TYÖHYVINVOINNIN JOHTAMINEN

Essee kokoelma

Sivula Lotta-Riina Synt. 07.09.1981

Onnelankatu 4 as 5, 24130 Salo lottariina.sivula@gmail.com Jyväskylän Avoin Yliopisto

YJOA250 Työhyvinvoinnin johtaminen, 6 op

2 / 42

Sisällysluettelo

I. Työhyvinvoinnin kolme näkökulmaa: yksilö, organisaatio ja yhteiskunta ........... 5

1 Työhyvinvoinnin kolme näkökulmaa: yksilö, organisaatio ja yhteiskunta ........... 6

1.1 Työhyvinvoinnin käsite ....................................................................................... 6

1.2 Yksilön työhyvinvointi........................................................................................ 6

1.2.1 Yksilön työhyvinvointiin vaikuttavat tekijät ................................................. 7

1.3 Organisaation työhyvinvointi .............................................................................. 8

1.3.1 Organisaation työhyvinvoinnin vaikutukset yritykseen menestykseen .......... 9

1.4 Työhyvinvointi yhteiskunnan näkökulmasta .......................................................10

1.5 Päätäntö .............................................................................................................10

II. Työuupumus ja sen ehkäiseminen .........................................................................11

2 Työuupumus ja sen ehkäiseminen .........................................................................12

2.1 Työuupumus ......................................................................................................12

2.1.1 Työuupumuksen oireet ................................................................................12

2.2 Mistä työuupumus aiheutuu? ..............................................................................13

2.2.1 Työolosuhteet työuupumuksen taustalla ......................................................13

2.2.2 Työntekijän persoonallisuuden vaikutus työuupumukseen ..........................14

2.3 Työuupumuksen ennaltaehkäisy .........................................................................15

2.4 Päätäntö .............................................................................................................16

III. Työn imu ja työhyvinvoinnin edistäminen ............................................................19

3 Työnimu ja työhyvinvoinnin edistäminen .............................................................20

3.1 Työn imu ...........................................................................................................20

3.1.1 Työn imun muodostuminen.........................................................................20

3.1.2 Oma työn imu .............................................................................................21

3.1.3 Työn imun vaikutukset................................................................................22

3.2 Työhyvinvoinnin edistäminen ............................................................................22

3 / 42

3.3 Päätäntö .............................................................................................................24

IV. Työhyvinvoinnin j ohtaminen .................................................................................25

4 Työhyvinvoinnin j ohtaminen .................................................................................26

4.1 Työhyvinvoinnin johtamisen merkitys ...............................................................26

4.2 Johtamisen ja esimiestyön vaikutus työhyvinvointiin .........................................26

4.3 Johtamistyylin vaikutus työhyvinvointiin ...........................................................28

4.3.1 Transformationaalinen ja transaktionaalinen johtamistyyli ..........................29

4.3.2 Eettinen ja autenttinen johtamistyyli ...........................................................29

4.4 Työn suunnittelu osana työhyvinvoinnin johtamista ...........................................30

4.5 Työhyvinvointistrategia .....................................................................................30

4.5.1 Palkitseminen osana työhyvinvoinnin johtamista ........................................31

4.6 Päätäntö .............................................................................................................31

V. Työn ja perheen yhteensovittamista kuvaavat mallit ...........................................33

5 Työn ja perheen yhteensovittamista kuvaavat mallit ...........................................34

5.1 Työn ja perheen vuorovaikutusta kuvaavat varhaiset mallit ................................34

5.1.1 Siirräntämalli ..............................................................................................35

5.1.2 Korvaavuusmalli .........................................................................................35

5.1.3 Voimavarojen ehtyminen – malli ................................................................35

5.1.4 Erillisyysmalli .............................................................................................36

5.1.5 Yhtäläisyysmalli .........................................................................................36

5.1.6 Identiteettimalli (Identity/Integrative) .........................................................36

5.2 Mallit moniroolisuudesta työ- ja perhe-elämän välillä ........................................37

5.2.1 Roolien kuormittavuus – hypoteesi .............................................................37

5.2.2 Roolien vahvistavuus – hypoteesi työhyvinvoinnin edellytyksenä ...............37

5.2.3 Roolien välinen tasapaino ...........................................................................38

5.3 Työ – perhe ristiriita ...........................................................................................38

4 / 42

5.3.1 Ajankäyttöön pohjautuvat ristiriidat ............................................................38

5.3.2 Stressin aiheuttamat ristiriidat .....................................................................39

5.3.3 Käyttäytymiseen pohjautuvat ristiriidat .......................................................39

5.4 Päätäntö .............................................................................................................40

Lähdeluettelo ...............................................................................................................41

5 / 42

I. TYÖHYVINVOINNIN KOLME NÄKÖKULMAA:

YKSILÖ, ORGANISAATIO JA YHTEISKUNTA

6 / 42

1 TYÖHYVINVOINNIN KOLME NÄKÖKULMAA:

YKSILÖ, ORGANISAATIO JA YHTEISKUNTA

1.1 Työhyvinvoinnin käsite

Kirjallisuudessa ja tutkimuskentässä työhyvinvointi määritellään työssä käyvän yksilön

selviytymisenä työtehtävistään. Työhyvinvoinnin avaintekijöitä ovat työntekijän terveys eli

fyysinen ja psyykkinen toimintakyky, työntekijän jaksaminen, hyvä työn hallinta,

työpaikan turvallisuus, työilmapiiri, johtaminen ja palautuminen.

Otala ja Ahonen määrittelevät kirjassaan työhyvinvoinnin olevan sitä, että on kiva tulla

töihin, kokee onnistuvansa työssä, työ on haasteellista ja voi oppia uusia asioita, käytössä

on hyvät työvälineet ja hyvä työterveyshuolto, kokee työn merkityksellisyyden ja saa

arvostusta (Otala & Ahonen, 2003). Yksilölliset kokemukset työhyvinvoinnista

pohjautuvat siihen, miten hyvin henkilön odotukset työstä, hänen itselleen asettamansa

tavoitteet ja tehdyn työn laadulliset ominaispiirteet vastaavat toisiaan.

Työhyvinvointi on moniulotteinen ilmiö ja sillä on myös taloudellisia vaikutuksia, minkä

vuoksi työhyvinvointia tulee tarkastella yksilön, organisaation ja yhteiskunnan,

näkökulmasta.

1.2 Yksilön työhyvinvointi

Yksilön näkökulmasta tarkasteltuna työhyvinvointi voidaan jakaa mielihyvän ja

virittyneisyyden mukaan erilaisiin työhyvinvoinnin tunnetiloihin, jotka edustavat yksilön

subjektiivista työhyvinvointia (kuva 1). Yksilön työhyvinvointia voidaan kuvata sen

mukaan millä tasolla hänen virittyneisyyden ja mielihyvän kokemukset ovat. (Hakanen,

2004)

Kuva 1 Työhyvinvoinnin ulottuvuudet. (Hakanen, 2004)

7 / 42

Yksilön työhyvinvointia on neljää erityyppistä ja ne kehittyvät perustarpeista. Eri

työhyvinvoinnin tasot, fyysinen, sosiaalinen, psyykkinen ja henkinen hyvinvointi,

muodostuvat yksilön tarvetasojen kautta. Näitä eri tasoja voidaan peilata Maslow’n

tarvehierarkian kautta. (Otala & Ahonen, 2003)

Tarvehierarkian alimmassa kerroksessa olevat fysiologiset perustarpeet eli fyysinen

hyvinvointi, joka on työhyvinvoinnin perusta. Toisen tason tarpeet liittyvät turvallisuuteen.

Työhyvinvoinnin kannalta työssä tarvitaan sekä fyysistä turvallisuutta, kuten

työympäristön ja työvälineiden turvallisuutta, että henkistä turvallisuutta, kuten turvallista

työilmapiiriä, johon ei kuulu kiusaamista ja jossa ei tarvitse pelätä, jossa työnkuva on

selkeä ja saa palautetta työstään. Turvallisuutta on myös luottamus siihen, että työ jatkuu.

(Otala & Ahonen, 2003)

Psyykkinen hyvinvointi on yksilön työhyvinvoinnin toinen osa-alue ja se pääsee

rakentumaan vasta kun fyysinen hyvinvointi on kunnossa. Fyysinen ja psyykkinen

hyvinvointi ja sosiaaliset kyvyt vaikuttavat siihen, miten yksilö pystyy hyödyntämään

osaamistaan. (Otala & Ahonen, 2003)

Kolmannen tason tarpeet liittyvät läheisyyteen ja haluun kuulua johonkin yhteisöön kuten

työ- tai ammattiyhteisöön, mikä kuvastaa yksilön sosiaalista hyvinvointia. Sosiaalinen

hyvinvointi on fyysisen ja psyykkisen hyvinvoinnin välimaastossa. Sosiaaliseen

hyvinvointiin kuuluvat työssä ja työn ulkopuolella olevat ihmissuhteet tukevat ihmisen

sitoutumista työhönsä ja hänen työssä jaksamistaan. (Otala & Ahonen, 2003)

Maslow’n tarvehierarkian huipulla on yksilön henkisyys ja sisäinen draivi, jotka

pohjautuvat yksilön omiin arvoihin ja motiiveihin. Yksilön arvot ja motiivit kertovat hänen

henkisestä hyvinvoinnista ohjaamalla ihmisen innostusta ja sitoutumista eri asioihin. (Otala

& Ahonen, 2003)

1.2.1 Yksilön työhyvinvointiin vaikuttavat tekijät

Yksilön työhyvinvointiin vaikuttavia tekijöitä ovat persoonallisuustekijät,

sosioekonominen tausta, työuran epävarmuus ja työolot kuten työn sisältö ja

kuormittavuus.

Persoonallisuustekijät voivat olla voimavarana tai voimia kuluttavina tekijöinä vaikuttaen

työhyvinvointiin itsenäisesti tai yhdessä työolojen kanssa. Persoonallisuustekijöiden

8 / 42

merkitys työhyvinvointiin on vähäisempi kuin työoloilla. Yksilön kokema heikko

koherenssi ja vahva velvollisuuden tunne ovat riskinä työhyvinvoinnille. (Hakanen, 2004)

Lapsuusiän matala sosioekonominen asema johtaa mahdollisesti matalampaan

koulutustasoon, joka altistaa yksipuolisille töille ja vaikuttaa mahdollisesti

työhyvinvointiin. Työhyvinvointiin vaikuttaa selvemmin kuitenkin aikuisiän kuin

lapsuuden sosioekonominen asema. (Hakanen, 2004)

Työuran epävarmuus heikentää työhyvinvointia ja yhdessä heikon taloudellisen aseman

kanssa on yhteydessä työuupumukseen (Hakanen, 2004). Toisaalta satunnainen katkos

työuralla tai työpaikan vaihtaminen on varmaankin yksilön työhyvinvoinnin näkökulmasta

myönteinen asia. Näin ainakin itse olen kokenut, kun jouduin irtisanotuksi ja sitä kautta

hakeuduin uusiin työtehtäviin.

Työhyvinvointia heikentäviä työn kuormitustekijöitä ovat liian vaativa työn sisältö, työn

huono organisointi, työpaikan heikentyneet ihmissuhteet ja huono fyysinen ympäristö.

Aiemmin itselleni tutuksi tulleen Karasekin esittämän työn vaatimukset ja työn hallinta –

mallin mukaan kohtuullinen työn kuormitus edistää työhyvinvointia, mutta liiallinen ja

pitkittynyt työkuormitus voi heikentää yksilön työhyvinvointia.

1.3 Organisaation työhyvinvointi

Organisaation työhyvinvointi on nykyisin keskeinen kilpailutekijä, koska sillä on

merkittäviä taloudellisia vaikutuksia yrityksen ja yhteiskunnan tasolla (Otala & Ahonen,

2003).

