az emberi erŐforrÁs menedzsment … · szerkesztette dr. fejes miklÓs mister teacher kft az...
TRANSCRIPT
SZERKESZTETTE
DR. FEJES MIKLÓS
MISTER TEACHER KFT
AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENTÁLTALÁNOS KÉRDÉSEI, FEJLŐDÉSE, ELMÉLETEI
2
Tartalomjegyzék
Bevezetés 4
1. Az emberi erőforrás menedzsment általános kérdése 71.1. Az emberi erőforrás megközelítése 7
1.1.1. Az emberi erőforrás sajátosságai 8
1.1.2. Az emberi erőforrás menedzsment és a társadalom 11
1.1.2.1. A társadalmi értékrend és hatásai 13
1.1.3. Az emberi erőforrás menedzsment és a szervezet 16
1.1.3.1. A szervezeti kultúra 19
1.1.3.2. A szervezet sikere 20
1.1.4. Az emberi erőforrás menedzsment feladata, szerepe,
célja 21
1.1.5. Az emberi erőforrás menedzsment eredményei 25
1.1.6. Az emberi erőforrás menedzsment meghatározó
tényezői 26
1.2. Az emberi erőforrás menedzsment modellje 26
1.3. Az emberi erőforrás menedzsment fogalma 28
2. Az emberi erőforrás menedzsment fejlődése 292.1. Az emberi erőforrás menedzsment kialakulása, története 29
2.1.1. A történelmi fejlődés szakaszai 30
2.1.1.1. Az ipari forradalom utáni változások Angliában 30
2.1.1.2. A fejlődés szakaszai Amerikában 34
2.1.1.3. Magyarországi történeti jellemzők 36
2.2. Személyzeti menedzsment-emberi erőforrás menedzsment
- stratégiai emberi erőforrás menedzsment 39
2.2.1. Személyzeti adminisztráció, személyzeti menedzsment 40
2.2.2. Az emberi erőforrás menedzsment felé való fordulás 40
3
2.2.3. A személyzeti menedzsment és az emberi erőforrás
menedzsment összehasonlítása 42
2.2.4. A stratégiai emberi erőforrás menedzsment 46
2.2.5. Az emberi erőforrás menedzsment és a stratégiai
emberi erőforrás menedzsment összehasonlítása 47
3. Az emberi erőforrás menedzsment elméletei 503.1. Menedzsment irányzatok, iskolák 50
3.1.1. A klasszikus irányzat és képviselői 50
3.1.2. Az emberközpontú irányzat 53
3.1.2.1. Az emberi viszonyok tana 53
3.1.2.2. A szervezeti magatartástudomány 54
3.1.3. A klasszikus irányzat és az emberközpontú irányzat
összehasonlítása 57
3.1.4. Az integrációs szemléletű irányzat 58
3.2. Az emberi erőforrás menedzsment elméletének
hazai vonatkozásai 60
3.3. Új kihívások az emberi erőforrás menedzsment területén 61
Irodalomjegyzék 63
4
Bevezetés
Emberi erőforrás menedzsment (EEM), humán erőforrás
menedzsment (HEM), stratégiai emberi erőforrás menedzsment
(SEEM). Hangzatos, divatos kifejezések. Valamilyen elképzelése,
sejtése, sokunknak van arról, hogy mit is jelenthetnek.
Az általánosság keretei között maradva, a kifejezések pontosítására
tett szándékok gondolataiban meghatározóak lennének azok, amelyek
a klasszikus, hagyományos személyzetis munkakörhöz kapcsolódnak,
s amelyek, mint egy rendszerező közös ismérv, összekapcsolnák a
kifejezések tartalmi jegyeit.
Talán azt sem túlzás állítani, hogy munkahelyi első számú vezetők
között is szép számban vannak még, akik hasonló módon látnak,
gondolkodnak s irányítanak. Vagyis számukra a HR1 nem más, mint
egy nagyon fontos adminisztratív terület. Persze ettől még lehetnek
eredményes, jó vezetők.
Egy ideig.
Hosszútávon azonban meggyőződésem, hogy nem.
Mert napjainkban már azok a szervezetek bizonyulnak sikeresnek,
amelyek gyorsan, rugalmasan tudnak reagálni a társadalom és a
gazdaság változásira, kihívásaira. Ennek pedig egyik alapfeltétele,
hogy a változásokat követő, átlátó, sőt esetenként azokra akár
befolyással is ható emberek alkossák a szervezetet.
