väljaaitamine - fontes · ° tööotsimisoskuste arendamine (cv kirjutamine, intervjuuks...

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

TÄNANE TEEMA:

NR. 6. VEEBRUAR 2009FONTESE TEEMALEHT

Hea lugeja!

Kiire kasvu järgselt ja tõsise majanduslanguse eel on meie kõigi fookuses tööjõukulud ja meeskondade opti-meerimine. Leida tuleb tasakaal, mis võimaldaks hoida positsioone turul ja tagaks äri jätkusuutlikkuse. Teha on vaja emotsionaalselt raskeid, kuid äriliselt põhjendatud valikuid ja otsuseid. Kes on need võtmeisikud, kes aitavad täna ettevõtte keerulisest seisust välja? Mis on see kriitiline kompetents ja suhtumine, mida kliendid ja koostööpartnerid ootavad ja väärtustavad? Missugune peab olema see võtmeisikutele pakutav väärtuspakku-mine täna? Ja kes on need tänased võtmeisikud mees-konnas, kes ei leia rakendust uues situatsioonis?

Teadmatus, halvasti ja vähe selgitatud otsused, mitmed muutused üheaegselt – need röövivad hingerahu, häi-rivad töösooritust, panevad meid kaotama raha ja äri. Muutused ja kaotused meeskondades genereerivad hirmu ja ebakindlust. Selleks, et hoiduda halvava müra tekkimisest, soovitan mõelda võtmeisikutele, kellega soovite raskel ajal jätkata. Eriti tänases situatsioonis tuleb pingutada tugevate koostöösuhete nimel. Kuid - ärge unustage ka jääjaid, hoidke neid, olge väärikad nende panuse tasustamisel, investeerige nende aren-gusse hoolimata tagasihoidlikest võimalustest. Jääjate arendamiseks tuleb leida ressursse (näiteks EAS-ist).

Tööjõuturul on täna võimalik leida suurepärase ette-valmistuse ja kogemusega inimesi, kes on avatud ja valmis paindlikke kokkuleppeid tegema. Kuid enne tuleb teha kokkulepped tänaste meeskonnaliikmete-ga. Aeg on talentide oskusi, teadmisi ja suhtevõrgus-tikke targalt kombineerida ja ümber paigutada.

Viimastel aastatel on Fontese konsultandid aidanud teid eelkõige talentide leidmisel, nende sobivuse ja potentsiaali hindamisel ning aidanud inspireerida talente iseenda arendamisel. Täna oleme valmis kaasa aitama ka lahkujate väljaaitamisel ja jääjate hoidmisel. Tõsiste väljakutsete ajal soovime teiega koostöös saavutada parimat – aidata kaasa meeskon-dade kujundamisele muutuste ja uute võimaluste ajal. Fontes on valmis olema paindlik koostööpartner teie tegelikest võimalustest ja vajadustest lähtuvalt.

Tänane Allikas keskendub outplacement’ile ehk töötaja-te väljaaitamisele. Teemat avame läbi erinevate silmade ja kogemuste – mõtteid jagavad koondatud võtmeisi-kud, juhid, personalijuhid ja valdkonna asjatundjad.

Väärikaid lahkumisi soovides,Külli LilleorgFontese juhtivpartner

Outplacementehk

väljaaitamine

Lahkumistest sõltub tööandja maine

Lahkumistele tuleb mõelda kogu aeg, mitte ainult majanduslikult keerukatel aegadel. Lahkumised on loomulik osa meie elust. Nad võivad tunduda rasked, ebaõiglased, valusad, julmad, aga iga lahkumist saab vaadata ka kui võimalust. Võimalust millekski uueks, teistsuguseks, võimalust arenguks.

Töötaja elutsükkel organisatsioonis koosneb teatud etappidest. See algab värbamisest, jätkub hindami-se, arendamise ja motiveerimisega ning lõpeb lahku-misega. Ühel heal organisatsioonil, eriti suurel orga-nisatsioonil, on olemas põhimõtted, poliitika, kuidas tema töötajaid koheldakse igas neist etappidest.

Lahkumised, nagu ka sisenemised organisatsiooni, on osa inimeste juhtimisest, osa juhtimiskultuurist. Tänane lahkuja võib olla meie homne töötaja. Lahkumistest sõltub meie maine tööandjana. Just seepärast saab tööandjal olla ainus eesmärk lahku-da töötajatega sõbralikult ning aidata neil, näiteks koondamiste puhul, pöörduda tagasi tööturule. Suure ettevõtte puhul saame siin rääkida ka sisemi-sele tööturule liikumisest. Pole ju õigeid ja valesid inimesi, on vaid vajadus ja võimalus leida igale just temale sobiv ning rahuldustpakkuv roll.