Organisaatiossa, jossa työhyvinvointi on hyvä, työntekijät jaksavat ja viihtyvät työssä

kauemmin, ovat motivoituneita, vastuuntuntoisia ja joustavia. Tällöin yrityksen

henkilöstökustannukset pysyvät kurissa ja yritys on kilpailukykyinen. Hyvinvoivassa ja

terveessä organisaatiossa tiedonkulku ja vuorovaikutus ovat avointa, ongelmista puhutaan

ja yhteistyö sujuu. Organisaation henkistä hyvinvointia ilmentävät sen ilmapiiri,

yhteisöllisyys ja yhteistyö, joka pitää sisällään työn sujuvuuden ja työtapojen jatkuvan

kehittämisen (Otala & Ahonen, 2003).

Työhyvinvoinnin puute organisaatiossa aiheutuu työntekijöiden työuupumuksesta,

ammattitaidon vanhenemisesta, huonosta työilmapiiristä ja heikosta esimiestyöstä.

Organisaation huono työhyvinvointi heijastuu työpaikan ihmissuhteisiin, mikä näkyy

ilmapiiriongelmina, kiusaamisina ja syrjintäkokemuksina (Hakanen, 2004).

9 / 42

Organisaation työhyvinvointi rakentuu henkilö-, rakenne- ja suhdepääomasta.

Henkilöpääomaan kuuluu yksilöiden fyysinen ja psyykkinen terveys sekä sosiaalinen

hyvinvointi, osaaminen ja ammattitaito sekä arvot ja motivaatio. Organisaation

rakennepääoma muodostuu ensisijaisesti tiedon hallinnasta ja tietojärjestelmistä.

Suhdepääomaan kuuluvat organisaation suhteet henkilöstöön, asiakkaisiin ja omistajiin,

suhteet yhteiskuntaan sekä kaikki sidosryhmät ja verkostot. (Otala & Ahonen, 2003)

Suuri henkilöpääoman arvo edellyttää, että rakennepääoma sisältää rakenteita ja

järjestelmiä, jotka tukevat henkilöpääoman vaalimista ja kehittämistä. Henkilöpääomaa

tukevia rakenteita ovat työterveyshuolto, työturvallisuustoiminta, virkistystoiminta,

liikunta, työpaikan ruokailu, työympäristön viihtyvyys, osaamisen kehittämisjärjestelmät,

johtamismalli, ilmapiiri, palkitsemisjärjestelmä. (Otala & Ahonen, 2003)

Organisaatiossa, jossa on alhainen työhyvinvointi, sattuu helpommin onnettomuuksia,

jotka aiheuttavat työkyvyttömyyttä. Tämän seurauksena organisaation kustannustehokkuus

ja kilpailykyky laskevat, työilmapiiri heikkenee, laatu kärsii ja lopulta suhteet asiakkaisiin

huononevat, jolloin myös suhdepääoma laskee. Heikentynyt ilmapiiri saa parhaat yksilöt

hakeutumaan muualle, jolloin yrityksen imago kärsii eikä se houkuttele uusia osaajia eikä

yhteistyökumppaneita.

1.3.1 Organisaation työhyvinvoinnin vaikutukset yritykseen

menestykseen

Organisaation työhyvinvointi luo yritykselle yrityksen varallisuuteen rinnastettavia

voimavaroja. Työhyvinvoinnin puute on liiketoimintariski ja vähentää yrityksen aineetonta

varallisuutta. Nykyisin yrityksen kilpailukyky perustuu innovatiivisuuteen ja luovuuteen

sekä mahdollisimman nopeaan ja jatkuvaan oppimiseen. Organisaation hyvinvoinnilla on

suoria vaikutuksia näihin kilpailukyvyn avaintekijöihin. Työhyvinvoinnin puute

organisaatiossa puolestaan lisää kustannuksia. (Otala & Ahonen, 2003)

Työhyvinvointi parantaa työtyytyväisyyttä, motivaatiota ja työyhteisön ilmapiiriä, jonka

myötä palvelutaso paranee. Palvelutason paraneminen lisää asiakastyytyväisyyttä ja sen

myötä kilpailukykyä. Uupunut, huonosti motivoitunut työntekijä ei pysty luomaan hyvää

suhdetta asiakkaisiin, eikä jaksa kiinnostua uusien ja vanhojen asiakkaiden tarpeista ja

toivomuksista. (Otala & Ahonen, 2003)

10 / 42

1.4 Työhyvinvointi yhteiskunnan näkökulmasta

Yhteiskunnan näkökulmasta määriteltynä työhyvinvointi on sitä, että ihmiset jaksavat ja

viihtyvät työssä kauemmin. Yhteiskunnan taholta yrityksen odotetaan hoitavan ihmisiä ja

ympäristöään niin, että sillä on resursseja menestyä myös tulevaisuudessa. Jos ihmiset

pysyvät työkykyisinä, he eivät jää helposti työttömiksi tai varhennetulle eläkkeelle.

Työhyvinvointi pienentää yhteiskunnalle koituvia eläkekustannuksia vähentäen

sairaspäiviä ja -tapahtumia, mikä heijastuu suoraan yhteiskunnallisina tuloksina. (Otala &

Ahonen, 2003)

Suomalaisten työoloista ja työhyvinvoinnista tehtyjen tutkimusten mukaan uhattuna on

työntekijöiden henkinen hyvinvointi (Hakanen, 2004). Organisaatioiden henkilöpääoman

eli henkilöstön kokonaishyvinvoinnin kannalta on tärkeää, että yrityksen toiminta-alueella

on hyvät terveys ja koulutuspalvelut (Otala & Ahonen, 2003). Näiden vuoksi yksilöitä

koskeva työhyvinvointiajattelu tulisikin laajentaa koko yhteiskunnan tasolle, sillä se on

koko työelämän kehittämisen haaste.

1.5 Päätäntö

Moniulotteisena ja -tasoisena ilmiönä työhyvinvointi on koko työuran kestävä haaste,

minkä vuoksi sitä on tarkasteltava yksilön, organisaation ja yhteiskunnan näkökulmasta.

Yksilön kokonaisvaltainen työhyvinvointi muodostuu hänen fyysisestä, psyykkisestä,

sosiaalisesta ja henkisestä hyvinvoinnista. Organisaation ja yhteiskunnan näkökulmasta

tarkasteltuna työhyvinvointi on hyvin keskeinen kilpailutekijä, jota tulee vaalia.

Työyhteisöt ja organisaatiot ovat ensisijaisesti vastuussa välittömästi työhyvinvointiin

liittyvien ongelmien ratkaisemisesta. Työntekijät ovat kuitenkin yksilötasolla omalta

osaltaan vastuussa omasta fyysisestä työhyvinvoinnista. (Otala & Ahonen, 2003). Hakasen

esille tuoma elämänkulun näkökulma laajentaa työhyvinvoinnista huolehtimisen vastuuta

myös muille sosiaalisille instituutioille, kuten koulutusjärjestelmälle ja erilaisille muille

palvelu- ja tukijärjestelmille sekä laajemmin työelämän kehittämiselle. (Hakanen, 2004)

Nykyisin työntekijöiden terveyden ja työkyvyn ylläpito on keskeinen haaste monissa

organisaatioissa, joissa nopeat työelämän muutokset, työn lisääntyneet vaatimukset ja

epävarmuus ovat muodostuneet todellisiksi hyvinvoinnin uhkatekijöiksi. Yrityksien

investoinnit työntekijöiden työhyvinvointiin tulisi nähdä investointeina koko yrityksen

menestykseen.

11 / 42

II. TYÖUUPUMUS JA SEN EHKÄISEMINEN

12 / 42

2 TYÖUUPUMUS JA SEN EHKÄISEMINEN

2.1 Työuupumus

Työhyvinvoinnin perinteisempi näkökulma on työuupumus, jolla tarkoitetaan työssä

kehittyvää kolmiulotteista työperäistä stressioireyhtymää. Työuupumuksen kehittyessä

työntekijän voimavarat ehtyvät pitkittyneen työstressin seurauksena. Aluksi työuupumus

koetaan uupumusasteisena väsymyksenä, joka tuntuu kaikissa tilanteissa eikä ainoastaan

yksittäisissä työn kuormitushuipuissa.

Työuupumukselle ominaista on kokonaisvaltainen, lopulta uupumusasteiseksi kehittyvä

fyysinen ja henkinen väsymys, kyynistynyt asenne työhön ja lopulta ammatillisen

itsetunnon lasku. Ensimmäisen vaiheen väsymys kehittyy, kun työn vaatimukset ja paineet

tuntuvat ylittävät työntekijän voimat ja jokaisen lepovaiheen ja loman aikana elpyminen

jää kesken. Fyysisesti ja henkisesti väsynyt työntekijä alkaa epäillä selviytymistään ja

suojautua väsymyksestä aiheutuvia paineita ja syyllisyyttä vastaan. Suojautuminen johtaa

torjuvaan ja kyynistyvään asenteeseen työtä kohtaan. Kyynistyneisyys ilmenee työnilon ja

merkityksen katoamisena, henkisen etäisyyden ottona työstä ja kielteisinä asenteina työhön

ja työtovereihin. Työntekijän väsymys ja kyynistyneisyys vaikuttavat kielteisesti hänen

minäkäsitykseensä, mikä aiheuttaa työntekijän ammatillisen itsetunnon heikkenemisen.

Ammatillisen itsetunnon heikentyessä katoaa työntekijän kompetenssi, koherenssin tunne

sekä onnistumisen ja tehokkuuden odotukset. Yleisimmällä tasolla työuupumus voidaan

nähdä seurauksena siitä, että työntekijä on liian kauan ja liian paljon antanut itsestään

työlle ja saanut liian vähän vastineeksi. (Hakanen, 2004; Maslach & Leiter, 2008)

2.1.1 Työuupumukse n oireet

Työuupumus ilmenee henkisinä ja fyysisinä oireina sekä muutoksina käyttäytymisessä,

sosiaalisessa elämässä ja asenteissa. Tyypillisimmät työuupumuksen oireet on tiivistetty

taulukkoon 1.

Työuupumuksen oireet voivat olla yksilöllisiä ja esiintyvät erivaiheissa oireyhtymän

kehittymistä. Olemassa olevien tutkimusten perusteella yksilölliset erot

persoonallisuudessa voivat sekä lieventää että pahentaa työuupumuksen oireita. Naisilla

esiintynyt miehiä enemmän väsymysoireita ja miehillä taas kyynistyneisyyttä (Hakanen,

2004). Työuupumus aiheuttaa työtä kohtaan negatiivisia tunteita ja asenteiden muutoksia,

13 / 42

kuten työtyytymättömyyttä, matalaa organisaatioon sitoutumista, poissaoloja ja työpaikan

vaihto aikeita. (Maslach & Leiter, 2008; Cooper & Nelson, 2007)

Taulukko 1 Työuupumuksen tyypillisimmät oireet. (TEK 1/2011)

Tyypillisimpiä oireita

Henkiset oireet Tyhjyyden tunne ja ansassa olemisen kokemus Masennusoireet, ärtyneisyys ja vihamielisyys Keskittymiskyvyn heikkeneminen Jännittyneisyys

Fyysiset oireet Unihäiriöt ja jatkuva krooninen väsymys (tyypillisin oire) Päänsärky, pahoinvointi, lihassärky, selkäkivut Ruokahaluttomuus Yhteys sydän ja verisuonisairauksiin

Käyttäytyminen Hyperaktiivisuus, fyysinen aktiivisuuden väheneminen Väkivaltaiset purkaukset mahdollisia Alkoholin ja lääkkeiden käyttö lisääntyy

Sosiaalinen elämä Ihmissuhde ongelmat (vetäytyminen ja kovettuminen ihmissuhteissa) työssä ja vapaa-ajalla

Asenteet Kielteiset asenteet organisaatioon, työhön ja asiakkaisiin Jatkuva tyytymättömyys

2.2 Mistä työuupumus aiheutuu?

Työuupumus voi kehittyä haitallisten, kuormittavien työolojen ja pitkittyneen työstressin

seurauksena. Työuupumuksen on tutkittu aiheutuvan ensisijaisesti työolosuhteista, mutta

yksilölliset tekijät, kuten persoonallisuus, voivat nopeuttaa uupumuksen kehittymistä kun

työkuormitus ei ole kohdallaan. Yksilölliset tekijät, jotka lisäävät uupumisen riskiä ovat

työntekijän korkeat henkilökohtaiset tavoitteet, voimakas sitoutuminen ja korostunut

velvollisuudentunto. Työolosuhteissa uupumisen riskiä lisäävät kuormittavat työsuhteet,

joissa työn tavoitteita ei kyetä saavuttamaan tai työntekijöillä on mahdollisesti

riittämättömät yksilölliset tai yhteisölliset ongelmanratkaisukeinot. (Hakanen, 2004;

