vysoká škola manaŽmentu v trenČíne - cutn.sk · pdf filemedzi extremne...
TRANSCRIPT
VYSOKÁ ŠKOLA MANAŽMENTU V TRENČÍNE
Analýza konkurenčného prostredia vo vybranej firme
Diplomová práca
Študijný program: Znalostný manaţment
Študijný odbor: 6289 8 00 Manaţment
Pracovisko: VŠM, Bratislava
Vedúci práce: PaedDr. Ing. Ingrid Součková
Bratislava 2011 Bc. Lenka Štroffeková
2
3
ABSTRAKT
Štroffeková Lenka: Analýza konkurenčného prostredia vo vybranej firme,.
Diplomová práca, 2011, Vysoká škola manaţmentu v Trenčíne. Vedúci diplomovej práce
PaedDr. Ing. Ingrid Součková.
Práca prináša analýzu podniku pôsobiaceho v cestovnom ruchu. Vybraným
podnikom sa stal hotel Marrol´s. Jeho moţnosti na trhu boli hodnotené z viacerých uhlov
pohľadu. Analýzu sme začali robiť z najširšieho pohľadu a to štátu, samosprávneho kraja
aţ sme prešli na priamu konkurenciu hotela v jeho okolí. V stručnosti sme na základe 5
porterových síl zhodnotili ich jednotlivé časti. V zvláštnej kapitole sme sa zaoberali
významnou udalosťou, ktorou sú Majstrovstvá sveta v ľadovom hokeji v Bratislave
a Košiciach. Cieľom práce bolo priniesť odporúčanie pre hotel, aby sa jeho situácia
zlepšila a posilnila voči konkurencií. Odporúčanie bolo zamerané na zmeny v samotnom
hotely ako aj na vystupovanie smerom von.
Kľúčové slová: konkurenčné prostredie, cestovný ruch, porterové sily, analýza
ABSTRACT
Štroffeková Lenka: Analysis of the competitive environment in the selected firm.
Diploma thesis, 2011, College of Management in Trenčín. Tutor Mgr. Ing. Ingrid
Součková.
The work presents an analysis of the company operating in tourism. Selected
company became hotel Marrol´s. Its market opportunities were evaluated from several
sites. Analysis started from the State level , Region and went to compete directly with the
hotel in the closest neighborhood. In short, Five Porter's forces were used for different
view of hotel Marrol’s situation. In a separate chapter we discussed the significant events
that are the World Ice Hockey Championships in Bratislava and Košice. The goal was to
bring a recommendation for a hotel that will improve and strengthened against the
competition. Recommendations focused on changes in the hotel itself and the outward
demeanor.
Keywords: competitive environment, tourism, Porter forces, analysis
4
Obsah
ÚVOD .................................................................................................................................... 5
1. TEORETICKÉ VÝCHODISKÁ K DANEJ PROBLEMATIKE ............................... 6
1.1 STRATEGICKÝ MANAŢMENT A KONKURENCIA ............................................ 6
1.2 ANALÝZA EXTERNÉHO PROSTREDIA PODNIKU ............................................ 7
1.3 ANALÝZA ODVETVOVÉHO PROSTREDIA PODNIKU ..................................... 8
1.3.1. PÄŤ PORTEROVÝCH SÍL ............................................................................... 10
1.4 ANALÝZA SILNÝCH A SLABÝCH STRÁNOK, PRÍLEŢITOSTÍ A HROZIEB -
SWOT ............................................................................................................................. 15
1.5 TVORBA STRATÉGIE VO VYBRANÝCH SITUÁCIÁCH ................................ 17
1.6 CENA, CENOVÉ ROZHODOVANIE A TVORBA CENY .................................. 19
1.7 CESTOVNÝ RUCH A HOTELIERSTVO ............................................................. 21
1.8 VYBRANÉ TRENDY V HOTELIERSTVE ........................................................... 22
2. ROZBOR A CHARAKTERISTIKA VYBRANEJ SPOLOČNOSTI....................... 24
2.1 HISTÓRIA A OPIS HOTELU MARROL´S ............................................................ 24
2.2 ANALÝZA EXTERNÉHO PROSTREDIA PODNIKU ......................................... 26
2.3 ANALÝZA HOTELA NA ZÁKLADE 5 PORTEROVÝCH SÍL .......................... 31
2.3.1 DODÁVATELIA ................................................................................................ 31
2.3.2. ODBERATELIA ................................................................................................ 33
2.3.3 KONKURENCIA V ODVETVÍ ........................................................................ 35
2.3.3.1 OPIS ŠTYROCH HLAVNÝCH KONKURENTOV ............................... 36
2.3.4 MOŢNOSTI SUBSTITÚCIE ............................................................................. 40
2.3.5 POTENCIÁLNY NOVÍ KONKURENTI .......................................................... 41
2.4 KLADY A ZÁPORY JEDNOTLIVÝCH HOTELOV Z POHĽADU HOSTÍ ....... 42
2.5 POROVNANIE HOTELOV ..................................................................................... 45
2.6 SWOT HOTELA Marrol´s ...................................................................................... 47
2.7 CENY UBYTOVANIA VO VYBRANÝCH HOTELOCH ................................... 48
2.8 MAJSTROVSTVÁ SVETA V ĽADOVOM HOKEJI ............................................ 50
3. NÁVRHY, ODPORÚČANIA A MOŽNOSTI ICH REALIZÁCIE V PRAXI ........ 53
3.1 ODPORÚČANIA ..................................................................................................... 53
ZÁVER ................................................................................................................................ 56
ČESTNÉ VYHLÁSENIE .................................................................................................... 57
4. POUŢITÁ LITERATÚRA A ZDROJE ......................................................................... 58
5
ÚVOD
V tejto práci by sme chceli prostredníctvom analýzy rozobrať konkurenčné
prostredie vybraného podniku, ktorým bude hotel Marrol´s. Predstavíme si jeho hlavných
konkurentov a celkovú situáciu v hotelierstve so zameraním na Bratislavu a jej okolie.
V prvej časti si priblíţime teoretické poznatky o strategickom manaţmente, externú
analýzu, päť porterových síl a SWOT analýzu.
Analytická časť bude rozdelená na dve hlavné oblasti. Prvou oblasťou sú
všeobecné podmienky podnikania, ktoré sú obsiahnuté v externej analýze. Táto časť je
dôleţitá aby sme si uvedomili v akom prostredí sa všetci konkurenti nachádzajú a aké
vplyvy tohto prostredia sa na nich odzrkadľujú. V druhej oblasti sa zameriame na náš
vybraný podnik a jeho analýzu s vyuţitím piatich porterových síl. Zároveň si v stručnosti
charakterizujeme konkurentov a budeme hľadať kladné a záporné hodnotenia od hostí. V
jednej samostatnej podkapitole sa zameriame na očakávanú udalosť na Slovensku, ktorou
sú Majstrovstvá sveta v ľadovom hokeji. Táto udalosť je za posledné roky tým
najzaujímavejším dianím a stoja pred ňou všetky hotely rovnako ako nové tak i tie s dlhšou
pôsobnosťou v Bratislave. Ich cenové stratégie budeme porovnávať ako rozdiel v beţných
cenách za ubytovanie počas týţdňa a víkendu v porovnaní s časovým úsekom počas
majstrovstiev.
V záverečnej kapitole spojíme jednotlivé silné a slabé stránky nášho podniku a
vytvoríme odporúčanie ako zlepšiť celkovú situáciu v samotnom podniku tak i jeho
postavenie na trhu.
6
1. TEORETICKÉ VÝCHODISKÁ K DANEJ PROBLEMATIKE
1.1 STRATEGICKÝ MANAŢMENT A KONKURENCIA
Vytváranie stratégie je jedným zo základných kameňov úspešného manaţmentu
podniku. Ak sa pozrieme do minulosti a snaţíme sa nájsť pôvod slova stratégia musíme ísť
aţ do starovekého grécka. Slovo „strategos“ je v preklade generál, či v širšom poňatí sa
ním označoval človek nadaný na riadenie vojakov a vojnových operácií. Dnešní úspešní
manaţéri sú taktieţ „generálmi“, vedúcimi boje s konkurenciou na domácom alebo
spojenom globálnom trhu. Starovekí generáli ale i dnešní manaţéri tvorili stratégie svojich
bojov. A čo to vlastne je stratégia ?
A, Chandeler bol jedným z prvých, ktorí definovali čo je to stratégia pre
organizácie. Jeho definícia organizačnej stratégie znie takto: je to „určenie základných
dlhodobých cieľov podniku, spôsoby ich dosiahnutia a alokácia zdrojov nevyhnutných na
uskutočnenie týchto cieľov . Ďalšie neskôr vzniknuté definície dopĺňajú alebo rozširujú
teóriu Chandelera.
Samotná tvorba stratégií sa môţe skladať z viacerých úrovní. Pri tvorbe kaţdej jednej
úrovne nás v prvom rade zaujíma otázka Ako?.“ (Slávik, 1997, str. 9)
AKO?
alokovať kapitálové investície v existujúcom podniku
redukovať tie investície, ktoré sú málo výnosné alebo aţ stratové
vytvárať portfólio
posilniť konkurencie schopnosť existujúcich podnikov a ich pozície na trhu
vytvárať konkurenčné výhody
rozhodovať o moţnostiach diverzifikácií (Slávik, 1997).
Po úspešnom kvantifikovaní a kvalifikovaní všetkých vyššie uvedených otázok je
manaţment schopný vytvoriť ucelenú stratégiu organizácie. Po jej zapracovaní do
podnikateľského plánu má za účel, akoby stráţiť budúce kroky organizácie. Vytvoreniu
správnej stratégie predchádza poznať prostredie ,v ktorom podnik pôsobí.
Kaţdý podnik sa nachádza v prostredí, ktoré dotvára jeho charakter a s tým je
priamo spojený spôsob ako bude reagovať na zmeny právneho charakteru, hlavne vtedy ak
7
sa nachádza na území viacerých štátov, alebo ako sa budú vyvíjať potreby jeho
zákazníkov. V uţšom prostredí podniku sú: konkurenčné podniky, dodávatelia, zákazníci a
substitúty. Ich sila je popísaná na základe Porterových síl.
1.2 ANALÝZA EXTERNÉHO PROSTREDIA PODNIKU
Z tohto pohľadu môţeme rozdeliť prostredie okolo podniku na makroprostredie a
odvetvové prostredie. Rozdiel medzi uvedenými prostrediami je v ich blízkosti voči
podniku. Makroprostredie je chápané v širšom kontexte ako okolie podniku, ktoré pôsobí
na všetky organizácie pôsobiace na trhu. Vplyvy makroprostredia pôsobia neselektívne, pri
čom jednotlivé vplyvy môţu mať rozdielnu silu vplyvu na daný podnik.
Pre analýzu makroprostredia sú dané tieto sektory : sociálny, ekonomický,
demografický, technický, politický, právny a ekologický.
Ekonomické prostredie - je vopred definované krajinou, kde sa podnik nachádza.
Bezprostredne z toho nám vyplývajú i ďalšie mechanizmy spojené s ekonomickým
postavením krajiny ako sú stav ekonomiky, medzinárodné vzťahy a moţnosti expanzie do
iných krajín ale hlavne moţnosti prosperity podniku na danom území. Za hlavné
ukazovatele sily krajiny v ekonomickom kontexte sa povaţujú miera inflácie, menové
kurzy a miera hospodárskeho rastu.
Vedecko - technologické prostredie – je vytvorené rozličnými organizáciami výskumného
charakteru. Ich bádanie má za úlohu priniesť inovácie alebo objasnenie existujúcich javov
a skutočností. Výsledkom inovačného procesu ako celku je skracovanie ţivotného cyklu
výrobkov a technológií. Tieto zmeny môţeme chápať ako prínos ale i ako negatívum. Pre
podniky prináša reálnu hrozbu v dvoch podobách a to predikcia budúcich moţností,
vhodné načasovanie a tvorba novej reakcie na danú zmenu tak, aby bola primeraná a
konkurencie schopná. Vedecko – technologický pokrok je nutné chápať ako inovácie
naprieč jednotlivými odvetviami. Inovácia v jednom môţe ale nemusí znamenať zmenu v
inom.
Sociálne prostredie – kaţdá krajina, región alebo inak geograficky determinovaná oblasť
má iné sociálne prostredie. Jednotlivé modely správania sa, predávanie si poznatkov,
poţiadavky a potreby sa rôznia. Sociálne prostredie je rozmanitý mix názorov, politických
preferencií a ďalších hodnôt. Tieto fakty a hodnoty môţeme chápať v dvoch úrovniach –
8
prvej ako podnik by mal vystupovať v danej komunite voči nej samej a na druhej úrovni
aké potreby má daná komunita a akou formou je najlepšie ich uspokojovať.
Demografické prostredie – rozmanitosť obyvateľstva – vek, pohlavie, vzdelanosť, počet a
pohyb obyvateľstva - môţe meniť celkové prostredie vhodnosti alebo nevhodnosti pre
určité odvetvia. Celkové demografické zloţenie prináša ako spotrebiteľov, tak i
zamestnancov pre náš podnik.
Politické a právne prostredie – sila štátu a jeho vplyv na podnikanie prostredníctvom
legislatívneho rámca je tieţ nemenná pre všetky subjekty na trhu. Jednotlivé orgány
zriadené štátom sú určené na kontrolu trhu a jeho správneho fungovania. Jedným z
takýchto orgánov je Protimonopolný úrad. Ten však by bol neúčinný v oblastiach s nízkou
atraktivitou kde práve naopak štát sám musí dotovať a umelo udrţiavať jeden podnik aby i
tá oblasť bola pokrytá.
Ekologické prostredie – ţivotné prostredie je dnes jednou z najzávaţnejších otázok pri
premýšľaní o pôsobení činnosti človeka na prírodu. Vyuţívanie zdrojov tak, aby sme i pre
ďalšie generácie mali čo zachovať. I v tomto smere sú samozrejme zákony a hnutia na
ochranu. Priemyselné podniky sú neustále vystavované práve poukazovaniu na hrozby
spojené s ich činnosťou a tlačené do inovácií a investícií do takzvaných „green“ riešení,
teda riešení podporujúcich ekologické riešenia a to buď formou zmeny výroby alebo mimo
podnikovou činnosťou podporujúcou skvalitňovanie ţivotného prostredia.
1.3 ANALÝZA ODVETVOVÉHO PROSTREDIA PODNIKU
Transparentná hospodárska súťaţ je základným kameňom trhovej ekonomiky.
Konkurenti majú snahu preţiť, alebo posilniť svoje postavenie na trhu. Na vznik trhového
prostredia sú potrebné vhodné podmienky na trhu ako je existencia viacerých
subjektov/poskytovateľov rovnakých alebo podobných produktov a sluţieb, pričom ţiaden
subjekt nevie a nemá silu významnou mierou ovplyvniť trh a jeho celkovú situáciu. Celý
trh zároveň umoţňuje kedykoľvek vstúpiť a opustiť ho. ( Vodáček, Vodáčková, 2004)
Konkurencia je hlavnou silou, ktorá hýbe trhom. Podľa klasických ekonomicných
rozboroch hovoríme o 3 hlavných podmienkach pre existenciu trhovej konkurencie
1. dostatočný počet konkurentov, pri čom ani jeden z nich nemá dostatočnú silu na
ovládnutie trhu
2. predajcovia a kupujúci majú k dispozícií rovnaké produkty alebo ich substitúty
9
3. situácia na trhu je otvorená a umoţnuje voľný pobyb konkurentov na trhu bez
vedľajších zásahov
Konkurenciu môţeme definovať podľa uhlu pohľadu alebo situácie, na akom thu sa
podnik nachádza. Podľa materiálov Európskej únie sa konkurencia definuje ako „ situácia
na trhu, keď sa predajci výrobkov alebo sluţieb snaţia nezávisle na sebe získať priazeň
kupujúcich a to s cieľom zaistiť si konkrétny podnikateľský cieľ ako napríklad zisk,
veľkosť predaja alebo podielu na trhu. Konkurenčná súťaţ medzi firmami sa uskutočňuje
na základe cien, kvality, doprovodných sluţieb alebo kombináciu týchto a daľších
faktorov, ktoré zákazníci pozitívne hodnotia. Spravodlivá a nedeformovaná konkurencia je
kľúčovým pilierom trhovej ekonomiky. „ ( Vodáček, Vodáčková, 2004, str.57-58)
Voľne by sme teda mohli slovo konkurencia preloţiť ako súťaž medzi podnikmi
samotnými ale i zákazníkmi.
