zÁklady - vspj.cz - vŠpj/základy... · skripta, která mají sloužit k základní orientaci...

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA

ZÁKLADY

MANAGEMENTU

Roman Fiala

2009

Katedra ekonomických studií

Recenzovali: prof. Ing. Jan Váchal, CSc.

doc. Ing. Jiří Dědina, CSc.

Za jazykovou a věcnou správnost obsahu díla odpovídá autor.

Text neprošel jazykovou ani redakční úpravou.

© Roman Fiala, 2009

ISBN 978-80-87035-24-5

3

Obsah

Úvod .................................................................................................................................. 5 1 Vymezení základních pojmů .......................................................................................... 6

1.1 Management .......................................................................................................... 6 1.2 Manažer ................................................................................................................. 7 1.3 Analýza 4 E ........................................................................................................... 8 1.4 Použitá a doporučená literatura ............................................................................. 9 1.5 Kontrolní otázky a úkoly ..................................................................................... 10

2 Vývoj managementu ..................................................................................................... 11 2.1 Klasické období managementu ........................................................................... 11

2.2 Management 40. - 70. let 20. století .................................................................... 14

2.3 Management konce 20. století ............................................................................. 17 2.4 Vybrané techniky managementu ......................................................................... 18 2.5 Použitá a doporučená literatura ........................................................................... 19 2.6 Kontrolní otázky a úkoly ..................................................................................... 20

3 Prostředí managementu ................................................................................................ 21

3.1 Vnější prostředí ................................................................................................... 21 3.2 Vnitřní prostředí .................................................................................................. 24 3.3 Použitá a doporučená literatura ........................................................................... 25 3.4 Kontrolní otázky a úkoly ..................................................................................... 25

4 Manažerské funkce ....................................................................................................... 27 4.1 Použitá a doporučená literatura ........................................................................... 28

4.2 Kontrolní otázky a úkoly ..................................................................................... 28 5 Plánování ........................................................................................................................ 29

5.1 Podnikové plány .................................................................................................. 29 5.2 Prvky plánování ................................................................................................... 29 5.3 Postup plánování ................................................................................................. 31

5.4 Použitá a doporučená literatura ........................................................................... 32 5.5 Kontrolní otázky a úkoly ..................................................................................... 33

6 Organizování .................................................................................................................. 34 6.1 Rozpětí řízení ...................................................................................................... 34 6.2 Stupně řízení ........................................................................................................ 37 6.3 Základní organizační struktury (formy) .............................................................. 38

6.4 Použitá a doporučená literatura ........................................................................... 43

6.5 Kontrolní otázky a úkoly ..................................................................................... 44

7 Vedení lidí ...................................................................................................................... 45 7.1 Styly vedení ......................................................................................................... 45 7.2 Teorie manažerské mřížky .................................................................................. 47 7.3 Použitá a doporučená literatura ........................................................................... 49 7.4 Kontrolní otázky a úkoly ..................................................................................... 49

8 Motivace ......................................................................................................................... 50 8.1 Dimenze motivace ............................................................................................... 50 8.2 Motiv a stimul ..................................................................................................... 50 8.3 Zdroje motivace ................................................................................................... 51 8.4 Stimulační prostředky ......................................................................................... 52

8.5 Teorie motivace ................................................................................................... 54

8.6 Použitá a doporučená literatura ........................................................................... 56

8.7 Kontrolní otázky a úkoly ..................................................................................... 57

4

9 Rozhodování .................................................................................................................. 58 9.1 Struktura rozhodovacích procesů ........................................................................ 58 9.2 Typy rozhodovacích problémů ............................................................................ 61 9.3 Použitá a doporučená literatura ........................................................................... 62

9.4 Kontrolní otázky a úkoly ..................................................................................... 62 10 Komunikace v organizaci ............................................................................................. 63

10.1 Směry komunikace .............................................................................................. 63 10.2 Druhy komunikace .............................................................................................. 65 10.3 Zásady efektivní komunikace .............................................................................. 68


11 Kontrola ......................................................................................................................... 71

11.1 Typy kontrol ........................................................................................................ 71 11.2 Preventivní, průběžná a následná kontrola .......................................................... 72 11.3 Fáze kontroly ....................................................................................................... 73 11.4 Hodnotící kritéria ................................................................................................ 74


12 Řízení lidských zdrojů .................................................................................................. 76 12.1 Úkoly řízení lidských zdrojů ............................................................................... 76

12.2 Personální činnosti .............................................................................................. 77 12.3 Použitá a doporučená literatura ........................................................................... 85 12.4 Kontrolní otázky a úkoly ..................................................................................... 85

5

Úvod

Přestože poznatky z manažerské praxe v západních zemích mají zhruba stoletou

tradici, je třeba si uvědomit, že potřeba řídit se objevuje již v dávné historii, neboť

vzniká v podstatě ve chvíli, kdy lidé spojují svou individuální aktivitu k dosažení

společného cíle. Je jisté, že si monumentální stavby dávné historie typu Velké

čínské zdi či Chufuovy pyramidy vyžádaly nasazení mnoha tisíců pracovníků,

jejichž práce musela být koordinována. Také velmi početné instituce typu armád

či církví musely být řízeny. V dobách starověku a středověku byli lidé

mobilizováni k dosažení určitých cílů většinou prostřednictvím fyzického násilí.

V dalším vývoji dochází postupně k přechodu od pohánění, dozoru a trestů

k takovým prostředkům aktivizace pracovníka, které jsou mnohem humánnější

a které také pracovníky mnohem více motivují. Rozmach průmyslové výroby

v druhé polovině 19. století ve spojení se snahou o zvyšování produktivity práce

vede k zdůraznění řídicí činnosti jako významné podnikové činnosti. Koncem

19. století se začíná rozvíjet první etapa novodobé historie managementu –

klasický management – zahrnující období konce 19. století do třicátých let století

minulého.

Management v dnešním pojetí zahrnuje vykonávání plánovacích, řídicích

a kontrolních činností s hlavní prioritou optimálního výsledku dosaženého

ve variabilním konkurenčním prostředí, kdy hlavním cílem manažerské snahy je

výhodné uplatnění vytvořeného výrobku či služby. Přitom řízení v tržních

podmínkách je činnost nejen složitá, ale i zodpovědná a spojená se značnými

riziky.

A proto k usnadnění proniknutí do základních problémů řízení byla vytvořena tato

skripta, která mají sloužit k základní orientaci studentům prezenčního

i kombinovaného studia oborů Finance a řízení a Cestovní ruch.

Roman Fiala

Jihlava, leden 2009

6

1 Vymezení základních pojmů

1.1 Management

Management je slovo přejaté z angličtiny a jeho obecnému pojetí odpovídá český

překlad řízení, vedení, správa. Četné literární zdroje uvádějí, že kořeny výrazu

management sahají až k latinskému slovo manus (ruka). V italštině vzniklo slovo

maneggio s prvotním významem směřujícím k pojmu výcvik koní. A v angličtině

je používán výraz manage, což odpovídá českému vést, řídit.

V současné odborné literatuře existuje mnoho slovních vysvětlení a definic pojmu

management. Obvykle užívané definice je přitom možno rozdělit podle toho, co

zdůrazňují, do tří nebo čtyř skupin:

1. Vedení lidí

Definice Koontze a Weihricha: „Management je proces vytváření určitého

prostředí, ve kterém jednotlivci pracující společně ve skupinách, efektivně

uskutečňují zvolené cíle“.

2. Souhrn specifických aktivit zahrnující manažerské funkce

Definice Chunga: „Management je proces plánování, organizování, vedení

a kontroly organizačních činností zaměřených na dosažení organizačních

cílů“.

3. Vědní disciplína

Definice Robinse: „Management je oblast studia, která se věnuje stanovení

postupů, jak co nejlépe dosáhnout cíle organizace“.

4. Označení pracovníků, kteří v organizaci vykonávají manažerské činnosti

a funkce

Například se jedná o definici Eschenbacha, který označuje jako management

„tu část osazenstva firmy, která jménem vlastníků vykonává kontrolu

nad činnostmi firmy, předpokladem jejího uskutečnění je manažerská volnost

jednání, tj. pravomoc a kompetence manažerů k tomu, aby mohli sledovat

a realizovat cíle, které sami považují pro rozvoj firmy za prospěšné“.

Existence mnoha definic managementu je způsobena zejména tím, že

management je předmět interdisciplinární, a každá vědecká disciplína, která se

na jeho tvorbě účastní, si přináší svůj obsah i terminologii. Zároveň zde je i velmi

silný vliv skutečnosti, že se jedná o poměrně mladý obor společenského

charakteru, který se opírá nejen o poznatky z řady vědeckých disciplín, ale

využívá též ve značné míře poznatků odpozorovaných přímo z praxe. Proto řada

autorů prací z oblasti řízení přiznává, že management není dosud vědou zcela

exaktní, ale že je v současných podmínkách hlavně uměním, do jehož

jednotlivých projevů stále více proniká věda, přičemž představy o poměru vědy

a umění se různí.

Management

7

1.2 Manažer

Manažer je především profese a její nositel je zodpovědný za dosahování cílů

svěřené mu organizační jednotky. Využívá k tomu kolektivu spolupracovníků

a poskytnutých zdrojů. Z toho vyplývá, že úlohou manažera je zejména využití

odborníků, příležitostí a zdrojů k dosažení stanovených cílů, přičemž

rozhodujícím faktorem úspěchu manažera je způsob využití svěřeného lidského

potenciálu.

1.2.1 Postavení manažera v organizaci

Na počátku minulého století nebyl mnohdy rozdíl mezi manažerem a vlastníkem.

Jednalo se často o velmi výrazné osobnosti (Tomáš Baťa, Henry Ford), které

řídily podnik velmi autokraticky. Jakmile však jejich výkonnost například vlivem

stáří nebo nemoci poklesla, podnik se dostával do potíží. Tyto a ještě další

skutečnosti vedly k postupnému oddělování vlastníků a manažerů. Vznikla

samostatná profese manažera, kterého si najímá vlastník (nebo vlastníci), aby

pro něj vedl podnik.

Tento proces s sebou v minulosti přinesl celou řadu problémů. Moc manažerů

začala stoupat a jak se podnik rozrůstal, docházelo v řadách manažerů k postupné

diferenciaci, tj. oddělení vrcholového vedení od každodenní operativy. Obvykle

se manažeři rozdělují do tří úrovní:

1. Vrcholoví manažeři, kteří usměrňují a koordinují všechny činnosti, formují

dlouhodobé strategie organizace.

2. Střední manažeři, kteří představují velmi početnou a rozmanitou skupinu

řídících pracovníků. V činnosti středních manažerů zaujímá největší podíl

poskytování a získávání informací.

3. Manažeři první linie (manažeři na základních stupních řízení).

1.2.2 Manažerské dovednosti

V činnosti manažerů jsou velmi důležité manažerské dovednosti, které lze dále

členit na lidské, koncepční a technické dovednosti.

a) Lidské dovednosti, jež představují schopnost vést lidi. Znamená to umění

vytvářet takové prostředí, které umožní potřebný rozvoj pracovního úsilí

a iniciativy podřízených pracovníků (účinná komunikace a motivace).

b) Koncepční dovednosti, kam patří schopnost řídit celou organizaci jako systém

směřující k stanovenému strategickému cíli. Manažeři musí znát všechny

významné aktivity organizace a dokázat je koordinovat.

c) Technické dovednosti, jež představují znalosti a zběhlost v používání metod

a postupů pro realizaci výkonných činností a procesů.

Manažer

8

Obr. 1.1 Základní manažerské dovednosti

1.3 Analýza 4 E

Při výkonu řídících funkcí musí manažer respektovat následující požadavky, jež

vyplývají z tzv. analýzy 4 E. Jedná se přitom o:

Účelnost (effectiveness), což znamená dělat správné věci; tento požadavek

souvisí s výběrem a vytyčováním cílů, s vypracováním správné strategie,

patří sem marketingová činnost podniku.

Účinnost (efficiency) směřuje k provádění věcí správnou cestou. Týká se

používání správných metod a pracovních postupů. Patří sem vhodné

organizační schéma a dobrá technika řízení, efektivní tok informací uvnitř

podniku atd.

Hospodárnost (economy) znamená dělat věci s minimálními náklady.

Trvalým zdrojem zvyšování zisku podniku je snižování nákladů. Nejde ale

jenom a pouze o náklady, ale v podstatě o celý komplex vzájemně

provázaných činností, které ve svém konečném výsledku vedou

k hospodárnosti.

Odpovědnost (equity) znamená dělat věci spravedlivě a v rámci práva.

(Z hlediska vztahu k podnikovému okolí. Souvisí to s odpovědností sociální,

etickou, morální, legislativní; v této souvislosti se v poslední době hovoří

o sociální odpovědnosti a sociální citlivosti).

V rámci těchto požadavků vystupuje velmi výrazně do popředí v každodenní

činnosti manažerská odpovědnost, která má vícerozměrný charakter, neboť

Koncepční dovednosti – schopnost řídit celou organizaci jako systém.

Lidské dovednosti – schopnost vedení lidí.

Technické dovednosti – schopnost používat specifické znalosti, techniky,

metody a postupy pro realizaci výkonných činností a procesů.

Manažeři první linie Manažeři

na vrcholové úrovni

managementu

Manažeři na střední

úrovni

managementu

Analýza 4 E

Účelnost

Účinnost

Hospodárnost

Odpovědnost

9

se promítá do působnosti různých zájmových skupin. V podstatě se jedná

o následující formy odpovědnosti.

Odpovědnost manažera vůči vlastníkovi či odpovědnost vlastníka – je dána

nutností vytvářet potřebný finanční efekt z činnosti, což se projevuje

v tvorbě zisku, jež slouží buď k vyplácení dividend, nebo k jeho investování

zpět do firmy s cílem dosáhnout zvýšení hodnoty podniku.

Odpovědnost manažera vůči zaměstnancům – je dána potřebou mít dobré

a kvalitní zaměstnance, a proto je tato podoba odpovědnosti významná.

V podstatě se jedná o zajištění odpovídající odměny za vykonanou práci,

stabilitu zaměstnání a kariérový postup jak osobní, tak odborný.

Odpovědnost vůči sobě samému – je dána značnou nejistotou manažera, zda

splní všechny úkoly a činnosti, které jsou nutné pro dobrou funkci podniku.

Z toho vyplývá jeho potřeba vlastního zajištění finančního, odborného

i rozvojového.

Odpovědnost vůči státu – je dána nutností dodržovat příslušnou legislativu

a současně i potřebou spolupráce s orgány státní správy a samosprávy. Má

vždy charakter oficiální i neoficiální, jež může však někdy přecházet

do podoby zájmových nátlakových skupin v podobě lobbování.

Odpovědnost vůči společnosti – vyplývá z morálních potřeb společnosti

a naplňuje některé oblasti výraznějším způsobem, nežli je dáno zákonem.

Jedná se např. o ochranu životního prostředí, sponzorování vědy, školství,

kultury, postižených občanů apod. Současně se jedná i o dodržování

„dobrých mravů“ vůči zákazníkům, dodavatelům i konkurenci. Má značný

význam v oblasti tvorby příznivého image a představuje základ podnikové

etiky.

1.4 Použitá a doporučená literatura

1. BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. Olomouc:

Rubico, 2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8.

2. DONELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management.

1. vydání. Praha: Grada, 1997. 824 s. ISBN 80-7169-422-3.

3. KOONTZ, H., WEIHRICH, H. Management. 1. vydání. Praha: Victoria

Publishing, 1993. 659 s. ISBN 80-85605-45-7.

4. LEDNICKÝ, V. Základy managementu. 1. vydání. Ostrava: Akademie

J. A. Komenského, 2000. 165 s. ISBN 80-7048-017-3.

5. VEBER, J., et al. Management: základy, prosperita, globalizace. Praha:

Management Press, 2000. ISBN 80-7261-029-5.

6. VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Management: teorie a praxe

v informační společnosti. Praha: Management Press, 2001. 314 s.

ISBN 80-7261-041-4.

7. Moderní řízení. Praha: Economia, 1966–. Vychází měsíčně. ISSN 0026-8720.

10

1.5 Kontrolní otázky a úkoly

1. Podle jakého kritéria se rozdělují definice managementu?

2. Vysvětlete pojem manažer.

3. Jaký je rozdíl mezi manažerem a vlastníkem?

4. Uveďte tři základní úrovně manažerů v organizaci.

5. Charakterizujte jednotlivé druhy manažerských dovedností.

6. Co to je analýza „4 E“?

11

2 Vývoj managementu

Poznatky z manažerské praxe v západních zemích mají zhruba stoletou tradici.

Za dobu vývoje managementu byla řada užitečných zkušeností zobecněna, mnohá

tvrzení bylo třeba modifikovat, aby byla v současných podmínkách

životaschopná, jiné závěry bylo nutné opustit jako překonané. Management

se vyvíjí pod tlakem teorie a praxe a jeho myšlenkové pohledy se často vracejí

do minulosti. Vývoj postupuje po spirále. Starší principy se znovu vracejí v nové

kvalitě. A to je i důvod pro studium managementu. Jednak se k těmto historickým

myšlenkám moderní management často vrací, ale také je třeba se poučit

z mylných přístupů a názorů a nevracet se k něčemu, co se již v minulosti

neosvědčilo.

Vývoj managementu lze členit do následujících stádií:

1. Klasické období managementu.

2. Management 40. - 70. let 20. století.

3. Management konce 20. století.

2.1 Klasické období managementu

Klasické teorie managementu vznikaly v období prvních třiceti let 20. století. Je to

období rozvíjejícího se průmyslu, nadbytku nekvalifikovaných pracovních sil,

převahy poptávky nad nabídkou. Klasické teorie managementu literatura

rozděluje do čtyř směrů (škol).

2.1.1 Škola vědeckého řízení

Hlavním představitelem byl Frederic Winslow Taylor. Mezi další představitele

patří H. L. Gantt, F. B. Gilbreth, L. M. Gilbrethová, H. Emerson, H. Ford,

T. Baťa.

Podle nejvýznamnějšího představitele vědeckého řízení F. W. Taylora jsou velice

důležitá tato opatření:

a) Uplatnění principů normování jako předpoklad pro dosahování vysokých

výkonů. Pro tyto normalizované podmínky je třeba stanovit každému

pracovníkovi denní pracovní úkol. Za splnění úkolu vyplácet vysokou mzdu,

za jeho nesplnění trestat pracovníka krácením mzdy.

b) Provádět výběr pracovníků podle jejich schopností k výkonům určitých

funkcí, ve kterých by se mohli tito pracovníci nejlépe uplatnit.

c) Úkolem vedoucích je odstraňování všech překážek, které snižují výkonnost

podřízených, dělníci musí disciplinovaně plnit pokyny a příkazy vedoucích.

Taylor realizoval řadu časových studií, které sloužily pro stanovení normy

denního výkonu dělníka.

Klasické období

Škola vědeckého

řízení

12

Na Taylorovy práce navázala řada následovníků, z nichž k nejvýznamnějším patří

H. L. Gantt, který vypracoval řadu grafických metod pro plánování a kontrolu

výroby. Taylorovy myšlenky byly též výrazně podporovány známou manželskou

dvojicí Frankem a Lilian Gilbrethovými, kteří se zaměřili na racionalitu práce

cestou odhalování zbytečných pohybů. Principy F. W. Taylora a F. B. Gilbretha

využil H. Ford, který patřil k praktickým realizátorům myšlenek vědeckého řízení.

Nejvýznamnějším představitelem školy vědeckého řízení u nás byl bezpochyby

Tomáš Baťa.

Mezi nejdůležitější znaky Baťova systému řízení patří:

1. Plánování veškeré činnosti, kde základním plánovacím obdobím bylo pololetí.

2. Hospodářská střediska. Činnost podniku byla sledována podle samosprávně

hospodařících středisek.

3. Účast na zisku představující přímou hmotnou zainteresovanost každého

zaměstnance.

4. Důraz na pořádek a disciplínu.

5. Sociální politika, která vytvářela nutné zázemí pro obnovení sil pracovníků.

6. Spojování finančních prostředků zaměstnance a zaměstnavatele, jež spočívalo

v tom, že část výdělku každého pracovníka se zpětně investovala do podniku

za výhodné úrokové sazby. Tím se každý pracovník stával spolumajitelem

firmy a podnikatelem.

2.1.2 Škola lidských vztahů

Tento směr managementu zdůrazňuje význam psychických a sociálních faktorů

a jejich vliv na výsledky práce lidí. Přišel s řadou doporučení pro tvorbu metod

vedení lidí, jejich stimulaci a motivaci. Mezi představitele patří H. Münsterberg,

E. Mayo, V. Pareto, M. P. Folletová, Ch. Barnard a další. Škola lidských vztahů

preferovala člověka jako ústřední prvek organizace a objekt řízení a stala se

jedním z prvních východisek pro současný management lidských zdrojů.

Dodnes se cení její názory, kdy a za jakých podmínek je motivační vedení lidí

výrazně hospodárnější a účinnější než zdrojově náročnější zlepšování pracovních

podmínek. Kritizována bývá její zahloubanost do psychologicko-sociálních

otázek.

Velice známý je díky závěrům tzv. Hawthornských studií Elton Mayo.

Hawthornské studie lze rozdělit do čtyř fází:

1. Pokusy zaměřené na zjištění vlivu účinku změn osvětlení na produktivitu

práce.

2. Pokusy zabývající se otázkou vlivu doby nepřetržité práce a dalších

pracovních podmínek (např. doby odpočinku) na produktivitu práce.

3. Realizace široce pojatého programu dotazování pracovníků s cílem zjistit

jejich pracovní postoje a názory.

