BUDAPESTI MSZAKI S GAZDASGTUDOMNYI EGYETEM Gazdasg- s Trsadalomtudomnyi Kar zleti Tudomnyok Intzet

Dr. Gykr Irn - Dr. Finna Henrietta - Krajcsk Zoltn

EMBERI ERFORRS MENEDZSMENToktatsi segdanyag

Budapest, 2010.

Szerzk fejezetenknt:

1. fejezet: Dr. Gykr Irn 2. fejezet: Dr. Finna Henrietta 3. fejezet: Dr. Finna Henrietta 4. fejezet: Dr. Gykr Irn 5. fejezet: Dr. Gykr Irn, Dr. Finna Henrietta 6. fejezet: Dr. Gykr Irn 7. fejezet: Dr. Gykr Irn, Dr. Finna Henrietta 8. fejezet: Dr. Gykr Irn 9. fejezet: Dr. Gykr Irn, Krajcsk Zoltn 10. fejezet: Dr. Gykr Irn 11. fejezet: Dr. Gykr Irn 12. fejezet: Krajcsk Zoltn 13. fejezet: Dr. Gykr Irn, Dr. Finna Henrietta

2

TARTALOMJEGYZKTARTALOMJEGYZK ...................................................................................................................................... 3 ELSZ ................................................................................................................................................................ 7 1. A HUMN ERFORRS MENEDZSMENT SZEREPE A SZERVEZETEKBEN ........................... 10 1.1. A HUMN TKE FELRTKELDSE ....................................................................................................... 10 1.2. AZ EMBERI ERFORRS MENEDZSMENT FOGALMA ................................................................................ 11 1.3. AZ EMBERI ERFORRS SPECILIS JELLEGE ........................................................................................... 12 1.4. AZ EEM MODELLJE ............................................................................................................................... 14 1.4.1. Az emberi erforrs menedzsment alapfeladata ........................................................................... 15 1.4.2. Az emberi erforrs menedzsment eredmnyei ............................................................................. 15 1.4.3. EEM tevkenysgek ....................................................................................................................... 16 1.4.4. A bels krnyezet befolysol tnyezi ......................................................................................... 17 1.4.5. A kls krnyezet befolysol tnyezi ......................................................................................... 17 1.5. FGGELK AZ 1. FEJEZETHEZ ................................................................................................................. 19 2. MUNKAER-PIACI ISMERETEK ......................................................................................................... 24 2.1. FOGALMAK, SSZEFGGSEK ................................................................................................................ 24 2.1.1. Munkaer-knlat .......................................................................................................................... 24 2.1.2. Munkaer-kereslet ......................................................................................................................... 24 2.1.3. Munkanlklisg............................................................................................................................ 25 2.2. SZMOK A MUNKAER-PIACON ............................................................................................................. 25 2.3. A FOGLALKOZTATSPOLITIKAI ESZKZTR RTKELSE ...................................................................... 30 2.4. A MUNKAVGZS SORN LTESTHET JOGVISZONYOK FAJTI ............................................................. 31 2.5. MUNKAER-PIACI HELYZET MAGYARORSZGON .................................................................................. 32 2.5.1. Fontosabb fogalmak ...................................................................................................................... 32 2.5.2. A legfrissebb adatok: foglalkoztatottsg s munkanlklisg alakulsa 2009. oktber - 2009. december kztt............................................................................................................................................. 32 3. ATIPIKUS FOGLALKOZTATS............................................................................................................ 34 3.1. A MUNKAER-PIACI RUGALMASSG ...................................................................................................... 34 3.1.1. A rugalmassg kategrii ............................................................................................................. 34 3.1.2. A Rugalmas Vllalat koncepcija ................................................................................................. 36 3.2. A NUMERIKUS RUGALMASSGOT ELSEGT ATIPIKUS FOGLALKOZTATS ........................................... 37 3.2.1. A tvmunka .................................................................................................................................... 40 3.2.2. A rszmunkaids foglalkoztats .................................................................................................... 45 3.2.3. Munkaer-klcsnzs .................................................................................................................... 52 3.2.4. Bedolgozs .................................................................................................................................... 56 3.3. FGGELK A 2-3. FEJEZETHEZ................................................................................................................ 59 4. HUMN STRATGIA, POLITIKA S TERVEZS ............................................................................. 61 4.1. STRATGIA S POLITIKA A SZERVEZETEKBEN ........................................................................................ 61 4.1.1. A humn stratgia s politika ........................................................................................................ 61 4.1.2. Az EEM idhorizontjai .................................................................................................................. 62 4.2. STRATGIAI DNTSEK AZ EMBERI ERFORRS MENEDZSMENTBEN ..................................................... 62 4.3. EMBERI ERFORRS- S MUNKAER-TERVEZS .................................................................................... 64 4.3.1. Emberi erforrs tervezs ............................................................................................................. 64 4.3.2. Munkaer-tervezs ........................................................................................................................ 65 4.4. A MUNKAER-SZKSGLET MEGHATROZSNAK MDSZEREI ............................................................ 67 4.4.1. A munkaer-szksglet befolysol tnyezi ................................................................................. 67 4.4.2. A mennyisgi munkaer-szksglet meghatrozsnak mdszerei ............................................... 67 4.4.3. Klnbz munkakrk ltszmszksgletnek tervezse ............................................................. 71 4.5. FGGELK AZ 4. FEJEZETHEZ ................................................................................................................. 74 5. MUNKAKRELEMZS, MUNKAKRTERVEZS S MUNKAKR-RTKELS................... 76 5.1. A MUNKAKRELEMZS .......................................................................................................................... 76 5.1.1. A munkakrelemzs fogalma, clja ............................................................................................... 76

3

5.1.2. A felhasznls terletei ................................................................................................................. 76 5.1.3. Az munkakrelemzs folyamata..................................................................................................... 78 5.1.4. A munkakrelemzs eszkzei ......................................................................................................... 79 5.1.5. A munkakrelemzs eredmnyei: a munkakri lers s a munkakri specifikci ...................... 81 5.1.6. A munkakrelemzs akadlyai ...................................................................................................... 82 5.2. A MUNKAKR TERVEZSE, TTERVEZSE .............................................................................................. 83 5.2.1. Specializci, rotci, munkakrbvts ....................................................................................... 83 5.2.2. Munkakr gazdagts .................................................................................................................... 84 5.3. MUNKAKR-RTKELS ........................................................................................................................ 85 5.3.1. A munkakr-rtkels lpsei ........................................................................................................ 85 5.3.2. A munkakr-rtkels mdszerei ................................................................................................... 85 5.4. KOMPETENCIA, KOMPETENCIAMENEDZSMENT ....................................................................................... 87 5.4.1. Kompetencik jelentsge, megkzeltsei .................................................................................... 87 5.4.2. A kompetencik jelentsge s szintjei .......................................................................................... 88 5.4.3. Kompetenciasztr s -profil......................................................................................................... 89 5.4.4. Kompetenciamodellek ................................................................................................................... 90 5.4.5. A kompetenciarendszer rtelmezse a magyar szakkpzsben ...................................................... 93 5.5. FGGELK A 5. FEJEZETHEZ ................................................................................................................... 94 6. MUNKAER BIZTOSTS: TOBORZS S KIVLASZTS .......................................................... 99 6.1. TOBORZS ............................................................................................................................................. 99 6.1.1. A bels toborzs mdszerei, elnyk, htrnyok ......................................................................... 100 6.1.2. A kls toborzs mdszerei, elnyk, htrnyok ......................................................................... 100 6.1.3. llshirdets ................................................................................................................................ 102 6.2. KIVLASZTS ...................................................................................................................................... 102 6.2.1. Az emberi erforrs rszleg s a menedzsment egyttmkdse a kivlasztsban ..................... 102 6.2.2. Kivlasztsi kritriumok .............................................................................................................. 103 6.2.3. A kivlaszts eszkzei .................................................................................................................. 103 6.2.4. Tesztek ......................................................................................................................................... 104 6.2.5. Interj .......................................................................................................................................... 105 6.3. DNTS A KIVLASZTSI FOLYAMAT UTN ......................................................................................... 106 6.4. FGGELK A 6. FEJEZETHEZ ................................................................................................................. 108 7. SZERVEZETI TELJESTMNY MODELLEK S FILOZFIK .................................................. 115 7.1. A TELJESTMNY MRSE .................................................................................................................... 115 7.1.1. A mkdsi krnyezet vltozsa .................................................................................................. 117 7.1.2. A pnzgyi modellek alkonya .................................................................................................. 118 7.2. TELJESTMNYMENEDZSMENT FILOZFIK ......................................................................................... 118 7.2.1. A Teljestmny Prizma ................................................................................................................. 118 7.2.2. Hoshin menedzsment ................................................................................................................... 121 7.3. TELJESTMNYMODELLEK.................................................................................................................... 124 7.3.1. Skandia Navigator ....................................................................................................................... 125 7.3.2. EFQM (Az zleti Kivlsg) modellje ........................................................................................ 126 7.3.3. Balanced Scorecard (BSc)........................................................................................................... 129 7.4. A NEM PNZGYI MRS KRITIKJA .................................................................................................... 135 7.5. FELHASZNLT S AJNLOTT IRODALOM A 7. FEJEZETHEZ .................................................................... 137 8. EGYNI TELJESTMNYRTKELS ............................................................................................. 139 8.1. AZ EGYNI TELJESTMNYRTKELS ................................................................................................. 139 8.2. A TELJESTMNYRTKELS CLJA ...................................................................................................... 140 8.3. AZ RTKELK S AZ RTKELTEK ...................................................................................................... 141 8.3.1. Az rtkeltek ................................................................................................................................ 141 8.3.2. Az rtkelk ................................................................................................................................. 141 8.3.3. Az rtkels irnya szerinti tpusok jellemzi .............................................................................. 142 8.4. AZ RTKELS TRGYA S ESZKZEI ................................................................................................... 143 8.4.1. A teljestmnyrtkels techniki ................................................................................................. 144 8.4.2. Szemlyisgjegyek rtkelsnek problmja .............................................................................. 146 8.4.3. Magatartsalap rtkelsi rendszerek ....................................................................................... 146 8.4.4. A clelrs (az eredmnyek) mrsre pl rtkels (MbO) .................................................... 147 8.4.5. Az rtkelsi kritriumok kialaktsa........................................................................................... 148

4

8.5. A TELJESTMNYRTKELS KRLMNYEI ........................................................................................ 148 8.5.1. A teljestmnyrtkels idztse s gyakorisga ........................................................................ 148 8.5.2. A teljestmnyrtkels szervezeten belli kommunikcija ........................................................ 149 8.6. AZ RTKEL INTERJ ......................................................................................................................... 149 8.6.1. Az rtkel interj lehetsges cljai ............................................................................................ 149 8.6.2. Az rtkel interj sorn elkerlend.......................................................................................... 149 8.6.3. Teljestmnyrtkel interjn alkalmazhat stlusok ................................................................... 149 8.6.4. Az rtkel megbeszls lpsei .................................................................................................. 150 8.7. AZ RTKEL RENDSZER SIKERESSGE ................................................................................................ 150 8.8. A TELJESTMNYRTKELS S A TELJESTMNY MENEDZSMENT ........................................................ 151 8.8.1. A folyamat lpsei ....................................................................................................................... 152 8.9. FGGELK A 8. FEJEZETHEZ ................................................................................................................. 156 9. MUNKAER FEJLESZTS, KPZS ................................................................................................. 164 9.1. A FEJLESZTS SZKSGSZERSGE ...................................................................................................... 164 9.1.1. A kpzs clja, jelentsge .......................................................................................................... 164 9.1.2. A kpzs elhanyagolsnak okai ................................................................................................. 165 9.1.3. A kpzsi rendszerrel szemben tmasztott kvetelmnyek ........................................................... 165 9.1.4. A fejleszts eredmnynek rtkelse .......................................................................................... 165 9.1.5. Az emberi erforrsok fejlesztsnek mdszerei ......................................................................... 165 9.2. A MENEDZSMENT FEJLESZTSE ............................................................................................................ 166 9.2.1. A menedzsment fejleszts clja .................................................................................................... 166 9.2.2. A menedzsment fejleszts elemei ................................................................................................. 167 9.3. KARRIERTERVEZS .............................................................................................................................. 168 9.3.1. Az egyn s a szervezet viszonya a karriertervezsben ............................................................... 169 9.3.2. Az egyni karrier fzisai .............................................................................................................. 169 9.4. FGGELK A 9. FEJEZETHEZ ................................................................................................................. 171 10. BREZS S SZTNZS A SZERVEZETEKBEN ..................................................................... 180