Konkurenciu rozdeľujeme na nasledovné druhy:
podľa počtu subjektov na trhu
podľa trhových podmienok
podľa formy prejavu
Medzi extremne prípady nedokonalej konkurencií patrí monopol, oligopol a
monopolistická konkurencia. Monopolom nazývame dominantný podnik na trhu, ktorý
vďaka svojej jedinečnosti je na trhu sám. Medzi takéto podniky, ale zaradujeme aj tie,
ktoré vlastia patenty na špecifický produkt alebo sluţbu. Ich monopol však končí
vypršaním patentu. Záraveň však nie sú monopolom v pravom zmysle slova, lebo na trhu
pôsobia aj iné podniky, ktoré pôsobia v danom odvetví s podobnými produktami.Oligopoly
sú veľmi podobné monopolu s jediným rozdielom, ţe na danom trhu je viacero pribliţne
podobných konkurentov. Všetci poskytujú rovnaké alebo veľmi príbuzné produkty a
zákazník sa musí rozhodnúť len medzi nimi. Monopolistická konkurncia je najpodobnejšia
k dokonalej konkurencií. Jej hlavnou charakterovou črtou je, ţe veľa malých podnikov
poskytuje produkty, ktoré ale nie sú identické. Monopolistické podniky teda nie sú si
navzájom priamimi konkurentmi, ale zároveň, ani jeden z nich nemá dostatočnú silu na to
aby riadil trh a cenu týchto produktov.
S konkurenciou súvisí i konkurenciescopnosť podniku. Konkurencia ako sme si uţ
povedali predstavuje súťaţ na trhu a konkurencieschopnosť je reakcia a reakčný čas na
zmeny na trhu a v dopyte zákazníkov jednotlivými podnikmi zainteresovanými v danom
procese tvrorby produktov a sluţieb.
10
Konkurencieschopné podniky sa snaţí podporovať i štát. Jeho hlavnými oblasťami
podpory sú podpora inovácií, výrobkov, technológií a sluţieb, zniţovanie energenickej
nárčnosti a podpora „zelených“ projektov. Základnou snahou všetkých štátov je, ale silná
podpora malých a stredných podnikov, ktoré budú poskytovať veľa produktov, sluţieb a
ich rozmanitých substitúcií. Ak je v štáte veľa malých podnikov cena produktu sa tlačí
smerom dole. Niţšia cena znamená pre zákazníkov, ţe si môţu kúpuť viacej a
prostredníctvom daní do štátnej pokladne prúdi viacej financií a štát sa tak nemusí obávať
prudkého výpadku v prípade, ţe jeden zo silných konkuretov odíde z trhu spolu s jeho
príspevkami do pokladne. ( Antonín Malach a kolektív, 2005)
Keď hovoríme o konkurencii je potrebné si povedať aké sily v ňom pôsobia.
Základný model konkurenčných síl bol spracovaný pánom Porterom. V jeho modely sú
tieto základné sily : dodávatelia, moţnosti substitúcie, odberatelia, potencionálni noví
výrobcovia a konkurencia v odvetví.
1.3.1. PÄŤ PORTEROVÝCH SÍL
Obr.1: 5 porterových síl
11
Konkurencia v odvetví
Konkurenčný boj sa odohráva v rámci jedného podnikateľského odvetvia.
Konkurenti sú výrobcovia alebo poskytovatelia rovnakých alebo podobných výrobkov a
sluţieb. Faktory pôsobiace na silu konkurencie vo vybranom odvetví sú tieto:
Rozsah a atraktivita príleţitostí – kaţdé odvetvie poskytuje určité moţnosti
podnikania. Ich rozsah sa hodnotí v momentálnej situácií na trhu spolu s budúcimi
investíciami alebo ohlásenými vstupujúcimi na daný trh a v danom odvetví.
Mnoţstvo a ekonomický charakter jednotlivých konkurentov – počet konkurentov
v odvetví nášho podnikania je kritický. Mnoţstvo konkurentov v kombinácií ich
sily a miery vplyvu na dané odvetvie môţe mať za následok prerod zaujímavého
odvetvia k nezaujímavému a tým prispieť k tvorbe oligopolov.
Ukazovatele hodnotovej metriky – medzi základné ukazovatele hodnotovej metriky
patria kvalita, ceny, asistenčné sluţby k predaným produktom, čakacie doby,
stupeň inovácie. Pri všetkých parametroch sa stále hlavne prihliada na základný, a
to je výška nákladov. Snaha konkurentov je predávať svoje produkty a sluţby za
porovnateľné ceny ale z čo najniţšími nákladmi, čím pochopiteľne vidieť snahu o
čo najvyšší zisk.
Náklady na rozvoj, výskum a modernizáciu – kaţdý podnik, ktorý chce napredovať
a nechce sa nechať vytlačiť konkurenciou musí napredovať. Inovovanie a
modernizácia výrobkov a sluţieb poskytovaných podnikom vţdy po krátkom čase
zostarne. Čím je konkurentov na trhu viacej tým je proces obnovy rýchlený. Dnes
daný výrobok na trh uţ zajtra predbehne naša konkurencia a ďalší deň zase my ju.
Zloţenie nákladov na tvorbu výrobkov a sluţieb – priebeţná analýza vynaloţených
nákladov podnik posúva v pred. Pri správnej analýze toho kam dávame peniaze,
prečo a koľko môţeme zmeniť náš výrobný koncept a tak získať čiastočnú
konkurenčnú výhodu.
Výrobná kapacita – vedomosti o moţnostiach podniku dnes a v budúcnosti dávajú
prehľad do akej miery je podnik vyťaţený a či hospodárime ekonomicky.
Nevyuţité voľné kapacity nás stoja financie či ich vyuţijeme alebo nie len s tým
rozdielom, ţe na konci tých vyuţitých nám prinesú zisk a tie druhé môţu
predstavovať pokles nášho trhového podielu.
12
Konkurencia dodávateľov
Vzájomná spolupráca dodávateľov a odberateľov sa zvyčajne prejavuje ako súlad na
koncovom produkte. Dodávatelia chcú, aby sa odberateľom darilo a tak zvyšovali
objednávky. Na strane druhej môţe vznikať konkurencia uţ aj tu. Máme na mysli
konkurenciu týkajúcu sa záujmov jednej i druhej strany. Silu našich dodávateľov
hodnotíme podľa stupňa ich vyjednávania. Faktory ich sily sú nasledovné:
Parameter hodnotovej metriky – pri našich dodávateľoch uţ nehodnotíme len cenu,
kvalitu a iné poţiadavky na dodávky, ale hlavne postavenie týchto dodávok v
našom podniku a pre jeho samotné fungovanie. Čím sme závislejší na dodávke
kľúčových „ingrediencií“ tvorby produktov a sluţieb, tým má dodávateľ väčšiu silu
pri tvorbe vzájomných dohôd.
Konkurenčná atmosféra – mnoţstvo a ekonomická sila jednotlivých podnikov na
trhu vytvárajú atmosféru silno súťaţivú alebo harmonickú. Nemyslíme tým, ţe
medzi sebou nesúťaţia ale ich súťaţ sa odohráva pokojne. Veľký silný dodávatelia
tvoria málo priestoru na zlepšovanie kvality dodávaných výrobkov a sluţieb a tým
sa predraţuje daný tovar pre odberateľa a neúmerne sa zvyšujú náklady.
Moţnosť nahradenia zákazníka – ak dodávateľ dodáva surovinu ţivotne dôleţitú
pre odberateľa, môţe od neho odisť a tým ho úplne poloţiť. V dnešnej dobe sa táto
forma príliš nerealizuje ide skôr o formu nátlaku, či potencionálnej hrozby pre
odberateľa.
Podmienky prostredia – prostredia tvorené kooperujúcimi alianciami a
zdruţeniami.
Závislosť dodávateľa na odberateľovi – dependencia dodávateľa môţe byť kľúčová
ak jeho okruh odberateľov je veľmi úzky z dôvodu jeho výroby alebo poskytovanej
sluţby. V takomto prípade strata alebo pokles odberu môţu byť otázkami preţitia a
prosperity dodávateľa.
Schopnosť reakcie na meniace sa podmienky na trhu – úzko súvisí s parametrami
hodnotovej metriky. Ak je dodávateľ schopný flexibilne reagovať na potreby
svojho dodávateľa jeho konkurencieschopnosť rastie.
13
Konkurencia odberateľov
Tento pohľad na pôsobenie konkurenčných síl je opakom dodávateľských síl v
konkurenčnom prostredí. I tu máme dve strany, na strane jednej máme aliancie a
zdruţenia ochraňujúce odberateľov (zákazníkov) a na strane druhej tie organizácie,
ktoré chránia dodávateľov. Ich súčinnosťou sa získava najlepšia cena pre obe strany.
Konkurenčné pôsobenie na podnik je v týchto faktoroch:
Parameter hodnotovej metriky – odberatelia sa tu snaţia získať poţadovaný tovar
alebo sluţby vo vhodnej kvalite za čo najvýhodnejšiu cenu. Na prehľad o cenách
pouţívajú najľahšiu metódu porovnávania cien vybraného dodávateľa s ostatnými
na trhu.
Konkurenčné podmienky – výber vhodného dodávateľa je spojený s priamo so
ziskovou obchodnou politikou.
Moţnosť prechodu kupujúceho k iným dodávateľom – odberateľ má silnú moţnosť
vyjednávať o vyhovujúcich podmienkach kúpi alebo prechodu k inému
dodávateľovi. Tento prechod je ale spojený s viacerými faktormi hodnotovej
metriky. Pri zmene dodávateľa je snaha urobiť tento prechod s čo najniţším
rizikom dopadu na chod a ziskovosť podniku odberateľa.
Podmienky prostredia – spájanie do aliancií môţe odberateľovi priniesť hlavne
výhodu niţšej nákupnej ceny ale s rizikom, ţe nie vţdy je moţné si vybrať
dodávateľa šitého presne na mieru – je moţné vybrať si len to, čo aliancia ponúka.
Vzájomná závislosť – ako sme uţ spomínali vzájomná previazanosť na mnoţstvo
dodávok medzi oboma stranami môţe ako zlepšovať obchodné vzťahy tak i
znamenať riziko.
Geografická vzdialenosť – výber dodávateľa je prepojený na jeho blízkosť,
prípadne vzdialenosť. Čas a vynaloţené prostriedky na dodanie tovaru alebo sluţby
môţe byť pri výbere rozhodujúci.
Schopnosť pruţnej reakcie na trh – schopnosť reagovať a dodať tovar a sluţbu
novovzniknutej poţiadavky je kľúčový hlavne u rýchlo meniacich sa dopytoch.
14
Potencionálni noví konkurenti
Noví hráči v odvetví predstavujú nebezpečenstvo vzhľadom k tomu, ţe môţu výrazne
zamiešať vzťahy uţ vytvorené, alebo začať tvoriť nové a istým spôsobom nepoznané
ostatnými konkurentmi. Správanie novo prichádzajúcich konkurentov je
nevypočítateľné rovnako ako dopad na celé odvetvie. Ich konkurenčné sily hodnotíme
na základe:
Inovačná úroveň v parametroch hodnotovej metriky – ak konkurenti ponúkajú
sluţbu alebo produkt rovnakej úrovne, tak takýto noví konkurenti nie sú pre
existujúci trh aţ takí nebezpeční. Ak však novo prichádzajúci konkurent prináša
inováciu tým miera sily rastie v jeho prospech – čím je má inovácia silnejší
charakter pre daná odvetvie tým je konkurencia silnejšia. Súčasťou inovácie môţe
byť aj spojenie sa do spoločenstva, ktoré zároveň disponuje s produktmi uţ
existujúcich na trhu ale i tými ktoré majú v sebe danú inováciu.
Moţnosti prechodu nových konkurentov z oblasti do oblasti podnikania –
konkurenčná sila novo prichádzajúceho sa hodnotí na základe jeho uţ existujúcich
moţností v oblasti doterajšieho podnikania. Jedná sa hlavne o tie moţnosti, ktoré sa
dajú pouţiť i v novej oblasti ako sú na príklad distribučné cesty, kapacity vo
výrobe, obchodné kontakty a mnoţstvo investícií do novej oblasti podnikania.
Kvalita manaţmentu – sila a schopnosti v jednotlivcoch, ktoré sú zastúpené v
manaţmente, kaţdého podniku môţu predstavovať značnú výhodu. Vytvorenie a
stanovenie presnej stratégie pri dobývaní nového trhu sú správnym predpokladom
pre dobrú pozíciu novo prichádzajúceho podniku do odvetvia. Niektoré poznatky z
predchádzajúcej oblasti pôsobenia môţu priniesť nové a neprebádané moţnosti ako
riešiť problém v novom a po novom.
Podpora štátu a verejnej správy – vstupom do určitého odvetvia alebo samotné
podnikanie v ňom môţe znamenať získanie benefitov od vlády v rôznych formách.
Ako sú na príklad daňové prázdniny, finančná podpora na začatie podnikania,
nenávratné pôţičky alebo iné príspevky. Pre novo prichádzajúcich konkurentov sú
tieto prínosy zaujímavé, ich dôleţitosť je o to silnejšia ak existujúce podniky
nemôţu získať tieto podpory a sú teda určené len pre zatraktívnenie novo
prichádzajúcich do odvetvia. Takáto podpora štátu môţe byť určená aj na základe
regionálnych rozdielov.
15
Možnosti substitúcie
Existencia náhrad, substitútov, je v dnešnej dobe neoddeliteľnou súčasťou kaţdého
tovaru alebo sluţby na trhu. Substitúty predstavujú značné riziko pre pôvodné
produkty. Ich sila rastie, čím je substitút lepší, inovatívnejší a funkčnejší.
Rozdiel v úrovni parametroch hodnotovej metriky – reakcia spotrebiteľa na
pôvodný produkt a substitút je kľúčová. V tomto ohľade musíme presne vedieť aká
je naša cieľová skupina. Ak ide o konzervatívnych dospelých ľudí v strednom veku
vieme, ţe akýkoľvek rozdiel v hodnotovej metrike je pre nich dôleţitý a zároveň
naopak mladý ľudia majú silný pocit vyskúšať niečo nové. Demografické
rozloţenia cieľovej skupiny spolu s dobrou poznateľnosťou nášho produktu je
podstatná pri minimalizovaní prechodu spotrebiteľa na substitút.
Bariéry vstupu a moţnosti substitúcie – moţnosti vstupu na trh alebo vytvorenie
substitútu na danom trhu nie sú úplne jednoduché. Na strane jednej je spotrebiteľ a
jeho potreby na strane druhej sú tu obmedzenia ekonomicko – právneho charakteru.
Samotné substitúty – zamyslenie sa nad prinášanou hodnotou pre spotrebiteľa, a to
či ho substitút uspokojí, v akej kvalite je a aká je jeho produktová ţivotnosť.
(Leo Vodáček & Oľga Vodáčková, 2004)
1.4 ANALÝZA SILNÝCH A SLABÝCH STRÁNOK, PRÍLEŢITOSTÍ A HROZIEB -
SWOT
Pri tvorbe analýzy podniku je tu i moţnosť pouţiť diagnostikovanie
prostredníctvom SWOT analýzy. V celej analýze je nutné zachovať nestrannosť a
objektivitu. Hľadaním jednotlivých atribútov analýzy postupne získavame lepší obraz o
konkurenčnej výhode respektíve nevýhode nášho podniku. Nesmieme zabúdať, ţe presné
analyzovanie faktorov doterajších úspechov sa môţu stať tými najlepšími stavebnými
kameňmi do budúcnosti. Vytvorenie SWOT analýzy nám pomáva vytvoriť lepšie budúce
smerovanie podniku do budúcnosti.
Tvorba SWOT analýzy sa najčastejšie uskutočňuje buď prostredníctvom tabuľky so
4 kvadrantmi. Kaţdý kvadrant obsahuje jednu časť celkovej analýzy, alebo zoznam
16
jednotlivých bodov pre kaţdú oblasť. Samotná analýza sa dá rozdeliť na skúmanie
externého a interného prostredia.
Analýzou externého prostredia chápeme identifikáciu príleţitostí a hrozieb. Sila
externého prostredia sa odráţa v jednotlivých determinantoch z makro a mikroprostredia.
Makroprostredie, ktoré pozostáva z demografických, prírodných, politicko-právnych
aspektov je rovnako dôleţité ako mikroprostredie. Ak si predstavíme podnik ako stred
dvoch kruţníc, ktoré majú rovnaký stred tak, makro prostredie má väčší polomer ako
kruţnica s mikroprostredím.
Skúmané prostredie nám má ukázať aké sú okolo nás potencionálne nové
príleţitosti, ktoré sa nanovo vyvinuli u našich zákazníkov, alebo ktorá oblasť je slabo,
alebo vôbec nepokrytá. Naše pohľady na danú príleţitosť môţu byť z viacerých strán.