Maslach & Leiter, 2008)

2.2.1 Työolosuhteet työuupumukse n taustalla

Työuupumukseen ajautuneilla työntekijöillä tavallisesti uupumusta on edeltänyt

vuosikymmenen takaiset voimavaroja kuluttaneet työolot. Voimavaroja kuluttaville

työoloille on tyypillistä muun muassa työn määrällinen ja laadullinen ylikuormitus,

työroolien epäselvyys, työntekijän vaikutusmahdollisuuksien puuttuminen, työyhteisön

ilmapiiriongelmat, sosiaalisen tuen ja palautteen vähäisyys, henkilöstön vaihtuvuus, koettu

14 / 42

epäoikeudenmukaisuus sekä arvoristiriidat yrityksen ja työntekijän välillä. Työntekijät,

jotka kokevat esimiehensä olevan oikeudenmukainen ja kannustava, ovat vähemmän

alttiita työuupumukselle (Maslach & Leiter, 2008). Työn vaatimuksista ja

yksitoikkoisuudesta aiheutuva työn kuormittavuus on voimakkaasti yhteydessä

työuupumukseen. Karasekin työn vaatimusten ja työn hallintamahdollisuudet mallin

mukaan kuormittavimpia ja terveydelle haitallisimpia ovat työt, joissa on sekä korkeat työn

vaatimukset että heikot työn hallintamahdollisuudet. Heikot työn hallintamahdollisuudet

ovat työuupumuksen kannalta merkityksellisempiä kuin korkeat työn vaatimukset.

(Hakanen, 2004)

Työolosuhteisiin kuuluu myös työsuhteen vakituisuus ja varmuus. Vakituisella ja

määräaikaisella työsuhteella ei ole selkeitä eroja työuupumuksen kannalta.

Määräaikaisessa työsuhteessa työntekijän työolot ja motiivit ovat erilaiset kuin vakituisessa

työsuhteessa, minkä vuoksi työsuhteen määräaikaisuus ei suoranaisesti lisää

työuupumusriskiä. Satunnainen työpaikan vaihtaminen pari kertaa tai jopa työttömyyden

kokeminen työuran aikana voivat suojata työuupumusoireilta tai katkaista niiden

kehittymisen. Useita kertoja työpaikkaa vaihtaneilla esiintyy tyypillisesti enemmän

työuupumukseen viittaavia väsymys- ja kyynistyneisyys oireita, mutta heillä on

mahdollisesti muita parempi ammatillinen itsetunto. Työntekijöillä, joilla työura koostuu

vakituisista työsuhteista, on muita vähemmän työuupumusoireilua. Määräaikaisissa

työsuhteissa olevilla työntekijöillä työura on epävarma. Toistuva työn epävarmuus ja

työsuhteen määräaikaisuus, useat työpaikan vaihdokset, työttömyysjaksot ovat

positiivisesti yhteydessä työuupumukseen. (Hakanen, 2004; Sparks;Faragher;& Cooper,

2001)

2.2.2 Työntekijän persoonallisuuden vaikutus työuupumukse en

Työntekijöiden persoonallisuuden piirteiden ja työuupumuksen välisiä yhteyksiä on

tutkittu vähän verrattuna työolojen ja työuupumuksen välisten yhteyksien tutkimiseen.

Herbert Freudenberger viittasi jo vuonna 1974 yksilöllisiin tekijöihin työuupumuksen

keskeisenä syynä. Omistautuneet, sitoutuneet sekä voimakasta ja epärealistista auttamisen

tarvetta kokevat olivat Freudenbergerin mukaan erityisen alttiita uupumaan.

Työuupumusta voivat kokea ne, jotka ovat aloittaneet työuransa innostuneina tai joilla on

ollut epärealistiset, idealistiset odotukset työltä, mutta jotka ovat kokeneet vähitellen

15 / 42

syvenevän pettymyksen ja illuusioiden karisemisen jokapäiväisessä työssään. (Hakanen,

2004)

Persoonallisuuden piirteistä koherenssin tunne suojaa stressiltä ja työuupumukselta.

Henkilö, jolla on vahva koherenssin tunne, kykenee hyödyntämään joustavasti erilaisia

selviytymiskeinoja ja omaa yleisiä hallintavoimavaroja, kuten hyvä itsetunto, sosiaaliset

verkostot, kulttuuri ja varallisuus. Toisaalta nämä yleiset hallintavoimavarat ovat edellytys

koherenssin tunteelle. Puolestaan velvollisuuden tunne on keskeinen yksilöllinen

työuupumuksen riskitekijä. Korostunut velvollisuuden tunne yhdessä työn korkeiden

vaatimusten ja epäkohtien kanssa voi muodostaa riskin työhyvinvoinnille. (Hakanen, 2004)

Prettyn, McCarthy ja Catanon vuonna 1992 tekemän tutkimuksen mukaan naiset ja miehet

eivät eronneet työuupumuksen vakavuuden eivätkä tiettyjen työuupumusta aiheuttavien

työympäristötekijöisen suhteen. Naisten työuupumus oli enemmän yhteydessä ilmapiiri- ja

suhdetekijöihin kuin miehillä, jotka puolestaan olivat alttiimpia organisatorisille

järjestelmätekijöille ja vaikutusmahdollisuuksien puutteelle. Lisäksi miesjohtajat kokivat

enemmän työuupumusoireilua kuin ei-johtotehtävissä toimivat miehet, ja naisilla tilanne

oli päinvastainen. (Hakanen, 2004)

2.3 Työuupumuksen ennaltaehkäisy

Työuupumuksen ennaltaehkäiseminen on ensisijaisesti yksilön vastuulla, mutta

työnantajan tulee luoda sellaiset olosuhteet, joissa työntekijät jaksavat, innostuvat, oppivat

uutta ja ymmärretään aivojen huoltamisen tärkeys ja sen yhteys työntekijän hyvinvointiin.

Kehittämällä työolosuhteita työnantaja voi lieventää aiempien haitallisten elinolosuhteiden

kielteisiä vaikutuksia työntekijän hyvinvointiin ja terveyteen (Hakanen, 2004).

Työuupumuksen ennaltaehkäisemisen kannalta on erityisen tärkeää sekä fysiologinen, että

psykologinen palautuminen työn aikana ja vapaa-ajalla. Fysiologisella palautumisella

tarkoitetaan elimistön palautumista ja psykologisella palautumisen aikana tapahtuu yksilön

”mielen” palautuminen, jolloin voimavarat täydentyvät. Psykologista palautumista edistää

työstä irrottautuminen, rentoutuminen sekä hallintakokemukset kuten uusien taitojen

hankkiminen ja vaikutusmahdollisuudet.

Työntekijät pyrkivät ennaltaehkäisemään työuupumustaan ns. voimavarojen

säilyttämisteorian avulla. Yksilö voi vahvistaa omia voimavarojaan elämällä kokonaista

elämää jakaen aikaa ja energiaa kaikille elämän alueille ja huolehtimalla päivittäisestä

palautumisesta. Työpaikan vaihtaminen omasta tahdostaan on myös voimavara, joka auttaa

16 / 42

ennaltaehkäisemään työuupumusta. Koska liiallinen kuormittuminen on oleellinen tekijä

työuupumuksessa, tulisi erityisesti tietotyöläisten oppia valvomaan omaan

kuormitustasoaan. Työuupumuksen ennaltaehkäisemisen kannalta on erityisen tärkeää

aivojen hyvinvoinnista huolehtiminen pitämällä yllä fyysistä kuntoaan. Työuupumusta

voidaan ennaltaehkäistä myös lisäämällä perusosaamista, pitämällä keskeneräiset työt

mahdollisimman vähäisenä, ylittämällä aikaajoittain mukavuusrajoja ja lisäämällä fyysisen

suorituksen tuomaa luovuutta, joka tukee henkistä energiaa. (Otala & Ahonen, 2003)

Lähtökohtaisesti työuupumuksen ennaltaehkäisemiseksi on vältettävä työstressin

pitkittyminen. Esimiesten tulisi käydä alaistensa kanssa säännöllisesti henkilökohtainen

kehityskeskustelu, jossa arvioidaan toiminnan sujuminen, suunnitellaan tulevaa toimintaa

ja ennen kaikkea varmistetaan työntekijän mahdollisuus selviytyä työstään uupumatta.

Jotta työntekijällä on kaikissa olosuhteissa mahdollisuus kokonaiseen elämään, tulisi

työoloja kehittää siten, että ne sallivat joustavuutta ja tilapäisiä muutoksia työjärjestelyissä.

(Hakanen, 2004).

Työuupumuksen ennaltaehkäiseminen edellyttää myös, että työelämässä on mahdollista

saavuttaa aikaansaamisen ja onnistumisen kokemuksia ja siten kokea merkityksellisyyttä,

arvostusta ja kunniaa. Työssä onnistumisen lisäksi useimmille on tärkeää myös

työyhteisöltä saatu kannustus ja arvostus. Johdon ja esimiesten vastuu kannustuksen ja

arvostuksen antamisesta on suuri. (Hakanen, 2004) Useat tutkimukset osoittavat , että

yrityksen johdon sosiaalinen tuki, kuten tehokas tiedonkulku ja palaute, on tärkeä tekijä

työn ja stressin hallinnan kannalta (Sparks;Faragher;& Cooper, 2001).

2.4 Päätäntö

Työuupumus on kolmiulotteinen stressioireyhtymä, joka kehittyy pitkittyneet työstressin

seurauksena. Kun työn vaatimukset ylittävät työntekijällä olevat työn

hallintamahdollisuudet ja hänen palautuminen jää toistuvasti kesken, työntekijä väsyy

fyysisesti ja henkisesti. Uupumusasteisen väsymyksen seurauksena työntekijän asenteet

työtään kohtaan muuttuvat kyynisiksi. Väsymys ja kyynistyneisyys aiheuttavat

negatiivisen minä käsityksen, minkä seurauksena työntekijän ammatillinen itsetunto

laskee.

Keskeisiä työuupumuksen riskitekijöitä ovat työn kuormitus sekä työuran epävarmuus.

Myös persoonallisuuden piirteet ja yksilölliset tekijät ovat riskitekijöitä yhdessä

työolosuhdetekijöiden kanssa. Omassa työyhteisössäni olen seurannut hyvin läheltä kuinka

17 / 42

yksi työntekijöistämme joutui työuupumuksen uhriksi. Esimiehenä en osannut tuolloin

tunnistaa alaiseni oireilua, vaan vasta tätä esseetä kirjoittaessani pystyin jäsentämään mistä

tapahtuneessa oli kysymys. Kuulin alaiseni usein valittavan väsymystään, päänsärkyään ja

selkäkipuja. Hän oli myös ajoittain hyvinkin ärtynyt ja sai henkisen väkivallan purkauksia.

Hänen kohdallaan työuupumuksen aiheuttajina on ollut työn laadullinen ylikuormitus,

epäselvä työnkuva ja rooli työyhteisössämme, korkea ikä suhteessa työn vaatimuksiin ja

työsuhteen epävarmuus. Työnantajallani on yhden merkittävän asiakkaamme kanssa

yhteistyösopimus, joka uusitaan aina puoli vuotta kerrallaan. Vaikkakin työntekijöillämme

on vakituinen työsuhde, alaiseni koki asiakkaamme yhteistyösopimuksen vuoksi työuransa

epävarmaksi.

Jotta työuupumus voidaan ennaltaehkäistä, työntekijän tulee huolehtia omasta fyysisestä ja

psykologisesta palautumisesta. Työnantajalla on vastuu luoda sellaiset työolosuhteet, joissa

työntekijät voivat hyvin.

Työn ohessa suorittamani työ- ja organisaatiopsykologian ja henkilöstöjohtamisen opinnot

ovat antaneet itselleni uusia taitoja, joiden myötä olen saanut hallintakokemuksia.

