1

ةـــــــــــــدمــــــمق The Importance of Management امهية االدارة •

ة على املختلفة للسيطر من مسات احلياة البشرية يف سهولتها و يف تعقدها و يف بدائيتها و يف تقدمها تكوين اجلماعات

فكان االنسان يعيش حياته البدائية اليسرية بني افراد ، ته احملدودة البيئة اليت يعيش فيها االنسان نظرا لطاقاته و امكانيا و ، و كاىن رئيس القبيلة هو املسئول عن تصريف امورها ، قبيلته اليت يعتمد عليها يف محاية نفسه ضد هجمات االعداء

و هو بذلك ميارس شكال من ،و اختاذ القرار فيما يعود باخلري على اجلميع ، و حل الرتاع ، توزيع االعمال بني افرادها .١اشكال االدارة

فاالدارة وسيلة مهمة لتسيري ، فاالنسان منذ القدم يعيش مع اجلماعة النه مدين بطبعه ال حيب ان يعيش منعزال عن الناس املؤسسة و كذلك مهمة لتسيري امور املؤسسة حنو حتقيق اهدافها فتطبيق االدارة داخل ، امر اجلماعة و الفرد حنو اهدافها

. جتارية او صناعية رياضية او عسكرية،سواء كانت كبرية او صغرية ، اليت حققت جناحا بدون ادارة فعالة اال ان هذا ال يعين ان التقدم احلضاري ؤسسات امل قليل من و على الرغم من وجود . يقوم بدون جهود االدارة

امهية االدارة يف اجملتمع • anagement for the societyThe Importance of M

الهنا قادرة على ، فاالدارة هي املسئولة عن جناح املنظمات داخل اجملتمع ، يعود تقدم االمم اىل االدارة املوجودة فيها

كن فهناك العديد من الدول اليت متلك املوارد املالية و البشرية و ل . استغالل املوارد البشرية و املادية بكفاءة عالية و فاعلية .لنقص اخلربة االدارية بقيت يف موقع متخلف

ان جناح خطة التنمية االقتصادية و االجتماعية و حتقيقها الهدافها ال ميكن ان تتم اال حبسن : كما ميكن ان يقال عية و و كذلك جناح املشروعات املختلفة يف مجيع االنشطة االقتصادية الزرا . استخدام املوارد املتاحة املادية و البشرية

ستخدام املوارد املتاحة دون اسراف او تقصري يتوقف اساسا على كفاية االدارة يف و ال شك بان ا . الصناعية اخلدماتية كما ان جناح املشروعات و حتقيقها الهدافها املوضحة يف خطة عملها يتوقف على كفاية ، جماالت النشاط املخلفة

مية االقتصادية و االجتماعية مرتبط مبستوى الكفاية االدارية يف املشروعات و من هنا جند ان جناح خطط التن ، ادارهتاو خالل احلديث عن التنمية و االدارة فان البلدان النامية تواجه كثريا من املشكالت االدارية اليت . املختلفة داخل الدول

٢. ان حتقق اهداف التنمية املرغوبة حيت ميكن ، حتتاج اىل قدرة و كفاءة ادارية ملواجهتها و التصدي هلا و حلها

1 ١٦ احمد العبدالعزيز النعيم مبادئ االدارة ص -٤٩-٤٨ علي السلمي و اخرون اساسيات االدارة ص - 2

2

Defining Management تعريف االدارة •

ان فن االدارة هو ، ١٩٣٠ يف كتابه ادارة الورشة الصادر عام Fredrick Taylor)(يقول فريدريك تايلور اما هنري فايول . ريقة وارخصها مث التاكد من اهنم يقومون بعمله باحسن ط ، املعرفة الدقيقة ملا تريد من الرجال عمله

) Henry Fayol ( فيعرفها يف كتابه االدارة العامة و الصناعية بقوله ) يقصد باالدارة التنبؤ و التخطيط و التنظيم و .) التنسيق و اصدار االوامرو الرقابة

و بالنسبة ل تشيستر برنارد ، ) فان االدرة هي وظيفة تنفيذ االشياء عن طريق االخرين ( واما تعربف كونتز و اودانول اما جلوفر فيقول باهنا القوة املفكرة اليت متلك . فعرفها يف كتابه املدير باهنا ما يقوم به املدير من اعمال اثناء تادية الوظيفة

. فو تصف و ختطط و حتفز و تقيم و تراقب االستخدام االمثل للموارد البشرية و املادية الالزمة هلدف حمدد و معرومن كل ما سبق ميكننا تعربف االدارة على اهنا عملية اجتماعية مستمرة بقصد استغالل املوارد استغالال امثل عن طريق

: فان لعناصر تعريف االدارة و اذا اردنا التوضيح اكثر. التخطيط و التوجيه و الرقابة للوصول اىل اهلدف بكفاية و فعالية

و يعين البيئة اخلارجية و الداخلية و املوارد البشرية و ، اعل النظام االداري اي تعبري عن تف : االدارة عملية • . املادية اال وهي التخطيط والتنظيم و التوجيه و الرقابة

تايت صفة االستمرار الن االدارة تعمل على اشباع حاجات االفراد من السلع و : االدارة عملية مستمرة •فال . فلذلك يصبح عمل االدارة مستمرا طوال حياة املؤسسة ، مستمر اخلدمات و الن هذه احلاجات يف تغري

و لكن يقوم بكل اعمال االدارة مدى حياة ، يقوم املدير بالتخطيط يف بداية حياة املؤسسة مث يتوقف بعد ذلك . املؤسسة

. اي جمموعة من الناس يعملون معا لتحقيق هدف واحد مشترك : االدارة عملية اجتماعية • .املوارد البشرية و املادية مثل املواد اخلام و االالت و االموال :د اليت تتعامل معها االدارةاملوار • . التنبؤ باملستقبل و االستعداد له : التخطيط • . كيفية توزيع املسئوليات و النهمات على االفراد العاملني يف املؤسسة: التنظيم • . ناسبة لتحقيق االهداف املطلوبةارشاد انشطة االفراد يف االجتاهات امل :التوجيه • .و اذا وجد احنراف فيجب تعديله، املوضوعة. التاكد من ان التنفيذ يسريعلى اساس اخلطة: الرقابة • . الغاية املطلوب الوصول اليها: اهلدف • . الوصول اىل اهلدف باقل جهد و اقل تكلفة و اسرع وقت: الكفاية • .سواء كانت سلعة او خدمة نتج الوصول اىل افضل نوعية من امل: الفاعلية • Management Science or Art االدارة فن ام علم •

3

اهي علم ام فن ام علم و فن معا؟ ، يدور جدل كبري بني رجال الفكر االداري حول طبيعة االدارة لها و تفسريها و التوصل اىل يعين اهنا تعتمد على االسلوب العلمي عند مالحظة املشكالت االدارية و حتلي : االدارة علم

.نتائج ميكن تعميمهاو النظريات اي هلا مبادئ و قواعد و مدارس و نظريات حتكم العمل االداري كما ان تطبيق هذه املبادئ : االدارة علم

. يؤدي اىل نتائج حمددةه مع العنصر البشرى حلفزه على و تعامل ، اى ان املدير حيتاج اىل خربة و مهارة و ذكاء يف ممارسة عمله :االدارة فن

ففن االدرة هو القدرة على تطبيق االدارة يف . الن ليس كل من درس علم االدارة قادر على تطبيقة ، االهداف التنظيمية .اجملاالت املختلفة

الكتب و فاالداري جيب ان يعتمد على ، من كل ما سبق ميكنن القول بان االدارة فن و علم معا : االدارة فن و علم معا . النظريات االدارية باالضافة اىل اخلربة العملية اليت ال غىن عنها

:الصفات االدارية اليت جيب ان يتمتع هبا االداري

. االمانة و العدل و االخالص يف العمل • . اي ان يكون على قدر من الذكاء، صفات عقلية و فكرية • . صفات جسمانية حىت يتحمل عبء العمل • . ي ان يكون ملما بالتخصص الذي يعمل بهصفات فنية ا • . صفات ثقافية حبيث يكون مطلعا على العلوم االخرى • .صفات انسانية يستطيع من خالهلا التعامل مع العنصر البشري •

االدارة و العلوم االخرى

Management and Economic االدارة و علم االقتصاد •ارد البشرية و املادية باقصى درجة الشباع احلاجات االنسانية و هذا اهلدف ان هدف علم االقتصاد هو استغالل االمو

فال بد لالداري ان يكون ملما بنظريات االقتصاد حيت يستطيع . يلتقي مع اهلدف املتمثل يف االستغالل االمثل للموارد .حل املشاكل االقتصادية اليت تواجهه

and Sociology Management االدارة و علم االجتماع •

فمن الضروري ، يهتم علم االجتماع بدراسة اجلماعات من حيث نشاهتا و تطورها و تكوينها و تطور العالقات فيها حيث تعترب املؤسسة جمتمعا صغريا و دراسة علم االجتماع تساعد يف ادارهتا و ، ان يلم االداري مببادئ علم االجتماع

.كما بساعد على خلق جو اجتماعي قائم على الود و االحترام بني اجلميع. وجودة فيهاالتعامل مع اجملموعات امل

4

Management an d Psychologyاالدارة و علم النفس •لذلك جيب على االداري دراسة هذا الغلم ليستطيع ان حيفز و ، يهتم علم النفس بسلوك الفرد والعوامل اليت تؤثر فيه

