BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Analisa Porter

Menurut Ward dan peppard (2002, p95), teori ini telah memberikan pengaruh

yang nyata dalam perencananaan strategi bisnis berbagai perusahaan selama 20 tahun

terakhir ini.

Lima faktor porter dapat dijelaskan sebagai berikut (wheelen and hunger,

2004, p61-p63):

1. Ancaman pesaing sejenis

Persaingan tersebut bertingkat dari industri yang kuat sampai industri yang

lemah. Ketika tingkat persaingan tinggi, keuntungan akan menjadi

cenderung rendah dan sebaliknya. Menurut porter tingkat persaingan

dipengaruhi oleh factor, yaitu: jumlah competitor. Tingkat pertumbuhan

industry, karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasitas dan

hambatan keluar.

2. Ancaman masuknya pendatang baru

Masuknya pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi

perusahaan yang sudah ada.

3. Ancaman dari produk pengganti

Pada tingkat ancaman ini menjadi lebih tinggi maka keuntungan organisasi

akan menjadi rendah dan pelanggan akan berubah ketika harga produk

menjadi tinggi.

4. Kekuatan tawar menwar kembali

9

10

Para pembeli dengan kekuatan yang mereka miliki, mampu mempengaruhi

perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan

pelayanan, serta mengadu perusahaan dengan pesaingnya.

5. Kekuatan tawar – menawar terhadap pemasok

Pemasok dapat mempengaruhi industry melalui kemampuan mereka

menaikan harga atau mengurangi kualitas produk barang atau jasa yang

ditawarkan

Gambar 2.1 Lima Persaingan Porter

11

2.2 PEST

Menurut Ward dan Pepard (2002, p70-p72) analisis PEST adalah analisis

terhadap faktor lingkungan eksternal bisnis yang meliputi bidang politik, ekonomi,

sosial, teknologi. PEST digunakan untuk menilai pasar dari suatu unit bisnis atau unit

organisasi.

Arah analisis PEST adalah kerangka untuk menilai sebuah situasi, dan menilai

strategi atau posisi arah perusahaan, rencana pemasaran atau ide. Dimana analisis ini

dapat diambil suatu peluang atau ancaman baru bagi perusahaan.

1. Faktor Politik

Faktor politik meliputi kebijakan pemerintah, masalah-masalah

hukum, serta mencakup aturan – aturan formal dan informal dari

lingkungan dimana perusahaan melakukan kegiatannya.

Contohnya :

• Kebijakan pada pajak.

• Peraturan tenaga kerja.

• Peraturan daerah.

• Peraturan perdagangan.

• Peraturan impor dan ekspor produk.

• Peraturan registrasi produk.

• Peraturan pada bea cukai.

• Stabilitas politik.

• Pemilu.

12

2. Faktor Ekonomi

Faktor ekonomi meliputi faktor yang mempengaruhi daya beli

pelanggan dan mempengaruhi daya tingkat biaya perusahaan.

Contohnya :

• Pertumbuhan ekonomi.

• Tingkat suku bunga.

• Standar nilai tukar.

• Tingkat inflasi.

• Krisis ekonomi global.

• Harga minyak mentah dunia.

• Harga bahan baku.

• Biaya pengiriman produk.

3. Faktor Sosial

Faktor sosial meliputi semua faktor yang dapat mempengaruhi

kebutuhan dari pelanggan dan mempengaruhi ukuran dari besarnya

pangsa pasar yang ada. Contohnya :

• Tingkat pendidikan masyarakat.

• Tingkat pertumbuhan penduduk.

• Kondisi lingkungan sosial.

• Kondisi lingkungan kerja.

• Keselamatan dan kesejahteraan sosial.

• Tingkat kebutuhan hidup .

• Pengaruh budaya asing.

13

4. Faktor Teknologi

Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam

menghadapi tantangan bisnis dan mendukung efisiensi proses

bisnis.

Contohnya :

• Aktivitas penelitian dan pengembangan.

• Otomatisasi.

• Dukungan teknologi.

• Tingkat kemajuan teknologi.

• Ketergantungan terhadap teknologi.

• Tuntutan dalam persaingan.

2.3 Analisis SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats)

Menurut Rangkuti (2006, p18), analisis SWOT adalah

identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan

strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat

memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities),

namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weakness)

dan ancaman (Threats).

Analisis SWOT merupakan analisis untuk

mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki internal

14

perusahaan dan mengkaji peluang dan ancaman dari eksternal

perusahaan.

