1

Sveikatos priežiūros veiklos valdymas, procesų vertinimas, produktyvumas

Dr. doc. Danguolė Jankauskienė

2

Sesijos tikslai

Apžvelgti su veiklos procesų vertinimu bei valdymu ir veiklos valdymu susijusias sąvokas

Apžvelgti veiklos procesų vertinimo priemonių pavyzdžius

Savo kokybės valdymo priemonių rinkinį praturtinsite šiais kiekybiniais įrankiais:

Subalansuota rezultatų lentelė Statistinės procesų kontrolės schemos Palyginimas su pasirinktuoju atskaitos tašku

3

Sąvoka: veiklos procesas

Veiklos procesas yra susijęs su gamybos proceso ar paslaugos rezultatais, kuriuos galime palyginti su organizacijos nustatytais tikslais, standartais, ankstesniais rezultatais ir kitų organizacijų pasiekimais.

Šaltinis: www.baldrige.gov

4

Kodėl reikia vertinti veiklos procesus?

5

Veiklos procesai: pavyzdinės priemonės

6

Klinikinės kokybės priemonėsPavyzdys: imunizavimas

Struktūra Pediatrinių įstaigų skaičius / vieta

Turimi skiepai (t.y. inventorizacija)

Procesas ,,kas atliekama pacientui“

Imunizavimo rodikliai (pvz. MMR)

Rezultatai ,,kas nutinka pacientui“

Tymų atvejų rodikliai

Source: Brook, R. H., C. J. Kamberg, and E. McGlynn. 1996. “Health System Reform and Quality.” Journal of the American Medical Association 276 (6): 476–80.

7

Sąvokos

• veiksmingumas

• efektyvumas

• produktyvumas

• našumas

• rezultatai

Shortell, S.M., and A.D. Kaluzny. 2000. Health Care Management: Organization Design and Behavior. Albany, New York: Delmar Thomson Learning

8

Veiksmingumas

• Apibrėžimas: sveikatos paslaugos galimybės duoti norimą rezultatą, esant idealiomis sąlygomis ir taikant šią paslaugą tinkamai problemai spręsti.

• Prieš diegiant daugumą gydymo procedūrų, turi būti įvertintas jų veiksmingumas.

• Paprastai naudojamas klinikiniuose tyrimuose (t.y. klinikiniuose bandymuose)

Epstein, R. S., and L. M. Sherwood. 1996. “From Outcomes Research to Disease Management: A Guide for the Perplexed.” Annals of Internal Medicine 124 (9): 832–37.

9

Tinkamumas

• Apibrėžimas: ar veiksmingiausias gydymo būdas buvo paskirtas tinkamam pacientui tinkamu laiku.

• Pavyzdžiai: klinikinis procesas vertina– Skiepų grafikus– Terapiją antibiotikais (organizmas / laikas)– Ar pacientui buvo duoti antikoguliantai per 24

val. nuo jį ištikusio miokardo infarkto?

10

Efektyvumas

• Apibrėžimas: Ar taikomas požiūris/diegiamas procesas, realiomis veiklos sąlygomis atitinka tikslą?

• Pavyzdžiai:– Ligoninės vidaus infekcijos rodikliai– Teisingas procedūrų atlikimas– Pacientų sužeidimai– Kaštų efektyvumas

Sources: Epstein, R. S., and L. M. Sherwood. 1996. “From Outcomes Research to Disease Management: A Guide for the Perplexed.” Annals of Internal Medicine 124 (9): 832–37. and www.baldrige.gov

11

Produktyvumas

• Apibrėžimas: rezultatų ir sąnaudų santykis

• Pavyzdžiai: – Priimamų pacientų skaičius, lyginant su slaugos

specialistų darbo valandomis– Vienu aparatu atliekamų rentgeno nuotraukų skaičius– Vieno vaistininko išduodamų vaistų kiekis– Vieno radiologo nagrinėtų mamogramų skaičius

Shortell, S.M., and A.D. Kaluzny. 2000. Health Care Management: Organization Design and Behavior. Albany, New York: Delmar Thomson Learning

12

Našumas

• Apibrėžimas: – Kaštų mažinimas vienam produkcijos vienetui– Kaip jums sekasi, lyginant su standartais (realus rezultatas,

lyginant su planuotuoju).

