Малком МакДоналд русский вариант 2013

Единственное возможное будущее для маркетинга -

профессионализм и отчетность

профессор Малколм МакДоналд

Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова

29 января 2013

This presentation is the copyright of Professor Malcolm McDonald

План

• Какие возникают проблемы в отсутствие

отличного маркетинга

• Бесполезность отчетов о прибыли и

убытках и баланса

• Чтобы стать ведущей силой

корпоративной стратегии, маркетологи

должны быть более профессиональными

и более финансово-подотчетными

2

3

компания - Inter Tech

Результаты работы за пять лет -

Результаты работы (£ милионы) 1год, вятый за

основу2 3 4 5

Доход от продаж- стоимость

проданных товаров£254

135

£293

152

£318

167

£387

201

£431

224

£454

236

£119

48

18

22

£141

58

23

23

£151

63

24

23

£186

82

26

25

£207

90

27

24

£218

95

28

24

Чистый доход £16 £22 £26 £37 £50 £55

Прибыль от продаж (%) 6.3% 7.5% 8.2% 9.6% 11.6% 12.1%

Активы

Активы (% от продаж)£141

56%

£162

55%

£167

53%

£194

50%

£205

48%

£206

45%

Прибыли на активах (%) 11.3% 13.5% 15.6% 19.1% 24.4% 26.7%

Полный налог

- Расходы на производство

- Маркетинг и продажи

- НИОКР

4

Результаты работы(£милионы) 1 2 3 4 5

Рыночный рост 18.3% 23.4% 17.6% 34.4% 24.0% 17.9%

Результаты работы за 5 лет по оценке InterTech, основанной на рыночных

показателях

Удержание клиентов (%)

Новые клиенты (%)

% Неудовлетворенные клиенты

88.2%

11.7%

13.6%

87.1%

12.9%

14.3%

85.0%

14.9%

16.1%

82.2%

24.1%

17.3%

80.9%

22.5%

18.9%

80.0%

29.2%

19.6%

Рост продаж InterTech (%)

Доля на рынке (%)

12.8%

20.3%

17.4%

19.1%

11.2%

18.4%

27.1%

17.1%

16.5%

16.3%

10.9%

14.9%

Процент поризводства

Процент услуг

Процент новой продукции

+10%

+0%

+8%

+8%

+0%

+8%

+5%

-20%

+7%

+3%

-3%

+5%

+1%

-5%

+1%

0%

-8%

-4%

Почему важны показатели уровня роста рынка

год, взятый за основу

5

Процент рынка, занимаемый

данным сегментом

Процент полных доходов,

производимых в данном

сегменте

Отношение дохода,

производимого в данном

сегменте, к удельному весу

сегмента

Доля провалов

Весь

рынок

сегмент

1сегмент

2сегмент

3сегмент

4сегмент

5

сегмент

6

27.1

14.7

0.54

15%

18.8

21.8

1.16

28%

18.8

28.5

1.52

30%

11.0

23.0

2.09

35%

9.5

4.9

0.52

17%

14.8

7.1

0.48

20%

100.0

100.0

1.00

23%

Процент удержания прибыли по сегментам

6

Баланс

Активы Обязательства

- Земля

- Строения

- Заводы

- Транспорт

и т. д.

- Акции

- Займы

- Овердрафты

и т. д.

£100 милионов £100 милионов

7

Баланс



- Земля

- Строения

- Заводы


и т. д.

- Акции

- Займы


и т. д.

8

Баланс



Goodwill £800м

- Земля

- строения

- Заводы


- Акции

- Займы


и т. д.

Нематериальные активы

P & G заплатил £31 миллиард за Gillette, но приобрел материальных активов только на £4 миллиарда

- Gillette бренд £ 4.0 миллиардов

- Duracel бренд £ 2.5 миллиардов

- Oral B £ 2.0 миллиардов

- Braun £ 1.5 миллиардов

- Розничная сеть и сеть

- поставщиков £10.0 миллиардов

- Инновационные мощности

- Gillette £ 7.0 миллиардв

ИТОГО £27.0 миллиардов

(David Haigh, Brand Finance, Marketing Magazine, 1st April 2005)

9

10

Бренд

репутация

Brands affect business value by influencing the behaviour of a wide range of Shell‟s stakeholders, some of

which directly impact Shell‟s P&L (and hence value)

восприятие

пайщиков

поведение

пайщиковфинансовое

влияние

Ценность для

акционера

покупатели

-физические лица,

компани

поставщики/партнеры

-компании, владельцы

энегрорессурсов

работники

- существующие и потенциальные

Акционеры и банкиры

- физические люди и институты

Другие пайщики -

правительство,акционеры, защитники

окружающей среды и т.д.

