wyk³ad i - za³o¿enia koncepcyjne...

ZARZĄDZANIE WIEDZĄ

Mariusz Kruczek

Zakres wykładu

1. Zarządzanie wiedzą w organizacji uczącej się1. Nawigator Skandii

2. Model kapitału intelektualnego

3. Fazy rozwoju kapitału intelektualnego

4. Metody pomiaru kapitału intelektualnego

5. Strategiczna Karta Wyników

6. Model dojrzałości wiedzy

2. Wiedza ukryta – wiedza jawna

3. Spirala organizacyjnego tworzenia wiedzy

4. Proces zarządzania wiedzą

5. Strategie zarządzania wiedzą

Zarządzanie wiedzą w organizacji uczącej się

…kluczem do pomyślnych wyników uczenia się organizacji na wszystkich jej poziomach jest uruchomienie spontanicznych procesów tworzenia i kojarzenia wiedzy i dzielenia się nią

KaŜda organizacja powinna pracować nad stworzeniem własnego, wypływającego ze strategii, systemu zarządzania wiedzą, który sprzyjałby sprawnym przepływom wiedzy i wspomagał uzyskiwanie coraz większej elastyczności i coraz wyŜszych standardów działalności

Nawigator Skandii

Finanse

Rozwój

LudzieKlienci Procesy

Kapitał intelektualny

Teraźniejszość

Przyszłość

Przeszłość

Nawigator Skandii

� Obszar finansowy obejmuje dane i wskaźniki finansowe, odzwierciedlające przeszłość organizacji.

� Obszar procesów i obszar związany z klientami koncentrują się na bieŜącej działalności spółki. Wskaźniki zawarte w obszarze rozwoju mierzą, jak przedsiębiorstwo przygotowuje się do przyszłości.

� W centrum modelu umieszczono obszar ludzki, który scala pozostałe elementy.

W Skandii, równolegle do Nawigatora, wypracowano schemat wartości przedsiębiorstwa. Początkowo opracowano model kaskadowy, gdzie w ramach kapitału intelektualnego wyodrębniono: kapitał ludzki i kapitał strukturalny.

Nawigator Skandii

Kolejna wersja modelu obrazującego kapitał intelektualny Skandii obejmowała trzy następujące czynniki składowe, którymi są:

� Kapitał ludzki. Obejmuje on know-how, umiejętności, zdolności i doświadczenia członków organizacji.

� Kapitał organizacyjny. Dotyczy on metod, technik i sposobów ulepszających efektywność i wydajnośćprocesów. Obejmuje on równieŜ kulturę organizacyjnąprzedsiębiorstwa, która wytwarza specyficzny dla danej jednostki zbiór wartości i norm oraz wzorców postaw i zachowań. W tej kategorii kapitału mieści się równieŜinnowacyjność organizacji. Narzędziem pomocnym w zarządzaniu kapitałem organizacyjnym jest analiza łańcucha wartości.

� Kapitał związany z klientami. Odnosi się on w głównej mierze do relacji przedsiębiorstwa z klientami.

Model kapitału intelektualnego

Kapitał finansowy Kapitał intelektualny

Wartość rynkowa

przedsiębiorstwa

Kapitał

ludzki

Kapitał

organizacyjny

Kapitał zw iązny

z klientami

Baza klientów

Potencjał klientów

Związki z

klientam i

Kapitał zw iązny z

procesami

organizacyjnymi

Innowacyjność

Kultura

organizacyjna

Baza

wartości

Relacje

Potencjał

rozwojowy


wg M. Bartnickigo

Wymiar

poznawczy

•Wymiar

stosunków

między-

ludzkich

• Zaufanie

Wymiar

strukturalny

Kapitał

organizacyjny

• struktura

wewnętrzna

• struktura

zewnętrzna

• kapitał

rozwojowy

Kapitał ludzki

• kompetentność

• zręczność

intelektualna

• motywacja

Kapitał społeczny

K a p i t a ł i n t e l e k t u a l n y


Sprawozdawczość kapitału intelektualnego spełnia następujące kluczowe funkcje:

� Potwierdza zdolność organizacji do realizacji nowych celów. Planowanie strategiczne i ustanawianie celów czasem kończą sięniepowodzeniem nie ze względu na błędny plan, ale ze względu na to, Ŝe organizacja zbyt późno zdaje sobie sprawę z tego, Ŝe nie posiada zasobów aktywów niematerialnych niezbędnych do osiągnięcia sukcesu.