Ettevõte, kes tahab olla edukas, kes soovib, et tema juurde tuleksid ja tahaksid jääda töötajad ka tulevikus, peab lahkumiste puhul käituma hoolivalt ja sotsiaalsest vastutustundest lähtuvalt. See tähen-dab õiglasi ja väärikaid lahkumisi, see tähendab

Riina Varts,Eest Energia personalijuht

PARE juhatuse esimees

Lahkumised, kui elu loomulik osa

2OUTPLACEMENT EHK VÄLJAAITAMINE. FONTESE TEEMALEHT NR. 6. VEEBRUAR 2008

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

tunnustust (ka materiaalset) tehtu eest. On loomu-lik, et lisaks seaduslikkusele lähtub tööandja lahku-miste puhul ka majanduslikust otstarbekusest ning tervest mõistusest. On teada, et õiglase protsessi puhul on töötaja valmis aktsepteerima ka raskeid otsuseid. Ausus ja avatus on siin võtmesõnad, ja loomulikult kommunikatsioon. Minu soovitus on rääkida. Rääkida palju. Ja kui on räägitud, siis on vaja veel rääkida, sest muudatuste puhul pole kunagi liiga palju selgust. Kui midagi öelda ei ole, siis nii tulebki öelda, et praegu rohkem infot ei ole. Lisaks tuleb siis öelda aeg, millal on rohkem öelda.

Kui otsus lahku minna on sündinud, siis on hea lahkuda pigem kiirelt. Juhul kui tööprotsess seda võimaldab, võiks kõik toimuda kuni ühe kuu jook-sul. Peale lahkumisotsust kaob huvi ja tahe panus-tada ning mõlemale poolele on kasulikum viia asi lõpule nii kiiresti kui võimalik, tehes ära kõik vaja-lik. Ootelolek, sellest tulenev ebaefektiivsus, pas-

siivne vastupanu on loomulikud ent destruktiivsed. Kui tegemist on suurema lahkumiste, koondamise lainega, on otstarbekas teha seda samaaegselt, kollektiivselt, tehes igakülgset koostööd tööinspekt-siooni ja töötukassaga.

Kui lahkumispõhimõtted on paigas, on väga palju juba olemas. Kindlasti tuleb läbi mõelda ka protsess, kuidas, millal ja kes mida teeb. Juhil ja personalitöötajal on mõlemal lahkumiste puhul oluline roll kanda. Minu kogemus näitab, et siin on kõige olulisem paika panna vastutus. Ühene vastutus lahkumiste puhul lasub juhi õlgadel. Juhid on need, kes valivad endale meeskonna, lepivad töötajatega kokku eesmärkides ja töötavad tule-muste nimel. Kui midagi ei lähe nii nagu loodeti, on juht see, kes tagasisidet annab ja otsuseid teeb. Seda tööd EI SAA ega TOHI delegeerida personalitöötajale või kellelegi teisele.

Loomulikult on väga kaalukas roll täita ka persona-litöötajatel. Nad peavad väärikateks lahkumisteks ette valmistama nii juhi, kui organisatsiooni ja töötama välja vastavad abivahendid (protsess, tööriistakast jne). Lisaks on oluline, et persona-litöötaja on juhi kõrval olemas, vajadusel teda toetamas ja nõustamas. Loomulikult saab ta aidata ka lahkujaid, tutvustades neile tööturuteenuste või-malusi, abistades reklaami tegemisel iseendale, tööotsimisel, enese tutvustuse koostamisel, aga ka töövestluseks ettevalmistamisel.

Lahkumised on loomulik osa meie elust. Mis teeb lahkumised valusaks on see, et sageli tulevad nad üllatusena. Juhtidena jätame me sageli ütle-mata, kui me pole töötaja töö tulemusega rahul. Me loodame, et ehk läheb paremaks, loodame, et küll loetakse ridade vahelt, aga võta näpust. Lugupidav suhtumine töötajasse tähendab seda, et kui töötaja oma tööga toime ei tule, siis me ütleme talle seda. Me anname töötajale tagasisidet kogu aeg, ka juba katseajal. Seesuguse ausa ja avatud suhte puhul ei saa ka lahkumine olla ootamatu ega ebaõiglane.

Juht peab oma töös iga päev mõtlema tulemuslik-kuse, efektiivsuse ning pideva parendamise peale. Iga juht peab teadma oma tugevaid ja nõrgemaid töötajaid ning andma neile ka pidevalt ausat taga-sisidet. Lahkumistele tuleb mõelda kogu aeg, mitte ainult majanduslikult keerukatel aegadel.

