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EMPRESA: Organización y Recursos Humanos

Responsabilidad Social- Ética Empresarial

PALMA ESPARZA, KATHERINE MIERCOLES 12 DE NOVIEMBRE DEL 2008

*INTRODUCCIÓN La empresa requiere de invertir en

iniciativas educativas, apoyar a los

sistemas educativos vigentes, ya que

es allí donde se forman más y

mejores ciudadanos, trabajadores,

líderes empresariales. Las

organizaciones empresariales deben

participar en iniciativas educativas,

culturales y de apoyo a la

comunidad.

La gestión de los recursos humanos

es considerada por los tratadistas (Ulrich, 1986, Wright y Mcmahan, 1992),

como una parcela esencial en los modelos de dirección estratégica de las

empresas (Barney y Wright, 1998).

Una clásica perspectiva de trabajo para el estudio de la problemática planteada

es la iniciada por Miles y Snow (1984) que analizaron la adaptación de esta

gestión a las estrategias organizativas, contraponiendo el sistema de

contratación externa de empleados al sistema de desarrollo interior del

potencial humano, o también los estudios que buscaban la relación existente

entre la gestión de recursos humanos y las características del entorno, tal y

como lo plantean Gómez Mejía, Balkin y Candy, 1998, al examinar la influencia

de la estabilidad o la complejidad del ambiente para la empresa. En definitiva,

se trata de medir el grado de adecuación de las estrategias de recursos humanos

al conjunto de las estrategias corporativas de los grupos empresariales.



Otro enfoque de estudio mas reciente ha sido el de la aplicación de la Teoría de

los Recursos y Capacidades (Barney, 1991). La literatura estratégica reconoce la

dificultad para considerar como un verdadero recurso empresarial el factor

humano y ello a causa de la no estricta propiedad empresarial de aspectos claves

en el factor , tales como sus conocimientos o la aplicación de sus habilidades en

la empresa (Ordiz Fuentes y Avella Camarero, 2002). En este sentido la

dirección de recursos humanos tratará de elaborar y poner en marcha

estrategias de personal que integren a los empleados de las compañías con un

comportamiento armónico y convergente al uso eficaz del resto de los recursos

empresariales.

La colaboración de los recursos humanos entre sí, la comunicación y el trabajo

en equipo facilitan capacidades de gestión empresarial que , según Ulrich

(1998), conducen a nuevas ventajas competitivas multiplicando el capital

intelectual de la empresa.

Conviene añadir en este punto las conexiones de este planteamiento con el

relativo al papel que juega la llamada cultura empresarial de la organización

(Pümpin y García Echevarría, 1998) como mecanismo estratégico para favorecer

este compromiso múltiple desde los recursos humanos y las estrategias del

negocio así como para favorecer unos menores costes de coordinación interna

empresarial.



ESTRUCTURA DE UN SECTOR INDUSTRIAL

La organización. Teorías organizativas Taylor y su intento de organizar científicamente el trabajo.

Ford y la perfección de la cadena de montaje. al que se conoce como “padre de

la administración moderna” y sus 14 principios de administración .

Weber y su defensa de los principios burocráticos.

4.1. Frederick Winslow Taylor (ingeniero norteamericano,

1856-1915)

Formuló su “Organización Científica del Trabajo” o “Enfoque

Mecanicista”. Según él, las premisas que debía seguir toda organización

industrial que quisiera administrarse científicamente y así alcanzar los

mayores beneficios con el menor coste posible eran:

A) Absoluta separación entre actividades mentales (planificación y

dirección) y corporales (ejecución).

Competencia de

una empresa

Compradores Nuevos ingresos

Intensidad de la rivalidad

Proveedores Sustitutos



La empresa debe quedar bajo el control de los ingenieros y se

deben ir reduciendo el número de funciones a realizar hasta llegar

a los operarios, que se deben limitar a la ejecución de una única

función principal.

B) Estudiar el trabajo a realizar en tres pasos:

Elegir el mejor método de trabajo (método estándar), definido

como la mejor forma de ejecutar un trabajo con los medios

disponibles.