� Planuje badania i rozwój. Audyt kapitału intelektualnego pozwala zrozumieć przedsiębiorstwu, jakie są prawdziwe źródła przewagi konkurencyjnej i obszary generowania wartości dodanej.

� Dostarcza informacji dla programów reengineeringu. Podczas realizacji procesu reengineeringu Ŝaden element kapitału intelektualnego nie moŜe zostać utracony w sposób niezamierzony, gdyŜ mogłoby to pozbawić daną organizację wartościowych umiejętności.


� Koncentruje się na edukacji organizacyjnej i programach szkoleniowych. Dostarcza informacji, odnośnie do rzeczywistej wydajności szkoleń oraz które z tych szkoleń były chybione i bezwartościowe. UmoŜliwia to dokonanie zmian w programach szkoleniowych, aby były one w najwyŜszym stopniu efektywne i wzmacniające aktywa firmy.

� Ocenia wartość przedsiębiorstwa. Daje wiedzę o niematerialnych aktywach, która moŜe być wykorzystywana do rozwoju aktywów materialnych.

� Rozszerza pamięć organizacji. Instytucjonalna pamięćprzedsiębiorstwa naleŜy do niematerialnych aktywów i jest pomocna w zidentyfikowaniu głównych zasobów i kompetencji.

Funkcją systemu pomiaru efektywności kapitału intelektualnego jest umoŜliwienie właściwej oceny decyzji o alokacji zasobów, poprzez zamianę opinii, iŜ „działpersonalny jest tylko centrum kosztów, które naleŜy redukować”.

Fazy rozwoju kapitału intelektualnego

� Wizualizacja – model przedstawiający obszary, w których powstaje wartość firmy.

� Zarządzanie wiedzą poprzez wzmacnianie kapitału intelektualnego – proces ten obejmuje poszukiwanie utalentowanych pracowników, motywowanie pracowników do bardziej twórczego działania.

� Przekształcanie wiedzy w informację posiadającąskodyfikowany zapis, czyli kodyfikowanie wiedzy poprzez transformację kapitału ludzkiego w kapitał strukturalny tak, aby nawet w przypadku odejścia niektórych pracowników z przedsiębiorstwa określona wiedza, np. o danych procesach, pozostała w firmie.

� Inwestycje w kapitał strukturalny, mające na celu jego wzmocnienie.

Metody pomiaru kapitału intelektualnego

1. Współczynnik Stassmana Formuła matematyczna tego wskaźnika jest następująca:

We wzorze zwrot na zasobach intelektualnych jest rozumiany jako róŜnica pomiędzy zyskiem po opodatkowaniu a kosztami kapitału.

2. Wskaźnik Q (zaproponowany przez Jamesa Tobina), jest stosunkiem rynkowej wartości przedsiębiorstwa do kosztu odtworzenia jego aktywów materialnych. Przeprowadzone tą metodą badania, wykonane w kilkunastu krajach Europy Zachodniej przez firmęWarson Wyatt Partners, wykazały miedzy innymi, Ŝe dwie dekady temu dla większości europejskich przedsiębiorstw wskaźnik Tobinawynosił w granicach 1, obecnie w większości firm, szczególnie zaś w wiodących przedsiębiorstwach, wskaźnik Tobina Q wynosi ponad 2, co oznacza coraz większy udział aktywów niematerialnych w generowaniu wartości danego przedsiębiorstwa.

azarządzaniKoszty

lnychintelektua zasobach na Zwrotnainformacyj ośćProduktywn =


3. Miarą opisującą rozwój organizacji w kontekście efektywności jej kapitału intelektualnego jest PVA (people value added) – ludzka wartość dodana. PVA mierzy wartość ekonomiczną tworzoną przez organizację w odniesieniu do inwestycji (poniesionych kosztów) w pracownika. Wskaźnik ten stanowi iloraz EVA (economic valueadded) – ekonomicznej wartości dodanej (zaproponowana przez Stewarda miara wartości dodanej przedsiębiorstwa) i skapitalizowanej wartości kosztów pracownika.

