Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas Facultad de Ciencias Económicas Departamento de Economía

Tesis presentada en opción al Grado Académico de Máster en Administración de Negocios

TÍTULO

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE SEISA PARA LA ATENCIÓN A CLIENTES EN LAS PROVINCIAS CENTRALES

Autor: Ing. Mario Adelio Cáceres Mur

Tutora: Dra. C. Marlene Penichet Cortiza

2015

A mis padres: Patrones de Mi Ser

A mis Hijos: La Razón de Mi Alegría

A mí, por mis ganas de triunfar…

AGRADECIMIENTOS

Existieron muchas personas que hicieron posible la realización de este trabajo. Dar las gracias a todos, en una cuartilla, resulta una tarea muy difícil. De manera especial quiero agradecer:

A Olga y Mario, mis Padres, por su dedicación perenne, por confiar en mí y por haberme apoyado en el camino correcto para llegar hasta aquí. A ustedes, todo el amor del mundo.

A Marco y Darío, mis Hijos, que con sus resultados y cariño, son La razón de Mi

Alegría.

A la profesora, Tutora y Amiga, Dra. Marlene Penichet Cortiza, por sus apropiadas recomendaciones, dedicación y esmero en el desempeño de este trabajo. Por haber asumido esta tesis de maestría como si fuera suya.

A mi equipo trabajo, Sucursal Centro, por la transparencia, compromiso y responsabilidad con la que han asumido cada tarea a mi lado y por respaldarme siempre en llevar a la realidad Mi Proyecto de Investigación.

A Adelina, jefa de siempre, por todos los años de trabajo juntos, por haber confiado en Mí, y haberme guiado y educado en la Administración de una pequeña Empresa.

A Naivis, Amiga de muchos años, colaboradora de la creación de lo que es la

Sucursal Centro.

A Aida, quien nunca me dejo sin un consejo, facilitadora, junto a su experiencia de gran cantidad de información que enriquecieron este trabajo.

A los profesores de la Facultad de Economía, “A todos”, por transmitirme cada mensaje académico con inteligencia, actualidad, sinergia y optimismo. Por enseñarme a mirar a todos lados, a enlazar ideas y plantear soluciones múltiples.

A Magdeline y Héctor, Amigos y compañeros de estudio de un proyecto de mucha dedicación y del apoyo que nunca me falto.

A Carlos, Mi Director de Capital Humano, que oriento y apoyo lo que es hoy un

Proyecto de Investigación.

A Mildrey Martínez Linares, Alguien que llego a transformar mi vida cuando más lo necesitaba y se ha convertido en algo muy especial.

A todos…, MUCHAS GRACIAS!!!

RESUMEN

La Empresa de Servicios de Seguridad Integral, S.A. “SEISA”, es una empresa privada de capital cubano adscrita al Ministerio de Industria, oferta los trabajos de proyección, comercialización de suministros, instalación, adiestramiento al cliente y el posterior servicio de soporte técnico a sistemas de seguridad contra incendios, intrusos y descargas eléctricas atmosféricas. En el año 2012, se institucionalizó una nueva estrategia con enfoque de seguridad integral a ciclo completo donde se redefinieron los procesos claves de la organización, no obstante se percibe que la manera en la que está organizada la empresa en materia estructurar, para la atención a clientes en el territorio del Centro del País, no asegura de manera integral planificar y definir las política de seguridad en SEISA, por lo que se requiere de la creación de una estructura basada en redefiniciones de los procesos claves de la organización para la el aseguramiento y servicios integrales de seguridad, que al combinarse con el uso de herramienta e indicadores de medición técnicos, contribuyan a su inserción racional en el enfoque de seguridad integral a ciclo completo. Es por ello que se presenta la propuesta de estrategia organizacional de SEISA para la atención a clientes en las provincias centrales. Se fundamenta la necesidad de una red de relaciones, que necesita de directivos integradores desde el grupo de atención a clientes y puestos de enlaces desde los grupos técnicos y, finalmente se analiza la necesidad de promover una descentralización selectiva y establecer mecanismos de coordinación de adaptación mutua para que el sistema organizativo propuesto sea funcional y permita el encadenamiento sistémico de los procesos claves de la organización. La validación práctica de la estructura propuesta evidencia la posibilidad y conveniencia de su utilización.

Índice

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1

CAPÍTULO 1: ASPECTOS CONCEPTUALES SOBRE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y ATENCIÓN AL CLIENTE................................................................................................ 5

1.1.1 Organización Empresarial ................................................................................ 5

1.1.2 Generalidades sobre Estrategia Organizacional............................................... 9

1.1.3 Atención al Cliente ......................................................................................... 12

1.1.4 Estructura....................................................................................................... 28

1.1.5 Conclusiones parciales del capítulo ............................................................... 34

CAPÍTULO 2: GENERALIDADES DE LA EMPRESA SEISA. DIAGNÓSTICO UNIDADES PRESTADORAS DE SERVICIO EN LAS PROVINCIAS CENTRALES DEL PAÍS........... 36

2.1 Caracterización de la Empresa SEISA en las Provincias Centrales del País ..... 36

Objeto Social .............................................................................................. 44

Misión, Visión y Objetivos Estratégicos....................................................... 45

2.2 Diagnóstico con enfoque de procesos de instalación y soporte técnico ............. 53

2.3 Problemas que están atentando contra la gestión integral de los procesos ....... 59

2.4 Actividades no integrables, desde el punto de vista de la naturaleza de la actividad técnica que se realiza................................................................................................... 60

2.5 Caracterización de las Sedes ............................................................................ 64

2.6 Actividad de Seguridad Electrónica ................................................................... 64

2.7 Conclusiones parciales del capítulo ................................................................... 67

CAPÍTULO 3: PROPUESTA DE REDISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA PARA LAS UNIDADES PRESTADORAS DE SERVICIOS DE SEISA-CENTRO ....................... 69

3.1 Análisis crítico de las estructuras existentes para atención a clientes en servicios de seguridad integral en empresas cubanas ................................................................ 69

3.2 Elementos que sustentan el diseño de la estructura para las unidades prestadoras de servicios de SEISA-Centro ...................................................................................... 70

3.3 Propuesta de estructura organizativa para las unidades prestadoras de servicios de SEISA-Centro.......................................................................................................... 71

2.1 Propuesta de Plantilla (P2) de cargos-roles por Sedes ...................................... 84

2.2 Validación de los resultados a partir de la propuesta ......................................... 87

2.3 Conclusiones parciales del capítulo ................................................................... 88

CONCLUSIONES ............................................................................................................ 89

RECOMENDACIONES .................................................................................................... 90

BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................ 91

ANEXOS.......................................................................................................................... 99

ANEXO No. 1 ............................................................................................................... 99

ANEXO No. 2 ............................................................................................................. 100

ANEXO No. 3 ............................................................................................................. 101

ANEXO No. 4 ............................................................................................................. 103

ANEXO No. 5 ............................................................................................................. 105

ANEXO No. 6 ............................................................................................................. 106

ANEXO No. 7 ............................................................................................................. 107

ANEXO No. 8 ............................................................................................................. 108

ANEXO No. 9 ............................................................................................................. 113

ANEXO No. 10 ........................................................................................................... 120

INTRODUCCIÓN

El entorno internacional ha visto incrementar visiblemente su complejidad. Las condiciones económicas generales se han vuelto particularmente difíciles, haciendo más vulnerable a las empresas, sumiéndolas en un entorno cada vez más complejo, más dinámico y más incierto e imponiéndoles altos retos en los últimos años.

Los cambios tecnológicos, políticos, la economía global y la crisis social creciente, confirman que las variables son cada vez menos controlables, que el valor más preciado es la especulación, el manejarse con supuestos, la capacidad de interpretar, por lo que se hace necesario novedad, diversidad y transitoriedad.

Cuba no ha estado exenta de los impactos de esta crisis, por lo que todo este nivel de incertidumbre en el entorno empresarial, ha llevado automáticamente a las empresas a adaptarse a las nuevas condiciones del entorno donde se desarrolla, modificando conceptos y paradigmas de su gestión empresarial.

Esa capacidad de adaptación de la empresa a su entorno constituye la base de la actitud estratégica y se caracteriza por ser una actitud abierta al cambio, crítica de la propia concepción y práctica directiva, que supone la capacidad de cuestionar todo, de salir del marco de la rutina para descubrir y poner en marcha soluciones nuevas, siendo este el aspecto más difícil de cumplirse pues es innegable la existencia, en la gran mayoría de las empresas, de cierta aprehensión al cambio que perturba el equilibrio alcanzado y destruye las ventajas logradas a veces con muchos esfuerzos.

El propósito permanente de las organizaciones empresariales es el alcance de niveles de desempeño superiores que se traduce en lograr la fidelidad de los clientes, optimizando para ello el empleo de los recursos. En correspondencia con ello el rediseño organizativo ha manifestado un alto dinamismo para utilizar con racionalidad y visión, la fuerza potencial de sus recursos materiales y humanos, en función de lograr un servicio de excelencia a los clientes.

(Estructura de SEISA para la atención a Clientes en las Provincias Centrales)

Los recursos de una empresa pueden concentrarse en tres grupos: los físicos que incluyen la tecnología, el equipamiento, los recursos financieros y las instalaciones; los humanos que encierran todo el conocimiento, experiencia, entrenamiento y habilidades de los directivos y trabajadores; y los organizacionales donde se agrupan los mecanismos estructurales que se utilizan, así como sus sistemas de planificación, organización y

(Página 10) (Facultad de Ciencias Económicas “UCLV”)

control1. Sin embargo, estos recursos por sí solos no ofrecen valor estratégico, sólo de modo potencial2.