Riina Varts ja Tiiu Allikvee


. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

Naine, 33 a

Kogu protsess toimus ajaliselt väga kiiresti. Nädala alguses anti koondamisteade kätte ja nädala lõpus oli inimestel juba viimane tööpäev. Mulle andis koonda-misteate kätte otsene ülemus, kes käitus igati korrektselt. Pikka juttu ei ajanud, ütles, et tal on kahju, kuid kulude kärpimise ja koosseisu muudatuste tõttu on asjalood sellised. Julgustas, et on igati abiks soovituste andmisel, kui seda peaks vaja minema.

Ettevõte pakkus ka omapoolset tuge. Personaliosakond töötas välja infolehed, kus oli kirjas, kuidas koondatul käituda tuleb, kuidas ennast töötuna arvele võtta ning pakuti ka abi CV kirjutamisel.

Samuti rõhutati, et nende poole võib pöörduda mis tahes protsessi puudutavate küsimustega. Mingit psüh-holoogilist abi ei pakutud (nt individuaalne nõustamine uue töökoha leidmisel).

Kui täna toimunule tagasi vaadata, siis saan öelda, et protsess viidi läbi JOKK (juriidiliselt on kõik korrektne) meetodil. Seadust ei rikutud, aga sellest kaugemale ka ei mindud. Personaliosakond ja otsesed juhid tegid oma tööd hästi, aga kogu protsessist jäi selline mulje, et juhtkond distantseeris ennast lahkujatest. See jättis mulje, et me pole olulised. Pikaajalisi töötajaid oleks võinud tehtud töö eest vähemalt tänada. Info lekkimine ja kuulujuttude levimine enne koondamisteate kättesaa-mist oli ebameeldiv. Mõnes mõttes oli see paratamatu, sest valitses teadmatus tuleviku suhtes, kuid kindlasti annaks seda paremini korraldada.

Kokkuvõtteks

Paljude jaoks oli see kindlasti mugavustsoonist lahti-raputamine ja pani mõtlema, et miski pole igavene. Toimunu lõi pildi selgeks selle kohta, millises maailmas me elame ja millised ohud meid varitsevad. Kujundlikult öeldes oli tunne, et oled kaevus ja vesi tõuseb – selleks, et ellu jääda ning olukorrast pääseda, tuleb rabeleda ja ujuda kuni kaevust väljas oled.

Tagasisideks protsessi kohta – siin on ilmselt palju nüansse ning kerge on midagi kahe silma vahele jätta. Võib olla ei olnud osad nn. halva maigu jätnud asjad tahtlikud, kuid kindlasti oleks saanud kogu protsessi eelneva põhjaliku läbimõtlemise ja planeerimise abil töötajate jaoks väärikamaks teha. Mind ju koondati, mitte ei vallandatud!

Kogemus koondamisest

Mees, 39 a

3-4 nädalat enne jõule hakkas asi minema imelikuks, kõik nagu nihelesid, aga keegi midagi ei rääkinud. Otsesele küsimusele, kas minuga ei olda rahul, ei vastatud otse, vaid hakati midagi keerutama. Kui siis selgus, et aastapreemiat ei saa, kuigi tulemused olid korralikud, tekkisid kahtlused, et midagi on ikka paigast ära.

Jaanuari teises pooles oli jõulupidu, kus paluti kindlasti kohal olla. Paar tundi enne peo algust tegi otsene üle-mus mulle teatavaks, et minu teeneid enam ei vajata. Polevat midagi tööalast ega isiklikku, aga aeg on lahku minna. Olin lihtsalt liiga kulukas, liiga suur kulu ettevõttele. Alguses ehmatas ära, aga sisimas olin seda ju oodanud (numbreid ju tunnen). Pakkusin, et teeme siis lahkumise vastavalt lepingule, st kaheksa kuu palk pluss puhkused pluss muud kokkulepped. Sellega saime kaubale suhteliselt kergesti. Vormistasime ka kirjaliku lepingu, et midagi halba üksteise kohta ei räägi (polnud tegelikult ka midagi varjata, aga igaks juhuks). Lisaks lubas tööandja anda soovitusi kuhu iganes peaks vaja olema.

Tegelikult oli lahkumine väga sõbralik. Olin veel paar kuud neile nõustajaks. Koondati küll päevapealt, aga maksti väärikat kompensatsiooni. Seega mingit halba tunnet ei tekkinudki, oli hoopis kergendus, et asi nii hästi lahenes.

Esimesed 3-4 kuud vaba inimesena oli väga tore – pikk puhkus naisega, sain tegeleda hobidega, toimetasin lastega, tähelepanu jätkus ka isiklikele ärilistele ette-võtmistele. Kiiret polnud kuhugi ja uued pakkumised ei huvitanud ka.

