Türkiye’de

Uygulamas

LAR II. Aşa

 

TR 07.01.0

TürkDeskapProjProjProjKalk

 

 

 

 

İrfan Haşla

Simon Forr

Yerel Yö 

FİNAL RAP

Haziran 20

 

 

 

Eylem Be

Bileşen

Faaliyet

Çıktı

Açıklama

 

 

 

 Yerel Yönet

sının Devamı

ma 

05 

kiye’de Yerel Yönstek Projesi (LAR 2samında Avrupa jenin yararlanıcısjenin ihale yetkilijenin uygulamasıkınma Programın

ak ve Özlem Y

rester, Must

önetimle

PORU 

010 Ankara 

etimine Gönder

C.1. Y

C.1.1

C.1.1yönte

a •

•

•

im Reformu

ına Destek P

netim Reformu Uy2. Aşama) KatılımBirliği tarafındansı Türkiye Cumhuisi Merkezi Finansna ilişkin teknik dca verilmektedir.

Yıldırım’ın ya

afa Lütfi Şen

er Eğitim

rmeler

Yerel Yönetiml

.1. Yerel Yönet

.1. Eğitim İhtimi)

Seçimle gelenyöneticileri (bİdarelerinin geile birim müdüBu eğitim ihtifaaliyetlerine rStratejiler ayrıeğitim faaliyyöntemleri de

rojesi 

ygulamasının Devm Öncesi Mali Yarn finanse edilmekriyeti İç İşleri Baks ve İhaleler Birimdestek Birleşmiş M.  

ardımlarıyla

n ve Tarkan O

m İhtiyaç 

lerde Kapasite

tim Personelinin

iyaç Analiz A

n yerel görevlibelediye başkaenel sekreterlerürlerini hedefleyiyaç analizinin rehberlik edeceıca eğitimlerin etlerinin izlemtespit edecektir 

vamına rdım tedir. kanlığıdır. midir. Milletler 

Oktay tarafın

Analizi R

Geliştirme

n Eğitim İhtiya

Araçları (Anket

ileri (başta ilk an yardımcılarri ve genel sekyen bir eğitim isonuçları eğitim

ektir. verilmesi için g

me ve değerler.

dan hazırlan

Raporu  

aç Analizi

tler, mülakatlar

kez seçilen berı, büyükşehir kreter yardımcılihtiyaç analizi ym stratejileri ile

gerekli olacak kendirme çalışm

nan 

r, odak grup

elediye başkanbelediyeleri v

larını) ve daireyapılacaktır. e araçlarının ge

kurumsal düzenmalarında fayd

toplantıları

nlarını), üstve İl Özel başkanları

eliştirilmesi

nlemeler ile dalanılacak

ii

İçindekiler Listesi Yönetici Özeti .............................................................................................................................................. iii 

Kısaltmalar ................................................................................................................................................. viii 

1. Giriş .......................................................................................................................................................... 1 

1.1 Yerel Yönetim Reformu Projesi: 1. Aşamadan 2. Aşamaya ................................................................ 1 

1.2 EİA Başlangıç Raporu’ndaki Temel Konular ....................................................................................... 2 

2. EİA Süreci .................................................................................................................................................. 4 

2.1 Tanımlar, Hedefler ve Hedef Kitleler .................................................................................................. 4 

2.2 Eğitim Tedariki ile İlgili Mevcut Durum .............................................................................................. 6 

2.3 Metodoloji ......................................................................................................................................... 9 

3. Başlıca Bulgular ...................................................................................................................................... 11 

3.1 Yerel Yönetimlerin Öncelikli Sorunları ‐  EİA’nın Kapsamı ................................................................ 11 

3.2 Seçilmiş Temsilciler ve Diğer Memurlar Arası Görev Dağılımları Ve İlişkiler .................................... 16 

3.3 Seçilmiş Temsilciler, Yöneticiler ve Vatandaşlar Arasındaki İlişkiler ve Roller ................................. 17 

3.4 Kent Konseyi Temsilcilerinin Algıları ................................................................................................ 18 

3.5 Eğitim Tedarikiyle İlgili Tutum ve Deneyimler .................................................................................. 19 

3.6 İl Özel İdareleriyle İlgili Ek Bulgular .................................................................................................. 23 

3.7. Algılanan Eğitim İhtiyaçları .............................................................................................................. 24 

4. Sonuç ve Öneriler ................................................................................................................................... 33 

4.1 Genel Sonuçlar ................................................................................................................................. 33 

4.2 Eğitim Stratejilerine İlişkin Öneriler ................................................................................................. 35 

4.3 LAR 2. Aşama Projesine İlişkin Öneriler ........................................................................................... 36 

iii

Yönetici Özeti 

 

Eğitim İhtiyaç Analizinin (EİA) Hedefleri ve Metodolojisi  

1. Elinizdeki  belge,  Türkiye’de  Yerel  Yönetim  Reformu  Uygulamasının  Devamına  Destek projesi  (LAR  II.  Aşama)  kapsamında  hazırlanan  eğitim  ihtiyaç  analizi  raporunun  özeti niteliğine  sahiptir.  Eylül  2009  ile  Kasım  2011  dönemini  kapsayan  LAR  II.  Aşama  projesi, Avrupa Birliği finansmanı ve İçişleri Bakanlığı Mahalli İdareler Genel Müdürlüğü tarafından Birleşmiş Milletler Kalkınma Programı’ndan sağlanan teknik destek ile yürütülmektedir.  

2. Eğitim  İhtiyaç  Analizi’nin  genel  amacı,  Ulusal  Yerel  Yönetim  Eğitim  Stratejisi’nin oluşturulmasına  katkıda  bulunmaktır.  Ayrıca,  LAR  2.  Aşama  Projesi  kapsamında yürütülecek  eğitim  faaliyetlerinin  kısa  vadede  sağlayabileceği  “katma  değeri”  tespit etmektir.  

3. Eğitim  İhtiyaç  Analizi,  Türkiye  genelinde  seçilen  11  pilot  yerel  yönetimde  27  Nisan  ‐  5 Haziran  2010  tarihleri  arasında  gerçekleştirilmiştir.  Analiz  kapsamında,  pilot  yerel yönetimlerde  atama  ya  da  seçimle  göreve  gelen  yöneticilere  yönelik  olarak  367  anket uygulaması  gerçekleştirilmiştir. Ayrıca, belediye başkanları, başkan  yardımcıları,  valiler,  il genel meclisi başkanları, genel sekreterler  ile diğer üst düzey yöneticiler, birim müdürleri, belediye meclis  üyeleri,  il  genel meclisi  üyeleri  ile  kent  konseyi  temsilcilerinden  oluşan toplam 398 katılımcı  ile mülakat ve odak grup çalışmaları gerçekleştirilmiştir. Pilotlardaki uygulamalar  yanında,  Türkiye’de  yerel  yönetimlere  yönelik  eğitim  hizmeti  sunan kurumlarla İstanbul ve Ankara’da mevcut durumu analize yönelik toplantılar yapılmıştır.  

Eğitim Tedariki Konusunda Başlıca Bulgular 

4. Eğitimin  yerel  yönetimlerin  kapasitenin  geliştirilmesine  sağlayabileceği  katkı  açısından bakıldığında,  eğitim  sunan  kuruluşlar  arasında  bir  koordinasyon  eksikliği  olduğu,  genel anlamda kabul gören bir “ana müfredat”ın (ya da bir eğitim programı paketi) bulunmadığı görülmektedir. Aynı zamanda, her ne kadar yerel yönetimlere eğitim veren kurumların ve eğitimin  sunumuna  ilişkin  yenilikçi  yaklaşımların  sayısında  artış  olsa  da,  yerel  yönetim eğitimine ilişkin “piyasa” kabul görmüş standartlara ve eğiticilerin akreditasyonuna yönelik bir sisteme sahip değildir.  

5. Eğitim  İhtiyaç  Analizi’ne  katılanlar,  yerel  yönetimlerin  eğitimiyle  ilgili  geçmiş  ve  devam eden tecrübelerini son derece açık biçimde paylaşmışlardır:  

• Eğitim kurumlarının sunduğu hizmetlerin kalite düzeyi olumlu ya da olumsuz yönde çok değişkenlik  göstermektedir.  Ayrıca,  eğitimlerde  bir  sertifika  sistemi  de  çoğunlukla uygulanmamaktadır.  

• Eğitimlerin  verilmesinde  yararlanılan  yöntemler  çoğunlukla  teorik  ve  mevzuata dayanan  bir  nitelik  göstermektedir.  Dolayısıyla  pratik  uygulamaya  dayalı  ve  “akran öğrenim” metotlarının kullanıldığı eğitimler yeterli düzeyde değildir. 

• Seçimle  gelen  görevlilerin  atamayla  gelen  yöneticilere  nazaran  bu  eğitimlerden yararlanma fırsatları daha azdır.  

• Eğitim mekânları  ve  ortamı  çoğunlukla  hizmet  içi  eğitim  özelliğinden  yoksun,  daha ziyade  dinlenme  ve  işyeri  ortamından  uzaklaşma  kaygıları  güdülerek  seçilmiş  yerler olmaktadır.  

iv

• Eğitim  faaliyetleri sonrasında kişinin aldığı eğitimin uygulamaya yansıması konusunda izleme ve değerlendirme çalışmaları yapılmamaktadır. 

Yerel Yönetimlerin Karşılaştığı Başlıca Sorunlar ve Kapasite Geliştirme İhtiyacı  

6. Eğitim  İhtiyaç Analizi  çalışması,  yerel  yönetimlerin  kapasitelerini  güçlendirme noktasında karşılaştıkları sorunların yoğunlaştığı birkaç önemli alana vurgu yapmaktadır. Bu alanların ilki  yerel  yönetimlerin  temel  uzmanlık  alanlarından  imar  planlaması  ve  uygulaması, bayındırlık  hizmetleri  ve  hizmet  sunumudur.  İkincisi  mali  konular  ve  bilhassa  gelir oluşturma  ve  borç  yönetimi,  üçüncüsü  tüm  temel  aktörler  arasında  koordinasyon  ve iletişim  kapasitelerinde  görülen  zaaflardır.  Dördüncü  idari  kapasite  ve  performans yönetimine  ilişkindir.  Beşincisi  toplumsal  katılım  mekanizmalarının  geliştirmesi  ve dolayısıyla  işbirliği  ve  ortaklıklara  daha  iyi  bir  zemin  hazırlama,  altıncısı  desteklenmesi gereken gruplar (yaşlılar, gençler, engelliler, yoksul halk) ve cinsiyet duyarlılığı ile ilgili olup, yedincisi  de  yeni  proje  önerilerinin  geliştirilmesi,  hazırlanması  ve  yürütülmesine  ilişkin kapasite eksikliğidir.  

Öncelikli Eğitim İhtiyaçları 

 

Yöneticilerce ifade edilen öncelikli eğitim ihtiyaç alanları şunlardır: 

Meclis üyelerince ifade edilen öncelikli eğitim ihtiyaç alanları şunlardır: 

• Avrupa Birliği Üyesi Ülkelerin En İyi Uygulama Örnekleri 

• Avrupa Birliği Hibe Fonlarından Yararlanma 

• Uluslararası Standartlara Uygun Proje Hazırlama 

• Finansal ve Ekonomik Proje Analizi 

• Acil Durum Planlaması ve Afet Yönetimi 

• Yenilenebilir Enerji Kaynakları 

• Çevre Eylem Planı 

• Çevre Yönetiminde Yerel Yönetimler Arası İşbirliği 

• İhale Mevzuatı 

• Kaynak Oluşturma ve Finans Temini 

• Belediye Meclisinin Bilgi Edinme ve Denetim Yolları 

• Meclis Üyelerinin Özlük Hakları 

• Yerel Yönetimlerde İç ve Dış Denetim 

• İhale Mevzuatı  

• Performans Esaslı Bütçeleme 

• Mali Yönetim  

• Avrupa Birliği ve Yerel Yönetimler 

• Planlama ve İmar Hizmetleri 

• Su ve Kanalizasyon Hizmetleri 

• Kentsel Dönüşüm  

Sonuçlar  

7. Gerek merkezi  ve  gerekse  yerel bakış  açısından bakıldığında, belli bir  kalite  kontrolünün yapılması,  eğitim  piyasasının  genişlemesinin  sağlanması  ve  daha  iyi  kaynak oluşturulabilmesi  için  eğitim  tedarikine  yaklaşım  daha  stratejik  olmalıdır.  Bu  hususun önemli bir  yönü,  eğitim  faaliyetlerine  katkıda bulunabilecek  ve bu  faaliyetleri  yönetecek yerel düzeyde  kapasiteye olan  ihtiyaçtır. Hâlihazırda, eğitim  ihtiyaçlarını değerlendirecek ve  izleyecek kapasiteye sahip  insan kaynakları birimi olan yerel yönetim sayısı son derece azdır. Yerel yönetim birlikleri eğitim  ihtiyaçlarını analiz etme ve bu  ihtiyaçlardan herhangi birinin karşılanmasına katkıda bulunma yönünde kısıtlı kapasiteye sahiptir. Bu duruma bazı istisnalar  olup  (örneğin  Marmara  Belediyeler  Birliği  gibi),  bu  kuruluşların  eğitim çalışmalarını başarıya taşıyan uygulamalarını paylaşmaya teşvik edilmesi gerekmektedir.  

8. Süregelen hizmet içi eğitim, yerel yönetimin daha işlevsel olmasını sağlamakla beraber, bu kurumların  performans  seviyeleri  ancak,  çalışma  yol  ve  yöntemlerinde  yapacakları  bazı 

v

değişikliklerle  iyileştirilebilecektir.  Bu  değişiklikler  şu  hususlarla  ilgili  kapasite geliştirilmesine bağlıdır:   

• Görev ve sorumlulukların daha iyi anlaşılması, 

• Daha etkili genel yönetim metotlarının uygulanması ve yöneticilere özel eğitim programlarının düzenlenmesi, 

• İşbirliği ve dayanışmayı teşvik edecek bir ortamın oluşturulması, 

• Etkili iletişim, 

• Planlamanın daha stratejik ve katılımcı bir şekilde yapılması, 

• Desteklenmesi gereken gruplara daha iyi hizmet götürülmesi ve cinsiyet konularına daha fazla duyarlı olunması, 

• Akran öğreniminin özendirilmesi, 

• Proje bazlı çalışma aracılığıyla sosyo‐ekonomik kalkınmanın başlatılması.  

9. İl Özel İdarelerini oluşturan temel yapıların (il özel idaresi genel sekreterliği, il genel meclisi ve  valilik)  işlevlerinin  gözden  geçirilmesine  ve  bu  şekilde  yerel  hemşerileri  de  kapsayan bütün paydaşların farklı roller ve sorumluluklar konusunda farkındalığını artıracak tedbirler alınmasına acil ihtiyaç vardır.  

Genel Tavsiyeler  

10. Mahalli  İdareler  Genel  Müdürlüğü  ve/veya  Türkiye  Belediyeler  Birliği,  bir  Ulusal  Yerel Yönetim  Eğitim  Stratejisi’nin  geliştirilebileceği,  en  azından  eğitim  konularında  bilgi paylaşımı  ve  koordinasyona  imkân  verecek  bir  platform  oluşturmak  amacıyla  yerel yönetimlerin  eğitimine  dâhil  olan  başlıca  paydaşlarla  bir  yuvarlak  masa  toplantısı düzenlemelidir.  

11. Eğitimin  kalite  kontrolünü,  eğitim  tedarikçilerinin  akreditasyonunu  ve  eğitim programlarının  tanımlanmış  sertifikasyonunu  mümkün  kılacak  bir  sistemin  kurulması Ulusal Yerel Yönetim Eğitim Stratejisi ve paydaşlar arası tartışmaların önemli bir bölümünü oluşturmalıdır. 

12. Ulusal Yerel Yönetim Eğitim Stratejisi, yetişkin öğrenimi  ilkelerine dayalı, uygulama esaslı, sonuçlara  yönelimli,  belirlenmiş  reel  ihtiyaçlara  odaklı,  kapsamlı  ve  dolayısıyla  da  takip desteği,  izleme ve değerlendirme unsurlarını bünyesinde toplayan eğitim metodolojilerini teşvik edici bir rehber niteliğine sahip olmalıdır. 

13. Mahalli  İdareler Genel Müdürlüğü, Türkiye Belediyeler Birliği ve diğer paydaşların kısa ve orta vadede hem yerel yönetimlerin sürekli hizmet içi eğitim ihtiyaçlarını karşılayacak hem de  a)  yerel  yönetim  reformu  süreci  ve  yeni  mevzuatın  getirdiği  düzenlemelerinin anlaşılmasını kolaylaştıracak, b) görev ve sorumlulukların açıklıkla anlaşılmasını sağlayacak, c)  yerel  yönetimdeki  muhtelif  aktörler  arası  geliştirilmiş  işbirliği  için  bir  ortamı  teşvik edecek, d) katılımı güçlendirecek, e) daha verimli yönetim tekniklerini yaşama geçirecek, f) cinsiyet  yaklaşımı  çerçevesinde  desteklenmesi  gereken  gruplara  yönelik  politikalar geliştirmelerinde  yönetimlere  yardımcı olacak  ve  g) projeler  geliştirecek  ve bu projelere kaynak  sağlayacak  yeni  eğitim  faaliyetlerini  derhal  yaşama  geçirecek  strateji  unsurlarını detaylandırmaları gerekmektedir.  

vi

LAR 2. Aşama Projesiyle İlgili Tavsiyeler  

14. Başlıca  paydaşlar  arasında  bir  Yuvarlak Masa  tartışması  vasıtasıyla Ulusal  Yerel  Yönetim Eğitim Stratejisi’nin geliştirilmesine destek verilmeli ve paydaşları bilgilendirmek amacıyla özet raporlar hazırlanmalıdır.  

15. Yeni metodolojilerin örnek uygulamalarla yaygınlaştırılması sağlanmalıdır ve Eğitim İhtiyaç Analizi  çerçevesinde  belirlenen  öncelikli  eğitim  ihtiyaçlarının  bazılarını  karşılayan  eğitim materyalleri ve eğitim programları tasarlanmalı ve uygulamaya konulmalıdır. Bu modüller eğitim  tedarikçilerinden  biri  ‐  ki  Türkiye  Belediyeler  Birliği’nin  yeni  Belediye  Akademisi uygun  olabilir  ‐  ile  ortaklaşa  geliştirilip  verilebilir  ve  bunun  ardından  kararlaştırılan  ana müfredatın  bir  parçası  haline  gelebilir.  Avrupa  Birliği’nden  iyi  uygulama  örneklerini resimlerle gösteren materyaller geliştirilmesine fevkalade önem verilmelidir.  

16. Seçilmiş temsilciler  ile atamayla gelen yöneticilerin bir arada öğrenim görebileceği eğitim yol ve yöntemleri, eğitim arzının bazı yanlarının her  iki kesimi de  içine almasını sağlayarak gösterilmelidir. 

17. Projenin  eğitim  faaliyetlerinin  karşılanmasına  rehberlik  yapacak  bir  eğitim  stratejisi geliştirilmesinde aşağıdaki konulardan yararlanılabilir: 

• Seçme bir grup yerel yönetim dâhilinde modüler bir eğitim programı hazırlanmalıdır. Bu  seçim  ağırlıkla  11  pilot  belediyeyi  esas  alabilir  ve  tüm  yerel  yönetim  “tiplerini” kapsayabilir.  

• Hem seçilmiş temsilcilerin hem de atanmış yöneticilerin dahil olduğu karma eğitimler yapılmalıdır.  

• Her eğitim grubu çeşitli yönetimlerden gelen 18  ila 25 katılımcıdan oluşmalı ve eğitim mekânının  katılımcıların  mensubu  bulunduğu  idarelere  yakın  bir  bölge  merkezinde olması sağlanmalıdır.  

