vilken funktion har belöningssystemet i en organisations ...325701/fulltext01.pdf · högskolan i...

Högskolan i Halmstad Sektionen för Ekonomi och Teknik Ekonomprogrammet 180 hp

Vilken funktion har belöningssystemet i en organisations ekonomistyrsystem?

- en jämförelse mellan två storbanker

Kandidatuppsats i Företagsekonomi, 61-90 hp Slutseminarium 3 Juni 2010

Författare: Hanna Hedsköld, 840502 Anna Sjödell, 840910

Handledare: Sven-Olof Yrjö Collin Examinator: Torbjörn Tagesson

2

Förord Vi vill börja med att tacka våra respondenter på Handelsbanken och SEB för att de har velat dela med sig av sina upplevelser och insiktsfulla tankar, utan Er hade det varit svårt att genomföra vår undersökning. Vi vill rikta ett stort tack till vår handledare Sven-Olof Yrjö Collin för hans engagemang och aktiva handledning vilket har gett oss inspiration samt intressanta tankegångar. Din värdefulla respons har gjort vår uppsats möjlig. ______________________ ______________________ Hanna Hedsköld Anna Sjödell

3

Sammanfattning Två av Sveriges storbanker, SEB och Handelsbanken, vilka verkar inom samma bransch och som har liknande strategi, presterar ett likartat resultat trots att deras belöningssystem ser tämligen olika ut. En frågeställning som föds ur denna observation är vilken relation belöningssystemet har till det övriga ekonomistyrsystemet. Vårt syfte med uppsatsen är därför att undersöka belöningssystemets funktion i organisationens ekonomistyrsystem. Vi frågar oss om belöningssystemet kan vara en funktion av ekonomistyrsystemet, en del i systemet, eller kanske skapad oberoende av systemet och sedan gradvis anpassats till det? I vår undersökning väljer vi att utgå ifrån belöningssystemets tre funktioner att styra, motivera och komponera medarbetargruppen. På så sätt kan vi se om det finns någon del av ekonomistyrsystemet som uppfyller någon av belöningssystemets funktioner, vilket kan indikera på att det existerar ett samband. För att belysa dessa eventuella samband har vi skapat två relationskategorier, en understödjande samt en kompenserande relation. Med hjälp av våra relationskategorier har vi skapat en modell som beskriver hur ekonomistyrsystemets delar så som organisationsstruktur, budget, internpris, kalkyl och informationssystem verkar gentemot belöningssystemet. Vi har valt att genomföra en kvalitativ undersökning för att identifiera om det finns någon relation, det vill säga ett samband mellan belöningssystemet och de andra delarna i ekonomistyrsystemet. Då sambanden mellan belöningssystemet och ekonomistyrsystemet kan vara otydliga riskerar vi att inte få tillräcklig precision i vår operationalisering därför väljer vi att genomföra en jämförande fallstudie för att se variationen mellan Handelsbanken och SEB. Utifrån vår analys drar vi intressanta slutsatser som att belöningssystemets är en del i organisationens ekonomistyrsystem, vars funktion är att samverkar med de olika delarna för att organisationen ska uppfylla belöningssystemets tre funktioner. Det kan förefalla som att en organisations ekonomistyrsystem redan uppfyller någon av belöningssystemets tre funktioner, men med hjälp av belöningssystemet kan organisationen styra, motivera samt att komponera medarbetargruppen. Vår studie visar därför på att organisationer kan behöva ha en mer differentierad syn på belöningssystemet eftersom det kan variera beroende på hur en organisations ekonomistyrsystem är uppbyggt.

4

Abstract Two of Swedens´s major banks, SEB and Handelsbanken, which appears in the same industry and have similar strategy. Both banks can achieve a similar result despite the fact that their reward system looks quite different. An issue that arises from this observation is the relative reward system to the rest of the economy control system. Our purpose of this paper is therefore to examine the reward system in the organization's financial management systems. We wonder if the reward system may be a function of economic control system, or part of the system, or perhaps made independent of the system and then gradually adapted? In our study, we choose to assume a reward system has three functions to manage, motivate and compose the employee group. In this way, we can see if there is any part of the economy control system that meets any of the reward system's functions, which may indicate that there is a connection. To illustrate these possible relations, we have created two categories of relationship, a supportive and compensatory relationship. Through our relationship categories, we have created a model that can describe how the financial control system components such as organizational structure, budget, transfer pricing, costing and information systems appear towards the reward system. We have chosen to conduct a qualitative study to identify whether there is any relationship that is a connection between the reward system and the other parts of the economy control system. Then the relationship between economy and reward system controller can be ambiguous, we risk not getting sufficient precision in our operationalization so we have decided to conduct a comparative case study to see the variation between Handelsbanken and SEB. From our analysis we draw interesting conclusions as to a reward system is part of the organization's financial control system, whose function is to interact with the different parts of the organization to meet the reward system has three functions. It may seem like an organization's financial management systems already comply with any of the reward system has three functions, but using the reward system, the organization can manage, motivate, and to compose the employee group. Our study therefore shows that organizations may need to have a more differentiated approach to the reward system because it can vary depending on how an organization's financial system is built.

5

Innehållsförteckning: 1. Inledning ................................................................................................................................8

1.1 Problembakgrund ...........................................................................................................8 1.2 Problemdiskussion ........................................................................................................10 1.3 Problemformulering .....................................................................................................11 1.4 Uppsatsens syfte ............................................................................................................11 1.5 Uppsatsens disposition..................................................................................................11

2. Metod ...................................................................................................................................13 2.1 Ansats .............................................................................................................................13 2.2 Kvalitativ eller kvantitativ undersökning...................................................................14 2.3 Undersökningens metod ...............................................................................................14

3. Teori .....................................................................................................................................16 3.1 Ekonomistyrsystemets uppbyggnad............................................................................16 3.2 Styrning genom struktur- Belöningssystem ...............................................................17

3.2.1 Belöningssystemets funktioner .............................................................................17 3.2.1.1 Funktion 1: Styra ............................................................................................18 3.2.1.2 Funktion 2: Motivera......................................................................................18 3.2.1.3 Funktion 3: Komponera medarbetargruppen .............................................20

3.2.2 Belöningssystemets utformning ............................................................................20 3.2.2.1 Individuellt och kollektivt belöningssystem .................................................20 3.2.2.2 Monetär och icke-monetär belöning .............................................................21 3.2.2.3 Fast respektive rörligt lönesystem .................................................................21

3.3.1 Funktionsstruktur..................................................................................................22 3.3.3 Matrisstruktur........................................................................................................24 3.3.4 Projektstruktur ......................................................................................................24 3.3.5 Centralisering/Decentralisering............................................................................25 3.3.6 Organisationskultur...............................................................................................27

3.4 Styrning genom process................................................................................................28 3.4.1 Budget .....................................................................................................................28 3.4.3 Kalkyl ......................................................................................................................30 3.4.4 Informationssystem................................................................................................31

4. Empirisk metod ...................................................................................................................33 4.1 Datainsamling................................................................................................................33 4.2 Fallstudie........................................................................................................................33

4.2.1 Val av fallföretag....................................................................................................33 4.2.2 Intervjuteknik ........................................................................................................35 4.2.3 Operationalisering .................................................................................................35 4.2.4 Intervjueffekt..........................................................................................................36

4.3 Analysmetod ..................................................................................................................37 5. Empiri ..................................................................................................................................39

5.1 Fallföretag 1: Handelsbanken......................................................................................39 5.1.1 Företagsfakta: ........................................................................................................39 5.1.2 Intervjuer med anställda på Handelsbanken ......................................................39

5.1.2.1 Belöningssystem ..............................................................................................39 5.1.2.2 Organisationsstruktur ....................................................................................40 5.1.2.3 Centralisering/Decentralisering.....................................................................40 5.1.2.4 Organisationskultur........................................................................................41 5.1.2.5 Budget ..............................................................................................................41 5.1.2.6 Internpris .........................................................................................................41 5.1.2.7 Kalkyler ...........................................................................................................42

6

5.1.2.8 Informationssystem.........................................................................................42 5.2 Fallföretag 2: SEB.........................................................................................................43

5.2.1 Företagsfakta..........................................................................................................43 5.2.2 Intervjuer med anställda på SEB .........................................................................43

5.2.2.1 Belöningssystem ..............................................................................................43 5.2.2.2 Organisationsstruktur ....................................................................................44 5.2.2.3 Centralisering/Decentralisering.....................................................................44 5.2.2.4 Organisationskultur........................................................................................45 5.2.2.5 Budget ..............................................................................................................45 5.2.2.6 Internpris .........................................................................................................45 5.2.2.7 Kalkyler ...........................................................................................................46 5.2.2.8 Informationssystem.........................................................................................46

6. Analys...................................................................................................................................47 6.1 Belöningssystem ............................................................................................................47

6.1.1 Handelsbanken .......................................................................................................47 6.1.2 SEB ..........................................................................................................................48 6.1.3 Jämförelse i belöningssystem ................................................................................49

6.2 Organisationsstruktur ..................................................................................................50 6.2.1 Handelsbanken .......................................................................................................50 6.2.2 SEB ..........................................................................................................................51 6.2.3 Jämförelse i struktur .............................................................................................52

6.3 Decentralisering ............................................................................................................53 6.3.1 Handelsbanken .......................................................................................................53 6.3.2 SEB ..........................................................................................................................54 6.3.3 Jämförelse i centralisering/decentralisering........................................................55

6.4 Organisationskultur......................................................................................................56 6.4.1 Handelsbanken .......................................................................................................56 6.4.2 SEB ..........................................................................................................................57 6.4.3 Jämförelse i organisationskultur ..........................................................................58

6.5 Budget ............................................................................................................................59 6.5.1 Handelsbanken .......................................................................................................59 6.5.2 SEB ..........................................................................................................................61 6.5.3 Jämförelse i budget ................................................................................................62

6.6 Internpris .......................................................................................................................62 6.6.1 Handelsbanken .......................................................................................................62 6.6.2 SEB ..........................................................................................................................63 6.6.3 Jämförelse i internpris...........................................................................................64

6.7 Kalkyl .............................................................................................................................65 6.7.1 Handelsbanken .......................................................................................................65 6.7.2 SEB ..........................................................................................................................66 6.7.3 Jämförelse i kalkyler..............................................................................................66

6.8 Informationssystem.......................................................................................................67 6.8.1 Handelsbanken .......................................................................................................67 6.8.2 SEB ..........................................................................................................................68 6.8.3 Jämförelse i informationssystem ..........................................................................69

7. Slutsats .................................................................................................................................70 7.1 Besvarande av syfte.......................................................................................................70 7.2 Studiens bidrag .............................................................................................................72

7.2.1 Teoretisk implikation ............................................................................................72 7.2.2 Praktisk implikation ..............................................................................................73

7

7.2.3 Politisk implikation ................................................................................................74 7.3 Förslag till fortsatt forskning .......................................................................................74

Referenslista ............................................................................................................................75 Appendix ..................................................................................................................................78

8

1. Inledning I detta inledande kapitel beskriver vi vår problembakgrund där två storbanker kan använda sig av olika belöningssystem och trots detta uppnå en likvärdig effektivitet. Utifrån denna observation frågar vi oss om det kan finnas interna balanser i ekonomistyrsystemet vilket beskrivs i problemdiskussionen som till slut resulterar i vår problemformulering samt uppsatsens syfte. 1.1 Problembakgrund Olika former av belöningssystem har varit ett omdiskuterat ämne i media där de som talar för användandet av rörliga belöningar menar att det är ett bra styrmedel som motiverar. Enligt Svensson (2001) är ett resultatbonussystem ett viktigt styrmedel där syftet är att uppnå en effektivare och bättre verksamhet. I Sverige finns det idag fyra storbanker som har liknande strategi men olika ekonomistyrsystem vilket bland annat leder till olika former av belöningssystem. Två av dessa storbanker har stora skillnader i sina belöningssystem där SEB väljer att använda sig av individuella belöningar medan Handelsbanken har tydliga inslag av kollektiva belöningar. Handelsbankens och SEB:s ekonomistyrsystem skiljer sig åt avsevärt då SEB har en mer centraliserad struktur, använder sig av budget och har ett individuellt belöningssystem som innefattar bland annat kortsiktiga och långsiktiga prestationsbaserade ersättningar. SEB utmärker sig för att ha en prestationsinriktad kultur där medarbetarna belönas individuellt efter de mål de lyckas uppnå (Årsredovisning SEB, 2009). Handelsbanken däremot har en utpräglad decentraliserad struktur där kontoret utgör banken. Beslutsfattandet sker på varje kontor där de bäst känner till kundens förutsättningar och behov. Till skillnad från SEB använder Handelsbanken sig inte av budget för att koordinera och kontrollera sin verksamhet. De har däremot ett starkt informationssystem som gör det möjligt att följa upp verksamhetens mål (Lindsay & Libby, 2007). Handelsbanken använder sig av en kollektiv belöningsform där lika stor andel utfaller till alla medarbetare oavsett position, vilken tidigast kan utbetalas när medarbetaren har fyllt 60 år (Årsredovisning Handelsbanken, 2009). Här kan vi identifiera stora skillnader mellan SEB och Handelsbanken då de använder sig av olika belöningssystem som är en del av ekonomistyrsystemet, men trots detta har de båda bankerna en likvärdig avkastning som vi kan se nedan. I tabellen kan vi se att bankerna har relativt lika rörelseresultat förutom 2009 då de skiljer sig åt avsevärt. Detta kan bland annat bero på att världen har genomgått en lågkonjunktur och att de båda bankerna har olika syn på risktagande där Handelsbanken är mer riskavert än vad SEB är, och därav SEB:s lägre rörelseresultat.

9

En jämförelse mellan SEB och Handelsbankens resultat år 2003-2009

Rörelseresultat Mkr Vinst per aktie Räntabilitet SEB 2003 7 953 8,22 12,3 Handelsbanken 2003 11 600 11,7 14,9 SEB 2004 9 300 9,69 13,2 Handelsbanken 2004 13 100 13,81 15,8 SEB 2005 11 223 12,58 15,8 Handelsbanken 2005 15 700 16,98 17,9 SEB 2006 15 562 18,72 20,8 Handelsbanken 2006 17 200 20,41 20,9 SEB 2007 17 080 19,97 19,3 Handelsbanken2007 19 400 24,84 23,3 SEB 2008 12 471 14,66 13,1 Handelsbanken 2008 15 300 19,16 16,2 SEB 2009 3 372 0,58 1,2 Handelsbanken 2009 13 700 16,44 12,6

Källa tabell: (Årsredovisning SEB, 2003-2009) och (Årsredovisning Handelsbanken, 2003-2009). De båda bankerna använder sig av olika belöningssystem som är en del av ekonomistyrsystemet men trots detta lyckas de uppnå en likartad effektivitet. Beroende på vilket belöningssystem bankerna använder sig av kan relationen mellan de andra delarna i ekonomistyrsystemet se olika ut för att uppnå likvärdig effektivitet. Kan det vara så att det finns interna balanser i ekonomistyrsystemet där varje del i ekonomistyrsystemet har en uppgift att antingen verka understödjande eller kompenserande gentemot belöningssystemet?

Relationsbild

Belöningssystem ↔ Ekonomistyrsystem ↓ Effektivitet

10

1.2 Problemdiskussion SEB och Handelsbanken är två olika företag som verkar inom samma bransch och som har liknande strategi. De båda bankerna kan prestera ett likartat resultat trots att deras belöningssystem ser tämligen olika ut. En frågeställning som föds ur denna observation är vilken relation belöningssystemet har till det övriga ekonomistyrsystemet. Ett ekonomistyrsystem består av en struktur som utgörs av ett belöningssystem och organisationens uppbyggnad. Det består även av en process som innefattar budget, informationssystem, kalkyler och internpris. Ekonomistyrsystemet kan se olika ut beroende på organisationen men det är strukturen och processen som möjliggör för medarbetarna att realisera organisationens målsättning inom ramen för existerande lagstiftning och normsystem. För att en organisation ska vara effektiv är det viktigt att medarbetarnas mål ligger i linje med organisationens. Om medarbetarna känner att de tillfredställer sina egna mål känner de sig mer motiverade och bidrar till högre effektivitet (Anthony & Govindarajan, 2007). Belöningssystemets funktion är att kunna styra medarbetarna i riktning mot organisationens målsättning. Det skall även fungera som en motivationsfaktor som ger en mer effektiv arbetsprestation och slutligen fungerar belöningssystemet som en hjälp att komponera medarbetargruppen (Anthony & Govindarajan, 2007). Belöningssystemens utformning kan variera för att balansera upp andra delar såsom organisationsstruktur, budget, internpris, kalkyl och informationssystem i ekonomistyrsystemet. Ett belöningssystem kan vara individuellt där varje enskild individ belönas efter sin egen prestation eller kollektiv belöning där den gemensamma prestationen bland medarbetarna belönas (Armstrong, 1999). Ett belöningssystem kan bestå av både monetära och icke-monetära belöningar. Monetär belöning är alla belöningar som utfaller i monetära tillgångar vilka kan variera i storlek, till exempel lön ges varje månad, bonus kanske faller ut varje år och pension efter anställningen upphörande vid viss ålder. Icke-monetär belöning består av så kallade inre belöningar som till exempel erkännande och uppskattning (Samuelsson, 2004). Det kan finnas en relation mellan belöningssystemet och det övriga ekonomistyrsystemet då delar av belöningssystemets funktioner, såsom att styra medarbetarna mot organisationens målsättning, motivera dem och komponera medarbetargruppen, kan stöttas eller kompenseras av andra delar i ekonomistyrsystemet. Det kan finnas en relation mellan belöningssystemet och övriga delar i ekonomistyrsystemet vilket gör att organisationer kan ha liknande strategi men olika ekonomistyrsystem, såsom olika belöningssystem och trots detta få ut ett likartat resultat. Strategin och prestationen är densamma i organisationerna medan strukturerna är olika.

Relationsbild

Strategi → Struktur → Prestation

11

Kan belöningssystemet vara en funktion av ekonomistyrsystemet, eller en del i systemet, eller kanske gjord oberoende av systemet och sedan gradvis anpassats? Kan belöningssystemet verka understödjande eller kompenserande till ekonomistyrsystemets delar såsom organisationsstruktur, budget, internpris, kalkyler och informationssystem? Dessa funderingar leder oss fram till vår problemformulering i vilken vi vill kunna se om det finns några samband och i så fall hur dessa relationer ser ut mellan belöningssystemet och de andra delarna i ekonomistyrsystemet.

1.3 Problemformulering Vilken funktion har belöningssystemet i en organisations ekonomistyrsystem? – en jämförelse mellan två storbanker 1.4 Uppsatsens syfte Vi vill undersöka belöningssystemets funktion i organisationens ekonomistyrsystem. Verkar de andra delarna i ekonomistyrsystemet understödjande eller kompenserande gentemot belöningssystemet? 1.5 Uppsatsens disposition Kapitel 2: Uppsatsens metod I kapitel två kommer vi att beskriva val av ansats och om undersökningen genomförs på ett kvalitativt eller kvantitativt sätt. Genomgående i kapitlet görs en bedömning om vilket tillvägagångssätt som är lämpligt för vår uppsats och dess syfte. Kapitel 3: Teori I kapitel tre kommer vi att beskriva hur ekonomistyrsystemet är uppbyggt och hur de olika delarna samverkar med belöningssystemet. Vi har inte har funnit någon tidigare forskning som beskriver belöningssystemets funktion i en organisations ekonomistyrsystem vilket gör att vi kommer att skapa två relationskategorier. Utifrån dessa relationskategorier kommer vi sedan att skapa en modell där vi beskriver de tänkbara sambanden mellan belöningssystemet och de andra delarna i ekonomistyrsystemet som kan existera. Kapital 4: Empirisk metod I det fjärde kapitlet beskriver vi hur vår undersökning har genomförts och vilken datainsamlingsmetod vi har använt oss av. Vi redogör för varför vi har valt att genomföra en fallstudie och vilka företag vi har valt att undersöka. Kapitlet förklarar hur vår operationalisering går till samt varför vår datainsamling är tillförlitlig och relevant. Kapitel 5: Empiri I kapitel fem kommer vi att ge en kort presentation av våra två fallföretag, Handelsbanken och SEB. Därefter följer en sammanfattning av respondenternas svar utifrån de semi-strukturerade intervjuerna.

12

Kapitel 6: Analys I det sjätte kapitlet kommer vi att skapa empiriska matriser som grundar sig på våra observationer av respondenternas upplevelser. Vi kommer därefter att jämföra dessa med våra teoretiskt grundade matriser för att se om de överensstämmer med varandra. Vi kommer därefter att analysera de eventuella avvikelserna mellan matriserna. Kapitel 7: Slutsats I det sjunde och sista kapitlet kommer vi att presentera våra slutsatser som är ett resultat av vad vi har kommit fram till i vår analys. Vi kommer både att belysa de skillnader som vi har kunnat identifiera mellan Handelsbanken och SEB samt de avvikelser vi funnit mellan vår teoretiska referensram och vårt empiriska material. Vi kan därmed besvara vår frågeställning samt uppsatsens syfte. Vidare redogör vi för studiens bidrag i form av teoretiska, praktiska samt politiska implikationer. Avslutningsvis kommer vi att ge förslag till fortsatt forskning.

