VISOKA ŠKOLA ZA MENADŽMENT U TURIZMU I INFORMATICI U VIROVITICI

INFORMATIČKI MENADŽMENT

POSLOVNO ODLUČIVANJE U TRGOCENTRU d.d.

SEMINARSKI RADMartina Dijaković

AKADEMSKA GODINA: 2009/2010

Virovitica, 2009.

VISOKA ŠKOLA ZA MENADŽMENT U TURIZMU I INFORMATICI U VIROVITICI

INFORMATIČKI MENADŽMENT

POSLOVNO ODLUČIVANJE U TRGOCENTRU d.d.

SEMINARSKI RAD

Kolegij: Menadžment Student: Martina DijakovićMentor: Antun Mihoković Matični broj:

Virovitica, prosinac 2009.

Sadržaj

1. UVOD

2. POJAM ODLUČIVANJA

3. DEFINIRANJE ODLUKE

3.1 Poslovno odlučivanje

3.2 Proces odlučivanja

4. FAZE PROCESA ODLUČIVANJA

5. PRIRODA ODLUČIVANJA

5.1 Problemi u odlučivanju

5.2 Pogreške u odlučivanju

6. STILOVI ODLUČIVANJA

6.1 Autokratski stil odlučivanja

6.2 Demokratski stil odlučivanja

6.3 Čimbenici o kojima ovisi izbor stila odlučivanja

7. OKOLINA U KOJOJ SE ODLUČUJE

7.1 Međusobna povezanost odluka

7.2 Sposobnost menadžera

Literatura:

1. Sikavica, P. i dr.: Poslovno odlučivanje, Informator, Zagreb, 1994.

2. http//www.poslovni.hr, (11/2009)

1. UVOD

Za temu ovoga seminarskog rada odabrala sam poslovno odlučivanje jer smatram da je ono

segment koji uvelike pridonosi dobrom poslovanju. Dakle, ako donesemo dobru poslovnu

odluku, ostvarit ćemo dobre rezultate.

Odlučivanje je proces konverzije informacija u akciju, rezultat čega je odluka, odnosno, izbor

između dvije ili više mogućnosti rješavanja problema.

Sposobnost donošenja odluka jest vještina koja se usavršava s vremenom i iskustvom.

Poslovno odlučivanje je svako odlučivanje izvan sfere privatnosti; odlučivanje u poduzećima,

bankama, ustanovama...

Prilikom donošenja bilo koje poslovne odluke javlja se nekoliko pitanja na koja valja dati

odgovor, a to su:

1) Što je problem koji odlučivanjem treba riješiti?

2) Koje akcije i koja rješenja nam stoje na raspolaganju za rješavanje problema?

3) Koje je rješenje problema najbolje?

Donošenje odluka je stalan, proces kako u privatnom tako i u poslovnom životu.

Traje duže ili kraće vrijeme, ovisno o vrsti odluke (operativne ili strategijske).

Proces odlučivanja definira se različitim tumačenjima, pa se kaže da je to racionalan, logičan i

potpuno sustavan proces, odnosno, ležerniji i nesustavan proces.

Većina autora izjednačuje proces upravljanja s procesom odlučivanja, odnosno smatra da je

odlučivanje temelj upravljanja, dok manji dio autora smatra da je upravljanje šire od

odlučivanja, odnosno da upravljanje obuhvaća sve faze procesa odlučivanja, a ne samo proces

donošenja odluka.

Odlučivanje je najvažniji posao svih razina menadžmenta i provodi se kroz sve menadžerske

funkcije (planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim potencijalima, vođenje,

kontroliranje).