.و ذلك يعود بالفائدة على املؤسسة. ع العاملني و املتعاملني مع املشروع يشجع و يدفع و يتعامل م

االدارة والعلوم الطبيعية و الرياضية • Management and the Natural Science

علم لوم الطبيعية علم الفيزياء و الكيمياء و االحصاء و الرياضيات و من مظاهر العالقة بني العلوم الطبيعية و تضم الع و هو علم رياضي فيزبائي اقتصادي يساعد Operation Researchاالدارة ظهور ما يسمى ببحوث العمليات

املدير يف التوصل اىل قرارات رشيدة كذلك يساعد علم االحصاء و نظرية االحتماالت و النماذج الرياضية املدير يف . التوصل اىل قرارات رشيدة

بعلم القانون ليعرف اجتاه احلكومة حنو املشروعات االقتصادية و بعلم السياسة و علم كما ينبغي ان يلم االداري .االخالق و التاريخ و اجلغرافيا لتسيري امور املؤسسة

principles of Managementاالدارة مبادئ

:يوجد العديد من املدارس اليت وضعت مبادئ و اسس لالدارة و ان كان من امهها The Classical Schoolالكالسيكية يف االدارة املدرسة

: تشمل املدرسة الكالسيكية Scientific Managementاالدارة العلمية • Bureaucracyالبريوقراطية •

Scientific Managementاالدارة العلمية و هنري ) (Henri Fayolو هنري فايول (Fedriek Tylor),من اشهر علماء هذه املدرسة فريدريك تايلور

و اوليفر شيلدون (Frank &Lilian Gilbereth ) و فرانك و ليليان جلربت (Henri Gant)غانت (Oliver Sheldon) و موين و رايلي (Moony & Railey) و ليندول ارويك .(Lyndall

urwick)

s Taylors Principleمبادئ تايلور •

5

.احالل الطرق العلمية بدال من الطرق البدائية اليت تقوم على التقدير و التخمني .١ . مية صحيحةاختيار العاملني و تدريبهم بصورة عل .٢ . تعاون االدارة مع العاملني لتنفيذ االعمال املطلوبة بدال من الرتاع .٣ . اعمال التخطيط و تنظيم العملحيث تتوىل االدارة ، تقسيم عادل للعمل بني االدارة و العمال .٤ . فصل اعمال التخطيط عن اعمال التنفيذ حىت يتسىن لكل فرد ان يقوم بواجبه بكفاية عالية .٥ :االنتقادات اليت وجهت اىل تايلور •

:ان افكار العامل تايلور القت الكثري من االنتقادات لالسباب االتية و بالتايل تقل امهية الغامل ، غي شخصية العامل و جتعله يعمل مثل االلة عدها الكثريين اهنا تضر بصاحل العاملني و تل .١

. داخل املؤسسة )الورشة(اقتصرت دراسة تايلور على مستوى املصنع الصغري .٢ . ادت افكار تايلور اىل نوع من احلرب بني العاملني و اصحاب العمل .٣لبطئ و تغري العامل بارهاق نفسه مقابل احلصول على طريقة اخلوافز اليت اقنرحها تايلور تؤدي اىل معاقبة العامل ا .٤

. اجر دون اعتبار للنواحي الصحية . عارضها اصحاب املصانع الذين خيل اليهم اهنا تعطي حقوق جدبدة للعمال ال يستحقوهنا .٥، نع القت افكار تايلور معارضة شديدة الهنا تطرح افكار و طرق جديدة يف االدارة مل يعتد عليها اصحاب املصا .٦

.بل ان الطرق التقليدية يف االدارة كانت مبثابة عادات و تقاليد ثابته غري قابلة للتغيري Henry Fayol Principlesمبادئ فايول •

االدارة ( و قد قام فايول بتقسيم انشطة املؤسسة يف كتابه ، يعترب هنري فايول االب احلقيقي ملبادئ االدارة احلديثة -: اىل ست جمموعات٣)عيةالعامة و الصنا

. االنتاج و التصنيع Technical Activitiesنشاطات فنية .١ .. الشراء البيع املبادلةCommercial Activitiesنشاطات جتارية .٢ . البحث و االستخدام االمثل لراس املال Financial Activitiesنشاطات مالية .٣ محاية املمتلكات و االشخاص و احملافظة على سالمتهم Security Activities ن نشاطات الوقاية و الضما .٤

. يف الؤسسة

٦٠٧-٦٠٠ سيد الهواري مبادئ االدارة و االسس العلمية ص - 3

6

و تشمل تسجيل احلسابات و اعداد امليزانية و معرفة التكاليف Accounting Activitiesنشاطات حماسبية .٥ . و عمل االحصاءات

. سيق و الرقابة التخطيط و التنظيم واصدار االوامر و التن Management Activitiesنشاطات ادارية .٦كما انه مميز عن باقي ، و بني ان امهية النشاط االداري تنبع من انه متعلق بالتنبؤ ، و قد ركز فايول على النشاط االداري

:و قد تعرض فايول يف كتابه اىل ثالث موضوعات رئيسة و هي. االنشطة االخرى . الصفات االدارية .١ .املبادئ العامة لالدارة .٢ .ةعناصر االدار .٣

:الصفات االدارية :الصفات اليت جيب توافرها يف املديرين

.الصحة و القوة و النشاط: صفات جسمانية .١ . القدرة على الفهم و االستيعاب و التحصيل و حسن التصرف و احلكم على االشياء: صفات عقلية .٢ . كار و املهابةالوالء و االبت، الرغبة يف حتمل املسئولية ، احلزم، احليوية و: صفات خلقية .٣ . االملام باملعلومات اليت ال تتصل مباشرة بالعمل الذي يؤديه املدير: الثقافة العامة او الصفات التربوية .٤ .االملام باملعلومات عن الوظيفة اليت يؤديها املدير: صفات فنية .٥ . صفات تتعلق باخلربة وهي صفات تنشا نتيجة مزاولة العمل .٦ مبادئ االدارة عند فايول .٧ Division of Workمبدا تقسيم العمل .١

حيث انه يؤدي . و الذي عده االقتصاديون عامال اساسيا لرفع كفاءة العاملني ، و هو املبدا الذي يترتب عليه التخصص .اىل زيادة املقدرة و يزيد من ثقة العامل بنفسه

Authority and Responsibilityالسلطة و املسئولية . ٢

و السلطة هي مزيج من السلطةالرمسية . فاملسئولية تتبع السلطة و تنبثق عنها ، ون السلطة و املسئولية مرتبطان ا تك و هن . اخلربة و و القيم اخللقيةو السلطة الشخصية اليت تتكون من الذكاء ، كز املديراملستمدة من مر

Disciplineالنظام . ٣

و هذا املبدا يستلزم وجود رؤساء قديرين يف كل ، دم االخالل باالوامر النظام هو احترام االتفاقات و النظم و ع .املستويات االدارية

7

Unity of Commandوحدة اصدار االوامر . ٤ .من رئيس او مشرف واحد حىت ال تتعارض التعليمات و االوامر مع بعضها بعضاو هنا جيب ان تصدر االوامر

ty of DirectionUni مبدا وحدة التوجيه .٥

و خيتلف هذا املبدا عن ، طبقا هلذا املبدا فان كل جمموعة من االنشطة هلا نفس اهلدف جيب ان تكون تابعة لرئيس واحد .مبدا وحدة االمر يف انه ينطبق على عمليات املؤسسة و انشطتها يف حني ينطبق مبدا اصدار االوامر على االفراد العاملني

ة الشخصية للمصلحة العامةمبدا خضوع املصلح6.

InterestSubordination of Individual Interest to General . اى عندما تتعارض املصلحة الشخصية للفرد العامل مع املصلحة العامة جيب خضوع املصلحة الشخصية للمصلحة العامة

Remuneration of Personal مبدا املكافاة و التعويض . ٧

هو يف مزايا عينية . او يف تقسيم االرباح ، او باستخدام املكافات ، االفراد تعويضا عادال سواء يف اجورهم اي تعويض . اخرى حبيث حيقق ذلك رضاء كل من العاملني و اصحاب العمل

Centralization مبدا املركزية. ٨

.ظروفو يقضي تركيز السلطة يف شخص معني مث تفويضها حسبما تقتضى ال Scalar Chain مبدا تدرج السلطة. ٩

و ، حبيث يكون حجم السلطة اقل كلما اجتهنا اىل اسفل اهلرم االداري ، اي تسلسل السطة من اعلى الرتب اىل ادناها . هذا امر ضروري لتامني وحدة اصدار االوامر يف املؤسسة

Order مبدا الترتيب و النظام . ١٠ن يكون هناك مكان معني لك لشئ او مكان معني لكل شخص كما جيب ان يكون كل شئ و كل شخص يف اي ا

. مكانه اخلاص به Equity مبدا املساواة. ١١

حيث حيصل الرؤساء على والء املستخدمني عن طريق املساواة و ، اي عدم متييز الرؤساء يف معاملتهم للمرؤوسني . العدل

8

Stability of Tenure االستقرار يف العمل مبدا. ١٢الن البحث عن عاملني جدد يترتب ، و يعين احملافظة على استمرار العاملني ذوي االنتاجية العالية يف املؤسسة ملدة طويلة

