vývoj produktů a řízení segmentů

Vývoj produktů a řízení segmentů

Přednáška 2

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra bankovnictví a pojišťovnictví

telefon: 210 088 830

Bořivoj Pražák – UČO [email protected]

Ekonomika subjektů finančních služebletní semestr 2013

2

Inovace je změna – zavedení nové přístupu v myšlení, ve výrobě, v organizaci nebo procesech

Klasická definice inovace pochází od Josepha Schumpetera, který z ekonomického hlediska uvažuje o pěti typech inovací: Uvedení nového produktu – druhu zboží na trh Zavedení nového výrobního postupu Otevření nového trhu Využívání nového zdroje Zavedení nové organizace

Inovace je považována za jednu z hlavních hybných sil rozvoje

Využití inovace musí přinášet zvýšenou tvorbu hodnoty pro příslušné zájmové skupiny

Ne všechno nové je inovace

Inovace musí být měřitelná, nejlépe pomocí ekonomických ukazatelů

Inovace

Inovace – Úvod

Inovace na rozdíl od vynálezu se vyznačují tím, že znamenají praktickou aplikaci nových myšlenek, postupů a procesů do reálného podnikatelského prostředí

3

Příklad

Produkty banky je nutné permanentně sledovat a vyhodnocovat jednak z vnějšího pohledu vůči klientům a konkurenci, jednak z hlediska ziskovosti pro banku

Řízení produktů – Hodnocení portfolia produktů

klíčové procesy společnosti

Portfolio produktůbanky

Benchmarking„nejlepší postupy“

ziskovost

rozdílová analýzavyhodnocení

produkty beze změny

vnějš

í poh

led

vnitřní pohled

produktyke zefektivnění

produktyke zatraktivnění

produkty kestažení z trhu

4

Vyhodnocení produktů Volba postupu

Výsledky hodnocení produktů jsou využity pro volbu dalšího postupu pro zvýšení jejich atraktivnosti pro klienty a ziskovosti pro banku

D

B

C

A

Klasifikace

Strategické

produkty

Postup

Podpora prodeje Růst

Perspektivní

produkty

Neatraktivní

produkty

Ztrátové a neatraktivní

produkty

Reengineering Zefektivnění,

úspora nákladů

Redesign Zvýšení

atraktivnostiC

DVytváří

hodnotu pro klienty

Snižuje hodnotu

pro klienty

Vytváří hodnotu

pro akcionáře

Snižuje hodnotu

pro akcionáře

A

B

Redesign / reengineering

Stažení z trhu


5

Analýza ziskovosti produktů Zjištění a vyhodnocení

tendence rozšiřovat nabídku produktů má negativní dopad do nákladů

rozšiřování produktového portfolia nemusí mít pozitivní odezvu ani u klientů, protože se nedovedou dobře orientovat v příliš rozsáhlé nabídce produktů

zisková je jen menší částí portfolia produktů, portfolio je nutno optimalizovat

při hodnocení výkonnosti produktů posuzujeme 5 faktorů:

– soulad se strategií banky

– akceptování klientem

– akceptování prodejními kanály

– ziskovost pro banku

– výkonnost produktu

Analýza ziskovosti produktů poskytuje informace pro další optimalizaci produktového portfolia banky

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

produkty

Obj

em z

isku


6

Vývoj nových produktů v portfoliu banky vyžaduje důkladné analýzy potřeb klientů a musí se také opírat o požadavky klientů

Přístup k vývoji produktů

Produkty banky jsou velice abstraktní

I když zákazník se umí vyjádřit k existující nabídce produktů, je pro něj obvykle obtížné dostatečně jasně formulovat požadavky na to, co mu chybí, takže nemůže být tím, kdo vyvine nový produkt

Klient nemůže sám navrhovat nový produkt, Pokud se při vývoji produktů příliš soustředímě na požadavky zákazníka, výsledek může neatraktivní a neefektivní produkt

Zaměřme se na analýzu života a potřeb klientů a sami navrhněme nové produkty, které si ale necháme našimi klienty posoudit

If I had asked customers what they wanted, they would have told me they want a faster horse.