4. Kapitał intelektualny przedsiębiorstwa moŜna wyrazić równieŜ jako róŜnicę pomiędzy jego wartością rynkową ustaloną podejściem dochodowym lub multiplikacyjnym a wartością księgową kapitału własnego przedsiębiorstwa. RóŜnicę tę moŜe obrazować wskaźnik Cena/Wartości księgowej (Price/Book Value). Rynek kapitałowy wycenia niematerialne aktywa, niemniej jednak nie ma wypracowanych procedur, które mogą pozwolić na ocenę i analizęporównawczą tych wielowymiarowych zasobów, implikuje to potrzebębudowy sformalizowanej metody oceny kapitału intelektualnego i jego elementów składowych.


5. MnoŜnik kapitału intelektualnego (IC Multiplier), którego formuła matematyczna to iloraz kapitału strukturealnego i kapitału ludzkiego. Jeśli mnoŜnik (IC Multiplier) przyjmuje wartość większą od jedności, to oznacza, Ŝe firma ma silny kapitał strukturalny, który stanowi „trampolinę” (springboard effect) dla rozwoju poszczególnych osób i ich indywidualnych talentów, zaangaŜowanych w danym przedsiębiorstwie. Zatem, silny kapitał strukturalny, obejmujący między innymi kulturę organizacyjną, stanowi infrastrukturępodtrzymującą i umoŜliwiającą rozwój potencjału tkwiącego w kapitale ludzkim. Gdy omawiany współczynnik jest mniejszy od jedności, oznacza to, Ŝe w danym przedsiębiorstwie nie ma wypracowanych właściwych mechanizmów dzielenia się wiedzą, ponadto taka organizacja jest naraŜona na silną erozję kapitału intelektualnego w przypadku odejścia z firmy grupy wartościowych pracowników.

Przeprowadzone badania na grupie 43 szwedzkich spółek wykazały, Ŝe kapitał ludzki stanowi 52% łącznej wartości kapitału intelektualnego, a 48% przypada na kapitał strukturalny.

Strategiczna Karta Wyników

Strategiczną Kartę Wyników zaproponowaną przez Kaplana i Nortona jest jednym z holistycznych narzędzi zarządzania organizacją.

Jest to systemem zarządzania i monitorowania działalności przedsiębiorstwa i jednocześnie stanowi propozycję rozwiązania problemów, dotyczących wymierności aktywów niematerialnych.

Punktem wyjścia jest tutaj tworzenie organizacji zorientowanej na umiejętną realizację strategii poprzez dopasowanie i ukierunkowanie wszystkich zasobów, tych materialnych i niematerialnych, na strategię.

Strategiczna Karta Wyników analizuje przedsiębiorstwo z czterech róŜnych perspektyw: finansowej, klienta, operacyjnej, innowacyjnej

Strategiczna Karta Wyników wychodzi poza ramy tradycyjnej sprawozdawczości finansowej i w usystematyzowany sposób opisuje strategię firmy, podkreślając konieczność ukierunkowanego zarządzania kapitałem intelektualnym.


Przykładowe mierniki Strategicznej Karty Wyników

Zadowolenie pracowników, dostępność systemów informacyjnych

Rozwoju

Jakość, czas, koszty, czas wprowadzenia nowych produktówProcesów wewnętrznych

Satysfakcja klienta, udział w rynku, udział w portfeluKlienta

Stopa zwrotu z inwestycji i ekonomiczna wartość dodanaFinansowa

Podstawowe miernikiPerspektywa


Koncepcja Nortona i Kaplana jest bliska zagadnieniom zarządzania wiedzą w organizacji, w ich rozumieniu celem Knowledge Managementjest „systematyczne szukanie, rozumienie, dzielenie się i wykorzystywanie wiedzy w celu tworzenia wartości”. Zarządzanie wiedzą musi być powiązane i zgodne ze strategiąprzedsiębiorstwa. Propozycje strategii zarządzania wiedzą, z uwagi na strategiczne priorytety firmy, przedstawia tabela.