• Заплатить боле высокую цену

• Купить больше

• Более низкие цены

• Лучшие условия

•Желание быть партнерами

•(больше возможностей)

• Выше уровень удержания

• Более низкая ожидаемая

• зарплата

• лучшие кандидаты

Доходы

Затраты

Доходы

Затраты

Продуктивность

Затраты

Риски

•Более высокий уровень PE

• Более низкая волатильность

• более низкая стоимость

• займов

• Лучше условия выплат

Влияет на бизнес и ценность

бренда

опосредованное влияние на ценность

торго

вая м

арка

Бренды все в большей степени

оказывают влияние на бизнес

Активы, составляющие ценность предприятий в 10 ведущих

странах (US$ милионы, 2011)

11

12

Исторический разлад между маркетологами

и отделом финансов вызван нежеланием

маркетинга отчитываться за свою

деятельность,сейчас более очевиден, чем

когда-либо

“Marketing in 3D”

Deloitte

Напряженные взаимоотношения

между генеральными

директорами и маркетологами

внесли раскол в советах

директоров в вопросе о

ценности маркетинга. каждый

третий генеральный директор не

считает, что маркетинг играет

важную роль в определении

стратегии.

“Маркетологи всегда прячутся за

рядом мер, базирующихся

исключительно на тактичский

маркетинговой деятельности, а не

на фундаментальных финансовых

расчетах, которые так важны дл

финсвовых кругов. ”

13

Мифы и

истории

Символы

Парадигма

Системы

контроля

Организационные

структуры

Структуры

власти

Ритуалы

• Машины

• Офисы

• Терминология

• Статистика

• Обеды• Проводимые

исследования

• Присваивание

• чужих заслуг

• Жаргон

• Отсутствие

структуры

• Внутренняя

направленность

• Все время на

заседаниях

• Неподотчетные

• Неприкасаемые

• Дорогостоящие

• Скользкие• Планирование

• Делегирование

• Сроки

• Вне стен

• компании

• Встречи • Рабочие часы • 10.00-16.00• Обед• Путешествия• Soft measurement• Для себя

• Деньги не пахнут• Любимое дитя• Быстрое продвижение• Не лояльны• Суета• Затраты• Опыт

Схема культур (Что думают о маркетинге директора

компаний, отвечающие за другие направления)

Источник: „Defining a Marketing Paradigm‟ (Baker, S.

2000)

Цель стратегического маркетинга

Основной целью стратегического

маркетинга и его принципиальным

фокусом являются определение и

создание устойчивого конкурентного

преимущества.

14

15

Определение маркетингаМаркетинг это процесс направленный на:

• определение рынков

• определение потребностей групп покупателей (сегментов) внутри

этих рынков

• создание предложения ценности, чтобы удовлетворить эти нужды,

информирование людей в организации, отвечающих за

предоставление товара, об этом предложении стоимости и

получения их согласия на выполнение своей роли

• соответствующее участие в доставке этого предложения (обычно

только информирование)

• отслеживание предоставления предложения стоимости

Чтобы сделать данный процесс эффективным, организации должны

быть ориентированы на нужды покупателя/потребителя

Основные

активы

Определить рынки

и ценность

Коммуницирование

предложения

ценности

Доставка


ценности

Разработка


ценности

Карта области маркетинга

16

На финансовых рынках успех измеряется в рамках создания добавочной стоимости дляакционеров, принимая во внимание риски, связанные с будущими стратегиями, временной стоимостью денег и стоимостьюкапитала.