Môţeme poskytovať to, čoho je na trhu nedostatok, alebo existujúci výrobok, ale v novej
kvalite so špecifickými inováciami. Poslednou moţnosťou je priniesť niečo úplne nové na
báze existujúcich sluţieb. Pôvodne sme sa mohli len snaţiť inovovať ale na koniec sme
vytvorili nový produkt alebo sluţbu.
Druhou časťou externej analýzy je skúmanie negatívnych vplyvov – hrozieb.
Hrozbami rozumieme nepriaznivé vývoje a trendy vo vonkajšom prostredí nášho podniku.
Sú to tie aspekty, ktoré by pri neskorej identifikácií mohli znamenať pokles podielu na trhu
alebo stratu zisku. Čím sa nám podarí lepšie identifikovať a presne určiť jednotlivé hrozby
tým účinnejšie budú náše opatrenia proti nim. Najčastejšie medzi hrozby zarďujeme štátne
regulácie, vysoký počet konkurentov a duferenciácie odvetvia, pomalý rast celého
odvetvia, hrozby substitútov a samozrejme vstup nových výrobcov.
Analýza interného prostredia sa skladá z identifikácie slabých a silných stránok. Je
pochopiteľné, ţe kaţdý podnik sa snaţí nepreukazovať svoje slabé stránky. Na opačnej
strane máme silné stránky, ktorý sú pýchou kaţdého podniku. V mnohých strategických
rozhodnutiach však môţeme stáť pred otázkou, ktorej odpoveď môţe znamenať, ţe podnik
bude nútený si vybrať takú oblasť pre ďalšie podnikanie, v ktorej jednoznačne nevyniká. V
poznaní, ţe vstupujeme do riskantnejšej oblasti však môţe byť zároveň aj výhoda v tom,
ţe naše úsilie sa maximalizuje a v určitom časovom horizonte sa v procese učenia
zlepšíme na toľko, ţe z bývalého nedostatku sa stane prednosť.
Pri analýze silných a slabých stránok sa podnik môţe rozhodnúť, ţe bude
analyzovať jednotlivé oddelenia. Hlavným dôvodom takto delenej analýzy býva fakt, ţe
jedno oddelenie vyniká a dlhodobo poskytuje nadpriemerné výsledky, kým na strane
17
druhej máme oddelenie, ktoré môţeme skoro prirovnať k počasiu. Raz sú výkony hodné
maximálneho ohodnotenia a inokedy sú vidieť základné chyby začiatočníka. Na koľko
vieme, ţe podnik je len taký silný ako je jeho najslabšia časť, práve takouto formou
môţeme docieliť zvýšenie spodnej hranice kvality.
Celkom môţeme hladaľ silné a slabé stránky v oblastiach ako sú image firmy,
prepojenosť na infraštruktúru, výrobná a výroková politika, úroveň manaţmentu a
finančná sila poniku. (Kotler - Keller, 2007)
1.5 TVORBA STRATÉGIE VO VYBRANÝCH SITUÁCIÁCH
Tvorba správnej stratégie je kľúčová pre kaţdý podnik. Manaţment ju stanovuje na
základe okolností v odvetví. Koľko je podnikov v podnikaní, toľko môţe existovať
stratégií. Pre demonštráciu niektorých situácií sme vybrali nasledovné.
Stratégia v rozdrobenom odvetví – takéto odvetvie je charakteristické tým, ţe sa v
ňom nachádza veľa malých podnikov a ani jeden z nich nemá dostatočné postavenie alebo
silu na tvorbu pravidiel konkurencie. Takéto fragmentované odvetvie nemá svojho vodcu.
V takomto odvetví sa konkurenti snaţia plne uspokojovať potreby zákazníka , ktorý
najčastejšie stanovuje svoju objednávku so špecifickými poţiadavkami. Typickými
príkladmi sú krajčírstvo, zámočníctvo, hotelierstvo alebo fitnescentrum.
Je veľa dôvodov pre vznik fragmentovaného odvetvia ako sú napríklad - nízke
bariéry vstupu, zákazníci sa delia na základe regiónov. Práve regionalita je kľúčová. Pri
niektorých odvetviach ide iba o dočasné štádium, ale pre iné ide o zotrvávajúci stav.
Podniky , ktoré sa nachádzajú v odvetví , kde pretrváva rozdrobený stav majú moţnosť sa
špecializovať na : produkt, zákazníka a územie. Tvorba stratégie takýchto podnikov je
hlavne v spájaní sa do reťazcov, prostredníctvom franchisingu alebo horizontálne
splynúť.
Stratégia vo vznikajúcom odvetví – charakteristickým znakom tejto stratégie je novota.
Všetko vzniká. Podniky vytvárajú prevádzky a továrne. Konkurenčné tlaky sú veľmi
slabé. Dôvod je prostý - konkurencia, rovnako ako samotný podnik, sú orientované samé
na seba a svoj vlastný chod. Tvorba stratégie je preto náročná. Podniky vychádzajú z
18
dvoch neistôt – technickej a strategickej. Na strane druhej tu máme výhody tých, ktorý ako
prvý vstupujú do vznikajúceho odvetvia, alebo dokonca sú sami jeho zakladateľmi. Ich
výhody sú nasledovné – sú prvý alebo jediný ktorý daný produkt alebo sluţbu ponúka,
neskôr, vďaka dĺţke pôsobenia v odvetví budú mať know - how, alebo rýchlejšie nájdu
spôsob ako zníţiť náklady na minimum, taktieţ môţu obsadiť vzácne zdroje a samozrejme
ide hlavne o zákazníkov, ktorý prvých môţu brať ako jediný originál.
Stratégia v dozrievajúcom odvetví – stratégie v takomto odvetví môţu byť rozmanité.
Musíme vedieť, či dané odvetvie ešte rastie a je v plnom rozmachu, alebo uţ sa uberá
opačným smerom. Konkurenčné tlaky v dozrievajúcom odvetví sú veľké. Veľa
konkurentov a vytvorená potreba u zákazníkov tvoria ideálne prostredie na vzájomné
súťaţenie. Podniky majú viacero moţností ako si upevňovať svoje pozície. Môţu sa
zamerať na jednu produktovú líniu, alebo prinášať inovácie uţ v existujúcich produktoch.
Inovácie sú však náročné na finančné prostriedky a preto sa podnik môţe
rozhodnúť ísť opačným smerom a to prehodnotiť svoje náklady na produkciu a snaţiť sa
ich zníţiť pri nezmenenej hodnote pre zákazníka. Ďalšou moţnou reakciou je snaha o
zvýšenie trţieb od existujúcich zákazníkov a to, buď zvýšením marketingu alebo
ponúknutím iných benefitov.
Ak si nevieme poradiť na trhu s konkurenciou tak ju môţeme kúpiť. Získame tak aj
jej priestor na trhu. Zlúčenie s druhým podnikom je výhodné najmä ak ide o cezhraničnú
kúpu a nám sa tak otvoria dvere na nový trh.
Stratégia v zrelom odvetví – charakteristickým rysom je konsolidovanosť. V zrelom
odvetví sa nachádzajú podniky všetkých veľkostí. Veľké podniky sú zväčšia tie, ktoré
prešli tvrdou konkurenciou počas fázy dozrievania víťazne. Sú to práve oni, kto určuje
pravidlá hry v danom odvetví. Svojou veľkosťou a vloţenými investíciami sa snaţia
zamedziť vstup nových konkurentov a zároveň kupujú menšie podniky, aby si upevnili
svoju pozíciu oproti ostatným silným podnikom. Ich snaha je spojená s minimalizáciou
výrobných kapacít, ktoré ale uspokoja dopyt. Proti hrozbám v zrelom odvetví sa podniky
snaţia brániť nasledovnými spôsobmi:
1- signalizovaním budúcich zámerov – signalizovanie, teda oznamovanie zámerov
svojim konkurentom ale hlavne podnikom, ktoré by mali záujem vstúpiť do daného
prostredia je prvým krokom. Signalizovanie má budiť dojem, ţe nový podnik nebude
19
stačiť silnej konkurencii. Podniky to robia buď tak, ţe presne kopírujú jedného z
konkurentov, čím sa zmenšuje priestor, alebo ohlásením nákladnej inovácie, alebo
poslednou moţnosťou je zmena ceny za účelom zatraktívnenia produktu.
2- nástrojmi necenovej konkurencie – hry s cenou produktu alebo sluţby sú náročné
a nie je nimi zaručené preţitie toho najlepšieho, preto sa podniky snaţia útočiť najmä
necenovými nástrojmi na zákazníkov ale i konkurenciu. Podniky sa snaţia nájsť „dieru“ v
segmente, aby vyuţili a skvalitnili svoje produkty a sluţby. Zároveň pretrváva snaha o
reguláciu nákladov a vynaloţených zdrojov na predaj a výrobu. V zrelom odvetví je
absolútne nevyhnutné, aby kaţdé euro bolo správne alokované. Agresívna reklama nie je
nič nezvyčajné pre takéto odvetvie. Snaha sa presadiť oproti konkurencii je obrovská.
3 – cenovým vodcovstvo - je neformálna sila jedného dominantného podniku, ktorý
určuje ceny. Cenový vodca môţe pri poklese svojich cien úplne zničiť konkurenciu, čo ale
nebýva jeho snahou. Je „ ochraniteľská ruka“ dáva celému odvetviu pokoj a nie agresívnu
súťaţ. Najväčšou nevýhodou je, ţe podniky s vysokými nákladmi sú kryté, takmer
jednotnou cenou za svoje produkty a sluţby. Vďaka sile jedného je takéto odvetvie pod
prísnejším dohľadom protimonopolného úradu.
4- cenovou konkurenciou - je najagresívnejšou formou boja s konkurenciou.
Vzniká hlavne tam, kde podniky majú veľa voľných kapacít. Ich moţnosti ďaleko
presahujú súčasnú produkciu a preto sa snaţia cenu tlačiť dole. Cenová vojna, limitné ceny
dvojaká cena sú najčastejšie formy boja a tlaku na cenu. Tieto tlaky na cenu však ale nie sú
trvalé a len slúţia na elimináciu konkurencie. Ak sa zbavíme alebo oslabíme konkurenta
cena má tendenciu sa vrátiť do pôvodnej úrovne. Sú odvetvia, ktoré práve cenová vojna
úplne zničila a posledný konkurent ostal sám a nie je pre neho moţné opustiť dané
odvetvie i keď pre jeho hospodársku činnosť je zotrvanie maximálne nevýhodné. (Slavík,
1997)
1.6 CENA, CENOVÉ ROZHODOVANIE A TVORBA CENY
Vytváranie ceny za produkt je kľúčové pre kaţdý podnik. Na základe ceny nás
budú naši zákazníci vnímať. Vytvorenie celej stratégie odzrkadľuje budúce kroky podniku.
Tvorba ceny je teda jedným časovým úsekom z cenovej stratégie, ktorá má dlhodobý
charakter. Cenové rozhodovanie sa robí na základe momentálneho dopytu a ponuky
konkurentov. Je pruţnejšia a môţeme ju meniť takmer kaţdý deň.
20
Pri tvorbe cenovej stratégie si musíme určiť hornú a dolnú hranicu ceny. Spodnú si
určíme na základe výrobných nákladov a hornú odvodíme od očakávania zákazníkov kedy
by si ešte produkt kúpili a kedy uţ povaţujú za predraţený. V určitých podmienkach je
moţné postupovať aj inak. Najprv si stanovíme výslednú cenu a potom navrhneme postup
výroby a distribúcie. Tento proces a nazýva „backward costing“.
Hlavné smery cenovej stratégie
„Cenová stratégia predstavuje vlastne súhrn opatrení, pokynov, postupov a pravidlá
zásahov v oblasti cien, zameraných na dosiahnutie dlhodobých strategických cieľov
podniku. Je to určitá koncepcia postupov pri rôznych situáciách cenového rozhodovania.“1
Ziskovo orientovaná stratégia – ak sa podnik rozhodne orientovať svoju stratégiu
na zisk, je tým presne určený jeho cieľ. Zisk môţe byť ale braný z viacerých
hľadísk – maximálny zisk, minimálny zisk alebo preţiť. Maximálny zisk je ako
stratégia braná len v krátkodobom horizonte. Takéto zameranie sa stanovuje hlavne
pri inovácií alebo po predchádzajúcich vysokých investíciách do produktu.
Minimálny zisk si podnik stanový tak, aby vedel zabezpečiť základné fungovanie.
Zameranie na preţitie sa povaţuje taká hladina ziskov, aby podnik vedel vykryť čo
najviac svojich výrobných nákladov.
Odbytovo orientovaná stratégia – ak sa chce podnik zamerať na odbyt, ide mu
hlavne o obsadenie nejakej časti trhu. Ako nástroj na túto stratégiu pouţíva cenu
svojich produktov. Z pohľadu trhu môţeme hovoriť, ţe sa podnik snaţí o navýšenie
svojho podielu alebo sa snaţí o jeho udrţanie v závislostí od jeho veľkosti na trhu.
Podnik reguluje svoje ceny tak, aby jeho produkty boli výhodnejšie ako
konkurentov. Najčastejšie sa tým myslí stláčanie cien. Pri stláčaní cien sa môţe
ľahko stať, ţe podnik natoľko stlačí ceny aţ sa sám oberie o zisk.
Status quo orientovaná cenová stratégia – v jednom odvetví existuje veľa
podnikov, ktoré nemajú potrebnú silu na zmenu cien, alebo naopak sú spokojné so
ziskom. Ich cenová stratégia len kopíruje zmeny u konkurencie, ale bez výrazných
1 Milan Rajňák a kolektív, Cenové rozhodovanie, Spirit, druhé vydanie, ISBN: 978-80-89085-89-7, str.107
21
výkyvov. Hlavným rysom odvetvia je cenová stabilita, ceny sú primerané
ponúkaným produktom a sluţbám. Konkurenčný boj existuje ale nie je agresívny je
skôr v zmierlivom duchu.
1.7 CESTOVNÝ RUCH A HOTELIERSTVO
Rozdelenie hotelov podľa vyhlášky Ministerstva hospodárstva Slovenskej
republiky z 26.júna 2008
V analýze konkurenčného prostredia sme sa zamerali na hotely v Bratislave. Pre
lepšie porozumenie a identifikovanie moţných nedostatkov v podniku je potrebné si
definovať ako sa od seba jednotlivé hotely líšia, čo musia obsahovať izby, aké sluţby a v
akom rozsahu je nutné ich vykonávať. Pre tento účel sme vybrali vyhlášku z Ministerstva
hospodárstva SR z júna 2008. Dôvodom je, ţe všetci konkurenti pôsobia v rovnakom štáte
a podmienky sú pre nich rovnaké.
Zákon sa zameriava na vysvetlenie pojmov – čo je to ubytovacie zariadenie, aké sú
kategórie ubytovacieho zaradenia a aké sú triedy týchto zariadení.
Ubytovacie zariadenie: „ budova, priestor alebo plocha, v ktorom sa verejnosti
celoročne poskytuje za úhradu prechodné ubytovanie a s ním spojené sluţby. Ubytovacie
zariadenie je aj sezónne, ubytovacie zariadenie poskytujúce ubytovanie a s ním spojené
sluţby najviac deväť mesiacov v roku.“ (zbierka zákonov č. 277 rok 2008 § 2)
Kategórie ubytovacieho zariadenia: poznáme nasledovné kategórie – hotel (garni
hotel, horský hotel, kongresový hotel, wellnes hotel, kúpeľný hotel, boutique hotel,
apartmánový hotel) motel, botel, penzión, apartmánový dom, turistická ubytovňa, chatová
osada, kemping, minikemping, táborisko, ubytovanie v súkromí (izba, objekt, prázdninový
byt).
Triedy: triedy ubytovacích zariadení sú určené počtom hviezdičiek pri názve
ubytovacieho zariadenia. Vybrané ubytovacie zariadenia nemajú toto označenie ako
napríklad táborisko. Niektoré typy ubytovania sú limitované napríklad botel a penzión
nesmú mať viacej ako 3 hviezdičky a na opak také ubytovacie zariadenia, ktoré majú 3 a
viac hviezdičiek sú wellnes a kongresové hotely.
Pre našu ďalšiu analýzu je dôleţité vedieť, čo presne je hotel. Hotel je taký typ
ubytovacieho zariadenia, ktorý poskytuje prechodné ubytovanie a jeho kapacita je
22
minimálne 10 izieb. Jeho sluţby sú rozšírené o stravovanie, zábavno-spoločenské,
rekreačno - športové sluţby a iné sluţby spojené s trávením aktívneho voľného času.
Získavanie tried, hviezdičiek, je prestíţou a môţe predstavovať konkurenčnú
výhodu pre daný hotel. Kaţdá trieda má svoje špecifické poţiadavky na prevádzku,
fungovanie a vybavenosť hotela.