6 kuu möödudes hakkas tekkima huvi, et naasta tööle. Esimeste konkurssidega kaasnesid ka esimesed pettu-mused. Tuli välja, et ma ei saanudki kohe häid ja atrak-tiivseid pakkumisi. Ja kui need tulidki, siis jäin teiseks ja kolmandaks. Üheksa kuu möödudes muutusin juba päris murelikuks - äkki olengi luuser ja ei kõlba kuhugi. Õnneks tuli siis lõpuks sobiv tööpakkumine ja õnnestus ka konkurss edukalt läbida.

Kokkuvõtteks

Koondamine õiglase kompensatsiooniga oli üsna meel-div, seda enam, et töökoht oli sisuliselt end ammenda-nud. Ise ma lahkumisega ning muutuse otsimisega ju ei kiirustanud. Uue töö otsimine on aga palju keerukam ja aeganõudvam, kui oskasin arvata. Läks ümmarguselt kümme kuud kui uuesti tööle asusin. Eriti pingeliseks osu-tusid viimased kuud, sest sobiva töö leidmine oli arva-tust keerulisem ning kõikuma oli löönud ka eneseusk.


. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

Outplacement on töötajate toetamine organisat-sioonist lahkumisel, eesmärgiga toetada neid uue töö leidmisel. Protsess võib sisaldada ka juhtide ja personalitöötajate toetamist töötajate lahkumise kor-raldamisel. Mitmetes riikides on ettevõtted seaduse järgi kohustatud lahkuvatele töötajatele sellist tuge võimaldama. Tihti lepitakse kokku, et väline tugi on tagatud seni, kuni inimene leiab uue rakenduse.

Ka Eestis on töötajate väljaaitamisega seonduvad tegevused üks osa talendijuhtimisest, mis omakor-da hõlmab inimeste leidmise, hindamise, arenda-mise, hoidmise ja organisatsioonist väljaviimise tervikprotsessi.

Outplacement´i protsessi saab jagada järgmisteks etappideks:

Ettevalmistamine organisatsioonis

° Protsessi planeerimine ja ressursi analüüs.° Sisekommunikatsiooni planeerimine.° Juhtide ja personaliinimeste ettevalmistus (koolitus).° Juriidiline konsultatsioon.

Väljaaitamine

° Individuaalne nõustamine (emotsionaalne tugi).° Lõpetamise tseremooniad (kingitused, üritused,

lahkumisintervjuu).

Individuaalne karjääri planeerimine

° Pikaajaliste eesmärkide seadmine.° Tugevuste, takistuste ja võimaluste määratlemine.° Eneseteadlikkuse tõstmine.° Konkreetsete karjääriplaanide tegemine (lühi- ja

pikaajalised).

Abi uue rakenduse leidmisel

° Hinnangu andmine olemasolevatele professio-naalsetele ja ülekantavatele oskustele.

° Tegutsemisstrateegia paikapanek uue rakenduse leidmiseks.

° Tööotsimisoskuste arendamine (CV kirjutamine, intervjuuks valmistumine, käitumine intervjuul jne).

° Oskuste-teadmiste täiendamise või uute oskuste omandamise kavandamine.

Kuidas talendijuhtimise rakendamine sujuvale tööta-jate organisatsioonist väljaaitamisele kaasa aitab?

Kui ettevõttel või organisatsioonil tekib vajadus ini-mestest vabanemiseks, on loogiline, et esmajärjekor-ras peaksid minema need, kes ettevõttele väärtust ei loo, kelle töötulemused on alla ootuste. Koondamise puhul ka need, keda puudutab töömahu vähenemi-ne või töö ümberkorraldamine.

Töötulemustest objektiivse ülevaate saamisel tulebki appi talendijuhtimine. Talendijuhtimissüsteemi üheks olulisemaks osaks on töötulemuste süstemaatiline hindamine ning üha enam vaadatakse otseste töö-tulemuste kõrval ka seda, kuidas need tulemused saavutati (kompetentsi- või väärtuspõhine hindami-ne). See on aga lisakriteerium tööandjale, mille alusel ümberpaigutamise ja lahkumise otsuseid teha. Samuti aitab korralikult dokumenteeritud tule-muste hindamine vältida hilisemaid vaidlusi ning ekstreemsematel juhtudel isegi ära hoida kohtusse minemist.

Olukorras, kus ettevõte peab oma ressursid üle vaatama ning suure tõenäosusega osadest töötaja-test loobuma, aitab toimiv talendijuhtimise süsteem kaasa väärikale ja õiglasele töötajate organisatsioo-nist väljaaitamisele.

Outplacement ehk väljaaitaminePiret Jamnes, Fontese partner


. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

Milles seisnevad outplacement´i kasud?

Kasu ettevõttele

Tihtipeale unustavad juhid rasketel aegadel, et neid-samu ärasaadetud töötajaid võib hiljem uuesti vaja minna. Sest majandus on ju tsükliline ning langusele järgneb kasv.