Estudiar analíticamente el trabajo, descomponiéndolo en

movimientos y tiempos esenciales.

Determinar los tiempos normales de trabajo (tiempos patrón).

Una vez realizadas estas tres fases, se registraba el método de

trabajo exacto en una tarjeta de instrucciones y se anotaban en ella

los tiempos que requería cada una de las operaciones elementales,

así como las condiciones necesarias para mantener ese nivel de

cumplimiento de las tareas. Al operario sólo le quedaba seguir esas

instrucciones al pie de la letra.

C) Selección científica de los trabajadores. Se debe seleccionar a

las personas más capaces para ejecutar las tareas, y una vez

seleccionadas, asignarlas a los tipos de trabajo más elevados que

puedan realizar.

D) Aplicar un sistema de incentivos a los trabajadores. Se debe

establecer un sistema de remuneración diferenciado, de tal

manera que al salario diario vigente se le añade un incentivo que

sirva de estímulo al trabajador y así adapte su intensidad de

trabajo al rendimiento pedido. En su aplicación práctica, el modelo

de Taylor contribuyó al progresivo empobrecimiento en la

cualificación del obrero, que sólo tenía que operar según

instrucciones dadas y sin pensar en más. Además esa

desvinculación del trabajador respecto a sus tareas dificultaba su

integración y motivación en el empleo.



En la vida real las empresas que siguen un enfoque mecanicista

funcionan durante algún tiempo, pero enseguida se hacen patentes

sus limitaciones, crean formas organizativas rígidas, son incapaces

de adaptarse a los cambios, frenan toda posibilidad de

participación, con lo que desmotivan a los trabajadores.

Estos postulados sólo se pueden aplicar a empresas con las

siguientes características: existe una tarea claramente

especificada, el entorno es suficientemente estable en la demanda

del producto, se desea repetir el mismo producto, no es necesaria

gran precisión o calidad del mismo y las personas trabajadoras,

por los motivos que sean, aceptan actuar de acuerdo a los

principios tayloristas.

4.2. Henry Farol (ingeniero francés, 1841-1925

Con él el problema de la organización deja de centrarse en la producción y se

concentra en la creación de departamentos y en su coordinación, por lo tanto, se

empieza a considerar que una organización eficiente exige dar una mayor

importancia al sector administrativo.

La tarea de farol va a estar dirigida a organizar el conjunto de la empresa y

realizar una división en tareas o funciones de la misma. Entre éstas están:

FUNCIÓN TAREAS

Función técnica Fabricación, transformación

Función comercial Ventas, compras, intercambios

Función financiera Adquisición de capital, su uso y control

Función de seguridad Protección de personas y bienes materiales

Función de cálculo contable Elaboración de balances, inventarios

Función administrativa Planificación, organización, dirección, coordinación y

control

Para Farol el factor humano va a ser esencial en esta organización, poniendo

al frente de cada una de estas funciones a una persona con una preparación

especial para el desempeño de las tareas. Y esta va a ser la principal diferencia



con respecto a los modelos de Taylor y de Ford, que se centraban en los métodos

de trabajo, en la cadena de montaje, etc., olvidando al trabajador.

ÉTICA Y ORGANIZACIONES EMPRESARIALES

La actual preocupación por la ética en las organizaciones empresariales tiene su

origen principalmente en los Estados Unidos, a raíz de ciertos escándalos

alrededor del mundo de la política, las finanzas y la empresa (Watergate,

Lockheed, Enron, Arthur Andersen, etc.). El descubrimiento de estas prácticas

mercantiles y financieras ilegales, o que incluso siendo legales evidencian una

considerable falta de ética, han dado origen a una creciente demanda social de

ética. La ética empresarial o ética de los negocios es, según la definición que nos

ofrece la European Business Ethic Network (EBEN)1 «una reflexión sobre las

prácticas de negocios en las que se implican las normas y valores de los

individuos, de las empresas y de la sociedad», y constituye una de las partes de

la ética aplicada, la que se ocupa de la realidad empresarial.