Opintojen myötä voimavarani ovat täydentyneet ja olen psykologisesti palautunut työstäni.

Työskenneltyäni kaksi vuotta nykyisessä työtehtävässäni tunsin kuinka voimavarani

hiipuivat ja työhyvinvointini oli koetuksella. Tiesin ettei silloinen ammattitaitoni ollut

riittävä toimimaan esimiestehtävissä ja uuden laajan projektin parissa. Työnantajallani ei

ollut henkilöstöhallintoon ja työhyvinvointiin liittyvää ammattitaitoa. Koin vastuuni

omasta sekä tiimini jaksamisesta ja työhyvinvoinnista, minkä vuoksi päätin hankkia

itselleni osaamista ja vankempaa ammattitaitoa. Koen olevani nykyisin tasapainoisempi

työhyvinvointini osalta ja olen pelastanut sekä omani, että monen muun työkyvyn. Vielä

olisi kuitenkin tehtävä paljon identiteettityötä, jotta pystyisin reflektoimaan ja pohtimaan

omaa työtäni vasten opiskelemiani asioita. Identiteettityötä minun tarvitsee tehdä myös sen

vuoksi, että oma ammatillinen identiteettini vahvistuisi. Entistä vahvemmalla

ammatillisella identiteetillä pystyisin kohtaamaan työni paremmilla työn

hallintamahdollisuuksilla.

Jouduin itse reilu neljä vuotta sitten irtisanotuksi silloisen työnantajani palveluksesta.

Työsuhteeni äkillinen ja yllättävä päättyminen katkaisi silloisen stressikierteen ja vältyin

työuupumukselta. Vaikkakin tilanne tuntui tuolloin mahdottomalta ja oma työttömyys

masensi ja uuvutti enemmän kuin aiemmat työt, koen tänä päivänä tuon muutoksen olleen

yksi parhaimmista käänteistä työurallani. Kokemuksen myötä ammatillinen itsetuntoni on

18 / 42

vahvistunut ja työurani on kehittynyt positiiviseen suuntaan. Nykyisin mottoni työuran

epävarmuuteen liittyen on ”Vanhan loppu on uuden alku.”.

19 / 42

III. TYÖN IMU JA TYÖHYVINVOINN IN EDISTÄMINEN

20 / 42

3 TYÖNIMU JA TYÖHYVINVOINNIN EDISTÄMINEN

3.1 Työn imu

Wilmar Schaufeli ja hänen tutkimusryhmänsä ovat määritelleet työhyvinvointia kuvaavan

työn imun suhteellisen pysyväksi ja myönteiseksi tunne- ja motivaatiotilaksi työssä. Työn

imu on kaikkialle levittyvä tila, joka ei kohdistu yhteen tiettyyn asiaan, tapahtumaan,

yksilöön tai käyttäytymiseen. Työn imu koostuu kolmesta erillisestä, mutta keskenään

yhteydessä olevasta ulottuvuudesta; tarmokkuudesta (vigor), omistautumisesta (dedication)

ja työhön uppoutumisesta (absorption). (Hakanen, 2004)

Tarmokkuus on energisyyden kokemista, halua panostaa työhön ja kohdata

vastoinkäymisiä. Tarmokkaat työntekijät tulevat mielellään töihin ja jaksavat kohdata

haasteita työssään. (Hakanen, 2004; Cooper & Nelson, 2007) Omistautuneelle työntekijälle

työ on merkityksellistä, innostavaa ja inspiroivaa. Omistautuminen merkitsee mukana oloa

syvempää samaistumista työhön. Uppoutumisella tarkoitetaan syvää keskittyneisyyden

tilaa, paneutuneisuutta työhön ja näistä koettua nautintoa. Työhönsä uppoutuneella

työntekijällä aika saattaa kulua lähes huomaamatta ja työstä voi olla vaikea irrottautua.

(Hakanen, 2004)

Työn imu kuvaa työn kokemista merkityksellisenä sekä työhön liittyvää innostumista ja

iloa. Jotta työntekijä voi kokea työn imua, on hänen työn hallintamahdollisuudet oltava

riittävät. Työn imua koetaan työpaikoilla melko yleisesti ja se koskettaa useimpia

työntekijöitä aika ajoin. (Hakanen, 2004)

3.1.1 Työn imun muodostuminen

Työn imua syntyy kun työolosuhteet ovat suotuisat ja työssä voi käyttää omia

vahvuuksiaan. Työn imua vahvistavia työn voimavaroja ovat työtehtävien haasteellisuus ja

monipuolisuus, vaikutusmahdollisuudet työhön, työpaikalla koettu arvostus ja tuki,

ilmapiiri, kannustava johtaminen, mahdollisuus oppia ja kehittyä työssä. Myös

yksityiselämän voimavarat ja palautuminen työpäivän rasituksesta vahvistavat työn imua.

Ihminen saavuttaa parhaan suorituksen silloin, kun hänen haasteensa ja osaamisensa ovat

ovat keskenään tasapainossa ja jatkuvassa kasvussa. Työn imu tuottaa ihmiselle

emotionaalisesti positiivisia kokemuksia ja saa aikaan korkean aktiviteettitason, joka pysyy

yllä itsestään. Jos työura ei ala kehittyä ja tuoda uusia haasteita eikä tarjoa mahdollisuuksia

21 / 42

kehittää osaamista, työntekijä kokee apatiaa. Kun osaaminen lisääntyy mutta haasteet

säilyvät samana, ei työ tarjoa ihmiselle enää osaamista vastaavia haasteita, jolloin työ

ikävystyttää. Jos haasteita lisätään, mutta ihminen ei saa tilaisuutta hankkia lisää osaamista,

tehtävä on osaamiseen nähden liian vaikea. Työ alkaa ahdistaa. Työn imu on

ikävystymisen ja ahdistuksen välisellä alueella (kuva 2). Työn imu kasvaa sitä mukaan,

kun työntekijä saavuttaa yhä vaativampia haasteita ja yhä parempaa osaamista. Lopulta

työntekijä voi saavuttaa pysyvän virtaustilan, jossa työntekijä uppoutuu toimintaan niin

täysin, että unohtaa kaiken ulkopuolisen ja ajan kulun. (Otala & Ahonen, 2003)

Kuva 2 Työn imun muodostuminen. (Otala & Ahonen, 2003)

3.1.2 Oma työn imu

Mittasin omaa työn imua Työterveyslaitoksen sivuilla olevalla työ imu - testillä. Saamani

työn imun pistemäärä, asteikolla nollasta kuuteen, on 4,78. Työn tarmokkuuden osalta

pistemääräni on 5,00, omistautuminen 5,33 ja uppoutuminen 4,00.

Työssäni on useita toimeliaisuutta tukevia myönteisiä voimavaroja, minkä vuoksi

kokemani työn imu on tarmokkuuden osalta hyvä. Olen myös hyvin omistautunut työlleni,

sillä koen itseni useasti innostuneeksi ja inspiroituneeksi töissä sekä koen työni

merkitykselliseksi. Työni tavoitteet ja tulokset ovat minulle tärkeitä, minkä vuoksi myös

omistaudun työlleni. Työhöni omistautumista vahvistaa se, että koen työni sopivan

henkilökohtaiseen arvomaailmaani ja voin hyödyntää omia vahvuuksiani siinä.

Uppoutuminen on selkeästi alemmalla tasolla kokemassani työn imussa. Työni on

22 / 42

pääpiirteissään mielenkiintoista ja pystyn aika ajoittain paneutumaan työntekoon ilman

tiheitä keskeytyksiä. Omien tavoitteideni selkeyttäminen ja työntekoni keskeytysten

minimointi auttaisivat minua varmasti syventymään ja uppoutumaan työhöni entistäkin

paremmin.

Kaiken kaikkiaan kokemani työn imu on hyvä. Jotta kokisin vielä voimakkaammin työn

imua, tulisi minun tehdä itseni kanssa niin sanottua identiteettityötä, jolloin pystyisin

reflektoimaan omaa työtäni ja oppimaan siitä.

3.1.3 Työn imun vaikutukset

Työn imulla on myönteisiä vaikutuksia työntekijöiden suoriutumiseen työssä.

Pääsääntöisesti asioiden positiivinen lähestymistapa vahvistaa yksilöiden myönteistä

asennetta ja usein innostaa heitä suoriutumaan entistä paremmin.

Työntekijän kokemaa työn imua vahvistavat työn voimavaratekijät, kuten työn

kehittävyys, esimiehen tuki ja arvostus sekä myönteiset asiakaskontaktit. Työn imua

kokevat työntekijät ovat sitoutuneempia työhönsä ja työpaikkaansa. Lisäksi työn imulla on

monia myönteisiä yksilöllisiä ja organisatorisia seurauksia. Työn imua kokevilla

työntekijät harkitsevat vähemmän työpaikan vaihtamista, he ovat aloitteellisia ja toimivat

vapaaehtoisestikin työnsä ja työyhteisönsä hyväksi. He ovat myös motivoituneita

oppimaan ja jatko kouluttautumaan. Työn imua kokevat työntekijät ovat terveempiä ja

heidän työhyvinvointinsa on hyvä. (Hakanen, 2004, s. 28)

3.2 Työhyvinvoinnin edistäminen

Työntekijöiden työhyvinvointi on positiivisesti yhteydessä työntekijöiden tuottavuuteen ja

yrityksen menestykseen, minkä vuoksi työhyvinvointia tulisi edistää jatkuvasti.

Työhyvinvointia kehitetään samalla tavoin kuin esimerkiksi yrityksen laatua. Tarvitaan

tavoitteet, kehittämissuunnitelma, vastuuhenkilö ja – tiimi, mittarit ja tapa, jolla tietoja

kerätään ja tavoitteiden toteutumista seurataan. (Otala & Ahonen, 2003; Cooper & Nelson,

2007)

Edistettäessä ja kehitettäessä työhyvinvointia tavoitteena on päästä mahdollisimman

korkeaan työn imuun. Kestävään työn imuun voidaan pyrkiä asteittain lisäämällä joko

haasteita tai osaamista (kuva 2). Työn imua voi kokea myös silloin, kun käyttää pitkälle

kehitettyä kykyä sen ylärajoilla. (Otala & Ahonen, 2003)

23 / 42

Hakasen tutkimustulokset mukaan työhyvinvoinnin edistämiseen on kaksi mahdollisuutta.

Yritysten ja organisaatioiden ensisijaisena tavoitteena on työn liian kovien vaatimusten

vähentäminen ja tätä kautta työuupumuksen ehkäiseminen. Toinen mahdollisuus

työhyvinvoinnin edistämiseen on, että lisätään toimenpiteitä työn voimavarojen

kehittämiselle ja työn imun lisäämiseksi. Työn imu ei lisäänny ulkokohtaisilla ja

lyhytjänteisillä konsteilla, vaan tutkimusten mukaan työoloja ja erityisesti sen energiaa

lisääviä voimavaroja kehittämällä. Työn imu lisääntyy, kun työn vaatimukset

kohtuullistetaan ja työn voimavaroja kehitetään. Hakasen mukaan edistettäessä

työhyvinvointia on vaikutettava sekä ”energiapolkuun” että ”motivaatiopolkuun”.

(Hakanen, 2004)

Työhyvinvointia voidaan edistää sekä organisaation, esimiestyön ja yksilön tasolla. Yksilö

voi edistää työn imua muun muassa tukemalla työkavereita ja tarjoamalla apuansa

tarvittaessa, olemalla aloitteellinen, olemalla avoin työtehtäviin liittyvissa asioissa,

ottamalla vastuun omasta käyttäytymisestänsä ja toiminnastansa. Hyväksytyksi tuleminen

ja arvostuksen kokeminen ovat erittäin tärkeitä työntekijän kokonaishyvinvoinnin kannalta.

Tämän vuoksi entistä vaativammassa työelämässä työntekijöillä on oltava aiempaa

enemmin mahdollista kokea onnistumisia ja työtovereiden arvostusta tekemästään työstä.

(Hakanen, 2004; Cooper & Nelson, 2007)

Esimiehen käyttäytymisellä ja toiminnalla on suoria vaikutuksia henkilöstön hyvinvointiin.