Seetõttu on oluline selgeks teha, kes on Teie talen-did, keda Te soovite kindlasti hoida ning kes on need töötajad, keda soovite võimalikult väärikalt ära saata. Pole ju välistatud, et olukorra paranedes soovite nad tööle tagasi võtta. Kindlasti soovite minimeerida võimalust, et neil oleks põhjust Teie ettevõttest midagi halba rääkida. Lõppeesmärgiks peaksid olema head suhted lahkujaga ning ettevõt-te hea maine.

Toe pakkumine juhtidele ja personalitöötajatele aitab protsessi efektiivsemalt läbi viia ning valmistab neid ette ilmneda võivateks ootamatusteks. Töötajaga töösuhte lõpetamisel võivad esile kerkida mitmed probleemid. Nimetame siin mõned kõige sagedamini esinevad, mille lahendamisel outplacement´i alased (eelkõige nõustamisoskused) teadmised kasuks tulevad.

° Töötaja emotsionaalseks või agressiivseks muu-tumine, endast välja minemine, kaitsepositsiooni võtmine.

° Otsuse vaidlustamine või uue võimaluse kauplemine.

° „Miks just mina“ küsimuste esitamine.° Kohtusse minemise või kättemaksuga ähvardami-

ne.° Põhjenduste nõudmine asjaolule, et lahkuma ei

ole pidanud töötaja, kelle töötulemused on väide-tavalt halvemad.

° Pingeline sisekliima, teiste töötajate hirmu- ja kindlusetusetunne, mis võib panna häid tegijaid vabatahtlikult lahkuma.

Kasu töötajale

° Töötaja enesehinnangu ja toimetuleku säilimine.° Tööotsimis- ja kandideerimisoskuste arendamine.° Eneseteadlikkuse kasv.° Parem arusaamine oma võimalustest, ka uutest,

millele ta seni pole mõelnud.° Teadlik tegutsemine ja teadlike otsuste tegemine

huupi sahmimise asemel.

Miks kasutada välist konsultanti?

° Välise konsultandi kasutamine annab võimaluse arutada asju erapooletu inimesega, kes on eelar-vamustevaba lahkuva töötaja võimete ja potent-siaali osas.

° Konsultant on spetsialist, kellel on teadmised ja oskused inimeste nõustamiseks ja emotsioonide juhtimiseks.

° Konsultandil on põhjalikud teadmised Eesti töötu-rul toimuvast.

OUTPLACEMENT

1. Organisatsiooniettevalmistamine

2. Töötajateväljaviimine

3. Lahkujatekarjääriplaneerimine

4. Tugi uue rakenduseleidmisel


. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

Millised on Sinu juhtimispõhimõtted töötajate organisatsioonist väljaaitamise planeerimisel ja läbiviimisel?

Kui vaadata majandust ja ka muidugi pangandust laiemalt - oleme värskelt läbinud helge tõusufaasi ja raksaki kukkunud langusfaasi. Olenemata majan-dustsüklist, olen ma kogu aeg olnud range nii enda kui oma meeskonna suhtes. See tähendab, et ma olen hoidnud ranget personalipoliitikat. Kui võtad uusi inimesi tööle, peab organisatsioonil olema tugev ettevalmistus, et pakkuda lubatud väljakutset. Noored tahavad areneda, sa pead seda lubama ja seda lubadust täitma. Sõnum on selles, et kui sa oled päikesepaistelisel ajal inimeste juurdevõtmisel range olnud, siis tuleb sul langusfaasis negatiivseid otsuseid vähem teha.

Teine lihtne nõuanne juhtidele on, et kasuta mak-simaalselt oma inimeste oskusteavet majasiseseks ümberpaigutamiseks, kasuta ära oma organisat-siooni ressurss. See ei tähenda, et sa ainult istud, analüüsid ja joonistad kastikesi. Sa pead kogu aeg suhtlema ja kommunikeerima. Seda mõttelaadi pead sa hoidma kogu aeg. Sa pead vaatama, kuidas turg liigub, millised on majandusnumbrid ning häälesta-ma organisatsiooni vastavalt sellele. Inimesed tulevad edukalt toime ja õpivad juurde. Meie esimene priori-teet ei ole koondamine, kasutame võimaluste piires ka osalist tööaega, et kehvemate aegade möödu-des ei peaks kohe hakkama uusi inimesi värbama. Pikaajaline ettevalmistus on töötajate väljaaitamise protsessis võtmetegevus, meie organisatsiooni näitel kuus kuud. Juhina jälgin protsesse organisatsioonis kogu aeg – märkan, kui palju organisatsioon muutub ja kohaneb muutunud keskkonnaga. Tegelikult aga

valmistan end mentaalselt ette töötajate vähendami-seks, kui olukord seda nõuab.

