34

anim do tego dojdzie, decydenci

w organizacji muszą jednak

odbyć wiele rozmów, burz mózgów,

przeprowadzić mnóstwo badań ilo-

ściowych i jakościowych, aby mieć

świadomość aktualnej siły marki,

którą zarządzają, i preferencji swoich

klientów.

Przedsiębiorcy, których nie stać

na kosztowne badania, muszą z jeszcze

większą ostrożnością i wyczuciem sto-

sować się do dobrych praktyk podczas

podnoszenia cen i komunikowania

wieści rynkowi. Bez względu na skalę

prowadzonego przedsiębiorstwa szef

sprzedaży musi zbudować stabilną

platformę zrozumienia nowych cen

zarówno przez handlowca, jak i przez

klienta. Bazując na argumentach, dozie

pokory wobec konkurencji, ale nade

wszystko na widocznych korzyściach

dla wszystkich stron procesu. Ten

ostatni czynnik platformy porozumie-

nia powinien być głównym celem dzia-

łań. Jeżeli się z tym zgodzimy, możemy

zadać sobie pierwsze pytanie, czyli…

Decyzja o podniesieniu cen nigdy nie jest

łatwa, ale odpowiednio przygotowana

oferta, uzasadniająca zmianę, nie tylko

spotka się z akceptacją naszych

handlowców i klientów, ale też pozwoli

nam przejść suchą stopą przez morze

niebezpieczeństw.

Z

Strategie nr 26

Odpowiedź nie pozostawia wątpliwo-

ści – od planu działania, który powinien

określać zakres przeprowadzanych

zmian oraz zasady postępowania zgod-

nie ze strategią przedsiębiorstwa.

Dyrektor sprzedaży w Bonnier Polska,

Marcin Krawczak, zwraca uwagę na trzy

czynniki: uzasadnienie biznesowe

podwyżki, opis nowej polityki ceno-

wej z uwzględnieniem grup klientów,

a także procedurę i harmonogram

komunikacji z zespołem sprzedażowym

i klientem.

Podwyżki cen są nieodłącznym

elementem strategii działania każdego

przedsiębiorstwa, dlatego każdorazowo

plan działania musi być dostosowany

do jego indywidualnego charakte-

ru. Zdaniem Krawczaka, podwyżka

cen bez odpowiedniego uzasadnienia

z góry skazana jest na niepowodzenie.

Oferta w nowej formule powinna być

zrozumiała i przedstawiona językiem

korzyści, szczególnie dla obecnych

klientów, którzy łatwo mogą porównać

ją z dotychczasową.

Dodatkowe przywileje dla klientów

w ramach programu lojalnościowego,

a dla handlowców system premiowy

dostosowany do nowych cen – pozwolą

wszystkim stronom zaakceptować

ofertę i jej bronić, także wobec ataku

konkurencji, która będzie chciała wyko-

rzystać moment zmiany. Równie ważne

są motywacje stojące za podwyżką i jej

przyczyny. Powinny one być czytelne

dla klienta i wynikać z racjonalnych

przesłanek organicznego lub inwe-

stycyjnego rozwoju organizacji oraz

wzrostu wartości oferowanych przez

niego usługi czy produktu. Istotne są

również czynniki zewnętrzne, takie

jak wzrost cen surowców, działania

konkurencji czy zmieniająca się sytu-

acja rynkowa.

Plan działania musi wskazywać

cel i efekt, jaki chcemy uzyskać przez

podwyżkę. W przypadku Bonniera

strategię działania determinowały dwa

cele – umocnienie pozycji na rynku oraz

wzrost satysfakcji klientów. Natural-

ną konsekwencją takiego działania

powinno być zwiększenie wartości

przychodów dla spółki, dzięki cze-

mu będzie mogła dalej inwestować

w produkty, zaspokajając tym samym

potrzeby klientów.

Istotnym, wspomnianym wcześniej

elementem planu działania jest odpo-

wiedni proces komunikowania cen.

Musi być przemyślany i rozpocząć się

od kampanii informacyjnej wewnątrz

przedsiębiorstwa. Niby to oczywiste,

ale wciąż zdarzają się przypadki, kiedy

handlowcy o podwyżce cen dowiadują

się na spotkaniu z klientem. To mało

komfortowa sytuacja. Oczywiście, nie

zdarza się to w dużych organizacjach,

z rozwiniętymi strukturami marketingu

i handlu oraz z uporządkowaną polityką

cenową. Dlatego należy pamiętać, że

wszyscy przedsiębiorcy, bez względu

na skalę przychodu, mają obowiązek

informowania podległych struktur

o prowadzonych działaniach.