13

2. Metod I följande kapitel beskriver vi hur relevant teori kommer att användas och varför vi har valt en deduktiv ansats. Vidare argumenterar vi för vårt val att genomföra en kvalitativ studie och genomgående i kapitlet görs en bedömning om vilket tillvägagångssätt som är lämpligt för vår uppsats och dess syfte. 2.1 Ansats Vi kommer att använda oss av en deduktiv ansats där vi tar del av tidigare forskning om ekonomistyrsystemets olika delar, eftersom vårt syfte är att undersöka belöningssystemets funktion i organisationens ekonomistyrsystem. Vi vill därefter undersöka om de andra delarna i ekonomistyrsystemet verkar understödjande eller kompenserande gentemot belöningssystemet. Vi har inte funnit någon tidigare forskning som beskriver belöningssystemets funktion i en organisations ekonomistyrsystem. Vi kommer därför att skapa en modell för att vi ska kunna identifiera hur varje del i belöningssystemet kan verka i relation till de övriga delarna i ekonomistyrsystemet. I vår modell kommer vi att utgå ifrån belöningssystemets tre funktioner att styra, motivera och komponera medarbetargruppen (Anthony & Govindarajan, 2007). Om det är så att någon av ekonomistyrsystemets delar uppfyller någon av belöningssystemets funktioner finns det en relation där emellan. På så sätt har vi möjlighet att beskriva de tänkbara sambanden mellan belöningssystemet och de andra delarna i ekonomistyrsystemet som kan existera. Som vi beskrev i problembakgrunden kan organisationer ha olika belöningssystem och ekonomistyrsystem men ändå lyckas uppnå likvärdig effektivitet. Kan det då vara så att belöningssystemet är anpassat till ekonomistyrsystemets andra delar för att skapa en så effektiv organisation som möjligt? Vi har en tanke om att ekonomistyrsystemets delar antingen kan understödja och balansera upp belöningssystemets funktioner, eller så kan någon del i ekonomistyrsystemet ersätta någon av belöningssystemets funktioner och därför har vi konstruerat två relationskategorier, att understödja eller att kompensera för att kunna beskriva tänkbara samband. Det som kan ses som en svaghet när det gäller en deduktiv ansats är att forskaren inte har ett öppet sinne för det som ska undersökas, utan på förhand själv väljer vad som är relevant information för undersökningen. Risken är att forskaren missar relevant data som kan vara viktig för undersökningen och på så sätt inte uppnår de rätta slutsatserna (Jacobsen, 2002). Detta är vi väl medvetna om och vi kommer därför att även använda oss av intervjuer med kontorschefer och medarbetare för att få en utökad förståelse om sambandet mellan belöningssystemet och de andra delarna i ekonomistyrsystemet, som inte publicerade källor såsom årsredovisningar och artiklar kan ge. Vid en induktiv ansats väljer forskaren att gå ut med ett öppet sinne utan några förväntningar och samlar in det data som forskaren anser sig vara relevant. Därefter sammanställs data för att utveckla teorier för att sedan jämföra med tidigare forskning och empiriska studier. En viktig faktor med en induktiv ansats är att forskaren inte ska begränsa sig utan han ska studera verkligheten som den ser ut och det som han anser vara relevant för undersökningen (Jacobsen, 2002). Detta hade varit svårt för oss då vi har varit tvungna att fördjupa oss i belöningssystemets funktioner och hur organisationers ekonomistyrsystem ser ut för att

14

komma fram till vår modell om att de kan finnas ett samband eller en relation mellan belöningssystemets funktioner och de andra delarna i ekonomistyrsystemet. 2.2 Kvalitativ eller kvantitativ undersökning Vi har valt att använda oss av en kvalitativ undersökning då vi vill identifiera om det finns någon relation, det vill säga ett samband mellan belöningssystemet och de andra delarna i ekonomistyrsystemet. Enligt Merriam (1994) är det passande vid kvalitativa undersökningar, där forskaren fokuserar på innebörder och sammanhang att använda sig av intervjuer och observationer för att bättre kunna analysera. Vi vill förstå relationen mellan de olika delarna i ekonomistyrsystemet vilket gör att vi kommer att ta del av litteratur, publicerade källor och även intervjuer för att kunna se om det existerar några samband och hur de i så fall skulle kunna verka gentemot varandra. Vi kommer att vända oss till ett fåtal respondenter som vi kommer att studera grundligt och på så sätt får vi en nyanserad bild av våra fallföretag. När vi genomför våra intervjuer kommer vi inte att försöka observera den faktiska organisationen, utan istället hur våra respondenter uppfattar den. Det är inte deras observationer av organisationen vi vill åt, utan snarare hur de personligen upplever organisationen. Vi kan därefter använda deras upplevelser som våra observationer. En svaghet med kvalitativa undersökningar kan vara att det är en mycket resurskrävande metod. De intervjuer som genomförs blir nyanserade, vilket forskaren vill uppnå däremot är det inte alltid helt enkelt att bena ut vad som är relevant information (Jacobsen, 2002). Vi är väl medvetna att intervjuer kan vara resurskrävande men vår ambition är att uppnå datamättnad. Trots de nackdelar som finns med att genomföra intervjuer upplever vi att det är nödvändigt för vår uppsats. Syftet med vår uppsats är att undersöka belöningssystemets funktion i organisationens ekonomistyrsystem, vilket gör det väsentligt att förutom litteratur och publicerade källor, ta del av hur medarbetarna upplever sin organisation, för att kunna identifiera de eventuella sambanden mellan belöningssystemet och de övriga delarna i ekonomistyrsystemet. En kvantitativ undersökning kan användas när forskaren vill undersöka ett stort antal enheter mer på ytan. Metoden är användbar när forskaren har goda förkunskaper i ämnet som undersöks och när han eller hon vill beskriva ett fenomens omfattning (Jacobsen, 2002). Då vi inte har funnit någon befintlig forskning om sambanden mellan belöningssystemet och de andra delarna i ekonomistyrsystemet utan bara teori om varje enskild del i ekonomistyrsystemet, hade det varit svårt för oss att utföra en kvantitativ undersökning. Nackdelen med en kvantitativ undersökning kan vara att den blir ytlig då forskaren använder sig av många enheter och det skulle bli alldeles för kostsamt och tidskrävande att få en nyanserad bild. Kritiker menar att det kanske inte går att generalisera då forskaren på förhand själv bestämmer vad som är relevanta frågor att besvara. Detta resulterar i att forskaren kanske går miste om de intressanta aspekterna vilket ger problem med den interna giltigheten (Jacobsen, 2002). 2.3 Undersökningens metod Syftet med vår uppsats är att undersöka belöningssystemets funktion i organisationens ekonomistyrsystem. Vi började med att försöka hitta tidigare forskning kring ämnet, vilket visade sig vara svårare än vad vi hade trott. Vi valde därför att dela upp vår undersökning i sex steg.

15

I första steget samlade vi in litteratur om varje del i ekonomistyrsystemet för att få en helhetsbild kring hur de fungerar eftersom vi vill veta vilken funktion belöningssystemet har gentemot ekonomistyrsystemet. Vi valde därefter att utgå ifrån belöningssystemets tre funktioner för att sedan identifiera om dessa återfanns i någon av de andra delarna i ekonomistyrsystemet. I steg två valde vi att skapa en teoretisk modell som bygger på vår insamlade litteratur. Denna teoretiska modell utgör en matris vilken beskriver de eventuella samband som vi tror existerar mellan belöningssystemet och varje del i ekonomistyrsystemet. Matriserna bygger på belöningssystemets tre funktioner att styra, motivera och komponera medarbetargruppen. Om någon av ekonomistyrsystemets delar sedan uppfyller någon av belöningssystemets funktioner har vi funnit en relation. Utifrån denna eventuella relation har vi skapat två relationskategorier vilka är understödjande och kompenserande för att identifiera hur relationen kan verka, vilka också finns med i vår matris.

Understödjande Kompenserande Funktion Styra Funktion Motivera Funktion Komponera

I det tredje steget valde vi att genomföra intervjuer med de företag vi har valt att undersöka för att ta del av hur de upplever att ekonomistyrsystemet fungerar. Under intervjuerna försökte vi lyssna efter belöningssystemets tre funktioner att styra, motivera och komponera medarbetargruppen för att på så sätt identifiera en möjlig relation. Efter intervjuerna sammanställde vi vårt material och genom operationaliseringen där vi försökte tolka respondenternas upplevelser, gjorde vi vårt empiriska material mätbart. I det fjärde steget använde vi oss av vårt mätbara empiriska material för att skapa empiriskt grundande matriser som innehåller belöningssystemets tre funktioner och de två relationskategorierna. I femte steget prövade vi om våra teoretiska matriser överensstämde med de empiriska matriserna för att påvisa de eventuella relationerna som kan existera. I det sjätte och sista steget sammanställde vi matriserna utifrån vad vi kom fram till i analysen för att på så sätt ha möjlighet att identifiera eventuella mönster.

Undersökningens tillvägagångssätt

Litteratur ↓

Teori ↓

Operationalisering ↓

Empirisk data ↓

Analys ↓

Slutsats

16

3. Teori Det här kapitlet behandlar uppsatsens teoretiska utgångspunkt där vi beskriver ekonomistyrsystemets uppbyggnad. Då uppsatsens syfte är att undersöka belöningssystemets funktion i ekonomistyrsystemet kommer belöningssystemet att utgöra den centrala delen, för att på så sätt förstå om relationen mellan ekonomistyrsystemets olika delar och belöningssystemet verkar understödjande eller kompenserande. Vi kommer att använda oss av befintlig teori för att sedan argumentera och diskutera fram eventuella samband mellan ekonomistyrsystemets olika delar som kommer att resultera i en modell vilken vi kommer att pröva i empirin. 3.1 Ekonomistyrsystemets uppbyggnad Ett ekonomistyrsystem skall genomföra organisationens strategi genom att utforma strukturer och processer så att organisationens deltagare realiserar organisationens målsättning som tillfredsställer organisationens huvudmän (Anthony & Govindarajan, 2007). Otley (1999) anser att ekonomistyrsystemet tillhandahåller upplysningar som är avsedda att vara till nytta i chefers arbete samt att hjälpa organisationer att utveckla och bevara vitala beteendemönster. Ekonomistyrsystemet kan delas in i processtyrning och styrning genom struktur. Budget, internpris, kalkyl och informationssystem ingår i processtyrning medan organisation och belöningssystem ingår i styrning genom struktur.

Översiktsbild av ekonomistyrsystemets olika delar

Syftet med uppsatsen är att undersöka belöningssystemets funktion i organisationens ekonomistyrsystem, vilket gör att belöningssystemet kommer att vara det centrala där av modellen nedan. Frågan är hur relationen, det vill säga länken mellan de andra delarna i ekonomistyrsystemet och belöningssystemet ser ut? Är delarna beroende av varandra för att skapa balans eller kan någon falla bort och kompenseras av någon annan för att organisationen ska bli effektiv? Vi har definierat relationskategorierna understödjande och kompenserande enligt följande och dessa begrepp kommer att användas genomgående i uppsatsen. En understödjande funktion fungerar som ett stöd till belöningssystemet vilken kan skapa balans i en organisations ekonomistyrsystem. Detta betyder att om någon del i ekonomistyrsystemet såsom organisationsstruktur, budget, internpris, kalkyl eller informationssystem uppfyller någon av belöningssystemets tre funktioner kan det finnas en samvariation där de stödjer varandra. Detta innebär inte att belöningssystemet kan uteslutas,

Ekonomistyrsystem Styrning genom struktur Processtyrning Belöningssystem Budget Organisation Internpris Kalkyl Informationssystem

17

utan bara att det finns en relation mellan belöningssystemet och de andra delarna i ekonomistyrsystemet där de hjälps åt för att skapa interna balanser i organisationen. Den kompenserande funktionen fungerar på så sätt att den kan ersätta någon av belöningssystemets funktioner att styra, motivera eller komponera medarbetargruppen. Detta innebär att om en del i ekonomistyrsystemet uppfyller någon av belöningssystemets tre funktioner så behöver inte belöningssystemet finnas till för att uppfylla just den specifika funktionen utan istället ersätts den av någon annan del i ekonomistyrsystemet. Med hjälp av dessa två relationskategorier har vi möjlighet att pröva om det finns några samband och i så fall hur dessa relationer mellan belöningssystemet och de andra delarna i ekonomistyrsystemet kan se ut.

Relationen mellan belöningssystemet och ekonomistyrsystemets andra delar

3.2 Styrning genom struktur- Belöningssystem 3.2.1 Belöningssystemets funktioner Enligt Anthony och Govindarajan (2007) och Ax, Johansson och Kullvén (2007) är belöningssystemets funktion att kunna styra medarbetarna i riktning mot organisationens målsättning. Det skall även fungera som en motivationsfaktor som ger en mer effektiv arbetsprestation och slutligen skall belöningssystemet fungera som en hjälp att komponera medarbetargruppen. Chen och Hsieh (2006) menar också att belöningssystemet används för att attrahera, motivera och behålla medarbetare. De anser däremot att det är viktigt att organisationen skräddarsyr sitt belöningssystem eftersom medarbetarna har olika preferenser. Utformningen av belöningssystemet ska motivera medarbetarna så att de realiserar organisationens målsättning, vilket medför att de styrs till ett önskat beteende.

Organisations-struktur

Informations-system

Kalkyl

Internpris

Budget

Belönings-system

18

Uppsatsens syfte är att undersöka belöningssystemets funktion gentemot de andra delarna i ekonomistyrsystemet därför är det av väsentligt vikt att förklara vad varje funktion i belöningssystemet innebär. 3.2.1.1 Funktion 1: Styra Belöningssystemets första funktion är att styra medarbetarna i riktning mot organisationens målsättning. Beroendet av medarbetare ökar för att organisationer ska vara effektiva och överleva idag och på lång sikt (Samuelsson, 2004). Det är därför av väsentlig betydelse att organisationens och medarbetarnas målsättning ligger i linje med varandra (Grant, 2008). För att möjliggöra detta kan en organisation använda sig av olika styrningstyper. Styrningstyper Alvesson och Sveningsson (2007) beskriver tre olika former av styrning: beteendestyrning, resultatstyrning och normativ styrning. Beteendestyrning handlar om att styra ett beteende som görs genom att förenkla och övervaka arbetsprocessen i företaget. Vidare belyses resultatstyrning där styrningen görs genom att sätta upp resultat som medarbetarna förväntas uppnå. Detta styrsätt kan anses ge mer frihet till individerna då de själva bestämmer på vilket sätt de vill uppnå resultat samtidigt som ansvaret flyttas uppifrån och ned i organisationen. Normativ styrning handlar om styrning genom socialisation där individernas normer, värderingar och förståelse skall gå i linje med organisationens kultur. 3.2.1.2 Funktion 2: Motivera Belöningssystemets andra funktion är att motivera medarbetarna till en effektivare arbetsprestation så att de ger önskvärda beteenden för organisationen. Att bli motiverad innebär att påverkas och inspireras att göra något som ger en positiv känsla (Ryan & Deci, 2000). Om den anställde lyckas prestera enligt organisationens riktlinjer får medarbetaren en belöning. Detta skickar signaler till den anställde att prestera efter organisationens målsättning (Allen & Helms, 2001). Bhattacharya och Mukherjee (2009) anser att belöningssystemet utgör en viktig del för att motivera, engagera samt inspirera medarbetarna i en organisation. Varje medarbetare har olika preferenser som gör att de motiveras av olika saker vilket uppstår under olika tidsperioder och omständigheter i livet (Burand, 2005). Det finns ett flertal forskningsstudier som undersöker vad som påverkar en människas motivation och vi har valt att belysa Maslows behovstrappa, Herzbergs tvåfaktorteori och Vrooms förväntningsteori då det är lämpligt för uppsatsens syfte eftersom vi vill undersöka belöningssystemets funktion i organisationens ekonomistyrsystem. Abraham Maslow beskriver i en behovstrappa vilka behov en individ har och i vilken ordning dessa måste tillfredsställas. Behovstrappan har fem nivåer med en hierarkisk struktur där människan hela tiden strävar efter att uppnå en högre nivå eftersom den nivån som uppnåtts inte längre är motiverande. Den första nivån är människans fysiologiska behov såsom föda och sömn därefter kommer trygghetsbehovet dessa två steg utgör människans grundläggande behov. De följande stegen innefattar personliga behov såsom, sociala behov, uppskattning och till sist självförverkligande som är den högsta nivå en individ kan uppnå (Jacobsen & Thorsvik, 2002).

19

Behovstrappa

Vidare delar Alvesson och Sveningsson (2007) in motivationen i inre motivation, instrumentell motivation och interaktiv motivation. Den inre motivationen belyser individens drivkrafter och behov som i Maslows behovshierarki. Instrumentell motivation handlar om hur en individ motiveras av att försöka uppnå ett specifikt mål och hur denne vill undvika att bli bestraffad. I arbetslivet kan detta förekomma i form av lön, bonus eller andra förmåner och bestraffning genom till exempel utebliven befordran eller indragna förmåner. Interaktiv motivation belyser den sociala aspekten då den speglar individens förhållande till sociala grupperingar, normer och värderingar (Alvesson & Sveningsson, 2007). Frederick Herzberg är en av många professorer som har studerat hur människan motiveras och hur organisationen får en anställd att göra som de vill. Psykologin bakom motivation är en komplex fråga där Herzberg har identifierat två olika faktorer, så kallade hygienfaktorer och motivationsfaktorer (Herzberg, 1987). Hygienfaktorerna är faktorer som berör förhållandet utanför arbetsmiljön såsom lön, företagspolitik och fysisk arbetsmiljö. De kan skapa otillfredsställelse men inte inre motivation eller tillfredsställelse och därför blir frånvaro av otillfredsställelse det bästa tillstånd de kan generera. Såsom hög lön och en god fysisk arbetsmiljö kan alltså inte skapa tillfredsställelse och inre motivation men däremot orsaka otillfredsställelse och missbelåtenhet (Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959). Motivationsfaktorer berör själva arbetsuppgifterna såsom ansvar, personlig utveckling och framgång och kan skapa tillfredsställelse och inre motivation men inte otillfredsställelse. Faktorer som personlig utveckling, framgång och ansvar skapar tillfredsställelse och inre motivation men kan inte generera otillfredsställelse utan då bara en frånvaro av tillfredsställelse (Herzberg et al, 1959). Victor Vroom (1995) menar till skillnad ifrån Abraham Maslow att det viktigaste är att känna till individens förväntningar och inte behov vilket han förklarar i sin förväntningsteori. Vroom (1995) beskriver två faktorer som motivationen beror på, dels relevans och dels instrumentalitet. Relevans gör att medarbetaren blir medveten om att dennes prestation skapar fördelar för organisationen. Instrumentalitet innebär att medarbetaren inser att ens egna mål tillfredsställs i samband med att organisationens mål uppfylls. En individs motivationsstyrka

Sociala behov

Uppskattning

Självförverkligande

Trygghet

Fysiologiska behov

20

ökar om individen ser målet som viktigt och att denne upplever det sannolikt att kunna uppnå det uppsatta målet. Dessa tre teorier har alla gemensamt att de belyser vad en människa motiveras av. Teorierna förklarar hur en individ strävar efter att bli tillfredställd vilket resulterar i ett visst beteende och agerande. 3.2.1.3 Funktion 3: Komponera medarbetargruppen Belöningssystemets tredje funktion är att komponera medarbetargruppen. Genom att använda sig av olika former av belöning har organisationen möjlighet att rekrytera kompetenta medarbetare och även bibehålla dem. Alvesson och Sveningsson (2007) menar att en attraktiv arbetsplats kan konkurrera på marknaden och locka till sig kompetenta medarbetare som gör att kompositionen av gruppen utformas efter organisationens önskemål. En attraktiv arbetsplats motiverar även medarbetarna inom gruppen och organisationen har då bättre möjligheter att behålla sin personal. Jäghult (2005) anser att ett motiv för att använda sig av belöningssystem är att organisationen kan behålla viktiga nyckelpersoner. Efter att ha beskrivit belöningssystemets tre funktioner, såsom styrning av medarbetarna mot organisationens målsättning, motivationsfaktor som ger en mer effektiv arbetsprestation och som en hjälp att komponera medarbetargruppen, skall vi fortsätta med att beskriva hur ett belöningssystem kan vara utformat där vi först belyser skillnaderna mellan ett individuellt och kollektivt belöningssystem. 3.2.2 Belöningssystemets utformning 3.2.2.1 Individuellt och kollektivt belöningssystem Ett belöningssystem kan vara individuellt eller kollektivt. Vid individuell belöning så belönas varje enskild individ efter sin egen prestation. Syftet med individuella belöningar är att individen ska öka sin prestation (Armstrong, 1999). Fördelarna med individuellt belöningssystem är att individen själv genom eget ansvar kan uppnå den målsättning som belönas. Risken är dock att medarbetarna konkurrerar mot varandra för att nå sina belöningar istället för att samarbeta (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Alchian och Demsetz (1972) menar dessutom att det kan vara besvärligt att ge en individuell belöning till en hel grupp då det kan vara svårt att urskilja den individuella prestationen. En kollektiv belöning innebär att den gemensamma prestationen bland medarbetarna belönas. Syftet med kollektiv belöning är att förstärka det önskvärda beteendet hos gruppmedlemmarna som skapar ett effektivt samarbete (Armstrong, 1999). Fördelar med kollektiv belöning är att medarbetarna uppmuntras till lagarbete och känner samhörighet när de gemensamt strävar mot samma målsättning. En nackdel är att medarbetaren inte känner sig tillräckligt motiverad då dennes individuella prestation inte uppmärksammas (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Det finns en risk för free-riders vid kollektiv belöning då belöningen fördelas lika över alla anställda oavsett sin individuella prestation, vilket innebär att en medarbetare som inte har presterat ändå kan bli belönad (Baker, Jensen & Murphy, 1988). Wageman och Baker (1997) anser att risken för free-riders kommer att öka ju större gruppen är som blir belönad. Emmanuel, Otley och Merchant (1990) ser också en nackdel med kollektiv belöning då medarbetaren själv kan ha svårt att urskilja sin egen prestation som ledde till belöningen.

21

Organisationer kan även välja att utforma belöningen på flera olika sätt såsom monetär eller icke-monetär belöning, kortsiktiga eller långsiktiga belöningar samt fast respektive rörligt lönesystem. 3.2.2.2 Monetär och icke-monetär belöning Monetär belöning är alla belöningar som utfaller i monetära tillgångar vilka kan variera i storlek, till exempel lön ges varje månad, bonus ges exempelvis varje år och pension efter anställningen upphörande vid viss ålder. Icke-monetär belöning kan bland annat bestå av erkännande och befordran (Merchant & Van der Steede, 2007). Enligt Buchenroth (2006) behöver inte en hög lön vara orsaken till att medarbetarna presterar bra på en arbetsplats, då det kan vara icke-monetära faktorer som till exempel förmåner och kortare arbetstid som motiverar medarbetarna. Enligt Carrigan (2010) är lönen fortfarande en viktig motivationsfaktor för medarbetare, men i kombination med ansvar, respekt och erkännande ökar motivationen på arbetsplatsen. En organisation kan även välja att använda sig av antingen långsiktiga eller kortsiktiga belöningar. En kortsiktig belöning är direkt kopplad till prestationen men om belöningen däremot ger ett värde för medarbetaren i framtiden rör det sig om en långsiktig belöning (Svensson & Wilhelmson, 1989). Enligt Allen & Helms (2001) blir en belöning effektiv när den sker så tidigt som möjligt efter att prestationen har gjorts. På så sätt blir individen direkt påverkad av den utdelade ersättningen och kan koppla ihop det önskvärda beteendet med belöningen. Stonich (1981) anser att en långsiktig plan för utvärdering som kompenserar chefer för att nå uppsatta mål under flera års tid, är motiverande ur ett långsiktigt perspektiv. 3.2.2.3 Fast respektive rörligt lönesystem Enligt Anthony och Govindarajan (2007) finns det två olika sorters lönesystem, fast lönesystem och prestationsbaserat lönesystem. Det fasta lönesystemet fokuserar på att rekrytera kompetent personal, betala dem bra för att de skall prestera ett bra resultat. Detta system förespråkar lön och inte bonus. Ersättningen är därför inte sammankopplad med prestationen. En fast lön är mindre riskfylld än en varierad lön eftersom den fasta lönen är garanterad medan den rörliga lönen är osäker (Gomez-Mejja & Wiseman, 1997). Detta kan anses som en fördel med det fasta lönesystemet, dock kan en nackdel vara då en medarbetare inte presterar tillräckligt bra på arbetet (Anthony & Govindarajan, 2007). Kohn (1993) rekommenderar att arbetsgivare betalar sina anställda en bra och rättvis lön istället för att använda sig av bonus, eftersom det kan distrahera och leda till att de förlorar fokus på det som är viktigt i organisationen. Prestationsbaserat lönesystem förespråkar bonus framför lön och där är ersättningen sammankopplad med prestationen. Här fokuseras också på att rekrytera duktig personal och de förväntar sig bra prestationer men de betalas utifrån deras prestation, ju bättre prestation desto bättre blir ersättningen. Den stora skillnaden mellan dessa system är att med det fasta lönesystemet kommer ersättningen först och sedan prestationen, i prestationsbaserat lönesystemet är fallet tvärtom (Anthony & Govindarajan, 2007).