En consecuencia, se plantea localizar los determinantes de la competitividad en los recursos y capacidades de la organización3; pues un comportamiento competitivo no es sólo consecuencia del posicionamiento de la empresa dentro de un medio ambiente más amplio, sino de ciertas características intrínsecas y únicas de la misma que se deben gestionar de manera eficiente y eficaz.

Hoy SEISA no cuenta con una estructura organizacional que de manera integral, al planificar y definir las políticas de servicios de seguridad integral en SEISA, conduce a la necesidad de crear estructuras sistémicas basados en redefiniciones de los procesos claves de la organización para la constatación del aseguramiento y ofrecimiento de servicios integrales de seguridad, que al combinarse con el uso de herramientas e indicadores de medición técnicos, contribuyan a su inserción racional en el enfoque de seguridad integral a ciclo completo en las provincias centrales del país. Este constituye un problema al que hay que brindarle atención priorizada, desde una óptica científicamente tratada, y establece la situación problemática de esta investigación.

El objeto de investigación se centra en los servicios y su importancia para el desarrollo de la seguridad contra incendio y contra intruso, mientras que el campo de acción se circunscribe en un diagnóstico integral de SEISA Centro y su contribución, sustentada en una estructura organizacional para la demostración de una mejor protección.

Al considerar lo antes mencionado, el problema científico se define de la manera siguiente: ¿Cómo rediseñar la estructura organizacional de SEISA para la atención al cliente en las Provincias Centrales?

Para dar respuesta a la interrogante planteada en la investigación se precisa el objetivo general siguiente:

1 Barney, J.B., Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 1991: pp. 99-120.

2 Sirmon, D.G., M.A. Hitt, and R.D. Ireland, Managing firm resource in dynamic environments to create value: Looking inside the black box. Academy of Management Review, 2007: pp. 273-292.

3 Wang, C.L. and P.K. Ahmed, Dynamic capabilities: A review and research agenda. International Journal of

Management Review, 2007: pp. 31-51.

Rediseñar la estructura organizacional en SEISA, en las provincias centrales del país, que impacte positivamente en la satisfacción integral del cliente y la optimización de los recursos.

Este objetivo se desagregó en los objetivos específicos siguientes:

Establecer criterios, variables e indicadores fundamentales desde el punto de vista teórico metodológico para un análisis sobre la estructura organizacional y atención al cliente.

Diagnosticar la empresa SEISA y su estructura organizativa para la atención al cliente en las provincias centrales del país.

Proponer el rediseño de la estructura organizativa en unidades prestadoras de servicios, que atienden el territorio de las provincias centrales del país, en correspondencia con el enfoque de atención al cliente.

La solución al problema científico planteado, se precisa a través de la hipótesis de investigación siguiente:

Si se rediseña la estructura organizacional en SEISA, se contribuye a obtener criterios analíticos para impactar positivamente en la satisfacción integral del cliente y la optimización de los recursos en las provincias centrales del país.

Para dar solución al problema científico planteado y validar la hipótesis, se aplicó un conjunto de métodos, tanto teóricos como empíricos. Dentro de los métodos teóricos se destacan el análisis y la síntesis, empleado en todo el proceso de investigación para el estudio crítico de la literatura especializada en la temática objeto de estudio, así como en la evaluación de la información obtenida por otras fuentes, con vistas a comprender y obtener una visión más amplia del tema; el histórico-lógico con el fin de analizar la evolución, superación y aportes más relevantes de la teoría vinculada con la estrategia organizacional, la atención al cliente y estructura organizativa, desde una perspectiva de los servicios, donde se precisó de esta manera el estado del arte en esta área del conocimiento, así como el inductivo-deductivo para el análisis, uso y tratamiento de la información y los datos que se utilizan con frecuencia en la investigación.

En cuanto a los métodos empíricos fueron utilizados: la observación directa e indirecta de los hechos, mediante entrevistas y revisión documental en SEISA, para caracterizar el campo de aplicación, así como búsqueda y selección de datos e información primaria.

También se empleó la encuesta, la entrevista personal, la lluvia de ideas o brainstorming y talleres, así como la naturaleza de la actividad técnica del diagrama de Ishikawa el programa computacional SPSS versión 14.0 sobre Windows. Para la interpretación de datos numéricos se utilizó el programa computacional SPSS versión 14.0 sobre Windows.

La estructura del trabajo consta de tres capítulos. En el primer capítulo se tratan aspectos teóricos metodológicos vinculados la estrategia organizacional y la atención al cliente. Se aborda además la estructura. En el segundo capítulo se brinda una caracterización de la entidad objeto de estudio. Se reflejan aspectos significativos de su surgimiento y evolución. Se diagnostica el proceso integración y estructuración y los resultados expresan en qué grado son suficientes la experiencia y los conocimientos existentes sobre la materia para considerarlos como fortalezas o debilidades. En el último capítulo se presenta la propuesta de estructura para las Unidades Prestadoras de Servicios en SEISA Centro.

CAPÍTULO 1: ASPECTOS CONCEPTUALES SOBRE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y ATENCIÓN AL CLIENTE

Este capítulo resume la base teórica de la investigación, en él se plantean diferentes conceptos que son el hilo conductor para el análisis del problema planteado. Se trata de entender las categorías clientes y recursos para evaluar como prestar un servicio de excelencia, teniendo en cuenta el replanteo de los procesos de la Organización y una nueva estrategia con enfoque integral, para luego rediseñar la estructura organizativa, en función de lograr los objetivos propuestos.

1.1.1 Organización Empresarial

Hoy en día independientemente del liderazgo integrador que se ejerce, la cualidad más utilizada ha sido la de promover un proceso de cambio continuo. El mismo siempre se iniciaba con el cambio cultural (estilo de dirección, misión, visión y valores comprometidos) y estratégico (gestión del conocimiento y estrategias básicas y sus competencias esenciales) debidamente armonizados y consensuados para realizar inmediatamente un adecuado cambio estructural estableciendo nuevas estructuras organizativas, además, de implantar mejoras en la gestión de los procesos y sistemas, así como en la gestión del personal de cada empresa.

La organización puede significar tres conceptos distintos, a saber:

1. El sujeto, entidad, corporación o empresa de la que se hace referencia. Se concibe la empresa como organizaciones.

2. El proceso o la función de organizar, es decir, la estructura organizativa y lograr que se desarrolle una actividad de forma eficiente y eficaz respecto a los objetivos pretendidos. Por tanto, hace referencia a la función directiva a organizar.

3. La teoría o conocimiento científico que estudia y explica los dos significados precedentes. Luego hace referencia a la Teoría de la Organización.

Con respecto a los significados expuestos se pueden definir los tres conceptos de organización siguientes:

1. Empresa como organización. Sistema sociotécnico abierto compuesto por tres sistemas principales: sistema del entorno, de la empresa y de la comunicación externa e interna, junto a sus subsistemas del comportamiento, estratégica,

operativa u organizacional y de dirección o toma de decisiones, siguiendo la visión del sistema empresarial. En este sistema se persiguen unos objetivos básicos a través de un plan de acción común.

Se puede considerar a la Organización como entidad social orientada hacia objetivos específicos y estructurada de manera deliberada. La organización es una entidad social porque está diseñada para alcanzar resultados; por ejemplo, obtener beneficios (empresas en general), proporcionar satisfacción social, entre otros. Está estructurada deliberadamente porque divide el trabajo, y su ejecución se asigna a los miembros de la organización. En este sentido, la palabra organización significa cualquier empresa conformada intencionalmente para conseguir determinados objetivos. Esta definición se aplica a todos los tipos de organizaciones, aunque tengan o no ánimo de lucro.

Otro término que se le puede aplicar al concepto de organización es el de una organización u empresa típica con una colección de proyectos de manufactura o servicios, en la cual cada proyecto es viable e intervienen gerentes, proveedores, etc. Los recursos económicos para administrar esos proyectos son provistos por acreedores de la empresa (deuda) o por los accionistas (capital). Por el uso de los recursos los proveedores de los mismos esperan tener un rendimiento en función del riesgo. Existen factores adicionales que se deben considerar como el gobierno, la competencia, el futuro incierto, etc.

Además, la organización es una actividad básica de la gestión empresarial que sirve para agrupar y estructurar todos los recursos, con el fin de alcanzar los objetivos predeterminados. Mediante la organización, las personas se agrupan para realizar mejor las tareas interrelacionadas y trabajar mejor en grupo. De ahí la necesidad de contar con muchos auxiliares, lo cual conduce a un nuevo problema: lograr la coordinación entre las personas.

2. Función de organizar. Conjunto de principios, reglas, procedimientos, técnicas y habilidades o herramientas directivas, que diseñan la estructura organizativa y configuran los procesos para lograr una acción eficiente y eficaz respecto a los objetivos pretendidos.

3. La organización como función administrativa y parte integrante del proceso administrativo. En este sentido organización se refiere al acto de organizar,

integrar y estructurar los recursos y los órganos involucrados en su administración;

establecer relación entre ello y asignar las retribuciones de cada uno.

La organización como segunda función, junto con la planificación, la dirección y el control forma parte del proceso administrativo. Dentro de los moldes clásicos y neoclásicos después de la planificación sigue la función de la organización. Para conseguir los objetivos cuando los planes se ejecutan y las personas trabajan con eficiencia, las actividades deben agruparse con lógica y deben retribuirse con autoridad para evitar los conflictos y la confusión. La organización es una actividad básica de la administración, que sirve para agrupar y estructurar todos los recursos, con el fin de alcanzar los objetivos determinados.

