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SENA

SISTEMA DE PROSPECTIVA, VIGILANCIA E INTELIGENCIA

ORGANIZACIONAL

MÉTODOS Y HERRAMIENTAS DE PROSPECTIVA,

VIGILANCIA E INTELIGENCIA ORGANIZACIONAL

Versión 4.0

22/05/2017

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Contenido

1. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 4

2. PRESENTACIÓN ...................................................................................................... 6

3. MÉTODOS DE PROSPECTIVA ................................................................................. 11

ETAPA: ANÁLISIS ESTRATÉGICO ................................................................................ 111 3.1. Método de Vigilancia científico – tecnológica – competitiva y estratégica ............ 13 3.2. Método de Benchmarking .......................................................................................... 36 3.3. Método de Panel de Expertos .................................................................................... 47 3.4. Método DOFA ............................................................................................................. 64 3.5. Método Delphi ............................................................................................................ 74 3.6. Método mapa de trayectoria tecnológica ................................................................. 84

ETAPA: CONSTRUCCIÓN Y FORMULACIÓN DE ESCENARIOS . ¡Error! Marcador no definido. 3.7. Construcción de escenarios ........................................................................................ 90 3.8. Método Matriz de Importancia y Gobernabilidad (IGO) ........................................... 92 3.9. Método Ábaco de Regnier ........................................................................................ 102 3.10. Método de Análisis Morfológico .......................................................................... 114 3.11. Método de Análisis de Actores ............................................................................ 123

4. RECOMENDACIONES: HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS PARA EJERCICIOS PROSPECTIVOS .......................................................................................................... 145

5. REFERENCIA DE OTROS MÉTODOS PROSPECTIVOS ............................................. 147 5.1. Bibliografía sobre Backasting ................................................................................... 147 5.2. Bibliografía sobre Cartas Salvajes – Wild Cards ...................................................... 148 5.3. Bibliografía de Análisis de Impacto .......................................................................... 149 5.4. Bibliografía sobre Modelado/Modeling .................................................................. 149 5.5. Bibliografía de análisis de impacto cruzado ............................................................ 150

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1. INTRODUCCIÓN

El Sistema de Prospectiva, Vigilancia e Inteligencia Organizacional del SENA “PREVIOS”,

es el resultado de un esfuerzo articulado desde 2010 entre la Dirección de Planeación y

Direccionamiento Corporativo del SENA y el Instituto de Prospectiva, Innovación y

Gestión del Conocimiento de la Universidad del Valle, orientado a gestionar

herramientas que le permitan un direccionamiento estratégico de largo plazo que

permita a la entidad el cumplimiento de su misión y el aporte a la productividad de las

personas y las empresas del país.

La presente guía hace parte de la documentación del Sistema PREVIOS que busca

brindar herramientas que apoyen la implementación e institucionalización del sistema.

Señor lector, usted cuenta con una colección de (8) documentos, cada uno de ellos

con un objetivo específico, que le permitirán en su conjunto implementar metodos y

procesos de prospectiva en las decisiones estratégicas futuras del SENA, a saber:

• Guía Principal Sistema “PREVIOS”: es el documento base del proceso

prospectivo plateado por “PREVIOS”, define la estructura de todos los procesos

prospectivos, establece los marcos de referencia y ubica al miembro de la

comunidad SENA en el contexto de la institucionalización del Sistema de

Prospectiva, Vigilancia e Inteligencia Organizacional. Constituye el documento

que sirve de guía de lectura, determina el paso a paso de la implementación de

todos los procesos del Sistema PREVIOS, lectura obligatoria para cualquier

interesado en realizar proyectos de Prospectiva y/o Vigilancia en el SENA

• Un documento de bases teóricas y conceptuales que busca brindar un

referente conceptual para el aprendizaje de la prospectiva, vigilancia e

inteligencia competitiva.

• Cinco instructivos que desarrollan la metodología a seguir para desarrollar

ejercicios de prospectiva a partir del Sistema PREVIOS.

• Un documento de métodos y herramientas de prospectiva en la cual usted

encontrará la descripción paso a paso de 11 Métodos de prospectiva, vigilancia

e inteligencia organizacional que se consideran los más usados y la referencia

bibliográfica a otros 30 más.

5

En principio usted podrá encontrará estos documentos y todo sobre el Sistema de

PREVIOS en:

http://senaPREVIOS.com http://compromiso.sena.edu.co

La presente guía metodológica tiene como objetivo describir diferentes métodos de

exploración del futuro, que puedan ser utilizados al momento de llevar adelante

ejercicios prospectivos.

Cada método será primeramente descrito de manera conceptual, para posteriormente

presentar cada una de las etapas que conducen a su correcto desarrollo y finalmente

exponer los beneficios o limitaciones de dichos métodos.

Los métodos presentados se alinean con los procesos metodológicos llevados adelante

por la vertiente francesa de la Prospectiva (Godet, 2007a), así como aquellos

desarrollados por la vertiente anglosajona (Popper, 2008), donde se incluyen algunas

herramientas que son usualmente utilizadas para generar análisis estratégicos.

Se presentará para cada método una breve base teórica, así como las ventajas y

desventajas de cada uno.

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2. PRESENTACIÓN

La puesta en marcha en forma sistemática de la prospectiva requiere el uso

especializado de métodos, procesos y sistemas, los cuales evitan la especulación,

proveen rigor y reflexión estructurada acerca del futuro, permiten trascender las

intervenciones ocasionales y facilitan la realización de iteraciones o rondas sucesivas

de exploración y análisis de entorno. Los sistemas prospectivos implican

necesariamente la formación de equipos permanentes, el desarrollo de curvas de

aprendizaje y profesionalización, y la posibilidad de hacer ciclos recurrentes de trabajo

a lo largo de varios años. Por tanto, implican un desarrollo organizacional relevante,

para ganar en alcance y grado de estructuración del trabajo.

La prospectiva busca la comprensión de los factores de cambio del entorno (políticos e

institucionales, socio-económicos, científico-tecnológicos, culturales y ambientales) y

su grado de influencia sobre las organizaciones y los sistemas sociales. Como resultado

se identifican demandas futuras y potenciales, además de vislumbrar cambios en los

modelos mentales que guían a los actores sociales para construir los futuros deseados.

La prospectiva pretende identificar las prioridades para la educación superior, la

investigación, el desarrollo tecnológico y la innovación, con base en las características

políticas, sociales y económicas de los países. Los ejercicios prospectivos consideran los

actores sociales de un determinado sector, sus alianzas, oposiciones y metas. A partir

de esta acción, es posible abrirse a un abanico de oportunidades para la absorción, la

creación y el dominio de tecnologías, diseñando múltiples estrategias de respuesta.

Estas estrategias se obtienen a través del establecimiento de redes de comunicación y

procesos de cooperación entre los diversos actores envueltos en el proceso de

concepción y desarrollo, comercialización y utilización de servicios y tecnologías, que

persiguen obtener demandas futuras (Martin y Johnston, 1999).

La prospectiva es un ejercicio de generación de diferentes futuros posibles o

posibilidades futuras. No se limita a una actividad de pronóstico que busca visualizar

principalmente los hechos más probables; se trata sí, de una acción abierta que diseña

múltiples escenarios o caminos diferentes hacia el futuro.

Cuadro 1. Alternativas de Futuro

Fuente: Antunes, et al, 2009, Gomes, et al, 2006.

▪ Los futuros posibles: exploran alternativas mutables, sujetas a incertidumbres y rupturas y/ o discontinuidades.

▪ Los futuros probables o esperados: resultan del análisis de tendencias y de extrapolaciones de datos del presente.

▪ Los futuros deseables o preferidos: reflejan la expectativa de atención de las demandas actuales de la sociedad, de políticas de gobierno, de estrategias empresariales, entre otras, que son expresadas a través de metas y/o valores de los

actores sociales.

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Una clasificación contemporánea útil distingue los métodos por el tipo de fuentes de

conocimiento o información necesaria para su uso, a partir de criterios como

evidencia, experticia, interacción y creatividad, que presenta el diamante de los

métodos de la prospectiva elaborado por Popper (2008)1:

Cuadro 2. Métodos prospectivos según las fuentes de conocimiento e información Métodos

basados en Descripción

Evidencia

Intentan explicar un fenómeno en particular con el apoyo de documentación confiable y medios de análisis. Estas actividades son particularmente útiles para comprender el verdadero estado de desarrollo del asunto bajo investigación. Por este motivo, los métodos cuantitativos (Ej., benchmarking, bibliometría, minería de datos y trabajo de indicadores) han ganado popularidad dado que éstos están apoyados por datos estadísticos u otros tipos de indicadores. Éstas son herramientas fundamentales para la evaluación de tecnología e impacto y para actividades de análisis o escaneo del entorno. Estos métodos también pueden ser empleados para estimular la creatividad, animar la interacción y obtener retroalimentación de los participantes.

Experticia

Dependen de las habilidades y conocimientos especializados de los individuos en un área o tema en particular. Estos métodos son frecuentemente utilizados para: (1) apoyar decisiones de arriba hacia abajo (top-down), es decir, decisiones que se toman desde lo más alto (ej. alta dirección de una organización) y que luego llegan a los niveles inferiores de la pirámide organizacional; (2) proveer consejos y hacer recomendaciones. Ejemplos comunes son los paneles de expertos y los cuestionarios Delphi, los mapas tecnológicos, árboles relevantes, diagramas lógicos, análisis morfológico, tecnologías claves y el Sistema de Matriz de Impacto Cruzado (SMIC).

Interacción

Se utilizan en la prospectiva al menos por dos razones: (1) la experticia a menudo gana considerablemente cuando se junta y se articula con otra experticia (y de hecho con los puntos de vista de los grupos focales); (2) las actividades de la prospectiva se realizan en sociedades donde los ideales democráticos están ampliamente difundidos, y la legitimidad involucra actividades de participación e inclusión desde abajo hacia arriba (bottom-up), no sólo la dependencia en la evidencia y los expertos (que pueden llegar a ser utilizados selectivamente). Involucra, por ejemplo, los talleres de escenarios, las votaciones, las encuestas, los paneles de ciudadanos y análisis de los grupos focales.

Creatividad

Normalmente requieren una mezcla de pensamiento imaginativo y original, a menudo suministrado por maestros o ―grandes personalidades, por medio de ensayos u otros escritos. Dependen fuertemente de (1) la inventiva y la ingeniosidad de individuos sumamente capacitados, tales como innovadores, emprendedores o escritores de ciencia ficción.

1 Popper, Rafael (2008), ‘Foresight Methodology’, in Georghiou, L., Cassingena H., J., Keenan, M., Miles, I., and Popper, R., The Handbook of Technology Foresight: Concepts and Practices, Edward Elgar Publisher, Cheltenham.

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Métodos basados en

Descripción

(2) la inspiración que emerge de grupos de personas involucradas en lluvias de ideas o sesiones de “cartas salvajes”.

Fuente: Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento, 2017 con base en Popper,

2008.

Los métodos de la prospectiva también pueden categorizarse por tipo de técnica, es

decir, métodos cualitativos, cuantitativos y semicuantitativos. En prospectiva los

métodos cualitativos dan significado a eventos y percepciones. Estas interpretaciones

tienden a basarse en la subjetividad o creatividad que suele ser difícil corroborar

(opiniones, lluvias de ideas, entrevistas). Por su parte, los métodos cuantitativos miden

variables y aplican análisis estadísticos, usan o generan (deseablemente) datos

confiables y válidos (por ejemplo, indicadores socioeconómicos). Finalmente, los

métodos semicuantitativos aplican principios matemáticos para cuantificar la

subjetividad, los juicios racionales y los puntos de vista de expertos y analistas

(ponderación de opiniones o probabilidades).

Figura 1. El diamante de los métodos de la prospectiva

Fuente: Popper, 2008.

Ahora bien, haciendo un énfasis en los métodos prospectivos, de acuerdo con Masini y

Medina (2000), estos buscan dar respuestas a varios interrogantes fundamentales:

¿Qué cosa está cambiando?, ¿Qué cosa puede cambiar?, ¿Qué cosa debe cambiar?,

¿Quién puede hacer los cambios?, ¿Cuáles son las posibles implicaciones de los

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cambios?, las cinco preguntas conllevan elementos metodológicos diversos, como se

indica en el siguiente cuadro:

Cuadro 3. Preguntas fundamentales de un proceso prospectivo

Interrogación Expresión metodológica

¿Qué cosa está cambiando? Es una constatación de hechos y datos. Identifica las tendencias en juego.

¿Qué cosa puede cambiar?

Es una inferencia acerca de qué factores de cambio o impulsores pueden influir sobre las tendencias en juego. Entraña la determinación de los puntos de inflexión de las tendencias.

¿Qué cosa debe cambiar? Es la expresión de futuros deseables. Trae a colación valores, creencias y preferencias.

¿Quién puede hacer los cambios?

Es un análisis político del equilibrio del poder entre los actores sociales. Requiere comprender cuáles son los actores innovadores, conservadores e indiferentes, así como sus motivos de alianza o conflicto.

¿Cuáles son las posibles implicaciones de esos cambios?

Es una inferencia de carácter sistémico sobre las relaciones entre las variables que componen un sistema y sobre la influencia que sobre este ejercen algunos actores clave.

Fuente: Medina, Becerra y Castaño, 2014 con base en Henrici, La futurología: perché e come, Pensare il

futuro, P. Beltrao (ed.), Roma, Editorial Paoline, 1977.

Los métodos prospectivos facilitan la observación de los cambios sociales pertinentes a

los factores decisorios clave. La anticipación permite realizar un rastreo de las

tendencias, los eventos y los propósitos de los actores sociales durante un lapso de

tiempo determinado. El futuro se considera el producto de la constante interacción

entre los factores de la inercia que reproducen el pasado y los factores impulsores o de

cambio que producen la variabilidad en el desempeño de las tendencias, por ejemplo,

mediante movimientos sociales, descubrimientos, innovaciones, conflictos, nuevas

políticas, decisiones, acontecimientos disruptivos, entre otros. Las fuerzas impulsoras o

motores del cambio y las fuerzas restrictivas o frenos del cambio pueden conducir

hacia la continuidad o discontinuidad de las tendencias (Medina, et. al., 2014).

El Sistema PREVIOS del SENA se ha estructurado a partir de 3 fases: pre-prospectiva,

prospectiva y post-prospectiva. La fase prospectiva se configura en dos etapas, que

son: análisis estratégico del entorno y construcción y formulación de escenarios:

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Figura 2. Estructura del Sistema PREVIOS

Fuente: Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento, 2017.

11

3. MÉTODOS DE PROSPECTIVA

ETAPA: ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL

ENTORNO

3.1. Método de Vigilancia científico –

tecnológica – competitiva y estratégica

3.2. Método de Benchmarking

3.3. Método de Panel de Expertos

3.4. Método DOFA

3.5. Método Delphi

3.6. Método mapa de trayectoria tecnológico

ETAPA:

ANÁLISIS

ESTRATÉGICO DEL

ENTORNO

MÉTODOS

PROSPECTIVOS

En esta etapa se explican detalladamente los

métodos que pueden ser aplicados en el

desarrollo del análisis estratégico del entorno de

un proyecto prospectivo, los cuales brindan la

información necesaria para construir y formular

los escenarios en la fase posterior, dichos

métodos son:

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MÉTODO DE

VIGILANCIA

CIENTÍFICO –

TECNOLÓGICA –

COMPETITIVA Y

ESTRATÉGICA

13

3.1. Método de Vigilancia científico – tecnológica – competitiva y estratégica 2

La vigilancia, es el proceso sistemático en el que se capta, analiza y difunde

información de diversa índole, económica, tecnológica, política, social, cultural,

legislativa, mediante métodos legales, con el ánimo de identificar y anticipar

oportunidades o riesgos, para mejorar la formulación y ejecución de la estrategia de

las organizaciones.

Cuadro 4. Estructura y alcance de la vigilancia

Objetivo Vigilancia

científico-

tecnológica

Identificar y analizar los avances científicos y tecnológicos del sector y

de aquellos sectores de competidores potenciales con productos

sustitutos, este tipo de vigilancia se enfoca en el uso de base de datos

científicas y de patentes, corresponde a la base de desarrollo de

nuevos productos teniendo en cuenta los avances científicos.

Objetivo Vigilancia

competitiva

Estudiar detallado de los competidores actuales y potenciales en

bases de datos estratégicas, redes sociales, y web page

Objetivo Vigilancia

estratégica

Conocer aspectos relacionados con el entorno y las macrotendencias

que direccionan el desarrollo de los sectores económicos.

Equipo de trabajo • Líder del proyecto de prospectiva

• 2 expertos en la temática de estudio

• 2 Vigías tecnológicos

Descripción

metodológica

Fases del proceso de vigilancia

Fase 1: Delimitación y alcance

Fase 2: Búsqueda

Fase 3: Procesamiento

Fase 4: Almacenamiento

Fase 5: Análisis

Fase 6: Validación

Fuente: Medina y Ortiz, 2014.

2 Medina, J. y Ortiz, F. (2014) Guía para el desarrollo de ejercicios piloto de prospectiva e inteligencia organizacional. Universidad del Valle.

14

Figura 3. Ciclo de Vigilancia Tecnológica –VT.


Desarrollo metodológico de cada fase de la vigilancia

FASE ACTIVIDADES A REALIZAR

Fase 1:

Delimitación y

alcance

Delimitación del campo de interés y del alcance de la

información que se requiere conseguir y procesar.

Esta fase debe dar respuesta a las siguientes preguntas:

• ¿Qué vigilar?

• ¿Cuál es el objetivo de la vigilancia?

• ¿Qué información se debe buscar?

• ¿Dónde localizarla?

• ¿Cómo comunicarlas?

• ¿A quién dirigirlas?

• ¿Qué medios se destinarán para la busqueda?


15

PASO 1: Para el desarrollo efectivo de la primera fase del método de vigilancia, se

requiere diligenciar la ficha denominada “Ficha de identificación de necesidades”, en la

cual se deben identificar los aspectos o factores de análisis del tema en los que se

requiere obtener conocimiento. Para la elaboración de esta ficha se requiere de la

participación tanto de un equipo de trabajo (quienes realizarán la vigilancia) como de

actores de interés dentro del SENA (personas o áreas quienes tienen necesidades del

proyecto), con el fin de establecer los parámetros de ejecución para la elaboración del

estado del arte, en torno a:

• Subtemas, objetivos, alcance: definir los focos del estudio, (subtemas), que se

busca con la elaboración del estado del arte (objetivos) y los límites del estudio

(alcances).

• Importancia y justificación del tema: El estudio debe contribuir a los objetivos

misionales, estratégicos, tácticos u operativos de la Empresa

• Definición de palabras claves: Hacen referencia a los términos (descriptores)

que serán utilizados para realizar las búsquedas y consultas de información en

las fuentes secundarias (bases de datos, buscadores, metabuscadores, etc.). Las

palabras clave deberán ser lo más cercanas al tema, de modo que, se capture la

mayor cantidad de la información con las ecuaciones y estrategias de

búsqueda3. La validación de las palabras clave, así como las ecuaciones y

estrategias de búsqueda, se da en el proceso de microcultura, paso que se

describe más adelante.

3 Una ecuación de búsqueda hace referencia a las palabras clave utilizadas para realizar las búsquedas.

Las estrategias de búsqueda constituyen los filtros y limites que se aplican a las fuentes de consulta.

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Cuadro 5. Ficha de identificación de necesidades

Fecha

Tema – decisiones

estratégica

Objetivo general •

Objetivos específicos • a

• b

Equipo de trabajo •

¿A quién se dirigirá el piloto? •

Fuentes de

consulta

Centros de referencia

Bases de datos especializadas

Bases de datos internas

Palabras clave

Subtema 1

Subtema 2

Subtema 3

Términos de búsqueda de referencia

Expertos Externos

Internos


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Fase 2: Búsqueda

Esta fase tiene como principal objetivo recopilar la mayor

cantidad de información de las bases de datos disponibles, de

manera legal, a nivel nacional e internacional. Para ello, es

fundamental tener un método y una estrategia de búsqueda

avanzada, la cual se realiza con el apoyo de expertos en la

temática, caracterizándose por tener:

1. Fuentes de información delimitadas y de acceso legal. 2. Palabras clave 3. Ecuaciones de búsqueda sofisticadas.


PASO 2

Identificar las fuentes de información a través de las cuales recopilará la información

necesaria para realizar la investigación en la temática de estudio, utilizando las

diferentes bases de datos que se categorizan a continuación:

Cuadro 6. Fuentes de información disponibles

FUENTES DE INFORMACIÓN

Bases de datos

Científicas y

tecnológicas

Agecon Search, SCOPUS, Scirus, Science Direct, AGRIS – CARIS,

EBSCO, ISI – Web of Science, publindex. La Universidad del Valle

cuenta con 259 bases de datos temáticas, las cuales puedes

accederse a través de:

http://biblioteca.univalle.edu.co/recursos/bases_ampliado.html

Bases de datos de

Patentes y Comerciales

World Intellectual Property Organization: WIPO, Trademap, Alibaba,

European Patent, entre otras.

