนวคดมาปฏบต• เครองมอ (Tools) ทนามาใช• หนวยงานทรบผดชอบและบทบาทของ HR• กระบวนการและขนตอน• การบรหารกลยทธขององคการ• วธการสรางใหเกดการมงเนนกลยทธและสรางความสอดคลองของกลยทธในแตละหนวยงาน

• การบรหารการเปลยนแปลง• หนวยงานทมการประยกตใชแนวคด • การวดหรอประเมนผลการดาเนนงาน• การเชอมโยงผลการดาเนนงานกบระบบคาตอบแทน การพฒนาทรพยากรมนษย และกจกรรมอนๆ ทางดาน HR

• การนาเทคโนโลยมาใชสนบสนน• ปญหาและอปสรรค• สงทสนบสนนผลกดนใหเกดผลสาเรจ

• ผลการดาเนนธรกจหลงการนาแนวคดมาปฏบต• การเหนประโยชนของแนวคดของพนกงาน• ประโยชนหรอความคมคาในการนาแนวคดมาปฏบต

• ประสทธภาพในการนาแนวคดมาปฏบต• ความพงพอใจของผบรหารและพนกงานตอการนาแนวคดมาปฏบต

• ผลสาเรจของการนาแนวคดมาปฏบต• ทศทางหรอแนวทางในการปรบปรงและพฒนา

78

ประเดนท 2 การเตรยมการกอนนาแนวคดมาประยกตใช - มการเตรยมการกอนนาแนวคดมาประยกตใชอยางไรบาง เชน วธการ

การศกษาทาความเขาในแนวคด ดาเนนการในการประยกตใชแนวคดดวยตวเองหรอวาจางทปรกษา มการศกษาองคการตนแบบ (Benchmarking) หรอไม หรอดาเนนการดวยรปแบบและวธการอนๆ และใชระยะเวลาในการเตรยมการเทาใด

- ผนาสงสดและผบรหารมความเขาใจตอแนวคดและมความคดเหนอยางไรในการนาแนวคดนมาปฏบต รวมถงเหนถงประโยชนในการนาแนวคดดงกลาวมาใชมากนอยเพยงใด

- ผนาสงสดและผบรหารมสวนรวมหรอมบทบาทในการดาเนนงานในชวงเรมตนของการนาแนวคดมาปฏบตหรอไม อยางไร

- พนกงานเขาใจและเหนถงประโยชนทไดรบจากการนาแนวคดนมาใชหรอไม อยางไร มวธการวดอยางไร และอะไรคอตวชวดทแสดงใหเหนถงผลดงกลาว

- อตลกษณขององคการ บรบทขององคการ และทนพนฐานในดานตางๆ ทองคการมอยกอนหนา เชน ทนทางดานการจดการ ทนทางดานวฒนธรรม ทมสวนในการสนบสนนการนาแนวคดดงกลาวมาปฏบตมอะไรบาง เพราะเหตใดจงคดเชนนน

ประเดนท 3 ขนตอนและกระบวนการในการนาแนวคดมาปฏบต - การนาแนวคดมาใชในการปฏบตงานจรงนน ตองมการปรบประยกต

แนวคดดงกลาวใหสอดคลองกบบรบท ลกษณะการดาเนนธรกจขององคการ และลกษณะการทางานของแตละหนวยงานขององคการหรอไม อยางไร

- เรมมการนาแนวคดดงกลาวมาปฏบตในหนวยงานใดเปนหนวยงานแรก เพราะเหตใด

- ปจจบนมการนาแนวคดดงกลาวมาปฏบตในทกหนวยงานหรอไม ถาไมไดใชทกหนวยงาน มหนวยงานใดบางทใช เพราะเหตใด และมการวางแผนทจะมการนามาใชในทกหนวยงานหรอไม อยางไร

79

- เครองมอ (Tools) ทนามาชวยใหการประยกตแนวคดดงกลาวประสบผลสาเรจมอะไรบาง แตละเครองมอมสวนชวยใหการประยกตแนวคดประสบผลสาเรจอยางไร

- กลยทธทองคการวางไวเพอใหการนาแนวคดดงกลาวมาปฏบตประสบผลสาเรจคออะไร ใหเรยงลาดบจากกลยทธทมความสาคญมากทสดไปยงนอยทสด

- มการกาหนดขนตอนในการนาแนวคดมาปฏบตอยางไร มกขนตอน แตละขนตอนเปนอยางไร และใชระยะเวลาเทาใด

- มวธการในการบรหารการเปลยนแปลง (Change Management) ทงในระดบผบรหารและพนกงานในแตละขนตอน เพอทาใหเกดการรบร เขาใจ ยอมรบ และมสวนรวมในแนวคดดงกลาวอยางไร (เชน การกาหนดนโยบาย การใหความร การสอสาร การปรบเปลยนบทบาทและหนาทในการทางาน) ผลทไดรบเปนอยางไร

- ในการเปลยนแปลง มการตอตานจากผบรหารและพนกงานหรอไม เพราะเหตใด และองคการดาเนนการจดการเพอลดการตอตานดงกลาวอยางไร

- ใครเปนผมบทบาทในการบรหารการเปลยนแปลงบาง และแตละสวนทเกยวของมบทบาทในการบรหารเปลยนแปลงทแตกตางกนหรอไม อยางไร

- ในการนาแนวคดดงกลาวมาปฏบต องคการใชเครองมอใดในการวเคราะห และวนจฉยองคการเพอกาหนดกลยทธในการดาเนนธรกจ

- บรษทมวธการในการกาหนดกลยทธ แปลงกลยทธไปสการปฏบตสอสารกลยทธตอผบรหารและพนกงาน และควบคมการดาเนนการใหเปนไปตามกลยทธอยางไร

- ผบรหารและพนกงานมบทบาทในการนาแนวคดดงกลาวมาปฏบตอยางไรบาง เชน การแปลงกลยทธไปสการปฏบต การสอสารและถายทอดกลยทธ การควบคมการปฏบตงานใหเปนไปตามกลยทธทกาหนดไว

80

- องคการมวธบรหารจดการอยางไรเพอใหตวชวดและเปาหมายของแตละหนวยงานมงเนนตอกลยทธ (Focus) และสอดคลองกบวตถประสงคในการดาเนนธรกจขององคการ (Alignment)

- การนาแนวคดดงกลาวมาประยกตใชในระยะเรมตนมปญหาหรอขอจากดหรอไม อยางไร เปนเพราะเหตใด

- เครองมอทใชในการวดผลการปฏบตงานหรอการดาเนนงานตามแนวคดดงกลาว (Performance Indicator) ทงในระดบองคการ ระดบกลม และระดบบคคล คอเครองมอใด เหตใดองคการจงเลอกเครองมอดงกลาว

- ปจจบนการนาแนวคดดงกลาวมาปฏบตในองคการอยในความรบผดชอบของหนวยงานใดบาง หากมหนวยงานรบผดชอบมากกวาหนงหนวยงาน แตละหนวยงานมความรบผดชอบแตกตางกนอยางไร

- หนวยงานทรพยากรมนษยมบทบาทในการนาแนวคดดงกลาวมาปฏบตหรอไม อยางไร

- ในรอบ 1 ป องคการมการประเมนผลการดาเนนงานตามแนวคดดงกลาวกครง แตละครงจดขนเมอใด และใครมสวนรวมในการประเมนผลการดาเนนงานบาง และแตละคนมบทบาทอยางไร

- ในการประเมนผลการดาเนนงาน มการเกบขอมลทไดรบ และนาผลทไดมาใชประโยชนตอในเรองใดบาง และนาไปใชอยางไร

- กระบวนการดาเนนงานของระบบดงกลาวมการเชอมโยงผลการดาเนนงานเขากบระบบคาตอบแทนหรอไม (เชน Merit Increase หรอ Bonus) อยางไร หรอมการเชอมโยงกบการใหรางวล (Rewarding) ทเปนตวเงนและไมเปนตวเงนอนๆ อยางไร เพราะเหตใด และมวธดาเนนการอยางไร

- ในการประเมนผลการดาเนนงานในการนาระบบดงกลาวมาใชนน หากพบวาการกาหนดตวชวดของแตละหนวยงานมความยากงายทไมเทากน อยากทราบวาองคการมการคานงถงเรองนอยางไร ในแงของความยตธรรมและการมมาตรฐานเดยวกน และมวธบรหารจดการอยางไร

81

- องคการมการเชอมโยงแนวคดดงกลาวกบการพฒนาทรพยากรมนษยหรอไม อยางไร

- องคการไดมการนาผลทไดจากการวดผลการดาเนนงานตามแนวคดดงกลาว เชอมโยงไปสการบรหารงานทรพยากรมนษยในเรองอนๆเชน การพฒนาอาชพ การจดการคนเกง การสรรหาและคดเลอกพนกงาน หรอไม หากม องคการมการดาเนนการในเรองดงกลาวอยางไร

- องคการมการนาเทคโนโลยมาชวยสนบสนนใหการนาแนวคดดงกลาวมาปฏบตใหประสบผลสาเรจหรอไม อยางไร

ประเดนท 4 สงทคดวามสวนสนบสนนผลกดนใหการนาแนวคดนมาใชบงเกดผล จดอนดบความสาคญจากมากไปหานอย พรอมยกตวอยางประกอบ ประเดนท 5 ปญหาและอปสรรคหรอสงทเปนขอจากดในการนาแนวคดนมาประยกตใช จดอนดบความสาคญจากมากไปหานอย พรอมยกตวอยางประกอบ ประเดนท 6 การประเมนผลทไดหลงจากนาแนวคดดงกลาวมาใช - เมอนาแนวคดดงกลาวมาประยกตใชแลว ระบบดงกลาวสงผลตอผล

การดาเนนงานขององคการอยางไร มวธการวดอยางไร และอะไรคอตวชวดทแสดงใหเหนถงผลดงกลาว

- ตงแตมการนาแนวคดดงกลาวมาปฏบต มการประเมนผลทไดจากการนาแนวคดนมาใชวามประโยชนหรอความคมคาหรอไม อยางไร เมอเทยบกบการการบรหารกลยทธภายใตแนวคดเดมทเคยใชในองคการในอดต

- ถามการประเมน ใครเปนผประเมน มวธการในการประเมนอยางไรผลทไดรบเปนอยางไร และมการนาผลทไดจากการประเมนมาใชในการปรบปรงพฒนาหรอไม อยางไร

82

- หากไมมการประเมนอยางเปนทางการ ใหประเมนจากการรบรของผตอบเองวาผลทไดในปจจบน องคการคดวาการนาแนวคดนมาใช ไดใหประโยชนกบองคการอยางไรบาง

- มการประเมนประสทธภาพตอการดาเนนงานของแนวคดดงกลาวทองคการใชอย ทงในระดบองคการ ระดบกลม และระดบบคคล หรอไม หากมการประเมน ใครเปนผทาการประเมน มวธการในการประเมนอยางไร ผลทไดรบเปนอยางไร และไดนาผลมาปรบปรงและพฒนาหรอไม อยางไร

- ผบรหารและพนกงานมความพงพอใจในการดาเนนการตามแนวคดดงกลาวหรอไม อยางไร มวธการวดหรอประเมนอยางไร และอะไรคอตวชวดทแสดงใหเหนถงผลดงกลาว

- องคการมความเหนวาการนาระบบดงกลาวมาใชถอวาประสบผลสาเรจตามทองคการตองการทงในระดบองคการ ระดบกลม และระดบบคคลแลวหรอไม เพราะเหตใดจงคดเชนนน

- ในการวดหรอประเมนผลความสาเรจ มวธการวดหรอประเมนอยางไร และมตวชวดใดทแสดงใหเหนถงผลสาเรจ หากคดวายงไมประสบผลสาเรจ คดวาองคการอย ณ จดใด เพราะเหตใดจงคดเชนนน

ประเดนท 7 องคการมการกาหนดทศทางหรอมการวางแนวทางในการปรบปรงการพฒนาการนาระบบดงกลาวมาใชในองคการอยางไรในอนาคต

• ประเดนคาถามสาหรบผเชยวชาญเกยวกบการเปรยบเทยบความเหมอนและความแตกตางของแนวคด Balanced Scorecard และแนวคด Hoshin Kanri

ทาการสมภาษณผใหขอมลแตละทานถงแนวคดทงสองในเชงเปรยบเทยบความเหมอนและความแตกตางในประเดนตางๆ ดงตอไปน - สาเหต ทมา หรอแรงผลกดนททาใหเกดการนาแนวคดทงสองมา

ปฏบตในองคการไทย

83

- องคการไทยสวนใหญมวตถประสงคเชนไรในการนาแนวคดทงสองมาปฏบต

- ลกษณะขององคการทเหมาะสมกบแตละแนวคด - ความแตกตางของแบบปฏบต (Practice) ตามแนวคดทงสองใน

องคการไทย - ปจจยแหงความแตกตางในการนาแนวคดทงสองมาปฏบตในบรบท

องคการทแตกตางกน - อะไรคอตวชวดทผบรหารไทยนามาใชหลงการนาแนวคดทงสองมา

ปฏบต - ปจจยหลกทสาคญทสดททาใหการนาแนวคดมาปฏบตประสบ

ผลสาเรจ - ปจจยสนบสนนอนๆ ททาใหการนาแนวคดมาปฏบตประสบ

ผลสาเรจ

ทงน ในการสมภาษณทกครงจะทาการบนทกเสยงและจดบนทกเพอชวยในการเกบรวบรวมขอมล โดยในการสมภาษณกลมตวอยางทเปนผใหขอมลในแตละครงจะใชระยะเวลาในการสมภาษณประมาณทานละหนงชวโมงครงถงสองชวโมง

3.4 การจดกระทากบขอมลและวเคราะหขอมล ขอมลทไดจากการศกษานนมาจากการสมภาษณบคคล (Personal Interview) ดวยคาถาม

สมภาษณแบบกงโครงสราง (Semi-Structured Interview) โดยเปนการวจยเชงคณภาพทใชวธการวเคราะหขอมลดวยวธการวเคราะหเนอหา (Content Analysis) ตามกรอบประเดนทไดกาหนดไว โดยเรมจากการจดแยกเนอหาสาระทไดจากบทสมภาษณตามประเดนทกาหนด การสงเคราะหขอมลในแตละประเดน และนาเสนอผลการสงเคราะหโดยการบรรยายและพรรณนา

84

บทท 4

ผลการศกษา

การศกษาเปรยบเทยบแนวคด Balanced Scorecard และแนวคด Hoshin Kanri ในครงน ผศกษาไดทาการศกษากระบวนการในการนาแนวคดดงกลาวมาใชจาก 2 บรษทดวยกน คอ ศกษาการนาแนวคด Balanced Scorecard มาใชในบรษท ซ.พ. เซเวน อเลฟเวน จากด (มหาชน) และศกษาการนาแนวคด Hoshin Kanri มาใชในบรษท ชยบรณบราเดอรส จากด ซงเปนการศกษาในเชงคณภาพ โดยทาการสมภาษณ (Personal Interview) แบบกงโครงสราง (Semi-structured Interview) ซงการสมภาษณในครงนไดเลอกสมภาษณผทรบผดชอบหรอมสวนสนบสนนทสาคญในการนาแตละแนวคดมาปฏบตในองคการ ไดแก คณจรญศกด ฉวศกด ซงดารงตาแหนงผจดการทวไป สานกระบบและกลยทธงาน บรษท ซ.พ. เซเวน อเลฟเวน จากด (มหาชน) และคณภญญดา ประสานจตร ซงดารงตาแหนงผจดการฝายพฒนาระบบ บรษท ชยบรณบราเดอรส จากด นอกจากน ผศกษายงไดทาการสมภาษณผเชยวชาญในแนวคด Balanced Scorecard และ แนวคด Hoshin Kanri ในประเดนความเหมอนหรอความแตกตางระหวางแนวคดทงสองจากผเชยวชาญแนวคด Balanced Scorecard คอ รศ.ดร.พส เดชะรนทร จากคณะพาณชยศาสตรและการบญช จฬาลงกรณมหาวทยาลย และผเชยวชาญแนวคด Hoshin Kanri คอ คณพฒนชย กลสรสวสด กรรมการผจดการ กลมบรษทชยบรณบราเดอรส เพอใหผลการศกษาของการวจยในครงนมความนาเชอถอมากขน

ในบทนเปนการสรปขอมลจากการสมภาษณบคคลทานตาง ๆ ตามทไดกลาวมา ซงจากประเดนคาถามการสมภาษณทไดมการวางเคาโครงไวสวนของการนาแนวคด Balanced Scorecard หรอHoshin Kanri มาปฏบตในองคการ สามารถสรปผลการศกษาเปนประเดนหลกได ดงน

1. เหตผลทองคการนาแนวคด Balanced Scorecard หรอ Hoshin Kanri มาปฏบตในองคการ 2. การเตรยมการกอนนาแนวคดBalanced Scorecard หรอ Hoshin Kanri มาปฏบตใน

องคการ 3. การดาเนนการในการนาแนวคด Balanced Scorecard หรอ Hoshin Kanri มาปฏบตใน

องคการ

85

4. ปจจยทสนบสนนตอความสาเรจในการนาแนวคด Balanced Scorecard หรอ Hoshin Kanri มาปฏบตในองคการ

5. ปญหาและอปสรรคในการนาแนวคด Balanced Scorecard หรอ Hoshin Kanri มาปฏบตในองคการ

6. แนวทางในการพฒนาระบบในการนาแนวคด Balanced Scorecard หรอ Hoshin Kanri มาปฏบตในอนาคต

สวนการสรปขอมลจากการสมภาษณผเชยวชาญในแนวคด Balanced Scorecard และแนวคด Hoshin Kanri ในประเดนความเหมอนหรอความแตกตางระหวางแนวคดทงสอง สามารถสรปผลการศกษาเปนประเดนหลกได ดงน

1. เหตผลทองคการนาแนวคด Balanced Scorecard หรอ Hoshin Kanri มาปฏบตในองคการ

2. ลกษณะขององคการทเหมาะสมกบแตละแนวคด 3. ความแตกตางของแบบปฏบต (Practice) และปจจยแหงความแตกตางในการนาแนวคด

Balanced Scorecard หรอHoshin Kanri มาปฏบตในบรบทองคการทแตกตางกน 4. ตวชวดทผบรหารไทยนามาใชหลงการนาแนวคด Balanced Scorecard หรอ Hoshin

Kanri มาปฏบต 5. ปจจยททาใหการนาแนวคด Balanced Scorecard หรอ Hoshin Kanri มาปฏบตประสบ

ผลสาเรจ

4.1 การศกษาการนาแนวคด Balanced Scorecard มาใชในบรษท ซ.พ. เซเวน อเลฟเวน จากด (มหาชน)

4.1.1 เหตผลทองคการนาแนวคด Balanced Scorecard มาปฏบตในองคการ กอนหนาท บรษท ซ.พ. เซเวน อเลฟเวน จากด (มหาชน) ซงดาเนนธรกจรานคาสะดวกซอ

และเปนบรษทในเครอเจรญโภคภณฑ (C.P. Group) จะมการนาแนวคด Balanced Scorecard มาปฏบตในองคการนน คณจรญศกด ฉวศกด (2550) กลาววาบรษทฯ มววฒนาการในเรองการประเมนผลองคการและการประเมนผลงานของพนกงาน โดยแบงออกเปนยคตางๆ ดงน

ยคแรก ซงอยในชวงเวลายอนหลงไปประมาณ 16 - 17 ป บรษทฯ มรปแบบในการประเมนผลการปฏบตงานของพนกงานทคลายคลงกบบรษทอนๆ ทวไป คอ การประเมนโดยการใหคะแนน (Rating) โดยการแจกแบบฟอรมการประเมนผลการปฏบตงานซงประกอบไปดวยปจจย

85

86

ประเมนตางๆ ใหกบผบรหาร แลวใหผบรหารใหคะแนนในลกษณะ Rating โดยมหวขอการประเมน เชน คณภาพงาน ปรมาณงาน โดยอาจมการอธบายความหมายของปจจยการประเมนสาหรบในบางบรษททอยในเครอเจรญโภคภณฑ

ยคท 2 หลงจากมการใชรปแบบการประเมนผลการปฏบตงานแบบ Rating ในยคแรก บรษทฯ เรมหนมาใหความสาคญในเรองของการพฒนาองคการและพฒนาระบบงานมากขน โดยภายหลงชวงวกฤตเศรษฐกจในป พ.ศ. 2540 บรษทฯ โดยคณกอศกด ไชยรศมศกด ประธานเจาหนาทบรหาร ของบรษทฯ ไดรเรมใหมการปรบเปลยนระบบการประเมนผลงานและระบบการจายผลตอบแทนใหมในป พ.ศ. 2542 โดยไดปรบเปลยนทงระบบการประเมนผลงานของพนกงานและระบบการประเมนผลองคการ จากเดมทมการประเมนผลงานและปรบผลตอบแทนใหกบพนกงานเปนรายป เปลยนมาเปนรปแบบใหมทมการทบทวนผลงานเปนรายไตรมาส ซงประกอบดวย

• เปลยนการจายโบนสในอตราตายตวโดยจายปละครงมาเปนโบนสรายไตรมาส โดยทกๆ 3 เดอน บรษทฯ จะมการประเมนผลระดบองคการ ถาผลประกอบการด สามารถบรรลเปาหมาย พนกงานกจะไดรบโบนสตามอตราทบรษทฯ กาหนดและไดมการแจงใหพนกงานไดทราบไวลวงหนา และเพมระบบโบนสพเศษ คอพนกงานจะไดผลตอบแทนมากขน กรณบรษทฯ มกาไรมากขน

• ประเมนผลงานพนกงานทกไตรมาส ผทมผลงานดเดน ไดเกรด A ตดตอกน 3 ไตรมาส จะไดรบการปรบเงนเดอนขนทนทโดยอตโนมต โดยไมจาเปนตองรอใหครบปเหมอนในอดต พนกงานทขาดความกระตอรอลน ผลงานไมเขาเปา กตองทมเทพยายามใหมากขน เมอคะแนนประเมนผลสะสมถงเกณฑทตงไว (เกรด B+ 4 ไตรมาส เกรด B 5 ไตรมาส และเกรด C 6 ไตรมาส ตามลาดบ) กจะไดเงนเดอนเพมเชนเดยวกน ซงกลมนในเวลาตอมาไดปรบวธการเปนการปรบขนเงนเดอนตามสดสวนของคะแนนทไดรบเมอครบรอบป ขอดของวธน คอ พนกงานไมตองคอยสอบถามเปรยบเทยบกนวาใครไดเงนเดอนขนมากนอยเทาไร เพราะขนเงนเดอนไมพรอมกน

ณ เวลานน ระบบการบรหารผลงานทบรษทฯ ไดนามาใช คอ การบรหารโดยวตถประสงค (Management by Objective: MBO) โดยบรษทฯ ไดมการจดทา Corporate Goal หรอ Command Line Goal (CG) คอตงเปาหมายวา Corporate Goal คออะไร วตถประสงคคออะไร เปาหมายคออะไร กลาวไดวาเปนยคทสองของการบรหารผลงานของบรษทฯ โดยการตงเปาหมายอาจมทงทสามารถวดไดเปนตวเลขหรอบางตวกวดเพยงวาสามารถทาไดสาเรจ มทงสองแบบปะปนกน ซง

86

87

บางครงในการพดถงวตถประสงคโดยรวมของบรษทฯ กอาจมเปาหมายปนเขาไปดวยในวตถประสงคของบรษทฯ

ยคท 3 หลงจากทบรษทฯ มประสบการณในการใชการบรหารโดยวตถประสงค (Management by Objective: MBO) เปนเครองมอในการวดผลการดาเนนงานแลว จากนนกมาสยคท 3 คอ การตง Key Performance Indicator (KPI) กบ Target โดย KPI หรอ Key Performance Indicator เปนเครองมอทบอกวาจะวดผลการดาเนนงานดวยตวชวดอะไรและเปาหมายคออะไร แตประเดนทสาคญคอ บรษทฯ จะทราบไดอยางไรวาตวชวดหรอเปาหมายทถกกาหนดขนมาจะทาใหองคการประสบความสาเรจตามวตถประสงคหรอสนบสนนกลยทธของบรษทฯ ในการดาเนนธรกจ ดงนน บรษทฯ จงเรมหนมามองวา กอนทจะกาหนด KPI องคการตองมการทาแผนกลยทธ (Strategic Planning) กอน จงจะได KPI ในเชงกลยทธ ซงถอเปนยคท 3 ของการบรหารผลงานของบรษทฯ โดยบรษทฯ มการทา Strategic Planning ในระหวางเดอนสงหาคมถงเดอนกรกฎาคมของทกป

ยคท 4 ในป พ.ศ. 2545 เปนปทบรษทฯ ไดมการนา Balanced Scorecard มาใชเพอการพฒนาองคการ โดยเนนทการปรบปรงผลการดาเนนงานของบรษทฯ หรอ Performance Excellence เปนหลก โดยคณกอศกด ไชยรศมศกด ประธานเจาหนาทบรหาร ของบรษทฯ เปนผรเรมใหมการนา Balanced Scorecard มาใช โดยหนวยงานทขานรบนโยบายและรเรมทดลองใชคอ สานกบรหารนโยบาย โดยมฝายบคคลเขาไปสนบสนนในการผลกดนการรเรมนาแนวคดนมาปฏบตในองคการ

4.1.2 การเตรยมการกอนนาแนวคด Balanced Scorecard มาปฏบตในองคการ กอนจะมการนาแนวคด Balanced Scorecard มาใช บรษทฯ มขนตอนในการเตรยมการใน

ระยะเรมตน ดงตอไปน 1) บรษทฯ มการปพนฐานความรเกยวกบแนวคดของ Balanced Scorecard ใหกบผบรหาร

ในระดบทเกยวของ โดยใน 2 เดอนแรกทไดเรมนาแนวคดนมาใช บรษทฯ ไดเชญนกวชาการและผทรงคณวฒทางดานการบรหารเชงกลยทธและ Balanced Scorecard เขามาใหความรแกผบรหาร เชน ดร.สมชาย ภคภาสนววฒน ดร.วรศกด ทมมานนท เพอปพนฐานแนวคด โดยเชญผบรหารระดบสงจนถงผบรหารระดบฝายเขามารวมฟงดวย และถอเอาวาระการประกาศโบนสประจาไตรมาสเปนวนทใหความรในเรองดงกลาวแกผบรหาร โดยกอนทจะมการประกาศผลการดาเนนงานของบรษทฯ และโบนสประจาไตรมาส บรษทฯ กจะจด Session ตางๆ เชน การใหความรเกยวกบแนวความคดของ Balanced Scorecard เขามา ซงตองมการยาในหลายๆ Session เพอใหผบรหารเขาใจในแนวคดดงกลาวอยางแทจรง

87

88

2) ในเดอนท 3 บรษทฯ ไดเชญ รศ.ดร.พส เดชะรนทร จากคณะพาณชยศาสตรและการบญช จฬาลงกรณมหาวทยาลย ซงเปนผเชยวชาญแนวคด Balanced Scorecard มาเปนผนาสมมนาเชงปฏบตการ (Workshop) ทตางจงหวด เปนเวลา 2 วน เพอจดทา Balanced Scorecard และ Strategy Map โดยมผบรหารตงแตระดบผชวยผจดการทวไปขนไปเขารวมในการสมมนา

3) หลงจากไดมการจดทา Balanced Scorecard และ Strategy Map แลว ผบรหารกกลบมากาหนด KPI เปนรายสานก โดย KPI ระดบองคการจะถกถายทอด (Cascade) ลงมาเปนระดบสาย และลงมาเปน KPI ระดบสานก ตามโครงสรางการบรหาร คอ เรมจาก CEO ทถอวาเปน Unclassified รองลงมากเปนผบรหารสาย คอ ระดบ VP ลงมาถงระดบสานกทดแลโดยผบรหารสานก ประมาณ 22 สานก โดยมผบรหารสานกขนไป รวมผบรหารสาย และ CEO รวมประมาณ 30-35 คน ทถอวาเปนผบรหารระดบสง

โดยทงหมดใชระยะเวลาในการเตรยมการประมาณ 3 เดอน ทงน ผบรหารของบรษทฯ ไดรวมกนจดทา KPI ในระดบตางๆ ขนมาเอง โดยมไดมการวาจางบรษททปรกษาภายนอกเพอเขามาชวยดาเนนการใหแตอยางใด

ทงน ในชวงเรมตน ความเขาใจของผบรหารทมตอแนวคด Balanced Scorecard ในความเหนของคณจรญศกด ฉวศกด อยทประมาณ 60 - 70% ซงนอกจากจะมการเชญนกวชาการมาปพนความเขาใจเกยวกบแนวคดถงสองทานแลว สงทชวยใหผบรหารไดเขาใจในแนวคดนไดดยงขน ไดแก การทผบรหารของบรษทฯ ไดมประสบการณในการจดทาเปาหมายในระดบองคการ หรอ Corporate Goal รวมกน มาเปนระยะเวลา 2-3 ป กอนมการกาหนดตวชวดผลการดาเนนงานดวย KPI และมการนา Balanced Scorecard มาใชในเวลาตอมา ซงผบรหารไดถกปพนฐานความเขาใจมาตงแตการทา Corporate Goal อยแลว เพยงแตการนา Balanced Scorecard มาใชนน กเพอใหเกดการมองในหลายมมมอง โดยไมไดมองแตเพยงมมมองทางดานการเงนแตเพยงดานเดยว และการทา Strategy Map ซงปจจบน บรษทฯ ไดจดทาเปนแผนพบแจกพนกงานและนาขอมลลงใน Intranet ของบรษทฯ ซงพนกงานทกคนสามารถเขาถงขอมลไดนน กเพอสอสารกลยทธของบรษทฯ ใหพนกงานเขาใจถงทศทางและกลยทธของบรษทฯ เนองจากกลยทธจะนาไปปฏบตใหเกดผลไดนน ผบรหารระดบสงจะตองถายทอดกลยทธลงมาเปนแตละระดบ และผทจะปฏบตใหเกดการบรรลเปาหมายของกลยทธตางๆ โดยแทจรงแลวกคอพนกงานทกคนนนเอง

จากการทบรษทฯ สามารถดาเนนการในขนตอนการเตรยมการไดเรวนน มสาเหตมาจากองคการมทนพนฐานทดทสนบสนนการนา Balanced Scorecard มาใช ไดแก

88

89

1) ความพรอมของบคลากรซงประกอบไปดวย ผบรหาร ทมความรความสามารถในเชงของการบรหารทรพยากรบคคลและการบรหารผลงาน เคยมประสบการณในการจดทา Corporate Goal และเคยใชการบรหารโดยวตถประสงค (Management by Objective: MBO) เปนเครองมอในการวดผลการดาเนนงานเปนการปพนฐานมาแลว ดงนน การทบรษทฯ นา KPI มาใช จงเปนเรองทมความคลายคลงกบสงทเคยปฏบตมากอน นอกจากน ยงรวมถงการทผบรหารเหนถงความสาคญในเรองของกลยทธ โดยมการรวมประชมปรกษาเพอจดทาแผนทกลยทธ (Strategy Map) ทพรอมทจะนาไปปฏบตซงสามารถนาไปใชในการดาเนนการไดทงป

2) บรบทขององคการซงเปน Intangible Assets ไดแก วฒนธรรมองคการ ทเนน การทางานเปนทม กมสวนสนบสนนการนา Balanced Scorecard มาใชในองคการเชนเดยวกน เนองจากไมวาจะเปนการวางแผนกลยทธในระดบองคการหรอการวางแผนงานในระดบฝาย กตองมการรวมมอกน ชวยกนทางานอยางเปนทม โดยการทางานเปนทมถอวาเปนหนงใน Core Competency “ACIOT” ขององคการซงประกอบดวย Achievement คอ การมงมนทางานใหสาเรจ ซงจะตองม Accountability คอ ความรบผดชอบตอผลงาน Customer Focus คอการทางานแบบมงเนนลกคา Integrity โปรงใส มคณธรรม ซอสตย Organizational Commitment ปลกฝงใหคนรจกรกองคการ และ Teamwork and Cooperation ทางานเปนทม ซง ACIOT เปนสงทถกถอดรหสมาจาก Seven Values ซงเปนคานยมขององคการอกทหนง ไดแก แกรง กลา สจจะวาจา สามคค มนาใจ ใหความเคารพผอน ชนชมความงามของชวต โดยคานยมแตละประการมความหมาย คอ (กอศกด ไชยรศมศกด, 2545: 128-130) แกรง หมายถง มความอดทน อดกลนตอปญหาและอปสรรค เชนเดยวกบเหลกทด ตองเหนยวทนทาน ไมใชแขงและเปราะหกงาย ลมแลวตองลกเปน แมมความ ผดพลาด ผดหวงกไมยอทอ ทาอะไรตองกดไมปลอย มความเพยรพยายามมงมนทางานจนเกดผลสาเรจตามเปาหมาย กลา หมายถง มความกลาหาญในคณธรรมและจรยธรรม กลาคด กลาพด กลาทา ในทางสรางสรรค กลาตอสกบความไมถกตองในสงคม รวมทงกลาตอสกบนายตนเอง ในสงทเหนวาไมถกไมควร สจจะวาจา หมายถง การรกษาคาพดของตนเองทไดตกลงกบผอนไว เพราะถาพดแลวไม ทาตามคาพด ตอไปคาพดของเราจะไมมคาและตวเราจะไมมคาตามไปดวย

89

90

สามคค หมายถง การทางานเปนทม รวมกนแกปญหา ตองสามคคทงในทลบและใน ทแจง ทงตอหนาและลบหลง การทางานทดตองชวยเหลอเกอกลซงกนและกน ตอง ดแลเพอนรวมงานคนอนๆ หรอหนวยงานอนๆ ใหมผลงานดวย มนาใจ หมายถง แสดงนาใจและเออเฟอเผอแผตอคนใกลตวทงคนในครอบครวและคน ในองคการเดยวกน ใหความเคารพผอน หมายถง การเคารพสทธ ความคดเหน และความสามารถของผอน ใหเกยรตกนและกน แตทงนตองเกดจากความจรงใจ เปนความตระหนกในคณคา ของผอนจากภายในของเรา แลวแสดงออกมาภายนอก มใชการเสแสรงแกลงทาเพราะ มารยาทจอมปลอมหรอความออนนอมเพยงเปลอกนอก ซงจะไรคณคาทนทเมอมคนรทน ชนชมความงามของชวต หมายถง การดาเนนชวตอยางงดงาม แบงเวลาสาหรบการ งานและการใชชวตไดอยางเหมาะสม มความสขจากการชนชมคณคาของงานศลปะ แขนงตาง ๆ ไมถกครอบงาจากวตถ จนเสยเวลาทงชวตไขวควาแสวงหาแตวตถภายนอก

การสรางวฒนธรรมองคการของบรษทฯ นน เกดขนในชวงใกลเคยงกบการนา Balanced Scorecard มาใช คอ จากการนา Balanced Scorecard มาใช หลงจากนน บรษทฯ ไดมการกาหนด Seven Values และนาไปสการจดทา Core Competency โดย Balanced Scorecard เพยงเครองมอเดยวถอวาเปนศนยรวมของการนา Management Tools ตางๆ มาใชในบรษทฯ ยกตวอยางเชน กอนทจะนา Balanced Scorecard มาใช เราตองใช Tool ในเรองของ SWOT Analysis เพอใหไดกลยทธออกมา ซงกตองมการพจารณาความเสยงโดยใช Risk Management เขามาเกยวของ กอนทจะไดเปน Strategic Theme ซงมอยประมาณ 4 - 5 ขอ หลงจากได Strategic Theme มาแลว บรษทฯ กใช Balanced Scorecard เปนเครองมอเพอกาหนดกลยทธในมมมองตางๆ 4 มมมอง คอ Finance, Customer, Internal Process และ Learning and Growth โดยหลงจากนนกมการจดทา Strategy Map ซงใน Strategy Map ในมมมอง Learning and Growth จะตองมเรองของ Competency เขามาเกยวของ แตเปน Strategic Competency เนองจากในมมมอง Internal Process นน จะตองมคนไปขบเคลอน ดงนน จงตองวเคราะหออกมาใหไดวาภายใต Internal Process นน จะตองใชคนจาก Job Family ใด ทถอวาเปน Strategic Job Family และ Strategic Job Family นน ตองใช Competency Requirement อะไรบาง กเขามาสการกาหนด Competency Modeling และเมอ Competency Management เขามาเกยวของกบมมมอง Learning and Growth แลว ในการทางานปกตจะตองมการทางานแบบ Cross Functional Team ซงสงทสาคญในการทางานในแบบน คอตองมการจดการความร Knowledge Management หรอ KM กเขามาเกยวของ ซงการผกหลายๆ เรองเขาดวยกนเพอใหเหนถงความเชอมโยงภายใต Strategy Map น จะทาใหผบรหารมองเหนวาสง

90

91

ตางๆ ทไดกลาวมาเปนเรองเดยวกน และเขาใจวาสงทจะมาสนบสนนทาใหการขบเคลอนกลยทธภายใต Strategy Map กอใหเกดผลสาเรจไดนน องคการตองใหความสาคญกบ Intangible Assets ตามแนวคดของ Balanced Scorecard ดวย และการนาเสนอใหเหนภาพเชอมโยงจะเกดประโยชนกบบรษทฯ มากกวาการพดถงแตในเรองใดเรองหนง แลวผบรหารกจะใหทาแตละเรองแยกกนเปนปๆ ไป

4.1.3 การดาเนนการในการนาแนวคด Balanced Scorecard มาปฏบตในองคการ ในการนาแนวคด Balanced Scorecard มาปฏบตในองคการนน บรษทฯ นากรอบแนวคด

ของ Kaplan และ Norton มาใชตงแตป พ.ศ. 2545 โดยมการปรบวตถประสงคเชงกลยทธทอยในแผนทกลยทธอยางตอเนอง ซงปกตจะมการทบทวนกนปละครง โดยการทบทวนวตถประสงคเชงกลยทธนน บรษทฯ จะทาการทบทวนแผนกลยทธกอนทกครง โดย Balanced Scorecard ของบรษทฯ ถกกาหนดขน 4 มมมองตามแนวคดของ Kaplan และ Norton คอ มมมองบนสดคอมมมองทางดานการเงน รองลงมาคอ มมมองดานลกคา และกระบวนการภายในตามลาดบ สวนมมมองลางสดคอมมมองการเรยนรและการเตบโต โดยการนา Balanced Scorecard มาใชถอเปนเครองมอททาใหองคการเกดการเรยนรและมการ P (Plan) D (Do) C (Check) A (Action) อยตลอดเวลา

ในการนาแนวคด Balanced Scorecard มาใชนน ผนาสงสดและผบรหารระดบสงไดมสวนรวมและมบทบาทในการดาเนนงานตงแตชวงเรมตนของการนาแนวคดมาปฏบต โดยนอกจากการเขาไปมสวนรวมในการเรยนรเกยวกบแนวคด Balanced Scorecard แลว กอนทผบรหารระดบสงจะตองกาหนด KPI ใน 4 มมมองตามแนวคด Balanced Scorecard ไดนน จะตองมการดาเนนการ ดงน