�Zredukować koszty

�Poprawić jakość

�Przenosić know-how

z najlepszych oddziałów do

pozostałych

�Zredukować czas opracowania

nowych produktów

�Szybciej wprowadzić nowe

produkty na rynek

�Zapewnić przepływ informacji

�Wykorzystywać to, czego

nauczyły się juŜ inne jednostki

organizacyjne firmy

�Zdobyć wiedzę na temat

klientów

�Zrozumieć potrzeby klientów

�WyposaŜyć pracowników

z pierwszej linii w potrzebną im

wiedzę na temat klientów

�Dopilnować, aby wszyscy

mieli wiedzę na temat klientów

�Sprawić, aby wiedza firmy

była dostępna dla klientów

Doskonałość operacyjnaNowatorstwo produktówZaŜyłość z klientem

Kompleksowa Karta Wyników

Kompleksową Kartę Wyników cechuje propagowanie osobistego doskonalenia poszczególnych pracowników.

Celem KKW jest rozwój pracowników oraz optymalne wykorzystywanie przez organizację ich potencjału dla osiągnięcia najlepszych moŜliwych wyników.

Koncepcja ta rozpoczyna się od poznania i określenia osobistych ambicji i celów jednostek i uzgodnienia ich z celami i ambicjami organizacji.

Czynniki wspomagające zarządzanie wiedzą

Wyniki firmy

Kultura

- Rozumienie- Wsparcie- Programy zachęt- Wzajemne oddziaływanie

Infrastruktura

- Układ przestrzenny- Hierarchia- Programy zarządzania wiedzą

Technologia

- Rola IT- Narzędzia IT

Model Dojrzałości Wiedzy

W kontekście zarządzania wiedzą przedsiębiorstwa mogą byćocenianie według swej zdolności pozyskiwania i przetwarzania wiedzy, według sposobów jej dystrybucji i zastosowań

Początkowa baza, na której organizacja moŜe oprzeć wysiłki w kierunku zarządzania wiedzą, jest zazwyczaj niewielka –rezultaty przychodzą w miarę pokonywania kolejnych etapów

Model Dojrzałości Wiedzy

moŜemy

Dokąd

Pozyskiwanie i przetwarzanie wiedzy

W stronę wizji

pójść dalej?

Gdzie jesteśmy dzisiaj?

Wiedza(Przyswojona,

wyuczona,ukryta)

Inteligencja(Otwarta,

uzewnętrzniona,doświadczenia)

Informacja(Połączona,

zorganizowana idostępna)

Dane(Surowe i ukryte)

Dystrybucja i przyjmowanie wiedzy

Samodzielna(Osobista, małe

grupy)

Dystrybuowana(Dzielona i łatwa dokomunikowania)

Zastosowana(Mierzenie korzyści

biznesowych)

Wbudowana(W procesybiznesowe

i przedsiębiorstwo)

Spirala Wiedzy (Nonaka & Takeuchi)

Model ten opiera się na podziale wiedzy na dwie kategorie:� wiedzę utajoną – cichą (ticit knowledge)

� wiedzę jawną – formalną (explicite knowledge).

Wiedza cicha ma charakter kognitywny, odzwierciedlający się w tradycyjnych przekonaniach, paradygmatach, schematach i modelachmentalnych. Wiedza jawna stanowi tę część wiedzy cichej, którą udało sięusystematyzować.

Wiedza formalna przejawia się w procedurach, regulaminach i określonych zasadach postępowania. Wzajemne oddziaływanie pomiędzy wiedzą utajoną i jawną prowadzi do powstania nowej wiedzy w organizacji. Organizacyjne tworzenie wiedzy obejmuje cztery procesy: socjalizację, artykulację, kombinację i internalizację.


Dwa typy wiedzy

Wiedza cyfrowa (teoria)Wiedza analogowa (praktyka)

Wiedza sekwencyjna (tam i wtedy)Wiedza symultaniczna (tu i teraz)

Wiedza racjonalna (umysł)Wiedza doświadczalna (ciało)

Wiedza dostępna (obiektywna)Wiedza ukryta (subiektywna)

Spirala Wiedzy (Nonaka & Takeuchi)Pomiędzy wskazanymi dwoma rodzajami wiedzy zachodzą następujące rodzaje

konwersji: • Od wiedzy ukrytej do ukrytej – socjalizacja – budowa wiedzy cichej

„współodczuwalnej”. Socjalizacja rozpoczyna się od budowania zespołu, w którym ludzie dzielą się swoim doświadczeniem i sposobem myślenia. Pomocne tu jest reŜyserowanie nieformalnych zebrań, podczas których moŜna prowokować dyskusje w formie „burzy mózgów”.