Bases de datos

específicas de empresas

y agremiaciones

sectoriales

la búsqueda de información debe hacerse en las web de las

instituciones y empresas más importantes a nivel global del

sector.

Bases de datos internas Es fundamental consultar los repositorios de información

disponibles en el SENA

http://biblioteca.univalle.edu.co/recursos/bases_ampliado.html

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Bases de datos sector

publico

Organización Mundial de la Propiedad Intelectual:

http://www.wipo.int/patentscope/search/ Colombia: http://www.sic.gov.co/es/banco-patentes

http://www.sic.gov.co/es/consulta-de-antecedentes-marcarios1

Australia: http://www.ipaustralia.gov.au/auspat/index.htm

Canadá: http://patents1.ic.gc.ca

Alemania: http://depatisnet.dpma.de/DepatisNet

Reino Unido: http://www.ipo.gov.uk/types/patent/p-os/p-find.htm

Hong Kong, SAR: http://ipsearch.ipd.gov.hk/patent

India: http://ipindia.nic.in/ipr/patent/patents.htm Israel: http://www.ilpatsearch.justice.gov.il - (Idioma hebreo)

http://www.ilpatsearch.justice.gov.il/UI/MainPage.aspx - (Idioma

inglés) Japón: http://www.ipdl.inpit.go.jp - (Idioma japonés)

http://www.ipdl.inpit.go.jp/homepg_e.ipdl - (Idioma inglés) República de Corea: http://engpat.kipris.or.kr/engpat/searchLogina.do?next=MainSearch -

(Idioma inglés) Nueva Zelanda:

http://www.iponz.govt.nz/cms/banner_template/IPPA

Estados Unidos de América: http://patft.uspto.gov

Oficina Euroasiática de Patentes: http://www.eapatis.com/ensearch/ Oficina Europea de Patentes:

http://www.epo.org/searching/free/espacenet.html

Bases de datos sector

privado

https://www.google.com/?tbm=pts (Google)

http://www.google.com/patents

PatentLens (Cambia) - http://www.patentlens.net

Bases de datos de pago

del sector privado

Orbit.com (Questel): http://www.orbit.com

PatBase: http://patbase.com/login.asp

STN (CAS/FIZ Karlsruhe): http://www.stn-international.de Thomson Innovation (Thomson Reuters):

http://www.thomsoninnovation.com

Total Patent (LexisNexis): http://www.lexisnexis.com/totalpatent

WIPS Global (WIPS): http://www.wipsglobal.com

▪ Servicios de

búsqueda gratuitos

▪ http://scholar.google.com.co/- http://www.sciencedirect.com/-

http://www.ncbi.nlm.nih.gov/gquery/ -

http://pubchem.ncbi.nlm.nih.gov/- http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed -

http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/

▪ Servicios de

búsqueda de pago

http://www.dialog.com/

http://www.scopus.com/home.url

http://www.stn-international.de/index.php?id=123

http://www.stn-international.de/

http://www.thomsoninnovation.com/

http://www.lexisnexis.com/totalpatent

http://www.wipsglobal.com/

http://www.dialog.com/

http://www.scopus.com/home.url

http://www.stn-international.de/index.php?id=123

19

http://info.thomsoninnovation.com/

Bases de datos

gratuitas de revistas e

información técnica

AGORA - http://www.aginternetwork.org/es/ Programa de acceso a la investigación para el desarrollo y la

innovación (ARDI) http://www.wipo.int/ardi/es/

Programa HINARI establecido por la OMS

http://www.who.int/hinari/es/

Programa Online Access to Research in the Environment (OARE)

http://www.unep.org/spanish/About/

Biblioteca científica - SciELO Chile http://www.scielo.cl/

DOAJ – Directory of open Access Journals http://www.doaj.org/

Fuente: SENA, 2014.

PASO 3: Identificar palabras clave utilizadas para realizar las búsquedas

Elegidas las bases de datos en la cuales se encuentra la información de interés para el

estudio, se prosigue a establecer una serie de palabras de búsqueda especializada por

tipo de fuente de información, que permite extraer de las bases de datos la

información requerida. Para tal efecto, se construye una matriz de revisión

bibliográfica, para colocar las palabras clave en al menos 5 idiomas. El siguiente

formato refiere las palabras clave a usar.

Tabla 1. Formato de Palabras Claves para la búsqueda en bases de datos

Temática

/Variable Español Ingles Francés Alemán

Palabra Clave 1

Palabra Clave 2

Palabra Clave 3


http://info.thomsoninnovation.com/

http://www.aginternetwork.org/es/

http://www.wipo.int/ardi/es/

http://www.who.int/hinari/es/

http://www.unep.org/spanish/About/

http://www.scielo.cl/

http://www.doaj.org/

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PASO 4: Ecuaciones de búsqueda

La ecuación de búsqueda es el resultado de múltiples pruebas de juego de palabras

clave en las bases de datos seleccionadas, en un lenguaje de booleano4. Su

construcción permite tener una fuente común de búsqueda en cualquier base de datos

de información científica. La siguiente tabla a continuación, muestra la ecuación

fundamental en lenguaje booleano, utilizada para la búsqueda en todas las bases de

datos seleccionadas.

Ejemplo de ecuación General de búsqueda

La tarea primordial es: diseñar e implementar la estrategia de recopilación de

información, para ello, se definen los objetivos de la búsqueda de información y se

elabora la estrategia para precisar las necesidades, localizar la información y capturarla

de una manera organizada. Para lo cual se realizan tareas como: identificación de

palabras clave, validación de expertos, selección de fuentes de información relevantes,

formulación de ecuación de búsqueda y elaboración del corpus o registros realizados.

De tal forma que se logren identificar por ejemplo para el caso de una aplicación de

vigilancia científico-tecnológica:

• Patentes.

• Publicaciones y artículos científicos.

• Grupos de investigación.

• Ferias y congresos.

4 El lenguaje booleano es el tipo de caracteres que por estándar lee cualquier buscador de información, está constituido por un conjunto de instrucciones que son transcripción literal de las funciones del álgebra de Boole.

Ecuación de búsqueda

21

• Recursos educativos abiertos.

• Normativa y legislación.

• Convocatorias y ayudas.

• Proyectos innovadores.

• Buenas prácticas y casos de éxito.

• Contactos y colaboradores.

La estrategia de búsqueda deberá considerar que fuentes de consulta se utilizarán, así

como los filtros y límites de años, áreas de conocimiento, bases de datos, entre otros.

Los pasos para realizar este proceso son:

• Ajuste y complemento de las palabras clave y fuentes de consulta.

• Validación de palabras clave y fuentes de consulta mediante búsquedas

iníciales y consulta a expertos.

• Uso de Boléanos (AND, OR, AND NOT, etc.)

• Construcción de ecuaciones de búsqueda en español e inglés.

Se recomienda usar la bitácora de búsqueda

Tabla 2. Formato para Bitácora de búsqueda

Fecha Palabras o

frases Buscador Registros

Página

consultada

Tipo de

archivo Producto


La búsqueda de información llega hasta el momento en el cual se cumplan con los

objetivos de consulta y se disponga de información suficiente, actualizada y validada

para la toma de decisiones o pasos posteriores.

22

Para realizar este paso, se recomienda:

a. Búsqueda de información de acuerdo con las palabras clave, las fuentes

de consulta y las ecuaciones ajustadas. Aplicación de las estrategias de

búsqueda.

b. Recopilación de datos en formatos previamente diseñados por el equipo

ejecutor

c. Diligenciamiento de la bitácora de búsqueda

d. Descarga de documentos de interés

A continuación, se lista una serie de fuentes de consulta útiles para la búsqueda de

información. Se aclara que, de acuerdo con el tema objeto de vigilancia, existen bases

de datos y fuentes de información especializadas (científicas, tecnológicas, de

mercado) que proporcionan información pertinente acorde con los objetivos

establecidos.

Tabla 3. Bases de datos y fuentes de consulta por tipo de información.

TIPO DE

BUSCADOR DESCRIPCIÓN FUENTES DE CONSULTA

Buscadores y

meta

buscadores

Los metabuscadores son aplicaciones web que permiten buscar en varios buscadores al mismo tiempo, de modo que, lanzan la búsqueda sobre diversos motores de búsqueda

• MetaCrawler

http://www.metacrawler.com

• Dogpile http://www.dogpile.com

• Clusty http://www.clusty.com

• Iboogie http://www.iboogie.com

• KartOO http://www.kartoo.com

• Grokker http://www.grokker.com

Bases de

datos

Científicas

Bases de datos de artículos científicos, patentes,

• Scopus

• Science Direct

• Hebsco

Buscadores

de noticias

Buscadores especializados de orientados a búsquedas sobre noticias en temáticas

• Google Noticias España

http://news.google.es

• Yahoo! España Noticias

http://es.noticias.yahoo.com

Buscadores

de empresas

Buscadores que permiten identificar empresas por tipo de actividad, país, producto o servicio.

• Páginas Amarillas http://www.paginas-amarillas.com.co

• El corredor: http://www.elcorredor.com

• Alibaba: www.alibaba.com

• Kompass: www.kompass.com/es

Buscadores

de Blogs

Buscadores que permiten identificar blog temáticos especializados.

• Technorati http://www.technorati.com

• Google blogs

http://blogsearch.google.es

Buscadores

de patentes

Buscadores que consultan bases de datos de patentes y permiten la recuperación de

• Espacenet http://es.espacenet.com

• Oficina Americana de Patentes y Marcas

http://www.uspto.gov/patft/index.ht

http://www.metacrawler.com/

http://www.dogpile.com/

http://www.clusty.com/

http://www.iboogie.com/

http://www.kartoo.com/

http://www.grokker.com/

http://news.google.es/

http://es.noticias.yahoo.com/

http://www.elcorredor.com/

http://www.alibaba.com/

http://www.kompass.com/es

http://www.technorati.com/

http://blogsearch.google.es/

http://es.espacenet.com/

http://www.uspto.gov/patft/index.html

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TIPO DE


patentes. ml • Google Patent Search

http://www.google.com/advanced_patent_search

• Patent Scope

http://www.wipo.int/pctdb/en/

• Freepatent www.freepatentonline.com

Internet

invisible

Buscadores que permiten identificar información en los niveles internos de páginas web. Los buscadores de internet invisible identifican sitios no indexados por los motores de búsqueda y se basan en bases de datos especializadas

• Complete Planet

http://completeplanet.com

• Direct Search

http://www.freepint.com/gary/direct.htm

• Search Engine Guide

http://www.searchengineguide.com

• Internetinvisible

http://www.internetinvisible.com

Agentes de

búsqueda

Los agentes de búsqueda son buscadores que permiten automatizar las búsquedas de información, buscan en varios motores en períodos de tiempo definidos. Los agentes inteligentes permiten rastrear la web, encontrar cambios en páginas web predeterminadas y recuperar los resultados de una búsqueda predefinida, incluso en la web invisible

• MySpiders

http://myspiders.informatics.indiana.edu

• Iteseer http://citeseer.ist.psu.edu

• Copernic Agent

http://www.copernic.com/en/products/agent/index.html

• Agentland http://www.agentland.com

• BotSpot http://www.botspot.com

• Infonauta http://www.infonauta.net

Servicios de

Alerta en

buscadores

Las alertas web permiten estar al tanto sobre noticias y cambios en páginas web de acuerdo con las palabras clave que se incluyan.

• Yahoo Alerts http://alerts.yahoo.com

• Google Alerts

http://www.google.com/alerts

• Crawler Alert

Directorios

Sitios web que contienen un conjunto de enlaces organizados a otros sitios web, bajo una estructura jerárquica

• Dmoz: www.dmoz.com

• Yahoo: www.yahoo.com

Fuentes de

información

pertinentes

para mapeo

del entorno

• Plataforma SCIENTI-COLCIENCIAS

http://www.colciencias.gov.co/scienti • Estado de la ciencia en Colombia

https://sites.google.com/a/colciencias.gov.co/estado-de-la-ciencia-2015/

(Colciencias presenta el tablero estadístico

para análisis de información del Estado de la

Ciencia en Colombia. En este usted podrá

revisar la información correspondiente a la

http://www.uspto.gov/patft/index.html



http://www.wipo.int/pctdb/en/

http://www.freepatentonline.com/

http://completeplanet.com/



http://www.searchengineguide.com/

http://www.internetinvisible.com/

http://myspiders.informatics.indiana.edu/

http://myspiders.informatics.indiana.edu/

http://citeseer.ist.psu.edu/



http://www.agentland.com/

http://www.botspot.com/

http://www.infonauta.net/

http://alerts.yahoo.com/

http://www.google.com/alerts

http://www.dmoz.com/

http://www.yahoo.com/

http://www.colciencias.gov.co/scienti



24

TIPO DE


Convocatoria 693 de 2014 y Convocatoria 737

de 2015 distribuida cada una en 6 pestañas)

• Observatorio laboral y ocupacional

http://observatorio.sena.edu.co/ • CEPALSTAT – CEPAL

http://estadisticas.cepal.org/cepalstat/WEB_CEPALSTAT/Portada.asp

• CONSEJO PRIVADO DE COMPETITIVIDAD. http://www.compite.com.co/site/

• DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICA DE COLOMBIA

• https://www.dane.gov.co/

• MINISTERIO DE EDUCACIÓN NACIONAL DE COLOMBIA

• http://www.mineducacion.gov.co/1759/w3-channel.html

• RED ORMET

http://www.redormet.org/

• SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE EDUCACIÓN SUPERIOR – SACES

(MEN)http://www.mineducacion.gov.co/sistemasdeinformacion/1735/propertyvalue-41698.html

• SISTEMA DE INFORMACIÓN Y REPORTE EMPRESARIAL (SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES). http://sirem.supersociedades.gov.co/Sirem2/

• SISTEMA ESTADÍSTICO DE COMERCIO EXTERIOR - SIEX (DIAN).

• http://websiex.dian.gov.co/

• SISTEMA NACIONAL DE INFORMACIÓN DE EDUCACIÓN SUPERIOR – SNIES (MEN)

• http://www.mineducacion.gov.co/sistemasdeinformacion/1735/w3-propertyname-2672.html

• SISTEMA PARA LA PREVENCIÓN DE LA DESERCIÓN EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR -SPADIES-(MEN)

http://www.mineducacion.gov.co/sistemasdeinformacion/1735/w3-propertyname-2895.html

• BPR BENCHMARK http://biblioteca.univalle.edu.co/recursos/

bases_ampliado.html

http://observatorio.sena.edu.co/



http://www.mineducacion.gov.co/1759/w3-channel.html


http://www.redormet.org/




25

TIPO DE


Fuentes de

información

pertinentes

para mapeo

sectorial

• Ministerio de Educación http://www.mineducacion.gov.co/1759/w3-channel.html

• Ministerio de Comercio http://www.mincit.gov.co/

• Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE) http://www.dane.gov.co/

• Departamento Nacional de Planeación https://www.dnp.gov.co/DNP/Paginas/acerca-de-la-entidad.aspx

• Presidencia de la Republica http://es.presidencia.gov.co/Paginas/presidencia.aspx

• Ministerio del Interior http://www.mininterior.gov.co/

• Ministerio de Tecnologías de la información y las comunicaciones http://www.mintic.gov.co/portal/604/w3-channel.html

• Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible http://www.minambiente.gov.co/

• Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural http://es.presidencia.gov.co/presidencia/Paginas/MinAgricultura.aspx

• Cámaras de Comercio municipales

Fuentes de

información

pertinentes

para mapeo

ocupacional

• Observatorio laboral y ocupacional http://observatorio.sena.edu.co

• Mesas sectoriales http://observatorio.sena.edu.co/Comportamiento/Ocupacional

• Clasificación nacional de ocupaciones: CON

http://observatorio.sena.edu.co/Comportamiento/CnoQueEs

• Ministerio de trabajo de Colombia http://www.mintrabajo.gov.co

• Ministerio de tecnologías de la información y las comunicaciones de Colombia http://www.mintic.gov.co/portal/604/w3-channel.html

• Red de Cámaras de Comercio de Colombia



http://www.mincit.gov.co/

http://www.dane.gov.co/

https://www.dnp.gov.co/DNP/Paginas/acerca-de-la-entidad.aspx

https://www.dnp.gov.co/DNP/Paginas/acerca-de-la-entidad.aspx

http://es.presidencia.gov.co/Paginas/presidencia.aspx

http://es.presidencia.gov.co/Paginas/presidencia.aspx

http://www.mininterior.gov.co/

http://www.mintic.gov.co/portal/604/w3-channel.html


http://www.minambiente.gov.co/

http://es.presidencia.gov.co/presidencia/Paginas/MinAgricultura.aspx

http://es.presidencia.gov.co/presidencia/Paginas/MinAgricultura.aspx

http://observatorio.sena.edu.co/

http://observatorio.sena.edu.co/Comportamiento/Ocupacional

http://observatorio.sena.edu.co/Comportamiento/Ocupacional



http://www.mintrabajo.gov.co/



26

TIPO DE


http://www.confecamaras.org.co/representacion-de-la-red/introduccion-a-camaras-de-comercio

• Organización internacional del trabajo http://www.ilo.org/global/lang--es/index.htm

• Observatorios laborales en el mundo (Olab's) http://www.observatoriolaboral.gob.mx/swb/es/ola/observatorios_laborales_en_el_mundo_olabs

Fuente: Adaptado de Medina, J. y Ortiz, F. (2014) Guía para el desarrollo de ejercicios piloto de

prospectiva e inteligencia organizacional. Universidad del Valle.


Fase 3:

Procesamiento de

la información

Esta fase tiene como principal objetivo convertir las bases de

datos creadas y organizadas, en verdaderas fuentes de

información precisa para la toma de decisiones.

En este contexto implica agregar valor a los datos y transformar los resultados lineales

en información estratégica, a partir de tablas orientadas a los eslabones y necesidades

del sector. Se parte de la construcción de una línea base de información

indeterminada, que pasa primero por la construcción de criterios de filtración (Fichas

de datos) para dar sentido a los hallazgos. Posteriormente se busca crear con expertos

del sector los factores de decisión.

Este es el paso de los datos al conocimiento e implica, por tanto, utilizar software

especializado (software de minería de datos) para procesar la información de manera

dinámica, mediante cruces estratégicos entre bases de datos, la construcción de fichas

individuales por hallazgo y la validación experta de miembros del sector. Este

componente, simplifica la labor de análisis y está dividida en tres momentos.

Paso 5. Construcción de fichas de datos

Implica separar los hallazgos por líneas y áreas temáticas por eslabón de la cadena,

para procesarlos en conjunto en software especializado de minería de textos, esta

labor ayuda a la precisión en el análisis y reduce el tiempo de revisión de los expertos,

en el caso de que la institución cuente con software como Vantage Point o Gold Faire.

De igual forma este tipo de fichas de datos pueden ser procesadas en Excel.




http://www.ilo.org/global/lang--es/index.htm

http://www.ilo.org/global/lang--es/index.htm

http://www.observatoriolaboral.gob.mx/swb/es/ola/observatorios_laborales_en_el_mundo_olabs



27


Fase 4:

Almacenamiento

La fase de almacenamiento de información, tiene como objetivo

estructurar la información identificada, mediante la creación de

bases de datos sofisticados e interactivos que deben ser

actualizadas de manera sistemática.

Paso 6. Forma de almacenamiento de la información

El almacenamiento se hace en archivos en formato .pdf. acompañado de carpetas de

anexos, donde puede consultarse información científica, tecnológica, comercial, los

cuales no podrán ser difundidos abiertamente debido a implicación de propiedad

intelectual de los investigadores. Paralelo a las búsquedas de información es necesario

realizar el proceso de extracción de y clasificación temática de la información. Esto con

el fin de ayudar y facilitar el proceso de organización y análisis de la misma.

Para realizar este paso, se recomienda:

• La consolidación de documentos por subtemas y objetivos

• La identificación de documentos más relevantes

• La lectura preliminar de los documentos

Sin embargo, el lector puede acceder a los archivos de cada componente a través de

las ecuaciones de búsqueda formuladas en el paso 4, el almacenamiento está

integrado a los sistemas de protección de información de la institución y deberán

validarse con los mismos, de tal modo que el equipo de trabajo, determinen quien y de

qué manera se puede acceder a esta información. Se recomienda el uso de

plataformas de gestión y manejo de información en la nube, a base de seguridad en

línea o firmas de seguridad de datos, tales como:

Dropbox permite que tu equipo colabore en proyectos importantes desde todas partes

y que el departamento de informática conserve el control.

28

Más información:

https://www.dropbox.com/es/

Google Drive Permite acceder a tus archivos de

Drive desde cualquier teléfono inteligente, tablet

o computadora.

Más información: http://www.google.com/intl/es-419/drive/


Fase 5: Análisis

La fase de análisis se fundamenta en la generación de valor

estratégico para la toma de decisiones eso implica avanzar en la

pirámide informacional.