La demanda social de ética se ve complementada además por la que nace dentro

de las propias organizaciones. Ni siquiera dentro de las organizaciones todo es

aceptable. Melé (1991, p. 125) señala como «estudios empíricos han confirmado

que muchos directivos y empleados experimentan tensión interior ante

determinadas actuaciones exigidas para alcanzar los objetivos de la

organización o para promocionarse dentro de la propia organización, por ser

contrarios a los dictámenes de su conciencia, En estos casos el individuo puede

sentir amenazado su propio ser personal, «dando como resultado una creciente

demanda de respeto a las convicciones, e incluso se pida que un empleado

pueda denunciar públicamente a su organización sin ser tachado de desleal,

ante casos graves e inmoralidades manifiestas» (Fernández, 1994, p. 28).

Goodpaster y Matthews (1982, pp. 6-9) consideran que cualquier persona

jurídica puede y debe tener conciencia y ser responsable de sus actuaciones.

Para fundamentarlo establecen una analogía entre las personas naturales y las

jurídicas.



La responsabilidad de las personas implica la obligación de responder a sus

propios actos, la obligación de cumplir las normas y la de comportarse

responsablemente. Esta última acepción es la más relevante e implica la

necesidad de actuar racionalmente, sin precipitación y tras un cuidadoso

análisis de alternativas y consecuencias, claridad de objetivos y atención a los

detalles prácticos; y la necesidad de respetar a los demás, preocupándose por los

efectos de las decisiones y conductas propias sobre los demás.

Si consideramos la organización como un grupo organizado que puede actuar

como una unidad, necesita una estructura decisoria interna, reglas que definan

las relaciones de autoridad y las condiciones que han de cumplirse para que las

actuaciones individuales de un miembro del grupo puedan considerarse

acciones del grupo. En la medida en que, al igual que las personas naturales, las

organizaciones pueden reunir información adecuada sobre los posibles efectos

de sus acciones, deben también utilizarla correctamente para la toma de

decisiones.

En opinión de Goodpaster y Matthews (1982, p. 9), «no plantea problema

alguno el atribuir acciones, estrategias, decisiones y responsabilidades morales

a las organizaciones en cuanto entes diferentes de las personas que ostentan

cargos en ellas».

Según Cortina (1996, p. 49), es la propia actividad de la organización la que

exige un tipo de valores, principios, actitudes, formas determinadas de

comportamiento, que obligan a quienes se incorporan a ellas, se plasmen o no

estos y estas actitudes y valores en códigos de conducta. Por tanto, no sólo los

individuos son moralmente responsables, sino también las organizaciones.

Entre las principales excusas o justificaciones que se utilizan para justificar

comportamientos poco éticos destacan: «el mercado lo exige», «actuamos

dentro de la legalidad vigente», «constituye una excepción», «la organización

tiene que cumplir sus objetivos», «los demás también lo hacen», «nadie lo

sabrá», etc.

LOS NEGOCIOS

Las posiciones frente a la globalización no son únicas y positivas. Como ocurre

en toda transformación económica de gran alcance, la globalización genera



tanto beneficios como perjuicios. Los partidarios de la misma, no niegan que

existan unos costes de transición o ajuste, pero aducen que son superados por

sus beneficios. Así se aduce que la reducción de fronteras comerciales ha llevado

al más largo y profundo progreso económico y social de toda la historia.

Pero se observa una importante corriente de recelo referente al empleo y a la

desigualdad de ingresos entre las diferentes capas de la población. Temor a que

el comercio internacional favorece a la especialización de los países en aquel

producto o servicio en el que tiene una mayor ventaja competitiva. Como

consecuencia, en los países desarrollados aumenta la demanda de trabajadores

cualificados y los no cualificados para los países en desarrollo. Temor de los

países industrializados a que crezca el desempleo y descenso de los salarios

relativo de los trabajadores poco cualificados. Temor en los países en desarrollo

a que se produzca una creciente desigualdad salarial.

No obstante, la globalización no lleva aparejada necesariamente una

precarización del empleo. La estabilidad en el empleo es un objetivo

irrenunciable y una voluntad política reiterada de la Administración Pública. La

estabilidad no implica necesariamente un incremento de la productividad, pero

si favorece que esta se incremente con menor esfuerzo. Dicha estabilidad se

debe complementar con programas de capacitación y reciclaje que permitan

mantener los niveles de efectividad de los recursos humanos de la empresa.