22

Fast respektive rörligt lönesystem

Fast lönesystem Rekrytera kompetenta medarbetare → Betala dem bra → Förväntad prestation Prestationsbaserad lönesättning Rekrytera kompetenta medarbetare → Förväntad prestation → Betala dem utifrån deras prestation 3.3 Styrning genom struktur- Organisation Organisationsstruktur är den andra delen av strukturen i ekonomistyrsystemet, vilken kan göra att medarbetare i organisationen kan uppfylla sina mål som i sin tur realiserar organisationens målsättning (Grant, 2008). Målen behöver inte vara identiska med varandra men att de ligger i linje med varandra. Om inte medarbetaren känner sig engagerade i organisationens målsättning saknas motivation och det är svårt att uppnå organisationens mål (Locke, Latham & Erez, 1988). 3.3.1 Funktionsstruktur I funktionsstrukturen organiserar organisationen utifrån värdekedjan där VD har kontakt med den operationella verksamheten. Organisationen får specialister utifrån de olika funktionerna. VD:n har den operationella insikten vilket medför att det blir svårt att utveckla strategiska och långsiktiga beslut (Grant, 2008). Funktionsstrukturen är tydlig vilket gör det lättare för medarbetarna att se likheter med sin egen enhet och de andra enheterna i organisationen (Hatch, 1997). Styra I funktionsstrukturen har VD:n kontakt med den operationella verksamheten vilket innebär att medarbetarna till viss del är övervakade. Detta kan innebära att medarbetarna styrs till ett agerande och det kan därför finnas en understödjande relation mellan funktionsstrukturen och belöningssystemets funktion att styra. Motivera Funktionsstrukturen kan ha en motiverande effekt på de medarbetare som vill bidra ifrån sin egen enhet till hela organisationen. Funktionsstrukturen kan därför ha en understödjande relation till belöningssystemets funktion att motivera medarbetarna. Komponera medarbetargruppen Funktionsstrukturen och belöningssystemets funktion att komponera medarbetargruppen kan ha en understödjande relation hos de medarbetare som trivs och attraheras av att arbeta i en funktionsstruktur.

23

Funktionsstruktur relativt belöningssystemet

Understödjande Kompenserande Funktion Styra X Funktion Motivera X Funktion Komponera X

3.3.2 Multi-divisionell struktur Divisionerna i sig kan ha en funktionsstruktur då de är funktionellt strukturerade vilket innebär att skalekonomin kan öka. Organisationen har flera divisionschefer vilka är generalister och inte specialister eftersom de kan allt i det stora hela. Divisionscheferna har ett stort ansvar där deras huvudfokus ligger på sin egen division där varje division kan vara ett självständigt företag i koncernen då de agerar oberoende av varandra (Grant, 2008). Styra Varje division kan vara ett självständigt företag i koncernen eftersom de agerar oberoende av varandra, där divisionscheferna har ett stort ansvar. Medarbetarna styrs därför av divisionschefen i den multi-divisionella strukturen till att arbeta effektivt, för att deras divisions skalekonomi ska öka. Detta kan innebära att det finns en understödjande relation mellan den multi-divisionella strukturen och belöningssystemets funktion att styra medarbetarna. Motivera Multi-divisionell struktur kan ha en motiverande effekt på de medarbetare som trivs med att arbeta i autonoma enheter. Det kan därför vara så att både multi-divisionell struktur och belöningssystemet har en motiverande funktion, vilket innebär att det kan finnas en understödjande relation däremellan. Komponera medarbetargruppen Multi-divisionell struktur och belöningssystemets funktion att komponera medarbetargruppen kan ha en understödjande relation hos de medarbetare som trivs och attraheras av att arbeta i en multi-divisionell struktur.

Multi-divisionell struktur relativt belöningssystemet


24

3.3.3 Matrisstruktur I en matrisstruktur råder både en funktionellstruktur och en divisionsstruktur. Detta gör att relationerna mellan enheterna blir komplexa men syftet är att det ska stimulera till projekt och grupplösningar. Matrisstrukturen gör att ett samarbete uppstår mellan enheter och specialister (Grant, 2008). Nackdelen med matrisstrukturen är att koordinationen mellan enheter är mycket resurskrävande. Besluts- och ansvarsförhållanden kan bli splittrat då det är svårt att veta vem som är ytterst ansvarig (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Styra Matrisstrukturen gör att enheter samarbetar vilket gör att medarbetarna styrs till att agera. Detta kan innebära att matrisstrukturen därför kan understödja belöningssystemets funktion att styra medarbetarna. Motivera Matrisstrukturen kan ha en motiverande effekt eftersom den stimulerar till projekt och grupplösningar. Detta kan innebära att matrisstrukturen kan understödja belöningssystemets funktion att motivera medarbetarna. Komponera medarbetargruppen Matrisstrukturen och belöningssystemets funktion att komponera medarbetargruppen kan ha en understödjande relation hos de medarbetare som trivs och attraheras av att arbeta i en matrisstruktur.

Matrisstruktur relativt belöningssystemet


3.3.4 Projektstruktur Vid en projektstruktur tar organisationen kompetens fritt ur hela organisationen eller utanför organisationen, vilka är bäst lämpade för uppgiften och sätter samman den till en tillfärllig projektgrupp. Teamet bildas för det specifika projektet och upplöses när uppdraget är avklarat (Anthony & Govindarajan, 2007). Det krävs mycket avdelningstänkande vid användandet av en projektstruktur (Samuelsson, 2004). Styra Projektstrukturen används för att lösa specifika uppgifter, vilket innebär att medarbetarna med hjälp av sin specialistkunskap styrs till att prestera. Projektstrukturen kan därför ha en understödjande relation till belöningssystemets funktion att styra medarbetarna.

25

Motivera Att bli utvald till en projektgrupp på grund av sina specialistkunskaper kan i sig vara motiverande då individen känner att den bidrar och på så sätt har möjlighet att uppnå en belöning. Det kan vara så att en del av de individer som blir utvalda till projektgrupper mer ser det som en belöning än att tillföra sin expertis. Projektstrukturen kan därför verka understödjande gentemot belöningssystemets funktion att motivera medarbetarna. Komponera medarbetargruppen Att få arbeta i en projektgrupp kan vara attraktiv för många medarbetare då de kan utöva sin specialistkompetens, därför kan projektstrukturen samverka med belöningssystemets funktion att komponera medarbetargruppen. Projektstrukturen har därför en understödjande relation till belöningssystemets tredje funktion.

Projektstruktur relativt belöningssystemet


Efter att ha beskrivit de olika organisationsstrukturerna kan vi se ett samband dem emellan då alla strukturer verkar understödjande gentemot belöningssystemets funktioner att styra, motivera och komponera medarbetargruppen. Beroende på vilken struktur en organisation har kan beslutsbefogenheten fördelas på olika sätt. Därför kommer vi i nästa avsnitt att förklara hur en organisation kan välja att fördela sin beslutsbefogenhet utifrån deras organisationsstruktur. 3.3.5 Centralisering/Decentralisering En organisation som befinner sig i en föränderlig miljö kräver bland annat en arbetsstyrka som kan ställa om snabbt vilket en decentraliserad form möjliggör eftersom beslutsbefogenheten har förskjutits ner till medarbetarna. Det lönar sig att ha en decentraliserad beslutsbefogenhet för medarbetare som utför komplexa arbetsuppgifter. På så sätt undviks den administrativa tiden att få klartecken ifrån en central ledare och beslutet kan fattas på en gång och effektiviteten bibehålls (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Det finns flera fördelar med att ha en decentraliserad beslutsorganisation, bland annat att kunskap och erfarenhet hos medarbetarna kan utnyttjas, flexibiliteten ökar i organisationen, och medarbetarna får en ökad motivationskänsla när de själva är med och bidrar vilket resulterar i en högre ansvarskänsla (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Jacobsen och Thorsvik (2002) anser att en centraliserad beslutsbefogenhet ger klara styrsignaler och en förutsägbarhet i organisationen. Nackdelen är att informationsproblem kan uppstå då kunskap bland medarbetarna inte utnyttjas fullt ut. Medarbetarna känner en lägre motivation och ansvarskänsla då de inte har särskilt stor möjlighet att påverka.

26

Styra Vid en centraliserad organisation får medarbetarna klara styrsignaler från sina chefer. Här kan vi se ett samband då både en centraliserad organisation och belöningssystemet har en styrande funktion. Belöningssystemet behöver därför inte finnas för att uppfylla funktionen att styra utan den kan kompenseras av den centraliserade organisationen. Motivera För att medarbetare ska trivas i en centraliserad organisation är det lämpligt att denne vill ha klara styrsignaler och mindre handlingsutrymme. I dessa fall kan centraliseringen ha en understödjande relation till belöningssystemets funktion att motivera medarbetarna. Centraliseringen kan ha svårt att kompensera funktionen att motivera en medarbetare trots att denne trivs med att bli styrd eftersom det kan tänkas vara något mer, exempelvis en belöning, som motiverar medarbetaren. Komponera medarbetargruppen Individer som söker sig till en centraliserad organisation kan föredra att ha klara styrsignaler för vad som förväntas av denne. Det kan därför vara så att den centraliserade organisationen har en understödjande relation till belöningssystemets funktion att komponerar medarbetargruppen. Det kan innebära att medarbetare som föredrar klara direktiv söker sig till och framförallt stannar kvar i organisationen.

Centraliserad organisation relativt belöningssystemet


Styra Medarbetarna i en decentraliserad organisation har mer handlingsutrymme än i en centraliserad organisation vilket gör att den styrande funktionen inte är lika påtaglig. Det kan innebära att den decentraliserade organisationen verkar understödjande till belöningssystemets funktion att styra. Motivera Vi kan se ett samband med en decentraliserad organisation och belöningssystemet då båda har en motiverande effekt på medarbetarna eftersom de har större handlingsfrihet än vad de har i en centraliserad organisation. En decentraliserad organisation kan därför understödja belöningssystemets funktion att motivera medarbetarna.

27

Komponera medarbetargruppen Medarbetare som trivs med att arbeta under eget ansvar kommer att utgöra kompositionen av medarbetargruppen. Organisationens utformning kan vara avgörande för om en medarbetare väljer att arbeta i organisationen eller inte, därför kan den decentraliserade organisationen verka understödjande gentemot belöningssystemets funktion att komponera medarbetargruppen.

Decentraliserad organisation relativt belöningssystemet


3.3.6 Organisationskultur Kulturen visar vad som är accepterat och inte accepterat i verksamheten, det vill säga vilka normer som ryms inom organisationen (Grant, 2008). Enligt Smitt, Wiberg, Olwig, Riegnell och Sjöstrand (2002) utgör belöningssystemet en del av företagets kultur eftersom belöningen skickar en signal om vad som belönas i organisationen. Enligt Alvesson och Sveningsson (2007) skapas en interaktiv motivation då individen trivs med organisationens normer och värderingar. Jacobsen och Thorsvik (2002) anser att organisationskulturen kan fungera som ett styrmedel eftersom kulturen utgör riktlinjer för hur medarbetaren ska agera i givna situationer. Ju starkare kulturen är desto mindre kontroll och övervakning krävs eftersom medarbetarna i allra högsta grad vet hur de ska agera (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Styra Det kan finnas ett samband mellan organisationskulturen och belöningssystemet då båda har en styrande funktion på medarbetarna, eftersom kulturen innefattar normer och värderingar för vad som är legitimt i organisationen. Det kan därför förefalla som att organisationskulturen har en understödjande relation till belöningssystemets styrande funktion. Anledningen till att organisationskulturen inte kan kompensera belöningssystemets funktion att styra är att belöningssystemet utgör en del av kulturen vilket innebär att de samverkar. Motivera Organisationskulturen kan ha en motiverande funktion om medarbetarnas normer och värderingar stämmer överens med organisationens, vilket kan innebära att organisationskulturen har en understödjande relation till belöningssystemets funktion att motivera medarbetarna. Kulturen kan ha svårt att kompensera belöningssystemets funktion att motivera eftersom det kan tänkas vara något mer, exempelvis en belöning, som motiverar medarbetarna.

28

Komponera medarbetargruppen Organisationskulturen kan understödja belöningssystemets funktion att komponera medarbetargruppen eftersom medarbetaren själv kan välja att arbeta i en organisation med likvärdiga normer och värderingar som sina egna. Det kan innebära att medarbetare söker sig till och framförallt stannar i organisationer som har normer och värderingar vilka överensstämmer med sina egna.

Organisationskultur relativt belöningssystemet


3.4 Styrning genom process 3.4.1 Budget En budget är en finansiell plan i monetära termer som är bestämd över en viss tidsperiod, som förpliktar ledare inför en överordnad som använder det till koordination och utvärdering (Anthony & Govindarajan, 2007). Merchant (1990) anser att budgeten bland annat kan användas för planering, koordination, kontroll, motivation och prestationsutvärdering. Alvesson och Sveningsson (2007) menar att genom att sätta upp ramar för resursförbrukning kan det visa hur mycket resurser som finns tillgängliga för att på så sätt nå ett visst mål. Budgeten har även en motiverande effekt eftersom den sätter upp mål som medarbetarna ska sträva efter (Arwidi & Samuelson, 1991). Lindsay och Libby (2007) anser att budgeten är värdefull för koordination, kommunikation och prestationsutvärdering i en organisation men samtidigt är budgetering avancerat, svårkommunicerbart och svårt att få förpliktelser. Wallander (1999) menar att det finns en risk med användandet av budget då organisationen blir låst vid den, och har därför svårt att anpassa sig till nya situationer. Styra Budgeten uppfyller belöningssystemets styrande funktion eftersom ledare och medarbetare förpliktigas att följa denna finansiella plan över en bestämd tidsperiod. Budgeten kan även sätta upp ramar för resursförbrukning för att kunna se hur mycket resurser som finns tillgängliga, vilket har en styrande inverkan. Budgeten kan därför ha en kompenserande relation till belöningssystemets funktion att styra medarbetarna. Motivera Det kan finnas ett samband mellan budgeten och belöningssystemet då båda kan ha en motiverande funktion. En annan aspekt är att en budget kan tänkas innehålla mål översatta i pengar där medarbetarna till exempel kan motiveras av att uppnå en specifik budgetpost, såsom överskott i vinstenheter eller någon specifik kostnad i kostnadsenheter, vilket är ett sätt för budgeten att motivera. Budgeten kan däremot inte i sig vara tillräckligt motiverande som ett belöningssystem, därför kan budgeten verka understödjande gentemot belöningssystemets funktion att motivera.

29

Komponera medarbetargruppen Utifrån vår teoretiska referensram kan det inte finnas någon relation mellan budgeten och belöningssystemets funktion att komponera medarbetargruppen.

Budget relativt belöningssystemet

Understödjande Kompenserande Funktion Styra X Funktion Motivera X Funktion Komponera

3.4.2 Internpris Internprissättning sätter ett pris som tar hänsyn till organisationens interna transaktioner där värdet på varor och tjänster sätts mellan två enheter där minst en är resultatenhet (Anthony & Govindarajan, 2007). Det finns fyra huvudsyften med internprissättning vilka är följande: ge styreffekter, motivera, resultatbedömning och kan möjliggöra att organisationen delas upp i självständiga enheter. Internprissättning ger styreffekter då rätt pris sätts för en prestation medför detta inte bara det bästa för beslutsfattarens enhet utan också för hela företaget. Genom att sätta internpriser får medarbetarna kunskap om hur mycket det verkligen kostar att utnyttja en resurs vilket leder till ett tänkande som motiverar medarbetarna till att verka för organisationens bästa. Då de olika enheterna använder sig av internpriser får de en bild på genererade intäkter och kostnader som tillfaller deras enhet och som i sin tur påverkar resultatet i denna. Genom internpriser kan en organisation delas upp i autonoma enheter där varje avdelning fungerar som en resultatenhet (Samuelson, 2004). Om organisationen har ett kostnadsbaserat internpris väljer varje enhet att utnyttja sina resurser på bästa sätt för att erbjuda ett så lågt pris som möjligt. Enheten ser till sina kostnader och sätter ett pris därefter vilket främjar lönsamhetstänkandet. Vid ett marknadsbaserat internpris sätter marknaden priset istället för att det sätts internt i organisationen (Ax et al, 2007). Det kan inte finnas ett samband mellan belöningssystemet och marknadsbaserat internpris eftersom marknaden avgör priset och inte internt i organisationen. Medarbetarna har därmed ingen möjlighet att påverka priset och därför uppfylls inte belöningssystemets funktioner såsom att styra, motivera och komponera medarbetargruppen. Styra Kostnadsbaserat internpris kan verka understödjande till belöningssystemets funktion att styra eftersom enheterna vill nå så bra lönsamhet som möjligt. Internpriset skulle däremot ha svårt att ha den styrande förmågan som belöningssystemet har, internpriset kan därför verka understödjande gentemot belöningssystemets funktion att styra.

30

Motivera Internpris kan ha en understödjande relation till belöningssystemets funktion att motivera, eftersom ett av internprisets huvudsyften är att motivera medarbetarna. Det kan förefalla som att medarbetarna behöver mer motivation än vad ett kostnadsbaserat internpris kan ge och därför kan inte internpriset kompensera belöningssystemets funktion att motivera. Komponera medarbetargruppen Utifrån vår teoretiska referensram kan det inte finnas någon relation mellan internpriset och belöningssystemets funktion att komponera medarbetargruppen.

Internpris relativt belöningssystemet


3.4.3 Kalkyl Produktkalkyler, självkostnadskalkyler och bidragskalkyler är bara några exempel på olika former av kalkyler som används i det flesta företag idag och som är ett av de mest användbara styrmedlen (Ax et al, 2007). De innehåller information som används för beslut men även information om utfall (Anthony & Govindarajan, 2007). Kalkyler används för bland annat lönsamhetsberäkning, prissättning och kostnadskontroll och kan användas kontinuerligt såsom tillfälligt och belysa stora såsom små ekonomiska beslut. En kalkyl kan liknas som en modell av verkligheten som skall försöka belysa de ekonomiska konsekvenserna i verksamheten. Kalkyler kan även upprättas före och efter beslut och kallas då för- respektive efterkalkyl (Ax et al, 2007). Styra Det kan finnas ett samband mellan belöningssystemet och kalkyler då båda har en styrande effekt eftersom kalkyler används som ett hjälpmedel för att beräkna och utvärdera om en investering är lönsam. Kalkyler är även ett av de mest användbara styrmedlen vilket gör att de kan finnas en kompenserande relation mellan kalkyler och belöningssystemets funktion att styra. Motivera Utifrån vår teoretiska referensram tyder det inte på att kalkyler har en motiverande funktion, eftersom kalkyler kan liknas som en modell av verkligheten som ska försöka belysa de ekonomiska konsekvenserna i en verksamhet. Det kan därför innebära att det varken finns en understödjande eller kompenserande relation mellan kalkyler och belöningssystemets funktion att motivera.

31

Komponera medarbetargruppen Kalkyler komponerar inte medarbetargruppen eftersom det inte är de som påverkar om en medarbetare vill arbeta i organisationen då de endast används som ett hjälpmedel och styrmedel, vilket gör att kalkyler varken har en understödjande eller kompenserande relation.

Kalkyl relativt belöningssystemet

Understödjande Kompenserande Funktion Styra X Funktion Motivera Funktion Komponera

3.4.4 Informationssystem Styrning inom en organisation medför bearbetning av information som avser verksamhetens omvärld eller interna förhållanden. Informationen kan antingen innehålla prognoser om framtida utfall eller resultat från passerad tid. Verksamheters olika ekonomistyrsystem kräver olika form av information så ett informationssystem utformas så att detta skall kunna stödja och användas utifrån organisationens styrsystem (Samuelson, 2004). Informationssystemet kan användas för att ge feedback på individuella arbete så att medarbetarna arbetar emot organisationens målsättning (Grant, 2008). En verksamhets strategiska frågor kräver extern information om bland annat efterfrågan på marknaden, konkurrenter och teknologi. Både intern och extern information krävs för att en verksamhet skall kunna arbeta fram verksamhetsplanering, budgetering och prognoser. Extern information behövs då verksamheten skall bedöma möjlig försäljning på marknaden men samtidigt intern information som kostnader och intäkter för att organisationen skall kunna bemöta efterfrågan. Den interna informationen är viktig också vid operativ styrning där styrningen sker inom verksamhetens olika avdelningar. Informationen ifrån dessa avdelningar används sedan för sammanställningarna för hela organisationen vilket gör det viktigt att identifiera och utnyttja sambanden mellan informationssystemen (Samuelson, 2004). Chefer, medarbetare och team i olika företag har idag möjlighet att erhålla information vid vilken tidpunkt de vill och även i vilket format de vill ha. Informationen hämtas således när användaren behöver den och krav ställs på dess aktualitet (Lindvall, 2001). Lindsay och Libby (2007) anser att en radikal decentralisering kräver ett snabbt och öppet informationssystem. Lee och Ahn (2006) ser också stora fördelar med kunskapsspridning mellan medarbetarna då detta ökar chanserna för organisationen att vara konkurrenskraftig på marknaden eftersom medarbetarna uppmuntras till att dela med sig av kunskap som är inom organisationens intresse och främjar utvecklingen. Styra Informationssystemet kan precis som belöningssystemet ha en styrande funktion eftersom informationssystemet kontrollerar medarbetarna som på så sätt styrs mot organisationens målsättning. Detta gör att informationssystemet kan verka understödjande gentemot belöningssystemets funktion att styra medarbetarna eftersom ett välutvecklat informationssystem har till uppgift att bland annat kontrollera och styra medarbetarna.

32

Motivera Det kan finnas ett samband mellan belöningssystemet och informationssystemet eftersom informationssystemet möjliggör ett handlingsutrymme vilket är en konsekvens av en decentraliserad organisation, som i sin tur verkar motiverande precis som belöningssystemet. Det kan därför finnas en understödjande relation mellan informationssystemet och belöningssystemets funktion att motivera. Komponera medarbetargruppen Informationssystemet komponerar inte medarbetargruppen vilket gör att det inte påverkar om medarbetaren vill arbeta i organisationen eller inte. Detta gör att informationssystemet inte har någon relation gentemot belöningssystemets funktion att komponera medarbetargruppen.