1. S : Strengths

Merupakan keunggulan perusahaan yang menjadikan

kekuatan internal perusahaan.

2. W : Weakness

Merupakan kelemahan atau kekurangan dari internal

perusahaan.

3. O : Opportunities

Merupakan peluang perusahaan yang berasal dari luar

perusahaan atau eksternal perusahaan, memberikan peluang

kepada perusahaan untuk lebih berkembang.

4. T : Threats

Merupakan ancaman yang berasal dari eksternal perusahaan.

2.3.1 Matrik EFAS (External Strategy Factor Analysis Summary)

Menurut Rangkuti (2006, p22), sebelum membuat

matrik faktor strategi eksternal, kita perlu mengetahui terlebih

dahulu faktor strategi eksternal, EFAS (External Factors

Analysis Summary). Berikut ini adalah cara-cara penentuan

faktor strategi eksternal (EFAS) :

15

Tabel 2.1 Contoh Matrik EFAS (External Strategy Factor Analysis Summary)

FAKTOR STRATEGI

EKSTERNAL

BOBOT RATING BABOT*

RATING

CATATAN

PELUANG

Total Peluang

ANCAMAN

Total Ancaman

TOTAL EFAS

Penjelasan :

1. Menyusun peluang dan ancaman dalam kolom 1.

2. Memberikan nilai bobot faktor dalam kolom 2, mulai dari

1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting).

Jumlah semua bobot tersebut tidak boleh lebih dari 1,00.

3. Menghitung rating dalam kolom 3, yang mempunyai skala

mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor)

berdasarkan kondisi perusahaan tersebut. Pemberian nilai

rating pada faktor yang bersifat positif yaitu peluang

(semakin besar peluang diberi rating 4, tetapi jika

peluangnya kecil diberi rating 1). Pemberian rating

ancaman adalah kebalikan, jika ancamannya sangat besar

nilai rating 1, sedangkan jika ancaman sedikit diberi rating

4.

4. Mengalikan bobot kolom 2 dengan rating di kolom 3,

kemudian hasil pembobotan untuk masing-masing faktor

yang nilainya mulai dari 4,0 sampai 1,0 pada kolom 4.

16

5. Pada kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan

mengapa faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor

pembobotannya dihitung.

6. Menjumlahkan skor pembobotan (kolom 4), untuk

memperoleh total nilai bagi perusahaan yang menunjukan

bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor

strategi eksternalnya dan juga dapat digunakan untuk

perbandingan dengan perusahaan pesaing.

2.3.2 Matrik IFAS (Internal Strategy Factor Analysis Summary)

Menurut Rangkuti (2006, p24), setelah faktor-faktor

strategis internal suatu perusahaan di identifikasi, suatu table

IFAS (Interval Strategic Factors Analysis Summary) disusun

untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal tersebut

dalam kerangka kekuatan (Strength) dan kelemahan

(Weakness) perusahaan.

Tabel 2.2 Contoh Matrik IFAS (Internal Strategy Factor Analysis Summary)

FAKTOR STRATEGI

INTERNAL

BOBOT RATING BABOT*RATING CATATAN

KEKUATAN

Total Peluang

KELEMAHAN

17

Total Kelemahan

TOTAL IFAS

Penjelasan :

1. Menyusun kekuatan dan kelemahan dalam kolom 1.

2. Memberikan nilai bobot faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0

(sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Jumlah semua

bobot tersebut tidak boleh lebih dari 1,00.

3. Menghitung rating dalam kolom 3, yang mempunyai skala mulai

dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan kondisi

perusahaan tersebut. Pemberian nilai rating pada faktor yang

bersifat positif yaitu kekuatan (semakin besar kekuatan diberi

rating 4, tetapi jika kekuatannya kecil diberi rating 1). Pemberian

rating kelemahan adalah kebalikan, jika kelemahannya sangat

besar nilai rating 1, sedangkan jika kelemahan sedikit diberi rating

4. Mengalikan bobot kolom 2 dengan rating di kolom 3, kemudian

hasilnya pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya

mulai dari 4,0 sampai 1,0 pada kolom 4.

5. Pada kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa

faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya

dihitung.

6. Menjumlahkan skor pembobotan (kolom 4), untuk memperoleh

total nilai bagi perusahaan yang menunjukan bagaimana

18

perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor strategi internalnya dan

juga dapat digunakan untuk perbandingan dengan perusahaan

pesaing.