17

18

Финансовые риски и прибыль

Высокая

Низкая

Прибыль

ВысокийНизкий

1

2

3

Риск

Adapted from Professor Keith Ward, Cranfield School of Management

19

Путь к устойчивой конкурентноспособности

(SCA)

Дифференциация Высокая

цена

Большой

объем

Низкий деловой

риск

Низкий

финансовый

риск

Положи-

тельная

низкая

приведен

ная

стоимость

Устой-

чивая

конку-

рентно

способ-

ность

Экономика

масштаба

Кривая

обучения

Высокие

денежные

потоки

Зацепление

Обеспечение

интересов

Норма оборотного

капитаал

Операционный

левередж

Финансовыеl

Операции Более

низкие

издержки

Доход от

продаж

Определить

рынки и ценность



ценности

Доставка


ценности



ценности


Зона измерений, где

мера используется

(Уровни 2 и3)

Стратегическая зона,

где определяется

мера

(уровень 1)

20

Основные

активы

Что такое Должная Проверка

Маркетинга?

21

Должная проверка маркетинга

Оценка рисков

Рыночныериски

Стратегические

риски

Риски выхода

на рынок

Существует ли рынок для товара

Получим ли мы

запланированную

долю рынка

Получим ли мы

запланироавнную

прибыль

22

Чувствительность к деловым

рискам

Чувствительность к каждому

источнику риска зависит

от потенциала роста,

текущих цен на акции

и заплпнированной маржи

Должная провере маркетинга

чувствительность к деловым рискам

средняя

чувствительность

к рыносным

рискам

высокая


к рыночным

рискам

низкая


к рыночным

рискам

редняя


к рыносным

рискам

средняя

чувствительнос

ть к рыносным

рискам

высокая


ть к рыночным

рискам

низкая


ть к рыночным

рискам

средняя


ть к рыносным

рискам

средняя

чувствительность к

рыносным рискам

высокая


рыночным рискам

низкая


рыночным рискам

редняя

счувствительность

к рыносным рискам

высокая доля

рынка

низкая доля

рынка

низкая

конкуренция

высокая

конкуренция

высокая

маржа

низкая

маржа

высока яинтенсивнос

ть роста

низкая интенсивность роста

Подкомпоненты рыночного риска

• Существование продуктовой

категории

• Существование сегмента

• Объем продаж

• Прогноз роста

• Предположительные цены

Маркетинговая стратегия имеет большую вероятность быть успешной если категория товаров точно определена

Если целевой сегмент точно определен

Если объемы продаж хорошо поддерживаются объективными данными

Если прогноз роста совпадает с прошлыми тенденциями

Если уровни цен достаточно консервативны относительно существующих цен

23

24

Матрица Ансоффа

Проникновение

на рынок


нового изделия

Расширение

рынкаДиверсификация

Существующие

изделияНовые

изделия

возрастающая технологическая новизна

возрастание

новизны

рынков

Существующие

рынки

Новые

рынки

продукция

рынки

25

Повышение прибыли

Повышение производительности Рост продаж

Существующие активы Изменения

основных

активов

проникно-

вение

на рынко

Развитие

рынка


продукта

возрос-

шее

исполь-

зование

привле-

чение

покупа-

телей

конку-

рентов

новые

сегменты

привле-

чение

непользова-

телей

сущест-

вующие

рынки

новые

рынки

Снижени

е

затрат

Улучшение

исполь

зования

активов

(больше и

лучшие


товара)

Повышение

цен/

снижение

скидок

улуч-

шение

микса

товаров

и поку-

пателей


на маржу и

наличность


на ростИнвестиции

•Захваты

•Совместные

предприятия

•т.д.

Разукрупнение

Переработка

капитальных

ресурсов

Фокус на использование капитала

Сводный анализ

Подкомпоненты целевого рынка

• Определение целевого рынка

• Специфические предложения

• Расстановка SWOT

• Уникальность стратегии

• Предвосхищение изменений на рынке

Маркетинговая стратегия имеет большую вероятность быть успешной если целевой рынок определен в рамках однородности сегмента и характеризуется потребностями

Если предложение для каждого сегмента отличается от предложений другим сегментам и адресуется к нуждам, характеризующим данный сегмент

Если сильныеи слабые стороны организации оцениваются независимо и выбор целей и предложений подчеркивает сильные стороны и минимизирует слабости

