Živ procesų tobulinimas
DESCRIPTION
ŽIV procesų tobulinimas. Budget. Measure. Target. Initiative. Objective. Tik 25% vadovų turi paskatas, susijusias su strategija. Customers/Citizens. Objective. Measure. Target. Initiative. Tik 5% darbuotojų supranta strategiją. 60% organizacijų nesusieja - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
ŽIV procesų tobulinimas
Strategijų diegimo barjerai
9 iš 9 iš 1010 organizacijų organizacijų
neįstengia neįstengia vykdyti vykdyti
strategijosstrategijos
Customers/CitizensCustomers/CitizensMeasureMeasure TargetTarget InitiativeInitiativeObjectiveObjective
Tik 25% vadovų turi paskatas, susijusias su
strategija
Tik 25% vadovų turi paskatas, susijusias su
strategija
MeasureMeasure TargetTarget InitiativeInitiativeObjectiveObjective
Learning & GrowthLearning & Growth60% organizacijų nesusieja
biudžeto su strategija
60% organizacijų nesusieja
biudžeto su strategija
ObjectiveObjective MeasureMeasure TargetTarget InitiativeInitiativeBudgetBudgetTik 5% darbuotojų
supranta strategijąTik 5% darbuotojų supranta strategiją
MeasureMeasure TargetTarget InitiativeInitiative
Internal Business ProcessInternal Business ProcessObjectiveObjective
85 % vadovų skiria mažiau negu 1 val.
per mėn. strategijos aptarimui
85 % vadovų skiria mažiau negu 1 val.
per mėn. strategijos aptarimui
Į strategiją sutelktos organizacijos principai
Strategija išverčiama į veiksmų programą
Organizacija sutelkiama apie strategiją
Strategija – kiekvieno darbuotojo reikalas
Strategijos įgyvendinimas – tęstinis procesas
Paruošiama pokyčių diegimo darbotvarkė
...taip, kad kiekvienas gali lengvai suprasti
...kas suteikia bendrą matymą visų lygių darbuotojams
...per asmeninį įnašą į strategijos įgyvendinimą
...per organizacijos prisitaikymą ir mokymąsi
...kas vadovybei leidžia mobilizuoti pokyčius
Kas tai yra - subalansuotų rodiklių sistema?
ViVizijazijairir
StrategStrategijaija
Customers/CitizensCustomers/CitizensMeasureMeasure TargetTarget InitiativeInitiativeObjectiveObjective Klientai Klientai
MeasureMeasure TargetTarget InitiativeInitiativeObjectiveObjective
Learning & GrowthLearning & GrowthTobulėjimas ir
Plėtra
Tobulėjimas ir
Plėtra
ObjectiveObjective MeasureMeasure TargetTarget InitiativeInitiativeBudgetBudget
FinansaiFinansai
MeasureMeasure TargetTarget InitiativeInitiativeInternal Business ProcessInternal Business Process
ObjectiveObjectiveVidiniai procesaiVidiniai procesai
Sėkmės veiksnių ir laiko ryšys
Kad vizija būtų pasiekta kaip turime atrodyti prieš klientus
Vartotojų lygmuo
Tikslai Rodikliai Veiksmai
Kad klientai būtų patenkinti kaip turi atrodyti veiklos procesai
Verslo procesų lygmuo
Tikslai Rodikliai Veiksmai
Kad vizija būtų pasiekta kaip mes sugebėsime keistis ir tobulėti
Darbuotojų ugdymo ir plėtros lygmuo
Tikslai Rodikliai Veiksmai
Kad savininkai būtų patenkinti kai mes turime atrodyti prieš juos
Finansinis lygmuo
Tikslai Rodikliai Veiksmai
Šia
nd
ien
Ate
itis
Pra
eit
is
VIZIJA ir
STRATEGIJA
SRS logika
Strategija
Kliento poreikiaiKliento poreikiai
MisijaVizija
Vertybės
Veiklos rodikliai
Naujos iniciatyvos • BiudžetasBiudžetas• VeiksmaiVeiksmai
Siekis Rodiklis Siekiamas rezultatas
Iniciatyva
Padidinti klientų pasitenkinimą
Klientų išlaikymas
95% Sukurti aktyviausiųjų klientų klubą
Subalansuotos rodiklių sistemos komponentai
Teiginys, nurodantis ką strategija turi pasiekti ir kas yra lemiama jos sėkmei