La organización consiste en:

Dividir el trabajo, es decir, determinar las actividades para alcanzar los objetivos planeados.

Agrupar las actividades en una estructura lógica.

Designar a las personas las actividades para que las lleven a cabo.

Asignar los recursos necesarios.

Coordinar los esfuerzos.

En conclusión, como organización de empresas se trata de integrar un sistema científico, basado en conocimientos de lo económico, sociológico, administrativo y psicológico, derivados de cada una de las ciencias sociales que los generan y, de forma superpuesta, creando una estructura cognitiva de tipo interdisciplinar. Sin embargo es importante un marco conceptual que actúa como punto de referencia acerca de la problemática. (ver Figura 1.1).

Brench (1959). “El termino organización es habitualmente utilizado para referirse a la

estructura de responsabilidades y relaciones atribuidas a los distintos puestos”.

Urwick (1961). “La organización es la determinación de qué actividades son necesarias para un determinado fin o programa y su agrupación ordenada para asignarlas a los individuos”. Asimismo, describe una estructura organizativa aunque ya menciona un determinado fin u objetivo común.

Mooney (1964). “Es una forma que cada asociación humana asume para la consecución de un objetivo común”. En este caso, solo se considera la meta o misión final olvidándose de los hombres, medios y relaciones.

Simon (1958). “Es el complejo esquema de comunicaciones y de otras relaciones que vienen a establecerse en un grupo de seres humanos”. Considera únicamente el sistema de relaciones.

Pfiffner y Sherwood (1963). “Es el conjunto de formas en las que un número elevado de personas, demasiadas para tener contacto directo unas con otras y comprometidas en una complejidad defunciones, se ponen en relación entre si para una consciente y sistemática fijación y realización de objetivos mutuamente aceptados”. No mencionan el conjunto de medios y esfuerzo combinado, esenciales para una buena organización empresarial.

Stene (1940). “Es un conjunto de personas que sistemática y conscientemente combinan sus propios esfuerzos individuales para la realización de una misión común”. También es incompleta, al centrarse únicamente en la meta común.

Riccard (1968). “Es una combinación voluntaria de hombres que utilizan los medios, dirigida a un fin y caracterizada por la existencia de un esquema de relaciones entre dichos elementos”. Su carácter es esencialmente sociológico.

Malinowski (1944). “Es un grupo de personas unidas para un fin común, que utilizan conjuntamente los aparatos técnicos y están bajo un conjunto de normas”. También con concepto de institución social, no dando suficiente importancia a los medios.

Max Weber (1947). “Una categoría técnica que designa los medios en los que los distintos tipos de servicios son combinados continuamente el uno con el otro y con los medios no humanos de producción”. En este caso, si se han tenido en consideración los medios, pero no se han considerado otros elementos esenciales como el fin común y las relaciones humanas.

Andrea Zerilli (1984). “Se entiende por organización la combinación de los medios humanos y materiales disponibles en función de la consecución de un fin, según un esquema preciso de dependencias e interrelaciones entre los distintos elementos que

la constituyen “. Por fin se tienen en cuenta la presencia de un objetivo común, el conjunto de hombres y de medios (técnicos, financieros, etc.), realizando un esfuerzo combinado de todos los recursos existentes en vista del fin común, y el sistema de relaciones y dependencias, dictando un conjunto de políticas, sistemas, procedimientos, funciones, comunicaciones y normas de disciplina.

C.Canales (1991). “La organización es la disposición de recursos humanos y materiales de una entidad para permitir el cumplimiento de sus objetivos, mediante la delimitación de funciones, responsabilidades, normas, procedimientos y mecanismos de coordinación y comunicación”. En este caso, la organización se configura como un medio para la consecución de objetivos, y, por tanto, está íntimamente ligada al concepto de dirección estratégica para la mejora de su posición competitiva diseñando

nuevas estructuras organizativas.

Figura 1.1: Concepciones acerca de organización empresarial por diferentes autores

Fuente: elaboración propia

En la época de cambios tecnológicos y sociales en que se vive, la clave está conocer que, la organización siempre está en continua transformación, debido al entorno cambiante en que se desenvuelven las empresas y a las presiones de la competencia.

Por otra parte, el concepto de organización estratégica es fundamental para implantar una estructura organizativa que sirva para mejorar el posicionamiento competitivo de la empresa. Además, en los tiempos actuales, es fundamental la creación de una imagen y cultura empresarial, que esté encaminada a lograr la satisfacción de las necesidades de los mercados y clientes, y alcanzar diferenciación competitiva.

1.1.2 Generalidades sobre Estrategia Organizacional

La necesidad de cumplir con el encargo social de la empresa, conduce a una dirección que tiene como objetivo principal la satisfacción de las necesidades de sus clientes, por lo que se analizan los resultados en los diferentes procesos y se diagnostican las causas que los afectan, para proyectar toda la organización en función de elevar la satisfacción de las necesidades de la sociedad y los clientes, con eficacia y eficiencia.

En la actualidad lograr la plena satisfacción del cliente es un requisito indispensable para ganarse un lugar en el mercado meta. El objetivo de mantener «satisfecho a cada cliente» ha traspasado las fronteras del departamento de mercadotecnia para constituir uno de los principales objetivos de todas las áreas funcionales (producción, finanzas, recursos humanos, etc.) de las empresas exitosas4.

“Un enfoque desde ese punto de vista, garantiza que la creación de valor para los consumidores que se benefician con la oferta, cree al mismo tiempo, valor para los propietarios quienes aseguran las utilidades resultantes del incremento de las ventas, con la satisfacción de los clientes”.5

Si se quiere trabajar con nuevos enfoques de dirección, se necesita primero proyectar la estrategia de la organización, o sea definir el ¿para qué?, el ¿por qué? y el ¿cómo? se va a efectuar el cambio y, cuando finalmente cambian los objetivos estratégicos, se hace necesario adecuar el modelo a la realidad para producir los cambios necesarios en la estructura organizativa.6

“La estrategia empresarial contiene los propósitos fundamentales y los objetivos a largo plazo de la firma, así como los cursos de acción y la asignación de recursos para alcanzarlos.7

“El término estrategia puede definirse a partir de, cuando menos, dos perspectivas: (1) desde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer y (2) desde la perspectiva de lo que finalmente una organización hace”.8

Al decir del autor es un proceso creativo-valorativo en cuanto a la definición de la misión, valores, atributos, visión, objetivos y la propuesta de acciones en correspondencia con el objeto social de la empresa y las expectativas de sus clientes; requiere de una valoración de las condiciones internas y externas de la organización, una constante labor de

4 Tomado del libro: Fundamentos de Marketing, de Kotler y Armstrong, 6ta Edición: pp. 10-11.

5 Colectivo de autores del CETED, Estrategia Organizacional. Editorial Félix Varela, La Habana 2010, Capítulo

1: p.11.

6 Carballal, E. Las Estructuras Colaborativas. El tránsito de las estructuras jerárquicas a las estructuras colaborativas. Editorial Félix Varela, La Habana 2011, Capítulo 1: p. 4.

7 Chandler, citado por la Dra. Katy C. Herrera Lemus, en el texto: Dossier Gestión de Operaciones, enero 2008:

p. 63.

8 Stonner, J. Administración. Quinta Edición: p. 206.

seguimiento y evaluación para determinar las desviaciones de los propósitos propuestos, realizar los ajustes necesarios y emprender nuevas acciones.

La concepción y diseño de la estrategia implican la necesidad de tener en cuenta los elementos que posteriormente le servirán de soporte; de lo contrario no se logrará la coherencia que debe existir entre la formulación de la estrategia y su implementación. Como componentes principales en la formulación de la estrategia se incluyen: la cultura, la misión, el diagnóstico estratégico, la visión, los objetivos estratégicos y el desarrollo, evaluación y selección de las alternativas estratégicas.

La cultura empresarial puede deducirse de los sentimientos y acciones que los miembros de la organización tienen en común. Según un Colectivo de Autores del CEEC -UH219 “la cultura organizacional es la forma aprendida y aprehendida de hacer en la organización, consta de un sistema de valores y creencias básicas que se manifiestan en normas de conducta, actitudes, comportamientos, las relaciones interpersonales y el estilo de liderazgo”.

La misión de una organización expresa su razón de ser y lo que la distingue de otras organizaciones de su tipo. Su planteamiento debe ser fundamental e inspirador, amplio, abarcador y duradero.

El diagnóstico estratégico es una herramienta, que permite ayudar a comprender el pasado y el presente para buscar alternativas que conciban un futuro mejor. El éxito de una organización cualquiera, depende de cuán atentamente mire todo lo que está fuera de ella para identificar oportunidades y amenazas y mirar hacia el interior de la empresa con un espíritu crítico y objetivo para identificar fortalezas y debilidades.

La visión, fija las líneas generales maestras de la estrategia. Ha de ser realista y optimista, constituir un reto y ser un factor de motivación y movilización. Una visión es una imagen de la organización a cinco o más años vista. No es estática, es dinámica. Se trabaja con ella constantemente elaborándose otras visiones que se superponen.