4. Identifikace a analyzování sociálních podmínek práce.

Škola lidských

vztahů

Hawthornské

studie

13

V těchto studiích bylo zjištěno, že produktivitu práce ovlivňuje mnohem

významněji „lidský prvek“ v pracovním prostředí než technické, respektive

fyzikální podmínky práce.

2.1.3 Škola správního řízení

Tato škola se oproti předchozím školám (ty byly orientovány spíše na práci

dělníků) zaměřila na řízení organizace jako celku a na úlohu řídících pracovníků

při řízení organizace. Tvůrcem teorie správního řízení je Henri Fayol. Ten

zdůrazňoval velmi důležitou roli řídícího pracovníka ve všech organizacích.

Všechny činnosti, které se v organizacích uskutečňují, mohou být rozděleny na:

a) technicko-výrobní (spojené s organizováním a řízením výroby),

b) obchodní (nákup a prodej),

c) finanční,

d) ochranné (ochrana osob a majetku),

e) řídicí.

Řídící činnosti zahrnují předvídání (plánování), organizování, koordinaci,

přikazování a kontrolu.

2.1.4 Škola byrokratického řízení

Zakladatelem této školy je německý sociolog Max Weber, který prosazoval názor,

že nejúčinnější forma organizace připomíná stroj. Je charakterizována přímými

pravidly, kontrolou, hierarchií a je poháněna byrokracií. Taková organizace je

schopná zajistit nejvyšší efektivnost. Základní principy byrokratického řízení

podle M. Webera:

1. Dělba práce je základem organizace.

2. Jsou stanovena přesná pravidla a postupy pro jednotlivé činnosti.

3. Souvislý řetěz příkazů. Pracovní příkazy musejí být předávány souvisle

a plynuje od vrcholového vedoucího pracovníka až po nejnižší stupeň řízení.

4. Odstup mezi vedoucím pracovníkem a podřízenými.

5. Pracovní postup zaměstnanců je založený na výkonnosti a věku pracovníka.

6. Zaměstnanci se nemají podílet na správě ani vlastnictví majetku organizace.

Ačkoli je byrokracie v současné době synonymem pro ztuhlost a nepružnost,

nelze popřít, že má vedle slabin i silné stránky.

Mezi silné stránky byrokratických organizačních struktur můžeme zařadit např.:

jasné určení autorit,

pro specializovanou produkci je vyhledán nejvhodnější pracovník,

činnosti jsou dokumentovány, po odchodu pracovníka zaujímá jeho místo

jiný i s přesným popisem, co má dělat,

pracovníci vědí, co se od nich očekává.

Škola správního

řízení

Škola

byrokratického

řízení

14

Slabiny těchto struktur lze rozdělit podle toho, pro koho je daná slabina

negativem:

Pro organizace

nízká flexibilita zaměstnanců vede k snížení celkové produktivity,

zaznamenané postupy potlačují pokusy o inovace, snižují flexibilitu,

adaptibilitu a odpovědnost,

neosobnost a anonymita vytváří klima, kdy se zaměstnanci chápou jako

kolečko ve stroji,

pravidla a procedury vedou k nahrazování organizačních cílů cíly jednotlivců

a oddělení,

jednotlivci jsou povyšováni až do chvíle, kdy nezvládají své úkoly.

Pro zaměstnance

přílišná specializace vede k tomu, že jednotlivec nechápe souvislosti

a problémy jiných oddělení,

pravidla a procedury zdržují a omezují iniciativu a kreativitu,

pracovníci jsou chápáni jako roboti, nikoliv jako lidi s unikátními potřebami.

2.2 Management 40. - 70. let 20. století

Přístupy k managementu lze v tomto období při určitém zjednodušení rozdělit

do pěti skupin, mezi něž patří psychologicko-sociální, procesní, systémové,

kvantitativní a empirické (pragmatické) přístupy.

2.2.1 Psychologicko-sociální přístupy

Vycházejí ze školy lidských vztahů. Podle těchto přístupů člověk vždy reaguje

v souladu s uspokojováním svých potřeb, které jsou u každého pracovníka

individuální. Manažer by měl znát, jaké mají pracovníci potřeby, a podle toho

s nimi jednat. Člověk má dle tohoto přístupu zájmy, názory, předsudky, jež

ovlivňují jeho chování. Na lidské chování (a tím i na výkon) mají vliv také

neformální vztahy na pracovišti, pocit sounáležitosti apod. K hlavním

představitelům patří A. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor a další.

Abraham Maslow publikoval jednu z nejznámějších motivačních teorií –

Maslowovu hierarchii potřeb. Tento americký psycholog a univerzitní profesor

ji vypracoval ve 40. až 50. letech. Ve své teorii Maslow předpokládá, že potřeby

lidí lze klasifikovat do pěti skupin. Existují u každého pracovníka souběžně, ale

jedna je vždy pro určité podmínky a čas dominující, a tím i rozhodující

pro motivaci. Napřed musí být uspokojeny potřeby nižší úrovně, aby se

rozhodující mohla stát další úroveň potřeb.

Podle Maslowa tvoří potřeby hierarchický systém a mají pyramidální uspořádání:

Fyziologické potřeby. Tato kategorie potřeb se skládá z primárních potřeb

lidského těla jako např. potřeby potravy, vody a sexu. Nejsou-li fyziologické

Management

40. - 70. let

20. století

Psychologicko-

sociální přístupy

Maslowova

hierarchie

potřeb

15

potřeby uspokojeny, pak dominují, a žádné další potřeby už člověka

nemotivují.

Potřeby existenční jistoty a bezpečnosti. Když jsou fyziologické potřeby

odpovídajícím způsobem uspokojeny, přebírá štafetu důležitosti nejbližší

vyšší úroveň potřeb. Mezi potřeby bezpečí patří ochrana před tělesným

poškozením, nemocí, ekonomickým strádáním a neočekávanými

pohromami.

Sociální potřeby. Na této úrovni hierarchie potřeb opouští člověk oblast

potřeb předchozích dvou úrovní. Mezi tyto potřeby patří láska, přátelství,

vztah k jiným lidem, příslušnosti k nějaké skupině.

Potřeby uznání. Do této skupiny patří potřeba uznání od ostatních (respekt,

prestiž, vážnost, potřeba sebeúcty, pověřování významnými aktivitami).

Potřeby seberealizace. Potřeby nejvyšší úrovně. Znamená to, že člověk chce

plně realizovat svůj talent a schopnosti. Maslow se domnívá, že uspokojení

potřeb seberealizace je možné jedině po uspokojení všech ostatních potřeb.

Z Maslowovy teorie potřeb vyplývá, že umění manažera spočívá ve schopnosti

včas a diferencovaně ocenit preferenční úroveň potřeb různých skupin či

jednotlivců v oblastech, kde vede lidi. Měl by umět zároveň včas posoudit, zda

a jak se mění situace, s předstihem načasovat a ve vhodnou dobu využít

adekvátního motivačního působení. Přitom si musí být vědom, že jednotlivé

úrovně se částečně překrývají a že splnění potřeb nižších úrovní vyvolává vznik

potřeb úrovní vyšších.

Je třeba si však uvědomit, že i při uspokojivém naplnění potřeb nižší úrovně tyto

potřeby nemizí. Jenom přestávají být palčivé. Například i při relativní

spokojenosti pracovníků s jejich odměnou za práci pravděpodobně nebudou plně

lhostejní k další možnosti jejího zvýšení.

Platí též, že při určité změně pracovních a sociálních podmínek pracovníka

se některá z dříve relativně uspokojených nižších potřeb může opět stát

dominantní. Příkladem může být propuštění dříve spokojeného pracovníka

ze zaměstnání, kdy např. ze čtvrté úrovně hierarchie potřeb klesne do úrovně

druhé.

Velmi známá je také teorie X a Y. Vznikla koncem 50. let, a to především

zásluhou dlouholetého profesora na Massachusetts Institute of Technology (MIT),

Douglase McGregora.

Podstata teorie X a Y je založena na dvou myšlenkově krajních modelech přístupu

manažerů ke svým podřízeným a na nalezení rozumné míry mezi těmito dvěma

nefunkčními extrémy. Teorie X v podstatě představuje metodu cukru a biče,

na které jsou postaveny tradiční organizace. Byla hromadně přijímána a

praktikována před rozvinutím přístupu postaveného na lidských vztazích. Jejími

předpoklady jsou:

průměrný člověk je líný a má přirozený odpor k práci,

většina lidí musí být k práci nucena, potřebují dohled, řízení a hrozbu trestu,

pokud chce organizace dosáhnout svých cílů,

Teorie X a Y

16

průměrný člověk se vyhýbá zodpovědnosti, je raději řízen, chybí mu

ctižádostivost a ze všeho si nejvíc cení jistoty,

motivován je jen na fyziologické úrovni a úrovni jistoty.

Manažer vycházející z těchto představ považuje za nutné využívat k vedení lidí

„krátké vodítko“. Jde o autoritativní vedení lidí bez rozhodovací autonomie

podřízených. Protikladem teorie X je teorie Y, která představuje směr shodný se

současným výzkumem. Jejími předpoklady jsou:

pro většinu lidí je práce něco tak přirozeného, jako se pohybovat nebo

odpočívat,

při službě cílům, ke kterým se zavázali, se lidé sami řídí a sami kontrolují,

to, do jaké míry se lidé daným cílům zaváží, je funkcí odměny spojené

s dosažením daného cíle,

ve správných podmínkách se průměrný pracovník může naučit přijímat

a vyhledávat odpovědnost,

v populaci je schopnost tvořivého řešení organizačních problémů široce

zakořeněna,

intelektuální potenciál průměrného člověka je využit jen zčásti.

V tomto případě manažer preferuje demokratické (liberální) vedení, tzn. vedení

s plnou rozhodovací autonomií vedených pracovníků. Jedná se např. o pravomoc

a zodpovědnost za rozhodování ve vymezených činnostech, které jsou sice

náročné, ale pro něž mají vedení pracovníci plné profesní a kvalifikační

předpoklady.

2.2.2 Procesní přístupy

Procesní přístupy k řízení vyrůstají z klasického managementu, jsou postaveny

zejména na Fayolově správním řízení a na Weberově byrokratické organizační

struktuře. Spojujícím článkem těchto přístupů je myšlenka, že vlastní aktivity

manažerů lze rozdělit do řady dílčích funkcí. Představiteli jsou např. L. Gulick,

L. F. Urwick, H. Koontz, H. Weihrich. Luther Gulick ve třicátých letech

ve spolupráci s Lyndallem F. Urwickem vypracoval systém POSDCORB, což je

označení vyjadřující souhrn zkratek z dílčích procesů řízení (manažerských

funkcí), které tvoří v integrálním celku manažerskou činnost.

POSDCORB

plánování (Planning),

organizování (Organizing),

personální zajištění (Staffing),

přikazování (Directing),

koordinace (COordinating),

evidence (Raporting),

rozpočtování (Budgeting).

POSDCORB

17

Jejich následovníci přicházeli s různými obměnami tohoto členění. Zahrnovali

do manažerských funkcí např. motivaci, zdůrazňovali samostatnou úlohu

kontroly, později též připomínali význam komunikace a rozhodování.

2.2.3 Systémové přístupy

Tyto přístupy vycházejí z toho, že jakýkoliv objekt můžeme dokonaleji pochopit,

když dokážeme definovat jeho jednotlivé části (prvky) a určit jejich vzájemné

vztahy, které dotváří celistvost zkoumaného objektu. Hlavním představitelem je

Chester Barnard, který spatřuje analogie v úloze vedoucího pracovníka

v organizaci a nervového systému vůči „zbytku“ těla. Úkolem manažera je

udržovat vnitropodnikovou komunikaci, zajistit významné služby a formulovat

cíle a úkoly.

2.2.4 Kvantitativní přístupy

Kvantitativní přístupy spočívají v uplatnění matematických modelů,

formalizovaných metod a více či méně algoritmizovaných postupů řešení

při řešení rozhodovacích úloh. Patří sem např.:

teorie her,

teorie hromadné obsluhy,

teorie zásob,

metody síťové analýzy,

apod.

2.2.5 Empirické (pragmatické) přístupy

Empirické přístupy jsou založeny na analýze a vyhodnocování kladných

a záporných zkušeností úspěšných i neúspěšných manažerů a organizací. Tyto

informace vycházející z praxe jsou zobecňovány a ve formě užitečných

doporučení předkládány manažerům za účelem zlepšení jejich řídicích činností.

Mezi nejznámější zastánce empirických přístupů patří P. F. Drucker, M. E. Porter

nebo P. Kotler.

2.3 Management konce 20. století

Od 80. let 20. století začíná působit soubor vlivů externího podnikatelského

prostředí. Jde například o:

a) změnu „trhu dodavatele“ na „trh zákazníka“,

b) růst konkurence,

c) diskontinuity v ekonomickém vývoji.

Změna „trhu dodavatele“ na „trh zákazníka“

Růst výroby předstihuje růst potřeb a nastává převis nabídky nad poptávkou.

Problémem již není vyrobit, ale úspěšně prodat. Určujícím na trhu se stává

Systémové

přístupy

Kvantitativní

přístupy

Empirické

přístupy

Management

konce 20. století

Změna trhu

18

zákazník a v podnikových strategiích se hledají nové přístupy, jak zákazníka

získat a udržet. Pokud vznikají tržní mezery, pak se rychle obsazují.

Růst konkurence

Již nejde jen o konkurenci ze strany rivalů ve stejných či podobných oblastech

podnikatelské činnosti, ale také o růst konkurenčního tlaku ze strany dodavatelů

a odběratelů, jakož i ze strany nově vstupujících firem (viz Porterův model pěti

sil, kap. 3).

Diskontinuity v ekonomickém vývoji Vznikají obvykle nečekaně. Jde zejména o důsledky vyplývající ze změn vnějšího

prostředí managementu. Příkladem mohou být ropné šoky v 70. letech

a na počátku let 90.

2.4 Vybrané techniky managementu

2.4.1 Reengineering

V roce 1993 přišli M. Hammer a J. Champy s publikací „Reengineering the

Corporation – A Manifesto for the Business Revolution“, která u nás vyšla

v r. 1995 v českém překladu pod názvem „Reengineering – Radikální proměna

firmy“. Hammer a Champy definovali reengineering jako „zásadní přehodnocení

a radikální přeměnu podnikových procesů tak, aby mohlo být dosaženo

dramatického zdokonalení z hlediska kritických měřítek výkonnosti, jako jsou

náklady, kvalita, služby a rychlost“.

Pro reengineeringové změny je příznačné, že jde o posuny:

Zásadní – reengineering „ignoruje to, co je, a soustřeďuje se na to, co by

mělo být“.

Radikální – „nedělat povrchní změny nebo dílčí úpravy toho, co již existuje,

ale to, co je staré, odvrhnout“.

Dramatické - představují „kvantitativní výkonnostní skoky“.

Zaměřené na procesy - procesy, nikoliv organizace či útvary - jsou

předmětem reengineeringu. Podniky neprovádějí reengineering svých útvarů

či výroby, provádějí reengineering práce, kterou lidé v těchto útvarech

vykonávají.

2.4.2 Outsourcing

Outsourcing1 je vyčleňování činností, které nejsou hlavními činnostmi organizace,

a využívání vnitřních nebo vnějších zdrojů dodavatelů k jejich zajištění.

Outsourcing můžeme členit na vnitřní a vnější. Při vnitřním se vyčleňují určité

činnosti jiným jednotkám uvnitř podniku. Při vnějším outsourcingu se vyčleňují

činnosti do cizích organizací.

1 Historie outsourcingu se v moderním pojetí začíná psát sice již v 60. letech, ale za zlom v tomto

odvětví se považuje využití outsourcingu firmou Kodak na přelomu 80. a 90. let. Tehdy firma

Kodak využila outsourcingu v oblasti informačních systémů.

Růst konkurence

Diskontinuity

Vybrané

techniky

managementu

Reengineering

Outsourcing

19

2.4.3 Benchmarking

Benchmarking je technika zdokonalování organizace a řízení podniku na základě

porovnávání vlastní organizace s ostatními předními, špičkovými organizacemi

nebo společnostmi. Tato technika byla vyvinuta na počátku 80. let firmou Xerox

Corporation.

Základní kroky benchmarkingu:

a) poznat vlastní činnost,

b) poznat, jak to dělají jiní (přední firmy, konkurence),

c) definovat faktory úspěchu – jsou-li konkurenti v něčem lepší, je třeba zjistit

proč a převzít to,

d) získat převahu s využitím svých předností a napravených slabých stránek.

Druhy benchmarkingu:

1. Vnitřní (interní) benchmarking – jsou srovnávány jednotlivé vnitropodnikové

procesy a jednotky navzájem.

2. Vnější (externí) – porovnání vlastní organizace s jinou.


1. DĚDINA, J., CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. 1. vydání.

Praha: Grada, 2005. 339 s. ISBN 80-247-1300-4.

2. DĚDINA, J., ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy.

1. vydání. Praha: Grada, 2007. 327 s. ISBN 978-80-247-2149-1.



4. DRUCKER, P. F. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. Praha:

Management Press, 2004. 300 s. ISBN 80-7261-066-X.

5. DRUCKER, P. F. Výzvy managementu pro 21. století. Praha: Management

Press, 2001. 187 s. ISBN 80-7261-021-X.

6. GIBSON, R. (editor) Nový obraz budoucnosti. Rethinking the Future. Praha:

Management Press, 1998. 261 s. ISBN 80-85943-80-8.

7. KARLÖF, B., LÖVINGSSON, F. H. The A-Z of Management. Concepts and

Models. London: Thorogood Publishing, 2005. ISBN 1 85418 385 0.

8. POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management I. 1. vydání. Brno: Mendelova

zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2002. 155 s. ISBN 80-7157-633-6.





ISBN 80-7261-041-4.


Benchmarking

20


1. Jaké školy řadíme do klasického období managementu?

2. Odlišuje se zásadně škola vědeckého řízení od školy lidských vztahů? Jestli

ano, v čem?

3. Vysvětlete podstatu Maslowovy pyramidy potřeb.

4. Vysvětlete podstatu teorie X a Y.

5. Co je to POSDCORB?

6. V čem se odlišují empirické a kvantitativní přístupy?

7. Vysvětlete, v čem se vyznačovala změna „trhu dodavatele“ na „trh

zákazníka“.

8. V jakých oblastech byste využili outsourcing?

9. V čem spočívá podstata benchmarkingu?

21

3 Prostředí managementu

Prostředí managementu je souhrn všech vlivů, které manažery při výkonu jejich

činnosti obklopují, působí na ně a vytváří podmínky k tomu, aby mohli plnit

plánované a očekávané úkoly.

Prostředí managementu můžeme členit na:

1. vnější prostředí,

2. vnitřní prostředí.

3.1 Vnější prostředí

Vnější prostředí můžeme dále dělit na makroprostředí (obecné okolí) a oborové

prostředí (mikrookolí). Z vnějšího prostředí přichází příležitosti, které by mohla

firma využít, ale také ohrožení, kterým se při tvorbě svých strategií snaží vyhnout.

3.1.1 Makroprostředí

Složky a faktory makroprostředí jsou velmi různorodé, a tak se pro jejich členění

používá PESTE (STEPE) analýza.

a) Politické a právní prostředí

Fungování ekonomiky mohou silně ovlivňovat legislativní opatření, ale také

vnitrostátní a mezinárodní politické dění (války, politické převraty, státní

vyvlastňování). Účelem legislativních opatření je vymezit pravidla hry (určit

pravidla hospodářské soutěže, ochránit spotřebitele, přírodu apod.). Existují tu

zájmové skupiny (lobby), které se pokouší zabránit různým pro ně

nepříznivým zákonům – např. tabáková lobby. Na druhé straně jsou tu také

sdružení, která se snaží hájit zájmy spotřebitelů – např. Sdružení obrany

spotřebitelů ČR.

b) Ekonomické prostředí

Patří sem faktory, jakými jsou:

míra inflace,

vývoj nezaměstnanosti,

úroky z vkladů a úvěrů,

daňové sazby,

kurz koruny vůči zahraničním měnám,

úroveň a diferenciace mezd,

a mnoho dalších.

Vnější prostředí

Makroprostředí

Politické

a právní

prostředí

Ekonomické

prostředí

22

c) Sociální prostředí

Toto prostředí zahrnuje sociální, demografické a kulturní faktory.

Patří sem např.:

míra porodnosti,

věková struktura obyvatelstva,

vzdělanostní struktura obyvatelstva,

průměrná míra dožití,

religiozita,

národnostní struktura,

role mužů a žen ve společnosti,

životní styl,

atd.

Tyto faktory výrazně ovlivňují organizaci při rozhodování, co a pro koho vyrábět.

d) Technologické prostředí

Zahrnuje faktory, které výrazně mění život lidí a organizací. Technologický

rozvoj úzce souvisí s produktivitou práce, náklady a kvalitou výrobků

a služeb. Dále tento rozvoj zkracuje v mnoha případech čas výrobních

procesů, čas vyřízení objednávky a splnění požadavku zákazníka. Faktor času

se stává rozhodujícím faktorem konkurence. Investování do technického

rozvoje je naprosto nezbytné, ale nese v sobě riziko, neboť ne všechny

výzkumné a vývojové práce jsou úspěšné.

e) Přírodní prostředí

Do přírodního prostředí můžeme zahrnout tyto faktory:

nedostatek surovin (především ubývání neobnovitelných zdrojů),

nestabilní ceny zdrojů energií (např. ropy, zemního plynu, uhlí),

rostoucí znečištění prostředí.