Kaip bus matuojamas judėjimas, įgyvendinant strategiją
Kokia konkreti rodiklio reikšmė yra siekiama
Veiksmų programos, reikalingos siekiams įgyvendinti
Padidinti klientų
pasitenkinimą
Finansai
Klientai
Vidiniai procesai
Tobulėjimas ir plėtra
Rodiklių priežasties-pasekmės ryšių nustatymas
Padidinti akcijųvertę
Suderinti asmeniniusdarbuotojų
tikslus
Patobulinti darbuotojųįgūdžius
Sukurti naujusproduktus
Padidinti pelningumą
Sutrumpinti gamybos
ciklą
Išbaigta SRS mums papasakoja istoriją
Tobulėjimo perspektyva
Procesų perspektyva
Finansinė perspektyva
Užduotys RodikliaiKliento perspektyva
Iniciatyvos
Strategija:mūsų priėjimas
vizijos įgyvendinimui
SRS - tai
Veiklos matavimo priemonė
Informacinė sistema top lygio vadovams
Projektas
Lengva
“Veikimas kaip visada”
Rodiklių sudėliojimas į keturis “stalčius”
Griežtesnė darbuotojų kontrolė, TQM, Six Sigma, reorganizacijos projektas
yra: nėra:
Strategija besiremianti vadybaKomunikavimo visai organizacijai priemonė
Procesas
Sunkus darbas
Pokyčių iniciatyva
Skirtingų veiklos požiūrių subalansavimas
Padidėjęs atsakingumas
Vizijos suderinimas su kasdienine veikla
“Vadyba ir pokyčiai yra pirmaeilis dalykas, o tik po to
seka matavimas ir technologija”
“Vadyba ir pokyčiai yra pirmaeilis dalykas, o tik po to
seka matavimas ir technologija”
Howard Rohm
Kas yra 6 sigma?
“6 sigma” tai ilgalaikės verslo sėkmės sukūrimo ir palaikymo būdas, leidžiantis: Pasiekti ir palaikyti reikiamo lygio produktų ir paslaugų kokybę Ženkliai padidinti verslo procesų efektyvumą Sukurti ir įdiegti organizacijoje pastovaus verslo procesų tobulinimo praktiką Išugdyti kompanijos problemų sprendimo ir veiklos tobulinimo
specialistus (“žaliuosius ir juoduosius diržus”) Visuotinė kokybės vadyba (Total Quality Management – TQM)
Pagrindiniai “ideologai”: E. Deming ir J. Juran E. Demingo veikla pokario Japonijoje 1945-1951 ir Japonijos kompanijų
“kokybės šuolis” 6 sigma (Six Sigma) metodologija yra tolimesnis TQM vystymo etapas 6 sigma buvo pirmą kartą įdiegta JAV kompanijose (Motorola, General
Electric ir kt.) paskutiniame XX amžiaus dešimtmetyje 6σ apibrėžimas (General Electric): visiškai patenkinti vartotojo poreikius,
gaunant iš to pelną
X
XX
X
XXXX
XXX
Proceso variacijos- kurį pilotą jūs pasirinktumėte?
XXX
X
X
XX
X
X
X
Procesų kokybės matavimas. “σ” rodiklis
Sigma (σ) – tai graikų abėcėlės raidė, naudojama pažymėti matematinės statistikos sąvokai - “standartiniam nukrypimui”
σ leidžia įvertinti bet kurio realaus proceso kiekybinių charakteristikų nukrypimus nuo standarto (jų “išsibarstymą”)
n x σ naudojama proceso kokybės lygiui (realiam arba pageidaujamam) įvertinti
Daugumos verslo procesų kokybė neviršija 4σ lygio
Sigmos reikšmėDefektų skaičius
iš milijono galimybių
2σ 300 537
3σ 66 807
4σ 6 210
5σ 233
6σ 3,4
Proceso kokybės įvertinimas ir tobulinimas. Gamybos ciklas
Vartotojo reikalavimai jūsų gamybos ciklui – 14 parų +, - 5%, t.y. leistinas vėlavimas sudaro 0,7 paros
Užsakymo atlikimas vėliau, nei per 14,7 paros laikomas defektu
Už pereitus metus 7 iš 100 užsakymų buvo atlikti vėliau, nei to reikalavo užsakovas. Taigi, gamybos ciklas už praeitus metus atitinka vartotojo reikalavimus 3σ lygyje
Atlikus vėlavimų priežasčių analizę ir įdiegus patobulinimus gamybos procese, vėlavimų skaičius buvo sumažintas iki 0,62/100 užsakymų, t.y. gamybos ciklo rodiklio kokybė buvo padidinta iki 4σ lygio
Ką reiškia 3σ lygis?