Henry Ford

Řízení produktů – Přístup k vývoji nových produktů

7

Vývoj nových produktů v portfoliu banky vyžaduje důkladné analýzy nejen požadavků zákazníků a i jejich ziskovost

Ziskovost zákazníka


DLOUHODOBÁZISKOVOST

TRŽNÍ PODÍL/NIŽŠÍ NÁKLADY

SPOKOJENOSTZÁKAZNÍKŮ

OČEKÁVÁNÍZÁKAZNÍKŮ

OPĚTOVNÁ VŮLENAKOUPIT

UDRŽENÍ ZÁKAZNÍKALOAJALITA

DOPORUČENÍJINÝM

NOVÉ OBCHODNÍPŘÍPADY

PODPORASLUŽBAMI

KVALITAVÝROBKŮ NÁKLADY

8

Významným hlediskem při řízení produktového portfolia je hodnocení spokojenosti zákazníků


OČEKÁVANÉSLUŽBY

O

VNÍMANÉSLUŽBY

VS = V/ O

SPOKOJENOST = SSPOKOJENOST = S

2 CESTY VYTVÁŘENÍ SPOKOJENOSTIZÁKAZNÍKA

• zlepšit vnímané služby zejména v oblastech, které jsoupro zákazníka významné

• snížit očekávání, ale je nezbytné důsledně plnit sliby

9

Strategie

Podnikatelská strategie banky může být popsána jako KPK kostka popisující základní tři dimenze podnikání = klient x produkt x kanál

Produkty

Kanály

Klienti

Inovace – Vstup na nový trh

10

Ohodnocení

Inovace – Vstup na nový trh

Při vstupu na nový trh je nutné hodnotit jeho obtížnost pro jednotlivé produkty ve srovnání s potenciálem jejich výnosovosti

ProductsCurrent accounts Deposit products Loans Bonds Advisory Direct banking Product bundles

low high

low

high

Revenue Potential

Easy

to e

xpan

d

Current accountsDeposit products

Loans Bonds

Advisory

Direct banking

Product bundles

Priority I

Priority II

11

Cílem segmentace je rozdělit trh na homogenní cílové zákaznické skupiny a vyvinout pro ně optimální způsob obsluhy terminologie segmentace

- trh - segmenty trhu- cílové segmenty/subsegmenty- zákaznické skupiny- cílové zákaznické skupiny/podskupiny

segmentace je obecně založena na:- analýze ziskovosti klientů pro banku- charakteristickém chování klientů během jeho životního cyklu- ekonomických ukazatelích charakteristických pro klienty

Segmentace klientů

Segmentovat klienty znamená pochopit je a porozumět jejich potřebám – pyramida potřeb v průběhu životního cyklu klienta

12

Segmentace např. fyzických osob poukazuje na specifické finanční produkty a služby, které závisejí na majetkových poměrech klienta a fázích jeho životního cyklu

potřeby klientů se od začátku ekonomické transformace velmi dynamicky mění s tendencí přibližovat se obvyklému modelu

významný vliv má postup deregulace a rozvoj relevantních trhů

potřeby klienta ve stejných fázích životního cyklu závisejí na jeho sociálních poměrech

obecné modely potřeb je nutno specificky upravit podle konkrétní situace klientů a podmínek na trhu

nejvyšší příjmové skupiny klientů se vymykají obvyklým modelům a jejich potřeby finančních služeb jsou zásadně odlišné od ostatních subsegmentů trhu

pro uspokojení klientů je nutno optimálně nastavit zejména: - balíčky produktů a služeb (obsah a provázanost)- cenovou politiku- způsob obsluhy a distribuce

klienti se stávají informovanějšími, citlivějšími na cenu, nevěrnějšími, náročnějšími a kritičtějšími, technicky vzdělanějšími

Segmentace klientů

Slabinou klasické segmentace je nemožnost vtěsnat všechny klienty do jediného systému „škatulek“ – zavádění logické metody „fuzzy“ s neostrými segmenty – klient patří do několika segmentů

13

Segmentace pomůže nalézt odpovědi na otázky týkající se jednotlivých segmentů trhu, aby bylo možno nastavit vůči nim správnou strategii

Občané

- Který subsegment je pro banku nejpřínosnější? Obsluha kterých klientů je pro banku ztrátová?