Klasifikačné znaky sú rozdelené do siedmych kategórií:
1. Vstupné priestory – recepcia a spôsob jej prevádzky
2. Pohostinské strediská - reštaurácia
3. Ubytovacie priestory – detailný popis toho čo izba musí mať
4. Hygienické zariadenia – samostatné alebo spoločné
5. Výmena bielizne – ako často sa mení posteľné bielizeň a aké typy uterákov a
osušiek musia byť v izbe
6. Spoločenské priestory – koľko kongresových priestorov sa má nachádzať v hoteli
7. Fakultatívne znaky – sú to doplnkové sluţby alebo produkty, ktoré hotel buď
priamo vlastní alebo má vytvorenú zmluvnú spoluprácu s poskytovateľom takejto
sluţby a vie zabezpečiť svojím hosťom alebo klientom vyuţitie tejto sluţby.
Príkladom takýchto sluţieb sú : aquapark, golfové ihrisko, jazdecká lúka, tenisové
ihrisko, areál zimných alebo letných športov, internet, satelitné alebo káblové
vysielanie, úschova batoţiny, platenie platobnými kartami, sauna a mnoho ďalších.
Hotel podľa poţadovaného počtu hviezdičiek musí získať prislúchajúci počet
bodov, ktorý je v rozsahu od 50-390, pričom kaţdý fakultatívny znak má svoju
bodovú hodnotu.
1.8 VYBRANÉ TRENDY V HOTELIERSTVE
Kaţdé odvetvie sa vyvíja prechádza istými cyklami. To isté platí i pre hotelierstvo.
Vo všeobecnosti platí, ţe sluţby sa majú tendenciu vyvíjať hlavne v prospech zákazníka,
hosťa. Pre lepšiu predstavu uvádzame niektoré trendy v tomto odvetví:
hotelové izby budú prispôsobené pre nové druhy komunikácie a bezdrôtové
zariadenia.
hotely budú mať viac malých oddelených priestorov na neformálne rokovanie
malé „boutique“ hotely vystriedajú veľké nadnárodné siete
dizajn hotelov bude prispôsobený pre starnúce generácie a imobilných klientov
23
striktné oddeľovanie hotelov podľa vyuţitia sa bude stierať a budú sa hľadať
vzájomné výhody v odlišnosti
nárast liečebno-ubytovacích zariadení z dôvodu starnutia populácie
luxusné hotely, ktoré eliminovali deti, budú sa snaţiť pritiahnuť celé rodiny
výstavba nových hotelov bude zmenená na rekonštrukcie starých budov s vysokým
štandardom
hotely prejdú na „eko“ programy – šetrenie vodou, energií a zásob
zvyšovanie bezpečnosti ochrany zdravia na úroveň presahujúcu najvyššie kritériá
„viac muziky za menej peňazí“ – niţšie ceny ubytovania a doplnkových sluţieb.
Tieto trendy sme vybrali z veľkého mnoţstva. Ako môţeme vidieť väčšina z nich
je pre Slovensko úplne aktuálna. Hlavný rozdiel vidíme skôr v opačnom trende ako je
uvádzaný a to otváranie menších hotelov. Slovensko a hlavne Bratislava ešte do roku 2009
nedisponovala veľkokapacitnými hotelmi v takom rozsahu ako dnes. Otváranie takýchto
hotelov má svoje výhody i nevýhody, ktoré si rozoberieme neskôr. V ostatných trendoch
ako je zniţovanie ceny, alebo prechod na ekologické programy ideme súbeţne s
vytýčenými trendmi. Hotely a hoteliéri prichádzajú na to, ţe byť ekologický je na jednej
strane imidţovo - módna záleţitosť, ale hlavným dôvodom prechodu na tieto „zelené
programy“ je hlavne fakt, ţe je to jedným z hlavných spôsobov ako zníţiť náklady
vynaloţené na jednu izbu v stále sa zniţujúcich cenách za ubytovanie. Samozrejme ide tu i
o logické podloţenie. Ak si zoberieme ako často si doma napríklad meníme posteľné
prádlo alebo perieme osušky, určite je to nie tak často ako kaţdý deň prípadne kaţdé dva
dni.
Ostatné vybrané trendy odzrkadľujú demografický vývoj Európy, kde obyvateľstvo
neustále stárne. V snahe získať klientov i vo vyššom veku, však hotely musia prispôsobiť
svoje dispozičné riešenia tejto vekovej kategórií.
V nasledujúcej kapitole si opíšme vybraný podnik, ktorým je hotel nachádzajúci sa
v centre Bratislavy. (Borovský- Smolková- Niňajová,2008)
24
2. ROZBOR A CHARAKTERISTIKA VYBRANEJ SPOLOČNOSTI
2.1 HISTÓRIA A OPIS HOTELU MARROL´S
o Lokalita : Bratislava, Tobrucká
o Počet hviezdičiek: 4+
o Otvorenie prevádzky: 2004
o Počet a typ izieb: 51 štandardných izieb, 2 apartmánov, 1prezidentský apartmán
o Doplnkové služby: Jasmine spa, fitnescentrum, reštaurácia, zelený salónik,
kongresová miestnosť, čistenie šiat a ich úprava, Concierge 24 hodín denne,
parkovanie
o Sieť hotelov: ÁNO – Small Luxury Hotels (SLH)
Hotel Marrol´s sa nachádza v
historickom centre Bratislavy na Tobruckej
ulici. Budova, v ktorej je situovaný pochádza
z roku 1880. História tejto štvrte sa datuje
pribliţne z toho istého obdobia, keď niesla
názov Grössling. Neskôr bol zmenený na
Roykogasse a následné poslovenčený na
Roykovu ulicu. V roku 1945 ulica získala
dnešný názov ako prejav úcty pre Slovákov a
Čechov, ktorý bojovali v stredomorskom
prístave Tobruk v Líbií počas druhej svetovej
vojny.
Antal Marshal bol jeden z významných podnikateľov okolo roku 1880. Vlastnil budovu
dnešného hotela a ďalšie nehnuteľnosti na tejto ulici , ktoré slúţili na hospodárske účely -
továrne na výrobu kočov a koniarne. Budova na Tobruckej 4 bola miestom, kde sa
Obr.2 : Hotel Marrol´s
Logo - Hotel Marrol´s
Logo -SLH
25
stretávali podnikatelia od nepamäti. Slúţila ako sídlo pre asociácie výčapníkov,
hostinských, kaviarnikov a na koniec aj ako redakcia časopisu „Hostinský spravodaj“. Jej
posledné vyuţitie pred tým ako sa z nej stal hotel bola diplomatická predajňa.
Hotel Marrol´s je pomenovaný po dcére škótskeho obchodníka lady Marry Ann
Marrol. Toto pomenovanie nie je náhodné. Mladá lady Marry Ann sa poznala s Antalom
Marshalom. Ich zoznámenie prebiehalo za veľmi
vypätej situácie, kde lady Marry Ann zachránila
jeho deti z pod kopýt splašených koní. Z vďaky za
ţivot svojho syna pomenoval svoju dielnu „lady
Marrol“ a nad vchod nechal vyhotoviť jej
podobizeň. Repliku jej podobizne nájdete i dnes v
hoteli. Jej tvár a vlasy Vás môţu zmiasť, ţe ide o
medúzu.
Architektúra tridsiatych rokov minulého storočia sa
odrazila v kompletnej rekonštrukcii historickej budovy v roku 2003. Vďaka svojej
vybavenosti a luxusu sa dostal ako jediný do prestíţnej hotelovej spoločnosti Small Luxury
Hotels. Kapacita hotela je 54 izieb z toho sú 3 apartmány. Všetci hoteloví hostia majú v
cene ubytovania zahrnuté raňajky, internetové pripojenie s moţnosťou vyuţitia stolového
počítača priamo na izbe alebo WIFI, bezplatný minibar plnený kaţdý deň počas pobytu,
bezplatný vstup do fitnes centra, nápoj na privítanie, počas letných mesiacov letná terasa s
nealkoholickými nápojmi zdarma a počas zimných
mesiacov posedenie pri krbe s domácimi
koláčikmi. Kaţdý hotelový hosť má zároveň 30%
zľavu na jedlo v hotelovej reštaurácií. Medzi
doplnkové sluţby ponúkané hosťom zaraďujeme :
parkovanie, čistenie odevov, súkromné Jasmin Spa
a konferenčné priestory. Cena za ubytovanie sa
pohybuje od 110 € do 650 € za noc so všetkými
vyššie uvedenými sluţbami. Svojím hosťom poskytuje
reštauračné sluţby v reštaurácií Messina, ktorá je 6.-7. mieste v celkovom hodnotení
reštaurácií na Slovensku a je číslo 1 v hotelových reštauráciách v Bratislave.
Obr.4 : Hotelové lobby
Obr.3 : Hotelová izba, Grand apartmán
26
2.2 ANALÝZA EXTERNÉHO PROSTREDIA PODNIKU
V tejto časti sa hlbšie zameriame na externé prostredie, ktoré je rovnaké pre všetky
podniky. Ako sme uţ v teoretickej časti naznačili v hlbšom náhľade je nutné lepšie si
rozobrať jednotlivé prostredia ako sú ekonomické, ekologické, vedecko – technologické,
sociálne, demografické, politické a právne.
Slovenská republika ako krajina v strede Európy disponuje veľkým počtom
rozmanitých aktivít. Vďaka prírodným a kultúrno - historickým moţnostiam môţeme
ponúknuť pestrú škálu rozličných produktov pre všetky vekové kategórie.
I napriek týmto moţnostiam slovenský cestovný ruch nie je dostatočne
propagovaný a komunikovaný hlavne v zahraničí a tak nevzniká záujem a následný dopyt.
Na strane druhej tu máme nevyváţenosť regiónov. Slovensko zároveň poskytuje veľa
rôznorodých produktov pre veľa ľudí a tak nie sme zameraní jedným smerom, čo môţe
byť dobré, ale pri pomerne slabých skúsenostiach s propagáciou tak širokého
produktového radu vzniká efekt tekavosti a zle sa potencionálni zákazníci orientujú na to,
čo by u nás mohli zaţiť a vyberajú si iné viac špecifikované destinácie. V konečnom
dôsledku sa táto nesúrodosť podpísala na vytvorení týchto najčastejšie predávaných
produktov: „citybreaky“ v hlavnom meste, biznis turizmus a krátke rekreačné pobyty
spojené so špecifickou činnosťou ako sú aktívny alebo pasívny oddych, návšteva
kultúrnych, historických pamiatok a spoločenských podujatí.
Graf č.1: Štruktúra návštevníkov Slovenska v roku 2009, http://portal.statistics.sk/
V štruktúre návštevníkov Slovenska v roku 2009 boli hlavne Európania.
Najpočetnejšia skupina boli návštevníci z Českej republiky. Nasledované takmer
27
rovnakými počtami návštevníkov z Poľska a Nemecka. Ako ďalej z grafu vyplýva, všetci
naši geografickí susedia, s výnimkou Ukrajiny, sú častými návštevníkmi našej krajiny. V
desiatich najpočetnejších národnostiach sa objavili z oblasti mimo Európy len paradoxne
krajiny z Ázie. V tejto zdruţenej skupine sú krajiny ako Malajzia, Čína, Kórea a iné.
Občania týchto krajín zvyčajne cestujú v skupinách, čo môţe byť jeden z dôvodov prečo sa
stala pomerne početnou. Na strane druhej sa na Slovensku otvárali pobočky organizácií,
ktoré silne kooperujú s organizáciami pôsobiacimi práve v Ázií.
Graf č.2: Vývoj počtu ubytovacích zariadení v rokoch 2006-2009, http://portal.statistics.sk
Vývoj počtu návštevníkov v rokoch 2006 aţ 2009 mal dva rôzne trendy. Kým do
roku 2008 prílev návštevníkov rástol, po tomto roku nastal silný opačný trend. Vo
všeobecnosti môţeme povedať, ţe hlavným dôvodom bola celosvetová hospodárska kríza.
Veľký počet návštevníkov, ktorí k nám prestali chodiť boli manaţéri zo zahraničných
organizácií. Všetky podniky sa snaţili minimalizovať alebo aspoň optimalizovať svoje
náklady na sluţobné cesty. Ich snahou bolo skrátiť dĺţku pobytu a v určitých prípadoch
obmedziť len na samotné transféry. Európski manaţéri v jeden a ten istý deň príšli a po
jobchodných rokovaniach sa hneď vrátili domov. Na strane druhej boli manaţéri zo
vzdialených krajín, ktorým zmenili oragnizáciu práce a harmonogram sluţobných ciet.
Miesto lietania 3 krát ročne prileteli len 1 krát ale ostali 2 aţ 3 týţdne. Obidve riešenie
majú veľmi jednoduchý dôvod. Kým pre manaţérov v Európe je lietanie lacné, ale
28
sluţobná cesta sa predraţuje prenocovaním, u ostatných sú to práve letenky čo ich
predraţuje.
Pokračovať budeme štátom a štátnou politikou a jej úlohou v cestovnom ruchu ako
takom. Snahou štátu je získať nových zákazníkov, ktorí ho budú navštevovať ale zároveň
sa snaţí o nenarúšanie beţného ţivota svojich občanov. Nakoľko pre našu analýzu nie je
potrebné brať do úvahy celý štát, ale iba jeho zástupcu pre vybranú oblasť ďalej sa budeme
sústreďovať na úlohy Bratislavského samosprávneho kraja ( ďalej len BSK).
Jeho hlavnou úlohou, ktorú má zadanú uţ od roku 2007, a zároveň je súčasťou
stratégie rozvoja cestovného ruchu pre roky 2007 aţ 2013 je zvýšenie podielu aktívneho
zahraničného cestovného ruchu na HDP na 4 %. V roku 2008 bola táto hodnota na úrovni
2,7%. Pre BSK je zároveň i nástrojom pre rozvoj zamestnanosti v regióne. Ako jedna z
pod úloh je vytvorenie priestoru pre vzdelávanie ľudí pre pozície v cestovnom ruchu.
Podpora škôl a rekvalifikačných kurzov formuje aktívnu generáciu na trhu práce a pre
potencionélnych nových investorov signalizuje, ţe na Slovensku môţu nájsť uţ vyškolený
personál vo všeobecnej úrovni. Organizácie takéto správanie ohodnotia kladne a vedia, ţe
čas na začatie efektívnej práce bude veľmi krátky.
Tvorba nových regionálnych podnikov, ako sú hlavne tie pre cestový ruch, sú
priamym spôsobom ako rozvíjať hlavne stredné a malé podniky v regióne. Viac turistov
má vyšší dopyt po napríklad reštauráciách a preto ich treba viac. Tie fungujú hlavne na
regionálnej báze. Kvalitné reštaurácie, ktoré ponúkajú tradičné jedlá a nápoje môţu
zároveň dobre reprezentovať celé krajinu. Tu sa dostávame k ďalšej úlohe, keď kraj má
byť aktívny a reprezentovať seba i krajinu na zahraničných trhoch.
BSK je územie, kde ţije najväčší počet obyvateľov z celej krajiny, aţ 10% z
celkového počtu a zároveň je rozlohou najmenší. Jeho poloha má veľa výhod jednou z nich
blízkosť ďalších 2 hlavných miest susedných krajín. Z prírodného hľadiska má BSK veľký
potenciál, v blízkosti hlavného mesta je moţné vykonávať všetky športy, zároveň má
výhody v podobe vínnej cesty a samozrejme turistiky s najniţšou záťaţou.
Kultúrne vyţitie je moţné vo veľkých i malých divadlách rôznych foriem a
ţánrov. Spolu celý kraj poskytuje aţ 17 stálych scén. Počas rôznych sezón kraj poskytuje i
rôzne festivaly, prehliadky a koncerty. Pravidelnými hudobnými festivalmi sú Bratislavské
hudobné slávnosti, Medzinárodný festival súčasnej hudby, Bratislavské kultúrne leto alebo
Korunovačné slávnosti. Samozrejmosťou sú múzeá, galérie a kiná .
29
Pokrytie dopravnej infraštruktúry v rámci BSK je na vysokej úrovni. Všetky druhy,
cestná, ţelezničná, letecká i lodná, sú u nás rovnako dobre rozvinuté.
Všeobecná infraštruktúra má husté pokrytie ale kvalita ponúkaných sluţieb je
nevyrovnaná a miestami aţ podpriemerná. Najniţšiu úroveň majú zdravotnícke zariadenia
a hromadná doprava. K úspešným častiam infraštruktúry patria banky a nákupné centrá,
ktoré hlavne vďaka zahraničným investíciám v uplynulých 10 rokoch rýchlo napredovali.
Výsledkom tejto činnosti je 5 veľkých nákupných centier a otvorenie alebo rekonštrukcie
nových menších v jednotlivých mestských častiach.