Tutkimusten mukaan esimiehen käyttäytyminen ja toiminta vaikuttavat henkilöstön

henkiseen hyvinvointiin. (Gilbreath & Benson, 2004) Esimies voi edistää työn imua

huolehtimalla omasta vireydestä ja jaksamisesta, jäsentämällä työyhteisön tavoitteet ja

keinot sekä suuntaamaan huomion perustehtäviin, osoittamalla arvostusta sekä antamalla

tarvittaessa tukea, ohjausta ja palautetta työntekijöille, huolehtimalla kaksisuuntaisen

vuorovaikutuksen toimivuudesta ja olemalla läsnä arjessa. Pitämällä säännöllisesti

kehityskeskusteluja esimies pystyy selkeyttämään työntekijän tavoitteet ja työnkuvan,

jotka ovat keskeinen edellytys työn imulle. Työn imua vahvistava esimies vastuuttaa ja

valtuuttaa alaisiaan, tukee heidän kehittymistään ja antaa heille kunnian sekä arvostuksen

aikaansaannoksistansa.

Organisaatio tasolla luodaan raamit työhyvinvoinnin edistämiselle. Organisaation tulee

varmistaa työtehtävien riittävä haastavuus ja monipuolisuus, varmistaa perustehtävien,

tavoitteiden ja yhteisten pelisääntöjen selkeys, huolehdittava työntekijöiden ammatillisesta

kehittymisestä, koulutuksesta ja urakehityksestä. Ammatillista kehittymistä voidaan tukea

24 / 42

eritasoisille koulutusohjelmilla, mutta ensisijaisesti työntekijän ammatillinen osaaminen on

vastattava työn vaatimuksia (Ellström, 1997). Jos organisaatio ei pysty tarjoamaan riittävän

haasteellisia töitä, on sen kiinnitettävä erityistä huomiota yhteisöllisyyden ylläpitämiseen.

Jotta työn imu kehittyy ja kasvaa, organisaation on kehitettävä työn sisältöjä laajentamalla

tai kierrättämällä tehtäviä. Organisaation on oltava valmis vastaanottamaan viestejä

alhaalta ylöspäin ja varmistettava kaksisuuntainen tiedon kulku, jotta työntekijät kokevat

arvostuksen tunteen.

3.3 Päätäntö

Positiivinen näkökulma työhyvinvointiin on työn imu, joka on suhteellisen pysyvä tunne-

ja motivaatiotila. Työn imun kolme ulottuvuutta ovat tarmokkuus, omistautuminen ja

työhön uppoutuminen. Työn imu muodostuu, kun työn tekijän osaaminen ja työtehtävien

haasteellisuus ovat tasapainossa. Työn imua voidaan kasvattaa lisäämällä portaittain

vuorotellen työn haasteellisuutta ja osaamista. Työn imu kasvaa myös silloin kun

työntekijä työskentelee esimerkiksi uuden asian parissa aivan osaamisensa äärirajoilla.

Tällöin työntekijä joutuu hiukan ehkä ponnistelemaan onnistuakseen työstä, mutta

samanaikaisesti hänen osaamisensa lisääntyy ja työn imu kasvaa.

Työn imulla on keskeisiä vaikutuksia työntekijöiden suoriutumiseen sekä sitoutumiseen

työtehtävissään. Työn imua kokevat työntekijät ovat terveempiä ja heidän

työhyvinvointinsa on muita työntekijöitä parempi. Koska työhyvinvointi on voimakkaasti

yhteydessä myös yrityksen menestykseen, on työhyvinvointia pyrittävä edistämään

jatkuvasti. Työhyvinvoinnin edistämisen kannalta keskeisintä on työn imun lisääminen.

Omassa työyhteisössäni työhyvinvoinnin edistäminen on hyvin haasteellista, kun

yrityksemme johdolla ei ole ymmärrystä työhyvinvoinnin vaikutuksesta yrityksen

menestykseen. Työtehtävät ovat yksipuolisia eikä niissä ole riittävästi haasteellisuutta.

Esimiehenä olen pyrkinyt lisäämään työn imua omassa tiimissäni olemalla läsnä arjessa ja

lisäämällä yhteisöllisyyttä ja arvostusta päivittäisessä kommunikoinnissa.

25 / 42

IV. TYÖHYVINVOINNIN JOHTAMINEN

26 / 42

4 TYÖHYVINVOINNIN JOHTAMINEN

4.1 Työhyvinvoinnin johtamisen merkitys

Työhyvinvoinnin johtamisen merkitys on noussut viime aikoina entistä tärkeämpään

rooliin. Tämän päivän tietoyhteiskunnan työpaikoilla henkilöstö on keskeinen

kilpailutekijä, jonka tehokkuutta, osaamista ja hyvinvointia on kehitettävä tasapainoisesti.

Työn ja työolojen muutoksien vuoksi asenteet työssä jaksamiseen, ylitöiden lisääntyminen,

joustaminen työajoissa ja mielenterveyden häiriöiden lisääntyminen alkavat jo näkymään

yrityksien niin sanotuissa kovissa mittareissa. Työhyvinvoinnin johtamisella on suoria

vaikutuksia yksilön suorituskykyyn ja sitä kautta koko yrityksen kilpailukykyyn ja

menestykseen. Tulevaisuudessa korostuu henkilöstöpääoman merkitys yritysten

menestymiselle ja kehittymiselle. Tämän vuoksi työhyvinvoinnin johtamiseen kannattaa

satsata, sillä työn imulla on vaikutusta yrityksen kannattavuuteen ja tuottavuuteen,

asiakastyytyväisyyteen, työturvallisuuteen sekä työpaikassa pysymiseen. (Otala & Ahonen,

2003) Työhyvinvoinnin johtamisen ensisijainen tavoite on yksilöiden sitouttaminen

työhön. Jotta yksilöt voidaan sitouttaa työhönsä, on työntekijät asetettava tärkeimmäksi

yrityksen pääomaksi. (McElroy, 2007)

Työhyvinvoinnin ymmärtäminen ja sen johtaminen tavoitteellisesti ovat iso askel

tulevaisuuden haasteisiin vastaamisessa. Työhyvinvoinnin johtamisessa ratkaisevaa on

löytää vastaus millaisissa työskentelyolosuhteissa työntekijät antavat parhaansa ja

saavuttavat parhaat tulokset. (Hakanen, 2004; Otala & Ahonen, 2003)

4.2 Johtamisen ja esimiestyön vaikutus työhyvinvointiin

Johtaminen ja esimiestyö vaikuttavat suoraan ihmisten motivaatioon, sitoutumiseen, töiden

järjestelyyn, yhteistyömahdollisuuksiin ja ihmisten resurssien tehokkaaseen

hyödyntämiseen ja moniin muihin asioihin, jotka ovat työhyvinvoinnin taustalla.

Tutkimusten mukaan johtamisella on suurin vaikutus työhyvinvointiin, minkä vuoksi

esimiestyö luo perustan yksilön työhyvinvoinnille. Työhyvinvointi perustuu arvoihin, jotka

ohjaavat yrityksen panostuksia ja johtamisen tavoitteita. Jos työnantaja ei arvosta

työntekijöitään ja heidän osaamistaan, työnantaja tuskin tekee missään olosuhteissa

työhyvinvointia tukevia valintoja. (Otala & Ahonen, 2003)

Työhyvinvoinnin kannalta johtamisessa ja esimiestyössä korostuu erityisesti

oikeudenmukaisuus ja luottamus. Epäoikeudenmukainen ja heikko esimiestyö estää

27 / 42

ihmisiä sitoutumasta työhönsä, oman osaamisensa kehittämiseen ja jakamiseen, ja lisäksi

se estää nauttimasta onnistumisista ja työnilosta. Työhönsä sitoutumattomat työntekijät

vaihtavat helposti työnpaikkaansa ja vievät mennessään yrityksen henkilöpääomaa, mikä

voi vaikuttaa ytityksen liiketoimintakykyyn ja tulevaisuuden tuottavuuteen. (Otala &

Ahonen, 2003)

Taris, Kalimo ja Schaufelis (2002) esittelevät artikkelissaan työssä koetun

epäoikeudenmukaisuuden vaikutuksia työhyvinvointiin. Heidän tutkimustulostensa

mukaan sekä subjektiivisella että kollektiivisella epäoikeudenmukaisella kohtelulla on

vaikutuksia työhyvinvointiin. Myös ali- tai ylipalkkauksella on negatiivisia

terveysvaikutuksiaenemmän kuin oikeudenmukaisesti palkatuilla yksilöillä. Yksilöt

vertaavat omaa palkkio-panos suhdetta työtovereiden panos-palkkio suhteeseen, mutta

oikeudenmukaisen kohtelun kannalta tärkeämpää on yksilön oman panos-palkkiosuhteen

tasapaino. (Taris;Kalimo;& Schaufelis, 2002)

Johtajavalintoihin ja johtajuusvalmennukseen tulisi kiinnittää erityistä huomiota, koska

johtaminen ja esimiestyö vaikuttavat niin suuresti työhyvinvointiin. Tietotyön myötä

työntekijöiden ja työvälineiden rooli on myös muuttunut, mikä on muodostanut uusia

haasteita myös johtamiseen ja esimiestyöhön. Nykyisellään johtajilta ja esimiehiltä

edellytetään yhä enemmän ihmisosaamista ja sosiaalisia taitoja. Yrityksen henkilöpääoman

arvostaminen ja kasvattaminen on jokaisen esimiehen keskeinen tehtävä, joten osaamista ja

sitä tukevaa työhyvinvointia tulee kehittää ja johtaa tavoitteellisesti. (Otala & Ahonen,

2003)

Esimiesten sosiaalisella tuella on suuri vaikutus työntekijöiden työn hallintaan ja

kuormittavuuteen. Esimiehen sosiaalisen tuen kasvaessa työntekijän psykologinen

työhyvinvointi paranee, kun hän kokee olevansa arvostettu ja tulee huomioiduksi. Myös

koko työyhteisöltä saatu sosiaalinen tuki kasvattaa työhyvinvointia. Esimiehillä ja

yrityksen johdolla on myös keskeinen rooli luottamuksellisen ilmapiirin synnyttämisessä,

kun he luovat organisaatiokulttuuria. Luottamuksellisessa ilmapiirissä työntekijät saavat

myös toinen toisiltaan sosiaalista tukea, tiedon kulku on avointa ja kokemusperäisen

hiljaisen tiedon siirtyminen tapahtuu huomaamattomasti.