Dotar de conocimiento a los trabajadores puede resultar más rentable que

coínpetir en el mercado para conseguir trabajadores más cualificados. El tener

una ética empresarial bien definida nos ayudará a la superación de dichos

temores. Así será necesario:

1. Identificar claramente las variables éticas y culturales de la

organización, para que esta esté tanto operativa como existencialmente

unida. La coherencia y consistencia de la empresa es especialmente

necesaria en un entorno propenso al cambio, convirtiéndose la ética y

cultura de la propia organización en el apoyo de los trabajadores ante las

nuevas situaciones (Cortina, 1996).

2. Para lograr un correcto y coherente funcionamiento es necesario

también que se de un buen clima global en la organización. Es muy



importante desde un principio fomentar la unidad de la organización, la

iniciativa y la cooperación. Solo así se conseguirá evitar la división que

acabaría destruyendo a la organización (Axelrod, 1986).

3. La definición de nuevos estilos para la adaptación a los cambios. Para

ello es necesario conocer la cultura actual, saber cual es la que se quiere

adoptar y qué es necesario realizar para conseguirlo; siendo asimismo

imprescindible no sólo el conocimiento por parte de la dirección sino su

deseo de realizarlo y convencer a otros (Morcillo, 1991).

4. Fomentar el crecimiento, tanto interno como externo, armonizando

culturas (filosofías, éticas, estructuras jerárquicas,...) siempre que se

realicen fusiones, ampliaciones o cualquier otra forma de crecimiento,

para una correcta cooperación y entendimiento.

5. Promover una coherencia en la comunicación. Mediante la publicidad

la realidad de la empresa se debe dar a conocer para potenciar, a su vez,

los valores como la buena imagen o la confianza que dan prestigio a la

organización.

6. Mejorar las comunicaciones de la organización tanto externas como

internas. Así se conseguirá la cooperación con los proveedores la

fidelidad de los clientes y accionistas, generando confianza tanto hacia los

trabajadores como a la sociedad en general. Estos motivos son la causa de

que se deba definir claramente la ética y cultura de la empresa,

promoviendo tanto la consistencia como la coherencia interna; para lo

cual es necesario establecer unos mecanismos que permitan el control de

la organización. Sin embargo, nos encontramos con tres de los

principales problemas éticos que, al igual que en otros países

occidentales, son:

• El deseo social de beneficios y riqueza. Aunque en el pasado con

la llegada



De la democracia y la recuperación económica de la década de los

80 se consiguió que se incrementara el respeto de la sociedad

hacia la función social de la empresa, el aumento del nivel de vida

consecuencia del boom económico de los últimos años, ha

provocado un cambio de los valores. La actual sociedad

consumista provocará efectos aún no predichos en la ética de la

economía para el futuro.

• Como en muchos otros países, la corrupción es otro de los

problemas en España. Mientras algunas empresas rechazan el

pago de comisiones, otras en cambio lo consideran necesario, pese

a que esto les provoque problemas tanto éticos como legales.

• La economía sumergida para evitar el pago de impuestos y otras

irregularidades laborales, como fingir un despido improcedente

para cobrar la prestación por desempleo, es otro grave problema a

solucionar.

Todos estos aspectos sugieren que los principios éticos de justicia

distributiva y de solidaridad deben ocupar un lugar más destacado

entre los valores de las personas que integran la sociedad en la que

vivimos.

ÁMBITO Y PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Las modalidades de la gestión de personal aplicadas a la práctica de la dirección

empresarial competitiva han sido reconocidas y analizadas por la literatura

(Huselid,1995 ; Colbert, 2004,) aun planteándose con la premisa de que estas

prácticas universales solo pueden alcanzar un alto valor si están alineadas con

la estrategias del negocio.