- Jak může banka udržet stávající zákazníky?

- Jaké jsou hlavní charakteristiky těchto zákazníků?

- Jaké produkty a služby preferují?

Právnické osoby

- Kdo jsou nejzajímavější klienti ?

- Jaké jsou jejich hlavní charakteristiky?

- Kteří současní klienti banky jsou “spolehliví”? Jaké jsou jejich hlavní charakteristiky?

- Jaké preferují distribuční kanály

Finanční trhy

- Jaké jsou hlavní charakteristiky klientů využívajících služeb na FT?

- Jaký je segment finančních institucí v Bance X?

- Vyplatí se obchodovat s klienty na FT?

Segmentace klientů

Obecně platí, že většina zisku je vytvářena jen relativně malým procentem zákazníků Paretovo pravidlo 8O/20

14

Základní segmentace se zpravidla provádí ve formě projektu, během kterého je rovněž nastaven způsob údržby a dalšího rozvoje systému segmentace

Postup segmentace

sběr klientských dat – data o všech klientech a všech produktech, které konzumují

vytvoření komplexní klientské databáze – dočasně anebo se jako základ pro robustní klientskou databázi

analýza dat

- setřídění dat, hledání korelací a logických množin (podrobněji popsáno na další straně)

- výpočet ziskovosti, přiřazení výnosů a nákladů jednotlivým klientům

vyhodnocení dat, provedení segmentace

rozčlenění stávajících klientů banky primárně podle ziskovosti a podle demografických znaků

analýza potenciálních klientů, segmentace podle demografických znaků

navržení rámcových obchodních strategií vůči základním segmentům a subsegmentům

produkty, cenové strategie, odbytové kanály, personální obsluha

návrh dalších kroků pro udržování a rozvoj segmentace

Pro klientsky orientovanou banku je systematický přístup k segmentaci jedním ze základních pilířů podnikatelské činnosti

15

Segmentace je východiskem pro nastavení specifických obchodních strategií pro jednotlivé cílové segmenty trhu – příklad segmentu podnikatelských subjektů

střední a velké společnosti - strategie silné expanze - obsluha na ústředí- obsluha v divizi Corporate clients

- komplexní obsluha pro největší klienty, CRM pro ostatní

- optimalizovat obchodní proces

- vytvořit na míru šité produkty a přizpůsobit ceny

menší společnosti - strategie střední expanze - obsluha na pobočkách- diferencovat obsluhu podle ziskovosti klientů

- zavést pozici „account manager“ pro „klíčové“ klienty

- zavést balíčky produktů

- zvýšit cross selling

masový trh - neutrální strategie udržení pozice - obsluha na pobočkách- obsluhovat „produktově“ - prodej standardních produktů a služeb

- zaměřit se na ziskové klienty

- automatizovat a standardizovat obsluhu

Obchodní strategie

Pro nastavení strategií k jednotlivým segmentům neexistuje univerzální návod, protože zde se banky musí snažit o odlišení se od konkurence

16

Segmentace klientů je odvozena od poptávky klientů a jejich potenciálu pro banku, nikoliv podle současných finančních ukazatelů

Poptávka klienta je řídícím aspektem pro segmentaci, nikoliv současný stav účtu a obrat

- Definovat odstupňované kategorie poptávky klientů, jejich požadavků a podmínek jejich podnikatelských aktivit

- Definovat kritéria, podle kterých se bude řídit zařazování klientů do segmentů

Segmentace klientů musí být uplatňována jednotně, aby byly segmentům poskytovány odpovídající služby ve shodě s jejich potřebami a možnostmi banky

- Definovat celobankovní kritéria pro segmentaci odpovídající požadavkům segmentů

- Definovat celobankovní jednotné nastavení rozsahu a způsobu péče o klienty pro každý segment