2.3.3 Diagram SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats)

Setelah mengetahui hasil EFAS dan IFAS, selanjutnya adalah

membuat diagram analisis SWOT.

Gambar 2.2 Diagram SWOT (Rangkuti, 2006, p19)

Penjelasan :

1. Kuadran 1

Merupakan dimana kondisi memiliki peluang dan kekuatan

sehingga perusahaan dapat memanfaatkan peluang dan

meminimalkan ancaman sehingga mendukung strategi

agresif.

2. Kuadran 2

PELUANG

ANCAMAN

KEKUATANKELEMAHAN

1Mendukung

Strategi Agresif

3Mendukung

Strategi Turn-Around

2Mendukung

Strategi Diversifikasi

4Mendukung

Strategi Defensif

19

Merupakan dimana kondisi mendukung strategi

diversifikasi yaitu menggunakan kekuatan untuk

meminimalkan ancaman dan memanfaatkan peluang.

3. Kuadran 3

Merupakan kondisi perusahaan menghadapi peluang yang

besar tetapi di lain pihak menghadapi kelemahan sehingga

mendukung strategi Turnround.

4. Kuadran 4

Merupakan kondisi perusahaan yang sangat tidak

menguntungkan, karena selain mempunyai kelemahan

perusahaan harus menghadapi ancaman sehingga

mendukung strategi defensif.

2.4 Pengertian Enterprise

Menurut (Bernard, 2005, p.55), Enterprise adalah area dari aktivitas dan

tujuan umum dalam sebuah organisasi, dimana informasi dan sumber daya lainnya

yang di pertukarkan. Enterprise biasanya terdiri dari komponen vertical, horizontal,

dan extended. Komponen vertikal (juga dikenal sebagai Line of bussiness atau

segments) adalah daerah kegiatan yang khusus untuk satu baris bisnis (misalnya,

penelitian dan pengembangan). Komponen horizontal (juga dikenal sebagai

crosscutting enterprise) adalah daerah yang lebih umum dari aktivitas yang melayani

beberapa baris bisnis. Extended components terdiri lebih dari satu organisasi

(misalnya, extranets dan supply chain).

2.5 Pengertian Enterprise Architecture

20

Menurut (Bernard, 2005, p.31), Enterprise Architecture merupakan praktek

kerja dan manajemen yang muncul yang ditujukan untuk meningkatkan kinerja

perusahaan dengan memungkinkan mereka untuk melihat diri mereka sendiri dalam

hal holistik dan pandangan terpadu dari arah strategis, praktek bisnis, arus informasi,

dan sumber daya teknologi. Dengan mengembangkan pandangan yang terintegrasi

dari versi sekarang dan masa depan, perusahaan dapat lebih baik mengelola transisi

mencakup identifikasi tujuan-tujuan baru, kegiatan, dan semua sumber daya modal

dan manusia (termasuk teknologi informasi) yang akan meningkatkan keuangan baris

bawah dan misi kinerja.

Komponen Enterprise Architecture :

Enterprise Architecture = Strategy + Bussiness + Technology

Linking EA and Strategy

Menurut (Bernard, 2005, p.72) Kerangka kerja EA dan metodologi yang

mengatur dokumentasi EA dengan cara yang memungkinkan strategi untuk

mempengaruhi bisnis dan perencanaan teknologi dan pengambilan keputusan. Hal ini

penting terutama dalam dokumentasi pandangan EA di masa depan. Pada saat

identifikasi pertama perubahan apa yang diantisipasi dalam target strategi dan

inisiatif, dokumentasi berikutnya kegiatan usaha dan sumber daya teknologi dapat

diselesaikan sedemikian rupa untuk mempromosikan keselarasan, efisiensi, dan

efektivitas. Mendokumentasikan strategi melibatkan identifikasi tujuan, inisiatif , dan

hasil ukuran.

Strategic Goals

Ini adalah tujuan utama dari perusahaan. Tujuan strategis biasanya

memerlukan beberapa tahun untuk menyelesaikannya. Perubahan dalam

EA = S + B + T

21

tujuan strategis yang dibuat didalam respon bisnis internal dan eksternal dan

juga teknologi atau perubahan dalam hukum dan peraturan.

Strategic Initiatives

Ini adalah kegiatan bisnis dan teknologi, program, dan proyek-proyek yang

memungkinkan pencapaian tujuan strategis, sehingga mereka dapat

mempengaruhi arah yang diperlukan oleh perusahaan.