Tak naprawdę wówczas, gdy przedsię-

biorstwo będzie gotowe do podjęcia

takiej decyzji. Co to oznacza w praktyce?

Należy zdawać sobie sprawę, że pod-

wyżka cen jest kluczem do stopniowego

zwiększenia zysków, ale tylko pod

warunkiem, że równocześnie zapew-

nione będą inne wartości, na które

nieustannie pracować musi cały zespół –

ciągła poprawa jakości oferowanych

produktów i usług, jasna i czytelna

oferta uzasadniająca poziom cen, bły-

skawiczne reagowanie na reklamacje

Plan działania w przypadku podwyżki cen powinien obejmować:

mierniki i monitoring.

26

nr 26 Strategie

klientów, profesjonalizm pracowników

biura obsługi klientów oraz śledzenie

zachowania konkurencji i sytuacji

na rynku. W innym przypadku pod-

wyżka może skończyć się demotywacją

sprzedawców i ucieczką klientów do

konkurencji.

Proces przygotowania przedsiębior-

stwa do wprowadzenia wyższych cen

często idzie w parze z rozszerzeniem

asortymentu oraz sytuacją, gdy wymaga

tego rynek lub pojawiające się okazje

biznesowe. Poza gotowością przedsię-

biorstwa istotnym czynnikiem bra-

nym pod uwagę jest okres sprzyjający

wprowadzaniu nowych cen. Mówimy

tutaj o sytuacji, kiedy podwyżka jest po-

dyktowana czynnikami zewnętrznymi,

zależnymi na przykład od światowych

giełd – tak jest między innymi w branży

paliwowej, której kondycja przekłada

się na wiele innych sektorów.

Wyraźna sezonowość również

sprzyja rekonstrukcji ofert i podwyżce

cen, na przykład w turystyce czy sekto-

rze budowlanym. W takim przypadku,

jeśli tylko przedsiębiorstwo ma taką

możliwość i decyduje się na taki krok,

podwyżki najczęściej wprowadzane są

tuż przed sezonem, co wydaje się dosyć

naturalne i nie wymaga uzasadnienia.

Podobnie reagują wszystkie Vrmy, dla

których istnieje wyraźny okres od-

nowienia oferty na kolejny sezon czy

dostarczenia kolejnej partii produktów.

Wtedy stali klienci wykazują większą

skłonność do akceptacji takich ofert

zgodnie z ogólną zasadą handlu, że ob-

niżki są poza sezonem, a podwyżki przed.

– Musisz mieć żelazny argument, prze-

kuty na wartość dla klienta – podkreśla

Jarosław Foppke, właściciel agencji

marketingowej Promoskop. – Wy-

starczy jeden lub dwa argumenty, ale

muszą być istotne z punktu widzenia

odbiorcy docelowego. Najłatwiej osiąg-

nąć to w chwili pojawienia się korzyst-

nej zmiany w ofercie lub odnalezienia

użyteczności w obecnym produkcie lub

usłudze. Powstanie wyróżnik, którego

klienci nie byli w pełni świadomi, gdyż

rzadko z niego korzystali.

Nietypowe funkcje oprogramo-

wania w przypadku rozwiązań IT czy

rozbudowane funkcje w urządzeniach

RTV/AGD mogą być siłą napędową do

zmiany oferty. W hotelarstwie będą to

dodatkowe usługi SPA, wypożyczanie

sprzętu turystycznego, unikalna po-

trawa lub utytułowany szef kuchni,

fryzjer czy instruktor Vtness. Poka-

zanie elementu wykraczającego poza

stereotyp produktu lub usługi konku-

renta pozwoli uzasadnić nową cenę.

Rolą przedstawiciela handlowego jest

z kolei zadanie klientowi kluczowego

pytania, np. „Czy już korzystał/a pan/

pani z naszej usługi odbioru i dostawy

czystej odzieży w ciągu 12 godzin?”.

Zwiększeniu siły argumentów dla klientów przy podwyżce cen sprzyja:

37Strategie nr 26

W ten sposób zwraca uwagę na wartość

dodaną do usługi ogólnej, co uzasadnia

rozmowę o cenie.