Если выбор целей и предложения отличается от выбора большинства конкурентов

Если изменения во внешнем микро- и макроокружении определены и их последствия приемлимы

26

Слушайте, как говорят покупатели о требуемой

категории

Точка зрения покупателей

Совет

• снизить затраыт

• направление будущих

технологий

Помощь

• дизайн и конфигурации

• инженерный процесс

• электронная коммерция

Управление

• международная сеть

• исправление последствий

бедствий

Точка зрения поставщика

• семья PAD

• мультимедийные FRAD

• сетевые устройства защиты PIX

• Решения

• Gigabit Ethernet

• решения

• высокая производительность

• LAN поддержка

27

28

Понимание различных категорий

покупателей

Перфекционист

от бизнеса

Радикальные

мыслители

Конструктор

доходов

Спасите

мой бюджет

Генерал

от бизнеса

Спасите

мою

карьеру

Консервативный

технократ

Технический

идеалист

Творец-

радикал

“Награда” “Награда”

Техника

Бизнес

29

Это моя хорошая знакомая…

я знаю 12 милионов людей в

Великобритании так же хорошо, как я знаю

мисс Джонс

…она молодая деловая женщина

… она следит за здоровьем и любит здоровые

продукты

… она ездит в супермаркет в субботу утром

…она читает журнал Hello

… у нее есть кот

… она не придает значения ценам на продукты

… она следит за специальными предложениями

30

сильные

стороны

слабости

возможности угрозы

31

Стратегическое маркетинговое планироание– SWOT analysis

32

Производители

Тип B

Дилерская сеть

Тип B

Независимый

Тип C


Тип C


VARs

Покупательские

концорциумы

Розница

Прямая

реакция

Другое

Тип A


Тип A


Конечный

пользователь

Прямые

розничные

продажи 5%

47%

7%

0%

1%

15%

7%

5%

7%

4%

0%

0%

Путь компании на рынок

Путь конечного

пользователя на рынок

3%24%

3%

1%

8%

9%

18%

4%

10%

10%

4%

6%

Market map – office equipment

Подкомпоненты риска прибыли

• Пул прибыли

• Источники прибыли

• Воздействие конкурентов

• Внутренний маржинальный доход

• Другие предполагаемые издержки

Маркетинговая стратегия имеет большую вероятность быть успешной если целевой пул прибыли высок и растет

Если источником нового бизнеса является растущий существующий пул прибыли

Если воздействие прибыли наконкурентов невелико и равномерно распределено

Еслиожидаемая внутренняя маржинальная доходность консервативна по отношению к существующем продуктам

Если предположения относительно других издержек, включая затраты на маркетинговую поддержку, превышают существующие затраты

33

Планирование реузльтатов

высокий низкий

высокий

низкий

привлекательностьрынка/сегмента

Сильные стороны поставщиков

по мнению покупателейвысокий высокий/средний

средний низкий

Направление

потока

Управлениеради денег

СтратегияСтратеги-

ческие

инвестиции

Статус

--

Звезда

-

34

про-активный

без изменений

избирательные


35

Оценка привлекательности рынка

Эта таблица иллюстрирует количественный подход к оценке привлекательности рынка. Каждый фактор

оценивается в баллах, потом умножается на процент удельного веса, что приводит к общему баллу. В

данном примере общий балл 8,5 из 10 показывает, что данный рынок является очень привлекательным.

1.

2.

3.

4.

Размер рынка(£ милионы) >

Объем роста (единицы товара) >

Прибыльность индустрии >

Интенсивность конкуренции

10-7

€250

10%

15%

Низкая

6-4

€51-250

5-9%

10-15%

Средняя

3-0

< €50

< 5%

< 10%

Высокая

Фактор Критерии оценки

Балл

5

10

8

6

Удельный вес

15

40

35

10

Итого

Ранжиро-вание

0.75

4.0

2.8

0.6

8.15

36

Риски прибыли

• Риски прибыли

– Вероятность того, что ваша маркетинговая стратегия создаст предполагаемую ценность, даже если вы завоюете предполагаемую долю на рынке прогнозируемого размера