Strategic Measures

Ini adalah hasil tindakan yang mengidentifikasi ketika sebuah strategic

initiatives telah berhasil memenuhi strategic goal. Hasil tujuan menentukan

kapan suatu perusahaan mencapai misinya yaitu when it ’wins.

2.6 Linking EA and Business Planning

Menurut (Bernard, 2005, p.73)EA yang mendukung perusahaan secara

holistik, harus mengaitkan strategi, bisnis, dan teknologi. EA paling efektif jika secara

serentak mendukung perencanaan eksekutif top down dan pengambilan keputusan

dalam setiap LOB. Dengan cara ini, EA membantu untuk memastikan bahwa strategi

bisnis dan perencanaan teknologi bergerak maju. Dari perspektif bisnis EA

menyediakan konteks dan tujuan kebutuhan bisnis untuk diidentifikasi. Dari

perspektif teknologi, EA menyediakan strategi dan konteks bisnis untuk perencanaan

sumber daya.

2.7 EA as Program Management

Menurut (Bernard, 2005, p.33) Management Enterprise Architecture terdiri

dari:

Resource Alignment

22

Menggambarkan apakah sumber daya yang digunakan suatu perusahaan

sudah efektif dan efisien dalam mendukung strategi perusahaan.

Gambar 2.3 Resource Alignment

Standardized Policy

Menggambarkan kebijakan atau peraturan-peraturan yang harus ditetapkan

sebuah perusahaan.

Decision Support

Menggambarkan apakah SI/TI di dalam perusahaan sudah mendukung

pengambilan keputusan di setiap divisi dalam perusahaan.

Resources Development

Menggambarkan seberapa jauh perusahaan mengembangkan atau

meningkatkan sumber daya yang ada di dalam perusahaan.

2.8 EA Documentation Method

Menurut (Bernard, 2005, p.37)EA dokumentasi ini dicapai melalui enam

elemen dasar berikut: (1) sebuah dokumentasi kerangka kerja EA, dan (2) metodologi

implementasi yang mendukung (3) saat ini dan (4) arsitektur pada masa depan, untuk

pengembangan (5) dan rencana pengelolaan EA untuk mengelola transisi perusahaan

23

dari saat ini ke arsitektur masa depan. aAa juga beberapa area umum untuk semua

tingkat kerangka yang disebut sebagai (6) tantangan seperti yang ditunjukkan pada

gambar.

Gambar 2.4 Elemen EA

2.9 EA Documentation framework

Kerangka kerja dokumentasi EA mengidentifikasi ruang lingkup arsitektur

yang akan didokumentasikan dan membangun hubungan antara area-area arsitektur.

Ruang lingkup kerangka kerja direfleksikan melalui desain geometric dan area yang

diidentifikasikan untuk dokumentasi. Kerangka kerja membuat serangkaian

pandangan abstrak dari perusahaan melalui cara dokumentasi tersebut mengkoleksi

dan mengorganisasi informasi arsitektur. Sebuah contoh yang akan terus digunakan

adalah kerangka kerja yang memiliki bentuk kubik tiga dimensi yang menghubungkan

aspek yang berbeda untuk mendokumentasikan perusahaan yang abstrak.

24

Gambar 2.5 Dokumentasi Kerangka Kerja EA

2.10 EA Component

Menurut (Bernard, 2005, p.38)EA komponen adalah tujuan, proses, standar,

dan sumberdaya yang berubah mungkin memperpanjang enterprise-wide atau

terkandung dalam garis spesifik bisnis, contoh komponen termasuk sasaran

strategis dan inisiatif produk bisnis dan servis arus informasi, gudang pengetahuan

dan data objek, informasi sistem, software aplikasi, program sumber daya

perusahaan, dan situs web, suara data dan video jaringan dan mendukung infrastruktur

yang melibatkan bangunan, ruangan server, pengkabelan, dan peralatan kapital.