1) ผบรหารระดบสงรวมกนจดทาแผนกลยทธ (Strategic Planning) โดยผบรหารระดบสานกขนไปจะทา Workshop รวมกนในการทบทวนวสยทศน พนธกจ และวเคราะหองคการดวยเครองมอ SWOT Analysis เพอคนหาจดแขง จดออน โอกาส และภยคกคาม

2) ผบรหารระดบสงจดทา Balanced Scorecard และ Strategy Map วาในแตละปจะมกลยทธอยางไรบาง โดยสงทออกมาจะเปน Business Strategy หรอ Corporate Strategy และมการกาหนด KPI และเปาหมายใน 4 มมมองตามแนวคด Balanced Scorecard

3) จาก Balanced Scorecard และ Strategy Map ผบรหารแตละสานกจะจดทากลยทธของหนวยงาน เชน กลยทธดานการตลาด กลยทธดานทรพยากรบคคล โดยแตละสานกจะพจารณาวาจะแปลงกลยทธออกเปนแผนงานอะไรบางทจะสามารถสนบสนนใหเกด

91

92

ความสาเรจขององคการตามวตถประสงคเชงกลยทธทมการระบไวใน Strategy Map และแปลงมาเปน OS Matrix เพอใหรวางานนนๆ มหนวยงานใดเปนเจาภาพ (Owner) และมหนวยงานใดเปนผสนบสนน (Supporter) เชน ฝายทรพยากรบคคลเปนเจาภาพในการดาเนนกลยทธในมมมอง Learning and Growth ในเรอง Competency โดยจะตองกาหนดวตถประสงคในเรองการทาใหคนมความรมความสามารถ จะตองมการจดทาแผนงาน และภายใตแผนงานของสานกลงมายงระดบฝาย ผบรหารระดบฝายกตองแปลงแผนงานเปนแผนปฏบตการ ซงตรงจดนกตองมการกาหนดกลยทธเพอทาใหแผนการปฏบตงานสาเรจในแตละชวงเชนเดยวกน โดยแผนการปฏบตงานหรอ Department Goal (DG) จะตองมการกาหนดเปาหมายใหครบถวนทง 4 มมมอง

4) การตรวจตดตามและการวดผลสาเรจในการดาเนนการของตวชวดของกลยทธตางๆ โดยบรษทฯ ไดมการจดทาหอง Strategic Command Center หรอหอง Management Cockpit จดทาขนโดยจฬาลงกรณมหาวทยาลย และมการใชหองดงกลาวเพอตรวจตดตามและทบทวนผลการดาเนนงานขององคการเปนประจาทกเดอน โดยผบรหารแตละสานกจะตองเขารวมประชมและชแจงถงผลการดาเนนงานในตวชวดทแตละสานกรบผดชอบ โดยเฉพาะสานกทตวชวดตกเปาหมายหรอเรมเปนปญหา กจะตองมาชแจงและพดคยถงสาเหตและรวมกนหาทางแกไข โดยปจจบน การตรวจตดตามผลการดาเนนงาน ยงมงเนนในเชงของ Financial เสยเปนสวนใหญ

5) นาแนวทางแกไขนนไปปฏบตเพอพฒนาการดาเนนงานใหสามารถบรรลเปาหมาย

จากกระบวนการดงกลาว แสดงใหเหนวาผบรหารiะดบสงจนถงผบรหารระดบฝายลวนมสวนรวมกนในการนาแนวคด Balanced Scorecard มาใช ทงนในบางหนวยงาน เชน สานกระบบและกลยทธงาน ไดเรมมการถายทอด (Cascade) KPI ลงมาถงระดบบคคลแลว แตอาจยงมไมครบ 4 มมมองตามแนวคด Balanced Scorecard ในเปาหมายของแตละบคคล โดย KPI แตละตวทถกกาหนดขนระดบบคคล กจะตองมการทาใหมนใจวาเชอมโยงกบความสาเรจของฝาย

ในการดาเนนการตามกระบวนการขางตนนน บรษทฯ ไดกาหนดกรอบเวลาไว โดยในการวางแผนการทา Corporate Strategy และเรมทา SWOT Analysis จะอยในชวงเดอนกรกฎาคมถงเดอนสงหาคม หลงจากนน ผบรหารจะทาการ Defense แผนงาน แผนคน และแผนเงน ในชวงเดอนตลาคม พฤศจกายน และธนวาคม โดยแผนงานของสานกจะเสรจประมาณปลายเดอนธนวาคมหรอในเดอนมกราคม โดยประมาณเดอนมกราคมหรอกมภาพนธ บรษทฯ จะตองพยายามผลกดนใหแตละฝายไดรบการอนมต Department Goal (DG) เพอนามาใชในการวดผลงานของฝาย

92

93

ในไตรมาสท 1 ดวย โดยทกจดจะตองเสรจไมเกนเดอนกมภาพนธ โดยเหน KPI ชดเจน เพอสามารถวดผลงานไดในเดอนมนาคม

สาหรบกลยทธทบรษทฯ ไดวางไวเพอใหการนาแนวคด Balanced Scorecard มาปฏบตใหบงเกดผลนน บรษทฯ ใชวธการตางๆ ดงน

1. ใชวธในการสอสารและใหความรอยางตอเนอง ในลกษณะ “ยาคด ยาทา ยาพด ” 2. การดาเนนการในการนาแนวคด Balanced Scorecard มาใช ถกควบคมดวยระบบงาน

คอ เปนสงทผบรหารตองทา เมอถงชวงเวลาในแตละป คอ เมอครบไตรมาสทกไตรมาส ผบรหารจะตองทาการประเมนผลงานพนกงานรายบคคลและมการแจงผลการประเมนใหพนกงานทราบ ปละ 4 ครง ทาใหผบรหารเกดความเคยชนกบการประเมนผลงาน การทบทวนเปาหมายระดบฝาย การทบทวน KPI และวดผลงาน จนเกดการแทรกซมเปนพฤตกรรม จากพฤตกรรมเดมทการทางานในแตละป ไมตองมการวางแผน กาหนดเปาหมาย เนองจากยงไมมระบบบรหารผลงาน เกดการเปลยนแปลงพฤตกรรมไปสการทางานทตองมการกาหนดเปาหมายในทสด

3. CEO ของบรษทฯ ไดใหการสนบสนนการดาเนนการในเรองนอยางจรงจง ซงมความสาคญตอผลสาเรจในการนา Balanced Scorecard มาใชมากทสด

ลกษณะของการนา Balanced Scorecard มาใชของบรษทฯ นน เปนการนา Balanced Scorecard มาใชทวทงองคการพรอมกนในทกหนวยงานตงแตตอนเรมตน เพราะเปนนโยบายขององคการททกหนวยงานตองปฏบต และเมอบรษทฯ ไดนา Balanced Scorecard มาใชแลว ในการบรหารจดการเพอใหตวชวดและเปาหมายของแตละหนวยงานมงเนนตอกลยทธ (Focus) และสอดคลองกบวตถประสงคในการดาเนนธรกจขององคการ (Alignment) นน บรษทฯ มวธดาเนนการ คอ ในชวงระยะเวลาทตองกาหนด KPI ของแตละสานก ผบรหารสานกจะใชเวลาเพอใหผบรหารทจะตองทาเปาหมายระดบฝายไปรบฟงขอมลเพอสามารถเชอมโยงไปสเปาหมายระดบฝายได ในสวนของฝายทรพยากรบคคล ในการตงเปาหมายของฝายฯ หากฝายฯ เปนเจาภาพ (Owner) กจะใหหนวยงานอนรวมพจารณาดวย เพอใหแนใจวาการทเปาหมายนจะสาเรจไดนนจะตองม Joint KPI รวมกบหนวยงานใดบาง เพอใหเกดความยตธรรม เพราะความสาเรจของหนวยงานๆ หนง อาจจะตองมหนวยงานอนๆ มารวมดวย ทจะตองตงเปน Leading Indicator เพราะหากไมตง Leading Indicator ไว เปาหมายนกจะไมสามารถสาเรจได ซงการดาเนนทงหมดตามทไดกลาวมาถอวาเปนชวงของการพฒนาในการทาให KPI ของทกหนวยงาน Align ไปในทศทางเดยวกนกบองคการ ยกตวอยางเชน ภายในสานกระบบและกลยทธงานเอง ในการ Integrate KPI ภายในสานกนน คณจรญศกด ฉวศกด จะเชญผบรหารแตละฝายภายในสานกฯ ทเกยวของมารวมประชมและ

93

94

แสดงความคดเหน โดยจะนงเปนประธานเพอคอยเคาะหรอสรปการกาหนดตวชวดภายในสานกฯ เนองจากในชวงของการวางแผน ถาสามารถทาให KPI ของหนวยงานมความกระชบ กจะทาใหคอนขางมนใจไดวาจะสามารถลดปญหาในการปฏบตงานลงได

ปจจบนการนา Balanced Scorecard มาใชอยในความรบผดชอบของสานกบรหารนโยบายซงถอวาเปนหนวยงานกลาง โดยสานกระบบและกลยทธงานจะรบผดชอบในเรองการประเมนผลการปฏบตงาน ซงจะตองมการประสานกบสานกบรหารนโยบาย คอ ในการกาหนด KPI เมอทกหนวยงานกาหนด KPI เสรจแลว จะตองสง KPI ไปทหนวยงานกลาง คอ สานกบรหารนโยบาย ทงน ทกสานกจะตองตรวจสอบวา KPI ภายในหนวยงานของตน Align กนหรอไมดวยตนเอง โดยหนวยงานกลางจะทาหนาทรวบรวม KPI ทงองคการและเกบหลกฐานไว จนถงชวงทมการประเมนผลงาน แตละสานกกตองทาการประเมนผลพนกงานแลวสงไปใหหนวยงานกลาง หนวยงานกลางกสงผลการประเมนทเปนตวเลขทงหมดมาใหฝายทรพยากรบคคลวาแตละหนวยงานไดคะแนนเทาใดเพอนาขอมลดงกลาวมาใสในแบบฟอรมประเมนผลงาน โดยในแบบฟอรมประเมนผลงานนน นอกจาก KPI แลว บรษทฯ ยงมการประเมน Competency ทเปน Core Competency อนถอวาเปนการประเมนโดยคานงถง Contribution Based ดวย พรอมกบการประเมน KPI และเปาหมาย โดยในการประเมน Competency นน บรษทฯ ไดมการออกแบบแบบฟอรมประเมนผลและออกแบบคาอธบาย Proficiency Level ของ Competency ของพนกงานแตละระดบไวชดเจน เพอทจะไดไมตองนาไปปรบเปลยน โดยฝายทรพยากรบคคลจะสงแบบฟอรมทมการประเมนผล KPI ไปใหกบแตละสานก เพอทจะประเมน Competency และกาหนดเกรดของพนกงาน

ในการบรหารผลงานตามแนวคด Balanced Scorecard บรษทฯ ไดมการนาระบบสารสนเทศมาชวยสนบสนนการประเมนผลงานโดยใชระบบการประเมนผลแบบ Online ตงแตการกาหนดเปาหมายของ KPI ในชวงของการวางแผนจนถงการประเมนผลการทางาน อยางไรกด ในทางปฏบตมความจาเปนตองมการพมพแบบฟอรมตางๆ ออกมา เพอใหผบงคบบญชาลงนามและเกบเปนหลกฐานไวในรปของเอกสาร โดยในปจจบน บรษทฯ ไดมการออกแบบแบบฟอรมในการกาหนดเปาหมายและแบบฟอรมในการวดผลการทางานแยกออกจากกน โดยในแบบฟอรมวดผลการทางานจะแสดงใหเหนเพยงผลลพธทเปนตวเลข เชน Business KPI, Mandatory KPI และ Competency เปนตน โดยเปนโปรแกรมททางานอยบนระบบ Groupta ซงเปนระบบพนฐานทเครอเจรญโภคภณฑพฒนาขนมาเองในอดต ปจจบน สานกฯ กาลงผลกดนใหบรษทฯ ใชระบบ PeopleSoft เนองจาก ระบบดงกลาวสามารถนามาใชไดทงในการวดผลการทางานและการประเมน Competency ของพนกงาน

94

95

ในสวนของการเชอมโยงการบรหารผลงานตามแนวคด Balanced Scorecard เขากบระบบคาตอบแทนของบรษทฯ นน บรษทฯ มการนาผลการทางานตาม KPI เชอมโยงเขากบทงการขนเงนเดอนและการจายโบนส โดยในการจาย โบนส บรษทฯ จะพจารณาผลงานของทงระดบองคการและระดบฝาย ถาผลงานระดบองคการบรรลเปาหมาย พนกงานกจะไดรบโบนสปกต คอ x % ของฐานเงนเดอน ถาผลประกอบการสงกวาเปาหมาย บรษทฯ กจะบวกเพมใหกบพนกงานขนอก y % ดงนน พนกงานจะทราบตงแตตนปอยแลววาถาผลประกอบการขององคการไดเทาน พนกงานกจะไดรบโบนสเทาน เพราะฉะนน พนกงานกจะชวยกนผลกดนผลงานและขบเคลอนองคการใหบรรลเปาหมาย ซงในแตละไตรมาส พนกงานจะรวาตนเองจะไดรบโบนสเทาไร โดยบรษทฯ จะมการประกาศโบนสพเศษและมการแสดงขอมลใหกบผบรหารระดบฝายทกคนไดเหนภาพเปน Quarterly Review วา KPI ขององคการแตละตว บรรลเปาหมายเปนอยางไร กาไรเทาไร ดงนน พนกงานทกคนกจะมสวนรวมรบรผลการดาเนนงานของบรษทฯ อยตลอดเวลา

นอกจากน บรษทฯ ยงไดมการนาการบรหารผลงานตามแนวคด Balanced Scorecard เชอมโยงกบการขนเงนเดอนดวย เนองจากบรษทฯ มการเกบคะแนนสะสมของผลการปฏบตงานของพนกงานแตละคนในทกไตรมาส โดยทผลการประเมนในแตละไตรมาสจะ Cut Off แยกจากกน โดยการประเมนผลในแตละไตรมาสจะมการใหคะแนน ยกตวอยาง เชน ผลการทางานในระดบฝายขนไป ถาประเมนผลได E (Excellence) กจะได 20 แตม ถาได G (Good) จะได 15 แตม และถาได P (Passed) จะได 13 แตม และจากคะแนนเกบทบรษทฯ กาหนด คอ 60 แตม ถาผบรหารคนใดได E (Excellence) ตดตอกน 3 ไตรมาส กจะไดปรบเงนเดอนกอน โดยไมจาเปนตองรอใหมการประเมนในไตรมาสสดทาย แตถามการประเมนครบ 4 ไตรมาสแลวยงไดคะแนนตากวา 60 คะแนน กจะมการปรบเงนเดอนประจาปใหเชนกน แตจะปรบตามสดสวนของคะแนนทไดรบ เพราะฉะนน พนกงานทกคนกจะรวาทกปจะมการปรบเงนเดอน ซงสาหรบกรณผทไดคะแนนครบ 60 คะแนนตงแตไตรมาสท 3 นน ในการปรบเงนเดอน บรษทฯ จะพจารณาจากการปรบเงนเดอนตอนตนปโดยใชตวเลขดงกลาวเปนหลก เวนแตผลประกอบการขององคการไมเปนไปตามเปาหมาย จงจะมการทบทวนกนอกครงกอนปรบ อยางไรกด ในการนาเสนอตวเลขในการขนเงนเดอน ฝายทรพยากรบคคลจะตองนาเสนอตวเลขในการขนเงนเดอนตอผบรหารระดบสงในทกไตรมาสอยแลว วาในแตละไตรมาสเมอเทยบกบตลาดแลว การขนเงนเดอนจะเปนกเปอรเซนต โดยด GDP และดจากผลงานของบรษทฯ ซงในทางปฏบต ตวเลขในการปรบขนเงนเดอนจะไมแตกตางจากเดมมากนก เนองจากองคการมผลประกอบการทดอยางตอเนอง ซงการจายคาตอบแทนในรปแบบนจะผลกดนผลการทางานของพนกงานทกคนไมใหตก เพราะถกกระตน

95

96

ดวยโบนสพเศษทกไตรมาส รวมถงถาคะแนนผลงานครบ 60 คะแนนกอนสนป กจะไดขนเงนเดอนกอนพนกงานคนอนๆ ตงแตไตรมาสท 4

สาหรบการเชอมโยงการบรหารผลงานตามแนวคด Balanced Scorecard เขากบการพฒนาทรพยากรมนษยนน เนองจากบรษทฯ มการประเมนผลงานในทกไตรมาส โดยมการประเมน Competency ในแตละไตรมาสดวยนน สานกระบบและกลยทธงานจะรวบรวมขอมลตางๆ ทไดรบและสงใหกบทมฝกอบรมเพอเปนขอมลในการทา Need Analysis สาหรบปตอไป หรอหากทมฝกอบรมพจารณาแลวเหนวาหนวยงานใดทเปนประเดนควรจดอบรม กจะสามารถเขาไปจดอบรมใหกบหนวยงานดงกลาวไดเลย ซงในทางทฤษฎทกลาววาเมอประเมน Competency เสรจแลวกจะพบชองวางของขดความสามารถ (Competency Gap) ของพนกงาน หลงจากนนกนาไปจดทาแผนพฒนาพนกงานรายบคคล (Individual Development Plan: IDP) สาหรบพนกงานแตละคนนน ในทางปฏบตหากทาตามวธการเชนนนในทกไตรมาสจะไมสามารถเกดขนได แตเหตทบรษทฯ ตองมการประเมน Competency ในทกไตรมาส กเพราะเปนการประเมนเพอขบเคลอน KPI ใหบรรลตามเปาหมายทตงไว ทงน บรษทฯ ไดกาหนดรอบวาระประเมน Competency ประจาป ปละ 1 ครง ในไตรมาสท 3 คาบเกยวกบไตรมาสท 4 โดยกาหนดใหมการประเมนทง Core Competency และ Functional Competency โดยเมอประเมนแลว ผลทไดรบจะถกสงใหกบฝายฝกอบรม เพอใชในการจดทา IDP โดยปจจบน บรษทฯ ม IDP ในระบบสารสนเทศกวาพนขอมล เพราะพนกงานทกคนจะตองม IDP โดยแตละสานกจะรบผดชอบในการนา IDP ไปใชประโยชน ขบเคลอน และตดตามความคบหนาของ IDP ดวยตนเอง โดยบรษทฯ มการกาหนดเปาหมายของการพฒนาพนกงานคอ คาเฉลยของระดบของ Competency ทเพมขนของพนกงานทงองคการซงสามารถระบออกมาเปนตวเลขรอยละ

ทงน ในการนาแนวคด Balanced Scorecard มาใชนน หากมการประเมนประสทธผลและประสทธภาพในการนาระบบการบรหารผลงานตามแนวคด Balanced Scorecard มาใชในบรษทฯ แลว แมวาปจจบน บรษทฯ จะยงไมไดมการประเมนในเรองดงกลาวอยางเปนทางการกตาม แตถาพจารณาถงการทแตละหนวยงานมการกาหนด KPI และเปาหมาย รวมถงมการดาเนนการตามแผนงานเพอใหบรรลเปาหมายทกาหนดไว ซงสงเหลานถกควบคมดวยระบบงาน ในประเดนประสทธภาพน คณจรญศกด ฉวศกด ใหคะแนนประสทธภาพ ประมาณ 90% สวนในเรองของประสทธผลนน การนาระบบการบรหารผลงานตามแนวคด Balanced Scorecard มาใชในบรษทฯ คณจรญศกด ฉวศกด กลาววา Balanced Scorecard เขามาชวยองคการไดถง 70 - 80% แมวาในการดาเนนธรกจจะมปจจยภายนอกตางๆ อกหลายประการเขามากระทบกตาม โดยการนา Balanced Scorecard มาใช ไดสงผลตอผลการดาเนนงานขององคการคอ ผลประกอบการขององคการดขน

96

97

อยางตอเนอง ตามแนวคดทวา “What gets measured, gets done (สงใดทไดรบการวด ยอมไดรบความสนใจ” ซงในอดต บรษทฯ ไมมตวชวดผลงานทชดเจนเชนในปจจบน ดงนน จงเปนการยากทจะรวาผลงานดหรอไมด ซงผบรหารขององคการตางเชอวาผลประกอบการทดเปนผลจากการบรหารกลยทธและเปนผลจากการทองคการมระบบการบรหารผลงาน (Performance Management System) ทด นาไปสการวดผลการดาเนนงานขององคการและวดผลการดาเนนงานในระดบบคคล โดยทเครองมอ Balanced Scorecard เขามามสวนชวย

นอกจากน คณจรญศกด ฉวศกด ยงใหความเหนวาในการนาแนวคด Balanced Scorecard มาใชนน บรษทฯ ยงไดรบประโยชนจากการใชเครองมอ Balanced Scorecard อยประมาณ 80 % หากเปรยบกบการทองคการมปนกลทสามารถยงไดทงยงเปนชดและยงทละนด องคการยงใชแบบยงทละนดอย ยงไมไดยงเปนชด และยงไมไดใชลกเลนของปนกลอยางเตมท อยางไรกด ถอไดวา บรษทฯ ไดนา Balanced Scorecard มาใชในการวดผลการดาเนนงานขององคการและเชอมโยงไปสการบรหารผลงานของพนกงาน รวมถงใชในการแปลงกลยทธไปสการปฏบต และใชเปนระบบในการบรหารจดการครอบคลมตามแนวคดของ Balanced Scorecard สวนในเรองความพงพอใจของพนกงานในการนาระบบการบรหารผลงานตามแนวคด Balanced Scorecard มาใชนน บรษทฯ ยงไมไดมการสารวจความพงพอใจอยางเปนทางการ ทงน เนองจากพนกงานอาจไมไดสมผสกบ Balanced Scorecard โดยตรง เพราะ Balanced Scorecard ถายทอดลงมาถงแคระดบ DG (Department Goal) เทานน แตพนกงานจะไดสมผสในแงทวา พนกงานจะรวากลยทธขององคการจะไปในทศทางใด และพนกงานจะตองทาอะไร เพราะฉะนน พนกงานกจะชวยกนขบเคลอน แตยงไมจาเปนตองทา Individual KPI ยกเวนในบางสานกทรเรมทาเอง เพราะพนกงานเพยง Contribute พฤตกรรมในการขบเคลอน โดยกอนทพนกงานจะแสดงพฤตกรรม พนกงานตองรวาพฤตกรรมทเขาแสดงอยทกวน สงททานนไปตอบโจทย Balanced Scorecard หรอ Strategy Map อยางไร ตรงจดนเองททาใหงานของพนกงานมคณคามากยงขนเนองจากไปตอบสนองตอกลยทธขององคการ ซงนาจะเปนปจจยหนงททาใหพนกงานมความพงพอใจในการทางาน

4.1.4 ปจจยทสนบสนนตอความสาเรจในการนาแนวคด Balanced Scorecard มาปฏบต

ในองคการ ปจจยทมสวนสนบสนนผลกดนใหการนา Balanced Scorecard มาใชบงเกดผล ไดแก 1. ผนา คอ CEO หรอ Top Management ทใหการสนบสนน นอกจากน การ

ดาเนนการตางๆ ยงไดรบการตอบสนองทดจากผบรหารระดบสานกขนไป ซงถก กากบโดยนโยบายวาเปนสงทตองปฏบต และทสาคญคอการทผบรหารสานกม

97

98

ความสามารถในการ Cascade ถายทอด และสรางความเขาใจแกทมงานในการกาหนดเปาหมาย และใหเวลาในการพดคยรายละเอยดในเรองดงกลาวกบลกนอง สรปคอตงแตผบรหารสานกลงไปสามารถควบคมการดาเนนการในการกาหนดเปาหมายของฝายตางๆ ทอยภายในหนวยงานของตวเอง เพอให KPI และเปาหมายภายในสานกของตนมการเชอมโยงทด

2. วฒนธรรมองคการทเนนการทางานเปนทม ซงเปนหนงใน Core Competency “ACIOT” ขององคการ ประกอบดวย Achievement, Customer Focus, Integrity Organization Commitment และ Teamwork and Cooperation ซง Core Competency “ACIOT” น เปนสงทถกถอดรหสมาจาก Seven Values ซงเปนคานยมขององคการ ไดแก แกรง กลา สจจะวาจา สามคค มนาใจ ใหความเคารพผอน ชนชมความงามของชวต

4.1.5 ปญหาและอปสรรคในการนาแนวคด Balanced Scorecard มาปฏบตในองคการ ปญหาและอปสรรคในการนาแนวคด Balanced Scorecard มาใชในองคการนน สวนใหญ

เปนปญหาและอปสรรคทเกดขนในชวงระยะเวลาเรมตนในการนาแนวคด Balanced Scorecard มาใช ไดแก

1. การทาใหผบรหารในทกระดบทเกยวของในการกาหนดเปาหมายมความเขาใจในแนวคด Balanced Scorecard และตองพฒนาทกษะของผบรหารในการกาหนด KPI และเปาหมาย รวมถงการทาใหผบรหารมความตระหนกอยตลอดเวลาวา KPI และเปาหมายจะตองสอดคลองกบกลยทธขององคการ และตองมนใจวามการ Integration KPI ภายในหนวยงานวาการตง KPI ตวใดตวหนงขนมานน จะตองมการตง KPI ใดขนมาสนบสนนหรอไม

2. ในการนาระบบการบรหารผลงานตามแนวคด Balanced Scorecard มาใชนน เปนสงททาใหผบรหารรสกวามงานจานวนมากขน โดยเฉพาะงานเอกสารเนองจากบรษทฯ มการประเมนผลงานทกไตรมาส อยางไรกด เมอมการปฏบตไประยะเวลาหนง ผบรหารกเกดความคนเคยและรสกวาเปนเรองปกตธรรมดาทตองดาเนนการ นอกจากน บรษทฯ ยงไดนาระบบสารสนเทศเขามาชวยซงทาใหปญหาดงกลาวคลคลายลงในทางทด

3. การพยายามใหผบรหารทกระดบในแตละสานกยอมใชเวลาในการมาทบทวน KPI ปรกษาหารอเรอง KPI กบลกนอง เพอทาความเขาใจนน ในบางครงเปนเรองทยาก

98

99

เนองจากผบรหารตางมภารกจหลกในงานของตนเอง อยางไรกด การทบทวน KPI กบลกนอง เพอทาความเขาใจ ยงเปนสงทตองทา เพราะถาผบรหารกาหนดแค KPI เสรจแลวกสงใหกบหนวยงานกลางแตเพยงอยางเดยวโดยทลกนองยงขาดความเขาใจ การดาเนนการตามแผนงานตางๆ ใหบรรลเปาหมายกจะไมไดผล

4.1.6 แนวทางในการพฒนาระบบในการนาแนวคด Balanced Scorecard มาปฏบตใน

อนาคต การปรบปรงและพฒนาระบบหรอกระบวนการดาเนนงานในการนาแนวคด Balanced Scorecard

มาปฏบตในอนาคตนน เปนเรองของการควบคมการดาเนนการตางๆ ในการวางแผนกลยทธ การกาหนด KPI และเปาหมายในระดบตางๆ ใหอยภายในกรอบเวลาทเหมาะสม จากสภาพปจจบน ซงในทกปกวาทบรษทฯ จะสามารถรวบรวม KPI และเปาหมายจากทกหนวยงานไดครบกจะอยในชวงประมาณเดอนกมภาพนธ ซงเปนชวงเวลาทใกลกบการประเมนผลงานในไตรมาสแรก คอ เดอนมนาคม สาเหตทบางหนวยงานสง KPI และเปาหมายไดชา เนองจากวาในบางครง บรษทฯ อาจยงไมสามารถกาหนด Strategic Theme ทชดเจนได เพราะฉะนน ทศทางทสานกระบบและกลยทธงานกาลงผลกดนกคอการพยายามทาใหชวงเดอนกรกฎาคมถงเดอนสงหาคม เปนชวงเวลาของการกาหนดกลยทธ ซงจะตองมขอมลสนบสนน และกลยทธควรจะออกมากอนเปน Business Strategy ไมใชวาอยในชวงการทาแผนงาน แผนคน แผนเงน แลว Business Strategy ยงไม Final ซงในการทาธรกจ บรษทฯ อาจยงไมสามารถวางแผนกลยทธใหนงได 100% ตงแตครงแรก อยางไรกด หากสามารถนาแผนกลยทธทอาจนงในระดบ 70% เพอนาไปใชเปนกรอบในการกาหนดกลยทธของสานกตางๆ เชน กลยทธดานการตลาด กลยทธดานทรพยากรบคคล และสามารถควบคมการดาเนนการใหอยภายในกรอบเวลาทกาหนด โดยในสวนของ Corporate KPI นน จะตองเสรจภายในเดอนธนวาคม เนองจากตวชวดระดบองคการจะตองเสรจกอน โดยเมอถงวนท 1 มกราคมของปถดไป ฝายตางๆทอยในแตละสานกจะตองกาหนดกลยทธและจดทา Department Goal ทม KPI และเปาหมายเสรจและไดรบการอนมต พรอมทจะใชประเมนผลงานในไตรมาสแรกตอไป

สรป บรษท ซ.พ. เซเวน อเลฟเวน จากด (มหาชน) ไดมการนาแนวคด Balanced Scorecard มา

ใช โดยการรเรมของผบรหารสงสดขององคการ ในป พ.ศ. 2545 โดยมวตถประสงคเพอการพฒนาองคการ โดยเนนทการปรบปรงผลการดาเนนงานของบรษทฯ หรอ Performance Excellence และเนนทผลประกอบการขององคการเปนหลก โดยกอนจะมการนา Balanced Scorecard มาใชในบรษทฯ

99

100

ในขนตอนแรก บรษทฯ มการปพนฐานความรเกยวกบแนวคดของ Balanced Scorecard ใหกบผบรหารในระดบทเกยวของ และในขนตอนตอมาผบรหารระดบสานกขนไปไดมการจดทาแผนกลยทธ, Balanced Scorecard, Strategy Map, Corporate KPI และเปาหมายระดบองคการรวมกน โดยบรษทฯ ไดกาหนดเปนนโยบายททกหนวยงานจะตองดาเนนการและใชระบบในการ ควบคมใหเกดการดาเนนการพรอมกนในทกหนวยงานตงแตเรมตน โดยสงทสนบสนนการนาแนวคดนมาใชกคอ การใหการสนบสนนของผนาสงสด ความรความสามารถของผบรหารในการบรหารทรพยากรบคคลและการบรหารผลงาน รวมถงวฒนธรรมองคการ Core Competency “ACIOT” และคานยม Seven Values

ทงน กลยทธทบรษทฯ นามาใชเพอใหการนาแนวคด Balanced Scorecard มาใชบงเกดผล ไดแก การใชวธในการสอสารและใหความรอยางตอเนอง ในลกษณะ “ยาคด ยาทา ยาพด ” การควบคมดาเนนการตางๆ ดวยระบบงาน และทสาคญคอการสนบสนนการดาเนนการในเรองนอยางจรงจงของ CEO โดยปจจบน บรษทฯ ไดมการนาแนวคด Balanced Scorecard มาใชดาเนนการถงระดบฝาย โดยแตละฝายจะตองมการกาหนด KPI และเปาหมายครบทง 4 มมมองตามแนวคด Balanced Scorecard และมการนาระบบสารสนเทศมาชวยสนบสนนการประเมนผลงานโดยใชระบบการประเมนผลแบบ Online ตงแตการกาหนดเปาหมายของ KPI ในชวงของการวางแผน จนถงการประเมนผลการทางาน

ในการนาแนวคด Balanced Scorecard มาใชนน บรษทฯ มกระบวนการดาเนนการในขนตอนตางๆ ไดแก 1. ผบรหารระดบสงรวมกนจดทาแผนกลยทธ (Strategic Planning) 2. ผบรหารระดบสงรวมจดทา Balanced Scorecard และ Strategy Map 3. ผบรหารแตละสานกจดทากลยทธของหนวยงาน โดยแตละสานกจะพจารณาวาจะแปลงกลยทธออกเปนแผนงานอะไรบาง และภายใตแผนงานของสานกลงมายงระดบฝาย ผบรหารระดบฝายกตองแปลงแผนงานเปนแผนปฏบตการเชนเดยวกน 4. การตรวจตดตามและการวดผลสาเรจของการดาเนนการของตวชวดของกลยทธตางๆ และ 5. นาแนวทางแกไขนนไปปฏบตเพอพฒนาการดาเนนงานใหสามารถบรรลเปาหมาย ทงน บรษทฯ ไดมการเชอมโยงการบรหารผลงานตามแนวคด Balanced Scorecard เขากบระบบการบรหารคาตอบแทนของบรษทฯ ทงในเรองการปรบขนเงนเดอนและการจายโบนสเปนรายไตรมาส รวมไปถงเชอมโยงกบการพฒนาทรพยากรบคคลในเรองของการประเมน Competency และการจดทาแผนพฒนาพนกงานรายบคคล (Individual Development Plan: IDP)

ในความเหนของผใหขอมลนน เหนวาการพฒนาองคการดวยการนาแนวคด Balanced Scorecard มาใชนน ไดสงผลตอผลการดาเนนงานขององคการคอ ผลประกอบการขององคการดขนอยางตอเนอง และหากพจารณาถงประสทธภาพในการนาแนวคด Balanced Scorecard มาใชจาก

100

101

การทแตละหนวยงาน มการกาหนด KPI และเปาหมาย รวมถงมการดาเนนการตามแผนงานเพอใหบรรลเปาหมายทกาหนดไวนน ผใหขอมลใหคะแนนประสทธภาพถง 90% โดยปจจยทสนบสนนการนาแนวคดมาใชไดแก ผนา และวฒนธรรมองคการ ในขณะเดยวกนบรษทฯ กประสบกบปญหาอปสรรคในระยะเรมตนในเรองการทาใหผบรหารในทกระดบทเกยวของเขาใจในแนวคดและมทกษะเพมขนในการกาหนด KPI และเปาหมาย การทผบรหารรสกวามงานจานวนมากขน โดยเฉพาะงานเอกสาร และการทาใหผบรหารทกระดบในแตละสานกตระหนกถงความสาคญในเรองนโดยยอมใชเวลาในการมาทบทวน KPI กบลกนองเพอความเขาใจ

4.2 การศกษาการนาแนวคด Hoshin Kanri มาใชในบรษท ชยบรณบราเดอรส จากด

4.2.1 เหตผลทองคการนาแนวคด Hoshin Kanri มาปฏบตในองคการ บรษท ชยบรณ บราเดอรส จากด เปนผจาหนายผลตภณฑการพมพสกรน และเคมภณฑ

ตาง ๆ ทใชในการพมพสกรนทกชนดแบบครบวงจร กอตงขนเมอป พ.ศ. 2499 คณภญญดา ประสานจตร (2550) กลาววาในยคเรมตนเปนยคทไรคแขง เนองจากในยคนน การพมพสกรนเปนเทคโนโลยทใหมมากสาหรบเมองไทยมคนเขามาจบธรกจนเพยง 2 บรษท บรษทฯ จงแทบไมตองใชกลยทธอะไรเลย เพราะไมวาอยางไรลกคากซอ สงทตองทาอยางเดยวคอการ “สรางลกคา” วธการบรหารงานในสมยนนจงดาเนนไปแบบ “ลกทง” คอเปนการบรหารงานแบบกวาง ๆ ภายใตนโยบายของ คณดเรก กลสรสวสด ผเปนหวเรอใหญทวา “จะขายสนคา พรอมกบใหความร” เพอจะไดเปนพนธมตรกบลกคา ดงนน จงยงไมไดมระบบการบรหารจดการท เปนระบบ จนกระทงถงป พ.ศ. 2516 คณพฒนชย กลสรสวสด และพนอง ไดจบการศกษาระดบมหาวทยาลย จงไดกลบเขามาพฒนาธรกจของครอบครว ความเปนคนรนใหมทไดรบการศกษาสมยใหม จงไดนาแนวทางการบรหารตามทไดราเรยนมาใชกบธรกจของครอบครวมากขน โดยมการนาระบบการวเคราะหตาง ๆ มาใชในบรษทฯ อาท SWOT Analysis, Feasible Study, Organization Behavior ฯลฯ และเครองมอทใชหลกวเคราะหทางการเงน เชน Return on Investment (ROI), Return on Asset (ROA) ฯลฯ แนวทางการบรหารจงเรมมความเปน “ลกกรง” มากขน

หลงจากนน ในป พ.ศ. 2538 บรษทฯ จงไดเรมนาระบบมาตรฐานคณภาพมาใชเรมจาก ISO 9002, ISO 14001, มอก. 18001 และ OHSAS 18001 เพอใหลกคามความมนใจในตวสนคาของบรษทฯ และการนา ISO 9002 มาใชนเองทาใหบรษทฯ เรมเขาใจวา ในเรองของการจดการคณภาพนนตองมขนตอนวธการทางาน (Procedure) ทชดเจน

101

102

ในป 2540 บรษทฯ เผชญกบภาวะวกฤตเศรษฐกจเชนเดยวกบบรษทสวนใหญในประเทศ และจากวกฤตเศรษฐกจฟองสบแตกทมการประกาศลอยตวคาเงนบาทในครงนน สงผลใหยอดหนเงนกของบรษทฯ จาก 200 ลานบาทเพมขนมาเปน 300 ลานบาทในทนท ผบรหารไดพยายามแกไขปญหาดวยการปรบปรงการบรหารจดการและพยายามเปลยนวกฤตเปนโอกาส โดยผบรหารระดบสงไดใชเวลาในชวงดงกลาวในการคนควาหาขอมลจากแหลงความรตาง ๆ จนในทสดไดเลอกเอา TQM เขามาใชในองคการ โดยม Hoshin Kanri หรอการบรหารเขมมงเปนเครองมอ ๆหนงในการนา TQM เขามาใช

ในการนา TQM เขามาใชนน ผบรหารมองวา TQM เปนระบบการบรหารทประกอบดวยปรชญาแนวคดและวธการทชดเจน โดยเนนใหทกคนมสวนรวมในการทางาน เพอสรางความพงพอใจแกลกคาทงภายในและภายนอก หลงจากไดทาการศกษารายละเอยดและฝกอบรมใหเขาใจอยางทวถงกนแลว จงประกาศใชการบรหารตามแนวทาง TQM ทวทงองคการในป พ.ศ. 2545 ภายใตความเชอมนทวา งานทมคณภาพยอมเกดมาจากกระบวนการทางานทมคณภาพททกคนรวมมอกนยดถอปฏบต ซงการนา TQM มาใช ทาใหเกดการเปลยนแปลงภายในองคการ จากเดมทยงไมไดนาระบบ TQM มาใช ผบรหารจะบรหารจดการแบบสงการออกไปจากระดบบน แตเมอนาระบบ TQM มาใชวธการบรหารกกลบขาง เปลยนมาเปนตองคนหาความตองการของลกคาและของเพอนรวมงานกอน แลวจงกลบมาออกแบบกระบวนการเพอตอบสนองความตองการเหลานน เปนการบรหารแบบม “ลกคา” ทงภายในและภายนอกเปนศนยกลาง โดยผบรหารตองคอยใหการสนบสนน