10.1. A BREZS STRATGIAI ASPEKTUSAI ............................................................................................... 180 10.1.1. Az rdekegyeztets az anyagi sztnzs terletn ....................................................................... 180 10.2. A JAVADALMAZS SSZETEVI, FORMI: BREZSI RENDSZEREK ................................................... 181 10.2.1. Az idbr ..................................................................................................................................... 181 10.2.2. A teljestmnybrezs .................................................................................................................. 182 10.2.3. Minst fizetsi rendszerek ........................................................................................................ 182 10.2.4. A bonuszok .................................................................................................................................. 183 10.3. FGGELK A 10. FEJEZETHEZ ........................................................................................................... 185 11. A MUNKAGYI KAPCSOLATOK S AZ RDEKEGYEZTETS ............................................. 194

11.1. A MUNKAGYI KAPCSOLATOK INTZMNYRENDSZERE, SZEREPLI ................................................. 194 11.1.1. A munkagyi kapcsolatok filozfija ........................................................................................... 195 11.1.2. A munkagyi kapcsolatok dimenzii ........................................................................................... 196 11.2. A MUNKAVLLALI S MUNKLTATI RDEKKPVISELETEK.......................................................... 196 11.2.1. A munkavllali rdekkpviseletek f formi .............................................................................. 196 11.2.2. Munkltati rdekkpviseletek .................................................................................................... 197 11.3. KOLLEKTV TRGYALSOK ............................................................................................................. 197 11.4. PARTICIPCI .................................................................................................................................. 199 11.5. A MUNKAHARC ................................................................................................................................ 200 11.5.1. A munkavllalk harci eszkzei .................................................................................................. 200 11.5.2. A munkaadk harci eszkzei........................................................................................................ 201 11.6. FGGELK A 11. FEJEZETHEZ ........................................................................................................... 202 12. NEMZETKZI EMBERI ERFORRS MENEDZSMENT ......................................................... 213

12.1. A NEMZETKZI ERFORRS MENEDZSMENT FUNKCII S KULCSTERLETEI ................................... 214 12.1.1. Stratgia s tervezs .................................................................................................................... 214 12.1.2. Munkakrelemzs s munkakri lers ........................................................................................ 215 12.1.3. Kikldets .................................................................................................................................... 216 12.2. BREZS S SZTNZS ................................................................................................................... 217 12.3. SZEMLYZETFEJLESZTS.................................................................................................................. 218 12.4. MUNKAVLLALS AZ EURPAI UNIBAN ....................................................................................... 219

5

12.4.1. Az EURES s az unis csatlakozs hatsa a munkaerpiacra .................................................... 219 12.4.2. Irny az EU: EUROPASS s az eurpai nletrajz .................................................................... 219 12.5. FGGELK A 12. FEJEZETHEZ ........................................................................................................... 221 13. SZELLEMI TKE RTKELSE, HUMN KONTROLLING ................................................... 228

13.1. AZ EMBERI TKE .............................................................................................................................. 228 13.2. AZ EMBERI ERFORRS RFORDTSAI S A HUMN TKE RTKELSE ......................................... 228 13.2.1. A szmviteli alap megkzeltsek............................................................................................... 228 13.2.2. Az emberi erforrsok a mrlegben ............................................................................................ 230 13.2.3. Az emberi erforrs rtkelse az eredmnykimutatsban ......................................................... 231 13.2.4. A szellemi tke mutatkra tmaszkod rtkelsi eljrsai ........................................................ 233 13.3. A HUMN KONTROLLING FOGALMA S JELENTSGE ...................................................................... 234 13.3.1. A humn kontrolling jellemzi .................................................................................................... 235 13.3.2. A humn kontrolling alrendszerei ............................................................................................... 235 13.3.3. A humn kontrolling vllalati megjelensnek okai .................................................................... 236 13.3.4. A humn kontrolling bevezetsnek felttelei .............................................................................. 236 13.3.5. A humn kontrolling irnyultsga ............................................................................................... 236 13.3.6. A humn kontrolling dimenzii ................................................................................................... 237 13.4. A HUMN KONTROLLING ELEMZSNEK MDSZEREI ....................................................................... 237 13.5. A HUMN KONTROLLING FUNKCII ................................................................................................. 238 13.5.1. A humn kontrolling tervezsi rendszere .................................................................................... 239 13.5.2. A humn kontrolling informcis rendszere ............................................................................... 239 13.5.3. A humn kontrolling ellenrzsi rendszere ................................................................................. 240 13.6. A HUMN KONTROLLING FEJLDSI IRNYAI S ADAPTLSA ........................................................ 240 13.7. FGGELK A 13. FEJEZETHEZ ........................................................................................................... 241

6

ELSZAz elmlt idszak trsadalmi-gazdasgi vltozsai jelentsen talaktottk a munka vilgt. Haznkban a piacgazdasgra val ttrs, a magnosts nemcsak a vllalatok, vllalkozsok forminak, mkdsi mdjnak megvltoztatst ignyelte, hanem az egyes, a vllalatok s intzmnyek sikeres menedzselshez szksges tevkenysgek rszterletek fejlesztst s jragondolst is. gy az emberi erforrsok kezelse terletn is megjelent az ember, mint erforrs hatkony alkalmazst segt mdszerek, eljrsok megrtsnek, kidolgozsnak s bevezetsnek ignye. Az emberi erforrs menedzsment kzppontba kerlse s felrtkeldse azonban nem csak a hazai talakulsi folyamat kvetkezmnye. A vilg fejlett gazdasggal rendelkez orszgaiban is megfigyelhet az a tendencia, hogy az utbbi hrom vtizedben a munkakrk, az egynek karrierjnek alakulsa, az alkalmazottak foglalkoztatsval kapcsolatos elmlet s gyakorlat tbbet fejldtt, mint a megelz kt vszzadban. Mindez nem etikai megfontolsokbl, vagy politikai mozgalmak akcii nyomn trtnt gy, a vltozs a gazdasgi s a trsadalomi (st termszeti) folyamatokban teret nyer j korszak eredmnye, mondhatni szksgszer kvetkezmnye. A munkaadk s munkavllalk kztti lojalits a mlt. A felgyorsult verseny kvetkeztben a szervezetek rvid ciklusonknt talakulnak. A szervezeti talakulsokat szksgszeren kvetik munkaer-mozgsok is. A szksgtelen munkaert elbocstjk, s esetenknt egy tevkenysg jraindtsakor a korbbi munkavllalkat jra toborozzk, nha viszont csak munkaer-klcsnzs rvn elgtik ki az ideiglenesen megnvekedett munkaer-szksgletket. A munkavllalk a korbbinl gyakrabban vltoztatnak munkahelyet. A sikeres letplyk lland fejldst, vltozst ignyelnek az egyes emberektl. A felvtellel, az alkalmazssal kapcsolatos elvrsok s mdszerek alapveten vltoztak. Pldaknt emltsk meg az outsourcing megjelenst. Az USA-ban az elmlt 5 v leggyorsabban fejld gazata a szemlygyi szolgltatsok voltak. Szmos s jelents vllalat helyezi ki a humn menedzsment egyes feladatait, vagy azok tbbsgt. Ennek egyik oka, hogy kis szervezetek esetben pl. a munkagyi ktelezettsgekhez szksges adminisztrci, vagy a megfelel toborzs, kivlaszts nem vgezhet magas sznvonalon ugyanakkor gazdasgosan, a msik ok pedig, hogy bizonyos specialistk, akikbl egy szervezetben csak kevs dolgozik (pl. dietetikus, hegesztmrnk) karrierje, kpzse csak tbb szervezetet egyttesen kezelve tmogathat megfelelen. A kiszervezs termszetesen komoly odafigyelst s elre tgondolt egyeztet mechanizmusokat ignyel. Az alkalmazssal kapcsolatos vltozsok kztt megemltend az atipikus foglalkoztatsi formk trnyerse, ilyen pl. a tvmunka, a megbzsos tevkenysg, vagy a rszmunka. A sikeres s sikertelen vllalatok kztt nem a mszaki - technolgiai fejlettsgben lelhetk fel a meghatroz klnbsgek, hanem a szervezetben dolgoz emberek minsgben. Az emberi erforrsok fejlettsge s a gazdasg teljestkpessge kztti sszefggsek kzgazdasgi vizsglata azt mutatja, hogy a gazdasgi nvekedsnek meghatroz eleme a munkaer fejlettsge, a humn potencilja, amely azonban nmagban nem hat automatikusan, csak akkor, ha ezzel az erforrssal megfelelen gazdlkodunk. A vllalatok tbbsgben rszben a hagyomnyok hinyban, rszben a gyorsan vltoz krlmnyek miatt mg sok kvnni valt hagy maga utn az alkalmazott humnmenedzsment gyakorlat. A szervezetek menedzsmentjre s a szemlyzeti vagy humnpolitikai osztlyra (csoportra) vr mg az a feladat, hogy olyan humn menedzsment eljrsokat, technolgikat fejlesszenek ki vagy adaptljanak, amelyek kpesek biztostani mind a szervezet, mind az szempontjbl elvrt hatkonysgot. A sznvonalas humn erforrs menedzsment egyarnt szolglja a szervezet cljainak megvalsulst, nevezetesen a szervezeti teljestmny kvnt szintjnek elrst, de szolglja a szervezet klnbz szintjein dolgoz egynt is (menedzsert s beosztottat egyarnt), amennyiben eszkzeivel lehetv teszi az egyn hatkony munkavgzst, elvrsainak teljeslst s kpessgeinek karbantartst, felkszlst a vltoz elvrsokhoz.. A humn erforrs menedzsment most kvetkez trgyalsa sorn, a munkaszervezet emberi problmit, az emberi tnyez menedzselsnek krdseit feszegetve szmos szakterletre tmaszkodunk, ilyenek, pl. a pszicholgia, szociolgia, politikatudomny, a szervezeti viselkeds s ezeken tl szmos ms perifrikusan rintett terlettel is tallkozhat az olvas.

7

Az emberi erforrs menedzsment feladatainak rtelmezsben jelents klnbsgek tapasztalhatk. A legszkebb rtelmezs szerint az emberi erforrs menedzsment alatt azokat a technikkat s tevkenysgeket rtik, amelyek a munkaer-llomny biztostsval (mennyisgi vagy minsgi talaktsval) kapcsolatos feladatok (hagyomnyosan szemlygyi tevkenysgek) megoldsa kapcsn szksgesek. Az j gazdasgban feladata a az emberi tke s ezen tlmenen a szellemi tke egyb sszetevnek menedzselse, fejlesztse. Ez jelents szemlletbeli vltst s folyamatos mdszertani fejlesztst ignyel. Az emberi tke jelents sszetevje a szellemi tknek, a vllalat eszmei vagyonnak, amely a tudsalap trsadalomban az rtkteremts, a versenykpessg meghatrozja. A humn erforrsok menedzsmentjnek passzv (reaktv) eszkz helyett a vllalat fejldst, sikeressgt aktvan befolysol menedzsment terlett kell vlnia, fel kell emelkednie a stratgia szintjre. Ezrt tfogan kell foglalkoznia a kls s bels krnyezet vizsglatval, az zleti stratgia rszt kpez humn stratgia kialaktsval amellett, hogy az alapveten szksges rsztevkenysgeket fejlesztik. Ez rirnytja a figyelmet az emberi magatarts, a szervezeti viselkeds jellemzinek tudatos vizsglatra s befolysolsra. A Boston Consultating Group s az EAPM (European Association for Personel Management) kzs kutatsa azt vizsglta, hogy jelenleg mely funkcik, terletek bizonyulnak a HR tevkenysgek gyenge pontjainak. Az egyes dimenzik beazonostst kveten meghatroztk a cselekvsi terveket, amelyekkel meg lehet felelni a 2010 s 2015 kztt vrhat globlis vltozsoknak. Ilyenek:

A tehetsg kezelse:Az elmlt vtizedben egyre slyosabb vl megfelel kpzettsg munkaer hinya (a jelents munkanlklisg ellenre) rirnytotta a figyelmet a tehetsgek kezelsnek fontossgra. Nem csupn hatkonyan kell ket felkutatni s megszerezni, de olyan kompenzcis s karrierlehetsgeket kell szmukra felknlni, amellyel hossz tvon is megtarthatak.