25

Gambar 2.6 Contoh Komponen EA

2.11 EA Current Architecture

Menurut (Bernard, 2005, p.40)Arsitektur perusahaan sekarang ini sedang

dalam tahap EA Component Current Architecture, ini kadang-kadang dimaksud

sebagai padangan “as-is”, tampilan saat pelayanan EA untuk membuat suatu

“baseline” penyimpanan dari sumber daya saat ini dan aktifitas yang

didokumentasikan dengan cara yang konsisten dengan pandangan masa depan EA jadi

itu analisis dapat dilihat kesenjangan. Memiliki tampilan yang akuran dan

komprehensif EA komponen adalah referensi penting untuk perencanaan proyek asset

manajemen dan investasi, pembuat keputusan, pada tampilan dari EA tersusun artefak

(dokumen, diagram-diagram, data, spreadsheet, gambar dan sebagainya) pada setiap

kerangka level, di mana menerima dalam sebuah EA online repository untuk

membuat suatu yang bisa digunakan oleh beberapa stakeholder kepentingan EA.

2.12 EA Future Architecture

Menurut (Bernard, 2005, p.41)Masa depan arsitektur dokumen

kebanyakan baru atau dimodifikasi EA komponen bahwa mereka

26

dibutuhkan oleh perusahaan untuk menutup kesenjangan kinerja yang ada

atau mendukung inisiatif strategi baru, kebutuhan operasional atau solusi teknologi.

Gambar 2.7 Pengendali Perubahan

Sebagai yang telah ditampilkan dalam gambar,  arsitektur masa

depan mengarahkan di tingkat strategis yang baik dan tahap tektikal

dalam tiga cara: direksi baru dan tujuan, mengubah prioritas perusahaan,

dan teknologi-teknologi yang muncul. EA tidak dapat mencerminkan

perubahan  pada  masa  depan  arsitektur  kecuali  jika  perusahaan itu memimpin

tim yang  menyediakan perubahan direksi trategis dan tujuan, kalau tidak

garis bisnis manejer dan program menejer yang menyediakan proses perubahan bisnis

dan prioritas bahwa semua dibutuhkan untuk menyelesaikan tujuan baru,

dan  kalau tidak mendukung/mengatur identifikasi staf teknologi dan

solusi para staf untuk bertemu pada kebutuhan bisnis yang baru. Gambar

Pengendali Perubahan masa depan arsitektur seharusnya mencakup perubahan

perencanaan kepada komponen EA dalam jangka dekat (perubahan taktikal pada

tahap lanjut 1-3 tahun), juga perubahan komponen EA bahwa dalam jangka panjang,

skenario operasi dapat dilihat dalam 4-10 tahun ke depan. Perencanaan ini

menggabungkan perbedaan pengarahan internal dan eksternal, serta dapat memberi

bantuan untuk mengidentifikasi kebutuhan dalam proses perubahan, sumber daya atau

27

teknologi yang dapat diartikan sebagai asumsi perencanaan masa depan, di mana

pengarahan perencanaan untuk komponen EA yang baru.

2.13 EA Management Plant

Menurut (Bernard, 2005, p.42)EA perencanaan manajemen artikulasi program

EA dan pendekatan dokumentasi. Rencana EA manajemen juga menyediakan

deskripsi saat ini dan masa depan untuk menampilkan arsitektur dan suatu rencana

urutan untuk mengolah transisi masa depan atau teknologi lingkungan operasi,

rencana EA manajemen meninggalkan dokumen penting untuk mewujudkan banyak

keuntungan dari sebagai manajemen program, bagaimana suatu perusahaan untuk

melanjutkan pemindahan dari arsitektur saat ini ke depan yang lebih spesial. Sumber

daya IT mendukung kunci fungsi bisnis yang dapat ditempatkan ulang atau di-

upgrade.

2.14 EA Planning Threads

Menurut (Bernard, 2005, p.42)Dokumentasi EA melibatkan urutan dari

aktifitas sekarang yang di dalamnya memiliki lima tahap kerangka. Urutan-urutan ini

melibatkan keamanan relasi IT, standar dan pertimbangan tenaga kerja.

Keamanan IT. Keamanan lebih efektif ketika itu adalah bagian integral dari

program manajemen EA dan metodologi dokumentasi. Suatu IT komprehensif

program fokus pada beberapa area yang melibatkan informasi, personel, dan fasilitas.

Standar IT. Satu dari kebanyakan fungsi yang penting dari EA adalah

menyediakan standar relasi teknologi pada semua tahap framework, EA seharusnya

menggambarkan kesepatakan internasional, nasional dan standar industri dalam

rangka untuk mem- promosikan pengunaan solusi non-proprietary EA komponen.

Peningkatan integrasi komponen EA, serta mendukung switch-out dari komponen

ketika dibutuhkan tenaga kerja IT.