• Начинается с объяснени источников роста для создания стоимости

• Существуют пять факторов, влияющих на риски прибыли

- Стратегия развития, полученная в результате многолетних исследований и базирующаяся на использовании теории игры

- 5 характеристик, отличающих стратегии с низким

уровнем риска от стратегий с высоким уровнем

риска

37

Риски прибыли

пул рисков

прибыли

риски

источников

прибыли

риски влияния

конкурентов

риски

внутренный

маржи

риски других

предполагаемы

х издержек

38

Состовляющие рисков

прибылиПул рисков прибыли

- Маркетинговая стратегия имеет большую

вероятность привести к доостижению цели, если

если выбранный пул прибыли является крупным и

растущими в соответствии с целями маркетинговой

стратегии требуется только небольшая доля

данного пула.

В таких случаях данные цели не будут иметь

значительного отрицательного влияния на

существующих и потенциальных конкурентов.

Следовательно значительно снижается вероятность

агресивной реакции конкурентов.

39

Составляющие рисков прибыли

• Источники рисков роста прибыли

• Маркетинговые стратегии имеют большую вероятность достижения поставленной цели, если источником роста прибыли в первую очередь является рост общего пула прибыли.

• Когда рост прибыли полностью является

следствием общего роста пула прибыли, это

означает, что ни один из конкурентов не теряет

существующей прибыли, непосредственно в

результате использования этой стратегии. И таким

образом снова снижается вероятность реакции

конкурентов.

40


• Риск влияния конкурентов

– Маркетинговая стратегия имеет высокую вероятность быть успешной, если любое отрицательное влияние прибыли на конкурентов невелико и равномерно распределяется.

– В самом плохом случае потенциальное воздействие маркетинговой стратегии действительно угрожает дальнейшему существованию определенного конкурента. Такой конкурент может перестать вести себя рационально с экономической точки зрения и начать бороться за выживание. Это может серьезно повредить общий пул прибыли в данном сегменте рынка или во всей индустрии.

41

Состовляющие рисков

прибыли• Риск предполагаемой внутренней валовой

прибыли

Вероятность успеха возрастает, если предположения

о валовой прибыли, включенные в

маркетинговую стратегию, традиционно

базируются на существующей или точно

спрогнозированной прибыли.

– Эти риски могут быть значимыми, когда маркетинговая стратегия либо базируется на новом продукте, либо на продаже существующего продукта новому сегменту рынка, где информация о ценообразовании и соответствующих затратах недоступна.

42


• Другие риски, связанные с предполагаемыми

затратами

• Вероятность успеха возрастает, если иные

предполагаемые затраты расчитываются исходя

из существующего уровня затрат.

• Наиболее чстым источником ошибок в этой области является предположение о постоянной маркетинговой поддержке, которая будет нужна для поддержания уровня прибыли с продаж, предполагаемого в данной стратегии. Часто предполагается высокой уровень маркетинговой поддержки при выпуске продукта на рынок, но он быстро снижается, если ожидается высокий уровень реакции со стороны конкурентов.

43

На что похожи большинство маркетинговых

стратегий в этой области?

• 1. Они не охватывают весь пул прибыли

• 2. Они не дают специфического определения источникам

роста прибыли

• 3. Они не просчитывают влияние на ключевых

конкурентов

• 4. Они часто предполагают более высокие уровни

валовой прибыли в будущем

• 5. Они часто включают значительные улучшения в

уровень других затрат, даже если планы могут требовать

разработки и выпуска нового продукта

Page

Цели сегментации рынка:

Матрица направленной политики

Высокие Низкие

Высокая

Низкая

Привлека-тельность сегмента

Относительный конкурентные возможности

компании

Выборочные



ради

денег

Стратегические

инвестиции/

строительство

Удержание

•Анализ процесов

•Ранжирование привлекательности каждого сегмента

•Предполагаемый свободный поток наличности для каждого сегмента

(через 3-5 лет)

•Ключевые риски, влияющие на поток наличности

•Риск оценки каждого сегмента

•Риски регулирующие будущие потоки наличности в каждом сегменте

•Вычитание регулироваемых рисками потоков наличности из капитала x капитальные издерки для каждого