A demogrfiai vltozsok kezelseA fejlett trsadalmakban tapasztalhat elregeds ketts problmt vet fel. Az egyik a nyugdjas kort elrt dolgozk nyugdjba vonulsval egytt jr tbblettuds s tapasztalat nyugdjazsnak veszlye. Ennek mrsklsre lehetsges megolds a munkacsoportok ltrehozsa, alkalmazsi krnek tgtsa, a tudsmegoszts egyb eszkzeinek kidolgozsa, mellyel biztosthat a tapasztalatok gyorsabb kzvettse a fiatalabb munkavllalk fel. A msik a munkavllali rteg ltalnos elregedse, mely makrogazdasgi negatv hatsai mellett a munkaadkat is az egszsgbiztostsi programokba val befektetsre s a tovbbfoglalkoztatsra sarkallja.

Folyamatosan tanul szervezet kialaktsaMinden eddiginl tbbet kell befektetnik a vllalatoknak a kpzsi s fejlesztsi programokba. Az oktatsi intzmnyek mr nem kpesek maradktalanul arra, hogy a globalizci okozta intenzv vltozsokra felksztsk a leend munkavllalkat.

A munkaid s a magnlet egyenslynak biztostsaManapsg a munka s a magnlet kztti hatr egyre inkbb elvkonyodik, a munkavllalk sokszor rzik, hogy a szemlyes cljaik s szabadsguk elrsben vagy gyakorlsukban ppen munkahelyk szab gtat, ezrt gyakran az idbeosztst mrlegelve fogadnak el, vagy utastanak el egy llst. A munkaadknak ezt az ignyt meg kell rtenik a tehetsgek megszerzse rdekben, s olyan rugalmas munkarendet kell meghatrozniuk, amely a clcsoport elvrsnak leginkbb eleget tesz.

A vllalati kultra vltozsainak kezelseA nemzetkzieseds, az j piacokra val belps a kulturlis soksznsg integrcijt kveteli meg. Ezrt sok eurpai vllalat mr most olyan eszkzket s mdszereket fejlesztenek ki, melyekkel a kzpszint menedzserek hatkonyan kpesek a beosztottak fel a vltozsok szksgessgt kommuniklni.

8

Az ember a szervezet legfontosabb rtke, az egyetlen tarts versenyelnyt biztost erforrs. Minden utnozhat termkek, szolgltatsok, infrastruktra kivve az emberek. Zrszknt rdemes Alfred Sloan, a General Motors hres menedzsernek mondst idzni, aki egyik alkalommal gy nyilatkozott: Vegyk el az eszkzeimet, hagyjk meg az embereimet, s t v mlva mindent visszaszerzek!. Ezzel az egy mondattal tkletesen rzkeltethet, milyen kardinlis jelentsge lesz a sokszor mostohagyerekknt kezelt EEM-nek a 21. szzad kihvsai kzepette.

9

1. A HUMN ERFORRS MENEDZSMENT SZEREPE A SZERVEZETEKBEN1.1. A humn tke felrtkeldse

Az elmlt vtizedben a technolgiai s trsadalmi fejlds kvetkeztben jelentsen felrtkeldtt az emberi erforrs szerepe a gazdasgban. A gazdasgi szerkezet nagymrtk talakulson esett t, amelynek eredmnyt j gazdasgnak, vagy tudsalap gazdasgnak nevezzk. Az ipari korszak akkor alakult ki, amikor az orszgok fejldsben a mezgazdasg rszarnya sszezsugorodott, ma azt a korszakot ljk meg, amelyben az ipar szerepe is egyre kisebb, s vezet szerept tadja a szolgltatsoknak. (Ez az tbillens az USA-ban 1995-ben, Magyarorszgon 1998-ban kvetkezett be.) A szolgltatsokban pedig a versenykpessg s a vllalati rtk alakulsban jelentsebb szerepe van a szellemi tknek, mint a fizikai vagy pnzgyi tknek. A szervezetek sikereinek alapja, meghatroz tnyezje a szervezet intellektulis tkjnek hatkony felhasznlsa s fejlesztse. A vilg vezet cgeinek adatait elemezve azt tapasztaljuk, hogy a cgek eszkzrtke s piaci rtke kztt jelents klnbsg van, nagyon leegyszerstve ezt a klnbsget nevezzk intellektulis (vagy szellemi) tknek (ezt a felfogst kpviseli a szellemi tkvel foglalkoz kutatk tbbsge, pl. Sveiby 1 is). A nemzetgazdasgi szinten folytatott kzgazdasgi elemzsek bizonytottk, hogy azok az orszgok mutatnak kiemelked fejldst, amelyek msoknl jelentsebb mrtkben beruhznak a szellemi tke fejlesztsbe. Mr John Kenneth Galbraith is foglalkozott az intellektulis tke jelentsgvel s tartalmval: az intellektulis tkt, mint a szellemi tevkenysgek eredmnyt s az emberek tudsnak s kpessgeinek sszegt definilta. Az intellektulis vagy szellemi tke klnbz rszelemekbl tevdik ssze, melyek nagysga s a szervezet sikeressgre gyakorolt hatsa esetenknt klnbzik. A legltalnosabban elfogadott strukturlsi elvet felhasznlva az albbi bra szemllteti a vllalkozs tkeszerkezett.t

Az intellektulis tke sszetevi:

Vllalkozs tkje

Pnzgyi tke

Intellektulis tke

Kapcsolati tke

Szervezeti tke

Humn tke

1.1. bra: Tkeszerkezet

A kapcsolati tke (vagy kls struktrk) a vevkkel, gyfelekkel ill. egyb kls partnerekkel (pl. beszlltkkal) kialaktott kapcsolatokat tartalmazza. A kapcsolati tke a szervezet sajtja, s br a szervezet tagjai hozzk ltre, de ezek hossz idn keresztl fennmaradnak s szemlyfggetlenn vlnak. A kapcsolati tke nhny jellemz eleme: 1

A cg vagy intzmny hrneve (menedzsereinek, termkeinek, szolgltatsainak ksznheten),

alaptinak,

munkatrsainak,

A cg vevkapcsolatai, gyflkre, akire tevkenysgt, jvbeli terveit pti,

Karl Erik Sveiby: Szervezetek j gazdagsga: a menedzselt tuds. KJK-Kerszv Jogi s zleti Kiad Kft., Budapest, 2001.

10

A vevk, gyfelek lojalitsa, Intzmnyi kapcsolatok ms szervezetekkel, szvetsgesekkel, szlltkkal, szakmai szervezetekkel, stb., Elosztsi, rtkestsi csatornkhoz val hozzfrs.

A szervezeti tke (vagy bels struktrk) olyan elemek sszessge, amelyek a szervezet korbbi mkdsnek eredmnyekppen jttek ltre, s nem szemlyhez ktttek. A szervezeti tke kt f elemre tmaszkodik: A szervezet immaterilis javai; pl. a kutats-fejleszts eredmnyei, sajt fejleszts eszkzeinek rtke, vsrolt licenc, az rtkes, bevezetett mrkanv, stb. Infrastrukturlis eszkzk; pl. a vezets filozfija, a szervezet kultrja, informcis, kommunikcis rendszere, befekteti, pnzintzeti s egyb hlzatai. A harmadik, trgyunk szempontjbl legfontosabb sszetev, a humn tke (vagy az alkalmazottak kompetencii). A humn tke a szervezetben dolgoz emberek tulajdonsgaibl fakad: a szervezet tagjainak az a kpessge, hogy tevkenysgk rvn dologi s eszmei vagyont kpesek ltrehozni. A humn tke legfontosabb elemei: Az alkalmazottak munkval kapcsolatos tudsa, tapasztalata, Az alkalmazottak kpzettsgi szintje, amely a jelenlegi teljestkpessget s jvbeli tanulkpessget befolysolja, Az embereknek szervezettel kapcsolatos tapasztalata, tudsa, Az egyni kompetencik, amely a szervezeti kompetencik alapja, Az alkalmazottak s menedzserek innovcis kpessge s hajlandsga, Az emberek munkamorlja s munkval kapcsolatos belltdsa. A jelen korszakunk tudstrsadalmban a humn tke minsge, fejldse dnt hatst gyakorol a szervezetek versenykpessgre. A humn tkvel val gazdlkods az emberi erforrs menedzsment sznvonalt minsti.

1.2.

Az emberi erforrs menedzsment fogalma

Br mindannyian rendelkeznk elkpzelssel arrl, hogy mit jelent az emberi erforrs menedzsment, mgis nagyon nehz egy olyan defincit tallni, amelyben minden szakember egyetrt. A klnfle defincik egybevetse alapjn a kvetkez munkadefincit alaktottuk ki:

Az emberi erforrs menedzsment a menedzsment azon terlete, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvet (stratgiai) erforrsval foglalkozik. Clja az emberi erforrs hatkony felhasznlsa a szervezeti s az egyni clok magas szint megvalstsa rdekben.Az emberi erforrs menedzsment a korbbi szemlygyi menedzsmentet felvlt menedzsment irnyzat. Az emberi erforrs alap kzelts a tudomnyos menedzsment, majd az emberi kapcsolatok irnyzatt kveten jelent meg. A szervezetben dolgozkra gy tekint, mint a szervezet alapvet (stratgiai jelentsg) erforrsra s nem gy, mint a szervezet egyik termelsi tnyezjre, amely korltlanul ptolhat, vagy mint aki egyedl az rdekei alapjn cselekszik. A stratgiai gondolkods jelentsgt hangslyozza a humn erforrs biztostsa, menedzselse s motivlsa terletn, szemben a korbbi operatv, az zleti esemnyeket kiszolgl jelleggel. Klnsen nagy jelentsge van ezen erforrs minsgnek, hatkony felhasznlsnak s fejlesztsnek az innovatv, tudsalap szervezetekben annak rdekben, hogy kiaknzhassk technolgiai kpessgket, hiszen csak gy tehetnek szert versenyelnyre a piacon. Az emberi erforrs menedzsment nagy hangslyt helyez a kommunikcira, a szervezeti kultra tudatos alaktsra, az alkalmazottak bevonsra s elktelezettsgk fokozsra, a feladatokkal val azonosulsuk kialaktsra, hiszen a szervezet s az egyn cljainak harmnija esetn vrhat el a legmagasabb teljestmny.

11

Az emberi erforrs menedzsment pt a megelz korszak, a szemlyzeti menedzsment gyakorlatra, ezrt sok esetben fogalmi zavarok is keletkeznek. A tisztnlts rdekben nzzk meg a szemlygyi menedzsment defincijt:

A szemlygyi menedzsment szerepe az, hogy tmogatst nyjtson a menedzsmentnek az alkalmazottak kezelsben a szervezeti clok megvalstsa rdekben. Feladata olyan rendszerek ltrehozsa, mkdtetse s fejlesztse, amelyek meghatrozzk az alkalmazs kereteit, kezdve az alkalmazott belpstl (toborzs, kivlaszts), az alkalmazott s a szervezet kapcsolatain t (brezs, jutalmazs, rtkels, fejleszts, munkavllali szervezetek, fegyelemi gyek), a szervezetbl val kivlsig (nyugdjazs, kilps, lepts, elbocsts); mindezt a hatkonysg s az egyenl eslyek rvnyestsnek jegyben.Az emberi erforrs menedzsment teht egyrszt ezt meghalad jelentsg szereppel br a vllalat menedzsmentjben, msrszt alapveten ms szemllet, hiszen aktvan befolysolni kvnja a vllalat stratgijt, sajt stratgit s politikt dolgoz ki, tovbb motorja kvn lenni a szervezeti strukturlis s kulturlis vltozsoknak, amellett, hogy foglalkozik az emberi erforrsok biztostsval, azok fejlesztsvel s a munkaviszonybl fakad egyb tevkenysgekkel.

1.3.

Az emberi erforrs specilis jellege

Minden vllalat adott piaci krnyezetben hrom alapvet termelsi tnyez kombincija rvn kpes termkek szolgltatsok ellltsra. Ezek:

Pnzgyi erforrsok (Money)

Emberi erforrsok (Man)

Technolgiai erforrsok (Manufacturing)

1. 2. bra: Alapvet termelsi tnyezk (3M)

Mindezen alapvet tnyezk mkdtetst segti az informci, mint integrl tnyez. Az emberi erforrsok sok hasonlsgot mutatnak a tbbi erforrssal, de rendelkeznek nhny olyan tulajdonsggal is, amelyekben klnbznek a tbbitl. ltalnos tulajdonsgok: Adott kapacitssal s teljestmnyknlattal rendelkeznek, Megszerzsk a piacon keresztl trtnik (munkaer-piac), rukat a keresleti s knlati viszonyok befolysoljk. Specilis tulajdonsgok:

Nem fogy a felhasznls sorn, tartsMinden ms erforrs alkalmazsa sorn elfogy, mg az emberi erforrs hossz tvon fennmarad, st megfelel fejlesztsi programok, tanuls rvn teljestkpessge fokozhat. Az emberi erforrs a leghosszabb letciklus eszkzk egyike, mely az letciklus klnbz szakaszaiban ms-ms jellemzkkel br. E tulajdonsgbl fakad menedzsment feladat a stratgira alapozott tudatos fejleszts s az letszakasznak megfelel alkalmazs.