Emberek, akik nem csupán termelési tényezők, hanem tudásuk,
magatartásuk végtelen kombinációjának lehetőségével és
sokszínűségével, meghatározó fontosságú építőkövei a
társadalomnak, s benne minden szervezetnek is.
1 HR = az angol Human Resources, az emberi erőforrás rövidítése.
5
Emberek, akikről Ulrich Beck a „Rizikótársadalom” című könyvében így
vélekedik 2:
„Az önmegvalósítást keresve az emberek turisztikai katalógusok
nyomán bejárják a világ minden sarkát. Széttörik a legjobb
házasságokat és gyors egymásutánban egyre újabb kapcsolatokba
bocsátkoznak bele. Átképzik magukat. Fogynak. Kocognak. Egyik
terápia csoporttól a másikig támolyognak. Az önmegvalósítás céljától
megszállottan kitépik magukat az anyaföldből, hogy megnézzék,
gyökereik valóban egészségesek-e?”
Korunk jellemző életérzése mindez. Keressük az önmegvalósítás
lehetőségét labilis, a politika mindenhatóságának súlya által tükröződő
féligazságok vetületében. Keressük a stabilitást akkor, amikor minden
a piacosodott környezet szűrőjén keresztül jut el hozzánk.
Egy életút során, viszonylag szűk időintervallumokon belül, egymástól
élesen eltérő értékrend módosulások hatnak ránk, befolyásolják
lehetőségeinket, véleményünket, igazságérzetünket, cselekedeteinket.
Gondoljunk hazánkra, ahol két évtizeddel ezelőtt még, a szocialista
társadalom keretei között, egy párthoz, s annak ideológiájához való
kötődés viszonyítási rendszerében működött az ország. A szakmai
kompetencia, az idegen nyelv ismerete csak említés szintjén számított.
Mindenki dolgozott, ismeretlen életérzés volt a munkanélküliség.
Ezt követő néhány éven belül, a társadalmi rendszer változásával, a
munkaerőpiac valódi piaci jelleget öltött.
Kialakult a munkanélküliség, megjelent a létbizonytalanság. Az
elhelyezkedés szempontjából pedig előtérbe került a nyelvismeret, az
informatika, a szakirányú diploma. Majd eltelt újabb néhány év,
megjelentek a külföldi vállalatok.
2 Forrás: Forintos Klára: A humán erőforrás fejlesztésének lehetőségei a mai magyar társadalomértékeinek tükrében: Különös tekintettel az interperszonális kapcsolatokban megjelenőkommunikációs csatornákra. In: Tudásmenedzsment 2000. évf. 1.szám 34.o.(Beck U. 1986. Risikogesellschaft. Frankfurt a. M.: Suhrkamp nyomán)
6
Máris azt tapasztaltuk, hogy a hangsúly a végzettségen túl, esetenként
azt megelőzően, a több idegen nyelv tudásán, az önálló munkán van.
Nem beszélve a kreativitásról, a magas szintű számítógépes
felhasználói ismeretről, a kiváló kommunikációs képességről.
Vagyis alig húsz év alatt jelentősen megváltozott a társadalom, a
politika, a gazdaság. Mindez egyrészt újabb és újabb kihívásokat
jelentett a társadalom tagjai, az emberek számára, másrészt
ugyanakkor felhívta a figyelmet az emberre, az emberi erőforrásra, s
annak fontosságára. Nem véletlen, hogy Magyarországon az 1990-es
évek előtt szinte ismeretlen fogalom volt az emberi erőforrás, s annak
fejlesztése. Az egyenértékűség szürke skálája és mércéje, nem a
valódi értékek alapján mért. A szervezetek hatékonysága nem az
emberek teljesítményének a függvénye volt, hanem politikai döntések
adta lehetőségeké.
Megváltozott a társadalom, módosult a gazdaság, változtak a
szervezetek, az emberek. Új értékek, elvárások, kihívások rendszere
jelent meg a munka világában. Fontossá vált a szakképzett, megfelelő
kompetenciákkal rendelkező és felruházott munkaerő, fontossá vált az
ember, mint erőforrás. Így azok is, akik hozzáértő módon, a szervezet
menedzsmentjében megfelelő helyen törődnek, foglakoznak velük.
Munkámban – az előzőek okán - az emberi erőforrás menedzsment
általános kérdéseit, fejlődését és fontosabb elméleteit kívánom
ismertetni. Törekedve arra, hogy a téma általános kereteit túllépve,
egyéni következtetések rendszerébe ágyazva fejtsem ki egy-egy rész
tartalmát, mondandóját.
Mindezt szakirodalomban, szakcikkekben olvasottak felhasználásával,
rendszerezésével és összevetésével építkezve igyekszem megtenni.