Reconocidos trabajos en el ámbito del estudio de la dirección de recursos

humanos (Marr y García Echevarría, 1984, De Cenzo y Robbins, 1994 y Claver

Cortés et al., 1996 ilustran con sus ejemplos y visión empírica este particular)



analizando la evolución del contenido organizativo y las responsabilidades

incluidas en la función especializada de la Dirección de Recursos Humanos en la

Empresa. En ese sentido la literatura incluye diversas áreas que bajo la

perspectiva estratégica y siguiendo a los autores mencionados en este trabajo

hemos sintetizado en ocho grupos: responsabilidades del contexto organizativo,

planificación de recursos humanos, sistemas retributivo y de compensaciones,

reclutamiento y selección, formación y desarrollo profesional, regulación

laboral, gestiones para la salida de personal en la empresa y sistemas de

información y control.

Por otra parte y para hacer posible el ejercicio de la responsabilidad directiva en

cada área de gestión, son necesarias herramientas específicas de trabajo que

contribuyan a la captación y desarrollo del capital humano en la empresa: la

selección de personal con métodos y criterios "ad hoc", su formación, el sistema

de compensaciones e incentivos, la configuración de un clima laboral adecuado,

un sistema de promoción basado en las competencias individuales, etc.,

mejorarán la productividad y consecuentemente el rendimiento de la empresa

(Heskett, J.L. et al., 1994).

Aunque no existe unanimidad al referirse a ellas, ciertas modalidades de gestión

de personal, cuyo fin principal es buscar una mayor efectividad en el

alineamiento estratégico antes mencionado, se han denominado de alto

rendimiento (estratégico, para Huselid et al, 1997) a diferencia de aquellas otras

prácticas o técnicas aplicadas en la empresa tan solo como una necesidad de

dotar a las compañías de la necesaria plantilla de de personal. (Delaney, Lewin,

y Ichmiowski, C. ; 1989; Pfeffer, J., 1994 y 1998 b; U.S. Department of Labour,

1993)

Estas prácticas enmarcadas en un modelo de dirección estratégica de recursos

humanos, representan un avance en la gestión de personal , incluyendo

herramientas tales como la planificación de personal , la selección de personal

por competencias , la formación y el desarrollo de personal ,etc. tal y como

veremos en el apartado siguiente.



DEL CAPITAL HUMANO A LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Como reconocen Wrigth, Dunford y Snell, 2001 , el modelo conceptual de los

recursos humanos ha de ser estudiado en relación a su entorno concreto

teniendo presentes tres componentes esenciales:

a: El grupo humano que dispone la empresa, sus conocimientos y

habilidades profesionales, representan un stock de recursos que ha de

ajustarse en cada momento a las necesidades estratégicas de la empresa.

b: El comportamiento cognitivo y relacional de los individuos y de los

equipos, comprometido en el éxito de la empresa (Mac Duffie, 1995)

c : El sistema de gestión estratégica de personal, que integra diferentes

prácticas, mas allá de su función técnico- administrativa : diseño de

tareas y responsabilidades, entrenamiento, sistemas de retribución

basados en el desempeño, etc.

Estos tres componentes citados, como reconocen los autores mencionados,

pueden contribuir a generar una verdadera y sostenible ventaja competitiva si la

posición de los tres es armónica entre sí, se configura su posición a un alto nivel

de cumplimiento y además sus componentes tienen el suficiente dinamismo

que permita para cada uno una eficaz adaptación a las variaciones estratégicas

de la empresa.

En este contexto sistémico e instrumental , situamos las prácticas de gestión

estratégica de recurso humanos a las que se refiere el trabajo y que han sido

estudiadas desde distintas perspectivas investigadoras. En general se entiende

por tales a medidas que refuerzan el potencial de los recursos humanos (

Lattman y García Echevarría, 1992) buscando el énfasis en la autonomía y el



compromiso del personal, con diferentes contenidos en cada caso pero siempre

con fines de mejora estratégica.

El trabajo de Pfeffer,1998a ayuda a enmarcar el sentido y fines de estas

prácticas cuando postula por siete aspectos que el autor considera esenciales

para el éxito de una organización en general :

1.- La estabilidad del empleo, el plazo u horizonte de trabajo de los

empleados.

