1

2008.tanév

Vezetésmódszertan-

Menedzsmentalapjai Dr. Roóz József könyvei alapján

Jegyzet a két könyv összevetéséből készült

2

Tartalom

Vezető helye, szerepe a szervezetben. ............................................................................................. 4

Vezető –Menedzser- Vállalkozó ............................................................................................................... 4

Menedzsment beszámoltathatósága és felelőssége ..................................................................................................... 5

Vezetési szintek és vezetőtípusok ................................................................................................................................... 5

Vezetési specializációk: ................................................................................................................................................... 7

Vezetői képességek és szerepek ..................................................................................................................................... 7

Vezető szerepe ................................................................................................................................................................ 8

Formális és informális vezetés ........................................................................................................................................ 8

Mit ér a menedzser, ha magyar? .................................................................................................................................... 8

Közvetlen munkahelyi vezetés ...................................................................................................................................... 10

A munkahelyi vezető feladatai ..................................................................................................................................... 11

Vezetői tevékenységek.................................................................................................................................................. 12

A vezetés feladatrendszere ........................................................................................................... 13

Emberközpontú irányzat (emberi oldal) ....................................................................................................................... 15

Integrációs irányzat ....................................................................................................................................................... 15

A szervezeti ember- Douglas McGragor: A vállalt emberi oldala ................................................................................ 15

Vezetési funkciók ........................................................................................................................................................... 17

Problémamegoldás: ...................................................................................................................................................... 20

Problémamegoldás folyamatának fázisai ..................................................................................... 20

Döntési folyamat (statikus folyamat) ............................................................................................ 20

Vezetői döntési folyamat (dinamikus folyamat.) ........................................................................... 20

Döntés............................................................................................................................................................................ 20

Vezetői döntések típusai: .............................................................................................................................................. 20

Döntéshozatal összetevői: ............................................................................................................................................ 22

A döntéshozatal csapdái ............................................................................................................................................... 23

Vezetői döntéshozó típusok .......................................................................................................................................... 24

Csoportos döntéshozatal .............................................................................................................................................. 24

A csoportos döntéshozatal ........................................................................................................................................... 24

Hatáskör, felelősség ...................................................................................................................................................... 25

Hatáskör átruházás, delegálás ................................................................................................................ 25

Centralizáció és decentralizáció a döntési rendszerben............................................................................................... 26

A vezetés és a szervezet környezete .............................................................................................. 28

Közvetlen (MIKRO-) környezeti tényezők azonosítása ................................................................................................ 28

Belső (Mikro) környezeti tényezők azonosítása (régi jegyzet szerint!) ....................................................................... 30

Kockázatviselők (Érintettek) a szervezet működésében .............................................................................................. 32

A szervezet működését befolyásoló másodlagos tényezők- adottságok .................................................................... 34

A vezetés környezete: a szervezeti (vállalti ) kultúra ................................................................................................... 35

Stratégiai menedzsment és tervezés ............................................................................................. 40

Tervek típusai és hierarchiája ....................................................................................................................................... 42

Stratégiai szövetségek .................................................................................................................................................. 44

3

Stratégiai szövetségek formái ...................................................................................................................................... 45

Stratégiai tervezés folyamata ...................................................................................................................................... 45

Stratégiai tervezés módszerei ....................................................................................................... 50

S tratégiai döntéhozatali folyamat ......................................................................................................... 52

Stratégiai menedzsment lényege ........................................................................................................... 53

A stratégiai menedzsment folyamata ..................................................................................................... 54

Stratégiai környezet – és erőforrás-elemzés .................................................................................. 57

Portel féle értékláncmodell ........................................................................................................... 59

A SWOT -elemzés folyamata ......................................................................................................... 61

Az üzleti terv célja ........................................................................................................................ 63

Üzleti terv vállalatok számára ...................................................................................................... 64

4

VEZETÉSMÓDSZERTAN- MENEDZSMENTALAPJAI

Dr. Roóz József könyvei alapján

A vezetés alapjai

VEZETŐ HELYE, SZEREPE A SZERVEZETBEN.

A vezető: aki a szervezet tagjaival együttműködik a szervezet és az egyének céljainak szervezett módon történő megvalósítása érdekében. A vezetés lényege: az emberek v. rendszer fejlesztése

Vezetői feladatcsoportok:

1. feladat és szervezte vezetése: a szervezetnek el kell látnia rendeltetésszerű működését, azt irányítani, vezetni kell. A

menedzsmentnek meghatározott fő feladatokat kell ellátnia, mint a döntések hozatala, célkitűzés,

szervezés, ellenőrzés.

2. emberek vezetése: a vezetés (leading) egy folyamat, amelyben a vezető befolyásolja a vezetetteket a kívánt célok elérése

érdekében. A vezető feladata a beosztottak irányítása a szervezet feladatainak ellátása céljából.

=>beosztottak vezetése. Így ismerniük kell az emberi szükséglet kielégítés módját, a motivációt, a

kommunikáció lehetséges formáit, a csoportok, szervezetek koordinálásának eszközei.

3. munkafolyamat vezetése: minden szervezetnek meghatározott funkciója van, az egyik terméket állít elő, a másik

szolgáltatásokat nyújt környezete számára. A termék/ szolgáltatás előállítási folyamatát szintén

vezényelni szükséges a kívánt vértermék érdekében.

Vezető –Menedzser- Vállalkozó

Menedzsment: a vezető feladat ellátása más közreműködőkkel, illetve irányítása révén más a szervezet és az egyének céljainak elérése érdekében. Vezetés: egy folyamat, amelyben a vezető befolyásolja a vezetetteket a kívánt célok elérése érdekében. Amint az a definiciók hasonlóságából látható, nem lehet különbséget tenni a vezető és a menedzser között, bár a menedzser mintha átfogóbb kategória lenne, mint a vezető. Az emberek vezetése része a menedzsmentnek , de nem teljesen az, mivel. mint még látni fogjuk, a menedzselés többet jelent: jelenti az előre jelzés, a tervezés, a szervezés, az utasítás, a koordinálás és az ellenőrzés funkciókat, illetve a tevékenységeket is.

Menedzser kontra vezető- Különbségek

Menedzser Vezető itt és most jövőkép motiváló karizmatikus folyamatismeret emberismeret miként csináljuk mit csináljunk az IQ dominál az EQ dominál a gyengeségek kiküszöbölése az erősségek erősítése konvergens gondolkodás laterális gondolkodás az egyetlen jó megoldás megtalálása a nóvum kitalálása

A mendzser és a vezető közötti eltérést Warren Bennis és Burt Nauns a következőképpen határozták meg: „a menedzserek jól csinálják a dolgokat csinálnak”. A kutatók négyféle vezetőtípust ábrázolnak vezetői modelljükben:

4 féle vezető típus:

áldozat: egyaránt gyenge az elképzelésben és a megvalósításban,

5

álmodozó: igen jó elképzelő, de gyenge a megvalósító,

végrehajtó: jó megvalósító, de gyenge elképzelő,

menedzser: egyaránt jó elképzelő és megvalósító.

A fentiekből következően megállapíthatjuk, hogy a menedzsment és a vezetés (leadreship) nem szimultán fogalmak, a sokfajta

átfedés ellenére sem. A kulcselem az utóbbiban a vezető és beosztottja(i) közötti kapcsolat, amely azt jelenti, hogy a vezető

(leader) elsődleges tevékenysége a szervezeti erőforrások közül kitüntetetten az emberi erőforrással való foglalkozás.

A vezetői munka 6 jellemzője:

1. Rengeteget dolgoznak, feszített tempóban 2. Sokféle, szétszabdalt, rövid teendők 3. Aktuális, ad hoc témák 4. Szervezetük és informális kapcsolatrendszerük között helyezkednek el 5. Erősség a szóbeli kommunikáció 6. Erős kötelezettségük mellett képesség az ügyeik kézbentartására

Menedzsment beszámoltathatósága és felelőssége

A menedzserek felelőssége, kapcsolatban a beszámoltathatóságukkal, sokféle lehet: egyének és csoportok vonatkozásában, a szervezeten kívül és belül egyaránt. Emellett a menedzserek felelőssége kiterjed az üzleti etika, magas színvonalú betartására is. Ezek a felelősségek irányulhatnak:

tulajdonosok (részvényesek), az alkalmazottak, a vevők, a szállítók, a társadalom irányába.

A menedzsment szociális felelőssége: a szerveztek mint, nyílt rendszerek, meghatározott környezetben működnek, s

egyben felelősek is e szűkebb tágabb környezetért. Egyenlő foglalkoztatás (bánásmód): a vezetők nem tehetnek különbséget a foglalkoztatottak között azok nemét, faját,

származását, vallását illetően. A menedzserek fontos felelőssége, hogy tudatosan alkalmazzák a szervezetükben az egyenlő bánásmód elvét a különböző menedzsertevékenységek során (felvétel, ösztönzés, feladatkiadás, ellenőrzés stb).

Vezetői etika: Az etikai cselekedeteik jó vagy rossz minősítésére vonatkozik. A vezetői etikus magatartás legalább két szinten szükséges számon kérni: egyén (vezető) és szervezet szintjén. Nem nevezethető etikus magatartásnak az egyén szintjén például a magas juttatás csökken eredmény esetében vagy szervezet szintjén a környezetszennyezés.

Vezetési szintek és vezetőtípusok

A vezetés erőforrásai:

1. Anyagi-engeria: a szervezet a környezetéből veszi fel, átalakító folyamatokban használódnak el, a célok megvalósításához szükséges, ami a kívánt minőségben, mennyiségben és értékben készülhessen el.

2. Emberi: alkalmazottak a szervezet belső érintettjei és így aktív szerepet játszanak a vállalkozás működésében

3. Pénzügyi: a működés nélkülözhetetlen eleme kettős funkciója van a működőképesség megőrzése céljából: 1, szükséges pénzmennyiségről gondoskodik, 2. a megszerzett források hatékony elosztása a felhasználási célok között

4. Információs: a versenyképesség fenntartásának nélkülözhetetlen eszközévé vált az a folyamat, amelyben az információk tárolása, feldolgozása, továbbítása történik

Vezetési szintek:

Operatív (munkahelyi):alsó szintű vezetés: közvetlen beosztottak irányítását végzi a termék, szolgáltatás, egyén output elkészítése céljából.

Vezetői (középvezetői): outputok előállításához készít terveket, programokat, normákat

6

Stratégiai (felső vezetés): környezeti kihívásokra válaszol, meghatározza a szervezet hosszú- és középtávú céljait (stratégiáját), más szóval válaszol a környezeti kihívásokra.

7

Vezetési specializációk:

A szerint kategorizálja a vezetőket, hogy mire terjed ki a felelősségük. Ha a vezető felelőssége teljes egység ( vállalat, részegység, leányvállalat, gyáregység) irányítására vonatkozik, akkor általános (general manager) nevezik. A hazai terminológiában ez az elnevezése még nem általános, nálunk az ilyen felelősséggel felruházott vezetőt ügyvezető igazgatónak, ügyvezetőnek, igazgatónak nevezik.

A hazai terminológiában is egyre terjed s másik típus, az ún. funkcionális vezető (menedzser), aki egyfajta tevékenységcsoport irányításért felelős. (pénzügy, marketig, termelés)

Ügyvezető (általános) menedzser,

Személyzeti menedzser,

Marketingmenedzser,

Termelési (operatív) menedzser.

Pénzügyi menedzser.

Vezetői képességek és szerepek

A vezetői készségek megléte vagy hiánya természetesen befolyásolja a vezetői teljesítményt. Az egyes vezetői szinteken gyakorolt

alapvető vezetői képességeket:

technikai: az adott munkakörben előforduló szakmai jártasságot jelenti.

humán: az emberi viszonyokban való jártasság a munkavégzés- irányítási feladatok megoldását jelenti.

koncepcionális készségek: jelenti a szervezet, mint egész működésének megértését és azt, hogy a vezető saját egysége

hogyan kapcsolódik az egészhez.

Stratégiai képességek fogalma:

Menedzseri képességek Stratégiai képességek tervezés új lehetőségek keresése

szervezés új termék személyes vezetés új piacok

ellenőrzés új megoldások működtetés új növekedései utak

Senki sem születik vezetőnek. A vezetői képességek és készségek tanulással, tapasztalatgyűjtéssel megszerezhetők.

Képesség: összetettebb, mint a készség, rendelkezés a tudással, hogy a feladatot végrehajtsák, több kézséget is magába foglal. Teljesítmény: eléréséhez 2 dolog kell: képesség + motiváció

Vezetői feladatok, képességek, tevékenységek:

1. cél kitűzése: a vállalat által elérendő céloktól kezdve, a napi feladatok elvégzéséhez kijelölt célok sora, ösztönözni kell a teljesítményt

2. vezetői irányítás: alapvető tevékenysége az előírt feladatok elvégeztetése a beosztott vezetőkkel, ill. munkatársakkal a kívánt szervezeti célok és teljesítések elérése érdekében

3. problémamegoldás és döntéshozatal: analitikus képesség. A hatékony vezető maga hot döntéseket! 4. kommunikáció: ráérzés, megfelelő közeg, jó megfigyelőképesség 5. oktatás, tanácsadás: emberekkel való foglalkozás, szervezet tagjainak oktatói 6. változások és konfliktusok kezelése: a változást úgy vigyék keresztül, hogy a szervezetük, beosztottjaik célja

megvalósuljon, a konfliktus ösztönzően hathat a magasabb szintű teljesítményre 7. diplomáciai készség: koalíciók kialakítása, alkudozás, kompromisszum, lobbizás 8. gazdálkodás az idővel: tervezése, szervezése, ellenőrzése 9. értékelés és jutalmazás: előléptetés, figyelmeztetés, új munkaelosztás, dicséretek és egyéb kiegészítő eszközök.

8

Vezető szerepe

A vezető munkájuk, illetve a szervezet céljainak megvalósítása során különböző szerepeket „játszanak el” a szervezeten belül és kívül egyaránt. Ez a szerepfelfogás a vezetői munka funkcionális oldala (szakmai munkafolyamati feladatok) mellett az ún. magtartás- tudományi (behavioral) oldala.

1. Emberek közötti szerepek: nyilvános megjelenés: látogató fogadása, elismerések átadása főnöki: felvétel, elbocsátás, elismerés, motiválás kapcsolatteremtő és ápoló: politikus szerep, lobbizás

2. Információs szerepek:

információgyűjtő: friss információ utáni kutatás információosztó: vezető átadja a szervezet tagjainak azokat az információkat, amikre szüksége van a munkájuk

elvégzéséhez Szóvivő: szervezeten kívülre osztja

3. Döntési szerepek:

Vállalkozói: fejleszti a szervezetét, ötletei megvalósítása zavarelhárító: a napi működés problémáira válaszoló vezetői szerep erőforrás-szétosztó, elosztó: vezetői munka állandó kísérő jelensége tárgyaló-megegyező: külső- belső szereplőkkel folytatott tárgyalás

Formális és informális vezetés

A menedzserek a termelő és szolgáltató szférában egyaránt kinevezés alapján nyerik el „hatalmukat” beosztottjaik irányítására . A

kinevezett vezető a formális vezetője lesz a csoportnak (szervezeti egységnek), részeként a hierarchiába tagolódó formális

szervezetnek.

A kinevezés még nem jelenti azt, hogy a formális vezető az informális vezetője is a csoportnak. Gyakran előfordulhat, hogy a

csoport mást fogad el érdemi vezetőnek. Ekkor beszélhetünk informális vezetésről, ez nem feltétlenül hiba, nem üldözendő

jelenség a szervezetek életében. abban az esetben, ha a kétféle vezető jól kiegészíti egymást a munkában, még hasznos is lehet.

(de lehet konfliktusok forrása is)

Mit ér a menedzser, ha magyar?

Hazai vezetők erényei:

megbízhatók,

igényes a megjelenésűk,

üzleti felfogásuk, érzékenységük kiváló,

találékonyak,

kreatívak,

jó a probléma megoldási készségük.

7 figyelmeztetés a haza menedzserek számára:

Nézd meg reálisan!

Építs az eredményekre, és használja fel adatokat!

Ismerd a környeztet!

Összpontosíts az EU-ra!

Motiválj hatékonyan, képezd a munkatársakat!

Modernizálj folyamatosan!

Vedd komolyan érdekegyeztetést!

9

A jó vezető tulajdonságai a XXI. században

a változások követése,

stratégiai szemléletmód,

rendszergondolkodás,

rugalmasság,

nyitottság,

folyamatos tanulás,

tudáshasznosítás,

helyzethez igazodó vezetési stílus,

csapatépítésre való képesség,

értékek teremtése, értékek mentén

történő vezetés,

konfliktus kezelő képesség,

(meg)hallgatási készségek

birtoklása,

tanítási és „edzői” (coaching)

készségek.

érzelmi intelligencia,

a teljesítmény állandó fejlesztésre

való törekvés,

erőforrások biztosításának

képessége.

10

Közvetlen munkahelyi vezetés

Fontos következtetés a munkahelyi vezetőkre vonatkozóan:

a munkahelyi vezető a menedzsment fontos része (a vezetési láncutolsó eleme)

munkahelyi vezetőt első vonalbeli vezetőnek is nevezik, mivel közvetlen kapcsolatban áll a végrehajtókkal (nem

vezetőkkel).

az előzőekből következik a munkahelyi vezető sajátos helye a szervezetben és kettős egyensúlyozó szerepe: szervezet

céljainak megvalósítása a végrehajtás irányításával.

Munkahelyi vezető: általában az első- második vonalba tartozó vezető, akinek alapvető funkciója, hogy a végrehajtásban részt

vevőkkel együtt érje el a szervezet és a dolgozók célkitűzéseit. A munkahelyi vezetők két jelentős csoportját lehet

megkülönböztetni, attól függően, hogy a szervezet termelési-területi vagy törzskari-funkcionális vonalában helyezkednek el. A

modern termelő szolgáltató szervezetekben a termelést-szolgáltatást közvetlenül irányító szervezeti láncot termelési-területi

vonalnak nevezzük. A szervezet egyéb szervezeteit alkotó szervezete együttest törzskari- funkcionális vonalnak hívjuk.

A munkahelyi vezető a menedzsment fontos része, a vezetési lánc utolsó eleme. Első élvonalbeli vezető, mivel közvetlen

kapcsolatban áll a végrehajtókkal.

Kettős egyensúlyozó szerep: a szervezet céljainak megvalósítása a végrehajtás irányításával

Kapcsolatban álló személyek:

1. beosztottak (munkahelyi vezetők kapcsolata a beosztottakkal, irányítása mellett készül el a termék, szolgáltatás, a mérleg, az adóbevallás, stb.).

2. munkahelyi vezetőtársak (vezetőtársakkal fenntartott kapcsolatai) 3. felettes vezetők (felsőbb vezetéssel való mindennapos kapcsolatok) 4. érdekképviseleti vezetők (munkáltató és munkavállalók képviselői között létrejött megállapodás érvényesítése).

Szükséges képességek:

1. Szakmai jártasság – technikai megoldás, munkafolyamat ismerése 2. Emberekkel való bánásmód – empátia, kommunikációs készség, motivációs készség, tolerancia és megértés, oktatás-

nevelés- fejlesztés készség 3. Koncepcionális vezetői készség – célmeghatározó, koordinációs, ütemezési, ell.-i, időgazdálkodási, felfogókészség

A legfontosabb humán készségek, amelyek segítik a munkahelyi vezetőt munkája eredményes elvégzésében,a következők:

empátia: beleélő-képesség mások helyzetébe. kommunikációs készség – a szóbeli és írásbeli üzenetek megértésének, az aktív hallgatásnak, a tárgyalásnak a

képessége. motivációs készség –megtalálni a kulcsot az emberekhez a szükségletek kielégítési módjában. tolerancia és megértés- a „másság” elismerése és megértése. oktatási- nevelési-fejlesztési készség- mások tanításának, nevelésének képessége.

A koncepcionális vezetési készség olyan képességeket takar, amelyek lehetővé teszik, hogy a vezető a feladatokat a maguk komplexitásában tudja szemlélni, megértse az események természetét, mibenlétét. A legfontosabb kapcsolódó vezetési készségek a következők:

célmeghatározó készség- a tervben (programban) foglalt feladatok legjobb végrehajtási módja meghatározásának képessége.

koordinációs, ütemezési, ellenőrzési készség – képesség a termelési tényezők (emberek, anyag, gép, információ ) kombinálásra.

időgazdálkodási készség –az idő hatékony felhasználásának képessége. felfogókészség – váratlan események esetén a helyes megoldás megtalálásának képessége.

Feladatok:

1. képesség és hajlandóság a delegálásra 2. hatalomgyakorlás megfelelőségre 3. személyes példamutatás fontossága 4. vezetői szerepvállalás megítélése 5. vezetővé válás tudatos vállalása

11

A munkahelyi vezető feladatai

A munkahelyi vezetés történeti fejlődésében fontos körülmény a szervezés és vezetés- tudomány általános fejlődésében

játszott szerepe, azáltal, hogy a szervezés tárgya kezdetben az üzem volt, így annak vezetője, a munkahelyi vezető (művezető)

problematikája állt a vizsgálódások középpontjában.

A mechanisztikus szakaszban –a mely kb. az 1. világháború végéig tartott - a taylorizmus elveit és gyakorlati módszereit

alkalmazták (lásd az irányzatokról szóló részt). A tudományos vezetés elvei szerint felépített munkaszervezeten keresztül a

bonyolult munkát a lehető legnagyobb mértékben felaprózták, és feleslegessé tették a munkások egész munkafolyamatra

kiterjedő szaktudását. Ebben a felfogásban az embereket olyan gépezetnek tekintették, amely megteszi a kívánt erőfeszítést

abban az esetben, ha számára a feltételek biztosítottak (megfelelő munkaterhelés, hőmérséklet, ösztönzés stb.).

A munkahelyi vezetésnek ebben a szakaszban a legfőbb fel- adata a munkaköri feladatok maradéktalan ellátása és

végrehajtatása, ezért is nevezik a vezetésnek ezt a típusát feladatorientált vezetésnek (Task Management).

A mechanisztikus szakasz kritikájaként jött létre a fejlődés következő szakasza, az ún. Human Relations mozgalom, amely

figyelmét elsősorban a pszichológiai motiváció kérdéseire fordította. Célja az volt, hogy meghatározza a munkahelyi vezető

ideális tulajdonságait, a "jó vezető" személyes jellemzőit. A mozgalom képviselői megtaníthatónak tartották a sikeres vezetői

tulajdonságokat, nézetük szerint a legjobb vezetési módszer az, amely nem csupán maximális teljesítményeket hoz, hanem a

beosztottak elégedettségéveI is együtt jár. Ezt támasztja alá jelszavuk: "nincsenek rossz munkacsoportok, csak rossz

művezetők". A fentieknek megfelelő vezetési módszer a dolgozóközpontú munkahelyi vezetés, amely a munkavállalót helyezi az

érdeklődés középpontjába, azon az alapon, hogy ha kellő figyelmet fordítanak az alkalmazottra, akkor az biztosítani tudja a

munka termelékeny elvégzését.