การนา TQM มาใช ยงกลายเปนการบรหารแบบทกคนมสวนรวมมากขน จากทเมอกอนมกมผบรหารเพยง 2 คนเทานนทจะทราบวาบรษทฯ มยอดขายตอเดอนเทาไร ไดกาไรเทาไร แตเพอนรวมงานไมมโอกาสร เมอบรษทฯ ทา TQM กเรมมการตดรายงานไวทบอรดวาเดอนนบรษทฯ มยอดขายเทาไร มกาไรเทาไร มคาใชจายเทาไร และมการประชมรวมกนอยางสมาเสมอ โดยใหทกคนสามารถสอบถามและเสนอความคดเหนตางๆ ได เพอใหเกดความโปรงใสในการบรหารงาน เพราะผบรหารถอวา “เพอนรวมงานทกคนคอลกคาของบรษทฯ ” นอกจากน การนา TQM มาใช ยงทาใหบรษทฯ มงเนนทกระบวนการปฏบตงานทมคณภาพ (Quality Work Process-QWP) พนกงานจะมกระบวนการในการทางานทชดเจน มทศทางทชดเจน โดยบรษทฯ มการออกแบบกระบวนการและเขยนไวเปนมาตรฐานถง 216 กระบวนการดวยกน

นอกจากน บรษทฯ ไดประกาศใหพนกงานทราบวา นบจากน บรษทฯ จะมวธการบรหารจดการ 5 ประเภทหลก โดย การบรหารเขมมง (Hoshin Kanri Management) เปนหนงในวธการบรหารหลกประเภทหนงทนามาใชในการกาหนดทศทางและเปาหมายระยะสน จากทมบรหารกระจายไปสสายงานตาง ๆ เพอมอบหมายใหทมงานทกคนมสวนรวมในการปรบปรงงานทไดรบมอบหมายใหบรรลเปาหมายตามทไดกาหนดไว

102

103

4.2.2 การเตรยมการกอนนาแนวคด Hoshin Kanri มาปฏบตในองคการ หลงจากเผชญกบภาวะวกฤตเศรษฐกจ ในป พ.ศ. 2540 และไดมการนา TQM และแนวคด

Hoshin Kanri มาใชในเวลาตอมานน ผบรหารระดบสงของบรษทฯ ไดมสวนรวมกบการนา TQM และแนวคด Hoshin Kanri มาใชตงแตเรมตน โดยเปนผศกษาคนควาหาขอมลจากแหลงความรตางๆ ดวยตนเอง โดยหลงจากไดศกษาและวเคราะหหาความรวา TQM คออะไรแลว ในป พ.ศ. 2542 ผบรหารระดบสงกไดศกษารวมกนเพอตดสนใจใหแนชดวาจะเปลยนวธการบรหารหรอไม และจะเลอกใช TQM หรอไม ในทสดเมอผบรหารทกคนเหนพองตองกน บรษทฯ จงไดอนมตใหนา TQM มาเปนเครองมอในการบรหารจดการองคการ และกาหนดใหขนตอไปเปนกระบวนการในการทาความเขาใจรวมกนของทกคนในองคการ โดยบรษทฯ ใชระยะเวลาเกอบ 1 ป นบตงแตไตรมาสท 3 ของป พ.ศ. 2542 จนถงไตรมาสท 1 ของป พ.ศ. 2543 คอชวงเวลาทผบรหารพยายามศกษาคนควา อานหนงสอ วเคราะห และทาความเขาใจเกยวกบ TQM ดวยตนเอง แตในทสดกพบวาเปนวธการ “ตาบอดคลาชาง” เพราะตางคนตางกไมรแนชดวาสงใดถกหรอสงใดผด และการศกษาและถกเถยงกนเองนนไมทาใหเกดความกาวหนาในการดาเนนการเลย ในทสด บรษทฯ จงตดสนใจวาจางทปรกษา โดยไดเชญ ดร.วรพจน ลอประสทธสกล มาเปนทปรกษา เนองจากเปนผมความร ความสามารถ มตารา และ Model TQM ทเปนของตนเอง และทสาคญคอเปนคนไทย ทสามารถสอสารโดยพดและเขยนภาษาไทย ซงงายตอการสอสารและการซกถามของพนกงาน

โดยในการเตรยมการในการนา TQM มาใชในองคการนน บรษทฯ ไดมการดาเนนการในขนตอนตางๆ ดงน

1. การตรวจวนจฉยองคการเพอเชคสภาพบรษทฯ วาอยในขนตอนใด ซงเปนจดเรมตนเพอใหทกคนเหนภาพทชดเจนและทราบวาบรษทฯ เปนใคร ทาธรกจอะไร เพอใคร วนนบรษทฯ ยนอย ณ จดใด และกาลงจะมงไปทใด

2. จดทาแผนท (Roadmap) ในการนา TQM มาใชในองคการ 3. สอสารโดยประกาศใหพนกงานทกคนทราบวาพนกงานจะตองทาอะไรบาง และผลลพธท

จะไดรบคออะไร เพอใหทกคนเหนความสาคญวา บรษทฯ ทา TQM ไปเพออะไร 4. จดอบรมผบรหารเพอปพนฐานความรในเรอง TQM ในป พ.ศ. 2543 บรษทฯ ไดเชญ

ผบรหารเฉพาะ 3 ระดบแรก คอ กรรมการผจดการ ผจดการทวไป และผจดการระดบฝายมาเขารบการอบรมจากทปรกษา ใชเวลาในการอบรม 18 เดอน โดยใชวธการอบรมใหจบกอนแลวคอยเรมทา ผบรหารจะตองเขาอบรมเดอนละ 2 ครง ครงละ 7 ชวโมง รวมทงสน 252 ชวโมง ตวอยางหวขออบรม เชน TQM สาหรบงานขาย TQM สาหรบงานการตลาด TQM สาหรบงานบรหารทรพยากรบคคล ฯลฯ แตหลงจากเรยนจบ เมอ

103

104

ลงมอทาโดยไมมทปรกษา บรษทฯ พบวาเปนวธทยากตอการนาไปปฏบต จงเปลยนวธการเปนวธการแบบ “เรยนไป ทาไป” ทงน ภายหลงจากทปรกษาไดสงมอบโครงการแลว ผบรหารของบรษทฯ คอ คณพฒนชย กลสรสวสด กรรมการผจดการของบรษทฯ ไดเปนวทยากรภายในอบรมพนกงานในเรอง TQM ดวยตนเอง

5. ประกาศใหพนกงานทกคนทราบอยางเปนทางการ โดยหลงจากเรยนและทดลองปฏบตในป พ.ศ. 2544 ผบรหารทกคนตดสนใจวาบรษทฯ จะบรหารงานตามแนวทาง TQM ในวนท 11 มนาคม พ.ศ. 2545 บรษทฯ จงไดจดทาประกาศเพอแจงใหพนกงานทกคนทราบวา นบจากนเปนตนไป บรษทฯ จะเปลยนวธการบรหารใหมทงหมด โดยนา TQM เขามาประยกตใชในองคการ โดยทกคนในองคการตองคยภาษาเดยวกนคอ “ภาษา TQM” ในการนา TQM เขามาประยกตใชในองคการ บรษทฯ ไดประกาศใหพนกงานทราบวา นบจากน บรษทฯ จะมวธการบรหารจดการ 5 ประเภทหลก (สรพนธ เสนานช, บรรณาธการ, 2550 ข: 17) ไดแก

• การบรหารเขมมง (Hoshin Kanri Management) โดยการกาหนดทศทางและเปาหมายระยะสน จากทมบรหารกระจายไปสสายงานตางๆ เพอมอบหมายใหทมงานทกคนมสวนรวมในการปรบปรงงานทไดรบมอบหมายใหบรรลเปาหมายตามทไดกาหนดไว

• การบรหารครอมสายงาน (Cross Functional Management) โดยการกาหนดกระบวนการหลกและกระบวนการสนบสนน ใหมผรบผดชอบอยางชดเจนรวมถงจดตงคณะกรรมการการบรหารครอมสายงาน เพอทาใหกระบวนการบรหารงานมความรวดเรว ถกตอง และไดรบการปรบปรงอยางตอเนอง รวมถงสงเสรมการทางานเปนทม

• การบรหารงานประจาวน (Daily Management) โดยการนาแนวทาง P (Plan) D (Do) C (Check) A (Action) ตลอดจนวธการแกไขปญหา 8 ขนตอนโดยใชหลกการของ QC Story และ 14 QC Tools มาใชในการบรหารงานประจาวน

• การบรหารกลยทธ (Strategic Management) โดยการกาหนดทศทาง เปาหมายเชงกลยทธ ในระยะสน – ระยะยาว และถายทอดสการดาเนนงานอยางเปนระบบ

• การตรวจวนจฉยโดยผนา (Leadership Diagnosis) โดยการจดทาแผนการตรวจวนจฉยของผนาในทกหนวยงานและดาเนนการตรวจตดตามการดาเนนงาน รวมถงใหคาปรกษาแนะนาอยางตอเนอง

6. กาหนดแผนดาเนนการของบรษทฯ ทชดเจน ในป พ.ศ. 2545 เพอใหเขาใจรวมกนวาเรองใดเปนเรองทสาคญและเปนเรองเรงดวนทตองเรงดาเนนการกอน พรอมทง

104

105

กาหนดแผนปฏบตการ (Action Plan) ทชดเจน ซงประกอบดวย 5W 2H คอ เพอใหพนกงานทกคนทราบวา อะไรคองานสาคญ (What) ทาอยางไร (How) โดยใคร (Who) เมอไร (When) ทไหน (Where) ทาไมตองทา (Why) และงบประมาณ (How much) และประโยชนทจะไดรบคออะไร

ปจจบน พนกงานของบรษทฯ ทกคน จะไดรบการอบรมหลกสตร TQM หมดทกคน โดยบรรจใหเปนหลกสตรหลกในวนปฐมนเทศ โดยผบรหารระดบสงเปนผสอนหลกสตร TQM นดวยตนเอง ในการนา TQM มาใชในชวงเรมตนนน อาจมการตอตานจากพนกงานจานวนหนงอยบาง แตการทบรษทฯ สามารถดาเนนการในเรองดงกลาวใหสามารถบงเกดผลไดนน เนองจากองคการมทนพนฐานทดในเรองของ ภาวะผนา (Leadership) ของผบรหารสงสด คอ คณพฒนชย กลสรสวสด กรรมการผจดการของบรษทฯ ซงไดกาหนด วตถประสงคในการดาเนนธรกจ ในการเปนหนสวนทางธรกจ (Your Business Partner) กบลกคา โดยม วสยทศน คอ ใหบรษทฯ เปนองคการทสรางสรรคสงใหม ๆควบคกบการพฒนาคณภาพและบรการ เพอสรางความประทบใจใหกบลกคา โดยม พนธกจ คอ

1. สรางความเปนผนาในธรกจทดาเนนอย 2. สรางเสรมการทางานเปนทม 3. สรางความพอใจใหแกลกคา 4. สรางรายไดอยางตอเนอง 5. สรางคณภาพชวตทดใหแกเพอนรวมงาน 6. สรางสรรคสงแวดลอมทดและชวยเหลอสงคม

และไดกาหนด นโยบายการบรหารแบบบรณาการ ไดแก 1. สรางความพอใจใหแกลกคา ดวยการพฒนาคณภาพผลตภณฑและบรการอยางตอเนอง 2. ใชทรพยากรอยางคมคา ปองกน ควบคมมลพษ และพฒนากระบวนการผลตและบรการ

ใหสงผลกระทบตอสงแวดลอมนอยทสดและปรบปรงอยางตอเนอง 3. ปองกนและลดผลกระทบจากความเสยงระดบปานกลางขนไปทงกจกรรมของเพอน

รวมงาน และผเกยวของ 4. ปฏบตตามกฎหมาย และขอกาหนดอนๆ ทเกยวของกบการดาเนนธรกจของกลมบรษทฯ 5. ธารงไวและเพมประสทธภาพการจดการตามมาตรฐาน ISO 9000, ISO 140000,

OHSAS 18001 และ มอก. 18001 อยางตอเนอง

105

106

นอกจากน บรษทฯ ยงไดมการสงเสรมคานยมในการทางานเพอใหพนกงานยดถอปฏบต ทเรยกวา คานยม 4 ถก ซงประกอบดวย

ถกตอง เราจะยดถอความถกตองเปนปรชญาในการดาเนนธรกจของเรา เราจะทาในสงทถกตอง เราจะตองโปรงใส ตรวจสอบได มจรรยาบรรณ และกาวไปสการเปนบรรษทภบาล

ถกใจ เราจะยดถอความพอใจ ประทบใจของลกคา (ภายใน+ภายนอก) เปนศนยกลางในการดาเนนธรกจเราจะทาทกอยางและทกวถทางเพอใหลกคาของเราไดรบสงทดทสด ทงนเพอตอบสนองความตองการของลกคา และเหนอสงอนใดคอการเสรมสรางการเปน “หนสวน” บนมตรภาพและสมพนธภาพทยงยนยาวนาน

ถกเวลา เวลาเปนสงทมคามากทสด เราจะใหความสาคญตอเวลาอยางยงยวด เราจะบรหารเวลาและเรงดาเนนการในสงตางๆ ใหทนในเวลาทกาหนด เราตระหนกดวาหากเราไมตรงตอเวลา เราจะไมมวนทจะพฒนาและเจรญกาวหนาไดตอไป

ถกหลก ความรคอพนฐานทสาคญของความสาเรจ เราตองการเปนองคการแหงการเรยนร เราสงเสรมใหเพอนรวมงานของเราใฝร ใฝเรยน เพอทจะนาความรเหลานนมาใชเปนหลกในการดาเนนธรกจ ดาเนนชวต

โดยวฒนธรรมองคการของบรษทฯ ประกอบดวย

ตารางท 4.1 วฒนธรรมองคกรบรษท ชยบรณ บราเดอรส จากด

วฒนธรรมองคการ กลมท 1 เกยวกบวตถประสงค กลมท 2 เกยวกบวธคด กลมท 3 เกยวกบวธการทางาน 1. สรางความพอใจใหแกลกคา 2. มจรยธรรมและรบผดชอบตอสงคม 3. ใหการศกษาและพฒนาบคลากร

ตลอดเวลา

4. ทกคนในองคกรมสวนรวมในการ สรางคณภาพ 5. ใหความสาคญแกกระบวนการทางาน 6. กระบวนการถดไป คอลกคาของเรา

7. บรการดวยขอมลจรงในสถานทจรง 8. แกปญหาทสาเหต เนนการปองกน การเกดปญหาซา 9. ใชกรรมวธทางสถต 10. จดลาดบความสาคญ 11. ดาเนนการบรหารแบบ PDCA 12. สรางระบบมาตรฐานทมการ ปรบปรงอยางสมาเสมอ

ดดแปลงจาก สรพนธ เสนานช. 2550 ข. Behind the Scenes: TQC Winner 2005. กรงเทพฯ: บรษท ศรวฒนาอนเตอรพรนท จากด (มหาชน). (หนา 11)

106

107

เปาหมายและนโยบายทางธรกจรวมทงวฒนธรรมองคการเหลานจะถายทอดโดยตรงจากผบรหารสงสดสพนกงานทกคนตงแตวนแรกทเขามารวมงานกบบรษทฯ โดยมผบรหารระดบสงเปนตนแบบในการปฏบต ในคานยมขององคการจะใชคาวา “เรา” ซงหมายถง ความเปนหนงเดยวระหวางผบรหารกบพนกงาน ดงนน จงเรยกพนกงานดวยคาวา “เพอนรวมงาน”

4.2.3 การดาเนนการในการนาแนวคด Hoshin Kanri มาปฏบตในองคการ บรษทฯ นาแนวคด Hoshin Kanri หรอการบรหารเขมมงมาใชสาหรบการบรหารกลยทธ

ระยะสนทตองการผลกดนใหเกดผลสาเรจภายใน 1 ป โดยเรมจากการทบทวนวสยทศนและพนธกจ ทมการระบตวชวดและเปาหมายทชดเจน โดยเปาหมายระดบองคการทกาหนดขนจะถกถายทอดลงไปสกระบวนการปฏบตงานประจาวนทมตวชวดยอยและเปาหมายยอยกากบอย ดงนน การนาแนวคด Hoshin Kanri หรอการบรหารเขมมงมาใชของบรษทฯ จงมไดเพยงมงปรบปรงกระบวนการปฏบตงานประจาวนเทานน แตเปนการแปลงกลยทธเรงดวนไปสการปฏบตใหเกดผลสาเรจตามวสยทศนขององคการทไดกาหนดไว โดยบรษทฯ ใชระยะเวลาในการพฒนาเขมมงประมาณ 2 ป โดยเรมประกาศใช ในป พ.ศ. 2545

การบรหารเขมมงของบรษทฯ (สานกเลขาธการคณะกรรมการรางวลคณภาพแหงชาต, 2550 ก: 20 – 26) สามารถแบงออกเปน 3 ขนตอน ไดแก

1. การรวบรวมขอมลเพอจดทาเขมมง 2. การประชมเพอคดเลอกเขมมงระดบองคการ 3. การจดทากระดานเขมมง

4.2.3.1 การรวบรวมขอมลเพอจดทาเขมมง กอนทจะทาการกาหนดเขมมงระดบองคการ บรษทฯ ไดมการรวบรวมขอมลจาก

แหลงตางๆ เพอหาโอกาสในการปรบปรงในแตละดาน ซงจะครอบคลมกระบวนการทางานขององคการ ดงน

1) ขอมลจากการทบทวนวสยทศน พนธกจ และผลของตววดระดบองคการ เพอหาโอกาสในการปรบปรงกลยทธใหทนตอการเปลยนแปลงของปจจยภายนอก

และปจจยภายในทอาจสงผลกระทบตอการดาเนนธรกจ โดยในขนตอนนจะเรมจาก

• การทบทวนวสยทศน และพนธกจ วาจะมการเปลยนแปลงหรอไมอยางไร ซงวสยทศนทบรษทฯ กาหนดขนจะมตวชวดกากบวสยทศนนนเพอใหสามารถ

107

108

นาไปปฏบตไดจรง และเพอสรางความเขาใจใหแกพนกงานทกคนในสงทองคการตองการกาวไปในอนาคต

• การทบทวนผลของตวชวดระดบองคการ เนองจากบรษทฯ มการกาหนดตวชวดทชดเจนในแตละระดบเพอใหสามารถวดความกาวหนาได โดยตวชวดระดบองคการนจะเชอมโยงมาถงตวชวดระดบกระบวนการ ซงในขนตอนนจะมการทบทวนตวชวดระดบกระบวนการตางๆ เพอดผลของตวชวดระดบองคการและเพอกาหนดเปาหมายทตองการในแตละตวชวด โดยขอมลจากตวชวดเหลานจะแบงหนาทกนจดเกบตามฝายงานทเกยวของโดยรวบรวมขอมลเปนรายเดอน ทาใหทราบวา ณ ปจจบนบรษทฯ สามารถบรรลหรอไมบรรลตวชวดใด และเนองจากตวชวดนเชอมโยงมาถงระดบกระบวนการ ทาใหสามารถเทยบเคยงกบการประเมนตนเองตามเกณฑรางวลคณภาพแหงชาตได เพราะมการประเมนในระดบกระบวนการปฏบตงานเชนเดยวกน

2) ขอมลจากผลสารวจความพงพอใจของลกคา เพอหาโอกาสในการสรางความพงพอใจในงานขายและงานบรการ โดยสวนวจย

และวางแผนการตลาดจะเปนผรบผดชอบโดยตรงในการสารวจและประเมนผลความพงพอใจของลกคาเทยบกบคแขงขน ซงจะสารวจปละครงโดยใชแบบสอบถาม ทงนในสวนความพงพอใจทวไปขอคาถามจะเหมอนกน แตในสวนของขอคาถามเกยวกบผลตภณฑจะแตกตางกนไปตามกลมผลตภณฑทลกคาแตละรายใช ซงผลการสารวจความพงพอใจของลกคาถอเปนขอมลสาคญทแสดงถงความสาเรจขององคการ โดยขอมลดานบรการซงจากเดมทบรษทฯ จะทาการสารวจปละ 1 ครง ปจจบน บรษทฯ ไดนาแบบสอบถามดงกลาวลงไวใน Website ของบรษทฯ ซงสามารถทาการสารวจความพงพอใจของลกคาไดบอยยงขน โดยทาการสารวจทกๆ 6 เดอน หรอปละ 2 ครง ซงทาใหบรษทฯ ไดขอมลทชดเจนและมความละเอยดยงขน อนเปนประโยชนตอการตดสนใจของบรษทฯ

3) ขอมลจากการวเคราะหจดแขง จดออน โอกาส และอปสรรค (SWOT Analysis) เพอสรปภาพรวมสถานการณการแขงขนของบรษทฯ จากการวเคราะห SWOT โดย

ผบรหารระดบสงและผจดการฝายตางๆ สาหรบขอมลสภาพแวดลอมทนามาประกอบการวเคราะห SWOT มรายละเอยดดงน

108

109

ตารางท 4.2 หวขอพจารณา การเกบ และการวเคราะหขอมลระดบฝาย

เรอง หวขอพจารณา สภาพแวดลอมภายนอกองคการ เศรษฐกจ

แนวโนมเทคโนโลย การเมอง กฎหมาย สงคม วฒนธรรม

สภาพแวดลอมเชงปฏบตการ คแขงปจจบน ความรนแรงของการแขงขน ผแขงรายใหม สนคาทดแทน อานาจการตอรองของ Supplier อานาจการตอรองของลกคา วงจรชวตอตสาหกรรม แนวโนมเศรษฐกจรายกลมอตสาหกรรม

สภาพแวดลอมภายในองคการ นาเกณฑรางวลคณภาพแหงชาต (TQA) มาใชในการวเคราะหในดาน • ผลตภณฑและบรการ • การจดการดานการขายและการตลาด • การจดการดานทรพยากรบคคล • การจดการดานการเงน • การจดการดานสารสนเทศ • การจดการกระบวนการทสรางคณคาและกระบวนการสนบสนน

ทมา สรพนธ เสนานช. 2550 ก. Best Practices: TQC Winner 2005. กรงเทพฯ: บรษท ศรวฒนาอนเตอรพรนท จากด (มหาชน). (หนา 22)

สาหรบการบรหารเขมมงนน การรวบรวมขอมลถอเปนขนตอนทสาคญทสดและใชระยะเวลามากทสด โดยในแตละปบรษทฯ จะใชเวลาในการรวบรวมและจดทาขอมลตางๆ ตงแตเดอนเมษายนถงเดอนกรกฎาคม รวมทงสน 4 เดอน โดยผปฏบตงานทกคนจะมสวนรวมในการเกบและวเคราะหขอมลในเรองทเกยวของโดยตรงหรอโดยออมกบฝายทตนสงกด

4.2.3.2 การประชมเพอคดเลอกเขมมงระดบองคการ

ทประชมประกอบดวยผบรหารระดบสงและผบรหารระดบกลางในระดบผจดการขนไปทงหมด โดยจะใชขอมลทรวบรวมจากทง 3 แหลงขางตนมา กาหนดเปนเขมมงของบรษทฯ หรอเขมมงของกรรมการผจดการ สาหรบการจดลาดบความสาคญของเรองทจะนามาทาเขมมงระดบองคการนน จะเรมตนจากการพจารณาเลอกตวชวดในระดบองคการทบรษทฯ ยงไมบรรลเปาหมาย โดยนาตวชวดมาทงหมด จากนนจะมการอภปรายรวมกนเพอคดกรองเลอกเรองสาคญทตองการบรรลผลภายใน 1 ปขนมาจดทาเปนเขมมงและตวชวดในระดบองคการทตองการบรรลเปาหมาย

109

110

ภายใน 1 ป หลงจากทเลอกเขมมงประจาปไดแลว จงจะนามาวเคราะหวามกระบวนการใดเกยวของกบเขมมงใดบาง และคดเลอกเฉพาะกระบวนการทไมบรรล Key Quality Indicators (KQI) ทกาหนดไวขนมาจดทาเปนเขมมงระดบสวนงาน โดยกระดานเขมมงของปทผานมาซงยงไมบรรลผลจะรวมไวโดยอตโนมตและสรปเปน Matrix เพอแสดงความสมพนธระหวางเขมมง กระบวนการทเกยวของ ผรบผดชอบในการจดทากระดานเขมมง และกาหนดเวลาแลวเสรจ ซงผรบผดชอบจะเปนผนากระบวนการโดยตรงตามทกาหนดไวในเอกสารการทางาน (Procedure) ของบรษทฯ อยแลว โดยเครองมอทบรษทฯ นามาชวยในการบรหารเขมมงทสาคญ คอ ผง Matrix เชน ผง Matrix รปตว X และผง Matrix รปตว L ทนามาใชในการกระจายเขมมง นอกจากนยงมเครองมออนๆ อก เชน ตารางวเคราะหปญหา-สาเหต (Cause and Effect Diagram) เปนตน ทงน บรษทฯ ไดมการปรบประยกตเครองมอตางๆ เพอใหงายตอการใชงานของพนกงานยงขน โดยเนนทแกนของเครองมอคอประโยชนทจะไดรบเปนหลก เพอใหบรษทฯ สามารถใชเครองมอใหเกดประโยชนสงสด

ผนา/ผทเกยวของ กาหนดแลวเสรจ

เขมม

งท 1

เขมม

งท 2

เขมม

งท 3 กระบวนการท

เกยวของ ฝาย

1 ฝาย

2 ฝาย

3 ฝาย

4 ฝาย

5

ไตรมาส 1

ไตรมาส 2

ไตรมาส 3

X X QWP 1 X

X QWP 2 X

X QWP 3 X

X QWP 4 X

X QWP 5 X

X X

QWP 6

X

X X QWP 7 X

X QWP 8 X

X X

QWP 9

X

หมายถง ผนากระบวนการ หมายถง สวนงานทเกยวของ

ภาพท 4.1 Matrix แสดงการนาเขมมงไปปฏบต ทมา สรพนธ เสนานช. 2550 ก. Best Practices: TQC Winner 2005. กรงเทพฯ:

บรษท ศรวฒนาอนเตอรพรนท จากด (มหาชน). (หนา 23)

110

111

ผบรหารสวนงานทเปนผนากระบวนการจะเปนผกาหนดเวลาแลวเสรจในการดาเนนการปรบปรงกระดานเขมมงแตละกระดาน ซงกคอกระบวนการทางาน 1 กระบวนการใหแลวเสรจภายในเมอใด ซงตองไดรบความเหนชอบจากทประชมดวย จากนนจงประกาศอยางเปนทางการใหพนกงานทกคนในบรษทฯ ไดรบทราบวาเขมมงประจาปนทงหมดมเรองใดบาง สวนงานใดเปนผนาและผเกยวของ และกาหนดแลวเสรจเมอใด โดยขอมลรายละเอยดขางตนจะนาไปอยในระบบIntranet ของบรษทฯ ซงพนกงานทกคนสามารถเขาถงได โดยการประกาศกระดานเขมมงระดบองคการนนจะตองทาใหแลวเสรจภายในเดอนกรกฎาคม ในกรณทกระบวนการใดมผเกยวของกนหลายสวนงาน ผนากระบวนการจะเปนผบรหารและจดทากระดานเขมมงนน โดยเชญผเกยวของเขามารวมในการจดทากระดานเขมมงนนดวยเพอแบงหนาทความรบผดชอบ 4.2.3.3 การจดทากระดานเขมมง

เขมมงระดบองคการจะกระจายเปนเขมมงระดบสวนงานโดยอตโนมต ซงจะตองจดทาใหแลวเสรจภายในเดอนพฤศจกายน เนองจากทกเขมมงจะมกระบวนการรองรบ ดงนน สวนงานผนากระบวนการคอผรบผดชอบในความสาเรจของกระดานเขมมง ซงกระจายลงไปยงพนกงานระดบปฏบตการในกระบวนการนนๆ โดยผจดการฝายหรอสวนจะเปนผมอบหมายพนกงานทเกยวของในการจดทากระดานเขมมง และแจงชอพนกงานทรบผดชอบกระดานเขมมงทกกระดานภายใตความรบผดชอบของสวนงานตอสวนบรหารเขมมงและกลยทธเพอบนทกและตรวจสอบ ซงจะนาไปใชในการประเมนรางวล (Quality Performance Reward: QPR) ดงนน การกระจายความรบผดชอบใหพนกงานทกคนในสวนงานใหรบผดชอบกระดานเขมมงอยางนอย 1 กระดานตอป ถอเปนตวชวด (Quality Job Assignment – QJA) ของผจดการฝายหรอสวนดวย ทงนเมอไดรบรายชอพนกงานทรบผดชอบครบทงหมดทกกระดานแลว สวนบรหารเขมมงและกลยทธจะแจงยนยนความรบผดชอบของพนกงานแตละคนกลบไปยงผจดการฝายหรอสวน โดยการจดทากระดานเขมมงมขนตอนดงน

• การวางแผนรอบการจดทากระดานเขมมง เนองจากในแตละสวนงานจะมกระดานเขมมงทรบผดชอบหลายกระดานจงตองมการวางแผนรอบการจดทากระดานเขมมงรวมกบสวนบรหารเขมมงและกลยทธวาจะเรมทากระดานใดในชวงไหน

• สวนบรหารเขมมงและกลยทธจะจดทาแผนการเขาแนะนาและตรวจตดตามกระดาน ซงเปนแผนภายในสวนงานของสวนบรหารเขมมงและกลยทธโดยการตรวจจะไมแจงหนวยงานทจะตรวจลวงหนาเพอจะไดทราบปญหาทแทจรง

111

112

ในการจดทากระดานเขมมงและใหขอแนะนาไดอยางถกตอง โดยในการตรวจจะไมเนนการจบผดแตเนนการใหความชวยเหลอและใหขอเสนอแนะในการปรบปรงเปนหลก ซงการตรวจจะมแบบฟอรมมาตรฐานทกาหนดหวขอในการประ เม นท ช ด เ จนและม ก า ร ให คะแนนในแต ละประ เด นด ว ย นอกเหนอจากการตรวจตดตาม โดยปกตแลวผรบผดชอบกระดานเขมมงสามารถตดตอขอความชวยเหลอจากสวนบรหารเขมมงและกลยทธไดโดยตรง

• พนกงานทรบผดชอบในการจดทากระดานเขมมง ลงมอทากระดานเขมมงโดยใชแบบฟอรมมาตรฐานของบรษทฯ ซงนอกจากรายชอสมาชกกลมและหนาทรบผดชอบซงตองตดอยทกระดานเขมมงแลวยงตองประกอบไปดวยอก 7 ขนตอน ไดแก

- หวขอเขมมง - ดชนวด สตรการคานวณ และเปาหมาย - ตารางและกราฟสรปการสบสภาพปจจบน (ของปญหา – เปาหมาย)

และการทบทวนเปาหมาย - ตารางสรปการวเคราะหหาสาเหตของปญหา - ตารางสรปมาตรการแกไขปญหา - ตารางตรวจสอบผลการดาเนนการ - การสรางหรอปรบปรงมาตรฐานวธการทางานใหม

ผจดการฝายหรอสวนมหนาทในการตรวจตดตามความกาวหนาของกระดานเขมมงในความรบผดชอบเดอนละ 1 ครง โดยแบบฟอรมในการตรวจตดตามจะตดอยทกระดานนนอยางถาวรเพอใหพนกงานทรบผดชอบรบทราบขอเสนอแนะจากการตรวจตดตามและนาไปปรบปรงกระดานเขมมง

• สบสวนสภาพปจจบน (ของปญหา – เปาหมาย) และทบทวนเปาหมายพนกงานทรบผดชอบในการจดทากระดานเขมมงตรวจสอบคาตวชวดในปจจบนของกระดานเขมมงซงกคอคาตวชวด Quality Work Process ของแตละกระบวนการ โดยการสบสภาพตองแสดงขอมลยอนหลงอยางนอย 4 เดอนและทบทวนเปาหมายวาสามารถบรรลผลไดตามทกาหนดหรอไม หากเปาหมายสงเกนไปสามารถขออนมตเปลยนแปลงได โดยทาเรองขอปรบแกไขและสงใหสวนบรหารเขมมงและกลยทธพจารณาตรวจสอบ เพอเสนอให

112

113

ผบรหารระดบสงอนมตใหมการเปลยนแปลงแตหากเหนวามความเปนไปไดในการบรรลเปาหมายใหลงมอปรบปรงในขนตอนตอไป

• พนกงานทรบผดชอบกระดานเขมมง วเคราะหหาสาเหตของปญหาโดยใชเครองมอ QC Story ในการรวบรวมขอมล จากนนจงกาหนดมาตรการแกไข ซงหากมหลายมาตรการจะตองระบนาหนกทแตละมาตรการจะสามารถแกไขปญหาได เพอแสดงใหเหนความสาคญของแตละมาตรการดาเนนงาน โดยในขนตอนนสามารถกาหนดตวชวดยอยๆของ Quality Work Process ได และเสนอตอผจดการฝายหรอสวนเพอพจารณาอนมต จากนนจงดาเนนการปรบปรงตามแผน โดยผจดการฝายหรอสวนจะตองตรวจตดตามเดอนละ 1 ครง

• การตดตามกระดานเขมมงในทประชมผบรหารประจาเดอน การประชมเพอตดตามกระดานเขมมงจะกาหนดไวเปนแผนการประชมทงป โดยในการประชมแตละสวนงานจะตองรายงานความกาวหนาของกระดานเขมมงทกกระดานภายใตความรบผดชอบ ซงเปนการกระตนผบรหารระดบกลางโดยตรงในการเรงใหกระดานเขมมงบรรลผลในระยะเวลาทกาหนด ซงการประชมนยงเปนเครองกระตนพนกงานระดบปฏบตการทรบผดชอบในการจดทากระดานเขมมงดวย เนองจากหากกระดานไหนไมมความคบหนา ผบรหารระดบกลางจะใหพนกงานทรบผดชอบเปนผชแจงความคบหนาในทประชม ซงเปนแรงผลกดนสาคญททาใหพนกงานกลบมาเรงทากระดานเขมมงใหบรรลผลโดยเรว ทงน หากกระดานเขมมงไมเปนไปตามเปาหมาย ผรบผดชอบจะตองเตรยมขอมลในเรองสาเหต มาตรการ หรอแนวทางในการแกปญหา คอจะตองมการวเคราะหมากอนเพอนามาเสนอในทประชมดวย

• เมอสามารถปรบปรงไดบรรลเปาหมายจงกาหนดเปนมาตรฐานใหมในการปฏบตงาน ซงคอการปรบเปลยนกระบวนการทางานใหม โดยมาตรฐานใหมตองมคณสมบตคอ มความชดเจน ผใชงานสามารถเขาใจและปฏบตตามไดงาย สามารถนามาใชซาไดโดยมผลการปฏบตงานทคงท วดผลไดทกขนตอน และเปนไปตามเปาหมายทตงไว จากนนจงสงขอมลใหผจดการสวนเพอตรวจสอบวาจะสามารถปดกระดานเขมมงนไดแลวหรอไม ซงหากผจดการฝายหรอสวนเหนชอบ จะเสนอตอผบรหารระดบสงใหอนมตปดกระดานตอไป

113

114

กลยทธทบรษทฯ นามาใชเพอใหการนา TQM หรอแนวคด Hoshin Kanri มาใชใหบงเกดผล คอ การบรหารการเปลยนแปลง (Change Management) ซงในการทาใหพนกงานยอมรบการเปลยนแปลงทเกดขนนน คอ การทาใหพนกงานไดเหนถงผลหรอประโยชนทจะไดรบ ผบรหารระดบสงจงตองฉายภาพใหพนกงานทกคนเหนตวอยางวาถาไมเปลยนแปลงจะเปนอยางไร และถาเปลยนแปลงแลวจะไดรบประโยชนอยางไร โดยใชวธการตางๆ เชน การพาไปดงาน การเขารวมการประกวดงาน Symposium เพอใหพนกงานเกดการยอมรบตามลาดบ โดยเรมจากการสรางการยอมรบในผบรหารระดบฝายกอน เพอใหผบรหารระดบฝายไปสอสารถายทอดใหเกดการยอมรบในระดบพนกงาน หลงจากนนกใชวธการเปดบรษทฯ เพอใหองคการอนๆ เขามาดงาน โดยใหพนกงานทรบผดชอบเปนผนาเสนอ ทาใหพนกงานเกดความเชอมนวามผสนใจและเหนคณคาในสงทพนกงานไดทา ทาใหพนกงานเหนถงคณคาหรอประโยชนในสงทไดพฒนาขนและเปดใจยอมรบ นอกจากนยงทาการ “เพาะเชอ” โดยจดใหมการประกวดผลงานภายในและเชญคนทงองคการมาฟง สรปกคอตองทาใหพนกงานเหนถงประโยชนกอน และทสาคญตองทาใหผบรหารระดบฝายเหนดวย จงจะเกดการปฏบตจรง นอกจากน ยงสงเสรมใหฝายพฒนาระบบออกเยยมหนวยงานตางๆ เพอสนบสนนชวยเหลอการดาเนนการในการนาแนวคดมาปฏบต หรอ “จบถก” โ ดยไมเนนจบผดหรอตาหน เพราะจะทาใหเกดแรงตาน แตใหดเหตทตดขดและพรอมรบฟงความคดเหนของหนวยงานตางๆ หากมความคดเหนทดกวากสามารถปรบเปลยนสงทมอยเดมได คอ “เขยนไวใหใช กบเขยนไวใหแก” ซงเปนคาทกรรมการผจดการบรษทฯ มกใชในการพดกบพนกงานอยเสมอ

นอกจากนในการนาแนวคด Hoshin Kanri หรอการบรหารเขมมงมาใช ยงมการตรวจวนจฉยโดยผนาทเนนบรรยากาศการตรวจทเนนการ “จบถก” และเนนการถามถงสาเหต ของปญหามากกวาจะถามวาใครเปนผทาผดอยเสมอ รวมถงใหความสาคญกบกระบวนการโดยไมไดดเพยงแคผลลพธ แตเพยงอยางเดยว นอกจากน กรรมการผจดการของบรษทฯ ยงเปนแบบอยางในการปฏบตทด (Role Model) ในการเปนผทมงเนนคณภาพ (Quality Man) และมความมงมนอยางแทจรงในการนา TQM มาใชในองคการ ซงปจจบน คณภญญดา ประสานจตร ไดกลาววาพนกงานรอยละ 80 ขนไป เหนถงความสาคญและประโยชนของการนาการบรหารเขมมงมาใช โดยบรษทฯ มการสารวจความคดเหนพนกงานอยางนอยปละ 1 ครง รวมถงเมอมเรองเฉพาะกจ เชน เมอมการรเรมหรอดาเนนโครงการใหมๆ กจะมการทาการสารวจความคดเหนของพนกงานเชนเดยวกน โดยทาการสารวจเปนเรองๆ ไป ซงแสดงใหเหนถงการใหความสาคญกบการมสวนรวมของพนกงานและการทางานรวมกนเปนทม