сегмента

•Общая позитивная существующая ценность

Стратегии по увеличению существующей

стоимости

•Увеличение будущих потоков наличности

•Более раннее появление потоков наличности

•Снижение рисков потока наличности

Необходимые факторы

успеха

Без

изменений

Текущая

позиция

Предполагаемая

позиция

через 3 года





ценности

Доставка


ценности



ценности







мера

(уровень 1)

Основные

активы

модель общих маркетинговых измерений

продукт

рынок

сегмент

ср%

продажи£

прибыль£

корпоративный

доход£

прибыль£

действия,

особенно

маркетинг

измерения

достижения

требуемого уровня

затраты,

деятельность,

достижения,

результаты

Стратегия/

достижение

Цели/


План/

действие


продаж продукта

сегменту рынка

применение

для затрат

бюджеты

фонды

время

Распределение/ис

поль зование

ресурсов

Прогнозы/

прибыль

результаты работы

компании

оборот, прибыль и

стоимость для

акционеров

бюджет

£

£

£

£

Намерения/

действительность

Элементы

бизнеса

Измерения

Показатели отставания

Требуется покупателям

и.Относительн

о конкурентов

Рост рынкаПривлечение/

удержание/увеличение продаж/ кросс-продажи/ повторное

привлечение клиентовПродукт/ разнооразеи

покупателейканалы

Затраты для достижения

Ответственность

кто

кто

кто

кто

что

что

что

что

Positioning of

issues in the

model

факторы

мощности

факторы

частотностии

и

факторы

успеха

Показатели лидерства

Page

Модель маркетинговых измерений

Элементы бизнеса

Будущее/ Настоящее

результаты деятельности компании

прогнозы/результаты

Компания

Доход

Прибыль

Бюджетные ресурсы

Распределениерессурсов

использование

Бюджет

Фонды

Время

Факторы

воздействи

Стратегия/отклик

Определяющие

факторы

Факторы продуктивн

ости

Факторы конкурентного преимущества

Маркетинговая

и иная

деятельность

План/

действие

маркетинговая

активность

Другая активность

Цели/результаты

Сегмент

рынка

резултаты деятельност

и в сегменте:

продажи, GM, MS

Нужды сегмента

Аттрибуты сегмента





ценности

Доставка


ценности



ценности







мера

(уровень 1)

Основные

активы

Page

• Затраты на развитие маркетинговых

активов имеют смысл, если

суммарный созданный ими поток

наличности является положительным.

£ - 7 million + 2 + 2 + 2 + 2 = £-0.6 million

(1+r) (1+r)² (1+r)³ (1+r)4

£ - 1 million + 2 + 2 + 2 + 2 = £5.4 million

(1+r) (1+r)² (1+r)³ (1+r)4

A

B

C

Projected cash

flows from

investing in a

promotion

DCF and NPV

methods

implicitly make

this comparison

Assumed cash

flow resulting

from doing

nothing

Companies

should be

making this

comparisonMore likely

cash flow

resulting from

doing nothing

Note: Most executives compare the cash flow from

promotion against the default scenario of doing nothing

assuming, incorrectly, that the present health of the

company will persist indefinitely if the investment is not

made. For a better assessment of the promotion‟s value,

the comparison should be between the projected

discounted cash flow and the more likely scenario of a

decline in performance in the absence of promotional

investment.Figure 10

Page

За более чем 40 лет исследований связи между долгосрочным

финансовым успехом и отличными маркетинговыми стратегиями

позволили выявить следующее:

• Отличные Стратегии - Определяют рынок в рамках

потребностей.

- Напавлены на нужды

выбранного сегмента.

- Делают различные

предложения каждому

сегменту.

- Усиливают их сильные

стороны и минимизируют

слабости.

- Предвосхищают будущее.

- Отчитываются о финансовой

эффективности затрат на

маркетинг.

Слабые Стратегии

- Определяют рынок в рамках

продукта.

- Направлены на категории

продукта.

- Делают похожие предложения

всем сегментам.

- Практически не имеют

представления о своих сильных

и слабых сторонах.

- Планируют использовать

исторические данные.

-Делают необоснованные

прогнозы относительно доходов

и прибыли.