• Pavyzdžiai: – Kaštai vienam vertinamam vienetui, pavyzdžiui:

• Darbo sąnaudos tenkančios vienam priimamam pacientui• Kartojamų laboratorinių analizių ar radiologinių tyrimų

procentas

– Ciklo trukmė• Gulėjimo laikas • Laukimo trukmė

13

Rezultatai

• Apibrėžimas: kas nutinka pacientui

• Pavyzdžiai: • Klinikiniai įvykiai • Mirtingumas• Ligos rodikliai apibrėžtam gyventojų skaičiui• Gyvenimo kokybė• Funkcinė būklė• Paciento pasitenkinimas

14

Subalansuota rezultatų lentelė(“Balanced score card”)

15

Subalansuota rezultatų lentelė

• Padeda nustatyti ,,kaip mums sekasi“

• Remiasi pagrindinių veiklos indikatorių keturiose skirtingose srityse nustatymu

• Skirtingų rūšių priemonės keturiose srityse

16

Subalansuotos rezultatų lentelės modelis

Kaip mums sekasi?

Kliento požiūris

Ką mano klientai apie tai, kaip mums sekasi?

Vidinė būklė

Kam turėtume skirti dėmesį ?

Novatoriškumas ir tobulinimasis

Kaip nuolat taikomės prie

besikeičiančios aplinkos?

Finansinė būklė

Ar veiksmingai nauojame išteklius ?

Kaplan and Norton, 1991

17

Pavyzdys: akušerija

Kaip mums sekasi?

Kliento požiūris

Paciento ir jo šeimos nuomonė Siuntimų rodikliai Rinkos dalis

Vidinė būklė

Cezario pjūvių rodikliai Motinos gydymo komplikacijos Naujagimio gydymo

komplikacijos Galimybių stebėjimas

Novatoriškumas ir tobulinimasis

Darbuotojų sertifikavimas Apmokymų darbo metu

valandų skaičius Besitobulinančių grupių

skaičius per metus

Fnansinė būklė

Vienam gimdymui tenkantys kaštai

Kiek pacientų aptarnauja slaugytojas

Su tiekėjais susiję kaštai Darbuotojų kaitos rodikliai

18

Sveikatos vertės kompasas (Batalden, et al)

Funkcinė būklė ir gerbūvis•fizinis•protinis•vaidmuo

Klinikinė būklė•mirtingumas•sergamumas

Kaštai•Tiesioginiai medicininiai•Netiesioginiai socialiniai

Patenkinimas ir poreikis•Sveikatos priežiūros vertinimas•Sveikatos naudos supratimas

19

Veiklos valdymas

20

Veiklos valdymas

Apibrėžimas:

• Analitinių ir kiekybinių požiūrių panaudojimas valdant sprendimų priėmimo procesą

Taikymas:

• Individualių problemų sprendimui

• Vykstančių veiklos procesų vertinimui

21

Veiklos valdymo požiūrio, taikomo sudarant slaugytojų

komandas ir jų darbo grafikus, pavyzdys

22

Trys tarpusavyje susiję pasiūlos ir paklausos lygiai

Ilgalaikis(t.y. metinis)

Vidutinio laikotarpio(t.y. mėnesinis)

Trumpalaikis(t.y. kiekvieną dieną)

23

Esminiai klausimai

• Apimtis: kiek pacientų priimama, koks užimtumas, gulėjimo laikas?

• Priklausomumas: kiek ir kokios rūšies priežiūros reikia pacientui?

• Produktyvumas: koks tinkamiausias pacientų, tenkančių vienam slaugytojui skaičius?

24

Apimtis

• Apimtis– Pacientų per metus skaičius– Vidutinis pacientų skaičius per mėnesį /

savaitę / dieną / pamainą– Kintamumas: sezoniškumas, priklausomai

nuo savaitės dienos, dienos laiko

• Nubraižyti einamosios veiklos schemą

25

Paciento priklausomumas nuo slaugos personalo

• Priklausomumas– Kasdienė veikla– Sergamumo atvejai– Procedūros ir įranga

• Kaip įvertinti priklausomumą– Įžvalgumo modeliai– Aukštas, vidutinis, žemas lygis