Nem raktrozhatAz a kapacits, amit adott idpontban nem hasznlunk fel, elvsz, nem lehet a fel nem hasznlt erforrsbl tartalkot kpezni. A vltoz intenzits munka (az alulterhels s az azt kvet tlterhels egyarnt) stresszt okoz, kifradshoz vezet s a kltsghatkonysga is alacsony. A hatkony felhasznls rdekben tervszer, folyamatos s egyenletes ignybevtelre kell trekedni.

12

InnovatvEz az egyetlen olyan erforrs, amely kpes megjulni, kompetencii s ms erforrsok kombincii rvn minsgben j termkeket, szolgltatsokat ltrehozni. Motivltsga, attitdje fggvnyben a szervezeti teljestmnyek teljesen j szintjt kpes elrni, rtke az id mlsval (betanultsg, tapasztalatszerzs rvn) folyamatosan n. A menedzsment feladata az innovcis kapacits fenntartsa s sztnzse.

Dntseket hozBrmely idpontban gy dnthet, hogy a szervezetet elhagyja, ha pl. munka tartalmval vagy a nyjtott ellenszolgltatsokkal elgedetlen, vagy jobb ajnlatot kap. Ugyancsak lnyeges dntse a sajt teljestmny szintjnek meghatrozsa egyes feladatok esetn. A menedzsment elssorban az elktelezettsg kialaktsa s a folyamatos kommunikci rvn befolysolhatja az alkalmazottak dntseit

Nem tulajdona a vllalatnakNem kpezi a sajt tke rszt, nem rtkesthet, de kapacitsa s kompetencii a vllalat rtkt jelentsen befolysoljk. A humn tke polsa, tudatos fejlesztse zleti elny. Ezen erforrssal val hatkony gazdlkods ugyanolyan gazdasgi szksgszersg, mint ms erforrsok esetben. Az alkalmazott menedzsment-folyamatok, s -eljrsok sorn tudatosan kell figyelni az emberi erforrsok ltalnos s specilis jellemzire, mert az zleti siker, az rtkteremts a hatkony s eredmnyes mkds alapja az emberek maximlis teljestmnye.

13

1.4.

Az EEM modellje

Az albbi modell2 sszefoglalja azokat a legfontosabb tnyezket, tevkenysgeket s eredmnyeket, amelyek az emberi erforrs menedzsmentben meghatroz szerepet jtszanak.

A kls krnyezet befolysol elemei gazdasgi folyamatok munkaer-piac jogrend s szablyozs Munkagyi kapcsolatok

Az emberi erforrs menedzsmentjnek tevkenysgei Emberi erforrsok tervezse Munkakr-kialakts, -elemzs, -rtkels Toborzs s kivlaszts Teljestmnyrtkels Munkaer-fejleszts, karriertervezs Brezs, jutalmazs Fegyelem, kilps Munkagyi kapcsolatok A bels krnyezet hatsai jellemz folyamatok szervezeten belli szablyozs stratgia helyi munkavllali szervezetek alapfeladata eredmnyei

munkavllalk- kpessgek - motivcik

munkaer-llomny teljestmny megtarts

munkakrk- kvetelmnyek - ellenszolgltatsok

jelenlt elgedettsg egyb

1. 3. bra: Az emberi erforrsok menedzsmentjnek modellje

A fenti modell sematikus formban, az ttekints megknnytse cljbl foglalja ssze azokat a tnyezket, amelyeket a kvetkez fejezetek sorn trgyalni fogunk.

2

Henemann, Schwab,Fossum, Dyer: Personnal/ Human Resource Management , IRWIN, Homewood, Illinois (3rd Edition), 1986.

14

1.4.1. Az emberi erforrs menedzsment alapfeladata Az emberi erforrs menedzsment alapfeladata a munkavllalk s a munkakrk kztti sszhang megteremtse.

Stratgiai szempontbl az emberi erforrsokkal kapcsolatos tevkenysgek clja, hogy megteremtse a munkavllalk kpessgei s motivcii, valamint a munkakr kvetelmnyei s az rte nyjtott ellenszolgltatsok kztti sszhangot.A hagyomnyos szervezetekben ez egy ember - egy munkakr egyenslyt jelenti, fejlettebb technolgij szervezetekben ez gyakran egy ember - tbb munkamunkakr, vagy egy munkakr tbb munkavllal sszhangjnak megteremtst ignyli. A munkavllalk klnfle kompetencikkal (adottsggal, kpzettsggel, kszsggel s gyakorlattal) rendelkeznek a munka elvgzsre, s ugyancsak vltoz indttatst mutatnak bizonyos magatartsformk gyakorlsra (pl. hatkony munkavgzs, pontos megjelens). Ugyanakkor fontos jellemzje a munkavllalnak, hogy milyen az egyni motivcis szerkezete, azaz milyen bels hajterk befolysoljk, mit vr el a szervezettl. A munkakrkhz rendelt feladatok meghatrozott kvetelmnyeket tmasztanak a munkakr betltjvel szemben, annak ismereteit, kpessgeit s jrtassgt illeten. A munkakrhz a szervezeten belli fontossga szerint meghatrozott ellenszolgltatsok trsulnak. Idelis esetben a munkakri kvetelmnyek s a munkavllal kpessgei egybeesnek, gy megteremtdik az eredmnyes s hatkony munkavgzs felttele, valamint az egyn motivcii s a szervezet ellenszolgltatsai is sszhangban vannak, gy mindkt fl elgedett. A kt tnyez egyenslynak megteremtse folyamatos erfesztseket ignyel , mert mindkt oldal folyamatosan vltozik, a munkakrk a feladatok s a krnyezet vltozsai nyomn, a munkavllal pedig trsadalmi hatsokra s az egyni fejldsi folyamatok kvetkeztben. 1.4.2. Az emberi erforrs menedzsment eredmnyei Amennyiben a munkakr s a munkavllal kztti sszhangot sikerl elrni, a hatkony foglalkoztats szmos eredmnyt tapasztalhatjuk. Az bra kzps rsznek jobb oldala bemutatja azokat az eredmnyeket, amelyeket az EEM menedzsment rvn befolysolni kvnunk. Ezek kzl kritikus elem a szervezet szmra megfelel minsg s mennyisg munkaer megszerzse, e nlkl a szervezet nem kpes mkdni. Ha mr rendelkeznk a szksges munkaer-llomnnyal, akkor a teljestmny vlik a legfontosabb kritriumm. Minl nagyobb teljestmnyre kpesek az alkalmazottak, annl eredmnyesebb lesz a szervezet.

A megfelel emberek megtartsa s jelenlte biztostja a munkavgzs folyamatossgt, a teljestmnyek biztonsgos fenntartst. Az alkalmazottak addig dolgoznak a szervezetben, amg szksgleteiket megfelelen kielgtettnek rzik. Az emberek elgedettsge tbb szempontbl is fontos a szervezetnek. Knnyebb pldul j alkalmazottakat toborozni, ha a szervezetnek az a hre, hogy megfelel sznvonalon prbl megfelelni az ignyeknek. Az elgedett dolgozk hsgesek maradnak a cghez s jelenltk is maximlis.Ms tnyezk is fontosak lehetnek a szervezet szmra, ilyen pldul a dolgozk fizikai s mentlis jlte. A munkahelyi balesetek megelzse, az egszsget krost tnyezk kikszblse, a munkahelyi stressz egyre inkbb tudatosan kezelt problmk a szervezetben. A fenti eredmnyfaktorok azok, amelyek rvn az emberi erforrs menedzsment hozzjrul a szervezet cljainak megvalstshoz. Alkalmasak teht arra, hogy segtsgkkel megtljk az EEM, vagy egyes programok hatkonysgt. Ugyancsak alkalmasak az egyni hatkonysg mrsre, elemzsre. Ha pl. az egyni teljestmny a legfontosabb eredmnyfaktor, akkor teljestmnyrtkelsi rendszert kell bevezetni, ha a jelenlt a meghatroz, akkor a jelenlt regisztrlst s elemzst kell kzppontba lltani. A szervezetek ltalban tbb eredmny egyidej megvalstsra trekszenek. Ez azonban nem mindig egyszer, hiszen ezek a clok gyakran egymsnak ellentmondak, pl. a nagyobb elgedettsg nem felttlenl vezet nagyobb teljestmnyre. Az EEM tevkenysgek sorn teht meg kell hatrozni, hogy melyik eredmnyfaktort kvnjuk ltaluk befolysolni, s hogy milyen hatssal lesz ez a tbbi tnyezre.

15

1.4.3. EEM tevkenysgek Az EEM funkcionlis tevkenysgei a menedzsment humn stratgijt, politikjt tkrzik. A tipikus tevkenysgek egy rsze kzvetve (pl. emberi erforrs tervezs, munkakrelemzs), ms rsze kzvetlenl (pl. toborzs, kivlaszts, sztnzs) szolglja a munkakrk s a munkavllalk kztti sszhang megteremtst.

Emberi erforrsok tervezseAz emberi erforrsok tervezse kt lnyeges lpst tartalmaz. Az els - az zleti stratgia alapjn - az emberi erforrsok minsgi s mennyisgi szksgletnek elrejelzse. A msodik - a megfelel kls s bels krnyezeti elrejelzsek alapjn a jvben szksges ltszm s kompetencik megszerzst garantl tevkenysgek meghatrozsa.

A munkakrk elemzse, kialaktsa s rtkelseA munkafolyamatok munkafeladatokra bontsa utn a feladatokat munkakrkhz rendeljk hozz. A munkakr kialakts klnbz elvek alapjn trtnhet. A munkakrk szisztematikus elemzse rvn hatrozhatk meg azok a kvetelmnyek, amelyek szksgesek a munkafeladatok sikeres elvgzshez. Ennek keretben elemezzk a feladatokat, a munkavgzs krlmnyeit, a szervezeti kapcsolatokat, a munkavgzs tmasztotta kvetelmnyeket (fizikai, szellemi s mentlis) s meghatrozzuk a kapcsold ellenszolgltatsokat, amelyek befolysoljk a munkavllal magatartst, szksgleteinek kielgtst. Az rtkels hozzsegt a munkakrk kztti prioritsok, munkakri osztlyok kialaktshoz.

Toborzs s kivlasztsA toborzs s kivlaszts clja a munkakrk betltsre legalkalmasabb emberek megtallsa. A szervezetek a munkakrk betltst gyakran sajt bels erforrsaik tcsoportostsval oldjk meg. Ez elnys a szervezet szmra, mert elktelezett, a szervezet mkdst ismer emberrel tltheti be az adott munkakrt, s ez elsegti a megkvnt teljestmny gyorsabb elrst. Elnys az alkalmazottnak is, mert ez szmra ltalban elrelpst jelent a karrierjben, hiszen kpzssel, fejlesztssel jr, biztostja az nmegvalsts lehetsgt. A kls felvtel esetn megfelel mdszerekre van szksg a jelltek felkutatsa s a kzttk val vlaszts rdekben. Klnbz kivlasztsi mdszerek, fknt tesztek s interjk segtsgvel vlasztjk ki a megfelel jelltet. Vizsglni kell azonban ezen kivlasztsi mdszerek alkalmassgt s eredmnyessgt is.

TeljestmnyrtkelsAz elrt eredmnyek szisztematikus felmrse s rtkelse alapjn nvelhet a szervezeti teljestmny. Az rtkels eredmnye az egynek rtkelshez, fejlesztshez, brezshez nyjt informcikat. A teljestmnyrtkels az elmlt idszak elemzsn tl vizsglja a hinyossgokat, a jv idszak kvetelmnyeit, a szksges kpzsi s fejlesztsi ignyeket. Meghatrozza, fellvizsglja a munkakrhz kapcsold sztnzket, s ezek hatst a magatarts vltozsra, az alkalmazott elgedettsgre.