Az integrációs elmélet legkidolgozottabb és a gyakorlatban leginkább igazolható forma John Adair akcióközpontú elmélete,

amely szerint a munkahelyi vezető tevékenységének az alábbi igények kielégítésére kell irányulnia: 1. feladat igénye 2. egyén igénye 3. csoport igénye kielégítésére kell irányulnia a vez. tev.-nek.

A munkahelyi vezetői tevékenységek vizsgálata során a különböző területeken működő vezetők munkájában hasonlóságok,

csomópontok fedezhetők fel. Ezek a már tárgyalt, a feladattal, az egyénekkel és a csoporttal kapcsolatos munkahelyi vezetői

funkciók.

Amikor a munkahelyi vezető megbízást kap egy részleg vezetésére, mindig három tényezőt kell figyelembe vennie:

1. El kell végez(tet)ni a munkát, azaz meghatározott teljesítményt kell elérni (a feladat igényei).

2. Törődni kell az egyes beosztottakkal annak érdekében, hogy örömmel és elégedetten végezzék munkájukat (az egyének

igényei).

3. A munkavégzés általában munkacsoportokban folyik, így a vezetőnek gondoskodnia kell a munkacsoportban az

elkötelezettség és együttműködés légkörének biztosításáról (a csoport igényei).

Ezek a funkciók egymáshoz is kapcsolódnak, és egymással kölcsönhatásban érvényesülnek. Meghatározott vezetői

beavatkozások egyszerre több irányba is hatnak. A képzés, betanítás általában biztosítja a gyorsabb, jobb munkavégzést, az

egyén közérzetét, a jobb csapatszellemet, munkahelyi légkört.

A célok kitűzése biztosítja a hatékonyabb termelést, de irányt szab az egyénnek is, mert a cél elérése megelégedettséggel

tölti el, és ez lehetővé teszi, hogy a munkacsoport jobban összekovácsolódjon. A három fő funkció szorosan kapcsolódik egymáshoz, mégis fel kell sorolni azokat a tevékenységeket, amelyek az egyes funkciókból következnek, azok felbontását jelentik.

12

Vezetői tevékenységek

A) Feladatfunkciók

1. A feladat meghatározása 2. Tervezés 3. A munka és erőforrások elosztása 4. A minőség és munkatempó ellenőrzése 5. A terv és a teljesítmény összevetése 6. A terv módosítása

B) Egyéni funkciók

1. Törődés az egyéni problémákkal 2. Az egyének bíztatása 3. Elismerés, státusz nyújtása 4. Az egyéni képességek elismerése és felhasználása 5. Az egyén képzése

C) Csoportfunkciók

1. Teljesítménykövetelmények felállítása 2. Fegyelemfenntartás 3. Csapatszellem kialakítás 4. Bíztatás, motiválás 5. Helyettes vezető kinevezése 6. A csoporton belüli kommunikáció biztosítása 7. A csoport képzése, és a feladatok begyakoroltatása

A munkahelyi vezetői tevékenységek típusmodellje

1. Munkaátadás, -átvétel

2. Feladatokkal kapcsolatos tájékozódás

3. Feladatok megvitatása

4. Kommunikáció felettesekkel, funkcionális szervekkel 5. Részvétel értekezleten

6. Feladat meghatározás és ügyintézés

7. Feladat végrehajtásának ellenőrzése

8. Utasítások tanulmányozása

9. Munkavédelmi, munkafegyelmi megbeszélések

10. Személyes problémák, beosztottakkal való foglalkozás 11. Ügyelet, készenlét

12. Tömegszervezeti értekezleten való részvétel

13. Adminisztrációs tevékenység

14. Munkahelyi oktatás és továbbképzés

15. A dolgozók teljesítményének kiértékelése, ösztönzése

13

A VEZETÉS FELADATRENDSZERE

Klasszikus irányzat : jellemzője, hogy szorosan összekapcsolódott az ipari termelékenység növelésére irányuló múlt század végi törekvésekkel.

1. Taylor (taylorizmus): Alapelve: nem a munkásra kell bízni, hogy adott feladat végrehajtásának módját megkeresse, azt tudományos ismeretek

felhasználásával előre meg kell tervezni, és számára elő kell írni. Ebből kiindulva vezette be a feladat szerinti vezetés (task management):

1. terjes műveletet önálló részekre bontani 2. kialakítani a részmunkák legjobb módját 3. megfelelő képességű embereket keresni 4. kiképezni a munkaerőt 5. vezetés feladatává tenni az ellenőrzést 6. csoportos v. darabbér mint ösztönző

Taylor másik újítása funkcionális irányítás: a munkásnak nem egy, hanem több funkcionális elöljáró, gyakorlatban nem

sikerült alkalmazni, de egy fejlődést indított el teljesítménykövetelményen (normán) alapuló anyagi ösztönzési rendszerek

kidolgozása.

Fayol: felsővezetés szervezésével foglalkozott Vezetni annyit jelent, mint tervezni, szervezni, közvetlenül irányítani

(parancsnokolni), koordinálni, ellenőrizni, szerinte a vezetés alkotóelemei:

1. tervezés: célkitűzés, célmeghatározás, és annak eléréséhez szükséges eljárások, folyamatok megadása. 2. szervezés: alkotóvezetői tevékenység, amely egyrészről új szervezet létrehozását, másrészről a meglévő

szervezet működését jelenti. A vezető szervezési funkciója keretében feladatokat lát el:

folyamatok koordinálása,

hatáskörgyakorlás,

munkakör meghatározás

munkamegosztás,

osztályba szervezés,

szervezetfejlesztés

3. közvetlen irányítás: parancsolás, utasítások kiadása; közvetett: befolyásolás (Fayol nem vette bele) Feladatok: motiváció, kommunikáció, munkacsoportok vezetése, humánerőforrás-menedzsment, szervezetfejlesztés és változásmenedzsment.

4. koordinálás: összehangolása a munkák, célok és a kivitelezésükre irányuló erőfeszítéseknek. 5. ellenőrzés: a célok, követelmények összehasonlítása a megvalósítással, eredményekkel, és értékelés.

Fayol-Vezetési elvei:

munkamegosztás

tekintély, felelősség

fegyelem

egyszemélyi vezetés

irányítás egysége

részérdek alárendelése az ált. érdeknek

dolgozók bérezése

14

centralizáció

hierarchia

rend

méltányosság

munkaerő

állomány stabilitása

kezdeményezés

dolgozók egysége

15

3. Max Weber: a klasszikus bürokrata szervezet atyja – rátermettség alapján válasszanak

Emberközpontú irányzat (emberi oldal) 1. Emberi viszonyok tana: eredménye, hogy a munkavégzés folyamatában a dologi-technikai tényezők szerepe mellett

legalább olyan fontos szerep jut az emberi tényezőnek is. széleskörű részvétel kell a döntésekben alapegység inkább a csoport, mint az egyén kölcsönös bizalom szervezetintegráló erő elismerték a formális. Informális csoportokat ember különleges termelési tényező, eltérő bánásmód kell.

2. Társadalmi rendszerek: (Bernard) a rendszerelmélet előfutára – a szervezet input-output rendszer - tézisek:

a szervezet emberek kölcsönös társadalmi viselkedésének rendszere ösztönzőket kap a szervezettől cserébe munkájáért a tagok csak addig vesznek részt a szervezetben, amíg az ösztönzők mennyisége nagyobb vagy egyenlő a kért

közreműködéssel a különböző csoportok munkája = az ösztönzők forrásai a szervezet addig életképes, amíg a résztvevők munkája elegendő az eszközök biztosítására. beosztottak akkor dolgoznak jól, ha az adok-kapok mérlegük számukra előnyös.

3. Magatartástudományi irányzat: a pszichológia eredményeit alkalmazza a vezetésre. A problémákat a szervezeti

viselkedés vizsgálata útján közelíti meg.

4. Operációkutatási (döntéselméleti) irányzat: „korlátozott racionális elmélet”. Lényege: hogy a vezetők tökéletes, optimális döntések meghozatalára a legnagyobb körültekintés mellett sem képesek, így meg kell elégednünk a nagyobb kockázattal járó, kielégítő döntés meghozatalának lehetőségével.

Integrációs irányzat

1. Rendszerelmélet: eszközök + ember 2. Kontingencia vagy szituáció elmélet: lényege, hogy a vezetés-szervezésnek nincs egyetlen legjobb útja; különböző

módszerei eltérő szituációk között különbőzen hatékonyak. 3. Új emberi viszonyok vagy 7S modell (Összehasonlító írányzat): középpontjában: a vezetőnek hogyan kell tevékenykednie az összes befolyásoló tényező figyelembevételével.

– „vidám atom”, 7S modell:

o Struktúra: szervezeti séma szerinti felépítés o Stratégia: cselekvési terv o Rendszerek: jelentések és szabályozott folyamatok o Személyzet: személyzeti csoportok meghat. o Vezetői stílusok: szervezet kultúrája, vezetői viselkedés jellemzése o Képességek: miben jók? o Fő célok (értékrendszerek):lényeges nézetek

Első 3S - kemény, második 3S - lágy S.

A szervezeti ember- Douglas McGragor: A vállalt emberi oldala

Klasszikus nézet: taylori vezetés alakította ki 1. X elmélet

Az átlagember nem szeret dolgozni, kerüli a munkát Kényszeríteni, ellenőrizni, irányítani, büntetni kell Szereti, ha irányítják, ha elkerülheti a felelősséget, kevés ambíciót, biztonságot akar

2. Y elmélet: emberi viszonyok előtérbe kerülésével

A fizikai és szellemi erőfeszítés természetes A külső kontroll, a büntetéstől való félelem nem kizárólagos eszközök a cél elérésére Elkötelezettség a teljesítményhez kapcsolódó jutalomtól függ Hajlamos tanulni, keresi a felelősséget Képzelőerő, eredetiség, kreativitás jellemzi őket a probléma megoldásában Szellemi képességeik csak részben vannak kihasználva

3. Z elmélet: amerikai és japán vezetés ötvözete

16

Kiterjedtebb érdeklődés a beosztottak iránt Nemcsak a munkaidőben figyelnek rájuk, egészségi állapot, boldogulás… Megértőbbek Beosztottak bevonása a döntéshozatalba Családi jell. ézések Gyakorlatban nincs

17

Vezetési funkciók

a vezetői tevékenység egy komplex, bonyolult feladat együttes, amely azonban különböző részekre, funkciókra tagolható. A

funkciók mutatják meg, hogy melyez azok a speciális szakismeretek, amelyek a vezetésnek, mint szakmának az összetevői.

Funkciói:

1. tervezés: a tervezés középpontjában a jövő áll, mit akarunk elérni és hogyan. Különböző kritériumoknak megfelelően

beszélhetünk stratégiai és operatív tervekről, minőségi és mennyiségi tervekről, hosszú, közép- és rövidtávú tervekről

stb.

2. szervezés: irányulhat a szervezetben zajló folyamatokra és/vagy a szervezet felépítésére is. A szervezés mint vezetési

funkció elsősorban a megfelelő szervezet kialakítását, illetve működtetését veszi célba.

o A vezető, szervezési funkciója keretében, az alábbi feladatokat látja el:

folyamatok koordinálása,

hatáskörgyakorlása,

a munkakör meghatározása,

munkamegosztás (specializáció),

osztályba szervezés,

szervezetfejlesztés, szabályozás.

A felsorolt feladatok közül kitűnik két csoport: a feladatok, folyamatok illetve hatáskörök koordinációja továbbá a szervezeti

struktúra kialakítására és át- alakítására irányuló vezetői tevékenység.

A folyamatok koordinációs feladatai között találhatunk munkaszervezési fel- adatokat (munkakör tervezés, folyamatszervezés),

amely elsősorban az alsó és középső szinteken elhelyezkedők elsődleges szervezési feladata, míg a szervezettervezés a felső

szintű vezetés terepe.

A munkakörtervezés, -elemzés a munka tartalmának és körülményeinek meghatározása, a munkaköri leírás elkészítése céljából.

A vezető szervezési funkciójából következő további feladat a szervezeti tagolódáshoz igazodó hatásköri rendszer kialakítása. A

szervezet racionális működése, mint a hatásköri követelményeknél láthattuk - nem létezhet annak világos, lehetőleg írásos

szabályozása nélkül. A hatáskörök szervezeten belüli megosztása, a centralizáció versus decentralizáció problematikája fontos

kérdése a szervezetek irányításának. A munkamegosztás nyomán létrejövő feladatokhoz, munka- körökhöz, folyamatokhoz

emberekből álló szervezeteket (osztály, főosztály, divízió stb.) rendelünk, ez az osztályba szervezés folyamata.

Az osztályba sorolásnak számos módját ismeri a szervezési szakirodalom. Így az történhet végtermék alapú csoportosítással,

amikor is beszélhetünk:

termékelvű,

fogyasztóelvű,

földrajzi elvű szervezetkialakításról.

A belső működés alapú csoportosítás fajtái:

a funkcionális elvű,

folyamat elvű szervezeti egység kialakítása.

A szervezetek növekedésével ma már kedvelt csoportosítási forma az előző elvek kombinált megoldása, pl. a funkcionális és

termékelvű szervezetek (di- víziók) kombinációja.

18

A szervezeti struktúra tervezésének, fejlesztésének első lépése a munka- megosztás (specializáció) kialakítása, amely a

szervezetben három szinten történhet. Elsődlegesen a feladatok részfeladatokra bontásával, a munkahely szintjén (munkakör

kialakítás).

Szervezetszabályozás a szervezet működésének sztenderdizálása, írásos dokumentálása abból a célból, hogy a szervezetben a

működés rendezett, átlát- ható legyen. A szervezetszabályozás fontos dokumentumai az SzMSz, a munkaköri leírások, a belső

utasítások stb.

A vezetés szervezési funkciójából adódó feladat annak megoldása, hogy milyen lapos, vagy mély szervezeti struktúra jöjjön létre,

hány vezetői lépcső iktatódjon be a vezérigazgató és a munkás közé. Ezt a szervezet mélységi tagoltságának (chain of

command) nevezzük. Az előzővel szoros kapcsolatban álló másik megoldásra váró vezetői feladat, hogy egy vezetőhöz hány

szervezet, illetve alárendelt tartozzon, amit a vezetés hatókörének, vagy szélességi tagozódásának (span of control) nevezünk.

o emberek irányítása: az emberek tevékenységének közvetlen irányítása a szervezet céljainak elérésére

közvetlen, személyes kapcsolatot jelent a vezető és a beosztottjai között. AZ ide tartozó feladatok a

következők: feladatok:

motiváció,

kommunikáció,

munkacsoportok vezetése,

humánerőforrás-menedzsment,

szervezetfejlesztés és változásmenedzsment.

3. ellenőrzés: a vezetői tevékenységet lezáró utolsó tevékenység a visszacsatolás, az utólagos értékelés.

o belső ellenőrzési rendszerek két alaprendszerre épülnek, úgymint: belső kontrollrendszerek és belső

ellenőrzés (internal audit).

o a vezető által működtetett belső kontrollrendszerek olyan folyamatok, melyeknek létrehozása és működtetése

az adott szervezeti egységek vezetőinek felelőssége, céljuk pedig, hogy ésszerű biztosítékot adjanak a

célkitűzések eléréséhez a következő kategóriákban:

az egységben lezajló műveletek hatékonysága és eredményessége,

a pénzügyi beszámolók megbízhatósága,

a megfelelés az alkalmazandó jogszabályoknak és normáknak.

o a belső kontrollrendszer kifejlesztése a híres coso-modell alapján történhet, amely az alábbiak:

o belső vezetői km fejlődése nyomán egyre új fogalmak, módszereket vezetnek be, mint:

az ellenőrzési nyomvonal (folyamatokra vonatkozó egyes tevékenységek , jogi alapját, felelősét,

ellenőrzését, nyomon követését, azokhoz kapcsolódó dokumentumokat tartalmazza)

kockázatkezelés (megfelelő választ tudjon adni a vezetés a kockázatokra, veszélyezettség

csökkentése)

az eljárásrend kialakítása szabálytalanságok előfordulásának esetére. ( szándékos és nem

szándékos szabálytalanságok intézkedni).

19

professzionális szervezetek: a vezetők munkáját a modern szervezetekben egyre inkább

szakosodott, ún. professzionális szervezetek egészítik ki, ezek a szakmai szervezetek nem azért

jöttek létre, hogy hátráltassák a vezetőket, hanem a szaktudásokkal az ő munkáját segítség.

20

Problémamegoldás, döntéshozatal

A probléma helye mindig egy jelenlegi és egy kívánatos állapot között van. Probléma akkor van, ha a kívánt állapot eltér a

jelenlegi állapottól. Probléma: az a helyzet, amelyben bizonyos célt akarunk elérni, de a cél elérésének útja számunkra rejtve

van.

Problémamegoldás:

Lehetséges változatok lehetnek:

elérjük a célt,

lemondunk a célról,

vagy módosítjuk mind a jelenlegi, mind a kívánatos állapotot.

Fázisok:

PROBLÉMAMEGOLDÁS FOLYAMATÁNAK FÁZISAI DÖNTÉSI FOLYAMAT (STATIKUS

FOLYAMAT)

VEZETŐI DÖNTÉSI FOLYAMAT

(DINAMIKUS FOLYAMAT.)

1. A probléma felismerése (azonosítása)

Döntés előkészítés

Akaratképzés (4 részfolyamata:)

1. döntési helyzet felismerése

2. a döntés előkészítése

3. a döntési variánsok értékelése

4. a döntés

2. A probléma elemzése

3. Alternatívák felállítása, értékelési

szempontok kiválasztása

4. Az egyik alternatíva kiválasztása Döntés

5. A kiválasztott alternatíva megvalósítása Végrehajtás Akaratérvényesítés

6. Visszacsatolás Ellenőrzés Ellenőrzés

Döntés

A problémaelemzés fázisai megmutatták azokat a lépéseket, amelyeken át kell haladunk minden probléma megoldásakor. (lásd

fenti táblázat). A döntés tehát első megközelítésben alternatívák közötti választásként is definiálható. Ezt a döntést statikus

felfogásnak nevezik.

Vezetői döntések típusai:

A) Feladat jellegéből:

Programozott: ha létezik egy megoldó algoritmus, amely ismétlődés esetén mindig alkalmazható nem programozott: ha olyan probléma áll elő, amivel még nem találkoztunk

B) Időtartam szerint:

hosszú és középtávú – stratégiai rövidtávú – taktikai

C) Döntéshozatal módja szerint:

21

egyéni csoportos (egyszerű többség, minősített többség, egyhangú)

22

Döntéshozatal összetevői:

Racionális oldal koncepciói 1. Az embereknek világosan definiált kritériumaik vannak, és ezekhez a kritériumokhoz tartozó relatív súlyok

állandóak.

2. Az emberek ismerik valamennyi ide tartozó döntéshez tartozó alternatívát.

3. Az emberek képesek értékelni az összes alternatívát, valamennyi kritérium szempontjából és eljutnak minden

alternatíva átfogó osztályozásához.

4. Az embereknek van akkora önfegyelmük, hogy a legjobb osztályzatot kapott alternatívát válasszák.

Személyes, érzelmi oldal (George Odiorne elképzelése):

1. A menedzser lecsap egy hangsúlyra és nem tud szabadulni tőle

2. Vonzódik a botrányos ügyekhez és felfújja a jelentőségüket.

3. Minden tényt morális csatornába terel.

4. Vonzódik a romantikus történetekhez és minden ilyen információt fonto- sabbnak tart másoknál, beleértve a

súlyos tényeket is.

Kielégítő (Herbert Simon javaslata) :

1 Az alternatívákra és korlátokra vonatkozó emberi ismeretek korlátozottak.

2. Az emberek a valós világ egyszerűsített, rosszul strukturált szellemi absztrakciója alapján cselekszenek.

3. Az emberek nem kísérleteznek az optimalizálással, hanem kiválasztják az első alternatívát, amely a jelenlegi

elvárási szintet kielégíti.

4. Az egyéni elvárási szintek le- és föl mozoghatnak,

a legutóbbi alternatívák értékétől függően.

23

A döntéshozatal csapdái

1. minden döntés élet-halál kérdése, döntés jelentőségének túlértékelése 2. krízisszituációk teremtése 3. másokkal való konzultációk elmulasztása 4. hibák beismerése, be nem ismerése 5. félelem a döntéshozataltól 6. korábbi tapasztalatok fel nem használása 7. adatok nem felülvizsgálata, összegyűjtése, hiányos és/vagy elavult adatok felhasználása 8. ígéretek, amelyeket nem tudunk teljesíteni.

A döntéshozatal - amint azt az alapoknál már bizonyítottuk - első megközelítésben alternatívák közötti választást jelent. Ezt

nevezik a döntéshozatal statikus felfogásának. Ha azonban mélyebben meg akarjuk érteni a vezetői döntéshozatal természetét,

akkor annak folyamatával, dinamikus felfogásával kell megismerkednünk.

24

Vezetői döntéshozó típusok

1. „Laissez faire”, hadd menjen: ritkán hoz döntést, hagyja, hogy a probléma magától oldódjon meg.

2.„Főnök”: tudatában van képességeinek és hatalmának ezeket felhasználva hoz döntéseket.

3.„Szimpátia”, „jó fiú”: kínosan ügyel az alkalmazotti fogadtatásra, ne sértsen senkit, mindenki elégedett legyen vele.

4.„Team”: csoportos döntéshozó, ahol az „első az egyenlők között”

Csoportos döntéshozatal

4 csoport:

1. Brainstorming típusú a) Brainstorming: meghatározott, táblára írt kérdésekre válaszokat kérnek – 15-60 perc – 6-20 fő - leírják,

rendszerezik, értékelik – előnye: rövid idő alatt sok info, értékelés egyszerű – hátrány: nem mindenki ad

véleményt, nincs személytelenség

b) 635-ös módszer: a b. továbbfejlesztése – 6 fős csoport 3 gondolatot 5-ször továbbfejleszt – a gondolatok

egymást gerjesztik – sok gondolat – előnye a szisztematikus továbbfejlesztés.

c) Philips 66 módszer: több 6 fős csoport 6 perces megbeszéléseket folytat adott probléma körül – a csoportok

közötti komm. fokozza a kreativitást, asszociációt.

d) Delphi módszer: kérdőíveket kapnak, megválaszolják, visszaküldik – újabb kérdőív – újabb – előnye: név

nélküli, többszöri visszacsatolási lehetőség

e) Nominálcsoport módszer (NCM): csoport tagjai összeülnek adott probléma megoldása céljából – 1. lépés:

leírják egymás jelenlétében, de függetlenül ötleteiket – 2. lépés: külön-külön elmondják, amit táblára felírnak –

3. lépés: megbeszélése, értékelés – 4. lépés: összegzés, rangsorolás a döntés céljából.

