Wirksamkeit in der Prozessoptimierung

Mag. Andreas Sattlberger, MBA

Zwischen Methoden und

messbaren Ergebnissen

Blatt 4

procon – der führende Prozessoptimierer

Mehr Ertrag durch bessere Prozesse

Blatt 5

Messbare Ertragssteigerung durch wirksame

Prozessoptimierung

1.075 erfolgreiche Projekte

12 Branchen

33.630 Trainingsteilnehmer

20 Jahre Erfahrung im Marktprocon realisiert messbare Leistungs-

steigerung durch effektives Management.

Wir erreichen steigende Wirksamkeit,

indem wir die Teams organisieren für

wertschöpfende Prozesse

effektive Problemlösung und

wettbewerbsfähige Kompetenzen.

Blatt 6

Managementsysteme:

Prozessmanagement

Projektmanagement

Qualitätsmanagement

Risikomanagement

Integriertes Managementsystem

Umweltmanagement, Energieeffizienz

Gesundheit, Arbeitssicherheit

Performance:

Lean Management

Operational Excellence

Strategieumsetzung

Sales & Operations Planning

Industrie 4.0 / Digitalisierung

Neuprodukt-Entwicklung/PLM

Vertriebs-Excellence

Unsere Leistungen

Wir realisieren Managementsysteme und Performance, die nachhaltig

höhere Wertschöpfung und messbaren Unternehmenserfolg liefern.

Blatt 7

Publikationen: procon setzt Standards

NEU Taschenbuch Qualitätsmanagement, Hanser 6. Auflage

Autor/en: Franz J. Brunner, Karl W. Wagner; 448 Seiten

NEU; KATA - Verbesserung zur Routine machen

Autoren: Alexandra Lindner, Tilo Schwarz, 128 Seiten

Performance Excellence 2

Autor/en: Karl W. Wagner, Gerold Patzak

WPM – Wertstromorientiertes Prozessmanagement

Autor/en: Karl W. Wagner, Alexandra Lindner; 310 Seiten

Risikomanagement

Autor/en: Roman Käfer, Klaus Spatzierer;

Prozessorientiertes Risikomanagement

Autor/en: Roman Käfer, Klaus Spatzierer;

PQM - Prozessorientiertes Qualitätsmanagement

Autor/en: Karl W. Wagner, Roman Käfer; 5. Auflage

Reifegrad nach ISO/IEC 15504 (SPiCE) ermitteln

Autor/en: Karl W. Wagner, Walter Dürr; 128 Seiten

Ausgestaltung von QM-Systemen auf Basis der ISO 9000

Reihe. In: Masing Handbuch Qualitätsmanagement

Autor: Karl W. Wagner; 1064 Seiten

Qualitätsmanagement für KMU

Autor: Karl W. Wagner; 126 Seiten

Blatt 8

Referenzen

8

& Aerospace

Blatt 9

Top Herausforderungen für Organisationen

1. Aufbau einer Unternehmensidentität, die einen gemeinsamen, sinnvollen Zweck verfolgt und als Basis für Wachstum dient

2. Erkennen und übersetzten von Kundenanforderungen in Innovationen angesichts neuer Markttrends, Digitalisierung und Globalisierung

3. Umsetzung der Strategie in den Prozessen im Alltag und der damit verbundene Aufbau von Kompetenzen, die Differenzierung und Wettbewerbsfähigkeit schaffen

4. Entwicklung der Kultur und der Mitarbeiter für steigende Fähigkeiten und Engagement

5. Tägliche Verbesserung der Effizienz und der Effektivität für höhere Wertschöpfung im Markt

Quelle: WSJ, March 19, 2014

Blatt 10

Wirksamkeit – auf der Suche nach Lösungen

IT-Solutions ERP, CRM, etc.

Internet der Dinge / Digitalisierung

Big Data Applikationen

Management Methoden

Lean Tools

„Software löst unser Problem!“

„Wir digitalisieren die Prozesse, bevor wir sie verstehen!“

„Wir errechnen uns die Lösung!“

„Disruption! Pinguin Strategie! Cheese! etc.“

„Lean eliminiert die Verschwendung!“

Blatt 11

Methoden als Antwort

Blatt 12

Software Umsatz bei über $ 700 Mrd.