Me pakume oma lahkujatele outplacement prog-rammi, oleme selle teenusena väljast sisse ostnud. Me langetasime valiku grupinõustamise kasuks. See näitab, kuidas me hoolime oma töötajatest. See käib meie väärtustega kokku, et toetame neid professio-naalse abiga . Tahame, et inimesed lahkuvad meie organisatsioonist võimalikult mõistliku emotsiooniga.

Kuidas jaotuvad töötajate väljaaitamisprotses-sis rollid juhi ja personalijuhi vahel?

Juht ja personalijuht võtavad võtmepositsiooni. Mina tippjuhina olen projekti tellija ja projekti läbiviija on personalijuht. Me kaasame süstemaatiliselt divisjoni juhte ja valmistame eeltegevusi ette koos nendega. Nad on kogu aeg protsessis sees. Taaskord -kom-munikatsioon on oluline. Kui ka üleliia kommunikee-rid, ei ole see halb, põhiline, et sellest puudust ei tuleks. Ei maksa karta, et infot liiga palju on. Sõnum organisatsiooni peab olema õigete signaalidega. Samuti peavad juhid olema ettevalmistatud lahku-misvestlusteks. Meie näiteks tegime oma juhtidele raskete vestluste koolituse. Lahkumisvestlusi peab divisjonijuht koos osakonna juhiga. Jagasime HR inimesed divisjonide vahel. Divisjonijuhid juhivad seda protsessi , aga HR inimesed on nagu vaiksed haldjad seal kõrval, kes tuletavad meelde, aitavad ja toetavad. Väga oluline on, milline on suhtlus ja kommunikatsioon nendele, kes jäävad. Peame andma selge sõnumi ka neile, kes jäävad. Kliendid ei tohiks tunnetada neid muutusi. Teenused, mida pakume oma klientidele, peavad jääma vastavaks meie standardile.

Intervjuu Danske Bank A/S Eesti filiaali tegevjuhi Aivar Rehega

Intervjueeris Kaire Võitra,Fontese partner

Fotol: Kaire Võitra ja Aivar Rehe


. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kes langetab lahkumisotsused?

Selle otsuse teeb divisjoni või osakonna juht, mina sellesse ei sekku. See on juhi vastutuse küsimus ja mina ei taha siin vastutust lahustada.

Teil on outplacement programm lahkujatele ja (ettevalmistus) koolitus juhtidele. Kas olete mõel-nud pakkuda juhtidele ka nõustamist lahkumis-vestluste järgseks emotsioonidega toimetulekuks?

Meil on selline juhtimiskultuur, et ei pea niipalju teineteise kätt hoidma. Sellele protsessile on eelnenud 6 kuud ettevalmistust. Me ei tegutse ka üle. Kommunikatsioon on paigas ja juhid on ettevalmistatud.

Mida Sa lõpetuseks soovid lisada?

Ma proovin mitte teiste vigu korrata. Ettevalmistus ja häälestus on põhilised asjad. Juhtidele ei tohi see tulla üleöö, siis lõhud organisatsiooni ära. Juht peab tunnetama oma organisatsiooni. Kui sa liigud ringi, siis sa ju näed, kui palju tööd on ja kui palju töö muutub. Kui tunnetad ära mis toimub, siis ei ole suuri debatte ja ei ole nii palju eriarvamusi. Sa saad kiiresti otsustada ja ei pea lähenema nii, et nüüd teeme põhjaliku analüüsi ja siis hakkame otsustama. Sa pead otsuseid tegema kogu aeg ja vajadusel kaasama. Neid lahkumise laineid võib tulla rohkem-gi. Sa õpid ise kogu aeg ja töötad selle nimel, et organisatsioonis on usk ja teadmine - töötajatega minnakse lahku õiglaselt ja väärikalt.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Jätkuvad ümberkorraldused meie ettevõtte juhtimis-struktuuris ja vajadus püsikulude edasiseks vähen-damiseks avaneval energiaturul ellujäämiseks on teemad, mis nii juhtide kui reatöötajate igapäevastes tegemistes on täna prioriteetsed. Reeglina ei lahene need vastuoludeta. Teravust lisab veel asjaolu, et ka tootmistegevuse funktsionaalne ümberkorraldami-ne tähendab töötajate arvu jätkuvat vähendamist. Tänases pingelises majandusolukorras on see meile kõigile kindlasti tuttav olukord.

Kas meie organisatsiooni kultuur toetab ja aitab kaasa vajalike muudatuste edukaks realiseerimiseks? Kas inimlik aspekt on muudatuste juhtimise protsessi sisse põimitud? On see piisav?

Need küsimused panid meid laiemalt hindama organisatsiooni oskust ja suutlikkust töötajate väljaai-tamiseks ehk lahkumiseks.