Page

Ключевые элементы маркетинга мирового класса

1. Хорошее понимание рынка

2. Правильная сегментация и расставление приоритетов в

соответствии с потребностями

3. Специфические предложения сегментам

4. Мощная диференцияция, позиционирование и брендинг

5. Эффективное стратегическое планирование маркетингово

процесса

6. Долгосрочные интегрированные маркетинговые стратегии

7 .Глубокое понимание потребностей основных покупателей

8. Организационные структкры ведомые рынком и

покупателем

9. Профессиональные и высококвалифицированные

маркетологи

10. Институциональная творческая деятельность и

инновационность

Page

приложение 1

Оценивание ключевых сегментов

рынкаФакты

- Риски и прибыль находятся в прямой зависимости, т.е. с ростом рисков инвесторы

требуют более высокой прибыли.

- Риски измеряются волатильностью прибыли, т.е. наличие высокого риска вероятно

либо принесет хорошую прибыль, либо приведет к потере всех денег. Это может быть

описано, как характерная черта прибыли от инвестиций.

- Все активы определяются, как имеющие ценность для организации в будущем Таким

образом, оцениваемые активы включают в себя не только материальные активы, такие

как заводы и оборудование, но и нематериальные активы, такие как Ключевой Сегмент

Рынка.

- Настоящая ценность будущих потоков наличности является наиболее приемлимым

методом оценки ценности активов, включая ключевой сегмент рынка.

- Настоящая ценность повышается:

- увеличением будущих потоков наличности;

- делая так, чтобы будущие потоки наличности появились скорее;

- снижая риски на потоки наличности, т.е. повышая вероятность этих потоков и,

следовательно, снижая требуемый уровень выплат по инвестициям.

Предлагаемый подход

- Определить ключевые сегменты вашего рынка. Будет хорошо, если их можно будет классифицировать по

вертикальной оси (наподобие термометра) в соответствии с их привлекательностью для вашей компании.

“Привлекательность” обычно означает отенциал роста кажлого сегментав рамках вашей прибыли за период от

3 до 5 лет. ( смотрите приведенную матрицу).

- Основываясь на текущем опыте и планируемых достижимых целях и горизонтах, сделайте прогноз о будущем

чистом потоке наличности в ваших сегментах. Обычно выбирается период от 3 до 5 лет.

- Эти подсчеты будут состоять из трех частей:

- прогноз доходов на каждый год;

- прогноз затрат на каждый год;

- чистый поток наличности для каждого сегмента на каждый год.

- Определите ключевые факторы, которые вероятно смогут повысить или понизить эти буудщие потоки

наличности.

- Эти факторы вероятно могут быть оценены в соответствии сос селдующими факторами:

- рискованность данного сегмента продукта/рынка в соответствии с матрицей АНСОФФа

- рискованность маркетинговой стратегии для достижения дохода и доли рынка;

- рискованность прогноза прибыльности (например, точность прогноза затрат) .

- Теперь пересчитайте доходы, затраты и чистый поток наличности на каждый год, скорректировав эти цифры

используя вышеупомянутые риски (возможности).

- Попросите вашего бухгалтера предоставить вам все капитальные затраты стратегического бизнес

подразделения и капитал, используемый бизнесподразделением. Это будет включать на только материальные

активы. Таким образом, 1000 000 фунтов капитала при требуемом акционерами уровнем возврата на

инвестиции в 10% приведет к , как инимум, гарантированныи 100 000 фунтов дохода.

- Вычтите соответствующие затраты на капитал из потока наличности для каждого сегмента на каждый год.

- Общая позитивная чистая прибыль показывает, что вы создаете ценность для акционеров, т.е. достигаемый

общий возврат на инвестиции больше, чем средние затраты на капитал, принимая во внимание риски,

связанные с будущими потоками наличности.

Инвестировать/

строить

?