Je třeba si uvědomit, že tyto faktory nevytváří u firem jen ohrožení, ale také

příležitosti.

3.1.2 Oborové prostředí

Obor či odvětví podle Portera představuje skupina firem, produkující stejné nebo

navzájem úzce zaměnitelné produkty. Jedná se o skupinu firem, jejichž produkty

mají takové množství stejných vlastností, že se uchází o stejné zákazníky.

Nástrojem pro analýzu konkurenčních sil v odvětví je tzv. Porterův model pěti sil

(Porter’s Five Forces Model).

Technologické

prostředí

Přírodní

prostředí

Oborové

prostředí

Sociální

prostředí

23

Porterův model pěti sil

Úroveň konkurence v odvětví závisí na pěti základních konkurenčních silách –

nově vstupujících firmách, nebezpečí ze strany substitučních výrobků,

vyjednávacím vlivu odběratelů, vyjednávacím vlivu dodavatelů a soupeření

stávajících konkurentů. Souhrnné působení těchto pěti sil určuje tedy intenzitu

odvětvové konkurence a potenciál konečného zisku v odvětví.

Obr. 3.1 Hybné síly konkurence v odvětví, které rozhodují o výnosnosti odvětví

1. Ohrožení ze strany nově vstupujících firem

Hrozba vstupu nových firem do odvětví závisí na existujících překážkách

vstupu v kombinaci s reakcí stávajících účastníků, kterou může vstupující

firma očekávat. Jsou-li překážky vysoké nebo když nový účastník může

očekávat ostrou reakci od zde zavedených konkurentů, je hrozba ze strany

nově vstupujících malá.

Hlavní překážky vstupu do odvětví jsou:

úspory z rozsahu,

věrnost zákazníků zavedeným značkám,

přechodové náklady,

přístup k distribučním kanálům,

nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu,

vládní politika.

Kromě překážek vstupu může ovlivnit vstup potenciálního nově vstupujícího

také obava z reakce stávajících konkurentů.

Ohrožení ze strany

nově vstupujících

firem

Konkurenti

v odvětví

Vyjednávací vliv

dodavatelů

Vyjednávací vliv

odběratelů

Ohrožení ze strany

substitutů

Porterův model

pěti sil

24

2. Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty

Intenzita soupeření je důsledkem např. těchto faktorů:

rozmanitosti konkurence,

růstu odvětví,

překážek odchodu z odvětví,

vysokých fixních nebo skladovacích nákladů.

3. Vyjednávací vliv odběratelů

Odběratel je silný a jeho vliv tudíž roste např. v těchto případech:

v případě jediného odběratele,

když kupuje větší množství výrobků či služeb,

když si může změnit dodavatele,

v případě, že přechodové náklady jsou nízké.

4. Vyjednávací vliv dodavatelů

Dodavatelé mohou uplatnit převahu při vyjednávání nad ostatními účastníky

odvětví hrozbou, že zvýší ceny nebo sníží kvalitu nakupovaných statků

a služeb. Mohou tak z odvětví vytlačit ziskovost.

Dodavatel má převahu v případě, že:

je monopolista, příp. je nabídka ovládána několika málo společnostmi,

je málo substitutů (nezbývá, než odebírat od daného dodavatele),

odvětví není důležitým zákazníkem dodavatele,

jeho produkt je důležitým vstupem pro odběratelovo podnikání.

5. Tlak ze strany náhradních výrobků – substitutů

Základní faktory:

cena a kvalita substitutu,

dostupnost substitutu,

náklady na přestup od tradičního produktu k substitutům.

3.2 Vnitřní prostředí

Vnitřním prostředím rozumíme množinu prvků a jejich vzájemných vtahů

existujících uvnitř organizace. V literatuře lze najít více názorů na klasifikaci

a charakteristiku složek vnitřního prostředí. Velmi rozšířený je názor, podle něhož

lze členit vnitřní prostředí firmy podle koncepce „7 S“ firmy McKinsey.

Tato koncepce charakterizuje sedm nejdůležitějších kritických faktorů,

podmiňujících úspěch a prosperitu organizace. Jejich názvy začínají v angličtině

na písmeno „S“.

Vnitřní prostředí

25

Jde o tyto faktory:

Strategie (strategy) – soustava dlouhodobých cílů, postupů k jejich dosažení

včetně potřebných zdrojů a způsobů jejich adaptace na změny vnějšího

prostředí při jejich realizaci.

Struktura (structure) – vnitřní organizační a řídicí struktura organizace,

včetně jasného vymezení horizontálních a vertikálních, informačních

a kontrolních vazeb.

Spolupracovníci (staffs) – řídící a vedoucí pracovníci realizující manažerské

funkce.

Systémy řízení (systems) – zahrnují postupy, metody, techniky manažerské

práce, např. systém přijímání zaměstnanců, systém odměňování zaměstnanců

apod.

Sdílené hodnoty (shared values) – vyjadřují cíle organizace, vztahy

k zákazníkům, příslušnost k organizaci aj. hodnoty, které společně uznávají

(sdílí) a preferují všichni nebo většina zaměstnanců organizace.

Styl manažerské práce (style) – způsob jednání vedoucích pracovníků

při uplatňování manažerských funkcí vůči jimi vedeným kolektivům.

Schopnosti (skills) – úroveň znalostí, schopností a dovedností všech

zaměstnanců organizace.


1. DAVID, F. R. Strategic management. 8th edition. New Jersey: Prentice Hall,

2000. 432 s. ISBN 0-13-026995-6.

2. DRUCKER, P. F. Výzvy managementu pro 21. století. Praha: Management

Press, 2001. 187 s. ISBN 80-7261-021-X.

3. GIBSON, R. (editor) Nový obraz budoucnosti. Rethinking the Future. Praha:

Management Press, 1998. 261 s. ISBN 80-85943-80-8.

4. PORTER, M. E. Konkurenční výhoda: jak vytvořit a udržet si nadprůměrný

výkon. Praha: Victoria Publishing, 1993. 626 s. ISBN 80-85605-12-0.

5. PORTER, M. E. Konkurenční strategie. Praha: Victoria Publishing, 1994.

ISBN 80-85605-11-2.





1. Zkuste se zamyslet nad tím, pro jaké firmy může být faktor „věková struktura

obyvatelstva“ (makroprostředí, sociální okolí) příležitostí a pro jaké

ohrožením? Vemte v potaz pravděpodobný vývoj věkové struktury pro příštích

30 let.

2. Co je to PESTE (STEPE) analýza?

3. Pro jaké firmy je možný zákaz kotlů na tuhá paliva příležitostí? Vysvětlete.

Strategie

Struktura

Spolupracovníci

Systémy řízení

Sdílené hodnoty

Styl manažerské

práce

Schopnosti

26

4. Proveďte analýzu odvětví pomocí Porterova modelu pěti sil pro jednoho

z mobilních operátorů působího na trhu v ČR.

5. Vysvětlete podstatu koncepce „7 S“ firmy McKinsey.

6. Zkuste vyjmenovat příležitosti a ohrožení, vyplývající z faktorů sociálního a

ekonomického okolí pro Vysokou školu polytechnickou Jihlava.

27

4 Manažerské funkce

Manažerské funkce jsou typické činnosti, které vedoucí pracovník (manažer)

vykonává ve své práci. Za zakladatele koncepce manažerských funkcí bývá

považován jeden z prvních průkopníků management Francouz Henri Fayol, který

v roce 1916 charakterizoval manažera jako člověka, který se zabývá:

předvídáním (plánováním),

organizováním,

koordinací,

kontrolou.

Od té doby bylo popsáno mnoho variant základních povinností (manažerských

funkcí) manažera. Např. v roce 1937 shrnul Američan Luther Gulick povinnosti

manažera do systému POSDCORB, o kterém již bylo ve výkladu pojednáno.

Přes snahy mnoha dalších autorů, kteří prováděli klasifikaci manažerských funkcí

od zjednodušené (rozlišující 4 funkce), až po velmi podrobnou (rozlišující

19 funkcí2), se jednou z nejznámějších klasifikací ustálilo členění Američanů

Harolda Koontze a Heinze Weihricha na těchto 5 funkcí:

plánování (planning),

organizování (organizing),

výběr a rozmístění spolupracovníků (personální práce) – v poslední době

se tato funkce vyčleňuje do samostatné disciplíny označované jako řízení

lidských zdrojů,

vedení lidí (leading),

kontrolu (controlling).

Uvedené pojetí návazných funkcí „plánování – organizování – výběru

a rozmístění spolupracovníků (personalistika) – vedení lidí – kontroly“ se často

charakterizuje jako sekvenční manažerské funkce. Toto označení se uvádí

z důvodu postupné realizace těchto funkcí. Tím samozřejmě není vyloučena

možnost jejich částečného překrývání. Sekvenčními manažerskými funkcemi

prostupují tzv. funkce paralelní (průběžné). Jde o:

analyzování řešených problémů (analysis),

rozhodování (decision making),

implementaci (implementation).

Někteří autoři přidávají k průběžným manažerským funkcím i funkci komunikace.

2 Američan John B. Miner rozlišil tyto manažerské funkce: plánování, organizování, přikazování,

koordinaci, kontrolu, zkoumání, komunikování, zabezpečení zdrojů a potřebného úsilí,

navrhování, personální zajištění, usměrňování, vedení lidí, motivování, inovování, reprezentování,

rozhodování, aktivace, vyhodnocování, správní zajištění.

28

Tab. 4.1: Základní manažerské funkce

Funkce

průběžné

Funkce sekvenční

Plánování Organizování Personalistika Vedení

lidí

Kontrola

Analýza

Rozhodování

Implementace










ISBN 80-7261-041-4.



1. Do jakých let jakého století byste zařadili začátek koncepcí manažerských

funkcí?

2. Charakterizujte sekvenční manažerské funkce.

3. Jaké funkce řadíme mezi sekvenční?

4. Charakterizujte průběžné manažerské funkce.

5. Do jakého ze stádií vývoje managementu byste zařadili zakladatele koncepce

manažerských funkcí?

29

5 Plánování

Plánování zahrnuje manažerské aktivity, zaměřené na stanovení budoucích cílů

a vhodných prostředků pro jejich dosažení. Výsledkem plánování je plán, tj. psaný

dokument, specifikující akce, které musí firma uskutečnit.

5.1 Podnikové plány

Podnikové plány se často třídí podle různých hledisek. Např. jde o tato:

a) Šíři záběru – určuje, do jaké míry se plán týká organizační jednotky jako celku

a do jaké míry jen jeho částí.

b) Funkcionální oblasti:

plány výroby,

plány prodeje,

plány finančních výsledků,

plány zdrojového zajištění.

c) Časový horizont konečné realizace – jde o plány dlouhodobé, střednědobé,

krátkodobé.

Uvedená hlediska se užívají souběžně.

5.2 Prvky plánování

Manažeři musí učinit čtyři zásadní rozhodnutí týkající se základních prvků

plánování:

1. Cíle – stanovit cíle, kterých má být v budoucnu dosaženo.

2. Akce – činnosti, které musí být vykonány, mají-li být dosaženy vytyčené cíle.

3. Zdroje – určení zdrojů potřebných k dosažení cílů.

4. Implementace – určení pracovníků a jejich úkolů při plnění plánu.

5.2.1 Cíle jako první z prvků plánování

Rozhodující význam v procesu plánování je přisuzovaný stanovení cílů. Stanovení

cílů je chápáno jako vědomé zaměřování budoucí činnosti organizace určitým

směrem. Každá organizace i její vnitropodnikové jednotky mají zpravidla

pro určité období větší počet různých cílů, tzv. systém či svazek cílů. Tato situace

je důsledkem úsilí o charakterizování plánovacího procesu z různých hledisek

(z hlediska ekonomického, technologického apod.) a důsledkem skutečnosti, že

při formulaci cílů podniku prosazují svůj vliv různé externí a interní zájmové

skupiny. Mezi externí zájmové skupiny patří věřitelé, dodavatelé, zákazníci a stát.

Interní zájmové skupiny tvoří vlastníci podniku, management a zaměstnanci.

Podnikové plány

Prvky plánování

30

Tab. 5.1 Oblasti zájmů externích skupin dle Vodáčka a Vodáčkové

Zájmová skupina Zájmy ovlivňující cíle

Věřitelé Jistota kapitálových vkladů.

Výhodné zúročení vloženého kapitálu.

Dodavatelé Stabilní možnost prodeje.

Výhodné prodejní podmínky.

Platební podmínky a schopnost.

Zákazníci Prodej kvalitního zboží a služeb.

Přiměřené (výhodné) ceny.

Platební podmínky.

Stát Daňový přínos.

Zajištění pracovních příležitostí.

Uspokojování společenské poptávky a potřeb.

Dodržování právních norem.

Spolupráce s politickým systémem.

Přínos ke kulturnímu a kvalifikačnímu rozvoji obyvatelstva.

Tab. 5.2 Oblasti zájmů interních skupin dle Vodáčka a Vodáčkové

Zájmová skupina Zájmy ovlivňující cíle

Vlastníci Výnosy.

Uchování a zhodnocení investovaného kapitálu.

Finanční a dispoziční samostatnost.

Vedoucí řídící pracovníci

(management)

Pravomoc, vliv na rozhodování.

Prestiž postavení.

Možnost realizace svých záměrů a schopností.

Zaměstnanci Mzdy a platby.

Pracovní zařazení.

Sociální jistota.

Možnost uplatnění kvalifikace.

Mezilidské vztahy, zařazení v kolektivu.

Sociální postavení, uznání, prestiž.

Druhy cílů vytyčovaných v podnikových a vnitropodnikových plánech lze

s ohledem na jejich značnou různorodost klasifikovat z různých hledisek. Cíle

se často klasifikují dle:

a) pořadí významu cílů (vrcholové a podřazené),

b) vztahů mezi cíli (komplementární, konkurenční, protikladné a indiferentní),

c) časového horizontu, v němž mají být cíle splněny (krátkodobé, střednědobé

a dlouhodobé),

d) oblastí cílů (postavení na trhu, inovace,…).

31

Z formálního hlediska má správně formulovaný cíl splňovat požadavky dle tzv.

principu SMART:

S – specifičnost a konkrétnost.

M – měřitelnost.

A – akceptovatelnost (cíle musí být přijatelné jak pro interní, tak pro externí

zájmové skupiny).

R – realizovatelnost (splnitelnost).

T – termínovanost.

5.2.2 Akce

Akce jsou druhým prvkem plánovací funkce, který určuje, zda bude cíle efektivně

dosaženo, nebo zda dojde k selhání. Plánované akce jsou zaměřeny na dosažení

cílů. Jsou také případy, kdy je možné použít některou z alternativních akcí.

Například zvýšení produktivity práce je možné dosáhnout mnoha různými

způsoby: použitím dokonalejší technologie, zvýšením kvalifikace pracovníků,

rozvojem manažerů, zavedením hmotné stimulace nebo zlepšením pracovních

podmínek. Čím kratší je horizont plánování, tím bývá počet alternativ nižší.

5.2.3 Zdroje

Třetí fází plánovacího procesu je rozpočtování a alokování disponibilních zdrojů.

Plán by zde měl specifikovat objem požadovaných zdrojů. Mezi významné

nástroje specifikující zdrojové omezení patří rozpočetnictví, určující strukturu

a objem zdrojů disponibilních pro realizaci podnikatelských aktivit.

5.2.4 Implementace plánů

Ve většině případů dochází k implementaci plánů zprostředkovaně pomocí jiných

lidí, které musí manažeři motivovat tak, aby bylo v jejich zájmu cíle dosáhnout.

5.3 Postup plánování

Plánovací funkce vyžadují po manažerech, aby učinili v rámci procesu čtyři

základní rozhodnutí, týkající se cílů, akcí, zdrojů a implementací. Přitom postup

plánování (plánovací proces) se zpravidla odvíjí od obecného ke konkrétnímu. Je

možné ho zachytit např. v následujících krocích:

1. Uvědomění si příležitosti

Předchází skutečné plánování, a proto není součástí plánovacího procesu, ale

je jeho skutečným začátkem. Pod tímto krokem je myšlena příležitost využít

schopností organizace k nabídce něčeho, co na trhu chybí a co zákazník

požaduje.

2. Stanovení cílů

Cíle dávají směr plánům, které tyto cíle odrážejí a definují pro jednotlivé

úseky až po nejnižší úroveň řízení.

32

3. Vývoj předpokladů (omezujících podmínek)

Jedná se o určení podmínek, které jsou dané a které při plánování musíme

respektovat. Je to výsledek analýzy současného stavu vnějšího a vnitřního

prostředí.

4. Určení alternativních postupů

S ohledem na nespolehlivost a různorodost názorů prognóz vývoje

předpokladů a výsledků analýzy současného stavu jak okolního prostředí, tak

vnitřní situace organizačního celku, je třeba mít v plánu alternativy.

Nejběžnějším problémem nebývá nalezení alternativ, ale jejich redukování

na počet těch nejslibnějších pro další hodnocení.

5. Hodnocení alternativních postupů

Představuje vyhodnocení alternativ především z hlediska zisků i rizika,

přičemž je nutno brát v úvahu i možnosti změny v chování zákazníků,

dodavatelů a konkurence.

6. Výběr postupu

Jedná se o optimální okamžik rozhodnutí, kdy je plán přijat. Je to výsledek

kompromisu při využití dostupných znalostí o současnosti a budoucím vývoji.

7. Formulování odvozených plánů

Po rozhodnutí o směru hlavního vývoje je nutno stanovit podpůrné plány, tj.

realizovat rozpis požadovaných činností, aby byl plán splněn.

8. Sestavení rozpočtu

Převedení plánovaných záměrů do číselné podoby pomocí rozpočtu. Je to

v podstatě souhrn celkových příjmů a výdajů s výsledným ziskem či ztrátami.














ISBN 80-7261-041-4.


33


1. Podle jakých hledisek lze třídit podnikové plány?

2. Charakterizujte „akce“ jako jeden z prvků plánovaní.

3. Charakterizujte „zdroje“ jako jeden z prvků plánování.

4. Charakterizujte princip SMART?

5. Vysvětlete, proč mají organizace pro určité období větší počet cílů.

6. Stručně vysvětlete jednotlivé kroky plánovacího procesu.

7. Patří plánování mezi sekvenční nebo průběžné funkce? Vysvětlete.

34

6 Organizování

Organizování chápeme jako jednu ze základních manažerských činností. Jeho

posláním je vymezit a hospodárně zajistit plánované i jiné nezbytné činnosti lidí

(jednotlivců, kolektivů) při plnění cílů a dalších potřeb firmy nebo její části.

Organizování můžeme obecně definovat jako cílevědomou činnost, jejímž

konečným cílem je uspořádat prvky v systému, jejich aktivity, koordinaci,

kontrolu tak, aby přispěly maximální měrou k dosažení stanovených cílů systému.

Obsah organizování formuloval rovněž Ernest Dale pomocí často citovaného

principu OSCAR, který zahrnuje:

a) Stanovení cílů (Objectives).

b) Specializaci pracovníků a vnitropodnikových jednotek (Specialization).

c) Koordinování činností při plnění cílů (Coordination).

d) Vymezení pravomoci vedoucím pracovníkům (Authority).

e) Vymezení odpovědností za plnění úkolů. (Responsibility).

Rozbor názorů, které dnes ve světové teorii a praxi převažují, vede k závěru, že

obsahová náplň organizování v managementu je obvykle založena na zvládnutí

řetězce návazných dílčích procesů. Jsou to:

stanovení a uspořádání činností, které jsou nezbytné pro fungování řízeného

řetězce,

stanovení a zajištění racionální dělby práce pro provádění vymezených

činností, a to s využitím výhod specializace i profesní a kvalifikační úrovně

lidí,

seskupení dříve vymezených činností tak, aby odpovídaly potřebě sladěného

uceleného řízení a hospodárného provádění k dosažení stanovených dílčích

cílů,

stanovení a přiřazení (delegace) rolí lidí, zejména pak u vedoucích

pracovníků, kteří budou se stanovenou pravomocí a zodpovědností

zabezpečovat plnění sdružených činností,

koordinace lidí, zdrojů a prováděných činností v prostoru a čase tak, aby to

odpovídalo hospodárné realizaci plánovaných cílů.

6.1 Rozpětí řízení

Rozpětí řízení je v každé útvarové struktuře objektivně existujícím vztahem mezi

vedoucím a jeho podřízenými. Vyjadřuje počet osob přímo podřízených danému

vedoucímu. S ohledem na limitující tělesnou i duševní kapacitu vedoucího

existuje jistý počet podřízených, které je vedoucí ještě schopen optimálně vést

nebo řídit. Tento počet označujeme jako optimální rozpětí řízení.

OSCAR

Rozpětí řízení

35

Stanovením optimálního počtu řízení se zabýval již začátkem třicátých let

20. století V. A. Graicunas. Jeho přístup je založen na exaktním výpočtu možných

vztahů mezi vedoucími a podřízenými. Brzy se ukázalo, že exaktní výpočet může

stěží postihnout všechny aspekty, na kterých závisí optimální rozpětí řízení.

Faktory ovlivňující rozpětí řízení:

1. Vedoucí

jeho úroveň (kvalita),

jeho pravomoc,

schopnost komunikace s podřízenými,

použitý styl řízení,

atd.

2. Podřízení

druh a složitost jejich práce,

jejich úroveň (kvalita),

jejich disciplinovanost,

jejich prostorové rozmístění,

atd.

3. Podnik

charakter útvaru a podniku,

stupeň řízení,

úroveň horizontálních a vertikálních vtahů,

role štábních útvarů,

atd.

4. Ostatní

vnější podmínky,

názory a tendence teoretiků.