Quelle: Forbes, 2013

2014 e2019

$618 $900

CRM

ERP

BI

Web Collaboration

SCM

Globaler

Software Umsatz(Mrd. US-$)

Blatt 13

Internet der Dinge bei über 50 Mrd. verbundenen Dinge

Quelle: http://clearcode.cc/2016/01/why-you-need-data-management-platform/

Blatt 14

Datenmenge wächst exponenziell mit 40% pro Jahr

Datenvolumen verdoppelt sich alle zwei Jahre auf 44 Zettabytes in 2020

Quelle: IDC, 2014

Zettabyte

= 1 Billion

Gigabytes

Blatt 15

Big Data Landscape

Blatt 16

11.000 neue Managementbücher jedes Jahr (englisch)

Blatt 17

7934 Lean und TQM Bücher

Blatt 18

Google: 37 700 000 Ergebnisse für „lean tools“

Blatt 19

Misserfolg/Erfolg von Verbesserungsansätzen

Reality Check am Beispiel Lean

Blatt 20

Lean Einführung – „Außer Spesen nichts gewesen“

Umfrage unter österreichischen Unternehmen (industriemagazin, 2013)

Verkürzte Anwendung von Lean auf die Produktion

Vage Kostenreduktionsziele

Einsatz von drei Lean Tools

Große Umfrage in den USA (Industry Week, 2009)

nur 2 Prozent der Unternehmen, die ein Lean Programm hatten, erreichten das angestrebte Ziel – World Class Status

74% konnten keinen Fortschritt durch Lean angeben

Umfage von Senior Executives über Effektivität (AlixPartners, 2011)

Nur 30 Prozent der Lean Einführungen lieferten Ertragsverbesserungen von mindestens 5%

Dennoch denken 90% der Manager, dass Lean effektiv wäre

Quellen: Everybody's Jumping on the Lean Bandwagon, but Many are Being Taken for a Ride. Industry Week, Rick Pay, May 1, 2008, update 2011; Reliable Plant, Why lean

efforts fail: Views from a 25-year plant leader, Curtiss Quirin, 2010; “Trägheitsmoment”, Industriemagazin, Bernhard Fragner, Nov. 2013; Why Lean Programs Fail, Liker & Rother,

2011; Success and failure issues to lead lean manufacturing implementation, Alireza Esfandyari , M.R.Osman, 2010; Senior Executives Survey on the Effectiveness of

Manufacturing-Improvement Programs, AlixPartners, 2011

Blatt 21

Reflektion: 5 Why?

Mögliche Ursachen für geringe Wirksamkeit von

Verbesserungsinitiativen

Einsatz nur in der Produktion, statt als Geschäftsstrategie

Hauptsächlich als Trainingsansatz der Verbesserungswerkzeuge

Programm aufgehängt an Events und Personen, statt

Prozessorientierung

Kultur, Ziele und Anreize unterminieren Veränderung

Kurzsichtiger Ansatz der Kosteneinsparung

Viel „Verbesserung“ passiert, aber die wichtigen Probleme

bleiben ungelöst

Mangelndes Verständnis und geringe Beteiligung des Top

Managements

Blatt 22

Punktuelle Ansätze mit beschränkter Wirksamkeit

KVP-Programm /

Lean TrainingsBetriebliches

Vorschlagswesen

Top Down

Veränderungsprojekt

Methode:

• Workshops

• Lean „Tools“

Ziele:

• Operational Excellence

• Kostensenkung

Treiber:

• KVP-Koordinatoren

(Stabsfunktion, QM, ...)

• KVP-Verantwortliche

Methode:

• Mitarbeiter-Ideen

Ziele:

• Mitarbeiterbeteiligung

• Kostensenkung

Treiber:

• Extrinsisches

Anreizsystem (Prämien)

Defizit:

• formal und bürokratisch

• fehlende Ausrichtung

an Unternehmenszielen

• geringe Analysetiefe

KVP/KAIZEN – Events und „Change Manager“

Defizit:

• mangelnde Ressourcen

• unklare Ausrichtung an

Unternehmenszielen

• lange Maßnahmenlisten

Methode:

• Change-Projekte

• Six Sigma Black Belts

Ziele:

• Neustrukturierung

• Kostensenkung

Treiber:

• Kunden

• Top Management

Defizit:

• häufig große Wirkung,

danach Tendenz, dass

erzielte Ergebnisse in

sich zusammenfallen

Blatt 23

Kosten managen durch „Kosten streichen“

Mechanistisches Verständnis der Organisation verschiebt die Kosten

„Lean & Mean“ führt zu:

Bestände runterfahren

Qualitätstraining einsparen

Wartungszyklen verlängern

Führungsspanne erweitern

Administrative Kräfte feuern

Stellen streichen

Lieferanten drücken

Kundendienst reduzieren

Overhead um 10% reduzieren

etc.