2. Klauzál típusú eljárások

a) Funkcióelemzés módszere: adott cél elérését szolgáló funkciók keresése – főfunkciók megfogalmazása –

mellék, majd alfunkciók feltárása.

b) Morfológiai módszer: a cél elérésének összes lehetséges útját kereső eljárás – probléma felbontása

paraméterekre, s ezeknek logikai összekapcsolódásából adódnak a megoldások –-> morfológiai sémák,

táblázatok, mátrixok rajzolhatók.

c) Döntési táblázatok módszere: döntési táblázatokkal, feladatkombinációk segítségével kereshetők meg a

lehetőségek – megfelelő algoritmus szerinti egyszerűsítéssel min. elemszámú táblázathoz juthatunk.

3. A megoldáskeresés intenzitását fokozó egyéb eljárások 4. A gondolati képekkel segített csoportmunkamódszer

A csoportos döntéshozatal

előnyei

a csoport ismeretanyaga nagyobb alternatívák szélesebb sorozata

25

döntéshozatalban való részvétel növeli a döntés elfogadását a csoporttagok részéről csoporttagok jobban megértik a döntést és az alternatívákat

hátrányai:

valaki uralhatja, ellenőrizheti a csoportot gátolhatja a tagokat a feltűnés kerülése, az azonosságra való törekvés a verseny olyan méretűvé válhat, hogy fontosabb a győzelem, mint a gondolatok a csoport hajlamos elfogadni az első potenciális megoldást, és a többi alternatívát figyelmen kívül hagyja.

Hatáskör, felelősség

A vezetés egyik alaptétele: a feladatnak, a hatáskörnek és a felelősségnek összhangban kell lennie. Feladatot kivitelező

dolgozónak tudnia kell, hogy:

mit,

milyen részletességgel,

mikor kell elvégeznie.

Hatáskör: intézkedési jogosultságot jelent, akár erőforrások elosztásáról, vagy kiadott utasításról van szó, melynek alapján adott

tevékenységet kell elvégezni.

Működési hatáskör: feladat ellátásához szükséges, utasítást nem adhat. Vezetői hatáskör: utasítást adhat (döntési hatáskör)

└Forrásai: Hivatalos (formális), a szervezet vagy társ. által biztosított hatalom Egyén személyes képessége (informális) Szakmai tudás (informális)

A vezetői hatáskör eddigi tárgyalásának elsősorban az utasításra való jogosultságról beszélhetünk, amit döntési hatáskörnek is nevezhetünk. A vezetői hatáskörök azonban nem csupán döntési hatáskörökből állnak, hanem a döntéshozatali folyamatban megjelenő javaslattételi, véleményezési, egyetértési, ellenőrzési stb. jogkörökkel is meg kell különböztetni, fontos szerepük van a döntéshoztalban.

Felelősség: bizonyos tevékenységek elvégzésének, intézkedések meghozatalának kötelezettségét jelenti. Ha valaki felelősséget

vállal, számon kérhetővé válik.

Ha feladathoz kisebb hatáskör, felelősség munkakedv elvesztése, megkötés Nagyobb hatáskör összeütközés, mivel átnyúlik más területre Felelősség nagyobb, mint a jogkör olyanért is felelősségre vonják, ami nem tartozik a hatásköre alá.

Hatáskör átruházás, delegálás

Delegálás: egy adott szintű vezető feladatokkal bíz meg a hierarchiában alatta álló személyeket

Előnye: erős motivációs tényező, segíti a fejlődést, lerövidíti a folyamatokat

Miért félnek a vezetők a delegálástól:

- magam csinálom sokkal jobb - könnyebb, ha magam csinálom - fél, hogy az alárendelt túl jól csinálja - jobban vonzódik a hatalomhoz - magabiztosabban megy a részletesebb munkafeladat - előítélet az alkalmazottal szemben - vágy arra, hogy jó példát mutasson -

Hatékony a delegáláshoz:

Az alábbiak szükségesek ahhoz, hogy a delegálás könnyebben menjen:

Beosztottaink képességeinek, erősségeinek és gyengéinek ismerete.

26

Ne féljünk attól, hogy túl sokat bízunk másokra. Sok vezető azért nem delegál elég feladatot, mert attól fél, hogy túl

sokat delegál.

Gyakoroljuk a jó kommunikációs képességeket, amikor delegálunk. Adjunk világos utasításokat, és ellenőrizzük, hogy a

beosztottak megértik-e, amit rájuk bíztunk.

A hatásköri átfedéseket minimalizáljuk. Világosan határozzuk meg a hatásköröket. Kerüljük el, hogy ugyanazt ketten

csinálják.

Hagyjunk nagyobb szabadságot a beosztottaknak annak eldöntésében, hogy miként gyakorolják hatáskörüket. Azt

delegáljuk, hogy mit kell csinálni és ne azt, hogy miként.

Mindenkinek egymással összefüggő hatásköri és felelősségi területeket delegáljunk. Győződjünk meg arról, hogy az

egyes személyek megbízásai a lehető leginkább összefüggenek.

Ha már delegáltuk a feladatot, hagyjuk, hogy a beosztott végezze. Ne avatkozzunk közbe a legkisebb bajnál. Kapjon a

beosztott elég cselekvési szabadságot, mielőtt a segítségére sietnénk.

Ne várjunk tökéletes eredményt az első alkalommal. Ne azt nézzük,hogy "tökéletesen", hanem hogy "elfogadhatóan"

lett-e a feladat teljesítve.

Feladatok átruházása kell!

Hatáskör átruházása lehet, az okos vezető megteszi

Felelősség átruházása NEM LEHET! – megjelennek plusz felelősségek, felső felelősség nem csorbul.

Centralizáció és decentralizáció a döntési rendszerben

A vállalat irányítási-vezetési rendszerének egyik alapvető kérdése a hatásköri rendszer. Jelentős mértékben ennek

kialakításától függ, hogy biztosítható-e a szervezetben a hatékony döntéshozatali mechanizmus, az egyes vezetési szintek

megfelelő részvétele az irányításban.

Ennek a gyakorlati megoldása a döntési pontok elhelyezése a szervezetben, ezt nevezzük a centralizáció-decentralizáció kombinálási gyakorlatának a szervezetben. A hatáskörök felépítésénél az alábbi alapelveket célszerű figyelembe venni:

Mivel a megalapozott döntésekhez megfelelő mennyiségű adat és reális információk szükségesek, a döntési pontokat

oda célszerű telepíteni, ahol a legkedvezőbbek az információs feltételek a döntés meghozatalához.

Az információ mellett fontos feltétel az érdekeltség megteremtése a szervezeti szempontból kívánatos döntések

meghozatalában.

A hatás körök szintek szerinti telepítésénél figyelembe kell venni, hogy a különböző vállalati folyamatoknál a döntési

pontok helye és a szintek felépítése eltérhet egymástól.

Az összvállalati célok érvényesítése szükségessé teszi, hogy a vezetés közvetlenül (centralizáltan) is gyakoroljon döntési

hatásköröket. Erre a következők kapcsán van szükség: vállalati stratégia, középtávú tervezés,

vállalati pénz- és hitelgazdálkodás,

befektetések, invesztíció, kutatás, fejlesztés,

a vállalat működésének alapvető szabályozása.

A hatáskörök másik részét általában decentralizáltan célszerű telepíteni. Általában decentralizálni kell a munkáltatói jogok

gyakorlását, a beosztott és alacsonyabb szintű vezető beosztású dolgozók felvételét, elbocsátását, áthelyezését, bérének

megállapítását, jutalmazását, a fegyelmi jogkört.

A munkáltatói jogok decentralizálásának szükségessége abból az elvbó1 következik, hogy minden alkalmazott sorsáról ott

döntsenek, ahol munkáját, magatartását a legjobban ismerik és értékelni tudják.

A vállalati adottságoktól függően a hatáskör számos tevékenységnél centralizáltan vagy decentralizáltan is telepíthető. A

döntési pont helyét ilyen esetekben célszerűségi és eredményességi megfontolások alapján kell meghatározni. Ilyen

tevékenységek többek között:

az értékesítés, az anyagbeszerzés az alapanyagoknál,

a kisegítő-kiszolgáló tevékenységek stb.

27

A hatáskörök centralizálásának és decentralizálásának kombinálási gyakorlatában a decentralizáció a következő formákban

valósítható meg:

a decentralizáció növelése úgy, hogy a döntési hatáskört a szervezeti hierarchia korábbinál alacsonyabb

lépcsőjébe helyezik;

a decentralizáció szélesítése úgy, hogy a szervezeti hierarchia valamelyik alacsonyabb lépcsőjébe a korábbinál

több hatáskört telepítenek;

a decentralizáció mélyítése úgy, hogy a korábbinál nagyobb önállóságot biztosítanak az alacsonyabb szervezeti

lépcsőben dolgozónak (például javaslattételi, véleményezési, kezdeményezési lehetőséget adnak), anélkül, hogy

decentralizálnák magát a döntési jogkört is

A döntési hatáskör megfelelő decentralizáció jávai megalapozottabbá tehetők a döntések (lásd a divizionális

szervezeteknél). A döntések gyorsabban hozhatók, így az ügyintézés átfutási ideje rövidül. A hatáskörök alacsonyabb lépcsőbe

telepítésévei a felső vezetés időt szabadít fel saját maga részére, hogy intenzívebben foglalkozhasson a távlati fejlesztés

kérdéseivel.

A hatáskörök decentralizálásához nem elegendő a szándék, hatékony megvalósításának feltételei vannak. Ilyen az alsó

vezetés színvonalának emelése, mert hiába ruházzák fel a vezetőket jogkörökkel, ha azok nem tudnak élni velük. A feltételek

sorába tartozik a szakigazgatási apparátusok megerősítése is, hogy a döntés-előkészítés színvonala megfelelő legyen. A

hatáskörök decentralizálásának további feltétele a stratégia (a középtávú célok) ismerete, hiszen a döntési hatáskörök

gyakorlásához szükséges az iránymutatás, azt megelőzendő, hogy a szervezeti célokkal ellentétes helyi döntések szülessenek.

Végül a centralizáció és a decentralizáció kombinálásában fontos követelmény a hatáskörök írásbeli, tételes szabályozása.

Ennek eszköze lehet a döntésmátrix, amely folyamatonként tartalmazza a döntési pontokat, a szervezeteket és a vezetői

hatásköröket.

28

A VEZETÉS ÉS A SZERVEZET KÖRNYEZETE A szervezeteket befolyásoló tényezőket két csoportra oszthatjuk:

1) szervezet környezete (külső, közvetett tényezők)-MAKRO környezet: ezeknek a tényezőknek a közös jellemzője, hogy hatásuk nem közvetlenül, hanem áttételesen fejtik ki, figyelmen kívül hagyásuk súlyos követekzményekkel járhat a szervezet működésére, teljesítményére nézve.

Politikai –jogi rendszer. állami tulajdonok, magántulajdon védelme 1. politika stabilitás 2. a kormányzat súlya a gazdaságban. 3. a demokrácia mértéke, 4. jogrend, joghatóság, 5. versenytörvények, 6. a szakszervezetek szerepe, 7. a jogi szabályozás megléte és minősége (adójog, munkajog. stb).

Gazdasági rendszer – ide tartoznak az üzleti vállalkozások szempontjából legfontosabb környezeti tényezők:

1. gazdasági növekedés, 2. infláció, 3. munkanélküliség, 4. fizetési mérleg állapota, 5. költségvetési hiány vagy többlet, 6. kamatlábak, 7. adóterhek, 8. korrupció mértéke

Technológiai állapot (K+F) 1. a kutatás-fejlesztés (K+F) finanszírozására fordított összeg a GDP százalékában

kormányzati és vállalkozási szinten 2. technológiai transzfer sebessége, 3. infrastrukrtúra fejlettsége, 4. információtechnológia (IT) fejlettsége, 5. kommunikáció fejlettsége, 6. hazai szabványok és licencek, 7. Hightech export aránya 8. kutatók száma, 9. szakemberállomány minősége, 10. tudásgazdaságban dolgozó szakemberek aránya.

Szociális-kulturális rendszer 1. értékrend, társadalmi normák, 2. demográfiai helyzet, 3. egészségügyi ellátás, 4. a környezetvédelem színvonala, , 5. vállalkozói kultúra, 6. oktatás, képzés, 7. lakásviszonyok, 8. bűnözés, 9. kulturálódási lehetőségek

2) belső adottságok (belső, közvetlen tényezők)-MIKRO környezet

Közvetlen (MIKRO-) környezeti tényezők azonosítása

A szervezetek közvetlen vagy akciókörnyezetét (mikrokörnyezetét) azok a tényezők alkotják, amelyek közvetlen hatást gyakorolnak a szervezet működésére, teljesítményére.

E tényezők között szerepel a szervezet versenykörnyezete is, ahol olyan szereplőkkel kell "megküzdeni", mint a fogyasztók, a

szállítók, a versenytársak stb. A közvetlen tényezők körébe tartoznak a tulajdonosok (befektetők) vagy a jövőbeni, potenciálisan

megszerezhető alkalmazottak is.

Mielőtt azonban a piaci, illetve versenykörnyezet tényezőit Porter5 versenyerő- modellje" alapján bemutatnánk,

szólnunk kell a vezetés mikrokörnyezetének általános megváltozásáról. A vállalatok versenypiaci környezetében az ipari

korszakot az információs korszak váltotta fel. Az ipari korszakban -1850-tó1 körülbelül 1975-ig- a vállalati működés sikerét az

határozta meg, hogy az hogyan tudta kihasználni a méretéből és a választékból származó versenyelőnyöket. Ehhez járult hozzá

az új technológia alkalmazása, ami hatékony tömegtermelést tett lehetővé. A xx. század utolsó évtizedei tó 1 kezdődően egyre

29

több probléma ütötte fel a fejét, romlott az eredményesség mind a termelő, mind a szolgáltató szektorban. Bebizonyosodott,

hogy az informatika korszakában új tényezők szükségesek a sikerhez, melynek kulcsa többé nem valamely anyagi javak

birtoklása, hanem a nem anyagi javak (a tudás) mobilizálására és hasznosítására való képesség. A jövőben csak a szellemi

erőforrásokkal való hatékony gazdálkodás nyomán kerülhet sor

új típusú fogyasztási kapcsolatok kialakítására,

innovatív termékek és szolgáltatások bevezetésére,

egyedi, magas minőségű termékek és szolgáltatások létrehozására,

modern informatikai technológia létrehozására, adatrendszerek alkalmazására stb.

Visszatérve Porter modelljére, az természetesen korunkban is érvényes a szervezetek piaci környezetének analizálására, de ki

kell egészíteni azokkal az új elemekkel, amelyeket az információs korszak követelményei hívtak életre.

A piacon lévő versenytársak A piaci környezet befolyásoló tényezői közül a piacon lévő versenytársak száma és erőssége gyakorolja a legnagyobb hatást az elérhető eredményre. A cégek igen különböző területeken versenyezhetnek egymással (ár, innováció, termék, reklámozás,

hirdetés stb.).

E rivalizálást számos tényező befolyásolhatja:

a versenytársak száma és nagysága,

a termékek differenciáltsága,

az eladási növekedési ráta, a költségek szerkezete,

a kapacitások kihasználtsága stb.

A koncentráció mértékét a legnagyobb termelők együttes piaci részesedésévei mérik.

Az új belépők fenyegetése

A piacgazdaságok jellemzője, hogy a cégek számára szabad a piacra való belépés. Ennek azonban jelentős korlátai lehetnek.

Ilyenek többek között:

a gazdaságos tételnagyság,

a szükséges tőkebefektetések nagysága,

a termékdifferenciák,

a szállítókhoz és az értékesítési csatornákhoz való hozzáférés,

a kormányzati és törvényi korlátok,

a tapasztati görbe.

A szállítók tárgyalási pozíciója

A figyelem általában a cégek eladási pozíciójára irányul, de nem szabad elfelejteni, hogy a cégek egyben vásárlók is;

működésükhöz nyersanyagot, munkaerőt, pénzt stb. kel beszerezniük.

A szállítók erejét a közöttük folyó versenyben számos tényező befolyásolhatja,mint

a beszállítók száma,

kínált termékeik specifikáltsága,

a beszállítók relatív nagysága stb.

A vevők tárgyalási pozíciója

A vevők esetünkben lehetnek fogyasztók (végső felhasználók), ipari vevők vagy tovább feldolgozók. A vevők erejét - ahogy azt a szállítóknál láthattuk - számos tényező befolyásol- hatja:

a vevők száma, az árverseny színvonala,

a helyettesítő termékek száma, minősége stb.

A vevők erejére jó példát szolgáltatnak az óriási szupermarketek (Metro, Tesco stb.), amelyek képesek diktálni az árakat

beszállítóiknak.

30

A helyettesítő termékek fenyegetése

A helyettesítő termékek jelenléte a piacon árkorlátozó hatású. Ugyanis, ha nagy számban állnak rendelkezésre, a vevők könnyen

elpártolhatnak korábbi, egyre emelkedő árú kedvenceiktől. A helyettesítés mértékére is meghatározó tényezők gyakorolnak

hatást:

a vevő "hűsége" a megszokott termékhez,

a helyettesítő termék ára, teljesítménye a megszokott termékhez képest stb.

A fejezet elején már szóltunk a vállalatok működési környezetének változásáról az információs korszakban. Most néhány olyan

tényezőt mutatunk be, amelyekkel a környezetet a maguk javára alakító vezetőknek korunkban feltétlenül számolniuk kell.

Integrált üzleti folyamatok

Az ipari korszak vállalatai a funkcionális képességek (beszerzés, marketing, technológia stb.) specializációjával tettek szert

versenyelőnyre piaci vetélytársaikkal szemben. Az információs korszak szervezeteinek működése olyan, integrált üzleti

folyamatok köré épül, amelyek keretezik a jól bevált funkciókat. Az integrált üzleti folyamatok felgyorsítják a folyamatok

átfutását, javítják a hatékonyságot és a minőséget.

Újfajta kapcsolatot kell kialakítani a szállítókkal és a vevőkkel. A fejlett információs technológia alapján napjaink szervezetei

képessé váltak a beszerzés, az előállítás, az elosztás integrált kezelésére. Egy, a vevői megrendelésektó1 az alapanyag-

beszállítóig terjedő rendszer lehetővé teszi, hogy az integrációban részt vevő szervezetek teljesítménye ugrásszerűen javuljon a

minőség, a reagálási idő és a költséghatékonyság terén egyaránt.

A vevői igények újszerű kielégítése

Az információs korszakban működő vállalatoknak képesnek kell lenniük arra, hogy a fogyasztók egyedi igényeinek megfelelő

termékeket és szolgáltatásokat nyújtsanak, a megszokott széles választék biztosítása mellett, de az alacsonyabb termelési

mennyiséggel járó felár felszámítása nélkül.

Globalizáció

A nemzethatárokon túllépő, akár világméretű termelés és szolgáltatás eredményes megszervezése elképzelhetetlen az

információs eszközök bevezetése és folyamatos fejlesztése nélkül. A környezet világméretű kiterjedése önmagában is új

követelményeket támaszt, de az óriási méretű beruházások megtérüléséhez világméretű piacra is szükség van, s a világpiaci

elvárásokat sokszor nehéz összeegyeztetni a helyi fogyasztói igényekkel.

Innováció

Az információs korszak jellemzői az innováció terén a termékciklusok rövidülése és az új gyártási technológiák gyors

alkalmazása, melyek a környezeti verseny kritikus sikertényezőivé válnak.

Szellemi erőforrás

A "kékgalléros" fizikai dolgozók és "fehérgalléros" mérnökök és menedzserek hagyományos szereposztásából az információs

korszak kezdetére a szellemi munkát végzők kerültek ki győztesen. Számuk erőteljesen megnövekedett, a drága automata

berendezéseket már nem lehet fizikai munkásokra rábízni. A jelenségről a Ford egyik vezetője találóan így ír:

"A gépek automatikusan működnek. Az emberek feladata az, hogy gondolkodjanak: megoldják a problémákat, biztosítsák a

minőséget, nem pedig az, hogy nézzék, amint az egyes alkatrészek elhaladnak előttük.!

A termékek versenyképessége korunkban attól függ, hogy abban mekkora a szellemi munka aránya. A versenyképesség

követelménye így csak akkor teljesíthető, ha a vállalat minden alkalmazottja képes hozzájárulni a vállalati sikerhez tudásával és

a rendelkezésére álló információval. Találóan mondja Kaplan, hogy "az információs korszak vállalatainál az alkalmazottak

tudásába való befektetés és annak hasznosítása, azaz a gondolkodás kritikus sikertényezővé vált."

Belső (Mikro) környezeti tényezők azonosítása (régi jegyzet szerint!)

A szervezetek közvetlen vagy akciókörnyezetét azok a tényezők alkotják, amelyek közvetlen hatást gyakorolnak a szervezet

működésére, teljesítményére.

Ezeknek tényezőknek nagy része a szervezet versenykörnyezetét is jelentik, ahol olyan szereplőkkel kell megküzdeni, mint

fogyasztók, versenytársak, szállítók stb. A közvetlen tényezők körébe tartoznak a tulajdonosok (befektetők) vagy a

jövőbeni, megszerezhető potenciális alkalmazottak is.

1. Alkalmazottak: A vállalkozás munkaerő ellátási lehetőségei a környezetből származnak. A folytonosan változó

feladatokhoz jól képzett munka- erőt kell szerezni, amely nem könnyű feladat. Egyfelől azért, mert a szervezet

31

pénzügyi lehetőségei erősen behatárolják a munkaerő-szervezési lehetőségeket, másfelől a versenypozíciók

változása erőteljes hatással van a munkaerő mindenkori állományára, szerkezetére. (Pozíciók elvesztése esetén

csökken a szükséges munkaerő állománya, növekedés esetén pótlólagos állományra van szükség.)

2. Tulajdonosok, igazgatóság: A szervezet számára fontos, hogy milyen a befektetői hajlandóság, vásárolnak-e

tulajdonrészt, részvényeket vagy más módját választják a megtakarításnak. Az, hogy milyen a tulajdonosi szer- vezet

struktúrája, mekkora az állami tulajdon részaránya, honnan verbuválódik az igazgatóság, mind meghatározó

jelentőségű kérdések a szervezet (vállalkozás) működése szempontjából.