Munkaer fejleszts, karriertervezsE tevkenysgek keretn bell az embereket kls vagy bels kpzs s trning rvn kpess teszik az adott vagy a jvbeli munkakr hatkony betltsre. A tanuls rvn az emberek kszsgeket s ismereteket sajttanak el. A kpzsi szksgletet a teljestmnyrtkels s/vagy a karriertervezs alapjn hatrozzk meg. A karriertervezs az egyn szervezeten belli mobilitsnak elrejelzse.

Brezs, jutalmazsAz sztnz rendszer az alkalmazott szempontjbl alapvet fontossg ellenszolgltatsok sszessge. Az sztnz rendszerek kialaktsa sorn figyelembe vett tnyezk: a munkakri kvetelmnyek, a munka tartalma, vagy a munkaer-piaci keresleti-knlati viszonyok. Az egyik legnehezebb feladat olyan br- s kompenzcis rendszer kialaktsa, amely versenykpes, vonz a munkaer-piacon, jl tkrzi a munkakrk s az egyni vagy

16

csoportteljestmnybl add klnbsgeket, ugyanakkor nem jelent tl nagy terhet a kltsgek szempontjbl sem.

Fegyelem, kilpsA szervezetekben szmos konfliktus helyzet addik. Ezek egyik csoportja olyan magatarts eredmnye, amelyben a szervezet egy tagja megsrti az elfogadott magatartsi szablyokat, s ezzel krt okoz. Egy msik csoportja pedig a dolgozk mobilitsbl, kilpsbl, elbocstsbl, vagy nyugdjazsbl fakad. Mindezek a helyzetek a szervezet s az egyn cljait is figyelembe vev eljrsokat ignyelnek.

Munkagyi kapcsolatokA munkagyi kapcsolatok a munkaadk s munkavllalk szablyozott egyttmkdse a munkabke megrzse vagy helyrelltsa rdekben. Intzmnyei a kollektv trgyalsok (a kollektv szerzds megktse rdekben) s a participci (a dntsekbe val bevons), eszkze a trgyals. 1.4.4. A bels krnyezet befolysol tnyezi

A szervezet bels folyamataiHa a vllalat, vllalkozs nvekszik, tevkenysge bvl, vltozik, vagy ppen cskken, piaci helyzete romlik, akkor vltoznak az emberi erforrs menedzsment cljai s az azt szolgl tevkenysgek. Nvekszik vagy cskken a munkaer-szksglet, vltozik az ignyelt kpessgek minsge, struktrja, leptsre, vagy felvtelre van szksg, kpzst, trninget ignyel a szervezet, stb. Hasonlkppen meghatrozan hat az EEM clokra s tevkenysgekre a nemzetkziv vls vagy a technolgiavlts miatt bekvetkez kulturlis vlts, a vltoz menedzsment filozfia, vezetsi stlus is.

A szervezeten belli szablyozsA szablyozs alatt az emberek, csoportok, rszegysgek egyttmkdsi mdjt, a szervezet alapvet jellemzinek (centralizci, decentralizci) alakulst, a szervezeti struktra jellemzit s azok vltozst rtjk. Ennek fggvnyben munkakrk alakulnak t, emberek vlnak bizonyos terleteken feleslegess, mshol j igny jelentkezik bizonyos kpessgekkel rendelkez alkalmazottakra.

A szervezeti stratgiaA szervezeti vagy zleti stratgia kpezi a vllalat jvbeli mkdsnek alapjt, melynek integrns rsze a humn stratgia. Erre pl az emberi erforrs tervezs, s a szksges rsztevkenysgek terve.

Helyi munkavllali szervezetekVgl befolysolja az EEM tevkenysgeit a cgen belli rdekkpviseletek, szakszervezetek lte, erssge, szmossga, mkdsi mdja. Ez elssorban az rdekegyeztetsi mechanizmusokra s mdszerekre gyakorol jelents hatst. Az alkalmazotti kapcsolatok minsgt, hatkonysgt jelentsen befolysolja a szervezeten belli kommunikcis rendszer is. 1.4.5. A kls krnyezet befolysol tnyezi

A makrogazdasg ltalnos folyamataiEzek a folyamatok befolysoljk a mikroszervezetek pnzgyi stabilitst, amely alapvet hats a humn politika s tevkenysgek alaktsra. Kedvez gazdasgi felttelek mellett az alkalmazottak szmra elnys humnpolitikai programok jelennek meg (pl. kzs nneplsek, programok bevezetse), rossz gazdasgi krnyezetben ennek ellenkezje trtnik (pl. jutalom megvonsok, kevesebb kpzsi lehetsg).

Munkaer-piaci keresleti s knlati viszonyokMinden EEM tevkenysgre, klnskppen az sztnzsi rendszerre s a kls munkaer felvtelnek lehetsgre vannak hatssal. Ezeket a mikrogazdasgi egysgek nem tudjk befolysolni, s hatsukat sem tudjk elkerlni. 17

Jogi szablyozsSzinte minden, korbbiakban emltett EEM tevkenysg jogi szablyozs trgya. A kormny s a helyi nkormnyzatok trvnyek, jogszablyok, s rendelkezsek tjn gyakorolnak jelents hatst az EEM-re, hiszen ezek meghatrozzk az alkalmazs feltteleit, jogokkal s ktelessgekkel ruhzzk fel a munkaadkat s munkavllalkat. Haznkban ennek alapja a Munka Trvnyknyve. A munkajogi szablyozs az elmlt vekben jelents talakulson ment t, s ez a folyamat mg nem fejezdtt be.

Munkagyi kapcsolatokMunkaadi s munkavllali szervezetek rdekkpviseleteknt mkdnek kzre a szocilis partnerek egyezsgeiben, ennek kvetkeztben a legtbb humn menedzsment tevkenysg kzs dntshozatalt, de legalbbis bevonson alapul vezetst ignyel. Az rdekkpviseleti szervezetek kzvetetten is befolysoljk e terlet mkdst azzal, hogy a munkajogi trvnyek s rendelkezsek megalkotsban rszt vesznek. sszegezve, a kiterjesztett modell jl rzkelteti az EEM tevkenysg alapvet feladatt, eredmnyeit, tevkenysgeit s az azt befolysol tnyezket. A kvetkez fejezetekben ezen tevkenysgek rszletes kifejtsvel foglalkozunk.

18

1.5.

Fggelk az 1. fejezethez

Felhasznlt s ajnlott irodalom1. Bakacsi Gy.: Stratgiai emberi erforrs menedzsment, KJK-Kerszv, Budapest, 2000. 2. Effron, M., Gandossy, R. (Hewitt Associates): HR a 21. szzadban, HVG Kiad, Budapest, 2005. 3. Elbert, N.F., Karoliny M., Farkas F., Por J.: Szemlyzeti/emberi erforrs menedzsment kziknyv, KJK-KERSZV, Budapest, 2001. 4. Farkas F. Borgulya I., Dobay P.: Emberi erforrs menedzsment kziknyv, KJK-Kerszv, Budapest, 2003. 5. Gykr I.: Humnerforrs menedzsment, Mszaki Knyvkiad, Budapest, 1999. 6. Lvai Z., Bauer J.: A szemlygyi tevkenysg gyakorlata, Szkratsz, Budapest, 2002. 7. McKenna, E.- Beech, N.: Emberi erforrs menedzsment, Panem, Budapest, 2000. 8. Sveiby, E.: Szervezetek j gazdagsga: A menedzselt tuds, KJK-Kerszv, Budapest, 2001.

Ellenrz krdsek a fejezethez1. Mutassa be az intellektulis tke szerept, s sszetevit! 2. Hasonltsa ssze az EEM fogalmt a szemlygyi menedzsment fogalmval, vilgtson r a hasonlsgokra s a klnbsgekre! 3. Jellemezze az embert, mint a szervezet alapvet erforrst, mutassa be az erforrs sajtossgait (ltalnos s specilis jellemzit) a szervezeti erforrsokkal val gazdlkods szempontjbl! 4. Ismertesse az emberi erforrsok alapmodelljt, az EEM alapfeladatt s eredmnyeit! 5. Mutassa be az EEM tevkenysgeit 1-2 mondatban! 6. Jellemezze az EEM-re hat kls s bels krnyezeti elemeket s hatsaikat az emberek szervezeten belli kezelsre!

Magyar-angol szszedet Kapcsolati tke Szervezeti tke Humn tke Emberi erforrs menedzsment Szemlygyi menedzsment Munkaer Emberi erforrs tervezs Munkakr-elemzs Munkakr-rtkels Toborzs s kivlaszts Teljestmnyrtkels Kpzs/fejleszts Brezs/sztnzs Munkagyi kapcsolatok

social capital structural capital human capital human resource management (HRM) personnel management labour force human resource planning job-analysis job-evaluation recruitment and selection performance evaluation training/development compensation labour relations

19

SzemelvnyA humn erforrs menedzsment funkcit nem annak alapjn kell megtlni, amit tesz, hanem annak alapjn, amit nyjt.

A humn erforrs menedzsment j szerepeDave Ulrich3 Szksg van-e mg a HR rszlegre, vagy taln meg kellene szntetni? (HR: Human Resource humn erforrs.) Az zleti letet tanulmnyoz, s a felmerlt krdsekrl publikl tbb elmleti szakember, valamint az zleti vllalkozsokat irnytk jelents rsze vette fontolra e krdst az utbbi vek sorn. A vitk abban gykeredznek, hogy szles krben slyos ktelyek fogalmazdtak meg a HR rszlegnek a vllalat teljestmnyhez trtn hozzjrulsval kapcsolatban. megvan a maga oka, hogy a HR hrneve ilyen ingatag. Gyakran eredmnytelen, tehetetlen s kltsges, teht rtkelvon hatst gyakorol. Ha a HR szmos vllalatra jellemz jelenlegi llapotban maradna fenn, az elbbi krdsre bizony ezt harsognm vlaszul: Igen, le vele! Az igazsg azonban az, hogy a HR-re taln ppen manapsg van a legnagyobb szksg. A menedzsereknek jelenleg s a jvben is fejtrst okoz versenyviszonyok miatt a szervezeti kivlsg elengedhetetlenl fontos tnyez. Az effajta kivlsg elrsre irnyul, a kpzsre, a minsgre, a csapatmunkra, az jjalaktsra koncentrl erfesztsek lnyege, hogy a vllalatok miknt vgeztetik el a feladatokat s hogyan bnnak alkalmazottaikkal. Ez utbbiak a HR-t illet alapkrdsek kz tartoznak. Egyszerbben fogalmazva: a szervezeti kivlsg elrse a HR feladata. A humn erforrs menedzsment terlett nem annak alapjn kellene meghatrozni, hogy mi tesz, hanem annak alapjn, hogy mit nyjt, vagyis azon eredmnyek alapjn, amelyek nvelik a szervezet rtkt mind az gyfelek, mind a befektetk, mind az alkalmazottak szemben. A HR az albbi ngy mdon segtheti a szervezeti kivlsg elrst. Elszr is a HR-nek a fels szint s a vonalbeli menedzserek partnerv kell vlnia a stratgik megvalstsban, gy a trgyalban foly tervezsi munka eredmnye gyorsabban megmutatkozhat a piacon. Msodszor, szakrtv kell vlnia a munkaszervezsben s a munkavgzst rint krdsekben: hatkony adminisztrcival cskkenteni tudja a kltsgeket anlkl, hogy ez a minsg rovsra menne. Harmadszor, az alkalmazottak szszljaknt kzvettenie kell gondjaikat a legfels szint menedzsmentnek, ugyanakkor segtenie kell az alkalmazottakat kzremkdsk fokozsban, vagyis elktelezettsgk s eredmnyessgk nvelsben. Vgl, a HR legyen a folyamatos talakuls gynke: oly mdon kell alaktania a folyamatokat s a kultrt, hogy azok egyttesen nveljk a szervezet rugalmassgt, a vltozsokra val reagls kpessgt. Flrerts ne essk: a HR eme j feladatkre radiklisan eltr a fennll llapottl. Jelenleg a vllalatok tlnyom tbbsge esetben a HR szerepe csupn rendfenntart s a szablyozkhoz kttt rz-vd feladatokra szortkozik. A HR szerepnek megvltoztatsa elsdlegesen a vezrigazgat, valamint az zleti clokat kitz sszes vonalbeli menedzser feladatkrbe tartozik. Hogy mirt? A vonalbeli menedzserek felelsek vgs soron a vllalati folyamatokrt s a vllalat egsznek eredmnyessgrt. k tartoznak felelssggel a rszvnyeseknek a gazdasgi rtkteremts, az gyfeleknek a szolgltatsi rtkteremts, az alkalmazottaknak pedig a munkahelyi rtkteremts szempontjbl. Kvetkezskppen nekik kell lre llniuk annak a munknak is, amelyben a HR rszleget teljes mrtkben integrljk a vllalat tnyleges munkjba. A gyakorlati munkban kzvetlenl rintett menedzserek s a HR menedzserek egyttmkdsre van szksg annak

3

DAVE ULRICH a University of Michigans School of Business professzora Ann Arbor-ban, a Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results cm knyv (Harvard Business School Press, 1997) szerzje.