Šiuolaikiniai kompiuteriai negalėtų funkcionuoti 10.800.000 neteisingai suteiktos medicininės pagalbos
atvejų per metus* 54.000 kievieno didelio banko neteisingai apdorotų
čekių skaičius per parą* 4.000 neteisingai adresuotų sąskaitų už vidutinio
dydžio telekomunikacijų bendrovės paslaugas kiekvieną mėnesį*
540.000 neteisingai užfiksuotos informacijos atvejų apie skambučius per parą regioninėje telekomunikacijų bendrovėje*
270.000.000 neteisingai atliktų kreditinių kortelių operacijų kiekvienais metais*
* Apskaičiuota remiantis JAV statistikos duomenimis
6 sigma problemų sprendimo priemonės Projekto užduotis “Vartotojo balsas” Apklausos Struktūrizuoti interviu Tiesioginis stebėjimas Geriausios patirties
identifikavimas (Benchmarking)
Kritinių kokybės parametrų nustatymas
Kano modelis
Priežasties-pasekmės diagramos
Procesų diagramos Prioritetų matricos Duomenų diagramos Hipotezių tikrinimas Regresinė analizė Atrankinė kontrolė Stratifikacija Eksperimentų parengimas,
atlikimas ir kt.
6 sigma metodologija - problemos sprendimo ciklas (AIAPĮ)
Įvertinti
Apibrėžti
Išmatuoti
Atlikti analizę
Patobulinti
Problemos sprendimo ciklas
Apibrėžti. Nustatomas projekto tikslas ir apimtis. Surenkama esminė informacija apie procesą ir jo rezultatų vartotoją
Išmatuoti. Surinktos tikslios informacijos pagalba proceso tobulinimo pastangos nukreipiamos į konkrečias sritis
Atlikti analizę. Nustatomos pagrindinės problemos priežastys ir patvirtinamos duomenimis
Patobulinti. Išbandomi ir įdiegiami sprendimai, kurie leidžia pašalinti pagrindines problemos priežastis
Įvertinti. Įvertinamas problemos sprendimo efektyvumas, standartizacijos dėka įtvirtinami proceso patobulinimai ir numatomi tolimesnio patobulinimo būdai
Pirmosios fazės (apibrėžti) eiga
Kokia yra problemos/projekto esmė? Ar reikia sudaryti specialią problemos
sprendimo grupę - komandą? Vadovybė pritaria tokios grupės
sudarymui ir skiria reikiamus resursus Parengiama projekto užduotis Nustatomi pagrindiniai vartotojo
reikalavimai Parengiama bendra proceso schema
Organizacijos poreikis ir tikslai
Projekto apibrėžimas
Projekto patvirtinimas
Grupės (komandos)
sudarymas
Ne
Taip
Projekto užduotis
Vartotojo reikalavimai Proceso schema
Kas yra procesas?
PROCESASPROCESASVeiksmų seka, idealiu Veiksmų seka, idealiu
atveju, sukurianti atveju, sukurianti vertę vartotojuivertę vartotojui
TiekėjasTiekėjas//Įėjimas:Įėjimas:
InformacijaInformacija
Medžiagos ir kiti Medžiagos ir kiti ištekliaiištekliai
Vartotojas/Išėjimas Vartotojas/Išėjimas (rezultatas):(rezultatas):
InformacijaInformacija
ProduktasProduktas
PaslaugaPaslauga
Procesų schemos
Hierarchinis proceso pavaizdavimo būdas, parodantis, kaip sukuriamas produktas ar paslauga. Proceso schema susideda iš veiksmų, transformuojančių apibrėžtą įėjimą (įėjimus) į apibrėžtą išėjimą (išėjimus)
Naudojamos įvairaus detalumo lygio procesų schemos Bendra proceso schema (TĮPIV), skirta proceso patobulinimo projekto
apimčiai ir riboms nustatyti – “vaizdas iš 10.000 metrų aukščio” Vidutinio detalumo lygio schema arba detali schema, naudojamos
proceso analizei, potencialių problemos priežasčių nustatymui, vertės kūrimo analizei ir kt.