Célom, hogy igazoljam, az ember tudása, képessége egyre fontosabb
feltétele a szervezet eredményességének, sikerének, a hatékony
emberi erőforrás menedzsment pedig a szervezet
versenyképességének meghatározó forrása.
7
1. Az emberi erőforrás menedzsment általános kérdései
Az emberi erőforrás menedzsment a személyügyi menedzsment
körszerű megközelítése. A szervezet dolgozóit erőforrásnak tekinti,
amelyet úgy kell hatékonyan használni, hogy ezzel versenyelőnyt
biztosítson a szervezetnek. A kifejezés előző - nem fogalmi értékű –
meghatározásából kiindulva a fejezetben az emberi erőforrás általános
megközelítésével, sajátosságaival foglakozom.
Hangsúlyozva az emberi erőforrás és a társadalom, illetve az emberi
erőforrás és a szervezet kapcsolatát. Majd a feladatok és célok
rendszerében az emberi erőforrás menedzsment eredményeit
ismertetem, eljutva annak fogalmi meghatározásáig.
1.1. Az emberi erőforrás menedzsment megközelítése
A gazdasági egységek vezetői a vállalati erőforrások 4M modellje
(1.1.ábra) kombinációjával taktikáznak. Tudják, hogy a pénz, az emberi
erőforrások, a gyártási módszerek és a piac segítségével lehet a
termékeket, a szolgáltatásokat előállítani és értékesíteni.
1. 1. Ábra. A vállalati erőforrások 4M modellje 3
3 Forrás: Karoliny Mártonné, Farkas Ferenc, Poór József, László Gyula: Emberi erőforrásmenedzsment kézikönyv, 24. o 1.2. fejezet. KJK KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó KFt.Budapest, 2004.
8
A négy elem között nehéz fontossági sorrendet tenni.
A pénzügyesek helyesen gondolják, hogy az anyagi forrás a kiinduló
pontja mindennek, a termelésben résztvevők jól látják, hogy
produktumuk nélkül nincs mit értékesíteni, a piaccal törődő
munkatársak pedig joggal állítják, hogy nélkülük nem lehet a terméket
eladni.
No és az emberi erőforrás menedzsment?
Egy közös építő elem, egy híd. A szervezet elvárásaihoz
alkalmazkodva összehangolja a látszólag néha ellentmondásban lévő,
ám egy közös cél értékrendjében megfogalmazható részérdekek
együttesét.
S ha teszi mindezt hozzáértő módon, a szervezet vezetési
hiarerchiájában az őt megillető helyen, s ebből adódó lehetőségek
mentén, akkor pedig a szervezet sikerének egyik záloga lehet.
1.1.1. Az emberi erőforrás sajátosságai
Az emberi erőforrás a munkaerőpiacon jelenik meg. A munkavállalók
jelentik a piac kínálati oldalát, míg a munkáltatók a keresleti oldalt.
Ebből adódóan a klasszikus piaci jellemzők is hatnak rá.
Más, egyéb tulajdonságai miatt – teljesítménykínálata van, kapacitása
adott - pedig egyéb erőforrásokkal is mutatnak hasonlóságot.
Ugyanakkor nyilvánvalóan az ember nem pusztán gép, vagy
pénzforrás. Igaz, a munka világának történetében voltak olyan
elméletek - gép analógia, egyszerű termelési tényező elve – amikor
technikai eszközként, a földdel, a tőkével egyenértékű termelési
tényezőként kezelték a munkaerőt.
Az ember munkája során gondolkodik, döntéseket hoz. Még akkor is,
amikor viszonylag egyszerűbb, mechanikus, automatikus feladatokat
lát el. A futószalag mellett dolgozó betanított munkás, a karbantartó
szerelő döntéseivel befolyásolja saját teljesítményét.
9
Így az egész szervezet eredményességére hatással van. A tervező
mérnök, a termelésirányító, döntések hálózatán építkezve dolgozik, hat
a szervezet teljesítményére.
Döntést hoz a munkavállaló akkor is, amikor elégedetlenségének
hangot adva, vagy éppen életkörülményeinek megváltozása miatt,
elhagyja a munkahelyet. (Teheti ezt azért is, mert nem tulajdona a
szervezetnek.)
Az emberi erőforrás specifikuma tehát, hogy döntéseket hoz. Ezért
mobil erőforrásként jelenik meg a szervezetben és hatással,
befolyással van annak eredményességére is.
Az emberi erőforrás növeli a szervezet értékét. Munkájával hozzájárul
annak teljesítményéhez úgy, hogy a rendelkezésre álló erőforrások
között, nem képezi a saját tőke részét.