3. Fogyasztók: A közvetlen akciókörnyezet egyik legfontosabb alkotórésze. Már hazánkban is hátrányos piaci

helyzetbe kerül az a vállalkozás, amely figyelmen kívül hagyja a fogyasztói szükségleteket. A szervezetek növekvő

pénzt költenek a fogyasztók figyelmének felkeltésére, termékeik, szolgál- tatásaik iránt.

4. Szállítók: A vállalkozások input erőforrásaikat a környezetből szerzik be. Általában is, de Magyarországon még

erőteljesebben találkozhatunk szűk keresztmetszetekkel ezen a területen. Ezért kitüntetett jelentőséggel bír, hogy

milyen a vállalkozás viszonya a szállítókkal, azok mennyire preferálják cégünket fizetőképesség, ár, határidő

szempontjából.

5. Versenytársak: A vállalkozások többsége meghatározott piacon működik, aminek az a jellegzetessége, hogy ott

versenytársakkal találja szemben magát. Amennyiben nem figyeli versenytársait, annak akcióit a marketingben, K + F-

ben, termelésben és máshol, hamarosan elveszítheti a már korábban megszerzett versenyelőnyeit. A meglévő

versenytársak mozgásának figyelése mellett szükséges az újonnan belépő versenytársak és az esetleges helyettesítő

termékek feltérképezése is a mihamarabbi válaszlépések kimunkálása érdekében. Magyarországon olyan kérdések,

mint a piaci részesedés mértéke, a beszállítói lehetőségek a multinacionális cégekhez mind olyan tényezők, amelyek

döntő befolyásoló erővel bírnak a vállalkozás cselekvőképességére.

6. Pénzügyi szervezetek: Közvetlen befolyásuk vitán felüli, elég ha csupán arra gondolunk, hogy a vállalkozás

pénzigényét biztosítják. Ha ehhez hozzávesszük azt, hogy hazánkban a szervezetek működéséhez jelentős mértékű

kölcsönforrás (hitel) szükséges, akkor nyilvánvalóvá válik, hogy ezeknek a szervezeteknek a befolyása a vállalkozás

működésére, fejlődésére kitüntetett jelentőségű.

7. Kormányzat: Számos területen befolyásolja a szervezet tevékenységét közvetlenül is. A megszülető törvények,

rendeletek, szabályozók az adók és támogatások komoly hatással vannak a szervezet döntéseire. Kis és

középvállalatok kormányzati támogatása, hazai és nemzetközi programok hirdetése (Széchenyi-terv, EU-programok

stb.) Nagy jelentőségű ezeknek a várható kormányzati cselekvéseknek mielőbbi megismerése a válaszlépések

kidolgozása érdekében.

8. Érdekcsoportok, érdekképviseletek: A vállalkozás közvetlen környezetében érdekcsoportok találhatók, amelyek

támogathatják vagy akadályozhatják a vállalkozás működését. Ez konkrétan megrendelések elnyerésében, helyi, pl.

infrastruktunilis támogatások megszerzésében érhető tetten. A munkáltatók és munkavállalók szervezetei (kamarák,

munkaadói szövetségek, szak- szervezetek stb.) amelyek a szervezet szintjén is megjelennek, fontos szerepet töltenek

be az érdekegyeztetés mechanizmusában, így domináns helyzetre tehetnek ezen a vállalkozás működési feltételeinek

alakulásában.

A környezeti tényezők leírása, állapotának figyelése fontos feladat a szükséges válaszlépések időben történő végrehajtása

érdekében. A szakirodalomban és a vezetői gyakorlatban igen sokféle módszer van használatban, a környezet vizsgálatára,

ezeket a stratégiakialakítási folyamatban használják intenzíven. A legfontosabb módszereket:

SWOT -analízis,

portfolióelemzés,

32

termékélet- ciklus-vizsgálat stb.

Kockázatviselők (Érintettek) a szervezet működésében

Azok a szervezetek és csoportok, egyének, akik kapcsolatba kerülve a szervezettel, annak működését befolyásolhatják, vagy

érdekeltek a működés következményeiben. Csoportjai:

Belső érintettek: A belső érintettek felsorolt csoportjainak eltérő érdekkel rendelkezik a szervezetben.

Tulajdonosok: befektetett tőkéjük növekedésében érdekeltek, Menedzserek: szervezet folyamatos fenntartásában, stabil működésében érdekeltek, Alkalmazottak: alapvető érdeke személyes jövedelmük maximalizálásában jelölhető meg.

33

Külső érintettek:

Fogyasztók Szállítók Versenytársak

Az első három csoport a piacot jelenti, a fogyasztók igényeinek kielégítését, fontos szerepet tölthet be a kapcsolatrendszerben az állam a maga intézményrendszerével és szabályozásával.

Állami intézmények: Az állam szerepe történelmileg és földrajzilag is igen eltérő lehet,

attól függően, hogy mennyire avatkozik bele a piaci viszonyokba, ezzel sokszor

konfliktushelyzetet idézve elő. Az érintettség ezen formája azért is sajátos, mert

válaszlépéseikkel, intézkedéseikkel (adófizetés, működő tőke behozatala vagy kivonása) a

szervezetek is befolyásolhatják a kormányzati szerveket.

Regionális, helyi közösségek Természeti környezet

Az érintettek és a szervezet kapcsolata igen összetett, és állandó konfliktusszituációkat hordoz, amelyekben a szervezet

számára eredményes navigálás a menedzsment, azon belül is a felső vezetés elsőrendű feladata.

34

A szervezet működését befolyásoló másodlagos tényezők - adottságok

A környezet tanulmányozásával meghozott akciók fontos keretfeltételeit jelentik a szervezetek teljesítményének. A

szervezetnek, amely közvetlen és közvetett környezetébe beágyazódva működik, különböző adottságai vannak, amelyek

segíthetik vagy korlátozhatják működését. A vezetésnek fontos feladata, hogy a környezethez való jobb alkalmazkodás

érdekében azonosítsa ezeket az adottságokat, javítsa a nem megfelelőket és megőrizze a versenyelőnyöket biztosítókat

(termékfejlesztés, profilváltoztatás, piaci behatolás stb.).

Egy vállalkozás működésének megítélésénél feltétlenül szükséges a vállalkozás belső adottságai közül a következők

figyelembevétele:

a vállalkozás mérete (nagysága);

a profil, a termékek (szolgáltatások) jellemzői;

a vállalkozás piaci kapcsolatainak jellemzői;

a belső termelési és informatikai struktúra;

a telepítési helyzet;

a szervezet eredete.

A méret problematikája azt jelenti, hogy miként kell és lehet értékelni egy kicsi, közepes vagy nagy szervezetet. A méret

növekedése komoly változásokat indukálhat a működésben és a szervezeti felépítésben egyaránt.

A méret növekedéséhez kapcsolódó leggyakoribb változások: a specializáció növekedése, az írásbeli szabályozás növekedése, a

decentralizáció erősödése, a szervezeti forma változása stb. E következmények igen fontosak a kis- és közepes vállalkozások

esetében, de különösen jelentősek, amikor az egyszemélyes vállalkozás alakul át több személyes vállalkozássá.

A profilt (tevékenységi kört) a vállalkozás által előállított termékekkel (szolgáltatásokkal) jellemezhetjük, ismérvei pedig a

következők lehetnek:

a termékek/szolgáltatások összetétele, bonyolultsága;

a termékek/szolgáltatások nemzetgazdasági ágazatok szerinti besorolása;

a termékek/szolgáltatások piacérzékenysége;

a termékek/szolgáltatások fejlesztésigényessége.

A piaci kapcsolatok jellege azt jelenti, hogy milyen piac(ok), illetve mely piaci szegmens(ek) számára szállít a vállalkozás (belföldi

vagy külföldi, keleti vagy nyugati stb.). Nem vitatható, hogy egy uniós exportra termelő szervezet kiépítettsége eltér a belföldi piac

egy kis szegmensére koncentráló szervezetétől.

A belső termelési és informatikai struktúra jellemezhető a termelő szervezet gyártási struktúrájával, a belső kooperációs

kapcsolatok jellegével, a termelőkapcsolatok konvertálhatóságával stb. Ezek sorából a szervezetre gyakorolt hatása miatt ki kell

emelni a belső kooperáción alapuló gyártási struktúra szerepét, amely elrendezése szerint lehet:

horizontális,

vertikális, vegyes szerkezetű.

Horizontális struktúrán azt értjük, amikor a termelőkapacitások között nincs, vagy minimális a kapcsolat. Ezzel szemben

vertikális a struktúra, ha az egyes kapacitások között szoros együttműködés valósul meg. (Ilyen például egy textilipari

vállalkozás, amelynek alapvető vertikumai a fonás, a szövés és a kikészítés, mely fázisokon a termék szükségszerűen átmegy).

A vegyes szerkezet a kettő kombinált alkalmazását jelenti. Látható, hogy a termelési szerkezet belső adottságai sokféle irányítási

szervezet létrehozását igényelhetik. Míg horizontális szerkezetű egységeknél szélesebb tere van az egységek önállóságának (a

decentralizációnak,) addig vertikális struktúra mellett gyakran nem készülhet el a kívánt végtermék a termelésirányítás szigorú

centralizációja nélkül.

A vállalkozás telepítési helyzete azt jelenti, hogy az

egy telephelyen,

ugyanabban a helységben több telephelyen vagy

földrajzilag is elkülönült telephelyeken működik-e

E tényező hatása a szervezetre, annak kiépítésére kézenfekvő: elég, ha a régiók közötti vagy éppen azokon belüli fejlettségi,

például infrastrukturális különbözőségekre gondolunk.

35

A szervezet eredete szintén befolyásoló tényezőnek tekinthető, hiszen a vállalkozás létrejöttének körülményei, jellemzői, a

tulajdonlásban bekövetkezett változások és az örökölt feltételek mind érzékelhető hatást fejtenek ki.

A szervezeti folyamatok irányítása

A külső környezetből érkező hatások, a belső adottságok, valamint a később kifejtés- re kerülő szervezeti kultúra –szintén mint

belső adottság - határozza meg a szervezet kiépítettségét, működését. A rendszerelmélet módszertana szerint a gazdasági rendszer

a fenti tényezők alapján két alapvető rendszeregységre:

irányítási-vezetési és

végrehajtási rendszeregységekre tagolható.

Az irányítási alrendszer létrejöttének oka, más szóval funkciója kettős:

egyrészről a cél, a feladat meghatározása a végrehajtás részére a célirányos tevékenységek (munkaműveletek) elvégzése

végett;

másfelől a rendszert folyamatosan érő, zavaró hatások kiküszöbölése, illetve meghatározott mechanizmus működtetése

ezek kivédésére (ahogy azt a rend- szerekről szóló részben és ábrán is bemutatjuk).

Az irányítás-vezetés kettős funkciójából vezethetők le azok a feladatcsoportok (alrendszerek), amelyek az eredményes

irányításhoz szükségesek. Az itt felsorolt feladat együttesek abban különböznek a másutt tárgyalt vezetési funkcióktól, hogy itt

azok a tevékenységek is helyet kapnak, amelyeket nem feltétlenül a vezető lát el. A létrejövő ún. professzionális szervezetek

(tervezés, szervezés, információellátás stb.) a vezetők szakmai apparátusai, törzskarai az irányítási feladatok ellátásában.

A belső irányítási rendszert alkotó részrendszerek a következők:

tervezési, feladat meghatározási részrendszer;

döntési és hatáskör-meghatározási részrendszer;

szervezet- és működésszabályozási részrendszer;

információs részrendszer; kontrolling-részrendszer;

érdekeltségi, ösztönzési részrendszer;

tájékoztatási részrendszer;

ellenőrzési részrendszer.

A különböző részrendszerekben ellátandó feladatokat - a stratégiakészítést, a centralizáció és decentralizáció helyes

gyakorlatának megvalósítását, a szervezeti struktúra létrehozását és fejlesztését, az érdekeltségi rendszer megoldási módozatait,

a tájékoztatás és ellenőrzés legfontosabb teendőit- előbbi és következő részekben van benne.

A vezetés környezete: a szervezeti (vállalti ) kultúra

A vállalati kultúra komplex fogalmát megragadni nem könnyű feladat. Sok mindent jelenthet: értékrendet, viselkedési módokat,

együttélési normákat stb. Adott vállalat kultúrája határozza meg, hogy a szervezetben dolgozó emberek, vezetők hogyan

viselkednek, amikor akár a külső, akár a belső környezetben bekövetkező változások miatt a környezeti tényezők kezelésére

döntési helyzetbe kerülnek.

A szervezeti kultúra számtalan definíciója közül talán Griffin meghatározása a legtalálóbb, mely szerint: "Egy szervezet

értékrendszere, amely segít tagjainak, hogy megértsék, mit képvisel a szervezet, hogyan működik, és mit találnak fontosnak."

A kultúra szintjei

1. A kultúra számos szinten értelmezhető. Hofstede a következőkben felsorolt szinteket tekinti a legfontosabbnak:

2. Nemzeti kultúra: a kultúra képviselőjének nemzeti hovatartozása határozza meg. (Nem nemzetisége. Ügyelnünk kell

arra, hogy a kettő nem ugyanaz, a svájci kultúra például legalább három nemzetiséget jelent.)

3. Regionális kultúra: egy országon belül jelentős kulturális eltérések tapasztalhatók a különböző területek -például

Olaszország vagy Hollandia északi, illetve déli része - között. A dunántúli ember is sok szempontból más, mint az

alföldi.

4. Etnikai és/vagy vallási hovatartozás szerinti kultúra.

5. Nyelvi hovatartozás szerinti kultúra.

36

6. Nemi kultúra: a nemek elkülönülésének fontos kulturális manifesztációi vannak, más viselkedési modelleket követnek a férfiak, illetve a nők, és a különböző életszituációkra is másként reagálnak.

7. Generációs hovatartozás szerinti szint: egy társadalom különböző nemzedékei között lényeges kulturális különbségek

mutatkoznak, különösen gyors társadalmi változások idején, mint például Magyarországon az utóbbi évtizedben.

8. Társadalmi osztály/réteg kultúrája: a kultúra tagjának társadalmi osztály vagy réteg szerinti hovatartozása szerint.

9. Szervezeti kultúra: az egyik legfontosabb kulturális szint. elég, ha arra gondolunk, hogy életünk számottevő részét a munkahelyen töltjük, és a munkahelyhez való viszonyunk kihat egész életünkre.

A szervezeti és a nemzeti kultúra összefüggéseinek elemzése a kultúraközi kommunikáció és - még inkább -a nemzetközi

menedzsment nagyon fontos aspektusa. A nagy multinacionális vállalatok fokozódó magyarországi jelenléte miatt számunkra,

magyarok számára is alapvetően fontos tényező.

Ezeknek az egymással bonyolultan összefüggő kulturális szinteknek, amelyeket egyidejűleg hordozunk magunkban, a szellemi

"programjai" nem biztos, hogy összhangban vannak. Lehet valaki egymásnak ellentmondó értékek hordozója, és ez problémákhoz

vezethet. Például előfordul, hogy a vallási hovatartozás értékei összeütközésbe kerülnek a szervezeti kultúra értékeivel vagy a

generációs értékekkel, illetve a nemi vagy kulturális sajátosságok a szervezeti, munkahelyi gyakorlat kialakult szabályaival. A szervezeti (vállalati) kultúra is különböző szinteken vizsgálható.

Barakonyi Károly a vállalati kultúra szintjeit az alábbiak szerint értelmezi:

1.A látható jegyek

a használt nyelv,

a megnyilvánuló stílusjegyek (öltözködés, érzelmek kinyilvánítása),

az értékek közreadott listája,

azok a szervezeti folyamatok, amelyekben a viselkedés megvalósul.

2. Az elfogadott értékek szintje

Ezek az értékek a csoport tanulási folyamatában jönnek létre. Valaki a munkacsoportban javasol egy megoldást. Miután közösen

végrehajtották a megoldásra irányuló akciót, és az sikeres volt (működik), akkor jön létre a csoport által elfogadott érték, később

egy közös alapfeltevés. Hasonló probléma felbukkanásakor már vita nélkül követik a vezetőt, illetve javaslattevőt.

3.Az alapfeltevések szintje

Amint a probléma megoldási módja időben újra és újra beválik, a csoport tagjai el- fogadják azt, s a megoldás lassan alapfeltevéssé

válik, használata ösztönös lesz.

Az alapfeltevések csoportosítását, azok részletezését Schein munkáiból ismerhetjük meg részletesen: ezek a valóságról, az

igazságról, az időről, a térről, az emberi természetró1, a helyes cselekedetekről, az emberi kapcsolatokról vallott alapvető

feltevések, amelyek mind a nemzeti, mind a vállalati kultúrát meghatározzák.

4.A vállalati kultúra komponensei

A vállalati kultúra megnyilvánulhat:

a vállalat szervezetének, belső folyamatainak meghatározásában;

a vállalatnál működtetett (tervezési, ösztönzési, minőségbiztosítási stb.) rendszerekben; a környezeti kihívásokra adott válaszokban;

a vállalati politikában és megvalósulásának módjában;

a hatáskörök megosztásában;

az érintettekkel (stakeholderekkel) kialakított viszonyban;

a nyelv belső használatában (a kommunikációs stílusban, az írásos sztenderdekben stb.).

Mindezt a szervezet tagjai munkahelyi légkörként élik meg, a szervezeten kívül állók pedig a vállalatról szerzett benyomásként

(imázs) érzékelik.

A vállalati kultúra igen sokféle komponensből áll, s ezek három csoportba sorolhatók:

ideológiai, tárgyi,

szociális komponensek.

Az ideológiai (eszmei) komponensek közül számunkra a legfontosabb az érték fogalma és szerepe a vállalati működésben.

Ismét Barakonyi megfogalmazását idézzük, aki szerint: "Értéken az ember azon meggyőződéseit értjük, hogy bizonyos dolgok

37

fontosak, helyesek vagy követendők." A vállalati értékek ebből következően olyan meggyőződések, amelyek arra vonatkoznak,

hogy a szervezet szempontjából mit tartunk jónak, követendőnek.

Az értékek értékrenddé konvergálódnak, amelyek kifejezésre jutnak a döntésekben, a viselkedésben. Az értékek két csoportját különböztethetjük meg:

a környezet kihívásaira reagáló értékek,

a belső viszonyokat (kohéziót) alakító értékek.

A környezettel szembeni magatartást indukáló értékek is igen sokfélék lehetnek:

versenyszellem,

innováció,

fogyasztóorientáltság,

teljesítményorientáltság,

kockázatvállalás,

kísérletező szellem, vállalkozói magatartás stb.

A belső viszonyokat formáló értékek közé tartozhat a team szellem, a kollektív- érzelműség, a vezetési stílus stb.

5.A tárgyi elemek csoportja

Ebbe a csoportba a vállalati azonosulás (identitástudat) közvetlenül megragadható elemei tartoznak. Ezek részletezésétől

eltekintve, csak felsorolunk közülük néhányat:

a nyelv által közvetített kultúraelemek;

közös élmények, események;

a hagyományok őrzése;

logók, szimbólumok stb.

6.A szociális komponensek csoportja

A szociális elemek csoportja a vállalat belső viszonyait, értékeit, a kapcsolatok kezelését tartalmazza. A részletes kifejtés

mellőzésével itt is felsorolunk néhány idetartozó elemet:

egyenlő mércével mérés,

a belső kommunikáció sztenderdizálása,

a lojalitás megítélése,

egyéni vagy csoportmunka,

a személyes szféra kezelése stb.

7.A vállalati (szervezeti) kultúra közvetítése

1. A belső közvetítés, a vállalati kultúra elsajátíttatása megvalósulhat szervezett módon, például tréningek segítségével. A

szervezett tanulás mellett a kultúra átvételének legjellemzőbb módja a közvetlen tapasztalatszerzés, a szocializáció.

Általában jellemző, hogy a szervezethez kerülő új tagok leginkább a szocializáció révén sajátítják el azokat a készségeket,

amelyek segítségével hamarabb beilleszkedhetnek a választott munkahelyre.

2. A kifelé irányuló kultúraközvetítés tevékenységrendszere arra szolgál, hogy a környezetben, ahol a vállalat működik,

megfelelő kép alakuljon ki róla. A sokféle közvetítési lehetőség közül a leggyakoribbak

a vállalati nyílt napok, (profiltól függően)

a kóstolók,

próbautak stb. szervezése,

az ingyenes újságpéldányok,

a szponzoráció,

a kultúra vagy

egyes sportesemények támogatása stb.

8.A szervezeti kultúra tipizálása

Bár elmondhatjuk, hogy minden szervezet rendelkezik a maga sajátos kultúrájával, de azt is fel kell ismerni, hogy bizonyos kulturális ismérvek sok szervezetben hasonlóak vagy azonosak. Charles Handy a szervezeti kultúra típusaira irányuló kutatásai során a következő tényezőket vizsgálta:

a hatalomgyakorlás módja (jutalmazás-büntetés);

az irányítás gyakorlata (részvétel);

a tervezés időhorizontja;

a munkamegosztás, a munkaszervezés;

a formalitás, a bürokrácia foka;

38

a beosztotti kezdeményezés támogatottsága;

a munkafegyelem, a munkaidő betartása;

a szabályzatok fontossága, betartása;

az eredmények fontossága;

az egyéni viselkedés (például öltözködés, különcködés) kezelése.

Kutatásai eredményeképpen arra a megállapításra jutott, hogy a szervezeti kultúrák négy fő csoportba sorolhatók, anélkül azonban, hogy egyedi sajátosságaikat, színességüket elveszítenék.

Négy isten a menedzsmentben:

1. A „klubkultúra”: Zeusz : pók-háló, Zeusz a főisten ül a háló közepén, érzi minden rezdülést és uralja azt. Ez a kultúra leggyakrabban a családi, baráti kapcsolatokon alapuló kisvállalkozásoknál található meg.

a. előnye. döntések gyorsasága, klub tagjai, csak kiválasztottak lehetnek.

b. jó működés záloga a bizalom, az empátia és a motiváció.

2. A „tevékenységközpontú”: Apolló: szervezetben betöltött szerepre, a tevékenységre, a munkakörre koncentrál, nem pedig a személyekre akik ott dolgoznak. Az Apolló-kultúra jól működik olyankor, ha a „holnap is olyan lesz, mint a tegnap”, vagyis ha a jövő nagy biztonsággal előre látható, tervezhető.

a. stabilitás és tervezhetőség,

b. hatékonyság a fő célkitűzés,

c. stabilitás és a biztonság,

3. Az „eredményközpontú” kultúra: Athéné: problémák folyamatos és sikeres megoldására fordítja a figyelmét. Ábrázolása háló, amely azt fejezi ki, hogy a szervezet bármely pontjáról érkezhet közreműködés egy adott feladat megoldáshoz.

a. a hatalom a háló metszés pontjában található.

b. rugalmas kapcsolódó egységek hálózata,

c. java rész öntörvényű, de meghatározott felelőssége van a teljes szervezet stratégiájának megvalósulásában.

d. hatalom a legfőbb,

e. elismert alapja a tehetség,

f. kreativitás, a szakértelem.

g. a változatosság, és nem az előreláthatóság az éltetője e szervezeti kultúrának.

h. drága,

i. sokszor rövid életűek ezek a szervezetek.