Los objetivos estratégicos representan las posiciones futuras que se desean lograr, suelen describir lo que se quiere "tener" o "llegar a ser", en un tiempo futuro para llevar a cabo la

9 Colectivo de Autores del Centro de Economía Cubana de la Universidad de La Habana, Consultoría Gerencial y Cambio Organizacional, Una contribución al Perfeccionamiento Empresarial. Editorial Félix Varela, La Habana 2001: p. 21

misión de la organización. Por lo general determinan lo que la institución o empresa quiere o tiene que lograr en el futuro, normalmente dentro de unos tres a cinco años (para algunos casos, el horizonte puede ser mayor).10

No basta con definir lo que se debe hacer o se quiere lograr, también deben ser definidas, como salida del proceso, las acciones específicas a través de un proceso operacional que muestre cómo construir, bloque a bloque, un plan de operaciones. Ambos, la estrategia y los planes de operaciones, se unen con el proceso de las personas para comprobar la compaginación entre las capacidades organizativas y lo que se requiere para ejecutar la estrategia.11

La estructura de la organización es un medio que ayuda a la administración a alcanzar sus objetivos y como éstos se derivan de la estrategia global de la organización, es lógico que la estructura y la estrategia tengan una estrecha vinculación12. Por tanto, si la administración hace un cambio significativo en la estrategia, será necesario revisar el diseño de la actual estructura para asegurarse que la misma facilitará la implementación de la estrategia planteada.

1.1.3 Atención al Cliente

El servicio es un proceso que es necesario analizarlo de forma sistémica con el objetivo de establecer una relación dialéctica entre sus partes. El proceso de producción de un servicio, es decir, su sistema de servucción, obedece a la ley de sistemas lo que significa que cualquier cambio en una de sus partes o de la totalidad de uno de los elementos del sistema tiene consecuencias sobre cada uno de los elementos y sobre cada relación del sistema. En total existen seis elementos que son los que forman este sistema (Eiglier y Langeard,

1975; Bernal, 2006; Salinas, 2006 a y b; Mejía y otros, 2008; Rico y otros, 2008): cliente, soporte físico, personal en contacto, servicio, sistema de organización interna y demás clientes. Tres elementos pertenecen a la empresa de servicio: el sistema de organización interna, el soporte físico y el personal en contacto; dos elementos pertenecen al mercado: el cliente y los demás clientes y un elemento que es el resultado de la interacción de los

clientes con el soporte físico y el personal en contacto: el servicio.

10Ibídem: p.11

11 Bossidy, L y Charan, R. Ejecución- La Disciplina de lograr que las cosas se hagan, New York 2001, Introducción: p.9

12 Stephen P. Robbins. Comportamiento Organizacional – Teoría y Practica, séptima edición, capítulo 14: p.18

El servicio constituye el objetivo del sistema. Es el resultado de la interacción entre los tres elementos base: el cliente, el soporte físico y el personal en contacto. Esta resultante constituye el beneficio que ha de satisfacer la necesidad del cliente y el ofrecimiento de un servicio de calidad.

El cliente resulta ser un elemento primordial del sistema de servucción, este constituye el beneficiario del servicio y su presencia es absolutamente indispensable pues sin este el servicio no puede existir. Por tanto, la empresa de servicio debe estudiar las necesidades, deseos, expectativas y el comportamiento del cliente para poderlo satisfacer.

El soporte físico y el personal en contacto directo con el cliente constituyen la parte visible del sistema para el cliente. Por tanto, la empresa de servicio ha de cuidar estos dos elementos para que el cliente pueda hacer valoraciones positivas de estos y de su calidad. El soporte físico es el soporte material que es necesario para la producción de un servicio y del que se sirven el personal en contacto y/o los clientes. Este soporte físico puede escindirse en dos grandes categorías: los instrumentos necesarios para realizar el servicio y el entorno material en que este se desarrolla.

El personal en contacto es la persona o las personas empleadas por la empresa de servicio y cuyo trabajo requiere estar en contacto directo con el cliente. De acuerdo con Eiglier y Langeard (1993) este personal tiene un doble papel: una función operacional y una función relacional. La función operacional es el conjunto de operaciones que deben ser efectuadas por este personal y que son traducidas por instrucciones muy precisas dadas a este personal. La función relacional es el desempeño de manera agradable de sus funciones. Tres conjuntos de elementos constituyen lo relacional: lo visible, lo gestual y lo verbal. Lo visible, es ante todo lo que el cliente ve, la limpieza, el orden y el buen estado del soporte físico a disposición del personal, también es todo lo que concierne a la apariencia del personal, el físico, la limpieza, el pelo, la forma de maquillarse. Lo gestual, está constituido por el comportamiento del personal en contacto, es estar inmediatamente disponible, tener unos gestos precisos y armoniosos para realizar las operaciones, que sonría en el momento oportuno, al menos al principio y al final de la interacción y que mire a los ojos del cliente cuando le habla. Lo verbal, lo constituyen las expresiones verbales que ha de utilizar el personal, las formas de educación y cortesía, las expresiones de bienvenida, concisión y precisión de las frases de naturaleza operacional; la nitidez del timbre, la exactitud y el profesionalismo del tono.

Todos los elementos anteriores revisten una gran importancia para el cliente, deben ser objeto de un control preciso y riguroso por parte de la dirección, además de invertir en un programa de formación que tome en cuenta el campo operacional y lo relacional. Por consiguiente, el personal en contacto debe contribuir a la satisfacción del cliente (Pérez,

2002; Botero, 2003-2005; Doucet, 2004; Quijano, 2004; Tsaur y Lin, 2004; Sharma y Mehta,

2004; Gayathri y otros, 2005; Ramírez y otros, 2005; Leal, 2006; Gallarza y Gil, 2006; Cordero, 2006; Serrano y otros, 2007; Saris y Gallhofer, 2007; Javaras y Ripley, 2007; Martínez y Martínez, 2008; Munguía y otros, 2008; Alvarado y otros, 2008). El personal en contacto puede no existir en algunas servucciones, en tal caso son realizadas únicamente por el cliente. Lovelock (2002) planteó que muchos de los problemas de la calidad del servicio giran alrededor de incidentes insatisfactorios entre los clientes y el personal en contacto y que en muchas empresas de servicios hay una creciente tendencia a emplear la tecnología para reducir al mínimo o incluso eliminar el contacto entre clientes y empleados. Eiglier y Langeard (1993) indicaron que, cuando existe mucha demanda, es muy importante el empleo de las tecnologías en servicio y el servicio a domicilio para un buen funcionamiento de la servucción.

El sistema de organización interna está constituido por todas las funciones clásicas de la empresa: finanzas, marketing, operaciones, personal pero también, por algunas funciones específicas que son necesarias para la realización de un servicio de calidad. Este sistema constituye la parte no visible para el cliente y ha de estar bien coordinado pues va a tener una influencia directa sobre el soporte físico y sobre el personal en contacto los cuales afectan la percepción de calidad y de satisfacción del cliente.

Los demás clientes son los que al mismo tiempo se encuentran para recibir un servicio porque es raro que un servicio sea ofrecido a un solo cliente. Se establecen relaciones entre estos porque están presentes en el mismo lugar y pueden influir en la calidad del servicio prestado al otro cliente.

Díaz y Pons (2009) indican que estos seis elementos del sistema de servucción son importantes cuando existe un nivel de contacto elevado entre clientes y la empresa, en este caso, el cliente necesariamente tiene que estar presente en la prestación del servicio y participa activamente con la organización y su personal durante la entrega del servicio. Estos mismos autores dicen que otros elementos son necesarios cuando existe un nivel de contacto bajo entre clientes y personal en contacto, en este caso, el soporte físico, los

empleados y su presencia no son tan importantes para el cliente, pero sí la voz, su actitud responsiva, etc. Por eso Grande (1996) plantea que para los servicios existen tres P’s adicionales: las personas (personal en contacto), los procesos de entrega (en dependencia de si es un nivel de contacto elevado, medio o bajo entre clientes y empleados) y la atención al cliente.

El éxito a largo plazo de una organización radica en sus relaciones con los clientes; la justificación económica y social de la existencia de una Organización es el conjunto de clientes que poseen determinada necesidad, ante lo cual están dispuestos a intercambiar recursos (en términos de dinero, tiempo u otro tipo de recurso) a cambio de recibir un satisfactor que sea capaz de resolver el problema que dio origen a su necesidad13.

El cliente representa el papel más importante en el tema de la calidad, pues es quien demanda de la empresa los bienes y servicios que necesita y luego valora los resultados. Se trata de la persona que recibe los productos o servicios en el intento que hace la empresa en satisfacer sus necesidades y de cuya aceptación depende la permanencia en el mercado.

La empresa debe conocer a sus clientes de forma detallada, por tanto hay que saber sus necesidades, expectativas y demandas para poder desarrollar las estrategias que se dirijan a lograr su fidelización. De esta forma, cada vez que un cliente tenga una experiencia positiva en la compra de productos o servicios deseará regresar y repetir esta vivencia. Afirma (Hatre 2000) que la premisa fundamental de la prestación de servicios es convertir a los clientes en los mejores agentes publicitarios del negocio.

La atención al cliente es una poderosa herramienta de marketing que debe establecer políticas eficaces, que todos los empleados conocerán y pondrán en práctica; debe disponer de una estructura organizativa donde las funciones y responsabilidades de todos los trabajadores estén claramente definidas y comprometidas con el cliente; poseer una cultura corporativa de orientación al cliente que se manifieste en la actitud y comportamiento de los trabajadores; y debe contar con la infraestructura necesaria en la empresa para que sea soporte en la ejecución de los procesos de calidad en el servicio al cliente. (Torres

2006)

13 Colectivo de autores del CETED, Estrategia Organizacional. Editorial Félix Varela, La Habana 2010, Capítulo 1: p.8

La calidad en la atención al cliente representa una herramienta estratégica que permite ofrecer un valor añadido a los clientes con respecto a la oferta que realicen los competidores y lograr la percepción de diferencias en la oferta global de la empresa.