Paso 7. Agregar valor a la información

Pasar de los datos que expresan solo una parte de la realidad a traves de un proceso

de agregación de valor mediante su categorización y contextualización con el fin de

obtener información mas pertinente posteriormente asimilación y la comprensión de

estos se denomina conocimiento, este es comun en nuestro entorno, sin embargo el

paso mas complejo para el proceso es aquel que lleva el conocimiento a la inteligencia,

pues implica configurar el conocimiento bajo argumentos, recomendaciones y

estrategias propias del sector.

El proceso de vigilancia e inteligencia competitiva presenta conocimiento e inteligencia

al punto de recomendar acciones a partir de sus hallazgos.

https://www.dropbox.com/es/

http://www.google.com/intl/es-419/drive/

29

Figura 4. Pirámide informacional

Fuente: Adaptado, Cestisme, 2002, en Medina, J. y Ortiz, F. (2014) Guía para el desarrollo de ejercicios

piloto de prospectiva e inteligencia organizacional. Universidad del Valle.

El análisis implica crear una estructura de abordaje de cada una de las dimensiones del

estudio: cadena de valor, macro-tendencias, procesos, productos, buenas prácticas del

sector y mapa de caminos tecnológicos. Es fundamental para el análisis contar con la

información validada por un equipo de expertos. El análisis deberá contrastar la

realidad de la información actual con la información nueva y su valor estratégico, debe

ser clara, eficiente en la lectura y sobre todo dinámica para su actualización.

La depuración de la información implica realizar lecturas, análisis, valoración y

validación de la información recopilada y extractada a efectos de eliminar la

información con poca pertinencia o relevancia para la elaboración del estado del arte.

En este paso es posible contar con la participación de expertos en las temáticas de

consulta que contribuyan con la validación.

La realización de este paso implica:

• Definición de los criterios de validación (pertinencia con los objetivos del

estudio, confiabilidad de fuentes de consulta, grado de relación con el tema

principal o los subtemas, actualidad del documento, etc.)

• Revisión de la información recopilada aplicando los criterios de validación

• Depuración de la información relevante

• Selección de documentos pertinentes

Con la información validada y depurada se procede con el análisis de la información

con el objetivo de identificar tendencias, correlaciones, dinámicas, perspectivas, entre

otros elementos de juicio para la toma de decisiones. La elaboración del contenido

Cal

idad

30

principal del informe del estado del arte inicia en este paso, por medio de la redacción

en limpio del análisis. El análisis implica una lectura detallada de las informaciones y

documentos para extraer lo más importante que contribuya a conformar el estado del

arte. Este proceso se realiza mediante

I. Extracción de información relevante:

• Identificación de tendencias.

• Identificación de nuevas tecnologías

• Identificación de evoluciones y dinámicas científicas y tecnológicas

• Identificación de países e instituciones líderes en el tema

• Identificación de nuevos subtemas

II. Procesamiento y cruces de información por medio de técnicas como:

• Cienciometría

• Análisis de patentes

• DOFA

La metodología de vigilancia tecnológica utiliza la Cienciometría como instrumento

para realizar la medición de los resultados de la investigación y la innovación. En este

sentido, un mínimo requerido para todo estudio de vigilancia tecnológica es el análisis

de información científica y técnica (patentes). De igual manera, se recomienda utilizar

indicadores de primer nivel (estadística descriptiva) y de segundo nivel (correlaciones

entre variables) para efectuar el análisis de información.

Tabla 4. Ejemplo de Indicadores asociados al tipo de información

Indicadores Descripción Ejemplos

Primer nivel

Hace referencia a los

conteos estadísticos

descriptivos sobre el

campo en estudios.

• Número de patentes

• Número de artículos científicos

• Patentes o artículos por año

• Patentes o artículos por país

• Número de países o regiones

productores

• Número de países o regiones

consumidores

Segundo

nivel

Hace referencia al cruce

de variables o

correlaciones directas o

indirectas entre las

mismas.

• Relación entre países productores y su

nivel de patentamiento y de producción

científica

• Investigadores principales y años de

publicación

Fuente: Medina, J. y Ortiz, F. (2014) Guía para el desarrollo de ejercicios piloto de prospectiva e

inteligencia organizacional. Universidad del Valle.

31

Este paso pretende sintetizar los hallazgos y novedades más importantes encontradas

o analizadas en la etapa anterior, de tal forma que sea información disponible y fácil de

difundir.

Este proceso implica:

• Organización y consolidación de la información

• Diseño de las fichas de presentación de resultados

• Resumen de la información

A continuación, se presentan a modo de ejemplo, los tipos de gráficas de vigilancia

científico – tecnológica que se requieren generar que facilitaran tanto el análisis de la

información como la presentación de los hallazgos identificados.

Figura 5. Publicaciones por año



32

Figura 6. Redes de investigación

REDES DE INVESTIGACIÓN PAÍSES

LÍDERES EN PATENTAMIENTOREDES DE INVESTIGACIÓN PAÍSES

LÍDERES EN ARTÍCULOS CIENTÍFICOS

Fuente: Resultados procesamiento en Vantage Point. Fuente: Medina, J. y Ortiz, F. (2014) Guía para el desarrollo de ejercicios piloto de prospectiva e


Figura 7. Dinámica de países lideres

LÍDERES VEHÍCULOS HÍBRIDOS PAÍSES LÍDERES EN PATENTAMIENTO PAÍSES LÍDERES EN ARTÍCULOS

INSTITUCIONES LÍDERES EN

PATENTAMIENTOINSTITUCIONES LÍDERES EN ARTÍCULOS

CIENTÍFICOS

Fuente: Bases de datos Scopus y Goldfire. Procesamiento en Vantage Point y Excel



33


Fase 6: Validación

La validación es el proceso de evaluación de resultados y con la

aplicación de este paso, se asegurará la pertinencia, veracidad y

relevancia del estado del arte. Así mismo, la validación permite

realizar ajustes a éstos en tiempo real.

Una vez obtenidos los resultados con el respectivo análisis, es recomendable y

relevante que estos se sometan a un proceso de validación mediante consultas a

expertos. Esta presentación facilitará el complemento y profundización de análisis

asociados y formas de comunicación.

Paso 8: Validación de los resultado obtenidos

Luego de obtener resultados más concluyentes con las herramientas de análisis, se

debe validar los resultados obtenidos. Esta validación debe tener dos componentes.

En primera instancia, la validación le corresponde a la organización y en segunda

instancia, los resultados deberán ser validados por expertos de la temática propuesta

para vigilancia, externos a la organización. Por ejemplo, al interior del SENA estos

expertos deberán ser escogidos por un equipo un centro de formación y/o una la

unidad de vigilancia tecnológica.

Si las validaciones de los resultados son positivas, se podrá continuar con la

construcción del informe de vigilancia tecnológica, pero dado el caso, en el cual los

resultados no se validen, ya sea por la institución o por los expertos externos, se

deberá reestructurar el proceso y retomar etapas anteriores del mismo.

Cuadro 7. Interrogantes propuestos para la validación de un ejercicio de vigilancia

INTERROGANTES PROPUESTOS PARA LA VALIDACIÓN

En lo referente al

propósito:

• ¿Cuál es el propósito de la evaluación a ser realizada?

• ¿Quiénes son los beneficiarios y cómo se beneficiarán?

• ¿Cuáles son los aprendizajes que ganarán las partes

involucradas en la evaluación y quién conducirá la

evaluación?

En lo referente al

alcance:

• ¿Cuál es el alcance de la evaluación, considerando el tiempo

limitado disponible para el desarrollo conceptual y el trabajo

en el terreno?

• ¿Por ejemplo, será evaluado todo el Programa o solo ciertos

métodos, sectores o comunidades serán el foco del estudio?

En lo referente a los

criterios:

• ¿Qué supuestos serán utilizados? Los criterios de la

evaluación se enmarcan a menudo dentro de cuestiones

como la pertinencia, la eficiencia, y los impactos del proceso

34

INTERROGANTES PROPUESTOS PARA LA VALIDACIÓN

Para la pertinencia, las

clases de preguntas que

se pueden hacer

incluyen:

• ¿El ejercicio de vigilancia respondió a los temas relevantes

del contexto que eran tratados en este tiempo?

• ¿Fueron utilizados los métodos correctos?

• ¿Estuvo implicada la gente apropiada?

Para los impactos, esto

dependerá en gran

parte de los objetivos

de la ficha de

necesidades de

vigilancia

• ¿Cómo se beneficiaron los participantes?

• ¿Qué impacto tuvo el ejercicio en decisiones de política e

inversión?

• ¿Qué nuevas redes y sinergias resultaron del proceso?

• ¿El resultado del ejercicio tuvo efectos duraderos en el

comportamiento de los participantes?

• ¿éstos se interesaron más en la colaboración, quedaron con

una actitud más abierta frente a nuevas y más amplias

perspectivas?

Para la eficacia de

proceso, las clases de

preguntas frecuentes:

• ¿fueron empleados los métodos apropiados?

• ¿Los participantes se involucraron en una manera eficiente?

• ¿Cómo podrían los grupos de investigación y la organización

del proyecto ser mejoradas si el ejercicio fuera repetido?


inteligencia organizacional. Universidad del Valle

35

MÉTODO

DE

BENCHMARKING

36

1.2. Método de Benchmarking

Definición

El Benchmarking busca establecer cuáles son las mejores organizaciones en un

determinado sector, con el objetivo de estudiarlas e identificar sus mejores prácticas,

las mismas que luego podrán ser integradas a los procesos que lleva adelante la

empresa (Thompson, Strickland, & Gamble, 2008). Las empresas seleccionadas pueden

o no pertenecer al mismo sector en el que se encuentra la organización, por cuanto lo

que se buscan son prácticas exitosas sin importar los sectores considerados. En cada

uno de los procesos de una organización, se puede proceder a identificar aquella

entidad que lleva adelante la mejor práctica y con ello tratar de copiar o mejorar dicho

proceso hasta llevarlo al punto de excelencia deseado. Por ende, se puede llegar a

determinar de qué forma una organización pudo abaratar costos o mejorar

paulatinamente sus resultados.

Como ejemplo se puede señalar a Southwest Airlines que consiguió reducir el tiempo

de preparación de sus aviones observando la forma en que ahorraban tiempo los autos

en la Formula 1. Se estima que un 80% de las empresas que están en el ranking de

Fortune usan como herramienta de mejoramiento organizacional el Benchmarking.

Para hacer benchmarking se debe ser muy competitivo en la recopilación de

información, por todas las vías legales: informes publicados, estados financieros, sitios

web, entrevistados, videos en la red, clientes, proveedores, jornadas de puertas

abiertas de la competencia (en ciertas ocasiones los mismos sectores publican

informes sobre las mejores prácticas en los mismos). Una herramienta que permite

realizar un trabajo de Benchmarking es la Matriz de Perfil Competitivo (David, 2003)

donde se identifican los factores de éxito de una industria, para luego ponderarlos y

finalmente evaluar a las diferentes empresas del sector en función de los mismos y con

ello identificar qué es lo que hacen mejor que los demás.

Ventajas – Desventajas

VENTAJAS DESVENTAJAS

El Benchmarking permite identificar e

integrar las mejores prácticas llevadas

adelante por otras organizaciones, lo cual

permite perfeccionar los procesos que se

llevan adelante en la organización.

Por otra parte, permite tener un mejor

conocimiento de lo que sucede en el

Al buscar compararse de manera

permanente con otras, la organización

pierde la posibilidad de diferenciarse

de las mismas, ya que termina

pareciéndose cada vez más a las

mismas. Las organizaciones terminan

compitiendo por un mismo mercado,

37


mercado y de que lo vienen realizando las

diferentes empresas que operan en el

mercado. Este conocimiento se realiza

mediante la obtención de información,

por lo que se ve enriquecida la

comprensión que puede tener la empresa

de lo que le rodea.

por unos mismos clientes, generándose

un ambiente donde todos buscan ganar

participación de mercado a costa de

reducir las capacidades operativas y

estratégica del otro (concepto de

Océano rojo) (Chan Kim & Mauborgne,

2008).


Paso a paso:

Definido el tema objeto de análisis, la realización del método benchmarking/estudios

comparativos comprende las siguientes fases:

Figura 8. Fases método benchmarking/estudios comparativos


38

A continuación, se descomponen las cuatro (4) fases del método benchmarking/estudios comparativos para facilitar su comprensión:

Fase 1: Identificación y análisis de las instituciones/organizaciones objeto de comparación


Fase I:

Identificación y

análisis de las

instituciones/

organizaciones

objeto de

comparación

- Generación listado de

instituciones/organizaciones

de interés.

- Identificación de expertos

Priorización de

instituciones/organizaciones.

39

Fase 1 - Identificación y análisis de las Instituciones/Organizaciones objeto de

comparación

Teniendo en cuenta el tema objeto de estudio, en esta fase se requiere generar un

listado de las posibles instituciones/organizaciones tanto nacionales como

internacionales, homólogas del SENA y/o diferentes organizaciones competitivas en el

mercado y líderes de la tecnología, que permitan realizar una priorización o selección

de las entidades las cuales serán analizadas. Se recomienda escoger máximo cuatro

(entidades).

Actividades a desarrollar:

1. Taller de trabajo con expertos identificados y relacionados con el tema objeto de estudio, que permitan acotar el alcance del análisis comparativo y permitan identificar posibles instituciones para realizar la comparación.

2. Sondeo de instituciones homólogas del SENA líderes en la utilización/desarrollo del tema.

3. Sondeo de Instituciones/organizaciones líderes en el tema objeto de estudio.

40

Fase 2: Identificar aspectos clave a referenciar


Fase II: Identificar

aspectos clave a

referenciar

41

Fase 2 - Identificar aspectos clave a referenciar

Se requiere en esta segunda fase identificar con los actores de interés y el equipo de

trabajo del proyecto prospectivo, cuáles deben ser los aspectos clave a referenciar, de

acuerdo con el alcance de la comparación y de la necesidad de conocimiento

requerido sobre el tema objeto de estudio. La identificación de aspectos clave a

referenciar puede ser determinada bajo dos categorías, a saber:

• Instituciones homólogas del SENA a nivel internacional.

• Instituciones/organizaciones líderes en el desarrollo/uso del tema objeto de estudio.

42

Fase 3: Recolección y análisis de la información recopilada


Fase III: Recolección

y análisis de la

información

recopilada

- Identificar aspectos clave en las instituciones/organizaciones establecidas. - Elaborar comparativo de los aspectos claves entre las instituciones/organizaciones.

43

Fase 3 - Recolección y análisis de la información recopilada

Se requiere en esta tercera fase identificar en las instituciones/organizaciones

establecidas como marco de referencia para el estudio comparativo, los siguientes

aspectos claves:

Variables para prospectiva ocupacional:

• Perspectivas de empleo a nivel mundial, nacional y local.

• Expectativas de inversión.

• Comportamiento y dinámica de las ocupaciones en términos de cambios en la estructura ocupacional por desaparición, transformación y aparición de nuevas ocupaciones por cambios de orden tecnológico o de mercado.

• Resultados de investigación sobre seguimiento a egresados.

Variables para prospectiva Tecnológica:

• Sistemas de medición en I+D del tema objeto de estudio.

• Cambios en la gestión estratégica.

• Indicadores de I+D.

• Planes estratégicos en institutos de investigación y desarrollo tecnológico.

• Tendencias en I+D en relación con el tema objeto de estudio.

• Personal especializado en el tema.

• Impactos generados en relación con el tema.

• Capital intelectual.

• Servicios técnicos especializados.

• Transferencia y aseguramiento del conocimiento y del tema.

• Indicadores y/o métricas de desempeño en la gestión I+D.

• Gestión de proyectos de I+D.

• Habilidades y competencias en I+D.

• Incentivos y reconocimientos en I+D.

• Estrategia tecnológica.

• Alianzas estratégicas / convenios de cooperación.

• Proyectos de investigación y desarrollo tecnológico.

• Participación de potenciales empresas o centros de I+D.

• Priorizar la implementación de las mejores prácticas evidenciadas.

44

Fase 4: Generación de recomendaciones y conclusiones


Fase IV: Generación

de recomendaciones

y conclusiones

45

Fase 4 - Generación de recomendaciones y conclusiones

De acuerdo a los hallazgos identificados en cada aspecto clave, se presentan las

conclusiones, además como recomendación se generan las implicaciones y/o se explica de

qué forma estos hallazgos pueden afectar de manera positiva o negativa al SENA.

Tabla 5. Formato para la generación de recomendaciones

Aspecto clave Hallazgo Recomendación para el

SENA


46

MÉTODO

DE PÁNEL DE

EXPERTOS

47

3.3. Método de Panel de Expertos

Definición

La estructuración de un panel de expertos se justifica en tanto y cuanto la opinión de las

personas suele ser muchas veces la única forma de explorar lo que podría llegar a pasar

(Godet, 2007a): Las estadísticas sobre el futuro no existen.

El objetivo de conformar un panel de expertos es reducir la incertidumbre, mediante la

confrontación de las opiniones de un grupo de personas (a las que se denominan como

expertos), y de esta forma determinar si existe una gran cantidad de opiniones sobre lo

que podría llegar a pasar o si dichos expertos coinciden en su visión del mundo futuro.

En este punto es importante describir en qué consiste ser un experto, por cuanto existe

diversas interpretaciones y temores con relación a su rol en la exploración del futuro.

Concheiro, 2017 considera que un experto es aquel que es reconocido por los demás y

que, dado su conocimiento y experticia, puede aportar para vislumbrar los futuros que

podrían presentarse alrededor de una problemática.

El objetivo por lo tanto es identificar a todas aquellas personas que cuentan con la

experiencia y el conocimiento necesario para intentar penetrar en la incertidumbre con el

objetivo de reducirla. Se recomienda que este panel de expertos sea tan heterogéneo

como sea posible y que siempre responda a una lógica de multidisciplinariedad (Pinto,

2015).

Usualmente, los paneles se utilizan para apoyar procesos decisionales verticales (top-

down), para justificar aquellas decisiones que provienen de lo más alto de la jerarquía y

que deben terminar por permear en las bases de la organización; la idea es que este grupo

de expertos provean recomendaciones en relación con las situaciones que podrían llegar a

suceder (Medina, Becerra y Castaño, 2014).

48



Usualmente, los expertos son la única

fuente de la que se dispone para intentar

visualizar lo que podría pasar a futuro.

Si el grupo es lo suficientemente

heterogéneo, se consigue multiplicar las

visiones de futuro y con ello abarcar un

mayor número de situaciones futuras

posibles.

Si el grupo no es heterogéneo es muy

probable que se tenga una visión muy

limitada del futuro; además el que todos

observen lo mismo no implica que exista

pertinencia en esas miradas:

Convergencia no significa

necesariamente coherencia (Durance &

Godet, 2011).

Por otra parte, la experticia es útil hasta

cierto punto, luego puede traducirse en

un rechazo de todas aquellas ideas que

no estén acordes al sistema de ideas de

dichos expertos (Morin, 1998) y con ello

generar mayor confusión con relación a

lo que podría llegar a pasar: Lo que se

conoce en el presente podría llegar a

bloquear la capacidad para ver el futuro

(Barker, 1995).

Por último Taleb (2008) alerta sobre la

incapacidad de que existan expertos con

relación al futuro, por cuanto no puede

haber experticia sobre algo que se

mueve permanentemente (los

escenarios futuros); dicha experticia,

según este autor, puede estar limitada a

campos que permanecen estables en el

tiempo.


49

Paso a paso

Paneles de expertos5

Son eventos en los que suele haber una combinación de charlas, presentaciones,

intercambios y debates sobre un tema concreto. Estos eventos están más o menos

estructurados y cuentan con una agenda delimitada. (Simon y Durant, 1995). Los paneles

de expertos se constituyen en los espacios para pensar y debatir del futuro del SENA (en

los ámbitos territorial, sectorial, ocupacional y tecnológico) en el corto, mediano y largo

plazo.

Su contribución al proceso prospectivo radica en aportar conocimiento, contrastar puntos

de vista y opiniones, reflexionar de forma colectiva sobre tendencias de futuro y

oportunidades, situar las grandes tendencias en la realidad concreta: nacional, regional,

empresarial, identificar marcos de actuación y estrategias. (Fundación OPTI6)

El panel consiste normalmente en la reunión de 12-20 expertos (según el caso),

moderados adecuadamente, donde los profesionales exponen su conocimiento para

tratar un problema determinado. Estos expertos preferiblemente deben proceder de

diferentes profesiones que garanticen puntos de vista complementarios y diversos.

Además, deben ser de alta cualificación técnica y reconocido prestigio dentro de su

ámbito profesional. (Fundación OPTI)

A lo largo del espacio de tiempo que dura la reunión (4-6 horas), los expertos hacen uso

de sus conocimientos para interpretar cómo va a ser el futuro en un determinado tema.