Zavést systém přehodnocování zařazení klienta do segmentů podle vývoje jeho potenciálu

- Průběžné monitorování klientské základny pro identifikaci požadavků na změny

- Změnu zařazení do segmentu realizovat úpravou nabídky produktů, nikoliv formálním aktem

- Vyvinout a aplikovat koncept diferencovaných služeb pro jednotlivé segmenty ve shodě s jejich požadavky a potenciálem

Segmentace

Možný způsob nastavení segmentace

17

SME tvoří svým počtem a objemem stabilní základnu ekonomiky, i když z hlediska lokality a odvětví může docházet k určitým změnám

Klienti segmentu SME tvoří až 90 % počtu klientů

Segment SME je stabilní součástí klientské základny vyznačující se- Tvorbou lokálních pracovních příležitostí - Vysokou mírou inovací a investic představující potřebu financování- Vysokou flexibilitou a schopností přizpůsobovat se podmínkám na trhu- Rozšiřující se poptávkou po produktech a službách- Sílícími konkurenčními tlaky ostatních bank a finančních institucí- Rostoucími požadavky na dostupnost a úroveň obsluhy- Zvyšujícím se důrazem na elektronické distribuční kanály- Potřebou komplexnější podpory a poradenství- Vyšší stabilitou a mírou růstu podnikatelských aktivit- Zvyšující se předvídatelností dalšího rozvoje- Nižší mírou podnikatelských rizik a růstem úvěruschopnosti- Nejednotným vymezením z hlediska parametrů pro segmentaci

Segment SME

SME jako významný segment

18

Z pohledu stanovení hodnoty klienta pro banku je rozhodujícími faktory potenciál klienta a jeho stávající ekonomická aktivita

Segment SME - rozdělení

Klientská segmentace pro SME

vysoký

nízký

nízký vysoký

Potenciál

Výnosy

„Jistoty"„Výzvy"

„Přísliby" „Hvězdy"Ilustrativní příklad

segmentů

19

Rostoucí význam SME a zvyšující se konkurence vede k zavádění náročnějších forem obsluhy – KAM (Key Account Management)

Zlaté pravidlo řízení vztahů s klienty:

„Kontakty s klientem musí být zaznamenávány a vyhodnocovány“

Každý podstatný kontakt se stávajícím nebo potenciálním klientem (jednání, schůzka, telefonní rozhovor, korespondence, …), i když není předem připraven, musí být dokumentován a vyhodnocen předepsanou strukturovanou metodou.

Specifické lokální požadavky trhu pro všechny segmenty- Klient chce být obsloužen z jednoho místa- Klient očekává na straně banky vysokou expertízu a zkušenost- Klient požaduje přístup ke střednímu a vyššímu managementu

- Klient nechce ztrácet čas cestou do banky – požaduje elektronické bankovnictví nebo očekává, že pro klíčová jednání bude navštíven

- Předpokladem úspěchu banky je odpovídající lokální pokrytí trhu prodejní sítí

Segment SME

Zásady obsluhy SME

20

Nastavení konceptu odstupňovaných služeb pro jednotlivé segmenty a regiony musí být vyvinuto na základě expertního posouzení požadavků

Přístup k segmentu – Koncept odstupňovaných služeb

Bránit existující vztah Využít stávající vztah s klientem pro využití nových obchodních příležitostí v předstihu před konkurencí,

předvídat klientovy potřeby (up- & cross-sell) Podporovat klienta v dosažení očekávaného potenciálu

Relationship Management

Marketing

Pro „Hvězdy" se plánování, příprava a vyhodnocování dělá s týmem specialistů Aplikuje se systém limitů, jednání s klientem podle potřeby a příležitosti Hodnocení spokojenosti klienta a kontrolní hodnocení zajišťuje vyšší management „Hvězdy" jsou nejcennější klienti – každý krok vůči nim je výsledkem přípravy a projednání v týmu

„Hvězdy" očekávají vysokou flexibilitu nabídky a individualizace Banka musí pružně reagovat na podněty a stížnosti klienta Banka aktivně informuje o inovacích produktů s cílem maximálně vytěžit potenciál

„Hvězdy" jsou sledovány na úrovni místního top managementu. Měly by mít pocit, že jsou oceňovány a těší se vážnosti např. formou sociálních vztahů a kontaktů

Reprezentant klienta je v seznamu pro osobní dárky, blahopřání (narozeniny, Vánoce), pozvání na firemní akce apod.