• Katılımcılardan  modüler  programın  bir  parçası  olarak  “ev  ödevlerini”  yapacağı taahhüdü alınmalıdır. 

• Bir  (ya  da  daha  çok)  eğitim  sağlayıcısından  temin  edilen  eğitimciler,  eğitimin geliştirilmesi  ve  verilmesi  aşamalarında  danışmanlarla  ortak  çalışma  yürütmek  üzere projeye dahil edilmelidir.  

• Eğitim programlarının verimli ve etkili bir şekilde nasıl  izlenip değerlendirileceği ve bu sürecin  gelecekteki  örgütsel  gelişime  nasıl  katkıda  bulunabileceğinin  gösterimine yönelik bir çerçeve çizilmelidir.  

18. LAR  II.  Aşama  projesi  seçilen  yönetimlerin  öncelikli  eğitim  ihtiyaçlarından  bazılarının teminini  amaçlamalı  ve  projenin  sürmekte  olan  herhangi  bir  eğitim  arzının  üzerinde  ve ötesinde  ‘katma  değer’  vermesini mümkün  kılacak  konulara  odaklanmalıdır. Dolayısıyla, proje  kapsamında  verilecek  eğitimlerin  şu  alanlar  etrafında  toplanması  tavsiye edilmektedir:  

• İdareler ile seçilmiş görevliler arasındaki çalışma ilişkilerinin güçlendirilmesi. 

• Gerek  idareler bünyesinde ve gerekse yerel yönetimler  ile yerel vatandaşlar arasında etkin  iletişim ve diyalogun desteklenmesi  (Projenin 3. Bileşen  faaliyetleri  ile bağlantılı olarak). 

• Yerel  yönetimlere  yönelik  cinsiyet  yaklaşımı  çerçevesinde  savunmasız  kesim politikalarının geliştirilmesi.  

vii

• Proje geliştirme ve yönetimi faaliyetleri ile Avrupa Birliği fonlarının etkin kullanımı. 

• Avrupa Birliği dâhilinde yerel yönetimler konusundaki “en iyi uygulamaların” karşılaştırmalı incelenmesi (Projenin 5. Bileşeninin parçası olarak).   

viii

Kısaltmalar  

 

AB  Avrupa Birliği 

MİGM  Mahalli İdareler Genel Müdürlüğü 

LAR  Yerel Yönetim Reformu 

STK  Sivil Toplum Kuruluşu  

UYYES  Ulusal Yerel Yönetim Eğitim Stratejisi  

EİA  Eğitim İhtiyaç Analizi  

TODAİE  Türkiye ve Orta Doğu Amme İdaresi Enstitüsü  

TBB  Türkiye Belediyeler Birliği 

 

 

1. Giriş 

Bu EİA  rapfaaliyetleriulusal bir eilk  elden  bprogramlargüçlendirm

Projenin  1temsilcilerihedefe,  11vasıtasıyla (LAR 1) boytamamlayabelediye  bgerekçesi v

1.1 Yerel Y

1.1.1.  LAR sonuçlananardından ik

Bu  nedenlegelen  temsikişer  günltoplamda verileceği eğitimine pkatkıda bul

 

porunun  temnin  planlanmeğitim stratebilgi  temin  erının  planlameye yönelik 

1.  Aşamasıni  ile  atanmış1  pilot  yerel ulaşılacaktıryunca yürütüacaktır. Bu kabaşkanları)  vve önemli ba

 Yönetim Re

2 projesininn projeden ekinci aşaman

e,  LAR  2’ninsilciler ve atlük  seminer1.000  kadabelirtilmiştirproje tarafınlunulması olm

mel  amacı,  LAmasıdır.  Bunejisinin geliştederek  katknması  sürecçabalarına d

nda  benimseş  yönetici  veyönetim  bü

r. Bileşen 1 küle gelen kapapsamda, seve  atanmış ğlamsal etm

eformu Pro

n  tasarımı büelde edilen dnın uygulama

n  faaliyet  tananmış yönetrle  (her  bir r  belediye r.  Bunun  ardan destek muştur. 

AR 2 Projesinunla  birlikttirilmesi konıda  bulunabcine  dahil  oda katkıda bu

enen  yaklaşe personelinünyesinde  ykapsamında pasite geliştieçimle görevyöneticileri enler aşağıd

ojesi: 1. Aşa

üyük ölçüde eneyimlere vaya konması 

nımında  Bileticiler” olaraorganizasyobaşkanı  ile rdında  yatansağlanması v

i’nin 1. Bileşe  rapor,  Tüusunda çeşitbilmeyi  de  aolacak  herhulunulması ö

şım  ve  hedin  kapasiteleürütülecek  eyürütülecek irme faaliyete gelen yerehedefleyecaki bölümde

amadan 2. A

ilk aşamadave Mart 200yolundaki be

eşen  1’in  eğak belirlenmona  200  be200  ‐  300 n  fikir,  ilk  dve yeni yöne

şeni  kapsamürkiye’de  yertli paydaşlaramaçlamaktahangi  bir  paöngörülmüştü

def,    ‘yerelerinin  güçleneğitim  ve  örfaaliyetler, tlerinin üzeriel temsilcilercektir.  Bu  rae kısaca açıkl

 Aşamaya 

a yürütülen 9’da yapılaneklentilere d

ğitim  analizi iştir. Bu keselediye  başkarası  üst  d

defa  seçilen etimlerin değ

ında  yürütülrel  yönetimr arasındaki adır.  Bu  nokaydaşın  yerür.  

l  yönetimlendirilmesi’ ornek  uygulamprojenin birine bina edilr (özellikle ilkaporun  hazanmıştır. 

(LAR 1) ve 2 yerel seçimayanmaktad

hedef  kitlelimlere yönekanı  katılmadüzey  yönetbelediye  bğişim sürecin

1

lecek eğitimlere  yöneliktartışmalaraktada  eğitimel  yönetimi

rin  seçilmişolmuştur. Buma  projeleriinci aşamasıerek bunlarık kez seçilenırlanmasının

2007 yılındalerin hemendır. 

eri  “seçimleelik beş adetk  kaydı  ile)iciye  eğitimbaşkanlarınınne projeden

 k    

ş  i     

  

e t     

 

2

1.1.2. Yerel yönetimlerde kapasite geliştirme süreci, LAR 2. Aşama 1. Bileşen  faaliyeti olarak, proje bütününü  kapsayacak daha  geniş bir bağlam  içerisinde  görülmeli, özellikle  yerel  karar alma süreçlerine katılımı geliştirme temasına vurguyla ele alınmalıdır. LAR 2. Aşama Projesinin beş bileşeninin tamamı yukarıdaki şematik gösterimde toplu olarak verilmiştir.  

1.1.3  LAR  1  kapsamında,  yeni  yönetimlerin  beklenen  en  acil  eğitim  ihtiyaçlarına  dayanan öncelikli kapasite geliştirme hedefleri belirlenmiştir. Bunlar: 

• Hizmetlerin sunumunda (performans, kalite, standartlaşma), cinsiyete duyarlı planlama ve bütçelemeyi de içeren toplumsal cinsiyet eşitliğine ve enerjinin etkin kullanımını da dikkate alan çeşitli vasıtalarla çevrenin korunmasına özel vurgu yapılması, 

• Stratejik planlama, çok yıllık bütçe hazırlanması ve yatırım planlaması, 

• Malî yönetim ve kontrol, 

• Yerel  toplulukların  sürdürülebilir  ekonomik  ve  sosyal  kalkınmasını  hedefleyen  projelerin belirlenmesi, oluşturulması ve yönetimi. 

1.1.4  LAR  2.  aşama  projesinin  uygulanmasına  2009  yılı  sonlarına  doğru  başlanmış,  EİA  ise Nisan‐Mayıs  2010  tarihlerinde  yürütülmüştür.  İlk  kez  göreve  gelen  seçilmiş  temsilcilerin görevlerinin  ikinci  yılında  bulundukları  dikkate  alındığında,  1.000  belediye başkanına  yönelik olarak  yürütülmesi  yerine,  eğitimlerin  seçimle  gelen  temsilcilere  yönelik  verilmesi  daha gerçekçidir.  

1.2 EİA Başlangıç Raporu’ndaki Temel Konular 

1.2.1 LAR 1. Aşamadan elde edilen bulgu ve çıktıların yeniden gözden geçirilmesine ek olarak, EİA kapsamında yerel yönetimlerin süregelen ve planlı eğitim  tedarik  faaliyetlerinin genel bir “haritasının” çıkarılması gerektiğine karar verilmiştir. Bu uygulama, eğitim ihtiyaçları analizi ile birlikte “Ulusal Yerel Yönetim Eğitim Stratejisi”nin hazırlanmasına yol gösterici olarak katkıda bulunabilir. 

1.2.2  Proje  tanıtımında  belirtilen  hedef  kitleler  temel  odağı  oluşturmakla  birlikte,  Başlangıç Raporu’nda  Eğitim  İhtiyaç  Analizi’nde  pilot  yerel  yönetimlerin  karşılaştıkları  sorunlar bakımından genel kapasitesinin araştırılması da önerilmiştir. Esasen bu Proje Faaliyet Planı’nın başlangıç  öngörülerinde  yer  alan  parametrelerin  üzerinde  ve  ötesinde  bir  eğitim    ihtiyaç analizidir. Bu nedenle, yerel yönetime dâhil olan tüm baş aktörlerden bilgi toplanmasına karar verilmiştir. 

1.2.3 Türkiye’de eğitim planlaması ve yerel yönetimlerde yürütülen eğitim çalışmalarından elde edilen son deneyimler, talep yönelimli olmaktan çok arzın yönlendirdiği bir eğitim kültürünün oluştuğunu  göstermektedir.  Bu  anlamda  yapılan  eğitim  ihtiyaç  analizleri,  eğitim  alacaklara sunulan  eğitim  konuları  listesinden  tercih  ettiklerini  işaretlemeleri  biçiminde  yapılmaktadır. Eğitimin  tedariki  açısından  AB’deki  daha  yaygın  yaklaşım,  yerel  yönetimlerin  performans düzeylerini artırmak için onların ihtiyaçlarına uygun bir eğitimin verilmesidir. Dolayısıyla eğitim planlanması  sürecine  yön  veren  en  önemli  etken,  yerel  yönetimlerin  özel  talepleridir.  Bu talepler yerel yönetimlerin performansındaki yetersizlikler konusunda yapılan bir analizi temel almaktadır. Bu ise eğitime yönelik “dilek ve temenniler listesi” oluşturmasından daha fazla bilgi toplanmasını gerektirmektedir. Bunun  sonucu olarak bu EİA’nın  veri  toplama  faaliyetleri, AB uygulamalarına dayandırılmıştır. 

1.2.4  Yukarıdaki  açıklamalar  doğrultusunda  EİA  Raporu,  LAR  2.  Aşama  Projesi  eğitim faaliyetlerinin  içeriği ve bu faaliyetlere yaklaşımın Proje Tanıtımında öngörülen şekilde olacağı sabit fikrine takılmaksızın gerçekleştirildiği anlamına gelmektedir. Dolayısıyla çalışmalar, proje 

 

 

3

kapsamında  planlanıp  verilecek  eğitimin  ne  olacağına  dair  herhangi  bir  ön  fikir  olmaksızın yürütülmüştür.  

1.2.5 Son olarak, EİA Başlangıç Raporu’nda TODAİE ve Türkiye Belediyeler Birliği gibi kurumlar tarafından  yürütülen  önemli  eğitim  faaliyetleri  bulunduğu,  LAR  2.  Aşama  projesinin  bu kurumlara  nazaran  çok  kısıtlı  kaynaklara  sahip  olduğu,  dolayısıyla  da  EİA  Raporunun  LAR  2. Aşama  kapsamında  yürütülecek  eğitim  faaliyetlerinin  sunabileceği  “katma  değerin”  ne olduğunu saptayabilmesinin önemli olduğu ayrıca vurgulanmıştır. 

 

4

2. EİA Süreci  

2.1 Tanımlar, Hedefler ve Hedef Kitleler  

2.1.1  EİA’nın  genel  amacı, Ulusal  Yerel  Yönetim  Eğitim  Stratejisi’nin oluşturulmasına  katkıda bulunmaktır. Ayrıca, LAR 2. Aşama Projesi kapsamında yürütülecek eğitim  faaliyetlerinin kısa vadede sağlayabileceği “katma değeri” tespit etmektir. 

EİA’nın özel hedefleri ise; 

• Yerel  yönetimlerin  performansının  toplu  bir  resmini  çıkartmak  ve  pilot  illerde  tüm paydaşlarca karşılaşılan başlıca sorunları saptamak, 

• Eğitim yoluyla giderilebilecek öncelikli performans zaaflarını ve varsa bu konudaki herhangi engelleri ortaya koymak, 

• Geçmiş eğitim deneyimlerinden elde edilen izlenimleri, algılanan hâlihazırdaki ihtiyaçlar ile bunları karşılamanın yollarını anlamak, 

• Yerel  yönetimlerdeki  seçilmiş  temsilciler  ile  atanmış  yöneticilerin  kendi  performansları üzerinde  eğitimin  nasıl  bir  etkide  bulunacağına  dair  algılarını  daha  iyi  kavramak  olarak sayılabilir. 

Buna ek olarak, EİA’da bir Ulusal Eğitim Stratejisi’nin geliştirilmesi ve uygulanmasına yönelik uygun kurumsal düzenlemeler ile buna etki etmesi olası herhangi dış faktörlerin tespit edilmesi mümkündür. 

2.1.2 Proje Tanıtımında “Yerel Yönetimlerin” il özel idareleri, belediyeler ve köyler olarak tasnif edildiği  belirtilmektedir.  Bu  doğrultuda  proje  faaliyetleri  il  özel  idareleri  ile  kendi  içerisinde büyükşehir,  il,  ilçe ve belde olarak gruplara ayrılan belediyelere odaklanacaktır.  İl özel  idaresi yetkilileri  atama  ve  seçimle  gelenler  olmak  üzere  ikiye  ayrılır. Mülki  idarenin  başı  olan  vali atamayla gelirken il genel meclisi üyeleri seçilir. İl özel idaresi bir büyükşehir sınırları içinde ise üst yönetim, il özel idaresi genel sekreteri, genel sekreter yardımcısı, daire başkanları ve birim müdürlerinden oluşur. Büyükşehir belediyelerinde büyükşehir belediye başkanları ve belediye meclisi üyeleri seçimle gelir. Atamayla göreve gelen üst düzey yöneticiler büyükşehir belediyesi genel sekreteri, genel sekreter yardımcıları, daire başkanları ve şube müdürleridir.  

2.1.3 Proje Tanıtımında yukarıda belirtilen yerel yöneticilerin şu şekilde 3 gruba ayrılabileceği ifade  edilmektedir:  (a)  Seçimle  gelen  temsilciler  (belediye  başkanları,  belediye  ve  il  genel meclisi  üyeleri),  (b)  Atanmış  Yöneticiler  (belediye  başkan  yardımcıları,  il  özel  idaresi  genel sekreterleri  ile  bunların  yardımcıları,  büyükşehir  belediyesi  genel  sekreterleri  ve  bunların yardımcılarının  yanı  sıra  daire  başkanları)  (c)  Birim  Amirleri  (il  özel  idarelerinin,  büyükşehir belediyeleri ve belediyelerin müdür/şube müdürleri). 

2.1.4  Uygulamanın  ilk  ayı  boyunca  LAR  2.  Aşama  Proje  Ekibi  proje  faaliyetlerini  yürütmek amacıyla “pilot yönetim” seçilecek idareler için kriterleri belirlemiştir.  İlk olarak LAR 1. Aşama projesinden  edinilen  dersler  dikkate  alınarak  genel  bazı  ölçütler  belirlenmiştir.  Bu  ölçütler şunlar olmuştur: 

• Yerel yönetimin Proje kapsamında verilecek teknik desteği almaya hazırlık düzeyi, 

• Yerel  yönetimin  diğer  yerel  yönetimlere model  görevi  görme  ve  pilot  faaliyet  çıktılarını dağıtma potansiyeli, 

 

 

5

• Yerel yönetimin nüfus büyüklüğü, 

• Yerel yönetimin kurumsallaşmışlık düzeyi ve kurumsal kapasitesi, 

• Yerel yönetimin Proje kapsamında verilecek desteği almaya hazırlık düzeyi, 

• Coğrafi konum ve ulaşım kolaylığı, 

• Siyasi partilerin dağılımı, 

• Cinsiyetle ilgili hususlar. 

Bu  genel  kriterlerden  yola  çıkarak,  Büyükşehir  Belediyeleri,  Büyükşehir  İlçe  Belediyeleri,  İl Belediyeleri,  İlçe Belediyeleri  ile  İl Özel  İdarelerinden oluşma toplam 36 farklı yerel yönetimin oluşturduğu  bir  ‘uzun  liste’ Mahalli  İdareler Genel Müdürlüğü  ile  Türkiye  Belediyeler  Birliği tarafından  hazırlanmıştır.  Bunun  ardından,  bu  yönetimlere  birer  kapsamlı  anket  formu gönderilmiş  ve  kendilerince  doldurulup  tamamlanan  cevaplar  bilahare  Proje  Ekibi  (Mahalli İdareler Genel Müdürlüğü, Türkiye Belediyeler Birliği ve Proje Teknik Destek Ekibi) tarafından son kısa liste için seçim yapmak amacıyla kullanılmıştır. Seçilen yönetimler daha sonra Mahalli İdareler Genel Müdürlüğü tarafından aşağıdaki şekilde onaylanmıştır: 

 

Yerel Yönetimin Adı  Bağlı Bulunduğu il  Belediye Başkanı /Vali 

Büyükşehir Belediyesi 

Kocaeli Büyükşehir Belediyesi İzmit İbrahim Karaosmanoğlu

Mersin Büyükşehir Belediyesi Mersin Macit Özcan 

Büyükşehir İlçe Belediyesi 

Nilüfer Belediyesi  Bursa Mustafa Bozbey 

Şehitkamil Belediyesi  Gaziantep M. Rıdvan Fadıloğlu 

İl Belediyesi

Balıkesir Belediyesi  Balıkesir İsmail Ok 

Malatya Belediyesi  Malatya Ahmet Çakır 

İlçe Belediyesi 

Polatlı Belediyesi  Ankara Yakup Çelik 

Bandırma Belediyesi  Balıkesir Sedat Pekel 

Nazilli Belediyesi  Aydın Haluk Alıcı 

İl Özel İdareleri 

Trabzon İl Özel İdaresi  Trabzon Recep Kızılcık 

Şanlıurfa İl Özel İdaresi  Şanlıurfa Nuri Okutan 

 

 

 

 

2.1.5 Dolayalınan örne

2.1.6 EİA Tamacı taşımcoğrafi ve farklı konu

2.2 Eğitim

Eğitim İhtiy“haritalameğitimlerinyalnızca bastratejilerinHaritalama

2.2.1  Türkyürüten farçoğu  yeterkurumlar  aberaber,  hhazırlıyor  oyaptığı  aneğitimlerinçerçeve bu

                    1 Türkiye Bele

yısıyla, EİA içeklere dayan

Türkiye genelmaktadır. Butopografya mların özel k

m Tedariki i

yaç Analizi’na  çalışması”  niteliği  ve aş aktörlerin nin  geliştiria çalışmasınd

iye’de  daharklı kurumlarrli  kaynaklararasında  (özher  ne  kadaolsa  da  (sözket  benzer  geliştirilmeulunmamakta

                      ediyeler Birliği E

çin bilgi topladırılmıştır. 

linde yerel yuradan hareközelliklerininkarşılaştırma

ile İlgili Me

den önce ve”  yaparak  Tveriliş  şeklintespitine yalmesi  ve  udan elde edil

a  iyi  yerel  yr (gerek kamra  ve  eğitimzellikle  birlikr  bu  kurumz  gelişi,  Türki  detaylı  eğe  ve  verilmeadır. Bu dur

                  Eğitim Dairesi B

ama faaliyet

yönetimlerin ketle değerlen yönetimleralı birer tahlil

vcut Durum

e değerlendirürkiye’deki ne  ilişkin  birardımcı olmauygulanmasıen bulgular a

yönetim  içinmu ve gereksm  tedariki  kkler  düzeyinmların  çoğu kiye  Belediyğitim  ihtiyae  aşamalarınrum, kuruml

Başkanlığınca on

i bu 11 pilot

ortak eğitimendirme kapre  farklı  soruli dâhil edilm

m  

rmenin yapılyerel  yönetr  fotoğraf  orakla kalmamna  ilişkin aşağıdaki gib

n  kapasite  ge özel sektökonusunda  ide)  belli  dükendi  eğitimyeler  Birliği’nç  değerlendı  tam  anlamar arasında 

nay bekleyen ve

t yönetimden

m ihtiyaçlarınsamında herunlar getirdimemiştir. 

ldığı sırada atimlere  hâlihrtaya  koymaış, aynı zamfırsatları  göbidir: 

geliştirme  amrden) bulunmiyi  bir  birikiüzeyde  işbirlm  programlanin  20091  yıdirmeleri  ömda  kapsayaaçık bir uzm

e yayınlanmaya

n üç farkı he

na ilişkin bir tr ne kadar, yği  tabii kabu

analizciler ayhazırda  verilk  istemiştir.anda geleceözler  önüne

maçlı  önemlmaktadır. Bume  sahiptirliği  mevcuttarını  profesyılında  Genelrnek  gösteracak  ulusal manlaşma olm

a hazırlanan an

6

edef kitleden

tahlil sunmayönetimlerinul edilse de,

yrıca özlü birlmekte  olan  Bu  çalışmaekteki eğitime  sermiştir.

li  çalışmalaru kurumlarınr.  Ayrıca  buur.  Bununlayonel  olarakl Meclisinderilebilir),  budüzeyde  birmadığına ve

ket raporu.

