wissen ist macht – qualität in der forschung sichern · mizenboushi kvp scm tqm lean production...
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© WZL/Fraunhofer IPT
Wissen ist Macht –Qualität in der Forschung sichern
Arbeitskreis Fortbildung – Qualitätsmanagement an Hochschulen?
Ulm, 24. April 2008
Prof. Dr.-Ing. Robert Schmitt
WZL der RWTH Aachen undIPT Fraunhofer Institut für Produktionstechnologie
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National: „Made in Germany“ verliert seinen Wert!
In der deutschen Industrie
schwindet offenbar das
Vertrauen in den eigenen
Standort. Die Zahl der
Zeitschriften-Annoncen, in denen sich Konzerne mit
ihrer deutschen Herkunft
schmücken, ist deutlich
zurückgegangen.
Hamburg – [...]
„Made in Germany“nicht mehr angesagt
21. Nov. 2004
Qualität: Brennendes Problem für deutsche Industrie
25. Nov. 2004
Der Spagat zwischen Kosteneffizienz und Produktqualität
wird für deutsche Industrieunternehmen zunehmend zum
akrobatischen Akt, der an den Kräften der Wettbewerbs-
fähigkeit zerrt. Das Prädikat „Made in Germany“ droht in
Rauch aufzugehen.
28. Aug. 2004
Innovationen in Deutschland
Der Vorsprung schrumpft. Was
Unternehmen in Deutschland
herstellen, wird immer schneller
kopiert oder andernorts
hergestellt. Auf wie vielen
Gebieten deutsche Gesellschaften
Weltmarkt-führer sind, zeigt die
Serie „Zukunft made in Germany”.
Internationales Standort-Ranking 2004Wachstum und Beschäftigung
Deutschland 2004 – Letzter Platz im Erfolgsindex,
Vorletzter Platz im Aktivitätsindex. So lautet die
niederschmetternde Bilanz Deutschlands im Jahr 2004.
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International: Stärkste Attribute von „Made in Germany“
Quelle: BCG-Web-Survey unter MBA-Studenten, Februar 2004 (Stanford Wharton, LBS, INSEAD, IMD, n=286)
Ein Produkt „Made in Germany“ ist...
Langlebig
Zuverlässig
Von hoher Qualität
Funktional
Technisch
Gutes Design
Teuer
Sicher
Statussymbol
Umweltfreundlich
Überhaupt nicht Neutral Voll und ganz
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Qualität und Innovation - Schlüssel zum Erfolg
Qualitätsmanagement – Methodischer Weg
Empowerment for Quality –
Herausforderung Forschung
Qualitätsmanagement in der Forschung –
Systematisch zum Erfolg
Seite 6© WZL/Fraunhofer IPT
Unternehmerischer Erfolg braucht eine ganzheitliche Basis
Erfolg eines Unternehmens
Motivierte, qualifizierte und
informierte MitarbeiterGesteigerte
Effektivität durchProduktqualität
Gesteigerte Effektivität durch
Produktqualität
Marktwachstum
Gesteigerte Effizienz durch
Prozessqualität
Gesteigerte Effizienz durch
Prozessqualität
Gewinnwachstum
Anreizsysteme
PPS-Systeme
Six-Sigma Qualifikations-systeme
QM-Systeme
MizenboushiKVP
SCM TQM
LeanProduction
Kaizen
Just-In-Time 5S
QM-Methoden
Methodische Unterstützung
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1920er JahreSortierung
Beginn des 20. JahrhundertsOffline-Qualitäts-sicherung
1980er JahreFehlerverhütung in den planerischen Bereichen (e.g. Prozess-FMEA � failure mode and effect analysis)
1930er JahreStatistischeMethodenzur Prozess-überwachung und -regelung
1990er JahreGesamtheitliches Qualitäts-denken mit Anpassung derUnternehmenskultur, z.B. TQM, integriertes Qualitäts-Management, EN ISO 9000 ff.