Z uvedeného výčtu jasně vyplývá složitost problému a značný počet faktorů, které

rozpětí řízení ovlivňují. V každém případě však má mít nadřízený tolik

podřízených, aby byl dostatečně vytížen. Existují hranice počtu lidí, které lze

účinně řídit. Tyto hranice značně kolísají v závislosti na konkrétní situaci

a pracovní náplni. Rozšíření rozpětí lze dosáhnout např. vhodnou delegací úkolů

a pravomocí a pouze rámcovým zadáváním úkolů a rámcovou kontrolou.

Aplikací optimálního rozpětí řízení vzniká tzv. organizační pyramida neboli

hierarchické uspořádání organizace. Čím větší je rozpětí řízení při konstantním

počtu pracovníků v jednotce, tím je pyramida plošší a počet organizačních úrovní

36

(viz obr. 6.1) menší, čím menší je rozpětí řízení, tím je pyramida strmější a počet

organizačních úrovní větší (viz obr. 6.2).

Obr. 6.1 Plochá organizační struktura

Obr. 6.2 Strmá organizační struktura

Úzké rozpětí řízení a jeho výhody:

jsou předpoklady, že vztahy mezi nadřízenými a podřízenými budou

bezprostřední,

těsné vedení,

těsná kontrola,

vedoucí manažer se zbaví odpovědnosti za řízení každodenních operací

a získá více času např. na vypracování strategie do budoucna.

Úzké rozpětí řízení a jeho nevýhody:

nevyužití vedoucího – vedoucí mají tendenci angažovat se přímo v práci,

vyšší počet organizačních úrovní a z toho plynoucí vyšší náklady na řízení,

příliš detailní řízení podřízených, což může vést od poklesu iniciativy až

k „znechucení“ podřízených.

37

Široké (ploché) rozpětí a jeho výhody:

snižuje se počet stupňů řízení a zmenšuje se tak vzdálenost mezi nejvyšším

vedoucím a výkonnými pracovníky,

vedoucí je nucen delegovat úkoly a pravomoci,

podporuje se iniciativa podřízených, neboť jsou řízeni jen rámcově,

zrychluje se rozhodovací proces.

Široké (ploché) rozpětí a jeho nevýhody:

vedoucí má málo času na své podřízené,

tento způsob vyžaduje velmi kvalitní manažery,

nebezpečí, že manažer ztratí přehled,

přetížení vedoucích.

6.2 Stupně řízení

Důvodem pro vytváření stupňů řízení, nazývaných též organizační úrovně, je fakt

omezeného rozpětí. Neboli organizační úrovně jsou vytvářeny proto, že manažer

je schopen efektivně „uřídit“ jen omezený počet osob. Zjednodušeně se dá říci, že

čím širší rozpětí, tím menší počet stupňů řízení, a naopak. Při vysokém počtu

stupňů řízení a úzkém rozpětí hovoříme o vysoké (štíhlé) organizační struktuře

a při malém počtu stupňů řízení a širokém rozpětí o ploché (široké) organizační

struktuře.

Obr. 6.3 Schématické znázornění stupňů řízení

Výkonní

pracovníci

1. stupeň

řízení

2. stupeň

řízení

3. stupeň

řízení

Stupně řízení

38

6.3 Základní organizační struktury (formy)

6.3.1 Organizační struktury vycházející z dělby pravomocí

U organizačních struktur vycházejících z dělby pravomocí jde o účelový pohled

na charakter vztahů mezi strukturními jednotkami – zejména jejich vzájemné

pravomoci při rozhodovacích procesech. Jde tedy o hierarchické řazení útvarů

ve smyslu podřízenosti, nadřízenosti a rovnocennosti. Při tomto třídění

rozlišujeme následující organizační struktury:

a) liniové organizační struktury,

b) funkcionální organizační struktury,

c) liniově štábní organizační struktury,

d) maticové organizační struktury.

Liniová organizační struktura je tvořena liniovými prvky a liniovými vazbami.

Podstata spočívá v tom, že každý pracovník je bezprostředně podřízený jen

jedinému nadřízenému a plní jeho příkazy. Každý nadřízený (vedoucí) vykonává

všechny funkce řízení, přičemž nese úplnou odpovědnost za činnost svých

podřízených.

Obr. 6.4 Schéma liniové organizační struktury

Liniová organizační struktura se ve své základní podobě využívá dnes jen zřídka,

zpravidla na určitém stupni řízení, např. na dílně či v pracovní skupině.

Funkcionální organizační struktura je charakterizována funkčně

specializovanými vedoucími, mnohostrannými vazbami a specializovanou

pravomocí a odpovědností. Vedoucí je vybaven pravomocí a odpovědností

za jemu příslušnou specializovanou funkci.

Funkcionální organizační struktura využívá zejména specializaci funkčních

vedoucích – jejich vysokou odbornost, popř. také zkrácení komunikační cesty.

Vedoucí

Podřízený A Podřízený B Podřízený C

Podřízený D

Základní

organizační

struktury

39

Obr. 6.5 Schéma funkcionální organizační struktury

Liniově štábní organizační struktura je tvořena dvěma základními složkami –

liniovou a štábní. Usiluje o využití výhod liniové i funkcionální struktury.

U funkcionální struktury je to především specializace funkčních vedoucích.

Potlačuje však také řadu nedostatků funkcionální struktury, jako je velká četnost

a složitost vazeb mezi jejími prvky, narušení principu jediného odpovědného

vedoucího, křížení kompetencí. Funkcionální útvary jsou útvary štábními

s metodickým vedením, což odstraňuje mnohonásobnou podřízenost

(u pracovníků A, B, C, D).

Obr. 6.6 Schéma liniově štábní organizační struktury

V této struktuře jsou odděleny rozhodovací pravomoci od odborných kompetencí.

Liniový vedoucí řídí štábní útvar i podřízené liniové pracovníky (A, B, C, D)

a tím je zajištěna jednota vedení. Štábní složky se podílejí na vlastním řízení

pouze zprostředkovaně, nemají rozhodovací právo. Je zde však uplatňován systém

metodického vedení, což jsou funkční vazby, jež umožňují vyšším štábním

útvarům metodicky usměrňovat (nikoliv rozhodovat) štábní a případně i liniové

útvary nižší. Kromě toho ještě v rámci štábu, tj. na jedné organizační úrovni,

dochází k metodickému vedení jeho štábních složek navzájem.

Vedoucí pro

funkci 1

Vedoucí pro

funkci 2

Podřízený A Podřízený B Podřízený C Podřízený D

Vedoucí

Podřízený A Podřízený B

Podřízený C

Podřízený D

Štáb

Specialisté pro

funkci 1 a 2

40

Maticová organizační struktura vzniká tehdy, jestliže je liniově štábní struktura

rozšířena o další, doplňkovou strukturu.

Obr. 6.7 Schéma maticové organizační struktury

Vedení takové doplňkové organizační struktury a vybraní pracovníci tvoří tým,

který se podílí na určitém úkolu – projektu. Jde tudíž o řešení jednorázových

komplexních projektů a existence takové organizační formy je závislá na době

řešení zadaného úkolu. Po splnění projektu se pracovníci opět vracejí pod plnou

podřízenost vedoucích svých původních útvarů a doplňková organizační struktura

se ruší.

Maticová struktura není vhodná pro všechny firmy, ale především pro instituce

s vysokými požadavky na pružnou reakci na rychle se měnící podmínky na trhu.

6.3.2 Organizační struktury vycházející z činností nebo z výsledků činností

Pro formování organizačního uspořádání je určující seskupení činností a výrobků,

popř. další kritéria (zákaznická, teritoriální apod.).

Funkcionální (funkční) struktura

Funkcionální struktury jsou založeny na seskupování pracovníků do útvarů podle

podobnosti činnosti, kdy rozlišujeme útvary technologie, konstrukce, zásobování,

právní, výzkumu a vývoje apod. Každý z těchto samostatných útvarů pracuje

obvykle pro řadu dalších strukturních jednotek na nižším stupni řízení (např.

společný útvar pro prodej různých výrobků nebo společný útvar financí). V čele

takových útvarů stojí obvykle odborný ředitel pro danou funkci: ředitel

pro marketing, výzkum a vývoj, výrobu, finance.

Vedení firmy

Výzkum a

vývoj Výroba Prodej

Projekt A

Projekt B

Projekt C

Techničtí

pracovníci

Pracovníci

výroby

Pracovníci

prodeje

Techničtí

pracovníci

Techničtí

pracovníci

Pracovníci

výroby

Pracovníci

výroby

Pracovníci

prodeje

Pracovníci

prodeje

41

Obr. 6.8 Funkcionální (funkční) organizační struktura

Funkcionální organizační struktura je nejvhodnější způsob organizace malých

podniků vyrábějících jeden výrobek a specializovaných vnitropodnikových

jednotek. Její přednosti spočívají zejména v tom, že:

a) malá vertikální a horizontální členitost organizační struktury umožňuje

jednoduché, pružné a účinné řízení vnitropodnikových jednotek,

b) vysoká specializace vnitropodnikových jednotek a pracovníků zefektivňuje

využívání zdrojů, vytváří podmínky pro týmovou práci specialistů a vede

k inovacím.

Nevýhody této struktury se projevují často jako:

a) tendence k přeceňování významu specializovaných jednotek a pracovníků,

podceňování významu jiných jednotek a nechápání celopodnikových

nadřazených cílů,

b) vytváření bariér a obtížná spolupráce mezi vnitropodnikovými jednotkami,

časté konflikty, neústupnost v prosazování dílčích zájmů a cílů.

Divizní struktura

V situaci, kdy firma roste, začínají stále zřetelněji převažovat nevýhody

funkcionální struktury nad jejími klady. To se projevuje zřetelně v případech, kdy

se zvětšuje počet výrobků a služeb, které firma vyrábí či poskytuje, roste počet

zákazníků a firma proniká do dalších teritorií. Centralizované řízení již kapacitně

nezvládá rostoucí požadavky na koordinaci a hledá způsoby, jak změnit systém

řízení a tomu odpovídající strukturu. Řešením je přechod na decentralizované

řízení a vytvoření nižších organizačních celků, z hlediska míry pravomoci

relativně velmi samostatných divizí.

Divizní struktura znamená, že všechny aktivity potřebné k výrobě určitého

výrobku nebo poskytnutí služby jsou sloučeny do jedné divize s vysokou

autonomií. Na rozdíl od funkcionální struktury, kladoucí důraz na vstupy (úkoly,

zkušenosti, kvalifikace), jsou základem pro členění divizí především výstupy

(výrobek, služba, zákazník, místo působení).

Nejčastěji jsou divize členěny podle:

výrobku nebo služby,

zákazníka nebo skupiny zákazníků,

místa působení.

Ředitel

Marketing Výroba Finance Výzkum a vývoj

42

Rozpětí řízení u divizních struktur bývá relativně nižší ve srovnání s funkcionální

strukturou.

Obr. 6.9 Divizní výrobková organizační struktura

Obr. 6.10 Členění divizí podle zákazníků

Územní divize jsou vytvářeny v regionech, aby byly blíže zákazníkům,

neobsazeným trhům, surovinovým zdrojům aj. S ohledem na vzdálenost

od vrcholového organizačního stupně mají zpravidla vyšší rozhodovací pravomoc

a vyšší ekonomickou samostatnost.

Ředitel

Divize čisticích

prostředků

Divize dětské

kosmetiky

Divize dámské

kosmetiky

Výzkum a vývoj

Výroba

Marketing

Ředitel

Chladničky pro

domácnost

Chladničky pro

restaurace

Chladničky pro

mrazírny

výroba

obchod

finance

43

Obr. 6.11 Divizní územní organizační struktura podniku

Hybridní struktura

Velice častým typem organizační struktury je tzv. hybridní organizační

struktura. Zpravidla se jedná o různou kombinaci funkcionální a divizní

struktury s cílem posílit klady a potlačit nedostatky obou struktur. Hybridní

struktura je obvykle tvořena divizními jednotkami, ale zároveň obsahuje funkční

útvary centralizované u vrcholového vedení společnosti. Například personální

útvar slouží všem divizím při náboru pracovníků, jejich školení, přeškolování

i prozkoušení. Stejně tak mohou být centralizovány finanční řízení, marketing

apod.


1. BUCHTA, M., SIEGL, M. Základy managementu. 2. vydání. Pardubice:

Univerzita Pardubice, 2003. 155 s. ISBN 80-7194-540-4.

2. DĚDINA, J., ČEJKA J. Management a organizování podniku v podmínkách

globalizace. Praha: Brabapress, 1999. 170 s. ISBN 80-9027160X.

3. DRUCKER, P. F. Postkapitalistická společnost. Praha: Management Press,

1993. 197 s. ISBN 80-85603-31-4.





ISBN 80-7261-041-4.


Ředitel

Divize Brno Divize Jihlava Divize Třebíč

Finance

Výroba

Marketing

44


1. Vysvětlete podstatu principu OSCAR.

2. Co vyjadřuje rozpětí řízení?

3. Jaký je rozdíl mezi rozpětím řízení a stupněm řízení?

4. Jaké faktory ovlivňují rozpětí řízení?

5. Jaké znáte organizační struktury vycházející z dělby pravomocí?

6. Jaký je rozdíl mezi liniovou a liniově štábní organizační strukturou?

7. Charakterizujte maticovou strukturu.

8. Charakterizujte funkcionální strukturu jako jednu z organizačních struktur

vycházejících z dělby pravomocí.

9. Charakterizujte funkční strukturu jako jednu z organizačních struktur

vycházejících z činností nebo z výsledků činností.

10. Charakterizujte hybridní strukturu.

45

7 Vedení lidí

Vedení lidí je proces ovlivňování podřízených osob k takovému chování, které je

optimální pro dosahování stanovených cílů organizace. Lze tudíž říci, že se jedná

o psychologické ovlivňování podřízených s cílem využít optimálně jejich

schopnosti pro zájmy organizace. Z tohoto pohledu je vedení lidí nejen součástí

řízení, ale vykonává funkci hnacího motoru jiných manažerských aktivit.

Umění vést podřízené je v západním managementu často považováno za hlavní

náplň činnosti manažerů. Vždyť v centru pozornosti této manažerské funkce jsou

lidé jako největší kapitál dobrých firem, a to jak vedoucí pracovníci, tak i jim

podřízené kolektivy. Poslání manažerské funkce se dá charakterizovat jako

vytváření a účinné využívání schopnosti, dovednosti a umění manažerů vést,

usměrňovat, stimulovat a motivovat své spolupracovníky ke kvalitnímu,

aktivnímu, popř. tvůrčímu plnění cílů jejich práce.

Platí, že pokud vedoucí nevede lidi cestou motivace ke splnění úkolů, jsou

veškeré manažerské aktivity (plánování, organizování, rozhodování) věcmi

bez života. Proto se oprávněně o vedení lidí říká, že se stává jedním z hlavních

předpokladů dosažení úspěchu podnikání.

Vedení lidí se uskutečňuje pomocí přímého působení, tj. ukládáním úkolů

konkrétním osobám za přímého dohledu na aktivitu pracovníků. Zároveň jsou

využívány i formy nepřímého působení v podobě motivace pracovníků.

Vzájemnou kombinací postupů přímého i nepřímého působení se zvyšuje účinnost

vedení. Z toho vyplývá, že vedení lidí v podstatě spočívá:

v uplatňování vhodného účelného stylu vedení,

ve vhodném účinném ukládání úkolů podřízeným,

v účinném motivování pracovníků,

v efektivním způsobu komunikace.

K tomu, aby vedoucí mohl účinně vést podřízené k úspěšnému splnění

stanovených cílů, potřebuje:

dobře znát osobnost podřízených pracovníků, jejich vlastnosti, pracovní

schopnosti, zručnost, kvalifikaci apod.,

znát charakter a rozsah práce, kterou pracovník vykonává,

mít zkušenosti s vedením lidí.

7.1 Styly vedení

Způsob jednání a chování manažera (vedoucího pracovníka) k podřízeným je

označovaný jako styl vedení. Teorie vedení rozlišuje mnoho různých stylů vedení

a zdůrazňuje, že neexistuje jediný, absolutně správný styl vedení. Žádný styl

vedení není použitelný za každých okolností a neplatí ve všech situacích. Přesto

Styly vedení

46

však poznání hlavních teorií stylů vedení zvyšuje způsobilost manažera stát se

úspěšným vedoucím pracovníkem.

Pro styly vedení můžeme uplatnit toto dělení:

1. autokratický okruh:

autoritativní styl,

autokratický styl,

diktátorský styl,

2. demokratický okruh:

demokratický styl,

participační styl,

3. liberální okruh:

liberalistický styl,

pasivní styl,

laissez – faire.

7.1.1 Autokratický okruh

Autokratický okruh se obecně vyznačuje uplatňováním vůle vedoucího

pracovníka, jeho myšlenek a názorů bez ohledu na názory a stanoviska

podřízených, až po zneužívání mocenských prostředků a jednání blížící se

diktátorskému vystupování.

Autoritativní styl (autorita = obecně přijatý a uznávaný neformální vliv osoby

založený na určitých kvalitách) vyplývá ze zneužívání nebo využívání postavení

vedoucího pracovníka v organizační struktuře, které je výsledkem jeho určitých

kvalit, schopností a zásluh. Jde především o kvality odborné, méně již morální.

Autokratický styl (autokracie = uplatňování neomezené moci jedince) bývá

většinou vnějším projevem těch vedoucích pracovníků, kteří zakrývají

autokratickým jednáním nedostatky ve svých schopnostech a zkušenostech,

tj. ve své kvalifikaci. Autokratický styl má však i v praxi své opodstatnění, a to

ve vyhraněných, mezních a kritických situacích, kdy je třeba rozhodovat a jednat,

okamžitě mobilizovat k činnosti všechny disponibilní zdroje.

Diktátorský styl (diktatura = neomezená vláda nebo moc jednotlivce) je krajním

projevem vůle jedince, který vidí a uznává jen sebe samého, a likviduje jakýkoliv

nesouhlas nebo jiný názor.

7.1.2 Demokratický okruh

Demokratický okruh je založen na tom, že vedoucí zpravidla formuluje úkoly

a postupy jejich řešení za účasti svých podřízených.

Autokratický

okruh

Demokratický

okruh

47

Demokratický styl (demokracie = vláda lidu) vyjadřuje určitý podíl podřízených

na rozhodování. Někdy se tento styl označuje jako kolektivní rozhodování

bez respektování rozhodovací pravomoci a odpovědnosti vedoucího. Proto lépe

spoluúčast jednotlivců a kolektivů na řízení vyjadřuje styl participační.

Participační styl (participace = účast) je takovým stylem, kde se podřízení

mohou na rozhodnutí podílet svými názory a myšlenkami, ale odpovědnost

zůstává vedoucímu.

7.1.3 Liberální okruh

Liberální okruh vyjadřuje postavení vedoucího pracovníka pouze jako

reprezentanta podřízeného kolektivu. Vedoucí je shovívavý k členům kolektivu,

poskytuje jim úplnou volnost v činnosti.

Liberalistický styl (liberální = snášenlivý, shovívavý) je typický snahou

vedoucího o bezkonfliktní přístup k podřízeným a tvořením ústupků

před požadavky členů kolektivu.

Pasivní styl (pasivní = nečinný, netečný) vyjadřuje pasivitu a defenzivnost

vedoucího pracovníka na straně jedné a aktivitu podřízených na straně druhé.

Vedoucí v tomto případě neplní ani svou formální úlohu.

Laissez – faire styl (laissez – faire = volný způsob vedení) je nejméně vhodným

stylem. V podstatě vyžaduje požadavky podřízených na vedoucího, aby jim

nezasahoval do jejich činnosti.

7.2 Teorie manažerské mřížky

Na základě studií a výzkumů odvodili Robert Blake a Jane Moutonová svou

manažerskou mřížku3. Zmíněná mřížka se skládá z 9 x 9 políček, jež představují

81 možných kombinací chování vedoucích, pokud jde o řízení práce a ovlivňování

pracovníků. Tato mřížka je použita jako rámec, který má manažerům pomoci

rozpoznat, jaký je jejich styl vedení.

Chování manažerů je dle Blakea a Moutonové funkcí dvou proměnných:

1. sociálního aspektu (zájem o lidi) – udržování sebedůvěry spolupracovníků,

vytváření dobrých pracovních podmínek, udržování dobrých mezilidských

vztahů, ztotožnění se s potřebou dosahování cílů atd.

2. výrobního aspektu (starost o produkci) – zahrnuje postoje manažera k řadě

záležitostí, jako je úroveň rozhodování, efektivnost práce, výrobní postupy

a procesy atd.

Tyto dvě proměnné vyjádřili v grafu, kde na vertikální ose je nanesena péče o lidi

a na horizontální ose starost o produkci. Každá osa má přitom stupnici od 1 do 9,

3 Blake a Moutonová přišli s pojmem manažerská mřížka (grid) v roce 1964. Později, v roce 1991,

byla přejmenována R. Blakem a Anne Adamsovou-McCanseovou na mřížku vedení.

Liberální okruh

Manažerská

mřížka

48

označující vzestupně rostoucí váhu každého faktoru. Protneme-li tyto hodnoty

navzájem, vznikne již zmíněná manažerská mřížka (grid).

K objasnění různých přístupů k vedení lidí je použito pěti modelových stylů

vedení. Jde jen o pět z mnoha možných stylů vedení, které je možné použít a které

jsou také používány. Definují se čtyři extrémní styly, které jsou v mřížce

znázorněny souřadnicemi (1,1), (9,9), (1,9), (9,1), a kompromisní typ

se souřadnicemi (5,5).