4. A „személyiségközpontú” kultúra: Dionüszosz: a szervezet azért van, hogy az egyének saját céljaikat megvalósíthassák.

a. magasan képzett szakemberek, aki azért hozzák létre a szervezetett, hogy egyéni céljaikat olcsóbban, jobban tudják elérni.

b. ebben a szervezeti kultúrában öröm dolgozni

Vezetés eltérő kultúrák találkozása esetén

A történelmileg kialakult nemzeti kultúrák természetesen nemcsak a szervezetre, hanem a vezetési módszerekre is kétségtelen hatást gyakorolnak.

Az egyes földrajzi régiók, Amerika, Ázsia, Európa stb. vezetési kultúrája megkülönböztethető jegyekkel rendelkeznek. Az egyes

régiókon belül is eltérések vannak a nemzeti menedzsment vonásaiban, gondoljunk például az olasz és az angol vagy a japán és a

kínai gyakorlatra. Napjaink világgazdasági változásai azonban áttörik a nemzeti határokat, a multinacionális vállalatok, a

globalizáció jelensége mindennapossá teszik a különböző nemzeti, szervezeti-vezetési kultúrával rendelkező cégek, munkavállalók,

vezetők találkozását, ütközését. Világszerte visszhangzó példája volt ennek, amikor a Nissan létrehozta termelőüzemét az Egyesült

Államokban.

De nem kell messzire mennünk, hiszen napjaink Magyarországán úgyszólván állandó jelenség a külföldi tőke, a külföldi

tulajdonosok, vezetők megjelenése, találkozása a magyar munkaerővel. Vannak már olyan magyar vállalatok, vezetők is, akik

külföldön működtetnek termelő-szolgáltató egységeket. A gazdasági élet nemzetközivé válása, a multinacionális vállalatok

térhódítása a menedzsment számára legalább a következő új szempontok megjelenését hozza magával:

a külföldi munkaerő (menedzsment) megjelenése,

kultúrák ütközése, új típusú emberierőforrás-menedzsment.

Ezeknek a szempontoknak a figyelembevétele, illetve a belőlük fakadó vezetői feladatok megoldása korántsem egyszerű.

Minderre számos tényező gyakorol hatást, mint például:

a munkaerőpiacok eltérő jellege,

a vezetési stílus és gyakorlat,

a nemzetközi mobilitás,

39

a szervezeti jelleg szerepe,

az ellenőrzés bevett módszerei,

a kommunikációs lehetőségek.

A nemzetközi menedzser számára ez azt jelenti, hogy tevékenysége jelentősen megnövekedik, szélesebb perspektívában

kell gondolkodnia. A kulturális különbségek kezelése nemcsak jó kommunikációs készséget, nyelvtudást, hanem új

ismereteket (például helyi történelem) és magas empatikus képességeket igényei. A feladat nehézsége és bonyolultsága

miatt a külföldi tulajdonú vállalatok számára egy állandó kérdés, hogy külföldi vagy hazai vezetőt állítsanak-e a vállalat

élére. Több, hazánkban működő külföldi tulajdonú vállalat kezdte külföldi vezetővel, majd váltott magyar nemzetiségűre. A

90-es évek első felében sok olyan hirdetés jelent meg a nyugati országokban, amelyben magyar származású (nemzetiségű),

de ottani képzésben részt vett, az ottani gazdaságban tevékenykedő vezetőket kerestek magyarországi vállalataik

vezetéséhez (például GE Tungsram, Electrolux -a nagyok közül). Ezek a vezetők ugyanis egyesítik a külföldi és a hazai

menedzserek előnyös vonásait. Ismerik az anyavállalat, a nemzet kultúráját, miközben ismerik a magyar gondolkodást, és

beszélik a nyelvet. A külföldi, illetve a hazai vezetők előnyei a következőkben összegezhetők:

A külföldi vezetők előnyei: műszaki és vezetői tapasztalatok,

kapcsolat az anya- és leányvállalat között, .előnyös a vállalat arculatának,

támogatás az "anyától".

A hazai vezetők előnyei:

kevesebb fizetés, kevesebb költség, saját kultúrkör,

a helyi arculat van előtérben,

az előléptetés elvei a környezethez hasonlóak,

nincs szükség munkavállalói engedélyre.

A választás természetszerűleg nem könnyű, a legjobb megoldás mindkettő előnyeinek egyesítése lenne. Ennek érdekében -a már

említett megoldáson túl - leggyakrabban a következőket alkalmazzák:

a) külföldi vezetéssel indítva, helyben és külföldön betanítva a magyar vezetőt, 1-2 év után átadják neki a marsallbotot;

b) külföldi diplomával rendelkező, vezetőképzésen részt vett magyar vezetők felvétele (ma már számos magyar felsőoktatási

intézmény folytat olyan képzést, amely a végén külföldi, például BBA-MBA diplomát ad);

c) hosszabb távú külföldi képzés támogatása, amelynek több formája van:

"management trainee" képzés, amikor a vezetőjelölt már a cég alkalmazottja, és a cég kiküld iskolába és/vagy a külföldi

telephelyein történő munkavégzésre,

a külföldi iskolai képzés közvetlen vállalati támogatása (tanulmányi szerződés), kormányok, alapítványok által nyújtott támogatások, ösztöndíjak.

Ezek mindegyikének legfőbb célja, hogy a jelölt, a tárgyi ismeretek elsajátítása mellett, az adott nemzet/vállalat (francia, német

stb.) kultúráját és nyelvét is megtanulja. Nyilvánvaló, hogy például az a pályázó, aki egy évet élt és tanult Hollandiában, sokkal

nagyobb eséllyel indul egy holland tulajdonú, magyarországi cég vezetői állásának elnyeréséért. Egyes kormányképviseletek és

multi- nacionális vállalatok nagyon is tudatosan keresik, választják ki a frissen végett hallgatók közül az arra érdemeseket, hogy a

képzésükön keresztül egyesítsék a bemutatott előnyöket.

40

STRATÉGIAI MENEDZSMENT ÉS TERVEZÉS A környezet és szervezet között a kapocs egy sajátos, bonyolult, jövőtervező tevékenységkomplexum, amelyet a stratégiai

tervezésnek és vezetésnek, stratégiai menedzsmentnek nevezhetünk.

Környezet => Stratégia => Struktúra

A stratégiai tervezés:

célok meghatározása,

környezeti feltételek felismerése és kivédése,

egy határozott cselekvénysorozat a kitűzött célok megvalósítása érdekében.

Stratégiai döntéshozatali folyamat:

környezetelemzés: a vállalkozás helyzetének analizálása,

stratégiaválasztás: a lehetséges stratégiai változások kidolgozása,

a stratégia megvalósítása: a stratégiai célok megvalósításához szükséges lépések végrehajtása.

mérés és ellenőrzés a teljesítmény értékelése nyomán történő visszacsatolás.

41

Tervek típusai és hierarchiája

Minőségi tervek- stratégai célmeghatározás található, amely a legtöbb esetben vertikálisan fogalmazza meg a legfontosabb célokat, amelyek a következők lehetnek a vállalati célokon belül:

fejlesztési célok, pénzügyi célok, humán célok.

Középtávú tervek: egyéves, vagy annál hosszabb időhorizontú tervek. A stratégiai céloknál konkrétabban határoz- zák meg a célokat és az azok eléréséhez szükséges feladatokat Operatív tervek: az évesnél rövidebb időhorizontú tervek, amelyek a gazdálkodás egy-egy területére határozzák meg a konkrét célkitűzéseket (feladatokat), ezeket rendeltetésüknek megfelelően gyakran programoknak (terme- lési, gyártási stb.) is nevezik Stratégia szintjei:

összvállalati stratégia, üzleti egységek stratégiája, funkcionális stratégiák.

1. Vállalati szintű (Összvállalati) stratégia: összhang létrehozása a hosszabb-rövidebb távú profitlehetőségek között – több

lábon állsás biztosítása – kockázatok elfogadhatóvá tétele – erőforrás –áramlás szabályozása – központi elem a vállalati portfólió kialakítása. növekedés:

piac/termék meglévő új

meglévő piaci terjeszkedés termékfejlesztés

új piacfejlesztés diverzifikáció

A piaci terjeszkedés, a termékfejlesztés és a piacfejlesztés növekedési formákat az expanziós stratégia részeként értelmezik.

A diverzifikáció esetén a termékek és a piacok is újak a vállalat számára. Horizontális diverzifikáció esetén a jelenlegivel azonos

szintű termékpiaccal bővíti működési körét, míg a vertikális diverzifikáció esetén a vállalat olyan új termékpiaccal egészíti ki

működési körét, amely a vertikum megelőző vagy következő fázisát képviseli.

A növekedés mellett a csökkenés, visszavonulás különböző stratégiái is meg- fogalmazhatók a fokozatos csökkenéstó1 az üzlet

eladásáig. Végül szükséges megemlíteni, hogy az előző ún. tiszta típusok a gyakorlatban ritkábban fordulnak elő, a feltételek

függvényében legelterjedtebbek az ún. kombinációs stratégiák. Horizontális: jelenlegivel azonos színtű termékpiaccal bővül Vertikális: új termékpiac

2. Üzleti egységek stratégiája:

Az üzleti stratégiáknak a divíziók (üzletegységek) szintjén elsősorban arra a kérdésre kell választ adniuk, hogy miként kell

cselekedni egy meghatározott versenyhelyzetben. A helyzetet bonyolítja, hogy egy-egy üzletág egynél több termékkel,

termékcsoporttal is rendelkezhet, egynél több piacon jelenhet meg. Az említett üzleti egység (Strategic Business Unit) lehet

például termékek egy- egy csoportja, amely azonos fogyasztói csoportokat céloz meg vagy egymást helyettesítő termékekből áll.

Ahhoz, hogy a stratégiai tervezés nézőpontjából egy szervezeti egységet stratégiai üzletegységnek (SBU) minősíthessünk,

meghatározott kritériumoknak kell megfelelniük. Ezek Barakonyi szerint:

meghatározott önállósággal rendelkezzen a termék és szolgáltatás kifejlesztésében, a piac megválasztásában, a

kooperáció alakításában;

tevékenysége inkább külső piacra irányuljon, mint belső kooperációra;

értékesítési piacon jól elkülöníthető versenytársakkal álljon szemben;

teljesítménye és eredménye elkülönítve is jól mérhető legyen. Az üzletági stratégiák tipizálásának legismertebb módja Porter

munkásságához kapcsolódik. A vezető által megkülönböztetett három stratégia azt mutatja meg, hogy az adott üzletág hogyan tud

versenyelőnyre szert tenni, illetve hogyan védheti azt meg.

A megkülönböztető (difIerenciáló) stratégia a versenytársaktól való megkülönböztetést helyezi előtérbe. Jelszava a

különlegesség, eredetiség, amit formatervezéssel, márkakialakítással, helyettesítő termékek kifejlesztésével érnek el.

A költségdiktáló stratégia a piaci részesedés alacsony költségekre alapozott növelésével számol.

Az összpontosító stratégiák jellemzője, hogy az csak a fogyasztók meghatározott csoportjára, vagy földrajzi szegmensére

koncentrálja erőfeszítéseit. Tehát nem az iparág egészéhez képest valósít meg differenciálást, vagy költségcsökkentést, esetleg

mindkettőt, hanem annak csak egy adott szegmensében. Funkcionális stratégia: szintjén történik a vállalati és üz1etági stratégiákat megvalósító célok és eszközök meghatározása adott

funkcionális területekre bontottan. Így a tervezési gyakorlatban a következő stratégiákkal találkozhatnak:

kutatási-fejlesztési,

termelési-szolgáltatási,

pénzügyi,

marketing,

logisztikai,

emberi erőforrás,

minőségbiztosítási.

Nemzetközi (multinacionális) stratégiák

A stratégiatípusok ismertetése korunkban nem zárulhat le a nemzetgazdaságokban működő szervezetek jövőalakító

tevékenységével. A globalizáció korában a nemzetköziesedés világtendencia, a külpiacokon való működés azonban egy sor

területen új kihívásokat jelent az ilyen típusú szervezetek részére.

A nemzetközi terjeszkedés főbb útjai, a nemzetközi piacokra történő kilépés fő útjai a következők:

exportálás,

licenc,

stratégiai szövetség,

felvásárlás,

külföldi leányszervezet létrehozása

A nemzetközi piacra lépés fenti formáinak megválasztását számos körülmény befolyásolja. A kezdeti lépés az exportálás, illetve

licenc alapján történő gyártás. A stratégiai szövetség egy tőkeerős partner védőszárnyai alatti működést jelenthet. Az igazán

hatékony kilépéshez közvetlen piaci jelenlétre is szükség van, és erre szolgálnak a felvásárlás, illetve külföldi leányvállalatok

alapítása.

A multinacionális stratégia jellemzője, hogy a döntéseket az egyes országokban működő egységekhez delegálják az adott helyi

sajátosságok, igények maximális figyelembevétele érdekében.

Az internacionális stratégia lényege, hogy az új termék/szolgáltatás először a hazai piacon jelenik meg és onnan terjed a

külföldi piacok irányába. A siker kulcsa az anyavállalat innovációjának sikeressége.

A transznacionális stratégia a két tényező (globális és helyi igények) előnyeinek ötvözésére törekszik. Igen kedvelt, bár

nehezen megvalósítható stratégiatípus.

A globális stratégia a nemzethatárokon átnyúló központosított stratégiatípus. A gyártási, értékesítési stb. standardok

alkalmazása kötelező. Kevésbé érzékeny a helyi igényekre, sajátosságokra.

Az üz1etági típusú stratégiák nemzetközi méretekben is a korábban megismert

nemzetközi költségdiktáló,

differenciáló,

összpontosító és

integrált stratégiák lehetnek.

Porter volt az, aki híres gyémánt modelljében mutatott rá arra, hogy a nemzetközi szintű üzletági versenystratégiák szoros

összefüggésbe hozhatók az anyaország erőforrásaival és képességeivel.

Egy-egy nemzetgazdaság valamely iparágának nemzetközi versenyképességét nagyban meghatározza az illető ország, cég

termelési tényezőkkel való ellátottsága (infrastruktúra, munkaerő képzettségi színvonala, pénzügyi szektor fejlettsége stb.).

Stratégiai szövetségek

Az utóbbi időben gyorsan terjednek a nagyvállalkozások között létrejövő stratégiai szövetségek. A stratégiai szövetségek célja

különböző versenyelőnyök megszerzése, illetve megtartása. Az alapvető célkitűzéseket Dobák és szerzőtársai négy csoportba

sorolják:

1. Nagyságrendi megtakarítások elérése. A szövetség lehetővé teszi a nagyobb sorozatok elérését, a költségek

megosztását és csökkentését. A világ légiközlekedésében ma már stratégiai szövetségek működnek, amelyek

összehangoltan szervezik meg a világrészeket átívelő légi utazásokat.

2. Műszaki-technológiai-szolgáltatási stb. ismeretek szervezése, bővítése. Alicencek, know-how-k, fejlesztési, gyártási

ismeretek átadása, átvétele egyfelől segít a leghatékonyabb és költségkímélőbb módszerek bevezetésében, de segíti

a kutatási-fejlesztési folyamat lerövidítését, illetve meg- osztását is.

3. Új piacok megszerzése. A szövetség megkönnyíti a piaci részesedés növelését, új régiók, nemzetközi piacok

meghódítását, nemzetközi sztenderdek tér- hódítását

4. Politikai és jogi természetű akadályok leküzdése. A szövetség alkalmas protekcionista nemzeti szabályok kikerülésére, a

vámhatárok kivédésére.

Stratégiai szövetségek formái

A stratégiai szövetségnek három alapformája terjedt el.

a) Horizontális stratégiai szövetségek: itt az együttműködő cégek azonos piacon vannak jelen, potenciális versenytársak, vagy a

jövőben azok lesznek. E szövetségeknél a közös elem lehet a termelés előtti kutatás és fejlesztés, vagy az elkészült termékek

piaci megjelenése.

b) Vertikális stratégiai szövetségek: Az együttműködő cégek különböző ágazatokban tevékenykednek, de adott rendszerbe

tartozó szállítókat és vevőket kapcsol össze. (Ilyen például a szénhidrogén-üzemanyag előállításában együttműködő autóipar

és vegyipar.)

c) Diagonális stratégiai szövetségek: Ilyenek akkor jönnek létre, ha egy vállalat egy másik ágazathoz tartozó céggel lép

szövetségre, de úgy, hogy korábban nem volt közöttük szállítói-vevői kapcsolat. (Példaként említhetjük a több célú kábeltelevíziós

szolgáltatások kifejlesztésére irányuló Time Warner-Microsoft szövetséget.)

Stratégiai tervezés folyamata

1. Misszió-, vízió-, célmeghatározás

A küldetés világos megfogalmazásának azért tulajdonítanak különös jelentőséget, mert

orientációt jelent a szervezeten belül;

alapot nyújt az erőforrások ésszerű és takarékos felhasználásához;

hajtóerőt jelent a szervezet céljaival azonosulni szándékozók számára;

hozzájárul az alkotó vállalati kultúra kialakulásához és megerősödéséhez.

A küldetés meghatározásában előfordulhatnak politikai jellegű meghatározások, a vállalati cselekvés vezérelveinek, illetve a

vállalat társadalmi küldetésének meghatározásai.

A jövőkép (vízió) a vállalat előrevetített és kívánt jövőbeni állapotát azonosítja. A jövőképben megjelenő stratégiai szándék

irányulhat:

az alapvető képességekre (élenjáró szolgáltatás, minőség);

a vállalat tevékenységére és pozíciójára (pozíció a közvetlen, illetve a tágabb környezetben);

jelszavak megfogalmazására;

jövőbeni fejlődési előrejelzésekre stb.

A vezetők birtokában levő érték nagysága fogja meghatározni a célok kiválasztását. ezek az értékek lehetnek társadalmi, etikai,

vagy akár praktikus jellegűek is, mint például a vezetők számára kívánatos szervezeti méret, előállítandó termék vagy

szolgáltatás, vagy egyszerűen a működés módja. Az igazi hajtóerőt sok vezető tevékenységében a szervezeti értékek jelentik.

Összvállalati szinten a stratégiai célokat, elképzeléseket kell megfogalmazni az elérendő

piaci pozícióra;

technológiai pozícióra;

gazdasági, eredményességi pozícióra.

Az üzletegységi stratégiák céljai irányulhatnak:

a piaci részesedés nagyságára;

a bevezetendő termékre/szolgáltatásra;

a profit/osztalék nagyságára;

új piacok megszerzésére;

termelési tényezők hatékonyságának javítására stb.

A funkcionális stratégiai célok alapvetően a működési célok, magukban foglalják a funkcionális területek CK + F, marketing,

pénzügyi, termelési, humán stb.) céljait.

2. A jelenlegi célok és stratégia azonosítása

Ebben a folyamatban az első szakasz a célok és a stratégia tudatosítása, amelyek esetleg megegyezhetnek a már létező misszióval,

vízióval és célokkal. Néha azonban a célmeghatározás jelentős változást eredményez a küldetésben, jövőképben és a célokban: ez

főleg akkor igaz, mikor a szervezet képtelen megvalósítani legfőbb céljait.

Ideális esetben a létező célok és a stratégia jól megfogalmazott és világosan értelmezhető a szervezet minden rész1egében. Túl

gyakran azonban a szakaszban elvégzett elemzések nem tudnak ilyen következetes stratégiát kimutatni; a vezetőnek ilyenkor nap

mint nap be kell avatkozniuk a célok elérése érdekében. A kisvállalkozások és a nonprofit szervezetek vezetői gyakran kerülnek

szembe ilyen helyzetekkel, mert ilyen szervezetek ritkán dolgoznak ki dokumentált stratégiai terveket.

3. Környezeti elemzés

A külső környezet elemzésekor kettős feladatot kell megoldani:

egyfelől vizsgálni kell a környezeti összetevők jelenlegi állapotát;

másfelől prognosztizálni kell a környezeti változások lehetséges irányait, azok várható hatását.

A stratégiai környezetelemzéshez a szakirodalomban igen sokféle környezeti felosztással találkozhatunk. Így beszélhetünk makro-

és mikrokörnyezetró1.

A makro- (általános) környezet elemei:

nemzeti/nemzetközi gazdasági környezet,

technológiai/tudás környezet,

kormányzati/politikai környezet,

természeti környezet

társadalmi környezet,

kulturális/értékkörnyezet.

A mikro- (verseny) környezet elemzésének legfontosabb területei:

a vevők,

a szállítók,

a szövetségesek,

a versenytársak.

Egy másik felosztás szerint a környezet vizsgálatának elemei lehetnek:

általános környezet,

iparági környezet,

a vállalat helyzete.

A környezet szegmenseinek elemzésekor -Child szerint -három állapotjellemzőt kell mindenek előtt elemezni. Ezek:

változékonyság,

komplexitás, korlátozottság.

A változékonyság elemzése azt jelenti, hogy a környezet egyes elemei, azok kapcsolatai milyen gyorsan változnak

(stabil dinamikus környezet).

A komplexitás a környezet elemeinek számosságát, bonyolultságát jelenti, ami az alkalmazható stratégiák bonyolultságát is

jelenti.

A korlátozottság azt jelenti, hogy milyen nagyságrendű a vállalat által nem, vagy csak korlátozottan befolyásolható

környezeti tényezők száma. Ezek a korlátok eredhetnek a piaci környezetbó1 (piacra lépés korlátozottsága), illetve a

kormányzati/jogi környezetbó1 (pl. vámkorlátozások stb).

Ismerve a szervezet céljait és a meglévő stratégiát, már meg van az a keret, amely alapján meghatározható, hogy a környezet

mely részei fognak a szervezet célmegvalósító képességeire hatni.

A környezeti elemzés célja annak ki- mutatása, hogy egy szervezet gazdasági, technológiai, társadalmi-kulturális és politikai-

jogi környezete milyen közvetett változásokat jelenthet a szervezet számára, s ezt hogyan tudják még a konkurenciák, a

beszerzők, a vásárlók, a kormányhivatalok és mások közvetett módon befolyásolni.