Juran y Gryna (2006) en su libro “Análisis y planificación de la calidad” definen tres

categorías de clientes:

- Clientes externos

- Clientes internos

- Proveedores como clientes

En este trabajo investigativo se hace referencia a la categoría “cliente externo” que son las personas o instituciones, en función de las cuales la Entidad aplica todas las energías y recursos con vista a crear la plena satisfacción de sus necesidades.

La orientación al cliente externo implica una re-conceptualización integral e integrada de la

Organización y que se basa en varios supuestos14:

- La determinación del mercado (o mercados) al que se dirige.

-El conocimiento detallado de esos clientes, basado en el estudio profundo de sus características y expectativas.

-La integración de toda la Organización, ya que la creación de valor la abarca en su totalidad y no es posible asegurarla unilateralmente desde ningún área o función de la misma.

-La rentabilidad, ya que todas las anteriores acciones se realizan a fin de que la Organización también genere valor para sus propietarios, no solo desde su acepción más estricta de obtención de beneficios, como resultado de las ventas, sino considerando también la racionalidad resultante de un uso eficaz y eficiente de los recursos.

La orientación hacia el cliente está relacionada con un cambio de paradigma que, en la esfera de la producción, se puede identificar como “dejar de vender lo que se produce, para

producir lo que se vende”. Este cambio de paradigma resulta válido también para la esfera

14 Ibídem, p.21

de los servicios, ya que parte del hecho de poner en primer lugar aquellas necesidades, deseos y expectativas de los clientes externos para, luego diseñar una oferta capaz de satisfacerlos plenamente.

Philip Kotler (1999), define la satisfacción del cliente como "el nivel del estado de ánimo de una persona o grupo de personas que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas"15

La satisfacción del cliente está conformada por tres elementos fundamentales:

El rendimiento percibido: se refiere al desempeño (en cuanto a la entrega de valor) que el cliente considera haber obtenido luego de adquirir un producto o servicio.

El rendimiento percibido tiene las características siguientes:

1. Se determina desde el punto de vista del cliente, no de la empresa.

2. Se basa en los resultados que el cliente obtiene con el producto o servicio.

3. Está basado en las percepciones del cliente, no necesariamente en la realidad.

4. Sufre el impacto de las opiniones de otras personas que influyen en el cliente.

5. Depende del estado de ánimo del cliente y de sus razonamientos.

Las expectativas: las expectativas son las "esperanzas" que los clientes tienen por conseguir algo y se producen por el efecto de una o más de éstas cuatro situaciones:

1.Promesas que hace la misma empresa acerca de los beneficios que brinda el producto o servicio.

2. Experiencias de compras anteriores.

3. Opiniones de amistades, familiares, conocidos y líderes de opinión (p.ej.:

artistas).

4. Promesas que ofrecen los competidores.

Los niveles de satisfacción: luego de realizada la compra o adquisición de un producto o servicio, los clientes experimentan uno de éstos tres niveles de satisfacción:

15 Kotler, Philip: Dirección de Mercadotecnia, 8va Edición: pp. 40-41

1.Insatisfacción: se produce cuando el desempeño percibido del producto no alcanza las expectativas del cliente.

2.Satisfacción: se produce cuando el desempeño percibido del producto coincide con las expectativas del cliente.

3.Complacencia: se produce cuando el desempeño percibido excede a las expectativas del cliente.

Dependiendo del nivel de satisfacción del cliente, se puede conocer el grado de lealtad hacia una marca o empresa, por ejemplo: Un cliente insatisfecho cambiará de marca o proveedor de forma inmediata (deslealtad condicionada por la misma empresa). Por su parte, el cliente satisfecho se mantendrá leal; pero, tan solo hasta que encuentre otro proveedor que tenga una oferta mejor (lealtad condicional). En cambio, el cliente complacido será leal a una marca o proveedor porque siente una afinidad emocional que supera ampliamente a una simple preferencia racional (lealtad incondicional).

Dentro de este contexto, surge el reto para todos los empresarios de lograr clientes complacidos mediante el incremento en la entrega de valor, y no tanto el crecimiento en la cartera de clientes, que fue el objetivo de las organizaciones algún tiempo atrás.

La estrategia de orientación al cliente se caracteriza por la preocupación de adaptar la oferta de la empresa a las necesidades y deseos del cliente, por el esfuerzo en adaptar la oferta a las necesidades y deseos del cliente para satisfacerlos, por el ajuste de los productos para que se adapten o anticipen a las expectativas de los clientes y por obtener la máxima calidad en la atención al cliente preocupándose de recibir una retroalimentación constante de los consumidores y usuarios. (Hayes 1999)

Las nuevas herramientas de gestión en los centros de contacto pueden mejorar de manera significativa la atención al cliente gracias a que facilitan tareas como el análisis de voz y texto, conocimiento de la información derivada de posibles molestias, y poder detectar y mejorar las tendencias de mercado.

Los recursos son los activos de la empresa (físicos, humanos, financieros, organizacionales) que comprenden la tecnología, las finanzas, las capacidades, los

procesos o rutinas organizacionales, la información, el conocimiento, etc., propiedad de la organización.16

Como se analizó en el acápite anterior, el principal objetivo de una organización administrativa debe ser construir relaciones duraderas con sus clientes mediante la comprensión de las necesidades y preferencias individuales de cada uno. Es conseguir que los clientes sean fieles y eso supone conocerlos, saber quiénes son, cuáles son sus preferencias para poder ofrecerles lo que quieren, cuando lo quieran y como lo quieran.

Esto presume una orientación estratégica de la empresa hacia al cliente, lo que significa hacer un uso eficiente de los recursos de la misma, para lo cual es necesario que la estrategia se apoye sobre tres pilares fundamentales:

• Tecnología: tiene que ser capaz de recoger toda la información surgida de la relación con el cliente con independencia del canal por donde se ha obtenido: fax, email, fuerza de ventas, Internet, teléfono, y analizarla para, así, conocer sus necesidades y poder satisfacerlas.

• Procesos: los procesos tienen que estar orientados a satisfacer con la máxima rapidez las necesidades de los clientes. Esto implica en la mayoría de las ocasiones, cambiarlos, es decir, cambiar las rutinas organizacionales o la forma de hacer las cosas con el fin de mejorar el servicio a los clientes que significa ofertar lo que el cliente necesita y no lo que la empresa tiene diseñado.

• Recursos humanos: las personas de la empresa son, al final, la clave del éxito o fracaso y no se puede infravalorar. Es fundamental que conozcan el proyecto, resolver sus miedos, temores, dudas ante la implantación. Se trata de hacerles ver la importancia de la relación con el cliente pero, sobre todo, formar en esta nueva filosofía de servicio al cliente.

Estas tres piezas del engranaje conforman la base de toda estrategia de gestión de las relaciones con el cliente, el resto de los recursos (inventario, transporte, combustible, dinero, etc.), deben ser igualmente administrados, de manera tal que puedan ser utilizados oportunamente en función de la satisfacción permanente de los clientes.

16 Recopilación de acepciones tomadas de varios autores: (Wernerfelt, 1984); (Wang y Ahmed, 2007); (Soltura,

2009)

Muchos autores han intentado interpretar descripciones definitivas de un servicio y, sin embargo, no ha surgido una definición en la que todos coincidan. A continuación se citan algunas de ellas:

-Cuando los clientes compran bienes fabricados, toman posesión de objetos físicos, pero los servicios, debido a que son intangibles y efímeros, son algo que se experimenta, no que se posee.17

-Los servicios son todas las actividades económicas cuyo resultado no es un producto o construcción física, que generalmente se consume en el momento en que se produce y que proporciona un valor agregado al añadir aspectos (como la conveniencia, entretenimiento, oportunidad, comodidad y salud) que esencialmente son preocupaciones intangibles para quien los adquiere por primera vez.18

-Un servicio es un producto identificable e intangible que comprende una acción, una ejecución o un esfuerzo que no puede poseerse físicamente. Los servicios se suministran mediante la aplicación de esfuerzos humanos y/o mecánicos dirigidos a personas u objetos. Por ejemplo el servicio de educación, turismo o salud.19

Después de revisar varias definiciones de servicio, se tomó la de Adrián Payne, en su libro

“La esencia de la Mercadotecnia de Servicios”20 como referente:

“Un servicio es una actividad con cierta intangibilidad asociada, lo cual implica alguna interacción con clientes o con propiedad de su posesión, y que no resulta en una transferencia de propiedad. Puede ocurrir un cambio en las condiciones; la producción de un servicio puede estar o no íntimamente asociada con un producto físico”.

Las cuatro características que, por lo común, se adscriben a los servicios son:

- Intangibilidad: los servicios son en gran medida abstractos e intangibles.

-Inseparabilidad o Simultaneidad: los servicios por lo general se producen y consumen al mismo tiempo, con participación del cliente en el proceso.

- Heterogeneidad: los servicios no están estandarizados y tienen alta variabilidad.

17 Lovelock, “Mercadotecnia de Servicios”, 3ra. Edición – México, 1997: p. 312

18 Ziethaml, Valerie; Bitner Mary Jo. Marketing de Servicios. Editorial McGraw Hill. México, 2004: p.3

19 Berry, Leonard L., Marketing services: Competing Trough Quality. New York: Free Press, 1991: p.5

20 Payne, Adrian. La esencia de la Mercadotecnia de los Servicios, Capítulo I: La Naturaleza de los Servicios.

- Caducidad: no es posible almacenar servicios en un inventario.

Cualquier servicio específico combina un grado distinto de cada una de ellas. Una comprensión del grado en el cual, un servicio determinado, posee una característica definida es de considerable importancia, ya que afecta al diseño de un programa de mercadotecnia.