Kostenmanagement führt zu steigenden Kosten, da die Ursache-Wirkungs-

Zusammenhänge der Prozesse nicht verstanden werden

Blatt 24

Ziele vs. Top Management Beteiligung

Quelle: Trägheitsmoment, Industriemagazin, Bernhard Fragner, 11.11.2013

Kostenreduktion, Produktivität, Prozessoptimierung und keine Ziele

Blatt 25

Prinzipien der Wirksamkeit

Das Richtige tun: die eigenen Probleme verstehen

Blatt 26

Das Richtige tun

„Menschen habe die Angewohnheit, das Richtige erst dann zu tun,

wenn alle anderen Möglichkeiten ausgeschöpft sind.“

nach Churchill

Blatt 27

Ursprünge der Prinzipien von Toyota (1977)

Grundpfeiler des Lean

Just-in-Time (JIT), um

Verschwendung zu minimieren

Respekt für den Menschen, um

die Fähigkeiten der Mitarbeiter

voll auszuschöpfen

Blatt 28

Die „Zwiebel“ der Lean Prinzipien

Quelle: Pinterest Resultate

HumanIngenuity

Problemlösung

Verbesserungs-Mindset

Best Practice / Tools

Blatt 29

„Die Produktivität des Wissens ist bereits der Schlüssel zu

Produktivität, Wettbewerbsfähigkeit und wirtschaftlicher Leistung

geworden.

Wissen ist bereits die Primärindustrie, jene Industrie, die der

Wirtschaft die essenziellen und zentralen Produktionsquellen liefert.“

Peter F. Drucker

Wissen als Schlüssel zur Wirksamkeit

By Johannes Jansson/norden.org, CC BY 2.5 dk, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=250096795

Blatt 30

Theorie des profunden Wissens

SystemverständnisGegenseitige Abhängigkeit der ProzesseNicht-lineare Ursachen & Wirkungen

Wissen über VariationWelt ist nicht deterministischUnterscheidung von speziellen und zufällige Variation Messung ist nicht objektiv

Theorie des WissensTheorien sind nicht wahr oder falsch, sondern nützlich oder nichtWissen entsteht durch bewusstes Handeln und Testen der Realität

PsychologieMotivation und SelbstwirksamkeitVereinbarungen unter Erwachsenen

Wissen (Knowledge) erfordert einen Rahmen des Verständnisses

Quelle. W. E. Deming

Blatt 31

Systemsicht der Verbesserung (auf den Kunden)

„Ihr System ist perfekt organisiert, um die Ergebnisse zu

liefern, die Sie bekommen.“ W. Edwards Deming

Blatt 32

Messung des ROI von KVP

Die Messung der Einsparungen auf lokaler Ebene ist zum Scheitern verurteilt! Jede

Verbesserung muss auf den Effekt auf die gesamte Organisation bezogen werden.

„Sally hat eine Stunde pro Tag eingespart.“ – wie messen?

Blatt 33

Wirksamkeit durch Verstehen

„Verstehen ist das inhaltliche Begreifen eines Sachverhalts,

das nicht nur in der bloßen Kenntnisnahme besteht, sondern

auch und vor allem in der intellektuellen Erfassung des

Zusammenhangs, in dem der Sachverhalt steht.“

Wikipedia

Blatt 34

Umsetzung der Wirksamkeit

„Es ist nicht genug, zu wissen, man muss auch anwenden; es ist nicht genug, zu wollen, man muss auch tun.“

Johann Wolfgang von Goethe

Blatt 35

Das Richtige tun: Lean Management Prinzipien

1. Lean ist eine Unternehmensstrategie für mehr Wertschöpfung

2. Fokus auf die Prozessverbesserung, nicht nur auf Resultate

3. Problemlösung als effektiver Motor der Verbesserung

4. Mitarbeiterentwicklung durch tägliche Problemlösungsarbeit

5. Der entscheidende Unterschied liegt im Managementsystemund Führungsverhalten

Kontinuierliche Prozessverbesserung und Mitarbeiterentwicklung für

steigende Resultate: Kundenzufriedenheit, Wertschöpfung und

Produktivität.