Fontos ebben a tervezési szakaszban, hogy a legelengedhetetlenebb tényezőkről listát állítsunk össze. Nem valószínű, hogy

bármilyen lista is képes kimerítően feltérképezni az összes potenciálisan lényegbevágó tényezőt, de már maga az erőfeszítés is

komoly előrelépésnek számít a tervezésben. Hasznos információforrásként felhasználhatók a vásárlók, a szállítók, a

kereskedelmi publikációk, kiállítások stb.

4. Erőforrás-elemzés

A szervezet célja és aktuális stratégiája keretet nyújt forrásaik elemzésére. Ez az elemzés szükséges a szervezet

versenyelőnyeinek és hátrányainak felderítéséhez, a jelenlegi és potenciális versenytársakhoz képest jelentkező erősségeik ~ és

gyengeségeik feltárásához.

Az alapvető kérdés az: „Mit csinálunk jobban vagy rosszabbul, mint más?"

A vállalat azonosításának (diagnosztika) másik területe tehát a vállalati erő- források és képességek vizsgálata. Az erőforrások

értelmezése ebben az esetben eltér a megszokottól, mert ebbe a kategóriába nem csupán az anyagi erő- források (gépek,

berendezések, technológiák) tartoznak, hanem az emberi és szervezeti egyéb erőforrások is. Az erőforrások csoportosítását az

alábbiakban mutatjuk be.

Az erőforrások csoportosítása

Anyagi erőforrások

Pénzügyi erőforrások:

a vállalat hitelképessége,

a vállalat belső forrásképző képessége.

Tárgyi erőforrások:

a vállalat üzemeinek (berendezéseinek telepítése) elrendezése,

alapanyagokhoz való hozzáférés.

Emberi erőforrások:

a vállalat egyes vezetőinek és beosztott dolgozóinak képzettsége, tapasztalata, ítélőképessége, intelligenciája, felismerő

képessége, alkalmazkodó- képessége, elkötelezettsége és hűsége.

Szervezeti erőforrások:

vállalat szervezeti struktúrája, tervezési és kontrolling rendszere, koordinációs eszközei.

Nem anyagi erőforrások

Technológiai erőforrások

technológiai szabadalmak, védjegyek, szerzői jogok, kereskedelmi titkok,

valamint ezek sikeres alkalmazásának ismerete.

Innovációs erőforrások:

műszaki és tudományos személyzet,

kutatási infrastruktúra.

Hírnév:

hírnév a fogyasztók körében:

o márkanév,

o termékminőség, tartósság, megbízhatóság fogyasztói elismertsége,

hírnév a szállítók, illetve munkaerő- és pénzügyi inputszolgáltatók körében

o hatékony és eredményes, támogató, kölcsönösen előnyös kapcsolatok elismertsége.

Az anyagi erőforrások értékeléséhez a következő szempontokat kell mérlegelni:

milyen az erőforrásaink mennyisége és minősége a versenytársakhoz képest, vagy saját jövőképünk célkitűzései

szempontjából;

lehet-e az erőforrást jobban hasznosítani a folyó termelés keretei között, vagy jobban tennénk, ha mást termelnénk.

Az erőforrások és a képességek elemzésére Porter fejlesztette ki az ún. értékláncelemzés módszerét, amelyet később részletesen

leírok.

5. Stratégiai lehetőségek és fenyegetések meghatározása: Swot analízis.

6. A kívánt stratégiai mértékének meghatározása.

A teljesítményrés a célmeghatározás során felállított célok és meglévő stratégia további alkalmazásával várható

eredmények közti különbség.

Stratégiai rés: tervezett nyereség és az extrapolált nyereség között van. Teljesítményrések olyankor fordulnak elő, mikor

a szervezet túl nehéz célt állít maga elé, vagy mikor azért nem tudja a korábbi céljait elérni, mert a versenytársak

hatásosan reagálnak a piaci helyzetre, mert változás történt a környezetben, mert veszített forrásaiból- mindezek

akadályozhatják a vállalatot stratégiájának sikeres véghezvitelében - vagy egyszerűen magában a stratégiában van a hiba.

7. Stratégiai döntéshozatal

Ha a teljesítményrés bezárása céljából szükségesnek látszik a stratégia meg- változtatása, a következő feladat más stratégiák

meghatározása, értékelése és kiválasztása.

Stratégiai alternatívák meghatározása: Egy adott esetben az alternatívák valószínűleg több variációja létezik a teljesítményrés

bezárására. Új piacokba léphetnek be, kulcsfontosságú termékeket tervezhetnek újra a minőség növelésére, vagy a költségek

csökkentésére; új befektetésekre kerülhet sor, vagy a régiek befejeződhetnek. Ha az eredeti stratégiában csupán kisebb

változtatások szükségesek, logikailag kevés alternatívát lehet találni. De ha a stratégiai megközelítésben kívánnak változtatásokat

létrehozni, akkor még több alternatívát kell kidolgozni, még gondosabban átgondolva, nehogy használhatatlan megoldási módok

kerüljenek az új stratégiába.

Stratégiai alternatívák értékelésére négy kritérium alkalmas:

(1) a stratégiának és alkotóelemeinek következetes célokban és vezérelvekben kell kicsúcsosodniuk;

(2) erejét és forrásait a stratégia meghatározó folyamat során felismert kritikai fontossággal bíró elemekre kell, hogy koncentrálja,

s ezeket szét kell tudnia választani a lényegtelen elemektó1;

(3) az olyan alproblémákkal is foglalkozni kell, amelyek megoldhatók az adott források és szaktudás birtokában;

(4) a stratégiának el kell érnie a kívánt eredményt - vagyis ígéretesnek kell bizonyulnia arra, hogy valójában működni fog.

Az alternatívák értékelésekor fontos, hogy egy kizárólagos termékre vagy szolgáltatásra koncentráljunk és azokra a

versenytársakra, akik ugyanezeket kínálják. Azt a stratégiát, amelyik nem képes megvalósítani és élni szervezetének egy

különleges versenyelőnyével a konkurenciával szemben, azt el kell vetni.

Stratégiai alternatívák kiválasztása: Amikor a rendelkezésre álló lehetőségek közül válogatásra kerül sor, sikeres vezetők

azokat az alternatívákat választják ki, amelyek leginkább megfelelnek a vállalat képességeinek. Új képességek csak az emberi

erőforrásba és az eszközökbe való befektetések során szerezhetők be, és nem építhetők ki túl gyorsan. Ezért soha nem tanácsos

olyan stratégiai tervbe belekezdeni, ami gyenge, vagy nem létező erőforrásokon és képességeken alapul. Helyette érdemes inkább

a már ismert és meglévő erőforrásokat és képességeket tökéletesen kiaknázni.

8. Stratégia kivitelezése

Miután meghatározták a stratégiát, megvalósítására, vagy a szervezet napi működésébe való beépítésére kerül sor. Még a

legkifinomultabb és legkreatívabb stratégiák sem válnak a cég hasznára, ha nem hatásosan viszik véghez őket. Akár rögzítették a

stratégiát egy hivatalos és részletes stratégiai tervben, akár nem, ezt mindenképp alkalmazni kell a megfelelő operatív tervekben.

9. A folyamat ellenőrzése és mérése

Ahogy előrehalad a megvalósítás, a vezetőknek időszakonként, vagy kritikus szakaszonként ellenőrizniük kell a megvalósulás

menetét. A stratégiai ellenőrzésre vonatkozó két fő kérdés a következő:

(1) A stratégia a tervek szerint valósul meg?

(2) A stratégia a kívánt eredményt hozza-e?

STRATÉGIAI TERVEZÉS MÓDSZEREI

A stratégiai tervezési folyamatban megismert tevékenységek, elemzések el- végzéséhez igen sokféle és egyre gazdagodó

módszertan áll a készítők rendelkezésére. A továbbiakban először a diagnózis elkészítésének legfontosabb módszereit tárgyaljuk:

a SWOT -analízist,

Porter versenyerő-modelljét,

portfólióelemzést,

a termékéletgörbe-vizsgálatot,

az értéklánc-módszert.

Ezt követően ismertetjük a stratégiai alternatívák kidolgozására, értékelésére és kiválasztására szolgáló módszereket, melyek a

következők:

eltéréselemzés,

iránymátrix,

döntési fák,

kockázatelemzés/megtérülés,

illeszkedés/szinergia,

szcenárió-elemzés stb.

Diagnóziskészítési módszerek

A SWOT -analízis egy gondolkodási-elemzési rendszer, amely sokféle módszert foglal magába. A SWOT -analízis segítségével a

belső erőforrások -erősségek (Strengths) és gyengeségek (Weaknesses) -, illetve a külső környezet -lehetőségek (OpportUnities)

és fenyegetések (Threats) -elemzése végezhető el.

Porter,,5 versenyerő'-modellje

A modellben Porter új megközelítést alkalmazott az iparági és versenyhelyzet elemzésére. Ennek lényege, hogy a versenyhelyzet

mérlegelésekor nem elég csupán a közvetlen versenytársakra koncentrálni, de a potenciális új verseny- társak fenyegetését, a

szállítók és vevó'k alkupozíciójának erősségét, sőt, a termékhelyettesítés veszélyét is mérlegelni kell.

Módszerek a stratgéiai alternatívák meghatározására, értékelésére és kiválasztásásra

rangsoroló módszer: a fontosabb és kevésbé fontosabb alternatívák meggkülönböztetése,

döntési fák: hasznos lehet a lehetséges alternatívák meghatározása, majd a leginkább költséghatékony

eredményváltozat kiválasztása.

szcenárióelemzés: a lehetséges jövőbeni szituációk feltárására alkalmas módszer.

o első lépése: feltevések felállítása a környezet változásairól.

o második lépés: minden lehetséges stratégiai variációt rangsorolnak optimista, pesszimista és legvalószínűbb

felosztás szerint.

o harmadik lépés: részletes tervezés következik a tervidőszak éveire az elérhető nyereség és a felmerülő

költségek valószzínűsítésével.

Stratégiai vezetés feladata kifejleszteni azokat a megkülönböztető képeségeket (alapvető képességeket), amelyek tartós

versenyelőnyök kialakítását teszi lehetősvé a szervezet számára. A startégiai vezetésben, annak rendeltetészerű

megközelítésében a következő alkotóelemekből épül fel a rendszer:

vállalat írányitás:

o tervezés,

o információ,

o kommunikáció

o vezetőfejlesztés,

o érdekeltség,

o ösztönzés, stb.

vállalati kultúra,

szervezeti kultúra

S tratégiai döntéhozatali folyamat

A környezet és a szervezet kzött kapocs a sajátos, bonyolult, jövőtervező tevékenységkomplexum, amelyet stratégiai tervezésnek

és vezetésnek, stratégiai menezsdmentnek nevezhetünk.

Környezet Stratégia Kultúra

A stratégiai tervezés legáltalánosabban két feladatsor elvégzését igényli: egy-részről célok meghatározását, a környezeti feltételek

felismerését és kivédését, másrészró1 egy határozott cselekvéssorozatot a kitűzött célok megvalósítása érdekében. A stratégiai

menedzsment egy sajátos stratégiai döntéshozatali folyamat megvalósítását követeli meg a szervezetben, ami az alábbi lépésekben

történik:

a) Környezet elemzés: a vállalkozás helyzetének analizálása.

b) Stratégiaválasztás: a lehetséges stratégiai változatok kidolgozása.

c) A stratégia megvalósítása: a stratégiai célok megvalósításához szükséges lépések végrehajtása. d) Mérés és ellenőrzés: a teljesítmény értékelése nyomán történő visszacsatolás.

A stratégiai gondolkodás megvalósulása a szervezetben azért is fontos, mert egyre inkább bebizonyosodik, hogya folyamat

produktumaival, a különböző tervekkel közel egyenlő jelentőségű az a folyamat, amelyben a stratégia megszületik. Ne feledjük el,

hogy a stratégiai terv egy többszereplős, eltérő érdekeltségű szereplők által fémjelzett, bonyolult tervezési (döntéshozatali)

folyamatban valósul meg, ahol a terv minősége, későbbi eredményes megvalósítása a tervezési folyamat kompromisszumkereső és

-találó csatáiban dől el. Ezért mondhatjuk, hogy a stratégiai kérdések közös átgondolása, a különböző hatások erősségének

mérlegelése legalább akkora haszonnal jár, mint maga a folyamat végső eredményét jelentő tervezési dokumentum.

Stratégiai menedzsment lényege

A különböző szervezeteknek sokféle egyedi jellegzetességük lehet. Az alábbi meghatározás egyesíti az eltérő hangsúlyokat: 1. A stratégia az adott szervezet hosszú távú jövőjével, hosszabb időszakon keresztül követett viselkedési módjával van

kapcsolatban.

2. A stratégia homlokterében tehát a versenyelőny létrehozása és fenntartása áll. A stratégiát követve az üzleti szervezet

potenciális verseny társaival szemben előnyökre tehet szert.

3. A stratégia irányt ad a menedzsment tevékenységének, mert eligazít, mibe kezdjenek bele, illetve milyen irányt kövessenek.

Azáltal, hogy a stratégia kijelöli a tevékenységek "határait", biztosítja a szervezeti viselkedés bizonyosfajta állandóságát,

célra irányultságát.

4. A stratégia segít a környezethez való illeszkedésben és alkalmazkodásban. Megalapozza, hogy a szervezet azonosítani tudja

a környezetből érkező kihívásokat -mint veszélyeket és mint lehetőségeket.

5. A stratégia alapvető hatást gyakorol az erőforrások elosztására. Meghatározza, hogy a szervezetek hogyan és mire

használják fel a rendelkezésükre álló forrásokat, illetve hogyan fejlesszék azokat.

6. A stratégiában kifejezésre jutnak a szervezet, illetve az azt létrehozó, abban érdekelt egyének értékei, vágyai, törekvései.

Végső soron a stratégia a saját vagyonát kockáztató tulajdonos törekvéseinek megvalósítását szolgálja.

A felmerülő problémák, illetve a megoldandó feladatok jellege szerint a menedzsmentnek különböző szintjei és típusai vannak. Az

egyik lehetséges osztályozás a vezetői problémák két alaptípusához, a sürgős és a fontos problémákhoz kapcsolódik. A sürgős

problémák az adott szervezet pillanatnyi működőképességének fenntartásával vannak kapcsolatban. A fontos problémák általában

az adott szervezet kialakult működésmódjának megváltoztatásával függenek össze.

Egy hiányzó munkatárs felvétele a kilépő helyére sürgős, a munkaerő, megtartó képességet javító ösztönzési rendszer

kialakítása fontos feladat. Egy szervezet vezetőjének, ennek alapján voltaképpen négy eltérő jellegű kérdéskörrel kell foglalkoznia

nap mint nap.

A táblázatban a fontos, de nem sürgős kérdések képezik a stratégiai jellegű problémák osztályát.

Ezek azok, amelyek a szervezet távlati céljaival, kialakult működésmódjának megváltoztatásával, a versenytársakhoz viszonyított

versenyhelyzetének hosszú távú alakulásával kapcsolatosak. Alapvető különbség van a szervezet operatív feladatainak (napi

ügyeinek) megoldása és a stratégiai vezetés között. Az operatív menedzsment - némileg leegyszerűsítve -a vállalat folyamatos

működtetésével kapcsolatos. Problémái lehatároltak időben (heti vagy havi jelentőségűek), területileg (csak meghatározott

régióra érvényesek), szervezetileg (a vállalatkülönböző egységei re vonatkoznak) vagy funkcionálisan (egyes üzleti feladatköröket

érintenek). Olyan kérdésekkel törődik, amelyek - legyenek bármilyen kínzóak is - sohasem veszélyeztetik a szervezet egészének

létét. Ezzel szemben a stratégiai menedzsment problémái - még akkor is, ha egy adott pillanatban halaszthatónak tűnnek -

hosszú távon (többéves távlatban) érvényesülnek, a szervezet egészére, hatnak (minden szervezeti egységet befolyásolnak,

minden üzleti funkciót felölelnek), és a szervezet túlélésével vannak közvetlen kapcsolatban.

A menedzsment kiinduló kérdése tehát az, hogy az adott problémát stratégiainak vagy operatív jellegűnek tekinti-e,

mivel ez alapján kezeli. A vállalkozás léte, a tulajdonos által befektetett tőke hasznosulásának hatékonysága függ attól, hogy

helyesen válaszoltunk-e erre a kérdésre.

A stratégiai menedzsment folyamata

A stratégia többnyire racionális döntési folyamat eredményeként születik meg. A kiindulópontot a szervezet stratégiai gondjai

jelentik. Ez adja a lökést a stratégiakészítés folyamatának beindulásához. A folyamat első szakasza a stratégiai elemzés. A stratégia

kidolgozói igyekeznek valósághű képet alkotni a szervezetet meghatározó külső és belső helyzetről. A stratégiai pozíció

meghatározását követi a stratégiai döntés. Ennek során elfogulatlanul mérlegelik a szóba jöhető stratégiai alternatívákat,

kiválasztják a tulajdonosok elvárásait leginkább biztosító változatot. A döntést a stratégia megvalósításának szakasza követi.

Ennek során kell megteremteni a végrehajtás feltételeit, elosztani az erőforrásokat és hozzáigazítani a szervezetet és kultúráját az

új stratégiához. A folyamatok "célra tartását" a stratégiai ellenőrzés biztosítja.

A felsorolás jelzi a stratégiai menedzsment összekapcsolódó tevékenységeinek logikai sorrendjét. Ez a folyamat nem mindig

egyenes vonalú: van, hogy a körülmények kényszerének hatására a döntés megelőzi az elemzés egyes lépéseit. A végrehajtás

során pedig folyamatosan elemzik az elért eredményeket, így fokozatosan újraformálódhat a döntési helyzet. Ennek ellenére a

stratégia kidolgozása általában végighalad az alábbi ábrán látható lépéseken.

A stratégiai menedzsment egymást követő szakaszai további lépésekre bonthatók. A stratégiai elemzés során három terület

összekapcsolódó vizsgálatát kell végrehajtani:

a szervezet külső környezetének,

belső erőforrásainak, valamint

a törekvéseit befolyásoló érdekcsoportoknak az elemzését.

Ezek eredményeként tárható fel a szervezet stratégiai helyzete. A stratégiai menedzsment döntési szakaszának fő lépései -a

döntés lényegéből fakadóan -az alternatívák azonosítása, majd a döntési szempontok meghatározása, végül pedig az

alternatívákból való választás, vagyis maga a döntés. A döntést hagyományosan formális aktusnak tekintik, és mélyebb elemzését

gyakran elhanyagolták. Ugyanakkor napjainkban, miután világossá vált, hogy a szervezetek céljainak meghatározásába sokféle

érdekcsoport szól bele, nagyobb hangsúlyt kap a döntést befolyásoló csoportok érdekeinek és szándékainak elemzése. A

stratégiai menedzsment végső, megvalósítási szakaszában történik a kiválasztott stratégia végrehajtása feltételeinek a

kialakítása. Ennek során meg kell teremteni a stratégia szervezeti feltételeit, és megfelelően el kell osztani a megvalósítást

megalapozó erőforrásokat. A végrehajtásnak szerves része a stratégiát támogató szervezeti forma és kultúra kialakítása.

Végezetül, ebben a szakaszban történik a végrehajtás ellenőrzési rendszerének megteremtése, valamint a megvalósításhoz

szükséges változások végrehajtásának megszervezése.

A stratégiai menedzsment szintjei

A stratégiai menedzsmentben -az alábbi szempontok szerint - megkülönböztetjük:

a vállalati szintű stratégiát,

a stratégiai üzleti egységek szintjét és

a funkcionális stratégiák szintjét.

Az egyes szintek közös vizsgálati területei a következők:

időhorizont (a vállalati stratégia hosszú távú, míg a funkcionális viszonylag rövidebb, akár éven belüli is lehet),

specifikusság (a vállalati stratégia minden tevékenységre kiterjed, és az alapcélokra vonatkozik, míg a funkcionális

kizárólag egy meghatározott üzleti tevékenységre érvényes),

a hozzájárulás jellege (a vállalati stratégia cél jellegű, míg a funkcionális mindig eszköz jellegű),

a felelősség jellege (a vállalati stratégiáért a legfelső vezetés, míg a funkcionális stratégiáért az illetékes szervezeti

egység vezetője a felelős).

A vállalati szintű stratégia

Az egész vállalat távlati fejlődésével, a rendelkezésre álló források felosztásával, a vállalat küldetésével, gazdaságban és társadalomban elfoglalt helyzetével kapcsolatos célok, módszerek, értékek összessége.

A stratégiai üzleti egységek szintje

Minden vállalat felbontható olyan alapvető egységekre, amelyek a fogyasztó számára közvetlenül eladható terméket állítanak elő. E

stratégiai üzleti egységek (SÜE) közötti erőforrás-átcsoportosításra vonatkoznak a vállalat legfontosabb stratégiai döntései. A

különböző SÜE-k sajátos helyzetükből következően -teljesen eltérő stratégiát folytathatnak.

A funkcionális stratégia szintje

Az egyes SÜE-ken belül a különböző jellegű erőforrásokkal és tevékenységekkel kapcsolatos távlati célok, fejlesztési irányok,

módszerek és eszközök (marketing, befektetési, K+F, emberi erőforrás stb.) alkotta stratégiák. E funkcionális stratégiák a SÜE

stratégiáját szolgálják, ahhoz illeszkednek, és abból vezethetők Ie.

A globális gazdaságban tevékenykedő vállalatok többsége különböző iparágakhoz tartozó vállalkozások egész sorát foglalja

magában. Ezért a vállalati szintű stratégia tulajdonképpen a sokféle üzletágból, SÜE-ből vagy önálló vállalatokból álló "portfólió"

kezelését jelenti. Emiatt különül el élesen a funkcionális stratégiák szintje, amely az egy adott termék versenyképességét formáló

egyedi üzleti funkciókra -termelés, beszerzés, marketing, fejlesztés, minőség, logisztika stb. -irányul, a stratégiai üzleti egységek

szintje, amely a leginkább hasonlít a hagyományos "vállalat-egész" megközelítésére, valamint a gyakran egy tucat vállalatot

tartalmazó vállalatcsoport szintje, amely már nem is egy ország, hanem inkább egy birodalom irányításához hasonlatos.

STRATÉGIAI KÖRNYEZET – ÉS ERŐFORRÁS-ELEMZÉS

Stratégiai környezetelemzés

A stratégiai menedzsment folyamatának első lépése a szervezetet körülvevő környezet elemzése. A környezet a

szervezetet körülvevő feltételek, hatások, tényezők összessége, amely befolyásolja, behatárolja, meghatározza az adott szervezet és

az azt alkotó egyének vagy csoportok viselkedését, tevékenységét. A környezet egyszerre jelent a szervezet fejlődését támogató

lehetőséget és a létét fenyegető veszélyt. Néha ugyanaz a hatás egyidejűleg hat fenyegetésként és lehetőségként.