6

 

 

   

r     

r    k e  r e 

 

 

7

tanımlanmış bir rekabet alanı olmadığına, eğitim tedarikiyle ilgili tanınmış herhangi bir standart bulunmadığına, eğitim hizmetleri ve eğitimler hakkında bilgiye ulaşımın yerel yönetimlerdeki çeşitli  paydaş  grupları  arasında  eşit  düzeyde  olmadığına  (bazı  grupların  diğerlerine  nazaran daha  iyi  hizmet  aldığına)  ve  eğitim  tedarikçilerinin  (özellikle  eğitimin  değerlendirilmesi  ve etkilerinin  tayini  noktasındaki)    deneyimlerini  ve  ellerinde  bulunan  materyalleri paylaşabilecekleri herhangi bir forum bulunmadığına işaret etmektedir. 

2.2.2  Yukarıdaki  tespitlerden  de  anlaşılabileceği  üzere,  yerel  yönetimlere  yönelik  eğitim tedarikine ilişkin yeni gelişmekte olan bir piyasa olmakla birlikte, bu piyasa büyük ölçüde kamu sektörü hâkimiyetindedir. Bu durum özel sektör tedarikçilerinin (STK’lar ya da ticari işletmeler) amaçları  hakkında  kamu  sektöründe  şüpheler  doğurmaktadır.  İçişleri  Bakanlığı  belediyelere eğitim tedariki  faaliyetleri üzerinde tam denetim  işlevine sahiptir  (ve belediyeler de herhangi harici  bir  kaynaktan  eğitim  hizmeti  almadan  önce  Bakanlığın  onayını  almakla  mükelleftir). Ancak,  bu  denetim  yaklaşımının  piyasanın  olgunlaşmasına  yardımcı  olmadığı gözlemlenmektedir. Eğitim hizmetlerini ihaleler yoluyla temin eden belediyeler açısından ilginç diğer  bir  husus  da,  sürecin  kalite  zaafları  bulunan  bir  dizi  eğitimle  neticelenen  “salt  fiyat” kıstasına  dayalı  ihale  usullerinin  hâkimiyetinde  olmasıdır.  (Bu  yorum  İstanbul  Büyükşehir Belediyesi’nin yaşadığı deneyimlerden alınmıştır). 

2.2.3  İçişleri  Bakanlığı’nın  istatistikleri  eğitmenlerin  büyük  ölçüde  kamu  görevlilerinden oluştuğu, diğer bir kısmının akademi ve üniversitelerden ya da bağımsız müşavir  firmalardan temin  edildiğini  ortaya  koymaktadır.  İstatistiklerin  gösterdiği  bir  diğer  husus,  eğitimlerin çoğunlukla belli konularda (mali ve mevzuatla ilgili konularla) yoğunlaştığıdır. 

2.2.4  Yerel  yönetimlere  eğitim  veren  bazı  kuruluşlar  (örneğin,  Türkiye  Belediyeler  Birliği tarafından  üst  yöneticilere  ve  seçilmiş  temsilcilere  eğitimler  verilmekte,  Yerel  Yönetim Araştırma  Yardım  ve  Eğitim  Derneği  (YAYED)  de  özellikle  üst  düzey  yöneticileri  hedef almaktadır)  mevcut  olup  bunlardan  bazıları  (esasen  küçük  belediyelere  hizmet  götüren Belediye Teknik & Sosyal Hizmet Organizasyonu Derneği gibi)  daha küçük ölçekli yapıları hedef almış  durumdadır.  İl Özel  İdarelerindeki  yöneticiler,  eğitim  hizmetlerinden  en  az  yararlanan kesimi  oluşturmaktadır.  Çünkü  2009  yılında  eğitim  çalışmalarına  başlayan  Vilayetler  Hizmet Birliği son derece kısıtlı bir program dâhilinde hizmet sunmaktadır. 

2.2.5  Eğitim  tedarikine  ilişkin  gelecek dönem planları  konusunda bölgesel belediye birlikleri, belediye yöneticilerine ve seçilmiş temsilcilere arz edebilecekleri eğitim desteğinin içerik ve tür yönünden  genişletmeye  en  uygun  konumdadır.  Bölgesel  birliklerin  çoğu  eğitim  verme kapasitelerini  arttırmaktadırlar.  Özellikle  Marmara  Belediyeler  Birliği  yalnızca  yeni  eğitim kurslarına  önderlik  yapmakla  kalmayıp,  aynı  zamanda  kendi  başına  eğitim  imkânları bulunmayan  daha  küçük  birliklere  de  destek  vermeyi  sürdürmektedir.  Türkiye  Belediyeler Birliği Yönetim Kurulu, 2009 yılında aldığı bir kararla, bir Belediye Akademisi kurmak suretiyle üyelerine  buradan  eğitim  tedarik  etme  yolunda  adım  atarak  çalışmalarını  yeni  bir  boyuta taşımıştır. Türkiye Belediyeler Birliği’nin oynadığı rolün önemi göz önünde bulundurularak, bu yeni Akademiyle ilgili planlara aşağıda özetle değinilecektir.  

2.2.6. Teknik alanlarda belediye yöneticilerine ve seçilmiş  temsilcilere sınırlı kapsamda ancak ücretsiz  olarak  düzenli  biçimde  sunmakta  olduğu  “uygulamaya  hazır”  kısa  süreli  eğitim programlarına  ek  olarak,  Türkiye  Belediyeler  Birliği  çok  daha  kapsamlı  modüler  eğitim programlarını  yürütmek  ve  belediye  yönetimi  konusunda  uzmanlık  düzeyinde  bir  eğitim vermek amacıyla bir Belediye Akademisi kurmaktadır. Bu Akademinin 2 haftayı aşkın süre  ile devam eden ve teknik konuları  içeren  ilk modüler eğitim programı, Mayıs ayı  içerisinde çeşitli belediyelerden  rekabete  dayalı  olarak  seçilen  40  katılımcıya  verilmiştir.  12  aylık  bir  dönem üzerinden  verilecek  ilk  tam  kapsamlı  Belediye  Yönetimi  eğitim  programının  2011  Baharında 

 

8

başlatılması  planlanmakta,  hâlihazırda  Akademiye  mevzuatla  resmiyet  kazandırılması beklenmekte  (ki,  bunun  2010  yılı  içerisinde  gerçekleşmesi  umut  edilmekte)  ve  yönetim  ve teknik  konulardan  oluşturulacak  modüllerin  karma  eğitim  modelinde  verilmesi tasarlanmaktadır. Kursların maliyeti Türkiye Belediyeler Birliği ile rekabet esasına dayalı olarak seçilen katılımcılarca karşılanacaktır.  

2.2.7  Türkiye  Belediyeler  Birliği’nin  kuracağı  Akademide  uygulamada  görev  alan  kamu görevlileri  ve  Üniversitelerden  alınacak  eğitmenlerin  kullanılması,  eğitimlerin  çeşitli metodolojilerden  yararlanılarak  verilmesi  planlanmaktadır.  Eğitim  klâsik  sınıf  içi  tarzda sürdürülecek olmakla birlikte, Akademi diğer  iki önemli yöntemin de öncülüğünü yapacaktır: Bunlardan  birincisi,  yöneticilerin  ve  seçilmiş  temsilcilerin  Birliğin  internet  portalı  üzerinden yayınlanacak  sunumları  izleme olanağı bulacakları Belediye  İnternet Televizyonu ve diğeri de eğiticilerin belediyeleri ziyaret edip kendi yöresel mekânlarında ders vermelerini sağlayacak bir Seyyar Akademi’dir. Buna ek olarak, uzun vadede, Akademinin kullanıcıları derslerin, ödevlerin ve  sınavların  çevrimiçi  yapıldığı, belgelendirme  süreçlerini de  içerecek  tam  kapsamlı uzaktan eğitim programına katılabilecektir. Belediye İnternet Televizyonu uygulamasından katılımcıların yönelttiği  sorulara  uzmanlarca  canlı  yayında  cevap  verilmesinde  ve  yerli  ve  yabancı misafir uzmanların katılımıyla hazırlanan yayınların katılımcılara aktarılmasında istifade edilecektir. Son olarak, gerek yurt  içi ve gerekse yurt dışı bazında, yerel yönetimleri  ilgilendiren konularda bir dizi  seminer,  sempozyum  ve  konferanslar  verilmesi  de  Akademinin  planları  arasında  yer almaktadır.  

2.2.8  Türkiye  Belediyeler  Birliği  Akademisi,  AB’deki  eğitim  tedarik  yöntemleri  konusunda çalışmalar yapmakta (örneğin Hollanda Yerel Yönetimler Birliği  ile  istişareler yaparak) ve daha pratiğe  yönelik  eğitime  olan  ihtiyaca  dikkat  çekmektedir.  Eğitime  dâhil  olan  kuruluşların çoğunluğu,  gitgide  artan  bir  şekilde,  daha  etkin  ve  verimli  oldukları  kabul  edilen  eğitim yöntemlerinin, karşılıklı etkileşim, akranlar arası öğrenme ve pratik alıştırmalar gibi yöntemler olduğunu kabul etmelerine karşın,  şu ana kadar, Türkiye’de yapılan  çoğu eğitimin dizaynı ve sunumu,  didaktik  yaklaşımları  temel  alma  eğilimi  göstermektedir.  Bu  kurumlardan  hiçbiri özellikle  “erişkinlere  yönelik  eğitim  yöntemleri”  takip  ettikleri  yolunda  bir  beyanda bulunmamıştır. Bu farklı metodolojilerin kısa bir karşılaştırılması aşağıdaki tabloda görülebilir. 

 Eğitim metodolojilerine yaklaşımlar yelpazesi 

Didaktik metodoloji: Öğrenim sürecinin merkezinde eğitimci bulunur, böylece bilgi, beceri ve deneyimlerini bazen çeşitli görsel işitsel desteklerden faydalanarak bir sınıf içi ders aracılığıyla aktarmaya çalışır. 

Yetişkin Öğrenimi Teknikleri: Sürecin merkezinde “öğrenici” yer alır, öğretici, sunular aracılığıyla girdi yüklemesi yaparak, tartışmaları ve soru cevap seanslarını yöneterek ve pratik çalışmaların hayata geçirilmesine yardımcı olarak bir kolaylaştırıcı rolü oynar. 

 

2.2.9 Eğitim veren kurumların çoğu birer değerlendirme sistemine sahip olduklarını, ancak bu değerlendirmelerin, eğitim  faaliyetlerinin “tepkisel” analizlerine  (en yaygın kullanılan  şekli  ile eğitim  sonu değerlendirme  formları  ile) dayandığını  ifade etmişlerdir. Bu kurumların hiçbirisi eğitimin  etkisini  bireysel  veya  örgütsel  performans  açısından  değerlendirmeye  yarayan herhangi  bir  mekanizmaya  sahip  değildir.  Dolayısıyla  bu  kurumların  hiçbiri,  verdikleri eğitimlerden hangilerinin verimli hangilerinin verimsiz olduğunu ortaya koyabilecek bilgi ya da verilere sahip değildir. Gerek kamu gerekse özel sektördeki örgütler için eğitimle alakalı olarak bir  izleme  ve  değerlendirme  sisteminin  uygulaması  çoğu  zaman  zor  olmasına  rağmen, örgütlerin bilmesi gereken kritik husus, eğitim faaliyetlerinin kapasite geliştirmenin yalnızca bir kısmını ifade ettiği, bütün boyutların genel örgütsel gelişmeye katkı yaptığının farkında olmaları 

 

 

9

gerektiğidir. Bundan ötürü, herhangi bir sistematik eğitim  izleme ve değerlendirme sisteminin olmaması, örgütsel gelişmeyi anlama açısından bir yetersizliğin ve yerel yönetimlerin stratejik planlarında kendi örgütsel gelişme stratejilerinin yeterince yansıtılmadığının da bir belirtisidir.  

2.3 Metodoloji 

2.3.1 Yukarıda 2.1.4’de açıklandığı üzere, bu EİA  için veri  toplamak amacıyla örnek olarak 11 pilot yerel yönetim kullanılmış ve veriler 27 Nisan  ‐ 5 Haziran 2010 tarihleri arasını kapsayan dönemde saha çalışmasıyla toplanmıştır.  

2.3.2 Veri toplama faaliyetlerinde temel olarak üç farklı araç kullanılmıştır:  

i)  İki  farklı  hedef  kitle  için  yazılı  anket  soru  formları:  Birincisi  birim müdürü  ve  daha  üst düzeydeki atanmış yöneticiler, ikincisi Belediye ve İl Genel Meclisi üyeleri.  

ii)  Yarı  yapılandırılmış mülakat:  Belediye  başkanı,  seçilmiş  ve  atanmış  başkan  yardımcıları, genel  sekreterler  ve  genel  sekreter  yardımcıları,  il  genel meclisi  başkanları,  insan  kaynakları birim yöneticileri ve Kent Konseyi Başkan/Genel Sekreterleri.  

iii)  Odak  grup  tartışmaları:  Belediye  ve  İl  Genel Meclisi  üyeleri,  birim  yöneticileri  ve  Kent Konseylerinin üyeleri.  Anket, yarı yapılandırılmış mülakat ve odak grup  toplantılarına  ilişkin örnek  formları  raporun ekinde yer almaktadır.  

2.3.3 Anket, mülakat ve odak grup toplantılarına katılanlara ilişkin sayılar aşağıdaki tabloda yer almaktadır: 

 

Pilot Yerel Yönetimler 

Toplam Doldurulan Anket Formu Sayısı 

Mülakat ve Odak Grup Toplantılarına Katılan Toplam Katılımcı Sayısı Yöneticiler Meclis Üyeleri

Balıkesir  17 15 32 Bandırma  16 20 33 Kocaeli  20 12 41 Malatya  22 16 38 Mersin  8 6 37 Nazilli  19 19 32 Nilüfer  20 20 36 Polatlı  22 18 37 Şanlıurfa  10 9 27 Şehitkamil  18 24 58 Trabzon  9 27 27 Genel Toplam  181 186 398 

 

Nicel  veri  toplama  sürecine  (mülakat  ve odak  grubu  görüşmelerine) dâhil olan  katılımcıların profilleri aşağıda özetlenmiştir:  

 

 

  

 

10

 

Vali 

Belediye

 Başkanı ve Seçilm

iş Başkan 

Yardım

cısı 

İl Gen

el M

eclisi B

aşkanı 

Gen

el Sekreter, Gen

. Sek. Y

ard. ve 

Atanm

ış Beled

iye Ba

şkan

 Yardımcısı 

Birim Yön

eticisi (Daire Başkanı/M

üdür) 

İnsan Ka

ynakları Birim

 Yön

eticisi 

Meclis Üyesi 

İl Gen

el M

eclisi Ü

yesi 

Kent Kon

seyi Üyesi 

Kent Kon

seyi Başkanı/ 

Gen

el Sekreteri  

Toplam

 

Toplam Sayı  1  16  2 17 144 11 92 16  90  9  398Erkek  1  16  2 16 122 8 78 15  71  8  337Kadın  ‐  ‐  ‐ 1 22 3 14 1  19  1  61Ortalama Fiili Hizmet Yılı 

1,0  3,4  4,5  2,5  16,4  8,6  1,6  3,7  1,4  3,8  4,7 

Yaş Ortalaması  43,0  49,8  47,0 47,8 42,2 47,0 45,7 48,3  47,0  50,9 46,9Siyasi Eğilim:             AK Parti  ‐  7  2 ‐ ‐ ‐ 46 11  ‐  ‐  66CHP  ‐  5  ‐ ‐ ‐ ‐ 30 1  ‐  ‐  36MHP  ‐  4  ‐ ‐ ‐ ‐ 14 1  ‐  ‐  19Diğer  ‐  ‐  ‐ ‐ ‐ ‐ 2 3  ‐  ‐  5

 

2.3.4 Yukarıdaki metodolojiye göre toplanan ilk verilere ilaveten, mevcut literatürden aşağıdaki şekilde çeşitli ikincil bilgiler de elde edilmiş ve kullanılmıştır: 

• TBB  tarafından 2009’da  yürütülen  “Belediye Başkanlarının Beklentileri Projesinden”  elde edilen Bulgular Hakkında Rapor 

• LAR 1. Aşama EİA Raporu  

• 11 Pilot yerel yönetimin Stratejik Planları, Faaliyet Raporları ve Performans Programları  

• 11 Pilot yerel yönetimden alınan  ‘personel memnuniyet’ ve  ‘halk memnuniyet’ anketleri sonuçlarından bir derleme.  

• 11 Pilot Yönetimden bazısında  son 5 yıl  içerisinde uygulanan Eğitim Programlarından bir derleme  

 

 

11

3. Başlıca Bulgular 

Eğitim  İhtiyaç  Analizi  hem  nitel  hem  de  nicel  verilerin  toplanması  yoluyla  yürütülmüştür. Mülakatlar  ve odak grubu  tartışmaları  ile  toplanan nitel  veriler  aşağıda 3.1  ila 3.6 bölümleri dâhilinde  sunulurken,  yazılı  anket  formlarına  verilen  yanıtlardan  derlenen  nicel  verilerin  bir özeti de 3.7 bölümünde verilmektedir.  