Obr 7.1 Mřížka vedení

(1,1) ochuzený management Tímto termínem je označován styl, při kterém se manažeři starají hlavně sami

o sebe. Malou pozornost věnují jak výrobě, tak i lidem, a v podstatě nemají zájem

o svou práci.

(1,9) management venkovského klubu

Manažeři tohoto stylu se málo starají o výrobu a velkou pozornost věnují lidem.

Dbají na vytváření mezilidských vztahů, snaží se vytvořit přátelskou atmosféru

a odpovídající pracovní tempo, ale velmi málo se starají o dosažení podnikových

cílů.

(9,1) autokratický management Tento vedoucí je převážně technokrat a soustřeďuje se převážně na řízení

výrobních operací. Velmi málo dbá o vytváření mezilidských vztahů.

(9,9) týmový management Věnuje maximální pozornost jak lidem, tak i výrobě. To je ideální případ

vedoucího, který umí spojit starost o plnění výrobních cílů se starostí o dobré

mezilidské vztahy. Tento styl přináší velký pracovní výkon nadšených

pracovníků.

Zájem o výrobu, výkon

Z

á

j

e

m

o

l

i

d

i

a

j

e

j

i

ch

p

o

t

ř

e

b

y

1,9 9,9

9

5,5

1,1 9,1

49

(5,5) kompromisní typ (organizátorský management)

Tento styl vykazuje průměrný zájem jak o lidi, tak o výrobu. Představuje jakousi

rovnováhu mezi udržením pracovního výkonu a nutností udržovat mezilidské

vztahy.


1. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2002. 856 s.

ISBN 80-247-0469-2.

2. BUCHTA, M., SIEGL, M. Základy managementu. 2. vydání. Pardubice:

Univerzita Pardubice, 2003. 155 s. ISBN 80-7194-540-4.








v informační společnosti. Praha: Management Press, 2001. 314 s

ISBN 80-7261-041-4.



1. Definujte vedení lidí.

2. Stručně charakterizujte význam funkce vedení lidí.

3. Jak lze rozdělit styly vedení?

4. Charakterizujte autokratický okruh a styly s ním související.

5. Charakterizujte demokratický okruh a styly s ním související.

6. Charakterizujte liberální okruh a styly s ním související.

7. Objasněte mřížku chování manažera.

50

8 Motivace

Pojem motivace vyjadřuje skutečnost, že v lidské psychice působí specifické, ne

vždy zcela vědomé či uvědomované vnitřní hybné síly – pohnutky, motivy. Ty

činnost člověka (tj. jeho chování, jednání) určitým směrem orientují, v daném

směru ho aktivizují a vzbuzenou aktivitu udržují. Navenek se pak působení těchto

sil projevuje v podobě motivované lidské činnosti, motivovaného jednání.

8.1 Dimenze motivace

Významným rysem motivace je skutečnost, že působí současně ve třech rovinách,

ve třech dimenzích:

a) Dimenze směru, která motivaci člověka a následně i jeho činnost určitým

směrem zaměřuje, nebo naopak od jiných možných směrů jej odvádí. V rovině

prožívání lze tuto skutečnost vyjádřit obraty „chci to a to“, „rád bych to a to“,

„toužím po tom a tom“, „nechci se zabývat tím a tím“ apod.

b) Dimenze intenzity – člověk v závislosti na intenzitě motivace usiluje více či

méně o dosažení cíle (v daném směru). V rovině prožívání je možné tuto

skutečnost přiblížit – v odstupňování právě podle míry intenzity – výrazy jako

např. „docela bych chtěl…“, „chci…“, „velmi toužím…“ apod.

c) Dimenze stálosti (vytrvalosti, perzistence) jako třetí z uvedených

charakteristik motivace se projevuje mírou schopnosti jedince překonávat

nejrůznější vnější i vnitřní překážky, které se mohou objevovat

při uskutečňování motivované činnosti. Vysoká perzistence znamená, že

motivovaný jedinec pokračuje ve své motivované činnosti v původním směru

a v podstatě s nezměněnou intenzitou i v situaci, kdy se setkává

s nejrůznějšími překážkami, dílčími nezdary či neúspěchy.

8.2 Motiv a stimul

Jako základní pojmy v problematice motivace vystupují pojmy motiv a stimul.

8.2.1 Motiv

Představuje určitou jednotlivou vnitřní psychickou sílu – popud, pohnutku. Může

být chápán jako psychologická příčina či důvod určitého chování či jednání

člověka. S pojmem motiv se těsně pojí pojem cíle. Obecným cílem každého

motivu je dosažení určitého finálního psychického stavu – nasycení. To zpravidla

mívá podobu vnitřního uspokojení, pocitu naplnění z dosažení cíle motivu.

Působení motivu trvá přitom tak dlouho, dokud není dosaženo jeho cíle, dokud

jedinec nedosáhne očekávaného uspokojení. Kromě těchto, které lze považovat

za motivy cílové (terminální), však existují i motivy, kterým dost dobře nelze

přiřadit určitý cílový stav. K takovým motivům může patřit např. zájem člověka

o určitou oblast, např. literaturu. Tyto motivy se nazývají motivy instrumentální.

Dimenze

motivace

Motiv a stimul

51

8.2.2 Stimul

Stimulem je jakýkoliv podnět, který vyvolává určité změny v motivaci člověka.

Někdy bývají rozlišovány tzv. impulsy (endogenní, tj. vnitřní podněty

signalizující nějakou změnu v těle nebo mysli člověka) a incentivy (exogenní,

tj. vnější, z vnějšku přicházející podněty, které aktivují určitý motiv).

Stimulací pak rozumíme vnější působení na psychiku člověka, v jehož důsledku

dochází k určitým změnám jeho činnosti prostřednictvím změny jeho motivace.

Základní rozdíl mezi motivací a stimulací lze tedy vidět ve skutečnosti, že

stimulace představuje působení na psychiku jedince zvnějšku, nejčastěji

prostřednictvím aktivního jednání jiného člověka.

8.3 Zdroje motivace

Zdroje motivace jsou ty skutečnosti, které motivaci vytvářejí. Mezi základní patří:

potřeby,

návyky,

zájmy,

hodnoty,

ideály.

8.3.1 Potřeby

Potřeba se v rovině prožívání projevuje jako nelibě pociťovaný stav napětí, který

vyvolává tendence k jeho odstranění.

Potřeby se člení na primární a sekundární. Primární jsou spojeny s činností

a funkcemi lidského těla jakožto biologického organismu. Patří k nim potřeba

vzduchu (kyslíku), potravy, tekutin apod. Potřeby sekundární nejsou již spjaty

s člověkem jako biologickou entitou, nýbrž jako s tvorem sociálním,

společenským, kulturním. Patří k nim např. potřeba lásky, dominance,

seberealizace.

8.3.2 Návyky

Návyky jsou opakované, ustálené a zautomatizované způsoby jednání člověka

v určité situaci. V průběhu života totiž realizuje každý člověk některé činnosti

častěji, většinou v určitých situacích. Tyto činnosti se u daného jedince díky

pravidelnosti zautomatizují, a stávají se tak určitými stereotypy – návyky.

Dostane-li se člověk do situace, která svými charakteristikami odpovídá

podmínkám, s nimiž již má asociovány určité činnosti, „probouzejí se“ u něj

víceméně automaticky tendence realizovat z dřívějška již fixované stereotypy,

tj. jedná v souladu se svým návykem.

Zdroje motivace

Potřeby

Návyky

52

8.3.3 Zájmy

Zájmy představují trvalejší zaměření člověka na určitou oblast předmětů či jevů.

Předmět zájmu bývá velmi rozmanitý a jejich význam spočívá v tom, že

podstatným způsobem přispívají k charakteristice osobnosti, obohacují život

člověka a podněcují jej k aktivitě.

8.3.4 Hodnoty

Člověk bude motivován k těm činnostem, které povedou ke skutečnostem podle

jeho hodnotové hierarchie důležitějším, tj. ke skutečnostem, kterým připisuje

vysokou pozitivní hodnotu, a naopak se bude vyhýbat skutečnostem, jimž

připisuje hodnoty negativní. Hodnotou pro konkrétního člověka může být

v podstatě cokoliv. Přesto však existují obecněji platné hodnoty, k nimž patří

např. zdraví, rodina, děti, práce, přátelství, vzdělání, společenské postavení,

peníze, upřímnost, láska, pravda, svoboda, úspěch apod.

8.3.5 Ideály

Ideálem rozumíme určitou ideovou představu něčeho subjektivně žádoucího,

pozitivně hodnoceného, co pro daného jedince představuje významný cíl jeho

snažení.

8.4 Stimulační prostředky

Je nutné si uvědomit, že jen některé stimulační prostředky mají schopnost

motivaci člověka přímo ovlivnit. Mezi stimulaci a motivaci vstupuje člověk

se svou motivační strukturou, v níž se promítají jeho potřeby, návyky, zájmy,

hodnoty a ideály. Základní podmínkou pro účinnou stimulaci pracovníků je tedy

znalost jejich osobnosti a v rámci osobnosti pak znalost motivačního profilu.

Stimulem může být v zásadě vše, co je pro pracovníka významné, vše, co může

podnik svému zaměstnanci nabídnout. Stimulační prostředky jsou dále řazeny dle

jejich závažnosti z psychologického hlediska:

1. Hmotná odměna

Bývá považována za hlavní stimulační prostředek, zejména proto, že je zdrojem

existenčních prostředků důležitých pro život pracovníka i jeho rodiny. Může mít

podobu nejen peněžní (mzda, plat, prémie, odměny). Příkladem může být

přidělení služebního auta, které je využíváno i k soukromým účelům, bezúročné

půjčky, slevy na podnikové zboží.

2. Obsah práce

Jedná se o prvky obsažené v pracovní činnosti, které mají stimulační charakter.

I ti, kteří jsou výrazně orientováni na obsah činnosti, se od sebe liší tím, který

konkrétní aspekt je oslovuje více a který méně. Může jít například o:

tvořivost myšlení (práce vyžadující hledání nových řešení, popř. umožňující

uplatnění vlastních nápadů),

Zájmy

Hodnoty

Ideály

Stimulační

prostředky

53

samostatnost,

prestiž práce,

koncepčnost myšlení (práce vyžaduje nadhled, analýzu logických vztahů

a jejich promítnutí do budoucnosti),

moc,

péče o druhé lidi,

péče o přírodu,

hrdost na vlastní schopnosti (práce je náročná a může v ní uspět jen ten, kdo

prokáže výjimečné kvality),

systematičnost myšlení (promítnutí si všech požadavků do časové,

technologické a logické návaznosti, práce vyžaduje rychlost a pružnost

myšlení).

3. Povzbuzování pracovníků

Jde především o neformální hodnocení, v němž jsou zvýrazněny pozitivní prvky.

Toto hodnocení ovlivňuje jak racionální obsahovou rovinu, tak rovinu

prožitkovou – emocionální.

4. Atmosféra pracovní skupiny

V rámci dobré pracovní skupiny si lidé vzájemně porovnávají své pracovní

výkony. Z výsledků porovnávání v dobré pracovní skupině člověk posílí své

sebevědomí, pokud je výsledek porovnávání pozitivní. Pokud je negativní, pak

toto srovnání povzbuzuje ochotu zlepšit se a přiblížit svůj výkon těm lepším

ve skupině.

5. Pracovní podmínky a režim práce

Zájem podniku vytvářet pracovníkům lepší podmínky pro jejich práci má dvojí

efekt: primárně se lepší podmínky pro práci projeví ve zlepšení výkonu

(v důsledku menší únavy a lepší pracovní pohody), sekundárně se zlepšuje vztah

mezi podnikem a zaměstnanci, protože péčí o pracovní podmínky dává

management podniku svým zaměstnancům jasné signály o tom, že si jejich práce

váží, že jsou pro něj důležití.

6. Identifikace s prací a podnikem

Identifikace s prací znamená, že ji člověk přijal jako nedílnou součást svého

života. Úspěchy, jichž v práci dosahuje, jsou pro něj důležitým kritériem jeho

vlastního sebehodnocení. Identifikace s podnikem vyjadřuje ztotožnění

pracovníka s hospodářskou organizací. Je charakterizováno přijetím cílů podniku.

7. Externí stimulační faktory

Faktory, které mají širší než podnikový rámec. Jde např. o celkový image

podniku, jak je vnímán v celospolečenském kontextu, jakou má pověst, jakou

prestiž. Platí zde přímá závislost. Čím společensky uznávanější a prestižnější je

podnik, tím více stimuluje tento fakt k práci.

54

8.5 Teorie motivace

Teorie motivace jsou rozsáhlým zásobníkem poznatků, z nichž může manažer

čerpat znalosti o psychologicko-sociálních charakteristikách myšlení a chování

lidí. Pomůže mu to kvalifikovaně odhadnout, jak budou v rozmanitých situacích

jednat za působení různých motivačních podnětů i bez nich.

Dnes nejčastěji diskutované skupiny teorií jsou:

Teorie zaměřené na poznání motivačních příčin.

Teorie zaměřené na průběh motivačního procesu.

8.5.1 Teorie zaměřené na poznání motivačních příčin

Základní myšlenka těchto teorií je, že lidé jsou motivováni svými potřebami. Ty

silně ovlivňují jejich myšlení a jednání. Když manažer tyto potřeby svých

podřízených pozná a vytvoří podmínky, aby jich mohli za přijatelné náklady

svého úsilí dosáhnout, pak motivuje.

Maslowova teorie hierarchie potřeb

Tato teorie je popsána v druhé kapitole.

Herzbergova teorie dvou faktorů

Teorie amerického psychologa Fredericka Herzberga vznikla na přelomu

50. a 60. let 20. století. Vznikla na základě empirických rozborů více jak

200 technických a ekonomických pracovníků. Na základě pozorování

identifikoval Herzberg dvě významné skupiny faktorů. První označil jako

motivátory (satisfaktory), druhou jako hygienické faktory (udržovací faktory,

dissatisfaktory). Jsou-li hygienické faktory v nepříznivém stavu či kvalitě,

vyvolávají v pracovnících pracovní nespokojenost a na motivaci pracovního

jednání působí negativně. Mají-li tytéž skutečnosti podobu příznivou, vedou

pouze k pracovní spokojenosti. Na motivaci k práci však výraznější vliv nemají.

Jsou-li motivátory v nepříznivém stavu, způsobují, že pracovník není spokojen,

a není ani přiměřeně motivován k práci. V opačném případě se dostavuje pracovní

spokojenost a příznivá pracovní motivace.

Příklady hygienických faktorů: vybavení pracoviště, podmínky práce (hluk,

osvětlení, prašnost), vztahy s nadřízeným, vztahy s pracovníky stejné úrovně,

vztahy s podřízenými, odborná kompetence nadřízeného. Herzberg zjistil, že

k hygienickým faktorům patří i jednou přiznaná mzda či plat.

Jako motivátory obvykle působí činitelé spojené bezprostředně s obsahovou

náplní a výkonem vlastní práce, podmínkami a výsledky jejího zvládnutí

pracovníkem i dosaženým oceněním. Příklady motivátorů: hmotné i morální

ocenění za kvalitní práci, odpovědnost, radost ze zajímavé práce, povýšení, pocit

dosaženého úspěchu, možnost osobního růstu.

Hranice mezi motivátory a hygienickými faktory není jednoznačná a na všechny

pracovníky nepůsobí konkrétní vlivy stejně. Zájmem manažerů musí být

udržování hygienických faktorů a pomocí motivátorů zvyšování výkonnosti.

Teorie motivace

55

Teorie ERG (Alderferova teorie tří potřeb)

Z podobných principů jako předcházející teorie vychází i ERG teorie, která byla

vytvořena Claytonem P. Alderferem.

Tato teorie dělí lidské potřeby do tří hierarchických skupin:

zajištění existence (EXISTENCE),

zajištění sociálních vztahů k pracovnímu okolí (RELATEDNESS),

zajištění dalšího osobního růstu (GROWTH).

Podobně jako u Maslowovy teorie i zde se předpokládá, že potřeby nižšího řádu

musí být uspokojeny dříve, než se mohou uplatnit dvě další skupiny motivačních

faktorů vyššího řádu. Tedy nejprve zajištění existence a potom ostatní faktory.

Na rozdíl od Maslowa netrvá Alderfer striktně na hierarchii dvou skupin potřeb

vyššího řádu. Modifikace se připouštějí podle různých skupin pracovníků.

McClellandova teorie motivačních faktorů manažerů

Teorie Davida McClellanda je využívána především pro rozbory motivačních

potřeb manažerů všech stupňů. Autor dospěl k názoru, že organizace mohou

manažerům poskytnout tři hierarchicky uspořádané úrovně motivace, které jsou

založeny na potřebách:

Sounáležitosti. Tato potřeba znamená mít přátelské kooperativní vztahy

na pracovišti. Je důležitá zejména u profesí, jejichž úspěch závisí na jednání

s partnery, a je charakteristická pro sociálně orientované řídící pracovníky.

Prosadit se a mít vliv na ostatní. Je charakteristická pro pracovníky

se snahou zaujmout v kolektivu dominantní postavení. Představuje typickou

vlastnost manažerské profese.

Úspěšného uplatnění. Tato potřeba se obvykle výrazně projevuje

u pracovníků, kteří řeší úkoly vyžadující tvůrčí práci. Potřeba úspěchu je

vede k tomu, že si sami vytváří úkoly náročné, nikoliv však nepřiměřeně

náročné až nereálné, kde by bylo riziko případného neúspěchu příliš vysoké.

8.5.2 Teorie zaměřené na průběh motivačního procesu

Teorie zaměřené na průběh motivačního procesu se snaží vysvětlit a popsat proces

toho, jak je chování vyvoláváno, řízeno, udržováno a nakonec ukončeno. Teorie

zaměřené na proces se především pokoušejí definovat hlavní proměnné, nezbytné

pro vysvětlení volby (např. Měl bych pracovat pilněji?), úsilí (např. Jak pilně

potřebuji pracovat?) a vytrvalosti (Jak dlouho musím udržovat toto tempo?). Mezi

teorie zaměřené na průběh motivačního procesu patří např. expektační teorie nebo

teorie spravedlnosti.4

Expektační teorie (Vroomova teorie očekávání)

Teorie očekávání a její varianty vycházejí obvykle ze základní práce Victora H.

Vrooma, kterou je publikace „Work and Motivation“. Vroom předpokládal, že

průběh procesu motivace je podmíněn individuálně založenými osobními

4 Mezi další, v literatuře často zmiňované, teorie zaměřené na průběh motivačního procesu patří

Porterova a Lawlerova teorie a Skinnerova teorie.

56

preferencemi lidí a subjektivním oceněním možnosti dosáhnout cíle těchto

preferencí. Expektační teorie motivace má i své formální vyjádření:

M = f (V * E)

kde,

M – úroveň motivace,

V – valence, subjektivní hodnota výsledku jednání, očekávané uspokojení,

k němuž motivované pracovní jednání povede; interval od 1 (nejsilnější

pozitivní motivace) do -1 (nejsilnější negativní motivace),

E – expektance, očekávání, subjektivní pravděpodobnost, že dané pracovní

jednání skutečně povede k očekávanému výsledku (interval 0 až 1).

Teorie spravedlnosti

Teorie spravedlivé odměny (či také teorie podílení se na výsledku nebo teorie

nespravedlivé odměny) je spjata se jménem J. S. Adamse. Její klíčovou

myšlenkou je sklon lidí k sociálnímu srovnání, spojený s tendencí k rovnováze.

Člověku je vlastní tendence srovnávat jednak svůj vklad do práce (jak ve smyslu

intenzity pracovního vypětí, tak ve smyslu náročnosti práce na schopnosti,

odpovědnost apod.) s vkladem svých spolupracovníků vykonávajících

srovnatelnou činnost, jednak efekty, které přináší práce jemu, s efekty, které

srovnatelná práce přináší jeho kolegům. Přitom efektem mohou být jak peníze,

které člověk za svou práci dostává, tak i uznání či přízeň nadřízeného, kvalita

pracovního prostředí, možnost zvyšování kvalifikace, postup apod.

V případě, že pracovník nabude dojmu, že vklady a efekty nejsou v rovnováze,

resp. že není rovnováha v interindividuálním srovnání, dostavuje se zpravidla

tendence tuto nerovnovážnost (nespravedlnost) odstranit.

Mezi způsoby redukování nespravedlnosti patří:

Odchod ze zaměstnání.

Změna vkladu vloženého do zaměstnání, např. méně práce či častější

absence.

Změna výnosu např. prostřednictvím žádosti o vyšší plat.

Změna vnímání již obdržených výnosů ze zaměstnání. Člověk může znovu

zvážit, zda jeho odměna není přece jen lepší, než vyplynulo z původního

porovnání.



ISBN 80-247-0469-2.

2. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. 2., rozšířené

vydání. Praha: Management Press, 2002. 586 s. ISBN 80-7261-064-3.





57





ISBN 80-7261-041-4.



1. Charakterizujte jednotlivé dimenze motivace.

2. Charakterizujte jednotlivé zdroje motivace.

3. Jaký je nejdůležitější stimulační prostředek?

4. Vyjmenujte a charakterizujte jednotlivé stimulační prostředky.

5. Jaký je rozdíl mezi motivátory a hygienickými faktory v rámci Herzbergovy

dvoufaktorové teorie?