• Od wiedzy ukrytej do dostępnej – eksternalizacja – transponowanie wiedzy cichej w wiedzę pojęciową. Na tym etapie moŜna wykorzystać, przykładowo, „inkubatory koncepcji”, które gromadzą opinie klientów i ekspertów z danej branŜy.

• Od wiedzy dostępnej do dostępnej – kombinacja – zachodząca w obrębie wiedzy usystematyzowanej. Wiedza sformułowana przez zespół jest łączona z wiedzą spoza zespołu i z istniejącą bazą danych.

• Od wiedzy dostępnej do ukrytej – internalizacja – dostarczanie wiedzy operacyjnej. Pracownicy przekazują sobie dostępną wiedzę, by rozbudowaćswoją własną wiedzę ukrytą.


(Kombinacja)

Wiedza

usystematyzowana

(Internalizacja)

Wiedza operacyjna

Wiedza

ukryta

(Eksternalizacja)

Wiedza pojęciowa

(Socjalizacja)

Wiedza

współodczuwalna

Wiedza

dostępna

Wiedza dostępnaWiedza ukryta


Wiedzadostępna

Wiedzaukryta

Wymiar

epistemologiczny

Indywidualny Grupowy Organizacyjny Międzyorganizacyjny

Poziom wiedzy

Wymiar

ontologiczny

Eksternalizacja

Kombinacja

InternalizacjaSocjalizacja


Wskazówki co do tworzenia wiedzy w organizacji:

� Stworzenie wizji wiedzy:� Wyznaczyć kierunek poszukiwania wiedzy.� Zdefiniować własną dziedzinę wiedzy.� Zachęcić załogę.� Mobilizować ukryty potencjał.

� Zbudowanie załogi wiedzy:� Przyciągnąć talenty.� Opracować indywidualne ścieŜki karier.� Przestawić kryteria oceny – na pozytywne.

� Zbudowanie pola duŜego natęŜenia interakcji na pierwszej linii:� Przestrzeń dla oryginalności.� Dialog uwalnia konwersację wiedzy.� Słuchanie rynku.


Wskazówki co do tworzenia wiedzy w organizacji (cd.):

� Zaakcentowanie procesu projektowania nowego produktu:� Elastyczność wobec nowych potrzeb.� Kontrola procesu rozwoju produktu.� Prawo do błędu.

� Zastosowanie zarządzanie typu „środek-góra-dół”:� Zburzyć stary ład.� Między marzeniami a rzeczywistością.

� Przestawienie się na organizację hipertekstową:� Tasowanie wiedzy przed nową grą.� Wielowymiarowość organizacji.� Hipertekstualność ułatwia Ŝycie.

� Zbudowanie sieci wiedzy łączącą ze światem zewnętrznym:� Rozmowy z klientem.

Proces zarządzania wiedzą

WłaściwaNiewłaściwa

Straconeszanse

Taktyka

będąca odpowiedzią narynkowe szanse lub popyt

Strategia

będąca odpowiedzią nazmiany makroekonomiczne

Wiedza

Repozytoria wiedzyRelacje

Technologia informacyjnaInfrastruktura komunikacyjna

Zbiory funkcjonalnychumiejętności

Know-how procesoweWspółgranie z otoczeniemInteligencja organizacyjna

NiepowodzenieZewnętrzne źródła

Pozyskiwanie

Wykorzystywanie

Uczenie się

Udział

Ocena

Budowanie/Wzmacnianie

Transfer pozaorganizację

Zarządzanie wiedzą

Zarządzanie wiedzą to proces, poprzez który organizacja kreuje bogactwo (wartość) ze swojej wiedzy lub z kapitału intelektualnego.

W modelu wyodrębniono dwa główne procesy:

� proces taktyczny obejmujący pozyskanie, wykorzystanie, uczenie się oraz udział.

� proces strategiczny obejmuje: ocenę, budowanie i wzmacnianie oraz transfer wiedzy poza organizację, poniewaŜ określone zasoby wiedzy mogą być cenniejsze poza przedsiębiorstwem niŜ w samej organizacji.