20

rdekben, hogy gyorsan s tfogan jrafogalmazzk s talaktsk e funkcit, hogy a tevkenysgorientltsgrl ttrjenek az eredmny-orientltsgra. Mirt fontosabb a HR most, mint korbban brmikor? Napjainkban a vllalatok tevkenysgi krktl, mretktl, elhelyezkedsktl fggetlenl tfajta zleti kihvssal szembeslnek. ltalnossgban vve e kihvsok arra ksztetik a vllalatokat, hogy jfajta kpessgeket fejlesszenek ki. Jelenleg ki a felels ezen kpessgek fejlesztsrt? Mindenki ugyanakkor senki sem. Ez az r adhat alkalmat a HR-nek, hogy vezet szerepre tegyen szert abban a folyamatban, amelyben a szervezetek felkszlhetnek a kvetkez kihvsokra: Globalizci; Nyeresg a nvekeds rvn; Technolgiavlts; Szellemi tke felrtkldse; Vltozs, vltozs, s mg egyszer vltozs. A HR jfajta szerepkrei A fent ismertetett t kihvs tfogan befolysolja az zleti letet: a versenykpessg egyetlen fegyvere a szervezet maga. A versenykpessg hagyomnyos tnyezi a kltsgek, a technolgia, az rtkests, a gyrts, a termkek jellemzi elbb-utbb leutnozhatk. Mra mr gy mkdnek, mint a szerencsejtkban feltett ttek: meg kell tenni ket, hogy jtszhassunk, viszont a gyzelemre nem nyjtanak garancit. Az jonnan kialakul gazdasgban a szervezeti kpessgek rvn, pldul gyorsasggal, reaglsi kpessggel, agilitssal, tanulsi kpessggel, az alkalmazottak kompetencijval vihet gyzelemre a versenytrsakkal folytatott harc. Vizsgljuk meg kzelebbrl a HR egyes feladatait! Partner a stratgia megvalstsban. Nem arrl van sz, hogy a HR rszlegnek kellene stratgikat gyrtania. Ahhoz viszont, hogy a HR menedzser a fels menedzsment teljes jog stratgiai partnerv vljon, mlyrehat vitt kell kezdemnyeznie s irnytania arrl, hogy milyen vllalati szervezet szksges a stratgia vgrehajtshoz. Ngy lpsben trtnhet az ehhez szksges krlmnyek megteremtse. Elszr is a HR felelssgv kell tenni a szervezeti architektra meghatrozst. Jay Galbraith csillagmodellje pldul a stratgit, a struktrt, a jutalmakat, a folyamatokat, valamint az embereket tekinti a szervezet t lnyeges alkotrsznek. A McKinsey&Company ltal kidolgozott, jl ismert 7S modell a szervezet architektrjnak kvetkez elemeit klnbzteti meg: stratgia, struktra, rendszerek, munkatrsak, stlus, szakismeretek, kzs rtkek. a lnyeg az, hogy a felpts megfeleljen a valsgnak, s vilgosan lekpezze azt. Az effajta ttekinthetsg hinyban a menedzserek rvidltan tekintenek a vllalat mkdsre, gy azt sem ltjk, mi a stratgik bevezetsnek mozgatrugja vagy akadlya. A kvetkezkben a HR vllalja a szervezeti audit levezetst. Amint az ptszeti tervrajzok felfedhetik az plet azon rszeit, ahol azonnali feljts szksges; a szervezet architektrjnak tervrajzai hasonlkppen hasznosak lehetnek. Segtsgkkel a menedzserek megllapthatjk, hogy a vllalat mely alkotrszein szksges vltoztatni a stratgia megvalstsnak megknnytsre. A HR harmadik feladata a stratgiai partneri szerepkrben az, hogy mdszereket hatrozzon meg a szervezeti architektra feljtsra szorul rszeinek renovlsra. Ms szval, a HR menedzserek feladata, hogy vezet szerepet tltsenek be az lenjr gyakorlat felkutatsban, adaptlsban, illetve a szervezet tagjaival val megvitatsban, pldul a kultravltoztatsi programok, vagy akr a teljestmnyrtkelsi s sztnz rendszerek talaktsa esetben. A HR negyedik s utols feladata az, hogy sajt munkjt grcs al vegye, s vilgosan megfogalmazza a prioritsokat. Az zleti eredmnyekrt vllalt kzs felelssg miatt azonban HR

21

munkatrsaknak egyestenik kell eriket a gyakorlati munkban kzvetlenl rintett menedzserekkel, s szisztematikusan fel kell mrnik mindegyik kezdemnyezs hatst s jelentsgt. Adminisztratv szakrt. A HR szakembereket vtizedek ta az adminisztratv tevkenysget vgzk kz soroljk. A rgi adminisztrtori szereprl az j szerepre trtn ttrshez a HR munkatrsak sajt funkcijuk s az egsz szervezet hatkonysgt is meg kell nveljk. Sok vllalat mr felvllalta ezeket a feladatokat, s eredmnyeik tnyleg lenygzk. Az egyik vllalat teljesen automatizlt s rugalmas juttatsi programot dolgozott ki, amelyet a dolgozk paprmunka nlkl intzhetnek. Egy msik vllalat technolgiai segtsggel szri meg az nletrajzokat, gy lecskken az j alkalmazottak felvtelre fordtott id. A hatkonysg nvelsvel a HR hitelessge is n, melynek kvetkeztben partnerr vlhat a stratgik megvalstsban. A HR igazgat oly mdon is bizonythatja adminisztratv szakrti tevkenysgnek rtkt, hogy tgondolja, miknt vgzik a munkt a szervezet egszben. Olyan rendszert tervezhetnek s vezethetnek be pldul, amelynek segtsgvel az egyes rszlegek megosztozhatnak az adminisztratv szolgltatsokon. Az alkalmazottak szszlja. Napjainkban a munkaadk egyre magasabb kvetelmnyeket tmasztanak: az alkalmazottakat llandan arra krik, hogy kevesebb juttatsrt tbb munkt vgezzenek. Amint pedig a vllalatok halvny bizalmi gretekkel vltjk fel a j reg munkavllalsi szerzdst, amely biztonsgot s kiszmthat ellptetseket jelent, az alkalmazottak ennek megfelelen reaglnak. A vllalattal fenntartott kapcsolatuk tranzakcionlis jellegv vlik: csak annyi idt sznnak munkjukra, amennyi felttlenl szksges, ennl sokkal tbbre nem hajlandk. Az effajta korltozott kzremkds a vllalat csdjt jelenti. A vllalatok nem boldogulnak, ha alkalmazottaik csak rszben elktelezettek. Az elktelezett alkalmazottak vagyis akik gy gondoljk, hogy rtkelik munkjukat megosztjk egymssal tleteiket, a felttlenl szksges mennyisgnl tbbet dolgoznak, az gyfelekkel jobb kapcsolatot alaktanak ki, hogy csak ezt a hrom elnyt emltsk. A HR szakemberek j szerepkrkben felelsek az alkalmazottak teljes rtk kzremkdsrt s elktelezettsgrt. Rgebben a HR ezt az elktelezettsget az alkalmazottak trsas szksgleteinek kielgtsvel igyekezett teljesteni (piknik, sszejvetel, kzs utat hirdet kampny stb.). Ezenfell viszont a HR-nek a rossz munkamorl okairl is felelsen tjkoztatnia kell a vonalbelieket. A szervezeti viselkedssel foglalkoz szakemberek ltalban egyetrtenek abban, hogy a munkamorl leromlik, ha a dolgozk gy rzik, a rjuk hrul ktelezettsgek meghaladjk a ktelezettsgek teljestshez rendelkezsre ll erforrsokat. A munkamorl akkor is gyengl, ha a clok nem vilgosak, a prioritsokra nem helyeznek megfelel hangslyt, vagy a teljestmny mrsnek mdja tisztzatlan. A HR fontos szerepe az, hogy a dolgozk oldalrl tkrt tartson a fels menedzsment el. A gyakorlati munkban kzvetlenl rintett menedzserek munkamorllal kapcsolatos oktatsa mellett a HR-nek az alkalmazottak szszljv kell vlnia: kpviselnie kell a dolgozk rdekeit a menedzsment eltt, s tolmcsolnia kell a vlemnyket a menedzsment dntshozatali folyamata sorn. E szszli szerepnek lthatnak kell lennie. A vltoztatsok gynke. Az jfajta HR negyedik feladata, hogy kifejlessze a szervezetben a vltoztatsi s vltoztats-hasznostsi kpessgeket. Figyel arra, hogy a kivl teljestmny teamek kialaktsra, az innovcis ciklusid cskkentsre vagy az j technolgik bevezetsre irnyul kezdemnyezsek meghatrozsa, kidolgozsa s megvalstsa megfelelen legyen idztve. Azt is szem eltt tartja, hogy a jvkpre vonatkoz ltalnos megllaptsok (pldul: piacainkon mi lesznk a vilgelsk) konkrt viselkedsformkat eredmnyezzenek: segt az alkalmazottaknak annak megfogalmazsban, hogy a jvkp megvalstsa rdekben milyen fajta munkkat hagyjanak abba, kezdjenek el vagy folytassanak. A vltoztats idnknt ijeszten hat a dolgozkra, valsggal megbntja ket. A HR, mint a vltoztats gynke az ellenllst eltkltsgg, a tervezgetst eredmnyekk, a vltoztatstl val flelmet a feltrul lehetsgek miatti izgalomm varzsolja. Hogy hogyan? A vlasz a vltoztatsi modell kialaktsban s alkalmazsban rejlik. Sok vllalat szmra taln a legnehezebb s legfontosabb kihvs a kultra megvltoztatsa rohan vilgunkban. Az j kultra megvalstsa rdekben a HR a kvetkez ngy lpsbl ll folyamatot tartsa szem eltt:

22

Elszr is, meg kell hatrozni, meg kell vilgtani a kultra megvltoztatsnak fogalmt. Msodszor, meg kell fogalmazni, hogy a kultra megvltoztatsa mirt kulcsfontossg az zleti sikerek szempontjbl. Harmadszor, eljrst kell kidolgozni a jelenlegi s a megvalstand jvbeni kultra, valamint a kett kztti klnbsg felmrsre. Negyedszer pedig tbbfle megkzeltst kell kidolgozni a kultra megvltoztatsra. Ngy vltoztats a vonalbeli menedzserek tevkenysgben A HR jfajta feladatkre rendkvli vltozsokat ignyel a HR szakemberek gondolkodsmdjban s viselkedsben. Taln mg ennl is fontosabb azonban az, hogy a fels szint menedzserek is vltoztassk meg a HR-rel kapcsolatos ignyeiket, illetve a HR munkatrsakkal kapcsolatos viselkedsket. Tudassk a szervezettel, hogy szmtanak a puha dolgok. Konkrtan fogalmazzk meg a HR-tl elvrt munkt, s tegyk felelss a HR-t az eredmnyekrt. Befektetsekkel tmogassk az innovatv HR-gyakorlatot. Kpeztessk tovbb a HR szakembereket. Mindettl fggetlenl a HR nem tudja kifejteni tevkenysgt a vllalaton bell, ha nincs meg a megfelel szakrtelme. A stratgiai partnerr vls azt jelenti, hogy megfelel ismeretekkel kell rendelkezni a stratgikrl, a piacokrl, valamint a gazdasg egszrl. Az adminisztratv szakrtv vls azt jelenti, hogy valamennyire ismerni kell az jjalakts menett, valamint az adott vonal tevkenysgnek apr rszleteit is. Amennyiben a HR valdi vltoztatst kvn megvalstani, a HR munkatrsaknak bizalmat lvezve kell vgeznik munkjukat s gy kivvni a sajnos tl gyakran is hinyz tiszteletet.