6. Vysvětlete Alderferovu teorii tří potřeb.

7. Vysvětlete McClellandovu teorii motivačních faktorů manažera.

8. V čem spočívá princip expektační teorie?

58

9 Rozhodování

Rozhodování je jádrem řízení a mnohdy je chápáno jako synonymum řízení,

neboť jako nedílná složka manažerské práce se rozhodování uplatňuje při

jakýchkoli manažerských činnostech. Význam rozhodování se projevuje

především v tom, že kvalita a výsledky tohoto procesu ovlivňují vždy určitým

způsobem efektivnost fungování a často i budoucí prosperitu dané organizace.

Nekvalitní rozhodování může být přitom jednou z významných příčin

podnikatelského neúspěchu.

Rozhodování má vždy dvě stránky, ať probíhá na jakékoliv úrovni. Jedná se

o stránku meritorní (věcnou, obsahovou) a stránku formálně-logickou

(procedurální).

Meritorní stránka odráží odlišnosti jednotlivých rozhodovacích procesů. Je jistě

rozdíl mezi rozhodováním o výrobním programu, kapitálových investicích,

uvedení nového výrobku na trh, organizačním uspořádání firmy, vytvoření

společného podniku apod. Každý tento typ rozhodovacího procesu má své

specifické rysy, které jsou zdrojem odlišností. Jednotlivé procesy jsou též

předmětem studia různých disciplín, např. rozhodování o marketingové strategii je

součástí marketingu, rozhodování o kapitálových investicích je předmětem studia

finančního řízení, rozhodovací procesy spojené s výběrem pracovníků studuje

personalistika aj.

Na druhé straně však mají jednotlivé rozhodovací procesy, resp. jejich typy, určité

společné rysy a vlastnosti, a to bez ohledu na jejich odlišnou obsahovou náplň.

To, co jednotlivé rozhodovací procesy spojuje, je určitý rámcový postup

(procedura) řešení, odvíjející se od identifikace problému, vyjasňování jeho

příčin, cílů řešení atd., až po hodnocení variantních řešení a volbu varianty určené

k realizaci. Spojujícím článkem je i uplatnění určitých konceptů a metod

i modelových nástrojů podporujících řešení rozhodovacích problémů.

Tyto společné rysy rozhodovacích procesů (jejich formálně-logická stránka) jsou

předmětem studia teorie rozhodování.

9.1 Struktura rozhodovacích procesů

Vzájemně závislé a návazné činnosti, jež tvoří náplň rozhodovacích procesů, lze

dekomponovat do určitých složek, které se označují jako etapy (fáze) těchto

procesů. Rozhodovací proces lze rozčlenit do etap více způsoby, a to buď

podrobněji (rozlišujeme větší počet dílčích složek), nebo agregovaněji, kdy

se pracuje s dekompozicí rozhodovacího procesu do relativně malého počtu etap.

Jako příklad méně podrobné dekompozice rozhodovacího procesu lze uvést

přístup dle Simona, který rozlišuje tyto čtyři etapy:

1. Analýza okolí – zjišťování podmínek vyvolávajících nutnost rozhodovat,

identifikování problémů a určení příčiny problémů.

2. Návrh řešení – hledání, tvorba a rozvoj možných směrů řešení.

Rozhodovací

procesy

59

3. Volba řešení – hodnocení variantních směrů činností z předchozí etapy

a určení realizačního postupu (varianty).

4. Kontrola výsledků – orientace na hodnocení skutečně dosažených výsledků

varianty po její realizaci a jejich posouzení vzhledem k předem stanoveným

cílům.

Podrobnější členění rozhodovacího procesu přináší např. Donelly, Gibson

a Ivancevich, kteří dělí rozhodovací proces do šesti etap.

1. Identifikace a specifikace problému

V podstatě se v tomto stádiu jedná o určité uvědomění si řešené problematiky

založené na systematickém získávání a hodnocení všech informací, které se dané

problematiky dotýkají. Při identifikaci problému se manažeři opírají o následující

indikátory, mající charakter varovných signálů:

a) Odchylka od dřívější výkonnosti.

Náhlá odchylka od standardní výkonnosti je často předzvěstí problému.

b) Odchylka od plánu.

Nedosahují-li výsledky plánovaných cílů, je možné většinou říci, že vznikl

problém.

c) Vnější kritika.

Vznik problémů mohou signalizovat i aktivity vnějších účastníků. Např.

zákazníci mohou vyjádřit svou nespokojenost s kvalitou výrobků nebo s příliš

dlouhým termínem dodání.

2. Stanovení alternativních řešení

Je-li problém identifikován, lze přistoupit k hledání reálných alternativ jeho

řešení, přičemž je třeba zvažovat veškeré potenciální důsledky a souvislosti. Tento

krok vyžaduje shromáždit veškeré relevantní informace z vnějšího a vnitřního

prostředí, které jsou potřebné pro stanovení reálných alternativních řešení. Je třeba

věnovat dostatečný prostor pro stanovení dostatečného počtu alternativních řešení.

Donelly, Gibson a Ivancevich připomínají, že (přestože je to v rozporu s častým

názorem) čím je k dispozici větší počet alternativních řešení, tím rychleji bývá

dosaženo rozhodnutí. Podrobně propracované alternativy řešení problémů

většinou umožňují dosáhnout cenných úspor času a nákladů.

3. Hodnocení alternativních řešení

Jakmile jsou vypracována alternativní řešení problému, je třeba je vyhodnotit

a vzájemně porovnat. Je logické, že pro realizaci bude nejvhodnější ta varianta,

která bude přinášet nejpříznivější výsledky a co nejvíce eliminovat možné

nepříznivé důsledky volby. V řadě případů podnikatelských rozhodování lze

za nejpříznivější variantu považovat tu, která bude nejlépe uspokojovat zájmy

akcionářů. Mezi další kritéria používaná pro hodnocení alternativ lze zahrnout

minimalizaci nákladů, dosažení většího uspokojení zákazníků, zvýšení jakosti

produkce nebo minimalizaci celkové doby odstranění problému.

V obecné rovině lze kritéria hodnocení rozlišit na:

a) kvantitativní – vyjádřeny číselně (zpravidla ekonomická a finanční kritéria

ukazatelového typu, jako je např. zisk, rentabilita kapitálu, likvidita,…),

60

b) kvalitativní – nelze je vyčíslit, takže jsou vyjádřeny pouze slovně.

Při hodnocení alternativ přicházejí v úvahu tři následující situace:

a) Určitosti – rozhodovatel má k dispozici kompletní znalosti o možných

důsledcích volby jednotlivých alternativ.

b) Rizika – rozhodovatel má k dispozici pravděpodobnostní odhady vzniku

možných důsledků volby jednotlivých alternativ.

c) Neurčitosti – rozhodovatel neví, s jakou pravděpodobností mohou nastat

možné důsledky volby jednotlivých alternativ.

4. Výběr vhodné alternativy

Smyslem volby vhodné alternativy je dosáhnout cíle řešeného problému.

Znamená to, že rozhodnutí nepředstavuje konečný cíl, ale pouze prostředek, jak

se k němu dostat. Proces výběru varianty je zpravidla rozdělen na dvě fáze. V

první fázi se vylučují nepřípustné varianty, tj. varianty, které nesplňují některé cíle

řešení rozhodovacího problému (např. investiční varianta, která nedosahuje

požadované výnosnosti investovaného kapitálu), resp. varianty překračující určité

omezující podmínky (např. kapitálový projekt, jehož náročnost na finanční

prostředky je vyšší než existující disponibilní zdroje). V druhé fázi pak probíhá

posuzování výhodnosti přípustných alternativ a výsledkem by mělo být určení

nejvýhodnější (optimální) varianty nebo stanovení tzv. preferenčního uspořádání

variant, tj. jejich seřazení podle celkové výhodnosti od alternativy nejlepší

po nejhorší. K výběru vhodné alternativy mohou být použity tři základní postupy

(obr. 11.1), kam patří:

a) zkušenosti – nejčastější přístup,

b) experimenty – často vysoce nákladný přístup,

c) výzkum a vývoj – patří mezi nejefektivnější techniky.

Obr. 11.1 Východiska pro výběr vhodné alternativy podle Koontze a Weihricha

Kterou alternativu

vybrat

Pokusy

Spolehnutí se

na minulost

Uskutečněný

výběr

Výzkum a vývoj

61

5. Implementace rozhodnutí

Realizace vybrané alternativy se svým charakterem liší od předchozích etap, které

byly založeny na myšlenkovém zpracování informací tím, že nyní jde o fyzickou

realizaci (implementaci) zvoleného řešení, např. vybudování nové výrobní linky

určité velikosti, zavedení nového organizačního uspořádání – např. divizní

organizace, zahájení výzkumu a vývoje určitého nového výrobku či technologie,

vytvoření společného podniku s vybraným partnerem aj.

Kvalitu realizace může do značné míry ovlivnit aktivita a angažovanost

realizátorů, resp. subjektů (např. podřízených), kterých se budou týkat důsledky

této realizace. Úkolem manažera není proto pouze kvalitní příprava a volba

rozhodnutí, ale též efektivní komunikace zaměřená na vytváření příznivého

klimatu z hlediska přijetí zvoleného řešení členy organizace.

6. Kontrola a vyhodnocení

Kontrola výsledků realizované varianty zahrnuje stanovení odchylek skutečně

dosažených výsledků realizace vzhledem k stanoveným cílům. V případě

existence významnějších odchylek je třeba připravit a realizovat určitá korekční

opatření (popř. hledat jiná řešení), případně při prokázání nereálnosti cílů provést

jejich korigování.

9.2 Typy rozhodovacích problémů

Z hlediska složitosti a možnosti algoritmizace lze členit rozhodovací problémy

na dobře a špatně strukturované problémy. Dobře strukturované problémy

se zpravidla opakovaně řeší na operativní úrovni řízení a existují pro ně rutinní

postupy řešení. Tyto problémy mají zpravidla jedno kvantitativní kritérium

hodnocení.

Špatně strukturované rozhodovací problémy jsou problémy řešené zpravidla

na vyšších úrovních řízení, které jsou svým charakterem do určité míry nové

a neopakovatelné. Řešení těchto problémů vždy vyžaduje tvůrčí přístup, využití

rozsáhlých znalostí, zkušeností a intuice, přičemž zde neexistují standardní

procedury jejich řešení.

Pro tyto problémy je charakteristická:

Existence většího počtu faktorů ovlivňujících řešení daného problému jak

ve vnějším, tak vnitřním prostředí organizace (některé z těchto faktorů

nejsou přesně známy, pouze část je kvantifikovatelná a existují mezi nimi

složité a proměnlivé vazby).

Náhodnost změn některých prvků v okolí firmy, kde řešení probíhá (změny

technologického, technického, sociálního, ekonomického okolí).

Existence většího počtu kritérií hodnocení variant řešení, z nichž některá

jsou kvalitativní povahy.

Obtížná interpretace informací potřebných pro rozhodnutí a proměnných

popisujících okolí.

Typy

rozhodovacích

problémů

62

Obr. 11.2 Typy rozhodovacích problémů podle úrovní řízení

Současně je nutno poznamenat, že jen málo problémů je výhradně dobře či špatně

strukturováno, ale většina z nich představuje kombinaci obou typů.




2. FOTR, J., et al. Manažerské rozhodování: postupy, metody a nástroje.

1. vydání. Praha: Ekopress, 2006. 409 s. ISBN 80-86929-15-9.









1. Vysvětlete podstatu meritorní stránky rozhodování.

2. Vysvětlete podstatu formálně-logické stránky rozhodování.

3. Charakterizujte rozhodovací proces dle Simona.

4. Charakterizujte rozhodovací proces dle Donellyho, Gibsona a Ivanceviche.

5. Vysvětlete podstatu dobře strukturovaných rozhodovacích problémů.

6. Charakterizujte špatně strukturované rozhodovací problémy.

Úroveň

managementu Typ

problému

Střední Strukturované

Dobře

strukturované Operativní

Vrcholová Složité, nestrukturované

63

10 Komunikace v organizaci

Pojem komunikace pochází z latinského „communicare“, což znamená někomu

něco dát, sdílet s někým výměnu informací. Pro uskutečnění procesu komunikace

jsou důležité verbální a neverbální prostředky. Základní charakteristiky i vlastní

průběh procesu komunikace bývají obvykle vyjadřovány formou komunikačních

modelů. Velmi známý je např. model procesu komunikace Koontze a Weihricha

(obr. 12.1). Jak je z tohoto modelu vidět, je proces komunikace tvořen řadou

prvků.

Obr. 12.1 Model procesu komunikace dle Koontze a Weihricha

Definování jednotlivých prvků článků komunikačního procesu:

Odesílatel – osoba, která komunikaci vyvolává.

Myšlenka – zpráva, předávání informace.

Zakódování – funkcí kódování je zabezpečit, aby myšlenky a úmysly byly

vyjádřeny ve formě sdělení.

Sdělení – výsledkem procesu kódování je sdělení – buď verbální nebo neverbální.

Dekódování – pochopení myšlenky, záměru odesílatele.

Příjemce – účastník komunikace, kterému jsou určeny dané informace.

Zpětná vazba – příjemce dává najevo, zda porozuměl (kývnutím hlavy, výrazem

tváře apod.).

Šum – jakýkoliv rušivý faktor, který může zamýšlené sdělení zkreslit. Šum může

být přítomen v jakémkoliv prvku komunikace.

10.1 Směry komunikace

Rozlišujeme čtyři různé směry komunikace: sestupný, vzestupný, horizontální

a diagonální (příčný). Charakter těchto směrů přibližuje obr. 12.2.

Myšlenka – Zakódování –

Odesílatel

Přenos

sdělení

Šum

– Příjem – Dekódování – Pochopení

Příjemce

Zpětná vazba

Směry

komunikace

64

Obr. 12.2 Směry komunikace v organizaci podle Donellyho, Gibsona a Ivanceviche

Sestupná komunikace

Tato komunikace směřuje od jedinců na vyšších stupních podnikového řízení

k jedincům na stupních nižších. Sestupnou komunikaci obvykle představují

pracovní instrukce, oběžníky, oficiální stanoviska, prohlášení, manuály,

podnikové publikace.

Vzestupná komunikace

Mezi rozšířené nástroje vzestupné komunikace patří:

zjišťování názoru zaměstnanců, ve kterých mohou vyslovit své myšlenky

a názory,

formulování stížností,

otevřené skupinové diskuze mezi manažery a zaměstnanci,

příspěvky do podnikových novin.

Tento směr informačního toku má pro organizaci velký význam, neboť vysoce

výkonné organizace potřebují efektivní vzestupnou komunikaci ve stejné míře,

v jaké potřebují komunikaci sestupnou.

Horizontální (laterální) komunikace

V organizacích je často přehlížena potřeba horizontální komunikace a zpravidla

pro ni nejsou vytvářeny podmínky. Když vedoucí účtárny komunikuje s vedoucím

útvaru marketingu o rozpočtových výdajích na inzerci, jde o horizontální tok

Výkonný ředitel

Útvar

prodeje výroba Finanční

útvar

Personální

útvar

Technický

útvar

Vedoucí

závodu

Vedoucí

závodu

Vedoucí

závodu

Právní

útvar

Horizontální komunikace

Diagonální komunikace

Vzestupná a sestupná komunikace

65

komunikace. Obsah této komunikace má většinou koordinační úlohu, neboť jde

převážně o přenos informací mezi funkčními místy navzájem na sobě závislých,

ale bez vzájemné podřízenosti.

Diagonální komunikace

Komunikace křížem směřuje po diagonále a zahrnuje komunikaci s lidmi v jiných

útvarech, které mohou být v hierarchii výše nebo níže. Třebaže je pravděpodobně

nejméně používaným kanálem v organizaci, její důležitost a význam vzrůstá

v době, kdy členové organizace nemohou efektivně komunikovat prostřednictvím

jiných kanálů. Tento typ komunikace je používán pro urychlení informačního

toku, dosažení lepšího pochopení sdělení a koordinování úsilí pro dosažení

organizačních cílů.

10.2 Druhy komunikace

Z hlediska užívaných znakových systémů můžeme komunikaci rozdělit

na verbální (ústní a písemnou) a neverbální. V situaci, kdy spolu určití jedinci

komunikují přímo, se vždy uplatňuje jak verbální, tak i neverbální komunikace.

Když s někým hovoříme, snažíme se věnovat pozornost tomu, co nám sděluje,

přitom nás však neovlivňuje pouze obsah sdělovaného, ale často spíše

na podvědomé úrovni máme tendenci vnímat i to, jak se druhý účastník

komunikace tváří, co nám sděluje svým výrazem, postojem svého těla a svými

gesty.

10.2.1 Neverbální komunikace

Neverbálně komunikujeme pomocí různých prostředků. Při pozorování druhých

lidí a sledování toho, jaké konkrétní prostředky neverbální komunikace používají,

je stále třeba mít na paměti, že komunikujeme komplexně. Není proto možné

se zaměřit na jeden prvek komunikace a podle něj vykládat základní pohnutky

člověka. Neverbální komunikaci, jak již bylo naznačeno, tvoří řada složek:

a) Proxemika

Vyjadřuje vzdálenosti, úhly, které mezi sebou zaujímáme při vzájemné

komunikaci. Jedním z jejích základních prvků je vzdálenost mezi jednotlivými

účastníky komunikace. Literatura rozlišuje:

Intimní zónu, do které mohou vstoupit pouze nejbližší osoby (rodiče,

partneři, děti).

Osobní zónu – vzdálenost osobní zóny mezi sebou lidé udržují

na večírcích, při podnikových oslavách, společenských událostech

a přátelských setkáních. Údaje o velikosti této zóny (stejně jako ostatních)

se u různých autorů liší. Pokud se stane, že nám někdo tuto zónu naruší,

máme zpravidla nepříjemné pocity. Z nejrůznějších psychologických

výzkumů bylo zjištěno, že se velikost těchto zón liší i u různých národů.

Společenskou zónu – tuto vzdálenost udržujeme mezi sebou s cizími lidmi.

Používáme ji např. ve služebním styku, při obchodním jednání, při diskusi

ve skupině apod.

Druhy

komunikace

Proxemika

66

Veřejnou zónu – vystupuje-li někdo veřejně (jako např. herec na jevišti,

učitel ve třídě), pak je třeba, aby zaujal takovou vzdálenost, aby byla

zřetelně vidět celá jeho postava a pohyby.

Údaje o velikosti jednotlivých zón se u různých autorů liší. Je to dáno hlavně

tím, že tyto zóny mohou být u některých národů odlišné.

b) Gestika

Gestika patří k nejčastěji používaným složkám neverbální komunikace. I zde

je velký rozdíl mezi jednotlivými národy. Markantní rozdíl můžeme vidět

např. mezi Seveřany, kteří bývají ve svých gestech úsporní, a velmi

gestikulujícími Italy. V historickém pohledu jsou gesta starší formou lidské

sociální komunikace než řeč. Přes obrovský komunikační pokrok verbální

formy sdělování zpráv v mezilidském styku hrají gesta v sociální komunikaci

dosud mimořádnou roli.

c) Haptika

Haptika je řeč dotyků. Nejčastějším jejím projevem je podání ruky.

Některé významy dotyků:

Dotyk může vyjádřit pozitivní emoce jako podporu, ocenění, sexuální

zájem a náklonnost.

Dotyk často vyjadřuje hravost ve smyslu náklonnosti nebo také agresivity.

Dotyk může ovládat nebo usměrňovat chování, postoje nebo pocity

druhého. Vyžadujeme-li například pozornost, dotkneme se druhého, jako

bychom chtěli říci "podívej se na mne".

Rituální dotyky se týkají pozdravů a loučení, například podání rukou,

objetí nebo položení ruky kolem ramen druhého.

d) Kinezika

Jedná se o oblast neverbální komunikace, která se zabývá pohyby těla nebo

některou jeho částí.

e) Mimika

Mimika je řečí obličejových svalů. Jde např. o výrazy úst, pohyby obočí,

brady, čela či lícních svalů.

Řada autorů se shodne, že mimika dokáže vyjádřit sedm následujících emocí:

štěstí – neštěstí,

neočekávané překvapení – splněné překvapení,

strach a bázeň – pocit jistoty,

radost – smutek,

klid – rozčilení,

spokojenost – nespokojenost,

zájem – nezájem.

Někteří autoři ještě přidávají opovržení, úžas (zmatek) a rozhodnost.

Gestika

Haptika

Kinezika

Mimika

67

f) Posturologie

Posturologie, neboli řeč našich fyzických postojů. Existují tři základní polohy,

a to vstoje, vleže a vsedě. Jiná, detailnější, rozdělení uvádějí až dvacet postojů.

Příkladem může být vypnutí spojené s pohupováním na špičkách a patách

nohou jako projev samolibosti a nadvlády.

g) Vizika

Jde o řeč očí projevující se různou podobou pohledů. Oči nám říkají mnoho

o osobnosti člověka, na něhož se díváme.

Je nutno vědět, čemu je třeba věnovat pozornost při pozorování řeči očí:

zaměření pohledu - sledování směru, kam je pohled zaměřen,

doba trvání bodového zaměření pohledu - jak dlouho "stojí" oči, které se

"zabodly" do určitého terče,

četnost pohledů na různé terče,

sled pohledů – sekvence,

celkový objem pohledů,

úhel pootevření očních víček,

průměr zornice,

odklon směru pohledu od normály zornice,

mrkací pohyby,

tvary a pohyby obočí a tvary vrásek kolem očí.

Na pomezí verbální a neverbální komunikace se nachází paralingvistická rovina

komunikace.

h) Paralingvistika

Jedná se o prvky v akustické řeči, které nemají bezprostřední informační

hodnotu, ale jsou přímým indikátorem stavu řečníka, jeho komunikačních

schopností.

Jedná se např. o:

hlasitost řeči,

rychlost řeči,

plynulost řeči,

správnost výslovnosti,

atd.