2. POJAM ODLUČIVANJA

Odlučivanje kao pojam u vrlo širokoj uporabi. Odlučivanje je, kako ističe W. J. Duncan,

prisutno u svakodnevnom životu, kako profesionalnom, isto tako i privatnom. Donošenje

odluke odnosno odlučivanje staro je isto toliko koliko je staro i ljudsko društvo odnosno

ljudski rod. Svaka ljudska aktivnost posljedica je nekog ranijeg procesa odlučivanja ili je ona

sama odlučivanje. Dakle, sve što radimo danas, u određenom trenutku odnosno sada ili je

odlučivanje ili realizacija (implementacija ) ranijeg procesa odlučivanja. Odlučivanje je po

samoj definiciji proces koji traje određeno ( duže ili kraće ) vrijeme, a završava donošenjem

odluke. Trajanje procesa odlučivanja, zavisno od vrste odluke, kreće se u rasponu od djelića

sekunde pa do dugotrajnijeg procesa koji se mjeri, ne samo satima i danima, već mjesecima i

godinama. Čovjek se stalno, svakodnevno susreće s odlučivanjem. U suvremenim uvjetima

rada i života, s obzirom da se živi intenzivnije i brže, odlučivanje je neusporedivo češće i

intenzivnije. Sposobnost donošenja odluka jest vještina, kao i svaka druga, koja se usavršava s

vremenom i iskustvom. Svaki čovjek, odnosno svatko od nas, svakodnevno donese na

desetke pa i stotine odluke, a da i ne govorimo o astronomskom broju odluke koje donese

tijekom svog života. Odlučivanje je širi pojam koji se kreće u rasponu od izbora između

inačica – što obući danas po sve do izbora najpovoljnije inačice – koga oženiti sutra. I dok

čovjek u svakodnevnom životu relativno lako odlučuje, tj. obavlja izbor odnosno donosi

odluke, kad je riječ o svakodnevnim rutinskim odlukama, on, međutim, znatno teže odlučuje

o tome koju školu ili fakultet upisati, u kojem gradu živjeti, gdje se zaposliti, gdje kupiti stan

ili kuću i tome slično. Posljedice pogrešno donesenih svakodnevnih rutinskih odluka bit će, u

pravilu, male i beznačajne, za razliku od pogrešno donesenih odluka koje su od vitalnog

interesa za svakog pojedinca, koje će biti najčešće dugotrajne, a ponekad i trajanje.

Donošenje odluka u svakodnevnom, privatnom životu čovjeka, kako ističu M. Mescon, M.

Albert i F. Khedouri F., prvenstveno se oslanja na čovjekovu intuiciju . Za razliku od odluka u

privatnom životu čovjeka, koje se donose uglavnom intuitivno i tangiraju samo manji ili veći

broj članova obitelji, odluke u poslovnom životu odluke u poslovnom životu ne mogu se

oslanjati samo na intuiciju, a ovisno od razine na koju se donose, tiču se manjeg ili većeg

broja zaposlenih pa i svih građana neke države. Potreba za odlučivanjem, kako ističu H.

Koontz i H. Weihrich, postoji u svim vrstama poslova i u svim organizacijama. Čak štoviše,

može se reći kako se od svake zaposlene osobe traži donošenje odluke koju njezin posao

zahtijeva. Razlika između pojedinih radnih mjesta ogleda se u tome koliko se odluka donosi

na pojedinim radnim mjestima i koliko je važnost i značenje tih odluka. U tom smislu

razlikuju se, s jedne strane, menadžerska i izvršna radna mjesta, a s druge strane, radna mjesta

više i niže razine menadžmenta. Kod izvršnih radnih mjesta u strukturi njihovog radnog

vremena, dominirati će izvršni posao, a posao odlučivanja bit će marginalno zastupljen, za

razliku od menadžerskih radnih mjesta kod kojih će dominirati posao odlučivanja u strukturi

njihovog radnog vremena.

3. DEFINIRANJE ODLUČIVANJA

Za H. Koontza i H. Weihricha1 odlučivanje (decision making) bi se moglo definirati kao

izabiranje smjera odnosno načina djelovanja između više inačica. U svezi s odlučivanjem jest

i davanje odgovora na sljedeća pitanja:

Gdje se neki posao mora obaviti ( mjesto odlučivanja )?

Kada se određeni posao mora obaviti (vrijeme odlučivanja )?