114

115

การนา TQM มาใชในองคการนน ถอวาเปนเครองมอทชวยใหองคการสามารถจดการกบการบรหารในเรองตางๆ ทบรษทฯ ไดดาเนนการกอนหนาทจะมการนา TQM มาใชซงอยในลกษณะกระจดกระจาย ใหอยในกรอบมากขนและดาเนนไปในทศทางทถกตอง เชน ในเรองของการหาความตองการจากลกคา เมอบรษทฯ ไดรบ “เสยงจากลกคา (Voice of Customer)” บรษทฯ ตองแปลงเสยงจากลกคาใหเปน ดชนชวดคณภาพ (Key Quality Indicators: KQI) เนองจากเสยงจากลกคาบางครงเปนนามธรรม จงตองมการแปลงใหเปนรปธรรมหรอจบตองได ปจจบน ทงกลมบรษทฯ มดชนชวดคณภาพกวา 2,000 ตว ยกตวอยางเชน ลกคาตองการหมกพมพทมความเงา บรษทฯ จะตองนาเสยงจากลกคามาออกแบบผลตภณฑ โดยจะตองมการกาหนดคาใหไดวาความเงาจะตองมกคา และมคาอยางไรบาง ซงนาไปสเครองมอทเรยกวา “บานแหงคณภาพ (House of Quality)” โดยภายหลงทไดดชนชวดคณภาพมาแลว ถากรณทเปนเรองเรงดวน ตองทาภายใน 1 ป หรอเรวกวานน บรษทฯ กจะมงไปสการทา Hoshin Deployment Matrix หรอการบรหารเขมมง และกระจายไปสหนวยงานตางๆ โดยใชเครองมอ QC story, 7 QC ในการจดการ เชน สบสภาพ คนหาปญหา หาสาเหต สดทายจะไดเปนมาตรฐานในการทางาน และนาไปเขยนเปนกระบวนการ (Procedure)

อกกรณหนง หาก “เสยงจากลกคา (Voice of Customer)” เปนเรองของการบรการ ขนตอนการทางาน หรออาจมเรองใหมๆ ทเสนอเขามา ตวอยางเชน ลกคาตองการบรการรบ-สงสนคาตลอด 24 ชวโมง แตบรษทฯ ไมมบรการดงกลาว บรษทฯ กจะตองมาเขยนกระบวนการรบ-สงสนคาใหลกคาตลอด 24 ชวโมง ซงนาไปสกระบวนการในการออกแบบกระบวนการทางธรกจ (Quality Business Process)

อกชองทางหนง หาก “เสยงจากลกคา (Voice of Customer)” เปนเรองระยะยาว เชน การหาผลตภณฑใหม การหาตลาดใหม กจะไปสการทา Corporate Strategy ทกลยทธในระยะยาว ซงอาจจะใชระยะเวลา 3 – 5 ป โดยการนา TQM มาใชนน บรษทฯ ตองการ “ความมนคง” คอมบคลากรทมความร มการกาหนดกระบวนการในการทางาน สามารถดาเนนธรกจไดอยางมนคง ยดถอแนวทางในการพฒนาอยางยงยนเปนหลก มากกวาการมงเนน “ความมงคง”

เมอบรษทฯ ไดนาแนวคด Hoshin Kanri หรอการบรหารเขมมงมาใช บรษทฯ สามารถสรางความสอดคลองระหวางเขมมงของแตละหนวยงานได โดยใชวธการประชมรวมกน โดยใชเขมมงระดบองคการเปนตวตง โดยมการกระจายความรบผดชอบไปยงหนวยงานตางๆ ทเกยวของโดยอาศยการประชม โดยทกฝายทเกยวของทงหมดจะตองประชมรวมกน ยกตวอยางเชน หากบรษทฯ ตองการทา ISO 14000 ผบรหารกจะจดประชมรวมกนเพอหารอวาหนวยงานใดจะรบผดชอบในเรองใด เชน ฝายพฒนาระบบจะรบผดชอบในการศกษาขอกฎหมาย ฝายบคคลกจะรบผดชอบใน

115

116

เรองของการจดอบรม ฝายขายจะรบผดชอบในเรองการสอสารกบลกคา ทกหนวยงานแมกระทงพนกงานทาความสะอาดทอนา กจะสามารถตอบไดวาสงทพวกเขาทา คอทาเพอใหบรษทฯไดรบการรบรอง ISO 14000 ซงเปนการทางานทเปนไปในทศทางเดยวกน นอกจากน บรษทฯ ยงใหความสาคญกบการสอสาร โดยในการสอสารระดบนโยบายนน เนองจากเปนกลมบรษทฯ เพอใหเกด Alignment ภายในบรษทตางๆ ทอยในกลมบรษท บรษทฯ จงจดใหมการประชม Management Committee ปละ 6 ครง โดยผเขารวมประชม คอ GM และผบรหารระดบฝายและระดบสวน ซงเปนผบรหาร 3 ระดบบนขององคการเขามารวมประชม รวม 30 ทานโดยประมาณ เพอใหเกดความหลากหลายทางความคด โดยทกคนจะเขามารบทราบนโยบายตางๆ เพอนาไปถายทอดใน Operation Committee ของแตละบรษทฯ นอกจากนยงม GM Committee ทเชญ GM ของทกบรษทฯ มาประชมเดอนละครง ดงนน ขอมลปอนเขาจงม 2 ทาง คอ 1. ระดบ Management Committee กลบไปประชมถายทอดใน Operation Committee ของแตละบรษท และ 2. GM ซงเขามาประชม GM Committee กลบไปประชมถายทอดใน Operation Committee ของแตละบรษท อกทงการประชมในแตละครงจะมการกาหนดวาระการประชมไวเปนมาตรฐานชดเจนทบงคบใหตองมการสอสารในเรองทบรษทฯ กาหนด ซงผเขาประชมจะทราบลวงหนา และสามารถจดเตรยมขอมลหรอรายงานเพอนาเสนอในทประชมไดเหมาะสมกบระยะเวลาทตนเองไดรบ

ปจจบน หากไมนบรวมการจดทาเขมมงระดบองคการแลว การกระจายเขมมงลงมาในระดบฝาย สามารถทาเสรจไดในระยะเวลาไมเกน 1 สปดาห เนองจากผบรหารมความคนเคยกบการจดทาเขมมงแลว แตจากเขมมงระดบฝายกระจายลงไปยงระดบแผนก อาจยงตองใชระยะบาง สดทายทกหนวยงานตองสงเขมมงมายงฝายพฒนาระบบเพอตรวจความสอดคลอง (Alignment) ของเขมมงในแตละฝายอกครง กอนสงใหคณะกรรมการ (Board) ทมกรรมการผจดการเปนประธาน เพอตรวจสอบและอนมตใหนาไปปฏบต ในเรองตวชวดผลการดาเนนงานนน ในการนา TQM มาใช บรษทฯ กาหนดตวชวดผลการดาเนนงานใน 3 ระดบ โดยหากเปนตวชวดทเปนตวชวดนา (Leading Indicators) จะเรยกวา “ดชนชวดคณภาพ (Key Quality Indicators: KQI)” ซงเปนตวชวดทอยในระดบกระบวนการทางาน สวนตวชวดทเปนตวชวดตาม (Lagging Indicators) ทสาคญตอผลการดาเนนงานขององคการ เชน ยอดขาย กาไรสทธ บรษทฯ จะเรยกวา Key Performance Indicators (KPI) ซงปจจบน บรษทฯ ม KPI ระดบองคการ (Corporate KPIs) ทเปน Lagging Indicators ประมาณ 40 ตวชวด โดยบรษทฯ มระบบการจดเกบขอมลและตวชวดตางๆ ทมประสทธภาพ มความถกตอง และทนสมยอยเสมอ ทงน เนองจากขอมลและตวชวดตางๆ เปนจดเรมตนของกระบวนการบรหาร

116

117

เขมมง บรษทฯ จงทาการจดเกบขอมลและตวชวดตางๆ ในระบบคอมพวเตอรซงสามารถเรยกดขอมลไดตลอดเวลา โดยมฝายพฒนาระบบเปนผรบผดชอบ

นอกจากน ในระดบพนกงาน บรษทฯ กไดกาหนดใหมตวชวดผลงานทเรยกวา Quality Job Assignment (QJA) ซงเดมเรยกวา Job Description ซงพนกงานแตละคนจะรบผดชอบ QJA คนละประมาณ 10 - 15 ตวชวด ซงเปนตวชวดทเปนรปธรรม สามารถกาหนดเปนตวเลข เชน จานวนครง หรอรอยละ ซงจะมการประเมนทกเดอน ทงน เนองจากหากประเมนปละครง อาจทาใหไมสามารถแกไขปญหาไดทน ยกเวนในบางกรณ เชน ตวชวดระดบองคการ ซงตองประเมนปละครง แตอยางนอยในแตละเดอนจะตองเกบขอมลสถานะของ Leading Indicators ไวเพอนาไปวดผลปลายป โดยการประเมน QJA ของพนกงาน จะมการนาผลการประเมนไปเชอมโยงกบการประเมนผลงานประจาป แตบรษทฯ จะมงเนนไปทการปรบปรงและพฒนาการทางานของพนกงานมากกวา ซงการประเมนผลงานปลายปอาจยดผลการประเมน QJA เดอนสดทาย คาเฉลย หรอใช Judgment ของผบรหารประกอบในบางเรองตามความเหมาะสมแลวแตกรณ และพจารณาความทมเทของพนกงาน (Contribution) ของพนกงานเขามาประกอบดวยเสมอ เพอไมใหเกดแรงตานจากพนกงาน ในการประเมนผลงานระดบพนกงาน บรษทฯ มไดมการกาหนดโควตา พนกงานทกคนสามารถไดเกรด A ทงหมด โดยมการนาแนวคดการบรหารเขมมงเชอมโยงกบการประเมนผลงานและระบบการบรหารคาตอบแทนของบรษทฯ ใน 2 เรอง คอการใหรางวล และการขนเงนเดอน แบบแรก การใหรางวล ถาบรษทฯ สามารถบรรลเปาหมายของกระดานเขมมงในระดบองคการ บรษทฯ จะมรางวลโดยจายเปนเงนใหกบพนกงานทงบรษทฯ จานวน x วนของฐานเงนเดอนของพนกงานแตละคน โดยพนกงานไดรบเงนรางวลในสวนนเทากนหมดทกคน ทงนเพอใหพนกงานทงองคการชวยกนขบเคลอนผลการดาเนนงานขององคการและใหความชวยเหลอซงกนและกนหากมการทางานขามสายงาน แตหากบรษทฯ มผลการดาเนนงานทตากวาเปาหมาย พนกงานกจะไดรบเงนรางวลตามสดสวนซงบรษทฯไดกาหนดไว นอกจากน บรษทฯ ยงมการจาย โบนส ใหกบพนกงาน ตามผลประกอบการขององคการ เชน x% ของกาไร โดยบรษทฯ จะมการสอสารในเรองผลกาไรในแตละเดอนในทประชม ซงพนกงานสามารถคานวณไดวาตนเองจะไดรบโบนสเทาใด โดยพนกงานแตละคนจะไดรบโบนส ในจานวนวนทเทากน แตจานวนเงนทไดรบจะแตกตางกนตามฐานเงนเดอนของพนกงานแตละคน แบบท 2 การปรบเงนเดอน ใน QJA ของพนกงาน จะมการกาหนดหนาทของพนกงานในการรวมทากระดานเขมมงหรอมสวนในการทากระดานเขมมง โดยมชออยในทม มการเขารวมประชม โดยหวหนางานจะเปนผประเมนวาพนกงานมสวนรวมในการทากระดานเขมมงมากนอย

117

118

เพยงใด ตรงจดนบรษทฯ กาหนดเปนสดสวนในการประเมนผลงานไว 20% ซงจะมผลตอการปรบเงนเดอนของพนกงาน โดยในการปรบขนเงนเดอนในระดบพนกงานนน บรษทฯ ไดกาหนดปจจยไว 4 ขอ คอ 1. เวลาในการทางาน สดสวน 15%, 2. การเตบโตของการเรยนร สดสวน 15% (บรษทฯ มนโยบายในการแบงปนความร โดยกาหนดใหพนกงานอานหนงสอ 1 เลม เลมใดกได โดยจะตองสรปและทาเปน Presentation ไมเกน 20 Slide และมานาเสนอภายในระยะเวลา 18 นาท วาในสงทอาน สามารถนามาใชในการปรบปรงกระบวนการอะไรไดบาง โดยเปนผนาเสนอเอง จานวน 1 เรอง และเขาฟงพนกงานคนอนๆ นาเสนออก 5 เรอง กจะไดคะแนนในสวนน), 3. ผลการปฏบตงานตาม QJA สดสวน 20% และ 4. ผลของ KPI ระดบองคการ สดสวน 50% โดยบรษทฯ จะคดมาเฉพาะ KPI ทสาคญมาประมาณ 10 – 15 ตวชวด ซงพนกงานทกคนจะไดรบในสวนนเทากนทกคน ดงนน เมอถงสนป พนกงานจะสามารถรไดทนทวาตนเองจะไดรบการปรบเงนเดอนเทาไรเมอทราบนโยบายการขนเงนเดอนของบรษทฯ นอกจากน ยงมการนาแนวคดการบรหารเขมมงเชอมโยงกบการใหรางวลในรปแบบอนๆ ไดแก การใหรางวล (Rewarding) ทเปนแรงจงใจภายในทไมไดอยในรปของตวเงน (Intrinsic) เชน การใหโอกาสในการนาเสนอผลงานเมอหนวยงานภายนอกเขามาศกษาดงานทบรษทฯ การแจกประกาศนยบตร การสงจดหมายชมเชยพนกงานไปถงครอบครวของพนกงาน ในสวนของการเชอมโยงการบรหารเขมมงไปสการพฒนาทรพยากรบคคลนน เนองจากใน QJA มการระบงานทพนกงานตองทาอนเนองมาจากม “กระบวนการ (Procedure)” กาหนดไววาตองทาจงจะสามารถบรรลผลของกระบวนการนเพอตอบสนอง Voice of Customer (VOC) ได ไวแลว ดงนน บรษทฯ จะนา QJA ซงระบหนาทงานในแตละตาแหนง ไปใชในการกาหนด Competency และนาไปใชในการประเมนหาชองวางของขดความสามารถ (Competency Gap) ทพนกงานจะตองไดรบการพฒนา และจดทา Individual Development Plan (IDP) ของพนกงานแตละบคคลเพอลดชองวางทมอย โดยพนกงานและคนจะม IDP ของตนเอง ซงบรษทฯ อาจใชวธจดอบรมเปนหองใหญ On the Job Training หรอสงไปอบรมภายนอกบรษทฯ แลวแตความเหมาะสมในแตละกรณ ทงน จะตองสามารถวดผลใหไดวา Competency ของพนกงาน เพมขนอยในระดบทบรษทฯ ไดมการตงเปาหมายไวหรอไมภายหลงทไดมการพฒนาพนกงานตาม IDP แลว ภายหลงจากทบรษทฯ ไดนาแนวคด Hoshin Kanri หรอการบรหารเขมมงมาใช หากพจารณาในแงของประสทธผลของการนาแนวคดดงกลาวมาใช พบวาผลประกอบการของบรษทฯ อยในสถานะทดขนโดยลาดบ จากชวงแรกทบรษทฯ อาจประสบปญหาในการจดลาดบความสาคญของเขมมงอยบาง แตในปตอๆมา บรษทฯ ไดมงเนน (Focus) ไปทเขมมงทสนบสนนความสาเรจขององคการมากยงขน อยางไรกด ในการดาเนนธรกจยงมตวแปรอนๆ โดยเฉพาะ

118

119

ปจจยภายนอก เชน คแขง การแขงขนในเรองราคาสนคา ทมผลกระทบตอผลการดาเนนงานของบรษทฯ แตเปนทยอมรบภายในองคการวาบรษทฯ มระบบบรหารจดการทมความชดเจนมากยงขนทสามารถนาไปสความพงพอใจของลกคาทสงขน ซงนาไปสการซอซา และสงผลใหผลประกอบการเพมสงขนในทสด และทาใหบรษทฯ มความมนคงในระยะยาวหรอมความยงยนมากกวาคแขง ในสวนประสทธภาพในการดาเนนการนา TQM และ Hoshin Kanri มาใชนน ผใหขอมลมความเหนวาบรษทฯ สามารถดาเนนการไดอยางมประสทธภาพ โดยบรษทฯ สามารถกากบใหทกหนวยงานมการดาเนนการในเรองตางๆ ทเกยวของได 100% โดยบรษทฯ มการประชมคณะกรรมการ TQM (TQM Committee) เปนประจาทกเดอน เพอกากบการดาเนนการตางๆ ในการบรหารตามแนวทางของ TQM ซงมตวแทนจากทกหนวยงานในองคการมารวมประชม โดยมคณพฒนชย กลสรสวสด กรรมการผจดการ เปนประธาน โดยผบรหารแตละหนวยงานจะตองมการรายงานวา KQI ของแตละกระบวนการเปนไปตามเปาหมายหรอไม หากไมเปนไปตามเปาหมาย เปนเพราะอะไร ในดานของความพงพอใจของพนกงานตอการนา TQM และ Hoshin Kanri มาใชนน บรษทฯ ไดมการสารวจความคดเหนของพนกงานในเรองการนาเครองมอในการบรหารใหมๆ มาใช โดยมการสารวจความคดเหนของพนกงานปละ 1 ครง และเปนการสารวจรวมกบการถามพนกงานในเรองอนๆ เชน เงนเดอน สวสดการ วฒนธรรมองคการ จรรยาบรรณ ฯลฯ โดยพนกงานประมาณรอยละ 80 มความพงพอใจตอการนาเครองมอในการบรหารตางๆ มาใช และจากการทผใหขอมลไดไปตรวจกระดานเขมมงในหนวยงานตางๆ พบวาพนกงานมความใสใจกระตอรอลนทจะนาเสนอ ซกถาม และตองการคาแนะนาจากผตรวจวนจฉย เพอพฒนาการทางานของหนวยงานใหดยงขน นอกจากน จากการนาแนวคด Hoshin Kanri หรอการบรหารเขมมงมาใชนน คณภญญดา ประสานจตร มความเหนวาเปนการดาเนนการทไดรบผลกลบมาทคมคาในหลายๆ ประการทงภายนอกและภายในบรษทฯ โดยภายในบรษทฯ สงทไดรบกคอการมองคการและทมงานทแขงแกรง มระบบในการทางานทด มแผนทในการดาเนนการในแตละกระบวนการทชดเจน ลกคาทตองการสนคาและบรการทมคณภาพ มความยงยน เชอมนในองคการ กจะใชบรการของบรษทฯ ซงสงเหลานไดปรากฏใหเหนในชวงทบรษทฯ มการปรบเปลยนตราสนคาทบรษทฯ จาหนายใหกบลกคา จากตราสนคาของผผลตเดมทบรษทฯ ไปซอ Know-how มา ไปเปนตราสนคาโดยใชชอของชยบรณฯ ทบรษทฯ ผลตขนเอง ซงในการดาเนนธรกจถอวาการเปลยนตราสนคาเปน

119

120

เรองทเสยงมาก แตลกคารายหนงไดบอกกบบรษทฯ วา เขาไมไดสนใจวาบรษทฯ ขายสนคาโดยใชตราสนคาใด แตเขารแตเพยงวาเขาตองการซอจากชยบรณฯ

ปจจบน การนาการบรหารเขมมงมาใช อยในความรบผดชอบของฝายพฒนาระบบ โดย HR เขามาสนบสนนในการจดฝกอบรมใหความรแกพนกงาน เชน การจดทาตารางการฝกอบรม ประเมนผล โดยผบรหารของฝายพฒนาระบบเปนวทยากร โดยการนา Hoshin Kanri มาใชนน หากพจารณาถงความสาเรจ ถอไดวาอยในชวงของการพฒนาทอยในเกณฑทสงขนเรอยๆ ยกตวอยางเชน จากเดมในการกระจายเขมมง บรษทฯ ใหแตละหนวยงานเปนผเขยนปญหาขนมาเอง คอมเขมมงระดบฝาย แลวใหพนกงานดวาจะทาอยางไรไดบาง เพอทาใหเขมมงระดบฝายบรรลเปาหมาย ปจจบน มการเปลยนแปลงวธการกระจายเขมมง โดยใชวธการทเปนกระบวนการมากขน จากอดตทแตละฝายไปทากระดานเขมมงเฉพาะฝายของตวเอง ปจจบน ใน 2 ปทผานมาไดมการพฒนาขน โดยมวธการกระจายเขมมงแบบกระบวนการลงไป คอ เวลาททากระดานเขมมง 1 กระดาน จะตองพาดผานทกหนวยงาน คอใหหนวยงานอนเขามามสวนเกยวของในกระบวนการ เพอมารวมกนจดทากระดานเขมมงซงเปนการทากระดานเขมมงแบบ Cross Functional นอกจากนการระบถงความสาเรจในการดาเนนการนน อาจเปนเรองทเรวเกนไป เพราะการนา TQM มาใชในองคการนนยงอาจตองใชระยะเวลาในการพฒนาทยาวนานและตอเนองกวาน ดงนน จงยงไมสามารถทจะบอกไดวาสาเรจหรอไม และหากบอกวาสาเรจแลวกอาจทาใหไมเกดการพฒนาตอ และจะไมมสงทดกวาในปจจบนเกดขนในอนาคต

4.2.4 ปจจยทสนบสนนตอความสาเรจในการนาแนวคด Hoshin Kanri มาปฏบตใน

องคการ ปจจยทมสวนสนบสนนผลกดนใหการนา แนวคด Hoshin Kanri มาใชบงเกดผล (สรพนธ

เสนานช, บรรณาธการ, 2550 ก: 28) ไดแก

1) ภาวะผนา (Leadership) ของผบรหารสงสด คอ คณพฒนชย กลสรสวสด กรรมการผจดการของบรษทฯ ทแสดงถงความมงมนในการนาแนวคด Hoshin Kanri มาใช และปฏบตตนเปนแบบอยางทด (Role Model) ใหแกพนกงาน

2) การมระบบการจดเกบขอมลและตวชวดตางๆ ทมประสทธภาพ มความถกตองและทนสมยอยเสมอ เนองจากขอมลและตวชวดตางๆ เปนจดเรมตนของกระบวนการบรหารเขมมง บรษทฯ จดเกบขอมลและตวชวดตางๆ ในระบบคอมพวเตอรซงสามารถเรยกดขอมลไดตลอดเวลา โดยมฝายพฒนาระบบเปนผรบผดชอบ

120

121

3) การสรางแรงจงใจ และการใหรางวล มทงทเปนทางการและไมเปนทางการโดยวธทเปนทางการคอการจดประกวดกระดานเขมมงทเปนเลศ โดยกระดานเขมมงทมคะแนนตงแต 80 คะแนนขนไปจะไดรบรางวลตงแต 1,000 2,000 4,000 และ 6,000 บาทตามลาดบ (ไมมการจากดจานวนรางวล) นอกจากนนการจดทากระดานเขมมงยงใชเปนเกณฑในการประเมนผลการปฏบตงานประจาป และเปนเกณฑในการประเมน Rising Star และ Talented People รวมถงการจายเงนรางวล (Quality Performance Reward: QPR) สวนวธทไมเปนทางการ คอ การมานาเสนอใน “วนนาเสนอผลงานแหงความภาคภมใจ” การมอบเกยรตบตร การประชาสมพนธทางสอตางๆ การสงจดหมายชมเชยไปยงครอบครว และการทผจดการฝายหรอสวนเปนผใหกาลงใจพนกงานท รบผดชอบในการจดทากระดานเขมมงเพราะบางกระดานยากทจะบรรลผลไดในระยะเวลาอนสน ซงทาใหพนกงานตองปรบปรงหลายครงจนอาจเกดความรสกทอถอยได

4) การตดตามประเมนผลอยางจรงจงและตอเนองตงแตระดบผจดการฝายหรอสวนทตดตามเดอนละครง ฝายพฒนาระบบทนอกจากจะตดตามแลวยงใหความชวยเหลอในการจดทากระดานเขมมงดวย รวมทงการตดตามอยางเปนทางการในการประชมคณะผบรหาร ซงพนกงานจะถกผลกดนใหดาเนนการจนบรรลผล

4.2.5 ปญหาและอปสรรคในการนาแนวคด Hoshin Kanri มาปฏบตในองคการ

1) ปญหาในการรวบรวมขอมลเพอจดทาเขมมงในชวงเรมตนการนาแนวคดมาใช เนองจากขอมลทมอยถกเกบไวในลกษณะกระจดกระจาย และยงไมมระบบคอมพวเตอรมาสนบสนนการดาเนนการ

2) ผบรหารและพนกงานมองวาการนา TQM และแนวคด Hoshin Kanri มาใช เปนงานเสรม และตองมภาระเพมขนในการทากระดานเขมมง เนองจากอาจยงมองไมเหนถงประโยชนทไดรบในระยะแรก แตปจจบนผบรหารและพนกงานไดมการดาเนนการในเรองนอยางตอเนอง จนทาใหสงเหลานฝงรากลกลงในทศนคตของพนกงานทมงเนนคณภาพ

3) ปญหาในเรองของการจดลาดบความสาคญของปญหาในการจดทากระดานเขมมง เนองจากในชวงเรมตน ผบรหารและพนกงานจะพบวามประเดนปญหาหรอกระบวนการในการทางานทบรษทฯ ควรปรบปรงและพฒนาจานวนมาก และตองการนามา

121

122

ดาเนนการในหลายๆ เรองพรอมกนในปเดยว ซงในทสดกไมสามารถทาไดทงหมด ในปตอๆ มา บรษทฯ จงเรมใหความสาคญกบการจดลาดบความสาคญมากขน แตกยงมทงผทเหนดวยและไมเหนดวยกบการจดลาดบความสาคญดงกลาว ทาใหบรษทฯ ตองกาหนดเกณฑขนมาเพอตดสนการจดลาดบความสาคญของปญหาในการจดทากระดานเขมมง โดยพจารณาจาก 1. โอกาสในการเกดปญหา และ 2.ผลกระทบทเกดขน เรองใดทโอกาสในการเกดปญหามสงและมผลกระทบทรนแรง กถอวาเปนเรองทตองใหความสาคญในลาดบแรก

4.2.6 แนวทางในการพฒนาระบบในการนาแนวคด Hoshin Kanri มาปฏบตในอนาคต เนองจากปจจบน TQM ไดฝงลกเขาไปยงทศนคตของพนกงานทกคนของบรษทฯ ดงนน

เมอใดกตามทพนกงานพบปญหา กจะนาหลกการของ Hoshin Kanri หรอการบรหารเขมมงมาใชในการทางานหรอแกไขปญหา โดยทบรษทฯ ไมจาเปนตองบอกวาพนกงานจะตองทาในเรองใดบาง และเมอเกดปญหาขน พนกงานกจะใชแนวทาง QC Story ในการแกไขปญหา รวมถงมพฒนาการในการสรางทมงานจากการสรางทมภายในฝายไปสการสรางทมจากกระบวนการ ซงประกอบไปดวยหนวยงานหลายหนวยงานในลกษณะ Cross Functional ซงสงตางๆ เหลาน บรษทฯ เหนวาจะชวยใหเกดการพฒนาระบบการทางานและพฒนาคณภาพของสนคาและบรการตามแนวทาง TQM และแนวคด Hoshin Kanri หรอการบรหารเขมมงอยางตอเนองดวยตวของระบบเองและเปนการพฒนาองคการอยางยงยนผานทศนคตในแบบ TQM ของพนกงานทกคน

สรป บรษท ชยบรณ บราเดอรส จากด ไดนาวธการบรหารตามแนวทาง TQM มาใชทวทง

องคการในป พ.ศ. 2545 โดยม Hoshin Kanri หรอการบรหารเขมมงเปนเครองมอๆ หนงในการนา TQM เขามาใช โดย การบรหารเขมมง (Hoshin Kanri Management) ถกนามาใชโดยเปนหนงในวธการบรหารหลกเพอใชในการกาหนดทศทางและเปาหมายระยะสน จากทมบรหารกระจายไปสสายงานตางๆ เพอมอบหมายใหทมงานทกคนมสวนรวมในการปรบปรงงานทไดรบมอบหมายใหบรรลเปาหมายตามทไดกาหนดไว ซงมไดเพยงมงเนนปรบปรงกระบวนการปฏบตงานประจาวนเทานน แตเปนการแปลงกลยทธเรงดวนไปสการปฏบตใหเกดผลสาเรจตามวสยทศนขององคการทไดกาหนดไว โดยในการเตรยมการนา TQM และแนวคด Hoshin Kanri มาใชนน ผบรหารระดบสงของบรษทฯ ไดมสวนรวมกบการนา TQM และแนวคด Hoshin Kanri มาใช

122

123

ตงแตเรมตน โดยเปนผศกษาคนควาหาขอมลจากแหลงความรตางๆ ดวยตนเอง และไดมการจางทปรกษาเขามาชวยดาเนนการ เพอใหการดาเนนการเปนไปอยางถกตองตามหลกการ

ในการเตยมการ บรษทฯไดมการวนจฉยองคการ จดทาแผนท (Roadmap) ในการนา TQM มาใชในองคการ สอสารโดยประกาศใหพนกงานทกคนทราบ จดอบรมผบรหารเพอปพนฐานความรในเรอง TQM ประกาศใหพนกงานทกคนทราบอยางเปนทางการวาบรษทฯ จะเปนองคการทดาเนนการตามแนวทาง TQM ทมวธการบรหารจดการ 5 ประเภทหลก ไดแก 1. การบรหารเขมมง (Hoshin Kanri Management) 2. การบรหารครอมสายงาน (Cross Functional Management) 3. การบรหารงานประจาวน (Daily Management) 4. การบรหารกลยทธ (Strategic Management) และ 5. การตรวจวนจฉยโดยผนา (Leadership Diagnosis) รวมถงมกาหนดแผนดาเนนการของบรษทฯ ทชดเจน โดยสงทสนบสนนการดาเนนการในชวงเรมตน ไดแก ภาวะผนา (Leadership) ของผบรหารสงสด ซงมการกาหนดวสยทศน พนธกจ และนโยบายการบรหารแบบบรณาการ เพอมงเนนลกคาและคณภาพของสนคาและบรการ โดยมการออกแบบคานยม “4 ถก” และวฒนธรรมองคการ ซงสงเหลานจะถายทอดโดยตรงจากผบรหารสงสดสพนกงานทกคนตงแตวนแรกทเขามารวมงานกบบรษทฯ โดยมผบรหารระดบสงเปนตนแบบในการปฏบต และทสาคญคานยมขององคการทใชคาวา “เรา” ซงหมายถง ความเปนหนงเดยวระหวางผบรหารกบพนกงาน ดวยการเรยกพนกงานดวยคาวา “เพอนรวมงาน”

การดาเนนการในการนาแนวคด Hoshin Kanri มาปฏบตในองคการนน บรษทฯ ไดแบงการบรหารเขมมงของบรษทฯ ออกเปน 3 ขนตอน ไดแก 1. การรวบรวมขอมลจากการทบทวนวสยทศน พนธกจ และผลของตววดระดบองคการ จากผลสารวจความพงพอใจของลกคา และจากการวเคราะหจดแขง จดออน โอกาส และอปสรรค (SWOT Analysis) เพอนามาจดทาเขมมง 2. การประชมเพอคดเลอกเขมมงระดบองคการ และ 3. การจดทากระดานเขมมง โดยกลยทธทบรษทฯ นามาใช คอ การบรหารการเปลยนแปลง (Change Management) ไดแก การทาใหพนกงานเหนถงคณคาและประโยชนของการนาแนวคด Hoshin Kanri มาใช โดยสรางการยอมรบใหเกดในผบรหารระดบฝายเหนดวยกอน เพอไปสอสารถายทอดใหเกดการยอมรบในระดบพนกงาน และเกดการปฏบตจรง รวมถงวธการอนๆ เชน การ “เพาะเชอ” โดยจดใหมการประกวดผลงานภายใน การออกเยยมหนวยงานตางๆ เพอสนบสนนชวยเหลอการดาเนนการ และการรบฟงความคดเหนของหนวยงานตางๆ เปนตน

บรษทฯ ไดมการเชอมโยงการนาแนวคด Hoshin Kanri มาใชกบการประเมนผลงานของพนกงาน โดยพนกงานแตละคนจะตองรบผดชอบตวชวดระดบบคคล ทเรยกวา Quality Job Assignment (QJA) และจะมการนาผลการประเมนไปเชอมโยงกบการประเมนผลงานประจาปใน

123

124

สดสวน 20% และเชอมโยงการนาแนวคด Hoshin Kanri มาใชกบระบบการบรหารคาตอบแทนของบรษทฯ ใน 2 เรอง คอการใหรางวล และการขนเงนเดอน รวมถงการใหรางวล (Rewarding) ทเปนแรงจงใจภายในทไมไดอยในรปของตวเงน (Intrinsic) ตลอดจนเชอมโยงกบการพฒนาบคลากร โดยการกาหนด Competency จากหนาทงานของพนกงานแตละคนซงกาหนดอยใน QJA เพอนาไปประเมนหาชองวางของขดความสามารถ (Competency Gap) และจดทา Individual Development Plan (IDP) ของพนกงานแตละบคคล

ในความเหนของคณภญญดา ประสานจตร นน เหนวาการพฒนาองคการดวยการนา TQM และแนวคด Hoshin Kanri มาใช ชวยใหผลประกอบการของบรษทฯ อยในสถานะทดขนโดยลาดบ โดยเปนทยอมรบภายในองคการวาบรษทฯ มระบบบรหารจดการทมความชดเจนมากยงขนทสามารถนาไปสความพงพอใจของลกคาทสงขน ซงนาไปสการซอซา และสงผลใหผลประกอบการเพมสงขนในทสด และทาใหบรษทฯ มความมนคงในระยะยาวหรอมความยงยนมากกวาคแขง ในสวนประสทธภาพในการดาเนนการนน บรษทฯ สามารถกากบใหทกหนวยงานมการดาเนนการในเรองตางๆ ทเกยวของได 100% และพนกงานประมาณรอยละ 80 มความพงพอใจตอการนาเครองมอในการบรหารตางๆ มาใช ซงหากพจารณาถงความคมคาในการนา TQM และแนวคด Hoshin Kanri มาใชแลว บรษทฯ ไดรบผลกลบมาทคมคาในหลายๆ ประการทงภายนอกและภายในบรษทฯ โดยภายในบรษทฯ สงทไดรบกคอการมองคการและทมงานทแขงแกรง มระบบในการทางานทด มแผนทในการดาเนนการในแตละกระบวนการทชดเจน สวนภายนอก คอ ลกคามความเชอมนตอบรษทฯ และตราสนคาของบรษทฯ

อยางไรกด ในการนา TQM และแนวคด Hoshin Kanri มาใชนนยอมประสบปญหาในชวงเรมตนอยบาง ไดแก ปญหาในการรวบรวมขอมลทกระจดกระจาย ผบรหารและพนกงานมองวาการนา TQM และแนวคด Hoshin Kanri มาใช เปนงานเสรม และตองมภาระเพมขน และปญหาในเรองของการจดลาดบความสาคญของปญหาในการจดทากระดานเขมมง แตยงมปจจยทสนบสนนผลกดนใหการนาแนวคดมาใชบงเกดผล ไดแก ภาวะผนา (Leadership) ของผบรหารสงสด การมระบบการจดเกบขอมลและตวชวดตางๆ ทมประสทธภาพ มความถกตองและทนสมยอยเสมอ และ มการสรางแรงจงใจ และการใหรางวล มทงทเปนทางการและไมเปนทางการ ซงแนวทางในการพฒนาในการนาแนวคด Hoshin Kanri มาใชนน เนองจากปจจบน TQM ไดฝงลกเขาไปยงทศนคตของพนกงานทกคนของบรษทฯ ดงนน เมอใดกตามทพนกงานพบปญหา กจะนาหลกการของ Hoshin Kanri หรอการบรหารเขมมงมาใชในการทางานหรอแกไขปญหา ซงจะชวยใหเกดการพฒนาระบบการทางานและพฒนาคณภาพของสนคาและบรการอยางตอเนองดวยตวของระบบเอง อนเปนการพฒนาองคการอยางยงยนผานทศนคตในแบบ TQM ของพนกงานทกคน

124

125

4.3 การศกษาความเหมอนหรอความแตกตางระหวางแนวคด Balanced Scorecard กบ Hoshin Kanri จากผเชยวชาญในแตละแนวคด

4.3.1 การศกษาความเหมอนหรอความแตกตางระหวางแนวคด Balanced Scorecard กบ

Hoshin Kanri จากผเชยวชาญแนวคด Balanced Scorecard ผศกษาไดทาการสมภาษณ รศ.ดร.พส เดชะรนทร (2550 ก) จากคณะพาณชยศาสตรและ

การบญช จฬาลงกรณมหาวทยาลย ซงเปนผเชยวชาญในแนวคด Balanced Scorecard ในประเดนความเหมอนหรอความแตกตางระหวางแนวคด Balanced Scorecard และแนวคด Hoshin Kanri โดย รศ.ดร.พส เดชะรนทร กลาววาจากประสบการณในการเขาเปนทปรกษาใหกบองคการตางๆ ในชวงหลงจะไมคอยพบองคการทนาแนวคด Hoshin Kanri มาใชมากนก ยกเวนในชวงแรกประมาณ 6 -7 ป ทผานมา จะพบคอนขางมาก และมกพบในองคการทเปนผจดหาสนคา (Supplier) ใหกบบรษทญปน ยกตวอยางเชน บรษทผลตชนสวนอปกรณรถยนต โดยสวนใหญจะเปนองคการทอยในรปแบบโรงงานผลตเปนสวนมาก ทงน จากประสบการณในการเขาไปเปนทปรกษาเรอง Balanced Scorecard ผใหขอมลมไดมโอกาสเขาไปเปนทปรกษาในบรษทญปนมากนก แตเทาทไดรบการตดตอจากบรษทญปนมาบาง จะเปนบรษททใหความสนใจกบการบรหารโดยวตถประสงค (Management by Objective: MBO) เปนหลกมากกวา หลงจากนนจงสนใจนาแนวคด Balanced Scorecard เขาไปผสมผสาน แตจากการศกษาแนวคดทง Balanced Scorecard และ Hoshin Kanri พบวามความคลายคลงกน เพยงแตอาจจะมชอเรยกหรอมรปแบบทแตกตางกนออกไป ในความเหนสวนตวของผใหขอมล มองวาแนวคด Hoshin Kanri มความเปน Systematic มากกวาแนวคด Balanced Scorecard เนองจากมขนตอนในการปฏบตทมความเฉพาะเจาะจงในแตละขน โดย Balanced Scorecard จะเปนเพยงกรอบวธคด (Thinking Framework) เทานน

4.3.1.1 เหตผลทองคการนาแนวคด Balanced Scorecard หรอ Hoshin Kanri มา

ปฏบตในองคการ สาหรบสาเหตทองคการตางๆ นาแนวคด Balanced Scorecard มาใชนน แมผให

ขอมลจะกลาวเนนยาอยเสมอวา Balanced Scorecard เปนเครองมอในการบรหารเชงกลยทธ (Strategic Management Tool) แตในการนามาใช องคการสวนใหญประมาณ 80 - 90% ทผใหขอมลไดเขาไปเปนทปรกษา ยงนา Balanced Scorecard มาใชในฐานะเครองมอในการวดผลการดาเนนงาน (Measurement Tool) มองคการจานวนนอยมากทนา Balanced Scorecard มาใชเปน Strategic Management Tool