• Besikeičiančios kryptys

26

Pacientų, tenkančių vienam slaugytojui, skaičius

• Profesiniai standartai

• Saugumas

• Koreguojamas priklausomumas

• Personalo patirtis

27

Paprastas pavyzdys: ilgalaikis planavimas

1 slaugytoja

10 pacientų X

30 pacientų

pamaina =

3 slaugytojos / pamainai

3 pamainos

diena X3 slaugytojos

pamaina = 9 slaugytojos / dienai

9 slaugytojos

diena X24 valandos

diena = 216 slaugos valandos / dienai

216 valandos

diena X365 dienos

metai = 78840 slaugos valandų poreikis per metus

28

pavyzdys, tęsinys

40 valandos

savaitė X52 savaitės

metai =2080 valandos per metus, vienai slaugytojai

(mažiau didėjantis ir / arba numatomas išėjimas iš darbo)

78840 valandos

÷2080 val.

slaugytoja =

78840 X1

2080 =Skyriui reikia 40 slaugytojų

29

Vidutinio laikotarpio (mėnesinis) planavimas

• Apskaičiuojamas atsižvelgiant į paklausos lygį (kiekvieno lygio slaugytojų skaičių kiekvienoje pamainoje) ir remiantis planuojamu darbo krūviu (apimtis + priklausomumas).

• Sudaryti mėnesinį darbo grafiką kiekvienai slaugytojai, atsižvelgiant į darbo laiko suvaržymus (40 darbo valandų per savaitę, laisvadieniai, darbas savaitgaliais, pamainos, suplanuotas išėjimas iš darbo).

30

Vidutinio laikotarpio (mėnesinis) planavimas

• Sumažinti skirtumą tarp paklausos ir esamos padėties – Numatyti darbo grafikų spragas ir jas užpildyti– Perskirstyti darbo laiką pagal dienas ir

pamainas

• Galima naudotis tam sukurta programine įranga

31

Kasdienė koreguojamoji veikla

• Priežastys– Darbuotojo liga– Išaugęs pacientų skaičius ar padidėjęs priklausomumas– Sumažėjęs pacientų skaičius ar priklausomumas

• Strategijos:– Jei įmanoma, dalintis darbuotojais tarp skyrių– Įvairiapusis darbuotojų apmokymas– Darbas ,,pagal iškvietimą“– Pagal poreikį samdomos slaugytojų komandos sudarymas– Nepilną darbo sieną dirbantys darbuotojai– Jei įmanoma, perkelti pacientus– Viršvalandžiai– Galimybė pasirinkti laisvadienį

32

Proceso kontrolės schemos

33

• Kliento nuomonė apsprendžia, ko jums reikia (klientų lūkesčiai)

• Proceso analizė nurodo, ko galite tikėtis iš sistemos (proceso eigos duomenys)

• Proceso kontrolės schemos padeda vadovams stebėti proceso eigos duomenis ilgu laikotarpiu

Donald J. Wheeler, 2000, Understanding Variation: The Key to Managing Chaos; Nashville: SPC Press

Proceso kontrolės schemos

34

Kokybės gerinimas

Source: Reprinted with permission from James, B. 198. Quality Management for Healthcare Delivery, 37. Chicago: The Health Research and Educational Trust of the American Hospital Association

geriau blogiau geriau blogiauD

ažnu

mo

tank

is

Daž

num

o ta

nkis

Būdas=tarpininkas=vidurkis Būdas=tarpininkas=vidurkis

35

Įprastas pasiskirstymas

apytikriai

apytikriai

apytikriai

Stebėjimo objektas

Užr

egis

truo

tų k

artų

kie

kis

(ska

ičiu

s, la

ipsn

is,

proc

entin

ė iš

raiš

ka,

prop

orci

ja)

36

Proceso eigos duomenys

• Visuomet geriau naudoti schemas, nei duomenų lenteles

• Sudarykite einamosios veiklos schemą (x ašis = laikas, y ašis = analizuojamas kintamas dydis)

• Įterpkite centrinę liniją (šalia žyminčios vidurkį)

• Įterpkite kontrolės ribas

37Laikas

Statistinės proceso kontrolės schemaS

t eb ė

ji mo

o bje

kta s

38

Slaugytojų komanda: kontrolės schemos

pavyzdys Operating Room: Overtime Hours

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

550

600

650

700

750

800

850

900

950

1000

1050

1100

1150

Year 1 Year 2 Year 3 Year 4

Pay Period

Nu

mb

er

of

Ho

urs

Overtime hours per pay period mean UCL LCL

Source: Reprinted with permission: Kelly, DL. Quality Management in Healthcare: A Process for Improvement. Chicago: Health Administration Press, 2003.