– Jeśli istnieje problem ze wska-

zaniem atrybutów uzasadniających

podwyżkę, koniecznie należy zadbać

o zewnętrznych sojuszników, którzy

zgodzą się wzbogacić naszą ofertę swo-

im produktem lub usługą, ponieważ

alianse, również te małe, są doskonałą

okazją do budowania wartości wła-

snej oferty – uważa Jarosław Foppke

i dodaje, że proces argumentowania

wewnątrz struktur handlowych należy

rozpocząć od najbardziej efektywnych

sprzedawców. – Jeżeli będą się czuli

uczestnikami procesu zmian, sami do-

starczą argumentów, a docenieni takim

wyróżnieniem będą wspierać każdego

szefa w późniejszym procesie.

Marcin Krawczak zgadza się rów-

nież z tezą, że lepszym sposobem od

komunikowania przedstawicielom

handlowym argumentów stojących za

podwyżką cen jest aktywne włączenie

ich do procesu powstawania nowej

oferty. Zresztą wielu handlowców czeka

na informację o zmianie cen. Wierzą

i liczą na to, że wraz z ich wzrostem

zmieni się oferta, co z kolei spowoduje,

że będą mogli przedstawić obecnym

i nowym klientom perspektywę atrak-

cyjniejszego zakupu. Dlatego zmiana

oferty powinna być dla handlowców

silnym bodźcem do zintensyVkowania

działań sprzedażowych i zamknięcia

przedłużających się negocjacji.

W tej kwestii nie ma mowy o odpowie-

dzialności zbiorowej. Bierze ją na siebie

szef sprzedaży. Bez względu na to, czy

był współtwórcą lub autorem two-

rzenia nowej strategii cen, czy wręcz

przeciwnie – jego wpływ na decyzje

odgórne był ograniczony, a on sam

został postawiony w roli operacyjnej

w tym procesie.

Posiadanie niezbędnej wiedzy w celu

uzasadnienia nowej oferty oraz zbu-

dowania motywującej komunikacji dla

struktur sprzedażowych oraz klientów

jest główną odpowiedzialnością szefa

sprzedaży. Mimo że w rozbudowanych

spółkach to marketing strategiczny

wyznacza przebieg procesu, dzieje się

tak tylko w granicach prac… marke-

tingowych. Szef sprzedaży ma, oczy-

wiście, prawo i powinien móc liczyć

na wsparcie innych struktur w orga-

.

38 nr 26 Strategie

nizacji, bez których przeprowadzenie

zmian nie będzie łatwe lub możliwe, ale

jeśli kultura korporacyjna dyktuje inne

warunki, koniecznie musi wziąć sprawy

w swoje ręce. Nie ma tutaj znaczenia

branża, wielkość przedsiębiorstwa, typ

oferowanej usługi czy sprzedawanego

produktu ani zasięg prowadzonej dzia-

łalności. Nawet w Vrmie zajmującej się

importem i eksportem towarów, gdzie

ceny zależą od czynników zewnętrz-

nych, to szef sprzedaży dba o algorytmy,

według których proces ma przebiegać

prawidłowo.

Wejście w skórę osoby reprezentującej

firmę przed klientem to podstawa.

Handlowiec zna oczekiwania swojego

klienta względem Vrmy, więc od niego

będzie zależeć, jak przyjmie on zmia-

nę. Może znaleźć się między młotem

a kowadłem, jeśli proces zmian cen nie

powiedzie się (najczęściej w wyniku

złego planowania i niewłaściwego wpro-

wadzenia zmian). Straci pewność siebie,

a w efekcie również wiarygodność

w oczach klienta. Dlatego szef sprzedaży

powinien zrozumieć i zaakceptować

fakt, że perspektywa handlowca jest

najważniejsza, aby zmiana była udana.