19201900 1950 200519901930
Beginn des 21. Jahr-hundertsOnline Qualitäts-sicherung
1980
i.O.
n.i.O.
0 2 4 6 8 10 12 14 16
Geschichtliche Entwicklung
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Definition von Qualitätssicherung (nach DIN ISO 9000)
Qualitätssicherung
� ist Teil des Qualitätsmanagements und
� stellt sicher, dass Qualitätsanforderungen erfüllt werden.
Die Qualitätssicherung sorgt für die Einhaltung der vom Qualitätsmanagement festgelegten
Maßnahmen.
Beispiele für Elemente der Qualitätssicherung
� Erstbemusterung
� Wareneingangsprüfung
� Lieferantenbewertung
� Fertigungsprüfung
� Prüfmittelverwaltung
� DokumentationFertigungsmesstechnik ist eine unverzichtbare
Komponente der Qualitätssicherung in produzierenden Unternehmen.
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Prozessmodell der DIN EN ISO 9000:2005
Ständige Verbesserung des Qualitätsmanagementsystems
Management von Ressourcen
Messung, Analyse und
Verbesserung
Kunden(u. a.
interessierte Parteien)
Anforder-ungen Eingabe
Ergebnis
Kunden (u. a.
interessierte Parteien)
Produkt
Verantwortung der Leitung
Produkt-realisierung
Quelle: ISO 9000Wertschöpfung
Information
Zufrieden-heit
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EFQM-Modell
Quelle: www.efqm.org
Partnerschaften& Ressourcen
9%
Politik & Strategie8%
Mitarbeiter9%
GesellschaftErgebnisse
6%
KundenErgebnisse
20%
MitarbeiterErgebnisse
9%
Schlüssel-leistungenErgebnisse
15%
Prozesse14%
Führung10%
Befähiger 50% Ergebnisse 50%
Innovation und Lernen
Das Modell ist die Bewertungsgrundlage für die Verleihung des European Quality Awards und des deutschen Ludwig-Erhard-Preises.
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RADAR-Logik des EFQM-Modells
Lege beabsichtigte Ergebnisse fest
Maß für die Excellence bei Schaffung von Wert für die Interessensgruppen
Results
Plane und entwickle eine Vorgehensweise
im Rahmen der strategischen Planungsphase der Organisation
Approach
Setze Vorgehen umSystematische Darstellung der
UmsetzungDeployment
Bewerte Vorgehen und UmsetzungSystematisches Bewerten, Lernen und
Verbessern
Assessment&
Review
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Zielbereich
Vorgehensweisen, RessourcenVorgehensweisen, RessourcenVorgehensweisen, RessourcenVorgehensweisen, Ressourcen
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Systematisches Vorgehen ermöglicht exzellente Ergebnisse
5%
5%
2%14%
16%18%
19%
6%
4%
11%
Quelle: A.T.Kearney, RODUKTION:Wettbewerb „Fabrik des Jahres 2003“
Entwicklungsric
htung
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Qualität und Innovation - Schlüssel zum Erfolg
Qualitätsmanagement – Methodischer Weg
Empowerment for Quality –
Herausforderung Forschung
Qualitätsmanagement in der Forschung –
Systematisch zum Erfolg
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Nicht-wertschöpfende und Kosten-treibende Prozesse sind zu löschenWert
Kosten
NutzleistungKonstruktion, Bearbeitung, Montage
Wert
Kosten
StützleistungTransport, Prüfung, Werkzeugwechsel
Wert
Kosten
BlindleistungZwischenlager, Puffer, Änderungen
Wert
Kosten
FehlleistungAusschuss, Nach-arbeit, Störungen
ISO Prozess-Modell
Produkt-Erstellung
Zufrieden-heit
Anforde-rungen
Management
RessourcenMessen,
Analysieren und Verbessern
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Erfolg beruht auf mehreren Säulen
Vision AnreizFähig-
keitMittel
Aktions-plan
Erfolg
Vision AnreizFähig-
keitMittel
Fehl-Start
VisionAktions-
planAnreiz