Juhtidena esitasime endale ausalt küsimuse - kas teeme ikkagi kõik, et lahkuv töötaja leiaks vajaliku

tähelepanu, toetuse ja nõustamise, seda nii organi-satsiooni kui vahetu juhi tasandilt.

Leidsime, et töötaja väljaaitamise teema on olnud organisatsiooni kultuuri toetavate tegevuste nimistus pikaajaliselt nn.“ varjus “. See tähendab, et sellega on tegeldud niipalju kui vajalik, kuid niivähe kui võimalik. Tähelepanu on olnud eeskätt juriidilise kor-rektsuse tagamisel, et vältida töötaja väljaaitamise aluste edasist võimalikku vaidlustamist. Leidsime, et tahame sellist olukorda muuta.

Esimeste tegevustena sõnastasime põhimõtted ja eesmärgid, mida kõik järgime töötaja lahkumisel/koondamisel, alates otsuse langetamisest töötaja vabastada kuni tema edasise käekäigu kohta töötu-rul. Põhimõte - lahkuda sõpradena - nõuab nii juhtide kui personalitöötajate tõsist panustamist alates kõiki-de vajalike tegevuste ettevalmistamisest kuni realisee-rimiseni. Rõhk on siinjuures tahtel olla tähelepanelik ja hoolitsev, töötaja nõustamisest alates kuni talle võimaliku uue töökoha leidmiseni regioonis.

Aksel Ers,Narva Elektrijaamad, personalidirektor

Töötajate väljaaitamispoliitika Narva Elektrijaamades


. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

Küsimused ja ettepanekud palun saata [email protected]

Järgmiste tegevustena täiendasime juhtide koolitus-plaani, lisades sinna just töötaja väljaaitamisega seonduvad teemad: rollide jaotusest, rasketest vest-lustest ja nõustamiskompetentsist. Need juhtimisinst-rumendid peavad tänaste väljakutsetega arvestades olema juhtidel portfellis alati nähtaval kohal ja hõlp-sasti kättesaadavad.

Juhtide nn. töötaja väljaaitamise kompetentsi aren-damise ja nõustamise tasandilt on meil alanud jär-jekordne koostöö etapp Fontesega. Senist juhtide poolset tagasisidet analüüsides on see olnud igati kasulik. See on aidanud juhtidel ennast selles kee-

rulises, tihti emotsionaalses protsessis kindlamini tunda.

Väljaaitamine (sh. koondamine) ei ole meeldiv tegevus ei tööandjale ega töötajale ning on sageli emotsionaalselt kurnav ja stressirohke. Koondatavate töötajate seas võib olla töötajaid, kes on üle elanud ettevõtte kasvuraskused ja aidanud seda üles tööta-da. Nende väljaaitamine läheb mõlemale poolele hinge, paraku tihti kibestumisena. Kuid ainult avatud ja teineteist mõistvas õhkkonnas on võimalik see muuta uueks võimalikuks koostööks tulevikus, sest igale langusele järgneb reeglina ka tõus.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Fontesele on väga oluline meie klientide arvamus. Selleks, et välja selgitada, millega kliendid rahul on ja millistes valdkondades saame ennast edasi aren-dada, viime läbi rahulolu uuringuid. Suvel küsisime tagasisidet kandidaatidelt ning aasta lõpus klientidelt. Mõlemast uurimusest tuli välja, et Fontest nähakse eelkõige kaasamõtlejana, tõeliselt professionaalse partnerina, kellel on pikaajaline inimeste analüüsimise oskuste pagas ning kelle arvamust võib usaldada.

Meie jaoks on saadud tagasisidest peamiseks järel-duseks see, et peame veelgi rohkem pingutama ja tööd tegema, et klientide usaldust hoida ning nende vajadustele vastata. Soovime olla koostööpartneriks klientidele talentide leidmise, hindamise, arendami-se ja hoidmise alaste otsuste tegemisel ning kandi-daatidele oma arengu juhtimisel.

Täname kõiki, kes olid valmis meie küsimustele vastama.

Kandidaatide rahulolu uuring

Suvel läbiviidud kandidaatide uuringu juhuvalim koostati nii otsingu- kui hindamisprotsessi läbinud

kandidaatidest, kokku osales uuringus 86 vas-tajat. Vastused palusime anda 4-palli skaalal. Kandidaatide üldmulje Fontesest oli positiivne, kõige kõrgemalt hinnati (3,9) meeldivat kontakti Fontesega ja töötajate head suhtumist kandidaa-tidesse. Küsitluses osalenud kandidaadid peavad Fontese töötajaid professionaalseteks (keskmine hinne 3,75), õhkkonda kontoris sõbralikuks ja ette-võtet usaldusväärseks.