A szervezetek tevékenységének szándékolt eredményeit és véletlenszerű mellékhatásait is a környezet minősíti. A környezet

tehát a szervezetek sikerének vagy kudarcának végső oka és következménye. A külső feltételekben végbement változások váltják ki

leggyakrabban a szervezetek meglevő stratégiája módosításának, illetve egyáltalán a stratégia létrehozásának igényét.

A környezet egymásra épülő szintekre bomlik. Az egymás felett elhelyezkedő rétegek eltérő időtávban és mechanizmusok

alapján befolyásolják a szervezetek tevékenységét. Az elemzés folyamata a környezet szintjeihez illeszkedik. A környezet átfogó

vizsgálata feltételezi, hogy a maga összetettség ében feltárjuk valamennyi szint egymásra, illetve a szervezetre gyakorolt hatását. A

következőkben tehát végigtekintjük valamennyi szint hatását, valamint elemzésük módszereit.

A tág környezet elemzése

A környezetnek ez a szintje nemcsak az adott vállalatot és iparági környezetét, hanem egymáshoz kapcsolódó iparágak

sorát foglalja magában. Ezáltal befolyásolhatatlan keretfeltételt jelent a vállalat számára, amelyhez annak alkalmazkodnia kell. Az

elemzés elkészítését a PESTEL-elemzés könnyíti meg.5 Maga a PESTEL kifejezés az angol political, economic, socio-cultural,

technological, environmental, legal; magyarul a politikai, gazdasági, társadalmi (kulturális), technikai, környezeti és jogi szavak

kezdőbetűjéből alkotott kifejezés.

A módszer lényege: a szervezetre ható hosszú távú tendenciák rendszerezett felkutatása és hatásuk minősítése a szerint,

hogy melyek fejtenek ki kedvező hatást, vagyis teszik könnyebbé a szervezet tevékenységét, bővítve piaci lehetőségeit, illetve

melyek hatnak rá kedvezőtlenül, vagyis szűkítik piacát, növelve a potenciális versenytársak számát és erejét. Az összetevők

elemzését a környezetről szóló részben már megismerhették.

Az iparági versenykörnyezet elemzése

A tág környezet elemzését követően azokat a tényezőket kell felkutatni, amelyek, egy adott iparágban alakítják a verseny feltételeit. Iparágnak tekintjük azon vállalatok csoportját, amelyek azonos fogyasztói igényt kielégítő terméket/szolgáltatást állítanak elő, hasonló beszállítókkal és vevőkkel állnak kapcsolatban.

Az iparág szempontjából a szervezet versenytársaival, beszállítóival és vásárlóival 1. való kapcsolatát kell mélyrehatóan elemezni. A stratégia megfogalmazása szempontjából döntő szerepe van azon tényezőknek, amelyek az adott iparágon belül, egy vállalat stratégiai versenyhelyzetét formálják.

A vállalat szűkebb környezetének, az iparági- vagy versenykörnyezetnek az elemzésére a környezet bemutatása során korábban már tárgyalt, Porter-féle modell a legalkalmasabb.

A működési környezet elemzése

A siker lényeges tényezője, hogy a vállalat felismerje, kikkel és miben versenyzik valójában. Ennek leggyakrabban használt módszere a stratégiai csoport meg- határozása.6 A stratégiai csoport azon vállalatok köre, amelyek azonos piaci szegmenst szolgálnak ki, és amelyek tevékenységét azonos sikertényezők szabják meg, s így hasonló versenystratégiát követve, hasonló jellegzetességekkel és közel azonos forrásokkal rendelkezve versengenek a fogyasztók kegyeiért.

A vállalat stratégiai csoportja az ún. stratégiai térkép elkészítésével azonosítható. A stratégiai térkép a vállalatok elhelyezkedését ábrázolja az adott iparágban zajló verseny két legfontosabb összetevője mentén. A stratégiai térképek elemzése jól mutatja egyes vállalatok stratégiai törekvéseit. Az autóiparban például a Toyota három évtized alatt eljutott az "olcsó és regionális" csoportból a "luxus és globális" csoportba. Érzékelhetővé válik az is, amikor maga az egész stratégiai csoport elmozdul valamilyen irányba. A gyorsétkeztetés iparága például lassan a szélesebb és kifinomultabb menü irányába tolódik el. A részletes elemzések

arra is fényt deríthetnek, ha egy stratégiai csoporton belül részcsoportok jönnek létre, és esetleg leválnak eredeti csoportjukról.

Mindez stratégiai kérdéseket vet fel egy adott vállalat szemszögéből, amelyekre választ kell keresnie.

A stratégiai erőforrás-elemzés és alkalmazható módszerei

A szervezetek erőforrásaikra támaszkodva válaszolnak a környezet kihívásaira. Az erőforrások egy részét a tulajdonosok bocsátják az alapításkor a vállalat rendelkezésére, más része tapasztalat, kapcsolati tőke, visszaforgatott nyereség stb. -a tevékenység során halmozódik fel. Bármi is legyen a forrásuk, működtetésükkel kapcsolatban megtérülési követelmények támaszthatók. Az erőforrás- elemzés célja, hogy azonosítsuk a vállalat számára rendelkezésre álló eszközöket, majd feltárjuk ezeknek a versenytársak erőforrásai hoz viszonyított értéktermelő képességét. Ennek alapján határozhatók meg a vállalat megkülönböztető jellemvonásai, egyedi adottságai, versenyelőnyei, amelyekre támaszkodva megvalósíthatja stratégiáját. Az erőforrások elemzése az alábbi logikát követi:

Erőforrás-átvilágítás Iparági és vállalti értékpiac elemzés Történelmi és iparági összehasonlítások

Erős és gyenge pontok azonosítása

Az erőforrás-átvilágítás

Az erőforrás-elemzés minden esetben a működés során felhalmozott anyagi, technológiai, pénzügyi és egyéb jellegű - részben a vállalat pénzügyi jelentéseiben számszerűen is szereplő - erőforrások azonosításával és "kilistázásával" indul. A szervezet "átvilágítása", erőforrás-audit ja során számszerűsítve kell bemutatni, hogy egy adott pillanatban mennyi és milyen minőségű forrás álla vállalat rendelkezésére. Az erőforrás-elemzés azzal indul, hogy meghatározott csoportosításban összegyűjtjük és számszerűsítjük a vállalat erőforrásait. A vállalat rendelkezésére álló erőforrásokat hagyományosan a következőképpen szokták osztályozni:

Forrás Fő jellegzetességek Fő indikátorok

Pénzügyi források a cég hitelképessége, hitelezési kapacitás,

a belső források likviditása, jövedelemtermelő képesség

adósság/ vagyon hányados, hitelbesorolás stb.

Fizikai források

méret, telephely, műszaki színvonal, a technológia biztosította rugalmasság,

telephelyi korlátozottságok, a melléktechnológiák színvonala

az állandó tőke értéke, a használt berendezések korszerűsége, a meglévő

berendezések alternatív hasznosításának lehetősége, műszakkihasználtság

Emberi források

a dolgozók száma, képzettsége, tapasztalata, rugalmas hasznosítható

képességei, a foglalkoztatottak tanulási képességei, rugalmassága, elkötelezettsége, lojalitása

képzettség, végzettség, munkahelyi képzés, bérköltségek összevetve a

versenytársakkal, a munkaügyi viták száma, a hiányzások mértéke, a kilépők

aránya.

Technológiai erőforrások

s termeléshez szükséges technológia megléte, az alkalmazott minőségi-

ellenőrzési rendszerek, szabadalmak, licencek, találmányok az innováció

szervezetei, tudományos kapcsolatok

találmányok száma, a K+F kiadások mértékem, a K+F dolgozók aránya az

összes foglalkoztatotthoz, az évenként bevezetett út termék aránya

Hírnév, elismerés

a fogyasztói kapcsolatok színvonala, a márkatermékek aránya, a vállalat

termékeinek ismeretsége és megítélése, a beszállítók és a vevők általános

megítélése, a cég ellen jogi ügyek

a márkatermékek aránya, árkülönbözet a versenytermékekhez viszonyítva, díjat nyert termékek, visszavásárlási arány,

csereköltségek.

A fenti táblázatban felsorolt elemek többsége pontosan számszerűsíthető, míg mások, például a hírnév és az elismertség,

csupán szakértői becslés alapján mérhetők fel. Ennek ellenére éppen olyan valóságosak, mint a pénzügyi források, és mértékük

számottevően befolyásolja a vállalat tőkeértékét. Az elmúlt évtized egyik stratégiai jelentőségű változása éppen a hírnévvel és az

elismertséggel kapcsolatos erőforrás-elemek felértékelődése volt.

PORTEL FÉLE ÉRTÉKLÁNCMODELL

A vállalati erőforrások puszta megléte a tapasztalatok szerint nem szükségképpen jelenti a versenyben való hatékony

felhasználásukat. Emellett egyre fontosabbá válnak a gyakran nem kézzelfogható és pénzben nehezen kifejezhető erőforráselemek.

A bőségben rendelkezésre álló erőforrás csak akkor és csak annyiban "értékesül", amennyiben a vállalat azt kihasználja, és ha azt a

fogyasztó hajlandó megfizetni. Ezért az erőforrások valóságos szerepének felbecsléséhez a vállalati értéklánc elemzésén

keresztül vezet az út.

Az értéklánc mindazon tevékenységek rendszere, amelyekkel egy vállalat az inputokból a fogyasztói igények kielégítésére

alkalmas végterméket állít elő. A megvásárolt értékekhez a vállalat értéket tesz hozzá, majd azt értékesíti. A vállalat fejlődése

lényegében attól függ, mennyi hozzáadott értéket állít elő, mennyi erőforrást használ fel a végső érték előállításához, és ezt a végső

értéket hogyan minősíti a fogyasztója. A fogyasztó döntését a versenytársakkal össze- vetve előállított hozzáadott érték alapján

hozza meg. Az általa érzékelt érték a vállalat tevékenységi láncán áthaladva kerül bele a végtermékbe. Az értéklánc vizsgálata segít

tudatosítani, hogy a vállalat több, mint bizonyos eszközök és kapacitások, gépek, emberek és pénzügyi források halmaza.

A hozzáadott érték termelésének logikájához illeszkedő elemzési módszerek közül a legismertebb a Porter-féle

értékláncmodell.

A modell alapján a vállalatot három, egymásra épülő szempontból elemezhetjük:

milyen összekapcsolódó tevékenységek működnek közre a végtermékek/ szolgáltatások piacra jutásában;

ezek a tevékenységek hogyan (közvetve vagy közvetlenül, illetve konkrétan milyen mértékben) járulnak

hozzá a kibocsátás értéknöveléséhez;

e tevékenységek mennyit kötnek Ie a vállalati erőforrásokból, azaz milyen költséggel működtethetők.

A Porter-féle értékláncmodell grafikusan ábrázolja a vállalat, különböző tevékenységeit abból a szempontból, hogy milyen

szerepet töltenek be az értéktermelésben.

Porter megkülönbözteti az ún. elsődleges tevékenységeket, amelyek közvetlenül eredményezik a kibocsátások

értékének növelését, valamint a támogató tevékenységeket, amelyek az elsődleges tevékenységek lehetővé tételével, azok

hatékonyságának javításával közvetve járulnak hozzá az értéktermeléshez.

Az értékelemzés konkrét alkalmazása egymásra épülő és egymást logikai sorrendben követő szakaszokra bontható, az

alábbiak szerint:

1. Meg kell határozni azokat az értékeket, szempontokat, amelyek alapján a fogyasztó a termékeket minősíti, és vásárlási

döntéseit meghozza.

2. Ezen értékeket szem előtt tartva, fel kell bontani a vállalati értéktermelés folyamatát olyan, elemi egységekre, amelyek

önállóan hozzájárulnak a végső értékhez.

3. Meg kell állapítani ezen tevékenységek abszolút és egymáshoz viszonyított értéktermelő képességét.

4. A tevékenységek által megtermelt értéket össze kell vetni a folytatásukhoz szükséges vagyonelemekkel, illetve a

működtetés költségeivel.

5. Elemezni kell az egyes elemek logikai és műszaki kapcsolatait, figyelembe kell venni bizonyos műszaki, gazdasági korlátokat.

6. Döntést kell hozni, hol célszerű meghúzni a vállalat határait, mit csináljon önmaga, és mit vásároljon, illetve elemezni kell,

hogy mi a teendő a költségek csökkentése érdekében.

Az értéklánc elemzés az elmúlt években a menedzsment egyik legfontosabb elemzési módszerévé vált. Ennek oka, hogy a vezetés

figyelme egyre inkább a fogyasztó szemszögéből létrejött értékek keletkezésének folyamatára összpontosul. Ebből a szempontból

az értéklánc az a "vezérfonal", amely megmutatja, hogyan jön létre a fogyasztó döntését végső soron meghatározó érték. Ezért az

értéklánc elemzés lesz az alapja a vállalat újraszervezésének, az alapozza meg - mint látni fogjuk -a vállalatfelvásárláson, illetve

belső fejlesztésen alapuló diverzifikációs döntést is. Végül, az értéklánc elemzésen alapul a vállalati fejlesztések egyre népszerűbb

iránya, az outsourcing (ki szervezés vagy kihelyezés) is.

Összehasonlítások

Az erőforrás-elemzés egymást követő lépései egyre pontosabb és a fogyasztó szemszögéből minősített, számszerű

értékelést adnak a vállalatról. Ám a vállalatról készült "pillanatfelvételre" hasonlító számadatok önmagukban értelmezhetetlenek.

Ahhoz, hogy fel tudjuk őket használni a döntéshez, meg kell adni valamilyen, az üzleti folyamatok lényegéhez illeszkedő

"vonatkoztatási rendszert", amelyben az információk értelmezhetővé válnak. A pénzben vagy naturális egységben ki- fejezett

értékek csak összehasonlító elemzés eredményeként használhatók fel a stratégiai döntéshez. Elvileg három különböző

összehasonítást lehet alkalmazni:

a szervezet időbeli fejlődését bemutatva, azt saját magához mérni;

a versenytársakkal (saját stratégiai csoportjával), esetleg az iparági átlaggal összevetni;

a fellehető legjobb szervezetekhez és azok tevékenységeihez mérni (benchmarking).

A leggyakrabban alkalmazott módszer, hogy a vállalat a saját fejlődéséhez viszonyít. A múltbeli eredményekkel összevetve

ítélhető meg, hogy milyen területeken történt előhaladás vagy következett be visszaesés. A vállalat időbeli fejlődésének

bemutatása és a tervekkel való összehasonlítás azonban többnyire nem szolgáltat elegendő információt arról, hogy hol

keletkeztek valóságos elmaradások, és melyek a vállalat erős pontjai. A vállalat erőforrásai és eredményei csak a legfontosabb versenytársakkal való összevetés alapján értékelhetők. A

döntéshez illeszkedő összehasonlítás természetes alapja a versenykörnyezet. Csak az adott iparágon belül, a verseny- társakkal összevetve értelmezhetők azok az elemek és tevékenységek, amelyek az adott vállalat megkülönböztető jegyei, legfontosabb

versenyképességbeli előnyei. Az összehasonlítási alapként szolgáló szervezetek a korábban említett stratégiai térkép módszere segítségével azonosíthatók. A közvetlen versenytársak és a kulcs sikertényezők adják az összehasonlítás során vizsgálandó szempontokat és területeket.

Az összehasonlítások harmadik -az elmúlt években egyre fontosabbá váló-csoportját alkotják az úgynevezett benchmarking-

elemzések. A benchmarking az adott iparág legjobbnak minősített vállalataihoz viszonyít, pontosabban a versenyképességet

meghatározó egyes tényezőkben, az iparágban vagy az adott tevékenységben a legjobbnak számító vállalatok eredményéhez méri

az adott vállalat megfelelő mutatóit. Ezáltal a szervezet "világszínvonalúnak" minősített teljesítménykritériumokat választ

iránymutatóul. így világos eligazítást kaphat, milyen területen és milyen erő-feszítéseket kell tennie, hogy elérje vagy megközelítse

a legjobbakat. A benchmarking a legjobb ellenszer a sikeres vállalatokat fenyegető önelégültség ellen. A módszer ugyan önmagában

nem a stratégiai menedzsment módszere, ám eredményei jól hasznosíthatók a stratégiai elemzéseknél.

A SWOT -ELEMZÉS FOLYAMATA

A stratégia a külső környezet és a belső erőforrások, valamint a tulajdonosok szándé-kai között keresi a megfelelő

összhangot. A stratégiai döntésekhez ezért a legfontosabb hozzájárulást a külső feltételek és a belső adottságok együttes

számbavétele, a szervezet stratégiai helyzetének elemzése adja. Ennek a fel- adatnak a megoldására szolgál az ún. SWOT -

elemzés (strengths, weaknesses, opportunities, threats) készítése. A SWOT -elemzés, összefoglalva a korábbi vizsgálatok

eredményeit, könnyen áttekinthető formára hozza azokat, és ezáltal kézenfekvővé és szemléletessé teszi a döntést.

A SWOT -elemzés a belső környezet vizsgálata alapján azonosítható erős és gyenge pontok meghatározásával kezdődik. Az

erősségek a vállalat fejlődése során felhalmozott erőforrások, amelyekben a vállalatnak előnye van versenytár- saival szemben.

Ám nemcsak a tulajdonosok által rendelkezésre bocsátott pénzbeli vagy fizikai tőke tekinthető erőforrásnak, hanem a működés

során megszerzett képességek és a tőke működtetésével elért kedvező helyzet is.

A gyengeségek ezzel szemben azok a vállalati erőforrások, amelyekben az adott szervezetnek versenyhátránya van. Gyakorlatilag

ugyanazok az erőforrások, kapacitások, képességek és készségek szerepelhetnek gyengeségként, amelye- ket mint versenyelőnyt

említettünk, ha a vállalat azokból versenytársai hoz képest gyengén van ellátva, vagy azokat alacsony hatékonysággal alkalmazza.

A külső környezet -korábban bemutatott -elemzése ad képet a vállalat előtt álló lehetőségekről és az azt érő fenyegetésekről. A

lehetőségek azok a válIa- Iaton kívüli -a vállalat által befolyásolhatatlan -tényezők, amelyek kedvező feltételeket teremtenek

fejlődése számára. Ezeket kiaknázva képes a vállalat növelni piaci részesedését és javítani a tőke megtérülését. A fenyegetések

azok külső hatások, amelyek a vállalatot kedvezőtlenül befolyásolják, illetve korlátozzák fejlődését. Mivel a szervezet nem képes

ezeket befolyásolni, csak alkalmazkodni tud hozzájuk. A legfontosabb dolog, hogy a vállalat a fenyegetéseket és azok hatásait a

valóságos súlyuknak megfelelően -tehát sem túl-, sem alá ne - értékelje.

A SWOT -mátrix elkészítéséhez az objektív elemzések, illetve a szakértői becslésen alapuló eljárások széles tárházát lehet

alkalmazni. Az elemzés menete többnyire a következő lépéseket foglalja magában:

Azonosítani, majd felsorolni a legfontosabbnak ítélt 8-10 tényezőt, környezeti hatást és erőforráselemet. Felbecsülni pozitív vagy negatív hatásuk mértékét, bekövetkezésük valószínűségét, járulékos, illetve más

tényezőkre gyakorolt hatásaikat.

Szakértői becsléssel meghatározni a fontosságukat, majd kiválasztani közülük azokat, amelyek valóságos

fenyegetést és lehetőséget jelentenek, illetve tényleges és meghatározó erősségnek vagy gyengeségnek

tekinthetők.

A kiterjesztett SWOT -mátrix a Lehetőség-Erősség, a Lehetőség-Fenyegetés, a Gyengeség-Erősség, illetve a Gyengeség-Fenyegetés

négyzetekben olyan stratégiai programokat fogalmaz meg, amelyek választ adnak az adott problé- mákra, orvosolják a gondokat,

vagy kiaknázzák a lehetőségeket. Ennyiben a kiterjesztett SWOT -mátrix megalapozhatja egy kis szervezet stratégiáját.

Az alábbi táblázatban bemutatjuk egy magyarországi kutatóintézetből kivált, számítástechnikával foglalkozó kisvállalkozás kiterjesztett SWOT -mátrixát.

Erősségek

1. magas műszaki színvonal,

2. rugalmas csapat,

3. egyértelmű érdekeltség,

4. széles szakmai kapcsolat,

5. jó szakmai hírnév,

Gyengeségek

1. gyenge infrastruktúra,

2. tőkehiány,

3. vezetési ismeretek hiánya,

4. kialakulatlan szervezet,

5. rivalizálás a vezetésen belül,

Lehetőségek

1. gyorsan fejlődő technológia,

2. növekvő megrendelések,

3. több versenytárs csődje,

4. jó nemzetközi kapcsolatok,

5. kormányzati tenderek

Lehetőség-erősség stratégia

(használd ki az erősségedet, hogy

kiaknázd a lehetőségeidet!)

1. átvenni a csődbe kerültek

helyét,

2. új rendszereket kifejleszteni,

3. vegyes vállalatot alapítani,

4. külön csoportot létrehozni a

tenderekre

Lehetőség-gyengeség stratégia

(Építs a lehetőségekre, hogy ellensúlyozd

a gyengeségeidet!)

1. kormányzati megrendeléssel

pénzügyi stabilitás,

2. külföldi tőke bevonása,

3. know-how a külföldi partnerről

Fenyegetések

1. egyre több versenytárs,

2. a megrendelők növekvő

fizetésképtelensége,

3. egyre több cég önellátó

4. elmaradás a műszaki

fejlődéstől,

5. növekvő infláció, magas

kamatok okozta problémák

Fenyegetés- erősség stratégiák

(Használd ki az erősségeidet, hogy

elkerüld a fenyegetéseket!)

1. a jó szakmai hírnévre alapozva

reklámkampány új fogyasztók

megnyerésére,

2. „ráépülni” néhány nagy

szervezetre

3. megrendelőkkel

finanszíroztatni a termelést

Fenyegetés-gyengeség stratégia

(Csökkentsd a gyengeségeidet, és kerüld el

a fenyegetéseket!)

1. belső vitákat rendezni,

2. külső szakértő segítségével

szervezetfejlesztést végrehajtani,

3. a veszteséges üzletágakat

bezárni.

Az üzleti terv elkészítésének módszertana

Az eredményes vállalati működéshez nélkülözhetetlen a jövőbeni előrelátás, a stratégia. Ez azonban a rövidebb operatív tervek

napi megvalósításával realizá1ódik. Ezek közül az egyik legfontosabb az üzleti terv.