28

Tenaga kerja IT. Perusahaan sangat mengharapkan sumber daya manusia yang

baik pada tenaga kerja mereka. Karena itu, kepentingan untuk memastikan relasi staff

IT, kemampuan dan kebutuhan latihan adalah sangat penting untuk diidentifikasi di

dalam Lines of Business (LOB) dan mendukung aktifitas pelayanan pada setiap tahap

frame work dan solusi yang sesuai direfleksikan pada saat ini dan masa depan

arsitektur.

2.15 EA Repository

Menurut (Bernard, 2005, p.45)EA Repository adalah sebuah situs web dan

database yang menyimpan informasi dan menyediakan link ke alat EA dan EA lain

sumber daya program.

2.16 The Structure and Culture

Menurut (Bernard, 2005, p.48)Struktur dan budaya penting untuk di masukan

dalam EA untuk secara akurat mencerminkan hakikat tujuan organisasi, proses, dan

struktur informal yang mempengaruhi pandangan saat ini dan masa depan dari

arsitektur.

2.17 EA Artifact

Menurut (Bernard, 2005, p.111)EA Artifact adalah Dokumentasi yang

mengambarkan komponen,termasuk laporan, diagram. Bagan. Tabel, arsip, video,

serta informasi yang tersimpan lainnya

2.18 Goal and Initiative

Menurut (Bernard, 2005, p.114)Kekuatan penggerak dibelakang arsitektur.

Tingkatan paling atas dalam kerangka EA³ yang mengidentifikasi arahan strategi,

target, and inisiatif perusahaan, dan menyediakan deskripsi yang jelas dalam

kontribusi IT yang akan membuat target-target tercapai. Perencanaan strategi dimulai

dengan sebuah pernyataan yang jelas dari tujuan perusahaan, dilengkapi oleh sebuah

29

pernyataan visi yang singkat untuk sukses. Ini diikuti dengan deskripsi dari arah

strategis perusahaan berbicara, skenario yang bisa terjadi, serta strategi kompetitif

yang akan memastikan tidak hanya survivability, tetapi keberhasilan dalam hal bahwa

perusahaan yang harus menentukan.

2.19 Strategic Plan

Menurut (Bernard, 2005, p.115)Adalah kebijakan tingkat tinggi dan

merencanakan dokumen yang digunakan sebuah perusahaan untuk mendokumentasi

arahan, stategi yang kompetitif, tujuan paling penting, dan memungkinkan program

dan proyek. Rancanagan strategi biasanya mencakup 3-5 tahun.

Sebuah rencana strategi adalah bagian dari Artifak EA yang seharusnya

menuntun arah tujuan perusahaan melebihi periode 3-5 tahun di masa depan dengan

menyediakan barang berikut, masing-masing yang artifak EA primitif.

Menyediakan sebuah visi dan misi perusahaan.

Mengembangkan arahan strategi yang cocok dengan tujuan perusahaan.

Membuat rangkuman hasil dari analisis SWOT.

Merangkum asumsi keadaan dan rencana untuk beberapa ‘konsep

operasional’. CONOPS Scenarios yang mendukung arahan strategi

perusahaan.

Mengembangkan Diagram CONOPS yang dalam setiap gambarnya

menangkap esensi dan peserta dalam skenario operasi saat ini.

Mengembangkan sebuah ‘General Competitive Stragegy’ untuk sebuah

perusahaan yang tidak terintegrasi dengan baik.

Identifikasi strategi tujuan yang akan menyelesaikan strategi yang

kompetitif dalam pencapaian tujuan.

30

Identifikasi strategi inisiatif dan sumber daya pendukung untuk inisiatif,

program yang terus-menerus atau pengembangan proyek yang akan

menyelesaikan setiap strategi tujuan.

Rangkuman hasil tindakan dari setiap strategi tujuan dan inisiatif,

menggunakan Balanced Scorecard atau pendekatan serupa.

2.20 SWOT Analysis

Strength, Weakness, Opportunity, and Treat analisis mengambil sebuah

tampilan holistik pada perusahaan dengan mengidentifikasi faktor internal dan

eksternal yang ketika dipetakan dapat mengungkapkan daerah untuk perbaikan dan

fokus. SWOT adalah salah satu dari aktivitas tercepat dalam performa perusahaan

mengembangkan sebuah stratgi rencana. Strategi SWOT ini melihat pada faktor

internal dan eksternal untuk menentukan daerah perusahaan yang seharusnya fokus

untuk meningkatkan survivability dan keberhasilan, serta daerah perusahaan yang

harus dihindari, atau dikurangi.