3.1 Yerel Yönetimlerin Öncelikli Sorunları ­  EİA’nın Kapsamı  

Bu bölümde 11 pilot yönetimdeki çeşitli paydaşların, Türkiye’deki yerel yönetimlerin önündeki başlıca temel sorunların neler olduğu ve hangi alanlarda değişiklik yapılmasına dair görüşlerine ilişkin  değerlendirmeler  yer  almaktadır.  Bölüm  içeriğinde  çeşitli  paydaşların  nasıl  faaliyet yürüttükleri  ve  bu  faaliyetlerin  güçlü  ve  zayıf  yönlerinin  neler  olduğu  ile  ilgili  bağlamsal  bir anlayış  ortaya  konulacak  olup,  bu  anlayış  söz  konusu  zayıf  yönlerden  hangilerinin  eğitim yoluyla aşılabileceğinin belirlenmesine katkıda bulunacaktır. Eğitim  İhtiyaç Analizi kapsamında yapılan  analiz  sonucunda  bu  “öncelikli”  sorunlar  yedi  alt  konu  başlığı  altında  toplanmıştır. Bunlardan  ilki  “İmar  Planlaması  ve  Uygulaması,  Bayındırlık  Hizmetleri  ve  Hizmet  Sunumu”, ikincisi “Bütçeleme, Finansal Yönetim ve Gelir Oluşturma”, üçüncüsü “Kurum  İçi ve Kurumlar Arası  Koordinasyon  ve  İletişim”,  dördüncüsü  “İdari  Kapasite  ve  Performans”,  beşincisi “Toplumsal  Katılma  Mekanizmaları”,  altıncısı  “Desteklenmesi  Gereken  Gruplar  ve  Cinsiyet Duyarlılığı”, yedincisi ise “Proje Geliştirme ve Yönetimi” ile ilgilidir. 

3.1.1 İmar Planlaması ve Uygulaması, Bayındırlık Hizmetleri ve Hizmet Sunumu  

İmarla ilgili karar alma ve ruhsat verme işlemleri araştırmaya katılanlar tarafından ortaklaşa en önemli sorun görülmektedir. Paydaşlardan bazıları belediye personelinin ve meclis üyelerinin imar  konusunda doğru  kararların  alınması  için  yeterli  teknik ehliyetlerinin olmadığı  yönünde görüş  bildirmiştir.  Diğerleri  sorunun  kökünde  yatan  temel  neden  olarak  süreçlerin  ağır ilerlemesine neden olan bürokratik darboğazları göstermektedir. Katılımcılardan bazıları ayrıca karar  alma  süreçlerinin  çoğu  kez  yerel  kalkınma  planlanması  noktasında  Stratejik  Planlar içeriğinde kararlaştırılmış bulunan hususları yansıtmadığını belirtmiştir.  

İkinci en yaygın dile getirilen sorun toplu taşıma altyapısı ve trafiğin sevk ve idaresiyle ilgilidir. Bu  sorun  tüm  kent  belediyeleri  açısından  geçerli  olup,  il  özel  idarelerinin  kırsal  alanlarında sorun daha ziyade yol kalitesi ve en ücra yerleşim yerlerine kadar hizmet götürülmesi ve bakım faaliyetleriyle ilgilidir.  

İç göçler ve hızlı nüfus artışının sonuçlarıyla uğraşmak gibi sosyo‐ekonomik sorunlar ile özellikle uyuşturucu  bağımlılığı  gibi  tırmanan  toplumsal  sorunlarla  uğraşan  bir  belediye  dikkate alındığında, yerel yönetimler üzerindeki baskının 2005  reformlarından bu yana özellikle artış kaydettiği  görülmektedir.  Bu  belediyelerden  birine  mensup  bir  yöneticinin  “önemli  olan belediyenin  çoğu  kez  ilgili  makam  ve  mercilere  yardım  talep  etmek  üzere  ulaşamayan toplumun en yoksul kesimlerine ulaşma yeteneğini geliştirmesidir” şeklindeki yorumları dikkate şayandır. 

3.1.2 Bütçeleme, Finansal Yönetim ve Gelir Oluşturma  

2005’te  yürürlüğe  giren  kanundan  bu  yana  belediyelerin  sorumlulukları  ve  öngörülen  yetki alanlarının  genişlemiş  olmasına  karşın,  katılımcıların  çoğunluğu  işlevlerdeki  bu  genişlemeye denk  bir  bütçe  artışı  olmadığını  belirtmiştir.  Dolayısıyla  da  çoğu  yerel  yönetim  bu  sıkıntıyı aşmak üzere gelir oluşturma mücadelesi  içerisindedir. Ayrıca bir grup belediye daha çok yerel 

 

12

hizmeti  finanse  edebilmek  adına  bağımsız  bir  şekilde  daha  çok  gelir  temin  edebilmek istemektedir.  

Diğer  bir  genel  sorun  ise  borçlarla  mücadele  sorunudur.  Özellikle  bir  önceki  yönetimden devreden  borçlar  önemli  bir  problem  oluşturmaktadır.  Birçok  yerel  yönetim  fayda‐maliyet analizi yapma kapasitesinden yoksun olduğunu, bu nedenle de kaynaklarını etkin bir biçimde kullanma konusunda problemler yaşadığını ifade etmiştir. 

Bazı belediyeler sanayi bölgelerinde faaliyet yürüten işletmelere yönelik hizmetler için harcama yapmakta, ancak bu işletmelerden elde edilen gelirler farklı idarelerce tahsil edilmektedir (örn. Kocaeli’nden  İstanbul’a, Bandırma’dan Balıkesir’e vergi kaymaları olmaktadır). Bu durum, söz konusu belediyelerin bütçeleri üzerinde yük oluşturmaktadır. 

3.1.3 Kurum İçi ve Kurumlar Arası Koordinasyon ve İletişim  

Tüm  pilot  idarelerdeki  katılımcılar  hem  kurum  içi  hem  de  kurumlar  arası  koordinasyonun zafiyeti  ile  ilgili çok sayıda endişeyi hep bir ağızdan dile getirmiştir. Keza yerel yönetimlerdeki baş aktörlerin etkili ve verimli bir  şekilde  iletişimle kapasiteleri hakkında da pek çok olumsuz görüş alınmıştır.  

Kurumlar arası koordinasyona  ilişkin olarak, alınan görüşlerin çoğunluğu AYKOME (Büyükşehir Belediyeleri  Altyapı  Koordinasyon  Merkezleri)  ve  benzeri  kurumların  altyapı  çalışmalarının koordinasyonu konusundaki verimliliklerini geliştirmede başarısız olduğu hakkındadır. (Yine de, Kocaeli Büyükşehir Belediyesi bu anlamda bir takım başarılara  imza atmıştır). Bazı  idareler  ise Valilikler,  Büyükşehir  ve  İlçe  Belediyeleri  ile  özel  sektör  arasında  yatırımların  koordinasyonu noktasında sıkıntılar yaşandığını belirtmiştir.  

Pilot yerel yönetimlerde koordinasyon ve  iletişim  sorunları da mevcuttur. Bu  sorunlar bazen işyerinin  fiziki  niteliğinden,  bazen  de  bürokratik  engellerden,  genelde  ise  işbirlikçi  tutum eksikliğinden  kaynaklanmaktadır.  Bir  belediyede  üst  düzey  yöneticilerin  düzenli  aralıklarda toplantı  yaptığı  ancak  “bu  toplantılardan  yararlanacak  beceriye  sahip  olunmadığı”  ve muhtemelen  koordinasyon  ve  verimliliğin  geliştirilmesi  amacıyla  üst  yönetime  özel  eğitim verilmesi gerektiği beyan edilmiştir. Üst düzey yöneticiler  ile üst ve orta düzey arasında çoğu zaman kötü bir iletişimin var olduğuna da dikkat çekmişlerdir. 

Aşağıda 3.1.4’de daha detaylı  irdelendiği üzere, yerel yönetimlerdeki kurum  içi koordinasyon, her  bir  birim  için  özel  olarak  hazırlanmış  görev  ve  sorumluluk  tanımlarının  olmamasından kaynaklanmaktadır.  

Çeşitli  paydaşlar  arasındaki  iletişim  kanalları  açısından  bakıldığında,  elde  mevcut  bir  kaç seçenek  vardır.  Aşağıda  3.1.5  Toplumsal  Katılma  Mekanizmaları  Bölümünde  ve  görev  ve sorumluluklara  ilişkin  3.2  ve  3.3  bölümlerinde  bu  sorun  daha  geniş  kapsamlı  bir  şekilde  ele alınmakla  birlikte,  iletişim  eksikliği  temelde  etkileşim  sağlayan  mekanizmaların  yokluğuna dayanmaktadır. Örneğin yerel yönetimler, mesajlarını  iletmede yerel medyayı (gazete, TV vs.) kullanmaktadır ve vatandaşların soru ve sorunlarını belediye personeline ya da halkla  ilişkiler birimlerine intikal ettirmesi söz konusu olabilmekle birlikte, vatandaş ve kuruluşların doğrudan doğruya  Belediye  Başkanları  ve  yardımcıları  ile  Valiler2  ya  da  Vali  Yardımcıları  ile  doğrudan görüşme taleplerini karşılayacak bir diyalog da olmalıdır. 

                                                            2  2005  reformları  ile  birlikte  İl Özel  İdarelerinde  her  ne  kadar Genel Meclisin  yetkilendirilmiş  seçimle  gelen  bir Başkanı olsa da, bu mevki hâlâ vatandaşlar arasında bilinmemektedir. Zira, Vali en önemli ve tek yetke sahibi olmayı sürdürmektedir.

 

 

Sonuç  olarbilginin  paedebilmesiteknoloji yatutumun so

 

3.1.4 İdar

Hem  yönestratejik  plverimlilikleyanıt,  stratmeclisten planlarının kademe yöyönetim ar

“stratejik  pcevap  vereberaberindyolunda da

Katılımcılarşekillendireyardımcısı,kadro”  uygbelirtmişlegönderildiğkadrolara  apersonel çameclis  üyedurumun belirtmiştir

rak,  yerel  yöaylaşımı,  depinin  yol  ve a da alt yapıonucudur. 

ri Kapasite v

ticiler  hem lanlama  süreeri  ile  bağlantejik  planlarveya  sivil  togerçeği  yan

öneticisi planracı olarak ya

planlamanın ebilme  ve  kde getiren öna bir takım be

rın  çoğu,  faen  norm  kad  ihtiyaç  dugulaması  ilerdir.  Onlar ğini ve yerel atandığını  ifalıştırarak aşesi  idare  peyeteneğe  gr.  

önetimlerde polanması  vyöntemleri  eksikliğine d

O

ve Perform

de meclis  üeci  ile  stratentısının  zayıfın  büyük  ölçoplumdan  ynsıtmadığı  yonları yeterincapmaları ger

beraberindeurumlar  aranemli bir  taseyanlar olmu

rklı  bakış  açdro  uygulamydukları  pee  “merkezi  saynı  zamatopluluğa hade  etmişleşma eğiliminrsonelinin  sgöre  adam 

yaşama  geçve  gerekse  kaçısından 

dayanmama

Odak grup çalış

mans 

üyeleri  tarafejik  planlarınf  olmasıdır. çüde  akademok  denecek olunda olmuce sahiplenmeken işlevi y

e  verim  artıası  işbirliğinesarruf olduğuştur. 

çıları  ile  de masını  eleştirrsonelin  alımsınav  sistemanda  merkeizmet etme rdir.  Belediydedir. Öte yiyasallaştırılmalmaya  da

çirilen  yönetkamunun  idyetersiz  kalkta, daha ziy

ması, Mayıs 20

ından  birliktn  uygulanmaTüm  pilot mik  bir  çabadüzeyde  az

uştur.  Yerel memekte, doerine getirem

şı,  vatandaşe  olanak  sağu, ancak uyg

olsa,  beledrmişlerdir. Bmında  kendmi”nin  son  dezi  atama konusunda ye  başkanlaryandan, profeması  noktasayalı  düzend

tim  bilgi  sistarece  üretilmaktadır.  Byade bilgiyi p

010 

te  dile  getirası  faaliyetlebölgelerden ayla  üretildiğz  katılım  oldyönetimlerdolayısıyla stramemektedir.

şların  öncelikğlama  noktagulamanın  s

iyelerin  perir  grup  beledilerine  inisiyderece  katı sistemiyle çok fazla herı  bu  durumesyonel kamsındaki  kaygden  uzaklaş

temleri  çoğulmiş  bilgilerdBu  durum, paylaşmak is

rilen  ortak  berinin  yönetialınan  sabi

ği,  buna  içeduğu  ve  ürede  görev  yapatejik planla. Bununla bir

kli  ihtiyaçlarasında  pek  çson derece  z

rsonel  ve  örediye  başkanyatif  tanımave  esnemepersonelin yecanı olmau  çok  sayıda

mu görevlilerılarını  dile  gşılmasına  yo

13

u  kez,  gerekden  istifadeözellikle  birtemeyen bir

 

bir  sorun  daimlerin  idariit,  değişmezeriden  ya  daetilen  eylempan  çoğu  altar başlıca birrlikte,  

ına  daha  iyiçok  avantajızayıf kaldığı”

rgüt  yapısınını  ve  başkanayan  “normez  olduğunumerkezdenyan kişilerina  sözleşmelii ile bir grupgetirmiş,  buol  açacağını

3

k e r r 

 i z   t r 

   

       

p   

 

14

Bu  personel  sorunlarının  çalışanların motivasyon  düzeyleri  üzerindeki  etkisi  açık  olup,  terfi olanaklarının  var  olmayışının,  yıllardır  çok  sayıda  ve  aynı  amirin  yerlerini  koruması  (ya  da birimler  etrafında  rotasyonla  yer  değiştirmesi)  ile  birlikte  personelde  yorgunluk  ve  bitkinlik hissine  yol  açması,  bunun  neticesinde  ise  taze  fikir  ve  yeni  yaklaşımları  deneme  isteği konusunda  eksikler  yaşanması  hep  bu  etkidendir.  Bir  grup  Meclis  üyesi  ayrıca  yerel yönetimlerdeki Yöneticilerin ne “sonuç yönelimli” ne de sorun çözme kabiliyetine haiz kişiler olma  eğiliminde  olduklarını,  insiyatif  kullanma  yetkileri  bulunmadığından  ötürü,  “temelde mevkilerini  korumak  için  ancak  gereken  asgari  düzeyde  temel  hizmetleri  vermekle yetindiklerini” ifade etmiştir. 

Bu olumsuz yanıtların aksine, bazı belediyelerde personelin motivasyon düzeylerini arttırmaya yönelik  teşebbüsler  olmuştur.  Bunlardan  birinde  iki  yılda  bir  “personel memnuniyet  anketi” gerçekleştirilmiş  ve  elde  edilen  sonuç  ve  ölçütler motivasyonu  arttırma  yönünde  tedbirlere dönüştürülüp  uygulamaya  konmuştur.  Bir  diğerinde  ise  yöneticilere  belediye  şirketlerinde yönetim kurulu üyeliği verilerek ek faydalar sağlanmasının önü açılmıştır. 

Pilot  yönetimlerin  hiçbirinde,  en  kaba  ifadeyle  de  olsa,  ne  personel  ne  de  bütünü  itibarıyla yönetim  için  herhangi  bir  performans  izleme  sisteminin  varlığından  söz  etmek  mümkün değildir. Esasen belediye başkanlarından birisi bu durumu şu sözlerle açıkça ifade etmiştir:  

“Belediyenin  performans  takibi  ve  değerlendirilmesinde  bize  yardımcı  olacak  bir  otomasyon sistemine ihtiyacımız var”. 

İdarelerin  yapılandırılması  bakımından,  İl  Özel  İdarelerindeki  yöneticiler  birimlerinin  ve çalışanlarının  yönetimin  beklediği  hizmetlere  denk  iyi  bir  örnek  oluşturmadığını  belirtmiştir. Belediyeler bünyesinde de, ortaklaşa  incelenerek karara bağlanan çeşitli birimlere yönelik bir Başvuru  Müracaat  Şartnamesi  olmaması  ortak  bir  sorun  teşkil  etmiştir.  Bunun  etkisi  ise, birimlerin normal  işlerinin  iki katı  işe boğulması, belli  işlerin herhangi bir birimce yapılmaması ve  birimlerde  koordinasyon  ilke  ve  esaslarının  belirsiz  olmasında  görülmüştür.  Keza  bazı yönetimlerde  hem  meclis  üyeleri  hem  de  yöneticiler  daire  Başkanları  ile  belediye  başkanı arasındaki koordinasyon ve işbirliğinin çoğu kez tutarsız olduğunu, zira ilişkilerin genelde siyasi eğilim  ve  ilişkilerce  belirlendiğini,  bunun  da  genellikle  belediye  başkanının  çoğu  kendi  tayin edip  görevlendirmediği  yöneticiler  ile  birlikte  çalışmak  zorunda  kalmasına  neden  olduğunu belirtmiştir. Üstlenilen görev ve sorumluluklarla  ilgili bu sorunlar aşağıda 3.2 ve 3.3 bölümleri altında daha kapsamlı irdelenmektedir. 

Sonuç olarak, bazı belediye başkanlarından  yerel  yönetimler bünyesindeki  yöneticilerin  idari yönetimin  doğasının  toplu  reform  sürecini  nasıl  etkilediği  hususunda  düzgün  bir  bilgi  ve anlayışa sahip olmadığı yolunda görüşler alınmıştır. Diğer bir ifadeyle, seçimle gelen bu liderler daimi  devlet  memuriyet  kadrolarının  süreçteki  baş  değişim  araçları  olmasını  beklemekle birlikte, süreci bir adım ileriye taşıyacak vizyon ve motivasyona sahip değillerdir. 

3.1.5 Toplum Katılımı ve Ortaklığı 

Tüm katılımcılar yerel yönetimlerin karar alma süreçlerine katılım düzeylerinin son derece zayıf kaldığını düşündüklerini ve hizmet ettikleri topluluk ile daha anlamlı bir iş ilişkisine girmelerini teşvik edecek etkili mekanizmalar ve “teknik bilgiden” yoksun olduklarını bildirmiştir. Aslında, bunların  (yani  idarelerin)  hizmet  ettikleri  toplumdan  gelecek  ek  kaynakları  seferber  etme işlevleri ve kapasitesinin problemli olduğu ifade edilmiştir. 

Mevcut  mekanizmalar  içerisinde  kent  konseyleri  gerek  yöneticiler  gerekse  seçimle  gelen memurlarca  katkı  yönünden  son  derece  kısır  görülmektedir.  Bunun  sebepleri  ise,  görev tanımları  ve  hedeflerinden  emin  olmamaları,  yerel  yönetim  anlayışı  eksikliği  ve  genelde siyasileşmeleri  (ya  da  en  azından  yurttaşların  gözünde  “siyasi”  bir  görünüm  sağlamaları), 

 

 

15

dolayısıyla  da  adil  temsilci  sıfatının  gereklerini  yapmama  eğiliminde  olmaları  olarak gösterilmiştir. Kent Konseyi,  idare yönetimi ya da belediye meclisi üyeleri arasında düzenli bir diyaloğa olanak vermek üzere başlatılmış hiçbir standart mekanizma bulunmamaktadır. 

Hem  Kent  Konseyi  üyeleri  hem  de  bizzat  idare  amirleri  “belediye  personeli  ve  seçilmiş görevlilerinin STK’lar ile nasıl çalışacaklarını bilmediklerini, zira STK’ların işbirlikçi olmaktan çok ‘çatışmacı’ olma eğiliminde olduklarını  ifade etmiştir. Bu da belki katılımcıların çoğunluğunca büyük  yatırım  projeleriyle  ilgili  kararlar  öncesinde  neden  Sivil  Toplum  Kuruluşlarına  sıkça danışılmadığının  (her  ne  kadar  bu  duruma  istisnalar  ve  özellikle  yerel  yönetim  ile  ticaret yönelimli Sivil Toplum Kuruluşları arasında yapıcı istişarenin örnekleri olsa da) bir açıklamasıdır.  