Kako se taj posao mora obaviti (način odlučivanja )?

Tko će obaviti taj posao (osoba koja donosi odluke )?

Za Z. Baračkaija odlučivanje je proces rješavanja problema, što znači da onaj tko

odlučuje mora vidjeti problem. S obzirom na sposobnost odlučivanja donositelji odluka mogu

pripadati sljedećim tipovima ljudi:

Tip koji >> ne zna da ne zna<<

Tip koji >> zna da ne zna <<

Tip koji >> ne zna da zna <<

Tip koji >>zna da zna <<

U procesu odlučivanja sudjeluju, kao što smo vidjeli, različiti tipovi ljudi, od kojih je prvi tip

ljudi najopasniji za odlučivanje , drugi je manje opasan, dok je treći nesiguran u odlučivanju,

a četvrti najpoželjniji kao donositelj odluka.

Dakle, za odlučivanje je bitno da se radi o “procesu“,koji traje kraće ili duže vrijeme, u kojem

se vrši “ izbor “ između najmanje “dvije ili više mogućnosti “, a da bi se “riješio problem “

1 Harold Koontz, Heinz Weihrich: Essentiale of Management, Fifht Edition, Mc Graw-Hill Publishing Company, New York, 1990., str. 108

zbog kojeg smo se odlučili na odlučivanje. U procesu odlučivanja jednako je nepoželjan

preveliki kao i premali broj inačica. Mnogobrojne situacije odlučivanja, kako u osobnom

životu, tako isto i u poslovnom odlučivanju, upućuju na zaključak “kako je odlučivanje

relativno lako“ ako temeljimo sve na tome da treba izabrati jednu od inačica, međutim, znatno

je teži dio odlučivanja izabrati pravu inačicu, tj. donijeti pravu odluku.

Odluka je izbor između više mogućnosti rješenja problema, a rezultat je procesa odlučivanja

(procesa izbora).

Odluka mora biti: nedvosmislena, precizna, realna, jasna i donesena na vrijeme.

Nerijetko se javlja kao rezultat trenutne emotivne situacije.

Odluka treba sadržavati

- subjekt, objekt ili sustav na koji se odluka odnosi i koji odluku treba realizirati

- aktivnosti koje treba izvršiti radi realizacije odluke

- sustav ciljeva koji treba ostvariti kroz realizaciju odluke

- sustav ograničenja ili limitirajućih faktora

- termine i rokove, prostorne resurse

- sustav materijalno-tehničkog, financijskog i dr. osiguranja realizacije odluke

UVJETI ZA DONOŠENJE ODLUKA

Pouzdanost - početno stanje je poznato i vodi do određena rezultata

Rizik - početno stanje može dovesti do niza različitih rezultata

- poznata je vjerojatnost nastupa pojedinog događaja

Nepouzdanost - mogućnost pojave različitih rezultata

- nije poznata vjerojatnost nastupa pojedinog od mogućih događaja

Menadžment se poistovjećuje s pojmom rukovođenja, jer ostvaruje svoju ulogu kroz proces

odlučivanja. Menadžment je aktivnost usmjerena na postizanje određenih, unaprijed zacrtanih

ciljeva, ali aktivnostima drugih ljudi, što znači da menadžeri, izvršavajući sve funkcije

menadžmenta, donose odluke koje su važne za uspješno poslovanje, ali fizički poslove

izvršavaju njihovi podređeni.

Rukovođenje je izvršna aktivnost upravljanja, pri kojoj nositelj funkcije upravljanja određuje i

nositelje rukovodećih aktivnosti u poduzeću, dok je odlučivanje širi pojam od rukovođenja

kroz koje se ostvaruje menadžersko odlučivanje u poduzeću.

S obzirom ne razine odlučivanja menadžeri viših razina donosit će važne odluke (strateške i

taktičke odluke), dok će menadžeri nižih razina donositi operativne, rutinske odluke.