Tämän päivän esimiestyössä tarvitaan erityisesti myös tunneälyä. Esimiehet, joilla on

tunneälyä sallivat erilaisia tunteita työpaikalla ja osaavat hyödyntää tunteita sekä

tavoitteiden asetannassa että päätöksen teossa. Selkeät tavoitteet ovat keskeinen tekijä

28 / 42

työhyvinvoinnin kannalta. Jos ihmisten tavoitteissa on mukana tunteisiin vetoava osa,

sitoutuu ihminen niihin aivan eritavoin kui jos tavoitteet ovat vain numeroita. Tunteet

salliva työympäristö on myös turvallinen ja siellä on paljon luottamusta. Esimiestaitojen

lisäksi myös johtamistyyli vaikuttaa työtenkijöiden työhyvinvointiin. (Otala & Ahonen,

2003)

4.3 Johtamistyylin vaikutus työhyvinvointiin

Esimiehen johtamistyyli on keskeinen asia yksilön työhyvinvoinnin kannalta, sillä

pahimmillaan se saattaa aiheuttaa stressiä ja työuupumusta. Niilo Hakonen (asiantuntija,

Elinkeinoelämän keskusliitto) kirjoitti Leadership 2011 – lehden artikkelissaan otsikolla

”Hyvä johtaminen luo työhyvinvointia” seuraavasti: ”Työhyvinvoinnin resepti sisältää

neljä ohjetta: 1) Valitse asenteesi, 2) Tee asiakkaittesi ja työtovereittesi päivästä hyvä, 3)

Ole täysillä läsnä, kun kohtaat toisia ihmisiä, 4) Leiki, pidä hauskaa. Työhyvinvointi ja

tuottavuus eivät nimittäin synny vain pahoinvointia poistamalla vaan tarvitaan työn

voimavara- ja vetovoimatekijöiden vahvistamista.” Tämä Hakosen resepti tiivistää

mielenkiintoisella tavalla johtamistyylin, jolla työhyvinvointia tulisi johtaa. Keskeisintä

reseptissä on, että asioita tulee lähestyä positiivisessa näkökulmasta ja yksilöiden

mielipiteitä tulee kuunnella. (Hakonen, 2011)

Johtamistyylit ovat vaihdelleet työn luonteen muuttumisen mukana. Vasta viime

vuosikymmenten aikana on korostettu niin sanottua leadership – johtajuutta ja

ihmistenjohtamistaitoja. Nykyisellään kovasti muuttuva yritystoiminta edellyttää niin

sanottua viidennen tason johtamista, joka korostaa vaatimattomuutta ja lujaa tahtoa

saavuttaa se mitä halutaan. Tällaista johtajaa voisi kutsua ”Flow” - johtajaksi, joka auttaa

ihmisiä saavuttamaan parhaan tuloksen ja saa joukon ihmisiä tekemään oikeita asioita. Eri

johtamistyylejä ovat myös valmentava johtaminen, palveleva johtaminen ja valtuuttava

johtaminen. (Otala & Ahonen, 2003)

Osaavien työntekijöiden motivaatio ei muodostu ulkoapäin, mutta se voidaan kyllä tuhota

ulkopuolelta esimerkiksi vääränlaisella johtamistyylillä. Osaajat pitää saada haluamaan

yhteistä tavoitetta ja tekemään työtä sen puolesta. Valtuuttaminen johtaa alaisen kohdalla

voimaantumiseen eli siihen tunteeseen, että voi itse ottaa vastuun omasta työstään ja vähän

laajemmastakin asiasta, vaikuttaen sekä omaan työhönsä, että yhteisen työn lopputulokseen

ja siihen, miten se voidaan saavuttaa. (Otala & Ahonen, 2003)

29 / 42

4.3.1 Transformationaalinen ja transaktionaalinen johtamistyyli

Yksi uusimmista johtamisen näkökulmista jakaa johtamistyylin transformationaaliseen ja

transaktionaaliseen johtamistyyliin. Transformationaalisessa johtamistyylissä johtaja pyrkii

muuttamaan ja muokkaamaan työtekijöitä oman karismansa avulla, kiinnittämällä huomion

tunteisiin, arvoihin, etiikkaa ja pitkän aikavälin tavoitteisiin. Transformationaalinen

johtamistyyli ottaa huomioon alaisten tarpeet ja pyrkii tyydyttämään ne.

Transformationaalisessa johtajuudessa on kysymys prosessista, jossa yksilö vaikuttaa

toisiin yksilöihin ja luo yhteyden, joka kohottaa sekä alaisten että esimiehen motivaatiota

ja moraalia. (Puttonen, 2006)

Transaktionaalinen johtamistyyli puolestaan tarkastelee esimiehen ja alaisten välistä

vaihdantasuhdetta. Transaktionaalinen johtaja johtaa ja motivoi alaisiaan rangaistuksilla

uhaten ja palkkioiden avulla. Transaktionaalinen johtajuus koostuu aineellisista ja

aineettomista palkitsemismuodoista, kuten kehumisesta, palkankorotuksista, bonuksista,

ylenemisistä, julkisesta huomioimisesta ja kunnianosoituksista. (Puttonen, 2006;

Sparks;Faragher;& Cooper, 2001)

Transformationaalisilla johtajilla on selkeä visio organisaation tilasta tulevaisuudessa,

minkä vuoksi he pystyvät transaktionaalista johtajaa paremmin ennaltaehkäisemään

työhyvinvoinnin ongelmat. Transformationaalinen johtajuus hyödyntää työntekijöiden

sisäisiä motivaatiotekijöitä, ja on usein positiivisessa yhteydessä alaisten sitoutumiseen,

työtyytyväisyyteen ja tyytyväisyyteen johtajaansa sekä negatiivisessa suhteessa alaisten

kokemaan stressiin. (Puttonen, 2006; Sparks;Faragher;& Cooper, 2001)

4.3.2 Eettinen ja autenttinen johtamistyyli

Eettisellä johtamistyylillä tarkoitetaan reilua, oikeudenmukaista ja tuloksellista johtamista.

Johtajat vaikuttavat alaisiinsa malliesimerkillään ja ovat näin samaistumisen ja jäljittelyn

kohteita. Eettiseen johtajuuteen kuuluvat tekijät, kuten toisista huolehtiminen, eettinen

päätöksentekokyky, rehellisyys ja roolimallina oleminen, ovat yhteneväisiä paitsi

transformationaalisen myös autenttisen johtajuuden kanssa. Autenttinen johtaja uskaltaa

olla oma itsensä, mutta samalla hänen on oltava myös uskottava muiden silmissä.

Autenttinen johtaja rakentaa oman johtamistyylinsä hyödyntämällä vahvuuksiaan, mutta

uskaltaa myös avoimesti tunnustaa itselleen ja muille asiat, joissa ei koe olevansa

vahvimmillaan. Autenttinen johtaja voi paikata heikkouksiaan rakentamalla ympärilleen

30 / 42

oikeanlaisen tiimin. Hyvä itsetuntemus sekä omalta tuntuva johtamistyyli antaa johtajalle

tunteen tilanteen hallitsemisesta. (Kangas, 2010)

Tutkimuksien mukaan eettinen johtamistyyli on yhteydessä muun muassa johtajan

oikeudenmukaisuuteen, työntekijöiden tyytyväisyyteen, motivaatioon ja organisaatioon

sitoutumiseen. Eettisen johtamistyylin sisältyvä oikeudenmukainen kohtelu on yhteydessä

pienempii sairauspoissaoloihin. (Kangas, 2010) Työhyvinvoinnin johtamisen

näkökulmasta katsottuna johtamisen tulisi olla eettistä, koska oikeudenmukaisuus

vahvistaa henkilöstön hyvinvointia ja motivaatiota.

4.4 Työn suunnittelu osana työhyvinvoinnin johtamista

Työhyvinvoinnin kannalta on tärkeää, että työstä palautumista tapahtuu sekä työn aikana,

että vapaa-ajalla. Palautuminen tulee ottaa huomioon työhyvinvoinnin johtamisessa ja

suunniteltaessa työn tauottamista, määriteltäessä vaikutusmahdollisuuksia ja työn

monipuolisuuden luomisessa.

Työn sisältö ja työelämä kokonaisuudessaan pitäisi kehittää sellaiseksi, että ihmiset

viihtyvät, kykenevät ja haluavat olla mukana työelämässä pidempää. Erityisesti

ikääntyvien työntekijöiden muuttuneeseen työkykyyn on kiinnitettävä huomiota työn

suunnittelussa, jotta heidän työhyvinvointinsa ei kärsisi ja he pystyisivät olemaan

mahdollisimman pitkään mukana työelämässä. Arvostamalla iäkkäämpien työntekijöiden

kokemusta ja muokkaamalla työtehtäviä niin, että kokemusta hyödynnetään

tehokkaammin, voidaan heidät pitää pidempään työelämässä. (Otala & Ahonen, 2003)

Ikääntyvät työntekijät ovat fyysisesti heikompia, mutta henkisesti vahvempia kuin

nuoremmat työntekijät. Työn suunnittelu tulisi tehdä ikääntyvien työntekijöiden kohdalla

siten, että työn fyysistä rasitusta vähennettäisiin ja henkistä puolta hyödynnettäisiin

enemmän. Ikääntyvillä työntekijöillä oppimisen nopeus saattaa hidastua, mutta heillä on

vahva motivaatio oppia uusia asioita. Myös ikääntyville työntekijöille on annettava

mahdollisuus oppia uusia asioita, jotta heidän psyykkinen työhyvinvointinsa ei pääse

laskemaan. (Ilmarinen, 2001)

4.5 Työhyvinvointistrategia

Työhyvinvointistrategia on osa yrityksen henkilöstöstrategiaa, joka on jokaisen yrityksen

johdon vastuulla. Jos yritys haluaa houkutella uusia osaajia, on organisaatiota kehitettävä

vastaamaan heidän odotuksiaan ja arvojaan. Työhyvinvointi ilmenee odotuksissa monella

31 / 42

tavalla. Nuoret esimerkiksi korostavat työtahdin inhimillisyyttä osana työhyvinvointia.

Tietotyön myötä työhyvinvoinnista huolehtimisella tarkoitetaan myös sitä, että työn ei

anneta viedä kokonaan. (Otala & Ahonen, 2003)

Työhyvinvoinnilla on yhteys kilpailukykyyn ja yrityksen varallisuuteen, minkä vuoksi

työhyvinvointi tulisi olla osana strategiaa. Työhyvinvointistrategiassa tulisi olla selkeät

tavoitteet osaamisen kehittämisestä, tiedon ja osaamisen hallinnasta sekä

oikeudenmukaisuuden mittaamiseen ja raportointiin.

Strategian sisällön ei tarvitse välttämättä olla kovin moniulotteinen ja laaja, vaan

yksinkertainen ja selkeä, ja tärkeämpää on strategian vieminen käytäntöön. Selkeän

strategian avulla on helpompi tukea mahdollisimman monen ihmisen pyrkimystä työn

imuun. Vision ja strategian vieminen käytäntöön edellyttää selkeitä ja houkuttelevia

tavoitteita. Jotta työnetkijät pääsisivät tavoitteisiinsa, on heillä oltava mahdollisuus

työskennellä virtaustilassa. (Otala & Ahonen, 2003)

4.5.1 Palkitseminen osana työhyvinvoinnin johtamista

Hyvinvointi strategian varmasti yksi merkittävimmistä kulmakivistä on palkitseminen.

Jotta työntekijät kokevat olevansa arvostettuja, on heidän työhyvinvoinnista pidettävä huoli

myös palkitsemisen kautta.

Palkitsemista kehitettäessä tulee huomioida työntekijöitä motivoivat tekijät, jotka

jakautuvat sisäisiin ja ulkoisiin motivaatiotekijöihin. Tutkimuksissa on havaittu, että

ulkoisilla tekijöillä, kuten aiempaa paremmalla palkalla, voidaan poistaa tyytymättömyyttä

vain hetkellisesti. Ulkoiset motivaatiotekijät eivät riitä motivoimaan työntekijöitä

kehittämään työtään eikä kokemaan työn imua, vaan siihen tarvitaan sisäisiä

motivaatiotekijöitä, kuten kehitysmahdollisuuksia, vaikutusmahdollisuuksia ja hyviä

työtovereita. Johdon ja esimiesten tulisi oppia hyödyntämään sisäisiin motivaatiotekijöihin

perustuvia palkitsemismuotoja, koska niillä on työhyvinvointiin suurempi vaikutus kuin

ulkoisilla motivaatiotekijöillä. Jos osaaminen ja työhyvinvointi on tiedostettu yrityksen

strategiassa, tulisi niitä mitata ja tulokset pitäisi nivoa yrityksen palkitsemisjärjestelmään.

(Otala & Ahonen, 2003)

4.6 Päätäntö

Työhyvinvoinnin johtamisessa keskeisintä on löytää vastaus siihen, että millaisissa

työskentelyolosuhteissa työntekijät antavat parhaansa ja saavuttavat parhaat tulokset.

32 / 42

Työntekijöiden hyvinvointi työssä heijastuu helposti yrityksen menestykseen ja tulokseen,

minkä vuoksi työhyvinvoinnin johtaminen luo tänä päivänä ja tulevaisuudessa merkittäviä

haasteita.

Työhyvinvoinnin johtamisen kannalta esimiestyöllä ja johtamistyylillä on merkittävä rooli

yksilöiden työhyvinvointiin. Henkilöstön johtamisessa ja esimiestyössä korostuvat

oikeudenmukaisuus, luottamus, sosiaalinen tuki ja tunneäly. Oikeudenmukainen

esimiestyö sitouttaa työntekijät työhönsä paremmin. Luottamus, sosiaalinen tuki ja

tunneäly luovat organisaatioon kulttuuria, jossa yksilöiden työhyvinvointi on parempi.