Bazı pilot yönetimlerde belediye başkanları, muhtarlar ve mahalle heyetleriyle diyalog kurma yönünde  büyük  çaba  harcamış  (ve  bir  pilot  yönetimde  yöneticiler  her  mahalle  sınırları içerisinde  ‘belediye  haberleşme  noktaları’  kurulması  hakkında  fikir  alış  verişinde  bulunmuş), ancak diğerlerinde bu tip bir çabanın benzerine rastlanmamıştır. Ancak, böyle bir çabanın var olduğu yerde dahi  idare amirleri diyalogdan sıklıkla somut hiçbir sonuç alınamadığını,   çünkü toplantıların  iyi yapılandırılmadığını ve katılımcıların  ise çoğu kez etkin  iletişim becerilerinden yoksun olduğunu bildirmiştir.  

Pilot  idarelerin  bazısında  katılımcılar  vatandaşlar  ile  daha  fazla  etkileşimi  teşvike  yönelik teşebbüsler olduğunu ya da olageldiğini  ifade etmiştir. Bir belediyede evvelce bir  “yurttaşlar kongresi”  olmuş  fakat  bu  etkinlik  son  yerel  seçimlerin  ardından  devam  etmemiş,  bir  başka belediyede ise yılda 4 defa bir “memnuniyet anketi” gerçekleştirilmiştir.  

3.1.6 Desteklemesi Gereken Kesimler ve Cinsiyet Duyarlılığı  

Katılımcılar genel itibarla cinsiyet politikalarına ve toplumsal cinsiyet konularına ilişkin sorulara nasıl yanıt verileceğini bilmemektedir. En genel verilen yanıt, meclis ya da odak grup içerisinde ‘x’  sayıda  kadının  görev  aldığını  ifade  etmek  şeklinde  olmuştur.  Dolayısıyla  “cinsiyet” teriminden  algılanan  sınırlar  basitçe  “temsil”  ile  alakalı  bir  sorundur.  Pilot  yönetimlerin hiçbirinde  ‘cinsiyete  duyarlı  bütçe  hazırlama’  ya  da  hizmet  sunumunda  cinsiyet  bazında kontrolü gibi herhangi bir süreç bulunmamaktadır.  

Cinsiyet sorunları yerel yönetimlerin öncelikli konuları arasında görülmemekle beraber, cinsiyet sorunlarıyla karşılaştırıldığında, yönetimlerin desteklenmesi gereken kesimlere daha çok önem verdikleri  ve  bu  kitlelerin  ihtiyaçlarına  uygun  politika  geliştirme  eğiliminde  oldukları söylenebilir.  

Bazı kent konseyleri, henüz belediyece gereken ciddiyette ele alınmamış bir takım  inisiyatifler (bir Kadın Sığınma evi kurulması gibi) teklif ettiklerini söylemiştir.  

Bir  il özel  idaresinde, yöneticiler, kadınların  iktisadi  faaliyetini mikro kredi ve diğer hizmetler vasıtası ile desteklemek için tahsisli bir fon oluşturulmasının faydalı olabileceğini ifade etmiştir. 

3.1.7 Proje Geliştirme ve Yönetimi  

Toplanan  ilk  verilerden,  dış  finansman  ile  gerçekleştirilen  projelerle  ilgili  pilot  idarelerin deneyimi  ve  /  veya  iştiraki  konusunda  pek  fazla  bilgi  edinilememiştir.  Yerel  yönetimlerin çoğunluğunun bu konuda çok ya da az bilgi sahip olmalarına ya da hiç bilgi sahibi olmamalarına karşın, proje bazlı çalışma kapasitelerini arttırmak istedikleri ortaya çıkmıştır. 

Belediyelerdeki üst düzey amirlerden birkaçı daire başkanlarının proje geliştirme,  finansmanı ya da uygulamasının nasıl yapılacağı konusunda teknik hiçbir bilgiye sahip olmadığından şikâyet etmiştir. Genel  sekreterlerden biri, mensubu olduğu belediyenin  idare  çerçevesinde projeler geliştirme  konusunda  hiç  kapasitesi  olmadığına,  dolayısıyla  dış  finansman  olanaklarının 

 

16

kaçırıldığına dikkat çekmiştir. Esasen çoğu yerel yönetim amaca tahsisli proje geliştirme ya da proje  yönetim  birimlerinden  yoksundur.  Finansman  fırsatlarının  kaçırılması  bir  yana,  proje çalışmasının  yetersizliği,  aynı  zamanda  ortaklıkların  gelişmesine  de  olumsuz  etkide bulunmaktadır. Örneğin,  yerel  yönetimler,  üniversiteler  ve  Sivil  Toplum  Kuruluşları  arasında ortaklığa dayalı projelerinin geliştirilmemesi gibi.  

Kaçırılan  fırsatlar  ve  gelecekteki  potansiyel  büyümeyle  ilgili  aktarılan  diğer  hususlar,  Türkiye Belediyeler Birliği Belediye anketinde ortaya konan  istatistiklerdir. Bu  taslak  rapor  içeriğinde, anket uygulanan belediyelerin  (ki neredeyse tüm belediyelerin üçte birini oluşturmaktadırlar) ancak  %12‘sinden  azının  herhangi  bir  AB  finansmanlı  ya  da  diğer  uluslararası  projenin uygulamasına dâhil olduğu gösterilmektedir.   

3.2 Seçilmiş Temsilciler ve Diğer Memurlar Arası Görev Dağılımları Ve İlişkiler   

Katılımcılarca verilen yanıtların önemli bir bölümü,  farklı yerel yönetim aktörlerinin görev ve sorumluluklarını  anlama  ve  yerine  getirme  ile  başkalarının  rolleri  ile  kendilerininki  arasında bağıntı  kurma  kapasitelerinin  yetersizliğini  belirtmektedir.  Bu  bölümde  özellikle  seçilmiş temsilcilerden  özellikle  belediye meclis  üyelerinin  görev  ve  sorumlulukları  ile  ilgili  yanıtlara bakılmaktadır.  

3.2.1  Meclis  üyeleri,  kendilerince  de  ifade  edildiği  olunduğu  üzere,  görev,  sorumluluk  ve yetkilerini kapsamlı bir şekilde kavramış değildir. Bunların çoğu (yerel yönetimlerdeki belediye başkanları  ve  yöneticilerde  olduğu  gibi)  yerel  yönetime  dâhil  olan  diğer  kuruluşlarla  işbirliği kapasitelerini  arttırmak  ve  bu  işbirliği  olgusunu  daha  iyi  anlamak  için  eğitimden  geçme ihtiyaçları olduğunu dile getirmiştir. Meclis üyelerinden bir grubun gözlemlediği gibi,  “meclis üyelerinin eğilimi sadece aylık toplantılar ve komisyonların çalışması etrafında toplanmış olup, karar alma sürecine herhangi diğer boyutları getirmek değildir”.  

Meclis üyelik mevkiine gelme ve herhangi bir sürekli eğitim konularında ortaya konan  resim, her ne kadar son derece kısıtlı olsa da oldukça farklılık arz etmektedir. Yeni seçilen bir meclis üyesinin göreve gelmesine ilişkin olarak milli düzeyde kabul edilmiş herhangi bir standart süreç bulunmamakla birlikte, bazı yerel yönetimler ”nasıl meclis üyesi olunabileceği” hususuna az da olsa  yer  ayırarak  daha  çok  mevzuat  ve  hukuki  sorumluluklara  odaklanma  eğiliminde  olan kılavuz  kitapçıklar  üretmektedir.  Daha  büyük  siyasi  partilerle  ilişki  içerisinde  olan  meclis üyelerinin çoğu, partileri aracılığıyla bir  takım brifingler ve eğitimler aldıklarını  ifade etmiştir. Pilot yönetimlerden hiçbirinde katılımcılar herhangi bir eğitim güncellemesiyle ilişkin bildirimde bulunmamakla birlikte, bazısı Türkiye Belediyeler Birliği ile yerel yönetim birliklerinin kısa süreli kurslarına katılım olduğunu bildirmiştir.  

3.2.2 Meclis üyelerinin karar alma süreçleri çoğunlukla siyasi parti meseleleri odaklı olup, açık delile dayanmamaktadır. Bir grup meclis üyesi, belediye başkan yardımcısı ve idarelerde görevli yönetici,  bu  durumdan  hoşnutsuzluğunu  belirtmiştir.  Ayrıca,  pek  çok meseleye  ilişkin  siyasi perspektifler  bir  yana  konmuş  olsa, meclisin  daha  fazla  bilgili  ve  yapıcı  tartışmalara  sahne olabileceğini ifade etmiştir.  

3.2.3  Pilot  yönetimlerden  bazılarında  çalışma  ortamı meclis  üyeleri  açısından  problemlidir. Örneğin, komisyon üyeleri ya da parti temsilcilerine tahsisli toplantı odaları bulunmamaktadır. Çoğu meclis  üyesi meclise  verdikleri  hizmetlere  karşılık  aldıkları  ücretin  son  derece  düşük olduğundan yakınmıştır.  

3.2.4  Belediye  Başkanları  ve meclis  üyeleri  arasındaki  çalışma  ilişkilerinde  herhangi  önemli sorunlara her  iki taraftan da herhangi bir vurgu yapılmazken,  il özel  idarelerinde genel meclis başkanlarından seçimle gelen üyelerin başkanlık mevkilerini pek ciddiye almadıkları, zira hâlâ 

 

 

17

valilik  makamının  ağırlığının  devam  ettiği  yönünde  yorumlar  alınmıştır.  Ayrıca,  il  özel idarelerinin genel meclis üyeleri ile başkanları arasındaki ilişkilerin siyaset ya da yerel kalkınma seçeneklerinden ziyade daha çok kişisel ittifaklara dayalı olduğu ortaya konulmuştur.  

3.2.5 Meclis komisyonlarının işleyişi ve bu komisyonlarda temsil konularıyla ilgili olarak bir grup katılımcı  (gerek meclis  üyeleri,  belediye  başkanları  ve  gerekse  tüm  siyasi  partilerden  alınan yorumlara göre)  sürecin adaletsiz ve yetersiz olduğunu  ifade etmiştir. Bu komisyonlarda üye seçiminde uygulanan kota sisteminin bilgi düzeyi yeterli ve komisyonların çalışmasına katkıda bulunmak  konusunda  istekli  meclis  üyeleri  havuzunu  daraltma  eğiliminde  olduğu hissedilmektedir. 

3.2.6  Tüm  meclis  üyeleri,  yerel  yönetime  katkılarının,  bazı  eğitim  etkinliklerine  katılmaları halinde artabileceği hususunda birleşmiş, ancak boş vakitlerinin son derece kısıtlı olmasından dolayı, bu eğitimin yerel bazlı verilmesi gerektiğini öne sürmüşlerdir. 

3.3 Seçilmiş Temsilciler, Yöneticiler ve Vatandaşlar Arasındaki İlişkiler ve Roller 

3.3.1 Açıkça olması gerektiği gibi yürümeyen ya da hiç yürümeyen üç önemli  ilişki mevcuttur. Bunlar Belediye başkanları  ile yerel yönetimlerdeki seçimle gelen meclis üyeleri ve yöneticiler arası  ilişkiler; meclis üyeleri  ile vatandaş arası  ilişkiler  ile belediye yönetimi (gerek seçilmiş ve gerekse  atanmış memurlar)  ile  vatandaş  arası  ilişkilerdir.  Buna  ilaveten,  pilot  yönetimlerin çoğunluğunda meclis üyeleri ve idare amirleri ile kent konseylerinin yaptığı çalışmalar arasında zayıf ortak  anlayış  ve bağlantı mevcuttur.  Yerel  yönetişime dâhil olan  tüm  aktörlerce özetle aşağıdaki yorumlar dile getirilmiştir.  

3.3.2 En  iyi  şartlarda belediyelerin bazısı daire başkanlarının  sektörlerinden  sorumlu  seçimle gelen  bir  belediye  başkan  vekili  nezaretinde  düzenli  olarak  toplantı  yaptığı  yatay  yönetim yapılarına  sahiptir. Ancak,  çoğu  kez  amirler  seçimle  gelen  yönetim  ile  kendileri  arasında  bir diyalogun muhafazası için yeterli mekanizma olmadığından şikâyetçidir.  

3.3.3  Yöneticiler  ile  seçimle  gelen  meclis  üyeleri  arası  ilişkiler  konusunda,  belediyelerin çoğunda görevli meclis üyeleri mülki hizmetliler ile nadiren bir araya geldiklerini ve özellikle bu ilişkiden  nasıl  fayda  sağlanabileceğine  ilişkin  ellerinde  hiçbir  yönerge  bulunmadığını  ifade etmiştir. Bir grup meclis üyesi  tarafından yöneticiler  ile belediye meclisi üyelerinin bir arada nasıl  çalışacaklarını  öğrenmek  üzere  eğitim  faaliyetlerinin  bazılarında  bir  araya  gelmesi gerektiği öne sürülmüştür.  

3.3.4 Birkaç mecliste vatandaşlarla diyaloglara özel mekanizmalar bulunmaktadır. Bu diyaloglar çoğu  kez  konuya  özel  olarak  gerçekleştirilmektedir.  Bazı meclis  üyeleri münakaşalara  dahil olmak  istemediklerini,  bu  yüzden  halkla  irtibattan  kaçındıklarını  bile  söylemiştir.  Bununla birlikte,  çoğunluk  vatandaşların  gerçekte meclisin  ne  yaptığından  pek  az  anladığı  ve meclis üyelerinin ne gibi sorumlulukları olduğu hakkında çok az bilgiye sahip olduğu ifade etmiştir. Bu nedenle  vatandaşların  görüşlerini  doğrudan  doğruya  belediye  başkanına  ilettiklerini belirtmiştir. Bu konuyla ilgili olarak, kent konseyi üyeleri ile seçimle gelen meclis üyelerinin ya hiç  bir  araya  gelmedikleri  ya  da  nadiren  toplandıklarına  çoğu  katılımcı  tarafından  dikkat çekilmiştir.  Bu  iki  grup  arasında  görüş  alış  verişi  ve  paylaşımlarına  imkân  verecek  resmi mekanizma bulunmadığı açık olup, kent konseylerinden öneriler almış olan belediye meclisleri açısından, bu teklif ve önerilerin genelinin eksik hazırlandığı ya da meclisin gündemi ile alakasız olduğu ifade edilmiştir. İlginçtir ki, sadece bir kent konseyi, idare ile sivil toplum arasında yapıcı diyalog  kanalı  olabileceğinden  hareketle  belediyenin  stratejik  planına  karşılık  uygulamadaki ilerlemeyi izlemek üzere bir heyet oluşturmuştur.  

 

3.3.5 MahageliştirilmeBazı durumbirlikte,  bdanışılmad

3.3.6 Çoğupolitika mebulunmam

3.3.7 Katılıolduğu  konbelediyelerkaldığına didarelerin y

3.4 Kent K

Kent  Konseaçılarının bulunulmu

• Bazı ye

• Bazı yekullanm

• Kent  kdeğildi

Bazı  görüşdolayısıyla 

alle yöneticilesine  nasıl  kmlarda beledir  kısım  mığı ve karar a

 belediyede evcut olup, daktadır.  

mcıların hemnusunda  açıri  ile  büyüdikkat çekmişyapısı, muhte

Bandır

 Konseyi Tem

eylerinin  yeröğrenilmesiştur. Her iki 

erel yönetiml

erel yönetimma aracı olar

konseyi  üyelr.  

şmelerde  buda değerlen

lerinin (Muhkatkıda  buluniye başkanla

muhtarlar  kealma süreçle

belediye badiğerlerine s

men  tamamık bir  görüşükşehir  beleştir. Şurası aelif sorumlul

rma yerel yöne

msilcilerin

rel  yönetimli  amacıyla, yapıya ilişkin

lerde kent ko

lerde kent krak kullanılm

eri  tam  ola

u  konseyler dirme sürec

htarların) vatnacağı  konuarınca düzenendilerine  veri hakkında y

şkanları ile vüreçten yara

ı vatandaşlaü olmadığınaediyeleri  araaçıktır ki,  il öukları ya da 

timinden EİA’y

in Algıları  

erin  kapasitkent  kon

n alınan görü

onseylerine b

konseyleri mmaktadır.  

rak  sorumlu

kuruluş  nokine pek katk

tandaşla yeresundaki  denli ve başarılı ve  mensubuyeterince bil

vatandaş araarlanmaları  i

rın her bir ka, 2005  refoasındaki  sorözel  idarelerinasıl işledikl

 

 ya iştirak eden k

 

elerinin  üstüseyi  üyelerüşler aşağıda

belediyelerin

uhalefet par

uluklarının  v

ktasında  peıda bulunam

el yönetimleneyimler  fartoplantılar yu  oldukları gi verilmediğ

asında doğruiçin roller biç

kurumun  tamrmlarından brumluluk  dei konusundaerine ilişkin 

katılımcılardan

ünlük  ve  zaari  ile  bir a sıralanmakt

n bir uzantısı

rtilerince bir

ve  sorumlulu

k  uzun  bir mamıştır. Anc

er arasında brklılıklar  göstyapıldığı rapotopluluklara

ğini ifade etm

dan iletişimeçen bir  iletiş

m olarak nedbu  yana  vateğişimlerind, genel kambilinç son de

n bazıları  

afları  hususudizi  fikir  atadır: 

 gözüyle bak

r güç gösterm

uk  alanlarını

maziye  sahcak, bazı kent

18

bir diyaloguntermektedir.or edilmeklea  yeterincemiştir.  

e yönelik birşim stratejisi

den sorumlutandaşın  ilçeen  bihaberuoyunda buerece azdır.

 

undaki  bakışalışverişinde

kılmaktadır. 

me ve nüfuz

n  bilincinde

ip  olmamış,t konseyleri,

8

  e e 

r i 

 e r  

ş e 

z 

e 

  

 

 

19

baş aktörlerin eğitim ihtiyaçları konusunda bir takım faydalı görüşler de ifade etmişlerdir. Şöyle ki: 

• Kent konseyi üyeleri kent konseylerinin kuruluşu, yapısı, sorumluluk alanları, kent konseyi üyelerinin görev ve sorumlulukları, belediye kuruluşlarıyla ilişkiler ve diyalog gibi konularda eğitime ihtiyaç duyduklarını dile getirmiştir.  

• Seçimle  gelen  konsey  üyelerinin  yerel  yönetim  sürecindeki  rollerini  daha  iyi  bir  şekilde pekiştirebilmesi  ve  karar  alma  süreçleriyle  ilgili  olarak  vatandaşlarla  daha  rahat  görüş alışverişinde bulunup onlardan daha kolay geri bildirim alabilmenin yollarını saptayabilmesi gereklidir. 

• Belediye personelinin  iletişim  yönü  zayıftır. Vatandaşla  ya da  Sivil Toplum Kuruluşları  ile diyalog sürdürebilecek kişisel becerilerden yoksundurlar. 

(İl Meclislerinin ve olası eğitim  ihtiyaçlarının daha ayrıntılı bir  incelemesi bu eğitim  ihtiyaçları değerlendirmesinin amacı olmamakla birlikte, LAR II. Aşama Projesinin diğer bir bileşeni altında ele alınacaktır.) 