125

126

นอกจากน องคการหลายแหงเมอดาเนนการเสรจสนแลว Balanced Scorecard กจะกลายเปนเพยงแค KPI 4 มต และมไดนาไปใชในเชงของการพฒนา (Developmental Approach) และสวนใหญเมอมการดาเนนการ กมกจะจบท Measure คอ ตวชวด (Key Performance Indicators) กบเปาหมาย (Target) โดยไมมการกาหนดความคดรเรมหรอสงทจะทา (Initiatives) เพอใหบรรลเปาหมายทกาหนดขน และขาดการเชอมโยงกบการจดทางบประมาณ แผนงาน โครงการ แลวนามา Integrate ในเรองของ Cycle ของ Plannning Process ซงเรองทนาเสยดาย มบางทพบในรฐวสาหกจบางแหงทมกระบวนการในการวางแผนขององคการในการจดทาแผนวสาหกจอยางเปนทางการทมความชดเจนอยแลว เมอเรมทา Corporate Scorecard ในปแรก อาจจะยงไมไดนาไป Integrate กบกระบวนการวางแผน แตจะไปเรม Integrate กบกระบวนการวางแผน ในปทสอง โดยเชอมโยงไปยงการขออนมตโครงการ เนองจากองคการประเภทนจะมการทาโครงการทเปนรปธรรมและมความชดเจนในแตละป โดยจะมการขอโครงการกอนลวงหนาสาหรบโครงการทจะทาในปถดไป ดงนน จงมการนา Balanced Scorecard มาเชอมโยงในการขออนมตโครงการ ซงแตกตางจากองคการเอกชนทการจดทาโครงการอาจยงไมชดเจน และสวนใหญจะนาแนวคด Balanced Scorecard มาใชเพอผลการดาเนนงานในมมมองทางดานการเงน (Financial Perspective) เปนหลก ซงแมจะบอกวาองคการมงเนนลกคามากเพยงใด สดทายกมงผลทางดานการเงนเปนหลก ถาเปนรฐวสาหกจ กอาจมการคานงถงมมมองทางดานการเงนไดเชนกน แตอาจไมนาเสนอใหชดเจน เพราะจะตองคานงถงสงคม โดยอาจกาหนดใหทงมมมองดานการเงนและมมมองดานสงคมอยรวมกนในบนสดของ Balanced Scorecard รองลงมากคอลกคา กระบวนการภายใน และการเรยนรและการเตบโต ซงเปน Balanced Scorecard ทม 5 มมมอง ซงจานวนของมมมองนน ไมจาเปนทผนาไปปฏบตจะตองยดตด เนองจากเปนการกาหนดขนมาเพอเปนกรอบวธคดเทานน

ในการนา Balanced Scorecard มาใชในองคการนน องคการหลายแหงมการทา Scorecard ลงถงระดบบคคล (Individual Scorecard) ทงน มสาเหตมาจากระบบการประเมนผลแบบเดมยงขาดความเทยงตรง (Validity) ในการวดผลงาน จงเหนวา Individual Scorecard สามารถเขามาชวยในเรองการทา Individual Assessment ของพนกงานได ซงสวนใหญอยในรปแบบของ Individual KPI ซงอาจไมจาเปนตองมครบทง 4 มมมอง เชน องคการภาครฐ เปนตน

4.3.1.2 ลกษณะขององคการทเหมาะสมกบแตละแนวคด

Balanced Scorecard เปนกรอบวธคด (Thinking Framework) ดงนน จงสามารถนาไปใชไดในทกองคการ รวมถงสามารถใชกบสงทไมใชองคการไดดวยเชนกน ยกตวอยางเชน การจดทาแผนงาน สมมตวาตองการทาแผนการทองเทยวของประเทศไทย กสามารถนายทธศาสตร

126

127

การทองเทยวมาแปลงเปน Strategy Map คอ ไมตองนา Scorecard เขาไปจบทตวองคการ แตนา Scorecard มาจบทแผนงานแทน

อยางไรกด เหตผลทแตละองคการเลอกใชเครองมอในการบรหารทแตกตางกน เชน บางองคการเลอกใช Balanced Scorecard หรอบางองคการเลอกใช TQM นน ผใหขอมลมความเหนวา TQM เปนแนวคดในการบรหารทมมากอน และองคการไดนา TQM มาใชกอนอยแลว แตเมอมแนวคด Balanced Scorecard เขามา กมการนา Balanced Scorecard เขามาผสมผสาน เชน บางบรษทในเครอซเมนตไทย วธการคอองคการเหลานจะไมไดนา Balanced Scorecard มาใชโดยยกเลกการทา TQM แตคดวาจะทาอยางไรจงจะสามารถนาแนวคดทงสองมาใชโดยผสมผสานกน โดยมองวา Balanced Scorecard , Strategy Map หรอการแปลง Scorecard ระดบองคการไปสระดบหนวยงาน กเหมอนกบ Policy Deployment ของ TQM ดงนน การนาเครองมอใดมาใชจงอาจไมใชการเลอก เพยงแตวามการนาเครองใดมาใชกอนหรอหลงเทานน ซงการผสมผสานกนนน ในสวน Scorecard จะทาใหเหนภาพใหญหรอภาพรวม และหลงจากนนกสามารถนา TQM เขามาเสรมเพอใหกระบวนการในการปฏบตมความแมนยามากยงขน โดย TQM จะม Tool ทชวยในการคดมากกวา ซง Tool บางอยางของ TQM กสามารถนามาชวยในการหา Customer Need เพอจดทา Balanced Scorecard ไดเชนกน 4.3.1.3 ความแตกตางของแบบปฏบต (Practice) และปจจยแหงความแตกตางใน

การนาแนวคดทงสองมาปฏบตในบรบทองคการทแตกตางกน ในการนาแนวคด Balanced Scorecard มาใช จะตองเรมตนจากการจดทากลยทธของ

องคการกอน ซงไมแตกตางจาก Hoshin Kanri ทตองจดทาเขมมงระดบองคการกอนเชนเดยวกน องคการทใช Balanced Scorecard ในการจดทา SWOT Analysis บางองคการจะนามมมองทงสตามแนวคด Balanced Scorecard มาเปนกรอบในการวเคราะหองคการ เชน หากวเคราะหจดแขง กจะพจารณาจดแขงทงทางดานการเงน ลกคา กระบวนการภายใน และการเรยนรและการพฒนา เปนตน ซงเปนเรองของการปรบใช และนอกจากแนวคดทงสองทนามาเปรยบเทยบกนแลว ไมวาจะเปนเครองมอในการบรหารจดการ (Management Tool) ประเภทใด กลวนตองเรมตนจากกลยทธดวยกนทงสน ในการสอสารกลยทธ แนวคด Balanced Scorecard ใช Strategy Map ในการสอสารใหเหนภาพรวมของกลยทธทองคการนามาใช ซงอาจไมไดบอกถงสงทจะตองทา วาจะตองทาอะไรบาง อยางไรกด ในการนา Strategy Map มาใชนน สามารถนามาประยกตได จากเดมทใน Strategy Map บอกไวแตเพยงวตถประสงค (Objective) แตเมอนามาใชจรงสามารถระบสงทจะทา

127

128

(Initiatives) ลงไปใน Strategy Map ไดดวย โดยเขยนเปนคาสนๆ อยภายในวงเดยวกนกบวตถประสงค (Objective) ภายใน Strategy Map

สวนการตรวจตดตามผลการดาเนนการตามเปาหมายนน กใช Strategy Map ในการแสดงผลการดาเนนงานเชนเดยวกน และใชสทเขาใจทวไปในระดบสากลเพอแสดงสถานะของการดาเนนการ คอ สเขยวแทนตวชวดทบรรลเปาหมาย สเหลองแทนผลการดาเนนงานทเรมมปญหา และสแดงแทนตวชวดทมปญหาเกดขน แตวาในทางปฏบต ในการทบทวนผลการดาเนนงาน หลายองคการยงนาเสนอดวยตารางและเนนทตวเลข หรอนาเสนอในลกษณะขอมล (Data) สวนรปแบบของการตรวจตดตามนนอาจใชวธการประชมหรอวธอนๆ ขนอยกบผบรหารของแตละองคการ ซงแตกตางจาก Hoshin Kanri ทมการตรวจวนจฉยโดยผบรหาร ณ สถานทจรง ทงน เนองจากวตถประสงคของเครองมอมความแตกตางกน โดย Hoshin Kanri จะเนนในเรองของการผลต (Operation ) ซงเหมาะสมกบองคการทเปนโรงงาน แตการตรวจตดตามตามแนวคดของ Balanced Scorecard จะเนนท Strategy ซงหากเปนองคการทอยในภาคการบรการ เชน ธนาคาร หรอหางสรรพสนคา การไปตรวจในสถานทจรงอาจไมจาเปน ขณะเดยวกนหากใชวธการมานงคยในทประชมรวมกนจะทาใหเกดพดคย (Dialogue) ระหวางกน แตความยากในการพดคยอยททาอยางไรจะไมใหเกด Defensive Machanism คอ การปองกนตนเอง การถกเถยงกน หรอการกระทาเพอรกษาหนา ซงเปนเรองของพฤตกรรมมากกวา

นอกจากน ในการนาแนวคด Balanced Scorecard มาใชจะไมม Tool ทจะนามาชวย ใหเกดการปรบเปลยนทศนคตของพนกงานเหมอนกบ Hoshin Kanri โดย Balanced Scorecard จะมองในแงของการบรหารการเปลยนแปลง (Change Management) มากกวา วาองคการจะตองมการสราง Sense of Urgency กอน แลวดาเนนตามหลกการบรหารการเปลยนแปลงของ John P. Kotter ทมอย 8 ขอ รวมถงในการเชอมโยงความสาเรจขององคการกบ Intangible Assets โดยใช Strategy Map ในการเชอมโยงใหเหนภาพ กเปนการบอกแตเพยงผวเผน โดยไมไดบอกวธการวาจะตองทาอยางไร และไมม Tool ให จงตองหา Tool เขาไปเตม ไมวาจะเปน TQM, Risk Management หรอ Competency กตาม

4.3.1.4 ตวชวดทผบรหารไทยนามาใชหลงการนาแนวคดทงสองมาปฏบต

ตวชวดทผบรหารไทยนามาใชหลงจากนาแนวคด Balanced Scorecard มาใช กคอตวชวดผลงานหลก (Key Performanace Indicators: KPIs) โดยแบงเปน KPI ระดบองคการ KPI ระดบหนวยงาน และ KPI ระดบบคคล ทงน ในการจดทา KPI ในปจจบนไดมการพฒนารปแบบ

128

129

การนาไปใชในเชงของการผสมผสานในเรองอนๆ มากยงขน โดยจะมใน 2 สวน คอ พฒนาเชงลกขนคอในสวนของ Scorecard เอง กบพฒนาในแนวของ Horizontal คอพฒนาไปในสวนทกวางขน

ในการพฒนาในสวนของ Scorecard เอง ซงเปนการพฒนาในเชงทลกขน โดยจะกาวไปอกขนหนง คอเปนการตอยอดจากเดมไปสแนวคดเรอง Decision Analytics กลาวคอในการนา Balanced Scorecard มาใชองคการจะมการเกบขอมลและมการกาหนดตวชวดจานวนมาก โดยแทนทองคการจะทาการตรวจตดตามขอมลเหลานนแตเพยงอยางเดยว องคการสามารถนาขอมลเหลานนมาเขา Model ทางสถตเพอทา Predictive Modeling โดยหาก Strategy Map ม Objective อย 2 วง เมอมการเกบขอมลมาแลวและนาขอมลเหลานนมาเขา Model ทางสถตแลว จะสามารถ Predict ไดหรอไมวา ถา Objective นเปนสเขยว (บรรลเปาหมาย) อก Objective หนงกจะเปนสเขยว (บรรลเปาหมาย) ตาม คอเปนการนาสถตเขามาจบแลวเอาเขา Model ซงสามารถนามาใชในการ Predict พฤตกรรมลกคา Predict วามนมความสมพนธกนจรงหรอไม เชน บรษทม Turnover Rate สง สวนใหญจะมาจากคนประเภทใด เปนพวกจบการศกษาจากมหาวทยาลย A หรอมหาวทยาลย B จบการศกษาปรญญาโทจากภายในประเทศหรอตางประเทศ ถานา Turnover Rate ทสงของบรษทกบพนฐานการศกษามาเขา Model ทางสถต มนสามารถบอกขอมลอะไรไดหรอไม มนอาจจะใหขอมลเชงลก (Insight) บางอยางในการรบพนกงานขององคการวาถาตองการพนกงานทอยกบองคการนาน Character ของพนกงานทจะรบ และ Background ของพนกงานควรจะเปนอยางไร

สาหรบในเชงกวาง (Horizontal) กจะมการนา KPI ไปผสมผสานกบเรองอนๆ มากยงขน เชน เรองการบรหารความเสยง (Risk Management) กมการนาไปผสมผสานกบตว Scorecard คอจากเดมท Risk Management เปนเพยง Objective หนงใน Scorecard แตปจจบนจะมองในแงทวาเมอม Strategy Map แทนทจาก Objective จะกาหนดออกมาเปน KPI และ Target เปลยนไปเปนจาก Objective เดม กาหนดออกมาเปน Risk คอนาไปหาวามความเสยงใดททาใหไมสามารถบรรล Objective นน อะไรคอปจจยเสยง จงเกดคาวา KRI หรอ Key Risk Indicators ขนมา หรอแมกระทงในเรองของ Competency กสามารถมองในเชง Integrate กบ Scorecard โดยเรมจากการกาหนด Strategic Job Family หรอกลมงานหลกททาใหวตถประสงคบรรล คอจาก Objective แตละตวใน Strategy Map จะตองมการหา Strategic Job Family กอน แลวจงจะมากาหนด Competency ทคนจะตองมเพอทาให Objective นนบรรล

129

130

4.3.1.5 ปจจยททาใหการนาแนวคดมาปฏบตประสบผลสาเรจ ปจจยหลกททาใหการนาแนวคด Balanced Scorecard มาปฏบตประสบผลสาเรจ คอ

ผบรหาร โดยเฉพาะผบรหารระดบสงควรจะเขามาเปนเจาภาพในการจดทา Balanced Scorecard เอง และแสดงความมงมนอยางแทจรงในการนา Balanced Scorecard มาใช เพราะ Balanced Scorecard ไมใชสงทสามารถประสบผลสาเรจภายในระยะเวลาอนสน นอกจากน ผบรหารจะตองเขารวมกจกรรมทเกยวของกบ Balanced Scorecard อยางสมาเสมอ และมการใหขอเสนอแนะและแนวทางกบคณะทางานตลอดเวลา

4.3.2 การศกษาความเหมอนหรอความแตกตางระหวางแนวคด Balanced Scorecard กบ

Hoshin Kanri จากผเชยวชาญแนวคด Hoshin Kanri ผศกษาไดทาการสมภาษณคณพฒนชย กลสรสวสด (2550) กรรมการผจดการ กลมบรษท

ชยบรณบราเดอรส ซงเปนผเชยวชาญในแนวคด Hoshin Kanri ในประเดนความเหมอนหรอความแตกตางระหวางแนวคด Balanced Scorecard และแนวคด Hoshin Kanri โดยคณพฒนชย กลสรสวสด กลาววา Balanced Scorecard เปนแนวคดทเกดขนจากการทในอดตองคการตาง ๆ มการวดผลการดาเนนงานจากมมมองทางดานการเงนแตเพยงดานเดยว แลวบรษทกเกดความลมเหลว Kaplan และ Norton จงเสนอใหมการมองในมม 4 มมมอง ซงแนวคดหลก ๆมอยเพยงเทาน สวนเนอหาทมการออกมาในระยะหลง ๆกเปนเรองทเปนการเสรมเตมแตงเขามาเทานน ซงหลกของแนวคดกคอเปนการมองจาก “ผลไปหาเหต” คอ องคการกาหนดวาตองการผลอยางไรกอน หลงจากนนจงไปหาเหตวาจะตองทาอยางไรจงจะไดผลแบบนน แตถามองกลบมาท Hoshin Kanri แลว Hoshin Kanri กเปนแนวคดทมการมองใน 4 มมอยแลว แตเปนการมองจาก “เหตไปหาผล” ซงความแตกตางอยทหลกการตรงน แตสดทายแลวกจะไดภาพออกมาทใกลเคยงกน ในสวนของ Hoshin Kanri ซงเปนการมองจากเหตไปหาผลนน กคอในการจดทาเขมมงนน ตองมองยอนกลบไปทเสยงของลกคา (Voice of Customer: VOC) คอใชเสยงของลกคาเปนเหตทมา โดยตองตความวาลกคาคอใคร ในความหมายแคบ ลกคาคอคนทซอของจากบรษทฯ แตในความหมายกวางหมายถง Stakeholder โดยจะตองหาเสยงของลกคาใหครบ เชน จากชมชนรอบขาง ฯลฯ เมอไดเสยงจากลกคามาครบกสามารถนามากาหนดกลยทธได และหลงจากกาหนดกลยทธ กนามาเขยนระบวากลยทธเหลานนตอบสนองใครบาง เพราะฉะนน ในการนา Hoshin Kanri มาใชนน กสามารถนา Scorecard มาตรวจสอบวาองคการตอบสนอง Stakeholder ครบทกคนหรอไม ไดเชนกน โดย Stakeholder ทนามาพจารณาคอ Shareholder, Employee, Customer, Organization, Social and Government กคอเปนการหาเสยงจากลกคาจาก 5 มมมอง รวมถงในการ

130

131

ตอบสนองกมการระบวาตอบสนอง Scorecard ในเรองใดบาง เชน Q-C-D-S-M-E คอ คณภาพ (Quality), ราคา (Cost), การสงมอบ (Delivery), ความปลอดภย (Safety), ขวญกาลงใจของพนกงาน (Morals) และสภาพแวดลอม (Enviroment) หรอจรยธรรม (Ethics) ผใหขอมลยงไดกลาวเสรมอกวา การนา TQM และ Hoshin Kanri มาใชนน เปนแนวคดทเหมอนกบเปนปรชญาของชาวตะวนออก ทเหนคณคาของคน เคารพในความเปนคน เปนแนวคด “จตนยม” ใชใจเปนตวตง คอ ทางานดวยใจ ไมไดทางานดวยจาง ไมไดเนนวตถหรอความรารวย มองท “ความมนคง” ซงเมอองคการมนคงแลวเงนจะตามมาภายหลง และเปนแนวคดทไมไดมองคนเหมอนทาสทเมอผลการดาเนนงานไมเปนไปตามเปาหมายพนกงานกถกเชญออก ซงเปนแนวคดแบบทนนยมของตะวนตก ทใชเงนเปนตวตง หรอมองท “ความมงคง” ขององคการเปนหลก ซงความเจรญทางดานวตถทขาดการใหความสาคญกบคณคาทางดานจตใจนน อาจนาองคการไปสความลมสลายไดในทสด 4.3.2.1 เหตผลทองคการนาแนวคด Balanced Scorecard หรอHoshin Kanri มา

ปฏบตในองคการ ในการนาเครองมอ TQM และแนวคด Hoshin Kanri มาใชนน องคการอาจมองวา

TQM เปนเครองมอทกวางและครอบคลมการดาเนนการมากกวา Balanced Scorecard โดยเปนเครองมอทมแนวคด ตรรกะ ปรชญาทสอนถงชวต การดาเนนธรกจ แต Balanced Scorecard เปนเครองมอเพยงเครองมอหนงทใชในการบรหารกลยทธเทานน และพดถงแคการทาให Balanced ในการวดผลการดาเนนงานใน 4 มมมอง แตไปไมถงในเรองการบรหารทรพยากรบคคล การออกแบบกระบวนการ หรอในเรองอนๆ ซง TQM นนพดถงเรองการจดการทครบในทกๆ เรองมากกวา รวมถงมเรองทสอดแทรกถงจตวญญาณในการทางาน ซงในการดาเนนกจกรรมตางๆ เพอพฒนาองคการจาเปนตองมหลายๆ เรองทเขามาประกอบ ทงบและทงบน เชน วฒนธรรมองคการ เปนตน ดงนน หากมองในระยะยาวแลว การนา TQM มาใชในองคการ นาจะทาใหองคการมความยงยนมากกวา

ในการนา TQM มาใชนน องคการไมสามารถเรมตนดวยการนา Hoshin Kanri มาใชเลย เนองจากองคการจะตองเรมจากการสรางวฒนธรรมทสนบสนนสงเสรมการพฒนาคณภาพงานกอน เชน กจกรรม 5ส และ Kaizen เปนตน ซงเมอครงท Kaplan มาประเทศไทย กมบทความจาก ดร.วรพจน ลอประสทธสกล เขยนถาม Kaplan วา Balanced Scorecard เปนสงท Kaplan ดงมาจากแนวคด Hoshin Kanri ใชหรอไม เพราะ Hoshin Kanri เปนแนวคดทเกดขนกอน ซงแตกตางกนกนทจดกาหนดคอ Balanced Scorecard นนเกดจากในการวดผลงานขององคการ

131

132

Kaplan และ Norton เนนวาอยาใหความสาคญกบมมมองทางดานการเงนแตเพยงอยางเดยว และกาหนดใหมการมองใน 4 มมมอง ซงทาเกดคาถามวาถาองคการจะพจารณามากกวา 4 มมมองจะทาไดหรอไม ซงในระยะหลง Kaplan กมการเพมมมมองดานอนๆ เขามา เชน มมมองทางดานสงคม เปนตน และถาหากเปรยบเทยบกบมมมองของเกณฑรางวลคณภาพของประเทศสหรฐอเมรกา หรอ The Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) ซงเปนตนแบบรางวลคณภาพแหงชาตทประเทศตางๆ หลายประเทศทวโลกนาไปประยกตใชรวมทงรางวลคณภาพแหงชาตของประเทศไทย (Thailand Quality Award-TQA) ดวยนน ในการพจารณาองคการตามเกณฑรางวลคณภาพดงกลาว กาหนดใหวดการดาเนนการขององคการใน 6 ดาน คอ 1. การนาองคการ 2. การวางแผนกลยทธ 3. การมงเนนลกคาและตลาด 4. การวดการวเคราะหและการจดการความร 5. การมงเนนทรพยากรบคคล และ 6. การจดการกระบวนการ ซงกถอไดวาเปน Scorecard เชนเดยวกน คอ ม 6 Scorecard ซงมมมองในแตละดานกคลายคลงกบ Balanced Scorecard คอถาสรปงายๆ กคอ Balanced Scorecard เนน “มงคง” สวน TQM เนน “มนคง” ซงในการดาเนนธรกจกเปนแนวคดทถกทงค แตความมนคงตามแนวคดของ TQM น มโอกาสทจะทาใหเกดความมงคงทยาวนานกวา

4.3.2.2 ลกษณะขององคการทเหมาะสมกบแตละแนวคด

ในสวนการทแตละองคการมการนาแนวคดทแตกตางกนมาใชนน ผใหขอมลมความคดเหนวาลกษณะขององคการอาจไมไดมผลในเรองน แตการนาแนวคดแตละแนวคดมาใชนนอาจมาจากระแสนยมหรอเกดจากการทาการตลาดของแตละแนวคดทมการเปลยนแปลงไปในแตละยคสมย เชน จากอดตทมความนยมใน Reengineering ไปสความนยมในเรอง Balanced Scorecard CRM และ Blue Ocean Strategy ในเวลาตอมา หากตงขอสงเกต องคการในระยะหลงเปนจะเรองของ “Me too” คอ ถาคณทา ผมทาดวย ซงเปนการทาตามๆ กน ไมไดขนกบลกษณะขององคการ ยกตวอยางเชน TQM ไมวาจะเปนองคการประเภทใด ขนาดขององคการเทาใด กสามารถนา TQM มาใชได ดงนน จงขนอยกบการยอมรบในเครองมอและความเขาใจในเครองมอมากกวา รวมถงการตดสนใจของผนาองคการวาจะเลอกใชเครองมอใด

ในการนาแตละแนวคดมาใชนน ผใหขอมลยงมองวา Balanced Scorecard กสามารถนามาใชเปนเครองมอหนงของ TQM ในเรองของการจดการ เพราะในการนา TQM มาใชนน จะตองประกอบดวยการจดการใน 5 ประเภท ซงทกการจดการจาเปนตองใชความรในการจดการ ยกตวอยางเชน การออกแบบกระบวนการกจาเปนตองมความรเรอง Reengineering เพอปรบปรงกระบวนการใหม ซงแนวคดเรอง Reengineering กเปนเครองมอๆ หนงในการนา TQM

132

133

มาใช ดงนน หากพจารณาจรงๆ แลวถอไดวา TQM คอแมบทของทกเรอง เพยงแตในการนา TQM มาใชนน จะตองมการพดถงการออกแบบกระบวนการ การบรหารกลยทธระยะสน การบรหารกลยทธระยะยาว การตรวจวนจฉยโดยผนา โดยสามารถนา Tool ใดกมาใชได ไมมขอจากด ไมวาจะเปน CRM การทา Marketing Research เพอหาความตองการของลกคา เพอหาขอมลทมความชดเจน นาเชอถอ เพอนาไปสการหาเสยงของลกคาหรอ VOC (Voice of Customer) ดงนน ถาพดถงแกนของแนวคดแลว จะนาเครองมอใดๆ มาใชกได และหากจะใหบอกวาสงใดผดหรอสงใดถกนน เปนเรองทไมควรนามาถกเถยงกน เพราะบางครง ความถกตองอาจเปนเรองของชวงเวลา ณ เวลาใดเวลาหนงกได เนองจากแตละแนวคดกสามารถมพฒนาการทเปลยนไปตามระยะเวลาทเปลยนแปลงไป ยกตวอยาง เชน มมมองของ Balanced Scorecard ของ Kapan จากจดเรมตนทม 4 มมมอง กยงมการพดถงมมมองอนๆ เพมเขามาในระยะหลง

นอกจากน หากพจารณาในเรองสตรของการจดการซงมพฒนาการมาไมเกน 100 ปนน เปนเรองทยงไมนงและยงตองมการพฒนาตอๆ ไป อาจมแนวคดใหมเกดขนมาอกในอนาคตทนามา Re-production เชนทผานมากมเรองของ 6 Sixma ซงผใหขอมลถอวาเปนเครองมอๆ หนง ทนามาใชเพอปรบปรงกระบวนการเพอลดความแปรปรวนของกระบวนการ และเปน subset ของ TQM

4.3.2.3 ความแตกตางของแบบปฏบต (Practice) และปจจยแหงความแตกตางใน

การนาแนวคดทงสองมาปฏบตในบรบทองคการทแตกตางกน ในการจดทา Balanced Scorecard นน จะตองเรมจากการจดทาวตถประสงคเชงกลยทธกอน ซงกเหมอนกบการหาเขมมงของกรรมการผจดการหรอเขมมงระดบองคการในการนาแนวคด Hoshin Kanri มาใช โดยมการดาเนนการในแนวทางเดยวกน คอ ตองมการวเคราะห SWOT Amalysis กอน เพอหาวตถประสงคเชงกลยทธ หลงจากนนกตองมการใหนาหนกวาอะไรจะทา อะไรไมทา อะไรเปนกลยทธระยะสนหรอกลยทธระยะยาว หลงจากนนคอยนามาจดเรยงวาอะไรจะทากอนหรอทาหลง แลวนามากระจาย (Deploy) และถาเปรยบเทยบกบ Hoshin Kanri แลว ในทางปฏบต แนวคด Balanced Scorecard จะมการจดทา Strategy Map แลวกระจาย Scorecard ลงมาแคระดบฝาย โดยไมมองลกลงมาถงระดบแผนกวาจะตองทาอยางไรบาง ในขณะท Hoshin Kanri จะมการกระจายเปาหมายลงมาถงระดบแผนกและ Casecade ลงลกถงระดบบคคล โดยพนกงานจะมองเหนความเชอมโยงและรวาตองทาอยางไรจงจะบรรลเขมมงของแผนก เขมมงของฝาย และเขมมงขององคการ ซงแนวคด Balanced Scorecard จะเปนเพยงกรอบ (Frame) ในการดาเนนการ เทานน

133

134

นอกจากน เมอมองถงกระบวนการในการแนวคดมาใชโดยรวมนน กเปนเรองของวงจร PDCA คอ P (Plan) ซงตองพจารณาวาในการวางแผนจะวางแผนละเอยดมากนอยมากนอยเพยงใด แหลงทางเขาของขอมลจะมาจากแหลงใด D (Do) คอในการ Deploy กมการกระจายเปาหมายเชนเดยวกน โดยตองพจารณาวาจะตองใชชองทางการสอสารหรอการอบรมอยางไร จะใช Strategy Map หรอจะใชกระดานเขมมงในการสอสารกลยทธขององคการ C (Check) คอจะใชการตรวจสอบแบบไหน รปแบบในการตรวจวนจฉยแบบใด จะใช Cockpit ในการตรวจสอบหรอไม A (Action) กคอนาไปสการปรบปรง แตถาหากพจารณาการตรวจวนจฉยทแนวคด Hoshin Kanri มการตรวจวนฉยผลการดาเนนงานทหนางานนน กศโลบายกคอ 1. เปนการรบขอมลทเปน First Hand Information และ 2. ใหมการพบปะและสงเสรมการสอสารระหวางพนกงานระดบลางกบผบรหารระดบบน ซงการทผบรหารกบพนกงานไดมโอกาสพดคยกนนน สามารถสรางความเขาใจในการทางานทดใหเกดขนได ซงหากเปรยบกบครอบครว คอ หากพอแมลกไมเคยพดคยกน พอแมสงเงนใหลกเรยน ครบเทอมกนาสมดพกมาดกจะไมเกดประโยชน ดงนน ตรงจดนจงเปนจตวญญาณของ TQM ททาใหผใหขอมลศรทธาในแนวคด TQM และหากพจารณาถงเกณฑรางวลคณภาพของประเทศสหรฐอเมรกา หรอ The Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) ในปน ซงมการเปลยนหมวดท 5 ใหม เพมเตมในเรองของ Engagament หรอความผกพนระหวางคนในองคการเขามา ซงแนวคด TQM ไดมการสอนในเรองนมานานแลว คอ การทาพนกงานมาทางานดวยใจ ไมไดทางานดวยจาง ซงจะทาใหเกด Synergy ในการทางานมากกวา

ในการนา Balanced Scorecard มาใชนน ผใหขอมลยงไดมองอกวาในปจจบนมสตรสาเรจในการนามาใชอยมาก โดยหากใชทปรกษามาชวย ในการจดทา Strategy Map ทปรกษากจะมกลยทธมาใหเลอก รวมถงในแตละมมมองกจะมตวชวดผลการดาเนนงานมาใหองคการเลอกเชนกน ดงนน ใชเวลาในการเตรยมการเพยง 4 - 5 เดอน กจะเหนความคบหนาเปนรปธรรมทจะนาไปกระจายตวชวดและเปาหมายตอได แตเมอถงขนตอนของสงทตองทาหรอ Innitiative แลว จะตองปฏบตอยางไรนน สวนใหญทปรกษากจะทงไปในชวงน เปรยบเหมอนกบการปลกตนไมจากกงตอนกงชา ใชเวลาปลกไมนานกไดกนผล ไมไดปลกจากเมลด ไมมรากแกว ดงนนเมอตนไมประสบกบพาย ตนกจะตายเพราะไมแขงแรง ซงไมมความยงยน แตการนา TQM มาใชเปรยบเหมอนกบการปลกตนไมจากเมลด ซงอาจจะปลกยาก แตตนไมจะมรากแกว เปนตนไมทแขงแรง และอยไดอยางยงยนกวา

134

135

4.3.2.4 ตวชวดทผบรหารไทยนามาใชหลงการนาแนวคดทงสองมาปฏบต ในการวดผลการดาเนนงานในการนาแนวคด Hoshin Kanri มาใชนน องคการจะ

กาหนดตวชวดทเรยกวา “Key Quality Indicators (KQI)” เพอใชวดความสาเรจของเปาหมายหรอเขมมงในแตละระดบ ทงนเนองจากแนวคด TQM เปนแนวคดทมงเนนการพฒนาคณภาพเปนหลก ซงในอดตอาจมบางองคการอาจเรยกตวชวดวา “Control Items” บาง สวนในองคการทนา Balanced Scorecard มาใช จะเรยกตวชวดผลการดาเนนงานวา “Key Performance Indicators (KPI) ” ซงผใหขอมลเหนวาตางกนทชอทใชเรยกเทานน เหมอนกบการเรยกตววดผลงานวาตวชวดหรอดชนวด ซงกตางกนทชอเรยกเทานน โดยทง KQI และ KPI ตางเปนตวชวดผลการดาเนนงานทเนนทความเปนรปธรรม สามารถวดได และมหนวยวดทเปนตวเลข เชน จานวน รอยละหรออตรา เปนตน ซงเปนเรองทไมควรนามาถกเถยงกน เพราะสดทายสงแรกทตองถามองคการคอองคการตองการวดอะไรซงเปนคาถามทสาคญกวา ซงองคการทใชแนวคด TQM บางแหงกเรยกตวชวดวา KPI ทงหมดกม แตการเรยกตวชวดวา “Control Items” ปจจบนไมคอยพบแลว

ในสวนรายละเอยดของการวดผลงาน ไมวาจะเปน Balanced Scorecard หรอ Hoshin Kanri ตางกมหลกในการกาหนดตวชวดผลงานในสองลกษณะคอ ตวชวดนา (Leading Indicators) และตวชวดตาม (Lagging Indicators) แตองคการสวนใหญยงเนนการดตวชวดตาม (Lagging Indicators) โดยไมสนใจตวชวดนา (Leading Indicators) ซงเปนเหตททาใหตวชวดตามบรรลเปาหมาย เพราะถาตวชวดนาด มการ Monitor อยางตอเนอง ตวชวดตามจะตองดอยางแนนอน ดงนนแนวคด Hoshin Kanri จงเนนทผนาองคการไปตรวจวนจฉยเพอมการตรวจตดตามตวชวดนาอยางตอเนอง

4.3.2.5 ปจจยททาใหการนาแนวคดมาปฏบตประสบผลสาเรจ

ผใหขอมลกลาววาปจจยทสาคญทสดในการแนวคดทงสองมาใชใหประสบผลสาเรจนนมความเหมอนกน คอ ผนาองคการ และรองลงมาคอผบรหาร 2 – 3 ระดบแรกตองเหนดวย รวมถงตองมการใหความรกบพนกงาน มการสรางวฒนธรรมองคการ เชน การบรหารดวยขอมลจรง จากสถานทจรง การนาระบบสารสนเทศเขามาใชสนบสนนการดาเนนการ ซงในการนาแนวคดมาใชตองมการสรางแรงจงใจภายในและแรงจงใจภายนอกใหกบพนกงาน และมงเนนใหความสาคญกบการบรหารทรพยากรบคคล

135

136

สรป จากการศกษาความเหมอนหรอความแตกตางระหวางแนวคด Balanced Scorecard กบ

Hoshin Kanri จากผเชยวชาญในแตละแนวคดนน พบวาสาเหตทองคการตางๆ เลอกทจะนาแนวคด Balanced Scorecard หรอ Hoshin Kanri มาใชตางกนนน ลกษณะขององคการมไดมผลตอการเลอกแนวคดมาใช แตขนอยกบความเขาใจและการยอมรบในแนวคดวาแนวคดใดจะสามารถเขามาชวยผลกดนใหองคการสามารถบรรลวตถประสงคในเชงกลยทธตามทไดตงเปาหมายไวในเรองใดไดบาง หรอเปนกระแสความนยมของแนวคดในแตละยคสมย นอกจากน ยงมองวาเปนเรองของแนวคดทเกดกอน (TQM และ Hoshin Kanri) หรอเกดขนภายหลง (Balanced Scorecard) และมการนาเครองใดมาใชกอนหรอหลงเทานน ซงในระยะหลงมบางองคการทพยายามทจะผสมผสานทงสองแนวคดเขามาใชในองคการรวมกน ทงน จากการสมภาษณผเชยวชาญทงสองทานสามารถสรปความเหมอนและความแตกตางระหวางแนวคดทงสองไดดงน

ประเดนทมความเหมอนกนระหวางแนวคด Balanced Scorecard กบ Hoshin Kanri 1) เปนเครองมอทใชในการบรหารกลยทธและแปลงกลยทธไปสการปฏบต 2) เปนเครองมอในการบรหาร (Management Tool) ทมกระบวนการในการแนวคดมาใช

โดยรวมทเหมอนกน คอ เปนการดาเนนตามวงจร PDCA คอ การวางแผน (Plan) ปฏบตตามแผน (Do) ตดตามประเมนผล (Check) และ กาหนดมาตรการแกไขปญหาและอปสรรคททาใหไมเปนไปตามแผน (Action)

3) Balanced Scorecard เปนกรอบวธคด (Thinking Framework) ดงนน จงสามารถนาไปใชไดในทกองคการ รวมถงสามารถใชกบสงทไมใชองคการได เชน การจดทาแผนงาน เชนเดยวกบ TQM และ Hoshin Kanri ทสามารถนาไปใชไดในทกองคการ โดยไมจากดประเภทธรกจและขนาดขององคการเชนเดยวกน

4) ในการนาแนวคด Balanced Scorecard มาใช จะตองเรมตนจากการจดทากลยทธขององคการกอน ซงไมแตกตางจาก Hoshin Kanri ทตองจดทาเขมมงระดบองคการกอนเชนเดยวกน

5) หากเปรยบเทยบกบมมมองของเกณฑรางวลคณภาพของประเทศสหรฐอเมรกา หรอ The Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) และรางวลคณภาพแหงชาตของประเทศไทย (Thailand Quality Award: TQA) ซงกาหนดใหวดการดาเนนการขององคการใน 6 ดาน คอ 1. การนาองคกร 2. การวางแผนกลยทธ 3. การมงเนนลกคาและตลาด 4. การวดการวเคราะหและการจดการความร 5. การมงเนน

136

137

ทรพยากรบคคล และ 6. การจดการกระบวนการ นน ถอไดวาเปน Scorecard เชนเดยวกน คอ ม 6 Scorecard ซงมมมองในแตละดานกคลายคลงกบ 4 มมมองหลกของ Balanced Scorecard ซงในระยะหลงกไดมการเพมมมมองอนๆ เขามา

6) ตวชวดทผบรหารไทยนามาใชหลงจากนาแนวคด Balanced Scorecard มาใช กคอตวชวดผลงานหลก (Key Performanace Indicators: KPIs) โดยแบงเปน KPI ระดบองคการ KPI ระดบหนวยงาน และ KPI ระดบบคคล สวนในการนาแนวคด Hoshin Kanri มาใชนน องคการจะกาหนดตวชวดทเรยกวา “Key Quality Indicators (KQI)” เพอใชวดความสาเรจของเปาหมายหรอเขมมงในแตละระดบ ซงผเชยวชาญเหนวาตางกนทชอทใชเรยกเทานน โดยทง KQI และ KPI ตางเปนตวชวดผลการดาเนนงานทเนนความเปนรปธรรม สามารถวดได และมหนวยวดทเปนตวเลข เชน จานวน รอยละ หรออตรา เปนตน