Informationssystem relativt belöningssystemet


33

4. Empirisk metod I detta kapitel beskriver vi hur vår datainsamling har genomförts samt förklarar vi varför vi har valt att göra en fallstudie och varför vi har valt att genomföra semi-strukturerade intervjuer. Vi redogör för utformningen av vår intervjuguide samt belyser eventuella intervjueffekter som kan uppkomma. Därefter beskriver vi att vår operationalisering bygger på hur respondenterna upplever sin organisation i respektive fallföretag. 4.1 Datainsamling Vår datainsamling består både av primär och sekundärdata. Jacobsen (2002) menar att primärdata utgörs av bland annat observationer, öppna individuella intervjuer och gruppintervjuer. Sekundärdata har däremot samlats in av någon annan och utgör en så kallad andrahandskälla såsom offentliga dokument, företags årsredogörelse samt dagböcker. Vår primärdata har samlats in genom intervjuer med medarbetare på SEB och Handelsbanken vilket har samlats in specifikt för vår undersökning. Vi kommer även att använda oss av bankernas årsredovisningar som en form av sekundärdata för att få ytterligare information om företagen. Vi är väl medvetna om att vi måste granska våra sekundärdata då den inte är insamlad för vårt ändamål. Enligt Jacobsen (2002) är det optimala att använda sig av både primär och sekundär data då de kan kontrollera varandra. 4.2 Fallstudie För att vi ska kunna pröva vår modell där vi vill beskriva sambandet mellan belöningssystemet och ekonomistyrsystemet är det lämpligt att göra en fallstudie. Merriam (1994) menar att fallstudien kan användas om forskaren ska pröva en teori, om syftet är komplext samt om forskaren vill undersöka en specifik situation så menar Bryman och Bell (2003) att fallstudien är lämplig. Då sambanden mellan belöningssystemet och ekonomistyrsystemet kan vara otydliga riskerar vi att inte få tillräcklig precision i vår operationalisering därför väljer vi att genomföra en jämförande fallstudie för att se variationen mellan SEB och Handelsbanken. Jacobsen (2002) menar att det kan vara svårt att generalisera en fallstudie då så få enheter undersöks. Detta är vi väl medvetna om men vi har inte för avsikt att generalisera vår undersökning eftersom det är en jämförande fallstudie, utan vi vill snarare kunna pröva om de relationer vi tror existerar överensstämmer med verkligheten. 4.2.1 Val av fallföretag Vi har valt att studera SEB och Handelsbanken som är två av Sveriges storbanker. De båda bankerna agerar på stort sätt på samma marknad, erbjuder liknande produkter och har likartad strategi men olika former av belöningssystem. I Handelsbanken använder de sig av ett kollektivt belöningssystem medan i SEB använder de sig främst av ett individuellt belöningssystem och det är intressant att undersöka hur de kan prestera ett likartat resultat. Anledningen till att vi har valt att studera SEB och Handelsbanken är att de använder sig av olika former av belöningssystem och har olika uppbyggnad av deras ekonomistyrsystem. Skälet till att vi inte har valt att undersöka alla fyra storbanker är att Swedbank och Nordea hade hamnat mitt emellan Handelsbanken och SEB om vi ser främst till deras utformning av belöningssystem. Detta gör att jämförelsen inte skulle kunna bli lika tydlig som den blir i fallet mellan SEB och Handelsbanken.

34

Vår tanke var från början att genomföra vår undersökning på två kontor från varje bank som verkar i två olika städer. Anledningen var att vi såg det som en fördel om de verkade på samma marknader och var likvärdiga i storlek så att en jämförelse skulle bli mer tydlig. Ett kontor valde att inte ställa upp på undersökning, därför fick vi välja ett annat kontor i närheten att genomföra vår studie på. Detta kontor var större än de andra vilket medförde att de hade fler nivåer av positioner. Vår ambition var att intervju minst en chef och en medarbetare då vi hade en föraning om att cheferna och medarbetarnas upplevelser kan skilja sig åt eftersom deras positioner och förväntan på dem ser olika ut. Detta gör att vi får ta del av respondenters upplevelser, både ur en chef och medarbetares perspektiv för att på så sätt kunna skapa en helhet och förståelse för organisationen. I efterhand ser vi ingen nackdel med att vi inte fick intervjua respondenterna på de kontor vi hade tänkt från början eftersom vi fick likartade upplevelser ifrån respondenterna. Vi tror därför att om en annan forskare hade genomfört vår undersökning och gått tillväga på ett identiskt sätt hade respondenternas svar inte förändrats särskilt mycket. Vilket skulle innebära att undersökning är trovärdig, där Bryman och Bell (2003) menar att reliabiliteten visar hur tillförlitlig en undersökning är och om det till exempel skulle kunna visa samma resultat om den genomfördes på nytt.

Handelsbanken SEB

Kontor 1 Kontor 1

Kontorschef Kontorschef

Stf Kontorschef Medarbetare

Medarbetare Medarbetare

Kontor 2 Kontor 2

Stf Kontorschef Kontorschef

Medarbetare Medarbetare

Vi valde att intervjua kontorschefer, Stf kontorschefer och medarbetare på Handelsbanken och kontorschefer samt medarbetare på SEB som kan ses i bilden ovan.

35

Kontoren har olika utformning på antalet nivåer när det gäller befattningar där Handelsbankens båda kontor har kontorschef, Stf kontorschef samt medarbetare. Vi valde att intervjua kontorschef, Stf kontorschef samt medarbetare på ett av kontoren. Då kontorschefen på det andra kontoret skulle gå pension och ersättaren inte fanns på plats valde vi att intervjua Stf kontorschef och en medarbetare. På ett av SEB:s kontor valde vi att intervju kontorschef och en medarbetare. På det andra kontoret valde vi att intervjua en kontorschef samt två medarbetare, detta kontor är dock större vilket gör att de även har en privatmarknadschef och en företagsmarknadschef. Trots detta var det viktiga för oss att få både en chef och medarbetares upplevelser därför nöjde vi oss med kontorschefen samt två medarbetare. När vi kontaktade bankerna hade vi önskemål att få träffa både chefer och medarbetare, sen var det upp till banken att bestämma vilka respondenter som hade möjlighet. Vi är medvetna om att det kan innebära en nackdel då banken kan välja ut respondenter som enligt dem är föredömliga. Vi bedömer dock att utifrån vår intervjuguide finns det inte några idealiska svar och därför är det inte sannolikt att det påverkar våra resultat. Vilket gör vår undersökning tillförlitlig där Jacobsen (2002) anser att reliabiliteten visar hur trovärdig och tillförlitlig en undersökning är. Vi tror dessutom inte att banken har detta i åtanken utan att det främst handlar om vem som har tid att ställa upp. Jacobsen (2002) anser att urvalet av respondenterna styrs av undersökningen syfte och att informationen vi får är ändamålsorienterad för vår uppsats. 4.2.2 Intervjuteknik Yin (2009) anser att intervjuer är en av de viktigaste informationskällorna vid fallstudie. Vi kommer att använda oss av en semi-strukturerad intervjuteknik vilket innebär att vi kommer att ha en intervjuguide att följa. Respondenterna har friheten att svara som de vill, och frågorna behöver nödvändigtvis inte följa intervjuguidens ordning (Bryman & Bell, 2003). Vår intervjuguide innefattar frågeställningar hur medarbetaren upplever belöningssystemet och övriga ekonomistyrsystemet, vi har möjlighet att ställa följdfrågor utefter respondentens svar och på så sätt få en ökad förståelse. Anledningen till att vi har valt att intervjua respondenter med olika befattningar är att vi vill ta del av deras upplevelser av organisationen. På så sätt får vi en större bredd och ökad förståelse hur de uppfattar organisationen än om vi enbart inriktat oss på exempelvis chefsbefattningar. Vi bedömer att det kan finnas skillnader mellan en chef och medarbetares uppfattning när det exempelvis gäller handlingsutrymme där medarbetaren kanske upplever sig styrd i sitt dagliga arbete till skillnad från chefen. Skulle vi i detta fall enbart vända oss till chefer hade vi kanske fått uppfattningen om att det fanns ett stort handlingsutrymme när medarbetarna i själva verket upplevde sig styrda. 4.2.3 Operationalisering Jacobsen (2002) anser att operationalisering innebär att göra något abstrakt mätbart. När vi utformade vår intervjuguide valde vi att utgå ifrån vårt syfte att undersöka belöningssystemets funktion i ekonomistyrsystemet. För att kunna se om det fanns eventuella samband eller relationer mellan de olika delarna i ekonomistyrsystemet valde vi att utgå ifrån belöningssystemets tre funktioner att styra, motivera och komponera medarbetargruppen.

36

Dock valde vi inte att nämna dessa tre nyckelkomponenter utan vår uppgift under intervjuerna var att lyssna efter dessa tre nyckelord. Vi valde att dela in frågorna i olika kategorier såsom belöningssystem, organisationsstruktur, centralisering/decentralisering, organisationskultur, budget, internpris, kalkyl och informationssystem för att täcka de olika delarna i ekonomistyrsystemet. När frågorna utformades valde vi att inte skriva ut några följdfrågor då dessa skulle bero på respondentens svar och att de inte skulle få möjlighet att förbereda givna exempel. För att se om frågorna var lättförståliga valde vi att testa dem på några utomstående personer, då vi själva inte kunde avgöra detta eftersom det är vi som har skapat dem. Det visade sig att vi inte behövde göra några större förändringar. Vi valde att skicka ut intervjuguiden i förväg till respondenterna utan följdfrågor och i vilka fall de skulle ge egna exempel. Anledningen till att vi ville att respondenterna skulle ge egna exempel är att vi ville förhindra att de skulle häva ur sig klyschor i form av begrepp som de själva inte kan relatera till i sitt vardagliga arbete. Vi vägde för och nackdelar med att göra på detta sätt men vi befarade att respondenterna inte skulle kunna ge välgenomtänkta svar utan istället ta något ur luften för stunden. Dessutom var det några av respondenterna som inte skulle ställa upp om de inte fick se frågorna i förväg då detta ansågs som ett känsligt ämne. Vi valde att använda oss av samma intervjuguide till samtliga respondenter. Vi ville få fram hur de själva upplever organisationen oavsett position och för att kunna göra en jämförelse mellan SEB och Handelsbanken. Skulle det nu vara så att dessa tre funktioner återfanns i de andra delarna skulle detta tyda på att det existerar ett verkligt samband mellan belöningssystemet och de andra delarna i ekonomistyrsystemet. 4.2.4 Intervjueffekt Vi har valt att göra intervjuerna på plats hos våra respektive respondenter vilket kan medföra vissa intervjueffekter. Bryman och Bell (2003) anser att intervjuarnas egenskaper samt samspelet mellan intervjuarna och respondenterna kan påverka hur intervjun tar form. Dahmström (1996) menar att intervjuaren kan påverka respondenten genom minspel och tonfall, detta har varit väl medvetna om och därför har vi försökt att hålla ett likvärdigt förhållningssätt gentemot alla respondenter. När vi kom till ett av SEB:s kontor ville medarbetaren och chefen intervjuas tillsammans på grund av tidsbrist. Detta skulle kunna innebära en nackdel då medarbetaren inte vågar säga vad den upplever när chefen sitter bredvid. Vi försökte därför vara noggranna att låta båda komma till tals för att få deras upplevelser. Vi planerade in våra intervjuer med ett visst mellanrum för att ha möjlighet att reflektera över intervjun och om det var något som vi behövde justera eller tänka på till nästa intervju. En sak som vi korrigerade var att inte låta respondenten sväva ut för mycket, istället försökte vi leda dem tillbaka för att få deras upplevelser som är relevanta för vår uppsats.

37

Efter att vi hade genomfört våra intervjuer reflekterande vi över att vi fått likartade upplevelser ifrån samtliga respondenter. Detta var vår målsättning med intervjuerna att uppnå så kallad datamättnad, vilket innebär att om vi skulle intervjua någon mer respondent skulle dennes upplevelser inte tillföra något nytt utan snarare upprepa de andra respondenternas upplevelser av organisationen. 4.3 Analysmetod När vi genomförde våra intervjuer försökte vi inte observera den faktiska organisationen direkt genom frågorna, utan istället hur medarbetarna uppfattar den. Det som intresserade oss var deras upplevelser, inte deras observationer av organisationen. Därefter använde vi deras egna upplevelser som observationer. När vi hade genomfört våra semi-strukturerade intervjuer valde vi att sammanställa vårt empiriska material med hjälp av meningskoncentrering. Kvale (1997) menar att meningskoncentrering innebär att forskaren pressar samman långa uttalanden ifrån respondenten till kortare meningar som berör det väsentliga ifrån intervjuerna. Efter att vi hade strukturerat våra intervjuer kunde vi lättare se vad respondenterna hade svarat kring de olika delarna i ekonomistyrsystemet. Vi försökte därefter tolka deras svar och se om de nämnde någon av belöningssystemets tre funktioner styra, motivera och komponera medarbetargruppen. Då respondenterna inte var medvetna om att vi lyssnade efter belöningssystemets tre funktioner har vi försökt att tyda deras uttalanden då det kan ha samma innebörd. Skulle vi finna någon av dessa tre funktioner kunde vi se att det existerande ett samband mellan belöningssystemet och de andra delarna i ekonomistyrsystemet. Detta innebär att vi har lyckats att mäta det vi har för avsikt att mäta vilket ger validitet. Jacobsen (2002) menar att validiteten visar att det som forskaren mäter är giltigt och relevant och att mätningen är relevant för undersökningens syfte. Om det nu förekom ett samband blev vår nästa uppgift att tolka hur denna relation såg ut, verkar de understödjande gentemot varandra eller kan de kompensera varandra? För att kunna avgöra om en del i ekonomistyrsystemet kan verka understödjande eller kompenserande gentemot belöningssystemet har vi utgått ifrån de indikationer vi fått genom respondenternas upplevelser. För att vi ska kunna identifiera att det finns en understödjande relation mellan belöningssystemet och de andra delarna i ekonomistyrsystemet utgår vi ifrån respondenternas upplevelser. På så sätt kan vi tolka om den specifika delen i ekonomistyrsystemet stöttar upp någon av belöningssystemets funktioner, men att den inte själv kan uppfylla belöningssystemets funktion utan det behövs en samverkan mellan dem båda. Kan vi istället identifiera att någon del i ekonomistyrsystemet ensam kan uppfylla någon av de tre funktionerna i belöningssystemet skulle den kunna kompensera denna funktion. Alltså belöningssystemet skulle inte behöva finnas till för den specifika funktionen då den redan uppfylls av någon annan del i ekonomistyrsystemet. Givetvis beaktar vi våra respondenters upplevelser med ett kritiskt förhållningssätt där vi kan ifrågasätta om deras upplevelser är rimliga eller om vår teoretiska referensram är mer trovärdig.

38

Utifrån våra eventuella samband valde vi att återigen skapa matriser som beskriver relationen mellan belöningssystemet och de andra delarna i ekonomistyrsystemet. Till skillnad ifrån matriserna i teorikapitlet bygger dessa matriser på vår insamlade empiri. Efter detta kunde vi göra en jämförelse mellan de olika matriserna för att se om våra egna modeller överensstämde med verkligheten. Vi är väl medvetna om att det kan uppstå metodfel om de teoretiska och empiriska matriserna avviker ifrån varandra. Ett metodfel kan innebära att vi inte har kunnat observera det som vår teoretiska referensram innefattar trots att det kan finnas i empirin ändå. Det kan vara så att om vi hade haft möjlighet att göra observationer på de båda bankerna istället för att enbart använda oss av respondenternas upplevelser kan det tänka sig att vår teoretiska referensram stämmer.

39

5. Empiri I detta kapitel presenterar vi en sammanfattning av den insamlade empirin från våra två fallföretag, Handelsbanken och SEB. Syftet med intervjuerna var inte att observera den faktiska organisationen utan snarare hur respondenterna upplever den, därför kommer deras upplevelser att utgöra våra observationer. Här nedan följer en kort företagsbeskrivning samt en sammanfattning av respondenternas svar. 5.1 Fallföretag 1: Handelsbanken 5.1.1 Företagsfakta: Svenska Handelsbanken grundades 1871 i Stockholm och 1970 anställdes Jan Wallander som ny VD. Wallander ändrade bankens policy radikalt när han införde en decentraliserad organisation där kontoret utgjorde banken. Beslutsfattandet sker nu på varje kontor där de bäst känner till kundens förutsättningar och behov (Lindsay & Libby, 2007). Handelsbanken är en universalbank som erbjuder alla tjänster inom bankområdet till sina kunder. De arbetar med kunden i centrum och inte enskilda produkter där lönsamhet alltid prioriteras framför volym på ett långsiktigt sätt (Årsredovisning Handelsbanken, 2009). Handelsbanken utmärker sig då de inte använder sig av budget för att koordinera och kontrollera verksamheten, men däremot har de ett starkt informationssystem som används för att följa upp verksamhetens mål (Lindsay & Libby, 2007). 1972 beslutade styrelsen i Handelsbanken att införa ett resultatandelssystem som började verka 1973. Syftet var att de anställda i banken kunde bli delägare och på så sätt få ett verkligt inflytande. Om banken lyckades nå en lönsamhet som var högre en genomsnittet för de övriga bankerna hade medarbetarna gjort ett bättre resultat som var normalt för branschen. Bankens fackliga organisation startade en stiftelse vi namn Oktogonen där de anställdas andel av merresultatet skulle placeras. Alla medarbetare tilldelas lika stor andel av Oktogonen oavsett lön och position och kan tidigast utbetalas vid pensionsåldern (Wallander, 2002). 5.1.2 Intervjuer med anställda på Handelsbanken Vi har valt att intervjua en kontorschef och två ställföreträdande kontorschefer samt två medarbetare som arbetar på två kontor i Sverige. Anledningen till att vi inte nämner deras namn eller vilken stad de arbetar i är att vi inte anser att det är relevant för uppsatsens syfte. Vi kommer att sammanfatta intervjuerna då vi kunde urskilja ett tydligt mönster där respondenterna mestadels gav likartade svar. 5.1.2.1 Belöningssystem Samtliga respondenter anser att belöningssystemet utgörs av både monetära och icke-monetära delar. Den monetära delen består av en fast individuell lön och den kollektiva belöningen genom Oktogonen medan de icke-monetära belöningarna ges genom feedback och uppskattning ifrån kollegor och kunder. De monetära belöningarna har ingen påverkan hos någon av respondenterna i deras dagliga arbete. Oktogonen upplevs inte ha någon daglig inverkan på någon av respondenterna eftersom de flesta inte är säkra om de kommer nå 60 års ålder.

40

Samtliga respondenter är överens om att de icke-monetära belöningarna påverkar dem i sitt dagliga arbete, då alla vill göra sitt bästa för att få uppskattning, tillfredställelse och stimulera deras inre drivkrafter. Kontorschefen har en annan syn på icke-monetära belöningar då denne upplever tillfredställelse när dennes medarbetare lyckas väl. Samtliga är överens om att belöningssystemet inte har påverkat dem när de valde arbetsplats eftersom de inte visste hur det såg ut innan de började. De flesta respondenter upplever att Oktogonen är en trygghet då de slipper att pensionsspara, vilket bidrar till att de vill stanna kvar i organisationen. Det finns de som gärna ser att det hade funnits någon form av kortsiktig monetär belöning som kan kopplas till den egna prestationen, dock inte någon fantasisumma utan snarare ett tillskott, som skulle fungera som ett komplement till Oktogonen. Det finns även de respondenter som tror att det inte skulle innebära någon fördel då medarbetare kanske är benägna att ta större risk för egen vinnings skull. 5.1.2.2 Organisationsstruktur Kontoren samarbetar till viss del med andra kontor till exempel vid gemensamma kundaktiviteter, däremot råder kyrktornsprincipen vilket innebär att kontoren håller sig till sin egen marknad då de känner till den bäst. Samtliga respondenter upplever att de jämför sig med varandra för att veta hur de förhåller sig till varandra resultatmässigt. Detta skapar en viss konkurrens i positiv anda då samtliga respondenter sporras av att förbättra sig och att de drivs till att bli mer effektiva. Trots att de jämför sig med varandra är de inte främmande mot att hjälpa andra kontor med tips och råd. En viktig aspekt är att kontoret utgör ett företag i organisationen och att alla kontor strävar efter att vara så lönsamma som möjligt, där vinst går före volym. Stf kontorschefen menar att det är viktigt att medarbetarnas mål ligger i linje med kontorets för att de gemensamt ska föra kontoret framåt. Samtliga respondenter är överens om att de trivs att arbeta med ett visst samarbete mellan kontoren och att en jämförelse snarare triggar dem till att bli bättre och effektivare. Organisationsstrukturen har inte påverkat någon av respondenterna till att de började arbeta i Handelsbanken eftersom de inte visste hur strukturen såg ut innan de började arbeta där, men däremot bidrar organisationsstrukturen till att de stannar kvar. 5.1.2.3 Centralisering/Decentralisering Kontoren har mål vilket ger medarbetarna riktlinjer att arbeta efter, däremot kan medarbetarna komma med egna idéer hur de skulle kunna bidra till målen. Samtliga respondenter upplever att de hade ett stort handlingsutrymme vilket är stimulerande, motiverande, utmanande och roligt. Alla respondenter är medvetna om att handlingsutrymmet ställer krav på dem men fördelarna överväger mot att ha mindre handlingsutrymme och kanske bli styrd i sitt arbete. Kontorschefen anser att det finns stort handlingsutrymme men att det finns en dialog med bankledningen om vad som är viktigt. I Handelsbanken finns det tre nivåer kontoret, regional nivå och central nivå. En av respondenterna hade vikarierat under en sommar vilket påverkade denne i valet av arbetsplats då handlingsutrymmet var tilltalande. Resterande respondenter visste inte särskilt mycket om Handelsbanken innan de började vilket gjorde att det inte påverkade dem i valet av arbetsplats. Däremot har handlingsutrymmet bidragit till att de väljer att stanna kvar i organisationen.