Vagyis – az előzőekben említett kiegészítéssel – az emberi erőforrás
nem tulajdona a szervezetnek.
A szervezet életpályája, az indulástól a stabilitás fázisáig, az azt követő
hanyatlás, vagy megújulás ciklusáig, emberek életpályája, története is.
Az ember mindig képes új ötlettel előállni, problémákat, gondokat
kezelni, rangsorolni, megoldani.
Az ember, ha kell, megújul, s megújulhat tőle a szervezet is. Kreatív,
újszerű ötleteivel, megoldásaival, motiváltságával, a szervezet
változásainak, fejlődésének, s így a szervezet teljesítményének
meghatározó erőforrása.
Az emberi erőforrás speciális jellemzője tehát az is, hogy mindig képes
a megújulásra, azaz innovatív.
Egy adott időpontban, adott kapacitással rendelkező erőforrást,
amennyiben az technikai vagy anyagi eredetű, bármikor
felhasználhatunk, működtethetünk, bekapcsolhatunk.
Ugyanolyan hatásfokkal működik. Az emberi erőforrás viszont nem
tartalékolható. A fel nem használt erőforrás kapacitását nem lehet
máskor igénybe venni, mert az egyszerűen elvész.
10
Az emberi erőforrás általános megközelítésekor tehát mindenképpen
figyelemmel kell lenni arra a sajátos tulajdonságára is, hogy az nem
raktározható.
Az ember képes arra, hogy hosszú élet cikluson keresztül, tartósan,
ugyanolyan vagy éppen javuló hatékonysággal segítse a szervezet
munkáját. Az emberi erőforrás tehát – azoktól az erőforrásoktól
eltérően, amelyek az alkalmazásuk során idővel elfogynak,
elhasználódnak – hosszú távon a szervezet rendelkezésére áll, s teszi
ezt úgy, hogy közben felhasználásának hatékonysága folyamatosan
javítható, fokozható.
Az emberi erőforrás így egy olyan tartós erőforrás is, amely hosszú élet
cikluson keresztül, javuló hatékonysággal járul hozzá a szervezet
eredményességéhez.
Az emberi erőforrás sajátos jegyei tehát, - követve a klasszikus
megközelítés gondolatmenetét – a döntéshozó és innovációs
képessége, a tartóssága, valamint az, hogy nem képezi a szervezet
tulajdonát és nem tartalékolható, raktározható.
A sajátosság, specifikum, a hasonlóaktól való megkülönbözetést
segítve csak az adott, vizsgált dologra vonatkozó jellemzőket
határozza meg.
Ezt elfogadva, s kiegészítve az előző rendszerezés logikáját, az emberi
erőforrás speciális tulajdonságának tartom az emberi intelligenciát.
Nem az intellektuális tőke – amely, John Kenneth Galbraith4
rendszerezése alapján a szellemi tevékenységek és a tudás, s a
képesség összegződéséből adódóan magában foglalja a humán tőkét,
a kapcsolati tőkét és szervezeti tőkét - megközelítésének
szemszögéből. Hanem mint az emberre, az emberi erőforrásra
jellemző, s annak alkalmazása során folyamatosan ható tényezőt.
4 John Kenneth Galbraith (1908 – 2006). Amerikai-Kanadai közgaszdász.
11
Az intellektus mást, többet jelent számomra, mint az innováció.
Az intelligencia valamennyi élethelyzetben, munkakapcsolatban,
irányítja, befolyásolja döntéseinket, hat tevékenységünkre, reakcióinkat
motiválja. Intelligencia függvénye az alkalmazkodóképesség, a
meggyőzhetőség, a lojalitás, az embertársainkhoz, munkatársainkhoz
való viszony. S mindez egy szervezet működésében alapvető hatással
van az emberi erőforrás minőségére, s annak a szervezet
hatékonyságát segítő beilleszkedésére.
Úgy gondolom az intelligencia az ember olyan vele született
képessége, amely társadalmi, szervezetei aktivitásának elsődleges
oka.
Általános megközelítésben az intelligencia az ember mentális
képességeinek leírására használt, tág kifejezés.
Ezt elfogadva is igaz az előző érvelés, hisz mentális állapotunk
visszatükröződik mindennapi teljesítményünkben, hatással van
személyiségünkre, gondolkodásunkra.