Yrityksessä vallitseva johtamistyyli voi pahimmillaan syödä työntekijöiden motivaation ja

he mahdollisesti kärsivät työuupumuksesta. Työhyvinvoinnin johtamisessa johtamistyylin

tulisi olla sellainen, että sillä pystytään vaikuttamaan työntekijöiden sisäisiin

motivaatiotekijöihin. Työhyvinvoinnin johtamisen kannalta keskeisiä johtamistyylejä ovat

transformationaalinen, eettinen sekä autenttinen johtamistyyli.

Jotta työhyvinvointia voidaan johtaa, on yrityksen johdon ensisijaisesti arvostettava

työntekijöitään ja heidän osaamistaan. Sen myötä yritys johto ja esimiehet pystyvät

satsaamaan työhyvinvoinnin johtamiseen oikeanlaisella esimiestyöllä ja johtamistyyleillä.

33 / 42

V. TYÖN JA PERHEEN YHTEENSOVITTAMISTA

KUVAAVAT MALLIT

34 / 42

5 TYÖN JA PERHEEN YHTEENSOVITTAMISTA

KUVAAVAT MALLIT

Työ- ja perhe-elämä ovat muuttuneet nykyisen tietoyhteiskunnan muokkautumisen myötä.

Tapahtuneet muutokset, kuten esimerkiksi liukuvatyöaika, etätyö ja työn itsenäisyys, ovat

nostaneet esille työ- ja perhe-elämän yhteensovittamisessa olevat ongelmat. Tietotyön

myötä myös monet naiset ovat nykyisin kokopäivätyössä. Naisten työssäkäyntiaste on

noussut tämän vuoksi myös hyvin korkeaksi. Kokopäiväisen ansiotyön lisäksi monilla

työssä käyvillä ihmisillä on lisäksi hoivasuhde omiin lapsiin, omiin tai puolison

vanhempiin tai muihin läheisiin ihmisiin. Edellä mainittujen seikkojen vuoksi työn ja

perheen yhteensovittamisen tutkimuksen tärkeys kasvaa tänä päivänä entistä

tärkeämmäksi. (Hakanen, 2004)

Tietotyön vaatimukset ja työn kuormitustekijät yhdessä hoivasuhteiden kanssa ovat

varmasti nykyisin keskeisin tekijä luomaan haasteita työelämässä työn ja perheen

yhteensovittamiseen. Työn ja perheen yhteensovittamisessa esiintyy paljon ristiriitoja

voimavarojen näkökulmasta katsottuna ja myös rooliristiriidat kuormittavat. Työn ja muun

elämän yhteensovittamisesta on olemassa erilaisia malleja ja hypoteeseja, joiden mukaan

työ ja muu elämä voivat tukea toisiaan tai aiheuttaa ristiriitoja.

5.1 Työn ja perheen vuorovaikutusta kuvaavat varhaiset mallit

Edwards & Rothbard (2000) esittelevät artikkelissaan kuusi erilaista mallia, jotka kuvaavat

työn ja perheen yhteen sovittamista eri mekanismein. Malleja on useita ja erilaiset mallit

voivat toimia samanaikaisestikin. Mallit voidaan jakaa kausaalisiin ja ei-kausaalisiin

malleihin. Kausaaliset mallit, siirräntämalli, korvaavuusmalli ja voimavarojen ehtymisen

malli, olettavat että eri-elämän alueiden välillä on syy-seuraussuhde. Ei - kausaalisia

malleja ovat erillisyysmalli, yhtäläisyysmalli ja työ-perheristiriita malli. Ei-kausaaliset

mallit eivät oleta syy-seuraussuhteita eri elämänalueiden välille. On tärkeää huomata, että

mallit kertovat miten työ ja perhe ovat yhteydessä toisiinsa, mutta ne eivät kerro miksi eri

elämänalueet vaikuttavat toisiinsa. (Edwards & Rothbard, 2000; Kinnunen;Feldt;& Mauno,

2005)

35 / 42

5.1.1 Siirräntämalli

Siirräntämalli olettaa työn ja perhe-elämän muutoksien olevan positiivisessa yhteydessä

toisiinsa. Työssä koettu tyytyväisyys heijastuu tyytyväisyytenä myös perhe-elämässä tai

vastaavasti työssä koettu työuupumus aiheuttaa väsymystä myös muussa elämässä.

Siirräntämallissa työssä (kotona) koetut sekä myönteiset että kielteiset tunteet ja

toimintatavat siirtyvät tai yleistyvät kotona (työssä) koetuiksi tunteiksi tai toimintatavoiksi.

(Edwards & Rothbard, 2000; Hakanen, 2004)

Siirräntä mallin mukaan epävakaus työssä lisää epävakautta myös muilla elämänalueilla.

Epävakauden lisääntyminen muilla elämän alueilla voi merkitä laaja-alaista

yhteiskunnallista eriarvoistumiskehitystä, esimerkiksi asumisen, perhe-elämän

mahdollisuuksien, koulutuksen, sairaana hoitoon hakeutumisen ja vanhuksista

huolehtimisen osalta. (Hakanen, 2004)

5.1.2 Korvaavuusmalli

Korvaavuusmallin mukaan työn ja perhe-elämän välillä oleva yhteys on negatiivinen.

Yksilö pyrkii toisella elämänalueellaan kompensoimaan toisella elämänalueellaan

kokemaa tyytymättömyyttä. Tyytymättömyys toisella elämänalueella aiheuttaa sen, että

yksilö suuntaa voimavaransa toiselle elämänalueelle ja näin tavoittelee myönteisiä

kokemuksia korvaamaan tyytymättömyyttä toisella elämänalueellaan. Esimerkiksi yksilö,

jolla on vähän itsenäisyyttä työssään pyrkii tavoittelemaan sitä työnsä ulkopuolelta.

(Edwards & Rothbard, 2000; Hakanen, 2004)

5.1.3 Voimavarojen ehtyminen – malli

Voimavarojen ehtyminen – mallin mukaan työn ja perheen välinen vuorovaikutussuhde on

negatiivinen. Rajallisten voimavarojen, kuten ajan, huomion ja energian käyttäminen

yhdellä elämän alueella heikentää edellytyksiä näiden samojen voimavarojen käyttämiseen

toisella elämänalueella. Esimerkiksi se aika, jonka käyttää työhön on pois perhe-elämältä.

Voimavarojen ehtymisen – malli on vastaava kuin korvaavuusmalli. Molemmissa

malleissa pyritään löytämään tasapaino eri elämän alueiden välille. (Edwards & Rothbard,

2000; Hakanen, 2004)

Tutkimustulosten mukaan sekä miehet että naiset kokevat työn vievän enemmän aikaa ja

henkisiä voimavaroja perhe-elämältä kuin että perhe veisi työltä. Tämä ilmiö selittyy sillä,

että työn ja perheen rajapintojen läpäisevyys on erilainen. Perheen rajapina on

36 / 42

läpäisevämpi kuin työn, minkä vuoksi työasiat heijastuvat perhe-elämään helpommin kuin

perheasiat työelämään. Työn myönteisten vaikutusten suhteen perheen rajapinta on myös

läpäisevämpi kuin työn rajapinta, koska työ tarjoaa perheelle voimavaroja enemmän kuin

perhe-elämä työlle. (Kinnunen;Feldt;& Mauno, 2005)

5.1.4 Erillisyysmalli

Erillisyysmallin mukaan työ- ja perhe-elämä ovat kaikin puolin toisistaan erillisiä. Nämä

kaksi elämän aluetta eivät vaikuta toisiinsa psykologisesti, fyysisesti, ajallisesti eikä

toiminnallisesti. Erillisyys työ- ja perhe-elämän välillä on nähty luonnollisena jakona,

koska ne painottuvat tilan ja ajansuhteen erilleen. Erillisyys voi johtua olosuhteista tai

yksilön tietoisesta pyrkimyksestä ajatella työasioita vain töissä ja perheasioita puolestaan

vain kotona. (Edwards & Rothbard, 2000; Hakanen, 2004)

Toisaalta työn ja muun elämän ajalliset ja paikalliset rajat ovat vähitellen sumentuneet

nykyisessä tietotyö yhteiskunnassa. Tämän myötä erillisyysmalli sellaisenaan ei nykyisin

välttämättä enään toimi työ- ja perhe-elämän yhteensovittamisen mallina. Työn ja muun

elämän rajojen hämärtyminen tulee ottaa huomioon mietittäessä organisaation, sen

työntekijöiden ja heidän perheittensä hyvinvointia. (Hakanen, 2004)

5.1.5 Yhtäläisyysmalli

Yhtäläisyysmallin mukaan työ- ja perhe-elämän välinen yhteys on näennäinen, sillä eri

elämänalueiden välisen yhteyden muodostaa jokin kolmas tekijä. Tämän yhteyden

aiheuttavia tekijöitä voivat olla persoonallisuus, luonteenpiirteet, geneettiset tekijät,

yleinen käyttäytymistyyli sekä sosiaaliset ja kulttuurilliset tekijät. Positiivinen yhteys työ-

ja perhe-elämän välille voi muodostua, kun yksilöllä on taipumusta suhtautua asioihin

positiivisesti eri tilanteissa. Yhtäläisyysmalli on vastaava kuin siirräntämalli, jossa eri

elämänalueiden yhtäläisyys aiheutuu toisesta elämän alueesta. (Edwards & Rothbard,

2000; Hakanen, 2004)

5.1.6 Identiteettimalli (Identity/Integrative)

Identiteettimallissa työ ja perheroolit nähdään niin läheisinä, että niitä ei juurikaan voida

erottaa toisistaan. Esimerkiksi sellaisessa perheyrityksessä, jossa perheenjäsenet vastaavat

kaikesta toiminnasta, yksilön työ- ja perhe-elämän roolia ei voida erottaa toisistaan vaan

roolit ovat osa yksilön identiteettiä. (Hakanen, 2004; Kinnunen;Feldt;& Mauno, 2005)

37 / 42

5.2 Mallit moniroolisuudesta työ- ja perhe-elämän välillä

5.2.1 Roolien kuormittavuus – hypoteesi

Roolien kuormittavuus – hypoteesi on jatkumoa voimavarojen ehtyminen – mallille, joka

esiteltiin edellä varhaisten mallien yhteydessä. Hypoteesin mukaan yksilön voimavarat,

kuten aika, energia ja sitoutuminen, ovat rajalliset, minkä vuoksi voimavarojen jakaminen

useamman roolin kesken on kuormittavaa. (Kinnunen;Feldt;& Mauno, 2005) Roolien

kuormittavuus aiheuttaa työ-perhe ristiriidan, josta lisää jäljempänä.

Mikäli työhön tai perheeseen liittyy vain stressitekijöitä, lisää se työ- ja perheroolien

kuormittavuutta sekä uhkaa yksilön hyvinvointia ja toimintakykyä. Toisaalta, jos työhön ja

perheeseen liittyy hallinnan, arvostuksen ja mielekkyyden kokemuksia, myönteinen

ilmapiiri ja yksilön saama tuki, työ- ja perheroolien kuormittavuuden kokemus voidaan

ehkäistä ja lisätä yksilön hyvinvointia. (Kinnunen;Feldt;& Mauno, 2005)

5.2.2 Roolien vahvistavuus – hypoteesi työhyvinvoinnin edellytyksenä

Roolien vahvistavuus – hypoteesin mukaan yksilön käytettävissä olevat voimavarat

uusiutuvat ja lisääntyvät useiden roolien ansiosta. Useat roolit voivat suojata yksilöä

silloin, kun ilmenee vaikeuksia jollakin elämänalueella. Kun toisen elämänalueen rooli

kuormittaa, vastaavasti toisella elämänalueella yksilö pystyy palautumaan ja keräämään

uusia voimia. (Kinnunen;Feldt;& Mauno, 2005) Roolien vahvistavuus on erittäin keskeistä

yksilön hyvinvoinnin kannalta.