2.21 CONOPS and CONOPS Diagram

Menurut (Bernard, 2005, p.119)CONOPS Scenario merupakan konsep dari

skenario operasi adalah dokumen narasi yang menjelaskan bagaimana perusahaan

beroperasi saat ini atau akan beroperasi beberapa tahun dalam waktu yang diberikan

faktor-faktor tertentu internal dan eksternal menyatakan diidentifikasi dalam analisis

SWOT.

CONOPS Diagram adalah gambaran grafis tingkat tinggi tentang bagaimana

fungsi perusahaan, baik secara keseluruhan maupun area tertentu yang harus

diperhatikan.

31

2.22 Product and Service

Menurut (Bernard, 2005, p.122)Arsitektur dimaksudkan area pengaruh utama.

Tingkatan kedua dalam kerangka EA³ yang mengidentifikasi produk bisnis dari

perusahaan dan kontribusi teknologi untuk mendukung proses tersebut. Layanan

bisnis digunakan untuk proses sesungguhnya dan prosedur untuk menunjang

penyelesaian misi dan tujuan perusahaan, apakah untuk menyelesaikan sektor pribadi,

menyediakan layanan umum, pendidikan, menyediakan layanan kesehatan,

menyediakan perlindungan. Perencanaan strategi membantu dalam arahan dan

pengutamaan variasi layanan bisnis dan aktivitas pengiriman produk di dalam sebuah

perusahaan untuk memastikan mereka adalah perusahaan yang bergerak secara

kolektif dalam arahan yang strategis yang berangkat dari sebuah perencanaan strategi.

2.23 Business Process

Menurut (Bernard, 2005, p.300)Diagram proses bisnis menunjukkan rincian

dari suatu kegiatan, termasuk bagaimana setiap langkah dalam aktivitas berhubungan

dengan orang lain. Diagram B-4 mengikuti IDEF-0 teknik pemodelan untuk

menunjukkan masukan, kontrol, output, dan mekanisme untuk setiap langkah dalam

proses.

Gambar 2.8 Business Process Diagram

32

Input : barang/produk yang memicu aktivitas dan diubah, dikonsumsi,

atau menjadi bagiannya.

Control : aktivitas petunjuk atau regulasi; biasanya berupa indikasi

kapan/bagaimana sebuah proses akan dijalankan.

Output : hasil dari aktivitas produksi; alasan penyebab kenapa aktivitas

harus berlangsung.

Mechanisms : sistem, manusia, dan peralatan yang digunakan dalam

aktivitas.

2.24 Swimlane

Menurut (Bernard, 2005, p.299)Stakeholder menunjukkan diagram aktivitas

dimana orang yang kepentingan (orang-orang yang mempunyai kepentingan dalam

perusahaan) yang terlibat dengan lini proses bisnis, dan interaksi dengan lingkungan.

Diagram menggunakan format untuk mengatur jalur stakeholder dengan berurutan,

dan jangka waktu menurut kolom, kemudian membuat diagram dengan alur kegiatan

simbologi.

33

Gambar 2.9 Swim Lane Diagram Process

2.25 Use Case Diagram

Menurut (Bernard, 2005, p.322)Sebuah narasi kasus penggunaan bahasa

pemodelan (UML) format untuk mengidentifikasi kebutuhan bisnis, konteks, orang

yang berkepentingan (aktor), dan aturan bisnis untuk interaksi mereka dengan sistem,

layanan, dan aplikasi yang diidentifikasi sebagai solusi teknologi yang membutuhkan

perkembangan.

34

Gambar 2.10 Use Case Diagram

2.26 Data and Information

Menurut (Bernard, 2005, p.123) Komponen EA yang menggunakan data

perusahaan dan informasi yang di dokumentasikan pada tingkat data dan informasi

dari kerangka EA yang meliputi dokumentasi pada design, fungsi, dan pengelolaan

dalam sistem informasi, database, gudang pengetahuan, data mart.

2.27 Object State and Transition

Menurut (Bernard, 2005, p.306)Diagram keadaan transisi menggunakan notasi

dari bahasa pemodelan terpadu untuk menunjukkan bagaimana siklus hidup objek

data tertentu. Diagram ini menunjukkan perubahan atribut, link, dan / atau perilaku

dari objek pesanan online yang merupakan hasil dari aktivitas sistem internal atau

eksternal yang memicu perubahan dalam tahapan.