3.1 Poslovno odlučivanje

Za razliku od odlučivanja u osobnom životu odnosno u obitelji odlučivanje u poduzećima,

bankama, ustanovama i institucijama nazivamo poslovnim odlučivanjem. Poslovnim

odlučivanjem smatramo svako odlučivanje izvan sfere privatnosti. I poslovno odlučivanje

također se može definirati kao izbor između dvije ili više inačica rješavanja problema, ali u

poslovnim situacijama. Nema nikakve razlike između odlučivanja u sferi privatnog i

poslovnog odlučivanja glede načina odlučivanja, faza u procesu odlučivanja, čimbenika koji

utječu na odlučivanje i okolnosti u kojima se odlučuje. Razlika se ogleda jedino u tome tko je

subjekt odlučivanja , tj. je li to čovjek kao privatna osoba ili čovjek kao predstavnik pravne

osobe odnosno kao pravna osoba. Kod poslovnog odlučivanja (u ovisnosti od razine

odlučivanja, mjesto odlučivanja i veličine poduzeća) odluke će se reflektirati na veći ili manji

broj članova organizacije, a ponekad i na sve zaposlene, za razliku od odlučivanja u sferi

privatnosti koje tangira samo dotičnu osobu i eventualno njegovu užu ili širu obitelj. To je

osnovni razlog zbog kojeg je potrebno poslovnom odlučivanju posvetiti puno više pažnje.

3.2 Proces odlučivanja

Odlučivanje je stalan proces, kako u privatnom životu, tako isto i u poduzeću, tj. poslovnom

odlučivanju. U oba slučaja, odnosno u svim situacijama odlučivanja, govori se o odlučivanju

kao procesu koji traje duže ili kraće vrijeme. Ako je riječ o svakodnevnim, operativnim i

rutinskim odlukama, trajanje procesa odlučivanja bit će znatno kraći, za razliku od donošenja

strateških odluka koje zahtijevaju ozbiljnu pripremu, visoku razinu znanja o problemu o

kojem se odlučuje i određeno vrijeme za vrednovanje pojedine od mogućih inačica, koje će

trajati znatno duže. Nezgoda u procesu odlučivanja jest to što nerijetko i na donošenje

strateških odluka nemamo na raspolaganju dovoljno vremena pa se opasnosti izbora pogrešne

odluke uvećava baš zbog vremenskog tjesnaca u kojem odlučujemo. Pojedini donositelji

odluka, kako navodi W. J. Duncan,2 na odlučivanje gledaju kao na racionalan, logičan i

potpuno sistematski proces, za razliku od drugih koji odlučivanje vide kao ležerniji i relativno

nesistematski proces. U procesu odlučivanja uvijek rješavamo situacije koje su, u pravilu,

2 W. Jack Duncan: op. cit. pod 12., str. 69.

konfliktne3. Konflikt se manifestira kao odnos između neograničenih želja i ograničenih

mogućnosti.

4. FAZE PROCESA ODLUČIVANJA

Istraživanje – ispitivanje potreba i uvjeta u okružju za donošenje odluke

Kreiranje – obuhvaća invenciju, razvoj i analizu mogućih putova za akciju

Odabir – selekcija mogućih rješenja ili putova za akciju među dostupnim rješenjima

ODLUČIVANJE U TURBULENTNOJ OKOLINI

Donijeti dobru poslovnu odluku u nestabilnoj i složenoj, odnosno, turbulentnoj okolini znatno

je otežano. Najosjetljivija na promjene su poduzeća visokih tehnologija.

Razina promjene u tehnologiji tako je velika da su tržišni podaci nedostupni ili zastarjeli,

poslovne strategije brzo se mijenjaju, a velika poduzeća se teško prilagođavaju nastalim

promjenama.

U uvjetima velike neizvjesnosti donositelj odluka nije u mogućnosti procijeniti ispravnost

odluke. Broj pogrešaka se povećava u okolini brzih promjena i u uvjetima velike

neizvjesnosti. Cijena pogreške u odlučivanju može značiti propast poduzeća.

Eksperimentiranje pomaže menadžeru da se približi ispravnoj odluci.