A juicio del autor las dos primeras son las más significativas, porque son las que establecen la necesidad de dar un tratamiento diferente a la gestión de los servicios para lograr una calidad que satisfaga los requerimientos de los clientes.

La intangibilidad induce al cliente a adoptar determinadas actitudes, siendo la principal de ellas la percepción de un nivel de riesgo mucho más alto que en el caso de los bienes tangibles. Esta característica tiene como consecuencias más importantes que:

- El precio es difícil de fijar debido a que los servicios son intangibles.

- No se puede patentar.

- Es difícil de comunicar.

-El servicio que hoy no se vende no podrá ser vendido en otro momento, por tanto es muy complicado regular la demanda.

Y por otro lado, la simultaneidad producción-consumo implica que: el producto no existe hasta que se presta el servicio, no puede evaluarse completamente la satisfacción del cliente, hasta que se preste el servicio.

Esto traza pautas importantes a la hora de gestionar los servicios, y muy en particular a la hora de trabajar por la calidad.

La calidad ha sido definida de diversas maneras por diversos autores en diferentes momentos del tiempo, atendiendo a las características propias e inherentes de su momento histórico, marcado este, por cambios en la configuración de la oferta demanda, evolución de la visión sobre gestión de la calidad, evolución de la tecnología, competitividad en los mercados, etc., sin embargo, a la fecha se puede rescatar de toda esta diversidad de propuestas algunos aspectos básicos y fundamentales sobre su concepto (Reeves y Vendar, 1994)

-Calidad como excelencia: las organizaciones deben lograr el mejor de los resultados, en sentido absoluto. Sin embargo, debido a su subjetividad, es difícil entender qué se considera como excelente, ya que sería necesario marcar unas directrices claras para conseguir ese nivel exigido.

-Calidad como ajuste a las especificaciones: esto permitió el desarrollo de una definición de calidad más cuantificable y objetiva. Esta evaluación es desde el punto de vista de la organización y no del propio usuario o consumidor, aunque se entiende que las especificaciones son definidas sobre la base de los requisitos del cliente.

-Calidad como valor: significa lo mejor para cada tipo de consumidor. Las organizaciones deben satisfacer las expectativas de los consumidores o usuarios, teniendo en cuenta la dificultad existente en valorar estos elementos, ya que son dinámicos, varían con el tiempo.

-Calidad como satisfacción de las expectativas de los usuarios o consumidores: es el grado en que se atienden o no las expectativas de los consumidores o usuarios, supone incluir factores subjetivos relacionados con los juicios de las personas que reciben el producto o servicio. Es una definición basada en la percepción de los clientes y en la satisfacción de las expectativas.

Los anteriores aspectos, enmarcan el entorno general respecto al concepto actual de la calidad. Si calidad es “el cumplimento de los requisitos del cliente” (Crosby, 1979) se debe entonces partir del conocimiento de las necesidades explicitas o no que manifiesta el cliente, y en base a ellas traducir dichas necesidades en especificaciones de proceso, producto y/o servicio para que de acuerdo al cumplimiento de estas, elaborar productos y/o servicios orientados a satisfacer las necesidades del cliente, si se logra esto, se tendrán productos de calidad “a los ojos del cliente” y se ofrecerán productos y/o servicios “excelentes al juicio del cliente” que le reporten valor.

A todo esto, el diccionario de la Real Academia de la Lengua Española define: “Calidad; propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie”, entonces, está claro que calidad tiene un fin último, “satisfacer al cliente”, o mejor aún, “deleitar al cliente” (Rust y Oliver, 2000), porque “quien define la calidad es el cliente” (Demming, 1982), y también esto implica que el cliente, al evaluar la calidad, lo hace en función de la “aptitud de uso” (Juran, 2001) y con

ello evalúa las características objetivas y subjetivas del bien o servicio y las juzga en base a la satisfacción obtenida con ellas. (Ishikawa, 1986)

Se entiende que calidad del servicio a criterio de Horovitz, (1991) es: satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada cliente, las distintas necesidades que estos tienen, se logra calidad si se operamos con eficacia, eficiencia y mejoran los procesos de los servicios que se entregan. Así, el grado de satisfacción que experimenta el cliente será el objetivo fundamental a alcanzar. La calidad de servicio se entiende desde el punto de vista de la “percepción del cliente sobre el servicio”, y no por las características intrínsecas del servicio ofrecido.

Diferentes autores estudiosos del tema, como Larrea (1991) y Rosander (1992), aportan en sus obras reflexiones y pensamientos modernos que permiten analizar esta temática con mayor exactitud. Larrea (1991) define en su obra “Calidad de servicio: del marketing a la estrategia”, la calidad del servicio al cliente como "la percepción que tiene un cliente acerca de la correspondencia entre el desempeño y las expectativas, relacionados con el conjunto de elementos, cuantitativos y cualitativos, de servicio". Rosander (1992) concluye que el punto central de toda organización de servicio consiste en cumplir las expectativas del cliente.

Es esa la razón por la cual en el mundo de los negocios se ha dado un cambio, exigido por los clientes, donde el imperativo es servicio de magnífica calidad. El servicio con calidad no es una solución ante una crisis; es una filosofía a adoptar como única salida de supervivencia.

Hoy en día las técnicas más actualizadas en el control de la gestión reservan un lugar especial al concepto de proceso. El éxito de toda organización depende, cada vez más, de que sus procesos estén alineados con su misión, visión y objetivos estratégicos.

La Norma Internacional ISO 9001, promueve la adopción de un enfoque basado en procesos para aumentar la satisfacción del cliente, en ella se define que una actividad o un conjunto de actividades que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los

elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso21.

Un aspecto significativo mencionado por Carballal (2000) es que todo proceso comienza con un insumo, que constituye la entrada al mismo y se produce una salida que es el resultado o producto que se logra para satisfacer las necesidades de un cliente. Los puntos donde comienza el proceso (insumo) y finaliza (resultado o producto) son los límites del proceso.”22

La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión para producir el resultado deseado, puede denominarse: "enfoque basado en procesos".23

El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos es precisamente reflexionar sobre cuáles son los procesos claves que deben configurar el sistema. Es necesario recordar que los procesos ya transcurren dentro de la Organización, de manera que el esfuerzo se debe centrar en identificarlos y gestionarlos adecuadamente. Habría que plantearse, por tanto, cuáles de las actividades que se realizan habitualmente son lo suficientemente representativas como para que puedan formar parte de la estructura de procesos.

Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge la necesidad de definir y reflejar una estructura que facilite la determinación e interpretación de las interrelaciones existentes entre los mismos.

Una de las fases principales en el desarrollo de una empresa, es la comercialización de servicios a ciclo completo, la cual representa el factor clave para colocar un producto en el mercado y de esta forma obtener utilidades y además, satisfacer las necesidades de los clientes. Esta a su vez, se divide en cuatro partes que son:

1. El mercado.

21 Norma Internacional ISO 9001:2008, Sistema de Gestión de la Calidad-Requisitos, Publicado por la Secretaría Central de ISO en Ginebra, Suiza, como traducción oficial en español avalada por el Translation Management Group, Introducción (0.2): p. vi

22 Carballal, E. Material de Clase: Enfoque de Procesos, Elaborado para el I Diplomado de Perfeccionamiento

Empresarial, Septiembre 2000.

23 Norma Internacional ISO 9001:2008, Sistema de Gestión de la Calidad-Requisitos, Publicado por la Secretaría Central de ISO en Ginebra, Suiza, como traducción oficial en español avalada por el Translation Management Group, Introducción (0.2): p. vi

2. El producto.

3. Asesoría técnica.

4. Soporte técnico.

Las empresas modernas cuentan con un proceso de servicio a ciclo completo, que radica en un sistema de sistemas, cada proceso es un sistema de funciones y acciones que se han agrupado por áreas funcionales. La gestión de los servicios por procesos consiste, en gestionar integralmente cada uno de los procesos que la empresa realiza. Los sistemas coordinan las funciones, independientemente de quien las realiza. Toda la responsabilidad de la transacción es de un directivo que delega, pero conservando la responsabilidad final del producto de cada servicio. La dirección general participa en la coordinación y conflictos entre procesos pero no en un proceso concreto, salvo por excepción.

El éxito de una empresa de éste tipo con equipos de procesos íntegro es más ágil, eficiente, flexible y emprendedora que las clásicas organizaciones de nuevo tipo, las que están enfocadas a procesos. Además está más próxima y mejor apuntada hacia un cliente repetitivo.

La mejora continua de los procesos es una estrategia que permite a las organizaciones generar valor de modo continuo, adaptándose a los cambios en el mercado y satisfaciendo permanentemente las necesidades y expectativas de sus clientes.

La manera más representativa de reflejar los procesos que se han identificado y su interrelación es a través de un mapa de procesos, que viene a ser la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión.24

Para la elaboración de un mapa de procesos y con el fin de facilitar la interpretación del mismo, es necesario reflexionar en las posibles agrupaciones en las que se acoplan los procesos identificados.

En la figura 1.2 se puede apreciar un diseño posible de mapa de procesos, que puede ser el que agrupe los procesos identificados en la organización es en tres grandes grupos:

1. Procesos estratégicos. Son los responsables de analizar las necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas, para asegurar la

24 Colectivo de Autores del Instituto Andaluz de Tecnología, Guía para una Gestión basada en Procesos, Junio de 2002, Capítulo 6: p. 20.

respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes estratégicos (procesos de gestión responsabilidad de la dirección: marketing, recursos humanos, gestión de la calidad.

2. Procesos claves. Son los que tienen contacto directo con el cliente (los procesos operativos necesarios para la realización del producto/servicio, a partir de los cuales el cliente percibirá y valorará la calidad: comercialización, planificación del servicio, prestación del servicio, entrega, facturación.