intervencija

Viršvalandžiai operacinėje

Va

lan

dų

ska

ičiu

s

1 metai 2 metai 3 metaiAtskaitomasis laikotarpis

4 metai

Viršvalandžių skaičius atskaitomuoju laikotarpiu

vidurkis

39

Lyginant kontrolės schemas

galima aiškiai nustatyti, kuomet dėl pokyčio

situacija gerėja

40

76

78

80

82

84

86

88

90

92

94

96

jan95

feb mar apr may jun jul aug sept oct nov dec jan96

feb mar apr may jun jul aug

% p

aten

kint

ų

% Satisfied Mean UCL LCL

Pavyzdys: pacientų pasitenkinimas

Intervencija

,,ašarų pakalnė“

sau vas kov bal geg bir lie rug rugs spa lap gru sau vas kov bal geg bir lie rug

% patenkintų vidurkis

41

Veiklos procesų vertinimo įdiegimas

• Stebėti situaciją bėgant laikui – Einamosios veiklos schemos– Statistinės proceso kontrolės schemos

• Palyginti su geriausiais konkurentais, geriausiomis giminingomis įmonėmis, ar geriausios giminingos veiklos pavyzdžiais

42

Palyginimas: apibrėžimas ir pavyzdžiai

43

Palyginimas

- tai jūsų įmonės veiklos kokybės ar su veiklos procesais susijusių problemų palyginimas su pasirinktais ,,geriausios“ veiklos pavyzdžiais.

Kaip?• Lyginant duomenis• Lyginant veiklos pavyzdžius

44

1998/99 fiskalinių metų duomenys:dalyviai

Kanados mokomųjų ligoninių asociacija– Suaugusiųjų mokymo ligoninės

(19 organizacijų -32 vietose)• 614 513 apsilankymų ligoninėje, 4 692 598 lovadienių• 416 102 dienos chirurgijos atvejų

– Didžiosios bendruomenės bendrojo profilio ligoninės(21 organizacijos -37 vietose)

• 548 288 apsilankymų ligoninėje, 3 253 354 lovadienių• 427 240 dienos chirurgijos atvejų

– Asociacijos ligoninės sudaro 50,4% visų Kanados ligoninių išlaidų.

450

2

4

6

8

10

12

14

R BB HH AA JJ OO MM EE DD Y LL KK W GG CC II V NN X N FF Z S T

Pakartotiniai vizitai 1 000 - iui ligoninėje operuotų pacientų 30 dienų laikotarpiu, skaičiuojant nuo operacijos datos (>3 000

atvejų)

460%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

OO HH R FF O Y X NN KK EE GG MM BB S DD Z W LL JJ CC AA U M T P II V

Gimdymų Cezario pjūvio pagalba procentas (mažiausiai 1 000 gimdymų)

47

Bendrųjų informacijos ir komunikacijos sistemų procentinė dalis, lyginant su bendraisiais ligoninės

kaštais

3.2%3.0%

3.3%

1.8%

1.2%

3.9%

5.1%

2.5%

2.9%

3.2% 3.3%3.2%

4.0%

2.5%2.3%

2.1%

2.4%

2.0%

2.3%

2.9%

2.4%

0.0%

1.0%

2.0%

3.0%

4.0%

5.0%

6.0%

QE II

AHSC: St.

John

Reg

iona

l

McG

ill - C

ombi

ned

CHUM -

Saint

-Luc

CHUM -

Hotel

Die

u

CHUM -

Notre

-Dam

e

Ottawa

Gener

al

Ottawa

Civic

CHEO

Kings

ton

- Com

bined

Sunny

broo

k HSC

St. M

icha

el's

Hospi

tal f

or S

ick

Child

ren

Chedo

ke-M

cMas

ter

Hamilt

on C

ivic

Lond

on H

SC

St. Bon

iface

Win

nipe

g HSC

Unive

rsity

of A

lber

ta

St. Pau

l's

VHHSC

48

Lyginimo pavyzdžiai:stebėjimas ir bendradarbiavimas

• Ko galime pasimokyti stebėdami kitų organizacijų veiklą, siekdami geriausios savo organizacijos veiklos?

• Kas jums patinka? Ką tobulintumėte?

• Panagrinėkite su procesais, galimybėmis bei veiklos sritimis susijusius pastebėjimus, kad galėtumėte vėliau jiems skirti daugiau dėmesio

49

Ar svarbu vertinti…..?

Hagaras Baisusis

Išskleisti naują burę!

Kas ją matavo?

?