Klientide rahulolu uuring

Aasta lõpus läbiviidud klientide uuringu küsimustele vastasid 90 otsingu, konsultatsioonide ning palga-uuringu ärisuuna klienti. Osalejad pidid vastama küsimustele 4-palli skaalal. Kõige kõrgemalt hinnati Fontese töötajate suhtumist oma klientidesse. Samuti tunnustati Fontese valmidust antud lubadustest kinni pidada. Fontese üldist professionaalset taset hinnati hindega 3,6.

Palusime klientidel välja tuua kolm märksõna, mis nende meelest Fontest kõige paremini kirjeldavad. Kõige enam jäi kõlama, et oleme Teile eelkõige olnud paindlik ja usaldusväärne partner.

Fontes uuris oma klientide rahuloluKadri Korjas, Häli Õigus ja Liina Simm

Fontese partnerid Kaire Võitra ja Irja Rae on "back in business" :)


. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

Fontese Palgamuutuse Prognoosiuuring 2009

Jaanuari esimesel nädalal valmis Fontese Palgamuutuse Prognoosiuuring 2009, kus osales 101 ettevõtet. Prognoosiuuring on täiend Fontese iga-aastasele palgauuringule ja annab ülevaate ettevõtete palgatõusu prognoosist järgmiseks pool-aastaks, üldisest meelestatusest palgaturul toimuva suhtes ja perspektiivist, kuidas nähakse edasisi arenguid.

Veel eelmise aasta alguses toimunud kiire palkade kasv on asendunud ettevaatlikkuse ja alalhoidlikkuse-ga. Ettevõtted planeerivad oma käike põhjalikumalt ette ja ei tee tormakaid otsuseid.

2009. aasta alguseks on oluliselt alanenud ettevõtete poolt 2008.a. suvel tehtud prognoos selle aasta pal-gatõusu osas. Enamiku ettevõtete praegusel hinnangul jääb selle aasta palgatõus turul tervikuna 0–5% vahe-mikku, suvel ennustati kasvuks pigem 5–10%.

Tagasi on aeg, kus palku tõstetakse pigem üks kord aas-tas, mitte kaks korda (nagu oli 2007–2008 aastal).

Neli olulisemat asja, mida arvestatakse töötajate põhipalkade muutmisel, on töötaja isiklikud töötu-lemused, muutused töö mahus ja vastutuse ulatuses ning ettevõtte kasumi ja müügitulu muutus.

Märts CV ja motivatsioonikirja koostamine, intervjuul käitumine Aeg: 4. märts Läbiviijad: Eva Lelumees, Chris-Helin Loik ja Siiri Sutt Kellele: oma kandideerimisoskuseid parandada soovivad talendid

Intervjueerimise koolitus (töökeskne ja fokuseeritud intervjuu) 2 moodulit Aeg: 18.–19. märts Läbiviijad: Eva Lelumees ja Chris-Helin Loik Kellele: personalijuhid ja -spetsialistid

Aprill Tasusüsteemi analüüs ja vastavusse viimine ettevõtte vajadustega Aeg: aprill Läbiviijad: Mari Rell, Katri-Triin Maripuu ja Irja Rae Kellele: juhid ja personalijuhid

Mai CV ja motivatsioonikirja koostamine, intervjuul käitumine Aeg: 13. mai Läbiviijad: Eva Lelumees, Chris-Helin Loik ja Siiri Sutt Kellele: oma kandideerimisoskuseid parandada soovivad talendid

September Tasustamise põhimõtted talendijuhtimise ettevõttes Aeg: september Läbiviijad: Mari Rell, Irja Rae ja Piret Jamnes Kellele: juhid ja personalijuhid

Intervjueerimise koolitus (töökeskne ja fokuseeritud intervjuu) 2 moodulit Aeg: 9.–10. september Läbiviijad: Eva Lelumees ja Chris-Helin Loik Kellele: personalijuhid ja -spetsialistid

Mentorite programm III Aeg: 17. september 2009 kuni18. veebruar 2010 Läbiviijad: Aavo Kokk, Tiiu Allikvee ja Piret Jamnes Kellele: tippjuhid

Mentorite päev Aeg: 24. september Läbiviijad: Aavo Kokk, Piret Jamnes ja Tiiu Allikvee Kellele: juhid

November Karjäärinõustamise ja -planeerimise programm II Aeg: 4. november 2009 kuni 10. veebruar 2010 Läbiviijad: Piret Jamnes ja Tiiu Allikvee Kellele: kõigile, kellel on huvi karjäärinõustamise ja –planeerimise vastu.

Fontese koolituskalender

Tasutiim

väljaaitamine - fontes · ° tööotsimisoskuste arendamine (cv kirjutamine, intervjuuks...

Documents