41

5.1.2.4 Organisationskultur Alla respondenter är övertygade om att Handelsbanken har en stark kultur vilket präglar dem i deras dagliga arbete. Samtliga respondenter upplever att kulturen ger uttryck i många olika delar som bland annat långsiktiga relationer, kunden i centrum, frihet under ansvar och att Handelsbanken verkar lokalt med stora beslutsbefogenheter vilket ger en närhet till kunden. Samtliga respondenter står för bankens värderingar vilket gör att de trivs i organisationen och är stolta över den, de har heller inte några planer på att byta arbetsplats. Det finns de respondenter som ser sig som kulturbärare vilket innebär ett ansvar i deras dagliga arbete såsom att bidra till kollegor, att trivas med att ta ansvar och att förmedla bankens värderingar ut mot världen. Organisationen är positiv till att medarbetare arbetar utomlands för på så sätt kan de sprida kulturen till medarbetare och kunder på andra kontor. Det finns de respondenter som nämner boken Mål och Medel som en inspirationskälla där Handelsbankens kultur med normer och värderingar beskrivs. 5.1.2.5 Budget Handelsbanken använder sig inte av budget men däremot gör de en årlig verksamhetsplan vilket samtliga respondenter menar ersätter budgetens roll. Först utvecklas gemensamt en verksamhetsplan för kontoret vilken innefattar både monetära och icke-monetära mål. Varje medarbetare skapar därefter en individuell verksamhetsplan som utgör en del av kontorets verksamhetsplan, vilken beskriver vad medarbetaren själv ska uppnå för att bidra till kontoret. Samtliga respondenter upplever att den individuella verksamhetsplanen skapar delaktighet i organisationen och tillfredställelse när de lyckas uppnå vad de åtagit sig att göra. Det finns ett benchmarkingsystem som enligt kontorschefen kan ersätta budgetens roll, där bland annat intäkter och kostnader jämförs, samt visar vilken försäljning kontoret har uppnått gentemot andra kontor. Kontorschefen erhåller denna rapport månadsvis vilket ger en indikation på hur kontoret ligger till, vilket sporrar till att ständigt vilja utvecklas och förbättras. Det faktum att Handelsbanken inte använder sig av budget har inte påverkat någon av respondenternas val av arbetsplats eftersom de inte visste om Handelsbanken använder sig av budget eller inte. Det bidrar däremot till att flera av respondenterna väljer att stanna kvar i Handelsbanken. En av respondenterna upplever att arbeta utan budget påverkar denne till att stanna kvar i organisationen, då denne befarar att det skulle bli mer produktstyrt än kundstyrt vid användande av budget och då förlorar Handelsbanken sina grundläggande värderingar. 5.1.2.6 Internpris Samtliga respondenter menar att de använder sig av internpris dagligen, bland annat vid utlåning, inlåning då de har ett internt pris som styr vad de får betala för ränta. De har därefter en marginal att använda sig av vid de förhandlingssituationer som uppstår mot kunden. Det finns de respondenter som upplever att detta är ett stimulerande sätt att arbeta då det innebär ett givande och tagande mellan medarbetaren och kunden. Samtliga respondenter är överens om att huvudfokus är att se långsiktighet och helhet till kunden men självklart måste affären löna sig. Vi fick indikationer på att internpriser inte är motiverande i sig då det bara är något som samtliga respondenter måste förhålla sig till. Samtliga respondenter är överens om att användandet av internpriser inte har påverkat dem i valet av arbetsplats eftersom de inte visste

42

om Handelsbanken använder sig av internpriser eller inte. Det bidrar inte heller till att de väljer att stanna kvar i organisationen. 5.1.2.7 Kalkyler Samtliga respondenter anser att kalkyler används dagligen vid till exempel bolån, då fungerar boendekalkylen som ett hjälpmedel för att se hur återbetalningsförmågan ser ut. Samtliga respondenter menar att kalkylen ger riktlinjer för hur de ska agera då vinst går före volym, dock finns det även fler aspekter som väger in vid ett bolån. Samtliga respondenter anser att kalkyler är ett hjälpmedel som är nödvändigt för banken. Kalkyler påverkade inte respondenterna i valet av arbetsplats eftersom de inte visste om de använder sig av kalkyler eller inte innan de började i Handelsbanken. Det bidrar inte heller till att de stannar kvar i organisationen eftersom kalkyler endast är ett hjälpmedel. 5.1.2.8 Informationssystem Samtliga respondenter nämner intranätet först när de beskriver hur de tar del av organisationens informationssystem. Alla respondenter anser att intranätet innefattar mycket bland annat nyheter, instruktioner och erfarenheter vilket samtliga medarbetare tar del av dagligen. Samtliga respondenter upplever att intranätet påverkar dem i den mån att de blir uppdaterade av vad som händer och det utgör en del riktlinjer för vad de ska tänka på. Alla respondenter anser att en fördel med intranätet är att det är ett snabbt kommunikationsmedel där alla i organisationen kan ta del av det samtidigt. På kontoren har varje medarbetare ett ansvar för ett visst område som de ska redogöra på veckomötena så att alla kan observera informationen. Andra informationssystem som samtliga respondenter upplever förekommer är den informella spridningen av information mellan medarbetare, men även via telefonsamtal. Varje månad har koncernen möte med regionbankscheferna som sedan har ett telefonmöte med kontorschefen som slutligen förmedlar det vidare till sina medarbetare. Samtliga respondenter är överens om att informationssystemet är nödvändigt och att det är en trygghet att ha det eftersom det finns instruktioner att hämta. Informationssystemet har dock inte påverkat respondenterna i valet av arbetsplats eftersom de inte visste hur det fungerade i Handelsbanken innan de började. Informationssystemet bidrar inte heller till att respondenterna väljer att stanna kvar i organisationen eftersom respondenterna är övertygade om att informationssystemet ser ut på liknande sätt oavsett vilken bank de arbetar i.

43

5.2 Fallföretag 2: SEB 5.2.1 Företagsfakta Stockholms Enskilda Bank grundades i Sverige 1856 av A O Wallenberg som därefter efterträddes i den verkställande ledningen av sina två söner K A Wallenberg och Marcus Wallenberg (Olsson, 1986). 1972 genomfördes en stor sammanslagning mellan Stockholms Enskilda Bank och Skandinaviska Banken och därefter har en rad olika förvärv gjorts vilket har skapat tillväxt i Norden, Baltikum och Tyskland. Idag utgör norra Europa Skandinaviska Enskilda Bankens bas och de finns representerade i fyra världsdelar (Karlsson, 2006). SEB strävar idag efter att vara den bästa universalbanken i Sverige, Estland, Lettland och Litauen, samt att hjälpa privatpersoner och företag genom att erbjuda god rådgivning och finansiella medel för att de ska kunna ha möjlighet att kunna utvecklas framgångsrikt. Kontorsrörelsen i Sverige fokuserar på att förbättra kundservicen samt att stärka sin ställning hos ekonomiskt aktiva privatpersoner och små/medelstora företag. SEB har en prestationsbaserad kultur med en tydlig ersättningsfilosofi där styrelsens ambition är att styra, attrahera, motivera och behålla kompetenta medarbetare. Detta främjar kulturen i banken som styr långsiktigt mot vad som är bäst för kunderna och möjliggör den bästa avkastningen för aktieägare över tiden. SEB: s ersättningsstruktur består av fast lön, rörlig lön samt pension och andra förmåner (Årsredovisning SEB, 2009) 5.2.2 Intervjuer med anställda på SEB Vi har valt att intervjua två kontorschefer samt tre medarbetare som arbetar på två kontor i Sverige. Anledningen till att vi inte nämner deras namn eller vilken stad de arbetar i är att vi inte anser att det är relevant för uppsatsens syfte. Vi kommer att sammanfatta intervjuerna då vi kunde urskilja ett tydligt mönster där respondenterna mestadels gav likartade svar. 5.2.2.1 Belöningssystem Samtliga respondenter på SEB anser att deras belöningssystem består av en fast individuell lön och en rörlig del som består av en resultatbonus som faller ut årligen beroende på hur kontorsrörelsen i SEB har presterat. Om det utfaller en resultatbonus är det kontorschefen som väljer hur den ska fördelas mellan medarbetarna på kontoret. Denna resultatbonus ses som en kortsiktig belöning, däremot menar kontorscheferna att de gärna hade haft en belöning som är kopplad till prestationen på kontoret, då det vissa år har varit så att medarbetare har presterat väldigt bra men att SEB i helhet inte har gjort det och då uteblir den rörliga delen. Vi fick indikationer på att det finns de respondenter som blev besvikna när den rörliga delen uteblev då de ansåg att de hade presterat ett bra resultat. Medarbetarna har även möjlighet att placera en viss andel av sin lön i ett förmånligt aktiesparprogram som utgör en mer långsiktig belöning. Kontorscheferna har dessutom möjlighet att erhålla en rörlig del utöver de andra medarbetarna beroende på bland annat hur deras kontor går resultatmässigt, kundnöjdhet samt hur deras medarbetare mår. Samtliga respondenter upplever att de monetära belöningarna inte påverkar dem i deras dagliga arbete eftersom de inte är säkra om de kommer att erhålla någon rörlig ersättning eller inte.

44

Samtliga respondenter anser att det finns icke-monetära belöningar genom att SEB satsar på individerna, de uppmuntrar till en personlig utveckling om medarbetaren tar egna initiativ genom att erbjuda utbildningar och stöttar medarbetaren i att anta nya utmaningar som kan innebära en förflyttning inom organisationen. Det finns de respondenter som upplever att den uppbackning de kan få av organisationen är inspirerande och motiverande. Dock tänker inte respondenterna på belöningssystemet dagligen men däremot triggas de av att göra bra affärer. Kontorscheferna strävar efter att deras kontor i helhet presterar medan medarbetarna strävar efter att uppfylla deras individuella budget. Samtliga respondenter är överens om att belöningssystemet inte har påverkat dem i valet av arbetsplats eftersom de inte visste hur belöningssystemet såg ut innan de började, men däremot bidrar det till att några av respondenterna väljer att stanna kvar i organisationen. 5.2.2.2 Organisationsstruktur Samtliga respondenter menar att SEB har olika instanser i en hierarkisk ordning som följer, central nivå, regionalnivå, distriktsnivå samt kontorsnivå. Kontorscheferna anser att kontoren får riktlinjer av högre instanser inom SEB för hur de ska agera och vad de ska fokusera på. Samtliga respondenter upplever att kontoren samarbetar med varandra men att kyrktornsprincipen råder. Två gånger i veckan har kontorscheferna telefonmöte med varandra för att kunna hjälpa varandra och lära sig av varandras misstag. Samtliga respondenter upplever att kontoren jämför sig med varandra men de vill inte påstå att de konkurrerar med varandra. Vi fick indikationer på att respondenterna trivs med att arbeta i SEB:s struktur eftersom de upplever att de får ta plats och att de vet vad som förväntas av dem. Organisationsstrukturen har inte påverkat några respondenter i valet av arbetsplats eftersom de inte visste hur strukturen såg ut i SEB innan de började arbeta där, men däremot bidrar det till att de stannar kvar i organisationen. 5.2.2.3 Centralisering/Decentralisering Bank är en reglerad bransch vilket ger riktlinjer och regleringar, trots detta upplever samtliga respondenter att de har ett handlingsutrymme och eget ansvar. Kontorscheferna menar att kontoren får riktlinjer av högre instanser inom SEB för hur de ska agera och vad de ska fokusera på. Det finns de respondenter som upplever att det är viktigt att veta vad som förväntas av en, därefter har de möjlighet med hjälp av sitt handlingsutrymme att själva välja hur de ska gå tillväga för att prestera det de har åtagit sig att göra. För att passa in som individ i SEB anser samtliga respondenter att det är en fördel om medarbetaren har egenskaper såsom att ha förmågan att ta egna initiativ, skapa mervärde för kunderna samt att tycka om att göra affärer. Samtliga respondenter upplever att det är stimulerande och motiverande att kunna påverka sitt dagliga arbete, då ingen dag är den andra lik. Handlingsutrymmet har inte påverkat respondenterna i valet av arbetsplats eftersom de inte var medvetna om det fanns ett handlingsutrymme eller inte i SEB innan de började arbeta. Det bidrar däremot till att de väljer att stanna kvar i organisationen.

45

5.2.2.4 Organisationskultur Samtliga respondenter upplever att kulturen i SEB präglas av att vilja ta ansvar och kunna ta egna initiativ. Detta beteende uppmuntras inom banken och kan resultera i en personlig utveckling. Samtliga respondenter upplever att SEB uppmuntrar medarbetare till att våga ta plats och satsar på dem som vill och kan. Vi fick indikationer på att SEB har en prestationsorienterad kultur där medarbetarnas mål ständigt följs upp men det är inte enbart siffrorna som är väsentliga utan även kundnöjdhet och långsiktiga relationer. Samtliga respondenter menar att de som individer trivs med att ta eget ansvar, har en drivkraft att göra affärer och vilja hjälpa andra medarbetare. De menar att dessa egenskaper är viktiga att ha för att trivas och bli stimulerad på arbetet. Alla respondenter upplever att deras egna värderingar stämmer överens med banken och det bidrar därför till att de stannar kvar i banken, men däremot har kulturen inte påverkat dem i valet av arbetsplats eftersom de inte visste hur kulturen såg ut innan de började arbeta i SEB. 5.2.2.5 Budget SEB använder sig av budget som utformas på en central nivå som sedan går ner i leden som slutligen hamnar på kontorsnivå, därefter skapas det individuella budgetar för medarbetarna efter kontorets budget. Kontorscheferna menar att på så sätt blir medarbetarna delaktiga i att uppnå kontorets gemensamma budget. De individuella budgetarna innehåller flera olika styrtal, vilket innebär att medarbetaren mäts på flera olika områden och det krävs att medarbetaren ser till helheten och presterar i alla olika delar. Samtliga respondenter upplever att de motiveras av att arbeta efter sin individuella budget och att uppföljningen som sker varannan vecka hjälper dem att styras i rätt riktning. Samtliga respondenter anser att användandet av budget inte hade påverkat dem i valet av arbetsplats, däremot ser de budgeten som ett nödvändigt hjälpmedel men den bidrar inte till att de väljer att stanna kvar i SEB. Kontorscheferna menar att en budget måste vara realistisk och möjlig att uppnå, annars kan den ha en demotiverande effekt, men att de behövs för att ha en fungerande verksamhet. SEB har under de senaste åren infört individuella budgetar för medarbetarna som utvecklas av kontorets budget. Kontorscheferna anser att det blir enklare att urskilja de som presterar men även de som lyckas mindre bra. De menar att syftet inte är att hänga ut någon medarbetare utan snarare för att kunna hjälpa denne med exempelvis utbildning för att ha möjlighet att lyckas bättre. Användandet av individuella budgetar gör att risken minskar för att endast några få medarbetare presterar. 5.2.2.6 Internpris Det finns de respondenter som menar att de använder sig av internpris dagligen genom att de arbetar med räntor, både genom in och utlåning av kapital där internpriset ger dem ramar att följa. Samtliga respondenter upplever att användandet av internpris inte har påverkat dem i valet av arbetsplats eftersom de inte visste om SEB använder sig av internpris eller inte. Internpriset bidrar inte heller till att respondenterna väljer att stanna kvar i organisationen men däremot har de svårt att tänka sig att vara utan internpris då det är så bankvärlden fungerar. Samtliga respondenter upplever inte att internpriser har en stimulerande eller tillfredsställande inverkan på dem.

46

5.2.2.7 Kalkyler Samtliga respondenter anser att kalkyler används dagligen på kontorsnivå bland annat vid lönsamhetskalkyler. Samtliga respondenter menar att kalkyler är ett hjälpmedel vilken ger riktlinjer. Alla respondenter upplever att kalkyler är nödvändiga då de ger vägledning hur de ska agera och om affären har potential, då de förväntas att leverera en vinst till kontoret. Kalkyler har inte påverkat någon av respondenterna när de sökte sig till organisationen eftersom de inte visste om de använder sig av kalkyler eller inte, innan de började i SEB. Det bidrar inte heller till att respondenterna väljer att stanna kvar i organisationen. Samtliga respondenter är medvetna om att kalkyler spelar en central roll i deras organisation där de kan ligga till grund för en lönsam affär. 5.2.2.8 Informationssystem Samtliga respondenter anser att deras intranät är deras främsta informationskanal då det bland annat innehåller riktlinjer och hur de ska agera samt viktiga nyheter som ska nå alla medarbetare samtidigt. Alla respondenter använder sig även av telefonen för att nå specialist kompetens men även vid telefonmöten och kontakt med andra kontor. Samtliga respondenter upplever att de inte motiveras av organisationens informationssystem men att det fyller en viktig funktion. Informationssystemet har inte heller påverkat någon av respondenterna i valet av arbetsplats eftersom de inte visste hur informationssystemet ser ut i SEB. Det bidrar inte heller till att de väljer att stanna kvar.

47

6. Analys I detta kapitel kommer vi, utifrån våra observationer som bygger på respondenternas upplevelser, att skapa empiriska matriser. Vi jämför sedan dessa matriser med de matriser som bygger på vår teoretiska referensram. På så sätt kan vi analysera hur väl de överensstämmer med varandra och om det finns eventuella avvikelser. 6.1 Belöningssystem 6.1.1 Handelsbanken Styra Samtliga respondenter upplever att de inte har Oktogonen i åtanke i sitt dagliga arbete men de ser den som en extra förmån samt en trygghet då de slipper att pensionsspara. Anledningen till att respondenterna inte påverkas av Oktogonen dagligen är att den först kan utbetalas vid 60 års ålder, och det finns de respondenter som inte är säkra på att de lever fram tills de är 60 år. Efter respondenternas uttalanden verkar det förefalla som att de inte styrs av Oktogonen på grund av att belöningen inte kan kopplas till den specifika prestationen. Dock menar samtliga respondenter att de väljer att stanna kvar i organisationen på grund av Oktogonen, vilket vi tolkar som att den ändå styr dem till viss del. Samtliga respondenter upplever att de icke-monetära belöningarna är viktiga eftersom det ger dem en inre drivkraft och tillfredsställelse. Vi fick indikationer på att de icke-monetära belöningarna hjälper samtliga respondenter till att arbeta i rätt riktning, eftersom den feedback de erhåller ifrån kunder och medarbetare indikerar på om de gör ett bra arbete eller inte. Vi tolkar därför att de styrs till ett beteende som gör att de kan erhålla icke-monetära belöningar såsom uppskattning och feedback. Motivera Samtliga respondenter upplever att det är de icke-monetära belöningarna som påverkar dem i deras dagliga arbete, genom nöjda kunder och uppskattning känner de tillfredsställelse. Buchenroth (2006) anser även att det inte behöver vara en hög lön som motiverar medarbetarna utan att det kan vara icke-monetära faktorer. Positiv feedback ifrån kollegor och kunder gör att samtliga respondenter känner uppskattning vilket förefaller vara motiverande eftersom samtliga respondenter upplever att det är en viktig del i deras arbete. De finns även de som ville se att det fanns en kortsiktig belöning utöver Oktogonen som är kopplad till den egna prestationen eftersom detta hade varit motiverande. Detta gör att vi får indikationer på att de monetära belöningarna trots allt har en motiverande inverkan på en del av respondenterna.

48

Komponera medarbetargruppen Oktogonen är en långsiktig belöning vilket gör att samtliga respondenter upplever att de inte har påverkats i valet av arbetsplats, eftersom samtliga respondenter inte visste vad Oktogonen innebar när de sökte sig till Handelsbanken. Oktogonen tillsammans med de icke-monetära belöningarna bidrar dock till att samtliga respondenter väljer att stanna kvar i organisationen, eftersom de slipper att pensionsspara samt att de icke-monetära belöningarna upplevs som motiverande. Detta tyder på att belöningssystemet påverkar kompositionen av medarbetargruppen. Analysen indikerar på att Handelsbankens belöningssystem uppfyller belöningssystemets tre funktioner att styra, motivera och komponera medarbetargruppen. 6.1.2 SEB Styra Vi fick indikationer på att de icke-monetära belöningarna är viktiga för samtliga respondenter i deras vardagliga arbete eftersom respondenterna upplever att SEB vill satsa på dem som vill ta egna initiativ och utvecklas i sin arbetsroll. De flesta respondenter upplever att de inte påverkas av de monetära belöningarna i deras dagliga arbete, eftersom de inte vet om de kommer att få ta del av någon rörlig ersättning eller inte. Vi tolkar det därför som att de styrs till ett beteende som gör att de kan erhålla icke-monetära belöningar såsom utbildningar och personlig utveckling. Vi fick dock indikationer på att det fanns de respondenter som var besvikna över att de inte fick någon rörlig ersättning föregående år då de ansåg att de hade presterat mycket bra. Det kan därför förefalla som att de monetära belöningarna kan påverka respondenterna även om de inte upplever att de gör det, och därför tolkar vi det som att de monetära belöningarna styr respondenterna till viss del. Motivera Samtliga respondenter upplever att SEB har icke-monetära belöningar för dem som vill och tar egna initiativ genom bland annat utbildningar som leder till personlig utveckling, där Herzberg, Mausner och Snyderman (1959) menar att personlig utveckling och framgång skapar tillfredställelse för individen. Vi tolkar det därför som att samtliga respondenter motiveras och inspireras av SEB:s icke-monetära belöningarna eftersom uppbackningen kan leda till en personlig utveckling. Samtliga respondenter upplever att de inte tänker på de monetära belöningarna i sin vardag men de triggas av att göra bra affärer. Kontorscheferna menar att medarbetarnas mål måste vara uppnåeliga och realistiska men de är medvetna om att individer är olika och att de genomgår olika faser i livet. Burand (2005) anser att individer har olika preferenser vilket gör att de motiveras av olika saker som uppstår under olika omständigheter i livet. Det är därför kontorschefens roll att coacha och vara ett bollplank för att medarbetarna ska motiveras och kunna prestera. Vi tolkar det som att samtliga respondenter motiveras av att göra bra affärer samt av det stöd och den feedback som respektive chef ger medarbetarna.

49

Kontorscheferna upplever att de gärna vill ha en rörlig belöning utöver de andra som kan kopplas samman till medarbetarnas prestation för att uppmuntra dem vid ett bra arbete, om inte den årliga resultatbonusen faller ut. Anthony och Govindarajan (2007) anser att om en belöning kan sammankopplas med en prestation bidrar det till en högre motivation hos medarbetarna. Vi tolkar det därför som att de monetära belöningarna trots allt har en betydelse då kontorscheferna upplever att de vill använda sig av dem, då de upplever att de fyller en motiverande funktion. Komponera medarbetargruppen Det var ingen av respondenterna som hade valt att ta anställning i SEB på grund av deras belöningssystem eftersom samtliga respondenter inte visste hur belöningssystemet såg ut. Det bidrar dock till att respondenterna väljer att stanna kvar i organisationen eftersom vi tolkar det som att respondenterna trivs med belöningssystemets utformning. Detta tyder på att belöningssystemet påverkar kompositionen av medarbetargruppen. Analysen indikerar på att SEB:s belöningssystem uppfyller belöningssystemets tre funktioner att styra, motivera och komponera medarbetargruppen. 6.1.3 Jämförelse i belöningssystem Styra Båda bankerna använder sig av monetära och icke-monetära belöningar. De icke-monetära belöningarna utgör till stor del samma sak där alla respondenter oavsett bank eller befattning var överens om att det var det som påverkade dem i sitt vardagliga arbete, genom bland annat uppskattning från kunder och kollegor. Vi tolkar det som att samtliga respondenter styrs till ett agerande för att ha möjlighet att få en icke-monetär belöning eftersom de påverkas av det dagligen. Motivera Den monetära belöningen skiljde sig åt till viss del mellan bankerna då Handelsbanken har en individuell fast lön och den kollektiva belöningen i form av Oktogonen. Samtliga respondenter upplever Oktogonen som en trygghet men det är inget som motiverar dem i sin vardag. Detta skulle kunna tyda på att då monetära belöningar inte spelar någon roll för någon av respondenterna, finns det ett argument för lika lön. Handelsbanken har individuella löner vilket gör att det skapas incitament till att prestera och därför borde den monetära delen ha inverkan på respondenterna och därmed motivera dem. SEB har också en individuell fast lön men ingen kollektiv belöning utan en individuell rörlig del samt ett förmånligt aktiesparprogram. Samtliga respondenter upplever att de inte motiveras av den monetära belöningen utan snarare av den icke-monetära belöningen. Detta skulle kunna tyda på att samtliga respondenter inte har någon ambition att prestera eftersom de inte upplever att de påverkas av de monetära belöningarna. Samtidigt menar respondenterna att de motiveras av att göra bra affärer, vilket vi tolkar som att det styr dem till ett agerande för att ha möjlighet att få en rörlig ersättning som i sin tur är motiverande.