Fähig-keit
Fru-stration
Vision MittelAnreizAktions-
planAngst
VisionFähig-
keitMittel
Aktions-plan
Kleine Wirkung
AnreizFähig-
keitMittel
Aktions-plan
Ver-wirrung
Vision
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Qualitätsmanagement ist Bestandteil der UnternehmensführungVorgehensweisen Ergebnisse
Überprüfen & Lernen
9Schlüssel-leistungs-
Ergebnisse
1Führung
5Prozesse
3Mitarbeiter
4Partner &
Ressourcen
2Politik &Strategie
7Mitarbeiter-Ergebnisse
8Gesell-schaft
6Kunden-
Ergebnisse
EFQM-Modell für Excellence
ISO Prozess-Modell
Produkt-Erstellung
Zufrieden-heit
Anforde-rungen
Management
RessourcenMessen,
Analysieren und Verbessern
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Qualitätsmanagement ist Bestandteil der UnternehmensführungVorgehensweisen Ergebnisse
Überprüfen & Lernen
9Schlüssel-leistungs-
Ergebnisse
1Führung
5Prozesse
3Mitarbeiter
4Partner &
Ressourcen
2Politik &Strategie
7Mitarbeiter-Ergebnisse
8Gesell-schaft
6Kunden-
Ergebnisse
EFQM-Modell für Excellence
� „Wer einst den Blitz zu zünden hat,
muss lange Wolke sein.“
Friedrich Nietzsche (1844 - 1900), deutscher Philosoph, Essayist, Lyriker und Schriftsteller
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Qualität und Innovation - Schlüssel zum Erfolg
Entrepreneurship - Mitarbeiter formen die Zukunft
Empowerment for Quality–
Herausforderung Ausbildung und Qualifikation
Qualitätsmanagement in der Forschung –
Systematisch zum Erfolg
Seite 19© WZL/Fraunhofer IPT
OrangeEs wächst in einem angenehmen Klima.
Es ist global verfügbar.
Es muss reifen, bevor es am besten schmeckt.
Man kommt nicht direkt zum Kern – erst muss die Schale entfernen.
Es baut ab, wenn das Verfallsdatum überschritten ist.
Wissen ist weich und nicht dauerhaft.
Wissen ist wie eine
IfU e.V:
Nur aktuelles Wissen ist nutzbar
Quelle: ZLW-IMA / IfU
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Gesamtumsatz: 543 Mio. €
Planmittel: 368 Mio. €
Drittmittel: 142 Mio. €
An-Institute: 33 Mio. €
Fraunhofer: 48 Mio. €
Geschäftsprozesse finden sich auch in der ForschungVorgehensweisen Ergebnisse
Überprüfen & Lernen
9Schlüssel-leistungs-
Ergebnisse
1Führung
5Prozesse
3Mitarbeiter
4Partner &
Ressourcen
2Politik &Strategie
7Mitarbeiter-Ergebnisse
8Gesell-schaft
6Kunden-
Ergebnisse
28500 Studierende
3600 wiss. Mitarbeiterinnen
2400 nicht-wiss. Mitarbeiterinnen
410 Professuren
260 Institute
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Industrielle Aufgaben bilden einen Bezugrahmen für Forschung
Forschung und Projekte• Grundlagenorientierte Projekte• Aufgabenspezifische Projekte
Aufgabenstellungen und Kooperationen
• Fragestellungen• Projekte
öffentl. Projekte
40%
Grund-finanzierung
30%
Industrie-projekte
30%
Relevanz
Innovationsimpuls
VerbesserteMarktposition
VerbesserteEntwicklungsmöglich-
keiten
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Auch Forschungsinstitute unterliegen einem WettbewerbVorgehensweisen Ergebnisse
Überprüfen & Lernen
9Schlüssel-leistungs-
Ergebnisse
1Führung
5Prozesse
3Mitarbeiter
4Partner &
Ressourcen
2Politik &Strategie
7Mitarbeiter-Ergebnisse
8Gesell-schaft
6Kunden-
Ergebnisse
EFQM-Modell für Excellence
7 MITARBEITERBEZOGENE ERGEBNISSE
8 GESELLSCHAFTSBEZOGENE ERGEBNISSE
9 SCHLÜSSELERGEBNISSE
Seite 23© WZL/Fraunhofer IPT
Das klassische Qualitätsverständnis eignet sich nur bedingt als Handlungsmaxime für erfolgreiche Unternehmen
Die unternehmerische Praxis und die zahlreichen Nebenbedingungen bleiben unberücksichtigt!