Bratislavský samosprávny kraj v rámci podpory cestovného ruchu a rozvoja
regiónu je zapojený do viacerých projektov. Prvým z nich je CENTROPE, ktorý je
spojenie krajov Bratislavského, Trnavského, Burgenladu, Györ-Moson-Sopron,
Niederostrreich, Juţná Morava. Samozrejme na čele z mestami v nich ( Viedeň, Bratislava,
Brno, Eisenstadt, Györ, Sopron, St. Polten a Trnava. Spolu tieto kraje sa snaţia riešiť
otázky, ktoré povaţujú za najdôleţitejšie. Ich úsilie je zamerané na oblasti : hospodárstva,
vývoja a výskumu, inovácií, infraštruktúry, plánovania, ţivotného prostredia, trhu práce,
kultúry, voľného času, športu a hlavne cestovného ruchu. Stretnutia zástupcov regiónov sú
na kongresoch, kde aktívne diskutujú o najvhodnejších formách riešní a ich
implementácií.
Samostatným projektom medzi Bratislavou a Viedňou je „Twin City“.
Spojením tohto aglomerátu vznikla oblasť s 2 miliónmi obyvateľov a najsilnejších
ekonomických oblastí v daných krajinách. Hlavným cieľom tohto projektu je vytvoriť
dynamické funkčné spojenie oboch miest. Základným predpokladom na fungovanie je
dopravné spojenie, ktoré sa podarilo vytvoriť, okrem cestnej infraštruktúry aj lodnou a
ţelezničnou dopravou. Lode s názvom „Twin City Liner“ sú funkčným produktom celého
projektu. Súbeţne sa publikuje aj časopis o oboch mestách, kde je moţné sa dočítať aké
podujatia sú organizované a je vydávaný v troch jazykových mutáciách, aby sa tak
podporila výmena nie len medzi obyvateľmi Bratislavy a Viedne ale i vzájomná podpora
pre zahraničných návštevníkov.
30
Pre zhrnutie faktov o Bratislavskom samosprávnom kraji a Bratislave pouţijeme
SWOT analýzu:
Silné stránky:
výhodná poloha
prírodný potenciál na niektoré formy cestovného ruchu
nová destinácia
nadpriemerné HDP
začlenenie Slovenska do Schengenu
spoločná mena Euro
hlavné mesto Slovenska
vysoký potenciál v historických pamiatkach a kultúrnom dedičstve
veľká ponuka kultúrneho vyţitia
vysoký počet ubytovacích zariadení
MS v hokeji v Bratislave
relatívne priaznivá vzdelanosť domáceho obyvateľstva
dopravná dostupnosť
Slabé stránky:
absencia špecifických tematických produktov cestovného ruchu
absencia imidţu BSK a Bratislavy
nedostatok know-how pre oblasť cestovného ruchu
slabá spolupráca verejného a súkromného sektora
chýbajúce dopravné spojenie s určitými destináciami
nesystematická a málo efektívna štátna propagácia
chýbajúce finančné zdroje
nízka kvalita dopravných sluţieb
úroveň a kvantita poskytovaných sluţieb
organizované okrádanie návštevníkov mesta, taxi sluţba
31
Príležitosti:
rast dopytu domáceho cestovného ruchu
rozšírenie spolupráce so zahraničnými regiónmi
vytvorenie imidţu pre mesto
vytvorenie a špecifikovanie produktového radu
vytvorenie priestoru pre trendové športy – napr. športové lietanie
rozvoj nočného ţivota
rozvoj kongresového a konferenčného cestovného ruchu
zlepšenie komunikácie a propagácie krajiny na zahraničných trhoch
vytváranie nových partnerstiev
tvorba nových atraktívnych aktivít
tvorba podujatí pre stredne veľké a malé záujmové skupiny
hladanie nových miest na trhu
Hrozby:
ničenie ţivotného prostredia
nedostatočné čerpanie z fondov EU
silná aktivizácia okolitých regiónov
rast nákladov na suroviny, prácu a energie
odliv kvalifikovanej pracovnej sily a pomalá tvorba novej.
2.3 ANALÝZA HOTELA NA ZÁKLADE 5 PORTEROVÝCH SÍL
2.3.1 DODÁVATELIA
Pre hotel Marrol´s je výber dodávateľov podmienený hlavne dlhodobým vzťahom.
Všetci dodávatelia sú viac či menej kľúčoví. Hostia hotela očakávajú za svoje peniaze
vţdy na izbe rovnaký štandard, čo pre hotel znamená mať všetky potrebné súčasti
vybavenia izby vţdy k dispozícií. Uveďme si pár príkladov z praxe.
Stály klient, ktorý navštevuje hotel pribliţne 2 krát za mesiac príde do svojej izby,
o ktorej vie, ţe tam nájde drobné sladkosti, kvalitné víno a nealkoholické nápoje, funkčný
32
internet a v kúpeľni telovú kozmetiku. Manţelka tohto klienta zboţňuje telové mlieko,
ktoré tam nájde. V novembri mal dodávateľ výpadok z dôvodu výpadku jeho dodávateľov.
Pre hotel tento výpadok znamenal, ţe jeho zákazník pocítil určitý stav neuspokojenia. I
keď sa hotel snaţil odmeniť tento pár inými náhradami. . Nakoľko je hotelov v Bratislave
veľa kaţdý jeden detail je nutné naplniť nad mieru očakávania klientov. Ak dodávateľ
zlyhá, zlyhá tým celý výsledný produkt.
Nahraditeľnosť dodávateľov je diskutabilná nakoľko jednotlivé produkty sú
špeciálne dizajnované a označené menom a logom hotela. Výmena dodávateľa je dlhodobý
proces na koľko vţdy je nutné vymeniť všetky veci na izbe nárazovo.
Samozrejme hotel má i ďalších dodávateľov – potraviny (mäso, zelenina, ovocie,
pečivo), nápoje, posteľná bielizeň, sladkosti, čistiace prostriedky, kancelárske potreby,
kvetinová výzdoba a samozrejme energie.
Jedným z problémov, kedy dodávateľ nezlyhá, ale i tak vytvorí problém je zmena
či inovácia na jeho strane. Príkladom inovácie je spoločnosť dodávajúca nápoje do
minibaru. Výrobca sa rozhodol, ţe nastal čas zmeniť obal pomarančového dţúsu. Súčasný
obal vyhovoval veľkostne, dizajnovo ale hlavne i cenovo hotelu. Obsah flaše bude
zväčšený čím i veľkosť flaše sa zmení. Dodáveteľ zaslal novú vzorku ale po vyskúšaní sa
veľmi ľahko zistilo, ţe sa jednoucho do malej izbovej chladničky nezmestí. Hotel chce
zachovať počet a moţnostvo výberu z nápojov. Dodáveteľovi bolo oznámené, ţe s
príchodom nových fliaš nebudeme pokračovať v odoberaní tohto sortimentu. V tejto
súvislosti bolo oslovení ostaní dodávetelia nápojov, aby nám v prípade, ţe majú v
sortimente poţadovaný dţús poslali vzorky a cenovú ponuku pri stálom odbere istého
mnoţstva. Bohuţial, riešenie nie je k dispozícii nakoľko ešte stále prebieha výberové
konanie a kontraktovanie.
Medzi ľahko vymeniteľných dodávateľov patrí zásobovanie kancelárskymi
potrebami. Pre hotel nie je kľúčový fakt na akom papieri sú vytlačené účty pre hostí. V
posledných 3 rokoch boli títo dodávatelia vymenení 3 krát a súčasne aj rozšírený rad o
nové produkty pre lepšiu archiváciu dokumentov. Podmienky na ich výber nie je zloţitý.
Ten kto ponúkne najniţšie ceny, od toho sa nakupuje, lebo laicky povedané, biely papier je
stále len biely papier.
Na opačnej strane dôleţitosti kvalitného dodávateľa, na ktorého je kladený
maximálny, dôraz sú dodávatelia / aranţéri kvetín. Hotel za 3 roky vymenil 3 dodávateľov.
Je to jeden z dôleţitých detailov, ktorý kladne pôsobí na hostí. Krásne a čerstvé kvety,
33
ktoré musia vydrţať 2 týţdne. Kvety sú v príchodovej hale a malé kusové kvety na kaţdej
izbe. Ich bezchybný vzhľad a vôňa majú ladiť k celkovému interiéru a atmosfére hotela.
Hotel takouto formou prezentuje, ako celkovo dbá o starostlivosť a kaţdý detail. Z
psychologického hľadiska kvety vyvolávajú pozitívne emócie.
Z pohľadu dodávateľov je hotel perspektívny odberateľ lebo je predpoklad, ţe na
trhu bude pôsobiť niekoľko rokov ak nie desaťročí. Z pohľadu izieb môţe predpokladať,
ţe odber bude konštantný a bude sa odvíjať rovnako ako je hotel sezónny. Ak ide o hotel
zameraný na obchodníkov, tak od septembra do polovice decembra a od polovice januára
do konca mája.
2.3.2. ODBERATELIA
Pre náš vybraný podnik sú odberatelia naši hostia. Hostí môţeme rozdeliť do dvoch
skupín – korporátni a nekorporátni hostia. Korporátni hostia k nám prichádzajú na základe
podpísaných zmlúv o ubytovacích sluţbách za vopred stanové ceny, ktoré sa ustanovia na
začiatku roku a pretrvávajú počas celého roka alebo zmluvného obdobia. Tieto ceny
bývajú podstatne niţšie ako pre beţných nekorporátnych klientov. Hotel má podpísané
zmluvy s najväčšími transnacionálnymi organizáciami pôsobiacimi na Slovensku. Ide
hlavne o tie, ktoré majú centrály v Bratislave alebo jej uţšom okolí. Samozrejme slovenské
podniky neboli obídené. Významné slovenské firmy alebo aj menej známe majú u nás
kontrakty. V nie výnimočných prípadoch ide skôr o sólo klienta, keď si konateľ alebo
majitelia ţelajú bývať len v hotely Marrol´s. Z dôvodu zachovania obchodného tajomstva
nie je moţné organizácie menovať. Výhodou korporátnych klientov je, ţe rotácia
manaţérov po zverených krajinách je pomerne pravidelná. Snahou obchodných manaţérov
je stanoviť pribliţnú prognózu obsadenosti hotela z daných podpísaných kontraktov.
Získanie nových korporátnych klientov je podmienené príchodom nových
organizácií na Slovensko, alebo ponúknutie výhodnejšieho kontraktu ako má z iným
hotelom. Samotné presviedčanie organizácií je síce otázkou zručnosti obchodníka ale
hlavne veľmi dobrým poznaním svojich moţností. Hotel je vďaka svojej komornej
atmosfére a dizajnu z 30. rokov minulého storočia skôr vhodný pre osoby v strednom a
staršom veku. Pri obchodnom jednaní je teda veľká snaha zistiť aký je priemerný vek
manaţérov, ktorí budú v budúcnosti k nám chodiť. V minulosti boli jednania s jednou
konkrétnou organizáciou ale ţiaľ rokovania zlyhali na tom, ţe manaţéri, ktorí rotujú po
34
krajinách sú vo veku OD 25 do 32 a ich záujem o ubytovanie je skôr orientovaný na
dizajnové hotely, kde je veľký ruch a moţnosť sa stretávať v baroch. Chcú hotel, ktorý sa
plne prispôsobí ich mladému veku ale zároveň bude odráţať ich postavenie v danej
organizácií.
Špeciálnou podtriedou sú zazmluvnené cestovné kancelárie a agentúry, ktoré len
sprostredkujú ubytovanie v hoteli. Ich rezervácie sú maximálne nevyspytateľné. Hotel
neovplyvňuje ich aktivity na zahraničných ani domácich trhoch. Zmluvné ceny, ktoré
majú, sú ešte niţšie ako korporátne, pretoţe cestovné kancelárie a agentúry si k daným
cenám pridávajú svoje marţe a za korporátne ceny spolu s marţami by týmto predajným
kanálom boli nepredajné. Vo všeobecnosti hovoríme o nie len slovenských ale aj o
zahraničných kanceláriách. Ako príklad môţeme uviesť cestovné kancelárie z Anglicka,
Fínska, Švédska a samozrejme Rakúska a Nemecka. Pre zaujímavosť uvádzame príklad
jednej švédskej cestovnej kancelárie, ktorá si počas svojho pobytu v Bratislave prešla
vybrané zaujímavé hotely. Hotel Marrol´s sa stal jedným z dvoch hotelov, ktorý na nich
zapôsobil na toľko, ţe nás zaradili do svojej ponuky s prívlastkom „vysoko odporúčame“.
Nekorporátni klienti sú hostia, ktorí si robia rezervácie priamo cez webové stránky
a rozličné rezervačné domény, mailom alebo telefonicky. Pre hotel Marrol´s je prísun
takýchto klientov významný hlavne počas víkendov ( piatok, sobota, nedeľa) a sviatkov.
Ide o opačný trend ako pri korporátnych klientoch, ktorí chodia od pondelka do piatka. Pre
hotel je táto nadväznosť chápaná ako silná synergia, nakoľko sa tým darí drţať pomerne
ustálenú rovinu obsadenosti. Nekorporátni klienti majú svoje špecifiká. Jedným z
najviditeľnejších je prístup k nim samotným. Keď klient príde do Bratislavy na víkend,
jeho otázky smerujú k moţnostiam vyuţitia jeho voľného času v meste. Chce informácie o
pamiatkach, obchodoch, aktivitách a špecifické informácie spojené s jeho osobnými
preferenciami. Pre hotel je to zaujímavý paradox. Klient, ktorý donesie zvyčajne menej
peňazí potrebuje pre svoj pobyt 3-4 násobne viac času pri príchode ako korporátny klient.
Na strane druhej sú ale práve títo klienti, ktorí posúvajú referencie o hoteli ďalej. Na
stránke tripadvisor.com nájdeme referencie od mnohých hostí z rôznych krajín. Kaţdá
referencia má svoju váhu určenú podľa obsahu a po sčítaní je pre kaţdú krajinu a mesto
vytvorený zoznam hotelov od najlepších po tie najhoršie. Na základe tejto stránky sme i
my v ďalších kapitolách hľadali kladné a záporné stránky jednotlivých hotelov aby sme
mohli koncipovať záverečné odporúčanie.
35
2.3.3 KONKURENCIA V ODVETVÍ
Konkurencia v odvetví je pomerne silná a má tendenciu rásť. V uplynulých 3
rokoch sa u nás markantne zvýšil počet ubytovacích kapacít. Tieto nové ubytovacie
kapacity, hlavne hotelové, prišli na Slovensko prostredníctvom hotelových sietí. V roku
2009 vzrástol počet hotelov v Bratislave, a v roku 2010 tento trend podporili ešte ďalšie
hotely. Mediálne známi Hotel Kempinski alebo menej známi, ale tieţ taktieţ patriaci do
hotelových sietí, Hotel Mercure.
Keď sa pozrieme na údaje v tabuľke vidíme, ţe i napriek tomu, ţe z ekonomického
hľadiska hovoríme o kríze v rokoch 2008 a 2009 práve tu vidíme najvýznamnejší rozdiel v
počte hotelov v Bratislave. Kríza sa prejavila poklesom v počte návštevníkov a ich dĺţke
prenocovania v hoteloch. V medziročnom náraste v reálnych číslach je to 1863 lôţok.
Môţeme teda povedať, ţe sa otvárali hlavne velkokapacitné hotely, kde je 100 a viac izieb.
Tabuľka č.1: Kapacita a výkon ubytovacích zariadení podľa územia a typu ukazovateľa,
www.susr.sk
Kapacita a výkony ubytovacích zariadení
podľa územia a typu ukazovateľa Bratislava/ hotely
Rok 2007 2008 2009
Počet nocí návštevníkov v ubytovacích
zariadeniach 1153349 1210882 1016279
Počet návštevníkov v ubytovacich
zariadenia 671642 717225 591200
Počet ubytovacích zariadení 88 88 98
Počet lôţok v ubytovacích zariadeniach 9718 10116 11983
Veľkokapacitné hotely, ako sme uţ spomínali, sú zväčša súčasťou medzinárodných
sietí. V týchto sieťach sú uţ vopred zazmluvnené organizácie, ktoré automaticky, keď je
daný hotel otvorený v krajine, kde majú svoje pobočky, sú ich hotelové rezervácie na
ubytovanie manaţérov automaticky presmerované výlučne na daný hotel. Samotným
organizáciám je to maximálne výhodné, lebo siete im garantujú určitú cenovú hladinu a
vďaka geografickému širokému pokrytiu, sú veľmi nízke.
Pre hotel Marrol´s sú tieto hotely priamou hrozbou. Preberajú organizácie, ktoré
mali niekoľkoročné kontrakty na ubytovanie práve s týmto hotelom. Tento boj nie je úplne
36
moţné vyhrať, ale ani prehrať. Organizácie preferujú mať viacej moţností výberu
ubytovacích zariadení. Vďaka rozličným hotelom, tak môţu oddeliť rôzne úrovne
manaţérov. Nesporná výhoda v oddelenom ubytovaní je, ţe nevzniká priestor pre
diskreditáciu.