(Fundación OPTI)

Los paneles de expertos no solo abren los procesos de prospectiva a cientos de individuos,

sino que también son foros ideales para profundizar discusiones y debates. Por esta razón,

los paneles son los procesos centrales en muchos ejercicios de prospectiva. (Fundación

OPTI)

Otro interesante aspecto del panel de expertos es que estos, no representan nunca a las

organizaciones de las que proceden, sino solamente a sus conocimientos. (Fundación

OPTI)

5 Experto: son aquellas personas que conocen a profundidad el sistema en estudio o parte de él y que

generalmente pertenecen a alguno de los actores. http://www.bdigital.unal.edu.co/24172/1/21296-

72403-1-PB.pdf

6 Observatorio de prospectiva tecnológica industrial - OPTI. (n.d.). Introducción a la prospectiva. España.

http://www.bdigital.unal.edu.co/24172/1/21296-72403-1-PB.pdf

http://www.bdigital.unal.edu.co/24172/1/21296-72403-1-PB.pdf

50

FASES GENÉRICAS DE UN PANEL DE EXPERTOS

Figura 9. Fases del desarrollo del taller de expertos


51

Fase 1. Convocatoria de expertos7


7 La convocatoria debe procurar la representación, así como, la participación calificada por cada eje de

estudio. Para ello se invitará a participar a expertos y actores de los sectores social, público, privado y

académico, guiados bajo un liderazgo de alto nivel, con participación directa de la Dirección Nacional del

SENA, líderes públicos y privados y académicos, políticos, empresarios y personalidades de prestigio y

credibilidad. Los participantes serán preferentemente de las instancias estratégicas a nivel territorial,

sectorial, tecnológico y ocupacional.

52

Cuadro 8. Formato para la base de datos de expertos convocados

TIPO DE ACTOR INSTITUCIÓN NOMBRE CARGO CORREO

ELECTRÓNICO TELÉFONO OBSERVACIÓN

Estado

Sector Productivo

Academia / Investigación

Sociedad Civil


Fase 2. Alistamiento logístico para el desarrollo del taller


53

Fase 3. Ejecución del taller

El desarrollo del taller seguirá las siguientes etapas secuenciales:

Figura 10. Paso a paso de la ejecución del taller de expertos


A continuación, se describe en detalle cada uno de los pasos que comprenden la ejecución

del taller:

54


55


56


57


58


Formatos

Preguntas claves

• En su criterio, ¿cuáles son las tres (3) principales prioridades que debe enfrentar el

SENA para dar un salto significativo en el proceso misional?

– Identifique la prioridad de primer, segundo y tercer nivel.

– Ubique la temporalidad en la cual usted considera que esta prioridad debe

estar resuelta: 2019, 2032 y más allá de 2032.

59

Figura 11. Ejemplo votación de prioridad por parte de los expertos


Tabla 6. Formato 1 para priorización de tendencias o factores de cambio

DIMENSIÓN DE ANÁLISIS

Tendencias o factores de cambio Prioridad Temporalidad Justificación

1

2

3

4

5

6

DATOS PERSONALES

Nombre

Correo

Teléfono


60

Tabla 7. Formato 2 para recomendaciones sobre la dimensión de análisis

No. Proceso prospectivo:

Recomendaciones sobre la dimensión de análisis

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Fuente: Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento, 2017

61

Tabla 8. Formato 3 para el diligenciamiento por parte del equipo coordinador/moderador


62

Fase 4. Sistematización del taller

Fuente: Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento. 2017.

63

MÉTODO

DOFA

64

3.4. Método DOFA

Definición

El método FODA o DOFA tiene por objetivo identificar cuáles son las fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas que puede enfrentar una organización. Para ello,

es indispensable realizar un análisis tanto interno (Debilidades- Fortalezas) como externo

(Oportunidades-Amenazas)de la organización, con el objetivo de identificar aquellos

factores que más afectan o caracterizan a la misma.

Thompson (2008) considera que un análisis DOFA implica inicialmente identificar factores

que afecten a la organización, para luego llegar a conclusiones sobre cómo se desarrolla

esta afectación, para finalmente establecer acciones estratégicas que permitan explotar

los puntos positivos y mitigar aquellos que se perciban como negativos (o como falencias).

Otros autores como Gándara (2014) consideran que el FODA debería tener como paso

previo a una lluvia de ideas, el mismo que debería ser realizado al interior de un panel de

expertos.



El FODA permite conocer de mejor

manera qué ocurre en el entorno de una

organización, con el objetivo de

prepararla frente a lo que podría llegar a

afectarla; asimismo implica identificar

aquellos aspectos positivos que la

empresa podría explotar a su favor.

Por otra parte, implica que la

organización se va a conocer de mejor

manera, por cuanto podrá identificar

aquello donde es fuerte y vislumbrará

aquellas cosas en las cosas que todavía

tiene falencias o vacíos.

En función de esto estará en capacidad

de establecer las mejores estrategias

posibles.

Al utilizar, en gran parte, factores que se

relacionen con la situación presente, la

organización pierde la oportunidad de

generar innovaciones o eventos

disruptivos en su sector (Chan Kim &

Mauborgne, 2008).

Al ser utilizado como paso previo para la

elaboración de la misión o de la visión, el

análisis FODA puede generar visiones

poco desafiantes, que están más

relacionadas con un escenario

tendencial, donde se podría llegar a

pensar que el pasado impregnará gran

parte del futuro de la organización.


65

Paso a paso

El método DOFA es importante para identificar Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y

Amenazas que permitan al SENA conocer la situación actual, interna y externa, en relación

al tema abordado.

A continuación se describen las fases que permitirán al SENA aplicar el método DOFA en

un proyecto:


66

A continuación, se describen las fases del método DOFA:

Fase 1: Identificación de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas.


Para la construcción del análisis estratégico, es importante identificar Fortalezas,

Debilidades, Oportunidades y Amenazas que permitan conocer la situación interna y

externa actual del tema abordado.

A continuación, se presenta una breve explicación de las Fortalezas, Debilidades,

Oportunidades y Amenazas:

Fortaleza: Son aquellos elementos positivos a nivel interno que permiten diferenciar a la institución de las demás. Es un recurso valioso y/o una capacidad que le permite al SENA aprovechar las oportunidades que le brinda el medio. Debilidad: Aquellos factores internos que ubican a la institución en una posición desfavorable respecto a las otras instituciones. Son aquellas carencias del SENA que le ponen en una situación vulnerable y de riesgo y no la dejan aprovechar las oportunidades del mercado.

Fase 1: Identificación

de Fortalezas,

Debilidades,

Oportunidades y

Amenazas.

• Convocatoria de actores relevantes.

• Planeación de un taller con actores estratégicos para identificar variables DOFA.

• Identificación de variables DOFA.

67

Oportunidad: Tendencias o eventos externos que pueden llevar al SENA a generar o motivar cambios positivos que le impacten en el mediano o largo plazos. Amenaza: Tendencias o eventos futuros externos que provocan un impacto negativo dentro del SENA.

La identificación de elementos DOFA se debe realizar con un grupo de expertos

representativos del objeto de estudio. Para obtener la información de los expertos es

importante diligenciar el siguiente formato, para mejor comprensión se presenta un

ejemplo:

Tabla 9. Ejemplo de Identificación de elementos DOFA

No FORTALEZA

1 La Universidad posee un cuerpo docente con tradición en la investigación, con elevados niveles de formación académica e investigativa y con una política permanente de vinculación de doctores y apoyo a la formación doctoral.

2 Número de grupos de investigación con reconocimiento en el Sistema Nacional de CTI.

3 La Universidad cuenta con políticas de apoyo permanente a la investigación y a la generación de conocimiento científico, tecnológico y humanístico, y a la creación artística.

4 La investigación es un eje articulador y un fundamento para la oferta de posgrados de alta calidad.

5 En la Universidad han aumentado en forma significativa los programas y el número de estudiantes de maestría y doctorado en la última década.

6 Fortalecimiento de la gestión de calidad académica de los posgrados (Subdirección de Autoevaluación y Calidad Académica – DACA)

7 Existencia de una política de Internacionalización.

8 Una Biblioteca con acceso a bases de datos de las revistas más importantes

No DEBILIDADES

1 Falta de definición de asuntos o líneas estratégicas de la Universidad, (en el contexto local, regional, nacional e internacional) para orientar el relevo generacional, la formación doctoral de profesores, la financiación de la investigación y la permanencia y creación de posgrados.

2 Alto número de profesores formados en países de habla hispana (Colombia, España y otros de América Latina). Bajo dominio de una segunda lengua.

3 Profesores con el más alto nivel de formación que no están vinculados a los posgrados.

4 Pocos grupos de investigación en las más altas categorías Colciencias. Baja producción intelectual en revistas de alto impacto vs la cantidad de estudiantes de posgrados que se están formando.

5 Falta fortalecer la cultura de autoevaluación y del mejoramiento continuo de los posgrados.

6 La oferta de posgrados es débil en aspectos de internacionalización como: flexibilidad curricular, homologación de currículos, dobles titulaciones, co-tutelas, movilidad, cooperación, financiación, dominio de segunda lengua.

7 Baja velocidad y capacidad de la red de Internet.

8 La formulación y oferta de los posgrados no es flexible y por lo tanto no favorece la articulación y movilidad entre programas y unidades académicas.

9 Baja integración entre los posgrados (especialización, maestría y doctorado) en aspectos de

68

formulación, estructuras curriculares y gestión académico-administrativa.

No OPORTUNIDADES

1 Posibilidad de ofrecimiento de más posgrados en área estratégicas dada la alta formación y cualificación de los profesores y los grupos de investigación en algunas áreas.

2 Creación o fortalecimiento de redes de cooperación con otros grupos de investigación de la ciudad y la región.

3 Integrar multidisciplinariamente los profesores de diferentes áreas alrededor de problemas.

4 La tendencia a la recualificación y a la reorientación de las profesiones debido a los cambios en el mercado laboral y en el ejercicio de las profesiones.

5 La internacionalización de las actividades universitarias, resultado del impacto de la globalización en la educación, el conocimiento y la información.

6 La innovación permanente en todas las actividades debido al creciente papel de la tecnología.

7 La necesidad de flexibilizar la actividad universitaria para hacerla equiparable con los estándares internacionales de calidad.

8 Planes de formación Sistema General de Regalías

9 La existencia del Comité Universidad-Empresa-Estado

10 Plan 2034 Educación Superior.

No AMENAZAS

1 Crecimiento de la oferta de programas de posgrados en universidades de la región y de la ciudad principalmente y a nivel de doctorado.

2 Crecimiento de las ofertas Internacionales de cursos y posgrados de forma Virtual.

3 La puesta en marcha de nuevas regulaciones nacionales para posgrado, lo cual implica el establecimiento de procesos de evaluación y regulación específicos a los cuales hay que responder en forma oportuna y rigurosa.

4 Falta de continuidad en las Políticas nacionales de becas nacionales e internacionales.

Fuente: Plan Estratégico de desarrollo de la Universidad del Valle 2015-2025. Mesa de trabajo de Posgrados.

2015

Fase 2: Priorización de variables DOFA.

Es común que en la primera fase se obtenga una lista extensa de elementos DOFA

(Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas), por tal razón es importante realizar

una priorización de acuerdo a la relevancia y al impacto para el SENA. Para ello los actores

o expertos deberán clasificar los elementos en dos categorías (mayor y menor), utilizando

el siguiente formato. Para ello marcará con una (X) de acuerdo a su consideración,

teniendo en cuenta los siguientes conceptos:

Fortaleza Mayor – FM: Es cuando el SENA posee un recurso y/o una capacidad distintiva

(valiosa, rara, inimitable, insustituible) que le permite aprovechar las oportunidades de

manera competitiva.

69

Fortaleza Menor – fm: Es cuando el SENA posee un recurso y una capacidad parcialmente

desarrollada, que le permita aprovechar las oportunidades que le brinda el medio.

Debilidad Mayor – DM: Es la carencia total de un recurso y/o una capacidad en el SENA,

que lo pone en situación de riesgo y no lo deja aprovechar sus oportunidades.

Debilidad Menor – Dm: Es la carencia parcial de un recurso y/o una capacidad en el SENA,

que lo pone en situación de riesgo y no lo deja aprovechar sus oportunidades.

Oportunidad Mayor – OM: Tendencias o eventos externos que pueden llevar a generar

cambios estructurales dentro del SENA aprovechando sus fortalezas.

Oportunidad Menor – om: Tendencias o eventos externos que pueden llevar a generar

cambios de menor impacto dentro del SENA.

Amenaza Mayor – AM: Tendencias o eventos futuros externos que provocan un impacto

negativo dentro del SENA y que lo ponen en situación de alto riesgo.

Amenaza Menor – am: Tendencias o eventos futuros externos que provocan un impacto

negativo dentro del SENA y que lo ponen en situación de riesgo.

70

A continuación, se describen los pasos de la fase 2 del método DOFA:


Para mayor comprensión se presenta un ejemplo:

Tabla 10. Ejemplo de Priorización de elementos DOFA

No FORTALEZA FM fm

1 La Universidad posee un cuerpo docente con tradición en la investigación, con

elevados niveles de formación académica e investigativa y con una política

permanente de vinculación de doctores y apoyo a la formación doctoral.

X

2 Número de grupos de investigación con reconocimiento en el Sistema Nacional

de CTI.

X

3 La Universidad cuenta con políticas de apoyo permanente a la investigación y a la

generación de conocimiento científico, tecnológico y humanístico, y a la creación

artística.

X

4 La investigación es un eje articulador y un fundamento para la oferta de

posgrados de alta calidad.

X

5 En la Universidad han aumentado en forma significativa los programas y el

número de estudiantes de maestría y doctorado en la última década.

X

6 Fortalecimiento de la gestión de calidad académica de los posgrados

(Subdirección de Autoevaluación y Calidad Académica – DACA)

X

7 Existencia de una política de Internacionalización. X

8 Una Biblioteca con acceso a bases de datos de las revistas mas importantes

X

Fase 2: Priorización

de variables DOFA.

• Sistematización de resultados del taller 1.

• Planeación de un taller con actores estratégicos para socializar resultados del taller 1 y priorizar variables.

• Priorización de variables DOFA.

71

No DEBILIDADES DM dm

1 Falta de definición de asuntos o líneas estratégicas de la Universidad, (en el

contexto local, regional, nacional e internacional) para orientar el relevo

generacional, la formación doctoral de profesores, la financiación de la

investigación y la permanencia y creación de posgrados.

X

2 Alto número de profesores formados en países de habla hispana (Colombia,

España y otros de América Latina). Bajo dominio de una segunda lengua.

X

3 Profesores con el más alto nivel de formación que no están vinculados a los

posgrados.

X

4 Pocos grupos de investigación en las más altas categorías Colciencias. Baja

producción intelectual en revistas de alto impacto vs la cantidad de estudiantes

de posgrados que se están formando.

X

5 Falta fortalecer la cultura de autoevaluación y del mejoramiento continuo de los

posgrados.

X

6 La oferta de posgrados es débil en aspectos de internacionalización como:

flexibilidad curricular, homologación de currículos, dobles titulaciones, co-

tutelas, movilidad, cooperación, financiación, dominio de segunda lengua.

X

7 Baja velocidad y capacidad de la red de Internet. X

8 La formulación y oferta de los posgrados no es flexible y por lo tanto no favorece

la articulación y movilidad entre programas y unidades académicas.

X

9 Baja integración entre los posgrados (especialización, maestría y doctorado) en

aspectos de formulación, estructuras curriculares y gestión académico-

administrativa.

X

No OPORTUNIDADES OM Om

1 Demanda creciente de profesionales calificados en áreas estratégicas. X

2 Demanda de instituciones y programas de alta calidad a nivel nacional e

internacional.

X

3 Creación, fortalecimiento y extensión de las condiciones para la consolidación de

redes de cooperación con grupos de investigación y programas de posgrado

nacionales e internacionales.

X

4 El auge de la internacionalización universitaria y el impacto de la globalización en

la educación, la investigación, la creación y la información.

X

5 La disponibilidad de recursos para el fomento de investigación, tecnología,

innovación y creación.

X

6 La existencia del Comité Universidad-Empresa-Estado donde la Universidad del

Valle tiene participación activa.

X

7 Elaboración de una propuesta de reforma a la ley 30 de 1992 consignada en el

documento Acuerdo por lo Superior 2034.

X

8 La pertinencia e impacto de la investigación de la Universidad en la empresa y el

entorno.

X

72

No AMENAZAS AM am

1 Crecimiento de la oferta de programas de posgrados en universidades de la

región y de la ciudad principalmente y a nivel de doctorado.

X

2 Crecimiento de las ofertas Internacionales de cursos y posgrados de forma

Virtual.

X

3 La puesta en marcha de nuevas regulaciones nacionales para posgrado, lo cual

implica el establecimiento de procesos de evaluación y regulación específicos a

los cuales hay que responder en forma oportuna y rigurosa.

X

4 Falta de continuidad en las Políticas nacionales de becas nacionales e

internacionales.

X

Fuente: Plan Estratégico de desarrollo de la Universidad del Valle 2015-2025. Mesa de trabajo de

Posgrados. 2015

La priorización de variables DOFA, permitirá al equipo de trabajo focalizar el proyecto y

analizar en profundidad aquellas situaciones prioritarias.

73

MÉTODO

DELPHI

74

3.5. Método Delphi

Definición

El Delphi es sin duda el más conocido método de consultas de expertos y su origen

remonta a los años cincuenta cuando era utilizado por el ejército norteamericano

(Godet, 2007a).

El método consiste en realizar una serie de encuestas sucesivas a un grupo de

expertos, con el objetivo de generar una serie de consensos alrededor de una

problemática. Las encuestas pueden hacerse por diferentes vías (correo, Internet, etc.)

y se requiere confidencialidad en cuanto a las respuestas con el objetivo de evitar

cualquier tipo de sesgo (de imagen). Se pide a los expertos que estimen la probabilidad

de ocurrencia de ciertos eventos en función de su conocimiento y experiencia; como

se dijo anteriormente la calidad de respuestas dependerá de la calidad de los

participantes seleccionados, así como de la rigurosidad de la encuesta (Godet, 2007a).

El método de consulta Delphi se define como un método de estructuración de un

proceso de comunicación grupal que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de

individuos, como un todo, tratar un problema complejo. Una consulta Delphi consiste

en la selección de un grupo de expertos a los que se les pregunta su opinión sobre

cuestiones referidas a acontecimientos del futuro. Las estimaciones de los expertos se

realizan en sucesivas rondas anónimas, con el objeto de conseguir consenso, pero con

la máxima autonomía por parte de los participantes. Por lo tanto, la capacidad de

predicción de la Delphi se basa en la utilización sistemática de un juicio intuitivo

emitido por un grupo de expertos.

Es decir, el método Delphi procede por medio de la interrogación a expertos con la

ayuda de cuestionarios en diferentes rondas, a fin de poner de manifiesto

convergencias de opiniones y deducir eventuales consensos. La encuesta se lleva a

cabo de una manera anónima (actualmente es habitual realizarla haciendo uso del

correo electrónico o mediante cuestionarios web establecidos al efecto) para evitar los

efectos de "lideres".

Por lo tanto, en su conjunto el método Delphi permitirá prever las transformaciones

más importantes que puedan producirse en el fenómeno analizado en el transcurso de

los próximos años.

La consulta Delphi se realiza como método enfocado en la experticia de diversos

actores, que permitirán con los resultados hallados a través del ejercicio de vigilancia

realizada, poder priorizar la diversidad de líneas tecnológicas encontradas que sean

más pertinentes con el tema objeto de estudio del proyecto prospectivo a realizarse.

75

Ortega (2013) señala que al menos se debe invitar a 120 o 150 expertos (dada la baja

tasa de respuestas), igualmente los expertos deben tener una relación directa con el

problema abordado y que al menos se deben realizar 2 rondas de preguntas. Cabe

recalcar que una vez finalizada la primera ronda, los resultados son presentados a los

expertos para sus observaciones y confirmación de su voto, procediendo luego a

realizar una segunda y definitiva votación.

Gándara (2014) indica que para llevar adelante un Delphi se deben realizar las

siguientes fases:

1) Formulación del problema

2) Selección de los expertos

3) Elaboración y lanzamiento de los cuestionarios

4) Desarrollo y análisis de los resultados



Permite llegar a consensos alrededor de

problemáticas donde existe mucha

incertidumbre.

Por otra parte, al ser una muestra

bastante significativa permite enriquecer

el análisis, en comparación con una

consulta puntual que se hubiera hecho a

un grupo más pequeño de expertos.

No toma en cuenta las

interdependencias entre las preguntas

(los posibles impactos). Por otra parte,

al generar consensos elimina las

opiniones minoritarias, perdiéndose la

oportunidad de visualizar posibles

rupturas o cisnes negros: No

necesariamente la opinión de un grupo

de personas es mejor que la de un

individuo (Godet, 2007a); asimismo, se

pide a las opiniones minoritarias

justificar su voto (disidente),

considerándose no necesario que las

voces mayoritarias también lo hagan:

No es imposible que todo el mundo se

equivoque al mismo tiempo (Godet,

2007a).

Es una herramienta costosa y larga de

implementar, sobre todo si se ha

decidido realizar varias rondas.