3.5 Eğitim Tedarikiyle İlgili Tutum ve Deneyimler  

Eğitim İhtiyaçları Değerlendirmesi için veri toplama sürecinde farklı katılımcıların tümüne gerek “katılımcı”  ya  da  “organizatör”  veya  birkaç  durumda  “eğitmen”  olarak  geçmiş  veya  devam eden eğitim faaliyetleri ile ilgili deneyimleri sorulmuştur. Alınan yanıtlar yerel yönetimle iştigal eden fertlerin kendilerine verilen eğitim ve gelecekteki eğitimlerden beklentileri konusunda ne düşündüklerinin net bir resmini ortaya koymuştur. Yanıtlar çoğunlukla aşağıdaki konu başlıkları etrafında kümelenmiştir: 

• Eğitimin kalitesi 

• Eğitim veren kuruluşlar hakkındaki yorumlar 

• Eğitimlerin verilmesinde kullanılan yaklaşım ve metodolojiler 

• Yakın dönem eğitim programlarının içeriğindeki noksanlar 

• Eğitimlerin yer, konum ve ortamları ile ilgili geri bildirimler 

• Eğitimin etkisi ve takip desteği eksikliği 

• Diğer öğrenme etkinlikleri hakkında bilgiler 

Katılımcılardan  alınan  yorumlar  bu  konu  başlıkları  itibarıyla  aşağıda  özetlenmektedir.  Geri bildirimlerin çoğu “dışarıdan eğitim” ile ilgili olmakla birlikte, “hizmet içi eğitim” hususunda da yorumlar mevcuttur. 

3.5.1 Eğitimin Kalitesi  

Yerel  yönetimdeki  aktörlerin  tümü  dışarıdan  yapılan  eğitim  tedarikleriyle  ilgili  bir  tür standartlaştırma  ve  kabul  gören  belgelendirme  süreci  görmek  istemektedir.  Zira  eğitimin kalitesi  konusunda  çok  farklı  deneyimlere  sahiptirler.  Bu  durum  özellikle  özel  sektör  eğitim tedarik  faaliyetlerinin  kâr  dürtüsü  ile  siyasal  bağlantılar  üzerinden  yönlendirildiği  haller  için geçerli  olup,  dolayısıyla  alınan  sonuçların  kalitesi  ve  eğitime  olan  ihtiyaç  sıkça sorgulanabilmektedir.  

 

20

3.5.2 Çeşitli Eğitim Tedarikçilerinin Görüşleri  

TODAIE, Türkiye Belediyeler Birliği ve Marmara Belediyeler Birliği gibi en köklü ve büyük eğitim hizmeti  sunan  kurumların  başarılı  eğitim  verdikleri  genel  olarak  kabul  gören  bir  husustur. Nispeten küçük yerel yönetim birlikleri de artan bir şekilde eğitim tedarik etmekte ancak, hem hizmetlerin arzı hem de içeriğinde kaliteyi yükseltmek konusunda Türkiye Belediyeler Birliği ve diğerlerinin desteğine ihtiyaç duymaktadır.  

Bazı  diğer  yerel  STK’lar  (örn.  Odalar,  meslek  kuruluşları,  Birlikler)  eğitim  tedarik  sürecine katkıda bulunabilir. Ancak, bunların bir şekilde belgelendirilmesi, katkılarının da meslek erbabı eğitmenler aracılığıyla kullandırılması şarttır. 

Üniversite  personeli  eğitimlere  yararlı  bir  katkıda  bulunabilir  ancak,  akademisyenler  daha ziyade  “gerçek  hayattan”  uzaklaşma  eğilimdedir.  Bu  nedenle  eğitime  katkılarının  çok  sayıda pratiğe yönelik çalışma uygulamasıyla dengelenmesi zorunludur.  

Yöneticiler İçişleri Bakanlığı müfettişlerinden, denetim komisyonlarının çalışmaları ile ilgili ders konularında  eğitim  gördükleri  sırada  alacakları  bilgi  girdilerinden  son  derece  memnuniyet duyduklarını,  zira  müfettişlerin  kendilerine  belli  işlem  ve  usullerin  nasıl  yapılacağını  pratik usulde kolayca verebildiklerini bilhassa dile getirmişlerdir.  

Belediyeler mensubu oldukları birliklerden eğitim tedariklerine sıcak bakma eğilimindedir. Zira bunlardan eğitim çoğu kez ücretsiz temin edilebilmektedir.  

3.5.3 Yaklaşım ve Metodolojiler  

En  yüksek  sesle  dile  getirilen  eğitime  ilişkin  yorumlar  ezici  üstünlükle  geleneksel  didaktik yöntemlerden  daha  etkileşimli  ve  ‘pratik  temelli”  öğretime  geçilmesini  savunan  görüşlerdir. (Lütfen bu metodolojilerin kısa bir değerlendirmesi için 2.2.8 maddesi altındaki metin kutusuna bakınız) 

“Eğitim  sistemlerin  değiştirilmesi,    belediyelerin  hizmet  sunumu  ve  diğer  işlevlerinin iyileştirilmesi noktasında oldukça önemli görülmektedir. Bununla birlikte, eğitim faaliyetlerinin; daha uygulamaya yönelik olması ve daha geniş bir konu aralığını (yönetim gibi) kapsaması, üst düzey  yönetimin  takip  ve  işlerin  yürütülmesine  ilişkin  yeni  yol  ve  yöntemlerin  uygulanması konusunda teşvik edilmesi ile pekiştirilmesi zorunludur.” 

Katılımcılar eğitimlerin verilmesi konusunda uygulamacı ve akademisyenden oluşan karma bir eğitici profili talep etmektedirler. Ayrıca, eğitimlerin daha küçük gruplar biçiminde çalıştay ya da  seminer  benzeri  metotlara  dayalı  olarak  daha  çok  sayıda  gerçekleştirilmesini istemektedirler. İdeal olarak, eğitim  için en uygun süre 3 gün olarak öngörülmekle birlikte, bu eğitimin modüler tarzda, aynı kursiyerlerin bir dizi eğitime iştirak edebileceği şekilde verilmesi de mümkündür.  

‘Seminer, vaka  incelemeleri ve saha araştırma gezilerinin çok daha etkili yöntemler olduğuna’ dikkat  çekilmiş  ve  bazı  yöneticiler  daha  çok  akranlarından  öğrenme  fırsatına  sahip  olmak istediklerini ifade etmiştir.  

Hiçbir Belediye kendine has düzenli eğitim  ihtiyaçları değerlendirmesi yapmamaktadır. Eğitim ihtiyaçlarına ilişkin kararların verilmesinde kullanılan rutin yöntem, birim sorumlularınca yıldan yıla personel ihtiyacına yönelik yaptıkları inceleme ve değerlendirme çalışması olmaktadır. Bazı belediyeler, eğitime  ilişkin  stratejik planlarında  amaç  ve hedefler  koymakla birlikte, bunların çoğunun  bir  eğitim  politikası,  eğitimin  sağlanması  ve  örgütsel  gelişim  arasında  bağlantısı bulunmamaktadır.  

 

 

21

3.5.4 Eğitim İçeriğinin Noksanları  

Her ne kadar yerel yönetimlerin çoğunda temel düzeyde hizmet içi eğitimler3 yetersiz olsa da, İnsan  Kaynakları  Bölümleri  bu  eğitimleri  vermek  üzere  kapasitelerini  arttırma  yönünde gayretler  vermektedir.  Ayrıca,  bazı  pilot  yönetimlerde  yöneticiler  mesleki  eğitimlerin verildikleri şekliyle yeterli olduğunu bildirirken diğerlerinde çok daha fazlasının gerektiği  ifade edilmiştir.  

Tüm pilot yönetimlerde belediye başkanları, üst düzey yöneticiler ve birim şefleri hep birlikte genel yönetim konuları, liderlik, halkla ilişkiler ve insan kaynakları gelişimi, iletişim becerileri ile proje  geliştirme  ve  yönetimi  konularıyla  ile  ilgili  eğitim  tedarikinde  bir  dizi  eksikliğe  dikkat çekmiştir.  Bazısı  yerel  yönetimlerdeki  mülki  hizmetlilerin  motivasyon  ve  sonuç  yönelimli yönetim konularında acilen eğitilmesi gerektiğini öne sürmüştür.  

Teknik konularla  ilgili olarak  çoğu ortak  şikâyetler;  satın alma ve  ihale  ile hizmetin dışarıdan temini  ile  ilgili  konularda,  eğitim  içeriğindeki  noksanlarda  ya  da  eğitim  kalitesindeki  zaaflar etrafında toplanmaktadır.  

Mülakata  alınanların  hemen  tamamı,  meclis  üyelerinin  eğitim  konusunda  en  ön  sıraya alınmaları  gerektiğini  belirtmiştir.  Bu  görüşlerde  “acilen  rol  ve  görevlerini  daha  iyi kavramalarının ve görevlerini nasıl ifa edeceklerini anlamalarının önemine” dikkat çekilerek, bu durumun genellikle bu kişilerin eğitim faaliyetlerinin dışında kalması gerekçe gösterilmiştir.  

3.5.5 Eğitim Mekânları ve Ortamı  

Konu en uygun eğitim yeri ve ortamı konusunda karar vermeye geldiğinde, görüşler arasında açık olarak ikili bir gruplaşma olmaktadır. Bir tarafta eğitim faaliyetlerini belediye dışında vakit geçirme,  başkalarıyla  zaman  paylaşma  ve  dolayısıyla  seçme  personele  “ödül”  olarak  gören belediye  başkanları  ve  yöneticiler  yer  almaktadır.  Bu  kişilere  göre  önemli  olan  eğitimin katılımcıların  bir  taraftan  dinlenirken  diğer  taraftan  öğrenim  görebileceği  mekânlarda verilmesidir. Diğer tarafta  ise, eğitim etkinliklerinin son derece ciddiye alınması gerektiğini ve dolayısıyla  eğitimlerin  kursiyerlerin  öğrenimden  azami  fayda  ve  verimi  sağlayabileceği  bir ortam  dâhilinde  verilmesi  gerektiğini  ifade  edenler  yer  almaktadır.  Bu  gruba  göre  eğitim mekânları dikkat dağıtacak her şeyden uzak, öğrenim sürecine odaklanmayı sağlayacak bir yer olmalıdır.  

Yönetici ve meclis üyelerinin bazıları, eğitimlerin “yerinde”, ya da en azından belediyeye yakın bir mekânda,  kursiyerlerin  süregelen  iş  planlarına  daha  verimli  uyum  sağlayacak  bir  şekilde verilmesi gerektiğini ifade etmiş, ancak diğerlerinin çoğu “normal mesaiyi” herhangi bir eğitime katılımla harmanlamaya çalışmanın verimli olmadığına dikkat çekmiştir.  

Bazı pilot yönetimlerde eğitimlerin komşu illerde verilmesinin faydalı olabileceği öne sürülmüş, “böylece personelin  işlerinden uzaklaşmakla birlikte benzer bir yörede benzer bir  işle uğraşan kişilerle bilgi ve deneyim alışverişinde bulunabileceği” dile getirilmiştir.  

3.5.6 Takip ve Eğitim Sonrası Destek 

Eğitimlere  yönelik  hiçbir  sistematik  değerlendirme  ve  takip  faaliyeti  bulunmamaktadır.  Bazı pilot  yönetimlerde  yöneticiler  eğitim  sonrası  değerlendirme  formları  bulunduğunu  ancak, 

                                                            3  Türkiye’de  Yerel  Yönetimde  görevli  olanlar  açısından  “hizmet  içi  eğitim”  genellikle  3  tip  eğitimi  ifade  etmekte kullanılır:  ilk  intibak,  uyum  sağlama,  bir mevkii  doldurma  eğitimi; mesleki  bilgi  ve  becerilerin  arttırılması  amaçlı ihtisas eğitimi ile mülki hizmette terfi ile alakalı sınavların verilmesi için gerekli eğitimler. 

 

22

eğitimin  faydalı olup olmadığını ya da herhangi bir  şekilde  takibe  ihtiyaç duyup duymadığını teşhise yönelik daha uzun vadeli bir takip faaliyeti bulunmadığını ifade etmiştir. Keza, hiç kimse kursiyerlere herhangi bir eğitim paketi içeriğinde yardımcı olmak üzere ek destek (materyaller, çevrim  içi  desteği  ya  da  rehberlik  aracılığıyla)  verilmesine  yönelik  bir  uygulamadan bahsetmemiştir.  Yöneticilerden  bazıları,  eğitimlerin  çoğu  kez  son  derece  teorik  olduğundan dolayısıyla uygulamaya geçirilmesinin zorluğundan bahsetmiştir.  

Genelde,  dışarıdan  eğitim  faaliyetlerine  katılmış  olan  seçimle  gelen  görevli  ya  da  mülki memurlara yönelik, bu kimselerin yerel yönetimdeki meslektaşları ile herhangi ilgili bilgi ya da becerileri  paylaşmasını  amaçlayan  bir  faaliyet  mevcut  değildir.  Bununla  birlikte,  bir  pilot belediye  eşli  öğrenimi  mümkün  kılacak  yeni  bir  sistem  oluşturma  teşebbüsü  içerisinde olduklarından söz etmiştir.  

3.5.7 Diğer Kapasite Geliştirme İnisiyatifleri  

Hizmet içi eğitim ve kurum dışında eğitime katılıma faaliyetlerine ilaveten bazı pilot yönetimler, personel arası öğrenimi kolaylaştırıcı diğer faydalı deneyimlerle ilgili bilgi vermiştir: 

• “Her 2 yılda bir, yöneticilerin algısını geliştirmek ve  iyi örnekleri yerinde gözlemlemelerini sağlamak üzere bir araştırma gezisi düzenlenmektedir” 

• “Diğer  ‘iyi  performans  gösteren’  belediyelere  yapılan  yönetici  ziyaretleri  sonucunda iyileşmeler  görülmüştür. Örneğin,  belli  hizmetlerin  ihale  yoluyla  dışarı  verilmesi  işlerinin nasıl sevk ve idare edileceği konusunda öğrenim gibi. 

• “İtfaiye  personelinin  Ankara  Büyükşehir  Belediyesi  İtfaiyesine  iş  başı  eğitim  amaçlı yollanması son derece verimli oldu” 

• “Uzaktan  öğrenim  metodolojileri  eğitimin  desteklenmesinde  kullanılabilir  ancak,  asli yöntem olmamalıdır” 

3.5.8 Belediye ve İl Özel İdareleri İnsan Kaynakları Bölümlerinden Geri Bildirimler  

Yerel yönetimlerin eğitimine daha  sürdürülebilir bir yaklaşım uygulamanın hayati bir unsuru, yerel düzeyde hem eğitim arzını hem de  talebini  idare edebilme kapasitesine sahip olmaktır. Bu  bağlamda,  yönetimler  ve  bölgesel  birlikler  önemli  bir  rol  oynamalıdır.  Bunun  ışığında, eğitimden sorumlu mevcut birimler, insan kaynakları birimleri, eğitim ihtiyaç analizi için faydalı bilgiler ve görüşler sağlamıştır.  

Belediye  ya  da  il  özel  idaresi  yapıları  içerisinde  amaca  özel  bir  “eğitim”  birimi  ya  da  irtibat noktası  bulunmamaktadır.  İnsan  kaynakları  birimleri,  sınırlı  sayıda  personele  sahip olduklarından (genelde yalnızca bir birim şefi ve belki bir personel mensubundan  ibarettir) ve personel  sorunlarına  odaklı  olduklarından  dolayı  bu  işi  yapacak  yeterlilikte  kapasiteye  sahip değildir. İnsan kaynakları birimlerinin çoğunda eğitim sağlanmasına yönelik yönergeler, eğitim ihtiyaçlarını ya da eğitimin etkilerini takip edecek araçlar yoktur. Bu birimler, ne yöneticilere ne de diğerlerine yönelik olarak eğitim fırsat ve olanakları ile ilgili bilgilerin ulaştırılması konusunda iyi bir durumda değillerdir. 

Her ne kadar bazısı stratejik planları dâhilinde insan kaynakları gelişimine mahsus konulara yer vermiş olsa da, belediyelerin eğitim ve örgütsel gelişim alanında kendi kendilerine geliştirdikleri stratejileri yoktur. Genel olarak birim  şeflerinin herhangi yeni bir göreve  talip olmadan önce eğitim alabilecekleri bir program mevcut değildir.  

Yıllık belediye bütçesinin %1‘inden azı eğitime harcanmaktadır ‐ bazı hallerde bu miktar %0,1’in de altına düşmektedir! 

 

 

23

3.6 İl Özel İdareleriyle İlgili Ek Bulgular 

İl özel  idareleri, LAR  II. Aşama projesinin hedef kitlesine dâhil olmakla beraber, bu özel yerel yönetim  türünü  özellikle  kapasite  geliştirme müdahalelerine  duyulan  ihtiyaçlarla  ilgili  olarak belediye yapılarından ayıran karakteristik özellikler bulunmaktadır. Bu nedenle, her ne kadar yukarıdaki konular içeriğinde yer alan görüş ve yorumların çoğunluğu gerek il özel idareleri ve gerekse belediyeler açısından ortak olsa da, il özel idareleri ile ilişkili katılımcılar aynı zamanda kendi ihtisas sahalarını gerektiren hususlarda da görüşler bildirmiştir. Dolayısıyla, aşağıda yalnız il özel idareleriyle ilgili özel bulguların bir özeti yer almaktadır.  

3.6.1  2005  yılı  reformlarından  bu  yana,  il  özel  idarelerinin  içinde  oluşturulan  yeni  yapıların işbirliği  içerisinde çalışmanın etkin bir yolunu bulamamış olduğu açıktır. Mevcut durum daha çok, 3 özerk kurum hâlinde çalışma eğilimindedir. Bu kurumlar il özel idaresi genel sekreterliği, il genel meclisi ve valiliktir.  

3.6.2 2005 yılından önce il özel idaresi başkanlığı dönüşümlü olarak valilerce yürütülmüş fakat bugün  bu  makama  seçimle  gelinmektedir.  Çoğu  katılımcı  halkın  genelinin  bu  değişiklikten haberdar olmadığını ve hâlâ valilik makamını  il özel  idaresi yetki sahası dâhilindeki en nüfuzlu merci gördüğünü  ifade etmiştir. Bu  tip bir durum pilot  yönetimlerde herhangi bir  çatışmaya sebebiyet  vermemiş  ancak,  il  özel  idaresi  genel  kurullarının  seçimle  gelen  başkanları,  bir dereceye  kadar gerginlik olduğundan  ve  kesinlikle beklenmeyen durumlar ortaya  çıktığından söz etmiştir. Açıkçası, il özel idaresi genel kurulunun, seçimle gelen üyeleri ve başkanının rol ve görevleri toplum içerisinde fazlaca bilinmemektedir.  

3.6.3 Keza,  il özel  idaresi bünyesindeki yöneticilerce belirtildiği üzere,  il özel  idaresi dâhilinde çalışan devlet memurlarının  tavırlarını eski  köy hizmetleri  kurumunun  takip ettiği usullerden farklılaştırmak  için  pek  az  gayret  sarf  edilmiştir. Ayrıca,  köy  hizmetlerinden  il  özel  idaresine geçişin,  kurumun  ihtiyaç  ve  hizmetlerine  uygun  düşmeyen  personeli  olduğu  gibi  miras alınmasına yol açtığı görülebilmektedir.  İl özel  idarelerinin kıdemli yöneticileri de geçişten bu yana  il  özel  idarelerinin  yerel  halk  tarafından  talep  hizmetleri  karşılamak  için  mücadele verdiklerini,  buna  karşın  gelirlerinin  hemen  tamamının  merkezi  yönetime  bağlı  ve  yeterli olmadığından  şikâyet etmektedir. Bu durum  ise belediyelerin yararlanabildiği “gelir arttırma” olanakları karşısında açık bir dezavantaj oluşturmaktadır. 

3.6.4  Üyelerin  belediye  meclisi  üyelerine  nazaran  daha  alt  seviyede  örgün  eğitime  sahip oldukları  ve  görev  ve  sorumluluklarına  çok daha az aşina olup,  yerel  yönetimle bunları nasıl ilişkilendireceklerini bilmedikleri, genel kurulların üyeleri ve başkanı ile yapılan görüşmelerden ortaya çıkışmıştır. Bu durumu daha da karıştırmak adına genel meclis üyeleri hem parti, hem de belli yerlerde, aşiret ittifaklarını izlemektedir.  