Gera proceso schema turi Leisti žmonėms, nesusipažinusiems su procesu, suprasti darbo procesą
ir priežasčių/pasekmių ryšį Suteikti papildomos informacijos, naudingos proceso tobulinimui: įėjimo ir
išėjimo charakteristikas, laiko, kainos informaciją, duomenis apie defektų lygį ir pan.
Apibendrinta proceso schema - TĮPIV (SIPOC)
Automobilių pirkėjai
Vadovas
Buhalterija
Kanceliarija
Parduoti automobiliai
Garantinės sutartys
Ataskaitos vadovui
Sąskaitos buhalterijai
Apiforminti draudimo polisai
PardavimasAutomobiliai
Paketai su komplektuojamomis dalimis
Kuras
Nuplauti automobiliai
Pardavimo planas
Draudimo sąlygos, polisų blankai
Dokumentų blankai
Gamintojas
Komplektuojamų dalių tiekėjai
Degalinė
Plovykla
Vadovas
Draudimo kompanija
Kanceliarija
VartotojasIšėjimaiProcesasĮėjimaiTiekėjai
Pavyzdys: automobilių pardavimo procesas
Susitikti su klientu
Išsiaiškinti kliento poreikius
Pasirašyti sutartį
Apiforminti pardavimo, draudimo ir kt. dok.
Pademonstruoti automobilį, įteikti raktelius
Užsakyti automobilį ir komplektuojamas dalis
Sukomplektuoti, nuplauti automobilį
Pateikti ataskaitas, kt. dok.
Proceso kokybės apibrėžimas
Procesas laikomas kokybišku, jei jo metu sukuriama pridedamoji vertė vartotojui ir procesas pagamina/suteikia tiksliai tai ko reikia vartotojui.
Kano modelis (tęsinys)
Vartotojo pasitenkinimo faktoriai
Nėra Yra pilnai
Nepasitenkinimas
Visiškas pasitenkinimas
Neutralu
“Džiaugsmo teikėjai”
“Daugiau yra geriau”
Privalomi faktoriai
Vart
oto
jo p
asit
en
kin
imo
lyg
is
Vartotojo balsas (VB)
VB – tai procesas, kurio pagalba išsiaiškinami vartotojo (vidinio ar/ir išorinio) reikalavimai tam, kad galima būtų suteikti vartotojui aukščiausio kokybės lygio paslaugas/produktus
VB yra aktyviai ir kūrybingai taikomų priemonių rinkinys, skirtas suvokti kintantiems laike vartotojo poreikius
VB leidžia išsiaiškinti išsakytus ir neišsakytus vartotojo poreikius. Tai gali būti padaryta įvairiais būdais: Tiesioginis stebėjimas Interviu Apklausos Darbo grupės Vartotojo specifikacijos Garantinės priežiūros/remonto įrašai ir duomenys Pretenzijų ir skundų analizė ir kt.
Surinkti duomenys naudojami tiekiamo produkto/paslaugos kritiniams kokybės parametrams (KKP) nustatyti
Kritiniai kokybės parametrai (KKP)
Gera Gera pirkimo procedūrapirkimo procedūra
LaikasLaikas Proceso sudėtingumasProceso sudėtingumas ApmokėjimasApmokėjimas
Užsakymo Užsakymo apiforminimo apiforminimo laikas, max 3 dienoslaikas, max 3 dienos
Tiekėjo parinkimas, Tiekėjo parinkimas, max. 15 dienųmax. 15 dienų
Transportavimas,Transportavimas,max. 8 dienosmax. 8 dienos
Vienas dokumentas, Vienas dokumentas, ne daugiau 3 parašųne daugiau 3 parašų
Pasiūlymai: nuo 3 iki Pasiūlymai: nuo 3 iki 7 tiekėjų7 tiekėjųTiekėjo parinkimas:Tiekėjo parinkimas:Lietuvoje iki 9 dienųLietuvoje iki 9 dienųEuropoje iki 15 dienųEuropoje iki 15 dienų
Lietuvoje: 3 dienosLietuvoje: 3 dienosEuropoje: 8 dienosEuropoje: 8 dienos
Mokėjimo atidėjimas: Mokėjimo atidėjimas: 45 dienos45 dienos
Kaina: -10% Kaina: -10% nuo didmeninės kainosnuo didmeninės kainos
Sankcijos vėlavimo atveju: Sankcijos vėlavimo atveju: XX%% delspinigių už delspinigių už pavėluotą dieną pavėluotą dieną
Bendri, sunkiai pamatuojami
Konkretūs, nesunkiai pamatuojami