7) ในสวนรายละเอยดของการวดผลงาน ไมวาจะเปน Balanced Scorecard หรอ Hoshin Kanri ตางกมหลกในการกาหนดตวชวดผลงานในสองลกษณะคอ ตวชวดนา (Leading Indicators) และตวชวดตาม (Lagging Indicators)

8) ปจจยหลกททาใหการนาแนวคด Balanced Scorecard และแนวคด Hoshin Kanri มาปฏบตใหประสบผลสาเรจนนเหมอนกน คอ ผบรหาร โดยเฉพาะผบรหารระดบสงควรจะเขามาเปนเจาภาพในการดาเนนการและแสดงความมงมนอยางแทจรงในการนาแนวคดมาปฏบต

ประเดนทมความแตกตางกนระหวางแนวคด Balanced Scorecard กบ Hoshin Kanri 1) ทมาของแนวคด Balanced Scorecard เปนแนวคดทเกดขนจากการทในอดตองคการตางๆ

มการวดผลการดาเนนงานจากมมมองทางดานการเงนแตเพยงดานเดยว แลวบรษทกเกดความลมเหลว Kaplan และ Norton จงเสนอใหมการมองในมม 4 มมมอง (การเงน, ลกคา, กระบวนการภายใน และการเรยนรและพฒนา) สวน Hoshin Kanri เปนแนวคดหรอเครองมอหนงของ TQM ทมงเนนการปรบปรงคณภาพสนคาและบรการเพอสรางความพงพอใจใหแกลกคา

2) การนาแนวคด Hoshin Kanri มาใช มกพบในองคการทอยในรปแบบโรงงานผลต สวน Balanced Scorecard สามารถพบไดในองคการทวไป

3) TQM และ Hoshin Kanri เปนแนวคดทเหมอนกบเปนปรชญาของชาวตะวนออก ทเหนคณคาของคน เคารพในความเปนคน เปนแนวคด “จตนยม” ใชใจเปนตวตง

137

138

ไมไดเนนวตถหรอความรารวย มองท “ความมนคง” ซงเมอองคการมนคงแลวเงนจะตามมาภายหลง ซงตางจาก Balanced Scorecard ทเนนผลลพธทางดานการเงน ซงเปนแนวคดแบบทนนยมของตะวนตก ทใชเงนเปนตวตง หรอมองท “ความมงคง” ขององคการเปนหลก

4) แนวคด Balanced Scorecard หลกของแนวคดกคอเปนการมองจาก “ผลไปหาเหต” คอ องคการกาหนดวาตองการผลอยางไรกอน หลงจากนนจงไปหาเหตวาจะตองทาอยางไรจงจะไดผลแบบนน สวนแนวคด Hoshin Kanri หลกของแนวคด เปนการมองจาก “เหตไปหาผล” โดยใชเสยงของลกคา (Voice of Customer: VOC) เปนเหตทมาในการกาหนดเขมมง

5) TQM และแนวคด Hoshin Kanri เปนเครองมอทมแนวคด ตรรกะ ปรชญาทสอนถงชวต การดาเนนธรกจ และเปนเครองมอทกวาง คอ สามารถนาเครองมอใดกมาใชได ไมมขอจากด และครอบคลมการดาเนนการมากกวา เชน ครอบคลมถงการบรหารทรพยากรบคคล การออกแบบกระบวนการ วฒนธรรมองคการ ฯลฯ สวนแนวคด Balanced Scorecard เปนเครองมอเพยงเครองมอหนงทใชในการบรหารกลยทธและเปนเพยงกรอบวธคด (Thinking Framework) เทานน

6) แนวคด Hoshin Kanri มความเปน Systematic มากกวาแนวคด Balanced Scorecard เนองจากมขนตอนในการปฏบตทมความเฉพาะเจาะจงในแตละขน โดย Balanced Scorecard จะเปนเพยงกรอบวธคด (Thinking Framework) เทานน

7) แนวคด Balanced Scorecard ถกนามาใชเปนเครองมอในการวดผลการดาเนนงาน (Measurement Tool) ทมงเนนผลลพธในมมมองทางดานการเงน (Financial Perspective) หรอ “ความมงคง” ในองคการสวนใหญเปนหลก และสวนใหญมไดนาไปใชในเชงของการพฒนา (Developmental Approach) สวนแนวคด Hoshin Kanri นนเปนเครองมอทมปรชญามงเนนในเรองของการพฒนาทงคนและกระบวนการทางาน และมการสรางแรงจงใจทงภายในและภายนอกแกพนกงาน ซงเนนท “ความยงยน” มากกวาการมงเนนผลลพธแตเพยงอยางเดยว

8) ในการดาเนนการตามแนวคด Balanced Scorecard องคการสวนใหญมกจะจบการดาเนนการท Measure คอ ตวชวด (Key Performance Indicators) กบเปาหมาย (Target) โดยไมมการกาหนดความคดรเรมหรอสงทจะทา (Initiatives) เพอใหบรรลเปาหมายทกาหนดขน ซงแตกตางจาก แนวคด Hoshin Kanri ซงมการระบสงทตองทา

138

139

ไวอยางชดเจน ซงสงทตองทานนมาจาก “กระบวนการ” ไดกาหนดไว โดยมตวชวดควบคมไวในทกกระบวนการ

9) ในการสอสารกลยทธ แนวคด Balanced Scorecard ใช Strategy Map ในการสอสารใหเหนภาพรวมของกลยทธทองคการนามาใช ซงอาจไมไดบอกถงสงทจะตองทาวาจะตองทาอะไรบาง และมกกระจายตวชวดและเปาหมายลงมาถงแคระดบฝาย โดยไมมองลกลงมาถงระดบแผนกวาจะตองทาอยางไรบาง สวนแนวคด Hoshin Kanri ใชกระดานเขมมงในการสอสาร โดยมการกระจายเปาหมายลงมาถงระดบแผนกและถายทอดลงมาถงระดบบคคล โดยพนกงานจะมองเหนความเชอมโยงและรวาตองทาอยางไรจงจะบรรลเขมมงของแผนก เขมมงของฝาย และเขมมงขององคการ

10) เครองมอทใชตรวจตดตามผลการดาเนนการตามเปาหมาย แนวคด Balanced Scorecad ใช Strategy Map ในการแสดงผลการดาเนนงาน โดยสทเขาใจทวไปในระดบสากลเพอแสดงสถานะของการดาเนนการ คอ สเขยวแทนตวชวดทบรรลเปาหมาย สเหลองแทนผลการดาเนนงานทเรมมปญหา และสแดงแทนตวชวดทมปญหาเกดขน สวนแนวคด Hoshin Kanri ผบรหารสามารถตรวจตดตามผลการดาเนนงานจากกระดานเขมมง

11) รปแบบของการตรวจตดตาม แนวคด Balanced Scorecad อาจใชวธการประชมหรอวธอนๆ ขนอยกบผบรหารของแตละองคการ เพอใหเกดพดคย (Dialogue) ระหวางกน ซงแตกตางจากแนวคด Hoshin Kanri ทมการตรวจวนจฉยโดยผบรหาร ทใชขอมลจรง ณ สถานทจรง พนกงานมโอกาสพบปะ พดคยกบผบรหาร และสามารถรบคาแนะนาจากผบรหารโดยตรง ซงเหมาะสมกบงานดานการผลต (Operation ) หรอองคการทเปนโรงงาน แตอาจไมเหมาะกบองคการภาคบรการ

12) ในการนาแนวคด Balanced Scorecard มาใชนนไมมเครองมอทจะนามาชวยใหเกดการปรบเปลยนทศนคตของพนกงานเหมอนกบ Hoshin Kanri (ใชการบรหารงานประจาวน (Daily Management ) หลกการของ QC Story และ 14 QC Tools) โดย Balanced Scorecard จะมองในแงของการบรหารการเปลยนแปลง (Change Management) ระดบองคการมากกวา

13) ในการเชอมโยงความสาเรจขององคการกบสนทรพยทจบตองไมได (Intangible Assets) แนวคด Balanced Scorecard ใช Strategy Map ในการเชอมโยงใหเหนภาพ และเปนการบอกแตเพยงผวเผน โดยไมไดบอกวธการวาจะตองทาอยางไร และไมมเครองมอให ซง

139

140

แตกตางจาก TQM และ Hoshin Kanri ทการมงเนนทรพยากรบคคลถอเปนเรองหลกเรองหนงทผบรหารตองเรยนรและปฏบตเพอใหเกดความสาเรจในการนาแนวคดมาใช

140

บทท 5

สรป อภปรายผล และขอเสนอแนะ

บทนเปนการสรปผลของการนาแนวคด Balanced Scorecard มาใชในบรษท ซ.พ. เซเวน อเลฟเวน จากด (มหาชน) และการนาแนวคด Hoshin Kanri มาใชในบรษท ชยบรณบราเดอรส จากด รวมถงสรปผลในประเดนความเหมอนหรอความแตกตางระหวางแนวคด Balanced Scorecard และ แนวคด Hoshin Kanri จากการสมภาษณผเชยวชาญแตละแนวคด เปรยบเทยบกบการศกษาแนวคดและทฤษฎทเกยวของจากขอมลทตยภมทไดทาการศกษาไวเพอตอบวตถประสงคในการทาวจย รวมถงอภปรายผลการศกษา พรอมทงใหขอเสนอแนะในการวจยและการนาไปปฏบต

5.1 สรป การศกษาเปรยบเทยบแนวคด Balanced Scorecard และแนวคด Hoshin Kanri ในครงน มเหต

ทมาหรอความสาคญในการศกษาเนองจากในการดาเนนธรกจในปจจบน องคการตางๆ ในประเทศไทยลวนไดรบผลกระทบจากการเปลยนแปลงในระดบโลก ทงการเปลยนแปลงทางดานเศรษฐกจ สงคม การเมอง และเทคโนโลย สงผลใหเกดการแขงขนทางธรกจทเขมขนและรนแรงยงขน ทงน ในชวงทศวรรษทผานมาไดมเครองมอทางการจดการ (Management Tools) สมยใหมออกมาใหองคการตางๆ ไดใชอยตลอดเวลาเพอรบมอกบการแขงขน เพมประสทธภาพในการทางานเพอใหธรกจมขดความสามารถในการแขงขนทสงขน สามารถเตบโต มผลกาไร และสามารถดารงอยได โดยแนวคดทงสองมทมาจากแหลงกาเนดทแตกตางกน คอ แนวคด Balanced Scorecard มตนกาเนดในประเทศสหรฐอเมรกา และแนวคด Hoshin Kanri มตนกาเนดในประเทศญปน โดยตางเปนแนวคดทถกนามาใชในการบรหารกลยทธขององคการ (Strategic Management) ดงนน จงเปนเรองทควรศกษาเปรยบเทยบถงแนวคดทงสองวามความเหมอนหรอมความแตกตางกนอยางไรในประเดนทเปนสาระสาคญ ขอดและขอจากดของแตละแนวคด รวมถงการศกษาตวอยางขององคการทไดมการนาเครองมอดงกลาวไปใช วตถประสงคในการศกษาในครงน มงศกษาและเปรยบเทยบแนวคด Balanced Scorecard และแนวคด Hoshin Kanri และศกษากระบวนการในการนาแนวคดดงกลาวมาใช โดยนาเสนอ

142

ตวอยางองคการในประเทศไทยทมการนาแนวคดดงกลาวมาประยกตใช ไดแก การนาแนวคด Balanced Scorecard มาใชในบรษท ซ.พ. เซเวน อเลฟเวน จากด (มหาชน) และ การนาแนวคด Hoshin Kanri มาใชในบรษท ชยบรณบราเดอรส จากด เพอใหเหนภาพของการประยกตแนวคดทเปนรปธรรม รวมถงไดทาการสมภาษณผเชยวชาญในแนวคด Balanced Scorecard และแนวคด Hoshin Kanri ในประเดนความเหมอนหรอความแตกตางระหวางแนวคดทงสองเพอใหผลการศกษาของการวจยในครงนมความนาเชอถอมากขน ทงนเพอสามารถใหขอเสนอแนะทเปนประโยชนแกผปฏบตงานในสายงานทรพยากรมนษยและผบรหารองคการในการนาแนวคดใดแนวคดหนงในสองแนวคดนไปประยกตไดอยางเหมาะสมและสอดคลองกบบรบทขององคการของตน ตลอดจนผทสนใจไดศกษาตอไป

การศกษาในครงนเปนการศกษาในเชงคณภาพ โดยทาการสมภาษณ (Personal Interview) แบบกงโครงสราง (Semi-structured Interview) โดยไดเลอกสมภาษณผทรบผดชอบหรอมสวนสนบสนนทสาคญในการนาแตละแนวคดมาปฏบตในองคการ รวมถงผทมความเชยวชาญในแตละแนวคดอยางแทจรง โดยสามารถสรปผลการศกษาไดดงตอไปน

5.1.1 การศกษากระบวนการในการนาแนวคด Balanced Scorecard หรอ Hoshin Kanri มาปฏบตในองคการ

ในการศกษาการนาแนวคด Balanced Scorecard หรอ Hoshin Kanri มาปฏบตในองคการ สามารถสรปผลการศกษาเปนประเดนหลกไดดงน

5.1.1.1 เหตผลทองคการนาแนวคด Balanced Scorecard หรอ Hoshin Kanri มา

ปฏบตในองคการ บรษท ซ.พ. เซเวน อเลฟเวน จากด (มหาชน) ไดมการนาแนวคด Balanced Scorecard

มาใชในบรษทฯ ในป พ.ศ. 2545 ซงเปนชวงเวลาเดยวกบท บรษท ชยบรณบราเดอรส จากด ไดมการประกาศแจงพนกงานอยางเปนทางการวาจะนา TQM และแนวคด Hoshin Kanri มาใชในบรษท ซงการนาแนวคดในการบรหารกลยทธแตละแนวคดมาใชในระยะเวลาใกลเคยงกนนน ลวนมเหตทมาจากการทแตละบรษทตองเผชญกบภาวะวกฤตเศรษฐกจในป พ.ศ. 2540 เชนเดยวกบบรษทสวนใหญในประเทศ ซงจากสภาวการณดงกลาวทาใหผบรหารของแตละองคการตองพยายามศกษาคนควาเพอหาเครองมอในการบรหารจดการเพอนามาใชในการพฒนาองคการเพอใหองคการสามารถอยรอด มขดความสามารถในการแขงขน และสามารถเตบโตไดอยางมนคงตอไปในอนาคต

ในการรเรมการนาแนวคดทงสองมาใชในองคการนน ผทรเรมนาแนวคดทงสองมา

143

ใชของทงสองบรษทนนเหมอนกน กลาวคอ เปนการรเรมโดยผบรหารสงสดขององคการ (Top Management) โดยเฉพาะบรษท ชยบรณบราเดอรส จากด ผบรหารสงสดเปนผศกษาคนควาหาขอมลจากแหลงความรตางๆ เกยวกบแนวคด TQM และ Hoshin Kanri ดวยตนเอง ซงสะทอนใหเหนวาผบรหารสงสดของทงสององคการตางเปนผทใหความสาคญกบการบรหารกลยทธและการพฒนาองคการ และแสดงความมงมนอยางแทจรงในการสนบสนนการนาแนวคดทงสองมาใช ซงปจจยหลกททาใหการนาแนวคด Balanced Scorecard และแนวคด Hoshin Kanri มาปฏบตใหประสบผลสาเรจนนเหมอนกน คอผบรหาร โดยเฉพาะผบรหารระดบสงทเขามาเปนเจาภาพในการดาเนนการและแสดงความมงมนอยางแทจรงในการนาแนวคดมาปฏบต

สาหรบเหตผลในการนาแตละแนวคดมาใชในองคการทงสองแหงนนมความแตกตางกน กลาวคอ บรษท ซ.พ. เซเวน อเลฟเวน จากด (มหาชน) ไดนาแนวคด Balanced Scorecard มาใชเพอการพฒนาองคการ โดยเนนท การปรบปรงผลการดาเนนงานของบรษทฯ หรอ Performance Excellence เปนหลก และเปนพฒนาการในเรอง การวดผลงาน กลาวคอ Balanced Scorecard ถกนามาใชในเรองของการประเมนผลองคการและการประเมนผลงานของพนกงาน จากยคแรกทการประเมนโดยการใหคะแนน (Rating) ยคท 2 ทใชเครองมอการบรหารโดยวตถประสงค (Management by Objective: MBO) ยคท 3 ทมการกาหนด KPI ในเชงกลยทธ และสยคปจจบนคอการนา Balanced Scorecard มาใช

สวน บรษท ชยบรณบราเดอรส จากด ไดมการนาแนวคด Hoshin Kanri ซงเปนเครองมอๆ หนงของ TQM มาใช เนองจากผบรหารมองวา TQM เปนระบบการบรหารทประกอบดวยปรชญาแนวคดและวธการทชดเจนทใหความสาคญกบการปรบปรงคณภาพ โดยเนนใหทกคนมสวนรวมในการทางานเพอสรางความพงพอใจแกลกคาทงภายในและภายนอก สวน Hoshin Kanri หรอการบรหารเขมมง ถกนามาใชในการกาหนดทศทางและเปาหมายระยะสน จากทมบรหารกระจายไปสสายงานตางๆ เพอมอบหมายใหทมงานทกคนมสวนรวมในการปรบปรงงานทไดรบมอบหมายใหบรรลเปาหมายตามทไดกาหนดไว โดยกอนหนาน ในป พ.ศ. 2538 บรษทฯ กไดนาระบบมาตรฐานคณภาพมาใชเรมจาก ISO 9002, ISO 14001, มอก. 18001 และ OHSAS 18001 เพอใหลกคามความมนใจในตวสนคาของบรษทฯ ซงสะทอนใหเหนวาผบรหารไดใหความสาคญกบ คณภาพของสนคาและความพงพอใจของลกคา เปนลาดบแรก จงเปนสาเหตทเลอกแนวคด TQM และ Hoshin Kanri มาใช

สรปไดวาทงสององคการมเหตทมาในการนาแนวคดมาใชจากการทแตละบรษทตอง เผชญกบภาวะวกฤตเศรษฐกจในป พ.ศ. 2540 โดยผนาสงสดของทงสององคการเปนผรเรมในการนาแนวคดมาใช สวนเหตผลในการนาแตละแนวคดมาใชในองคการทงสองแหงนนมความแตกตางกน

144

กลาวคอ บรษท ซ.พ. เซเวน อเลฟเวน จากด (มหาชน) ไดนาแนวคด Balanced Scorecard มาใช โดยเนนทการปรบปรงผลการดาเนนงานของบรษทฯ เปนหลก และนามาใชเปนเครองมอในการการวดผลการดาเนนงาน สวนบรษท ชยบรณบราเดอรส จากด ไดมการนาแนวคด Hoshin Kanri ซงเปนเครองมอๆ หนงของ TQM มาใชเพอการปรบปรงคณภาพของสนคาและสรางความพงพอใจใหกบลกคา 5.1.1.2 การเตรยมการกอนนาแนวคด Balanced Scorecardหรอ Hoshin Kanri

มาปฏบตในองคการ กอนจะมการนาแนวคด Balanced Scorecard มาใช บรษท ซ.พ. เซเวน อเลฟเวน จากด

(มหาชน) ไดมการเตรยมการในระยะเรมตนโดยใชระยะเวลาในการเตรยมการประมาณ 3 เดอน คอ 1. บรษทฯ มการปพนฐานความรเกยวกบแนวคดของ Balanced Scorecard ใหกบผบรหารในระดบทเกยวของ 2. บรษทฯ เชญผเชยวชาญแนวคด Balanced Scorecard มาเปนผนาสมมนาเชงปฏบตการ (Workshop) เพอจดทา Balanced Scorecard และ Strategy Map โดยมผบรหารตงแตระดบผชวยผจดการทวไปขนไปเขารวมในการสมมนา และ 3. หลงจากไดมการจดทา Balanced Scorecard และ Strategy Map แลว ผบรหารกกลบมากาหนด KPI เปนรายสานก ทงน ผบรหารของบรษทฯ ไดรวมกนจดทา KPI ในระดบตางๆ ขนมาเอง โดยมไดมการวาจางบรษททปรกษาภายนอกเพอเขามาชวยดาเนนการใหแตอยางใด

สวน บรษท ชยบรณบราเดอรส จากด ไดมการเตรยมการในการนาแนวคด TQM และ Hoshin Kanri มาใช โดยบรษทฯ ไดมการวาจางทปรกษา ซงในการเตรยมการมการดาเนนการในขนตอนตางๆ คอ 1. การตรวจวนจฉยองคกรเพอเชคสภาพบรษทฯ วาอยในขนตอนใด 2. จดทาแผนท (Roadmap) ในการนา TQM มาใชในองคการ 3. สอสารโดยประกาศใหพนกงานทกคนทราบวาพนกงานจะตองทาอะไรบาง และผลลพธทจะไดรบคออะไร เพอใหทกคนเหนความสาคญวาบรษทฯ ทา TQM ไปเพออะไร 4. จดอบรมผบรหารเพอปพนฐานความรในเรอง TQM โดยเชญผบรหารเฉพาะ 3 ระดบแรก คอ กรรมการผจดการ ผจดการทวไป และผจดการระดบฝายมาเขารบการอบรมโดยทปรกษา โดยใชเวลาในการอบรม 18 เดอน และใชวธการแบบ “เรยนไป ทาไป” 5. ประกาศใหพนกงานทกคนทราบอยางเปนทางการ และ 6.กาหนดแผนดาเนนการของบรษทฯ พรอมทงกาหนดแผนปฏบตการ (Action Plan) ทชดเจน สรปไดวาในการเตรยมการกอนนาแตละแนวคดมาใชนน สงทองคการทงสองไดมการดาเนนการในสวนทเหมอนกนคอ การใหความรและความเขาใจในแนวคดแกผบรหารทเกยวของ โดยผบรหารของทงสององคการตางมสวนรวมในการนาแนวคดมาปฏบต โดยเปนผลงมอปฏบต

145

เองตงแตเรมตน เพยงแตมความแตกตางในการดาเนนการโดย บรษท ชยบรณบราเดอรส จากด ไดมการวาจางทปรกษา สวน บรษท ซ.พ. เซเวน อเลฟเวน จากด (มหาชน) ผบรหารของบรษทฯ ไดรวมกนดาเนนการเองโดยมไดมการวาจางบรษททปรกษา 5.1.1.3 การดาเนนการในการนาแนวคด Balanced Scorecard หรอ Hoshin Kanri

มาปฏบตในองคการ ในการนาแนวคด Balanced Scorecard มาใชนน บรษท ซ.พ. เซเวน อเลฟเวน จากด

(มหาชน) มกระบวนการดาเนนการในขนตอนตาง ๆไดแก 1. ผบรหารระดบสงรวมกนจดทาแผนกลยทธ (Strategic Planning) 2. ผบรหารระดบสงรวมจดทา Balanced Scorecard และ Strategy Map 3. ผบรหารแตละสานกจดทากลยทธของหนวยงาน โดยแตละสานกจะพจารณาวาจะแปลงกลยทธออกเปนแผนงานอะไรบาง และภายใตแผนงานของสานกลงมายงระดบฝาย ผบรหารระดบฝายกตองแปลงแผนงานเปนแผนปฏบตการเชนเดยวกน 4. การตรวจตดตามและการวดผลสาเรจของการดาเนนการของตวชวดของกลยทธตางๆ และ 5. นาแนวทางแกไขนนไปปฏบตเพอพฒนาการดาเนนงานใหสามารถบรรลเปาหมาย สวนบรษท ชยบรณบราเดอรส จากด ไดแบงการบรหารเขมมงของบรษทฯ ออกเปน 3 ขนตอนหลก ไดแก 1. การรวบรวมขอมลจากการทบทวนวสยทศน พนธกจ ผลของตววดระดบองคกร ผลสารวจความพงพอใจของลกคา และผลการวเคราะหจดแขง จดออน โอกาส และอปสรรค (SWOT Analysis) เพอนามาจดทาเขมมง 2. การประชมเพอคดเลอกเขมมงระดบองคกร และ 3. การจดทากระดานเขมมง โดยภายหลงทแตละหนวยงานไดมการจดทากระดานเขมมงแลว สวนบรหารเขมมงและกลยทธจะจดทาแผนการเขาแนะนาและตรวจตดตามกระดาน ทงน หากกระดานเขมมงไมเปนไปตามเปาหมาย ผรบผดชอบจะตองเตรยมขอมลในเรองสาเหต มาตรการ หรอแนวทางในการแกปญหา และเมอสามารถปรบปรงไดบรรลเปาหมายแลวจงจะกาหนดเปนมาตรฐานใหมในการปฏบตงาน สรปไดวาในการนาแนวคด Balanced Scorecard หรอ Hoshin Kanri มาปฏบตในองคการนน มกระบวนการในการดาเนนการในภาพรวมทเหมอนกน กลาวคอ 1. เรมตนจากการวางแผนโดยใหความสาคญกบการจดทากลยทธขององคการเปนลาดบแรก 2. แปลงกลยทธหรอเขมมงไปสการปฏบตโดยมการจดทาแผนงานทมการกาหนดตวชวดและเปาหมายทชดเจน 3. มการตรวจตดตามหรอวดผลการดาเนนงานหรอการบรรลเปาหมายจาก Strategy Map หรอกระดานเขมมง และ 4. มการปรบปรงและพฒนาการดาเนนงานใหสามารถบรรลเปาหมาย

146

5.1.1.4 ปจจยทสนบสนนตอความสาเรจในการนาแนวคด Balanced Scorecard หรอ Hoshin Kanri มาปฏบตในองคการ

ปจจยทมสวนสนบสนนผลกดนใหการนา Balanced Scorecard มาใชบงเกดผล ในบรษท ซ.พ. เซเวน อเลฟเวน จากด (มหาชน) ไดแก ผนา คอ CEO ทใหการสนบสนน และวฒนธรรมองคการทเนนการทางานเปนทม ซงเปนหนงใน Core Competency “ACIOT” ขององคการ รวมถง Seven Values ซงเปนคานยมขององคการ โดยเฉพาะในเรอง “สามคค” ซงหมายถง การทางานเปนทม รวมกนแกปญหา การชวยเหลอเกอกลซงกนและกน การดแลเพอนรวมงานคนอนๆ หรอหนวยงานอนๆ ใหมผลงานดวย สวนปจจยทมสวนสนบสนนผลกดนใหการนา แนวคด Hoshin Kanri มาใชบงเกดผลในบรษท ชยบรณบราเดอรส จากด ไดแก 1. ภาวะผนาของผบรหารสงสด ทแสดงถงความมงมนและปฏบตตนเปนแบบอยางทด (Role Model) ใหแกพนกงาน 2. การมระบบการจดเกบขอมลและตวชวดตางๆ ทมประสทธภาพ มความถกตองและทนสมยอยเสมอ 3. การสรางแรงจงใจ และการใหรางวล มทงทเปนทางการและไมเปนทางการ และ 4. การตดตามประเมนผลอยางจรงจงและตอเนอง สรปไดวาปจจยทสนบสนนตอความสาเรจในการนาแนวคด Balanced Scorecard หรอ Hoshin Kanri มาปฏบตในองคการทงสองทตรงกน ไดแก ภาวะผนาของผบรหาร (Leadership) โดยเฉพาะผนาสงสดขององคการ ซงไดรบการยอมรบจากผใหขอมลจากทงสององคการวาเปนปจจยทสาคญทสดในการสรางใหเกดการเปลยนแปลงในการพฒนาองคการ 5.1.1.5 ปญหาและอปสรรคในการนาแนวคด Balanced Scorecard หรอ Hoshin

Kanri มาปฏบตในองคการ

บรษท ซ.พ. เซเวน อเลฟเวน จากด (มหาชน) ประสบกบปญหาอปสรรคในระยะ เรมตนในเรองการทาใหผบรหารในทกระดบทเกยวของเขาใจในแนวคดและมทกษะเพมขนในการกาหนด KPI และเปาหมาย การทผบรหารรสกวามงานจานวนมากขน โดยเฉพาะงาน Admin หรองานเอกสาร และการทาใหผบรหารทกระดบในแตละสานกตระหนกถงความสาคญในเรองนโดยยอมใชเวลาในการมาทบทวน KPI กบลกนองเพอความเขาใจ สวนบรษท ชยบรณบราเดอรส จากด ประสบปญหาในชวงเรมตนอยบาง ไดแก ปญหาในการรวบรวมขอมลทกระจดกระจาย ผบรหารและพนกงานมองวาการนา TQM และ

147

แนวคด Hoshin Kanri มาใชเปนงานเสรมและตองมภาระเพมขน และปญหาในเรองของการจดลาดบความสาคญของปญหาในการจดทากระดานเขมมง สรปไดวาปจจยทเปนปญหาและอปสรรคในการนาแนวคด Balanced Scorecard หรอ Hoshin Kanri มาปฏบตในองคการทงสองทตรงกน ไดแก การทผบรหารรสกวามงานจานวนมากขนหรอตองมภาระเพมขน ซงทงสององคการไดมการนาระบบสารสนเทศเขามาสนบสนนเพอคลคลายอปสรรคดงกลาวในปจจบน

5.1.2 การศกษาเปรยบเทยบแนวคด Balanced Scorecard และแนวคด Hoshin Kanri จากการศกษาเปรยบเทยบแนวคด Balanced Scorecard กบ Hoshin Kanri พบวาสาเหตท

องคการตางๆ เลอกทจะนาแนวคด Balanced Scorecard หรอ Hoshin Kanri มาใชตางกนนน มสาเหตมาจาก

1. ความเขาใจและการยอมรบในแนวคดวาแนวคดใดจะสามารถเขามาชวยผลกดนใหองคการสามารถบรรลวตถประสงคในเชงกลยทธไดตามทตงเปาหมายไวในเรองใดไดบาง ซงนาไปสการตดสนใจของผนาในการเลอกแนวคดมาใชในทสด

2. กระแสความนยมของแนวคดในแตละยคสมยซงอาจมาจากการทาการตลาด (Marketing) ทนาสนใจของแนวคด นาไปสการทองคการนาแนวคดมาใชและเกดการนามาใชตามกนอยางแพรหลาย ในลกษณะของ “Me too” (พฒนชย กลสรสวสด, 2550)

3. ระยะเวลาทแตละแนวคดเกดขน โดย TQM เปนแนวคดทเกดขนกอน (ค.ศ. 1931) และ Balanced Scorecard เปนแนวคดทเกดขนภายหลง (ค.ศ. 1992) จงเปนเรองของการนาแนวคดใดมาใชกอนหรอหลงเทานน ซงในระยะหลงมบางองคการทพยายามทจะผสมผสานทงสองแนวคดเขามาใชในองคการรวมกน (พส เดชะรนทร, 2550 ก)

ทงน ลกษณะขององคการมไดมผลตอการเลอกแนวคดมาใช เนองจากแนวคดทงสองสามารถนาไปประยกตใชไดในทกองคการโดยไมจากดประเภทธรกจและขนาดขององคการ

จากการศกษาถงแนวคดทฤษฎ ทงจากการคนควาจากเอกสาร โดยรวบรวมขอมลทตยภมจากหนงสอ บทความ งานวจย ตลอดจนสอขอมลอเลกทรอนคตางๆ ทเกยวของกบการศกษาน และศกษาการนาแนวคดมาใช ในองคการตวอยาง ดวยการสมภาษณผทรบผดชอบหรอมสวนสนบสนนทสาคญในการนาแตละแนวคดมาปฏบตในองคการ รวมถงผเชยวชาญในแตละแนวคด ทาใหทราบและสามารถสรปความเหมอนและความแตกตางระหวางแนวคดทงสองไดดงน

148

ประเดนทมความเหมอนกนระหวางแนวคด Balanced Scorecard กบ Hoshin Kanri ผศกษาพบลกษณะทเหมอนกนของแนวคดทงสองใน 10 ประการ ไดแก 1) รปแบบของแนวคด จรประภา อครบวร (2549: 13 - 14) ไดกลาวถง Balanced

Scorecard วาเปนการบรหารเชงวตถประสงค (Management by Objective: MBO) ประเภทหนงทหวหนาและผใตบงคบบญชาตองทาการตกลงกนกอนวาเปาหมายการทางานจะมอะไรบาง เพอใหสอดคลองกบกลยทธขององคการ เชนเดยวกบ Hoshin Kanri หรอ “การบรหารนโยบาย” ทเปนระบบการบรหารวตถประสงคซงเนนหนกในการวางแผนกระบวนการในระบบเชงปรบปรงคณภาพ (วรโชค ไชยวงศ, 2549)

2) การเปนเครองมอทใชในการบรหารกลยทธ Balanced Scorecard สามารถนามาใชในองคการ เพอวตถประสงคตางๆ ขนอยกบแตละองคการตองการ ไดแก เพอเปนเครองมอในการประเมนผล (Measurement) เปนเครองมอในการนากลยทธไปปฏบต (Strategy Implementation) และเพอเปนระบบในการบรหารองคการ (Management System) ไดแก 1. การแปลงวสยทศนขององคการไปสมาตรวดตางๆ ททกคนสามารถเขาใจได 2. สอสารและเชอมโยงจดมงหมายทกาหนดโดยผบรหารระดบสงไปสผลการดาเนนงาน (Performance) ของพนกงานแตละคน และสระบบการจายผลตอบแทน 3. รวมเอาการวางแผนเชงกลยทธและการจดทางบประมาณ เขาไปสการวางแผนธรกจ เพอใหมนใจวางบประมาณตาง ๆ นน สนบสนนเปาหมายเชงกลยทธขององคการ และ 4. รวบรวมขอมลปอนกลบเพอทจะชวยทดสอบ และปรบปรงแกไขหลกการและแนวทางตาง ๆ ดวยการทบทวนผลลพธทเกดขนเทยบกบสงทไดดาเนนการลงไป (พส เดชะรนทร, 2546 ข: 13 – 14) เชนเดยวกบ Hoshin Kanri ทเปนกระบวนการทเกยวของกบกระบวนการวางแผนยทธศาสตร (Strategic Planning) กระบวนการนาแผนยทธศาสตรไปสการปฏบต และ กระบวนการบรหารเขมมงขององคกร (วรพจน ลอประสทธสกล, 2550)

3) ลกษณะขององคการทสามารถนาแนวคดมาใช แนวคด Balanced Scorecard เปนกรอบวธคด (Thinking Framework) ดงนนจงสามารถนาไปใชไดในทกองคการ รวมถงสามารถใชกบสงทไมใชองคการได เชน การจดทาแผนงาน (พส เดชะรนทร, 2550 ก) เชนเดยวกบ TQM และ Hoshin Kanri ทสามารถนาไปใชไดในทกองคการ โดยไมจากดประเภทธรกจและขนาดขององคการ (พฒนชย กลสรสวสด, 2550)

4) กระบวนการในการนาแนวคดมาปฏบตโดยรวม กระบวนการในการจดทา Balanced Scorecard นน ประกอบไปดวยขนตอนตางๆ 5 ขนตอน ไดแก 1. การจดทาแผนกลยทธ

149

2. จดทาแผนทกลยทธ (Strategy Map) ตวชวด และเปาหมาย 3. เแปลงกลยทธไปสแผนปฏบตการและงบประมาณ 4. เปรยบเทยบผลการดาเนนงานทเกดขนจรงกบเปาหมายทวางไวและหาแนวทางในการแกไขหากพบสงผดปกต และ 5. นาแนวทางแกไขนนไปปฏบต ซงตรงกบหลกการบรหารคณภาพ ทคานงถงหลก PDCA (Plan, Do, Check, Act) (พส เดชะรนทร , 2546 ข: 14 – 16) เชนเดยวกบ Hoshin Kanri ซงเปนเครองมอๆ หนงของการบรหารคณภาพทวทงองคการ (Total Quality Management: TQM) ซงคาวา “การบรหาร” นนกคอการปฏบตอยางมวนยตามวฏจกรเดมง อนไดแก “วางแผน-ปฏบต-ตดตามตรวจสอบ-ปรบปรงแกไข” ซงกคอ “P-D-C-A” ทจาเปนตองมการกาหนดเปาหมายทตองการบรรล ตลอดจนกาหนดแผนทจะปฏบตใหแนชดเอาไวลวงหนา แลวดาเนนการตามนน รวมทงตองมการตดตามตรวจสอบความคบหนา และมการปรบปรงแกไขตามความจาเปน เพอใหบรรลผลทคาดหวงไดในทสดดวย (วรพจน ลอประสทธสกล, 2543 ก: 25 - 27)

5) ขนตอนเรมตนในการนาแนวคดมาใช ในการนาแนวคด Balanced Scorecard มาใชนน จะตองเรมตนจากการจดทากลยทธขององคการกอน ซงไมแตกตางจาก Hoshin Kanri ทตองจดทาเขมมงระดบองคการซงเปนกลยทธระดบองคการกอนเชนเดยวกน (พส เดชะรนทร, 2550 ก)

6) การกาหนดมมมองในการวดผลงานขององคการ หากเปรยบเทยบกบมมมองของเกณฑรางวลคณภาพของประเทศสหรฐอเมรกา หรอ The Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) และรางวลคณภาพแหงชาตของประเทศไทย (Thailand Quality Award: TQA) ซงกาหนดใหวดการดาเนนการขององคการใน 6 ดาน คอ 1. การนาองคกร 2. การวางแผนกลยทธ 3. การมงเนนลกคาและตลาด 4. การวดการวเคราะหและการจดการความร 5. การมงเนนทรพยากรบคคล และ 6. การจดการกระบวนการนน ถอไดวาเปน Scorecard เชนเดยวกน คอ ม 6 Scorecard ซงมมมองในแตละดานกคลายคลงกบ 4 มมมองหลกของ Balanced Scorecard (การเงน, ลกคา, กระบวนการภายใน และการเรยนรและการเตบโต) ซงในระยะหลงกไดมการเพมมมมองอนๆ เขามา (พฒนชย กลสรสวสด, 2550)

7) ตวชวดผลงาน ตวชวดทผบรหารไทยนามาใชหลงจากนาแนวคด Balanced Scorecard มาใช กคอ ตวชวดผลงาน (Key Performance Indicators: KPIs) โดยแบงเปน KPI ระดบองคการ KPI ระดบหนวยงาน และ KPI ระดบบคคล (พส เดชะรนทร, 2550 ก) ซงตวชวดผลงาน (Key Performance Indicators: KPIs) กคอเครองมอทใชวดและ

150

ประเมนผลการดาเนนงานในดานตางๆ ทสาคญขององคการ ซงสามารถแสดงผลเปนขอมลในรปของตวเลขเพอสะทอนประสทธภาพและประสทธผลในการทางานขององคการหรอหนวยงานตางๆ ในองคการ (วสษฐ พรหมบตร, 2549: 12-13) สวนในการนาแนวคด Hoshin Kanri มาใชนน องคการจะกาหนดตวชวดทเรยกวา “Key Quality Indicators (KQI)” หรอ “หวขอควบคม (Control Items)” เพอใชวดความสาเรจของเปาหมายหรอเขมมงในแตละระดบ ซงผเชยวชาญเหนวาตางกนทชอทใชเรยกเทานน โดยทง KQI และ KPI ตางเปนตวชวดผลการดาเนนงานทเนนทความเปนรปธรรม สามารถวดได และมหนวยวดทเปนตวเลข เชน จานวน รอยละหรออตรา เปนตน (พฒนชย กลสรสวสด, 2550)