.عليه اضافة من حيث اجلهد و الوقت و املال Initiativeبادرة مبدا امل. ١٣

او بعبارة اخرى على الرؤساء تشجيع املرؤسني على التفكري ، ة و االبتكار بني مرؤوسيهم رداعلى الرؤساء اجياد مبدا املب . املتجدد و االبتكار

Cooperationالتعاون . ١٤

.و يعين ضرورة العمل بروح و بشكل الفريق انطالقا من شعار االحتاد قوة

Elements of Administration عناصر االدارة عند فايول :٤ارة مخسةو يرى فايول ان عناصر االد، و عدها وظائف االدارة ) عناصر االدارة: (من اهم ما كتب فايول

Planningالتخطيط .١ Organizationالتنظيم .٢ Commandاصدار االوامر .٣ Coordinationالتنسيق .٤ Controlالرقابة .٥

و الطريق الذي ، و النتائج املرجوة . حتديد الوقت ، العمل اي خطة ، و يقصد فايول بالتخطيط التنبؤ ووضع اخلطط . و خطوات العمل و طرق العمل، جيب ان يتبع

Planning التخطيط: األوىل الوظيفة

. األخرى الوظيفة األوىل من وظائف اإلدارة، فهي القاعدة اليت تقوم عليها الوظائف اإلدارية غالبا ما يعّد التخطيط مثل ماذا جيب أن نفعل، ومن يقوم به، ية مستمرة تتضمن حتديد طريقة سري األمور لإلجابة عن األسئلة والتخطيط عمل

4 Management 101: The Five Function

9

. دير من حتديد األنشطة التنظيمية الالزمة لتحقيق األهداف املحد كبري ميكن إىل بواسطة التخطيط . أين، ومىت، وكيف و :العام جييب على أربعة أسئلة هي مفهوم التخطيطف

د أن نفعل؟ماذا نري .١ اآلن؟ أين حنن من ذلك اهلدف .٢ أو ستعيقنا عن حتقيق اهلدف؟ ما هي العوامل اليت ستساعدنا .٣ لتحقيق اهلدف؟ وما هو البديل األفضل؟ ما هي البدائل املتاحة لدينا .٤

وشهور، ككل ملدة أيام، املؤسسةسري األمور اليت سيقوم هبا األفراد، واإلدارات، و من خالل التخطيط ستحدد طرق :التخطيط حيقق هذه النتائج من خالل. وحىت سنوات قادمة

.املطلوبة حتديد املوارد

.املطلوبني) فنيني، مشرفني، مدراء (حتديد عدد ونوع املوظفني • .)اهليكل التنظيمي(التنظيمية حسب األعمال اليت جيب أن تنجز تطوير قاعدة البيئة • وبالتايل ميكن قياس مدى حتقيقنا لألهداف مما ميكننا من إجراء التعديالت كل مرحلة حتديد املستويات القياسية يف •

.الالزمة يف الوقت املناسب

:اهلدف منه أو اتساعه إىل ثالث فئات خمتلفة تسمى ميكن تصنيف التخطيط حسب

.األهداف العامة للمنظمة حيدد فيه :االستراتيجي التخطيط .١ .ىل بتنفيذ اخلطط االستراتيجية على مستوى اإلدارة الوسطىاألو يهتم بالدرجة :التكتيكي التخطيط .٢ .االحتياجات إلجناز املسؤوليات احملددة للمدراء أو األقسام أو اإلدارات يركز على ختطيط :التنفيذي التخطيط .٣

:الثالثة أنواع التخطيط

:االستراتيجي التخطيط •

ويبدأ التخطيط الستراتيجي ويوّجه من قبل املستوى . ككل ؤسسةبالشؤون العامة للم التخطيط االستراتيجي يهتم :التخطيط االستراتيجي هي وغاية. جيب أن تشارك فيها لكي تعملية اإلداري األعلى ولكن مجيع املستويات اإلدار

. ككلؤسسةتبني املهام واملسؤوليات للم إجياد خطة عامة طويلة املدى .١ . التخطيطيةاملستويات يف العملية إجياد مشاركة متعددة .٢ .خطط الوحدات الفرعية مع بعضها البعض ة من حيث تآلفؤسستطوير امل .٣

10

:التكتيكي التخطيط •

كل هذه اخلطط هتتم مبا جيب أن تقوم به . تنفيذ األنشطة احملددة يف اخلطط االستراتيجية يركز التخطيط التكتيكي على التخطيط التكتيكي ضروري جدا لتحقيق .ؤوالً عن إجنازه وحدة من املستوى األدىن، وكيفية القيام به، ومن سيكون مس

أقصر من مدى اخلطط االستراتيجية، كما أهنا تركز على األنشطة املدى الزمين هلذه اخلطط . التخطيط االستراتيجي .ؤسسةإجنازها لتحقيق االستراتيجيات العامة للم القريبة اليت جيب

:التنفيذي التخطيط •

اخلطط .وميكن أن تستخدم مرة واحدة أو عدة مرات . التنفيذي إلجناز مهام ومسؤوليات عمله يستخدم املدير التخطيط أما . االستخدام الواحد خطة املوازنة كمثال على اخلطط ذات . ذات االستخدام الواحد تطبق على األنشطة اليت تتكرر .واإلجراءات أمثلة اخلطط مستمرة االستخدام فهي خطط السياسات

:اخلطط التنفيذية خطوات إعداد •

.املستقبلية حتديد األهداف :األهداف وضع: اخلطوة األوىل

.حتليل الوضع احلايل واملوارد املتوفرة لتحقيق األهداف :حتليل وتقييم البيئة :اخلطوة الثانية

.قائمة من االحتماالت لسري األنشطة اليت ستقودك جتاه أهدافك بناء :حتديد البدائل :اخلطوة الثالثة

.بناًء على املزايا والعيوب لكل احتمال من احتماالت سري األنشطة عمل قائمة :تقييم البدائل :اخلطوة الرابعة

.اختيار االحتمال صاحب أعلى مزايا وأقل عيوب فعلية :اختيار احلل األمثل :اخلطوة اخلامسة

د املعطاة له، وكيف ستقيم اخلطة، وتعليمات من سيتكفل بالتنفيذ، وما هي املوار حتديد :تنفيذ اخلطة :اخلطوة السادسة .التقارير إعداد

.هلا التأكد من أن اخلطة تسري مثل ما هو متوقع هلا وإجراء التعديالت الالزمة :مراقبة وتقييم النتائج :اخلطوة السابعة

التنظيم: الثانية الوظيفة •

11

" رميوند اتنر "و " وارين بلنكت . "ألنشطة والسلطات ا التنظيم يبني العالقات بني ويف وصفه لعنصر التنظيم يقول فايول وظيفة التنظيم على أهنا عملية دمج املوارد البشرية واملادية من خالل هيكل رمسي يبني " مقدمة اإلدارة "يف كتاهبم عّرفا

.املهام والسلطات

:أنشطة بارزة يف التنظيم هنالك أربعة

.ألهداف التنظيميةأن تنجز لتحقيق ا حتديد أنشطة العمل اليت جيب .١ .وجمموعات العمل إىل وحدات عمل إدارية تصنيف أنواع العمل املطلوبة .٢ .مع إعطائهم قدر مناسب من السلطة تفويض العمل إىل أشخاص آخرين .٣ .القرارات تصميم مستويات اختاذ .٤

لتحقيق تعمل بتآلف لتنفيذ املهام ) النظام(كل الوحدات اليت يتألف منها : ؤسسةالتنظيم يف امل احملصلة النهائية من عملية .األهداف بكفاءة وفاعلية

:التنظيم امهية

فهي باإلضافة إىل ذلك، . احملددة سابقا يف عملية التخطيط أمرا ممكنا املؤسسةحتقيق غاية العملية التنظيمية ستجعل .تضيف مزايا أخرى

ملسؤوليات املكلف هبا كل فرد، وإدارة، فاملهام وا . يعلم ماذا يفعل كل شخص جيب أن :العمل توضيح بيئة .١ .ونوعية وحدود السلطات جيب أن تكون حمددة. العام جيب أن يكون واضحا والتقسيم التنظيمي

والروابط بني . تكون يف أدىن مستوياهتا كما جيب العمل على إزالة العقبات الفوضى جيب أن :العمل تنسيق بيئة .٢ .تعّرف كما أن التوجيهات خبصوص التفاعل بني املوظفني جيب أن. تطوراملختلفة جيب أن تنمى و وحدات العمل

. التنظيمي العالقات الرمسية بني الرئيس واملرؤوس جيب أن تطور من خالل اهليكل :القرارات هليكل الرمسي الختاذ ا .٣ .هذا سيتيح انتقال األوامر بشكل مرتب عرب مستويات اختاذ القرارات

.العمل أنه بتطبيق العملية التنظيمية ستتمكن اإلدارة من حتسني إمكانية إجناز وظائف" اتنر"و " بلنكت"و يضيف

:اخلمسة يف عملية التنظيم اخلطوات

:احترام اخلطط واألهداف: األوىل اخلطوة

12

ء إعطا من املمكن إنشاء إدارات جديدة، أو . الغاية واألنشطة اليت جيب أن تسعى إلجنازها املؤسسةاخلطط متلي على قد تنشأ عالقات جديدة بني أيضا. مسؤوليات جديدة لبعض اإلدارات القدمية، كما املمكن إلغاء بعض اإلدارات