3. Procesos de soporte. Son los que aseguran la organización de todos los recursos necesarios en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para poder generar el valor añadido deseado por los clientes (contabilidad, compras, nóminas, sistemas de información.

Figura 1.2: Ejemplo de esquema de Mapa de Procesos

Fuente: tomado de la guía para una Gestión basada en Procesos

A manera de resumen se sientan las bases para un rediseño estructural a partir de analizar por Ronda Pupo, (2006) de diversas definiciones del concepto estrategia, a partir de los primeros años de la década de los sesenta del pasado siglo hasta los comienzos del presente, donde plantea que se pueden distinguir tres grupos:

El primer grupo reúne a los conceptos relacionados con la interacción empresa entorno Tabatoni (1975), Ansoff (1976), Hoffer (1878), Quinn (1991), Mintzberg (1993), Le Blanc (1993), Harper (1994), Saravia (1994), Certo (1994) y Wright (1996) y se centra en la estrategia como orientación para facilitar la adaptación de la

organización a un entorno turbulento y garantizar la proactividad para evitar ser sorprendido por los cambios constantes.

El segundo presenta las definiciones del concepto que hace referencia al logro de los objetivos organizacionales. Andrews (1962), Menguzzato (1984), Halten (1987), Stoner (1989), Koontz (1992), Steiner (1991), Porter (1992) y Lambin (1994), analizando la estrategia como vía para lograr el cumplimiento de metas organizacionales.

El tercer grupo tiene las definiciones que centran la atención en el término competencia. Quinn (1991), Porter (1992), Mintzberg (1993), Ohmae (1993), Harper (1994) y Londoño (1995), tomándola como la rivalidad, combate o necesidad de derrotar a oponentes.

Por otra parte Hax y Majluf (1996) identificaron nueve dimensiones de la estrategia que pueden observarse en la tabla 1.1.

Tabla 1.1: Las dimensiones del concepto de estrategia

La Estrategia:

1. Establece los propósitos de la organización en términos de objetivos a largo plazo, acciones a corto plazo y recursos necesarios para implementarlos (Chandler, 1962).

2. Define el campo competitivo de la organización, es decir selecciona el negocio donde la organización está o desea estar (Learned, Christensen, Andrews y Guth, 1965).

3. Permite alcanzar una ventaja competitiva sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios mediante la respuesta adecuada a las oportunidades y amenazas externas y a las fortalezas y debilidades internas (Porter, 1980, 1985, 1991).

4-Define las tareas directivas a nivel corporativo, de la unidad de negocio y funcional

(Ansoff, 1965; Vancil y Lorange, 1975; Steiner y Miner, 1977; Andrews, 1980; Hax y

Majluf, 1984).

5. Es un modelo de toma de decisiones coherentes, unificadoras e integrador (Mintzberg,

1978, 1987, 1993).

6. Define la naturaleza de la contribución económica y no económica de la organización a su público objetivo (agentes del mercado) Hax y Majluf, 1996).

7. Es una expresión de la ambición estratégica de la organización (Hamel y Prahalad,

1989).

8. Es una forma de desarrollar y nutrir las competencias esenciales de la organización

(Hamel y Prahalad, 1990).

9. Es una forma de invertir selectivamente en recursos tangibles e intangibles para desarrollar las capacidades que aseguren una ventaja competitiva sostenible (Wernelfelt, 1984; Grant, 1991; Barney, 1991; Peteraf, 1993; Vallet, 2000).

Fuente: Hax y Majluf (1996)

Las estrategias ponen los recursos humanos y materiales frente a los problemas y los riesgos que plantean el mundo exterior. Las mismas presentan un conjunto de características entre las que se encuentran:

1. Describe un objetivo.

2. Asignan recursos necesarios para lograr dicho objetivo.

3. Se llevan a efecto durante un período de tiempo previamente establecido.

4. Solo son válidos si pueden materializarse, buenas intenciones no son suficiente.

Lo hasta aquí señalado pone de relieve el significativo lugar y papel de las estrategias. Ellas pueden ser muy diversas para alcanzar los objetivos, donde se hace realidad lo señalado por Benson P. Shapiro: " Un mismo objetivo se puede conseguir a través de diversas estrategias y la misma estrategia no proporcionan siempre los mismos resultados". (Santesmases, 1996).

Desde esta perspectiva unificada, la estrategia llega a ser una herramienta fundamental, a través de la cual la organización puede afirmar su continuidad vital y facilitar su adaptación al entorno cambiante.

1.1.4 Estructura

Existen varias categorías que resulta imprescindible conocer para comprender y analizar lo que sucede en una organización laboral. La primera de ellas, la propia organización, entendida como un sistema social integrado por un conjunto de subsistemas que en interacción entre sí y con el entorno, satisfacen necesidades tanto de la organización como de este, en función de un bien o servicio social. Es de gran importancia que el acto de organizar dé como resultado, una Estructura de Organización, que pueda considerarse como el marco de trabajo que retiene unidas las diversas funciones de acuerdo con un

esquema que sugiere orden y relaciones armoniosas, en función de lograr los objetivos planteados.

Para Henry Mintzberg (1991), una de las figuras más prestigiosas en el estudio de esta temática, “La estructura de la organización puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas” 25.

Siguiendo esta misma concepción, para Carballal (2000), “La estructura expresa las formas en que los hombres disponen la unión de las diferentes partes de una entidad, que como resultado de la división del trabajo se ha fraccionado, pero como el reloj necesitan de los engranes para trabajar. Las organizaciones para funcionar necesitan unir sus partes y ello se logra utilizando un “pegamento” que es la coordinación, esencia y sostén de cualquier estructura.26

El diseño de una Estructura implica responder a varias preguntas, tales como:

¿Qué criterios utilizar para la división del trabajo?

¿Cómo agrupar a los trabajadores?

¿De qué manera lograr la coordinación entre las unidades organizativas?

¿Hasta qué nivel de detalle establecer los procedimientos de actuación?

Las respuestas a estas y otras interrogantes se obtienen a partir de realizar un análisis de las características propias de la estructura:

Especialización: constituye, en sentido general, la manera y el grado en que se lleva a cabo la división del trabajo en la organización. Es la respuesta a preguntas tales como las siguientes: ¿Cómo se debe dividir el trabajo? ¿Hasta qué grado de detalle?

Coordinación: se puede definir como la manera mediante la cual se logra la colaboración entre las unidades organizativas. Existen cinco mecanismos mediante los cuales las

25 Mintzberg H. La Estructuración de las Organizaciones Editorial Ariel S. A. España.1991: p. 26

26Carballal, E. Las Estructuras Colaborativas. El tránsito de las estructuras jerárquicas a las estructuras

colaborativas. Editorial Félix Varela, La Habana 2011, Capítulo 3: p.22

organizaciones coordinan su trabajo: la adaptación mutua, la supervisión directa y la normalización de procesos, de resultados y de habilidades.

Formalización: establece el grado de precisión y detalle que existe en la definición de las funciones, tareas y obligaciones del personal que integra la organización. Algunas organizaciones establecen normas muy rígidas para su operación, mientras que en otras, se permite a su personal un alto grado de discrecionalidad para realizar sus tareas.

Mintzberg (2001) plantea que en cualquier Organización, se destacan cinco partes esenciales27:

1. Núcleo Operativo; que abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo básico en la organización, relacionado directamente con la elaboración de productos y/o prestación de servicios.

2. Cumbre Estratégica; donde se encuentran las personas encargadas de la responsabilidad general de la organización.

3. Línea Media; es la cadena de directivos o gerentes de mando intermedio que conectan la cumbre estratégica con el núcleo de operaciones. Son las personas encargadas de convertir en un plan de acción la estrategia de la organización y hacer que el trabajo en el núcleo de operaciones responda a dicha estrategia

4. Tecnoestructura; está compuesta por analistas que están fuera de la corriente del trabajo operativo y tienen la responsabilidad del control y la estandarización del trabajo asociado a la actividad fundamental de la organización.

5. Staff de apoyo; es la parte de la organización que garantiza, con sus servicios, que la corriente de trabajo del núcleo operativo transcurra satisfactoriamente.

Toda Organización es arrastrada en cinco direcciones distintas por cada una de sus partes, sin embargo en la medida en que las condiciones favorecen a una por encima de las otras, la Organización es llevada a estructurarse como una de las configuraciones planteadas en

la figura 1.3.

CONFIGURACIÓN PARTE CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN

MECANISMO COORDINADOR PRINCIPAL

27 Mintzberg H. Diseño de Organizaciones Eficientes: p.13.

ESTRUCTURAL

ESTRUCTURA SIMPLE

CUMBRE ESTRATÉGICA

SUPERVISIÓN DIRECTA

BUROCRACIA

TECNOESTRUCTURA

ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS DE TRABAJO

NÚCLEO OPERATIVO

ESTANDARIZACIÓN DE DESTREZAS

FORMA DIVISIONAL

LÍNEA MEDIA

ESTANDARIZACIÓN DE RESULTADOS

ADHOCRACIA

STAFF DE APOYO

ADAPTACIÓN MUTUA

Figura 1.3: Diferentes forma de configuración estructural

Fuente: elaboración propia

La evolución de las estructuras organizativas está enmarcada en cómo las organizaciones van creciendo desde su creación, en función a cómo se desarrolla el ciclo de vida de las mismas, lo que hace necesario, por tanto, contar con nuevos mecanismos de coordinación y dispositivos o unidades organizativas que garanticen el funcionamiento de las mismas.