Je pochopiteľné, ţe stav hotelov z roku 2004, pri otvorení hotela sa výrazne zmenil.
Ceny a konkurencia sa podstatne líšia. Celkový nárast konkurencie má hlavný dopad na
ceny ubytovania za jednu noc. Doplnkové sluţby nie sú natoľko rozdielne, nakoľko ide u
všetkých hotelov o podobný nadštandardný servis.
2.3.3.1 OPIS ŠTYROCH HLAVNÝCH KONKURENTOV
Pre porovnanie nášho vybraného podniku s konkurenciou sme vybrali 4 hotely,
ktoré sú podľa hostí na portáli tripadvisor.com najlepšie v Bratislave. Hotel Marrol´s sa
dlhodobo pohybuje na prvých 3 priečkach. Toto hodnotenie je robené na základe
komentárov ubytovaných hostí. Podľa špecifického kľúča sú priraďované hodnoty a z toho
vytvorená celková známka. Tripadvisor sme vybrali z dôvodu jeho širokého pokrytia.
Ľudia z celého sveta tu zdieľajú svoje informácie o cestovaní, ale hlavne o ubytovacích
zaradeniach v jednotlivých destináciách. Denne si na tento cestovateľský portál nájde cestu
vyše jeden milión ľudí na napísanie svojho názoru a ďalších päť miliónov na prečítanie.
Kaţdý človek si tu môţe nájsť názor, buď osôb pochádzajúcich z rovnakej krajiny alebo
podobného veku a tým môţe zistiť či hotel bude spĺňať jeho predstavy. Samozrejmosťou je
priama konfrontácia cien a pozícia v hodnotení ubytovacích zariadení v cieľovej destinácií.
V tomto rebríčku piatich najlepších hotelov v Bratislave sú 3 päťhviezdičkové a 2
štvorhviezdičkové hotely.
Top 5 hotelov v Bratislave podľa Tripadvisor.com z 24/10/101
1. Kempinski Hotel River Park Bratislava *****
2. Marrol's Hotel ****+
3. Mamaison Residence Sulekova Bratislava****
4. Sheraton Bratislava Hotel *****
5. Hotel Arcadia *****
1 http://www.tripadvisor.com/Hotels-g274924-Bratislava_Bratislava_Region-Hotels.html
37
Prehľad jednotlivých hotelov
V nasledujúcom stručnom prehľade si priblíţime jednotlivé hotely. Ich základné
charakteristické rysy, lokalitu a dizajnové odlišnosti.
o Lokalita : Bratislava, Nábreţie
o Počet hviezdičiek: 5
o Otvorenie prevádzky: Jún 2010
o Počet a typ izieb: 190 štandardných izieb,
40 apartmánov, 1prezidentský apartmán
o Doplnkové služby: Zion spa, fitnescentrum,
reštaurácia, 3 bary a salóniky, transfery
loďou, helikoptérou, luxusnou limuzínou, čistenie šiat a ich úprava, transfer do
centra mesta zdarma, Concierge 24 hodín denne, 6 konferenčných priestorov,
Parkovanie
o Sieť hotelov: ÁNO – Kempinski
Obr.5 : Hotel Kempinski
Obr.6: Hotelová izba Obr. 7 Hotelové lobby
38
o Lokalita : Bratislava, Šulekova
o počet hviezdičiek: 4
o Otvorenie prevádzky: December 2004
o Počet a typ izieb: 32 apartmánov
o Doplnkové služby: sauna, fitnescentrum, kompletné vybavenie kuchyne na
apartmáne, parkovanie
o Sieť hotelov: ÁNO – Mamaison Residence
o Lokalita : Bratislava
o Počet hviezdičiek: 5
o Otvorenie prevádzky: Február 2010
o Počet a typ izieb: 186 štandardných izieb,
23 apartmánov
o Doplnkové služby: parkovanie, 1 reštaurácia, 2 bary, 10 kongresových priestorov,
o Sieť hotelov: ÁNO – Sheraton
Obr.8 : Residence mamaison
Obr. 9 : Hotelové lobby Obr. 10: Hotelová izba
Obr. 11: Hotel Sheraton
39
o Lokalita : Bratislava
o Počet hviezdičiek: 5
o Otvorenie prevádzky: September 2007
o Počet a typ izieb: 34 apartmánov/ izieb
o Doplnkové služby: 3 konferenčné miestnosti,
reštaurácia s nepretrţitou prevádzkou, Arcadia spa,
o Sieť hotelov: Nie – ale člen spoločenstva „The
Leading hotels od the World“
y
Obr.12 : Grand apartmán Obr.13 : Grand apartmán 2
Obr. 14: hotel Arcadia
Obr. 15: Hotelová izba Obr. 16: Lobby
40
2.3.4 MOŢNOSTI SUBSTITÚCIE
Na moţnosti substitútov hotela ako takého môţeme pozerať z rôznych hľadísk.
Rozdeľme si tieto moţnosti na horizontálne a vertikálne. Na horizontálnej úrovni berieme
do úvahy len samotnú potrebu ubytovania, prenocovania. V tomto pohľade sú teda na
jednej úrovni všetky hotely, botely, hostely a ubytovania na súkromí. Vo vertikálnom
pohľade sú moţnosti substitúcie chápané ako rozdiely v kvalite poskytovaných sluţieb
hotelom, teda ide o rozdiel v 1 aţ 5 hviezdičkových hoteloch. Rozdiely v jednotlivých
kategóriách hotela ale nepovaţujeme za natoľko dôleţité, lebo samotné horizontálne
rozdelenie je pre nás postačujúce.
Čím sa teda hotel, hostel, botel a iné kategórie od seba líšia? Základným a prvým
rozdielom je cena. V Bratislave sa môţete ubytovať od 10 € za noc/ posteľ v hosteli do 10
000 € za noc/ apartmán v hoteli. Stanovením ceny a typu kategórie sa trh segmentuje.
Substituovanie hotela je pomerne náročné. Ak si ale zoberieme do úvahy, ţe na
jednej ulici pri vjazde do historického centra Bratislavy máme 3 hotely – na Medenej sa
nachádza 4 hviezdičkový hotel Avance, na Štúrovej je Tulip House 5 hviezdičkový hotel.
Pri zlej navigácií GPS sa potencionálny klient, ktorý hľadá ubytovanie vie dostať po jednej
trajektórii okolo všetkých. Hľadá samozrejme dobrú cenu. V tomto najuţšie chápanom
prostredí sa nenachádzajú ďalšie moţnosti ubytovania. Pre klienta je teda moţnosť
nahradenia jedného drahého ubytovania iným lacnejším pomerne ľahko zistiteľná.
Takýto pohľad je ale skôr na moţnosti výberu klienta, ako otázkou substitúcie.
Samotné nahradenie ubytovania je viac menej nemoţné. Ak hľadáme klasickú substitúciu
ako ju poznáme, ţe nahradíme kávu čajom alebo opačne, v našej sfére nie je moţné
nahradiť ubytovanie ubytovaním. Ich jediným rozdielom je cena. Inak stále hovoríme len o
ubytovaní.
Moţnosti substitúcie môţeme chápať i zo situačného pohľadu. Počas Majstrovstiev
sveta v ľadovom hokeji nastala zaujímavá situácia. Hotely nachádzajúce sa v okolí
Bratislavy, ktoré sú lacnejšie a dobre dostupné, hlásia enormný záujem o svoje ubytovacie
kapacity. Priaznivci tohto športu našli uspokojivé riešenie otázky ubytovania za
priaznivejších podmienok pre nich.
41
2.3.5 POTENCIÁLNY NOVÍ KONKURENTI
Vstup do tohto odvetvia je nesmierne náročný na vstupný kapitál. Vybudovanie
hotela na „zelenej lúke“ je náklad niekoľkých miliónov eur. Ako príklad hádam môţeme
uviesť hotel Kempinski, ktorý stál 70 miliónov eur.
Konkurenti však nemusia stavať obrovský hotel so stovkami izieb. Na výstavbu
hotela sa neudeľujú licencie a ich počet nie je legislatívne obmedzený. Po získaní
stavebného povolenia a zabezpečenia dostatočných finančných zdrojov sa môţe začať
stavať. Z pohľadu legislatívy je teda úplne nenáročné postaviť hotel po predloţení
všetkých náleţitostí, ale z finančného je veľmi náročný.
Pre potencionálnych nových konkurentov je zaujímavá situácia na trhu. Celková
konkurencia sa po otvorení všetkých avizovaných hotelových projektov veľmi zosilnila, čo
malo priamy vplyv na ceny ubytovania a s tým spojené trţby za ubytovanie.
V hoteli Marrol´s sa izby pre korporátnych klientov určitej úrovne v roku 2007
predávali za 206 € ( 6 200 SKK ) dnes tí istí klienti platia 145 € (4 400 SKK). Takýto
klienti predstavovali 80 % obsadenosti hotela od pondelka do štvrtka v mesiacoch február
aţ jún a od septembra do novembra. Tento výrazný pokles o 61 € na jednu noc ubytovania
sa prejavil i v celkových mesačných trţbách.
Pokles cien je teda len odrazom zvýšenej konkurencie a je prirodzenou reakciou na
zmeny a lepšie odráţa skutočné ceny ubytovania. Zároveň môţe byť výstrahou pre nových
potencionálnych konkurentov, ţe ich príchod môţe ceny tlačiť ešte niţšie. Zároveň
získavanie stálej klientely spomedzi korporátnych klientov je o to zloţitejšie, ţe uţ
novootvorené hotely disponujú priamo kontraktmi so širokou základňou.
Od roku 2009 svoj vstup na Slovensko ohlásili 7 veľkí hráči. Títo spolu priniesli
okolo 886 izieb. Ostatní potencionálni konkurenti čakajú na celkové ustálenie cien a
dopytu na Slovenskom trhu. Predpokladáme, ţe veľký boom otvárania hotelov ustúpi a
budú sa len profilovať uţ otvorené hotely v Bratislave.
42
2.4 KLADY A ZÁPORY JEDNOTLIVÝCH HOTELOV Z POHĽADU HOSTÍ
V nasledujúcich kladoch a záporoch sú uvedené len subjektívne názory hostí.
Vzhľadom na náročnosť a moţnosti preskúmania kaţdého hotela osobitne sa domnievame,
ţe tieto názory postačujú na priblíţenie celkového fungovania a úrovne sluţieb.
Kempinski Hotel River Park
Kladne hodnotené:
Vybavenie a zariadenie hotela na luxusnej úrovni, dizajn
Lokalita (v blízkosti centra a zároveň pri rieke)
Bohaté raňajky
Bezplatné parkovanie v garáţi
Moţnosti relaxácie – Zion Spa
Personál – vyškolený, priateľský
Bezplatný odvoz autom do centra ( Rolls-Roys ).
Záporne hodnotené:
Dlhá doba čakania na room service
Nevyváţená obsluha pri bare a v priestore reštaurácie
Vankúš a perina boli v nevhodnej kvalite
Výhľad – nie všetky izby sú situované na rieku ( okná otočené do susediacej
budovy )
Technické vybavenie fungovalo s častými výpadkami
Vysoké ceny nápojov a jedál ( 10€ 1 pohár vína)
Pri objednaní izby vyššieho štandardu neboli splnené podmienky spojené s týmto
štandardom
Personál a dispozičné riešenie Zion Spa je dostačujúce len pri nízkej obsadenosti.
43
Hotel Marrol´s
Kladné hodnotenie:
Lokalita a prostredie – priamo v historickomcentre Bratislavy, pokojná ulica
Bohaté raňajky
Priateľská rodinná atmosféra
Bezplatné parkovanie v garáţi
Personál – vyškolený, priateľský, nápomocný
Bezplatný minibar s voľnou konzumáciou
Počas letných mesiacov nealkoholické nápoje na terase zadarmo a počas zimných
mesiacov krb so ţivým ohňom a domáce koláčiky. Na kaţdom poschodí sú jablká
určené na konzumáciu.
Záporne hodnotené:
Malé izby za veľa peňazí
Obsluha v reštaurácií je len priemerná
Jasmine Spa je pre hotelových hostí spoplatnené
Jasmin Spa je nutné si vopred rezervovať
Obmedzený výhľad.
Sheraton Bratislava
Kladné hodnotenia
Pohodlná a nadmieru komfortná izba s mnohými doplnkami ako je káva a čaj
Výborná poloha pri rieke, divadle a nákupnom centre
Priateľský, nápomocný personál,
Skvelé postele a matrace
Príjemné prostredie relaxačného centra.
Záporné hodnotenia
Spoplatnený internet
Drahé parkovanie 38€
44
Raňajky nie sú v cene, ich doručenie na izbu je spoplatnené rovnakou sumou ako
samotné raňajky, teda platíte dvakrát za to isté
Výber jedál na raňajky bol veľmi limitový
Zlý servis v dennom bare
Počas pobytu mali hostia pocit, ţe sú jednými z davu, ţiaden osobný prístup
Jedlo v reštaurácií nespĺňalo celosvetovú Sheraton kvalitu a úroveň
Drobné technické problémy spojené s novosťou hotela.
Mamaison Residence Sulekova Bratislava
Kladné hodnotenia
Priateľský ochotný personál
Apartmány sú priestranné s príjemným vybavením ponúkajúce malý ale účelný
kuchynský pult
Výborné raňajky so širokým výberom
Bezplatné servírovanie raňajok na izbu
Moţnosť vyuţiť práčku i sušičku na prízemí
Pekný výhľad z izby.
Záporné hodnotenia
Chýba bar na denné posedenie
Kompozičné riešenie schodiska – je veľmi malé hlavne na väčšie kusy batoţín
Poloha – pomerne vzdialený od centra mesta, chýbajú informácie ako sa dostať do
centra peši alebo MHD
Chýbal ľudský prístup
Problematické parkovanie.
Hotel Arcadia
Kladné hodnotenia
Luxusný hotel v centre mesta s dizajnérskym vybavením
Výborná reštaurácia ( jedlo & obsluha)
45
Priateľský a ochotný personál, dobre kooperujúci v špeciálnych situáciách –
zásnuby ako prekvapenie
Bar s nepretrţitou prevádzkou
Nádherné Spa ideálne pre relax
Výborné sluţby zodpovedajúce 5-tim hviezdičkám.
Záporné hodnotenia
Vybavenie izby nebolo v dobrej kondícií ( pokazená sprcha)
Dopĺňanie minibaru nebolo kaţdý deň a i po poţiadaní sa nič nezmenilo
Zlé wifi pokrytie
Predraţené parkovanie, ktoré nie je súčasťou hotela ale externá garáţ
Malé fitnes centrum
Neochotný personál v reštaurácii a v bare.
Naším cieľom je zamerať sa na negatívne hodnotenie z dôvodu zlepšovania sa.
Nakoľko samotný proces je veľmi zloţitý a pre kaţdú spoločnosť je dôleţité sa zamerať na
svoje chyby a inšpirovať sa chybami ostatných. V podnikaní nie je dobré riadiť sa učením
sa na vlastných chybách.
2.5 POROVNANIE HOTELOV
Porovnávanie hotelov medzi sebou nás v tejto časti zaujíma z pohľadu samotného
fungovania recepcie, reštaurácie a ostatných sluţieb. Je to odzrkadlenie názorov hostí
a subjektívnych skúseností.
Ubytovanie sa v hoteli býva zväčša spojené s oddychom, alebo pracovnými
povinnosťami. Z týchto dvoch pohnútok sa odvíjajú potreby a očakávania hotelových
hostí. Príchodom do hotela, samotným vstupom môţe hneď hotel získať u svojich hostí.
Všetci hostia o našich 5 hoteloch vypovedali, ţe boli spokojní s dizajnom a celkovým
dojmom. Vo väčšine stojí bellboy ešte pri vchode a víta hostí, prípade im pomáha
s batoţinou. Hosť sa presúva k recepčnému. Jednotlivé hotely sa snaţia vyškoliť svojich
recepčných na maximálnu úroveň v zručnostiach a poskytovaní moţností v hoteloch v
Bratislave. Všetky svoje povinnosti musia zvládať a pri tom ich prejav musí byť nenútený,
priateľský a bez prejavov osobných problémov. Hotely, pôsobiace dlhšie v Bratislave majú
zväčša uţ podchytených dobrých zamestnancov. V hoteloch Sheraton aj Kempinski
46
ponúkajú pomerne nestabilné výkony. Kým jedni zamestnanci vás oslnia svojou
profesionalitou, u druhých máte pocit ako na školiacom pracovisku. Nevyrovnanosť je
nepríjemná pre hostí a môţe v nich podporovať negatívne predsudky.