.للعالقات ويقّيد العالقات املعمول هبا اآلن فالتنظيم سينشئ اهليكل اجلديد. مستويات اختاذ القرارات

:حتديد األنشطة الضرورية إلجناز األهداف: الثانية اخلطوة

جيب إعداد قائمة باملهام الواجب إجنازها ابتداء حيث .لتحقيق األهداف التنظيمية احملددة األنشطة الضرورية دحتدي .واحدة وانتهاء باملهام اليت تنجز ملرة) اليت تتكرر عدة مرات(باألعمال املستمرة

:تصنيف األنشطة: الثالثة اخلطوة

:عمليات املدراء مطالبون بإجناز ثالثحيث يكون

)اخل… تسويق، إنتاج، (ملعرفة طبيعته فحص كل نشاط مت حتديده .١ .على هذه العالقات وضع األنشطة يف جمموعات بناء .٢ .األساسية من اهليكل التنظيمي البدء بتصميم األجزاء .٣

:تفويض العمل والسلطات: الرابعة اخلطوة

اإلدارة بدء اإلدارات، الطبيعة، الغاية، املهام، وأداء يف . اخلطوة هو أصل العمل التنظيمي إن مفهوم احلصص كقاعدة هلذه .التنظيمية هذه اخلطوة مهمة يف بداية وأثناء العملية. جيب أن حيدد أوال كأساس للسلطة

:تصميم مستويات العالقات: اخلامسة اخلطوة

كل ي يبني من هو املسؤول عن اهليكل األفق . ككل ؤسسة يف امل ) األفقية(الرأسية والعرضية هذه اخلطوة حتدد العالقات :أما اهليكل الرأسي فيقوم بالتايل. مهمة

.اإلدارات العاملة يعرف عالقات العمل بني .١ )فعدد املرؤوسني حتت كل مدير واضح(السيطرة جيعل القرار النهائي حتت .٢

التوظيف: الثالثة الوظيفة

13

املؤسسة هذه املوارد البشرية حصلت عليها . وارد األخرى املورد األكثر أمهية من مجيع امل هم للمؤسسة الناس املنتمني املواقع الشاغرة فيها من خالل ءاملؤهلني ملل مطالبة بتحديد وجذب واحملافظة على املوظفني املؤسسة. من خالل التوظيف

.املؤسسةالبشرية واختيار املوظفني ويستمر طوال وجودهم ب التوظيف يبدأ بتخطيط املوارد. التوظيف

باألشخاص املناسبني يف املناصب ؤسسة عملية مكونة من مثان مهام صممت لتزويد امل كن تبيني التوظيف على أهنا مي، التدريب ؤسسة االختيار، التعريف بامل ختطيط املوارد البشرية، توفري املوظفني، : هذه اخلطوات الثمانية تتضمن . املناسبة

.وخفض الدرجات والنقل، وإهناء اخلدمة اتوالتطوير، تقييم األداء، املكافآت والترقي

.كما يليمن هذه املهام الثماين كل واحدةو يتم تعريف

:الثمانية مهام التوظيف

. من املوظفني ؤسسة املوارد البشرية هي التأكد من تغطية احتياجات امل الغاية من ختطيط :البشرية ختطيط املوارد : أوالاملوارد البشرية ولعملية ختطيط . لتحديد املهارات املطلوب توافرها يف املوظفني املؤسسةبتحليل خطط ويتم عمل ذلك ثالث عناصر هي

.املوظفني مناملؤسسةالتنبؤ باحتياجات .١ . املرشحني لسد هذه االحتياجاتاملؤسسةمبوظفي املؤسسةمقارنة احتياجات .٢ومن هم األشخاص الذين ) املؤسسةرج من خا (األشخاص الذين سيتم تعيينهم تطوير خطط واضحة تبني عدد .٣

.لسد هذه االحتياجات) املؤسسةمن داخل ( سيتم تدريبهم

. على اإلدارة جذب املرشحني لسد االحتياجات من الوظائف الشاغرة يف هذه العملية جيب :املوظفني توفري: ثانياالوسائل للبحث وقد تلجأ اإلدارة للعديد من .أداتني يف هذه احلالة مها مواصفات الوظيفة ومتطلباهتا وستستخدم اإلدارة

باإلعالنات، ووكاالت العمل، أو االتصال باملعاهد اجلرائد العادية واجلرائد املختصة : عمن يغطي هذه االحتياجات، مثل وحاليا بدأت اإلعالنات عن الوظائف واالحتياجات تدار . أخرى) أو خارجية /و داخلية(والكليات التجارية، ومصادر

.اإلنترنت حيث أنشأت العديد من املواقع هلذا الغرض ن طريقع

يتم تقييم هؤالء املرشحني الذين تقدموا لشغل املواقع املعلن عنها، ويتم اختيار من بعد عملية التوفري، :االختيار :ثالثااختبارات حتريرية أو ومقابالت، و بعض االستمارات، ءخطوات عملية االختيار قد تتضمن مل . تتطابق عليه االحتياجات

.املتقدم للوظيفة مادية، والرجوع ألشخاص أو مصادر ذات عالقة بالشخص

تتضمن تعريف املؤسسةعملية التعريف ب . املؤسسةجيب أن يتم دجمه ب مبجرد اختيار املوظف :املؤسسةب التعريف: رابعا .املؤسسةباملوظف اجلديد وإطالعه على سياسات وأنظمة جمموعات العمل

14

املوظفني على املشاركة يف حتسني زيادة قدرة املؤسسةمن خالل التدريب والتطوير حتاول :التدريب والتطوير : امساخ .املؤسسةكفاءة

.يهتم بزيادة مهارات املوظفني :التدريب

.إلجنازها يهتم بإعداد املوظفني إلعطائهم مسؤوليات جديدة :التطوير

.للتأكد من أن األداء الفعلي للعمل يوافق معايري األداء احملددة النظاميتم تصميم هذا :األداء تقييم: سادسا

كاملتعلقة باملكافآت التشجيعية، النقل، الترقيات، وإنزال املوظف درجة كلها قرارات التوظيف :التوظيف قرارات: سابعا .تعتمد على نتائج تقييم األداء جيب أن

والتقاعد، واإليقاف املؤقت، والفصل جيب أن تكون من اهتمامات اإلدارة ية،االستقالة االختيار :اخلدمة إهناء: ثامنا .أيضا

التوجيه: الرابعة الوظيفة

العملية وبناء هيكلها التنظيمي وتوظيف العاملني فيها، تكون اخلطوة التالية يف املؤسسة مبجرد االنتهاء من صياغة خطط اإلدارية يكون من واجب املدير حتقيق أهداف يف هذه الوظيفة . التنظيمية اإلدارية هي توجيه الناس باجتاه حتقيق األهداف

.وحتفيزهم من خالل إرشاد املرؤوسنياملؤسسة

األسباب يعترب هلذه. أحيانا على أهنا التحفيز، أو القيادة، أو اإلرشاد، أو العالقات اإلنسانية وظيفة التوجيه يشار إليها إذا أراد و . املؤسسةمكان تركز معظم العاملني يف املستوى اإلداري األدىن ألنه ببساطة األكثر أمهية يف يالتوجيه الوظيف

فعاال، فحسن مقدرته على توجيه الناس تربهن مدى أي شخص أن يكون مشرفا أو مديرا فعاال عليه أن يكون قياديا .فعاليته

:التوجيه متغريات

. القرارات وطريقة اختاذ ) دكتاتوري، دميوقراطي، عدم التقييد (ادة سيتركز حول منط يف قي مرؤوسنيلتوجيهات ل الأساس مدى خطورة احلالة، منطك : مثل رؤوسنيامل كيفية توجيه القرارحولهنالك العديد من املتغريات اليت ستتدخل يف

:هوجه لآلخرين عليامل يكون القائد باإلضافة إىل ذلك،. القيادي، حتفيز املرؤوسني، وغريها

.احلالة يع احلقائق عنمعرفة مج .١ .ر على املهمة القراالتفكري يف األثر الناجم عن .٢

15

.البشري عند اختاذ للقرار األخذ بعني االعتبار العنصر .٣ . اختاذهجيباختاذه هو القرار السليم الذي تأكد من أن القرار الذي متال .٤

أيضاعليهاآلخرين يوجه أنشطةالذي شخص لل بالنسبة

.العاملني األولية جلميعتفويض املهام .١ .وخمتصرة جعل األوامر واضحة .٢ .وإعطاء أوامر حمددة سواء كانت كتابية أو شفوية متابعة كل شخص مت تفويضه، .٣

. نورد ما يلى التوجيهية و فيما يتعلق بالعملية

:5عملية التوجيه حولمقترحات

على األهداف -واهتمام املوظفني – املدير هتمامز ا ي ترك ة اولوو حم . السلطة نزاع من أجل عدم جعل التوجيه .١ .املدير يل أن هذا هو الوضع اليت تقتضيه األوامر، فهو ليس مبنيا على هوىختالفكرة هي .الواجب حتقيقها

.تعليمات جبدية الاملوظفني أن يأخذ و ذلك الجل . األساليب اخلشنةعدم اللجوءاىل .٢. صوتال مراقبة نربة جيب ايضا كما ! فكارلالتصبح موصل غري موثوق فيه قدالكلمات . لكلمات الصادرة ه ل انتبالا .٣