5. PRIRODA ODLUČIVANJA

5.1 Problemi u odlučivanju

Svaki donositelj odluka suočava se u odlučivanju s većim ili manjim brojem problema. Što je

razina odlučivanja viša i važnost odluka veća, to su i problemi odlučivanja, u pravilu složeniji

i teži i obrnuto. Jedan od najtežih problema u odlučivanju, posebno kad je riječ o

menadžerskom odlučivanju, predstavlja različito, ekstremno ponašanje menadžera u procesu

odlučivanja. Tu su moguće dvije krajnosti:.

Jedan broj menadžera ponaša se u odlučivanju vrlo ležerno , tj. tako kao da ne uočava, a niti

je svjestan težine problema o kojemu se odlučuje. Za takav tip menadžera sve je jednostavno i

3 M. Čupić: Uvod u teoriju odlučivanja, Naučna knjiga, Beograd, 1987., str. 12.

lako rješivo. Takvi menadžeri vrlo lako odlučuju, jer uopće nisu ni svjesni posljedica

pogrešne odluke.

Drugi tip menadžera predstavlja antipod, suprotnost prvom tipu. Za razliku od prvog tipa

menadžera koji odlučuje jednostavno i lako, ovaj tip menadžera odlučuje polako i sporo jer

svakom, pa i najmanjem, problemu odlučivanja posvećuje nepotreban višak pažnje. Najveći

broj odluka zahtijeva brze reakcije od strane menadžmenta, tj. odlučivanje pod vremenskim

pritiskom, koje dopušta odnosno koje ne omogućava dugačke analize i vrednovanje inačica.

Najpoželjniji tip menadžera - donositelja odluke bio bi onaj koji bi se kretao između ove dvije

krajnosti, tj. takav menadžer koji bi mogao prepoznati odluke za koje nije potreban dug

proces odlučivanja i koje je moguće lako i jednostavno donijeti i opet one druge, koje su od

vitalnog interesa za poduzeća i koje se moraju donositi na jedan drugi način po složenijim

postupku koji traje duže vrijeme.

Svako odlučivanje ,kako ističe Z. Baračkai,4 započinje uočavanjem problema. Pojava

problema prvi je znak za početak procesa odlučivanja. Kad govorimo o problemima koji

izazivaju potrebe za odlučivanjem, treba razlikovati dvije stvari: nastajanje problema i

uočavanje problema. Idealno bi bilo kad bi se vremenski poklapali (u istoj vremenskoj točki )

trenutak nastajanja i trenutka uočavanja problema. U ovisnosti od vremenskog raskoraka

između trenutka nastanka i trenutka uočavanja problema koji treba riješiti odlučivanjem,

odlučivanje će biti lakše ili teže. Ako je taj vremenski raskorak manji ili kraći, odlučivanje će

biti lakše i obrnuto, ako je taj vremenski raskorak veći odnosno duži, odlučivanje će biti teže

5.2. Pogreške u odlučivanju

Nema nijednog procesa odlučivanja, bilo da je riječ o odlučivanju u osobnom životu ili o

poslovnom odlučivanju, a da ga je moguće osloboditi pogrešaka u procesu donošenja odluka.

Sama činjenica da se u procesu odlučivanja generira manji ili veći broj inačica rješenja

problema. Međutim, broj mogućih pogrešaka u odlučivanju povećava se posebno u

odlučivanju u okolini brzih promjena kao i u odlučivanju u uvjetima velike neizvjesnost.5

Odluke koje se donose u uvjetima velike neizvjesnosti takve se da menadžer – donositelj

odluka nije u mogućnosti procijeniti ispravnosti odluke. On pravi izbor na temelju iterativnog

traženja rješenja prema načelu “pokušaja“ i “pogrešaka“. Kako ističe R. L. Daft , puno je