8) หลกในการกาหนดตวชวดทด ในการนาแนวคด Balanced Scorecard มาใชนน ตวชวดผลงาน (Key Performance Indicators: KPIs) ทด ควรประกอบไปดวย 1. Lead Indicators คอ ตวชวดถงเงอนไขหรอปจจยทเปนตวขบเคลอนใหเกดผลการปฏบตงานทด (Performance Drivers ) และ 2. Lag Indicators คอ ตวชวดผลการทางานทสามารถวดไดอยางเปนรปธรรม และเปนผลลพธของการปฏบตงานขององคการ (Outcome Measures) (ศภชย เมองรกษ, 2550:30) เชนเดยวกบการนาแนวคด Hoshin Kanri ทมปรมาจารยหลายทานไดแบงประเภทของหวขอควบคม (Control Items) ซงเปนตวชวดผลงาน ออกเปน 2 กลมใหญ คอ 1. กลมของหวขอควบคมทแสดงผลลพธ และ 2. กลมของหวขอควบคมทแสดงสาเหต (วรพจน ลอประสทธสกล , 2543 ก: 153) ดงนน ไมวาจะเปน Balanced Scorecard หรอ Hoshin Kanri ตางกมหลกในการกาหนดตวชวดผลงานในสองลกษณะคอ ตวชวดนา (Leading Indicators) และตวชวดตาม (Lagging Indicators) (พฒนชย กลสรสวสด, 2550)

9) การเชอมโยงระหวางการนาแนวคดมาใชกบการบรหารและพฒนาทรพยากรบคคล แนวคดทงสองสามารถนาไปใชเชอมโยงกบการบรหารทรพยากรบคคลในเรองการประเมนผลงานระดบบคคลและการกาหนดระบบการใหรางวล (Rewarding System) รวมถงเชอมโยงกบการพฒนาทรพยากรบคคลบนฐานขดความสามารถ (Competency-based Human Resource Development) และการจดทาแผนพฒนาพนกงานรายบคคล (Individual Development Plan) ไดอยางสอดคลอง

10) ปจจยหลกททาใหการนาแนวคดมาใชประสบผลสาเรจ ปจจยหลกททาใหการนาแนวคด Balanced Scorecard มาปฏบตใหประสบผลสาเรจนน คอ ผบรหาร (พส เดชะรนทร, 2550 ก) สอดคลองกบท Kaplan และ Norton (2000: 17) ไดกลาวไววา

151

ผนาระดบสงจะตองเปนผผลกดนและกอใหเกดการเปลยนแปลง (Mobilize Change through Executive Leadership) และเงอนไขความสาเรจทสาคญทสดคอความเปนเจาของและการมสวนรวมของทมผบรหาร เชนเดยวกบการนาแนวคด Hoshin Kanri มาปฏบต ทปจจยทสาคญทสดในการแนวคดมาใชใหประสบผลสาเรจนนก คอ ผนาองคการ (พฒนชย กลสรสวสด, 2550)

ประเดนทมความแตกตางกนระหวางแนวคด Balanced Scorecard กบ Hoshin Kanri ผศกษาพบลกษณะทแตกตางกนของแนวคดทงสองใน 17 ประการ ไดแก 1) ทมาของแนวคด Balanced Scorecard เปนแนวคดทถอกาเนดในประเทศสหรฐอเมรกา

จากการศกษาวจยเกยวกบบรษท เรองการวดผลงานขององคการในอนาคต ภายใตความเชอทวาการวดผลงานของบรษททผานมา สวนมากมกจะวดผลทางดานการเงน ซงเปนการวดทจากด เพราะเปนการวดสงทเกดขนมาแลวหรอเหตการณในอดต ไมมประโยชนสาหรบการอยรอดของบรษทในอนาคตในยคทมการแขงขนกนอยางรนแรง ดงนน จงนาจะมการวดทครอบคลมมากกวาการวดดานการเงนเพยงอยางเดยว Kaplan และ Norton จงไดรวมกนพฒนาและนาเสนอแนวคดใหม ทมชอวา Balanced Scorecard หรอ BSC ขนมา (วระเดช เชอนาม, 2547: 3) สวนแนวคด Hoshin Kanri นนเปนแนวคดถอกาเนดในประเทศญปน และถกใชเปนครองมอๆ หนงของการบรหารคณภาพทวทงองคการ (Total Quality Management : TQM) ซงเปนปรชญา แนวความคด และเทคนควธการในการบรหารจดการองคการสความเปนเลศ ซงยดเอาความตองการของลกคาและคณภาพเปนศนยกลางในทกกจกรรมทดาเนนการ โดยใหสมาชกทกคนมสวนรวมปรบปรงกระบวนการและสภาพแวดลอมอยางตอเนองเพอบรรลวตถประสงคในการสรางความประทบใจแกลกคาและมผลประกอบการทเปนเลศ โดยมความรบผดชอบตอสงคมดวย (วฑรย สมะโชคด, 2550: 71)

2) พนฐานของแนวคด TQM และ Hoshin Kanri เปนแนวคดทเหมอนกบเปนปรชญาของชาวตะวนออก ทเหนคณคาของคน เคารพในความเปนคน เปนแนวคด “จตนยม” ใชใจเปนตวตง ไมไดเนนวตถหรอความรารวย มองท “ความมนคง” ซงเมอองคการมนคงแลวผลทางดานการเงนจะตามมาภายหลง ซงตางจากแนวคด Balanced Scorecard ทเนนผลลพธทางดานการเงน ซงเปนแนวคดแบบทนนยมของตะวนตก ท

152

ใชเงนเปนตวตง หรอมองท “ความมงคง” ขององคการเปนหลก (พฒนชย กลสรสวสด, 2550)

3) หลกการของแนวคด หลกการของแนวคด Balanced Scorecard คอ การประเมนผลองคการ ไมสามารถใชแตตวชวดทางการเงนแตเพยงอยางเดยว ผบรหารตองพจารณามมมองอนๆ ดวย Balanced Scorecard จงถกพฒนาขนมาเพอใชเปนเครองมอในการประเมนผลองคการทประกอบดวยมมมอง (Perspectives) 4 มมมอง ไดแก 1. มมมองทางดานการเงน (Financial Perspective) 2. มมมองดานลกคา (Customer Perspective) 3. มมมองดานกระบวนการภายใน (Internal Process Perspective) และ 4. มมมองดานการเรยนรและพฒนา (Learning and Growth Perspective) และเปนเครองมอในการแปลงกลยทธไปสการปฏบต (พส เดชะรนทร 2546 ข: 24) กอนพฒนาแนวคดส การสงเสรมใหองคการเปนองคการทมงเนนกลยทธ (Strategy-Focused Organization: SFO) (Kaplan and Norton, 2000: 7-17) การใหความสาคญกบสนทรพยทจบตองไมได (Intangible Assets) (Kaplan and Norton, 2004: 9 - 13 ) และการสราง Synergy ภายในองคการโดยการสรางความสอดคลอง (Alignment) ใหเกดขนภายในทวทงองคการ (Kaplan and Norton, 2006: vii - 8) สวนหลกการของแนวคด Hoshin Kanri ซง เกยวของกบ กระบวนการวางแผนยทธศาสตร กระบวนการนาแผนยทธศาสตรไปสการปฏบต และกระบวนการบรหารเขมมงขององคกร คอ 1. เปนสงทเกดจากปรชญา (Philosophy) และวสยทศน (Vision) ภารกจ (Mission) แนวคด แผนกลยทธ แผนธรกจทงในระยะสน ปานกลาง และระยะยาวขององคการ 2. ตองกาหนดทศทางและเปาหมายทชดเจน 3. ตองมจดเนน (Focus) ทชดเจน 4. เนนทมาตรการในการดาเนนการ 5. ตองใชทรพยากรอยางคมคา 6. ตองกระจายไปยงพนกงานทกระดบ และ 7. ตองมการตรวจตดตามและใหการสนบสนนจากผบรหาร (วรภทร ภเจรญ และธนกฤต จรสรงชวลต, 2546: 76 – 80)

4) สงทแนวคดใหความสาคญ แนวคด Balanced Scorecard ใหความสาคญกบ “บตรจดแตม (Scorecard)” หรอผลลพธทอยปลายสดของกระบวนการ สวน TQM และแนวคด Hoshin Kanri ใหความสาคญกบการปรบปรงกระบวนการเพอนาไปสการบรรลเปาหมายทตองการ (วรพจน ลอประสทธสกล, 2547: 78) นอกจากน แนวคด Balanced Scorecard ยงถกนามาใชเปนเครองมอในการวดผลการดาเนนงาน (Measurement Tool) ทมงเนนผลลพธในมมมองทางดานการเงน (Financial Perspective) ในองคการสวนใหญเปนหลก และสวนใหญมไดนาไปใชในเชงของการพฒนา (Developmental

153

Approach) (พส เดชะรนทร, 2550 ก) ซงเปนการมงเนนท “ความมงคง” สวนแนวคด Hoshin Kanri นนเปนเครองมอทมปรชญามงเนนในเรองของการพฒนาทงคนและกระบวนการทางาน และมการสรางแรงจงใจทงภายในและภายนอกแกพนกงาน ซงเนนท “ความมนคง” มากกวาการมงเนนผลลพธแตเพยงอยางเดยว (พฒนชย กลสรสวสด, 2550)

5) การพจารณาในเชงความสมพนธระหวางเหตและผล แนวคด Balanced Scorecard หลกของแนวคดกคอเปนการมองจาก “ผลไปหาเหต” คอ องคการกาหนดวาตองการผลอยางไรกอน หลงจากนนจงไปหาเหตวาจะตองทาอยางไรจงจะไดผลแบบนน สวนแนวคด Hoshin Kanri หลกของแนวคดเปนการมองจาก “เหตไปหาผล” โดยใชเสยงของลกคา (Voice of Customer: VOC) เปนเหตทมาในการกาหนดเขมมง (พฒนชย กลสรสวสด, 2550)

6) การพจารณาระหวางความสมดลกบความสมเหตสมผล Balanced Scorecard เปนแนวคดทมงเนน “ความสมดล” คอ องคการทนาแนวคดมาใชจะตองใหความสาคญกบ Scorecard ทงสดานพรอมๆ กนตงแตแรก กลาวคอจะตองกาหนดวตถประสงคในเชงกลยทธของทงสมมมองและเชอมโยงใหเหนความสมพนธในเชงเหตและผลซงกนและกนตงแตแรก สวนแนวคด Hoshin Kanri หรอการบรหารเขมมงนน เนนท “ความสมเหตสมผล” คอ เรมตนจากการวเคราะหขอมลจรงเพอคนหาขอมลจรงเพอคนหาจดออนในระบบธรกจอยางสมเหตสมผลภายใตบรบทของขอเทจจรงทดารงอย แลวจงคอยกาหนดกลยทธ เปาหมาย และแผนการปรบปรง ซงจดเนนหนกหรอเขมมงทจะปรบปรงนนอาจแตกตางกนไปในแตละป โดยไมจาเปนตองใหความสาคญกบ Scorecard ทงสดานพรอมกนตามแนวคดของ Balanced Scorecard (วรพจน ลอประสทธสกล, 2547: 75)

7) วตถประสงคในการนาแนวคดมาปฏบต Balanced Scorecard สามารถนามาใชเพอวตถประสงคตางๆ ขนอยกบแตละองคการตองการ ไดแก เพอเปนเครองมอในการประเมนผล (Measurement) เปนเครองมอในการนากลยทธไปปฏบต (Strategy Implementation) และเพอเปนระบบในการบรหารองคการ (Management System) (พส เดชะรนทร 2546 ข: 13 – 14) สวนแนวคด Hoshin Kanri ถกนามาใชในการกาหนดเปาหมายและแนวทางทสาคญๆ ในการปรบปรงสมรรถนะขององคการ แลวสอสารถายทอดเปาหมายและแนวทางดงกลาวไปสการปฏบตของทก ๆสวนในองคการอยางเหมาะสมและเปนระบบ ตลอดจนตดตามตรวจวนจฉยเพอแกปญหาและอปสรรคตางๆ และ

154

ชวยเหลอผลกดนเพอใหเกดกจกรรมการปรบปรงคณภาพโดยพนกงานทกคนทวทงองคการ เพอมงบรรลเปาหมายตามแนวทางทไดกาหนดไวนน แตจดมงหมายทแทจรงของ Hoshin Kanri หรอการบรหารเขมมงนน อยทการฝกอบรมและพฒนาบคลากรใหมทศนคต มวนย วธคด และวธทางานตามแบบ TQM มากกวาการมงทการบรรลเปาหมาย (วรพจน ลอประสทธสกล, 2543 ก: 50)

8) กระบวนการในการนาแนวคดมาปฏบต แนวคด Balanced Scorecard มกระบวนการในการนาแนวคดมาใชประกอบไปดวย 6 ขนตอน ไดแก 1. จดตงคณะกรรมการโดยมผบรหารสงสดเปนประธาน 2. คณะกรรมการรวมกนวเคราะหองคการ เพอจดทาหรอทบทวนวสยทศนและกลยทธขององคการ 3. จดทาแผนทกลยทธ (Strategy Map) รวมถงกาหนดตวชวดและเปาหมายของแตละกลยทธ 4. แปลงกลยทธจากระดบองคการไปสการปฏบตของแตละหนวยงานโดยการกาหนดกจกรรม แผนงาน หรอโครงการมารองรบ เพอใหบรรลเปาหมายทตงไว 5. แตละหนวยงานดาเนนการตามแผนงานและโครงการทกาหนด โดยเกบรวบรวมขอมลเพอจดทารายงานนาเสนอตอคณะกรรมการฝายบรหาร และ 6. ผบรหารทบทวน ประเมนผล โดยเปรยบเทยบผลการดาเนนงานทเกดขนจรงกบเปาหมายทวางไว ถาพบสงใดทผดปกตหรอตางไปจากเปาหมายทวางไวกสงการเพอปรบปรงแกไข สวนกระบวนการบรหารเขมมงนน ประกอบไปดวย 5 ขนตอน ไดแก 1. การสรรหาและกาหนดหวขอเขมมงประจาป 2. การกระจายไปสหนวยปฏบตงานพนฐาน 3. การสรางกระดานเขมมง ซงมวตถประสงคหลกเพอใหพนกงานทกคนทงหวหนาและลกนองในทกหนวยปฏบตงานทวทงองคการ ไดรบรและตระหนกอยตลอดเวลาถงภารกจประจาวนทจะตองปรบปรงคณภาพงานเพอรองรบเขมมงของบรษท 4. การดาเนนกจกรรมปรบปรงคณภาพทหนางานทตองอาศยการมสวนรวมของพนกงานทกคน และ 5. การตรวจวนจฉยโดยผบรหารระดบสงเพอใหคาแนะนาสาหรบกระดานเขมมงของทกๆ หนวยงาน (วรพจน ลอประสทธสกล, 2543 ก: 80 - 86) ซงประเดนแตกตางทชดเจนทสด คอ แนวคด Hoshin Kanri มกระบวนการดาเนนกจกรรมปรบปรงคณภาพทหนางานทมงเนนการมสวนรวมของพนกงานทกคน ซงแนวคด Balanced Scorecard ไมไดกาหนดขนตอนนไวในการนาแนวคดมาใช

9) ความครอบคลมในการนาแนวคดมาปฏบต TQM และแนวคด Hoshin Kanri เปนเครองมอทมแนวคด ตรรกะ ปรชญาทสอนถงชวต การดาเนนธรกจ และเปนเครองมอทกวาง คอ สามารถนา Tool ใดกมาใชได ไมมขอจากด และครอบคลมการ

155

ดาเนนการมากกวา เชน ครอบคลมถงการบรหารทรพยากรบคคล การออกแบบกระบวนการ วฒนธรรมองคการ ฯลฯ สวนแนวคด Balanced Scorecard เปนเครองมอเพยงเครองมอหนงทใชในการบรหารกลยทธและเปนเพยงกรอบวธคด (Thinking Framework) เทานน (พฒนชย กลสรสวสด, 2550)

10) การมองแนวคดในเชงระบบ แนวคด Hoshin Kanri มความเปน Systematic มากกวาแนวคด Balanced Scorecard เนองจากมขนตอนในการปฏบตทมความเฉพาะเจาะจงในแตละขน โดย Balanced Scorecard จะเปนเพยงกรอบวธคด (Thinking Framework) เทานน (พส เดชะรนทร, 2550 ก)

11) การกาหนดสงทตองทา (Initiatives) ในการดาเนนการตามแนวคด Balanced Scorecard องคการสวนใหญมกจะจบการดาเนนการท Measure คอ ตวชวด (Key Performance Indicators) กบเปาหมาย (Target) โดยไมมการกาหนดความคดรเรมหรอสงทจะทา (Initiatives) เพอใหบรรลเปาหมายทกาหนดขน ซงแตกตางจากแนวคด Hoshin Kanri ซงมการระบสงทตองทาไวอยางชดเจน ซงสงทตองทานนมาจาก “กระบวนการ” ไดกาหนดไว โดยมตวชวดควบคมไวในทกกระบวนการ (พฒนชย กลสรสวสด, 2550)

12) การสอสารและถายทอดกลยทธ ในการสอสารกลยทธ แนวคด Balanced Scorecard ใช Strategy Map ในการสอสารใหเหนภาพรวมของกลยทธทองคการนามาใช ซงอาจไมไดบอกถงสงทจะตองทาวาจะตองทาอะไรบาง และมกกระจายตวชวดและเปาหมายลงมาถงแคระดบฝาย โดยไมมองลกลงมาถงระดบแผนกวาจะตองทาอยางไรบาง สวนแนวคด Hoshin Kanri ใชกระดานเขมมงในการสอสาร โดยมการกระจายเปาหมายลงมาถงระดบแผนกและถายทอดลงลกถงระดบบคคล โดยพนกงานจะมองเหนความเชอมโยงและรวาตองทาอยางไรจงจะบรรลเขมมงของแผนก เขมมงของฝาย และเขมมงขององคการ

13) การตรวจตดตามและวดผลการดาเนนงาน เครองมอทใชตรวจตดตามผลการดาเนนการตามเปาหมายของแนวคด Balanced Scorecad คอ Strategy Map ในการแสดงผลการดาเนนงาน โดยใชสทเขาใจทวไปในระดบสากลเพอแสดงสถานะของการดาเนนการ คอ สเขยวแทนตวชวดทบรรลเปาหมาย สเหลองแทนผลการดาเนนงานทเรมมปญหา และสแดงแทนตวชวดทมปญหาเกดขน สวนแนวคด Hoshin Kanri ผบรหารสามารถตรวจตดตามผลการดาเนนงานจากกระดานเขมมง (พฒนชย กลสรสวสด, 2550)

156

14) รปแบบของการตรวจตดตาม แนวคด Balanced Scorecad อาจใชวธการประชมหรอวธอนๆ ขนอยกบผบรหารของแตละองคการ เพอใหเกดพดคย (Dialogue) ระหวางกน ซงแตกตางจากแนวคด Hoshin Kanri ทมการตรวจวนจฉยโดยผบรหาร ทใชขอมลจรง ณ สถานทจรง และผบรหารและพนกงานไดมโอกาสพบปะ พดคย และรบคาแนะนาจากผบรหารโดยตรง ซงเหมาะสมกบงานดานการผลต (Operation ) หรอองคการทเปนโรงงาน แตอาจไมเหมาะกบองคการภาคบรการ (พส เดชะรนทร, 2550 ก)

15) การปรบเปลยนทศนคตของพนกงาน ในการนาแนวคด Balanced Scorecard มาใชนนไมม Tool ทจะนามาชวยใหเกดการปรบเปลยนทศนคตของพนกงานเหมอนกบ Hoshin Kanri โดย Balanced Scorecard จะมองในแงของการบรหารการเปลยนแปลง (Change Management) ระดบองคการมากกวา (พส เดชะรนทร, 2550 ก) สวนแนวคด Hoshin Kanri นนมทงกระบวนการและเครองมอทสนบสนนการปรบเปลยนทศนคตของพนกงาน ไดแก ในการนา Hoshin Kanri มาใชจะตองมกระบวนการ “การดาเนนกจกรรมปรบปรงคณภาพทหนางาน” โดยพนกงานทปฏบตงานโดยตรงทงหลาย เพราะผทปฏบตงานทหนางานเปนผสมผสกบงานโดยตรง มองเหนปญหาและขอเทจจรงโดยตรง โดยเครองมอทนามาชวยคอ การดาเนนการแกปญหาอยางเปนขนตอนเปนระบบทเรยกวา QC Story และเทคนคและวธการทางสถตทเรยกวา 7 QC Tools (วรพจน ลอประสทธสกล, 2543 ก: 84)

16) การเชอมโยงความสาเรจขององคการกบสนทรพยทจบตองไมได (Intangible Assets) แนวคด Balanced Scorecard ใช Strategy Map ในการเชอมโยงใหเหนภาพระหวางผลลพธทองคการตองการและสนทรพยทจบตองไมได (Intangible Assets) ประกอบดวย ทนมนษย (Human Capital) ไดแก ทกษะของพนกงาน ความสามารถพเศษ และความร ทนทางดานสารสนเทศ (Information Capital) ไดแก ฐานขอมล ระบบสารสนเทศ ระบบเครอขาย และโครงสรางพนฐานทางดานเทคโนโลย และ ทนองคการ (Organization Capital) ไดแก วฒนธรรมองคการ ภาวะผนา การปรบระดบใหพนกงานในองคการมขดความสามารถเพยงพอทจะบรรลเปาหมายทางกลยทธได (Employee Alignment) การทางานเปนทม และการจดการความร (Knowledge Management) โดยเปนการบอกแตเพยงผวเผน ไมไดบอกถงวธการวาจะตองทาอยางไร และไมม Tool ให (พส เดชะรนทร, 2550 ก) ซงแตกตางจาก TQM และ Hoshin Kanri ทใหความสาคญกบการจดการสนทรพยทจบตองไมได (Intangible Assets) โดยถอเปนเรองหลกทผบรหารตองเรยนรและปฏบตเพอใหเกดความสาเรจในการนาแนวคดมาใช เชน การมงเนนทรพยากร

157

บคคล หรอการสรางวฒนธรรมองคการ โดยกอนนา Hoshin Kanri มาใช องคการจะตองมการสรางวฒนธรรมองคการทสงเสรมการปรบปรงคณภาพในการทางานมากอน เชน กจกรรม 5ส และ Kaizen เปนตน (พฒนชย กลสรสวสด, 2550)

17) องคการทพบวามการนาแนวคดไปปฏบต การนาแนวคด Hoshin Kanri มาใช มกพบในองคการทอยในรปแบบโรงงานผลต สวนการนาแนวคด Balanced Scorecard มาใชนน สามารถพบไดในองคการทวไป (พส เดชะรนทร, 2550 ก)

5.2 อภปรายผล จากการศกษาเปรยบเทยบแนวคด Balanced Scorecard และแนวคด Hoshin Kanri ในเชง

ของการเปนเครองมอในการบรหารกลยทธขององคการในครงน ผศกษาพบวาแมวาแนวคดทงสองจะถกนามาใชเพอเปนเครองมอในการบรหารกลยทธขององคการ ตงแตขนตอนการกาหนดกลยทธ การสอสารและถายทอดกลยทธ การควบคมการดาเนนการใหเปนไปตามกลยทธ รวมถงการวดผลความสาเรจของกลยทธเหมอนกนกตาม แตกมความแตกตางทมนยสาคญทมผลตอความสาเรจของการนาแนวคดมาใชและความสาเรจขององคการในแนวทางทแตกตางกนออกไป

จากกรณศกษาของ บรษท ซ.พ. เซเวน อเลฟเวน จากด (มหาชน) ทไดมการนาแนวคด Balanced Scorecard มาใชในบรษทฯ นน แนวคดดงกลาวถกนามาใชเพอการพฒนาองคการ โดยเนนท การปรบปรงผลการดาเนนงานของบรษทฯ หรอ Performance Excellence เปนหลก และเปนพฒนาการในขนปจจบนของ การวดผลงาน หรอถกนามาใชในเรองของการประเมนองคการและการประเมนผลงานของพนกงาน จากยคแรกทการประเมนโดยการใหคะแนน (Rating) ยคท 2 ทใชเครองมอการบรหารโดยวตถประสงค (Management by Objective: MBO) ยคท 3 ทมการกาหนด KPI ในเชงกลยทธ และสยคปจจบนคอการนา Balanced Scorecard มาใช ซงเปนการดาเนนการทสอดคลองกบแนวคดเกยวกบพฒนาการของการบรหารผลงาน (Performance Management) จากเดมทการบรหารผลการปฏบตงานถกมองในมตเดยวคอ มงเนนทผปฏบตงานโดยเปนการประเมนผลการปฏบตงาน เพอใหรางวลตอบแทนการทางาน (Traditional Performance Appraisal) พฒนาความเชอมโยงสการบรหารโดยวตถประสงค (Management by Objective) ทเนนการหารอรวมกนและการตงวตถประสงคทสอดคลองกบทศทางขององคการ จากนนการเชอมโยงผปฏบตงานเขากบเปาหมายขององคการถกทาใหเขมขนขนอกตามลาดบ ดวยการกาหนดตวชวดผลการปฏบตงานขององคการ (Key Performance Indicator) และเชอมโยงตวชวดสผลการปฏบตงานของพนกงานเพอใหแนใจวาองคการจะบรรลผลตามทตงไวผานการปฏบตงานของพนกงาน และ

158

พฒนาการกาหนดตวชวดตามแนวทาง Balance Scorecard ของ Kaplan and Norton ซงแบงตวชวดออกเปนมมมอง 4 ดาน ไดแก Financial, Customer, Internal Process และ Learning & Growth โดยถกนามาใชเพอเชอมโยงการบรหารผลการปฏบตงานและเปาหมายขององคการ ใหมมมมองทชดเจนและเปนระบบในการชวยสรางความมนใจใหกบผมสวนไดสวนเสยกบองคการทงหลายวาองคการจะสามารถรกษาความสามารถในการสรางความสาเรจทยงยนในระยะยาวไวได โดยมผปฏบตงานทมความสามารถสงเปนพนฐานสาคญ (กองบรรณาธการ, 2547: 11)

จากกรณดงกลาวเหนไดชดเจนวาแนวคด Balanced Scorecard ถกนามาใชในการพฒนาองคการโดยเปนเครองมอหนงของรปแบบในการแทรกแซงเพอพฒนาองคการ (Organization Development Intervention) ในกลมของการบรหารทรพยากรบคคล (Human Resource Management) ทเรยกวา “การบรหารผลการปฏบตงาน (Performance Management)” (จรประภา อครบวร, 2548 ก: 3) ในดานของการวดผลงาน (Performance Measurement) ทมงเนนทเปาหมายและผลลพธ โดยเฉพาะผลลพธทางดานการเงนซงเปนมมมองทอยบนสดของ Scorecard ของบรษทฯ และเนนทการควบคม (Control) กจกรรมตางๆ ภายในองคการ ทจะตองมการกาหนดสงทจะตองทา (Initiatives) ตวชวด (Measures) และเปาหมาย (Tatget) ซงเปนแนวคดหลกและเปนแนวคดดงเดมของ Balanced Scorecard แมวาจนถงวนนแนวคดนไดถอกาเนดขนมาแลว 16 ป และตลอดระยะเวลาดงกลาว เจาของแนวคดไดพยายามนาเสนอพฒนาการของแนวคดทเกยวเนองกบการนา Balanced Scorecard มาใชอยางตอเนองกตาม

สวนกรณศกษาของบรษท ชยบรณบราเดอรส จากด ทไดมการนาแนวคด Hoshin Kanri ซงเปนเครองมอหนงของ TQM มาใชนน เนองจากผบรหารมองวา TQM เปนระบบการบรหารทประกอบดวยปรชญาแนวคดและวธการทชดเจนทใหความสาคญกบ การปรบปรงคณภาพ โดยเนนใหทกคนมสวนรวมในการทางานเพอ สรางความพงพอใจแกลกคา ทงภายในและภายนอก สวนการบรหารเขมมง (Hoshin Kanri Management) ไดถกนามาใชในการกาหนดทศทางและเปาหมายระยะสน จากทมบรหารกระจายไปสสายงานตางๆ เพอมอบหมายใหทมงานทกคนมสวนรวมในการปรบปรงงานทไดรบมอบหมายใหบรรลเปาหมายตามทไดกาหนดไว โดยกอนหนาน ในป พ.ศ. 2538 บรษทฯ กไดนาระบบมาตรฐานคณภาพมาใชเรมจาก ISO 9002, ISO 14001, มอก. 18001 และ OHSAS 18001 เพอใหลกคามความมนใจในตวสนคาของบรษทฯ ซงสะทอนใหเหนวาผบรหารไดใหความสาคญกบ คณภาพของสนคาและความพงพอใจของลกคา เปนลาดบแรก จงเปนสาเหตทเลอกแนวคด TQM และ Hoshin Kanri มาใช

จากกรณดงกลาว การนา TQM มาใชนน กถอวาเปนรปแบบหนงในการแทรกแซงเพอพฒนาองคการ (Organization Development Intervention) เชนเดยวกน โดยจดอยในกลมของการ

159

ปรบปรงโครงสรางและกระบวนการในการทางาน (Techno-Structure) (จรประภา อครบวร, 2548 ก: 3) ทมงเนนการปรบปรงกระบวนการเพอนาไปสการบรรลเปาหมายทตองการ มากกวาการมงเนนผลลพธ (วรพจน ลอประสทธสกล, 2547: 78) นอกจากน ทง TQM และแนวคด Hoshin Kanri ยงมไดเปนเครองมอในการพฒนาองคการทเนนกระบวนการ (Process) แตเพยงอยางเดยวเทานน แตยงใหความสาคญกบทรพยากรบคคล (People) ตามจดมงหมายของ Hoshin Kanri หรอการบรหารเขมมงคอ การฝกอบรมและพฒนาบคลากรใหมทศนคต มวนย วธคด และวธทางานตามแบบ TQM มากกวาการมงทการบรรลเปาหมาย และเนนการมสวนรวมของพนกงานทกคน (วรพจน ลอประสทธสกล, 2543 ก: 50)

จากกรอบของแนวคดและจากตวอยางการนาแนวคดมาใชในองคการ พบวาจากกรอบแนวคดทแตกตางกนนน ผศกษาไดคนพบถงประเดนในเรองของความยากงายในการนาแนวคดมาปฏบตซงมผลโดยตรงตอความสาเรจในการนาแนวคดมาใชในองคการ กลาวคอ

แนวคด Balanced Scorecard เปนแนวคดทเปน “กรอบวธคด (Thinking Framework)” (พส เดชะรนทร, 2550 ก) ดงนน จงสามารถนาไปใชไดกบทงองคการและแผนงาน และงายตอการนาไปประยกต ซงจากตวอยางองคการ บรษท ซ.พ. เซเวน อเลฟเวน จากด (มหาชน) สามารถเตรยมการตงแตใหความรแกผบรหารทเกยวของจนถงการทา Workshop เพอจดทา Balanced Scorecard และ Strategy Map เสรจภายในระยะเวลาเพยง 3 เดอนนน เปนตวอยางททาใหเหนภาพดงกลาวไดเปนอยาง ด อยางไรกด การนาแนวคดมาประยกตไดงาย สามารถเตรยมการโดยใชระยะเวลาสน และเหนผลเรวซงเปนเรองทดนน ไมไดหมายความวาการดาเนนการ (Implementation) จะสามารถสาเรจไดโดยงายในแงของประสทธผลทเกดขนกบองคการเสมอไป ทงน เนองจากลกษณะของแนวคดทเปน “กรอบวธคด (Thinking Framework)” ทมเพยงแผนงาน โครงการ ดงนน จงอาจทาใหองคการทนาแนวคดมาใชอาจประสบปญหาในทางปฏบต เนองจากไมมมขนตอนในการปฏบตทมความเฉพาะเจาะจงในแตละขนตอน การนาแนวคดมาใชขาดความครอบคลมในเรองตางๆ ทจาเปน รวมถงไมมเครองมอทจะมาชวยสนบสนนผลกดนใหเกดประสทธผลตอองคการ เชน เครองมอในการ Deploy เปาหมาย เปนตน จากปญหาในการนาแนวคด Balanced Scorecard มาใชในองคการไดนาไปสการเกดขนของศพทใหมทางดานการจดการ คอคาวา Corporate Performance Management หรอ CPM ขน (พส เดชะรนทร, 2550 ข) ซงคาๆ นเปนทรจกแพรหลายในตางประเทศในระยะเวลาสามถงสปทผานมา และปจจบนในประเทศไทยกเรมตนตวมากขน โดยเฉพาะอยางยงในกลมผปฏบตงานทางดาน IT โดยถายดตามศาสตรทางดานการจดการนน CPM ไมถอวาเปนสงใหม

160

CPM มทมาจากปญหาประการหนงจากการทหลายๆ องคกร ไมสามารถนา BSC ไปประยกตใหเกดผลสาเรจได คอ ไมสามารถนา BSC ไปเชอมโยงกบระบบอนๆ ขององคกร ไมวาจะเปนระบบการวางแผน การปฏบต และระบบงบประมาณ เรยกไดวาไมเกดการบรณาการกนระหวางเครองมอทางการจดการตางๆ ทใชในองคการ ซงถาองคการไดมการนา CPM มาใช จะทาใหแกปญหาเหลานไปได โดย Gartner ซงเปนองคการหลกทางดานเทคโนโลยสารสนเทศสาหรบการบรหารองคการไดระบไววา Corporate Performance Management (CPM) เปนการรวมกนของแนวคด (Methodologies) การประเมนผล (Metrics) กระบวนการ (Process) และระบบ (Systems) ทใชในการบรหารและตดตามผลการดาเนนงาน (Performance) ขององคการ ซงในอดตทผานมา ผบรหารมกมองสวนประกอบตางๆ ของ CPM แบบแยกจากกน เชน เมอวางแผนกลยทธกมกจะนกถงแตกลยทธเพยงอยางเดยว แตไมมการเชอมโยงกบการประเมนผล แผนปฏบตการ หรอการจดทางบประมาณ ซงในโลกยคใหมทเปลยนแปลงอยางรวดเรวและผบรหารเองกมขอมลทเขามาใชในการตดสนใจมากขน การบรณาการเครองมอและแนวทางตางๆ ทางการจดการเหลานเขาไวดวยกนนนเปนสงทจาเปนตอความสาเรจขององคการ โดยอาจจะเรยก CPM ไดวาเปนบรณาการทางการบรหาร นอกจากน เพอใหเหนภาพการนาแนวคดมาประยกตไดชดเจนยงขน ผศกษาขอแสดงขอมลเปรยบเทยบใหเหนถงกระบวนการเรยนรของบรษท ชยบรณบราเดอรส จากด ในการเตรยมการนา TQM และแนวคด Hoshin Kanri มาใช ซงใชระยะเวลาในการดาเนนการ จานวน 18 เดอน โดยผบรหารของบรษทฯ จะตองเรยนรในหวขอตางๆ และนาไปปฏบตจรงเมอจบการเรยนรในแตละเรองในลกษณะ “เรยนไป ทาไป” โดยมหวขอในการเรยนร หรอ TQM Implementation Road Map (ภญญดา ประสานจตร, 2550) ครอบคลมในเรองตางๆ ไดแก

• โลกทศนของ TQM

• การบรหารเขมมง

• การปรบปรงทหนางาน QC Story

• การบรหารกระบวนการครอมสายงาน

• การบรหารกระบวนการปฏบตงานประจาวน

• Standardization of Work

• Problem Solving

• KAIZEN

• TQM Leadership

• Decision Programming

• Strategic Planning

161

• Value Creation Processes

• Human Resources Focus

• Information & IT Utilization

นอกจากหวขอในการเรยนรตางๆ ขางตนแลว การนาแนวคด Hoshin Kanri มาใช ยงมเครองมอทเขามาชวยเพอใหเกดกระบวนการปรบปรงคณภาพงานอยางเปนระบบ (วรพจน ลอประสทธสกล, 2543 ค: VII) ซงประกอบดวย 2 สวน คอ 1. ขนตอนปรบปรงคณภาพงานตามแบบ “นทานเรองควซ (QC Story)” และ เทคนคการรวบรวมและวเคราะหขอมลดวย “เครองมอคณภาพ (QC Tools)” ใหกบพนกงานในองคการ TQM ในทกระดบ

“นทานเรองควซ (QC Story)” เปนการปรบปรงคณภาพงานทมจดมงหมายอยทการพฒนาคนใหฉลาดขนโดยรจกการวเคราะหปญหาและสาเหตอยางมเหตมผล รจกวธการมองปญหาและคดหาสาเหตอยางรอบคอบและรอบดาน รจกการใชขอมลเพอการวเคราะหขอเทจจรง รจกวธการทชาญฉลาดเลอกแกไขปญหาทสาคญและแกไขไดงายกอน และรจกการวางแผนทางานรวมกนเปนทม (วรพจน ลอประสทธสกล, 2543 ค: 14 - 15) ซงเปนแนวคดทไดรบการนาเสนอขนในครงแรก โดย Dr. Kaoru Ishikawa ในชวงตนทศวรรษ 1960 โดยพฒนามาจาก “วฏจกรของเดมง” หรอ Plan – Do – Check – Act โดยกระบวนการของ“นทานเรองควซ (QC Story)” คอ 1. หาหวขอทจะปรบปรง 2. กาหนดดชนวดและเปาหมาย 3. สบสภาพปจจบนและทบทวนเปาหมาย 4. วเคราะหสาเหตของปญหา 5. คดคนมาตรการแกปญหาทสาเหต วางแผนปฏบตการและทบทวนเปาหมาย 6. ดาเนนการตามแผนและตรวจสอบประสทธผล 7. สรางมาตรฐานใหม หรอยอนกลบไปทขนตอน 3 หรอ 4 และ 8. ระบปญหาทยงหลงเหลออยหรอหวขอทจะปรบปรงตอไป (วรพจน ลอประสทธสกล, 2543 ค: 63 – 64) สวนประโยชนทองคการจะไดรบไดแก 1. แกปญหาในสถานททางานได 2. พนกงานมความสข ทางานสะดวกสบาย มความภาคภมใจ อาชพการงานมนคง พฒนาความรความสามารถไดอยางตอเนอง 3. เพอนรวมงานมความสข มบรรยากาศการทางานเปนทม เขาใจกน พดภาษาเดยวกน 4. ลกคาพงพอใจ ไดรบสนคาและบรการทเชอถอได และ 5. บรษทมความมนคง ไดรบความเชอถอ ขายสนคาได มกาไรเพมขน (วรพจน ลอประสทธสกล, 2543 ค: 15)