3.6.5 il özel idaresi genel kurulu ile kent konseyi arasındaki farklılıkların anlaşılması hem üyeler hem de vatandaşlar geneli açısından açık değildir.  

3.6.6 Eğitimi ilgilendiren sorunlar hususunda, bir il özel idaresinden gelen yöneticilerin bir yıllık eğitim planı hazırlayan bir eğitim şurasına ve  idare  için bir eğitim politikasının nasıl geliştirilip uygulanacağına dair kılavuz notlara sahip olduklarını belirtmesi yüreklendirici olmuştur. Ancak maalesef, yöneticilere sunulan bu eğitimlerin çoğunluğu “hizmet içi” türle kısıtlı olup, yönetim ve  yerel  yönetim  reformuyla  ilgili  daha  geniş  konularda  harici  eğitimlerden  yararlanma olanakları son derece azdır.  

3.6.7  il  özel  idarelerindeki  aktörlerin  herhangi  birine  yönelik  bir  eğitimin  tarım  takviminde yoğun dönemler olarak adlandırılan sürelere denk gelmemesi ve sezonluk  faaliyetlere duyarlı olması gerektiği özellikle belirtilmiştir. 

 

 

3.7. Algıla

Mülakatlarparalel olatemelde  hplanlanmışyöneticilereverilmiş, kadüzeyleri” öncelikli eğ

Anketlerdeayrı  analiz gelecektek

(Anketlerde

 

 

 

 

anan Eğitim

r  ve odak  grrak 11 pilot yhedef  kitleleştır.  Formlae dağıtılarakatılımcılardanbakımından

ğitim ihtiyaçl

en elde edileedilmektedi eğitim teda

en elde edile

EİA Ekibi Ba

m İhtiyaçlar

rup  çalışmalayönetimden erin  kendi  er  (eklerde k doldurmalan bu alanların  değerlendiarının tayini

n bulgular 3dir.  Aşağıda arikine yönel

en bulguların

andırma Beled

ı 

arından  eldeiki ana hedeeğitim  ihtiyyer  almakt

arı sağlanmış “mesleki germeleri  istende yardımc

.7.1 ve 3.7.2yöneticilerinik görüşlerin

n detaylı ana

 iye Başkanı ile,

e  edilen  ve  yef kitleye yazaçlarına  iliştadır)  seçilmştır. Anketleelişimleri içinnmiştir.  Hercı olmuştur. 

 fıkralarında n  ve  meclis ne ilişkin gen

lizi Eklerde y

, Mayıs 2010 

yukarıda  anazılı bir anket kin  görüşlermiş  meclis rde bir grup gerekliliği” vr  iki  değerle

sunulmaktaüyelerinin el bilgiler ve

yer almaktad

aliz  edilen nuygulanmıştrini  saptayaüyelerine 

p bilgi/becerive “kişisel biendirme  aras

a olup, iki hedprofilleri  ilerilmektedir. 

dır) 

24

nitel  verileretır. Bu anketacak  şekildeve  atanmışi alanına yerilgi ve becerisındaki  fark,

def kitle ayrı  mevcut  ve 

4

 

e t e ş r   

 e 

 

 

25

3.7.1 Yöneticilerden Elde Edilen Bulgular 

Ankete Katılan Yöneticilerin Profilleri: 

 Profil    % 

Toplam Örneklem Boyutu  181  100,0 

     

Cinsiyet Erkek  81,7 

Kadın  18,3 

     

Yaş 

25‐35 arası  14,5 

36‐45 arası  36,1 

46‐55 arası  42,2 

56 ve üzeri  7,2 

     

Eğitim Durumu 

Lise / Ön Lisans  29,2 

Lisans  58,4 

Yüksek Lisans  10,7 

Doktora  1,7 

     

Çalışma süresi  

1‐10 yıl arası  34,8 

11‐20 yıl arası  33,2 

21‐30 yıl arası  29,8 

31 yıl üzeri  2,2 

     

Mevcut Pozisyondaki Çalışma Süresi 

1 yıl   31,3 

2‐5 yıl  34,1 

6‐10 yıl  19,6 

11‐20 yıl  12,8 

20 yıldan fazla  2,2 

     

Yürütülen Görevle İlgili İnternetten Haftalık Yararlanma Süresi 

Hiç  14,0 

1‐5 saat  5,6 

6‐10 saat  49,2 

11 saat ve daha fazla  31,2 

     

 

Yöneticilere yönelik hizmet içi eğitimin verimliliği ve veriliş yöntemleri hakkındaki görüşler: 

i. Ankete yanıt verenlerin %76’sı  son 5 yıllık dönem  içerisinde hizmet  içi eğitime katıldığını bildirmiştir.  

ii. Ankete  yanıt  verenlerin  %94’ü  hizmet  içi  eğitimi  “çok  faydalı”  ya  da  “faydalı”  olarak değerlendirmiştir.  

iii. Bununla  birlikte,  yöneticilerin  %49’a  yakını  kurumlarınca  verilen  hizmet  içi  eğitimin “yetersiz” ya da “çok yetersiz” olduğunu belirtmiştir.  

 

iv. HizmetSTK’lar

v. Eğitiml

• Pra

• Zay

• İht

• Ma

• İlgi

Gelecekte 

i. Eğitim 

ii. Eğitim 

t içi eğitiminr (%18), Baka

erin verimlil

atiğe dayalı e

yıf kişisel mo

tiyaç analizin

aliyet  

isiz eğitim ko

verilecek eğ

Süresi  

Mekânı  

Özkuru

 tedarikçileranlıklar (%15

iği önündeki

eğitim noksa

otivasyon  

e dayanmay

onuları  

itimlerle ilgi

5 gün%34

5 gün

Üniv

zel eğitim uluşlarında%13

ri: Yerel Yöne) ve Ünivers

i engeller şu 

nlığı  

yan eğitim  

ili tercihler: 

nden fazla%15

versitelerde%15

Otell%2

etim Birlikleriteler (%13). 

şekilde değe

1 gün%6

2 gü%12

lerde23

ri (%21), öze 

erlendirilmişt

ün2

3 gün%33

Kurum iç%46

Diğer%3

el sektör firm

tir:  

 

çinde6

26

maları (%20),

 

6

 

 

 

iii. Eğitim 

Yakın Zam

11  pilot  yeeğitimler yöneltilmiş

Yöneticilerişunlardır:  

• İhale M

• Mali Yö

• Yerel Y

• Yönetim

• İmar Pl

Yöneticileri

• Meslek

• İhale M

• Halkla 

• Yerel Y

• Kişisel 

 

Algılanan e

Yöneticilerderecelendderecelend

En gerekli g

 

 

Metodolojis

andaki Eğiti

erel  yönetimile  gelecektştir.  

in  son 5  yıl 

Mevzuatı (Kat

önetim (%15

Yönetim Mev

m ve Liderlik

lanlaması (%

in gelecekte 

ki Gelişim  

Mevzuatı  

İlişkiler ve Et

Yönetim Mev

Gelişim  

eğitim ihtiya

den  çeşitli dirmeleri, dadirmeleri iste

görülen bilgi 

Uza

si  

im Tecrübele

mde,  yöneticte  ne  gibi 

içerisinde  ka

tılımcıların %

5)  

vzuatı (%13) 

k (%9)  

%8)  

en çok talep

tkili İletişim 

vzuatı  

açları  

bilgi/becerha sonra da enmiştir.  

/ beceri alan

aktan Eğitim%0

Grup çalışması%19

İnce

eri ve Gelece

ilerden  oluşteğitimlere 

atıldıkları eğ

%16’sı katılm

p ettikleri eği

i  alanlarını aynı bilgi/be

nları şunlar o

Atölye Çalışmas

%11

eleme Gezisi%20

Diğer%0

ekteki Eğitim

turulan  örneihtiyaç  duy

ğitimlerde ele

ıştır)  

tim konu baş

meslekleri eceri alanları

olmuştur:  

Konfe%

Örneİnce

%ı

m Talepleri  

ekleme  son ydukları  kon

e alınan en 

şlıkları şunla

için  gerekında kendi b

erans5

Seminer%22

ek Olay elemesi%21

 

5  yıl  içerisinnularında  ‘a

popüler eğit

ardır:  

klilik  düzeyilgi ve becer

27

nde  aldıklarıçık  sorular’

tim  konuları

lerine  görei düzeylerini

7

  

ı 

e  

 

28

1 Hiç gerekli değil‐5 Çok Gerekli 

Bilgi / Beceri Alanı 

4.45  İş Sağlığı ve İş Güvenliği 

4.44  Mesleki Etik  

4.43  Takım Çalışması 

4.42  Çağdaş Yönetim Teknikleri 

4.40  Etkili İletişim ve Halkla İlişkiler 

4.39  Problem Çözme 

4.39  İhale Mevzuatı 

4.37  Sürdürülebilir Çevre Anlayışı 

4.37  Proje Geliştirme ve Uygulama 

4.36  Temel Hak ve Özgürlükler 

4.36  Kurumsal İletişim 

 

Bununla birlikte, katılımcıların kendilerini en düşük yeterlilikte gördükleri 10 bilgi/beceri alanı ise şunlardır: 

Öncelikli Eğitim İhtiyaçları ‐ Aşağıda sıralanan konular yöneticiler tarafından en önemli görülen ve kendilerinin en az yeterliliğe sahip olduğu alanlar olarak değerlendirilmiştir:  

• Avrupa Birliği Üyesi Ülkelerin En İyi Uygulama Örnekleri 

• Avrupa Birliği Hibe Fonlarından Yararlanma 

• Uluslararası Standartlara Uygun Proje Hazırlama 

• Finansal Ve Ekonomik Proje Analizi 

• Acil Durum Planlaması ve Afet Yönetimi 

• Yenilenebilir Enerji Kaynakları 

• Çevre Eylem Planı 

• Çevre Yönetiminde Yerel Yönetimler Arası İşbirliği 

• İhale Mevzuatı 

• Kaynak Oluşturma ve Finans Temini  

 

 

29

3.7.2 Meclis Üyelerinden Elde Edilen Bulgular 

Ankete Katılan Meclis Üyelerinin Profilleri: 

 Profil    % 

Toplam Örneklem Boyutu  186  100,0 

     

Cinsiyet Erkek  90,9 

Kadın  9,1 

     

Yaş 

25‐35 arası  9,7 

36‐45 arası  29,2 

46‐55 arası  46,0 

56 ve üzeri  15,1 

     

Eğitim Durumu 

Lise / Ön Lisans   51,7 

Lisans   36,4 

Yüksek Lisans  9,2 

Doktora  2,7 

     

Görev Süreleri 

1 dönem  74,1 

2 dönem  24,3 

3 dönem  0,5 

4 ve daha fazla  1,1 

     

Meclis Çalışmasına yönelik İnternetten Haftalık Yararlanma Süresi 

Hiç  24,6 

1‐5 saat  49,7 

6‐10 saat  19,4 

11 saat ve daha fazla  6,3 

     

Siyasi Parti Mensubiyeti  AKP  51,1 

  CHP  25,3 

  MHP  15,6 

  BDP  5,4 

  SP  1,1 

  DP  0,5 

  Bağımsızlar  1,0 

     

Meclis Komisyonlarına Katılım  

Var Yok 

85,6 14,4 

 

 

Belediye Myöntemleri

i. Anketekatıldık

ii. Anketeda “çok

iii. Eğitim özel se

iv. Eğitiml

• Pra

• Eği

• Ma

Meclis Üye

Eğitim faaliyi anlamak

Gelecekte 

i. Eğitim 

ii. Eğitim 

Meclisi ve İl Gi hakkındaki

e  yanıt  verenklarını bildirir

e yanıt verenk yetersiz” o

tedarikçileriektör firmalar

erin verimlil

atiğe dayalı e

itimlerin bir 

aliyet  

elerinin eğiti

iyetlerine kak ve “Kişisel G

verilecek eğ

Süresi  

Mekânı  

Özel EğKuruluşl

9%

Genel Meclisi görüşler: 

nlerden  yalnrken, %54,4’

nlerin %63‘ü lduğunu beli

i:  Yerel  Yönerı (%11,6), ST

iği önündeki

eğitim noksa

ihtiyaç analiz

min kendile

atılma konusGelişim” olur

itimlerle ilgi

5 gün%23

5

Üniversiteler11%

ğitim larında%

Ote2

si Üyelerine 

nızca %45,6’’ü böyle bir e

meclis üyeleirtmiştir.  

etim BirlikleTK’lar (%14,4

i engeller, şu

nlığı 

zine dayanm

ri için sağlay

unda en etkrken, “Vizyo

ili tercihler:

5 günden fazla%20

rde

ellerde27%

yönelik hizm

sı  son  2  yıl eğitime hiç k

erine verilen

ri  (%38,4), A4) ve Ünivers

u şekilde değ

maması  

yabileceği ya

ili motivasyon Geliştirme”

1 gün%7

3 g%3

Diğer2%

met içi eğitim

içerisinde Matılmadıkları

n hizmet içi e

AK  Parti  Siyasiteler (%9,6

erlendirilmiş

ararlar konus

on “Yerel Yö” en alt sırala

n

2 gün%17

gün33

Kuruma ait mekanlarda

51%

min verimlili

Meclisle  ilgiliını beyan etm

eğitimin ya “

aset Akadem).  

ştir: 

sundaki bek

netim Mevzarda puanlan

 

 

30

iği ve veriliş

  bir  eğitimemiştir.  

“yetersiz” ya

misi  (%16,4),

lentileri:  

uatını” dahanmıştır.  

0

ş 

e 

 

 

 

 

 

iii. Eğitim 

Saptanan e

Seçilmiş  tebağlantılaryeterlilik dü

En gerekli g

 

 

Bununla  bkendilerini 

 

Metodolojis

eğitim ihtiya

emsilcilerdenına göre puaüzeylerine gö

görülen bilgi 

birlikte,  en  öen düşük ye

Uzaktan E1%

si  

açları:  

n  çeşitli  bilgianlamaları, döre derecele

/ beceri alan

1 Hiç gerekl5 Çok Gerek

4.64

4.62

4.62

4.61

4.58

4.57

4.54

4.54

4.53

4.5

önemli  değeeterlilikte gör

Çalıştay6%

Eğitim

Grup çalışması17%

İnce

i/beceri  alandaha sonra dendirmeleri is

nları şunlar o

li değil‐kli 

Bilgi 

  Planla

 MecliSorum

  Etkili 

 YönetEdinm

  Kentl

  Teme

  Mecli

 Beledve De

 Yerel Dene

BeledKomi

erlendirilen rdükleri şunl

eleme gezisi21%

Diğer0%

 

 

nlarını  önemda aynı bilgistenmiştir. 

olmuştur: 

/ Beceri Alanı

ama ve İmar Hi

is Üyelerinin Yemlulukları 

İletişim ve Halk

timde Şeffaflık me Hakkı 

eşme ve Kent K

el Hak ve Özgür

is ve Encümeni

diye Meclisinin enetim Yolları 

Yönetimlerde İtim 

diye Meclisi İhtisyonları 

10  beceri  /ar olmuştur:

Konferans13%

Örnek olay incelemesi

20%

m  derecelerini/beceri alan

ı 

zmetleri 

etki, Görev ve 

kla İlişkiler 

ve Bilgi 

Kültürü 

rlükler 

n İşleyişi 

Bilgi Edinme 

İç ve Dış 

sas 

/  bilgi  alan: 

Seminer22%

 

ne,  vazifelernlarını kendi 

ından,  yanıt

31

rinin  ifası  ilesaptadıkları

t  verenlerin

e  

 

 

32

Öncelikli  Eğitim  İhtiyaçları  ‐  Aşağıda  sıralanan  konular meclis  üyeleri  tarafından  en  önemli görülen ve kendilerinin en az yeterliliğe sahip olduğu alanlar olarak değerlendirilmiştir:  

• Belediye Meclisinin Bilgi Edinme ve Denetim Yolları 

• Meclis Üyelerinin Özlük Hakları 

• Yerel Yönetimlerde İç ve Dış Denetim 

• İhale Mevzuatı  

• Performans Esaslı Bütçeleme 

• Mali Yönetim  

• Avrupa Birliği ve Yerel Yönetimler 

• Planlama ve İmar Hizmetleri 

• Su ve Kanalizasyon Hizmetleri 

• Kentsel Dönüşüm  

 

Gelecek aylarda almak istedikleri üç öncelikli eğitim konusunun ne olduğuna ilişkin sorulan açık uçlu  soruya meclis  üyeleri  genellikle  yukarıdaki  diğer  bulgulara  uyan  cevaplar  vermişlerdir. Dolayısıyla, seçilmiş temsilcilerin en fazla talep ettikleri 5 konu şöyledir:  

• Meclis Üyelerinin Görev ve Sorumlulukları  

• Yerel Yönetim Mevzuatı  

• Şehir Planlama 

• Kişisel Gelişim  

• Yerel Hizmet Tedariki     

 

 

33

4. Sonuç ve Öneriler  

4.1 Genel Sonuçlar  

4.1.1  Genel  olarak  Türkiye’deki  yerel  yönetimlerde  paydaşların  reform  süreci  kapsamında görevleri  ve  yerleri  hakkında  net  bir  vizyona  sahip  olmadıkları,  zira  kuramsal  olarak  yerel yönetimin nasıl gelişebileceğine ilişkin herhangi ortak bir anlayış bulunmadığı gözlenmiştir.  

4.1.2  Eğitimin  yerel  yönetimlerin  kapasitenin  geliştirilmesine  sağlayabileceği  katkı  açısından bakıldığında, eğitim sunan kuruluşlar arasında bir koordinasyon eksikliği olduğu, genel anlamda kabul  gören  bir  “ana  müfredat”ın  (ya  da  bir  eğitim  programı  paketi)  bulunmadığı görülmektedir.  Aynı  zamanda,  her  ne  kadar  yerel  yönetimlere  eğitim  veren  kurumların  ve eğitimin sunumuna ilişkin yenilikçi yaklaşımların sayısında artış olsa da, yerel yönetim eğitimine ilişkin  “piyasa” kabul görmüş  standartlara ve eğiticilerin akreditasyonuna yönelik bir  sisteme sahip değildir. 

4.1.3 Yerel yönetimlerin  iki baş aktörüne yönelik eğitim arzı  son derece düzensizdir. Seçimle gelen görevliler eğitim fırsatlarından daha az yararlanma  imkanına sahip  iken, atamayla gelen yöneticiler  seçimle  gelen  meclis  üyeleriyle  nasıl  birlikte  çalışacakları  ve  onları  ne  şekilde destekleyecekleri konusunda son derece kısıtlı bir eğitim alabilmektedir. Ayrıca, seçimle gelen görevlilerin  kendilerine  görevleri  ve  çalışmalarından  bir  kısmını  ilgilendiren  teknik  sorunlar hakkında  bilgi  edinmelerine  yardımcı  olacak  ‘kullanıcı  dostu’  kaynak materyale  erişimleri  de son derece kısıtlıdır. Bu durum  ise, seçimle göreve gelen ve yerel yönetimde ana karar organı olarak görev yapması umulan meclis açısından son derece önemli bir noktadır.  

4.1.4  Eğitim  ihtiyaç  analizlerinde  yerel  yönetimlere  yönelik  eğitimlerde  ana  yaklaşım  “arza dönük”  olmuştur.  Belediye  başkanları  ve  yöneticiler  kendilerinin  ve  personellerinin katılabilecekleri eğitimleri, ilgili listelerde yer alan konu başlıklarından seçerek karşılamaktadır. Eğitime yönelik kaynakların performans analizine ve bu performansın nasıl arttırılabileceğine dair bir değerlendirmeye dayanarak  tahsis edilmesi anlamına gelen  ‘talebe dönük’ eğitim  ise yok  denecek  kadar  az  görülmektedir.  Bunun  neticesinde,  yerel  yönetimlerin  gerçek  eğitim ihtiyaçlarının çoğunu karşılamak için arza dönük uygun bir düzenleme yapılmamıştır. Bu açıdan bakıldığında bu EİA yerel yönetimlere dahil olanlarca saptanan eğitim ihtiyaçları ile bir grup dış analizci tarafından görülen ihtiyaçlar arasındaki farklılıkları da gözler önüne sermektedir. 