Blatt 36

Definition: Erfolg, Wirksamkeit, Effektivität und Effizienz

Erfolg: Ergebnis = Ziel (Kunde)

Effektivität = Ergebnis

ZielEffizienz =

Ergebnis

Aufwand

„Der einzige Zweck eines Unternehmens ist, Kunden zu schaffen.“

Blatt 37

Resultate resultieren aus wirksamen Prozessen

Resultate als wirksamer Output von beherrschten, verstandenen Prozessen

Die Prozesse werden von den Mitarbeitern immer besser verstanden und täglich verbessert

Mitarbeiter entwickeln sich weiter an ihren konkreten, relevanten Herausforderungen

Systemverständnis und Mitarbeiterentwicklung –und nicht Mitarbeiter-Kontrolle – werden zum kritischen Faktor erfolgreicher Führung

GUTE RESULTATE

GUTE PROZESSE

GUTE MITARBEITER

GUTE FÜHRUNG

durch

durch

durch

„Es gibt nichts Gutes, außer man tut es.“

Blatt 38

Problemlösung setzt Wahrnehmung und

Übernahme von Verantwortung voraus

„Niemand hat mehr Schwierigkeiten als die Person die behauptet, dass sie keine hätte.

Keine Probleme zu haben ist das größte aller Probleme.“

Taiichi Ohno, Entwickler des

Toyota-Produktionssystems

Blatt 39

Problemlösung: Messbarer Fortschritt durch

wirksame Verbesserung (PDCA)

Problem / Chance

sehen

Ursachen

verstehen

Plan entwickeln

Maßnahmen

umsetzen

Resultate

liefern

Know-how

teilen

Standard leben

/ aktualisieren

Erwartung

überprüfen

Blatt 40

Mitarbeiterentwicklung: Lernen durch Experimentieren

„Bei Lean Management geht’s weniger darum, die richtigen

Antworten zu liefern, als die richtigen Fragen zu stellen und Dinge

zu versuchen, sowie andere dazu zu ermutigen, Dinge

auszuprobieren.“

John Shook, Manager Toyota

Blatt 41

Führung zur Prozesswirksamkeit

ProblemlösungKonsequenzen

TransparenzPotenzial sehen

Verbesserung realisieren

Resultate absichern

Die Führungskraft stellt die zwingende Konsequenz effektiven Tuns sicher

Blatt 42

Haus des

Lean Managements

Höchste Qualität – Niedrigste Kosten – Kürzeste ZeitDurch verkürzten Produktionsfluss mittels reduzierte Verschwendung

Full Work

System

Poka Yoke

Andon /

Visualisierung

Total Productive

Maintenance

StandardArbeit

5S ArbeitsplatzOrganisation

Rasches Rüsten

Losgröße Eins

Zieh-Systems

Glättung

Kaizen

Flexible,

fähige,

hoch

motivierte

Mitarbeiter

Operationale Stabilität

Just-In-Time Jidoka

House of Lean als System zur Verbesserung

Lean Tools zur Unterstützung der täglichen Verbesserungsarbeit

Werkzeuge helfen:

Abweichungen aufzeigen

Analysen durchführen

Prozesse managen

Aufgaben gestalten

Wissen nutzen

Einhaltung unterstützen

Blatt 43

Lean liefert Resultate – wenn Wirksamkeit gelebt wird

Prozess-Resultate

Durchlaufzeiten verkürzt von

Wochen auf Tage

Lagerumschläge verdoppelt in

zwei Jahren, vervierfacht in vier

50% Reduktion in Fehlerquoten

pro Jahr

50% Reduktion von Raumbedarf

in zwei Jahren

Rüstzeiten von einigen, wenigen

pro Woche zu 10-20 pro Tag

Aufbau einer Verbesserungs-

und Teamkultur

Geschäfts-Resultate

Jährliche Produktivitätssteigerung

von 15‐20%

Halbierung des Working Capitals als

Prozentsatz vom Umsatz

Umsatzwachstum durch

Marktanteilsgewinne

Verbesserung des Kundenservice

um 50% bis 80%

Höherer Rohertrags von 4‐8% und

EBITDA bis zu 20%

Steigerung des Unternehmenswert

von 200% bis 500%

Linz

Talackerweg 6

4073 Wilhering

Ing. Mag. Karl Langthaler

T +43-664-533-37-60

E langthaler@procon.at

Graz

Dr. Auner Straße 22/2

8074 Raaba

T +43-644-822 22 71

DI Christian Haas

E haas@procon.at

Headoffice Wien:

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T +43-1-367 91 91-0

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