Удержание


ради

денег

Относительная конкурентноспособность компании

Анализ портфолио - матрица направленной политики (DPM)

Высокая

Низкая

Высокая Низкая

Привлекательность

сегмента

Без

изменени

й

Текущая позиция Предполагаемая позиция через 3 г

NB.Рекомменду

емый период - 3

года

Page

приложение 2

Содержание стратегического маркетингово плана(<20 стр)

•Миссия или цель

• Финансовое обобщение

Доход

Прибыль

t.0 T+1 T+2 T+3

Продукты

Ры

нки

Существующие Новые

Новы

еС

ущ

еств

ую

щи

е

1 2

3 4

Ключ (Рост дохода и прибыли)

• из производительности

• продукт для рынка существующих продуктов на существующих рынках

• от новых продуктов на существующих рынках

• от новых продуктов на новых рынках Плюс несколько слов комментариев

• взгляд на рынок

• - Определение рынка

• - карта рынка показыавющая приходящие и исходящие потоки от поставщиков до

конечного пользователя и описывающие основные моменты;

• - Где необходимо, предоставляем карту будущего рынка

• - Включаем комментарии/ заключения/ последствия для компании

• - Основные пункты решения, включая ключевые сегменты

Page

SWOT для основного сегмента

• включает графическое изображение SWOT,например графики

• освещает основные заключени/вопросы, которые необходимо рассмотреть

Сводный портфолио SWOT

• включает матрицу направленной политики (DPM) обобщающую:-

- привлекательность сегмента на протяжении следующих 3-5 лет

- положение компании относительно конкурентов в настоящий момент в каждом

сегменте

- запланированное положение относительно конкурентов для каждого сегмента через

3-5- лет

Маркетинговые цели и стратегии на следующие 3-5 лет

• включает цели (объем, стоимость, долю рынка, прибыль, как и положено)

на 3-5 лет для каждого сегмента в соответствии с предполагаемым

положением каждого круга на матрице направленной политики (DPM)

• включает стратегии ( 4XP) с издержками, для достижения каждой цели

Консолидированный бюджет на следующие 3-5 лет

• будет предстовлять консолидацию всех доходов, прибыли

и издержек на следующие 3-5 лет и должен быть в соответствии с финансовыми

заключениями, предоставленными ранее

Page

приложение3

Page

Получите ли вы эти необходимые состовляющие из

вашего стратегическогоплана по маркетингу?

По 10-балльной шкале

Структура и сегментация рынка

• Существует ли четакое и однозначное определение рынка,

• который мы заинтересованы оьслуживать ?

• Является ли оно ли четко намеченным, показывающим потоки

продуктов/услуг, объемы продаж/стоимость в целом, нашу доли на рынке

и содержащим важные заключения для нашей организации?

• Являются ли сегменты четко описанными и измеренными? Это должны

быть группы покупателей с одинаковыми или схожими потребностями, а

не секторы.

• Хорошо ли просчитаны истинные потребности этих сегментов и четко ли

определена относительная важностьэтих потребностей?

Дифференциация

• Есть ли четкий и колличественный анализ того, насколько хорошо наша

компания удовлетворяет эти нужды по равнению с конкурентами?

• Четко ли определены возможности и угрозы для данного сегмента?

Page

По 10-балльной шкале

Область действия· Все ли сегменты классифицированны в соответствии с относительным

потенциалом роста прибыли на следующие три года и соответствуют относительной конкурентной позиции нашей компании для каждого сегмента?

· Являются ли цели последовательными, относительно их положения в портфолио? (объемы стоимость, доля рынка, прибыль)

· Являются ли стратегии (включая продукты, услуги и решения) последовательными, относительно данных целей?

· Являются ли предложенные способы измерений подходящими для данных целей и стратегий?

· Все ли ключевые задачи для действий четко донесены до всех отделов, которым они адресованы?

Получение ценности· Помогут ли эти цели и стратегии достичь целей по получению прибыли,

поставленных нашей компанией? · Является ли бюджет логическим продолжением всего выше описанного или

он просто дополнение?

Page

Marketing Plans 7e

Можно заказать

www.malcolm-mcdonald.com – используйте код ATZ6при покупке и

получите 10% скидки и бесплатную доставку!

Take marketing into the boardroom,

and connect marketing strategy to

shareholder value

http://www.malcolm-mcdonald.com/



[email protected]

www.malcolm-mcdonald.com

Prof. Malcolm McDonald free videos and

downloads

@www.oxlearn.com

mailto:[email protected]

Малком МакДоналд русский вариант 2013

Business