W modelu istotne jest wskazanie na konieczność pozbywania sięaktywów, które nie tworzą wartości. Z kolei, od strony taktycznej podkreśla się, Ŝe stracone szanse równieŜ przyczyniają się do procesu uczenia się i tworzą zasoby wiedzy w organizacji.

Strategie zarządzania wiedzą

WyróŜnia się dziesięć strategii zarządzania wiedzą, które odwołują się do opracowanej przez niego koncepcji kapitału intelektualnego. Koncepcja ta wyodrębnia trzy grupy aktywów niemierzalnych:

� struktura zewnętrzna,

� struktura wewnętrzna,

� indywidualne kompetencje.


Systemowe relacje pomiędzy wyodrębnionymi grupami aktywów prowadządo określenia dziesięciu strategii zarządzania wiedzą:

1. transfer wiedzy pomiędzy indywidualnymi osobami,

2. transfer wiedzy w kierunku od indywidualnych osób do zewnętrznej struktury,

3. transfer wiedzy w kierunku od zewnętrznej struktury do indywidualnych osób,

4. transfer wiedzy w kierunku od indywidualnych kompetencji do wewnętrznej struktury,

5. transfer wiedzy w kierunku od wewnętrznej struktury do indywidualnych kompetencji,

6. transfer wiedzy w obrębie wewnętrznej struktury,

7. transfer wiedzy w kierunku od zewnętrznej struktury do wewnętrznej struktury,

8. transfer wiedzy w kierunku od wewnętrznej struktury do zewnętrznej struktury,

9. transfer wiedzy w obrębie zewnętrznej struktury,

10.maksymalne tworzenie wartości – postrzeganie holistyczne.


6.Transfer wiedzy wobrębie wewnętrznej

struktury

1.Transfer wiedzypomiędzy

indywidualnymi osobami

3.Transfer wiedzy w kierunkuod zewnętrznej struktury do

indywidualnych osób

7.Transfer wiedzy wkierunku od zewnętrznejstruktury do wewnętrznej

struktury

8.Transfer wiedzy w kierunkuod wewnętrznej struktury do

zewnętrznej struktury

9. Transfer wiedzy wobrębie zewnętrznejstruktury

10. Maksymalnetworzenie wartości- postrzeganieholistyczne

2.Transfer wiedzy wkierunku od

indywidualnych osób dozewnętrznej struktury

4.Transfer wiedzy wkierunku od indywidualnych

kompetencji dowewnętrznej struktury

5.Transfer wiedzy wkierunku od wewnętrznej

struktury doindywidualnychkompetencji

$

Strukturawewnętrzna

Strukturazewnętrzna

Indywidualnekompetencje


W ramach podejścia procesowego wyodrębnia się następujące główne procesy zarządzania wiedzą:

� Tworzenie zasobów wiedzy.

� Transfer wykorzystania wiedzy.

� Kodyfikacja, gromadzenie wiedzy.

� Przetwarzanie wiedzy.

� Przesyłanie wiedzy.

W procesie transferu wiedzy kluczową rolę odgrywa komunikacja pomiędzy pracownikami. Stawiana jest wręcz teza, Ŝe w „nowoczesnej gospodarce rozmowa jest najwaŜniejszą formą pracy. W trakcie rozmowy pracownicy (knowledge workers) odkrywają, co wiedzą, dzielą się tym ze swoimi kolegami i w tym procesie tworzą nowąwiedzę dla organizacji”.


Tworzenie

wiedzy

Kluczowe warunki

Dzielenie się

wiedzą

Przywództwo

Kultura

Infrastruktura


Czynniki, które zapewniają odniesienie sukcesu w realizacji strategii zarządzania wiedzą to:

� zorientowana na wiedzę kultura organizacyjna,� techniczna i organizacyjna infrastruktura, � wsparcie doświadczonych menadŜerów, � związek z wartościami ekonomicznymi lub przemysłowymi, � orientacja procesowa (chociaŜby niewielka), � czytelność wizji i języka, � niebanalny system motywacyjny, � określenie struktury wiedzy (kilka poziomów), � wielorakie kanały transferu wiedzy.

Realizowana przez organizację strategia musi być wsparta poprzez wymienione, wzajemnie na siebie oddziałujące czynniki.

wyk³ad i - za³o¿enia koncepcyjne...

Documents