50

Komponera medarbetargruppen De båda bankernas belöningssystem har inte påverkat någon av respondenterna att de har valt att arbeta i respektive organisation, däremot finns det de respondenter som upplever att det bidrar till att de stanna kvar i organisationen. Vi tolkar det därför som att respondenterna motiveras av de monetära belöningarna då de påverkas och att det finns de respondenter som väljer att stanna kvar i organisationen. Detta gör att respondenterna accepterar respektive belöningsform och de styrs till ett beteende som förväntas av dem för att ha möjlighet att erhålla en belöning. 6.2 Organisationsstruktur 6.2.1 Handelsbanken I vårt teorikapitel beskriver vi en rad olika organisationsstrukturer, frågan är vilken struktur som kan identifieras på Handelsbanken? Enligt Handelsbankens årsredovisning (2009) är det lokala bankkontoret som vet vad som efterfrågas på den lokala marknaden och därför förekommer det sällan centrala marknadsplaner eller marknadsföringskampanjer. Den organisation och arbetssätt som Handelsbanken utgår ifrån är att kontoren tar ansvar för sina kunder, istället för att centrala avdelningar som ansvarar för produkter eller marknadssegment gör det. Då kontoret är banken verkar de som egna företag i organisationen vilket liknar en multi-divisionell struktur. Grant (2008) anser att i den multi-divisionella strukturen kan varje division fungera som ett självständigt företag i koncernen då de agerar oberoende av varandra. Vi tolkar det som att den multi-divisionella strukturen är mest lik Handelsbankens struktur och därför kommer vi att utgå ifrån den när vi kommer att jämföra våra matriser. Styra Samtliga respondenter upplever att en viktig aspekt med Handelsbankens struktur är att kontoret utgör ett företag i organisationen. Alla kontor strävar efter att vara så lönsamma som möjligt, där vinst går före volym. Vi fick indikationer på att samtliga respondenter styrs till ett lönsamhetstänkande där kundens behov ska tillgodoses eftersom varje kundmöte innebär en unik affärsmöjlighet. Stf kontorschefen upplever att det är viktigt att medarbetarnas mål ligger i linje med kontorets för att de gemensamt ska föra kontoret framåt. Strukturen kan understödja belöningssystemets funktion att styra medarbetarna eftersom respondenterna påverkas av strukturens utformning, vilken uppmanar till lönsamhetstänkande. Motivera Samtliga respondenter upplever att de jämför sig med varandra för att veta hur de förhåller sig till varandra resultatmässigt. Detta skapar en viss konkurrens i positiv anda då de sporras av att förbättra sig och att medarbetarna drivs till att bli mer effektiva. Samtliga respondenter var överens om att de trivs med att arbeta med ett visst samarbete mellan kontoren och att en jämförelse snarare triggade dem till att bli bättre och effektivare. Vi fick indikationer på att det finns respondenter som motiveras av att jämföra sig med andra kontor då det stimulerar dem till att hela tiden förbättra sig. Det kan därför finnas en understödjande relation mellan strukturen och belöningssystemets funktion att motivera.

51

Komponera medarbetargruppen Organisationsstrukturen har inte påverkat någon av respondenterna till att de började arbeta i Handelsbanken eftersom de inte visste hur strukturen såg ut innan de började arbeta där. Samtliga respondenter upplever att strukturen däremot bidrar till att de stannar kvar. Vi fick indikationer på att strukturen passar respondenterna och att de känner en stimulans av att ha stora beslutsbefogenheten och att deras kontor är en egen autonom enhet. Det kan därför finnas en understödjande relation mellan strukturen och belöningssystemets funktion att komponera medarbetargruppen.

Multi-divisionell struktur relativt belöningssystemet utifrån teorin och empirin

Understödjande Kompenserande Funktion Styra T E Funktion Motivera T E Funktion Komponera T E

T= Teoretisk referensram E= Empiriskt material Här kan vi se att vår teoretiska och empiriska matris överensstämmer med varandra. Vi kan se att det inte finns några avvikelser vilket antyder att vi har empiriska observationer som stödjer vår modell. 6.2.2 SEB SEB:s kontor verkar också till viss del självständigt vilket liknar en multi-divisionell struktur. Grant (2008) anser att i den multi-divisionella strukturen kan varje division fungera som ett självständigt företag i koncernen då de agerar oberoende av varandra. Vi tolkar det som att den multi-divisionella strukturen är mest lik SEB:s struktur och därför kommer vi att utgå ifrån den när vi jämför våra matriser. Styra Samtliga respondenter anser att SEB har olika instanser i en hierarkisk ordning som följer, central nivå, regionalnivå, distriktsnivå samt kontorsnivå. Kontorscheferna menar att kontoren får riktlinjer av dessa instanser för hur de ska agera och vad de ska fokusera på. Vi fick indikationer på att några respondenter till viss del styrs genom strukturen eftersom de anpassar sig efter vad de högre instanserna vill satsa på. Det kan förefalla som att strukturen och belöningssystemet styr respondenterna åt samma håll då de främjar ett lönsamhetstänkande samt att medarbetarna ska prestera. Det kan därför finnas en understödjande relation mellan strukturen och belöningssystemets funktion att styra.

52

Motivera Samtliga respondenter menar att kontoren samarbetar med varandra men kyrktornsprincipen råder. Två gånger i veckan har kontorscheferna telefonmöte med varandra för att kunna hjälpa varandra och lära sig av varandras misstag. Samtliga respondenter upplever att kontoren jämför sig med varandra men de vill inte påstå att de konkurrerar med varandra. Vi fick indikationer på att de finns de respondenter som upplever att det är motiverande att ta hjälp från andra kontor. Istället för att göra om samma misstag så kan de lära sig av varandra och de kan även tipsa varandra om beprövade framgångskoncept. Det kan därför finnas en understödjande relation mellan strukturen och belöningssystemets funktion att motivera medarbetarna. Komponera medarbetargruppen Organisationsstrukturen har inte påverkat någon av respondenterna i valet av arbetsplats eftersom de inte hade någon föreställning om hur strukturen såg ut innan de började arbeta i SEB, däremot bidrar det till att de stannar kvar i organisationen då strukturen tilltalar samtliga respondenter. Vi fick indikationer på att samtliga respondenter trivs med att arbeta i SEB:s struktur eftersom de upplever att de får ta plats och att de vet vad som förväntas av dem. Strukturen bidrar till att respondenterna vill stanna kvar i organisationen och därför förefaller det som att det finns en understödjande relation mellan strukturen och belöningssystemets funktion att komponera medarbetargruppen.

Multi-divisionell struktur relativt belöningssystemet utifrån teorin och empirin


Här kan vi se att vår teoretiska och empiriska matris överensstämmer med varandra. Vi kan se att det inte finns några avvikelser vilket antyder att vi har empiriska observationer som stödjer vår modell. 6.2.3 Jämförelse i struktur Multi-divisionell struktur relativt belöningssystemet utifrån Handelsbankens och SEB:s

empiri

Understödjande Kompenserande Funktion Styra SHB SEB Funktion Motivera SHB SEB Funktion Komponera SHB SEB

Här kan vi se att de båda bankerna inte avviker från varandra när vi jämför deras matriser utifrån vår insamlade empiri.

53

Samtliga respondenter är överens om att det är viktigt att deras individuella mål ligger i linje med organisationens, vilket kan vara en av de påverkande faktorerna som gör att bankerna är samstämmiga. Grant (2008) anser att om medarbetare i organisationen uppfyller sina mål kan organisationen i sin tur realisera sin målsättning. Vidare menar Locke, Latham och Erez (1988) att målen inte behöver vara identiska med varandra men att de ligger i linje med varandra. Om inte medarbetaren känner sig engagerade i organisationens målsättning saknas motivation och det är svårt att uppnå organisationens mål. 6.3 Decentralisering 6.3.1 Handelsbanken Styra Samtliga respondenter upplever att deras handlingsutrymme gör att de själva styr över sin egen situation då de känner kundens behov bäst. Alla respondenter är medvetna om att handlingsutrymmet ställer krav på dem men fördelarna överväger mot att ha mindre handlingsutrymme. Det kan förefalla som att decentraliseringen och belöningssystemet styr respondenterna åt samma håll då de främjar ett lönsamhetstänkande samt att medarbetarna ska prestera. Det verkar som att Handelsbankens decentraliserade organisation kan kompensera belöningssystemets funktion att styra. Detta eftersom respondenterna styrs till ett lönsamhetstänkande genom eget ansvar i sitt arbete oavsett om de kan erhålla en belöning eller ej. Motivera Samtliga respondenter upplever att de har ett stort handlingsutrymme vilket är stimulerande, motiverande, utmanande och roligt. Det kan därför finnas en kompenserande relation mellan decentralisering och belöningssystemets funktion att motivera, då drivkraften att själv få styra över sitt arbete är så påtaglig att belöningssystemet inte behöver finnas till för att motivera medarbetarna. Komponera medarbetargruppen Majoriteten av respondenterna visste inte särskilt mycket om Handelsbanken innan de började arbeta i organisationen vilket gjorde att det inte påverkade dem i valet av arbetsplats. Handlingsutrymmet har däremot bidragit till att de väljer att stanna kvar i organisationen eftersom de trivs med att arbeta under eget ansvar. Det kan därför finnas en understödjande relation mellan decentraliseringen och kompositionen av medarbetargruppen.

Decentralisering relativt belöningssystemet utifrån teorin och empirin


Här ser vi att våra matriser utifrån empirin och teorin avviker sig åt i funktionerna att styra och motivera.

54

När vi utgick ifrån vår teoretiska referensram verkade det som att decentraliseringen styr medarbetaren till att själv ta ansvar för dennes handlingsutrymme. Jacobsen och Thorsvik (2002) anser dessutom att beslutsbefogenheten har förskjutits ner till medarbetarna vid en decentraliserad form. Vi fick därför indikationer på att funktionen att styra kan ha en understödjande relation till belöningssystemet. Våra indikationer utifrån våra respondenters upplevelser visade att organisationen är starkt decentraliserad då de flesta beslut fattas direkt på kontoren eftersom de känner till kundens behov bäst. Det kan därför tyda på att decentraliseringen kan kompensera belöningssystemets funktion att styra eftersom den starka decentraliseringen bidrar till att respondenterna styrs till ett lönsamhetstänkande genom ett eget ansvar. Det förefaller som att decentraliseringen kan understödja funktionen att motivera i vår teoretiska matris. Anledningen är att Jacobsen och Thorsvik (2002) anser att en fördel med en decentraliserad organisation är att medarbetarna får en ökad motivationskänsla när de själva är med och bidrar. Efter att ha tagit del av våra respondenters upplevelser och Handelsbankens årsredovisning (2009) menar vi att funktionen att motivera istället kan kompenseras av decentraliseringen. Enligt Handelsbankens årsredovisning (2009) är banken starkt decentraliserad vilket innebär att de har en stark tilltro till medarbetarnas vilja och förmåga att ta ansvar. Vi fick även indikationer på att respondenterna känner att handlingsutrymmet ger stimulans och motivation vilket gör att de vill bli ännu mer effektiva i sitt dagliga arbete. 6.3.2 SEB Styra Kontorscheferna menar att kontoren får riktlinjer av högre instanser inom SEB för hur de ska agera och vad de ska fokusera på, till exempel vid utformningen av budgeten som sker centralt, därefter erhåller kontoren en budget som kontoret förväntas uppnå. I nästa steg utformas en individuell budget för samtliga medarbetare som ligger i linje med kontorets budget. Vi fick indikationer på att respondenterna styrs centralt vilket kan ge mindre handlingsutrymme men trots detta upplever samtliga respondenter att de har ett handlingsutrymme och eget ansvar. Det kan därför förefalla som att decentraliseringen i SEB kan understödja belöningssystemets funktion att styra eftersom de inte har lika stort handlingsutrymme utan de styrs till viss del centralt. Motivera Samtliga respondenter upplever att de har ett handlingsutrymme och eget ansvar vilket är stimulerande och motiverande, men de poängterar att det är viktigt att veta vad som förväntas av dem. För att passa in som individ i SEB upplever samtliga respondenter att det är en fördel om medarbetaren har egenskaper såsom förmågan att ta egna initiativ, skapa mervärde för kunderna samt att tycka om att göra affärer. Handlingsutrymmet upplevs motiverande och stimulerande och det verkar därför förefalla som att det finns ett samband med belöningssystemet då båda motiverar medarbetarna. Det kan därför finnas en understödjande relation mellan decentraliseringen och belöningssystemets funktion att motivera eftersom decentraliseringen balanserar och stöttar upp belöningssystemets funktion att motivera.

55

Anledningen till att decentraliseringen inte kan kompensera funktionen att motivera är att SEB inte är en fullt utpräglad decentraliserad organisation. Komponera medarbetargruppen Samtliga respondenter upplever att handlingsutrymmet inte har påverkat dem i valet av arbetsplats eftersom de inte visste om hur mycket handlingsutrymme de anställda på SEB hade innan de började där. Det bidrar däremot till att de stannar kvar i organisationen eftersom det passar dem som individer. Detta tyder därför på att det finns en understödjande relation mellan decentraliseringen och belöningssystemets funktion att komponera medarbetargruppen. Anledningen till att decentraliseringen inte kan kompensera funktionen att komponera medarbetargruppen är att respondenterna inte sökte sig till SEB på grund av decentraliseringen.

Decentralisering relativt belöningssystemet utifrån teorin och empirin


Här kan vi se att vår teoretiska och empiriska matris överensstämmer med varandra. Vi kan se att det inte finns några avvikelser vilket antyder att vi har empiriska observationer som stödjer vår modell. 6.3.3 Jämförelse i centralisering/decentralisering

Decentralisering relativt belöningssystemet utifrån Handelsbankens och SEB:s empiri

Understödjande Kompenserande Funktion Styra SEB SHB Funktion Motivera SEB SHB Funktion Komponera SHB SEB

När vi jämför bankernas empiriska matriser ser vi att de avviker ifrån varandra i belöningssystemets funktioner att styra och motivera medarbetarna. Anledningen till att Handelsbanken och SEB skiljer sig åt i funktionen att styra kan vara att Handelsbanken har en mer utpräglad decentralisering och en plattare organisation än SEB. De har därför färre mätetal att arbeta efter och styrs därför mer till att ta egna initiativ och beslut. Respondenterna i SEB har också ett handlingsutrymme men de är inte lika starkt decentraliserade som Handelsbanken vilket innebär att de kontrolleras mer, till exempel vid uppföljning av deras individuella budgetar. De styrs istället till att prestera vilket leder till att handlingsutrymmet är mindre. Handelsbanken har en stark decentralisering och vi fick indikationer på att respondenterna värdesätter detta väldigt högt då de är individer som trivs med mycket eget ansvar. Detta gör att decentraliseringen kan kompensera belöningssystemets funktion att motivera medarbetarna.

56

Vi fick indikationer på att handlingsutrymmet är mindre i SEB då deras individuella mål kontrollerar dem varannan vecka. Vi fick därför indikationer på att respondenternas motivation inte är lika uttalad som i Handelsbanken, vilket innebär att decentraliseringen understödjer belöningssystemets funktion att motivera medarbetarna. 6.4 Organisationskultur 6.4.1 Handelsbanken Styra Samtliga respondenter upplever att kulturen präglar deras dagliga arbete, vilket tyder på en stark socialisation, eftersom respondenterna är enade i sin iakttagelse och upplevelse av organisationens kultur. Det förefaller som att företagskulturen kan kompensera belöningssystemets funktion att styra medarbetarna då två oberoende variabler som stark socialisation och att respondenter med olika befattningar var samstämmiga. En annan aspekt är att den monetära belöningen Oktogonen tidigast kan utbetalas vid 60 års ålder, vilket gav oss indikationer på att respondenterna inte har den i åtanke i sin vardag, då den ligger så långt fram i tiden. Det kan därför förefalla som att organisationskulturen styr medarbetarna. De finns även de respondenter som upplever att boken Mål och Medel beskriver Handelsbankens kultur, vilken fungerar som en vägvisare och en hjälp för hur de ska agera. Motivera De finns de respondenter som upplever att de är kulturbärare då de står för organisationens normer och värderingar där de värdesätter långsiktiga relationer. Detta gör att respondenterna arbetar mot organisations målsättning vilket de upplever är ett tillfredsställande sätt att arbeta på. Vi fick därför indikationer på att respondenterna motiveras av kulturen då den präglar deras vardagliga arbete. Det verkar som att kulturen kan kompensera belöningssystemets funktion att motivera eftersom respondenterna trivs att arbeta i organisationen och att de står för deras värderingar som de är stolta över att representera och vill föra vidare. Samtliga respondenter tar del av organisationskulturen varje dag vilket gör att den har stor inverkan och därför kan det förefalla som att kulturen kan verka kompenserande och inte bara understödjande gentemot belöningssystemet. Komponera medarbetargruppen Samtliga respondenter hade inte kulturen i åtanke när de sökte sig till Handelsbanken eftersom de inte kände till Handelsbankens kultur. Den bidrar däremot till att de vill stanna kvar i organisationen eftersom kulturens normer och värderingar tilltalar dem. Det förefaller som att det kan finnas en understödjande relation mellan kulturen och belöningssystemets funktion att komponera medarbetargruppen eftersom båda vill bidra till att medarbetarna stannar kvar i organisationen på lång sikt. Handelsbankens årsredovisning (2009) anser dessutom att Oktogonen är ett sätt att stärka företagskulturen då den främjar en långsiktig anställning och denna långsiktighet gäller även bankens relation till sina kunder. Anledningen till att kulturen inte kan kompensera belöningssystemets funktion att komponera medarbetargruppen är att samtliga respondenter inte påverkades av kulturen när de valde att arbeta i Handelsbanken.

57

Organisationskultur relativt belöningssystemet utifrån teorin och empirin


När vi jämför våra matriser från vår empiri och teori ser vi att de skiljer sig åt i funktionerna att styra och motivera. Anledningen till att funktionen att styra kompenseras i empirin är att respondenterna beskriver kulturen som att den genomsyrar hela organisationen och den utgör en central del i deras vardag. Enligt Handelsbankens årsredovisning (2009) är Handelsbankens starka företagskultur koncernens starkaste styrmedel. Detta gör att kulturen kan styra medarbetarna mot organisationens målsättning och därför tyder det på att kulturen kan kompensera belöningssystemets funktion att styra. Enligt vår teoretiska matris har organisationskulturen en understödjande relation till belöningssystemets funktion att styra eftersom belöningen utgör en del av kulturen vilket gör att de samverkar. Detta grundades utifrån att Smitt, Wiberg, Olwig, Riegnell och Sjöstrand (2002) anser att belöningssystemet utgör en del av företagets kultur då den skickar signaler om vad som belönas i organisation. Grant (2008) menar även att kulturen visar vad som är ett accepterat och inte accepterat beteende i organisationen och den visar vilka normer och värderingar som ryms i organisationen. Det kan därför finnas en relation i funktionen att styra men vi kunde inte föreställa oss att den kunde kompensera belöningssystemet. Enligt vår teoretiska matris kan motivationen understödjas vilket grundas i att Alvesson och Sveningsson (2007) anser att det skapas en interaktiv motivation då individen trivs med organisationens normer och värderingar. Utifrån våra respondenters upplevelser verkar det som att kulturen kan kompensera belöningssystemets funktion att motivera eftersom den präglar deras dagliga arbete. Vi ifrågasätter varför det uppstår en avvikelse mellan de empiriska och teoretiska matriserna. Vi frågar oss om organisationskulturen verkligen kan kompensera belöningssystemets funktion att styra samt motivera? Svaret på frågan återkommer vi till i vår slutsats. 6.4.2 SEB Styra Vi fick indikationer på att respondenterna i SEB har en prestationsorienterad kultur men att det inte enbart är siffrorna som är väsentliga utan även kundnöjdhet och långsiktiga relationer. Samtliga respondenter använder sig av individuella budgetar, vilket förefaller som att det tydligt fokuseras på den individuella prestationen som i sin tur gynnar hela kontoret och organisationen. Vi tolkar därför det som att detta individuella synsätt gör att medarbetaren styrs till att prestera och att de har en möjlighet att erhålla en rörlig belöning beroende på hur SEB och kontorsrörelsen går i Sverige. Det kan förefalla som att företagskulturen kan understödja belöningssystemets funktion att styra medarbetare, eftersom den eventuella rörliga belöningen styr dem till viss del vilket gör att kulturen och belöningssystemet samverkar till att styra medarbetarna.

58

Motivera Samtliga respondenter upplever att kulturen passar individer med egenskapar som drivkraften att göra affärer, ta eget ansvar och vilja hjälpa sina medarbetare. Samtliga respondenter upplever att dessa egenskaper är viktiga att ha för att trivas och bli stimulerad på arbetet. Det tyder på att företagskulturen kan understödja belöningssystemets funktion att motivera eftersom kulturen uppmuntrar till prestation som i sin tur kan leda till en icke-monetär eller monetär belöning. Kulturen samverkar därför med belöningssystemet genom att båda motiverar respondenterna. Komponera medarbetargruppen Alla respondenter upplever att deras egna värderingar stämmer överens med banken och det bidrar därför till att de stannar kvar. Kulturen har däremot inte påverkat dem i valet av arbetsplats eftersom de inte visste hur kulturen såg ut när de sökte sig till SEB. Det verkar finnas en understödjande relation mellan kulturen och belöningssystemets funktion att komponera medarbetargruppen eftersom båda vill bidra till att medarbetarna stannar kvar i organisationen på lång sikt.

Organisationskultur relativt belöningssystemet utifrån teorin och empirin


Här kan vi se att vår teoretiska och empiriska matris överensstämmer med varandra. Vi kan se att det inte finns några avvikelser vilket antyder att vi har empiriska observationer som stödjer vår modell. 6.4.3 Jämförelse i organisationskultur

Organisationskultur relativt belöningssystemet utifrån Handelsbankens och SEB:s empiri

Understödjande Kompenserande Funktion Styra SEB SHB Funktion Motivera SEB SHB Funktion Komponera SHB SEB

När vi jämför de empiriska matriserna mellan de båda bankerna kan vi se att de skiljer sig åt i funktionerna att styra och motivera medarbetarna. Det verkar förefalla som att Handelsbankens kultur kan kompensera belöningssystemets funktion att styra till skillnad ifrån SEB där kulturen endast kan understödja funktionen att styra. Anledningen är att vi fick indikationer på att Handelsbanken har en stark socialisation där respondenterna oavsett befattning var enade om vad kulturen står för.