4.1.5 Süregelen hizmet  içi eğitim, yerel yönetimin daha  işlevsel olmasını sağlamakla beraber, bu  kurumların  performans  seviyeleri  ancak,  çalışma  yol  ve  yöntemlerinde  yapacakları  bazı değişikliklerle  iyileştirilebilecektir.  Bu  değişiklikler  şu  hususlarla  ilgili  kapasite  geliştirilmesine bağlıdır:  

• Görev ve sorumlulukların daha iyi anlaşılması, 

• Daha etkili genel yönetim metotlarının uygulanması ve yöneticilere özel eğitim programlarının düzenlenmesi, 

• İşbirliği ve dayanışmayı teşvik edecek bir ortamın oluşturulması, 

• Etkili iletişim, 

• Planlamanın daha stratejik ve katılımcı bir şekilde yapılması, 

• Desteklenmesi gereken gruplara daha iyi hizmet götürülmesi ve cinsiyet konularına daha fazla duyarlı olunması, 

• Akran öğreniminin özendirilmesi, 

• Proje bazlı çalışma aracılığıyla sosyo‐ekonomik kalkınmanın başlatılması.  

 

34

4.1.6  Eğitim  ihtiyaçları  hem  iç  hem  de  dış  perspektiflerden  birlikte  değerlendirildiğinde, atamayla  görev  alan  yöneticiler  ile  seçimle  gelen  görevlilerin  bir  öncelik  alanı  olarak güçlendirilmesi gereken bir takım temel ve teknik yeterlilik alanları ortaya çıkmıştır. Bu öncelik alanları aşağıda verilmiştir:  

 

Seçilmiş Temsilciler  Atanmış Yöneticiler 

• Etkili İletişim ve Bilgiye Erişim  

• Haklar ve Sorumluluklar 

• Yerel Yönetimlerde İç ve Dış Denetim 

• İhale Mevzuatı 

• İmar Planlaması 

• Hizmet Sunumu 

• Etkili İletişim  

• Ekip Oluşturma 

• Proje Geliştirme  

• AB Fonları 

• Yerel Yönetimler Konusunda AB Uygulamaları 

• İhale Mevzuatı 

• Çevresel Eylem Planlaması 

 

4.1.7 Gerek merkezi ve gerekse yerel bakış açısından bakıldığında, belli bir kalite kontrolünün yapılması, eğitim piyasasının genişlemesinin  sağlanması  ve daha  iyi  kaynak oluşturulabilmesi için  eğitim  tedarikine  yaklaşım  daha  stratejik  olmalıdır. Bu  hususun  önemli  bir  yönü,  eğitim faaliyetlerine katkıda bulunabilecek ve bu faaliyetleri yönetecek yerel düzeyde kapasiteye olan ihtiyaçtır. Hâlihazırda, eğitim  ihtiyaçlarını değerlendirecek ve  izleyecek kapasiteye sahip  insan kaynakları  birimi  olan  yerel  yönetim  sayısı  son  derece  azdır.  Yerel  yönetim  birlikleri  eğitim ihtiyaçlarını analiz etme ve bu  ihtiyaçlardan herhangi birinin karşılanmasına katkıda bulunma yönünde  kısıtlı  kapasiteye  sahiptir.  Bu  duruma  bazı  istisnalar  olup  (örneğin  Marmara Belediyeler  Birliği  gibi),  bu  kuruluşların  eğitim  çalışmalarını  başarıya  taşıyan  uygulamalarını paylaşmaya teşvik edilmesi gerekmektedir.   

4.1.8  Eğitimlerin  verilmesinde  yararlanılan  yöntemler  klasik  didaktik  yaklaşımdan  ‘yetişkin öğrenimi’  ilkelerine  dayalı  bir  yaklaşıma  doğru  hareket  etmesi  ve  giderek  daha  çok  pratiğe dayalı öğrenim teknikleri yaşama geçirmesi gereklidir.  

4.1.9  Pilot  bölgelerdeki  yerel  yönetimlere  dâhil  olan  kişilerin  profilleri  herhangi  bir  sürpriz göstermemekle  birlikte,  hem  olumlu  hem  de  olumsuz  bir  takım  eğilimlere  sahip  olduklarını ortaya koymaktadır. Cinsiyet açısından bakıldığında, atamayla alınan  idari mevkilerde  (%18,3) ya da  seçimle  gelinen  görevlerde  (%9,1)  kamu hizmeti  vermekte olan  kadınların oranları AB ortalamaları  ile karşılaştırıldığında düşüktür.  İdarelerdeki yöneticilerin %63‘ünün 10  ila 30 yıl arası  fiili  deneyime  sahip  olması,  akran  öğrenimi  ve  ‘iyi  uygulamadan’  neyin  anlaşılması gerektiği  bakımından  büyük  bir  potansiyel  kaynak  olduğunu  göstermektedir.  Son  olarak, haftada 6 saat ya da daha uzun süreyle iş amaçlı internet kullanıldığına ilişkin tüm yöneticilerin %80‘inin beyanından hareketle tespit edilen nispeten yüksek internet kullanım oranı da ‘çevrim içi’ öğrenim platformlarının etkili olabileceğine işaret etmektedir.  

4.1.10  İl Özel  İdarelerini  oluşturan  temel  yapıların  (il  özel  idaresi  genel  sekreterliği,  il  genel meclisi ve valilik) işlevlerinin gözden geçirilmesine ve bu şekilde yerel hemşerileri de kapsayan bütün  paydaşların  farklı  roller  ve  sorumluluklar  konusunda  farkındalığını  artıracak  tedbirler alınmasına acil ihtiyaç vardır. 

 

 

35

4.2 Eğitim Stratejilerine İlişkin Öneriler  

Bu EİA kapsamında ortaya konulan tavsiye ve öneriler temel olarak iki grupta toplanmaktadır. Bunlardan  ilki,  yerel  yönetimler  için  orta  ve  uzun  vadeli  ulusal  yerel  yönetim  stratejisinin geliştirilmesiyle  ilgili olanlar,  ikincisi  ise, LAR 2. Aşama Projesi 1. Bileşeni kapsamındaki eğitim etkinliklerinin yürütülmesine rehberlik edecek özel eğitim stratejileriyle ilgili olanlardır. İlk grup aşağıda ele alınmakta olup, ikincisi 4.3 maddesi başlığı altında irdelenecektir. 

4.2.1 Mahalli  İdareler  Genel Müdürlüğü  ve/veya  Türkiye  Belediyeler  Birliği,  bir Ulusal  Yerel Yönetim Eğitim Stratejisi’nin geliştirilebileceği, en azından eğitim konularında bilgi paylaşımı ve koordinasyona  imkân verecek bir platform oluşturmak amacıyla yerel yönetimlerin eğitimine dâhil  olan  başlıca  paydaşlarla  bir  yuvarlak  masa  toplantısı  düzenlemelidir.  Bu  platform, UYYES’nin  asgari  şartı  olarak  eğitim  konularında  bilgi  paylaşımı  ve  koordinasyona  imkân vermelidir. Bu EİA’nın bulguları, (TBB’nin araştırma sonuçlarının yanı sıra) tartışmalar için iyi bir başlangıç noktası olabilir ve bir Ulusal Yerel Yönetim Eğitim Stratejisi’nin ne olduğunu açıklayan ve AB’den örneklere yer veren ayrı bir brifing raporu içeriği ile de daha da pekiştirilebilir.  

4.2.2  Eğitimin  kalite  kontrolünü,  eğitim  tedarikçilerinin  akreditasyonunu  ve  eğitim programlarının  tanımlanmış  sertifikasyonunu mümkün  kılacak  bir  sistemin  kurulması  Ulusal Yerel  Yönetim  Eğitim  Stratejisi  ve  paydaşlar  arası  tartışmaların  önemli  bir  bölümünü oluşturmalıdır.  Yine,  AB’den  alınacak  en  iyi  uygulama  örnekleri,  bu  süreçle  ilgili  bilgi edinilmesine yardımcı olabilir.  

4.2.3 Ulusal Yerel Yönetim Eğitim Stratejisi, yetişkin öğrenimi ilkelerine dayalı, uygulama esaslı, sonuçlara yönelimli, belirlenmiş reel ihtiyaçlara odaklı, kapsamlı ve dolayısıyla da takip desteği, izleme ve değerlendirme unsurlarını bünyesinde  toplayan eğitim metodolojilerini  teşvik edici bir rehber niteliğine sahip olmalıdır. 

4.2.4  Mahalli  İdareler  Genel  Müdürlüğü  ve  Türkiye  Belediyeler  Birliği  ile  diğer  paydaşlar (UYYES’nin  yürütülmesine  ilişkin)  bir  eylem  planında  ve  bunun  için  gerekli  kurumsal düzenlemelerde  ortaklaşa  karar  almalıdır.  Bunlara  yeterli  kaynaklar,  beraberinde  hangi kurumun  eylem  planının  hangi  kısmında  sorumluluk  alacağına  dair  açık  bir  anlaşma  dâhil edilmelidir. Bu nevi anlaşma  içeriğinde eğitim plan ve  faaliyetlerinin sevk ve  idaresi amacıyla yerel düzeyde (gerek yerel yönetimler bünyesinde ve gerekse yerel birlikler dâhilinde) kapasite geliştirilmesine yönelik hükümlere yer verilmelidir.  

4.2.5 Mahalli İdareler Genel Müdürlüğü, Türkiye Belediyeler Birliği ve diğer paydaşların kısa ve orta vadede hem yerel yönetimlerin sürekli hizmet  içi eğitim  ihtiyaçlarını karşılayacak hem de a)  yerel  yönetim  reformu  süreci  ve  yeni mevzuatın  getirdiği  düzenlemelerinin  anlaşılmasını kolaylaştıracak,  b)  görev  ve  sorumlulukların  açıklıkla  anlaşılmasını  sağlayacak,  c)  yerel yönetimdeki muhtelif aktörler arası geliştirilmiş işbirliği için bir ortamı teşvik edecek, d) katılımı güçlendirecek,  e)  daha  verimli  yönetim  tekniklerini  yaşama  geçirecek,  f)  cinsiyet  yaklaşımı çerçevesinde desteklenmesi gereken gruplara yönelik politikalar geliştirmelerinde yönetimlere yardımcı  olacak  ve  g)  projeler  geliştirecek  ve  bu  projelere  kaynak  sağlayacak  yeni  eğitim faaliyetlerini derhal yaşama geçirecek strateji unsurlarını detaylandırmaları gerekmektedir.  

4.2.6 Yerel  yönetimlerin  kapasite  geliştirme  süreçlerinin  iyileştirilmesinin önündeki  iki büyük engel  paydaşlar  arası  koordinasyon  ve  işbirliği  eksikliği  ile  eğitim  arzına  yönelik  dinamik  ve sağlam bir piyasayı teşvik edici bir işletim ortamı bulunmayışıdır. Bu engellerin her ikisi birden yukarıdaki tavsiyeler aracılığıyla ele alınabilir.  

4.2.7 Sonuç olarak, eğitim tedarikinin eğitim hizmet ve ürünlerinin ülke geneline daha düzenli arzı  sağlanmalıdır.  Bu  kapsamda,  ilçe  belediyelerine  bağlı  yöneticiler  ile meclis  üyelerine,  il düzeyinde  verilen eğitimler  vasıtasıyla  ve  il belediyeleri  ile  il özel  idarelerine bölgesel bazda 

 

36

düzenlenen  eğitim  faaliyetleri  ile  hizmet  edilebilecek  şekilde  yönlendirme  yapılması  tavsiye edilmektedir.  

4.3 LAR 2. Aşama Projesine İlişkin Öneriler  

4.3.1 LAR 2. Aşama Projesi yukarıdaki tavsiyelerin hayata geçirilerek yürütülmesine birkaç farklı yoldan katkıda bulunma olasılığına sahiptir. Bu yollar şunlardır:  

i. Başlıca  paydaşlar  arasında  bir  Yuvarlak Masa  tartışması  vasıtasıyla Ulusal  Yerel  Yönetim Eğitim Stratejisi’nin geliştirilmesine destek verilmeli ve paydaşları bilgilendirmek amacıyla özet raporlar hazırlanmalıdır. 

ii. Yeni metodolojilerin örnek uygulamalarla yaygınlaştırılması sağlanmalıdır ve Eğitim İhtiyaç Analizi  çerçevesinde  belirlenen  öncelikli  eğitim  ihtiyaçlarının  bazılarını  karşılayan  eğitim materyalleri ve eğitim programları tasarlanmalı ve uygulamaya konulmalıdır. Bu modüller eğitim  tedarikçilerinden  biri  ‐  ki  Türkiye  Belediyeler  Birliği’nin  yeni  Belediye  Akademisi uygun  olabilir  ‐  ile  ortaklaşa  geliştirilip  verilebilir  ve  bunun  ardından  kararlaştırılan  ana müfredatın  bir  parçası  haline  gelebilir.  Avrupa  Birliği’nden  iyi  uygulama  örneklerini resimlerle gösteren materyaller geliştirilmesine fevkalade önem verilmelidir.  

iii. Seçilmiş temsilciler  ile atamayla gelen yöneticilerin bir arada öğrenim görebileceği eğitim yol ve yöntemleri, eğitim arzının bazı yanlarının her  iki kesimi de  içine almasını sağlayarak gösterilmelidir. 

iv. Paydaşlarla gerek merkez kademesinde (MİGM ve TBB) gerek yerelde (yönetimlerin  insan kaynakları  bölümleri  ile  yerel  birliklerin  eğitim  birimleri)  projenin  eğitim  faaliyetlerine yönelik  izleme  ve  değerlendirme  çalışmaları  yürütmede  ortak  çalışma  yaparak  eğitim programlarının izlenmesi ve değerlendirilmesine yönelik çerçeveler oluşturulmalıdır.  

v. Gerek seçme bir grup yönetici gerekse seçilmiş temsilcilerle çalıştaylar içeren ve AB’den iyi uygulama örneklerinden yararlanan katılımcı bir süreç  ile yerel yönetimlere yönelik (Etkili bir Meclis Üyesi Olmanın Yolları adlı) bir el kitabı hazırlanmalıdır.  

4.3.2  Projenin  eğitim  faaliyetlerinin  karşılanmasına  rehberlik  yapacak  bir  eğitim  stratejisi geliştirilmesinde aşağıdaki konulardan yararlanılabilir: 

i. Seçme bir grup yerel yönetim dâhilinde modüler bir eğitim programı hazırlanmalıdır. Bu seçim ağırlıkla 11 pilot belediyeyi esas alabilir ve tüm yerel yönetim “tiplerini” kapsayabilir.  

ii. Hem  seçilmiş  temsilcilerin  hem  de  atanmış  yöneticilerin  dahil  olduğu  karma  eğitimler yapılmalıdır.  Bununla  birlikte  eğitimlerin  çoğunun  yöneticilere  verilmesi  gerekli  olup,  bir kısım eğitimde, yönetici ve meclis üyelerine ortaklaşa verilmelidir. Ayrıca,    sadece meclis üyelerine yönelik sınırlı miktarda bir eğitim de kapsama dâhil olmalıdır. Belediye başkanları arasında  “akran  öğrenimi”  metodolojilerinin  hayata  geçirilebilmesi  amacıyla  bir  pilot organizasyon düzenlenmelidir.  

iii. Tam modüler programa katılan aynı kursiyer gruplarıyla (hedef kitlelerden alınma) birlikte çalışan, yöneticiler için 3 ya da 4 eğitim modülünden (her biri 3’er gün süreli) ve en az bir takip modülünden  (2 gün süreli), seçimle gelen görevliler  için 2 eğitim modülü (2‘şer gün süreli)  ve  bir  takip modülünden  (2  gün  süreli)  oluşmalı, modüller  6  ila  9  aylık  bir  süre zarfında verilecek şekilde düzenlenmelidir. 

iv. Her  eğitim  grubu  çeşitli  yönetimlerden  gelen  18  ila  25  katılımcıdan  oluşmalı  ve  eğitim mekânının katılımcıların mensubu bulunduğu  idarelere yakın bir bölge merkezinde olması sağlanmalıdır.  

 

 

37

v. Katılımcılardan modüler programın bir parçası olarak  “ev ödevlerini”  yapacağı  taahhüdü alınmalıdır. 

vi. Bir (ya da daha çok) eğitim sağlayıcısından temin edilen eğitimciler, eğitimin geliştirilmesi ve  verilmesi  aşamalarında  danışmanlarla  ortak  çalışma  yürütmek  üzere  projeye  dahil edilmelidir.  

vii. Eğitim  programlarının  verimli  ve  etkili  bir  şekilde  nasıl  izlenip  değerlendirileceği  ve  bu sürecin  gelecekteki örgütsel  gelişime nasıl  katkıda bulunabileceğinin  gösterimine  yönelik bir çerçeve çizilmelidir.  

4.3.3  LAR  II.  Aşama  projesi  seçilen  yönetimlerin  öncelikli  eğitim  ihtiyaçlarından  bazılarının teminini  amaçlamalı  ve  projenin  sürmekte  olan  herhangi  bir  eğitim  arzının  üzerinde  ve ötesinde  ‘katma  değer’  vermesini  mümkün  kılacak  konulara  odaklanmalıdır.  Öte  yandan, projenin  ana  yararlanıcısı  olan  İçişleri  Bakanlığı  Mahalli  İdareler  Genel  Müdürlüğü’nün  bu alandaki  tecrübeleri  ve  bazı  paydaşların  yerel  yönetimlerle  olan  ilişkilerinden  ihtiyaç  hasıl olabilecek  eğitim  konusu  taleplerinin  de    dikkate  alınması  önem  arzetmektedir. Dolayısıyla, proje kapsamında verilecek eğitimlerin şu alanlar etrafında toplanması tavsiye edilmektedir:  

i. İdareler ile seçilmiş görevliler arasındaki çalışma ilişkilerinin güçlendirilmesi. 

ii. Gerek idareler bünyesinde ve gerekse yerel yönetimler ile yerel vatandaşlar arasında etkin iletişim ve diyalogun desteklenmesi (Projenin 3. Bileşen faaliyetleri ile bağlantılı olarak). 

iii. Yerel yönetimlere yönelik cinsiyet yaklaşımı çerçevesinde savunmasız kesim politikalarının geliştirilmesi.  

iv. Proje geliştirme ve yönetimi faaliyetleri ile Avrupa Birliği fonlarının etkin kullanımı. 

v. Avrupa Birliği dâhilinde yerel yönetimler konusundaki “en iyi uygulamaların” karşılaştırmalı incelenmesi (Projenin 5. Bileşeninin parçası olarak). 

(Not:  Bu  konuların  tam  eğitim  modüllerine  nasıl  yerleştirileceği  ve  bu  modüllerin  veriliş yöntemlerini  ele  alan  bir  eylem  planı,  bu  EİA  Raporu Mahalli  İdareler  Genel Müdürlüğü  ile görüşülüp Müdürlükçe onaylandıktan sonra eğitim stratejisi beraberinde geliştirilecektir.)     

 

38

Ekler   

1. Yöneticilerle ilgili Detaylı Bulgular  

2. Meclis Üyeleriyle ilgili Detaylı Bulgular 

3. Paydaşların EİA Raporu Geri Bildirimleri ve Yerel Yönetim Eğitim Sektörüne Genel Bakış