Yksilön hyvinvointia heikentävitä työn rakenteellisia tekijöitä ovat muun muassa suuri

työmäärä ja epäsäännölliset työajat. Aikataulupaineet ja ristiriidat töissä ovat esimerkkejä

työhön liittyvistä psykososiaalisista piirteistä, jotka myös heikentävät yksilön hyvinvointia.

Yksilön työhyvinvointia paranatavia tekijöitä ovat vaikutus- ja etenemismahdollisuudet,

työn hallintakokemukset, työn miellekkyys ja arvostus sekä työyhteisön sosiaalinen tuki.

Vastaavasti perheeseen liittyviä työhyvinvointia heikentäviä rakenteellisia piirteitä ovat

suuri kotitöihin käytetty aika, lasten lukumäärä ja nuori ikä. Tyytymättömyys

lastenhoitoon, ristiriidat ja jännitteet perheessä tai parisuhteessa ovat psykososiaalisia

tekijöitä, jotka saattavat heijastua työhyvinvointiin. Yksilön työhyvinvointia edistäviä

tekijöitä ovat myös perheelta ja mahdolliselta puolisolta saatu tuki. (Kinnunen;Feldt;&

Mauno, 2005)

38 / 42

5.2.3 Roolien välinen tasapaino

Roolien välinen tasapaino nähdään yksilön yleisenä käyttäytymistyylinä, josta seuraa joko

myönteinen tasapaino (ts. edellä kuvattu roolien vahvistavuus) tai kielteinen tasapaino (ts.

edellä kuvattu roolien kuormittavuus). Työ- ja perheroolien tasapaino on tilanne, joka

edistää yksilön kehitystä ja hyvinvointia. (Kinnunen;Feldt;& Mauno, 2005)

Työ- ja perhe-elämän välisen rajan lujuus/väljyys sekä omistautuminen tai samaistuminen

eri rooleihin ovat yhteydessä roolien väliseen tasapainoon. Luja raja työ- ja perhe-elämän

välillä edistää tasapainoa paremmin kuin väljä raja, jos työ- ja perhe-elämä ovat hyvin

erilaisia. Puolestaan väljä raja samassa tilanteessa voi aiheuttaa sen, että yksilö kadottaa

identiteettinsä ja kokee stressiä työn ja perheen vaatimusten välillä, eikä roolien välille

muodostu tasapainoa. (Kinnunen;Feldt;& Mauno, 2005)

Vahvasti työlleen omistautunut yksilö kokee ylityöt ja työasioiden pohtimisen kotona

asiaankuuluvaksi. Vastaavasti hyvin perheelleen omistautunut yksilö voi kokea työasioiden

siirtymisen perhe-elämään hyvin ahdistavaksi. Tämän vuoksi roolien välinen tasapaino

voidaan tarkastellavain hyvin subjektiivisesti. (Kinnunen;Feldt;& Mauno, 2005)

5.3 Työ – perhe ristiriita

Viime aikoina valtaosa työ- ja perhe-elämän rajapinnan tutkimuksista ovat keskittyneet

työ-perhe ristiriidan tutkimiseen, jonka taustalla on roolien kuormittavuus - hypoteesi.

Hypoteesin mukaan työ-perhe-ristiriidassa on kyse roolien välisestä ristiriidasta.

Ristiriitatilanteessa sen roolin vaatimukset, joka on yksilölle vähemmän mielekäs, koetaan

taakaksi toisen roolin kannalta. (Kinnunen;Feldt;& Mauno, 2005). Työstä perheeseen

suuntautuneen ristiriidan on todettu heikentävän työhyvinvointia (Hakanen, 2004).

Työ- ja perhe-elämän ristiriidassa työ- ja perhe-elämän roolien vaatimukset ovat yhteen

sopimattomia, minkä vuoksi muodostuu niin sanottuja työ – perhe ristiriitoja (Edwards &

Rothbard, 2000). Greenhaus ja Beutell (1985) ovat erotelleet kolme työ-perhe ristiriidan

muotoa, jotka linkittyvät aikaan, kuormittavuuteen ja käyttäytymiseen.

5.3.1 Ajankäyttöön pohjautuvat ristiriidat

Ajankäyttöön pohjautuvissa ristiriidoissa on kysymys roolien välisestä kilpailusta

ajankäytön suhteen. Ajankäyttöön pohjautuvia ristiriitoja voi olla kahdenlaisia: 1) toinen

rooleista ikään kuin sulkee toisen roolin pois, eikä anna mahdollisuutta sen toteuttamiseen,

39 / 42

2) ristiriitaa voi syntyä myös yhden roolin sisällä aikapaineiden vaikutuksesta. (Greenhaus

& Beutell, 1985)

Ylitöiden ja epäsäännöllinen vuorotyö ovat osaltaan hankaloittamassa ajankäyttöä työ- ja

perheroolien välillä. Joustava työaika voi joillakin yksilöillä helpottaa ajankäyttöä perheen

ja työn rajapinnassa, mutta ei voida olettaa, että joustava työaika vähentäisi työn ja perheen

välisiä konflikteja. (Greenhaus & Beutell, 1985) Pitkät työpäivät, yhdessä joustavan

työajan kanssa vaikuttavat suoraan myös perheen sisäisiin suhteisiin vanhempien ja lasten

välillä (Sparks;Faragher;& Cooper, 2001).

Beutellin ja Greenhausin (1982) saamat tutkimustulokset osoittivat, että monilapsisissa

perheissä työn ja perheen välistä ristiriitaa kokevat ensisijaisesti naiset, joiden aviomiehillä

on vahva työura. Ajankäyttöön pohjautuviin ristiriitoihin vaikuttaa merkittävästi myös se

kuinka monta tuntia päivässä työskennellään kodin ulkopuolella. Työajat, avioliitto, lapset

ja puolison työllisyys voivat kaikki aiheuttaa paineita osallistua laajasti työ- tai

perherooliin, jolloin muodostuvat aikapaineet ovat ristiriidassa muiden roolien vaatimusten

kanssa. (Greenhaus & Beutell, 1985)

5.3.2 Stressin aiheuttamat ristiriidat

Stressin aiheuttama ristiriita syntyy kun toisella elämän alueella kohdattu stressi

(esimerkiksi tyytymättömyys, henkinen paine, ahdistuneisuus ja uupumus) hankaloittaa

toisen elämän alueen roolin tavoittamista (Edwards & Rothbard, 2000). Työn

aiheuttamasta stressistä muodostuvia työ-perheristiriitoja voidaan ennaltaehkäistä hyvällä

esimiestyöllä (Greenhaus & Beutell, 1985).

5.3.3 Käyttäytymiseen pohjautuvat ristiriidat

Käyttäytymiseen pohjautuvat ristiriidat syntyvät, kun yksilö ei pysty muuttamaan

käyttäytymistään siirtyessään roolista toiseen (Edwards & Rothbard, 2000). Greenhausin ja

Beutellin (1985) mukaan käyttäytymiseen pohjautuvia ristiriitoja esiintyy erityisesti

miehillä, sillä työ- ja perherooleilta odotetaan erilaista käyttäytymistä tunnetasolla.

Perheroolissa mieheltäkin odotetaan empaattisempaa ja lämpimämpää käyttäytymistä kuin

työroolissa. (Greenhaus & Beutell, 1985)

40 / 42

5.4 Päätäntö

Useat tutkimukset Suomessa ja muualla maailmalla ovat osoittaneet, että työ- ja perhe-

elämä ovat monin tavoin vuorovaikutuksessa keskenään eivätkä ne ole toisistaan erillisiä

elämänalueita. Työn ja perhe-elämän välinen rajapinta on selvästi läpäisevämpi työstä

perheeseen päin, minkä vuoksi työoloilla on suuri merkitys työhyvinvoinnin lisäksi myös

yksilön yleiselle hyvinvoinnille.

Edellä on kuvattu useita eri malleja työn ja perheen yhteensovittamisesta. On tärkeää

huomata, että mallit voivat toimia päällekkäin toistensa kanssa ottamatta kuitenkaan kantaa

siihen, että miksi eri elämän alueet vaikuttavat toisiinsa.

Mallit voisivat yleisemmällä tasolla kuvata työn ja vapaa-ajan yhteensovittamista tai

vaihtoehtoisesti perheen määritelmä on hyvin laaja-alainen. Mallit nimittäin toimivat

varmasti yhden hengen taloudessa, jossa ei ole puolisoa tai lapsia. Omalla kohdallani olen

kohdannut useasti ajankäyttöön perustuvan työ-perheristiriidan, kun työni on vienyt

suurimman osan ajastani, eikä minulla ole jäänyt riittävästi aikaa palautumiseen ja

erilaisiin harrastuksiin. Itsellisenä ja perheettömänä ihmisenä monesti huomaan antavani

työlle aivan liian paljon aikaa. Huomaan monesti ajattelevani, että eihän minua kukaan

siellä kotona odota, joten voin venyttää työpäivääni ja hoitaa vähän muidenkin töitä pois.

Pidemmän päälle tämä tilanne on ajautunut voimavarojen ehtyminen – mallin tai roolien

kuormittavuus – hypoteesin mukaiseen tilanteeseen, jossa olen joutunut miettimään omaa

työhyvinvointiani. Tasapainoon päästäkseni olen pyrkinyt saavuttamaan omalla kohdallani

korvaavuusmallin ja roolien vahvistavuus – hypoteesin mukaisen tilanteen.

41 / 42

Lähdeluettelo

Cooper, C. L.;& Nelson, D. L. (2007). Positive organizational behavior. London: Sage

Publications.

Edwards, J.;& Rothbard, N. P. (2000). Mechanisms linking work and family: Clarifying

the relationship between work and family constructs. Academy of Management Review

Vol. 25, No. 1 , 178-199.

Ellström, P.-E. (21. 7 1997). The many meanings of occupational competence and

qualification. Journal of European Industrial Training , ss. 266-273.

Gilbreath, B.;& Benson, P. G. (Vol. 18, No. 3. July 2004). The contribution of supervisor

behaviour to employee psychological well-being. Work & Stress , ss. 255-266.

Greenhaus, J. H.;& Beutell, N. J. (1985). Sources of conflict between work and family

roles. Academy of Management Review Vol. 10, No. 1 , 76-88.

Hakanen, J. (2004). Työuupumuksesta työn imuun: työhyvinvointitutkimuksen ytimessä ja

reuna-alueilla. Helsinki: Työterveyslaitos.

Hakonen, N. (2011). Hyvä johtaminen luo työhyvinvointia. Leadership, kevät 2011 , 50.

Ilmarinen, J. E. (2001). Aging workers. Occupational and Environmental Medicine Vol. 58

, ss. 546-552.

Kangas, M. (2010). Organisaatiokulttuurin eettisyys, eettinen johtamistyyli ja

työhyvinvointi johtajien arvioimana (Psykologian ja Johtamisen pro gradu - tutkielma).

Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto.

Kinnunen, U.;Feldt, T.;& Mauno, S. (2005). Työ leipälajina, Työhyvinvoinnin psykologiset

perusteet. Jyväskylä: PS-kustannus.

Maslach, C.;& Leiter, M. P. (No. 3 2008). Early predictors of job burnout and engagement.

Journal of Applied Psychology Vol. 93 , ss. 498-512.

McElroy, J. C. (2007). Managing workplace commitment by putting people first. Human

Resource Management Review 11 , ss. 327-335.

Otala, L.;& Ahonen, G. (2003). Työhyvinvointi tuloksen tekijänä. Helsinki: WSOY.

42 / 42

Puttonen, T. (2006). Työhyvinvointi, stressi ja johtajuus: Työhyvinvointimittarin validiointi

ja tutkimus johtajan sukupuolen ja johtajuuden vaikutuksesta alaisten kokemaan stressiin.

Jyväskylä: Jyväskylän Yliopisto, Taloustieteiden tiedekunta.

Sparks, K.;Faragher, B.;& Cooper, C. L. (2001). Well-being and occupational health in the

21st century workplace. Journal of occupational and organizational psychology 74 , ss.

489-509.

Taris, T. W.;Kalimo, R.;& Schaufelis, W. B. (2002). Inequity at work: its measurement

and association with worker health. Work & Stress, Vol. 16, No. 4 , ss. 287-301.