Změny těchto hlasových prvků něco sdělují. Například když mluvíme rychle,

sdělujeme něco jiného, než když mluvíme pomalu. I když slova jsou naprosto

shodná, při změně rychlosti (nebo hlasitosti, rytmu řeči nebo výšky tónu)

se změní i významy, které druzí budou vnímat.

Posturologie

Vizika

Paralingvistika

68

10.2.2 Verbální komunikace

Od neverbální komunikace se verbální liší tím, že používá specifický znakový

systém (řeč a písmo), který je dám konvencí a představuje obecný systém

významů přijímaný všemi členy určitého společenství. K tomu, aby mohla

komunikace probíhat bez větších problémů, však nestačí, aby lidé znali jen

významy jednotlivých slov. Důležité také je, aby k nim měli podobný vztah a aby

dokázali shodně chápat i danou situaci sociálního styku.

Obvykle se uvádějí následující formy verbální komunikace:

a) mluvená,

dialog,

v malé skupině,

k velké skupině,

b) písemná.

Mluvená řeč je nejčastěji používanou formou komunikace. Jednotliví účastníci

spolu komunikují přímo. Nezáleží na jejich počtu ani na tom, zda jsou spolu

v bezprostředním kontaktu (např. dnes již běžný přenos pomocí videotechniky).

Patří sem jednak dialog, jednak komunikace v malých a velkých skupinách.

Pro dialog je charakteristické, že v jeho průběhu dochází k výměně rolí mezi

mluvčím a posluchačem.

Komunikace v malé skupině představuje případ, kdy se procesu komunikace

účastní více než dvě osoby a méně než třicet. Typickým příkladem je pracovní

porada.

Komunikace orientovaná na velkou skupinu bývá specifická určitou absencí

přímé zpětné vazby. V této souvislosti se obvykle hovoří o rétorice. V jejím rámci

více záleží na schopnosti mluvčího srozumitelně vyjádřit své myšlenky a přihlížet

přitom v dostatečné míře ke konkrétnímu publiku, od něhož často nemá

bezprostřední vazbu. Při malé citlivosti mluvčího se stává, že se jeho sdělení

mnohdy míjí účinkem. Pak velmi nepříjemně zatěžuje posluchače.

Písemná komunikace je specifická tím, že je málo bezprostřední. V současné

době se již, zejména v úředním styku, nevyužívá klasických dopisů, jež

vyžadovaly řadu náležitostí (konkrétní adresné oslovení, plynulost toku sdělení

apod.), ale spíše zjednodušených forem stručného sdělování pomocí počítačové

sítě. Písemná komunikace má výhodu v tom, že sdělení je uchováno a může

se použít i pro případnou kontrolu. Mezi písemné dokumenty pak v podniku patří,

kromě zpráv, záznamů z porad, různých výkazů a písemných pokynů či nařízení,

i firemní časopis, nástěnky a další informační tiskoviny.

10.3 Zásady efektivní komunikace

Efektivní je taková komunikace, při které za vzájemného respektování partnerů

dochází k účelné výměně informací mezi subjekty, které jsou schopny věcně

správného kódování a dekódování, a dokáží si rovněž poskytovat (a akceptovat)

odpovídající zpětnou vazbu.

Verbální

komunikace

Zásady

komunikace

69

Jednou z důležitých součástí každé efektivní komunikace je zpětná vazba.

Efektivní zpětná vazba by měla být podávána tak, aby pracovníkovi pomáhala

ve zlepšování kvality, a nestala se osobním útokem. Neměla by se proto týkat

přímo osobnosti pracovníka, spíše by měla být zaměřena na jeho práci. Obecně

platí, že čím je zpětná vazba rychlejší, tím je lepší. Údaje, které poskytuje, by

vždy měly být spolehlivé a srozumitelné.

Podmínkou efektivní komunikace je také umění aktivně naslouchat. Dobrý

posluchač by však nikdy neměl být pouze pasivním příjemcem informací, ale měl

by dodržovat následující zásady aktivního naslouchání:

a) Věnovat mluvčímu dostatečnou pozornost – aktivní posluchač je soustředěn

na mluvčího, snaží se s využitím empatie porozumět sdělení a pocitům

mluvčího.

b) Udržovat vizuální kontakt – vizuální kontakt vyjadřuje zájem a přání

naslouchat. Je to významný signál pro mluvčího, zda je mu nasloucháno.

c) Projevovat zájem – aktivní posluchač projevuje zájem o to, co je mu

sdělováno prostřednictvím neverbálních signálů (např. přitakávání hlavou)

i krátkých slovních povzbuzení. Zároveň se vyhýbá rušivým pohybům

a gestům, které vyjadřují nudu nebo nezájem.

d) Klást vyjasňující otázky – aktivní posluchač neváhá klást doplňující otázky,

aby mluvčímu lépe porozuměl a projevil svůj zájem. Není-li si jist významem,

neobává se zeptat a připustit, že neporozuměl.

e) Parafrázovat a shrnovat sdělení mluvčího – parafrázování znamená opakování

stejné věci, jakou sdělil mluvčí, svými vlastními slovy. Tímto způsobem

se mluvčí povzbuzuje, poskytuje se mu zpětná vazba, ale je to též dobrý

způsob ověření správnosti porozumění tomu, co mluvčí sděluje. Shrnutí

představuje zkoncentrování sdělení mluvčího do několika základních

myšlenek nebo tezí. Stejně jako parafrázování i technika shrnutí dokazuje, že

je mluvčímu pozorně nasloucháno.

Efektivnost komunikace podmiňuje také pozitivní orientace, pozitivní myšlení

jejích účastníků. Jde o takový přístup ke skutečnosti, v jehož rámci účastníci

komunikace vidí její jednotlivé stránky jako inspirující, poskytující příležitosti

a výzvy. V mnohem menší míře pak interpretují různé záležitosti práce a života

jako neřešitelné problémy. Snáze se totiž komunikuje s lidmi, kteří jsou ochotni

nacházet spíše dobré stránky na všem, s čím se setkáváme. Neznamená to však, že

jsou nekritičtí. Spíše je to výrazem jejich přesvědčení, že stačí chtít a že za nikoho

nikdo nic neudělá. Obvykle jde o komunikační obraty typu: „To se zvládne“,

„S tím si poradím“, „Zkusíme se na to podívat spolu“, „To je zajímavé, to by se

mohlo zkusit“.

V souvislosti s efektivní komunikací se také často setkáváme s pojmem asertivita.

Leckdy bývá poněkud zkresleně vykládána pouze jako umění se prosadit, přičemž

pro řadu lidí tím tento pojem získává poněkud agresivní přídech. Asertivní však

člověk není tehdy, pokud se prosazuje za všech okolností. Asertivní přístup

k životu, a tím i k ostatním lidem, je výrazem toho, že člověk dokáže žít jako

dospělá, nezávislá osoba, která ctí práva jiných a je schopna respektovat jejich

názory. Současně však zná i svá práva, dokáže je prosadit a přitom se nebojí

70

vyjádřit svůj názor na věc. V komunikační rovině se asertivní přístup projevuje

např. v těchto sociálních dovednostech:

dokázat prosadit oprávněný požadavek,

umět požádat o laskavost,

dokázat odmítnou bez nadbytečných pocitů viny a také bez nadbytečných

omluv a vysvětlování,

umět poskytnout zpětnou vazbu (zejména kritiku),

umět přijmout zpětnou vazbu.


1. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. 2., rozšířené

vydání. Praha: Management Press, 2002. 586 s. ISBN 80-7261-064-3.









1. Charakterizujte model procesu komunikace dle Koontze a Weihricha.

2. Charakterizujte jednotlivé možné směry komunikace.

3. Formy neverbální komunikace.

4. Jak se odlišuje verbální a neverbální komunikace?

5. Formy verbální komunikace.

6. Vyjmenujte možné komunikační šumy na straně sdělujícího a na straně

příjemce.

7. Zásady efektivní komunikace.

71

11 Kontrola

Manažerská funkce kontrola je zaměřena na měření a korigování vykonané práce,

aby bylo zabezpečeno, že plány budou plněny a cílů bude dosaženo. Proto lze

poslání kontroly charakterizovat jako včasné a hospodárné zjišťování, rozbor

a přijetí závěrů k odchylkám, které v řízeném procesu charakterizují rozdíl mezi

záměrem (plánem) a jeho realizací. Toto srovnání skutečného stavu se stavem

žádoucím je často označováno za zpětnou vazbu managementu a proces kontroly

je považován za „siamské dvojče“ procesu plánování. Přitom však provádění

kontroly není omezeno jenom na plánování, ale týká se i ostatních sekvenčních

manažerských funkcí. Platí totiž, že každá z nich má své poslání, resp. plánovaný

záměr a více či méně úspěšnou realizaci a důsledky. Proto některé učebnice

managementu omezují doporučení, jak kontrolu provádět, na zásadu, že se má

ověřovat, zda a jak byly předcházející manažerské funkce plněny, a to podle

postupů, které platí pro jejich provádění.

11.1 Typy kontrol

Podle povahy kontrolovaných záležitostí můžeme kontrolní činnosti rozdělit na:

a) Kontrolování prostředků potřebných k činnosti:

kontrola zařízení a zásob,

kontrola dokumentace a dat,

kontrola pracovníků a pracovních podmínek.

b) Kontrolování výsledků činnosti

kontrola jakosti produkce,

kontrola efektivnosti produkce,

kontrola obchodních výsledků,

kontrola rozvoje a inovací.

Kontrolování prostředků potřebných k činnosti zahrnuje rutinní aktivity, kterými

jsou pověřeni specialisté. Manažeři se těmito rutinními záležitostmi běžně

nezabývají, jsou však za ně odpovědni, a proto musí mít o těchto činnostech

přehled. Na druhé straně je jejich povinností zabývat se osobně kontrolou

výsledků činností firmy a osobně také řešit potřebná následná opatření.

Další účelové rozdělení kontrol lze udělat podle:

a) Obsahové náplně

Kontrolní činnost se zaměřuje na zhodnocení kvality provádění různých činností

organizace, které ve svém celku zajišťují její reprodukční proces. Může jít

o kontrolu výzkumu, výroby, zásobování, prodeje apod.

b) Úrovně řízení

Tato klasifikace určuje, zda jde o kontrolu na vrcholové úrovni řízení, jež

se obvykle označuje jako „strategický kontrolní proces“. Strategické kontrolní

procesy věnují hlavní pozornost kvalitě vrcholového rozhodování a vztahu

k podnikatelskému prostředí (např. bankám, věřitelům a dlužníkům, finančním

úřadům, dodavatelům, odběratelům, konkurentům apod.). Ve firmě se zaměřují

Typy kontrol

72

na celkové výsledky hospodaření, plnění poslání podniku, plnění podnikatelské

strategie vyplývající z rozhodování vlastníků firmy nebo jejich zastupitelských

orgánů (např. představenstva). Časové intervaly bývají delší a obvykle pravidelné,

užívané kontrolní ukazatele mívají především agregovaná hodnotová vyjádření.

Na nižších úrovních řízení mluvíme o „operativních kontrolních procesech“. Ty

kladou důraz na vybrané dílčí oblasti organizace a její klíčová místa. Jde např.

o průběžné hospodaření s finančními, energetickými, materiálovými, kapacitními

a jinými zdroji. Časové intervaly bývají obvykle kratší než u strategických

kontrolních procesů a kontrolní ukazatele užívají i hmotná vyjádření.

c) Charakteru provádění

Dle tohoto členění lze kontrolu klasifikovat na:

preventivní, průběžnou a následnou (kontrolu zpětnou vazbou),

pravidelnou a nepravidelnou,

interní a externí,

komplexní a dílčí,

přímou a nepřímou.

11.2 Preventivní, průběžná a následná kontrola

O těchto druzích kontrol mluví Donnelly, Gibson a Ivancevich jako o základních

typech kontrol.

Obr. 9.1 Základní typy kontroly podle Donnellyho, Gibsona a Ivanceviche

(upraveno)

Preventivní kontrola je zaměřena na zjišťování kvantitativních a kvalitativních

odchylek zdrojů používaných organizací. Cílem je předcházet či odhalit včas

nebezpečí nedostatků.

Průběžná kontrola je zaměřena na probíhající operace. Jejím úkolem je zjistit,

zda operace probíhají v souladu se stanovenými cíli. K tomu slouží standardy,

odvozené od plánovaného průběhu daných aktivit. Průběžnou kontrolu používají

v největší míře provozní manažeři a je většinou prováděna pomocí osobního

Získávané potřebné

lidské, materiálové,

kapitálové a finanční

zdroje

Operace využívající

disponibilní zdroje

Dosahované výsledky

Preventivní kontrola Průběžná kontrola Následná kontrola

73

pozorování a zjišťování, zda je práce prováděna stanoveným způsobem a zda

přináší požadované výsledky. Čím je charakter práce složitější, tím více

usměrňování vyžaduje.

Kontrola zpětnou vazbou (následná kontrola) je zaměřena na konečné

výsledky. Korekční opatření jsou směřována na používané zdroje nebo operace,

čili historické výsledky kontroly jsou návodem pro budoucí činnosti.

11.3 Fáze kontroly

1. Určení předmětu kontroly

Ekonomické důvody nutí při určování kontroly respektovat některé obecné

zásady. Za zcela nehospodárné lze považovat duplicitní provádění kontroly.

Stejně tak je třeba zvážit situace, kdy se počítá s úplnou kontrolou (kontrolou

všech prvků, resp. po celou dobu průběhu procesu), a posoudit možnost nahradit

tuto kapacitně a ekonomicky náročnou kontrolu jiným přístupem, např.

namátkovou kontrolou.

2. Získání a výběr informací pro kontrolu

Východiskem každé kontroly je získání přehledu o vývoji sledované reality.

Zdrojem informací mohou být:

a) Primární informace, které jsou zpravidla získané řídícím pracovníkem

přímým pozorováním stavu kontrolované reality.

b) Sekundární informace, které získává řídící pracovník na základě různých

hlášení, zpráv, sdělení od podřízených článků. Je totiž nesporné, že řídící

pracovník, zvláště na vyšší úrovni řízení, nemůže být fyzicky přítomen při

každé kontrole.

3. Ověření správnosti získaných informací

Aby se předešlo nedostatkům způsobeným nepřesnými informacemi, měla by být

posuzována formální i věcná správnost informací. Jednak se ověřují formální

náležitosti záznamů, podpisová oprávnění, úplnost údajů, početní správnost apod.,

jednak se také prověřují informace věcně – k tomu mohou sloužit dílčí prověření

záznamů na místě, programové prostředky vylučující nelogické údaje apod.

4. Hodnocení kontrolovaných procesů

Tato fáze představuje jádro kontrolních procesů. Podstatou hodnocení je

srovnávání, kdy zjištěné údaje odrážející stav dané reality porovnáváme

s určenými hodnotícími kritérii.

5. Závěry a návrhy opatření pro řídící subjekt

V této fázi dochází k reakci na kontrolní zjištění, závěry mohou být v podstatě

trojí:

a) „nech být“ – tzn., že kontrolou nebyly zjištěny žádné problémy, nejsou

potřeba žádná korigující opatření,

Fáze kontroly

74

b) „proveď korigující opatření“ – k tomuto řešení se přistoupí v případě, kdy se

vývoj řízené reality odchyluje od žádoucího stavu,

c) „přijmi nové řešení“ – vyvíjí-li se řízená realita nežádoucím směrem nebo

jsou-li zjištěny závažné nedostatky, je třeba přijmout nové zásadní rozhodnutí,

které bude znamenat jiný směr řešení problému.

6. Zpětná kontrola

Tato fáze kontroly by měla být realizována v případě, že na základě předcházející

kontroly byla navržena korigující opatření, a je třeba prověřit jejich účinnost.

11.4 Hodnotící kritéria

Hodnotící kritéria jsou jakýmsi „metrem“, kterým se měří skutečně vykonaná

nebo očekávaná práce. Jestliže se jedná o jednoduchou pracovní operaci, může

manažer pozorováním zjistit, zda a jak je prováděna. U většiny operací to však

není možné z důvodu jejich složitosti, ale také proto, že manažer má na starosti

mnoho různých věcí, a nemůže celý den strávit pozorováním toho, co dělají

jednotlivci. Manažer musí zvolit tzv. kritické kontrolní body, což jsou okamžiky

produktivního procesu, kdy srovnáváme vykonanou práci s prací plánovanou.

Mezi umění managementu patří i volba kritických bodů, protože na nich závisí

spolehlivost kontroly.

Při kontrole se zpravidla užívá standardů, což jsou nejběžnější kritéria kontroly.

Mezi standardy řadíme obecné normy chování (nejsou obvykle pro náplň

konkrétní činnosti specifikovány, neboť se předpokládá, že jejich znalost je

samozřejmou součástí kvalifikace pracovníků), specifické požadavky

(konkretizují pro dané aktivity dílčí či cílové hodnoty, kdy jako kriteriální

hodnoty mohou být zvoleny fyzikální, ekonomické, kombinované či neměřitelné

veličiny). Jako hodnotící kritéria lze využít také časové srovnání, konkurenční

srovnání nebo správné řídící a provozní praktiky (okruh požadavků, které

představují obecné požadavky na chování, jednání pracovníků, uspořádání

pracovních elementů atd., které jsou obecně dané, kvalifikovaný pracovník je

musí znát (učí se ve školách, příslušných kurzech apod.).








4. VEBER, J., et al. Management. Základy, prosperita, globalizace. Praha:




ISBN 80-7261-041-4.


Hodnotící

kritéria

75


1. Definujte poslání kontroly.

2. Podle jakých hledisek lze členit kontrolní procesy?

3. Charakterizujte preventivní, průběžnou a následnou kontrolu.

4. Vyjmenujte a charakterizujte jednotlivé fáze kontroly.

5. Jaké znáte typy hodnotících kritérií?

6. Co jsou to tzv. kritické kontrolní body?

76

12 Řízení lidských zdrojů

V praxi i v některé literatuře se v souvislosti s řízením lidí v organizaci setkáváme

s termíny personální práce, personalistika, personální administrativa (správa),

personální řízení či řízení lidských zdrojů. Tyto termíny bývají často považovány

za synonyma, ale odborná literatura je odlišuje. Termíny personální práce či

personalistika se obvykle používají jako nejobecnější označení pro tuto oblast

řízení organizace. Termíny personální administrativa (správa), personální řízení

a řízení lidských zdrojů pak označují jednotlivé vývojové fáze personalistiky a její

postavení v hierarchii organizace:

Personální administrativa (správa) představuje historicky nejstarší pojetí

personální práce, které chápalo personalistiku jako službu, zajišťující v první

řadě administrativní práce spojené se zaměstnáváním lidí, pořizováním,

uchováváním a aktualizací dokumentů týkajících se zaměstnanců

a poskytováním těchto informací řídícím složkám organizace. Personální práce

má v tomto pojetí pouze pasivní roli. S tímto pojetím se můžeme setkat ještě

dnes v organizacích, v nichž je význam personalistiky nedoceňován.

Personální řízení se jako koncepce začalo objevovat již před 2. světovou

válkou. Vedení některých podniků si začalo uvědomovat, že pečlivě vybraný,

organizovaný a motivovaný pracovní kolektiv se může stát konkurenční

výhodou v boji s konkurencí. Personalistika se profesionalizovala, stala se

záležitostí specialistů na tuto práci. Personální útvary měly již poměrně velkou

autoritu a pravomoc k relativně autonomnímu rozhodování. Stále však bylo

málo pozornosti věnováno dlouhodobým strategickým otázkám řízení

pracovních sil v organizaci.

Řízení lidských zdrojů představuje nejnovější koncepci personální práce,

která se začala formovat někdy v průběhu 50. a 60. let 20. století. Řízení

lidských zdrojů se stává jádrem řízení organizace, jeho nejdůležitější složkou.

Tímto novým postavením personální práce se vyjadřuje význam člověka jako

nejdůležitějšího výrobního vstupu organizace. Na rozdíl od personálního řízení

dochází k strategickému přístupu k personální práci, tedy zaměření

na dlouhodobou perspektivu a zvažování dlouhodobých důsledků všech

rozhodnutí v oblasti personalistiky. Personální práce také přestává být

záležitostí odborných personalistů a stává se součástí každodenní práce všech

vedoucích pracovníků (stále více výkonné personální práce, ale i stále více

pravomocí přechází na vedoucí pracovníky všech úrovní, kteří mají

k jednotlivcům blíže než personální útvar; ten pak stále více plní koncepční,

metodologickou, poradenskou, organizační a kontrolní roli).

12.1 Úkoly řízení lidských zdrojů

Hlavním úkolem podniku (podnikového řízení) je jeho úspěšnost na trhu,

výkonnost, dosahování příslušného zisku a neustále se zlepšující postavení

na trhu. K naplnění výše uvedeného se musí personalistika zaměřit na tyto hlavní

úkoly:

Úkoly řízení

77

a) Usilování o zařazování správného člověka na správné místo a snaha o to, aby

byl tento člověk neustále připraven přizpůsobovat se měnícím se požadavkům

pracovního místa.

b) Optimální využívání pracovních sil v organizaci (optimální využívání fondu

pracovní doby a pracovních schopností pracovníků).

c) Formování týmů, efektivního stylu vedení lidí a zdravých mezilidských vztahů

v organizaci.

d) Personální a sociální rozvoj pracovníků organizace (rozvoj pracovních

schopností, osobnosti, sociálních vlastností, pracovní kariéry – toto vše

směřuje k vnitřnímu uspokojení z vykonané práce, k ztotožnění individuálních

zájmů a zájmů organizace; důležité je také vytváření příznivých pracovních a

životních podmínek pro pracovníky a vůbec nezbytnost zlepšování kvality

pracovního života).

e) Dodržování všech zákonů v oblasti práce, zaměstnávání lidí a lidských práv

a vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace.