76

Paso a paso

Los pasos que se llevarán a cabo para garantizar la calidad de los resultados, para

estructurar, implementar y analizar la consulta Delphi hacen referencia a cuatro fases a

saber: Diseño y estructuración de la consulta, elección de expertos, implementación de

la consulta Delphi y análisis de resultados.

A continuación, se presentan las actividades que deben desarrollarse en cada una de

estas fases:

Figura 12. Fases para el desarrollo del Método Delphi


Según Steurer (2011), el método Delphi consiste en "una serie de procesos grupales

estructurados para sondear la opinión de expertos y llegar a una respuesta del grupo.

Las opiniones, creencias y juicios son recopilados y organizados de manera sistemática

que se centra principalmente en el consenso, pero también sobre las opiniones

disidentes".

77

Fases y Actividades a realizar para el desarrollo de una consulta Delphi

Fase 1. Diseño y estructuración de la consulta

En esta fase se analizan los resultados obtenidos del ejercicio de vigilancia realizando

con anterioridad, de tal manera que dichos hallazgos permitan diseñar y estructura las

preguntas propias de ser sometidas a debate por medio de una consulta Delphi en la

cual los expertos seleccionados permitirán establecer el orden de prioridades

requeridas.

En esta fase, se requiere que el cuestionario se elabore de manera que facilite las

respuestas por parte de los consultados, preferentemente las respuestas habrán de

poder ser cuantificadas y ponderadas. Se formularán cuestiones relativas al grado de

ocurrencia (probabilidad) y de importancia (prioridad), la fecha de realización de

determinados eventos relacionadas con el objeto de estudio.

A continuación, se presenta el desglose de actividades que permitirán llevar a cabo

esta fase 1.

78

Fase 1. Diseño y estructuración de la consulta


Es importante realizar una ficha técnica de la consulta que nos permita tener la

información más relevante, que sirva de guía para los expertos y el equipo ejecutor del

proyecto.

Formato- Ficha técnica FICHA TÉCNICA

Nombre de la consulta

Número de expertos convocados

Fecha de lanzamiento

Fecha de cierre Duración aproximada de respuesta

de la consulta Fuente: Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento, 2017.

79

Fase 2: Elección de expertos

Esta etapa es importante en cuanto a que el término de "experto" es ambiguo. Con

independencia de sus títulos, su función o su nivel jerárquico, el experto será elegido

por su capacidad de encarar el futuro y de sus conocimientos sobre el tema

consultado.

De acuerdo a lo planteado en la siguiente figura, los expertos deben ser considerados

desde la perspectiva de experticia en el tema a tratar, de tal forma que sus respuestas

puedan orientar la investigación con el fin de cumplir el propósito planteado.

A continuación, se descomponen los pasos de la fase 2, elección de expertos:


80

Fase 3: implementación de la consulta Delphi

El cuestionario es enviado a cierto número de expertos (se deben tener en cuenta las

no-respuestas y abandonos). Es recomendable que el grupo final no sea inferior a 25

expertos. Naturalmente el cuestionario va acompañado por una nota de presentación

que precisa las finalidades, el objetivo de la consulta Delphi, así como las condiciones

prácticas del desarrollo de la consulta (plazo de respuesta, garantía de anonimato).

Además, en cada caso, debe plantearse que el experto deba evaluar su propio nivel de

experticia en el tema (experto, Conocedor, interesado en el tema).

Se describen las actividades de la fase 3, de la siguiente manera:


81

Para realizar seguimiento a las respuestas diarias y lograr influir en ellas, se presenta la

siguiente Bitácora de respuestas de la consulta:

Tabla 11. Formato de Bitácora de respuesta de consulta Delphi

Tipo de actividad

(Lanzamiento,

recordotario, cierre)

Fecha No de correos enviados Consultas contestadas

Espacio para diligenciar nombre de la consulta, y fechas de apertura y cierre de la misma


Fase 4: Análisis de resultados

En esta fase, se revisan los resultados obtenidos como respuestas de los expertos a las

preguntas formuladas, con el fin de analizar los consensos y disensos, en el caso de

que estos sean algo disparejos, se recomienda hacer una segunda ronda de la consulta,

utilizando dichas respuestas para generar un nuevo cuestionario que permita priorizar

el objeto del estudio. Al final de la consulta, es necesario generar un informe que le

permita a todo el equipo ejecutor y a los expertos temáticos del proyecto prospectivo,

tomar decisiones que les permita pasar al siguiente método de su proceso.

A continuación se presentan las actividades de la fase análisis de resultados:

82


El contenido del informe final se estructura de la siguiente manera:

DATOS SOCIO – DEMOGRAFICOS

Informacion basica

Cargo del experto:

Direccion de correo electronico: (opcional)

Genero :

Nivel de formacion:

Rango de edad:

Ubicacion geografica:

Clasificacion institucional:Nivel de experticia en la

temática: (menor a 2 años, entre

2 y 5 años, más de 5 años

CONTENIDO SUGERIDO DE LA CONSULTA

LOS DEMÁS CAPITULOS QUE HACEN PARTE DE ESTE INFORME, SE DEBEN DE IDENTIFICAR DE ACUERDO CON LOS

EJES ESTRATÉGICOS QUE SE IDENTIFIQUEN LOS CUALES CATEGORIZARÁN LAS PREGUNTAS A RESOLVER POR

PARTE DE LOS EXPERTOS DE ACUERDO CON LOS HALLAZGOS GENERADOS CON EL EJERCICIO ANTERIOR DE

VIGILANCIA. ESTOS EJES SE DETERMINARAN EN EL DESARROLLO DEL PROYECTO PROSPECTIVO.


83

MÉTODO

DE MAPA DE

TRAYECTORIA

TECNOLÓGICA

84

3.6. Método mapa de trayectoria tecnológica

Definición8

Es un método que bosqueja el futuro de un ámbito de la tecnología y genera una línea

cronológica para el desarrollo de varias tecnologías interrelacionadas e incluye –a

veces- factores como estructuras reguladoras y de mercado. Se trata de una técnica

ampliamente usual en industrias intensivas en tecnología, campo donde sirve como

herramienta para la comunicación, el intercambio y desarrollo de visiones

compartidas, así como una forma de transmitir a otros actores (por ejemplo,

patrocinadores) expectativas sobre el futuro. La aplicación de este método requiere de

la contribución de personas con profundos conocimientos acerca del área de análisis

(Georghiou, Cassingena Harper, Keenan, Miles y Popper, 2008).

Los mapas de trayectorias tecnológicas deben contener todos los elementos para asegurar la compatibilidad entre los programas de investigación y de desarrollo que son la base de los planes tácticos y estratégicos, la viabilidad de los objetivos tecnológicos y del desarrollo de productos definidos, y los requisitos del programa o proyecto científico y tecnológico.

Los mapas de trayectorias tecnológicas necesitan estar integrados completamente en la planificación estratégica y en las operaciones de negocio de la organización, la recuperación de información, la minería de datos, la evaluación de programas científicos y tecnológicos, y la utilización de métricas e indicadores de funcionamiento de la organización.



• Apoyan iniciativas de prospectiva y de

vigilancia tecnológica.

• Gestión de programas y proyectos

científicos y tecnológicos.

• Planificación de nuevos proyectos

• Transferencia de tecnología y el

desarrollo de nuevos productos

• Actualización de resultados científicos

y tecnológicos

• Predicción de las necesidades del mercado de un producto en el

• Los Mapas de Trayectoria

Tecnológica deben considerarse

como una herramienta estratégica

interactiva, con un claro uso en las

operaciones. En la práctica,

muchos Mapas de Trayectorias

Tecnológicas se diseñan para

contener información para uso

estratégico y no contienen el

suficiente detalle para su

aplicación operacional. Es

necesario hacer una constante

revisión para incluir cualquier

nuevo desarrollo y para realizar

8 Georghiou, L., Cassingena Harper, J., Keenan, M., Miles, I., y Popper, R., (2008), The Handbook of Technology Foresight. Concepts and Practice, Cheltenham, Edward Elgar Publisher.

85

futuro.

• Identificar las tecnologías adecuadas

para crear los productos que cubran

las oportunidades del mercado en el

futuro.

• Identificar estrategias a través de las

cuales se puede acceder a tecnologías

necesarias.

• Permitir conectar las habilidades

actuales con las habilidades

necesitadas en el futuro basadas en

nuevas tecnologías.

todos los cambios necesarios.

• Debido a la naturaleza

dependiente del contexto de los

desafíos particulares de la Gestión

de la Tecnología, los procesos del

negocio y las herramientas de

gestión necesitan ser adaptados a

los objetivos, necesidades,

recursos y cultura de cada

empresa.

• Desde la perspectiva científica de

evaluación y planificación, los

Mapas de Trayectorias

Tecnológicas son

fundamentalmente ayudas de

representación visual, pero debido

a las incertidumbres inherentes a

la investigación y el desarrollo, así

como los requisitos y objetivos

continuamente cambiantes de los

programas, los TRM deben tener

una estructura suficientemente

flexible para incorporar esos

cambios dinámicos.

•

Fuente: Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento, 2017. Con base en Medina Vasquez, J. y E. Ortegon (2006), “Manual de prospectiva y decision estrategica: Bases teoricas e instrumentos para America Latina y el Caribe”, serie Manuales, N° 51 (LC/L.2503-P), Santiago de Chile, Comision Economica para America Latina y el Caribe (CEPAL). Publicacion de las Naciones Unidas, N° de venta: S.06.II.G.37.

86

Paso a paso

Figura 13. Fases método mapa de trayectoria tecnológica


Definida la tecnología objeto del estudio, la realización del método mapa de

trayectoria tecnológica comprende las siguientes fases:

87

Fase 1: Análisis de contexto y gestión del conocimiento


Fase I: Análisis de

contexto y gestión

del conocimiento

- Análisis de

contexto

(microcultura)

- Mapa de oferta

de conocimiento

88

Fase 2: Tendencias, referencias, brechas y lineamientos tecnológicos


Fase 3: Síntesis e informe final de vigilancia tecnológica


Fase II: Tendencias,

referencias, brechas y

lineamientos

tecnológicos

- Referenciación

internacional e

identificación de brechas

- Insumos para el

portafolio de proyectos

Fase III: Síntesis e

informe final de

vigilancia

tecnológica

- Perfiles de capital

humano en I+D+i

- Sinergía con el

Business Plan

89

MÉTODO

DE

CONSTRUCCIÓN

DE ESCENARIOS

MÉTODOS

PROSPECTIVOS

ETAPA:

CONSTRUCCIÓN

Y FORMULACIÓN

DE ESCENARIOS

90

Construcción de escenarios

Definición

El proceso de construcción de escenarios tiene como finalidad la identificación de las

mejores estrategias para cambiar intencionadamente los hechos, en una dirección

deseada; es decir no puede haber acción sin que antes exista una anticipación previa,

lo cual se relaciona con las concepciones de sujeto conocedor y hacedor (De Jouvenel,

2004) y de interrogación e intervención (Gabilliet, 1999); sin embargo, esta

anticipación y esta acción requieren de un tercer elemento para que la anticipación

realizada se pueda plasmar en una estrategia efectiva: la apropiación. Es vital que los

propios actores de una realidad construyan por sí mismos las imágenes de la realidad

que están por vivir.

Para la construcción y formulación de escenarios en el marco del Sistema PREVIOS, a

continuación se presenta la metodología que requiere ser considerada para abordar

esta etapa de la fase prospectiva en cada uno de los procesos prospectivos.


A continuación se presentan las definiciones y el paso a paso de cada uno de los

métodos que hacen parte de la etapa.

91

MÉTODO

MATRIZ DE

IMPORTANCIA Y

GOBERNABILIDAD

(IGO)

92

3.7. Método Matriz de Importancia y Gobernabilidad (IGO)

Definición

Godet (2007a) sugiere estructurar una reflexión prospectiva que permita anticipar y

controlar los cambios futuros. Para ello recomienda inicialmente hacer una lista de

todos aquellos cambios (económicos, tecnológicos, sociales, etc.) que podrían incidir

en una problemática; dicho listado deberá ser realizado de manera individual para

luego ser completado por todo el equipo de trabajo en una fase de plenaria. En esta

primera etapa se deberá evaluar el nivel de importancia de cada uno de los cambios

identificados.

En una segunda etapa, los participantes deberán analizar el nivel de control que tiene

la organización sobre cada uno de los cambios seleccionados (presentidos, temidos,

deseados). El cruce de ambos parámetros dará origen al siguiente gráfico:

Fuente: (Durance & Godet, 2011, p. 126)

93

La empresa se ve enfrentada a tres situaciones posibles (asociadas a cada uno de los 4

cuadrantes):

Los cambios críticos (retos) que son importantes y frente a los cuales la empresa no

tiene control alguno (o poco control)

1. Los cambios críticos frente a los cuales la empresa posee un alto control.

2. Los cambios no críticos frente a los cuales la empresa no tiene control (son

falencias que no representan un problema serio).

3. Los cambios no críticos frente a los cuales la empresa posee control (son

consideradas como unas fortalezas inútiles).

Frente a esto la empresa deberá decidir cómo mejorar su nivel de control frente a los

cambios críticos, así como identificar la forma de reducir el nivel de importancia de

ciertos cambios futuros; asimismo será importante identificar a los actores que están

detrás de estos cambios.

Una Matriz de Importancia y Gobernabilidad, la misma que es el fruto de una lluvia de

ideas, donde se recopilan una serie de acciones que luego serán priorizadas en función

de su nivel de importancia. Posteriormente el grupo de trabajo calificará el nivel de

gobernabilidad que la organización tiene sobre las mismas, para lo cual se utilizará una

escala del 1 al 5 (Gandara, 2014, p. 327):

✓ F= fuerte=5

✓ M= moderado=3

✓ D=débil=1

✓ N=nulo=0

Estas evaluaciones darán lugar al mismo gráfico de coordenadas presentado

anteriormente, teniendo como objetivo principal la identificación de los retos futuros

para la organización.

94



Permite a la organización analizar qué

acciones implementar para aumentar su

nivel de control sobre los cambios

importantes que podrían producirse a

futuro; asimismo permite identificar los

actores que están detrás de dichos

cambios, con el objetivo de buscar

potenciales alianzas.

Por otra parte, permite reorientar los

esfuerzos y recursos de la organización,

con el objetivo de focalizarlos en los

retos (cambios críticos sobre los que se

tiene bajo control) y dejar de

desperdiciarlos en la atención a cambios

no críticos.

La calidad del trabajo dependerá de la

calidad del grupo de trabajo. Por otra

parte, siempre será importante utilizar

una herramienta de priorización de

acciones o cambios, de lo contrario el

ejercicio corre el riesgo de quedarse en

una mera calificación de unos eventos

que podrían llegar a pasar, cuando lo

que se busca es más bien enfocarse en

los de mayor importancia.

Paso a paso

El método IGO permite al SENA priorizar las variables que configurarán los posibles

escenarios, en función del nivel de importancia que perciben los actores sobre las

variables del sistema en consideración, así como el nivel de gobernabilidad / control

que tienen los actores sobre ellas. Teniendo como base los datos identificados en la

ficha de la fase Pre-Prospectiva y los resultados del análisis estratégico, debe seguir los

siguientes pasos que le permitirán aplicar el método IGO en el proyecto. A

continuación, se descomponen las fases del método IGO:

95


Fase 1: Clasificación de las variables más importantes que conformarán los escenarios.


Fase 1: Clasificación de las variables más importantes que conformarán los escenarios.

- Presentación de las variables más importantes resultado del diagnóstico.

- Selección de variables que configurarán los posibles escenarios.

96

Fase 2: Calificación de variables identificadas (importancia y gobernabilidad)

A continuación se presentan los pasos que conforman la fase 2:


En la segunda fase se realiza la calificación de las variables identificadas por los

expertos de acuerdo a su nivel de importancia y gobernabilidad. Para ello es

importante conocer el concepto y sus criterios.

Se presenta un ejemplo para mayor comprensión: Priorización de programas

académicos en las regionales de la Universidad del Valle.

IMPORTANCIA: Es la pertinencia o relación coherente que existe entre la variable

objeto de estudio y la pregunta o decisión planteada. Es necesario tener en cuenta que

en esta fase se asigna a cada acción o variable un puntaje (número entero) el cual

permite visualizar la pertinencia de menor a mayor grado.

El rango de calificación para la Importancia va de 1 a 5, siendo 1 el menos importante

(cuando no cumple ningún criterio) y 5 el más importante, es decir aquel que reúne

todos los criterios que aparecen en la siguiente tabla:

- Fase 2: Calificación

de variables

identificadas

(importancia y

gobernabilidad)

- Presentación de las

variables más importantes resultado del diagnóstico.

- Selección de variables que configurarán los posibles escenarios.

97

Tabla 12. Criterios de priorización por nivel de importancia

Importancia Calificación

Pertinencia de la oferta educativa

Impacto de la oferta educativa en el desarrollo regional

Oferta coherente con la vocación regional

Oferta que promueva el desarrollo humano y social


GOBERNABILIDAD: Es el control o dominio que el SENA puede tener sobre cada acción

o variable. Esta dimensión se clasifica teniendo como base unos criterios de control

sobre las acciones o variable mediante un puntaje (número entero) el cual permite

visualizar la mayor o menor gobernabilidad.

Se califica 5 cuando el enunciado depende de las decisiones de la Institución y 1

cuando el manejo depende de políticas internacionales.

Los rangos de calificación para la gobernabilidad serán los siguientes:

Tabla 13. Criterios de priorización por nivel de gobernabilidad

Nivel Gobernabilidad

5 Dirección general de la Institución a nivel nacional

4 Direcciones regionales de la institución.

3 Centros de formación.

2 Externo a la institución, pero a nivel nacional como Ministerio de Educación,

Entes Territoriales, Gobernaciones, Alcaldías, etc.

1 Entes externos a nivel Internacional.


Con base en la información anterior, el experto debe calificar en el siguiente formato,

el nivel de importancia y gobernabilidad de las variables priorizadas:

98

Tabla 14. Ejemplo de priorización de variables

No Variables Clave Importancia Gobernabilidad

Pregrado

A Artes Integradas

1 Arte Dramático 1

2 Música 5 4

3 Cine 1

4 Arquitectura 1

5 Comunicación Social 4 4

B Ciencias Agrícolas, Pecuarias y de Medio Ambiente

1 Ingeniería Ambiental 4 2

2 Ingeniería Forestal 4 2

C Ciencias de la Administración:

1 Administración Logística 5 2

2 Administración y Finanzas 5 2

D Ciencias Naturales y Exactas

1 Física 4 4

2 Matemáticas 5 4

E Ciencias Sociales y Económicas

1 Economía 5 4

F Derecho y Ciencias Políticas

1 Derecho 5 2

G Educación y Pedagogía:

1 Licenciatura en Educación 5 2

H Humanidades:

1 Licenciatura en Idiomas 5 4

2 Trabajo social. 5 4

I Ingenierías:

1 Ingeniería de Sistemas de la Información 5 4

2 Ingeniería Electrónica 5 4

3 Ingeniería Civil 5 4

99

J Psicología:

1 Psicología 4 4

K Servicios turísticos y Gastronómicos

1 Profesional en Hotelería y Turismo 5 5

Fuente: Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento, Universidad del Valle, 2017.

Fase 3: Construcción de escenarios

A continuación se presentan los pasos que conforman la fase 3:


De acuerdo con el ejemplo que se viene ilustrando, se grafican las calificaciones

entregadas por los expertos, en un plano cartesiano teniendo en cuenta su

importancia (eje X) y gobernabilidad (eje Y).

- Fase 3: Construcción

de escenarios

- Sistematización de las variables calificadas. - Análisis de las variables y construcción de escenarios.

100

Figura 14. Ubicación de variables en la matriz IGO

Fuente: Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento, Universidad del Valle, 2017

Para analizar la ubicación de las variables es importante tener en cuenta los siguientes

conceptos:

❖ Alta importancia-Alta gobernabilidad: Corresponde a las variables estratégicas. Son las variables con las que se puede obtener el mayor impacto a corto plazo.

❖ Alta importancia-Baja gobernabilidad: Son variables cuya intervención debe hacerse de acuerdo a su importancia. Sus resultados estarán condicionados por tanto puede demorar.

❖ Baja importancia-alta gobernabilidad: Son útiles para mostrar resultados a corto plazo, para ganar confianza o para mejorar procesos en el mediano o largo plazo.

❖ Baja importancia-baja gobernabilidad: Son variables que deben eliminarse para no desgastarse en su análisis y no generen “ruido”.

El resultado esperado de este proceso es encontrar las variables que configurarán los

posibles escenarios, propiciar rupturas respecto al presente y facilitar el cambio hacia a

excelencia del SENA.

101

MÉTODO

ÁBACO DE

REGNIER

102

3.8. Método Ábaco de Regnier

Definición

Una herramienta alternativa para generar escenarios a través de la conformación de

consensos alrededor de los actores y expertos del territorio, es el Ábaco de Regnier

(Guillermina Baena, 2004; Godet, 2007a; Miklos y Arroyo, 2012). Fue creada por

Regnier en la década de los 70 y ha tenido múltiples usos en la industria farmacéutica

(Godet, 2007a).