59

I SEB var respondenternas upplevelse av kulturen inte förenad med varandra, däremot fick vi indikationer på att de har en prestationsorienterad kultur. Det verkar inte förefalla som att kulturen genomsyrar organisationen på samma sätt som i Handelsbanken och därför behövs även belöningssystemet för att styra medarbetarna i samverkan med organisationskulturen. Anledningen till att Handelsbankens kultur kan kompensera belöningssystemets funktion att motivera är att vi fick indikationer på att respondenterna anser att det är viktigt att stå för kulturens normer och värderingar. Vi fick även indikationer på att samtliga respondenter upplever att det är motiverande att få vara ett ansikte utåt för en organisation som har samma värderingar som ens egna, där långsiktighet främjas och kundens behov styr. En annan aspekt är att Oktogonen är långsiktig vilket innebär att det måste finnas något mer som motiverar medarbetarna. Det verkar som att kulturen kan kompensera belöningssystemets funktion att motivera respondenterna i Handelsbanken. SEB har också en utpräglad kultur men vi fick inte några indikationer på att kulturen är något centralt och avgörande i organisationen. Det kan förefalla som att deras kultur har en understödjande relation till belöningssystemets funktion att motivera eftersom respondenterna trots allt upplever kulturen som något positivt vilket bidrar till trivsel på arbetet. 6.5 Budget 6.5.1 Handelsbanken Styra Handelsbanken använder sig inte av budget men däremot gör de en årlig verksamhetsplan vilket samtliga respondenter menar ersätter budgetens roll. Verksamhetsplanen innefattar både monetära och icke-monetära mål. Varje medarbetare skapar därefter en individuell verksamhetsplan som utgör en del av kontorets verksamhetsplan, vilken ger riktlinjer vad medarbetaren själv ska uppnå för att bidra till kontoret. Vi fick indikationer på att respondenterna har sin verksamhetsplan i åtanke eftersom de vill nå tillfredsställelse, men den påverkar inte dem dagligen. Det tyder därför på att verksamhetsplanen kan understödja belöningssystemets funktion att styra medarbetarna eftersom respondenterna inte styrs dagligen men att de har riktlinjer att förhålla sig till. Det kan därför förefalla att det finns en relation mellan belöningssystemet och verksamhetsplanen då båda har en styrande inverkan på respondenterna. Det verkar som att verksamhetsplanen inte kan kompensera funktionen att styra eftersom vi fick indikationer på att det var viktigt för samtliga respondenter att få belöning i form av feedback och respons för att veta om de arbetar i rätt riktning. Motivera Handelsbanken använder sig inte av budget trots detta kan vi se likheter med verksamhetsplanen då respondenterna blir tillfredsställda när de uppnår vad de har åtagit sig att göra. Samtliga respondenter upplever att det är viktigt att bidra till kontoret, därför kan det förefalla som att respondenterna motiveras av att klara av sin individuella del av verksamhetsplanen. Vi kan identifiera en relation mellan belöningssystemet och verksamhetsplanen då båda har en motiverande effekt på samtliga respondenter. Denna relation kan vara understödjande eftersom verksamhetsplanen bidrar till att respondenterna motiveras. Det verkar däremot inte som att verksamhetsplanen kan kompensera

60

belöningssystemets motiverande funktion då vi fick indikationer på att belöningar i form av uppskattning ifrån medarbetare och kunder värdesätts väldigt högt och ger tillfredsställelse. Komponera medarbetargruppen Samtliga respondenter på Handelsbanken upplever inte att användandet av verksamhetsplanen har påverkat dem i valet av arbetsplats eftersom de inte visste vad det innebär när de sökte sig till Handelsbanken. Det finns några respondenter som upplever att det bidrar till att de vill stanna kvar i organisationen, eftersom de befarar att det skulle bli mer produktstyrt än kundstyrt vid användande av budget och då förlorar Handelsbanken sina grundläggande värderingar. Vi fick dessutom indikationer på att budget styr för mycket och att respondenterna trivs med att arbeta med en verksamhetsplan. Det kan därför finnas en understödjande relation mellan verksamhetsplanen och belöningssystemets funktion att komponera medarbetargruppen eftersom båda har en inverkan på respondenterna att de vill stanna kvar i organisationen. Användandet av verksamhetsplan påverkar inte respondenterna i valet av arbetsplats därför kan det förefalla som att verksamhetsplanen inte kan kompensera belöningssystemets funktion att komponera medarbetar gruppen.

Budget/verksamhetsplan relativt belöningssystemet utifrån teorin och empirin

Understödjande Kompenserande Funktion Styra E T Funktion Motivera T E Funktion Komponera E

När vi jämför våra matriser utifrån vår insamlade empiri och vår teoretiska referensram ser vi att de avviker i funktionerna att styra och komponera medarbetargruppen. Anledningen till att våra matriser avviker ifrån varandra i funktionen att styra är att vi i vår teoretiska matris utgick ifrån att Anthony och Govindarajan (2007) menar att en budget är en finansiell plan i monetära termer som är bestämd över en viss tidsperiod, som förpliktar ledare inför en överordnad som använder det till koordination och utvärdering. Det kan därför förefalla som att budgeten har en påtaglig styrande funktion. Efter att vi har tagit del av vår insamlade empiri tyder det på att verksamhetsplanen inte har den styrande funktionen som en budget har, eftersom respondenterna inte styrs dagligen och inte har lika tät uppföljning som vid användandet av en budget. I vår teoretiska referensram har vi ingen litteratur som menar att budgeten kan påverka komponeringen av medarbetargruppen därför skapades matrisen därefter. Efter våra intervjuer fick vi indikationer på att verksamhetsplanen påverkar respondenterna att stanna kvar vilket innebär att vi kan se en understödjande relation av kompositionen av medarbetargruppen. Det är viktigt att poängtera att vår teoretiska referensram bygger på litteratur om budget och inte verksamhetsplan vilket kan ha påverkat skillnaden i matrisen.

61

6.5.2 SEB Styra SEB använder sig av budget vilken ger riktlinjer och den har en styrande funktion. Utformandet sker på en central nivå som sedan går ner i leden och slutligen hamnar på kontorsnivå, därefter skapas det individuella budgetar för medarbetarna efter kontorets budget. Samtliga respondenter menar att de har individuella budgetar som följs upp varannan vecka vilket hjälper dem att styras i rätt riktning. Detta tyder på att belöningssystemets funktion att styra kan kompenseras av budgeten eftersom vi fick indikationer på att oavsett om organisationen använder sig av ett belöningssystem måste medarbetaren ändå rapportera varannan vecka hur de förhåller sig till sina individuella mål. Det kan därför förefalla som att budgeten inte kan ha en understödjande relation, eftersom belöningssystemet inte behöver finnas till då respondenterna ändå styrs att arbeta i rätt riktning utifrån deras individuella budget. Motivera Samtliga respondenter upplever att de motiveras av att arbeta efter sin individuella budget och att uppföljningen som sker varannan vecka hjälper dem att styras i rätt riktning. Kontorscheferna menar dock att en budget måste vara realistisk och möjlig att uppnå annars kan den ha en demotiverande effekt. Samtliga respondenter upplever att deras individuella budgetar är motiverande att arbeta efter då det är tillfredsställande och stimulerande att uppnå sin målsättning. Budgeten verkar ha en understödjande relation till belöningssystemet eftersom budgeten motiverar till viss del. Efter att vi har tolkat våra respondenters upplevelser förstår vi att budgeten fungerar som ett verktyg och en arbetsrutin. Det tyder därför på att budgeten inte kan kompensera funktionen motivera utan belöningssystemet behövs för att uppfylla funktionen att motivera respondenterna, alltså samverkar de med varandra. Komponera medarbetargruppen Samtliga respondenter upplever att användandet av budget inte har påverkat dem i valet av arbetsplats, däremot är den ett nödvändigt hjälpmedel. Budgeten påverkar inte någon av respondenterna till att stanna kvar i organisationen. Det verkar därför inte existera någon relation mellan budgeten och belöningssystemets funktion att komponera medarbetargruppen eftersom budgeten varken bidrar till att respondenterna sökte sig till SEB eller att de väljer att stanna kvar i organisationen.

Budget relativt belöningssystemet utifrån teorin och empirin

Understödjande Kompenserande Funktion Styra T E Funktion Motivera T E Funktion Komponera

Här kan vi se att vår teoretiska och empiriska matris överensstämmer med varandra. Vi kan se att det inte finns några avvikelser vilket antyder att vi har empiriska observationer som stödjer vår modell.

62

6.5.3 Jämförelse i budget Verksamhetsplan/budget relativt belöningssystemet utifrån Handelsbankens och SEB:s

empiri

Understödjande Kompenserande Funktion Styra SHB SEB Funktion Motivera SHB SEB Funktion Komponera SHB

Enligt våra empiriska matriser har Handelsbankens verksamhetsplan en understödjande relation till belöningssystemets funktion att styra medan SEB:s budget har en kompenserande relation. Anledningen till att matriserna skiljer sig åt är att vi tolkar det som att verksamhetsplanen inte följs upp lika ofta som den individuella budgeten, därför tyder det på att verksamhetsplanen inte har samma styrande funktion som den individuella budgeten i SEB har. Vi kan se en likhet mellan Handelsbankens verksamhetsplan och SEB:s budget då båda har en motiverande funktion. Detta innebär att Arwidi och Samuelsons (1991) argument att budgeten har en motiverande effekt även fungerar på Handelsbankens verksamhetsplan, eftersom den sätter upp mål som medarbetarna ska sträva efter. Vi ser att de empiriska matriserna även skiljer sig åt i funktionen att komponera medarbetargruppen. Anledningen är att samtliga respondenter på SEB inte påverkas av användandet av budget i valet av deras arbetsplats eller att de väljer att stanna kvar, är att de anser att budgeten är ett verktyg i deras arbete. Budgeten kan därför inte uppfylla belöningssystemets funktion att komponera medarbetargruppen. Det var däremot respondenter i Handelsbanken som upplever att avsaknaden av budget påverkar dem att stanna kvar i organisationen. Detta innebär att det finns en understödjande relation till belöningssystemets funktion att komponera medarbetargruppen. 6.6 Internpris 6.6.1 Handelsbanken Styra Samtliga respondenter menar att de använder sig av internpris dagligen bland annat vid utlåning och inlåning då de har ett internt pris som styr vad de får betala för ränta. Samtliga respondenter upplever att de blir styrda av internpriset på pengar vilket kan innebära att internpriset har en understödjande relation till belöningssystemets funktion att styra. Det verkar som att internpriset inte kan kompensera belöningssystemets funktion att styra eftersom internpriset endast styr respondenterna i den specifika situation när internpris används.

63

Motivera Vi fick indikationer på att internpriset inte uppfyller funktionen att motivera då de endast utgör en riktlinje för respondenterna att följa. Vi tolkar utifrån respondenternas upplevelser att internpris inte sporrar dem i deras arbete. Vi ser därför ingen relation mellan internpriset och belöningssystemets funktion att motivera eftersom respondenterna upplever att de inte kan påverka internpriset på kapital utan bara på priset ut mot kund. Komponera medarbetargruppen Samtliga respondenterna är överens om att användandet av internpriser inte har påverkat dem i valet av arbetsplats eftersom de inte visste om SEB använder sig av internpriser eller inte innan de började. Internpriset påverkar inte heller att de väljer att stanna kvar i organisationen. Vi kan inte se någon relation mellan internpris och belöningssystemets funktion att komponera medarbetargruppen då internpriset endast utgör en del av respondenternas arbetsrutiner.

Internpris relativt belöningssystemet utifrån teorin och empirin

Understödjande Kompenserande Funktion Styra T E Funktion Motivera T Funktion Komponera

Om vi gör en jämförelse mellan den matris som utvecklats av vår insamlade empiri och den matris vi har kommit fram till genom vår teoretiska referensram, så kan vi se att de skiljer sig åt i funktionen att motivera. Samuelsson (2004) anser att internprissättning har fyra huvudsyften att ge styreffekter, motivera, resultatbedömning samt ge möjlighet för organisationen att delas in i självständiga enheter. Anledningen till att vi utifrån vår teoretiska referensram tolkar att internpriser kan motivera medarbetare, är om internpriset är kostnadsbaserat eftersom då kan medarbetarna sträva efter att nå så hög lönsamhet som möjligt vilket kan vara motiverande. Vi tolkar det som att respondenterna inte kan påverka internpriset på kapital vilket medför att internpriset inte kan motivera respondenterna. 6.6.2 SEB Styra Det finns de respondenter som menar att de använder sig av internpris dagligen genom att de arbetar med räntor både genom in och utlåning av kapital där internpriset ger dem ramar att följa. Dessa respondenter upplever att internpriser ger dem riktlinjer att agera utefter och därför kan det förefalla som att det finns en understödjande relation mellan belöningssystemet funktion att styra och interprissättning. Vi tolkar det som att internpris styr respondenterna i den specifika situation som denne använder sig av internpris. Detta innebär att internpriset inte kan kompensera belöningssystemets funktion att styra då respondenterna helt saknar styrning när de inte använder sig av internpris.

64

Motivera Respondenterna upplever inte någon stimulans i användandet av internpriser eftersom de inte kan påverka dem. Detta gör att vi fick indikationer på att respondenterna inte blir motiverade av internpriset då det endast utgör en mall att förhålla sig till. Det verkar därför inte finnas någon understödjande eller kompenserande relation mellan internpriset belöningssystemets funktion att motivera. Komponera medarbetargruppen Samtliga respondenter upplever att internpriset inte har påverkat dem i valet av arbetsplats eftersom de inte visst om SEB använder sig av internpris eller inte. Internpriset bidrar inte heller till att de väljer att stanna kvar i organisationen. Det finns därför ingen relation mellan belöningssystemets funktion att komponera medarbetargruppen gentemot internprissättning.

Internpris relativt belöningssystemet utifrån teorin och empirin


När vi jämför våra matriser utifrån vårt empiriska material och vår teoretiska referensram ser vi att de skiljer sig åt i belöningssystemets funktion att motivera. Efter att vi har träffat våra respondenter och tagit del av deras upplevelser fick vi indikationer på att den motivation som internprissättning kan ge enligt vår teoretiska referensram inte existerar. Samuelson (2004) anser att ett av huvudsyftena med internprissättning är att motivera. Vi tolkar det som att respondenterna inte upplever att internpriset motiverar dem eftersom de inte kan påverka vad priset på kapital ska vara. Det tyder därför på att det inte finns någon understödjande eller kompenserande relation mellan belöningssystemets funktion att motivera och internprissättning. 6.6.3 Jämförelse i internpris

Internpris relativt belöningssystemet utifrån Handelsbankens och SEB:s empiri

Understödjande Kompenserande Funktion Styra SHB SEB Funktion Motivera Funktion Komponera

När vi jämför de båda bankernas empiriska matriser kan vi se att de är likvärdiga. Detta beror på att samtliga respondenters upplevelser om användandet av internpris överensstämde mellan de båda bankerna.

65

6.7 Kalkyl 6.7.1 Handelsbanken Styra Samtliga respondenter anser att kalkyler används dagligen som ett hjälpmedel för att till exempel se hur återbetalningsförmågan ser ut för en kund. Samtliga respondenter upplever att kalkylen är nödvändig då de ger riktlinjer hur de ska agera, då vinst går före volym. Vi tolkar det som att kalkyler påverkar respondenten för hur denne ska ta ställning, därför kan det förefalla som att de styrs till ett agerande. Det kan förefalla som att kalkylen kan kompensera belöningssystemets funktion att styra eftersom respondenterna måste förhålla sig till vad kalkylen visar och därmed styrs de oavsett vilken belöning de kan få. Anledningen till att kalkyler inte kan ha en understödjande relation till belöningssystemets funktion att styra, är att respondenterna menar att kalkyler används dagligen vilket gör att kalkyler påverkar deras arbete. Motivera Samtliga respondenter upplever att kalkylen är ett hjälpmedel som ligger till grund för en lönsam affär och är nödvändig i deras arbete. Vi fick indikationer på att kalkyler i sig inte motiverar respondenterna utan att det är ett nödvändigt hjälpmedel för dem. Vi kan därför inte se någon understödjande eller kompenserande relation mellan kalkyler och belöningssystemets funktion att motivera. Komponera medarbetargruppen Kalkyler påverkade inte respondenterna i valet av arbetsplats eftersom de inte visste om Handelsbanken använder sig av kalkyler eller inte. Kalkyler bidrar inte heller till att respondenterna väljer att stanna kvar i organisationen. Det tyder därför på att det inte finns någon understödjande eller kompenserande relation mellan kalkyler och belöningssystemets funktion att komponera medarbetargruppen, då kalkyler ingår i en bankanställds arbetsuppgifter.

Kalkyl relativt belöningssystemet utifrån teorin och empirin

Understödjande Kompenserande Funktion Styra T E Funktion Motivera Funktion Komponera

Här kan vi se att vår teoretiska och empiriska matris överensstämmer med varandra. Vi kan se att det inte finns några avvikelser vilket antyder att vi har empiriska observationer som stödjer vår modell.

66

6.7.2 SEB Styra Samtliga respondenter anser att kalkyler används dagligen på kontorsnivå bland annat vid lönsamhetskalkyler. Alla respondenter upplever kalkyler som ett hjälpmedel vilken ger dem riktlinjer i deras dagliga arbete. Vi fick indikationer på att respondenterna påverkas i sitt agerande beroende på kalkylens utfall, därför verkar det som att kalkyler kan kompensera belöningssystemets funktion att styra. Orsaken till att det tyder på att kalkylen inte understödjer belöningssystemets funktion att styra, är att i SEB spelar kalkylen en central roll vilken respondenterna följer. Motivera Samtliga respondenter upplever att kalkylen i sig inte är motiverande men de kan se en koppling där kalkyler kan ligga till grund för en lönsam affär. Utifrån våra respondenters upplevelser verkar det förefalla som att det inte existerar någon understödjande eller kompenserande relation mellan kalkyler och belöningssystemets funktion att motivera, eftersom det endast är ett hjälpmedel för respondenterna i deras dagliga arbete. Komponera medarbetargruppen Kalkyler har inte påverkat någon av respondenterna när de sökte sig till organisationen eftersom de inte visste om SEB använder sig av kalkyler eller inte. Kalkyler bidrar inte heller till att de väljer att stanna kvar i organisationen. Vi kan därför inte se någon understödjande eller kompenserande relation mellan kalkyler och belöningssystemets funktion att komponera medarbetargruppen.

Kalkyl relativt belöningssystemet utifrån teorin och empirin

Understödjande Kompenserande Funktion Styra T E Funktion Motivera Funktion Komponera

Här kan vi se att vår teoretiska och empiriska matris överensstämmer med varandra. Vi kan se att det inte finns några avvikelser vilket antyder att vi har empiriska observationer som stödjer vår modell. 6.7.3 Jämförelse i kalkyler

Kalkyl relativt belöningssystemet utifrån Handelsbankens och SEB:s empiri


67

Som vi kan se i våra matriser så skiljer de båda bankerna sig inte åt, vilket beror på att oavsett vilken bank respondenterna arbetar i så används kalkyler som ett hjälpmedel vilka ger riktlinjer för hur de ska agera. 6.8 Informationssystem 6.8.1 Handelsbanken Styra Samtliga respondenter menar att deras främsta informationskanal är deras intranät som innehåller bland annat nyheter, instruktioner och erfarenheter vilket samtliga medarbetare tar del av dagligen. Alla respondenter upplever att intranätet påverkar dem då de blir uppdaterade av vad som händer och det utgör en del riktlinjer för vad de ska tänka på. Det kan därför finnas en understödjande relation mellan informationssystemet och belöningssystemets funktion att styra, eftersom vi fick indikationer på att respondenterna påverkas av intranätet genom instruktioner och riktlinjer. Anledningen till att det tyder på att informationssystemet inte kan kompensera belöningssystemets funktion att styra är att intranätet mer är ett hjälpmedel och informationskanal snarare en ett styrmedel. Motivera Samtliga respondenter upplever att informationssystemet är nödvändigt och att det är en trygghet att ha det eftersom det finns instruktioner att hämta. Det verkar som att informationssystemet inte fyller någon motiverande funktion då det snarare är ett krav för en fungerande arbetssituation. Vi kan därför inte se någon understödjande eller kompenserande relation mellan informationssystemet och belöningssystemets funktion att motivera. Komponera medarbetargruppen Respondenterna upplever inte heller att informationssystemet har påverkat dem i valet av arbetsplats eftersom de inte visste hur det såg ut i Handelsbanken. Informationssystemet bidrar inte heller till att respondenterna väljer att stanna kvar i organisationen eftersom respondenterna är övertygade om att informationssystemet ser ut på liknande sätt oavsett vilken bank de arbetar i. Vi kan därför inte se någon understödjande eller kompenserande relation mellan informationssystemet och belöningssystemets funktion att komponera medarbetargruppen.

Informationssystem relativt belöningssystemet utifrån teorin och emprin


När vi jämför våra matriser från empirin samt teorin kan vi se att de skiljer sig åt i funktionen att motivera.

68

Anledningen till att vår teoretiska matris tydde på att informationssystemet kan verka understödjande gentemot belöningssystemets funktion att motivera, var det handlingsutrymme som kan möjliggöras om ett informationssystem finns. När vi nu har tagit del av respondenternas upplevelser inser vi att denna koppling var långsökt då respondenterna upplever att informationssystemet inte är motiverande utan att ett nödvändigt hjälpmedel i deras vardag. Vi kan därför inte se någon relation mellan informationssystemet och belöningssystemet funktion att motivera. 6.8.2 SEB Styra Samtliga respondenter i SEB anser att deras främsta informationskanal är intranätet vilket ger riktlinjer och information som medarbetarna bör känna till. Det kan därför finnas en understödjande relation mellan informationssystemet och belöningssystemets funktion att styra, eftersom båda påverkar respondenternas agerande i deras vardagliga arbete. Vi fick indikationer på att informationssystemet inte har den påtagliga inverkan på respondenterna som en belöning kan ha. Utifrån våra respondenters upplevelser verkar det som att belöningssystemet också behövs för att styra medarbetarna eftersom informationssystemet är ett verktyg i respondenternas vardag och inte ett styrmedel. Motivera Alla respondenter upplever att informationssystemet fyller en viktig funktion men att det inte är det som motiverar dem i sitt dagliga arbete. Det kan därför inte finnas någon understödjande eller kompenserande relation mellan informationssystemet och belöningssystemets funktion att motivera. Komponera medarbetargruppen Informationssystemet har inte heller påverkat någon av respondenterna i valet av arbetsplats eftersom de inte visste hur informationssystemet såg ut innan de började i SEB. Det bidrar inte heller till att de väljer att stanna kvar. Det kan därför inte finnas någon understödjande eller kompenserande relation mellan informationssystemet och belöningssystemets funktion att komponera medarbetargruppen.

Informationssystem relativt belöningssystemet utifrån teorin och empirin


När vi jämför våra matriser från empirin samt teorin kan vi se att de skiljer sig åt i funktionen att motivera. Anledningen till att vår teoretiska matris pekade på att informationssystemet kan verka understödjande gentemot belöningssystemets funktion att motivera, var det handlingsutrymme som kan möjliggöras om ett informationssystem finns.

69

När vi nu har tagit del av respondenternas upplevelser inser vi att denna koppling var långsökt, då respondenterna upplever att informationssystemet inte är motiverande utan ett nödvändigt hjälpmedel i deras vardag. Vi kan därför inte se någon relation mellan informationssystemet och belöningssystemet funktion att motivera. 6.8.3 Jämförelse i informationssystem

Informationssystem relativt belöningssystemet utifrån Handelsbankens och SEB:s

empiri


De empiriska matriserna skiljer inte sig åt mellan de båda bankerna. Samtliga respondenter oavsett bank upplever informationssystemet som ett nödvändigt system i deras vardag som tillför dem bland annat nyheter, instruktioner samt riktlinjer.