Išmatuoti - antra problemos sprendimo fazė Tikslas: surinktos tikslios informacijos pagalba
nukreipti proceso tobulinimo pastangas į konkrečias sritis
Šios fazės rezultatas yra: Proceso rodikliai ir jų duomenys apie jų bazinį lygį Duomenys, rodantys kur ir kokia yra problema Patikslinta problemos formuluotė
Jei negali išmatuoti – nesužinosi, ar pasiekei projekto tikslą
Proceso kokybės rodiklių skaičiavimas. Pavyzdys
Smulkių siuntų (paketų) pristatymo vartotojams procese galimi šie vartotojui kritiškai svarbūs defektai: Vėlyvas paketo pristatymas Paketo pristatymas ne tam adresatui Paketo pažeidimas
Taigi, 1 paketui yra 3 DG Kompanija per mėnesį vartotojams pristatė 12.584 paketus Bendras DG skaičius per mėnesį yra 12.584 x 3 = 37752 Iš realiai pristatytų paketų 352 turėjo bent vieną defektą Proceso kokybės rodikliai apskaičiuojami tokiu būdu:
Defektų skaičius iš milijono galimybių yra:
352 : 37.752 x 1.000.000 = 9324
Defektų procentas – 0,93 Proceso išeiga - 99,07 σ = 3,85
Paretto diagramos
Paretto principas teigia, kad 80% problemos pasekmių atsiranda dėl 20% priežasčių
Tinka diskretinių duomenų analizei Parodo proceso būseną duotu laiko momentu Privalumai
Gana lengva surinkti duomenis Paretto diagramas nesunku parengti Padeda nukreipti pastangas į problemos vietas,
turinčias didžiausią poveikį rezultatui
Histogramos arba dažnio grafikai
Histograma yra grafinė priemonė, leidžianti atvaizduoti stebimos charakteristikos reikšmių pasirodymo dažnį ir pobūdį
Leidžia nustatyti, kokias reikšmes matuojama charakteristika įgyja dažniausiai arba rečiausiai
Parodo duomenų pasiskirstymo pobūdį (pavidalą), pagrindines tendencijas bei išsibarstymą. Taip pat, parodo individualius nukrypimus
Defektų galimybių (DG) nustatymas
Defektas yra produkto ar paslaugos neatitikimas vartotojo reikalavimams arba nustatytiems veiklos standartams (specifikacijoms)
Dėmesys sutelkiamas į tuos defektus, kurie yra kritiškai svarbūs vartotojui
Atlikti analizę - trečia problemos sprendimo fazė
Tikslas: nustatyti pagrindines problemos priežastis ir pagrįsti tai duomenimis
Šios fazės rezultatas yra:Patikrinta ir pasitvirtinusi hipotezė apie
problemos priežastis
Vertės kūrimo grandinės analizė
Proceso žingsniai sukuria arba nesukuria pridėtinės vertės vartotojui
Statistika rodo, kad tik apie 10% visų procesų žingsnių sukuria pridėtinę vertę
Vertės grandinės analizė pradedama nuo klausimo:
- Jei aš būčiau vartotojas, ar aš sutikčiau mokėti už šią veiklą?
Patobulinti - ketvirta problemos sprendimo fazė Tikslas: išbandyti ir įdiegti sprendimus,
kurie leidžia pašalinti pagrindines problemos priežastis
Rezultatas:Parengti ir išbandyti veiksmai, skirti
pagrindinių problemos priežasčių pašalinimui arba jų poveikio sumažinimui
Patobulinimo rezultatų patikrinimo metodika
Įvertinti - penkta problemos sprendimo fazė Tikslas: įvertinti problemos sprendimo
efektyvumą, standartizacijos dėka įtvirtinti proceso patobulinimus ir numatyti tolimesnio patobulinimo būdus
Rezultatas: Situacijos iki ir po patobulinimo palyginimas Priežiūros/kontrolės sistema Patobulinto proceso dokumentavimas Patobulinimų standartizacija Ataskaita apie projekto rezultatus, atradimus bei
rekomendacijos