Esta metodología permite generar acuerdos con respecto a lo que una organización

debería hacer a futuro; permite que los actores y expertos se pongan de acuerdo sobre

lo que debería ser hecho en el territorio en los próximos años.

Esta metodología se basa en un formato de encuesta, que se realiza a un grupo

heterogéneo de actores y expertos, representativos de un territorio (30, 50, 100, o

más), llegando incluso a pedir a la ciudadanía, en general, que se pronuncie al

respecto. Como en las otras metodologías presentadas anteriormente, la calidad del

grupo de trabajo es primordial.

Para proceder a estructurar esta encuesta se requiere de las etapas previas de

priorización (priorización de variables, Importancia-Gobernabilidad, lluvia de ideas,

FODA, etc.) con el objetivo de identificar una serie de eventos que serán evaluados y

que tomarán la forma de afirmaciones de futuro; dichas afirmaciones deben tener una

fecha concreta de realización (por ejemplo 2022, 2025, etc.) y tomar posición con

relación a un evento que podría suceder a futuro.

Gandara (2014) señala que el proceso inicia con la preparación de las preguntas o

afirmaciones. Godet (2007a) considera a ésta la parte más importante de todo el

proceso.

Posteriormente, se diseña el cuestionario para que sea llenado por los actores o

expertos considerados. Algunos ejemplos de preguntas podrían ser los siguientes:

• Al 2022, el territorio se convertirá en uno de los líderes de la región en el

desarrollo de nanotecnologías?

• Al 2022, el futuro del territorio estará en el desarrollo de la biotecnología?

• Al 2022, el territorio para mejorar su seguridad, fomentará la creación de

una industria nacional de la defensa?

• Al 2022, una de las fuentes de riqueza del territorio será la especialización

en la fabricación de partes y repuestos para aviones?

• Al 2022, el territorio se especializará en la generación de software para

exportación?

• Al 2022, el territorio priorizará la producción y comercialización de satélites

para fines civiles?

103

Una vez diseñado el cuestionario, los actores y expertos que forman parte del equipo

de trabajo deben emitir su opinión, en función de si están de acuerdo o no con la

afirmación presentada (o si consideran que tales afirmaciones van a ocurrir en el

horizonte delimitado). Si la persona está de acuerdo con la afirmación escogerá el

color verde (oscuro o claro), si está en contra elegirá el rojo (oscuro o claro) y si no está

segura se irá por un anaranjado9. Una vez emitidas las evaluaciones de colores, los

integrantes del grupo de trabajo deberán justificar la selección de colores que

realizaron (por qué votaron rojo o verde, etc.).

De forma general, los votos de cada actor o experto son individuales (para que no

exista un sesgo entre las respuestas de los participantes), sin embargo, nada impide

que estos puedan organizar dentro de sus instituciones, una reunión de trabajo para la

consignación del voto.

La encuesta deberá estar organizada por temas. Las afirmaciones deberán ser cortas,

abordar un solo aspecto y no se deben usar formulaciones negativas. La encuesta

puede ser llenada de diferentes maneras, ya sea en soporte físico, vía mail o mediante

un ingreso restringido a un sitio web; últimamente se están privilegiando los medios

electrónicos.

Una vez completada la encuesta por todos los actores y expertos se presentan los

resultados para su debate y argumentación. El Ábaco es ante todo una herramienta de

comunicación, que permite generar una serie de concesos alrededor de lo que debería

ser hecho a futuro.



Es un método que no requiere de la

realización de algún cálculo o de la

estimación de algún número, lo cual la

hace de fácil utilización y de rápida

apropiación. La escala de colores le

proporciona una característica lúdica que

es muy valorizada por los usuarios.

Fortalece los niveles de comunicación al

interior de la organización y la discusión

colectiva sobre el futuro. Todos deben

justificar su voto y escuchar la

argumentación de los demás con el

La calidad del método dependerá de la

calidad del grupo de actores o expertos

seleccionados y de la calidad de las

afirmaciones o preguntas que vayan ser

colocadas en la encuesta.

9 En caso de que la persona no pueda votar por diferentes razones podrá elegir el color blanco, mientras que si no desea votar podrá elegir el color negro.

104


objetivo de cambiar o de ratificar su voto,

por lo que es una herramienta que

promueve la escucha activa y la tolerancia.

A diferencia del Delphi, no se eliminan las

opiniones minoritarias con lo cual permite

la identificación de rupturas posibles o de

hechos portadores de futuro.

Paso a paso

Finalizada la etapa correspondiente al desarrollo del método Matriz IGO, donde se

realizó la priorización de variables para elaborar los escenarios, se procede con la

aplicación del método ábaco de Regnier, que se aplicará cuando el resultado del

método anterior (Matriz IGO) sea mayor a treinta variables. Las fases para llevar a cabo

el método se presentan a continuación:

Figura 15. Fases método ábaco de Regnier Fuente: Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento. 2017.

106

A continuación, se descomponen las tres (3) fases del método ábaco de Regnier para facilitar su comprensión:

Fase 1: Recoger la opinión de los expertos


Fase I: Recoger la opinión de los

expertos - Definición de problemática. - Construcción de afirmaciones. - Determinación de encuesta. - Opinión individual de expertos.

107

En la primera fase, se define lo más preciso posible la problemática que será abordada

cuidadosamente, descomponiendo en elementos (o ítems) que serán las afirmaciones,

extendiéndose el campo de discusión, sobre la evolución del pasado /o sobre la visión

de futuro. Cada experto se pronuncia individualmente en cada afirmación utilizando la

escala coloreada puesta a su disposición (Godet, 2000). Para obtener la información

de los expertos es importante aplicar una encuesta a un grupo heterogéneo de actores

o expertos representativos del objeto de estudio. A continuación, se presenta un

ejemplo:

Figura 16. Ejemplo de Encuesta de ábaco de Regnier

Fuente: Pinto, 2012.

En la encuesta se colocan una serie de afirmaciones con relación al futuro y se pide a

los encuestados que emitan su opinión en función de si están de acuerdo o en

desacuerdo con la afirmación presentada. Si la persona está de acuerdo con la

afirmación escogerá el color verde, si está en contra elegirá el rojo, si no está segura se

irá por un anaranjado y si no puede o no quiere opinar escogerá el blanco o negro,

respectivamente. El ábaco de Regnier utiliza una escala cualitativa de colores: rojo

intenso, rojo claro, verde claro, verde intenso, anaranjado, negro y blanco. El objetivo

108

es identificar en qué aspectos existen consensos (para poner o no en marcha una u

otra acción) y en cuales se evidencian desacuerdos.

De forma general, los votos de cada actor o experto son individuales (para evitar

sesgos en las respuestas) y deberá argumentar su respuesta para justificar el punto de

vista seleccionado.

La encuesta deberá estar organizada por temas. Las afirmaciones deberán ser cortas,

abordar un solo aspecto, no se deben usar formulaciones negativas y en ciertos casos

se puede poner una fecha de aparición. La encuesta puede ser diligenciada de

diferentes maneras, ya sea vía física o digital.

Terminada esta fase se proseguirá con el tratamiento de los datos (Fase 2).

109

Fase 2: Tratamiento de los datos


Fase II: Tratamiento de

los datos - Generación de matriz que relaciona afirmaciones y actores que participan en el estudio. - Obtención de zonas de consenso y conflicto.

110

Consiste en tratar las respuestas coloreadas en forma de matriz, donde se representan

en filas los ítems que definen el problema (afirmaciones) y en columnas los actores o

expertos que participan en el estudio. La imagen de mosaico constituye un panorama

de información cualitativa, siendo visible simultáneamente la posición de cada uno de

los expertos sobre el problema (Godet, 2000).

Figura 17. Ejemplo de Resultados ábaco de Regnier


El objetivo del mosaico de colores es obtener zonas de consenso y de conflicto, por

tanto, las afirmaciones deben organizarse, de izquierda a derecha, desde la afirmación

que tenga más verdes hasta aquellas que tengan más rojos, colocando en la mitad a

aquellas afirmaciones contrapuestas, reflejadas en un equilibrio de colores verdes y

rojos o en una predominancia de anaranjados. A continuación, se presenta una

alfombra de colores con una nueva distribución:

Figura 18. Ejemplo de Alfombra de colores


Finalizada la fase 2 se procede con la última fase del método denominada discusión de

los resultados (Fase 3).

111

Fase 3: Discusión de los resultados


Fase III: Discusión de los

resultados

- Debate y/o la explicación del voto sobre la zona coloreada (resultado fase anterior). - Se generan tres tipos de resultados: tendencias de fondo, incertidumbres mayores y posibles oportunidades de futuro. - Cuatro zonas de análisis: consenso fuerte, consenso relativo, discrepancias moderadas y discrepancia fuerte. - Determinación de escenarios: deseado, tendencial, de ruptura y alterno.

112

Es sobre la base de la imagen coloreada donde comienza el debate y/o la explicación del

voto: el procedimiento es abierto y cada uno puede, cambiar el color y justificar su cambio

de opinión en cualquier momento, de ser necesario se realizará una segunda ronda para

confirmar los resultados o modificarlos. Lo más interesante es el debate y la

argumentación con la cual cada encuestado defiende su punto de vista. Las opiniones

minoritarias representan posibles escenarios alternos que podrían representar nichos u

oportunidades a ser explotadas a futuro (Godet, 2000 y Pinto, 2012).

Este método obtiene tres tipos de resultados:

1. Tendencias de fondo caracterizadas por consensos mayoritarios.

2. Incertidumbres mayores detrás de colores equilibrados que reflejan puntos de

vista contrapuestos.

3. Posibles oportunidades de futuro reflejados en las opiniones minoritarias.

Adicionalmente se identifican cuatro zonas principales para el análisis (Pinto, 2012):

1. Consenso fuerte: un color predominante (rojo o verde): Tendencias pesadas y

escenarios más probables.

2. Consenso relativo: predomina un color (rojo o verde), pero tiene la presencia

importante de otros colores (naranja, blanco).

3. Discrepancias moderadas: dos colores en equilibrio (rojo y verde) o uno se impone

relativamente sobre el otro, pero no son intensos. Presencia limitada de otros

colores.

4. Discrepancia fuerte: presencia equilibrada de dos colores intensos (rojo y verde).

Aquí se sitúan los escenarios de contraste o alternativos.

En caso de existir muchos votos en negro o blanco implicaría mucha incertidumbre sobre

la evolución futura de la afirmación en cuestión; en algunos casos se suele quitar el color

anaranjado para forzar al actor a tomar posición por el verde o el rojo.

Finalmente, de las respuestas del ábaco de Regnier también se pueden generar varios

tipos de escenarios, entre los cuales se pueden señalar:

1. Escenario deseado (de consenso) donde se detallan todas aquellas acciones que se

deberán desarrollar para generar una transformación.

2. Escenario tendencial (de consenso) basado en el fortalecimiento de las acciones

que se están desarrollando sobre el tema en cuestión.

3. Escenario de ruptura (de consenso) basado en la generación de nuevas acciones.

4. Escenario alterno (de disenso) basado en el fortalecimiento o generación de

determinadas acciones, sobre las cuales no existe un total acuerdo entre los

actores y expertos consultados.

113

MÉTODO

DE ANÁLISIS

MORFOLÓGICO

114

3.9. Método de Análisis Morfológico

Definición

Este método se caracteriza por la construcción de las evoluciones futuras de unas

variables claves identificadas en procesos previos de priorización. Esto implicaría que no

es posible usar este método sin que antes se hayan llevado adelante otros procesos de

discriminación de variables (lluvia de ideas, FODA, análisis estructural, priorización de

variables.

Este método era en su inicio una herramienta ante todo de creatividad, inventada por

Zwicky, para hacer de la invención una rutina (Godet, 2007a).

Es un procedimiento que estimula la imaginación, ayudando a la creación de nuevos

productos o servicios y en este caso facilitando la identificación de las posibles

evoluciones futuras de las variables claves identificadas. En este método, el grupo de

trabajo debe posicionarse en el futuro, proyectándose en el mismo, tratando de anticipar

las posibles evoluciones futuras de las variables seleccionadas (Guillermina Baena, 2004).

Como se señaló anteriormente, los procedimientos de priorización de variables son

fundamentales ya que el Análisis Morfológico solo puede trabajar con un número limitado

de variables, denominadas en este caso como dimensiones. Dichas dimensiones pueden

contener a una sola variable o pueden agrupar a un conjunto de variables claves. Se

recomienda trabajar con un máximo de 15 variables y 5 dimensiones (lo que implica

agrupar a las variables en dichas dimensiones por similitud o complementariedad). Cada

dimensión da origen a los estados de evolución futuros de las variables consideradas. De

manera general, se construyen tres evoluciones posibles para cada una de las

dimensiones, positiva, tendencial y negativa:

• Evolución negativa: ¿Qué pasaría si la variable empeora a futuro?, ¿Dónde se

situaría en algunos años?, ¿Cómo estaría? Y se procede a describir tal estado, con

sus respectivas causas y consecuencias.

• Evolución tendencial, ¿Qué pasaría si la variable se ve muy influenciada por las

tendencias que existen actualmente?, ¿Dónde se situaría en algunos años?, ¿Cómo

estaría? Y se procede a describir tal estado, con sus respectivas causas y

consecuencias.

• Evolución positiva, es decir si la variable mejora a futuro, ¿Dónde se situaría en

algunos años?, ¿Cómo estaría? Y se procede a describir tal estado, con sus

respectivas causas y consecuencias.

Como se podría deducir, la construcción de estos estados de evolución requiere de mucha

información, uso de estadísticas e indicadores de forma a justificar la estructuración de los

mismos. Debe existir una sólida base para redactarlos. Cada una de estas evoluciones será

115

elaborada y validada por los diferentes integrantes del grupo de trabajo. El trabajo

prospectivo siempre requiere de una reflexión y validación colectiva.

Cada evolución tiene que ser redactada en función de su evolución (negativa, tendencial o

positiva), de las causas que generaron dicha evolución y de las consecuencias provocadas

por dichas evoluciones.



Es un método que fortalece la

comunicación y el debate al interior de

un grupo de trabajo; permite

desarrollar un pensamiento estratégico

sobre las causas que podrían motivar la

evolución futura de una variable y

sobre las consecuencias de dicha

evolución.

No requiere de ningún cálculo

estadístico o matemático, por lo que

facilita su apropiación por parte de los

equipos de trabajo.

La calidad del método dependerá de la

calidad del grupo de actores o expertos

seleccionados y de la calidad de las

evoluciones que sean redactadas. Estas

evoluciones son fundamentales ya que las

mismas formarán parte luego de los

escenarios que se buscan construir.

La principal limitación de éste método

radica en que no se puede trabajar con un

número muy grande de variables, ya que

esto lleva a complejizar demasiado los

escenarios; se recomienda siempre

trabajar con un máximo de 5 o 6

dimensiones. Otra limitación radica en la

cantidad de información disponible para

poder estructurar las evoluciones futuras

de las variables; sin información sobre la

situación actual es muy difícil imaginar las

posibles evoluciones futuras.

Paso a paso

El Análisis Morfológico solo puede trabajar con un número limitado de variables claves,

denominadas en este caso como dimensiones. Las dimensiones son aquellas que se

encuentran en el esquema superior, en el rectángulo rojo. Dichas dimensiones pueden

contener a una sola variable o pueden agrupar a un conjunto de variables claves.

A continuación se presentan las fases para aplicar el Análisis Morfológico:

116


117

Fase 1. Definición de variables y dimensiones de análisis


La construcción de estos estados de evolución requiere de mucha información, uso de

estadísticas e indicadores de forma para justificar la estructuración de los mismos. Debe

existir una sólida base para redactarlos. Cada una de estas evoluciones será elaborada y

validada por los diferentes integrantes del grupo de trabajo. El trabajo prospectivo

siempre requiere de una reflexión y validación colectiva.

Cabe aclarar que es posible incluir para cada dimensión un número mayor de evoluciones,

sin embargo, en la mayoría de casos se suele trabajar con las tres evoluciones

anteriormente descritas.

118

Fase 2. Desarrollo de hipótesis de evolución por dimensión y variable de acuerdo a los

horizontes de tiempo planteados.

Una vez que se han construido las dimensiones con sus respectivas evoluciones, se

procede a estructurar los escenarios que se consideren necesarios y pertinentes, para lo

cual se procede a unir un estado de evolución futura de cada variable. La unión de las

evoluciones de cada una de las variables da origen a lo que se conoce como “caminos de

futuro”, lo que a su vez dará nacimiento a los escenarios de futuro. Se pueden construir

tantos caminos como combinatorias posibles existan entre las diferentes evoluciones de

cada una de las variables. Se recomienda trabajar con un número limitado de dimensiones

y de variables, de tal forma que no se vuelva muy complejo el análisis.

Estos caminos de futuro representan la materia prima para los escenarios, dado que cada

una de las evoluciones seleccionadas en un camino, corresponden a los párrafos del

futuro escenario; solo resta conectarlos y ver en qué orden aparecerán en los mismos.


119

No hay duda que es vital el tener un poco de imaginación para poder visualizar y modificar

eventos que todavía no existen. Se podría decir que la construcción de un escenario es

una mezcla de conocimiento, intuición, sueño, imaginación, deseo y creatividad; sin

embargo, dicha mezcla debe ser lo suficientemente orientadora para que se puedan

tomar decisiones en función del escenario construido. El buen escenario es aquel que lleva

a la acción.

Fase 3. Elección de la ruta a seguir en el espacio morfológico


Estas acciones seguramente serán apoyadas o bloqueadas por otros actores y tendrán un

nivel mayor o menor de complejidad, lo cual inevitablemente terminará afectando su

posibilidad de ocurrencia en el futuro, por lo que será necesario utilizar una metodología

que permita identificar cuáles son las acciones prioritarias y de mayor factibilidad, por las

que se debería comenzar este proceso de transformación; esa metodología lleva el

nombre de Análisis Morfológico.

120

A continuación se presentan los formatos a diligenciar en el método de Análisis

Morfológico:

Formato de Caja Morfológica

PROCESO MISIONAL DIMESIÓN TEMÁTICA

Línea Base

Escenario Pesimista

Escenario Tendencial

Escenario Incremental

Escenario Cambio

Estructural

Gestión de formación profesional integral

Gestión, certificación de competencias laborales

Gestión de la innovación y la competitividad

Gestión de empleo, análisis ocupacional y

empleabilidad

Gestión de instancias de concertación y

competencias laborales

Gestión de emprendimiento y

empresarismo


121

Formato de Ruta Deseada

PROCESO MISIONAL DIMESIÓN TEMÁTICA Línea Base Escenario escogido

Gestión de formación profesional integral

Gestión, certificación de competencias laborales

Gestión de la innovación y la competitividad

Gestión de empleo, análisis ocupacional y empleabilidad

Gestión de instancias de concertación y competencias laborales

Gestión de emprendimiento y empresarismo


122

MÉTODO

DE ANÁLISIS DE

ACTORES

123

3.10. Método de Análisis de Actores

Definición

El método de actores busca establecer el comportamiento futuro de una serie de actores

con relación a una problemática específica; el mismo se focaliza en establecer cuáles son

sus intenciones futuras, su nivel de poder, su capacidad para hacer alianzas y su nivel de

confiabilidad (Guillermina Baena, 2004; Durance & Godet, 2011; Gandara, 2014; Godet,

2007a).

El método inicia con la identificación de todos aquellos actores que podrían tener una

incidencia sobre el objeto de estudio, determinando luego cuáles son sus fortalezas y

debilidades, objetivos y medios con relación a lo que se buscan alcanzar a futuro. Camelo

(2014) hablará de realizar un proceso de inteligencia sobre los diferentes actores. Estos

actores serán objeto de un análisis con relación a su nivel de influencia y de poder sobre el

resto de actores. En una matriz Actor-Actor se posicionará a cada uno de ellos para

identificar quien tiene influencia sobre el otro (escala del 1 al 5).

Posteriormente se identifica cuáles son los retos estratégicos y los objetivos asociados

(Guillermina Baena, 2004), que tienen los actores con relación a la problemática en

cuestión: ¿Qué buscan?, ¿Con qué están de acuerdo?, ¿A qué se podrían oponer?. Se

construye una matriz Actor-Objetivo donde cada actor deberá posicionarse con respecto a

los objetivos y acciones del resto de actores (1 de acuerdo, -1 en desacuerdo). Una vez

terminado este proceso se analizará si cada uno de estos objetos o retos tienen el mismo

nivel de importancia para todos los actores: 4 objetivo importante para el actor, 1 objetivo

poco importante para el actor).

Con esta información se puede proceder a identificar los siguientes aspectos:

• Análisis de las relaciones de fuerza entre actores.

• Análisis del posicionamiento de los actores con relación a los objetivos o

retos seleccionados.

• Nivel de convergencia entre los actores.

• Nivel de divergencia entre los actores.

• Grado de ambivalencia de los actores (confiabilidad).

• Alianzas establecidas entre los actores.

• Posicionamiento futuro de los actores (actores a favor o en contra de los

retos de futuro).