Kemny munka vr mg rnk A HR szakembereknek professzionlis szinten kell vgeznik munkjukat, hogy a szervezet megnvekedett ignyeinek eleget tehessenek. Sokkal inkbb munkjuk eredmnyre helyezzk a hangslyt, mintsem az adott feladat teljestsre. Az rtkteremts szempontjbl kell megfogalmazniuk szerepket. Olyan mechanizmusokat kell alkossanak, amelyek gyors zleti eredmnyeket hoznak. A versenykpessg alapjn kell mrnik eredmnyessgket, nem pedig az alkalmazottak elgedettsge szempontjbl. Nem a konszolidci, az jjalakts vagy a ltszmlepts kell legyen az elsdleges feladatuk a vllalat talaktsban, hanem inkbb a kulturlis talakuls lharcosaiv kell vljanak. Azok a fels szint igazgatk, akik felismerik a szellemi tke s a szervezeti kpessgek gazdasgi rtkt s az gyfelek ebbl szrmaz elnyeit, magasabb kvetelmnyeket kell tmasszanak a HR funkcival szemben. Be kell fektetnik a HR-be, mintha az valamilyen zleti vllalkozs volna. Fell kell emelkednik a HR-rl alkotott azon sztereotpin, mely szerint a HR szakember csupn inkompetens s rtkelvon kiszolgl szemlyzet, semmi tbb. Ideje mr, hogy kiirtsuk ezt a sztereotpit s kibontakoztassuk a HR-t teljes valjban.

(Kivonat a Harvard Businessmanager, 1999. 4. szmbl: Dave Ulrich: A humn erforrs menedzsment j szerepe, 32-41.o.)

23

2. MUNKAER-PIACI ISMERETEK2.1. Fogalmak, sszefggsek

A munkaer-piac kt formlisan azonos sttus szereplje (munkavllal s munkltat) kztti cserk sszessge, amelyek sorn megvalsul a munkavllalk munkatapasztalatokkal (munkahelyekkel) val sszekapcsoldsa, illetve munkakapcsolatok (munkahelyek) kztti mozgsa. A munkaermozgsok sszessgt a munkaer allokcijnak, illetve reallokcijnak nevezzk. Tmrebb megfogalmazsban a munkaer-piac a munkaer allokcis, illetve reallokcis intzmnye. (Galasi, 1997)Ha a munkaer-piacot tkletes piacnak tekintjk, akkor felttelezhetjk, hogy megvalsul az egyensly, azaz a kialakult brszinteken a munkavllal azonnal megfelel llst tall, a munkltat pedig azonnal megfelel munkaerhz jut. A valsgos munkaer-piacon azonban ez a tkletessg a munkaer-piaci kereslet s knlat sszhangja nem valsul meg, a munkaer-piac teht egy eleve nem tkletes piac, egyenslyi llapota llandan vltozik. Az elmlt tven-hatvan vben a vilggazdasg munkaer-piaci viszonyai jelentsen talakultak. A II. vilghbor utni vtizedekre egsz Eurpban a teljes foglalkoztats volt a jellemz, majd az utbbi kt-hrom vtizedben egyre inkbb a munkaer-piaci egyenslytalansg vlt jellemzv (Sikora, 2002). 2.1.1. Munkaer-knlat A munkaer-knlatot az albbi tnyezk befolysoljk (Tmr, 1991): 1. demogrfiai folyamatok (termszetes szaporods vagy fogys, vndorls, korsszettel vltozsa stb.), 2. munkaerforrs nagysga rendelkez npessg), (munkakpes, megfelel szellemi s fizikai kpessgekkel

3. munkakpes npessg munkavllalsi hajlandsga, amely a vlasztsi lehetsgek fggvnye (szabadid versus munkaid, jvedelemszerz tevkenysg versus hztartsi munka, munkabr versus munkanlkli segly stb.), 4. gazdasgilag aktv npessg nagysga (foglalkoztatottak s munkanlkliek). 2.1.2. Munkaer-kereslet A munkaer kereslete szintn tbb sszetev alakulsnak fggvnye, ezek Galasi (1997) szerint az albbiak: 1. A demogrfiai csere sorn felmerl ptlsi szksglet: a demogrfiai csere, amely lehet lland s ideiglenes munkaer-piacrl kilp (pl. nyugdjba vonul ids npessg), illetve a munkaer-piacra belp (pl. plyakezd fiatal) npessg egymshoz viszonytott arnya. Ha vltozatlan gazdasgi struktrt s technikai sznvonalat feltteleznk s a munkaer-piacrl kilpk szma nagyobb, mint a munkaer-piacra belpk szma, akkor vlik szksgess jabb munkaer-piaci rtegek (pl. hztartsbeli nk, nyugdjasok stb.) bevonsa. 2. Ha azonban a gazdasgi struktra korszersdik, a technikai fejlds hatsra n a munkanlklisg stb., akkor a ptlsi szksglet kisebb lesz a munkaer-piacrl kilpk szmnl. gy elfordulhat, hogy a fiatalok egy rsze kiszorul a munkaer-piacrl. 3. Bvt szksglet a gazdasg konjunkturlis llapottl fgg. Konjunktra esetn n a gazdasg munkaer-szksglete, amely meghaladja a ptlsi szksgletet. Dekonjunktra esetn a munkaer-kereslet a ptlsi szksgletnl alacsonyabb sznvonal is lehet, ami azt jelenti, hogy a foglalkoztatottak egy rszt elbocstjk, cskken a foglalkoztatottsg. 4. Relbrszint s egyenslyi brszint (amely a kereslet s a knlat megfelelsekor alakul ki) viszonya is befolysolja a munkaer-keresletet. Az egyenslyi (piaci) brszintnl magasabb relbrszint esetn a munkaer-kereslet, gy a foglalkoztats szintje cskken. A relbrszint, az

24

egyenslyi brszint, valamint a foglalkoztatsi sznvonal viszonyt befolysolja a munkaer-piac monopolizltsgi foka. A munkaer-piac monopolizltsga az rdekegyeztetsi rendszer centralizcijnak fggvnye, amely erteljes bralkuban jelenik meg. Ers rdekrvnyest kpessggel rendelkez szakszervezetek az egyenslyi brnl magasabb relbrszintet tudnak kiharcolni, aminek kvetkeztben a foglalkoztatottsg cskken. 5. Hasonl a termkpiacok monopolizltsgnak hatsa is. A szakszervezetek ltal kiharcolt bremels kltsgeit a munkaadk thrtjk a fogyasztra, mely szkti a fogyasztst. Ez szintn a foglalkoztatsi sznvonal cskkenst, a munkanlklisg nvekedst vonhatja maga utn. 2.1.3. Munkanlklisg A munkaer-piaci egyenslyhinynak kt szlssges esete ismeretes: a munkaerhiny s a munkahelyhiny. A munkaerhiny betltetlen llshelyekkel, a munkahelyhiny munkaerfelesleggel, munkanlklisggel jr egytt.

Valamely orszg, trsg, foglalkozs stb. munkaer-piacn elmletileg munkanlklisgrl akkor beszlhetnk, ha a kialakult brszinteken elhelyezkedni kvnk egy rsze nem vagy csak rvidebbhosszabb id elteltvel tall elfogadhat munkt. A munkaerhiny az egyensly fordtott zavara: a kialakult brszinteken a munkltatk egy rsze nem vagy csak rvidebb-hosszabb id elteltvel tall megfelel munkavllalt. (Gbor, 1990)A munkanlklisg formi (globlis, strukturlis) kzl a strukturlis munkanlklisg az albbi tpusokat foglalja magba: Keressi munkanlklisg: a munkavllal valamilyen okbl elhagyja munkahelyt s hosszabb-rvidebb idre kvl reked a munkaer-piacrl, mivel az informciramls tkletlensge miatt a szmra megfelel munkahely megtallsa idben elhzdik. Szerkezeti munkanlklisg: a munkaer-kereslet s a munkaer knlata kztti bels szerkezeti meg nem felelsbl fakad. Diszkrimincis munkanlklisg: az emberek diszkriminatv megklnbztetsbl fakad jelensg, amely faji, nemi, etnikai, vallsi, szocilis okokra, vagy bizonyos korosztlyok kirekesztsre vezethet vissza. Krnikus, vagy llandsult munkanlklisg esetben a munkaer-knlat mennyisgileg tartsan meghaladja a munkaer-keresletet. Konjunkturlis munkanlklisgrl akkor beszlhetnk, ha a tbb ven t tart gazdasgi ciklusok hatsra, a gazdasgi dekonjunktra idszakban a munkaer- kereslet tartsan cskken, s a munkaer knlat egy vnl hosszabb idn t jelentsen meghaladja a betlthet llsok szmt. Idnyszer, vagy szezonlis munkanlklisg az, amikor egy ven bell jelents a munkaer felesleg, s a munkaer knlat meghaladja a rendelkezsre ll munkahelyek szmt. Ilyen szezonlis munkanlklisg mutatkozhat pldul a mezgazdasgban, az ptiparban vagy a vendgltsban, idegenforgalomban foglalkoztatottak krben (Gbor, 1999).

2.2.

Szmok a munkaer-piacon

A munkaer-piaci helyzet ttekintse sorn ktfle adatbzisra tmaszkodhatunk: egyrszt a KSH, msrszt a Foglalkoztatsi Hivatal munkaer-felmrsei szmtanak relevns adatgyjtsnek. A ktfle szmbavtel tartalmi ill. mdszertani klnbsgei miatt eltr adatokkal jellemzik a munkaer-piacot: a KSH ltal kzlt adatok minden esetben alacsonyabbak. A ktfajta adatbzis tartalmi eltrsnek egyik oka az alkalmazott fogalomrendszer klnbzsge, msik oka az llskeressi aktivits eltr rtelmezse. A npessget a munkaer-piaci rszvtel alapjn, illetve gazdasgi aktivits szempontjbl gazdasgilag aktvak s gazdasgilag inaktvak csoportjba soroljuk. A 16 ven felli npessg piacgazdasgokban meghonosodott hrom csoportjt klnbztethetjk meg:

25

Foglalkoztatottak: az, a munkaer felmrsben megkrdezett 15-74 ves szemly, aki a megfigyelt hten legalbb 1 rnyi, jvedelmet biztost munkt vgzett, vagy munkjtl tmenetileg (betegsg, szabadsg, gyes, gyed, sorkatonai szolglat stb. miatt) volt tvol (KSH - ILO).

2.1. bra: Foglalkoztatottak szmnak alakulsa 1998-2009 azonos idszakaiban

Forrs: KSH, 2010

Munkanlkliek: az, a munkaer felmrsben megkrdezett 15-74 ves szemly, aki az adott hten nem dolgozott, s nincs olyan munkja, amelytl tmenetileg tvol volt; aktvan keres munkt; rendelkezsre ll, azaz munkba tudna llni, ill. mr tallt is munkt, ahol 30 napon bell dolgozni kezd (KSH - ILO). Gazdasgilag inaktvak: a foglalkoztatottak s munkanlkliek egyttesen kpezik a gazdasgilag aktv npessget. Akik nem tartoznak ezekbe a csoportokba, a gazdasgilag inaktvak szmt nvelik. A gazdasgilag aktv npessget alkot emberek sokasga adja a munkaer-piac szereplit, a potencilis munkaer-llomnyt. k a munkaer-piac rsztvevi, konkrtabban a foglalkoztatottak s a munkanlkliek. A gazdasgilag inaktv emberek, akik a munkaer-piacon nem jelennek meg, nem tartoznak a munkaer-llomnyba. A hazai viszonyokat jl tkrzi a fenti kategrikhoz sorolhat lakossg ltszma, amelyet a kvetkez bra szemlltet.4500 4000 3500 3000

ezer f

2500 2000 1500 1000 500 0 1997

Munkanlkliek Foglalkoztatottak Gazdasgilag inaktvak Gazdasgilag aktvak

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

v

2.2. bra: Munkaer-piaci mutatszmok alakulsa Magyarorszgon 1997-2007 kztt

Ehhez kpest jelentsebb vltozst hozott a 2008-as gazdasgi vlsg, amely a munkaer-piaci mutatk alakulst is jelents mrtkben rintette. Ezt brzolja a 2.1. tblzat is.