12.2 Personální činnosti

K zajištění výše uvedených úkolů personální práce je nutno, aby subjekty

odpovídající za personalistiku (především personalisté a vedoucí pracovníci)

vykonávaly řadu personálních činností. Personální činnosti uvedené dále jsou

uspořádány s určitou logikou, která vyjadřuje jejich posloupnost:

1. vytváření a analýza pracovních míst,

2. personální plánování,

3. získávání, výběr a přijímání pracovníků,

4. hodnocení pracovníků,

5. rozmisťování zaměstnanců a ukončování pracovního poměru,

6. odměňování,

7. vzdělávání zaměstnanců,

8. pracovní vztahy,

9. péče o pracovníky,

10. personální informační systém.

12.2.1 Vytváření a analýza pracovních míst

Vytváření pracovních míst je proces, během něhož se definují konkrétní pracovní

úkoly jedince (popř. skupiny jedinců) a seskupují se do základních prvků

organizační struktury, tj. do pracovních míst, která musejí zabezpečit nejen

efektivní uspokojování potřeb organizace, ale i uspokojování potřeb držitelů

pracovních míst.

Tento proces lze rozdělit do čtyř fází:

a) Specifikace jednotlivých úkolů, tedy jaké různé úkoly je třeba plnit.

Personální

činnosti

Vytváření

a analýza

pracovních míst

78

b) Specifikace způsobu provádění každého úkolu, tedy jak se bude každý z úkolů

konkrétně provádět.

c) Jak různé pracovní úkoly seskupit, aby se vytvořilo pracovní místo.

d) Stanovení vztahu pracovního místa k jiným pracovním místům.

Analýza pracovního místa poskytuje obraz práce na pracovním místě a tím

vytváří i představu o pracovníkovi, který by měl na pracovním místě pracovat.

Při analýze pracovních míst jde o proces zjišťování, zaznamenávání, uchovávání

a analyzování informací o pracovních místech.

12.2.2 Personální plánování

Personální plánování usiluje o to, aby organizace měla nejen v současnosti, ale

zejména v budoucnosti pracovní síly:

a) v potřebném množství (kvantita),

b) s potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi (kvalita),

c) s žádoucími osobnostními charakteristikami,

d) optimálně motivované,

e) flexibilní a připravené na změny,

f) optimálně rozmístěné do pracovních míst,

g) k dispozici ve správný čas,

h) s přiměřenými náklady.

Personální plánování je plánováním odvozeným. Znamená to, že primární je

plánování výrobních či jiných cílů týkajících se činnosti organizace (plánování

prodeje výrobků či služeb, technického rozvoje apod.). Jakýkoliv personální plán,

má-li být efektivní, musí být odvozen z dlouhodobých plánů organizace.

12.2.3 Získávání, výběr a přijímání pracovníků

Zjištěná potřeba pracovních sil a jejich struktury se stává východiskem

pro rozhodování o tom, kolik pracovníků je třeba získat. Organizace může

obsazovat volná místa z vnitřních a vnějších zdrojů.

Vnitřní zdroje pracovních sil tvoří:

a) pracovní síly uspořené v důsledku technického rozvoje,

b) pracovní síly uvolněné v souvislosti s ukončením nějaké činnosti,

c) pracovníci, kteří dozráli k tomu, aby mohli vykonávat náročnější práci, než

jakou vykonávají v současnosti,

d) pracovníci, kteří mají zájem přejít na nově vytvořené či uvolněné místo z jiné

části organizace.

Mezi hlavní vnější zdroje patří:

a) volné pracovní síly na trhu práce,

Personální

plánování

Výběr

pracovníků

79

b) čerství absolventi škol,

c) zaměstnanci jiných organizací, kteří jsou rozhodnuti změnit zaměstnavatele.

Doplňkovými vnějšími zdroji mohou být např.:

a) ženy v domácnosti,

b) důchodci,

c) studenti.

Získávání pracovníků z vnitřních zdrojů

Výhody:

a) organizace lépe zná silné a slabé stránky uchazeče,

b) uchazeč lépe zná organizaci,

c) zvyšuje se morálka a motivace zaměstnanců (naděje na lepší místo, naděje

na zaměstnání i po zrušení dosavadního pracovního místa),

d) lepší návratnost investic, které organizace vložila do pracovníků.

Nevýhody:

a) překážky pronikání nových myšlenek a přístupů zvenku,

b) soutěžení o povýšení může negativně ovlivňovat morálku a mezilidské vztahy,

c) omezený výběr,

d) nebezpečí automatického povyšování.

Získávání pracovníků z vnějších zdrojů:

Výhody:

a) širší možnost výběru,

b) přinášení nových pohledů, názorů a zkušeností,

c) blokování metody automatického postupu,

d) zpravidla je levnější a snadnější získat vysoce kvalifikované pracovníky

zvenku, než je vychovávat v organizaci.

Nevýhody:

a) přilákání, kontaktování a hodnocení potenciálních zaměstnanců je obtížnější

a také nákladnější,

b) potřeba zácviku a seznámení s prostředím,

c) mohou vzniknout nepříjemnosti s dosavadními pracovníky organizace, kteří se

cítili kvalifikováni či oprávněni získat obsazené místo.

Úkolem výběru pracovníků je rozpoznat, který z uchazečů o zaměstnání,

shromážděných během procesu získávání a prošlých předvýběrem, bude

pravděpodobně nejlépe vyhovovat požadavkům obsazovaného pracovního místa,

a přispěje k vytváření zdravých mezilidských vztahů v pracovní skupině i

v organizaci. Výběr dále musí brát v úvahu vedle odborných a osobnostních

80

charakteristik také flexibilitu zaměstnance, tedy umění se přizpůsobit

předpokládaným změnám na pracovním místě, v pracovní skupině i v organizaci.

Mezi metody výběru pracovníků patří:

a) dotazník,

b) zkoumání životopisu,

c) testy pracovní způsobilosti (testy inteligence, schopností, znalostí

a dovedností, osobnosti, grafologie,…),

d) assessment centre (diagnosticko-výcvikový program založený na vhodné

struktuře metod výběru pracovníků, při nichž se testuje pracovní způsobilost

uchazečů o manažerskou pozici),

e) výběrový pohovor,

f) zkoumání referencí,

g) lékařské vyšetření,

h) přijetí pracovníka na zkušební dobu.

Přijímání pracovníků představuje řada procedur, které následují poté, co

vybraný uchazeč o zaměstnání je informován o tom, že byl vybrán a akceptuje

nabídku zaměstnání v organizaci, a končí během dne nástupu pracovníka

do zaměstnání. Nejdůležitější formální náležitostí přijímání pracovníků je

vypracování a podepsání pracovní smlouvy. Dalšími náležitostmi jsou:

a) ústní seznámení (v kompetenci pracovníka personálního útvaru) pracovníka

s právy a povinnostmi vyplývajících z pracovního poměru a povahy práce,

b) vstupní lékařská prohlídka,

c) převzetí zápočtového listu od předchozího zaměstnavatele,

d) uvedení pracovníka na pracoviště (opět v kompetenci pracovníka personálního

útvaru),

e) seznámení pracovníka s předpisy týkajícími se bezpečnosti práce a ochrany

zdraví při práci,

f) seznámení pracovníka s ostatními pracovníky dané organizační jednotky

(např. oddělení) bezprostředním nadřízeným,

g) zavedení na místo, kde bude vykonávat svou práci a předání nezbytného

zařízení potřebného k výkonu práce (např. kancelářský stůl, počítač, stroje,…),

h) přidělení prvních pracovních úkolů.

12.2.4 Hodnocení pracovníků

Hodnocení pracovníků se zabývá:

a) zjišťováním toho, jak pracovník vykonává svou práci,

b) sdělováním výsledků zjišťování jednotlivým pracovníkům a projednáváním

těchto výsledků s nimi,

c) hledáním cest k zlepšení pracovního výkonu.

Hodnocení

pracovníků

81

Jsou rozlišeny dvě podoby hodnocení pracovníků:

1. Neformální, tj. průběžné hodnocení nadřízeným během vykonávané práce.

Jde o součást každodenního vztahu mezi nadřízeným a podřízeným.

Neformální hodnocení nebývá zpravidla zaznamenáváno a jen výjimečně bývá

příčinou personálního rozhodnutí.

2. Formální hodnocení je většinou racionálnější a standardizované, je

periodické, má pravidelný interval a jeho charakteristickými rysy jsou

plánovitost a systematičnost. Pořizují se z něj dokumenty, které se zařazují

do osobních spisů pracovníků. Tyto dokumenty slouží jako podklady pro další

personální činnosti týkající se jednotlivých pracovníků.

12.2.5 Rozmisťování pracovníků a ukončování pracovního poměru

Rozmisťováním pracovníků se snaží organizace dát správného člověka na správné

místo, optimálně využít jeho pracovních schopností, formovat týmy a respektovat

potřebu personálního rozvoje jedince.

Formy rozmisťování v rámci vnitřní a vnější mobility

Mobilita vnitropodniková má tyto formy:

b) povyšování pracovníků,

c) převádění pracovníků na jinou práci,

d) přeřazování pracovníků na nižší funkci.

Vnější mobilita má svou aktivní a pasivní stránku. Aktivní stránku tvoří řetězec

získávání, výběru, přijímání pracovníků. Pasivní stránku vnější mobility pak tvoří:

1. propouštění pracovníků,

2. penzionování,

3. rozhodnutí pracovníka z organizace odejít,

4. úmrtí pracovníka.

12.2.6 Odměňování pracovníků

Odměňování v současném pojetí managementu nezahrnuje pouze mzdu nebo plat,

popř. jiné formy peněžní odměny, které poskytuje organizace pracovníkovi jako

kompenzaci za vykonanou práci, ale např. také formální uznání (pochvaly),

zaměstnanecké výhody či vzdělávání poskytované organizací.

Mezi úkoly systému odměňování patří například:

přilákat potřebný počet a potřebnou kvalitu uchazečů o zaměstnání

v organizaci,

stabilizovat žádoucí pracovníky,

sloužit jako stimul pro zlepšování kvalifikace a schopností pracovníků,

být zaměstnanci akceptován,

náklady a časová náročnost musí být přiměřené možnostem organizace.

Rozmisťování

pracovníků

a ukončování

pracovního

poměru

Odměňování

82

12.2.7 Vzdělávání pracovníků

Vzdělávání zajišťuje, aby zaměstnanci podniku měli znalosti a dovednosti

potřebné k uspokojivému vykonávání práce nejen v současnosti, ale

i v budoucnosti, aktualizuje jejich technické a technologické znalosti v souladu

s technickým rozvojem a zvyšuje jejich spokojenost a vazbu na podnik.

Podnik vzděláváním zaměstnanců investuje do své pružnosti a tím si připravuje

svou budoucí úspěšnost a konkurenceschopnost. V podmínkách tržní nejistoty

a vysoké míry proměnlivosti je vzdělávání v moderně řízených podnicích velice

důležitou personální činností.

Vzdělávání zaměstnanců se orientuje do dvou oblastí:

1. Oblast kvalifikace, tj. oblasti, kde se zaměstnanci přizpůsobují měnícím se

požadavkům pracovních míst. Je zaměřena na:

Orientaci

Zapracování nového zaměstnance, zkrácení jeho adaptace na podnik,

pracovní kolektiv, práci na daném pracovním místě. Pracovník dostane

všechny potřebné informace včetně specifických znalostí a dovedností

potřebných pro výkon práce.

Doškolování

Jedná se o prohlubování kvalifikace. Jde o prohloubení a pokračování

odborné přípravy v oboru v souladu s novými požadavky pracovního

místa. Doškolování je vyvoláno změnami techniky či technologie,

požadavky trhu, apod.

Přeškolování

Jedná se o takové vzdělávání, které směřuje k osvojení si nového povolání,

nových pracovních schopností více či méně odlišných od stávajících.

2. Oblast rozvoje

Tato oblast je orientována na získání dalších znalostí a dovedností, než jaké

jsou nezbytně nutné k vykonávání současného zaměstnání. Rozvoj je

orientován více na kariéru pracovníka než na jím momentálně vykonávanou

práci, a vytváří tak z jedince adaptabilní pracovní zdroj.

12.2.8 Pracovní vztahy

Při kontaktech lidí mezi sebou při libovolné lidské činnosti se vytvářejí mezi lidmi

vztahy. Ty mají širokou škálu kvality od pozitivních k negativním. Vztahy mezi

lidmi tak samozřejmě vznikají i při výkonu práce v podnicích.

Pracovní vztahy mohou být formální, ty jsou upravovány nejrůznějšími pravidly,

která platí v rámci pracovní skupiny nebo v rámci organizací (prémiový řád,

pracovní řád,…) nebo platí celostátně (zákoník práce, zákon o zaměstnanosti,

zákon o kolektivním vyjednávání) nebo mají mezinárodní působnost (Evropská

sociální charta, Všeobecná deklarace lidských práv,…). Druhou skupinou vztahů

jsou běžné neformální vztahy příležitostné povahy, odrážející mnohdy

charakteristiky osobnosti účastníků.

Vzdělávání

Pracovní vztahy

83

Členění vztahů do skupin

Při práci v podnicích vznikají vztahy, které členíme do těchto skupin:

1. Vztahy mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem (upravovány Zákoníkem

práce, kolektivní smlouvou, pracovní smlouvou, pracovním řádem aj.).

2. Vztahy mezi zaměstnancem a odbory.

3. Vztahy mezi odbory a zaměstnavatelem.

4. Vztahy mezi nadřízeným a podřízeným (upravovány pracovní smlouvou,

organizačním řádem, pracovním řádem aj.).

5. Vztahy k zákazníkům a veřejnosti (upravovány řadou obecných či zvláštních

pravidel stanovených organizací).

6. Vztahy mezi pracovními kolektivy v organizaci (upravovány např. pracovním

řádem).

7. Vztahy mezi spolupracovníky jsou obvykle příležitostné povahy, odrážející

charakteristiky osobnosti účastníků. Jsou to nejčastěji vztahy mezi

spolupracovníky v organizaci. Většinou tak nejsou upravovány žádnými

zvláštními předpisy. Mnohé organizace však usilují o to, dát zčásti i vztahům

mezi spolupracovníky určitý formální rámec a upravují je interními předpisy.

Pracovní vztahy a jejich kvalita významně ovlivňují dosahování podnikových cílů

včetně pracovních i životních cílů jednotlivých pracovníků. Korektní, harmonické

a uspokojivé pracovní a mezilidské vztahy vytvářejí produktivní klima, které má

samozřejmě vliv na individuální, kolektivní i celopodnikový výkon. Příznivě

se odrážejí na spokojenosti pracovníků a přispívají k slaďování individuálních

a podnikových cílů a zájmů. Opak těchto vztahů vede k výskytu konfliktů,

stížností, stávek, porušování kázně, nedůvěry mezi zaměstnanci a vedením.

12.2.9 Péče o pracovníky

Péči o pracovníky rozdělujeme do tří skupin:

1. Povinná péče o pracovníky daná zákony, předpisy a kolektivními smlouvami

vyšší, nadpodnikové úrovně.

2. Smluvní péče o pracovníky daná kolektivními smlouvami uzavřenými

na úrovni organizace.

3. Dobrovolná péče o pracovníky, která je výrazem personální politiky

zaměstnavatele, výrazem jeho úsilí o získání konkurenční výhody na trhu

práce.

Pokud bychom měli výše zmíněným skupinám přiřazovat jednotlivé oblasti péče,

vznikl by nám velmi různorodý soubor. Proto můžeme rozdělit péči o pracovníky

na záležitosti týkající se:

a) Pracovní doby a pracovního režimu (maximální délka pracovní doby,

rozvržení pracovní doby, maximální rozsah práce přesčas, délka a rozvržení

přestávek, intervaly mezi jednotlivými směnami atd.).

b) Pracovního prostředí (jedná se o otázky vhodné pracovní polohy, pohybových

prostor, dostatečného osvětlení atd.).

Péče o

pracovníky

84

c) Bezpečnosti práce a ochrany zdraví (organizování školení bezpečnosti práce

a ochrany zdraví při práci, provozování strojů a zařízení odpovídající

požadavkům bezpečnosti práce a mnoho dalších uvedených v zákoníku práce).

d) Personálního rozvoje pracovníků (péče o kvalifikaci a její rozšiřování).

e) Služeb poskytovaných pracovníkům na pracovišti (stravování, zařízení

sloužící k osobní hygieně a oddechu, zdravotní služby, zajišťování dopravy

do zaměstnání, popř. poskytování příspěvků na náklady dopravy

do zaměstnání, poradenské služby týkající se pracovních záležitostí

pracovníka atd.).

f) Ostatních služeb poskytovaných pracovníkům a jejich rodinám (poskytování

příspěvků na služby spojené s využíváním volného času, jako jsou rekreace,

sport, kultura apod., poskytování příspěvků či přímo zajišťování služeb

sledující zlepšování životních podmínek pracovníků, jako jsou mateřské školy,

bydlení, výhodné půjčky, pomoc v určitých životních situacích – úmrtí

v rodině, stěhování,…).

g) Péče o životní prostředí (péče organizací o životní prostředí, v němž žijí jejich

zaměstnanci).

12.2.10 Personální informační systém

Nezbytnou podmínkou pro personální práci je existence personálního

informačního systému, který zajišťuje věrohodné, přesné a aktuální informace.

Jedná se o informace, které slouží jako podklady pro rozhodování v personální

oblasti, analýzu podnikové pracovní síly, analýzu výsledků práce, povahy práce,

hodnocení efektivnosti personálních činností, analýzu vnějších podmínek

ovlivňujících personální politiku podniku.

Systém zpravidla zahrnuje čtyři okruhy informací:

1. Informace o pracovnících (osobní identifikační údaje, vzdělání, kvalifikace,

údaje o dosavadní kariéře, zvláštní schopnosti či omezení, disciplinární

záležitosti, poskytované zaměstnanecké výhody, údaje o pracovní době,

životopis pracovníka, plány osobního rozvoje, pracovní smlouva, výsledky

zdravotních prohlídek, dokumenty o absolvovaném vzdělání, záznamy

o hodnocení pracovního výkonu,…).

2. Informace o pracovních místech (organizační zařazení pracovního místa,

místo vykonávané práce, požadavky na kvalifikaci, rizikovost místa,

vyžadující komunikaci v cizím jazyku, směnová práce, nepřetržitý provoz,

hmotná odpovědnost,…).

3. Informace o personálních činnostech (použité metody vytváření a analýzy

pracovních míst, dotazníky používané k analýze pracovních míst, použité

postupy a metody plánování potřeby pracovníků a jejího pokrytí, použité

metody plánování následnictví a kariéry, dotazníky používané k získávání

a k hodnocení pracovníků, pracovní řád, kolektivní smlouvy, …).

4. Informace o vnějších podmínkách (situace na trhu práce, stav a vývoj

obyvatelstva, legislativa týkající se oblasti práce a zaměstnávání lidí, mzdová

šetření atd.).

Personální

informační

systém

85

Personální informační systém obsahuje nejen údaje, ale i různé dokumenty, jako

jsou např. popisy a specifikace pracovních míst, výsledky hodnocení či plány

osobního rozvoje jednotlivých pracovníků. Systém umožňuje propojení s dalšími

informačními systémy, např. s informačními systémy institucí trhu práce,

sociálního a zdravotního pojištění, státní statistiky a dalších.



ISBN 80-247-0469-2.

2. DVOŘÁKOVÁ, Z., et al. Management lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck,

2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4.

3. KOUBEK, J. ABC praktické personalistiky. Praha: Linde, 2000. 400 s.

ISBN 80-86131-25-4.

4. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky.

3. vydání. Praha: Management Press, 2003. 367 s. ISBN 80-7261-033-3.

5. MILKOVICH, G. T., BOUDREAU, J. W. Řízení lidských zdrojů. Praha:

Grada, 1993. 930 s. ISBN 80-85623-29-3.

6. POŠVÁŘ, Z., TOMŠÍK, P., ŽUFAN, P. Management II. Brno: Mendelova




1. Jaký je rozdíl mezi pojmy personální administrativa, personální řízení a řízení

lidských zdrojů?

2. Vyjmenujte hlavní úkoly řízení lidských zdrojů.

3. Jaké znáte personální činnosti?

4. O co usilují pracovníci zabývající se personálním plánováním?

5. Jaké znáte vnitřní a vnější zdroje pracovních sil?

6. Výhody a nevýhody získávání pracovníků z vnějších zdrojů.

7. Výhody a nevýhody získávání pracovníků z vnitřních zdrojů.

8. Vyjmenujte metody výběru pracovníků.

9. Charakterizujte rozdíl mezi formálním a neformálním hodnocením

pracovníků.

10. Formy vnitřní a vnější mobility.

11. Co patří mezi úkoly odměňování.

12. Stručně charakterizujte personální činnost vzdělávání pracovníků.

13. Stručně charakterizujte personální činnost péče o pracovníky.

14. Personální informační systém.

Ing. Roman Fiala

ZÁKLADY MANAGEMENTU 1. vydání

Vydala Vysoká škola polytechnická Jihlava, Tolstého 16, Jihlava, 2009

Tisk Ediční oddělení VŠPJ, Tolstého 16, Jihlava

Náklad 500 výtisků

ISBN 978-80-87035-24-5

zÁklady - vspj.cz - vŠpj/základy... · skripta, která mají sloužit k základní orientaci...

Documents