Lo característico de este proceso evolutivo es cómo se comporta normalmente el ciclo de vida de las organizaciones. Cuando la empresa es creada regularmente nace como una “pequeña empresa”, que se caracteriza por la centralización total en manos del consejo de dirección de la misma y los instaladores son muy pocos, por lo que todos dependen de manera directa de él, que es el que da las órdenes y tiene en su propia mente la visión de la organización (Estructura Simple).

Normalmente las empresas comienzan a crecer y en ese proceso, donde se necesita de nuevas áreas para que realicen actividades funcionales especializadas, como son ventas, ingeniería, operaciones, etc., es necesario un proceso de departamentalización. Surgen entonces, mecanismos de coordinación para estandarizar o normalizar las actividades que se desarrollan en la organización como puede ser: los manuales de procedimiento, las normativas de trabajos e instrucciones detalladas, las políticas de compra y venta y estas organizaciones empiezan a tornarse en, lo que se ha llamado: Estructuras Burocráticas.

Según criterios de Stephen P. Robbins (1995), otro experto en materia de organización, “La Burocracia es una estructura con operaciones altamente rutinarias que se alcanzan mediante la especialización, reglas y reglamentos muy formalizados, tareas que se agrupan en departamentos funcionales, autoridad centralizada, cortos tramos de control y toma de decisiones que sigue la cadena de mando”28.

Retomando el análisis del proceso evolutivo de Mintzberg (2001): las organizaciones continúan un proceso de crecimiento y desarrollo, incursionando en nuevas líneas de producto o realizando procesos de integración vertical u horizontal, hasta convertirse en una organización madura. Esto hace que se complique el proceso de dirección de las mismas y la estructura burocrática se convierte en un freno en el propio desarrollo y expansión de la empresa. Es por eso que surge una nueva forma: estructura Divisional.

Este tipo de configuración estructural corresponde a organizaciones grandes y maduras, lo que significa que la empresa ha avanzado en la curva de desarrollo de su vida y se encuentra en el punto más alto de la parábola, fase en la que se puede mantener durante un tiempo, pero después, si quiere seguir creciendo y no caer en el declive, tendrá que asumir un nuevo diseño estructural.

Aparecen entonces las configuraciones adhocráticas; se trata de buscar nuevas formas de coordinación, con mecanismos que permitan incrementar las relaciones entre las áreas y la gente que compone la estructura, creando una nueva dinámica en el sistema, con vistas a que las organizaciones se hagan más flexibles a los cambios del entorno29.

A partir de todo lo planteado anteriormente se puede concluir que, mientras en las estructuras centralizadas (Simple-Burocrática-Divisional) cada profesional puede operar por sí mismo o dirigido por el jefe, en la Adhocracia (Estructura Descentralizada), los expertos deben amalgamar sus esfuerzos en busca de un propósito común; o como plantea el propio Mintzberg (2001): “en las Adhocracias, los distintos especialistas tienen que reunir sus fuerzas en equipos multidisciplinarios, cada uno de los cuales se forma alrededor de un

proyecto de innovación determinado”30.

28 Stephen P. Robbins. Comportamiento Organizacinal - Teoria y Practica, séptima edición, Capítulo 14: p.11

29 Carballal, E. Las Estructuras Colaborativas. El tránsito de las estructuras jerárquicas a las estructuras colaborativas. Editorial Félix Varela, La Habana 2011, Capítulo 3: p.30

30 Mintzberg H. Estructuración de las Organizaciones: p.480

Como se menciona al inicio de este capítulo, la empresa moderna está obligada a responder a las exigencias del mercado, hoy es el cliente quien define el camino y únicamente cuando todos los trabajadores de la organización están orientados a satisfacerlo y cuentan con la facultad para actuar de manera expedita, la empresa triunfa.

Las estructuras descentralizadas están integradas por aquellos tipos de estructuras cuya intención es la de brindar mayores facultades a los distintos eslabones de mando y ampliar las posibilidades de los trabajadores en la adopción de las decisiones.31 Otros ejemplos de ellas son las llamadas estructuras matriciales, dirección integrada de proyectos (DIP), estructura en equipo, organizaciones en red, las organizaciones colaborativas, entre otras.

Se hará particular énfasis en las estructuras matriciales y las estructuras colaborativas porque son las posibles alternativas de rediseño evaluadas por el autor para dar solución al problema de investigación.

Acerca de La Estructura Matricial, Robbins32 apuntó lo siguiente:

- Es una Estructura que se crea, generalmente con carácter temporal.

-Se concibe con doble línea de autoridad; combina la departamentalización funcional con la de producto.

-Los empleados en la estructura matricial tienen dos jefes: sus administradores del departamento funcional y sus administradores del producto o proyecto.

-El contacto directo y frecuente entre las diferentes especialidades en la estructura matricial puede significar una mejor comunicación y más flexibilidad. La información permea a la organización y llega con mayor rapidez a aquellas personas que la necesitan.

-La principal desventaja radica en la confusión que crea su propensión a fomentar luchas de poder entre los administradores funcionales y de productos, esto frecuentemente desemboca en conflictos entre los individuos.

Acerca de las estructuras colaborativas, la Dra. Carballal33 afirma que son el tipo de

31 Carballal, E. Las Estructuras Colaborativas. El tránsito de las estructuras jerárquicas a las estructuras colaborativas. Editorial Félix Varela, La Habana 2011, Capítulo 3: p.33

32 Stephen P. Robbins. Comportamiento Organizacinal - Teoria y Practica, séptima edición, capítulo 14: p. 12

33 Carballal, E. Las Estructuras Colaborativas. El tránsito de las estructuras jerárquicas a las estructuras colaborativas. Editorial Félix Varela, La Habana 2011, Capítulo 10: p. 126

estructuras necesarias en el actual contexto de Cuba y en tal sentido, expresa lo siguiente:

-El criterio de agrupación de este tipo de estructura debe ser por procesos o por proyectos.

-La organización se concibe como una red de relaciones, por tanto el pensamiento sistémico basado en el enfoque de procesos se hace necesario en este tipo de organización.

-En este tipo de organizaciones, es importante plantearse objetivos relacionados y armónicos entre sí, y generar alternativas múltiples para lograr su cumplimiento.

-Se hace necesario relacionar las áreas y combinar diferentes formas de pensar. Es preciso lograr que la gente trabaje como equipo. El mecanismo de coordinación que debe prevalecer es el de adaptación muta.

-Es una estructura que debe permitir el intercambio de información y el establecimiento de relaciones horizontales y verticales. El proceso de toma de decisiones debe ser participativo.

La concepción de cómo debe ser una estructura para que sea eficiente parte de otros supuestos: las formas organizativas no pueden responder a principios rígidos y válidos para cualquier tipo de organización, dependiendo su adecuación del entorno, del sistema técnico que utilicen, del tipo de producto que creen, tamaño, características de las personas, etc., es decir de los factores contingentes de la organización.

En resumen, la estructura organizativa deberá reflejar los objetivos y planes de la organización, establecerse para funcionar ayudando a personas y grupos a alcanzar sus objetivos en un entorno cambiante; no debe ser ni mecánica ni estática y dotarse de elemento humano, teniendo en cuenta las características de las personas que han de emplearse.

1.1.5 Conclusiones parciales del capítulo

1. El análisis de la organización empresarial desde la perspectiva unificada, es una herramienta fundamental, a través de la cual la empresa puede afirmar su continuidad vital y facilitar su adaptación al entorno cambiante.

2. El estudio y análisis de los problemas asociados a las estrategias organizacionales, según los especialistas, hay que abordarlos con carácter integrativo, así como las referencias internacionales y nacionales, con vistas a sustentar procesos de la organización y una nueva estrategia con enfoque integral.

3. La evolución de las estructuras organizativas está enmarcada en cómo las organizaciones van creciendo desde su creación, en función a cómo se desarrolla el ciclo de vida de las mismas, lo que hace necesario, por tanto, contar con nuevos mecanismos de coordinación y dispositivos o unidades organizativas que garanticen el funcionamiento de ellas.

CAPÍTULO 2: GENERALIDADES DE LA EMPRESA SEISA. DIAGNÓSTICO UNIDADES PRESTADORAS DE SERVICIO EN LAS PROVINCIAS CENTRALES DEL PAÍS

En este capítulo se reflejan las condiciones de creación de la entidad, el desarrollo evolutivo del sistema organizativo y la situación actual. La necesidad de cumplir con el objeto social de la empresa, conduce a una dirección que tiene como objetivo principal la satisfacción de las necesidades de sus clientes, por lo que se analizan los resultados en los diferentes procesos y se diagnostican las causas que los afectan, para proyectar toda la organización en función de elevar la satisfacción de las necesidades de la sociedad y los clientes, con eficacia y eficiencia.

2.1 Caracterización de la Empresa SEISA en las Provincias Centrales del País

La Empresa de Servicios de Seguridad Integral, S.A. “SEISA”, es una empresa privada de Sociedad mercantil de capital 100% Cubano adscrita al Ministerio de Industria. Fue creada el 4 de mayo de 1988 y oferta los trabajos de proyección, comercialización de suministros, instalación, adiestramiento al cliente y el posterior servicio de soporte técnico, a sistemas de seguridad contra incendios, intrusos y descargas eléctricas atmosféricas.

A partir de la fecha de su creación, esta Empresa está asociada a la Cámara de Comercio de la República de Cuba y aparece inscrita en el Registro de Importadores y Exportadores a cargo de esta institución, así como en el Registro de La Aduana General de La República. Tiene aprobada además, mediante Resolución del Ministerio de Comercio Exterior, el nomenclador de los productos que comercializa.

El dom