4 Zoltan Baračkai: op. cit. pod., str. 10.-12.5 Richard L. Daft: op. cit. pod 22.,str. 378

opasnije od same pogreške u odlučivanju inzistiranje menadžera –donositelja odluke na

provođenju te pogrešne odluke. To može biti zbog različitih razloga. Jedan je taj što se

menadžeri boje priznati pogrešku pa na njoj uporno inzistiraju kako ne bi slučajno (zbog te

pogreške) izgubili svoj položaj u organizaciji. Drugi je razlog taj što se u modernom

menadžmentu cijeni dosljednost i postojanost menadžera pa mnogi misle kako bi priznavši

pogrešku izgubili na ugledu. Ovakvim postupkom menadžera kao donositelja odluke

pogreške se samo multiplicira, prikriva i odgađa da bi ekspandirala kasnije, ali sada s dalekim

razornijim učinkom. Poznat fenomen znan kao “skrivanja smeća pod tepihom “.

6. STILOVI ODLUČIVANJA

Stilovi odlučivanja u najužoj su vezi sa stilovima vođenja poduzeća. U teoriji i praksi

menadžerskog odlučivanja prisutni su brojni stilovi odlučivanja koji se kreću u rasponu

između dviju krajnosti. Jednu krajnost predstavlja autokratski stil odlučivanja, dok drugu

krajnost predstavlja potpuno demokratski stil odlučivanja. Mnogi od stilova odlučivanja ovise

od značajki menadžera kao donositelja odluke, zatim od značajki njegovih suradnika , ali i od

situacije u kojoj se odluke donose.

6.1. Autokratski stil odlučivanja

Autokratski stil odlučivanja, kao što mu i sam naziv govori, jest način odlučivanja kod kojeg

jedna odluka ima neograničenu vlast i moć u odlučivanju. Svi ostali zaposlenici u poduzeću

samo su izvršitelji odluka glavnog menadžera odnosno direktora. Takvim autokratskim

odlučivanjem glavni direktor poduzeća preuzimaju kompletnu odgovornost, ovlasti i moć u

odlučivanju . To znači da u tim poduzećima dominira autokratsko odlučivanje samo jedne

osobe, koja potpuno isključuje srednji menadžment iz tog procesa odlučivanja. Autokratskim

stilom odlučivanja u velikim poduzećima glavni direktor kao donositelja odluka suviše

opterećuje s operativnim i rutinskim odlukama, koje bi inače dominantno trebale donositi

srednja i niža razina menadžmenta.

6.2. Demokratski stil odlučivanja

Za razliku od autokratskog stila odlučivanja demokratski stil odlučivanja karakterizira

uključivanje ne samo nižih razina menadžmenta, već i suradnika kao i ostalih zaposlenih u

poduzeću u procesu odlučivanja. U demokratskom stilu odlučivanja donositelj odluka

konzultira suradnike odnosno podređene prije nego što donese odluku. Stvarni demokratski

stil odlučivanja podrazumijeva : postojanje više razina odlučivanja u poduzeću ; stvarnu moć

u odlučivanju nižih razina menadžmenta; poštivanje hijerarhije odlučivanja; jasno

razgraničavanje odluka po vrstama na više i niže razine menadžmenta.

6.3. Čimbenici o kojima ovisi izbor stila odlučivanja

Menadžeri se u procesu odlučivanja koriste različitim stilovima odlučivanja. Koji će se od

stilova odlučivanja upotrijebiti, pored ostalog, ovisi o dva čimbenika. Jedan je količina

informacija koju menadžer koristi u odlučivanju, a drugi je broj inačica za rješavanje

problema 6. I količina raspoloživih informacija za potrebe odlučivanja, kao i broj inačica za

rješavanje problema, različito će se odraziti na stil menadžerskog odlučivanja u ovisnosti od

toga odlučuje ili menadžer na temelju malo ili puno informacija, odnosno donosi li odluku

samo na bazi jednog generiranog rješenja problema ili odlučuje na temelju izbora između više

inačica rješavanje problema. S obzirom na količinu potrebnih informacija koje menadžeri

koriste u odlučivanju , oni se dijele na7 ; maksimaliste i minimaliste. Maksimalisti

predstavljaju onaj tip menadžera –donositelja odluka kojima je potrebna velika količina

relevantnih informacija za odlučivanje. Minimalisti su, nasuprot njima, osobe koje brzo

reagiraju i kojima treba tek toliko informacija kako bi mogli donijeti odluku. Razina

odlučivanja u poduzeću, na određeni način, opredjeljuje hoće ili menadžeri na toj razini biti

“maksimalisti“ ili “minimalisti“ u pogledu količine potrebnih informacija za odlučivanje.