Mielőtt megkezdődne a részletes üzleti terv kidolgozása, a vállalkozás tervezőinek világosan meg kell határozniuk az üzleti

tervvel megcélzott "közeget" és az üzleti terv tartalmával és részletességévei kapcsolatos követelményeiket. Ezt követően kell

körvonalazni az üzleti terv szerkezetét (struktúráját) és meghatározni a főbb fejezetcímeket. Ez lehetővé teszi az üzleti terv

logikájának felülvizsgálatát és az elvégzendő munka értékelését még a tervezett kidolgozásának megkezdése előtt.

A legtöbb vállalkozáshoz több pénzre van szükség, mint amennyit a tulajdonos képes vagy kész rááldozni. A finanszírozás

módjának megválasztása már önmagában befolyásolhatja a vállalkozás sikerét. Ha például egy kezdő üzlethez sok pénzt kellett

kölcsönvenni, a kamatlábak növekedése vagy a pénzforgalom beszűkü1ése veszélybe sodorhatja a vállalkozás jövőjét. Éppen ezért

a finanszírozást úgy kell megoldani, hogy az első néhány évben minimalizálni lehessen a költségeket. A finanszírozó szervezetek

felkeresése előtt javaslatot vagy üzleti tervet kell készíteni, még akkor is, ha csak viszonylag kis összegekre van szükségünk. A

tőkeszerzés sikere sokszor azon múlik, hogy milyen jól mutatjuk be az elgondolásunkat.

AZ ÜZLETI TERV CÉLJA

Az üzleti terv hivatalos dokumentum, amely bemutatja a vállalkozást és működési környezetét, rövid és hosszú távú céljait és az e

célok eléréséhez szükséges tervezett eszközöket.

Az üzleti terv fő célkitűzései az alábbiak szerint összegezhetők:

Segít "eladni" a vállalkozást a potenciális befektetőknek.

Megállapítja, hogy a projekt alapvetően megvalósítható-e

Meggyőzi a támogatást vagy hitelt nyújtó szervezeteket arról, hogy segítséget kell nyújtaniuk a vállalkozásnak.

Fontos segédeszköz a vezetés kezében a vállalat üzleti stratégiájának és részletes terveinek kidolgozásához.

Alapot teremt a vállalat jövőbeni teljesítményének méréséhez és nyomon követéséhez.

A jól elkészített üzleti terv meghatározó szerepet játszhat egy új üzleti ötlet megvalósításakor, illetve bármilyen meglévő

vállalat továbbfejlesztésekor. Időigényes és nem könnyű feladat olyan tervet készíteni, amely tükrözi egy vállalat

megalakítására vagy bővítésére vonatkozó terveinket, s ami még fontosabb, egyben megszerzi a külső befektetők

érdeklődését és pénzét. A befek- tetők viszont általában az üzleti terven keresztül ismerkednek meg először egy tervezett

vállalkozással.

Finanszírozásra lehet szükség:

egy új vállalkozáshoz,

egy új termék kifejlesztéséhez

a működő tőkéhez

vállalati tulajdonrész megvásárlásához

más vállalkozás megszerzéséhez.

A bankok és pénzintézetek szakszerűen kidolgozott üzleti tervet kémek,ahhoz hogy támogassák a vállalkozást. Mivel talán ez

lesz a vállalkozó első hivatalos kapcsolata a pénzintézettel, az üzleti tervet úgy kell elkészíteni, hogy az megragadja és

megtartsa az olvasó figyelmét. Nem szabad elfelejteni, hogy tervünknek számos más, külső pénzügyi forrást kereső

kérelmezővel kell versenyeznie, ezért lényeges, hogy jó legyen.

A tervnek világosan és tömören be kell mutatnia, hogy miért lesz vállalkozásunk biztos siker. Vállalatunk egyfajta

reklámozásáról van itt szó, így olyan információkat kell benyújtani, amelyekre egy szóba jöhető befektetőnek a megfelelő

döntés meghozatalához szüksége lehet.

A terv elkészítése

Az üzleti terveket nem lehet tipizálni - mint ahogy a vállalkozásokat sem -, hiszen úgy sokat veszítenének hatásukból. A

potenciális finanszírozó szervezetek a séma szerint készült üzleti terv alapján azt gondolják, hogy az egy átlagos vállalkozást

mutat be, amely nem valószínű, hogy rendelkezik a sikerhez szükséges dinamizmussal és friss erővel.

Mivel a tervnek a vállalkozás szinte valamennyi területére ki kell térnie, a tervkészítéshez szükséges információk gyűjtését

tanácsos hetekkel vagy hó- napokkal előbb megkezdeni. Minden hasznos anyagot félre kell tenni és a felmerülő ötleteket leírni.

Egy új vállalkozás beindításához az ilyen munka nagyon hasznosnak bizonyulhat. A már működő vállalakozások sok adattal

rendelkeznek, itt viszont az összegyűjtésükhöz van szükség időre.

A terv felépítése

A tervezést a végső változatra vonatkozó vázlat alapján célszerű elvégezni. Ügyelni kell arra, hogy az egyes fejezetek logikusan

legyenek felépítve. Írás közben arra kell gondolnunk, hogy mire kíváncsi az a személy, aki a vállalkozásunkat meg akarja ismerni.

A fejezetek száma és nagysága a vállalkozás jel- legétó1 és méretétó1 függ. Minden jó üzleti tervnek vannak közös vonásai. Az

egyes vállalkozások persze nagymértékben különböznek.

Az üzleti terv az alábbiak szerint épülhet fel:

Bevezetés

Összefoglaló

A terv fő részei:

1. A vállalat leírása

2. Vezetés

3. Piacelemzés

4. Marketing- és értékesítési stratégia

S. Termékek és szolgáltatások

6. Gyártás és műveletek

7. Pénzügyi előirányzat

8. Befektetési ajánlat

9. Befejezés

Mellékletek

ÜZLETI TERV VÁLLALATOK SZÁMÁRA

Bevezetés

Ez a rész nagyon rövid legyen. Célja inkább az üzleti tervnek, mintsem magának az üzletnek a bevezetése. Tartalmazza a vállalat

teljes nevét, címét és telefonszámát, továbbá a vállalkozás nagyon rövid leírását, az alapítók és más fontos személyek nevét, címét

és telefonszámát. A bevezetésben azt is jelezni kell, hogy ki és mikor készítette az üzleti tervet.

Összefoglaló

Ez a fejezet legfeljebb két oldalból álljon, amelyben bemutatjuk a terv legfontosabb és az olvasó számára legértékesebb részeit. Az

összefoglaló a bevezető részt egészíti ki, és a terv további fejezeteiben található részletes adatokon és elemzéseken alapszik. Bár

az anyag elején szerepel, az összefoglalást a terv többi részének elkészítése után kell megírni.

Amikor a terv a külső befektetőknek tett ajánlatként szolgál, az összefoglaló a legfontosabb rész. Ha az összefoglaló nem tudja

meggyőzni a potenciális befektetőt, hogy tovább kell olvasnia, a terv többi része mit sem ér. Így tehát ebben a részben a vállalkozó

üzleti adottságait és a vállalkozás várható nyereségességét kell közvetíteni, vagyis ez a rész szolgál arra, hogy "eladjuk" az üzlet

gondolatát.

A terv fő részei:

1. A vállalat leírása

A vállalat és az üzleti tevékenység összes fontos jellemzőjének ismertetése, a vállalat múltjának és jelenlegi helyzetének valamint

az eddig történt események pontos leírása, a vállalat felépítésének, termékeinek, szolgáltatásainak és ügyfeleinek bemutatása. A

vállalkozás céljait és az elérésükre kidolgozott stratégiát világosan ismertetni kell.

2. Vezetés

Amikor egy pénzintézet felmér egy üzleti vállalkozást, az egyik legfontosabb szempont a vezetés színvonala. Általánosan

elfogadott tény, hogy egy vállalkozás sikere vagy kudarca elsősorban a vezetéstó1 függ. A vezetési ismeretek megléte és az

elkötelezettség -a vállalkozói lendülettel és lelkesedéssel párosulva -az egyik legfontosabb elem.

Ebben a fejezetben részletesen be kell mutatni a vállalkozás alapítóit és leg- fontosabb vezetőit, megadva teljes nevüket, korukat,

végzettségüket, szakképesítésüket, tapasztalatukat és korábbi munkaköreiket. A díjazással, a munkaszerződéssel, a pénzügyi és

egyéb megállapodásokkal kapcsolatos információkat ugyancsak csatolni kell. Az információknak nem csak a felsővezetőkre kell

kiterjedniük.

Ebben a fejezetben kell ismertetni a vállalkozásvezetési és szervezeti struktúráját, valamint a személyzeti politikát. Információval

kell szolgálni a jelenlegi és a jövőben tervezett munkaerő-Iétszámról.

3. Piacelemzés

Ez az egyik legfontosabb -és rendszerint az egyik legnehezebb -fejezete az üzleti tervnek. ez különösen igaz abban az esetben, ha

az üzleti vállalkozás egy új terméken alapszik, ilyenkor igazi piackutatásra van szükség. A tervnek be kell mutatnia, hogy a

terméknek vagy szolgáltatásnak megfelelő piaca van, és hogy a vezetés ismeri a piacot.

A piacelemzésnek az alábbi információkat kell tartalmaznia:

az üzletág piaci nagysága és tendenciái -a jelenlegi és a jövőbeni várható helyzet;

az üzletág struktúrája és a piac elhelyezkedése;

a vállalkozás által megcélzott piaci szegmensek;

terméktrendek, pl. a termék kivitelezés és használatbavételi változások;

a vásárlók, preferenciák és viselkedésük;

a versenytársak, piaci részesedésük és a verseny egyéb lényeges elemei;

az értékesítéssel kapcsolatos kérdések a megcélzott piaci szegmensekben

(elosztási csatornák, értékesítési módszerek és képviselet, árképzés, árengedmények és hitelfeltételek, reklám és propaganda).

Az összefoglaló után ez az a rész, amit a legnagyobb figyelemmel fognak olvasni. Ebben a fejezetben részletesen ismertetni kell,

hogy miként látja a vállalat a piacot, amelyen értékesít, és az iparágat, amelyben működik. Azt is be kell mutatni, hogy miként tud

a vállalat sikerrel behatolni a piacra. Elképzelhető, hogy ez a fejezet készül el elsőként, hiszen a termeléssel vagy a

finanszírozással foglalkozó részek azon alapszanak, hogy a vállalkozás képes lesz-e megjelenni és terjeszkedni a piacon. A

potenciális befektetőket meg kell győzni arról, hogy lesz piaca a vállalat termékeinek.

Csak akkor indítható el a vállalkozásunk, ha van piaca a termékeinknek és szolgáltatásainknak, valamint elegendő számban vannak

olyan emberek, akik hajlandók fizetni mindezekért. Mutassuk be, hogy valóban létezik ilyen piac és van benne hely a

vállalkozásunknak.

Az üzletág bemutatása

Először tanácsos röviden bemutatni az üzletágat, amelyben a vállalat működik, ezen belül is kitérve a következőkre:

a teljes üzletág jelenlegi nagyságának és felépítésének bemutatása -összes értékesítés, a foglalkoztatottak száma, az

üzletág és a piac fő képviselői;

az üzletág jövőbeni fejlődéséró1 és profiljáról megjelent előrejelzések összegzése;

a legfontosabb sikertényezők felsorolása;

az üzletágat befolyásoló külső tényezők, pl. jogszabályok, gazdasági helyzet.

A piac nagysága

Piackutatásra lehet szükség a piac meghatározásához, méretének, múltjának, fejlettségének és várható növekedésének

megállapításához. Mindehhez hivatalos adatokat, pl. felméréseket és előrejelzéseket kell igénybe venni a saját feltételezéseink

alátámasztásául. Adjuk meg a vállalkozás jelenlegi piaci részesedését -amennyiben van -, kitérve arra is, hogy növekvő piacra

lehet-e számítani vagy a versenytársaktól kívánunk piaci részesedést szerezni. Mutassuk be a meglévő ügyfeleinket és írjuk le,

hogy hol találhatók ezek az ügyfelek, valamint hogy érzékenyek-e az árra, a minőségre vagy a szolgáltatásra! Említsük meg, ha

magunk is végeztünk piackutatást, és ismertessük, milyen válaszokat kaptunk azoktól az emberektől,, akik a termékeinket

megvásárolták, kipróbálták illetve érdeklődést mutattak irántuk.

Más termékek a piacon

Meg kell határozni a versenytársak körét. Nem csak az a vállalat tekintendő versenytársnak, amely ugyanazt a terméket állítja elő,

hanem az is, amelyik helyettesítő terméket gyárt.

4. Marketing- és értékesítési stratégia

A piacelemzéshez hasonlóan ez is egyike a terv legnehezebb részeinek. Ebben a fejezetben azt kell bemutatni, hogy a

vállalkozásnak nagy esélye van arra, hogy be tud tömi a megcélzott piacra és eredményesen tud versenyezni a többi szállítóval.

A fejezet tartalmazza a marketingstratégiát valamint a piacon való megjelenésre, az árképzésre és az értékesítésre vonatkozó

terveket. A tervezett elosztási csatornák, a reklám és marketing, a csomagolás, a hitelfelvételek és kedvezmények, a

vevőszolgálat, a garancia és termékfelelősség mind rendkívül fontos tényezők, melyeket világosan ismertetni kell.

A potenciális befektető arra kíváncsi, hogy mi különbözteti meg a termékünket illetve szolgáltatásunkat a piacon fellelhető

többi terméktől- mennyiben egyedülálló a termék, hogyan tud a vállalkozás versenyelőnyre szert tenni és milyen kedvezőtlen

esemény állhat elő a piacon. Így tehát versenyképességi felmérést kell végezni, amelynek révén meghatározhatók termékünk,

illetve szolgáltatásunk előnyei, a versenytársak várható reakciói és az ezekre adható válaszok.

Ez a fejezet a piacelemzéssel együtt részletes értékesítési tervszámokat kell, hogy tartalmazzon a pénzügyi részben szereplő adatok

alátámasztásául.

Marketingstratégia

Meg kell határozni a vállalkozás marketingstratégiáját, a megcélzott piacot és a piacra történő behatolás stratégiáját.

Megbecsülhető a versenytársak marketingtevékenysége, megvizsgálható a közös vállalkozás lehetősége is, ki lehet fejteni továbbá

a reklámra, a postai úton történő közvetlen eladásra és egyéb promócionális eszközökre vonatkozó terveinket is. Azt is

felmérhetjük, hogy a versenytársak miként reagálnak majd a termékünkre. Meg kell vizsgálni azt is, hogy mennyire könnyű egy új

vállalkozásnak betörnie a piacra, figyelembe véve azokat a külföldi versenytársakat is, akik még nincsenek jelen a piacon.

Árképzés

Adjuk meg a termék illetve szolgáltatás tervezett eladási árát és hasonlítsuk össze azt a versenytársakéval! Mutassuk be, hogy

miként viszonyul az ár a termékegységre eső költséghez annak bizonyításául, hogy a költségek megtérülnek és nyereség is

termelődik. Amennyiben lehetséges, a várható árváltozásokat is meg kell becsülni.

SWOT –elemzés: A vállalkozás és a versenytársak erős oldalainak és gyenge pontjainak elemzése.

5. Termékek és szolgáltatások

Ebben a fejezetben a vállalkozás termékeit és szolgáltatásait kell bemutatni használatukkal, illetve alkalmazásukkal együtt. Ki kell

térni a termék eredetére és a kapcsolódó technológiára (pl. kutatás és fejlesztés, licenc, közös vállalkozás vagy más megoldás).

Termék, illetve szolgáltatás

Ismertessük részletesen, hogy mit gyártunk illetve szolgáltatunk! Írjuk le a termék külsejét és magyarázzuk el, hogy mire való!

Határozzuk meg, hogy milyen igényt elégít ki és hogyan fogadják a vásárlók illetve az iparág. S ami a legfontosabb, mondjuk el,

hogy mi teszi a terméket előnyössé -a minőség, a technológia, különleges tulajdonságai, az elérhetősége, az ára vagy valami más.

Ha a termék műszaki jellegű, ne menjünk nagyon bele a részletekbe, de mellékeljünk illusztrációt és műszaki leírást. Arra utalni

kell, hogy kérelmeztük-e már a termék szabadalmaztatását vagy más módon történő levédését.

A termék műszaki fejlesztési stádiumát is jelezni kell. Csak a tervezőasztalon létezik vagy prototípus is készült, esetleg már

gyártják is? Van-e lehetőség a termékskála bővítésére, és ha igen, milyen területeken és milyen költségek mellett? Ki kell térni arra

is, hogy milyen művelethez van szükség a pénzre- például egy termelőegység felállításához?

A műszaki fejlesztés általános és konkrét szempontjait is meg kell említeni. fejtsük ki céljainkat és mondjuk el, hogy a műszaki

fejlesztés mennyiben van befolyással a tervezésre! Milyen fontos a kutatás és fejlesztés, és mennyit kell erre a célra fordítani?

6. Gyártás és műveletek

Ebben a fejezetben azt kell bemutatni, hogy miként tervezzük a termékek gyártását illetve a szolgáltatások nyújtását. A leírásból

a potenciális befektetőknek látniuk kell, hogy a vállalkozás képes a termék előállítására és kihasználja a korábbi fejezetekben

említett lehetőségeket.

A fejezetben meg kell adni a vállalat egységeinek legfontosabb jellemzőit (be- leértve a területet, használati jogot, bérletet stb.), be

kell mutatni az üzemeket és berendezéseket, az alkalmazott rendszereket és műveleteket, kitérve a tervezett beruházásokra is.

Alapvetően fontos a tevékenység gazdaságosságának felmérése. Tájékoztatást kell adni a vállalat által elnyert támogatásokról is.

Termelés

Ez alatt a címszó alatt a vállalat napi működését lehet bemutatni. Amennyiben termékek gyártásáról van szó, a termelési

folyamatot kell leírni egyszerű kifejezésekkel, hogy a laikus olvasó is megértse azt. Azon túl, hogy bemutatjuk a termék

előállításának módját -kitérve többek között az alkatrészekre, összetevőkre és részelemekre is -, a jelenlegi termelési kapacitást és

a kapacitásbővítés lehetséges módját és költségeit is meg kell határozni.

A tevékenység kritikus elemeit is részletezni kell, mint például:

magas minőségi követelmény,

szoros szállítási határidők,

a szűk keresztmetszetek elkerülése,

selejtszint,

a termék illetve szolgáltatás szezonjellege,

a szállítókkal való viszony.

Részletezzük a tevékenység beindításához vagy bővítéséhez szükséges főbb egységeket és berendezéseket a költségekkel együtt.

Arra is ki kell térni, hogy a termelőegységet miből kívánjuk finanszírozni, s az eszközök várható élet- tartamát szintén meg kell

határozni.

A telephelyről is említést kell tenni. Írjuk le a már meglévő vagy tervezett telephelyet. Mondjuk el, hogy megfelelő-e vagy

módosításokra van szükség, illetve hogy az épület újonnan épül vagy már egy meglévőt fogunk megvenni vagy bérelni!

Végezetül a munkaerőigényre is tanácsos kitérni. Határozzuk meg, hogy milyen szakképzettségű dolgozókra van szükség,

rendelkezésre áll-e ilyen munkaerő a környéken, és hogyan kívánjuk megszerezni és megtartani ezeket az embereket. Szólni kell

a bérköltségekről és a munkaadók és a dolgozók közötti kapcsolatokról is.

7. Pénzügyi előirányzat

Ebben a fejezetben számokban összesítjük a terv különböző mennyiségi fel- tételezéseit, elemzéseit és előrejelzéseit. Az

értékesítési és költségadatokat pénzügyi formában összegezzük. Ennek két célja is van: informáljuk a potenciális külső

befektetőket és irányítjuk a vezetést is.

A fejezetben az alábbiaknak kell szerepelnie:

a vállalkozás finanszírozási igénye, valamint a saját tőke és az idegen tőke tervezett aránya;

a pénzügyi előirányzat alapjául szolgáló fő feltételezések felsorolása és ki- fejtése, valamint ezen feltételezések kapcsolása

a terv más részeihez;

eredménykimutatás- és mérleg előrejelzés legcJ1ább a következő három évre;

részletes pénzforgalmi terv az egyazon időszakban jelentkező bruttó bevételek és kiadások feltüntetésével.

Az eredménykimutatásoknak reálisnak kell lenniük. Figyelembe kell venni az üzletági normákat, az ezektől való lényeges eltérések

megindoklásával.

Részletesen taglalni kell a vállalkozással kapcsolatos kockázati tényezőket, továbbá elemezni szükséges az alapvető

feltételezésekben bekövetkező változásokat.

A pénzügyi előirányzatok elkészítéséhez és ellenőrzéséhez számviteli és pénzügyi ismeretekre van szükség. A vállalkozók nagy

része külső számviteli szakemberek, illetve tanácsadók segítségére szorul ezen a téren.

8. Befektetési ajánlat

Mivel az írásos üzleti terv egyik fő célja a külső befektetők megnyerése, a vállalkozó ez irányú törekvéseit világosan ki kell

fejezni. Pontosan meg kell határozni a kívánt tőke nagyságát, felhasználási módját, a finanszírozás jellegét, a befektetőnek

ajánlott tőkerészesedés nagyságát, a befektetés időtartamát és a várható megtérülési időt. Nagyobb befektetéseknél általában

előfeltétel az, hogy a befektető tagot delegálhasson az Igazgatótanácsba, így az üzleti tervben jelezni kell, hogy elfogadjuk-e ezt a

feltételt.

9. Befejezés

Az üzleti terv befejezéséül összegezzük a vállalkozás fő céljait, erényeit és gyenge pontjait, lehetőségeit és kockázatait. Jelöljük meg,

hogy milyen pontokon és mikor kell döntéseket hoznunk, illetve milyen intézkedésekre van szükség a vezetés és mások részéró1 a

terv megvalósításához.

A befejező részben a vállalkozás általános előnyeire is mutassunk rá, pl. munkahelyteremtés, deviza kitermelés vagy deviza

megtakarítás, kapcsolódás más vállalatokhoz stb.

Mellékletek

Az üzleti tervhez egy sor részletes statisztikai kimutatást és más kapcsolódó információt szükséges mellékelni. A terv felépítését

illetően a legfontosabb adatokat tartalmazó táblázatokat tanácsos a terv fő részében ismertetni, míg a részletesebb kiegészítő

adatokat a mellékletekben lehet megadni.

A stratégiaalkotás folyamata és módszerei

Az eddig említett elemzések segítenek feltárni a szervezet stratégiai pozícióját. Mindezek együtt sajátos döntési helyzetet

alakítanak ki, amelyben a döntéshozónak ki kell választania a megoldás módját. A megoldást egy konkrét stratégia

megvalósítása jelenti. Ám az adott helyzetben többféle stratégiai alternatíva képzelhető el. A vállalat sokféle irányban

keresheti a problémák megoldását.