2.- Mecanismos de contratación de personal que faciliten la idoneidad de

adaptación puesto-individuo.

3.- Sistema de compensaciones y retribuciones contingente a los

resultados obtenidos y a las metas formuladas.

4.- Posibilidades de formación continua y desarrollo de la profesión.

5.- Disminuir las barreras organizativas y el número de niveles en los

status empresariales.

6.- Estímulo del trabajo en equipo. Descentralización.

7.- Transparencia en los sistemas de información necesarios para cada

nivel organizativo.

Al recorrer otros trabajos empíricos recogidos en la literatura (Ulrich et al.,

1993; Boxall, P. y Steeneld, M. 1999; Sheppeck y Militello, 2000…)

encontramos varios grupos genéricos de prácticas comunes sobre que

deseamos poner nuestra atención, ya que sobre ellas hemos basado nuestra

propuesta práctica para el análisis.

I. Aquellas que buscan la inserción de los recursos humanos:

reclutamiento, análisis y configuración de puestos y gestión por

competencias.

II. Desarrollo y promoción de los recursos humanos en la empresa:

formación, mejora de contenidos y aprendizaje de la organización.



III. Valoración del rendimiento y sistemas de compensaciones que

permitan una retribución contingente a resultados: dirección por

objetivos, incentivos y participación en resultados.

IV. Integración de la planificación estratégica de los recursos humanos en

la planificación de los negocios: estrategias y objetivos específicos,

controlling integrado de la gestión de recursos humanos.

V. Mecanismos sociales para integrar el comportamiento de los recursos

humanos con los fines de la organización: comunicación interna o

clima laboral por ejemplo.

Finalmente y tal y como era nuestro objetivo original, en la propuesta que

hacemos, se han tomado como referencia las ocho posibles áreas de gestión

ya indicadas en el apartado anterior. Para cada una de ellas se han extraído

de la literatura y de la praxis (Lattman y García Echevarría, 1992; Gómez

Mejía, et al, 1998 y Hay-group, 2000) las tareas y responsabilidades mas

significativas junto a las herramientas que hoy son susceptibles de emplearse

en la gestión de personal en la empresa:

AREAS Y PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA

Contexto Organizativo ÁMBITO

• Participación en el diseño organizativo de la empresa

• Responsabilidades sobre unidades de recursos humanos en otras entidades

• Comunicación Interna.

HERRAMIENTAS • Encuestas de clima laboral • Estudios de cultura empresarial • Valoración de puestos • Boletines de comunicación. • “Portales” internos ( TIC`s)

Planificación de Recursos Humanos ÁMBITO

• Integración en el plan estratégico empresarial • Presupuesto, inventarios y evolución de

plantillas

HERRAMIENTAS • Técnicas para medición de actividades • Reingeniería de Procesos • Gestión por Competencias

Sistema retributivo y administración ÁMBITO

• Diseña estructura y escalas retributivas • Administración de personal y nóminas • Beneficios sociales

HERRAMIENTAS • Sistema de información especializado • Escalas, Convenios y Acuerdos • Incentivos variables • Compensaciones sociales



Reclutamiento y Selección

ÁMBITO • Selección propia o subcontratada • Trabajo Temporal • Altos Directivos

HERRAMIENTAS • Modalidades Contractuales • Empresas de Trabajo Temporal • "Assesment Center"

Contexto Laboral ÁMBITO

• Negociación de Convenios Colectivos • Relación con sindicatos • Compromiso vs/Disciplina • Prevención Riesgos Laborales

HERRAMIENTAS • Convenio de Empresa • Servicio de Prevención • Servicio médico • Mecanismos de conciliación

`profesional/personal’. Formación y Desarrollo Profesional

ÁMBITO • Planifica acciones formativas • Diseña y contrata recursos formativos • Planes de desarrollo de personal

HERRAMIENTAS • Ejecución de acciones formativas • E-learning • Planes de carrera profesional • Modelos de dirección por objetivos • Evaluación del desempeño profesional

Gestión de salida de los recursos humanos ÁMBITO

• Ceses voluntarios y despidos • Jubilaciones y prejubilaciones

HERRAMIENTAS • Entrevistas • Políticas de jubilación anticipada • Sistemas de recolocación laboral

Sistemas de Información y Control ÁMBITO

• Seguimiento eficiencia, productividad • Evolución y estructura de la plantilla:

absentismo

HERRAMIENTAS • Control de Gestión especializado • "Cuadro de mando integral" específico

¿QUÉ INFLUENCIA LOS COMPORTAMIENTOS ÉTICOS?