„Qualität“...
...ist der Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Forderungen erfüllt. Quelle: ISO 9000
Überdeckungsgrad zwischenForderungen und Eigenschaften
Forderungen Eigenschaften
„Soll“ „Ist“
Seite 24© WZL/Fraunhofer IPT
Das klassische Qualitätsverständnis eignet sich nur bedingt als Handlungsmaxime für erfolgreiche Unternehmen
Forderungen Eigenschaften
„Wollen“
„Können“
„Sollen“
Unterneh-mensfähigkeiten
Kunden-forderungen
Unternehmens-ausrichtung
„Sollen“ „Ist“
Kla
ssis
che
Qu
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ätsv
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Erw
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Überdeckungsgrad zwischenForderungen und Eigenschaften
Seite 25© WZL/Fraunhofer IPT
Die drei Kernelemente des Aachener QualitätsmanagementmodellsK
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Felddaten
Produkte
Das Aachener QM-Modell als Ordnungsrahmen für qualitätsbezogene Strukturen und Aufgaben.
Management
Ressourcen & Dienste
Quality Stream
Seite 26© WZL/Fraunhofer IPT
Die Qualität sicherstellen und die Nicht-Qualität vermeidenDie 3 Perspektiven des Ordnungsrahmens
� Die Kundenperspektive unterstützt die Transformation der Kundenforderungen in begeisternde Produkte indem
� die „Stimme des Kunden“ (und der beteiligten Interessengruppen) durch
� Aufnahme, Aus-/ Bewertung und Antizipation in eine kundenspezifische Produktqualität umgesetzt wird.
Ku
nd
en-
per
spek
tive
� Die Führungsperspektive beschreibt die normative und strategische Ausrichtung sowie
� die Fähigkeiten des Unternehmens,
� fokussiert auf die Systemqualität und
� betrachtet die aktive und verantwortliche Gestaltung der Rahmenbedingungen.
Fü
hru
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ersp
ekti
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� Die Betriebsperspektive beinhaltet die operative Ausgestaltung und Umsetzung der beiden anderen Perspektiven
� mit dem Fokus auf der Prozessqualität,
� wodurch sichergestellt wird, dass die Ressourcen und Dienste optimal zur Verfügung gestellt werden.B
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per
spek
tive
Seite 27© WZL/Fraunhofer IPT
Das Aachener Qualitätsmanagement Modell:Die drei Kernelemente als Eckpfeiler der Perspektiven (2/2)
Organisationsstrukturen
Managementsysteme
Ziele undStrategien
Veränderungs-management
Quality Stream
Ku
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en/
Lie
fera
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Ku
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Lie
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nte
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Felddaten
ProdukteQuality Forward Chains
Quality Backward Chain
Ressourcen &Dienste
Management
MitarbeiterTechnologien& Methoden
Information & Kommuni-
kation
Betriebs-mittel &
InfrastrukturControlling
Das Aachener Qualitätsmanagement Modell als Ordnungsrahmen für qualitätsbezogene Strukturen und Aufgaben