26

2.1. tblzat: A munkaerpiac fbb mutatinak alakulsa 2008-2009 (Forrs: KSH, 2010)

Az rtelmezst tovbb segti, ha a npessgen belli arnyszmokat vizsgljuk (lsd 2.3. bra) lefutsuk termszetesen megegyez a fenti mutatszmokkal, de a nemzetkzi sszehasonltshoz jobb alapot nyjtanak. A KSH ltal szmtott, a munkaer-piac egyenslyi llapott tkrz mutatk az albbiak: Gazdasgi aktivitsi arny: a gazdasgilag aktv munkanlkliek) 15-74 ves npessgen belli arnya. npessg (foglalkoztatottak s

Foglalkoztatsi arny: a foglalkoztatottak arnya a 15-74 ves npessgen bell. Munkanlklisgi rta: munkaer-felvtel szerinti munkanlkliek a gazdasgilag aktv npessg szzalkban.60

50

40 Munkanlklisgi rta 30 Aktivitsi arny Foglalkoztatsi rta 20

10

0

2.3. bra: Munkaer-piaci arnymutatk alakulsa Magyarorszgon 2007-2009 kztt

Lnyeges lehet annak figyelembevtele is, hogy miknt alakul az alkalmazsban llk szma a versenyszfra s a kzszfra terletn, valamint a fizikai s szellemi foglalkozsak krben. A 2.2. tblzatban lthat, hogy a versenyszfra tbb mint 2,5-szerest foglalkoztatja a kzszfra alkalmazottainak. Mindkt szfrban az alkalmazottak szmnak cskkense tapasztalhat, de az utbbi esetben ez jval tbb munkavllalt rint, mint a versenyszfrban. A szellemi s fizikai

20 07 .I II. 20 n. 07 v .I V. n. 20 v 08 .I .n 20 08 .v .I I. 20 n. v 08 .I II. 20 08 n . v .I V. n. 20 v 09 .I .n 20 . 09 v .I I. 20 n. 09 v .I II. 20 n. 09 v .I V. n. v

27

munkavllalk arnya 46% s 54%, utbbi esetn cskkensrl, elbbinl enyhe nvekedsrl lehet beszmolni, ami a gazdasgi szerkezet lass trendezdst mutatja.2.2. Tblzat: Alkalmazsban llk szmnak alakulsa s megoszlsa (2009)

Alkalmazsban llk (ezer f) Fizikai foglalkozsak Szellemi foglalkozsak sszesen Fizikai foglalkozsak Szellemi foglalkozsak sszesen

sszesen

Ebbl Versenyszfra Kzszfra 1489,7 1257,5 192,2 1270,3 675,4 556,4 2760,0 1932,9 748,6 Elz v azonos idszaka 97,9 98,0 93,2 100,1 103,6 95,6 98,9 99,9 95,0

A vllalkozsoknl a vlsgbl ered elbocstsok elssorban a fizikai munkakrben lv dolgozkat rintettk, krkben 9,7%-os volt a cskkens, mg a szellemi foglalkozsak szma csak 1,6%-kal mrskldtt. Azok a vllalkozsok, amelyek tmenetinek rtkeltk a vlsgot, a tmeges elbocstst cskkentett munkaidben trtn foglalkoztatssal prbltk meg elkerlni, ami miatt a nem teljes munkaidben foglalkoztatottak szma 17,3%-kal ntt. Mg korbban a nem teljes munkaidben trtn foglalkoztats enyhe, de folyamatos trnyerse a szellemi munkakr foglalkoztatottakra volt jellemz, 2008 msodik feltl marknsan ntt a fizikai foglalkoztatottak krben is.

2.4. bra: Teljes s nem teljes fizikai s szellemi munkaer-llomny ltszmvltozsa

Az aktivitsi s foglalkoztatsi rta alakulsa nk s frfiak esetben szintn figyelmet rdemel, hiszen br mindkt nem esetben nvekv arny tapasztalhat az utbbi 8-10 vben, de a szmok egymshoz viszonytva lnyeges klnbsgeket mutatnak. Mg a frfiak esetben 55-58%-os foglalkoztatsi s 60-63%-os aktivitsi arny jellemz, addig a nknl ez 42-44%-on (foglalkoztatsi rta) ill. 45-48%-on (aktivitsi rta) mozog. A kt tnyez kztti eltrs a munkanlkli nk nvekv

28

szmval magyarzhat, amelyre tbbek kztt az alternatv foglalkoztatsi formk is megoldst nyjthatnnak (ld. 3.fejezet).

2.5. bra: A foglalkoztatsi s aktivitsi rta alakulsa nemek szerint 1999-2006 kztt

Lnyeges klnbsgek fedezhetk fel a munkaer-piaci mutatk terleti eloszlsban is: egyrtelm a kzp-magyarorszgi rgi foglalkoztatottak szmban megmutatkoz dominancija, valamint az szak-magyarorszgi s szak-alfldi rgi kedveztlen munkaer-piaci helyzete.2.3. tblzat: A 15-74 ves npessg gazdasgi aktivitsa rginknt (Forrs: KSH, 2010)

Vgl pedig rdemes sszevetni haznk foglalkoztatsi s aktivitsi mutatinak alakulst az letkor fggvnyben, az EU s az OECD orszgok eredmnyeivel. Mindhrom korcsoportban

29

megfigyelhet az tlagoktl val elmarads, de klnsen igaz ez a fiatalok (15-24) s az idsebb (5564) korosztlyokban.

2.6. bra: Aktivitsi s foglalkoztatsi rta alakulsa Magyarorszgon s az EU- valamint OECD orszgokban

rdemes emltst tenni az egyes kategrik kztti tmenetben megfigyelhet kztes llapotokrl is, ezek rviden a kvetkezk: A munkanlklisg s a foglalkoztats kztt kztes llapotok is vannak: a knyszeren rszidben dolgozk, valamint a kzmunkn foglalkoztatottak; A munkanlkliek s a gazdasgilag inaktvak kztti kztes llapotok a remnyvesztett llstalanok s a ptllagos llsignylk, valamint az tkpzsben rszeslk; A foglalkoztatottak s a gazdasgilag inaktvak kztti kztes llapot az nknt rszidben dolgozk; A munkanlkliek, a foglalkoztatottak s a gazdasgilag inaktvak kztti kztes llapot a nem hivatalosan foglalkoztatottak.

2.3.

A foglalkoztatspolitikai eszkztr rtkelse

Aktv munkaer-piaci eszkzk alatt olyan tmogatsokat rtnk, mint a foglalkoztatsi trvnyben definilt s (2006 vgig) a megyei munkagyi kzpontok ltal mkdtetett munkaer-piaci kpzs, a brtmogats, a munkanlkliek vllalkozv vlsnak a tmogatsa, a kzhaszn foglalkoztats stb.. Ezek a kilencvenes vekben mg nagyon fontosak voltak a munkanlklisg kezelsben, 2000

ta azonban egyre szkl a hatkrk. 2000 utn ugyanis megjelentek azok a munkaer-piaci szolgltatsok s programok, amelyek alkalmasabbak a tarts munkanlkliek s az inaktvak sokfle problminak az orvoslsra, mint az egyedi tmogatsok (Frey, 2007).2.4. Tblzat: Az aktv munkaer-piaci eszkzk alkalmazsnak alakulsa 2003-tl 2008-ig

Aktv munkaer-piaci eszkzk (ltszm - f) Munkaer-piaci kpzs Kzhaszn foglalkoztats Brtmogats A munkahely-teremt beruhzs tmogatsa Vllalkozv vls tmogatsa Utazsi kltsgtrts Plyakezds eszkzei nfoglalkoztati tmogats A munkahely-megrzs tmogatsa

2003 27187 23185 26547 6943 1616 3483 7094 5142 156

2004 23410 17751 21693 1708 1269 3294 6827 5204 2209

2005 25044 17534 20439 1270 1250 3088 7686 4642 3419

2006 17919 14235 18909 2717 953 2112 7908 3963 2923

2007 11838 15790 18417 2742 1137 1836 8086 3111 4284

2008 13040 12953 16935 2588 799 1448 7884 2393 2219

30

Jrulktvllals Intenzv llskeress tmogatsa A rszmunkaids foglalkoztats tmogatsa sszesen Lncindex (elz v=100)

3399 104752 101

3116 86481 82,6

3878 10 88259 102,1

3324 2 357 75321 85,3

3821 2 584 71648 85,1

1871 561 62689 87,5

A 2.4. tblzatban jl ltszik az aktv munkaer-piaci eszkzk szerepnek fokozatos cskkense: a normatv eszkzk rvn vrl vre kisebb ltszmot sikerl kivonni a munkanlkliek kzl. Mg 2001-ben majdnem 105 ezer volt azok szma, akik az aktv munkaer-piaci eszkzkhz kapcsold tmogatsokban rszesltek, addig 2006-ban mr ehhez kpest 40%-os cskkenst lehet tapasztalni. ltalnosan elmondhat, hogy ngy eszkznek van meghatroz szerepe a munkanlklisg megelzsben, illetve levezetsben: a munkaer-piaci kpzsnek, a kzhaszn foglalkoztatsnak, a brtmogatsnak s a plyakezdk elhelyezkedst elsegt programoknak. 20012006 kztt azokban a megykben (Hajd-Bihar, Ngrd, Szabolcs-Szatmr-Bereg, BorsodAbaj-Zempln), amelyekben tartsan magas volt a munkanlklisg, a kzhaszn foglalkoztatsra s a plyakezdk elhelyezkedsnek tmogatsra helyeztk a hangslyt az aktv munkaer-piaci eszkzk kzl. A munkanlkliek vllalkozv vlsra sem igny nem mutatkozott, sem realits, a kpzsnl pedig vakodtak attl, hogy az elhelyezkeds eslye nlkl beiskolzzanak munkanlklieket, mert ez az egyn szmra csaldst, a trsadalomnak pedig meg nem trl kiadst okoz. A msik pluson, az lnk munkaer-piaccal, viszonylag magas foglalkoztatsi s alacsony munkanlklisgi mutatkkal jellemezhet megykben kiemelked szerepet szntak a munkaer-piaci kpzsnek, a vltoz kereslethez alkalmazkodni tud munkaer-knlat ltrehozsa rdekben. A jl kpzett fiatalok itt tmogats nlkl is el tudtak helyezkedni, a htrnyos helyzet fiatalok s felnttek munkba llst pedig a munkltatknak folystott brtmogatssal segtettk. Ebben a krben az tlagosnl jval magasabb volt azoknak a munkanlklieknek az arnya is, akik azrt rszesltek tmogatsban, hogy nmaguk gondoskodjanak a foglalkoztatsukrl. A kzhaszn foglalkoztatst pedig igyekeztek azokra korltozni, akik e nlkl tnyleg nem tudtak volna munkhoz jutni. Van nhny eszkz, amelyekrl azok pnzgyi s ltszmadatain kvl gyakorlatilag semmilyen ms informci nem ll rendelkezsre. Ezek munkaer-piaci hatsait korbban nem vizsgltk. Ilyenek pl. A foglalkoztatshoz kapcsold jrulkok tvllalsa (1997-ben vezettk be, s br megfelelen mkdtt, a 2006-ban megjelen normatv jrulktmogats kivltotta, br ebben nem rvnyesl a htrnyos helyzetek elnyben rszestse); Rszmunkaids foglalkoztats tmogatsa (2003-ban vezettk be, alacsony ignybevtel jellemzi); Mobilitsi tmogatsok (a munkaer-piac terleti egyenltlensgeire kialaktott eszkz a munkahelykeresssel kapcsolatos kltsgek tvllalsra); Munkahelyteremt beruhzs (erre csak a kzponti keretbl lehet tmogatst kapni); Munkahelymegrz tmogats (az elbocstssal fenyegetett dolgozk munkaviszonynak megtartsra, tovbbfoglalkoztatsi ktelezettsggel trsul).

2.4.

A munkavgzs sorn ltesthet jogviszonyok fajti

Egy munkavllal nem csak munkaviszonyban llhat, hanem polgri jogi jogviszonyban is (megbzsi, vagy vllalkozsi jogviszonyban). Az utbbi esetben nem a Munka Trvnyknyve (Mt.), hanem a Polgri Trvnyknyv (Pte.) vonatkozik a munkavgzsre. A polgri jogi jogviszonyok s a munkaviszony sok szempontbl jelentsen eltrnek egymstl. Elhatrolsuk rviden sszefoglalva a kvetkez szempontok alapjn trtnik: ltalnossgban elmondhat, hogy ha a munkavllal nlltlan, fgg munkt szemlyesen vgez szinte kizrlag a munkltat utastsai szerint, valamint munkja lland, rendszeres, elrt munkaidben trtnik, a munkavgzshez szksges eszkzket a munkltat bocstja rendelkezsedre, rendszeresen (havonta) kap munkabrt, akkor minden valsznsg szerint munka