35

Gambar 2.11 Object State and Transition

2.28 Data Model

Menurut (Bernard, 2005, p.308)Model data semantik dapat dikembangkan

dengan menggunakan metode terstruktur tradisional dan simbologi (diagram

hubungan entitas), atau satu dapat menggunakan metode object-oriented dan

simbologi, dari bahasa pemodelan terpadu (UML), yang menghasilkan kelas diagram.

Model data fisik yang digunakan untuk menggambarkan bagaimana informasi

yang diwakili dalam model data logis adalah benar-benar diterapkan dalam sistem

informasi.

Gambar 2.12 Class Diagram

36

2.29 Activity and Entity

Menurut (Bernard, 2005, p.310)Matriks entitas/aktivitas pemetaan yang

dikembangkan oleh entitas data dipengaruhi oleh garis terkait kegiatan usaha. sering

disebut matric 'mentah' karena mengidentifikasi jenis dasar dari transformasi yang

dilakukan pada data (membuat, membaca, memperbarui, menghapus) melalui proses

bisnis.

2.30 EA System and Application

Menurut (Bernard, 2005, p.126)Tingkat keempat dalam kerangka EA³

dimaksudkan untuk mengatur dan dokumen kelompok saat ini dari sistem informasi,

dan aplikasi yang perusahaan gunakan untuk menyampaikan kemampuan IT. Pada

lingkup ini juga dimana komponen yang menonjol dalam arsitektur berorientasi pada

layanan, sebagai aplikasi komersil interoperable secara meningkat yang

memungkinkan untuk perusahaan. Banyak modulasi aplikasi ini dapat menangani

seluruh garis bisnis yang ada atau kegunaan dari ‘back-office’. Sering merujuk

kepada sistem Enterprise Resourse Planning (ERP), aplikasi komersial ini mungkin

menawarkan modulasi dari kegunaan yang dapat disesuaikan untuk memungkinkan

sebuah perusahaan mengurangi jumlah keseluruhan aplikasi yang mereka operasikan

dan perawatannya.

2.31 System Communication

Menurut (Bernard, 2005, p.13)Sistem Interface Diagram dengan menyediakan

suatu deskripsi tentang bagaimana data yang dikomunikasikan antara sistem di

seluruh perusahaan, dan termasuk spesifik tentang link, jalan, jaringan, dan media.

2.32 System Data Flow

Menurut (Bernard, 2005, p.315)Sistem Data Flow Diagram yang lebih dikenal

sebagai 'Data Flow Diagram' dan dimaksudkan untuk menunjukkan proses dalam

37

suatu sistem yang pertukaran data, dan bagaimana pertukaran terjadi. SA-4 artifact

melengkapi B-4 Business Process Diagram, dan dapat terurai untuk menunjukkan

detail tambahan.

Menangkap dan menggambarkan fungsi sistem dan data mengalir di

antara mereka.

Dokumen sistem hirarki fungsional.

Tujuan utama adalah untuk:

a Mengembangkan deskripsi yang jelas mengenai arus sistem data

yang diperlukan yang input (dikonsumsi) dan output (yang

dihasilkan) oleh sistem masing-masing.

b Pastikan konektivitas fungsional selesai

c Dukungan tingkat

d Sesuai dekomposisi fungsional untuk detail tambahan

Apakah mitra sistem untuk B-4 Model Proses Bisnis (IDEF-0

diagram).

Gambar 2.13 System Data Flow

38

2.33 EA Network and Infrastructur

Menurut (Bernard, 2005, p.129)Ini adalah tulang punggung dari arsitektur.

Level kelima dan paling bawah yang dimaksudkan untuk mengatur dan

mendokumentasi tampilan suara, data, dan jaringan video saat ini dan masa depan

yang perusahaan gunakan untuk sistem tuan rumah, aplikasi, situs internet, dan basis

data. Level ini juga mendokumentasikan infrastuktur dari perusahaan. Tidak jarang,

sebuah perusahaan menentukan bahwa kemampuan IT tertentu adalah kritis untuk

kesuksesan perusahaan, dan di dalam lingkup iniarsitektur seharusnya mencerminkan

sumber daya yang sia-sia di lokasi berbeda seperti yang kemampuan ini dapat

lanjutkan untuk tersedia apabila sumber daya utama tidak tersedia.

Gambar 2.14 Network Connectivity Diagram