Poslání služeb

Produkty a nabídka

Profil„Hvězdy"Domácí trh

Stávající tržby ve výši xxx Kč Potenciál růstu předpokládá překročení stávajících tržeb o pp %

příklad

21

Pro nalezení kompromisu mezi potřebou klientů a efektivností obsluhy pro banku se používají balíčky produktů

Cíl: Pomocí balíčků produktů zlepšit- Penetraci klientského segmentu- Účinnost marketingu - Udržení poptávky klientů

Shluky klientů podle jejich potřeb (clusters)- Shluky v rámci klientských segmentů- Pro celý segment- Pro části segmentu s možností překrývání

Produkty na míru a kombinace produktů pro zajištění zájmu shluků klientů a jejich nabídku vhodnou cestou (analýza nebo předjímání vývoje potřeb klientů)

Příklady – účty se speciálními funkcemi, úvěry, platební prostředky, pojištění, akreditivy, ...)

Přístup k segmentu SME – balíčky produktů

Možný přístup pro definování balíčků produktů

22

Součástí přístupu k segmentu je i nastavení způsobu komunikace s klienty pomocí elektronických distribučních kanálů (EDC)

Definovat stávající portfolio produktů a služeb určených pro segment Vyvinout marketingový přístup a systém pobídek pro klienty Nastavit odpovídající mix distribučních kanálů Promítnout novou strategii distribuce s využitím EDC do systému obsluhy, odpovědností a

měření výkonnosti

Přístup k segmentu SME – strategie elektronických distribučních kanálů

Zvýšení dostupnosti banky pomocí EDC

23

Příklad

Obchodní model využívání distribučních kanálů popisuje předpokládané rozložení aktivit mezi pobočkovou síť a EDC

InternetGSMCall centrumIVRPobočky

Vybrané distribuční kanály banky

Čas

Aktivita A

Aktivita B

Aktivita C

Aktivita A

Aktivita B

Aktivita C

Aktivita A

Aktivita B

Aktivita C

0% 1-25% 26-50% 51-75% 76-100%

Aktivity

Projekt EDC – Obchodní model

24

sestavení obchodního modelu identifikace příležitostí stanovení variantních scénářů využívání EDC

shromáždění a ověření dat doplnění a náhrada chybějících dat propočty parametrů a koeficientů výpočet návratnosti vyhodnocení variantních scénářů

analýza rizik citlivostní analýza optimalizace modelu návratnosti doporučení ke zlepšení obchodního modelu stanovení obchodních a finančních cílů návrh opatření k dosažení cílů

1. EtapaIdentifikacepříležitostí

2. EtapaKvantifikace

3. EtapaOptimalizace

modelu

Projekt EDC – Etapy projektu

25

Rozhodující zdroj příjmů pro dosažení ekonomické návratnosti investic do EDC je v oblastech: generování příjmů, úspora nákladů a realizace nehmotných přínosů

Generování příjmů- výnosy ze zvýšeného prodeje produktů v EDC ve srovnání s pobočkovou sítí- prodej nových produktů / cross-selling- poskytování nových služeb finančního a nefinančního charakteru

Úspora nákladů- řízený přesun bankovních operací z poboček do levnějších EDC- marže produktů prodaných prostřednictvím EDC- snížení nákladů na reklamu a komunikaci s klienty - zvýšená retence a loajalita klientů- snížení nákladů na podporu klientů- snížení nákladů na administrativní podporu činnosti

Nehmotné přínosy- kvalita procesu obsluhy a prodeje služeb- cílený marketing- uspokojení zaměstnanců

Projekt EDC – Identifikace příležitostí

vývoj produktů a řízení segmentů

Documents