مبنية على ومعارضتهم هلذه األوامر . يتقبلون حقيقة أن عمل املشرف هو إصدار األوامر والتعليمات معظم الناس ف .الطريقة اليت أصدرت فيها هذه األوامر

و اعطائهم . وظفني فرصة لطرح األسئلة ومناقشة األهداف امل اءأعطو. كل شيء ض أن املوظفني فهموا افترعدم اال .٤ .مت قولهيكررون ما فهمهم جبعلهمايأكدول الفرصة

املوظفني الذين يريدون االعتراض على اءأعطو . بالطريقة الصحيحة " الراجعة التغذية" على احلصولتأكد من ال .٥الفهم إن معرفة والسيطرة على املعارضة وسوء . م هلم ض املها ي تفو يتم فيه لعمل ذلك يف الوقت الذي املهام الفرصة

.قبل بدء العمل أفضل من االنتظار ملا بعد خمتصرة التعليماتجعل و. مثبطة للعاملني فيهتعتربالذي املعلومات الزائدة عن احلد . الكثري من األوامر عدم اعطاء .٦

.ثاين منهم البدء يف عملالطلبقبل أن حىت ينتهي العاملون من العمل األول و االنتظار .ومباشرة ال يوجد ما يضجرهم أكثر من استماعهم لتفاصيل حيث بالنسبة للمساعدين القدماء، . التفاصيل املهمة فقط اءأعط .٧

.معروفة

.للكاتبان ليستار بيتل و جون نيستروم" ما الذي يجب أن يعرفه كل مشرف" من5

16

و أمرا ما بينما املشرفني يف اإلدارات اجملاورة موظفنيل ل القول عدم تأكد من و ال . للتعليمات املتضاربة االنتباه .٨ .ملوظفيهم ما يعارض ذلك يقولون

تأكد أيضا الو. ل الشخص املستعد اكثر من طاقته ي حتم عدمتأكد من و ال . للعمل فقط ار العامل املستعد يختا عدم .٩ .األشخاص الصعب قيادهتم نصيبهم من العمل الصعب أيضا من إعطاء

التقليل من هذا األمر ةاولو حم . همة كريهة غري الالئق معاقبة الشخص بتكليفه مب من. عدم متييز أي شخص ةاولحم .١٠ .املستطاع قدر

أما . املشرفني اجلدد خيطئون أحيانا بالتباهي بسلطاهتم ". التسديدة الكربى " لعبعدم األهم من مجيع ذلك، .١١ .األكثر نضجا فغالبا ما يكونون أكثر قربا من موظفيهم املشرفني

الرقابة: اخلامسة الوظيفة

آخر لذلك فالرقابة . والّتوظيف، والتوجيه جيب أن يتابعوا للحفاظ على كفاءهتم وفاعليتهم ظيم،الّتخطيط، والتن . جتاه حتقيق أهدافهااملؤسسةلتقييم أداء الوظائف اخلمسة لإلدارة، وهي املعنّية بالفعل مبتابعة كلّ من هذه الوظائف

مقاييس األداء . سوف تستخدم لقياس التقّدم حنو األهداف لإلدارة، سوف تنشئ معايري األداء اليت يف الوظيفة الرقابية على املسار الصحيح يف طريقهم حنو األهداف املؤسسةهذه صّممت لتحديد ما إذا كان الناس واألجزاء املتنّوعة يف

.املخطط حتقيقها

:الرقابية األربعة خطوات العملية

قة، الغرض األساسّي من الرقابة هو حتديد مدى جناح وظيفة يف احلقي . كبري بالّتخطيط وظيفة الرقابة مرتبطة بشكل بند أو عملية يراد التحكم هبا هذه العملّية ميكن أن حتصر يف أربعة خطوات أساسّية تطّبق على أّي شخص أو . التخطيط .ومراقبتها

:األربعة هي هذه اخلطوات األساسية

. نوعّية، صّممت ملساعدة مراقب أداء الناس والّسلع أو العملّيات كّمّية أو املعيار أداة قياس، :األداء إعداد معايري .١أّيا . األمر املراد متابعته طبيعة املعيار املستخدم يعتمد على . تستخدم لتحديد التقّدم، أو التأخر عن األهداف املعايري

فيما يلي وصف . و املعايري الّتقنّية املعايري اإلدارّية أ : اجملموعتني كانت املعايري، ميكن تصنيفهم مجيعا إىل إحدى هاتني .نوع لكلّ

ينبغي أن تركّز مجيعها على املساحات . وتقييمات األداء تتضّمن عدة أشياء كالتقارير واللوائح :املعايري اإلدارّية - أ .لعملا تعّبر املقاييس اإلدارّية عن من، مىت، وملاذا. املطلوب لبلوغ األهداف احملددة األساسّية ونوع األداء

17

.الشهر مدير املبيعات بتقرير شهرّي من كلّ الباعة يبني ما مت عمله خالل يطالب: مثال

طرق اإلنتاج، والعملّيات، واملواّد، واآلالت، ومعّدات وهي تطبق على . حيّدد ماهية وكيفية العمل :املعايري الّتقنّية - ب . مصادر داخلّية وخارجّيةتأيت املعايري الّتقنّية من ميكن أن. السالمة، واملوردين

.ملعّداهتم السالمة أمليت من خالل لوائح احلكومة أو مواصفات املصّنعني معايري: مثال

.وقائّي هذه اخلطوة تعترب مقياس :الفعلّي متابعة األداء .٢ ذا كانت نتائج إ. املديرين األداء وحيّددون إن كان يتناسب مع املعايري احملّددة يف هذه اخلطوة، يقيس :األداء قياس .٣

إن كانت النتائج بعيدة عن إما. فال حاجة الختاذ أي إجراء -خالل احلدود املفترضة -املقارنة أو القياسات مقبولة .الالزم ما هو متوقع أو غري مقبولة فيجب اختاذ اإلجراء

املعيار، دقّة : شياءالواجب اختاذه يعتمد على ثالثة أ حتديد اإلجراء الصحيح :املعايري تصحيح االحنرافات عن .٤ ضع يف االعتبار تلك . االحنراف، وحتليل أداء الشخص أو اآللة ملعرفة سبب االحنراف القياسات اليت بّينت وجود

رداءة استخدام آالت القياس أو القياسات قد تكون غري دقيقة بسبب . املعايري قد تكون مرخّية جدا أو صارمة جدا أن تصدر عن الناس أحكاما رديئة عند حتديد وأخًريا، من املمكن . سهابسبب وجود عيوب يف اآلالت نف

.اختاذها اإلجراءات الّتقوميّية الواجب

مقابلة مع مدير العمل حول املشاكل االدارية

Interview of management manager

العمل و قد مت التعرف على مدير العمل و ذلك للتعرف بشكل عملي على املشاكل االدجارية اليت تواجه متت مقابلة :بعض املشاكل و هي كما يلي

: اوال

:أفكار لتحسني أداء املؤسسة . Ideas for improving the performance of an organization

بعد دراسة عدد من النشرات اصبح باالمكان االشارة لبعض األفكار اليت تظهر يف النشرة اليت أصدرها قسم " .دليل عملي لربنامج حتسني األداء يف املؤسسات العامة " ملتحدة للشؤون االقتصادية واالجتماعية حتت عنوان األمم ا

"A practical guide for performance improvement programming in public organization "

18

.ة وهي أفكار جيب أن تؤخذ بعني االعتبار من أجل كل منوذج من مناذج املؤسس

Organizationalأن التوظيف التنظيمي " إن الفكرة األوىل اليت نريد لفت االنتباه هلا هي ١,١Functioning

وقد أصبح األداء التنظيمي ". وخارجيا" والسلوك والفعالية والتأثري هي أمور مشروطة ومتوقفة على احمليط والبيئة داخليا self )على بعضها واليت تشكل الدائرة ذات الدعم الذايت ملعتمدة فعدد من العوامل ا. العام عملية معقدة

sustaining circuit ) ومثل هذه العوامل اليت . منشغلة ومنهمكة يف ديناميكية التغيري ضمن تنظيمات معقدةذه التغريات أن تبدأ وميكن هل . أن حتدث التغيري " منها احترام وتبجيل املدراء وتأثريهم على صانعي السياسة ميكنها مجيعا

. ( organizational circuit)من أية نقطة يف الدائرة التنظيمية

إذ جيب التعامل مع املشكلة بإجياد حلول كاملة . لتحسني أداء املؤسسة " ولذلك فإن إجراء دورات قليلة ليس كافيا يف العمل وفق العوامل واملتغريات اليت حتكم وقد فشلت الطرق التقليدية يف اعتبار املؤسسة ككل متكامل و . وشاملة هلا

وقد وجهت هذه الطرق لتحسني الديناميكية داخل املؤسسة ومل تستطع إجياد حلول للمشاكل . فعاليتها وتأثريها .الكربى املتعلقة بالديناميكية خارج املؤسسة أو باملظاهر التنظيمية الداخلية

:للقاء مع مدير العملو من اهم املشاكل اليت مت حتديدها بعد ا

Organizational size احلجم التنظيمي - Technology التقنية - Work flowانسيابية العمل - Work conditionsشروط العمل - Leadership style أسلوب القيادة - Technological environment البيئة التقنية - Socio - cultural conditions الثقافية - الشروط واألحوال االجتماعية - Market السوق -