• Recomendaciones estratégicas para el futuro.

124



Es un método que permite un análisis

pormenorizado de todos aquellos

actores que están en capacidad de

facilitar o de bloquear las acciones

para intentar cambiar el futuro.

Permite tener un conocimiento

profundo de cada uno de ellos, de sus

intenciones estratégicas y de sus

deseos futuros.

Es un método que requiere de una gran

cantidad de información y de investigación

para llevarlo a cabo. Es necesario buscar

tanto información secundaria

(publicaciones en revistas, diarios, etc.),

como primaria (entrevistas, conferencias,

etc.) con el objetivo de saber cómo piensa

el actor y cuáles son sus intenciones

futuras.

Otra de sus desventajas es la necesidad de

contar con un software para la realización

de todo el proceso; si bien es cierto se

puede trabajar todo en formato Excel, sin

embargo, se perdería mucho tiempo

elaborando las diferentes matrices y

gráficos, en lugar de aprovechar el tiempo

en la reflexión. Por ello Godet ha colocado

el software Mactor de forma gratuita en

Internet.10


Paso a paso

Un trabajo complementario a la construcción y narración de escenarios, es el análisis del

juego de los actores involucrados en la problemática que rodea al objeto de estudio. Para

lo cual se utiliza el método MACTOR (Godet, 2007) que incluye técnicas de planeación

estratégica que contemplan los intereses y fortalezas de diferentes actores, ello con el fin

de identificar objetivos clave en un sistema y reconocer posibles alianzas, conflictos y

estrategias (Burgoyne, 1994; Godet, 2001; Elías, et al, 2002; Cassingena Harper y

Georghiou, 2005).

10 Para mayor información ver www.laprospective.fr Fecha de acceso: 15 de marzo de 2017

http://www.laprospective.fr/

125

Las fases para llevar a cabo el método análisis de actores se presentan a continuación:

Figura 19. Fases análisis de actores


Fase I: Identificación y caracterización de actores


Fase I:

Identificación y

caracterización

de actores

- Identificación de actores de interés.

- Caracterización de actores.

126

La primera tarea clave consiste en identificar a todos aquellos actores que tienen una

relación directa o indirecta con el objeto de estudio y que a futuro podrían verse

beneficiados o perjudicados en función de las acciones implementadas por los demás. No

existe una regla sobre el número mínimo o máximo de actores, sin embargo, es

fundamental identificar a todos aquellos actores que se ven influenciados por la

problemática en cuestión. Mientras más actores se identifiquen, más seguridad habrá de

no olvidar a alguien importante en el camino. En caso que la lista de actores identificados

sea realmente extensa se utilizará la misma metodología de priorización descrita

anteriormente con relación a las variables.

Un actor se puede definir como algo específico, con personería jurídica, un presupuesto,

recursos humanos, infraestructura, tecnología, objetivos, estrategias, etc. No se puede

definir a un actor como algo vago, es decir, “la población”, “la sociedad” o “la gente”. Un

actor en el juego debe estar siempre representado por una organización o una persona

que esté en capacidad de tomar decisiones, entablar alianzas y realizar acciones para

intentar imponer su punto de vista sobre los demás. En éste sentido, una persona puede

ser incluida en el juego a condición de tener un peso importante y una influencia

significativa sobre el resto de actores y sobre el desenlace final del juego. En el caso del

Estado, a éste se le califica como un actor polimorfo, ya que agrupa a muchas instituciones

de diferente índole, sin embargo, se le tomará en el juego como uno solo a menos que dos

o más instituciones del Estado tengan puntos de vista contrarios.

Una vez estructurada la lista de actores, se procederá a elaborar una ficha con

información estratégica sobre cada uno de ellos. Esta etapa requiere por lo tanto de una

importante recopilación de información y que deberá ser obtenida por diferentes vías:

entrevistas con el mismo actor, consultas por Internet, entrevistas realizadas a éste en

diarios, radios y programas de televisión, entrevistas con terceras personas, artículos o

papers elaborados por el autor, etc.

De manera general, una ficha contendrá la siguiente información:

• Objetivos que persigue un actor con relación al juego. Cabe recalcar que la

definición del objetivo es distinta con relación a su definición clásica. Aquí se

entiende por objetivo, la propuesta que buscaría imponer o consensuar el actor en

cuestión. El objetivo refleja la intención futura del actor con relación al tema del

juego.

• Los medios con los que cuenta el actor para imponer su punto de vista. Aquí es

importante detallar todos aquellos medios con los que cuenta el actor para tratar

de imponer su punto de vista: medios financieros, humanos, tecnológicos,

infraestructura, etc.

• Las fortalezas del actor, las mismas que son el reflejo de su capacidad para ejercer

poder e influencia sobre los demás.

127

• Las debilidades del actor, las mismas que son el reflejo de su vulnerabilidad frente

a los demás.

De ser el posible, se colocarán también las posibles estrategias que podría implementar el

actor con relación a la problemática en cuestión.

A continuación, se presenta el ejemplo de una ficha11:

Tabla 15. Ejemplo, ficha del actor: Ministerio de Educación y cultura

Incorporar el ebook como texto obligatorio de consulta en colegios y

universidades

Capacitar a los docentes en el uso de TCs

Fortalecer incorporación de las TCs en el sistema educativo

Humanos: Funcionarios institucionales, educadores

Financieros: Recursos del Estado, credito organismos internacionales

Tecnológicos: Equipo informático, software

Capacidad y autoridad legal para la gestión de la política educativa

Covertura nacional de educación

Captación de recursos internacionales

Redes de relaciones nacionales e internacionales

Escaces de docentes en los sectores rurales

Escasos recursos financieros

Personal docente no especializado

Deficiente infraestructura en los sectores marginales

Politización de los gremios educativos

Discontinuidad de la política educativa

Estructura no funcional del ministerio

Estrategias

Medios o recursos

Incorporar el ebook como texto obligatorio de clase en colegios y

universidades

Etapa III: Ficha del actor: MINISTERIO DE EDUCACIÓN Y CULTURA

Objetivos

Fortalezas

Debilidades

Fuente: Pinto, s.f.

11 Ejemplo académico realizado en el marco del Diplomado de Prospectiva Estratégica, ESPE 2005.

128

Paso 2: Determinación de objetivos de los actores:


Fase II:

Determinación

de objetivos de

los actores

- Lista de objetivos de los actores. - Identificación de campos de batalla. - Selección de objetivos más importantes y/o conflictivos. - Agrupamiento de objetivos por temática. - Selección de objetivos claves y de conflicto.

129

Una vez estructuradas las fichas para cada uno de los actores, se procede a elaborar una

lista común con los objetivos perseguidos por los mismos en el juego. A continuación, se

presenta un ejemplo relacionado con el tema de la piratería12:

Fuente: Pinto, s.f.

Dicha lista común permitirá identificar los grandes ámbitos en los cuales se enfrentarán

los actores y que se conocen como campos de batalla. Se presenta un ejemplo sobre la

misma temática anterior13 con el fin de brindar mayor claridad:

Legal Prohibir la venta de cds piratas en la calle

Obligar a los piratas a que paguen regalías sobre la venta de cds

Legalizar la venta de cds en las calles

Reforzar las leyes que protegen los derechos de los autores

Decomisar todo material pirata que se venda en las calles

Legalizar la actividad de los comerciantes informales

Pagar un impuesto sobre la venta de cds con la finalidad

de seguir operando

Comercialización Vender sus obras musicales por medios alternativos

Generalizar en la población el uso de cds piratas

Producción Obtener por parte del estado subsidios para los artistas nacionales Fuente: Pinto, s.f.

Finalmente, el grupo de trabajo seleccionará de cada campo de batalla los objetivos más

importantes y/o que podrían generar mayor conflicto entre los actores. De ser necesario

se volverá a redactar cada objetivo para volverlo más conflictivo, usando para el efecto

verbos más incisivos: prohibir, negar, exigir, imponer, etc.; asimismo se seleccionarán

aquellos objetivos que afecten o que beneficien a la mayor cantidad de actores posibles.

Si algunos de los objetivos seleccionados se asemejan, deberán agruparlos, de manera

que cada objetivo abarque una temática diferente. Si se constata durante el análisis que la

mayoría de objetivos genera consensos, será necesario verificar si se han estructurado y

seleccionado correctamente. Todo actor deberá estar representado por un objetivo en el

juego, así como todo campo de batalla. No existe una regla sobre el número mínimo o

máximo de objetivos, es el mismo grupo de trabajo quien tiene que determinar cuántos

serán necesarios para el análisis.

12 Ejemplo académico realizado en el marco de la cátedra de Gestión Comercial, UDLA 2006 13 Ejemplo académico realizado en el marco de la cátedra de Gestión Comercial, UDLA 2006

130

Los objetivos claves y de conflicto seleccionados pasarán a una matriz de posicionamiento.

Paso 3: Matriz de Posicionamiento


Fase III: Matriz

de

posicionamiento

- Análisis de posición de los actores en relación a objetivos seleccionados.

131

En la matriz de posicionamiento se analiza la posición de cada uno de los actores frente a

los objetivos seleccionados. Si el actor está a favor de un objetivo se colocará una letra “F”

en la celda correspondiente, si está en contra una “C” y si su posición es neutra frente al

cumplimiento o no del objetivo una “N”.

Una vez que el grupo de trabajo ha completado la matriz de posicionamiento, procede a

llenar el resto de matrices en el software Mactor.

O1 EXIGIR LA SALIDA DE LOS MILITARES AMERICANOS DE LA

BASE DE MANTA

O2 IMPONER A LAS FUERZAS NORTEAMERICANAS UN PAGO

ESPECIAL A LA CIUDAD DE MANTA POR CONCEPTO DE

OCUPACIÓN DE LA BASE

O3

AUDITAR CADA AÑO LAS ACTIVIDADES DE LAS FUERZAS

AMERICANAS QUE OPERAN EN LA BASE DE MANTA

O4 CONDICIONAR LA PERMANENCIA DE LAS FUERZAS

AMERICANAS A LA REPOSICIÓN DE ARMAMENTO A BAJO

COSTO

O5 PERMITIR QUE LAS TROPAS NORTEAMERICANAS PARTICIPEN

EN ACTIVIDADES DE CONTROL SOBRE DROGAS Y

EMIGRANTES

O6 INCREMENTAR Y FORTALECER LA PRESENCIA MILITAR

NORTEAMERICANA EN LA BASE DE MANTA

Matriz de posicionamiento O1 O2 O3 O4 O5 O6

GOBIERNO USA

FFAA

ALCALDIA MANTA

MOVIMIENTOS SOCIALES

PARTIDOS POLITICOS

GOBIERNO ECUADOR

F: A favor

C: En contra

N: Neutro Fuente: Pinto, s.f.

132

Paso 4: Matrices del juego de actores14:


14 Ejemplo para fines académicos.

Fase IV:

Matrices del

Juego de

Actores

- Generación de primera matriz actor – objetivo y determinación de acuerdo y desacuerdo de los actores frente a cada objetivo.

- Generación de segunda matriz actor – objetivo, determinación de importancia y número de acuerdos y desacuerdos de los actores frente a cada objetivo.

- Nivel de influencia de cada actor sobre los demás.

- Generación de matriz de influencias directas e indirectas entre los actores.

- Plano de influencias y de dependencias.

- Generación de tercera matriz actor-objetivo.

133

Paso 4: Matrices del juego de actores (continuación):


Fase IV: Matrices

del Juego de

Actores

- Generación de primera matriz actor – objetivo y determinación de acuerdo y desacuerdo de los actores frente a cada objetivo.

- Generación de segunda matriz actor – objetivo, determinación de importancia y número de acuerdos y desacuerdos de los actores frente a cada objetivo.

- Nivel de influencia de cada actor sobre los demás.

- Generación de matriz de influencias directas e indirectas entre los actores.

- Plano de influencias y de dependencias.

- Generación de tercera matriz actor-objetivo.

134

El software genera una primera matriz denominada 1MAO (primera matriz actor-

objetivo) que convierte los datos cualitativos de la matriz de posicionamiento en

cuantitativos. Las letras “F”, “C” y “N” son remplazadas por “1”, “-1” y “0”.

Conf. Reg

Ata. Prev.

Cont. Reg

Mant.Derec

Poder

Inf. Desc.

Per. Esp.

Plan. Fort

Trabajo

Fronnorte

Imagen

Somm

e absolue

Frzas P

Frzas MC.

G.I. armad

Lidrs inst

Lid Polit

L.regional

Estado

Org segurd

SaA

SaB

Pfronteriz

Prensa

SPB

Nombre d'accords

Nombre de désaccords

Nombre de positions

1 -1 0 0 1 1 1 -1 0 -1 1 8

1 1 0 0 1 1 1 1 0 -1 1 8

-1 -1 1 0 1 1 1 -1 0 1 1 9

-1 -1 -1 1 -1 -1 -1 1 1 -1 -1 11

-1 -1 1 -1 1 1 1 -1 -1 1 1 11

-1 -1 0 0 1 1 1 1 0 1 0 7

-1 -1 1 -1 -1 1 1 1 -1 1 1 11

-1 -1 1 -1 1 1 1 -1 -1 -1 1 11

-1 -1 -1 1 -1 -1 -1 1 1 -1 -1 11

-1 -1 -1 1 -1 -1 -1 1 1 -1 -1 11

-1 0 1 0 1 1 1 -1 1 1 1 9

-1 -1 1 -1 1 1 1 -1 -1 1 1 11

-1 -1 -1 1 -1 -1 -1 1 1 0 -1 10

2 1 6 4 8 9 9 7 5 6 8

-11 -11 -4 -4 -5 -4 -4 -6 -4 -6 -4

13 12 10 8 13 13 13 13 9 12 12

© LIPSOR-EPITA-MACTOR

1MAO

Fuente: Pinto, s.f.

En la primera matriz se analizará para cada objetivo, el número de actores que están a

favor y los que están en contra (ver círculo rojo). Por ejemplo, en el primer objetivo, se

puede constatar que existen 2 actores a favor y 11 en contra, lo cual significa que éste

objetivo, a futuro, será de difícil realización.

Posteriormente, una segunda matriz deberá ser llenada colectivamente por el grupo

de trabajo: 2MAO (segunda matriz actor objetivo); la misma tiene como fin identificar

que tan importantes son cada uno de los objetivos para los actores del juego. Para lo

cual se utilizará la siguiente escala:

• “La realización futura del objetivo podría poner en duda o es indispensable a la

supervivencia del actor”: 4

• “La realización futura del objetivo podría poner en duda o es indispensable para

la realización de los elementos de la misión del actor”: 3

• “La realización futura del objetivo podría poner en duda o es indispensable para

la realización de los proyectos del actor”: 2

• “La realización futura del objetivo podría poner en duda o es indispensable a la

realización de las actividades del actor: 1

Cada uno de los valores de la matriz anterior (-1 y 1) son reemplazados por los

números de la escala (4, 3, 2 o 1) en función de la importancia de los objetivos. A

mayor nota, mayor importancia de los objetivos para los actores.

En la matriz también se analiza el número de acuerdos y desacuerdos para cada

objetivo. Si se toma en cuenta el objetivo 1 (ver círculo rojo) la suma de los

desacuerdos (-33) es muy superior a la de los acuerdos (6), por lo que éste objetivo

difícilmente se cumplirá en el futuro.

135

Conf. R

eg

Ata. Prev.

Cont. R

eg

Mant.D

erec

Poder

Inf. Desc.

Per. Esp.

Plan. Fort

Trabajo

Fronnorte

Imagen

Somm

e absolueFrzas P

Frzas MC.

G.I. armad

Lidrs inst

Lid Polit

L.regional

Estado

Org segurd

SaA

SaB

Pfronteriz

Prensa

SPB

Nombre d'accords


Nombre de positions

3 -3 0 0 3 1 3 -3 0 -3 2 21

3 3 0 0 3 2 3 1 0 -3 3 21

-4 -4 1 0 3 2 3 -3 0 3 3 26

-3 -3 -3 4 -3 -3 -3 4 4 -3 -3 36

-3 -3 3 -3 2 2 2 -2 -3 3 2 28

-3 -2 0 0 1 1 1 2 0 2 0 12

-2 -3 3 -3 -2 3 3 2 -3 3 3 30

-3 -3 3 -3 3 3 3 -3 -3 -3 4 34

-3 -3 -3 4 -4 -3 -3 4 3 -3 -4 37

-3 -3 -2 4 -4 -3 -3 4 3 -3 -4 36

-4 0 1 0 2 1 1 -2 2 3 3 19

-2 -2 2 -3 2 2 3 -2 -2 1 2 23

-3 -3 -3 3 -2 -3 -3 2 2 0 -3 27

6 3 13 15 19 17 22 19 14 15 22

-33 -32 -11 -12 -15 -12 -12 -15 -11 -18 -14

39 35 24 27 34 29 34 34 25 33 36

© LIPSO

R-EPITA-M

ACTO

R

2MAO

Fuente: Pinto, s.f.

De manera complementaria, dentro del juego es importante analizar el nivel de

influencia que ejerce un actor sobre los demás, para lo cual se utilizará la siguiente

escala:

4 : El actor i podría provocar la desaparición del actor J.

3 : El actor i podría interferir en el cumplimiento de la misión del actor J.

2 : El actor i podría conspirar contra el éxito de los proyectos del actor J.

1 : El actor i podría interferir en las actividades del actor j.

0 : El actor i no tiene influencia sobre el actor j.

Esta escala será utilizada para llenar la matriz MID (matriz de influencias directas) en la

cual se colocan a los actores, tanto en filas como en columnas para analizar la

influencia que ejercen los unos sobre otros.

Si obervamos el cuadro podemos constatar que el actor “Frzas P” ejerce una influencia

sobre los proyectos del actor “Frzas MC” (2) y sobre las actividades(1) del actor

“G.I.armad”; y así sucesivamente el grupo de trabajo analizará las infuencias ejercidas

por el actor “Frzas P” sobre los demás hasta completar toda la fila. Una vez

completados todos los valores se sumarán para obtener la influencia total ejercida por

ese actor. A mayor puntaje, mayor influencia del actor.

Los valores de las columnas también se suman para determinar el nivel de depedencia

de cada uno de los actores del juego. A mayor puntaje, mayor grado de dependencia

de los actores.

136

MIDI Frzas P Frzas MC. G.I. armad Lidrs inst Lid Polit L.regional Estado Org segurd SaA SaB Pfronteriz Prensa SPB Inf. Totale

Frzas P 0 2 1 0 2 1 2 0 0 0 0 1 0 9

Frzas MC. 2 0 4 2 3 2 3 0 0 1 3 2 0 22

G.I. armad 1 3 0 2 3 2 3 3 1 2 4 2 0 26

Lidrs inst 0 1 1 0 1 1 1 1 2 3 2 1 1 15

Lid Polit 1 2 2 3 0 1 2 3 2 3 2 3 1 25

L.regional 1 1 2 1 2 0 2 1 0 0 1 2 0 13

Estado 1 1 3 3 4 1 0 3 3 3 2 4 2 30

Org segurd 0 1 2 2 2 0 2 0 1 1 2 2 1 16

SaA 2 2 2 3 1 0 1 1 0 3 2 1 1 19

SaB 1 1 2 2 0 0 1 0 2 0 2 1 1 13

Pfronteriz 1 1 2 2 2 1 2 1 1 1 0 2 1 17

Prensa 1 2 2 3 3 1 2 2 1 2 2 0 2 23

SPB 0 0 1 1 2 0 2 1 1 2 1 2 0 13

Dep.Totale 11 17 24 24 25 10 23 16 14 21 23 23 10 Fuente: Pinto, s.f.

La matriz MID da origen a una nueva matriz denominada MIDI (matriz de influencias

directas e indirectas). En ésta nueva matriz se analizan tanto las influencias directas

como las indirectas ejercidas por un actor sobre otro. Una influencia indirecta se

define como aquella ejercida por un actor sobre otro, valíendose de un tercer actor.

Por ejemplo, se puede decir que los estudiantes universitarios podrían hacer presión

sobre el gobierno valiéndose del Ministerio de Educación Nacional (MEN). En el

ejemplo utilizado (ver flechas rojas) el actor “Frzas P” influye sobre “G.I.armad” para

que éste a su vez influya sobre “Frzas Mc”, es decir “Frzas P” ejerce sobre “G.I.armad”

una influencia indirecta. Este tipo de análisis son realizados directamente por el

software.

F

rza

s P

Frz

as

MC

.

G.I. a

rma

d

Lid

rs in

st

Lid

Po

lit

L.re

gio

na

l

Es

tad

o

Org

se

gu

rd

Sa

A

Sa

B

Pfro

nte

riz

Pre

ns

a

SP

B

Ii

Frzas P

Frzas MC.