70

7. Slutsats I detta kapitel kommer vi att presentera våra slutsatser som är ett resultat av vad vi har kommit fram till i vår analys. Vi kommer att belysa de skillnader som vi har kunnat identifiera mellan Handelsbanken och SEB, samt redogöra för de avvikelser vi funnit mellan vår teoretiska referensram och vårt empiriska material. Vi kan därmed besvara vår frågeställning samt uppsatsens syfte. Vidare redogör vi för studiens bidrag i form av teoretiska, praktiska samt politiska implikationer. Avslutningsvis kommer vi att ge förslag till fortsatt forskning. 7.1 Besvarande av syfte Vårt syfte med uppsatsen var att undersöka belöningssystemets funktion i organisationens ekonomistyrsystem. Vidare ville vi undersöka hur de andra delarna i ekonomistyrsystemet verkade gentemot belöningssystemet, om det är så att de har en understödjande eller en kompenserande relation till belöningssystemet. I början av vår uppsats frågade vi oss om belöningssystemet kan vara en funktion av ekonomistyrsystemet, eller en del i systemet, eller kanske skapad oberoende av systemet och sedan gradvis anpassat till det. Efter att vi har genomfört vår undersökning kan vi dra slutsatsen att belöningssystemet är en del i ekonomistyrsystemet. Detta beror på att alla delar i ekonomistyrsystemet uppfyller någon av belöningssystemets tre funktioner och där av finns en relation då de minst har en gemensam nämnare. Emellertid fann vi att belöningssystemets del kan variera i ekonomistyrsystemet, där till exempel en stark kultur eller decentralisering kan innebära att belöningssystemet blir mer frikopplat ifrån ekonomistyrsystemet. Vi har funnit ett förväntat samband mellan organisationsstrukturen och kalkyler. Organisationsstrukturen har en understödjande relation gentemot belöningssystemets tre funktioner vilket innebär att de samverkar med varandra. Kalkyler har en kompenserande relation gentemot belöningssystemets funktion att styra men däremot ingen relation till belöningssystemets två resterande funktioner att motivera och komponera medarbetargruppen.

Organisationsstruktur Understödjande Kompenserande Funktion Styra T SHB SEB Funktion Motivera T SHB SEB Funktion Komponera T SHB SEB Kalkyl Funktion Styra T SHB SEB Funktion Motivera Funktion Komponera

T= Teoretisk referensram Utifrån vår teoretiska referensram har vi funnit ett samband mellan internpris och informationssystemet där båda fyller en understödjande relation till funktionerna att styra och motivera. Vi kan identifiera att våra empiriska data inte stämmer överens med vår teoretiska referensram i funktionen att motivera. Vår insamlade empiri från våra fallföretag är samstämmig då båda har en understödjande relation till funktionen att styra. Det förefaller som att både Handelsbanken och SEB har ett likvärdigt förhållningssätt till internpris och informationssystem. De ser det som ett hjälpmedel som ger riktlinjer för hur de ska agera, däremot upplever de inte att användandet har någon motiverande funktion.

71

Internpris Understödjande Kompenserande Funktion Styra T SHB SEB Funktion Motivera T Funktion Komponera Informationssystem Funktion Styra T SHB SEB Funktion Motivera T Funktion Komponera

Vi har funnit ett samband mellan organisationskulturen, decentraliseringen och budgeten där vår teoretiska referensram stämmer överens med vår insamlade empiri ifrån SEB. Både teori- och empirimatriserna har en samstämmig relation till belöningssystemets funktioner. Vår undersökning visar att Handelsbanken avviker ifrån vår teoretiska referensram i organisationskulturen, decentraliseringen och budgeten. Det tyder på att Handelsbankens starkt utpräglade organisationskultur samt decentralisering gör att de kan kompensera belöningssystemets funktioner att styra och motivera till skillnad från vår teoretiska matris där det finns en understödjande relation gentemot belöningssystemet. Anledningen till att Handelsbanken avviker ifrån den teoretiska matrisen, som belyser budgetens relation till belöningssystemet, är att de inte använder sig av budget. Handelsbanken använder sig istället av en verksamhetsplan som har en understödjande relation till belöningssystemet, till skillnad ifrån budgeten som har en kompenserande relation till funktionen att styra samt ingen relation till kompositionen av medarbetargruppen. Detta innebär att Handelsbanken och vår teoretiska referensram överensstämmer i funktionen att motivera.

Organisationskultur Understödjande Kompenserande Funktion Styra T SEB SHB Funktion Motivera T SEB SHB Funktion Komponera T SEB Decentralisering Funktion Styra T SEB SHB Funktion Motivera T SEB SHB Funktion Komponera T SEB Budget Funktion Styra SHB T SEB Funktion Motivera T SHB SEB Funktion Komponera SHB

När vi har sammanställt våra matriser visar det sig att SEB överensstämmer med vår teoretiska referensram i fem av sju delar i ekonomistyrsystemet. Handelsbanken avviker däremot i de flesta fall och stämmer endast överens i två av sju delar i ekonomistyrsystemet. I våra matriser kan vi se hur vissa delar i ekonomistyrsystemet kan kompensera olika funktioner i belöningssystemet. Detta gör att vi kan dra slutsatser om vilken funktion belöningssystemet har i respektive organisations ekonomistyrsystem, vilket besvarar uppsatsens syfte.

72

I Handelsbanken ser vi att det finns delar i ekonomistyrsystemet, som organisationskultur och decentralisering, som kan kompensera belöningssystemets funktioner att styra och motivera. Vår analys pekade på att funktionen i Handelsbankens belöningssystem framförallt är att komponera medarbetargruppen eftersom de resterande två funktionerna redan uppfylls av andra delar i ekonomistyrsystemet. Handelsbanken använder sig bland annat av Oktogonen, vilket är en belöningsform som kan uppfylla funktionen att komponera medarbetargruppen eftersom den förespråkar en livslång anställning, vilket Handelsbanken strävar efter. Det kan förefalla som att denna belöningsform är optimal då den bland annat kan rekrytera och bibehålla kompetent personal. Belöningsformen kan ge möjligheten att socialisera personalen vilket tilltar genom Oktogonen då medarbetarna stannar längre och blir längre utsatta för kulturen, och därvid deltar i att förstärka kulturen. På så sätt kan alla tre belöningsfunktioner uppfyllas i Handelsbanken. I SEB ser vi att endast belöningssystemets funktion att styra kan kompenseras av delar i ekonomistyrsystemet såsom av kalkyl och budget. Vår analys pekade på att funktionerna i SEB:s belöningssystem framförallt är att motivera och komponera medarbetargruppen eftersom den styrande funktionen redan uppfylls av andra delar i ekonomistyrsystemet. SEB använder sig bland annat av en rörlig belöningsform vilket är belöningsform som kan uppfylla funktionerna att motivera och komponera medarbetargruppen eftersom den uppmuntrar till prestation. Det kan förefalla som att denna belöningsform är optimal då den kan utfalla årligen där syftet är att ständigt motivera medarbetarna samt att locka till sig kompetenta medarbetare som väljer att stanna kvar i SEB. Detta gör att alla tre belöningsfunktioner kan uppfyllas i SEB. 7.2 Studiens bidrag 7.2.1 Teoretisk implikation I vår teoretiska referensram anser både Anthony och Govindarajan (2007) samt Ax et al (2007) att syftet med belöningssystemet är att styra, motivera och komponera medarbetargruppen. De belyser inte att belöningssystemets funktioner kan variera beroende på hur ekonomistyrsystemet är uppbyggt utan förklarar endast syftet med belöningssystemet. Detta kan därför tolkas som att belöningssystemet ser likadant ut för alla organisationer, vilket vår studie inte pekar på. Chen och Hsieh (2006) menar också att belöningssystemet används för att attrahera, motivera och behålla medarbetare. De anser däremot att det är viktigt att organisationen skräddarsyr sitt belöningssystem eftersom medarbetarna har olika preferenser. Det visar på att det finns teoretiker som inte menar att ett belöningssystem ser likadant ut i alla organisationer. Vår studie pekar dock på att anledningen till att belöningssystemet varierar är hur relationen till ekonomistyrsystemet ser ut, vilket inte Chen och Hsieh (2006) belyser då de grundar sin teori på medarbetarnas preferenser. Belöningssystemets del kan variera i ekonomistyrsystemet vilket gör att organisationer inte kan utgå ifrån att belöningssystem ser likadana ut i alla organisationer, och inte heller att belöningssystemet kan utformas utan beaktande av ekonomistyrsystemet. De varierar eftersom det redan kan finnas olika delar i ekonomistyrsystemet som uppfyller någon av belöningssystemets tre funktioner.

73

Belöningssystem kan därför ha olika betydelser i organisationer, i en del organisationer kan det ha en svagare inverkan då det finns till för att endast uppfylla en funktion i belöningssystemet. I andra organisationer kan belöningssystemet vara betydligt starkare då det bär flera funktioner. Vi har funnit att en organisation med stark socialisering kan resultera i en stark kultur, vilket kan innebära att belöningssystemet blir mer frikopplat ifrån ekonomistyrsystemet. Frikopplingen uppstår på grund av att belöningssystemets funktion att komponera medarbetargruppen uppfylls vilken syftar på att rekrytera samt bibehålla medarbetare, som i sin tur inte har någon direkt påverkan på ekonomistyrsystemet. Skulle däremot belöningssystemets funktioner att styra och motivera uppfyllas kan det ha en direkt påverkan på ekonomistyrsystemet. Det verkar förefalla som att vi har funnit en proposition, vilken innebär att en starkare kultur eller decentraliseringen kan innebära att belöningssystemets funktioner blir mindre betydelsefulla i ekonomistyrsystemet. Alvesson och Sveningsson (2007) menar att kulturen kan skapa en interaktiv motivation då individen trivs med organisationens normer och värderingar. Till skillnad ifrån vad Alvesson och Sveningsson (2007) belyser, pekar vår undersökning på att en stark organisationskultur kan kompensera belöningssystemets funktion att motivera medarbetarna. Detta innebär att organisationer med stark kultur inte behöver använda belöningssystemet för funktionen att motivera utan istället kan det fokusera på de andra funktionerna i belöningssystemet. Enligt Jacobsen och Thorsvik (2002) får medarbetarna en ökad motivationskänsla genom decentraliseringen eftersom de själva är med och bidrar, vilket resulterar i en högre ansvarskänsla. Efter vår undersökning verkar det förefalla som att en utpräglad decentralisering kan kompensera belöningssystemets funktion att motivera medarbetarna, vilket Jacobsen och Thorsvik (2002) inte beskriver. Detta innebär att organisationer med stark decentralisering inte behöver använda belöningssystemet för funktionen att motivera utan istället kan det fokusera på de andra funktionerna i belöningssystemet. Denna slutsats kommer av att vi har studerat två organisationer, där en av dem har en mycket uttalad kultur och decentralisering. Det kan vara tänkbart att om vi studerat andra organisationer, där andra delar av ekonomistyrsystemet hade haft liknande stor variation, att vi hade funnit att någon annan del kan bära belöningssystemets funktion. Detta visar på att det kan vara tänkbart att andra liknande propositioner kan uppkomma, med andra delar av ekonomistyrsystemet än kultur och decentralisering, vid fallstudier som tar upp andra organisationer. Vår studie visar därför på att organisationer kan behöva ha en mer differentierad syn på belöningssystemet eftersom det kan variera beroende på hur en organisations ekonomistyrsystem är uppbyggt. 7.2.2 Praktisk implikation Utifrån våra resultat pekar det på att när en organisation ska skapa ett belöningssystem är det tänkbart att de först utvärderar hur deras ekonomistyrsystem ser ut. Det kan tänkas att delar av ekonomistyrsystemet redan uppfyller någon av belöningssystemets tre funktioner och därför behöver organisationen inte skapa ett belöningssystem som fokuserar på just de funktionerna. Organisationer kan istället skapa ett belöningssystem som främst fokuserar på den funktion som inte är uppfylld av ekonomistyrsystemet.

74

7.2.3 Politisk implikation Belöningssystem i form av resultatbonus har varit ett omdiskuterat ämne i media där de som talar för användandet av bonus menar att det är ett bra instrument för att styra samt motivera. Enligt Svensson (2001) är ett resultatbonussystem ett viktigt styrmedel där syftet är att uppnå en effektivare och bättre verksamhet. Utifrån vår studie har vi fått indikationer på att en organisations ekonomistyrsystem kan uppfylla funktionerna att styra och motivera vilket innebär att deras belöningssystem inte används för att fylla dessa funktioner. Det verkar förefalla som att organisationer inte behöver använda sig av ett belöningssystem som i första hand styr eller motiverar chefer samt medarbetare. Detta tyder därför på att våra resultat kan innebära att optioner och bonus kan vara medel för komposition av medarbetargruppen och inte att styra och motivera eftersom de redan uppfylls av ekonomistyrsystemet. 7.3 Förslag till fortsatt forskning Under uppsatsen gång har vi identifierat flera intressanta aspekter som kan ligga till grund för vidare forskning. Här nedan presenterar vi möjliga områden som vi bedömer kan vara uppslag till fortsatt forskning.

• Vi har valt att inrikta oss på den positiva relationen mellan belöningssystemet och de andra delarna i ekonomistyrsystemet, vilket belyser samarbetet i positiv bemärkelse. Det kan därför vara intressant att belysa om det finns eventuella negativa relationer mellan belöningssystemet och ekonomistyrsystemet. Där de olika delarna i ekonomistyrsystemet och belöningssystemet inte samverkar utan istället motverkar varandra.

• I vår studie har vi nått ett resultat som pekar på att belöningssystemet kan variera i

organisationer. Det finns teoretiker såsom Anthony och Govindarajan (2007) samt Ax et al. (2007) vilka anser att belöningssystemet har tre funktioner. Dessa utgör en del i ekonomistyrsystemet men de belyser inte att belöningssystemet kan variera vilket vår studies resultat pekar på. Vi har funnit en proposition där en stark kultur och decentralisering medför att belöningssystemets funktioner blir mindre betydelsefulla i ekonomistyrsystemet, vilket har vunnits genom en komparativ fallstudie. Det hade därför varit intressant att välja andra organisationer som kan vara särpräglade på ett annat sätt och därmed kanske andra delar av ekonomistyrsystemet kan pekas ut som möjliga bärare av belöningssystemets funktioner.

75

Referenslista Alchian, A. A. & Demsetz, H. (1972). Production, Information Costs, and Economic Organization. American Economic Review, Vol. 62, Nr 5, ss. 777-795. Allen, R. S. & Helms, M. M. (2001). Reward Practices and Organizational Performance. Compensation and Benefits Review, Vol. 33, Nr. 4, ss.74-80. Alvesson, M. & Sveningsson, S. (2007). Organisationer, ledning och processer. Studentlitteratur. Anthony, R. & Govindarajan, V. (2007). Management Control Systems. New York: McGraw Hill. Armstrong, M. (2002). Employee Reward. London: Chartered Institute of Personnel and Development. Arwidi, O. & Samuelson, L. A. (1991). Budgetering i industriföretagets styrsystem. Förlags AB Industrilitteratur. Ax, C. Johansson, C. & Kullvén, H. (2007). Den nya ekonomistyrningen. Liber AB. Baker, G. P., Jensen, M. C. & Murphy, K. J. (1988). Compensation and Incentives: Practice vs. Theory. The Journal of Finance, Vol. 43, Nr. 3, ss. 593-616. Bhattacharya, S. & Mukherjee, P. (2009). Rewards as a key to employee engagement: a comparative study on I.T. Professionals. ASBM Journal of Management. Vol. 2, Nr 1, ss.160-175. Bryman, A. & Bell, E. (2003). Företagsekonomiska forskningsmetoder. Malmö: Liber AB. Buchenroth, P. (2006). Driving Performance: Making Pay Work for the Organization. Compensation and Benefits Review, Vol. 38, Nr. 3, s. 30. Burand, C. (2005). For The Manager- What works when it comes to employee motivation. American Agent & Broker, Vol. 77, Nr. 6, s. 8. Carrigan, D. M. (2010). Economic Uncertainty And The Role Of Organizational Development. Journal of Business & Economics Research, Vol. 8, Nr. 4, ss. 99-104. Dahmstöm, K. (1996). Från datainsamling till rapport. Lund: Studentlitteratur. Emmanuel, C., Otley, D. & Merchant, K. (1990). Accounting for management control. London: Chapman & Hall. Gomez-Mejja, L. & Wiseman, R M. (1997). Reframing Executive Compensation: An Assessment and Outlook. Journal of Management, Vol. 23, Nr. 3, ss. 291-374. Grant, R. (2008). Contemporary strategy analysis. Oxford: Blackwell.

76

Chen, H-M. & Hsieh. Y-H. (2006). Key Trends of the Total Reward System in the 21st Century. Compensation and Benefits Review, Vol. 38, Nr. 6, ss. 64-71. Handelsbanken (2003-2009). Årsredovisningar. Stockholm. Hatch, J. M. (2000). Organisationsteori. Lund: Studentlitteratur. Hermine Zagat. L. (1994). Why Incentive Plans Cannot Work. Compensation and Benefits Review, January-February, Vol. 26, Nr. 1, ss. 77-78. Citerar Alfie Kohn. Why Incentive Plans Cannot Work. Harvard Business Review, September-October. (Massachusetts: Boston, 1993). Herzberg, F. (1987). One more time: How do you motivate employees?. Harvard business review, September-October ss. 109-120. Herzberg, F., Mausner, B. & Snyderman, B. (1959). The motivation to work. New York: Wiley. Jacobsen, D. I. (2002). Vad, hur och varför?. Malmö: Studentlitteratur.

Jacobsen, D. I. & Thorsvik J. (2002). Hur moderna organisationer fungerar. Bergen: Studentlitteratur. Jäghult, B. (2005). Morötter en bok om bonus, beröm och andra belöningar. Upplands Väsby: Utvecklingsplan. Karlsson, P. (2006). SEB 150 År av förändring. Graphicom, Italien:Bokförlaget Max Ström. Kvale, S. (1997). Den kvalitativa forskningsintervjun. Studentlitteratur. Lee, D. J. & Ahn, J. H. (2006). Reward systems for intra-organizational knowledge sharing. European Journal of Operational Research, Vol. 180, ss. 938-956. Lindsay, R. M. & Libby, T. (2007). Beyond budgeting or better budgetting?. Strategic Finance, Vol. 89, Nr. 2, ss. 46-51. Lindsay, R. M. & Libby, T. (2007). Svenska Handelsbanken: Controlling a Radically Decentralized Organization without Budgets. Issues in Accounting Education, Vol. 22, Nr. 4, ss. 625-640. Lindvall, J. (2001). Verksamhetsstyrning från traditionell ekonomistyrning till modern verksamhetsstyrning. Lund: Studentlitteratur. Locke, E., Latham, G. & Erez, M. (1988). The Determinants of Goal Commitment. Academy of Management, The Academy of Management Review, Vol. 13, Nr. 1, s. 23. Merchant, K. A. (1990). How Challenging Should Profit Budget Targets Be?. Management Accounting, Vol. 72, Nr. 5, ss. 46-48.

77

Merchant, K. & Van der Steede, W. (2007). Management control systems, performance measurement, evaluation, and incentives. Essex: Pearson Education Limited. Merriam, S. B. (1994 ). Fallstudien som forskningsmetod. Studentlitteratur. Olsson, U. (1986). Bank, familj och företagande. Stockholm: Nordstedts tryckeri AB Kungl. Boktryckeriet. Otley, D. (1999). Performance management: a framework for management control systems research. Management Accounting Research, Vol. 10, Nr. 1999.0115, ss. 363-‐382. Ryan, R. M. & Deci, E. L. (2000). Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions. Contemporary Educational Psychology, Vol. 25, Nr. 1, ss. 54-67. Samuelsson, A. L. (2004). Controllerhandboken. Grafisk produktion: Industrilitteratur. SEB (2003-2009). Årsredovisningar. Stockholm. Smitt, R., Wiberg, L., Olwig, B., Riegnell, G. & Sjöstrand, M. (2002). Belöningssystem- nyckeln till framgång. Stockholm: Norstedts Juridik AB. Svensson, A. (2001). Belöningssystem. AB Danagårds Grafiska. Svensson, A. & Wilhelmson, L. (1989). Belöningssystem. Stockholm: Sipu Förlag. Stonich, P. J. (1981). Using Rewards in Implementing Strategy. Strategic Management Journal. Vol. 2, Nr. 4, ss. 345-352. Vroom, V. H. (1995). Work and motivation. New York: Wiley. Wageman, R. & Baker, G. (1997). Incentives and Cooperation: The Joint Effects of Task and Reward Interdependence on Group Performance. Journal of Organizational Behaviour, Vol. 18, Nr. 2, ss. 139-158. Wallander, J. (1999). Budgeting- an unnecessary evil. Scandinavian Journal of Management,Vol. 15, ss. 405-421. Wallander, J. (2002). Med den mänskliga naturen - inte mot! Att organisera och leda företag. Kristianstad: SNS Förlag. Yin, R. (2009). Case study research: design and methods. 4:e uppl. Thousand oaks: CA.

78

Appendix Intervjufrågor

1. Beskriv belöningssystemet i Er organisation? 2. Har du belöningssystemet i åtanke i ditt dagliga arbete? Ge exempel på vilket sätt. 3. Har belöningssystemet påverkat dig i valet av arbetsplats?

4. Hur arbetar ni gentemot andra kontor i Er organisation?

5. Upplever du att detta sätt att arbeta passar dig som individ?

6. Känner du att du har ett handlingsutrymme där det finns plats för egna initiativ?

7. Upplever du att organisationsstrukturen har påverkat dig i valet av arbetsplats? Ge

exempel på vilket sätt.

8. Hur skulle du beskriva kulturen i Er organisation? Ge exempel. 9. Tror du att organisationskulturen tilltalar en viss typ av individer? Varför?

10. Upplever du att kulturen har någon inverkan i ditt arbete och att du påverkas och

agerar utifrån kulturen?

11. Använder ni Er av budget?

12. Om ja, kan du beskriva budgetens roll i er verksamhet?

13. Om nej, tror du att det finns något som ersätter budgetens roll i Er verksamhet?

14. Upplever du att användandet (eller inte användandet) av budget har påverkat dig att välja denna arbetsplats?

15. Använder ni Er av internpris?

16. Om ja, hur använder du det i ditt dagliga arbete? Ge exempel på vilket sätt.

17. Använder ni Er av kalkyler?

18. Om ja, kan du beskriva kalkylens roll i Er verksamhet?

19. Om nej, finns det något som ersätter kalkylens uppgift?

20. Hur upplever du att du tar del av ert informationssystem?

21. Påverkas du av ert informationssystem i ditt dagliga arbete? Ge exempel på vilket sätt.

vilken funktion har belöningssystemet i en organisations ...325701/fulltext01.pdf · högskolan i...

Documents