. نستطيع فهم السلوك التنظيمي بأفضل ما ميكن عندما ننظر إليه على أنه حيدث يف نظام من القوى املعتمدة على بعضها . أهدافها اخلاصة أثناء حتقيق األهداف العامة للمؤسسة ألن هذه القوى ترتبط ببعضها بطريقة ما حبيث التتضارب

19

برامج التدريب فلقد أنفقت بليونات من الدوالرات على . واملفهوم الثاين هو التدريب االداري ٢,١

ومع ذلك فقد . جتديد يف التعليم يف هذا القرن وقد اعترب تطوير مثل هذه الربامج على أنه أهم . التقليدية للمدراء التدريب بالتغريات اليت تطرأ على السلوك يف العمل مع تأثري تنظيمي حمسن نتائج أعطت احملاوالت اليت جترى لربط

.خميبة لألمل

هلا - وحىت تلك ذات اجلودة العالية منها -والنتيجة هي أن اخلربة بربامج التدريب التقليدية من النوع العام وهذا ناتج عن احلقيقة أن املدير كفرد غارق يف نظام فين . ء التنظيمي تأثري حمدود وغري مؤكد على األدا

وميكن حتقيق تغيري تنظيمي ذو جمال . واجتماعي معقد وأن هذا األمر يعطى بعض االعتبار أثناء تدريب املدراء .عريض من خالل مسامهة كل املدراء يف العمل املقرر

واملختصني، هذا األمر الذي لى املساعدة عن طريق استشارة اخلرباء واملفهوم اخلاليف اآلخر هو احلصول ع ٣,١

املؤسسات يف البلدان النامية والبلدان املتطورة على حد سواء هي وملفات " . ينفق عليه باليني الدوالرات سنويااملؤسسة الزبونة التقاريراالستشارية املهنية املكتوبة، تلك التقارير اليت تشخص الصعوبات ضمن مناجم ذهب من

كان التحسني والتطوير املرجو لنسبة عالية من وقد . بشكل دقيق ومضبوط وتقدم توصيات حمددة من أجل التغيري وجيب على اخلبري أن يطور مقدرة املؤسسة الزبونة ". الزبونة قليلآل أو معدوما مثل هذه اجلهود يف املؤسسات

وذلك من خالل -دها اتكالية عليه وعلى نصحه ومشورته من أن خيلق عن" بدال-على حل املشاكل ودراستها ضمن املؤسسة نفسها وبذلك تنفذ وجيب إجياد احللول . إجياد انشغاالت ونشاطات فعالة عندها

احلالة هو تسهيل األعمال الضرورية فقط حبيث تستطيع املؤسسة إجياد حلوهلا بنجاح ويكون دور اخلبري يف هذه .د ذلك بنفسها بع

حتت وطأة هجوم وانتقاد وقد وقعت الطرق التقليدية لتقييم أداء املدير . والتعليق األخريخيص تقييم األداء ٤,١

التقنيات وأسلوب االدارة واإلجراءات واألساليب اليت والنقد الرئيسي لكثري من الطرق هو أن . متزايدين . من النتائج اليت تنتج عنها أكرب" ماتعطى وزنا " يستخدمها املديرون غالبا

أو " ما يكون صغريا" وباالضافة اىل ذلك فإن دور املنفذين يف تقرير املعيارالذي سيتم تقييمهم على أساسه غالبا

" .معدوما

20

" ال جهداما يعتربون أنفسهم مقيمون وخممنون بينما اليبذلون إ" فإن العاملون يف سلطات املراقبة غالبا" وأخريا .فقط لتسهيل ودعم حتقيق األهداف اليت يرمسها أولئك املدراء الذين هلم الفضل يف ختويلهم هذه السلطة " صغريا

: املقترحة )األداة ( أسس الوسيلة . ٢

Basis for the proposed tool

تلك . املؤسسة بكليتها حنتاجه هووسيلة للتعامل مع كيف ميكن عالج هذه األوضاع ؟ الذي السلوك التنظيمي وبشكل خاص على التطوير التنظيمي الوسيلة اليت تعتمد على مفاهيم متطورة حديثة يف جمال

(OD) األهداف واإلدارة بواسطة( MBO ) Management By Objective واالستشارة حول العملية

(Process consultation ).

بشأن (Comprehensive systematic plan) ومبا أن اخلطة النموذجية الشاملة وتطبيق هذه املفاهيم الثالثة فإننا سنلخصها حتسني االدارة املوصى هبا يف هناية هذه املقالة مبنية على استخدام

.باختصار أدناه

: Organizational development ( O D ) التطوير التنظيمي ١,٢ هذه التعاريف بأنه لقد أعطي هذا املفهوم تعاريف خمتلفة وقد وصف التطوير التنظيمي يف أحد

:يتضمن ثالث درجات

الدخال تغيري خمطط مبين على ( a long -range effort ) جهد طويل األمد -أ . تشخيص يشارك فيه عناصر من املؤسسة

.نظيم كلي أو نظام متناسق أو جزء من ذلك برنامج يتضمن ت-ب

. هدف ذو أثر تنظيمي متزايد واختيار تنظيمي معزز -ج

نظام كلي يتضمن وقد اعترب التطوير التنظيمي يف تعريف آخر أنه تغيري خمطط أو جهد ذو

كما أنه يساعد يف حتقيق أهداف العام املتزايد اإلدارة العليا مع األهداف السليمة والصحيحة ذات التأثريالتنظيمي .تنظيمية حمددة

21

ويتم حتقيق ذلك بواسطة تدخالت خمططة يف بنية وعمليات املؤسسة باستخدام العلم االجتماعي وكل كما يتضمن . املعارف األخرى املتعلقة باملوضوع

.بية تدري جزء من اخلطة املقترحة للتزويد هبذه املعلومات على شكل برامج أو مناهج

كامل املؤسسة عرب كما اعترب تعريف ثالث مشهور التطوير التنظيمي على أنه جهد خمطط يشمل

.( behavioural science )تدخل خمطط يف عملياهتا باستخدام معلومات من العلوم السلوكية أو جزء ( املؤسسة ككل ومجيع هذه التعاريف هلا نقاط تشابه كثرية أوهلا أن هدف التغيري هو

" وأخريا. من اإلدارة يف املؤسسة متضمنة يف عملية التغيري وثانيها أن املستويات العليا . وليس الفرد ) رئيسي منها إجياد املؤسسة يشاركون بشكل فعال يف تشخيص املشاكل وتطوير خطط العمل من أجل أن أعضاء وعناصر

.هامة للتغيري ة كهذه هلي حبد ذاهتاحوافز إن فعاليات تشخيصية وختطيطية مترابط. احللول

: ( Process consultation)االستشارة حول العملية ٢,٢

التنظيمي يتضمن التطور الكبري يف التأثري التنظيمي املتزايد ضمن حركة التطوير (Organizational Development OD)رة حول إذ تعترب االستشا. للمستشارين واخلرباء" جديدا" دورا

.العملية نشاطات حل مشاكل الزبون على أهنا معاكسة ملشاكله وليس على ويكون تركيز املستشار على العملية اليت يتم حتقيق األهداف بواسطتها،

ولكن يساعد املؤسسة . للمشاكل جاهزة " إذن فاملستشار اليقدم حلوال. األهداف نفسها بشكل مباشر ومنوذجية لصعوباهتا ومشاكلها وعلى تطوير برامج عمل لزيادة الفعالية شخيصات حمددة املستشرية على إجراء ت

.التنظيمي والتأثري

من " وأمهية ونصحا أقل مركزية (The process consultant)إن دور مستشار العملية اعدة املؤسسة على حل فعمله هو مس. للتسهيالت " دور املستشار التقليدي ولكنه أكثر منه مساعدة وتقدميا

جعلها على علم ودراية بالعمليات التنظيمية وما ينتج عنها من نتائج، وباالليات مشاكلها اخلاصة هبا عن طريق من تشخيصها ويساعد مستشار العملية املؤسسة لكي تستفيد . ميكن تغيري هذه لعمليات بواسطتها اليت

املؤسسة لكي تصبح قادرة على القيام بنفسها مبا طلق هو تطوير مقدرة واهتمامه امل. الذايت ومساعدهتا الذاتية .مساعدة أحد يقوم به املستشار عادة ودون

22

يكون اهتمام ويكون اهتمام املستشار التقليدي عادة هو إيصال معلوماته للمؤسسة ، بينما .مستشار العملية هو ايصال مهاراته وقيمه هلا

:Management By Objectives (MBO)سطة األهدافاالدارة بوا ٣,٢

يتوقع من املدراء أن إذ . وهي نظام من اإلدارة مصمم لكي يضمن تنفيذ املدراء ألهداف املؤسسة التعبريعن مثل هذه األهداف بعبارات ميكن قياسها وبذلك ويتم . ينشئوا أهدافهم اخلاصة املبنية على أهداف املؤسسة

.والتحكم به بشكل أفضل ء تقييم أدائهم ميكن للمدرا

بنوع من ) أي تلقي أوامر خارجية( التحكم من خارج القسم (MBO)وتستبدل اإلدارة بواسطة األهداف ما أو " فهو حيفز املدير على العمل ليس ألن شخص ما أمره أن يؤدي شيئا" التحكم الداخلي أكثر دقة وفعالية وتأثريا