Mnogi menadžeri upadaju u zamke pri donošenju odluka.

One zamke koje najviše utječu na kvalitetu i kreativnost odluka su:

6 Michael. J. Driver, Kenneth R. Brousseau, Philip L. Hunsaker, prema: Richard L. Daft: op. cit. pod 22., str.325.7 Michael. J. Driver, Kenneth R. Brousseau, Philip L. Hunsaker, prema: Richard L. Daft: op. cit. pod 22., str 352.

1) Neprepoznavanje prioriteta

Nije čest slučaj da menadžeri satima odlučuje hoće li naručiti jednu ili dvije kutije neke boje

ili sl. Takav pristup troši menadžerovo vrijeme, te zbunjuje zaposlene - teško im je spoznati

što je važno, a što manje važno. Kao rezultat ovakvog ponašanja nije rijetko da se problemima

velike važnosti ne posveti dovoljna pažnja zbog toga što se menadžer bavi nevažnim

pitanjima. Menadžeri koji upadaju u zamku velike važnosti svih problema trebaju naučiti

postavljati prioritete.

2) Kreiranje kriznih situacija

Neki menadžeri vole kada izgleda da su sve situacije i svi problemi kritični jer se tada

osjećaju važnima i potrebnima u organizaciji. No, uspješni menadžeri znaju ostati mirni i

jasno razmišljati i kada je stvarna kriza u pitanju.

3) Nekonzultiranje drugih

Neki menadžeri jednostavno ne žele savjet drugih ljudi. Oni misle da ako zatraže pomoć ili

savjet ispadaju nesposobni i glupi. Mnogi menadžeri, pogotovo oni stariji koji cijene

protestantsku radnu etiku, misle da trebaju znati sve odgovore i nikada ne pitaju druge za

savjet jer misle da tako otvoreno pokazuju svoje neznanje. Uspješni menadžeri su sposobni

pretpostaviti zdrav razum vlastitom egu.

4) Nepriznavanje pogreške

Nitko od nas nije u stanju donijeti uvijek najbolju odluku. Ako menadžer napravi pogrešku

najbolje je da je prizna i da učini sve kako bi je ispravio. Najgore je kada menadžeri forsiraju

svoju lošu odluku i svima objašnjavaju kako je ona zapravo dobra. Pri svemu tome treba imati

na umu da samo mali broj ljudi uvijek priznaje vlastite pogreške.

5) Žaljenje za donesenim odlukama

Upravo suprotno četvrtoj zamci, neki menadžeri uvijek žale za odlukama koje su donijeli, pa

čak i za onima koje su dobre. Oni gube vrijeme na razmišljanje “što bi bilo da...” umjesto da

se bave provođenjem odluka.

6) Nekorištenje iskustva prethodnika

Zašto bi svatko trebao izumiti kotač? Ako je slična situacija odlučivanja postojala u prošlosti,

menadžer bi se trebali poslužiti tim iskustvom, kako vlastitim tako i tuđim.

7) Neprikupljanje i neprovjeravanje podataka koji su podloga za odlučivanje

Menadžeri često ne koriste dostupne informacije pri odlučivanju. Jedan razlog za to je što je

obično potrebno uložiti nešto energije kako bi se podaci prikupili i analizirali. Naime, puno je

lakše pri odlučivanju koristiti samo one podatke koji su nam pri ruci.