Súčasťou prihlasovania je oboznámenie hosťa s fungovaním základných vecí. Ako
príklad si zvolíme hotel Marrol´s. Pri prihlasovaní je nutné povedať kaţdému hosťovi, ţe
výťah je funkčný len v prípade, ţe je aktivovaný kľúčom v podobe čítacej karty. I napriek
tomuto faktu aţ 70% hostí po opustení recepcie na to zabudne a výťah sa s nimi zatvorí ale
nepohne. Ak má hotel podobné drobné rozdiely, a kaţdý ich má, pri školení personálu je je
potrebné aby sa naučili správne komunikovať túto informáciu.
Hotelový hosť sa presúva ďalej od recepčného do svojej izby. Predpokladajme, ţe
hosť si vyberal hotel sám a teda videl, ako izby pribliţne vyzerajú. Jednotlivé dizajnové
štýly sú špecifické pre kaţdý hotel. Kempinski vás ohúri noblesou a pocitom, ţe všetko
stojí viac, ako si len viete predstaviť. Sheraton pôsobí uniformne a priateľsky. Marrol´s
a Arcadia boli postavené tak, aby sme mali pocit, za ich bránami, ţe sme prišli do iného
storočia. Svojou veľkosťou sú predurčené na komorné aţ rodinné stretnutia. Vstupom cez
vchod neprichádzate do hotela ale do rodinného sídla. Rezidencia Mamaison je v tomto
ohľade veľmi podobná, ale s jediným rozdielom, jej dizajn je skôr súčasný.
Zaradenie izieb hrá v prospech nových hotelov. Nábytok sa pri častej fluktuácii
rýchlejšie ničí ako ten, čo máme doma. Spolu s tým súvisí i vybavenie. Počítače
a televízory sa tieţ opotrebvávajú. Kým v hoteli Marrol´s si hostia pochvaľujú matrace,
ktoré sa čistia kaţdý rok, v hoteli Kempinski zase hostia očakávali od 5 hviezdičiek lepšiu
kvalitu vankúšov a perín.
Funkčnosť vybavenia izby a cena jeho pouţívania by mali byť adekvátne k dnešnej
dobe. Počítače na izbe by mali byť rýchle. Internet, ak je to moţné, bezplatný. Hotel
Sheraton je jediným hotelom, kde hostia boli rozčarovaný z ceny za jeho pouţívanie.
Ostatné hotely podľa deklarovaných podmienok v potvrdení o rezervácií majú internet
bezplatne. V hoteli Marrol´s je práve samotný počítač problémom. Boli zakúpené po
rekonštrukcií budovy, a odvtedy sa veľmi nemenili. Staré počítače majú problém
s kompatibilitou s moderným vysokorýchlostným internetom a tak často dochádza
k výpadkom. Podobný problém je i v hoteli Arcadia.
Ďalšou, hlavne pre hostí obľúbenou skuţbou sú raňajky. Ich servírovanie býva
najčastejšie formou bufetových stolov so širokým výberom teplých i studených jedál.
Niektorí hostia preferujú donášku na izbu, iní si radšej naberú tak, aby sa najedli do sýtosti.
47
Rozmanitosť raňajok je podmienená počtom hostí v hoteli. Pri malom počte sa manaţéri
rozhodujú pre formu konkrétneho výberu z raňajkového lístka. Pri vysokom počte sú
raňajky najpestrejšie. Hostia si tak vyberú z veľa moţností po troche a majú väčší pocit
uspokojenia. Všetky vybrané hotely ponúkajú kvalitné raňajky aţ na hotel Sheraton.
Niekoľkým hosťom sa zdalo, ţe výber bol príliš limitovaný.
Parkovanie pre hotelových hostí je samostatnou kapitolu. Parkovacie moţnosti
nemajú hotel Arcadia a rezidencia Mamaison. Hotel Arcadia vyuţíva parkovanie
v niekoľko metrov vzdialenom parkovacom dome. V okolí rezidencie Mamaison sú len
obytné domy a úzke ulice vystavané v kopci.
Poslednou oblasťou porovnania sú reštauračné sluţby. Hostia všetkých hotelov sa
vo svojich hodnoteniach zhodli, ţe vţdy celkovej spokojnosti niečo chýba. Častejšie bolo
spomínaný personál a jeho starostlivosť o zákazníkov. Hostia majú pocit, ţe čašníci sú
veľmi vzdialený od západného štandardu. Úctivosť, príjemné vystupovanie i samotné
servírovanie bolo nedostačujúce. Na strane druhej bolo samotné jedlo. Očakávania hostí
boli nenaplnené. V určitých prípadoch sa dokonca oba faktory spojili a celkový dojem
z hotelovej reštaurácie bol katastrofálny.
Sme si plne vedomí, ţe hodnotenia sú subjektívne, ale len hľadaním chýb
z pohľadov veľa subjektov je moţné nájsť objektívnu skutočnosť reálneho stavu.
2.6 SWOT HOTELA MARROL´S
Silné stránky
dlhoročné pôsobenie na trhu
výhodná poloha medzi dvoma centrami mesta - starým a historickým a novým
nákupným
stála klientela korporátnych klientov
jedinečný dizajn
rodinná atmosféra.
Slabé stránky
nevyrovnanosť sluţieb
vybrané nedostatky pretrvávajú (internet)
48
pomalé napredovanie v inováciách
slabá poznateľnosť v rámci hotelov v Bratislave
nemoţnosť meniť dispozičné riešenie.
Hrozby
rýchly prílev nových hotelov
presun klientov do nových hotelov v snahe vyskúšať niečo nové
„zaspanie na vavrínoch“
zvyšovanie štandardov vďaka počtu 5 hviezdičkových hotelov.
Príležitosti
posilnenie vzťahov s existujúcimi klientmi
aktívne zapojenie sa hotela do spoločenského ţivota mesta
oţivenie hotela zaujímavými akciami
vyhľadávanie nových záujmových skupín
byť prvým v hodnotení tripadvisor . com .
2.7 CENY UBYTOVANIA VO VYBRANÝCH HOTELOCH
Ceny ubytovania sa v jednotlivých hoteloch líšia. V nami vybraných hoteloch sú
ceny v priemere vyššie ako v ostatných hoteloch. V tabuľke vidíme rozdielne ceny za
ubytovanie počas týţdňového pobytu a pobytu počas víkendu.
Tabuľka 2: Ceny za ubytovanie
Názov hotela Týždeň Víkend
Typ izby Počet nocí € Počet nocí €
Sheraton Dvojlôţková 4 420 2 176
Arcadia Dvojlôţková 4 520 2 240
Kempinski Dvojlôţková 4 700 2 256,4
Marrol´s Dvojlôžková 4 608 2 216
Mamaison Dvojlôţková 4 390 2 180
Tieto ceny sú len orientačné, nakoľko sa ceny upravujú podľa kaţdodenného
dopytu a obsadenosti v jednotlivých termínoch. V uvedených cenách sú zahrnuté zľavy a
ceny sme zisťovali pre jeden konkrétny termín, rovnaký pre všetky hotely.
49
Vidíme, ţe hotel Kempinski je najdrahší zo skupiny nami vybraných hotelov
rovnako počas týţdňa i víkendu. Zámerne sme vybrali dlhšie pobyty. Najlacnejším
hotelom je rezidenčný hotel Mamaison, ktorý sa ale čiastočne špecializuje na dlhodobé
pobyty.
Cenová ponuka hotelov slúţi na odlíšenie od beţných hotelov v danej kategórií a
zacielenie na určitého zákazníka. Vo všeobecnosti sa všetkých 5 hotelov zameriava na
„lepšiu spoločnosť“. V začiatku budovania hotela Kempinski sa iniciátori projektu
domievali, ţe po dostavbe hotela sa zvýši prílev ruských turistov po skúsenostiach z
Vysokých Tatier. Ruskí občania však ostali verní len Tatrám, a len malé percento začalo
chodiť i do Bratislavy.
Ďalšou zaujímavosťou pre túto prácu je porovnanie sluţobných ciest, vynaloţené
náklady a priemerné výdavky vynaloţené na ne. Celkové priemerné náklady od roku 2006
mali tendenciu rásť. Výnimkou bol len rok 2007, kedy ale bolo zároveň aj najviac
uskutočnených sluţobných ciest. Organizácie preto čerpali výhody vo forme veľkoodberu.
Manaţéri cestovali často, ale neostávali v cieľových destináciách dlho. V roku 2008 sa
situácia zmenila. Manaţéri vycestovali menejkrát, ale v cieľových destináciách zotrvali
dlhšie. V konečnom dôsledku sa oba postoje k vzniknutej ekonomickej situácií počas
oboch rokov prejavili takmer rovnakým objemom vynaloţených finančných prostriedkov.
Rok 2009 je najslabším rokom, pretoţe sa na ňom najvýraznejšie podpísala celosvetová
finančná kríza. Počet sluţobných ciest je hlboko pod úrovňou z roku 2006 a rovnako
i výdavky. Jediné čo zostalo na porovnateľnej úrovni s predchádzajúcim rokom sú
priemerné výdavky na jednu cestu. Rok 2009 bol zároveň rokom, kedy Slovenská
republika prešla na spoločnú európsku menu.
Tabuľka č.3 : Sluţobné cesty
Služobné cesty 2006 2007 2008 2009
počet ciest 1,992,020 2,155,413 1,946,632 1,569,927
počet prenocovaní 5,241,766 5,162,501 5,328,294 3,873,713
priemerný počet
prenocovaní 2.6 2.4 2.7 2.5
celkové výdavky (v tis. €) 270,817 279,979 278,950 225,344
priemerné výdavky na cestu
€ 136 130 143 144
50
2.8 MAJSTROVSTVÁ SVETA V ĽADOVOM HOKEJI
Slovenská republika dostala prvý krát dôveru od IIHF aby
usporiadala Majstrovstvá sveta v ľadovom hokeji. Pre zviditeľnenie
krajiny, tak malej ako je tá naša, je to ideálna príleţitosť. Spolu s
pozitívami prináša tak veľké podujatie so sebou aj záväzky a
zodpovednosť. Jedným z nich je vytvorenie športových areálov. Tieto
fakty a informácie spojené s problémami sú ale dobre známe z médií.
Pre našu analýzu je dôleţité správanie sa hotelov počas trvania
majstrovstiev (29.4.-15.5. 2011).
Majstrovstvá sveta v ľadovom hokeji sa na Slovensku uskutočnia v dvoch mestách
v Košiciach a v Bratislave. Rozhodnutie Medzinárodnej hokejovej federácie bolo dosť
jednoznačné. Slovenská republika získala 70 hlasov. Konkurentmi Sloenska boli Švédsko a
Maďarsko. Švédi získali len 20 hlasov a Maďarsko len 14. Od roku 2009 bolo teda jasné,
ţe v roku 2011 bude medzinárodný hokejový sviatok u nás.
Spolu s poverením na
organizáciu sme dostali i podmienky
za akých musia celé majstrovstvá
prebiehať. Jednou z nich bolo
postavenie nového štadióna, ktorý
bude spĺňať všetky podmienky
stanovené IIHF. V Košiciach sa táto
podmienka dala splniť ľahko, pretoţe
uţ mali nový štadión vyhovujúci
podmienkam. V Bratislave bola
situácia o niečo zloţitejšia. Vedelo sa, ţe
štadión musí byť, ale bolo viacero moţností, kde a ako ho vybudovať. Jednou z moţností
bolo vybudovanie úplne novej haly na zelenej lúke v Petrţalke, no tento návrh neprešiel s
hlavným opodstatnením na neskoršiu vyuţiteľnosť priestorov. Druhou najzvaţovanejšou
moţnosťou bola rekonštrukcia zimného štadióna Ondreja Nepelu nachádzajúca sa v širšom
centre mesta. Mesto i organizátori sa nakoniec rozhodli ísť touto cestou. Rekonštrukčné
práce začali na jar v roku 2009 a v prvých mesiacoch roku 2011 sa podarilo dokončiť
štadión do takej miery, aby bolo moţné usporiadať Slovakia Cup, menší hokejový turnaj,
Logo IIHF
Obr. 17: Maskot Gooly
51
na vyskúšanie haly i keď nie v plnom rozsahu jej kapacity. Organizátori sa ubezpečili, ţe
po dokončení celej haly je i Bratislava pripravená na prestíţnu hokejovú oslavu.
Počas dokončovania stavebno – technických prác sa na celú situáciu začali
pripravovať i hotely a hotelieri. Prirodzené kalkulovanie s cenami tak, aby dobre zarobili,
ale zároveň vypredali všetky izby sa začalo. Snaha získať informácie o konkurencii je
obrovská. Najprirodzenejšia reakcia bola, vďaka vzniknutému dopytu, vytlačenie cien čo
najvyššie. Väčšina rezervácií v čase majstrovstiev je spojená s okamţitou platbou, ktorá
bude uskutočnená z kreditnej karty, ktorá je povinná pre všetky rezervácie. Všetky
predplatby sú nenávratné a nie je rovnako moţné meniť termíny rezervácií.
V nasledujúcej tabuľke máme stručný prehľad vybraných najsilnejších konkurentov
hotela Marrol´s. Ceny sme pouţili z rezervačného portálu booking.com, kde sú rovnaké
podmienky pre hostí v procese rezervácie. Ceny sú orientačné a môţu sa líšiť o cca 10-25
€ na noc.
Tabuľka 4: Ceny izieb počas MS v hokeji
Názov hotela Týždeň/ Víkend počas MS Týždeň
Typ izby
Počet
nocí €
Počet
nocí €
Sheraton Dvojlôţková 4 1040 4 420
Arcadia Dvojlôţková 4 600 4 520
Kempinski Dvojlôţková 4 852 4 700
Marrol´s Dvojlôžková 4 856 4 608
Mamaison Dvojlôţková 4 706 4 390
Najdrahším hotelom je hotel Sheraton, ktorý prekročil magickú hranicu 1000 € na 4
dňový pobyt a na strane opačnej, teda najlacnejší, je Mamaison Residence, ktorý sa viac
zameriava na dlhodobé pobyty a pre to u neho sú aj lacnejšie. Zámerne sme vybrali dlhšie
pobyty, pretoţe pri tých sa zohľadňujú zľavy pre 2 a viacej nocí a niektoré hotely majú
stanovené, ţe nie je moţné byť ubytovaný kratšie v termíne od 29.4. do 15.5. 2011. V
kumulatívnych cenách vidíme lepšie a komplexnejšie rozdiely v cenách.
Markantný rozdiel medzi beţnými cenami a tými počas majstrovstiev je hlavne u
dvoch uţ vyššie spomínaných ubytovacích zaradeniach. Teda najlacnejší a najdrahší hotel
svoje ceny nadstavili o takmer raz toľko. Ostatné podniky , vrátane hotela Marrol´s, svoje
52
ceny síce postavili na vyššiu úroveň, ale nesnaţili sa zájsť do extrému. Takouto cenou sa
snaţili osloviť hlavne solventnejších zákazníkov.
53
3. NÁVRHY, ODPORÚČANIA A MOŽNOSTI ICH REALIZÁCIE V PRAXI
3.1 ODPORÚČANIA
Kvality, ktoré poskytuje hotel Marrol´s vo svojich luxusne zaradených izbách v
historickom centre Bratislavy, sú všetkým dlhoročným hosťom dôverne známe. Vytvorená
atmosféra pokoja, priateľská a úzkych vzťahov dobre pôsobí na všetkých hostí. Komorné
prostredie s absolútne individuálnym prístupom ku kaţdému hosťovi ho predurčuje pre
náročných hostí vo veku od 35 rokov. Najobľúbenejším vybavením hotela je izbový
minibar zadarmo, ktorý je dopĺňaný kaţdý deň počas pobytu hosťa.
Hotel Marrol´s je dlhodobo jedným z popredných hotelov v Bratislave. Noví hostia
sa cítia ako keby tu uţ boli mnoho krát, a starí sa môţu spoľahnúť na to, ţe ich priania a
ţelania má hotel vţdy na zreteli. Dobre premyslené detaily ako domáce koláčiky pri krbe,
čerstvé ovocie na kaţdom poschodí alebo nealkoholické nápoje na letnej terase sú
súčasťou celkového prepracovaného prístupu.
I napriek všetkým kladným hodnoteniam sú tu i také, na ktoré by sme radi
poukázali ako na priestor na zlepšenie. Mohli by sme začať pri hotelových izbách.
Príjemné a účelné zariadenie izieb narúša častý výpadok internetu, prípadne nefunkčnosť
osobných počítačov na izbách. Hotel dáva túto moţnosť zadarmo všetkým hosťom a preto
prípadná nefunkčnosť môţe spôsobovať nepríjemný stres a hlavne v situácii ak hosť
potrebuje pracovať s internetom, alebo si urobiť check-in letenky. Naše odporúčanie je
preto dosť jednoznačné. Kúpou nových počítačov sa čiastočne podarí odstrániť tento stav.