.لكن ألن مهمته يف العمل تستدعي ذلك حسب األهداف املرسومة تكلم معه حول ذلك و

مألوفة وشائعة يف مجيع برامج الـ ) عناصر ( سبعة مركبات (MBO)ويوجد يف االدارة بواسطة األهداف MBO الناجحة وهي :

. هدف حمدد لكل منصب وكل موقع عمل -

. وضع مشترك لألهداف من قبل املدير ومراقبيه -

. الربط بني األهداف عرب املدراء -

. قياس وضبط حتقيق واحراز األهداف -

. مراجعة األهداف وتكريرها مرة بعد مرة بعد جتديدها وتقومي أخطائها -

. اهنماك كادر دعم املدير بالعملية بشكل كبري -

. اهنماك السلطات العليا بالعملية بشكل كبري -

لألهداف " مشتركا" عند تقييمها لألداء على النتائج وتتضمن نشراMBO للـ ويكون التركيز األكرب فعندما . وهي تسلط األضواء على دور سلطة املراقبة كمورد للمدراء الثانويني . خلطط العمل من أجل حتقيقها " وتطويرا

23

بني Two way discussion) باجتاهني ( تستخدم بشكل الئق ومناسب فإن العملية تسهل القيام مبناقشة ثنائية .املدراء والتابعني هلم ، كما تقلل وتصغر الفجوة االجتماعية بني هاتني الطبقتني

على مستويات خمتلفة من التنظيم كل منها عنصر - اخلاصة باألداء التنظيمي احملسن-وتركز هذه الطرق الثالثة احلديثة

.حاسم من عناصر النجاح

وقد مت . ء على التغيري املخطط يف النظام الكلي للمؤسسة أو األنظمة الفرعية اهلامة األضواODوتسلط الـ باجتاه حتسني Process consultation خبصوص االستشارة حول العملية ODتوجيه االبتكار اخلاص للـ

قة بني الوحدات الوظيفية او العال/ و. تشغيل اجملموعات اليت مت تأسيسها وكمثال على ذلك ، املدير التنفيذي وكادره األضواء على العالقة بني املراقب والتابع MBOبينما تسلط . والعملية وكمثال على ذلك التحكم باالنتاج واجلودة

Supervisor - subordinate relationships وحتاول ربط أهداف األفراد الرئيسيني يف املؤسسة .بأهداف األداء للمشروع بأكمله

على االهنماك الكامل والفعال لعناصر املؤسسة " د نقاط مشتركة بني الطرق الثالثة وهي تأكيدها مجيعاويوج

. املناسبني يف جهود التغيري خطة منوذجية شاملة من أجل حتسني االدارة . ٣

Comprehensive systematic plan for the improvement of management

والطريق املقترحة أدناه تتمم التقنيات واآلليات اليت ذكرت . املؤسسة وفق برنامج وخطة جيب أن يكون حتسني أداء .مع التأكيد والتركيز على املراجعات والتغيري املستمرين ) MBO واالستشارة حول العملية والـ ODالـ " ( سابقا

" .مترابطا" ن تطوير احللول كالوجيب أن تتطابق هذه األمور وتتوافق بشكل عام مع املشاكل كما جيب أن يكو

ولذلك جيب أن يطبق الربنامج على املشاريع وفق قواعد خاصة بكل مؤسسة على حدة مع أنه ميكن أن يتضمن أجزاء

واليت تطبق بشكل ( عامة حمددة مع املؤسسات األخرى مثل حمتوى املعارف اليت تنشر على شكل مناهج أودورات ) . كا الالتينية مشترك بني املؤسسات يف أمري

ولكي نستطيع وضع اخلطة . ويهدف هذا الطريق اىل إجياد مدراء منفتحني ومهيئني للتفاعل املشترك والتعاون مع غريهم

:يف حيز التطبيق حنتاج اىل العناصر التشغيلية التالية

أو وحدات إدارة مسؤولة ) عامة أو خاصة ( مؤسسات : ( content) احملتوى

24

مدركني بأن هناك - (Top authorities)قيادات عليا : (environment)لبيئة ا

وقوانني لتحتضن توافق على اختاذ اجراءات -فجوة يف عملية حتسني األداء . التغيري

الرغبة يف البدء بالنشاطات اليت تقود اىل التطور عرب : ( philosophy) الفسلفة على التفاعل املشترك وذو تصحيح ذايتنظام فعال قائم correcting ) (Of a self .

: ( requirements)املتطلبات

) نفس املؤسسة رمبا ضمن ( تسهيالت من أجل أن يكون التدريب أقرب ما ميكن من مواقع العمل -

. . ويف التطوير اإلداري السلوك فريق صغري من األشخاص متمرس يف التدريب على اإلدارة ويف علم -

:وباإلضافة اىل العناصر التشغيلية اليت مت ذكرها نقترح املراحل التالية لتنفيذ اخلطة

: املرحلة األوىل •

. جيمع الفريق الذي أشرنا إليه أعاله معطيات حول املؤسسة

.وهذه اخلطوة هي مبثابة سرب أويل ملشاكل العمل

:انية املرحلة الث •

فيما بعد من قبل ينظم الفريق اجتماعات مع االدارة العليا ويتم تفحص مشاكل العمل تسهيل وتسجيل النشاطات والفعاليات ويعترب املدراء الكبار ويكون دور الفريق يف هذه املرحلة هو

مستويات األداء ويف هذه املرحلة بالذات توضع األهداف وتفحص. التحسني هذا األمر كبداية لعملية .واملؤشرات ويتم ختطيط برامج العمل ووضع اخلطوط العريضة هلا

خمتلفة من املؤسسة وتوزع الربامج التنفيذية على جمموعات من الكادر من مستويات

رسم خطط من أجل " يف هذه املرحلة أيضا على وحي مامت تقريره من قبل االدارة العليا كما يتم .التقييمية حقة والدورات املراجعات الال

25

:املرحلة الثالثة •

وهي ضرورية حسب . وتتعامل هذه املرحلة مع التدريب أن تفيد عدة وتستطيع هذه املرحلة . الدراسات اليت متت يف املنطقة األمريكية

يب يف جمال لنظام املشاركة العاملي للتدر مؤسسات هلا مشاكل مشاهبة وحيث يكون بنك املناهج " .وفعاال" مفيدا ITUاالتصاالت التابع للـ

ويف هذه املرحلة بالذات تكون املؤسسات تعمل على انتاج .التدريب اإلداري وتكون قد قدمتتجربتها يف ) ITUحبسب مقاييس الـ ( املناهج

:املرحلة الرابعة •

متثل وهتتم هذه املرحلة بتطوير برامج عمل خاصة ختطيطه اجلزء من احللول الذي العالقة له بالتدريب والذي كان قد مت

.أشخاص لتحمل املسؤولية ووضع الربامج له يف املرحلة الثانية مع القيام بتعيني

:املرحلة اخلامسة •

تطوير نشاطات خاصة تتولد لدينا كنتيجة لربامج التدريب التدريب ملفاهيم واألفكار واليت نوقشت أثناء مرحلة وتوجه حنو تنفيذ ا

.وهي مكملة إلجراءات ومقاييس تابعة للمرحلة الرابعة

ويتم تنفيذ املراحل الثالثة والرابعة واخلامسة حسب وسيعتمد عددها . إذ أهنا مراحل تنفيذية تقوم بتنفيذها جمموعات العمل . املطلوب

.املشاكل اليت نعاجلها حجم املؤسسة ودرجة تعقيد وطول فترهتا على

" يف آن واحد معا-" طبعا-وميكن تنفيذ هذه املراحل .عن طريق جمموعات أو أقسام خمتلفة ضمن املؤسسة

:Review and evaluation of stages مراجعة وتقييم املراحل •

26

واآلخر وذلك ية بني احلني من اجلوهري إجراء مراجعات وتقييمات دور من أجل استمرارية التقدم " أيضا وهذه األمور ضرورية . من أجل إجناح العملية بكاملها

عملية التبديل والتقومي والتعديل على ضوء أية ظروف يف برامج العمل ومن مث التمكن من أن تصبح ويضمن هذا التجديد للمعطيات واألهداف . تغريات تطرأ متغرية وأية .العملية جزء من أسلوب االدارة يف املؤسسة

واجملموعة الصغرية من األفراد الذين يبدأون وبسهلون جتميع املعطيات أو إذ جيب عليهم . العملية هم عنصر رئيسي يف تطبيقها واجناحها

الفهارس املتعلقة باألداء التنظيمي واليت هلا كما جيب ان . لشروع بالتمرين والتدريبعالقة باملوضوع قبل ا حبيث يكونون هلذه الفهارس اثناء املراحل املختلفة للعملية " يتركوا أثرا

وان من دور وواجب . وروابط متبادلة قادرين على قياس درجة التغيري ووضع نتائج سببية ول اثر برامج التحسني والتطوير وعمل حتاليل جتريبية قياسية ح هؤالء االفراد انشاء التفاعل

.على املؤسسة

وحاملا تصبح مجيع مراحل هذه العملية فعالة وسارية جزءا العملية املفعول ومألوفة يف املؤسسة اليبقى هناك عذر ان ال تصبح هذه