Drugi problem je korištenje glasina i pričica kao podloge za donošenje odluka. Problem je

zapravo u tome da su ljudi skloniji vjerovati stvarima koje su u skladu s njihovim

vjerovanjima i životnim stavovima nego razmatrati činjenice.

8) Obećavanje nemogućega

Menadžeri često daju obećanja koja nisu u stanju ispuniti. Menadžeri to rade iz

manipulativnih razloga različite prirode, no treba imati na umu da takovo ponašanje ima i

svoje posljedice. Najbolji praksa je ne davati prazna obećanja.

7. OKOLINA U KOJOJ SE ODLUČUJE

Donošenje odluke, odnosno odlučivanje u poduzeću, pod snažnim je utjecajem okoline kao

ukupnost vanjskih čimbenika organizacije. Čimbenici okoline snažno utječu na odlučivanje u

poduzeću. Stoga će se razlikovati poslovno odlučivanje u uvjetima stabilne okoline od

odlučivanja u uvjetima nestabilne okoline, odnosno promjenjive ili turbulentne okoline. U

uvjetima stabilne okoline promjene su spore i slabe pa će i odlučivanje biti lakše, a dominirati

će centralizirani način odlučivanja, nasuprot odlučivanju u uvjetima nestabilne okoline u

kojima su promjene brze pa će biti potrebno decentralizirano odlučivanje. U zavisnosti od

stabilnosti odnosno nestabilnosti okoline ovise i prioriteti u odlučivanju, koji se mijenjaju kao

u osobnom životu, tako isto i u poslovno odlučivanju.

7.1 Međusobna povezanost odluka

Jedan od čimbenika koji utječu na donošenje odluke jest međusobna povezanost odluka u

poduzeću o čemu svaki donositelj odluka mora voditi računa. Međusobni odnos odluka na

pojedinim razinama menadžmenta možemo prikazati kao na slici 5.

Slika 5. Odlučivanje u hijerarhijskoj organizaciji

Kad govorimo o međusobnoj povezanosti odluka kao čimbeniku odlučivanja, mislimo na

horizontalnu i vertikalnu povezanost odluka u poduzeću. Pod horizontalnom povezanošću

odluka razumijevamo odluke koje se donose na istoj razini menadžmenta, a međusobno su

uvjetovane. Pod vertikalnom povezanošću odluka mislimo na odluke koje se donose na višim

i nižim razinama menadžmenta u poduzeću. Kao što smo prethodno utvrdili, svaka odluka

više razine menadžmenta predstavlja okvir za donošenje odluka na nižim razinama

menadžmenta. Na kvalitetu poslovnog odlučivanja utječe i to je li postignut optimalan ili

suboptimalan odnos između različitih odluka po važnosti na pojedinoj razini menadžmenta. Iz

svega što je rečeno o međusobnoj povezanosti odluka proizlazi zaključak kako je odlučivanje

uopće, pa tako i poslovno odlučivanje, hijerarhijsko te kako na kvalitetu poslovnog

odlučivanja utječe i “ hijerarhija” u odlučivanju koja se mora respektirati. U okviru

međusobnog odnosa odluka kao čimbenika odlučivanja treba spomenuti i različite interese

subjekata odlučivanja, počevši od vlasnika poduzeća preko menadžmenta od izvršnih radnika.

Vlasnici donose odluke najveće važnosti, menadžmenti operacionalizira odluke vlasnika, a

izvršni radnici sve to sprovode u život.

7.2 Sposobnost menadžera

Menadžerova osobna sposobnost najvažniji čimbenik koji utječe na donošenje odluka. Kod

toga nije bitno koliko menadžer želi donositi odluke i biti za njih odgovoran, već koliko je on

stvarno sposoban donositi prave odluke. Menadžerova sposobnost da donosi prave odluke

ovisi o puno čimbenika. Sigurno je da među tim čimbenicima važno mjesto pripada

menadžerovom znanju i iskustvu, njegovoj sposobnosti razumijevanja i shvaćanja problema

te njegovoj sposobnosti analize i sinteze, sli i značajkama osobnosti i slično.