G.I. armad

Lidrs inst

Lid Polit

L.regional

Estado

Org segurd

SaA

SaB

Pfronteriz

Prensa

SPB

Di

7 8 9 9 9 7 9 7 6 7 9 9 4 93

9 14 18 16 18 10 18 14 11 14 17 17 8 170

10 15 21 20 20 10 20 15 13 16 21 20 10 190

10 11 14 14 11 7 12 9 11 13 14 12 8 132

11 15 20 22 18 10 18 14 13 18 20 19 10 190

7 12 13 12 13 9 13 11 9 12 12 13 8 135

10 16 20 23 21 9 19 16 14 21 20 21 10 201

8 12 15 16 14 8 15 12 12 15 16 15 10 156

10 13 15 16 14 10 15 9 11 15 15 14 8 154

8 10 12 12 11 8 11 8 9 11 12 11 6 118

9 14 16 16 15 9 16 13 12 15 16 16 10 161

10 14 19 21 19 10 19 14 13 18 19 20 10 186

7 11 13 13 11 6 12 11 12 13 13 12 10 134

109 151 184 196 176 104 178 141 135 177 188 179 102 2020

© L

IPS

OR

-EP

ITA

-MA

CT

OR

MIDI

Fuente: Pinto, s.f.

Con los datos de la matriz MIDI, el software genera automáticamente el Plano de

Influencias y Dependencias. Cada actor actor está representado en el gráfico en fución

de su nivel total de influencia y dependencia. En el caso del actor “Frzas p”, éste tendrá

como coordenadas 93 (Y), 109 (X).

137

Fuente: Pinto, s.f.

Este plano cartesiano permite estructurar 4 zonas de actores:

• Actores influyentes: Ejercen una alta influencia sobre los demás actores y

dependen poco del resto. Por lo que es pertinente tomarlos en cuenta para la

conformación de alianzas.

• Actores autónomos: No ejercen mayor influencia sobre los demás y dependen

poco del resto.

• Actores desestabilizadores: Ejercen una alta influencia sobre los otros actores,

pero al mismo tiempo dependen mucho del resto. Toda influencia sobre los

mismos provocará un efecto de retroacción. Estos efectos podrían

desestabilizar todo el sistema y de ahí el nombre de dichos actores. Por lo

tanto, resulta pertinente tomarlos en cuenta para la conformación de alianzas.

• Actores dependientes: Ejercen una débil influencia sobre los demás y dependen

mucho del resto.

Si se desea que el resultado del juego se incline a favor, es fundamental analizar el

posicionamiento de los actores influyentes y desestabilizadores e intentar que

compartan los puntos de vista. En función de éstos resultados, se estaría en capacidad

de identificar las relaciones de fuerza de cada uno de los actores.

138

La determinación del nivel de fuerza de un actor está en función de su nivel de

influencia y dependencia, por lo que para su cálculo se tomará en cuenta la influencia

total ejercida por el actor sobre los demás, ajustando dicho valor en función de su nivel

de dependencia. Dicho cálculo es realizado automáticamente por el software.

Fuente: Pinto, s.f.

Si en el gráfico de relaciones de fuerza el actor posee un valor superior a 1, eso

significa que es un actor fuerte en el juego, y que por lo tanto, es primordial entablar

negociaciones con él para el establecimiento de una posible alianza.

Una vez que se han delimitado las relaciones de fuerza para cada uno de los actores, se

procede con la construcción de la matriz 3MAO (tercera matriz actor - objetivo). Para

su elaboración se retoman los valores de la matriz 2MAO y se multiplican dichos

valores por las relaciones de fuerza de cada uno de los actores.

MAYOR A 1

139

Conf. R

eg

Ata. P

rev.

Cont. R

eg

Mant.D

erec

Poder

Inf. Desc.

Per. E

sp.

Plan. F

ort

Trabajo

Fronnorte

Imagen

Mobilisation

Frzas P

Frzas MC.

G.I. armad

Lidrs inst

Lid Polit

L.regional

Estado

Org segurd

SaA

SaB

Pfronteriz

Prensa

SPB

Nombre d'accords


Degré de mobilisation

1,7 -1,7 0,0 0,0 1,7 0,6 1,7 -1,7 0,0 -1,7 1,1 11,6

3,5 3,5 0,0 0,0 3,5 2,3 3,5 1,2 0,0 -3,5 3,5 24,3

-4,8 -4,8 1,2 0,0 3,6 2,4 3,6 -3,6 0,0 3,6 3,6 31,2

-2,0 -2,0 -2,0 2,7 -2,0 -2,0 -2,0 2,7 2,7 -2,0 -2,0 23,9

-3,7 -3,7 3,7 -3,7 2,5 2,5 2,5 -2,5 -3,7 3,7 2,5 35,0

-3,0 -2,0 0,0 0,0 1,0 1,0 1,0 2,0 0,0 2,0 0,0 12,0

-2,7 -4,1 4,1 -4,1 -2,7 4,1 4,1 2,7 -4,1 4,1 4,1 40,5

-3,2 -3,2 3,2 -3,2 3,2 3,2 3,2 -3,2 -3,2 -3,2 4,2 36,0

-3,2 -3,2 -3,2 4,3 -4,3 -3,2 -3,2 4,3 3,2 -3,2 -4,3 39,5

-1,8 -1,8 -1,2 2,4 -2,4 -1,8 -1,8 2,4 1,8 -1,8 -2,4 21,6

-3,7 0,0 0,9 0,0 1,9 0,9 0,9 -1,9 1,9 2,8 2,8 17,8

-2,4 -2,4 2,4 -3,6 2,4 2,4 3,6 -2,4 -2,4 1,2 2,4 27,2

-3,0 -3,0 -3,0 3,0 -2,0 -3,0 -3,0 2,0 2,0 0,0 -3,0 26,6

5,1 3,5 15,5 12,3 19,6 19,3 23,9 17,1 11,5 17,4 24,1

-33,5 -31,7 -9,3 -14,5 -13,3 -9,9 -9,9 -15,2 -13,3 -15,3 -11,6

38,6 35,2 24,8 26,8 33,0 29,2 33,9 32,3 24,8 32,7 35,7

© LIP

SO

R-E

PIT

A-M

AC

TO

R

3MAO

Fuente: Pinto, s.f.

En ésta matriz también se analiza el número de acuerdos y desacuerdos para cada uno

de los objetivos de manera a identificar las zonas de consenso y de conflicto. Los

objetivos 1 y 2 se evidencian como zonas de consenso ya que los valores de los

desacuerdos (-33,5; -31,7) son muy superiores al de los acuerdos (5,1; 3,5), lo cual

implica que existe una alta probabilidad de que éstos objetivos no se cumplan en el

futuro; lo mismo ocurre con los objetivos 7 y 11 donde los acuerdos (23,9; 24,1) son

superiores a los desacuerdos (-9,9; -11,6), lo cual implica que éstos objetivos tienen

una alta probabilidad de realizarse a futuro. En cambio, los objetivos 4, 8, 9 y 10

representan zonas de conflicto ya que existe un equilibrio entre los acuerdos y

desacuerdos y nada permite decir si los actores que están a favor del cumplimiento del

objetivo impondrán su punto de vista a los que están en contra o viceversa. Estos

objetivos pueden justificar la estructuración de escenarios que permitan visualizar de

mejor los diferentes caminos que podrían tomar estos objetivos en el futuro. A

continuación se presenta un gráfico que permite visualizar de mejor manera el nivel de

conflicto y consenso de los objetivos.

140

Fuente: Pinto, s.f.

Si en el gráfico, un objetivo evidencia un equilibrio de colores eso significa que es una

zona de conflicto, mientras que si se observa un color predominante eso implica la

existencia de una zona de consenso (a favor o en contra). Como complemento a éste

gráfico, el software produce nuevos gráficos en forma de balanzas, donde se compara

a los actores a favor y en contra de un objetivo, de manera que permita identificar

donde se genera un desequilibrio y qué tan importante es el mismo.

CONFLICTO

CONSENSO

141

Fuente: Pinto, s.f.

El software también genera un plano de convergencia entre actores, donde se van a

ubicar a los actores en función de los puntos de vista que comparten (círculos rojos),

permitiendo visualizar las alianzas que podrían formarse a futuro entre los mismos.

Fuente: Pinto, s.f.

142

El software también genera otros gráficos complementarios para el análisis de

alianzas.

Por un lado, genera un gráfico de convergencias donde se interrelacionan, con líneas, a

los actores en función del número de puntos de vista que comparten. Mientras más

gruesa sean las líneas (y de color rojo) más fuertes serán los lazos entre esos actores;

asimismo la cercanía entre los actores denota la posiblidad de que se estructure a

futuro una alianza entre ellos.

Fuente: Pinto, s.f.

Por otro lado, genera un gráfico de divergencias donde se interelacionan con líneas a

los actores en función del núnero de desacuerdos que tienen. Mientras más gruesa

sean las líneas (y de color rojo) más fuertes serán los conflictos entre esos actores.

143

Fuente: Pinto, s.f.

Como un complemento a estos dos gráficos, el software elabora un nuevo plano de

correspondencias donde agrupa a los actores en función de los objetivos en los que

existe un acuerdo o desacuerdo en cuanto a su realización.

Fuente: Pinto, s.f.

144

Finalmente, el software realiza un análisis sobre el nivel de confiabilidad de los actores.

Mientras más larga sea la barra descrita en el gráfico (mayor a 0,5), menos confiable

será el actor al momento de una alianza o una negociación. A los actores que no son

confiables se les denomina ambivalentes.

Fuente: Pinto, s.f.

Actores

ambivalentes

145

4. RECOMENDACIONES: HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS PARA EJERCICIOS PROSPECTIVOS Y DE VIGILANCIA E INTELIGENCIA

Software para ejercicios de prospectiva

FOR LEARN

• http://ec.europa.eu/research/foresight/10/article_3963_en.htm

• http://forlearn.jrc.ec.europa.eu/guide/0_home/index.htm

Red Europea de Monitoreo de Prospectiva



Red Europea de Observación sobre la Cohesión y Desarrollo del Territorio (ESPON)

• http://www.espon.eu/main/

Plataforma Europea de Prospectiva

• http://www.foresight-platform.eu/european-foresight-platform/

Plataforma de Aprendizaje Mutuo

• http://cordis.europa.eu/news/rcn/23697_es.html

Observatorio de los territorios de la DATAR

• http://www.datar.gouv.fr/observatoire-des-territoires/en

Plataforma de Información e Intercambio de Experiencias sobre Prospectiva Territorial

en Valonia (Bélgica)

http://www.intelliterwal.net/

Mic-mac

• http://www.3ie.org/lipsor/micmac.htm

Mactor

• http://www.3ie.org/lipsor/mactor.htm

http://ec.europa.eu/research/foresight/10/article_3963_en.htm

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http://www.intelliterwal.net/

http://www.3ie.org/lipsor/micmac.htm

http://www.3ie.org/lipsor/mactor.htm

146

Smic-Prob Expert

• http://es.laprospective.fr/Metodos-de-prospectiva/Softwares-verioin-

Cloud/20-Prospective-Workshops.html

Multipol

• http://es.laprospective.fr/Metodos-de-prospectiva/Softwares-verioin-

Cloud/20-Prospective-Workshops.html

Software Vigilancia e inteligencia (software de minería de datos – los software

mencionados solo pueden ser usados comprando las licencias)

• PatBase

• Vantage Point

• Gold Fire

• Orbit

http://es.laprospective.fr/Metodos-de-prospectiva/Los-programas/70-Smic-Prob-Expert.html

http://es.laprospective.fr/Metodos-de-prospectiva/Softwares-verioin-Cloud/20-Prospective-Workshops.html


http://es.laprospective.fr/Metodos-de-prospectiva/Los-programas/71-Multipol.html



147

5. REFERENCIA DE OTROS MÉTODOS PROSPECTIVOS

5.1. Bibliografía sobre Backasting

El Backcasting es un término introducido por J. B. Robinson en 1990 en Futures under

glass: a recipe for people who hate to predict, el cual denota un método para analizar

las opciones futuras. De acuerdo a Robinson la principal característica que distingue al

análisis backcasting es una preocupación, no sobre los futuros que pudieran suceder,

sino con que tan posible es obtener los futuros deseados. Por lo tanto, es

explícitamente normativo, lo cual implica trabajar hacia atrás desde un determinado

punto futuro deseable hasta el presente, con el fin de determinar la factibilidad física

de ese futuro y qué medidas de política se requerirían para alcanzarlo.

Brunner, S., Huber, R., Gret-Regamey, A. (2015). A backcasting approach for matching

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https://dash.harvard.edu/bitstream/handle/1/3549374/Gilbert_ForecastingBackcasting.pdf?sequence=2

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Backcasting-2.0.pdf

5.2. Bibliografía sobre Cartas Salvajes – Wild Cards

El término cartas salvajes (wild cards) se origina en los juegos de cartas y se refiere al

comodín (joker) como una carta única que se encuentra en la mayoría de las barajas

modernas, como una adición a los cuatro movimientos estándar, con la propiedad de

reemplazar cada carta. En management, una carta salvaje se describe como un evento

con una baja probabilidad de ocurrencia, pero con un alto impacto de influencia. (

Kononiuk, 2015).

Kononiuk, A., & Magruk, A. (2015). Wild Cards in Polish Foresight Practice. Procedia-

Social and Behavioral Sciences, 213, 951-956. Recuperado de:

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1877042815058656?_rdoc=1

&_fmt=high&_origin=gateway&_docanchor=&md5=b8429449ccfc9c30159a5f9aea

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Magruk, A. (2016). Wild Cards Methodology for the Complex Phenomena – Such as the

Internet of Everything. Białystok University of Technology`, Białystok. Recuperado

de: file:///C:/Users/ASUS/Downloads/magruk_wild_2_2016.pdf

Patrikakou, E. (2015). Relationships among parents, students, and teachers: The

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http://www.ehu.eus/documents/4736101/5324889/Segalas-EDS-Taller-Backcasting-2.0.pdf

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149

5.3. Bibliografía de Análisis de Impacto

En el Análisis de Impacto de Tendencias (TIA) convencional, el pronóstico basado en el

modelo de base se genera utilizando datos históricos. Además, un conjunto de eventos

futuros y sus impactos se identifican utilizando conocimiento previo. Además, estos

impactos y eventos se combinan con la línea de base para generar posibles escenarios

futuros a través de la simulación. Uno de los principales inconvenientes de este

enfoque es que no puede hacer frente a tecnologías sin precedentes en el futuro o

eventos poco comunes.

Agami, N., Saleh, M., & El-Shishiny, H. (2010). A fuzzy logic based trend impact analysis

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5.4. Bibliografía sobre Modelado/Modeling

El modelado y análisis exploratorio (Exploratory Modeling and Analysis) es un enfoque

que utiliza experimentos computacionales para analizar problemas complejos e

inciertos. Se ha desarrollado principalmente para el apoyo basado en modelos de

decisión.

De Oliveira, L. P. N., Rochedo, P. R. R., Portugal-Pereira, J., Hoffmann, B. S., Aragão, R.,

Milani, R., & Schaeffer, R. (2016). Critical technologies for sustainable energy

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Degenne, P. (2017). Collaborative landscape research in Reunion Island: Using






150

spatial modelling and simulation to support territorial foresight and urban

planning. Applied Geography, 78, 66-77. Recuperado:


5.5. Bibliografía de análisis de impacto cruzado

Los resultados del análisis de impacto cruzado sirven como base para el desarrollo de

una herramienta estandarizada que puede ser utilizada para crear escenarios

probables. Esta herramienta estandarizada facilitará el uso de la técnica de escenarios

para proyectos de planificación, ya que se centra la inmensa diversidad de las

incertidumbres futuras.

Gordon, T. J. (2004). Método de impacto cruzado. Formato Electrónico. Buenos Aires,

Argentina. Recuperado de:

http://saludpublicavirtual.udea.edu.co/cvsp/politicaspublicas/gordon_impacto_c

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Concentrated Solar Power sector in Morocco: A foresight approach using the Cross

Impact Analysis for a large number of events. Futures, 71, 36-56. Recuperado de:

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Menck, N., Weidig, C., & Aurich, J. C. (2014). Approach for predicting production

scenarios focused on cross impact analysis. Procedia CIRP, 17, 493-498. Recuperado

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Montes, E. F., & Cantuche, J. M. R. (2005). Modelos Input-Ouput y análisis

probabilístico de impacto cruzado mediante escenarios. Revista de Economía

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ce=1

Sermsuk, S., Chianchana, C., & Stirayakorn, P. (2014). A Study of Model of Vocational

Curriculum Development Under Vocational Education Commission Using Cross-

impact Analysis. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 116, 1896-1901.

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http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S001632871500083X




http://rabida.uhu.es/dspace/bitstream/handle/10272/464/b1376735.pdf?sequence=1

http://rabida.uhu.es/dspace/bitstream/handle/10272/464/b1376735.pdf?sequence=1




151

Métodos adicionales

Método Descripción Usos Autores para profundizar

ANÁLISIS

ESTRUCTURAL

Se busca identificar las

variables de mayor

impacto, a través del

análisis del nivel de

influencia que ellas

ejercen sobre las demás.

Este análisis

permite obtener las

variables de mayor

influencia de un

sistema, las mismas

que formarán parte

de los escenarios

futuros.

(Guillermina

Baena, 2004;

Gandara,

2014; Godet,

2007a;

Ortega, 2013;

Pinto, 2008,

2015)

SMIC-PROB-

EXPERT

Busca analizar de qué

manera la aparición de

un evento futuro puede

impactar sobre la

aparición de otro evento

futuro; para ello un

grupo de expertos

estima la probabilidad

siempre de ocurrencia

de un evento, así como

las probabilidades

condicionadas positivas

(¿Si H1 ocurre, las

demás también se

materializan?) y

negativas (¿Si H1 no

ocurre, que pasa con las

demás?)

Permite la

construcción de

escenarios

alternativos, unos

más probables que

otros; permite

visualizar hechos

portadores de

futuro o posibles

cisnes negros.

(Guiillermina

Baena, 2015;

Guillermina

Baena, 2004;

Durance &

Godet, 2011;

Gandara,

2014; Godet,

2007b)

MULTIPOL Multipol tiene por

objetivo seleccionar la

mejor estrategia en

función de las políticas y

escenarios identificados

por la organización.

¿Cuáles son las

estrategias que

podemos implementar

bajo cualquier

Elección de las

mejores estrategias

en función de los

escenarios

identificados.

Permite elegir los

mejores proyectos

en función de un

análisis multicriterio

(Durance &

Godet, 2011;

Godet,

2007a)

152


circunstancia?

¿Cuáles son las opciones

que debemos rechazar

bajo cualquier

circunstancia?

¿Cuáles son las opciones

que podemos adoptar

pero que son de alto

riesgo?

ESCALAS DEL

FUTURO

Permite estructurar 6

futuros posibles:

tendencial, incierto,

imposible, inevitable,

invariante y libre.

Facilita la

construcción de

escenarios

alternativos y por

ende mejora el

proceso de toma de

decisiones.

(Gabilliet,

1999, 2008)

ÁRBOL DE

COMPETENCIAS

Permite imaginar a una

organización a futuro:

¿Cuáles son los

conocimientos que

debería adquirir a

futuro?, ¿Cuál debería

ser su estructura

futura?, ¿Cuáles son los

servicios y productos

futuros que debería

comercializar?

Consolida el

pensamiento

estratégico en la

organización, ya

que permite

construir una

imagen futura de la

entidad.

(Guiillermina

Baena, 2015;

Guillermina

Baena, 2004;

Durance &

Godet, 2011;

Gandara,

2014; Godet,

2007a; Pinto,

2015)

ESTRATEGIA DEL

OCEANO AZUL

Este método permite

construir nuevos

mercados a través de la

implementación de un

cambio en la forma de

competir. Este método

mediante 4 decisiones

(eliminar, crear,

aumentar y reducir)

transforma una

Importante

herramienta para

generar

innovaciones y para

imaginar cosas que

por el momento no

existen.

(Chan Kim &

Mauborgne,

2008;

Osterwalder,

Pigneur,

Bernarda, &

Smith, 2014;

Osterwalder

& Pigneur,

2010;

153


organización generando

una nueva demanda y

por ende un mercado

que hasta el momento

no existía (las industrias

del futuro).

Thompson et

al., 2008)

PROSPECTIVA

PARTICIPATIVA

Método que busca darle

un rol más protagónico

a los usuarios,

beneficiarios y

ciudadanos en la

construcción de los

futuros que van a vivir.

Se distancia de cierta

manera de la necesidad

de usar expertos.

Prospectiva más

abierta y

participativa que

permite que los

mismos usuarios de

los escenarios se

apropien del

proceso

prospectivo.

(Bas, 2014;

Bas & Guillo,

2015)

TEATRO DEL

DEVENIR

Método que busca que

los integrantes

experimenten en vivo y

en directo un escenario

al mismo tiempo que lo

construyen: Capacidad

para vivir y sentir el

futuro desde ya.

Puede ser una

alternativa al hecho

de narrar por

escrito los

escenarios que se

van a vivir. La idea

es que estos no se

queden en el papel

y que los escenarios

se vuelvan en una

experiencia para los

actores que van

vivir esas futuras

realidades.

(Baena, 2007;

Guiillermina

Baena, 2015;

Guillermirna

Baena, 2010;

Baena &

Montero,

2015)

154

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