Mnohé z počítačov sú v hoteli od jeho otvorenia. Pri nie pravé šetrnom pouţívaní hosťami,
ktorí prichádzajú z rôznych krajín, kde sú nastavenia odlišné a preto sa snaţia upraviť si
tieto nastavenia pre svoje potreby a zvyklosti pouţívania. Neustálou zmenou nastavenia si
hostia sami spôsobujú problémy, ale hotel má za povinnosť vţdy dať všetko do jednotného
neutrálneho stavu.
Druhým najčastejšie sa vyskytujúcim problémom bola nevyrovnaná kvalita obsluhy
a jedla v reštaurácii. Preškolenie kuchárov, prípadne prehodnotenie spolupráce s tými, ktorí
dlhodobo vykazujú najniţšiu kvalitu práce. Ak všetko dobre funguje a hosť je spokojný,
ale nie je najedený podľa jeho subjektívnych očakávaní, môţu s tým byť spojené ďalšie
náväzné negatívne hodnotenia. Nie len hoteloví hostia sú zákazníkmi hotelovej reštaurácie
54
Messina. Reštaurácia je vyuţívaná aj náhodnými zákazníkmi alebo klientmi organizácii na
usporadúvanie rozličných spoločenských aktivít.
Jedným z ďalších odporúčaní je získavanie zaujímavých a mediálne atraktívnych
podujatí alebo stretnutí. Viac publicity prinesie hotelu lepšiu poznateľnosť v Bratislave.
Mnoho Bratislavčanov pozná hotely Sheraton alebo Kempinski, lebo okolo seba stále
„čeria vodu“. Ich snaha je orientovaná na všetky média. Pre malý hotel by mohli byť
zaujímavé komorné akcie pre najvyššiu spoločnosť, buď kultúrnu alebo politickú. Drobné
vernisáţe alebo stretnutia za zatvorenými dverami dvoch ministrov. Zaujímavé by mohli
byť aj aktivity pre vybrané skupiny ľudí s úzkym profilom zamerania.
Nové moţnosti ako obstáť v boji s konkurenciou by sa naskytali i v zisku piatej
hviezdičky a tým sa prepracovať do lepšej spoločnosti. Hotel nemá dispozičné moţnosti
ako získať piatu hviezdičku ale jeho snaha by mohla ísť cez získanie viacej bodov v
kategórií fakultatívnych aktivít. Ako napríklad spolupráca s golfovým ihriskom. V minulej
sezóne bol hotel sponzorom dostihov a prinieslo to svoj prínos. Práve takéto aktivity, kde
sa nachádza úzky, ale veľmi ľahko predvídateľný okruh ľudí treba ísť a hľadať moţnosti.
Jedným z ekonomických odporúčaní je, aby ceny za ubytovanie a doplnkové sluţby
boli skôr ustálené ako často sa meniace. Treba mať neustále na zreteli ceny za ubytovanie
v Prahe. Ak i Bratislava nechce ísť cestou dumpingových cien, ani za cenu toho, aby sa v
priebehu niekoľkých rokov vyselektovali. Treba si udrţať tvár, lebo hostia, ľudia, lepšie
znášajú zlacňovanie ale nie zdraţovanie.
Zvláštnym odporúčaním je pokúsiť sa začleniť do beţného chodu i malé pozornosti
pre rodiny s deťmi. Hotel Marrol´s v súčasnosti nedisponuje na jedálnom lístku ţiadnym
jedlom vhodným pre dedi do 7 rokov. Na izby sa dáva na poţiadanie krásna detská
postieľka, ale iná vybavenosť chýba. Nemáme na mysli zriadenia detského kútika, iba
vytverenie priestoru na individuálny prístup pre rodiny s deťmi.
Najväčšiu príleţitosť na rast vo vnútri, vidíme vo vlastnej motivácii. Byť prvým na
tripadvisor . com. uţ zo spomínaných dôvodov, je priestor na bezplatnú reklamu kvalitnej
práce ohodnotenej ľuďmi pre ktorých boli sluţby tvorené a ktorých chceme získať pre
hotel. Táto spätná väzba je veľmi rýchla a špecifikuje problémy konkrétne.
Naším posledným odporúčaním je aktívny vstup na nové zahraničné trhy.
Vytypovať si krajiny podľa štatistík návštevnosti, podľa národnosti a hľadať priamo v tých
krajinách cestovné kancelárie, ktoré ponúkajú strednú Európu. Ponúkať ho cez ich národné
portály pre dovolenkové destinácie. Odlíšiť sa na internete práve tým, ţe aj domáce firmy
55
budú môcť vyjadriť svoj názor na ubytovanie a sluţby po priamej skúsenosti v hoteli
Marrol´s. Osobné odporúčanie osoby s rovnakou národnosťou má silný vplyv.
Celkovo teda môţeme povedať, ţe situácia hotela Marrol´s je silne pozitívna, ale
jeho slabá poznateľnosť na domácom trhu je viac ako len nevýhodou. Pri kontinuálnom
zlepšovaní toho na čo uţ recept hotel má, ako je napríklad dobré poskytovanie sluţieb na
recepcii, treba pokračovať a neprestajne školiť. Zlepšiť viditeľne odporúčané sluţby v čo
najkratšom čase. A samozrejme neustále sledovať konkurenciu a jej posuny vpred a poučiť
sa z jej neúspechov a nevhodného správania sa na trhu .
56
ZÁVER
Cieľom našej práce bolo analyzovať konkurentov a konkurencieschopnosť
vybraného podniku. Na základe teoretických poznatkov z prvej časti sme postupne
analyzovali hotel Marrol´s a jeho postavenie na trhu.
Začali sme analýzou externého prostredia, kde pôsobia všetci konkurenti. V
najširšom kontexte sme toto prostredie ohraničili Bratislavským samosprávnym krajom.
Opísali sme jednotlivé moţnosti celého kraja jeho spolupráce s okolitými regiónmi.
Následne sme prešli na priamych konkurentov hotela Marrol´s. Ich výber sme uskutočnili
na základe poradia na stránke tripadvisor . com. Hlavnými konkurentmi sa stali hotely
Kempinski, Sheraton, Arcadia a rezidencia Mamaison. Porovnali sme nimi poskytované
sluţby. Na získanie lepšej predstavy fungovania sme pouţili názory ľudí, aby sme našli
negatíva a z tých vytvorili konkrétne odporúčania. Piatimi porterovými silami sme
analyzovali situáciu hotela Marrol´s.
V poslednej kapitole sme sa venovali obdobiu pred Majstrovstvami sveta v
ľadovom hokeji v Bratislave a Košiciach. Hľadali sme zaujímavé zmeny v postoji
hotelierov v danej situácií. Získanie šampionátu tohto charakteru pre Slovensko, znamená
vytvorenie novej situácie na krátku, ale intenzívnu periódu.
V závere našej analytickej práce sme vyhodnotili nadobudnuté informácie a
vytvorili odporúčanie pre hotel Marrol´s. V našich radách na zlepšenie problematický
oblasti boli zahrnuté názory hostí, ale i nové myšlienky na posun vpred.
57
ČESTNÉ VYHLÁSENIE
Analýza konkurenčného prostredia vo vybranej firme
Ja, Lenka Štroffeková, týmto prehlasujem, ţe som jediným a výlučným autorom
tohto diela, a ţe všetky podporné zdroje iných autorov sú v diele označené.
_________________________________________________________ (Podpis)
____________________________________________________________(Dátum)
58
4. POUŽITÁ LITERATÚRA A ZDROJE
Miloslav Keřkovský - Oldřich Vykypel -C.H.Beck, Strategické řízení – teorie pro praxi,
2. vydání, Praha 2006, ISBN 80-7179-453-8
Milan Rajňák a kolektív, Cenové rozhodovanie, Spirit, druhé vydanie, ISBN: 978-80-
89085-89-7
Juraj Borovský-Eva Smolková-Iveta Niňajová, Cestovný ruch : trendy a perspektívy . - 1.
vyd. - Bratislava : Iura Edition, 2008, ISBN 9788080782153
Leo Vodáček a Oľga Vodáčková, Malé a strední podniky: konkurence a aliance v
Evropské unii, Magnet Press, Praha 2004, ISBN: 80-7261-099-6
Doc. Ing. Antonín Malach, Csc., a kolektív, Jak podnikať po vstupu do EU, Grada, 2005,
ISBN 80-247- 0906-6
Jaromír Veber a kol. Management, základy, prosperita, globalizace, Maget Press, Praha
2003, ISBN 80- 7261-029-5
Pilip Kotler - Kevin Lane Keller, Marketing management, Grada, Praha 2007, ISBN: 978-
80-247-1359-5
Štefan Slávik, Strategický manažment, 1. vyd. - Bratislava : Vydavatestvo Ekonóm, 1997,
ISBN 8022508160
277 Vyhláška Ministerstvahospodárstva Slovenskej republiky, z 26.júna 2008,
Klasifikačné znaky na ubytovacie zariadenia pre ich zaraďovaní do kategórií a tried
Bučko Viktor, 2010, Aký bude rok 2011 pre ubytovacie a stravovacie prevádzky na
Slovensku ? [online]. Pouţité dňa: 23.2.2010. Dostupné na internete:
http://www.hotelblog.sk/blog/viktor-bucko/aky-bude-rok-2011-pre-ubytovacie-
stravovacie-prevadzky-na-slovensku
59
Alen Jarka, 2010, FACEBOOK JE TRETÍ NAJNAVŠTEVOVANEJŠÍ PORTÁL NA
SVETE. JE TOTO PRE VÁS DOSTATOČNÁ INFORMÁCIA? [online]. Pouţité dňa:
23.2.2010. Dostupné na internete:
http://www.hotelblog.sk/blog/jarka-alen/facebook-je-treti-najnavstevovanejsi-portal-na-
svete-je-toto-pre-vas-dostatocna-info
Autor neznámy, 2010, Tripadvisor webinár: Prečo a ako reagovať na hodnotenia hostí
.[online]. Pouţité dňa: 23.2.2010. Dostupné na internete:
http://www.hotelblog.sk/clanky/socialne-siete/tripadvisor-webinar-preco-ako-reagovat-na-
hodnotenia-hosti
Josiah Mackenzie , 2010, Recept na úspech: 6 ingrediencií rýchlo rastúcich značiek
.[online]. Pouţité dňa: 23.2.2010. Dostupné na internete:
http://www.hotelblog.sk/clanky/strategie/recept-na-uspech-6-ingrediencii-rychlo-rastucich-
znaciek
Gfk Slovakia, STRATÉGIA ROZVOJA CESTOVNÉHO RUCHU BRATISLAVSKÉHO
SAMOSPRÁVNEHO KRAJA, .[online]. Pouţité dňa: 23.2.2010. Dostupné na internete:
www.region-bsk.sk/SCRIPT/ViewFile.aspx?docid=9567
Autor neznámy, 2010, Ceny hotelov v Bratislave poriadne klesli
.[online]. Pouţité dňa: 23.2.2010. Dostupné na internete:
http://tvnoviny.sk/spravy/ekonomika/izba-v-bratislave-stoji-77.html
SITA. 2010, Voľných ubytovacích kapacít počas MS v Bratislave a Košiciach je uţ
málo.[online]. Pouţité dňa: 23.2.2010. Dostupné na internete:
http://www.szlh.sk/clanok/62209-Volnych-ubytovacich-kapacit-pocas-MS-v-Bratislave-a-
Kosiciach-je-uz-malo
Autor neznámy. 2010, Hotely v Bratislave pred ťaţkými časmi
.[online]. Pouţité dňa: 23.2.2010. Dostupné na internete:
http://dovolenky.sme.sk/sk/ubytoviny/odborne-cr/hotely-bratislave-pred-tazkymi-casmi
60
Autor neznámy, 2010, Ponuka ubytovacích kapacít dynamicky rastie
.[online]. Pouţité dňa: 23.2.2010. Dostupné na internete:
http://cestovanie.sme.sk/c/4110927/ponuka-ubytovacich-kapacit-dynamicky-rastie.html
Autor neznámy, 2001,Najlepšie reštaurácie na Slovensku
.[online]. Pouţité dňa: 23.2.2010. Dostupné na internete:
http://relax.etrend.sk/relax-restauracie/najlepsie-restauracie-na-slovensku.html)
Zoznam použitých zdrojov pre tabuľky, grafy a obrázky
Graf č.1: Štruktúra návštevníkov Slovenska v roku 2009, http://portal.statistics.sk/
Graf č.2: Vývoj počtu ubytovacích zariadení v rokoch 2006-2009, http://portal.statistics.sk
Tabuľka č.1: Kapacita a výkon ubytovacích zariadení podľa územia a typu ukazovateľa,
www.susr.sk, http://portal.statistics.sk/showdoc.do?docid=3727
Tabuľka č.2 : Ceny za ubytovanie, http://portal.statistics.sk/showdoc.do?docid=30177
Tabuľka č.3 : Sluţobné cesty, http://portal.statistics.sk/showdoc.do?docid=4
Tabuľka č.4 : Ceny za ubytovanie počas MS v hokeji, www.booking.com
Obr. 1 : 5 porterových síl - Štefan Slávik, Strategický manažment, 1. vyd. - Bratislava :
Vydavatestvo Ekonóm, 1997, ISBN 8022508160
Obr. 2 : hotel Marrol´s : pouţité dňa 20.1.2011, dostupné na:
http://farm1.static.flickr.com/32/36861195_78acfd2ee4_o.jpg
Obr. 3 : hotelová izba, Grand apartmán: pouţité dňa 20.1.2011, dostupné na:
http://www.slovakia.travel/data/Resources/Upload/Images_gallery/UbytovacieZariadenia/
Hotely/Hotel_Marrols_Bratislava_Grand_Suite_JPG.jpg
61
Obr. 4 : hotelové lobby: pouţité dňa 20.1.2011, dostupné na:
http://www.slovakia.travel/data/Resources/Upload/Images_watermark/UbytovacieZariaden
ia/Hotely/Hotel_Marrols_Bratislava_Lobby_JPG.jpg
Obr. 5 : hotel Kempinski: pouţité dňa 20.1.2011, dostupné na:
http://i.pravda.sk/10/021/skcl/P013107ab_river_park_1.jpg
Obr. 6 : hotelová izba: pouţité dňa 20.1.2011, dostupné na:
http://www.webnoviny.sk/fotografia/106326/velka/kempinski.jpg
Obr. 7 : hotelové lobby: pouţité dňa 20.1.2011, dostupné na:
http://cdn.media.kiwicollection.com/media/property/PR008646/xl/008646-07-lobby.jpg
Obr. 8 : Residence Mamaison: pouţité dňa 20.1.2011, dostupné na:
http://visit.bratislava.sk/VismoOnline_ActionScripts/Image.aspx?id_org=700013&id_obra
zky=3829&datum=28.06.2007+15%3A10%3A16
Obr. 9 : lobby: pouţité dňa 20.1.2011, dostupné na: http://www.hotels-in-
bratislava.com/pictures/sulekova_residence/sulekova_residence04.jpg
Obr. 10 : hotelová izba: pouţité dňa 20.1.2011, dostupné na:
http://www.hotelblog.sk/data/image/2010/Mamaison%20Sulekova_Room(1).jpg
Obr. 11 : hotel Sheraton: pouţité dňa 20.1.2011, dostupné na:
http://www.slovakia.travel/data/Resources/Upload/Images_watermark/UbytovacieZariaden
ia/Hotely/01-sheraton-bratislava-exterier_jpg.jpg
Obr. 12 : grand apartmán: pouţité dňa 20.1.2011, dostupné na:
http://www.milliardcity.com/assets/images/clanky/travell_alley/hotels_gate/2010/April/Sh
eraton/small_5.jpg
62
Obr. 13 : grand apartmán 2: pouţité dňa 20.1.2011, dostupné na:
http://www.slovakia.travel/data/Resources/Upload/Images_watermark/UbytovacieZariaden
ia/Hotely/02-sheraton-bratislava-izba_jpg.jpg
Obr. 14 : hotel Arcadia: pouţité dňa 20.1.2011, dostupné na:
http://www.accommodationinczech.com/services/hotel/hotel_arcadia/hotel-arcadia-
bratislava-slovakia_main.jpg
Obr. 15 : hotelová izba: pouţité dňa 20.1.2011, dostupné na:
http://www.slovakiatravels.com/accomodation/imgaccomodation/523/B_434.jpg
Obr. 16 : lobby: pouţité dňa 20.1.2011, dostupné na:
http://www.slovakiatravels.com/accomodation/imgaccomodation/523/B_435.jpg
Obr. 17 : maskot Gooly: pouţité dňa 20.1.2011, dostupné na:
http://i.sme.sk/cdata/6/53/5356266/maskot-r519_res-r490.jpg