Musi wyeliminować jego lęki i wiedzieć,

czego najbardziej się obawia, czyli:

braku wpływu na ostateczny kształt

oferty,

zwątpienia w atrakcyjność nowej

oferty i nieumiejętności przeko-

nania do niej klientów,

marnowania cennego czasu na ob-

chodzenie problemów nowej oferty,

której nie rozumie, albo uzasad-

niania oferty, do której nie jest

przekonany, zamiast skupienia

się na wykorzystaniu jej w celu

zwiększenia sprzedaży,

zdemotywowania, niskiej produk-

tywności, przez co zacznie tracić

obecnych klientów,

HANDLOWIEC

(z nowej ceny)

FIRMA KLIENT

Szef sprzedaży powinien przede wszystkim pamiętać, aby:

Strategie nr 26

Menedżer i doradca w sprzedaży z dwudziestoletnim doświadczeniem, trener i rekruter sił

sprzedaży, pomysłodawca start-up’u safore.pl.

zmniejszenia portfela klientów

obecnych i nowych, prowadzącego

do utraty zarobków i osiągniętej

pozycji, co rodzi myślenie o po-

trzebie szukania nowej pracy.

W procesie wprowadzania na rynek

nowych cen punkt widzenia przed-

stawiciela handlowego powinien być

jasny i klarowny, a handlowiec powi-

nien myśleć w następujący sposób:

nowa oferta jest jasna i zrozumiała,

a ja miałem okazję się wypowie-

dzieć i mój głos został uszano-

wany, nawet jeśli nie wszystko

wygląda tak, jakbym tego chciał,

mój system motywacyjny nie

ucierpiał, a wręcz przeciwnie, stał

się bardziej atrakcyjny ze względu

na możliwość zwiększenia obro-

tów dzięki nowemu cennikowi,

dzięki nowym cenom mam szansę

przekonać nieprzekonanych dotąd

klientów; mam też powód, by

podtrzymać relację z obecnymi

klientami, wzmagając ich lojalność,

moja Vrma, dzięki zwiększeniu

przychodów, będzie mogła inwe-

stować w doskonalsze narzędzia

i produkty, co znów przełoży się

na zwiększenie wartości wyko-

nywanej pracy oraz satysfakcję

moich klientów.

Szef sprzedaży swoją postawą i de-

cyzjami nie tylko kształtuje proces

wdrożenia zmiany, ale też podnosi

poziom motywacji i satysfakcji pod-

ległych sprzedawców, mając istotny

wpływ na ich rozwój. Dlatego nie-

ustannie musi dążyć do tego, aby cele

handlowców były zawsze zbieżne

z celami przedsiębiorstwa.

Nowa cena prawie zawsze oznacza

nowe korzyści dla wszystkich stron

procesu. Należy skupić się na szansach,

a nie na zagrożeniach wynikających

z wprowadzenia nowego cennika

przez Vrmę. Z tych samych przyczyn

należy również szukać powodów, dla

których podnosimy cenę – musimy

przekuć je na korzyści dla klienta.

Do takiego działania powinny

zachęcać właściwie stawiane pyta-

nia – jaka jest elastyczność naszej

ceny i czy klient ma jej pełną świado-

mość? Szczególnie odpowiedź na drugą

część pytania jest istotna, ponieważ

zmienia się postrzeganie wartości

w czasie. A to oznacza, że klient jest

w stanie zaakceptować cenę, jaką

mu zaproponujemy, ale tylko pod

warunkiem, że właściwie uzasadnimy

wybór. Podnosząc ceny, nie należy

bać się utraty klientów – odsetek

tych, którzy odejdą, zrekompensują

ci, którzy pozostaną, a w dodatku

staną się bardziej lojalni, w poczuciu

bycia najważniejszymi klientami Vrmy.

Grzegorz Furtak – założyciel i prezes

Vrmy Princinglab, doradzającej Vrmom

w polityce cenowej – radzi szefom

działów sprzedaży, aby:

wytłumaczyli handlowcom, dla-

czego podwyżka cen jest koniecz-

na i musi odbyć się w takim czasie,

jaki został do tego wyznaczony,

podkreślali wyróżniki i przewagi

konkurencyjne produktów i usług

w komunikacji z klientem,

nie oczekiwali, że wszyscy klienci

od razu zrozumieją decyzję,

pomogli klientom wraz z hand-

lowcami przebrnąć przez ten

trudny okres, zapewniając o cią-

głym wsparciu na każdym etapie

wprowadzania zmian.

Za podwyżką cen musi stać korzyść dla

klienta, handlowca oraz przedsiębior-

stwa, które jest inicjatorem zmiany.

Szef sprzedaży musi pamiętać, aby

była ona zawsze w centrum układu,

jaki wiąże wszystkie trzy strony pod-

czas procesu wprowadzania na rynek

nowych cen.