(مساعدة الفريق االستشاري طبيعياَ من املمارسات االدارية يف املؤسسة دون Advisory team ( لوجود تقنية ادارية حمددة " وحاجة" هناك استثناء ولكن رمبا يكون

.مشكلة ما من اجل حل

اخلطة النموذجية الشاملة ١ونستطيع ان نرى يف الشكل واالعمال لتحسني االدارة املوصى هبا للمشاريع اليت تشمل كل التجارب

احلاجة ١ويظهر الشكل ماعات والندوات االخرية اليت جيب مناقشتها يف االجت جيب ان تنشىء -) Group resource(جمموعة املورد مبساعدة -العداد السلطات العليا اليت

املرحلة الثانية وان تصوهنا وتتابعها باستمرار مع توسعاهتا عملية .ومستجداهتا

السلطات العليا ملرحلة الثانية قيام وجيب أن تتضمن جمموعة املورد أثناء ا :بتحديد ما يلي

27

:األهداف التنظيمية وقياسات األداء • ماهو نوع األعمال اليت نقوم هبا ؟- . األهداف ومؤشرات األداء واألولويات - . تصور األداء املستقبلي ووضع اخلطط له -

) واملتفاعلة القوى املمانعة والقاهرة ( حتديد وحتليل مشاكل األداء واالسباب احملتملة •Interacting , impelling and impeding forces :

. تصنيف وتسجيل املشاكل -

. تقييم شدة القوى املمانعة والقاهرة -

:إنشاء استراتيجيات وبرامج عمل من أجل التحسني والتطوير •

. Brainstormingعصف األفكار - . حتديد البدائل ونتائجها - .خطة من أجل حتسني أداء املؤسسة : املنتج األخري -

الترتيبات من أجل التنفيذ •

. جمموعات العمل واملنسقون واملنظرون ودورات وجمالس املر اجعة -

) طارئة خطط بديلة وخطط ( التنبؤ بصعوبات التنفيذ وكيف ميكن التغلب عليها - .

من خارج ( حتديد املواضيع اخلاصة بالتباحث مع السلطات اخلارجية - ).املؤسسة

28

. انتقاء برامج العمل ذات األولوية القصوى -

. دورات واجتماعات املراجعة والتنقيح والتجديد -

. النظر اىل حتسني األداء على أنه دورة مستمرة وعمل متواصل -

ITU) أن تستفيد من موارد نظام املشاركة العاملي للـ - التدريب -ميكن للمرحلة الثالثة و International sharing system ) ITU وقد مت القيام مبعظم العمل يف هذه . للتدريب يف جمال االتصاالت

وهو جزء من العمل الذي كان جيب أن (املرحلة يف املنطقة األمريكية مع حتليل ملتطلبات التدريب على القيادة واإلدارة يتم يف املرحلة الثانية وانتاج سلسلة من املناهج والدورات مبا يتوافق مع املقاييس واملعايري الصغرى ، واملسامهة يف خربة

. ( managerial training)جديدة يف التدريب االداري

املوجود على الصفحة األخرية من هذا القسم ) ١(ل يف الشك" وميكن لفت االنتباه إىل حالتني خمتلفتني متاما :ومها

. املدراء املوجودون على رأس عملهم -

ترقية التدريب على االدارة أثناء احلياة العملية للكادر املسؤول بشكل فعال عن -

.املناصب القيادية اإلدارية

: ملدراء املوجودين على رأس عملهم ويوصى بالتعامل مع اجملالني التاليني ملعرفة حالة ا

. املستوى األعلى واملستوى املتوسط لإلدارة -أ

. املستوى التشغيلي واملستوى الرقايب لإلدارة -ب

ومن املمكن أن يتم التعامل بنفس املواضيع مع كال اجملالني على الرغم من أن التفاصيل واحليثيات ستختلف .حبسب املسؤوليات

بالنسبة " حمددة جدا- اليت تتألف من تنفيذ حلول املشاكل اليت العالقة هلا بالتدريب -ملرحلة الرابعة وا

ومن خالل إمضاء أربع ســنوات يف زيارة مؤسسات االتـصـاالت فـي املنطقة األمريكية . لكـل مؤسسة أصبـح مـن املمـكن حتـــديــد مشـــــاكــــــــل الـمعـلومــات

29

(information problems ) فإذا أردنا خلق مدراء مستنريين ومنفتحني وتوزيع . يف كل حالة من احلاالتاملسؤوليات والسلطة على املستويات املختلفة للمسؤولية ضمن البنية التنظيمية ، فيجب علينا حينئذ خلق نظام معلومات

.لصنع القرار إداري فعال ليزودنا باملعلومات الضرورية والفعالة والكافية

. وبوضوح ،أو باستخدام أنظمة املعاجلة بالكمبيوتر " وميكن التعامل مع مثل هذا النظام من املعلومات تقليديا Telecomunicaςoes)ويبدو من املفيد يف هذه النقطة ربط بعض األفكار اليت تطرح من قبل ممثلي الـ

Brasileiras SA ) TELEBRAS ات عندما نتطرق ملوضوع إدخال تقنيات جديدة يف االجتماعات واللقاءويتم إدخال هذه التقنيات دون التحقق من أهنا تؤثر باملؤسسة بكاملها ،ليس فقط مبظاهرها . يف أنظمة االتصاالت

باستخدام الطرق التقليدية يف - رغم ذلك -وتستمر سلطاتنا . مبظاهرها وأمورها اإلدارية " وأمورها الفنية ولكن أيضا .رهتا للمؤسسة إدا

قد ( Digital electronics and processors)ويعتقد بأن االلكترونيات الرقمية واملعاجلات مرنة بشكل " ولذلك جيب أن تكون مشاريعنا أيضا. يف كل مظاهر املعارف االنسانية " جذريا" أقامت ثورة وتغيريا

لزمن العصيب املعقد اليستمر إال األكفاء والميكن أن نكون ويف هذا ا. كايف الدخال التجديد يف خدماهتا وإداراهتا .أكفاء بطرق إدارة تقليدية بالية قدمية

إذ جيب تنظيم وإنشاء مشاريع صغرية بعد القيام بنشاطات التدريب وذلك من " واملرحلة اخلامسة هامة جدا

االنتباه اىل حتسني األداء للنشاط والفعالية يف كل أجل تنفيذ اي من املفاهيم واألفكار اليت متت مناقشتها يف الدورات، مع مكتب واكمال القياسات

وهذا سيمكن املشاركني يف الدورة من الشعور بأهنم جزء متمم لعملية حتسني إدارة . الرئيسية اهلامة للمرحلة الرابعة .املشروع وبذلك فلن تبقى الدورات وسائل ميتة بال روح

ذه املشاريع ومراقبتها وضبطها من قبل نفس جمموعة املورد اليت تراقب العملية وجيب أن يتم ترخيص ه

. كما أن مراحل التقييم واملراجعة هي أمور أساسية وجوهرية من أجل جناح هذه العملية . بالكامل :Conclusionsاستنتاجات . ٤

األشكال املختلفة دريب يف بأن مدراء الت" وكنتيجة نقول أنه من اهلام أن نكرر ونؤكد دائما وأن عملية التدريب ومواكبة . أداء املؤسسة واملتنوعة لإلدارة هم الذين يتابعون التحسني والتطوير احلقيقي يف

من قبل جمموعة من املختصني مع الدعم القوي هلم من قبل السلطات العليا يف التطور هلي أمرمعقد جيب التعامل معه .مؤسسة كل

30

مشاكلها وإجياد كن أن حيصل التحسني عندما تكون املؤسسة نفسها قادرة على تشخيص ومي

والعملية املوصى هبا أعاله مصممــة من أجل .حلــول هلا بنفســــها . توليد وإجياد هذه االمكانيات والقدرات

بشكل متواصل ومستمر إل فإن جمموعة املنفذين اجليدين هي اجملموعة اليت تسعى وتبحث" وأخريا

. عمليات التغيري بشكل مباشر جياد طرق ووسائل لتحسني األداء واليت تشغل نفسها يف

على االتصاالت أن من أجل التدريب ITUويسعد مشروع كودافتيل ونظام التحصيص العاملي أجل تنفيذ ذلك بأقصى مايستطيعون املساعدة من يوفر هذه الوسائل املذكورة للمهتمني هبذا األمر وأن يقدمان

. Bibliography : املراجع

) .احلكومية ( دليل عملي لربنامج حتسني األداء يف املؤسسات العامة - United Nations Department of Economic and Social Affairs .قتصادية واالجتماعية قسم األمم املتحدة للشؤون اال

اخلامس للمنطقة من االجتماع ٣الوثيقة رقم . . خطة منوذجية شاملة لتحسني اإلدارة . : هريرا ج -

) . ١٩٨٤ تشرين الثاين - تشيلي -سانتياغو ( األمريكية من أجل التدريب على االتصاالت

. ( TELEBRAS) برنامج تدريب تنفيذي -

. تدريب املدراء واملديرين -

) .كوستاريكا ( Managerial training plan خطة تدريب إداري -

( ICE (Resource group training workshop) ورشة عمل تدريب جمموعة املورد - )كستاريكا

)١٩٨٥تشرين الثاين ( االجتماع السادس للمنطقة األمريكية للتدريب على االتصاالت