สวน “เครองมอคณภาพ (QC Tools)” ซงเปนเครองมอทชวยในการรวบรวมและวเคราะหขอมลทเหมาะสมนน ม 2 สวน สวนแรก คอ “เครองมอ 7 อยางของควซ (The 7 QC Tools)” ประกอบดวย การแจกแจงขอมล (Data Stratification) และเครองมอตาง ๆ ไดแก 1. ใบรายการตรวจสอบ (Check Sheet) 2. กราฟรปแบบตางๆ (Graphs) 3. ผงพาเรโต (Pareto Diagram) 4. ผงแสดงเหตผลและผงกางปลา

162

(Causes and Effects Diagram or Fishbone Diagram) 5. แผนภมควบคม (Control Chart) 6. ฮสโตแกรม (Histogram) และ 7. ผงสหสมพนธ (Scatter Diagram) (วรพจน ลอประสทธสกล, 2543 ค: 17) ทงน TQM มพนฐานมาจากวธการทางสถต คอ มรากฐานจากการนาวธการทางสถตมาประยกตใชเฉพาะในสายการผลตของภาคอตสาหกรรมและไดผลดในยคเรมตนของแนวคดการควบคมคณภาพ (Quality Control หรอ QC) เมอป ค.ศ. 1931 ซงในสมยนน เรยกวา “การควบคมคณภาพเชงสถต (Statistical Quality Control หรอ SQC)” (ทศนย โพธสรณ, 2550)

และสวนท 2 คอ “เครองมอใหม 7 อยางของควซ (The 7 New QC Tools)” หรอ “เครองมอบรหารคณภาพ 7 อยาง (The 7 QM Tools)” ซงไดรบการพฒนาขนใหมโดย JUSE (The Union of Japanese Scientists and Engineers) ในป ค.ศ. 1977 สาหรบชวยในการรวบรวม เรยบเรยง และวเคราะหขอมลทเปนขอความ (มใชขอมลทเปนตวเลข) ไดแก ความรสก ความคดเหน ประเดนปญหา กลยทธ แนวทาง และวธการในการแกไขปญหา เปนตน ซงประกอบดวย เทคนคบตรความคด หรอเทคนค KJ (Kawakita Jiro Technique) และเครองมอตางๆ ไดแก 1. ผงความใกลชดหรอผงกลมความคด (Affinity Diagram) 2. ผงความสมพนธ (Relation Diagram) 3. ผงตนไมหรอผงระบบโครงสราง (Tree Diagram or Systematic Diagram) 4. ผงตารางผกสมพนธหรอผงแมทรกซ (Matrix Diagram) 5. แผนภมลาดบการตดสนใจอยางมกระบวนทา (Process Decision Program Chart) 6. ผงลกศร (Arrow Diagram) และ 7. การวเคราะหขอมลแบบแมทรกซ (Matrix Data Analysis) (วรพจน ลอประสทธสกล, 2543 ค: 39) ซงทง 14 เครองมอทกลาวมาขางตน ผบรหารสามารถเลอกนามาใชไดตามความเหมาะสม โดยไมจาเปนตองนามาใชทงหมด

นอกจากนในการนาแนวคด Hoshin Kanri หรอการบรหารเขมมงมาใช องคการยงตองมทนองคการ (Organization Capital) ในเรองของ “วฒนธรรมองคการ” ทใหคณคากบการปรบปรงและพฒนาการทางานเปนทนพนฐานรองรบการนาแนวคดมาใช เชน อาจมการทากจกรรม 5ส หรอ Kaizen มากอน ซงหากไมมทนองคการเหลานมากอน กจะมผลทาใหประสทธภาพและประสทธผลในการนาแนวคดดงกลาวมาใชในองคการลดลง (พฒนชย กลสรสวสด, 2550) รวมถงจะตองม “การทางานเปนทม (Teamwork)” เปนทนพนฐานดวย ทงน บรษทญปนทนา TQM และแนวคด Hoshin Kanri มาใชแลวประสบผลสาเรจนน หากวเคราะหถงการบรหารงานในแบบญปนแลวจะพบวาคนญปนคนเคยกบ“การบรหารงานแบบกลม (Collectivism Management)” ซงเนน Teamwork และการมสวนรวมซงเปนลกษณะเฉพาะตวของการบรหารแบบญปนทสอดคลองกบจดมงเนนของแนวคด TQM และ Hoshin Kanri อยแลว (วรพงษ เฉลมจระรตน, 2534: 33)

จากการนาแนวคด Hoshin Kanri หรอการบรหารเขมมงมาใช โดยมเครองมอตางๆ ขางตนทสนบสนนใหเกดประสทธผลตอองคการในการนาแนวคดมาใช โดยเฉพาะการทาใหการ

163

Deploy เปาหมายในแตละระดบเกดการปฏบตจรงในการบรหารงานประจาวน (Daily Management) รวมไปถงการนาแนวคดมาใชไดกาหนดใหตองมการกระจายเขมมงถงระดบบคคล และมการปรบปรงคณภาพหนางาน ซงทงหมดมงเนนการมสวนรวมของพนกงานทวทงองคการนน สงเหลานลวนสะทอนกลบโดยตรงตอสงททกองคการตองการ คอ ความมนคงและความยงยนในการดาเนนธรกจ โดยผานการบรหารการเปลยนแปลง (Change Management) ททาใหเกดการเปลยนแปลงถงระดบทศนคต (Mindset) ของพนกงาน ทเปน Basic Assumptions และ Built-in กลายเปนวฒนธรรมการทางานทฝงรากลกในตวของพนกงานแตละคน ซงมความลกซงและยงยนกวาการเปลยนแปลงโดยใชกฎระเบยบ (Artifact) หรอระบบในการบรหารงาน (Work System) เขามาควบคมการดาเนนงาน ซงสรางความกดดนในการทางานหรอทาใหพนกงานเกดความกลวทจะไมสามารถบรรลเปาหมายในตวชวดทถกกาหนดขน ซงจะเกดวฒนธรรมอกแบบหนง กลาวคอ พนกงานจะตองเรงผลกดนตนเองเชนเดยวกบหนถบจกรซงเปนธรรมเนยมของตะวนตก แขงกบตวเองเพอใหบรรลผลงานทตนรบผดชอบ เกดความเครยด ซงอาจสงผลใหเกดอตราการลาออก (Turnover Rate) ทสง สรปไดวาแนวคด Balanced Scorecard นน เปนแนวคดทสามารถนามาประยกตใชไดงาย ใชเวลาเตรยมการนอย เหนผลเรว แตในเรองของการ Built-in แนวคดไปยงทศนคตของพนกงานนนเปนเรองทยาก เพราะไมมเครองมอทมาสนบสนน องคการตางๆ ทนาแนวคดนมาใชจะตองคดคนหรอคนหาเครองมอมาใชเพอวตถประสงคนเอง ซงองคการของไทยทนาแนวคดนมาใช สวนใหญอาจไมไดคานงถงประเดนน เนองจากมงเนนเพยงผลลพธและเนนความมงคงจากผลประกอบการทางดานการเงนเปนหลก สวนแนวคด Hoshin Kanri เปนแนวคดทไมสามารถนามาใชเดยวๆ แตเพยงแนวคดเดยว โดยจะตองมการนาเครองมอตางๆ จานวนมาก มาใชในลกษณะของ Package ซงผลทตามมาคอ เปนแนวคดทยากตอการนามาปฏบต ยากตอการดาเนนการเองซงอาจทาใหตองใชบรการทปรกษา และใชเวลาในการเตรยมการและเหนผลชากวาการนา Balanced Scorecard มาใช แตในแงของการ Built-in แนวคดไปสทศนคตของพนกงานแลวเปนสงทเกดขนงายกวาเพราะมเครองมอหลายชนดทมาสนบสนนใหเกดผลในดานน ซงจากการทสามารถ Built-in แนวคดไปยงทศนคตของพนกงาน ยอมนาไปสผลทองคการทกองคการตองการ คอ การเตบโตอยางมนคงและยงยนตอไปในอนาคต ดงนน จงเปนเรองทผบรหารทใหความสนใจในแนวคดหรอเครองมอในการบรหารกลยทธ และตองการนาแนวคดไปประยกต จะตองทาความเขาใจถงแตละแนวคดอยางลกซง และพจารณาวาวตถประสงคเชงกลยทธขององคการคออะไร และแนวคดใดจะสามารถนาไปใชใหเกดการบรรลวตถประสงคทกาหนดไวได อกทงยงตองพจารณาความพรอมขององคการในเรองสนทรพยทจบตองไมได (Intangible Assets) ทงทนมนษย (Human Capital) ทนทางดานสารสนเทศ (Information

164

Capital) และทนองคการ (Organization Capital) ดงทไดกลาวรายละเอยดไวแลว เนองจากไมวาจะนาแนวคดใดในสองแนวคดนไปปฏบต สนทรพยทจบตองไมได (Intangible Assets) เปนสงสาคญทจะชวยสนบสนนใหการนาแนวคดไปใชใหบงเกดผลและองคการประสบความสาเรจในการดาเนนธรกจอยางยงยน

5.3 ขอเสนอแนะ

การศกษาในครงน เปนการเปรยบเทยบแนวคด Balanced Scorecard และแนวคด Hoshin Kanri ซงตางเปนแนวคดทถกนามาใชในการบรหารกลยทธขององคการ (Strategic Management) ซงจากการศกษาพบวาการนาแนวคดทงสองมาใชในองคการนน ผบรหารตางมวตถประสงคในเชงกลยทธในการนาแตละแนวคดมาใชแตกตางกน แมวาผลลพธจากการนาทงสองแนวคดมาใชจะทาใหองคการเกดการพฒนา โดยเพมประสทธภาพในการทางาน สามารถทาใหธรกจมขดความสามารถในการแขงขนทสงขน สามารถรบมอกบการแขงขน เตบโต มผลกาไร และสามารถดารงอยได แตแนวทางในการดาเนนการตางมจดมงเนนทใหความสาคญแตกตางกนไป ซงสงผลใหเกดการเปลยนแปลงภายในองคการในระดบทแตกตางกน ทงน ผศกษามขอเสนอแนะสาหรบการวจย ดงน

1) ควรมการศกษาวจยทลงลกถงรายละเอยดของแตละปจจยสาคญทมอทธพลตอการนาแนวคดทงสองมาใชในองคการ เพอใหเกดความเขาใจทลกซงตอปจจยตางๆ เพอทาใหการนาแนวคดไปประยกตใชทาไดงายและมประสทธภาพยงขน

2) ควรมการศกษาและวจยเพอจดทาแบบประเมนความพรอมขององคการ (Organization Readiness Assessment) ในการนาแนวคดทงสองมาใชในองคการ เพอองคการสามารถทาการประเมนตนเองในปจจยตางๆ (Pre-Screening) และสามารถเตรยมความพรอมกอนทจะเขาสขนตอนการเตรยมการนาแนวคดมาใชไดอยางเหมาะสม

3) เนองจากปจบน มองคการจานวนหนงทมการนาแนวคดทงสองไปใชในเชงผสมผสาน ดงนน จงควรมการศกษาและวจยถงการบรณาการ (Integration) แนวคดทงสองในองคการในเชงของของบทบาทและความสมพนธของแนวคดในบรบทองคการแบบไทยในการสนบสนนและสงเสรมใหการพฒนาองคการประสบผลสาเรจดงทองคการคาดหวง

4) การศกษาวจยเพอสรางแนวคดใหมในการบรหารกลยทธทสามารถนาจดแขงของทงสองแนวคดมาใชและสามารถกาจดขอจากดของแตละแนวคด เกดเปนแนวคดใหมทสามารถนามาประยกตใชไดอยางมประสทธผลสงสดในบรบทองคการแบบไทย

165

5.4 ขอจากดในการศกษา การศกษาในครงนยงมขอจากดทสาคญในดานตางๆ ไดแก 1) ขอจากดดานเวลาของผใหสมภาษณ เนองจากการศกษาใชวธการสมภาษณ โดยผให

ขอมลคอผบรหารองคการทอาจมเวลาทจากดในการใหสมภาษณ ซงแมวาการสมภาษณจะไดขอมลทครบถวนทกประเดนตามกรอบการศกษาทวางไว แตเวลาทจากดอาจมผลตอความละเอยดลกซงของขอมลในบางประเดน

2) ขอจากดดานขอมล การศกษาเปรยบเทยบแนวคด Balanced Scorecard และแนวคด Hoshin Kanri เปนเรองของการบรหารกลยทธขององคการ (Strategic Management) ซงเกยวของโดยตรงกบกลยทธขององคการ ดงนน จงสงผลใหรายละเอยดของการนาแนวคดไปปฏบตในบางแงมม ไมสามารถนามาเปดเผยได

3) ขอจากดดานกลมตวอยาง ขอมลทไดจากการศกษาโดยเฉพาะการสมภาษณผเชยวชาญนนมาจากการสมภาษณบคคลเพยงทานเดยว ซงหากมการเพมจานวนผเชยวชาญทใหสมภาษณใหมากขน จะทาใหการวจยในครงนไดผลการศกษาเปรยบเทยบจากมมมองทหลากหลายยงขน

บรรณานกรม ภาษาไทย

กมลวลย ลอประเสรฐ. 2541.บรรยายสรปเนอหาในการสมมนาในหวขอ Continuous

Improvement (TQM) in Higher Education. Available URL:// http://library.kmitnb.ac.th/journal/v005n002/lib8.html. Access: 12 กมภาพนธ 2550.

กองบรรณาธการ. 2547. การบรหารผลการปฏบตงาน: บทบาทของนกบรหารทรพยากรมนษยในฐานะหนสวนธรกจ. วารสารคน. ปท 25 (ฉบบท 3): 11.

กอศกด ไชยรศมศกด. 2545. CEO โลกตะวนออก. กรงเทพฯ: สยามอนเตอรบคส.

กงพร ทองใบ. 2547. กลยทธและนโยบายทางธรกจ. พมพครงท 2. นนทบร: โรงพมพ มหาวทยาลยสโขทยธรรมธราช.

โกศล ดธรรม. 2547. เครองมอนกบรหารยคใหม. กรงเทพฯ: อนฟอรมเดยบคส.

แคปแลน, โรเบรต เอส. และนอรตน, เดวด พ. 2547. Balanced Scorecard กบการเนนกลยทธ แปลจาก Focusing Your Organization on Strategy with the Balanced Scorecard โดย พพฒน กองกจกล. กรงเทพฯ: ธรรกมลการพมพ.

แคปแลน, โรเบรต เอส. และนอรตน, เดวด พ. 2548. การวดทรพยสนทไมมตวตน สาหรบความ พรอมเชงกลยทธ แปลจาก Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets โดย คมสน ขจรชพพนธงาม. กรงเทพฯ: ธรรกมลการพมพ.

จรญศกด ฉวศกด. ผจดการทวไป สานกระบบและกลยทธงาน บรษท ซ.พ. เซเวน อเลฟเวน จากด (มหาชน). 2550. (17 พฤษภาคม). สมภาษณ.

จรประภา อครบวร. 2548 ก. เอกสารประกอบการสอน ทม. 732 การปฏบตการในงานพฒนา องคกร. สถาบนบณฑตพฒนบรหารศาสตร.

จรประภา อครบวร. 2548 ข (11 เมษายน). โรคตวชวดผลการปฏบตงานบกพรอง (KPI Disorder). ประชาชาตธรกจ: 6.

จรประภา อครบวร. 2549. สรางคนสรางผลงาน. กรงเทพฯ: เตา (2000).

167

ณรงควทย แสนทอง. 2544. การบรหารทรพยากรมนษยสมยใหม ภาคปฏบต. กรงเทพฯ: บรษท เอช อาร เซนเตอร จากด.

ณฐพล ชวลตชวน และปราโมทย ศภปญญา. 2545. เทคนคการวดผลงานสมยใหม. กรงเทพฯ: อนฟอรมเดยบคส.

ดนย เทยนพฒ. 2548. 4 กลยทธขนสง Balanced Scorecard. กรงเทพฯ: กลมแอดวานซ รเสรช.

ทศนย โพธสรณ. 2550. ประวตความเปนมาของการจดการคณภาพทวทงองคการ. Available URL:// http://www.bcc.rmutp.ac.th/teacher/tasanee/Unit%202/2-2TQM.html.

Access: 8 พฤษภาคม 2550.

นพดล รมโพธ. 2549. ความลมเหลวในการนาเอา Balanced Scorecard ไปใช. วารสาร บรหารธรกจ. 29 (กรกฎาคม – กนยายน): 6 – 7.

บอรน, ไมค และบอรน พพา. 2549. ใชงาน Balanced Scorecard ใหเกดประสทธผลใน 1 สปดาห แปลจาก Balanced Scorecard in a Week โดยภรทต ทองปรชา. กรงเทพฯ: ซเอดยเคชน.

ผจดการรายสปดาห. 2548. ความสามารถหลกในการเรยนรสองคกรแหงการเรยนร (ตอนจบ). Available URL:// http://www.manager.co.th/mgrWeekly/ViewNews.aspx?NewsID=9480000001511.

Access: 12 กมภาพนธ 2550.

ผจดการรายสปดาห. 2550. แกะกลองกลยทธ “เขมมง” ไขปญหาระยะสน มงสความเปนเลศ. Available URL://http://www.manager.co.th/mgrWeekly/ViewNews.aspx?NewsID=9500000036997.

Access: 30 มนาคม 2550.

พงศกด เพยรพานชย. 2549. การบรหารนโยบาย (Hoshin Kanri). วารสาร Management Best Practices. 6 (มนาคม – เมษายน): 29.

พส เดชะรนทร และคณะ. 2548 ก. Strategy Map แผนทยทธศาสตร. กรงเทพฯ: ก.พลพมพ.

พส เดชะรนทร และคณะ. 2548 ข. Individual Scorecard การกาหนดตวชวดระดบบคคล. กรงเทพฯ: ก.พลพมพ.

พส เดชะรนทร. 2544. เสนทางจากกลยทธสการปฏบตดวย Balanced Scorecard และ Key Performance Indicators. กรงเทพฯ: จฬาลงกรณมหาวทยาลย.

พส เดชะรนทร. 2546 ก. กลยทธใหมในการจดการ. กรงเทพฯ: ผจดการ.

168

พส เดชะรนทร. 2546 ข. Balanced Scorecard รลกในการปฏบต. กรงเทพฯ: โรงพมพ แหงจฬาลงกรณมหาวทยาลย.

พส เดชะรนทร. คณะพาณชยศาสตรและการบญช จฬาลงกรณมหาวทยาลย . 2550 ก. (16 พฤษภาคม). สมภาษณ.

พส เดชะรนทร. 2550 ข. Corporate Performance Management (CPM) ศพทใหมทางการจดการ?. Available URL:// http://www.jobroads.net/Article/ViewArticle.asp?ID=239. Access: 14 พฤษภาคม 2550.

พฒนชย กลสรสวสด. กรรมการผจดการ กลมบรษทชยบรณบราเดอรส. 2550. (15 พฤษภาคม). สมภาษณ.

ภญญดา ประสานจตร. ผจดการฝายพฒนาระบบ บรษท ชยบรณบราเดอรส จากด. 2550. (15 พฤษภาคม). สมภาษณ.

วรโชค ไชยวงศ. 2549. การบรหารนโยบายสไตลญปน (Hoshin Kanri). Available URL:// http://203.149.46.69/knowledge/showcontent.php?id=1956. Access: 12 กมภาพนธ 2550.

วรภทร ภเจรญ และธนกฤต จรสรงชวลต. 2546. ดชนชวดผลงาน Key Performance Indicators. พมพครงท 3. กรงเทพฯ: บรษท อรยชน จากด.

วสษฐ พรหมบตร. 2549. วธสรางดชนชวดทไดผลจรง KPIs Principle to Practice. กรงเทพฯ บรษท ศรวฒนา อนเตอรพรนท จากด (มหาชน)

วฑรย สมะโชคด. 2550. TQM คมอพฒนาองคกรสความเปนเลศ (ฉบบปรบปรงใหม). กรงเทพฯ: เนชนบคส.

วลาวรรณ ผคงทว. 2547. Robert S. Kaplan. Available URL:

//http://www.positioningmag.com/magazine/Details.aspx?id=24446&menu=magazine,atclass.

Access: 8 พฤษภาคม 2550.

วรพงษ เฉลมจระรตน. 2534. บรหารงานแบบญปน. พมพครงท 6. กรงเทพฯ: บรษท ธรรมสาร จากด

วรพจน ลอประสทธสกล. 2540. TQM Living Handbook: An Executive Summary. กรงเทพฯ.

วรพจน ลอประสทธสกล. 2543 ก. TQM Living Handbook: ภาคสอง Hoshin Kanri and Strategic Planning. พมพครงท 3. กรงเทพฯ.

169

วรพจน ลอประสทธสกล. 2543 ข. TQM Living Handbook: ภาคหก ระบบแหงดชนวดคณภาพ (Key Quality Indicators ). กรงเทพฯ.

วรพจน ลอประสทธสกล. 2543 ค. TQM Living Handbook: ภาคเจด คมอปรบปรงคณภาพงานสาหรบพนกงานทกระดบในองคการทควเอม The QC Story and The 14 QC Tools. กรงเทพฯ.

วรพจน ลอประสทธสกล. 2545. Management Best Practices: Strategic Management Using TQM Concepts and Tools. กรงเทพฯ.

วรพจน ลอประสทธสกล. 2547. Welcome to Thailand. วารสาร Management Best Practices. Special Issue 1 (กรกฎาคม): 78.

วรพจน ลอประสทธสกล. 2550. TQM Model. Available URL:// http://www.tqmbest.com/Knowledge_Base/introduction/knowledge/what_tqm/tqmmodel/veemodel/index_n.htm.

Access: 8 พฤษภาคม 2550.

วระเดช เชอนาม. 2547. เขยา Balanced Scorecard แลวลงมอทา ทละขนตอน ตลอดแนว.

กรงเทพฯ: บรษท เฟองฟา พรนตง จากด.

ศภชย เมองรกษ. 2550. การสรางดชนชวดความสาเรจของงาน KPI: Key Performance Indicator. เอกสารประกอบการสมมนา. สถาบนเพมผลผลตแหงชาต.

สทธศกด พฤกษปตกล. 2546. การบรหารกลยทธและผลสมฤทธขององคกร ดวยวธการ Balanced Scorecard. พมพครงท 2. กรงเทพฯ: สมาคมสงเสรมเทคโนโลย (ไทย-ญปน).

สรพนธ เสนานช. 2550 ก. Best Practices: TQC Winner 2005. กรงเทพฯ: บรษท ศรวฒนาอนเตอรพรนท จากด (มหาชน).

สรพนธ เสนานช. 2550 ข. Behind the Scenes: TQC Winner 2005. กรงเทพฯ: บรษท ศรวฒนาอนเตอรพรนท จากด (มหาชน).

อรรณพ ปยะสนธชาต. 2547. Management by CEO Management by Policy. กรงเทพฯ. Dear Book Imaging Center.

ฮโตช คเมะ. 2543. คมอสงเสรม TQM แปลจาก TQM Promotion Guidebook โดยสจรต คณธนกลวงศ และคณะ. กรงเทพฯ: สานกพมพ ส.ส.ท.

170

ภาษาองกฤษ

Akao, Y. 1991. Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM (Originally Hoshin Kanri Katsuyo No Jissai, 1988). Cambridge MA.: Productivity Press.

Armstrong, M. 2001. A Handbook of Management Techniques. London: Kogan Page Limited.

David, F.R. 2000. Strategic Management Concept and Cases – 8th ed. Prentice Hall, Inc.

Kaplan, R.S. and Norton, D.P. 1996. Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston: Harvard Business School Press.

Kaplan, R.S. and Norton, D.P. 1996. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review. (January – February): 76.

Kaplan, R.S. and Norton, D.P. 2000. The Startegy-Focused Organization. Boston: Harvard Business School Press.

Kaplan, R.S. and Norton, D.P. 2004. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Boston: Harvard Business School Press.

Kaplan, R.S. and Norton, D.P. 2006. Alignment: Using Balanced Scorecard to Create Corporate Synergy. Boston: Harvard Business School Press.

Rue, L. W. and Byars, L. L. 1995. Management Skills and Application – 7th Ed.: Irwin.

ภาคผนวก ก

172

ภาคผนวก ก

ประวตองคการ บรษท ซ.พ. เซเวน อเลฟเวน จากด (มหาชน)

นบยอนกลบไปเมอปพ.ศ. 2470 ตงแตครงทบรษท เซาทแลนด ไอซ (เซาทแลนด คอรปเรชน) เรมตนกจการผลตและจดจาหนายนาแขงทเมองดลลส มลรฐเทกซส ประเทศสหรฐอเมรกา ไดนาสนคาอปโภคบรโภคตาง ๆ มาจาหนาย เพออานวยความสะดวกสบายใหแกลกคาไปพรอม ๆ กนดวย จงเปลยนชอเปน Tote'm Store และตอมาในปพ.ศ. 2489 ไดเปลยนชออกครงเปน Seven-Eleven (เซเวน-อเลฟเวน) เพอรองรบการขยายกจการน และสอถงเวลาทเปดใหบรการทกวนตงแต 07.00 - 23.00 น. นบจากนนเปนตนมา เซเวนอเลฟเวนกลายเปนรปแบบการคาปลกทไดรบความนยม จนมการขยายสาขาไปทวโลก ซงชวยกระตนใหธรกจคาปลกพฒนารปแบบไปสความทนสมย ในปจจบน เซเวนอเลฟเวนเปนรานสะดวกซอทมสาขามากทสดทวโลก จานวน 26,898 แหง

ในชวงเวลาทสภาพสงคมไทยกาลงเปลยนแปลงไปสเศรษฐกจแบบสงคมเมอง ผคนตางใชชวตอยางเรงรบและแขงขนกบเวลา เครอเจรญโภคภณฑ ซงเปนกลมธรกจทมชอเสยงทสดแหงหนงในประเทศไทยจงเลงเหนวา การดาเนนธรกจของเซเวนอเลฟเวนสามารถพฒนารปแบบรานคาปลกใหสอดคลองกบวถชวตทตองการความสะดวกสบายมากขนไดเปนอยางด ทงยงสงผลไปถงผบรโภค ผผลต และผประกอบการอนๆ ดวยระบบการจดการทดกวา ดงนน เครอเจรญโภคภณฑจงไดเซนสญญาซอสทธประกอบกจการคาปลก (License) ภายใตชอ 7-Eleven จากบรษท เซาทแลนด คอรปอเรชน ในวนท 7 พฤศจกายน 2531 และไดฤกษเปดรานเปนสาขาแรกในเมองไทยตรงหวมมถนนพฒนพงษ เมอวนท 1 มถนายน 2532

จวบจนปจจบนน เซเวนอเลฟเวนเตบโตขนอยางไมหยดยง ทงจานวนรานคาและหนวยงานสนบสนน โดยทมบรหารผมประสบการณและมความเชยวชาญ สงผลใหกจการของเซเวนอเลฟเวนประสบความสาเรจเปนทนาภาคภมใจ และมเครอขายใหญทสดในประเทศไทย

173

ปรชญาองคกร (Philosophy) “เรา ปรารถนารอยยมจากลกคา ดวยทมงานทมความสข” วสยทศน (Vision) “เรา คอผใหบรการความสะดวกซอ กบลกคาทกชมชน” พนธกจ (Mission)

1) มงมนอยางไมหยดยงในการสรรหาและสงมอบ สนคา และบรการทลกคาสะดวกซอตองการ

2) สรรหาทาเลรานสาขาทเขาถงลกคาใหครอบคลมทวประเทศ 3) สรางภาวะผนาทกระดบและสงเสรมใหเกดบรรยากาศการทางานทด 4) สรางสมพนธภาพทดกบสงคมและชมชน 5) สรางองคกรคณภาพและมงสองคกรแหงการเรยนร 6) บรหารกจการใหมผลตอบแทนการลงทนทดและบรหารตามหลกธรรมาภบาล

โครงสรางธรกจ

บรษท ซ.พ. เซเวน อเลฟเวน จากด (มหาชน) มลกษณะเปนกลมบรษททประกอบดวยบรษทในเครอดงตอไปน

1) บรษท ซ.พ. คาปลกและการตลาด จากด (CPRAM) ผลตและจดจาหนายอาหารแชแขงและเบเกอร

2) บรษท ศกษาภวฒน จากด ธรกจโรงเรยนอาชวะศกษาดานคาปลก 3) บรษท รเทลลงค (ประเทศไทย) จากด (Retaillink) จาหนายและซอมแซมอปกรณคาปลก 4) บรษท โกซอฟท จากด (GoSoft) ใหบรการออกแบบและพฒนาระบบงานดานสารสนเทศ 5) บรษท เอม เอ เอม ฮารท จากด (MAM) ใหบรการปรกษาวางแผนกจกรรมทางการตลาด 6) บรษท ไดนามค แมนเนจเมนท จากด (DM) รบจดการดานการขนสงสนคาและกระจาย

สนคา 7) บรษท ไทยสมารทคารด จากด (Thai Smart Card) ใหบรการชาระคาสนคาและบรการ

ผานบตรสมารทการด 8) บรษท เคานเตอร เซอรวส จากด (CS) บรการเปนตวแทนรบชาระคาสนคาและบรการ

174

ประวตองคการ บรษท ชยบรณ บราเดอรส จากด บรษท ชยบรณ บราเดอรส จากด เปนผจาหนายผลตภณฑการพมพสกรนและเคมภณฑตางๆ ทใชในการพมพสกรนทกชนดแบบครบวงจร กอตงขนเมอป พ.ศ. 2499 และไดดาเนนการมาเปนระยะเวลากวา 4 ทศวรรษ โดยยดมนในการพฒนาอตสาหกรรมการพมพไทยใหเทยบเทามาตรฐานสากล และมนโยบายเผยแพรความรการพมพสกรนใหเปนทแพรหลาย โดยไดใหความสาคญตอการ คดเลอก สนคาทมคณภาพ และพจารณานาเขาจากบรษทชนนา ในตางประเทศ และไดจดตงโรงงานเพอผลตสนคาคณภาพ เชน หมกพมพสกรน กาวอด และเคมภณฑทใชในการสรางแมพมพสกรน โดยไดรบมาตรฐานสากล ISO 9002 และ ISO 14001

นอกจากนนยงไดรบ การสงเสรมจาก BOI เพอผลต ผาสกรน พลาสตกลกฟก และดาเนน การผลตเครองพมพสกรน ตลอดจนถงบรการ ออกแบบ, ถายฟลม ทาแมพมพ, ตดสตกเกอร, พมพภาพส ดวยเครองพมพ ระบบ INKJET ททนสมย ทงนเพอสรางระบบบรการแบบครบ วงจร เพออานวยความสะดวกสบายใหแกลกคา

กลมบรษท ชยบรณ บราเดอรส มนโยบายทตองการ ตอบสนองความ พอใจของลกคา และไดรบความรวมมอเปน อยางดจากตวแทนจาหนายสนคา ทวทกภาค ดงนนจงใหความสาคญในการจดสงสนคาทรวดเรว การใหผแทนการขายเยยมพบ บรการจดอบรมสมมนาทวราชอาณาจกร พรอมบรการ แกไขปญหาเกยวกบการพมพสกรน และไดจดหาขอมลทเปนประโยชนเกยวกบผลตภณฑ กลวธทางเทคนค และ เทคโนโลยท ทนสมยดานการพมพไวบรการ

บรษท ชยบรณ บราเดอรส จากด ไดนาเอาระบบคอมพวเตอรมาใช ในการเกบขอมลดานปญหา และวธการแกปญหา ดานเทคนควธการพมพสกรน มาอยางสมาเสมอจนทาให บรษทฯ มศกยภาพสงในการแกปญหาทางเทคนค วธการพมพ โดยสามารถแกปญหาไดทนทวงท และไดรบความรวมมอ ดานผเชยวชาญ จากบรษทผผลต สนคาจากตางประเทศใหการสนบสนนดานเทคโนโลยชนสง โดยจดใหมการสมมนา และอบรมเชงปฏบตการแกลกคาเกยวกบวทยาการ ทนสมยในอตสาหกรรมการพมพสกรนอยางตอเนอง วสยทศน

เปนองคกรทสรางสรรคสงใหมๆ ควบคกบการพฒนาคณภาพและบรการ เพอสรางความประทบใจใหกบลกคา

175

พนธกจ 1) สรางความเปนผนาในธรกจทดาเนนอย 2) สรางเสรมการทางานเปนทม 3) สรางความพอใจใหกบลกคา 4) สรางรายไดอยางตอเนอง 5) สรางคณภาพชวตทดใหแกเพอนรวมงาน 6) สรางสรรคสงแวดลอมทด และชวยเหลอสงคม กลมบรษท ชยบรณ บราเดอรส มความเชอมนวาดวยคณภาพและการ บรการทดจะทาให

การดาเนนธรกจประสบ ความสาเรจได จงไดกาหนด นโยบายคณภาพของกลมบรษทฯ ไวดงน นโยบายคณภาพ

“หวใจแหงความสาเรจขององคกร คอการสรางความพอใจ ใหแกลกคาดวย การพฒนาคณภาพ ผลตภณฑ และบรการอยางตอเนอง จงเปนความรบผดชอบรวมกนของทกคน ทกหนวยงานในองคกร” โครงสรางธรกจ

บรษท ชยบรณ บราเดอรส จากด มลกษณะเปนกลมบรษททประกอบดวยบรษทในเครอดงตอไปน

1) บรษท ชยบรณ บราเดอรส จากด บรการดานการจดจาหนายอปกรณการพมพสกรนทกชนดแบบครบวงจร

2) บรษท กลวงศ จากด ผลตหมกพมพ กาวอดและเคมภณฑตางๆ สาหรบงานพมพสกรนดวยเครองจกรททนสมย พรอมการตรวจเชคคณภาพทกขนตอนการผลต

3) บรษท สหสตกเกอร จากด ผลตสตกเกอรคณภาพสงชนดตางๆ สาหรบงานโฆษณา ฉลากบรรจภณฑ งานตกแตง และงานประดบยนต ซงมใหเลอกใชตามความเหมาะสม จาหนายเครองพมพ INKJET ความละเอยดสง พรอม ไวนล, สตกเกอร และหมกพมพ สาหรบงานพมพ INKJET โดยเฉพาะ และรบตอไวนล ดวยเครอง SEAM ททนสมย

4) บรษท อมพร ดไซน อนเตอรเนชนแนล จากด ผลตและจาหนายพลาสตกลกฟก FUTURE ทงชนดแผนและชนดทผลตเปนสนคาสาเรจรป ตางๆ เชน แฟม, กระเปา, กลองใสเอกสาร, กลองบรรจภณฑหลากหลายรปแบบ และมบรการ ออกแบบตามความตองการ

176

5) บรษท ชยสกรน แมชชนเนอร จากด ผลตและจาหนายเครองจกรสาหรบอตสาหกรรมการ พมพสกรนทกชนด เชน เครองขงผาสกรน, เครองปาด กางอด, ไฟถายสกรนชนดตางๆ, เครองพมพพนเรยบ เครองพมพวสดทรงกลม, เครองพมพแพด, เครองพมพ สกรนผา, ชนตาก, หวอบเสอ, และเครองพมพสาหรบ อตสาหกรรมพซบ

6) หางหนสวนจากด แดพ ยว บรการเคลอบเงาสงพมพดวยวานชยว รวดเรว ตรงเวลา ราคายตธรรม

7) หางหนสวนจากด ซลคคท บรการออกแบบ ถายฟลม ดวยเครองคอมพวเตอร บรการทาบลอกสกรนคณภาพมาตรฐาน, ตดสตกเกอร, และพมพภาพสดวยเครอง INKJET

8) โรงเรยนการพมพ ชยบรณ

ภาคผนวก ข

178

ภาคผนวก ข

ประวตผเชยวชาญ รศ.ดร.พส เดชะรนทร ททางาน คณะพาณชยศาสตรและการบญช จฬาลงกรณมหาวทยาลย การศกษา 2532 บธ.บ. คณะพาณชยศาสตรและการบญช จฬาลงกรณมหาวทยาลย 2534 MBA, University of Colorada, Boulder, USA. 2541 Ph.D. (Management of Technology) School of Management, Asian Institute of

Technology ประวตการทางานในอดต

• บรษทเซรามกอตสาหกรรมไทย (ในเครอซเมนตไทย)

• บรษทเบอรยคเกอร จากด (มหาชน)

• สถาบนวจยเพอการพฒนาประเทศไทย (TDRI) ผลงานวชาการ

• หนงสอการจดการเชงกลยทธและนโยบายธรกจ

• หนงสอเสนทางจากกลยทธสการปฏบตดวย Balanced Scorecard และ Key Performance Indicators (พมพครงท 11)

• หนงสอ Balanced Scorecard : รลกในการปฏบต (พมพครงท 4)

• หนงสอกลยทธใหมในการจดการ (พมพครงท 2)

• หนงสอยอดผนายคใหม

• ผลงานวจยเกยวกบการบรหาร การบรหารเชงกลยทธ และ Balanced Scorecard

179

วชาทสอน

• การจดการเชงกลยทธ

• การจดการและองคกร

• การวเคราะหและประเมนผลการดาเนนงานขององคกร

• สมมนาหวขอรวมสมยในการจดการ อนๆ

• มบทความประจาหนงสอพมพผจดการรายสปดาห (คอลมนแนวคดการบรหาร)

• มบทความประจาหนงสอพมพกรงเทพธรกจ (คอลมนมองมมใหม)

180

ประวตผเชยวชาญ คณพฒนชย กลสรสวสด ตาแหนงปจจบน กรรมการผจดการ กลมบรษท ชยบรณบราเดอรส การศกษาและอบรม

• ปรญญาตร เศรษฐศาสตรบณฑต มหาวทยาลยธรรมศาสตร

• ปรญญาโท บรหารธรกจมหาบณฑต มหาวทยาลยธรรมศาสตร

• ประกาศนยบตรชนสงการบรหารเศรษฐกจสาธารณะสาหรบนกบรหารระดบสง สถาบนพระปกเกลา

• ศกษาดงานเกยวกบอตสาหกรรมการพมพทงใน อเมรกา, ยโรป , เอเชย

• ผตรวจประเมนรางวลคณภาพแหงชาต (TQA) ประสบการณในอดต

• ผจดการฝายตลาด / ขาย / บญชการเงน

• กรรมการบรหารสมาคมการพมพสกรนไทย

• ประธานชมรมนกศกษาปรญญาโท X-MBA ม.ธรรมศาสตร

• ประธานชมรม Smart Exporter (ผสงออกอจฉรยะ) รนท 1 ผลงานในการเปนวทยากรอบรม

• การบรหารคณภาพทวทงองคกร TQM

• การตรวจวนจฉยองคกร

• การออกแบบและการบรหารกระบวนการทางาน

• การจดทาแผนกลยทธระดบองคกร

• การบรหารเขมมง (ทศทาง + เปาหมาย + วธการ)

• ปญญามา – ปญหาไป (QC Story + 14 QC TOOLS)

• การจดทาแผนการตลาด

• กระบวนการสงออก

• เทคนคการเจรจาตอรอง

• การทางานเปนทม

• จรรยาบรรณทางธรกจ

181

ประวตผเขยน

ชอ นายปกรณพงษ อรรถบท รหส 4810621064 วฒการศกษา ปรญญาตร นตศาสตรบณฑต มหาวทยาลยธรรมศาสตร