MMiiccrrooéétt iiccaa

CCoossttee ddee llaass mmeeddiiddaass

AApprreennddiizzaajjee

CCoommpprroommiissoo ddee llaa ddii rreecccciióónn

EEmmpprreessaass éétt iiccaass

RReennttaabbii ll iiddaadd ddee lloo mmoorraall

MMeettaass aa ccoorrttoo ppllaazzoo



RESPONSABILIDAD SOCIAL: ALGUNOS EJEMPLOS

La integración de personas discapacitadas al grupo Siro, surgió en 1997

gracias a una iniciativa tomada por su presidente, Juan Manuel González

Seara, para devolver a la sociedad parte de los beneficios que

recibía de sus empresas.

La empresa construyó una fábrica de patatas fritas y aperitivos destinada a

discapacitados. Dicha planta, denominada hoy Snacks de Castilla y León,

empezó con 30 empleados, y en la actualidad cuenta con 300, de los que 250

son discapacitados.

El grupo fue también el salvador de los empleados de Fontaneda en Aguilar

de Campoo, no por motivos estratégicos, sino para evitar la pérdida de los

200 puestos de trabajo de la fábrica.

MMaaccrrooéétt iiccaa

TTeennttaacciióónn ggaannaanncciiaa ffááccii ll

VVaalloorreess nnoo hhoommooggéénneeooss

CCoommpprroommiissoo ddeell cc ll iieennttee

EEmmpprreessaass ccoommppeett iiddoorraass

TTaammaaññoo yy mmoorraall iiddaadd

LLeeggaall iiddaadd



Otro ejemplo:

MRW, empresa destacada en España en prácticas de responsabilidad social,

empezó en ello por un tema de convicción de su presidente, y a tener muy

claro que la empresa tiene que devolver a la sociedad parte de lo

que la sociedad le está dando.

Hay que tener responsabilidad con su gente. “De nada sirve que yo haga una

donación para tal o cual proyecto si luego yo tengo, por ejemplo, trabajo

infantil en mi empresa, o contrato inmigrantes en forma ilegal, o practico el

mobbing dentro de la empresa”

El empresario que descubre esto empieza a comprender que se mueve algo

más que por dar solamente dividendos a los accionistas. La empresa es su

gente, sus clientes, sus proveedores, la sociedad en la que se mueve, y una

empresa que quiera hoy, en este siglo XXI, ser competitiva, va a empezar a

tener que mirar hacia diferentes sitios, no sólo a ese mercado más cercano

con el que actúa.



Este trabajo expone una revisión teórica de las principales aportaciones sobre la

Dirección de los Recursos Humanos en la empresa en sus relaciones con las

teorías estratégicas. Explica la importancia de las metodologías y prácticas de

gestión estratégica de los recursos humanos para la obtención de un mejor nivel

competitivo del negocio.

Estas prácticas de gestión , no obstante, no serán eficaces para los fines

mencionados sino se logran adaptar a las capacidades de los recurso humanos y

a un modo de dirigir que impulse un comportamiento organizativo coherente en

la organización. Aún reconociendo las limitaciones del modelo y el hecho de que

el éxito empresarial esta vinculado a otras variables internas y externas en el

contexto empresarial, el directivo ha de hacer un esfuerzo por mejorar su

principal activo empresarial que son sus recursos humanos.

El trabajo concluye con la propuesta de un modelo de análisis de la gestión de

recursos humanos que puede permitir el estudio y la validez de estas políticas

directivas en las empresas. Por tanto este planteamiento debe tener su

continuidad en los correspondientes trabajos empíricos que procedan y así

validar o modificar sus propuestas.



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