1. 1. 2. Az emberi erőforrás menedzsment és a társadalom
Az emberi erőforrás a népesség egészében felhalmozott
értékteremtő képességet jelenti. Ebben a megközelítésben
különbséget kell tenni az emberi tőke és az emberi erőforrás között. Az
emberi tőkét a gazdasági újratermeléshez, míg az emberi erőforrást a
társadalmi lét újratermeléséhez rendeljük hozzá. A társadalmi lét
újratermelési folyamata pedig a gazdaság, a politika és a kultúra
elemeinek rendszerébe ágyazódva formálódik.
Az emberi erőforrás ugyanakkor nem jelenti a társadalom hasznos
tudáskészletét, a tudástőkét, mert csak az emberben felhalmozott, nem
tárgyiasult képességeket öleli át.
Az emberi erőforrás tehát részhalmazát képezi a társadalom
tudástőkéjének.
12
Emberi erőforrás, társadalmi lét.
Szorosan összekapaszkodó kifejezések. A társadalom az emberi
erőforrás termelésének színtere és felhasználója is egyben. Az emberi
erőforrásokat termelő folyamatok a társadalom kereti között
reprodukálódnak, majd felhasználódnak, s ismétlődik a folyamat újra
és újra.
Éppen ezért az emberi erőforrás működésének minőségében alapvető
fontosságú szempont a társadalom berendezkedési formája, állapota.
Az emberi erőforrás ezért nem csak közgazdasági kategóriaként
értelmezhető, hanem egyetemes társadalomelméleti
meghatározottsága okán, társadalomelméleti megközelítést is kíván.
Az emberi erőforrás történeti áttekintése is igazolja mindezt.
Már a klasszikus politikai gazdaságtan kiemelkedő gondolkodói, Adam
Smith5, Thomas Hodgskin6, Karl Heinrich Marx,7 is nagy jelentőséget
tulajdonítottak az emberi tőkének, az emberi erőforrásnak.
Visszatérve az emberi erőforrás és a társadalom állapota közötti
kapcsolatra, s igazolva annak szoros egymáshoz kötődését, példaként
említhető a munka világának fejlődése.
A technikai eszközként kezelt ember, s ennek megfelelő
munkafeltételeket, munkakörülményeket nyújtó munkahely
gondolatától hogy lehetett eljutni addig a szervezeti filozófiáig, ahol
alapelv, hogy a munkahely hasonlítson a szabadidő kultúrált
eltöltéséhez és értelmes szellemi, fizikai igénybevételt jelentsen?
Nyílván sokféleképpen, de csakis a társadalom fejlődési feltételeinek
rendszerében, ahhoz alkalmazkodva, azt követve, illetve esetenként
annak jelzéseket adva s a változás igényét és irányát is jelezve.
5 Adam Smith (1723-1790), skót klasszikus közgazdász és filozófus. Őt tartják a modernközgazdaságtudományok atyjának.
6 Thomas Hodgskin (1787-1869), angol szocilógus, szakszervezeti vezető.7 Karl Heinrich Marx (1818-1883), német filozófus, közgazdász, a szocialista munkásmozgalom
teoretikusa, a marxizmus névadója.
13
A társadalom fejlődése determinálja a munka világának fejlődését, a
munka világa, pedig több szálon befolyásolja az embert, az emberi
erőforrást.
A kapcsolat - éppen az emberi erőforrás sajátosságai okán is –
kölcsönös, hisz az ember tudásával, intelligenciájával, innovatív
képességével, ugyancsak befolyásolja a munka világát, s az pedig
hatással van a társadalom állapotára.
Az emberi erőforrás tehát, egyrészt a társadalom állapotától,
lehetőségeitől, szándékától, s így a munka világától függően,
illeszkedik be a szervezeti erőforrások rendszerébe, másrészt pedig
azokra hatva változik, fejlődik szüntelenül.
1. 1. 2. 1. A társadalmi értékrend és hatásai
Előzőekben kifejtettem véleményemet a társadalom, s az emberi
erőforrás kölcsönhatásáról. A logika, s a rendszerben való
gondolkodás kapcsán.
A társadalom által képviselt, jelzett értékek, vagyis a társadalom
értékrendje ugyanakkor úgy gondolom, közvetlen hatással befolyással
vannak az emberre, s így az emberi erőforrás minőségére,
lehetőségeire egyaránt. A terület történelmi fejlődésének távlatai által
használható tényeket kikerülve, Bibó Istvánt 8 idézve:
„A társadalmi értékrendnek megvannak a maga történelmi előzményei.
Minden kultúra értékes lehetőségek egyensúlyában áll, s ezt oly
módon hozza létre, hogy a maga értékvilága szempontjából
különbséget tesz ember és ember között, szentség, nemesség,
tehetség, tudás, erény, szépség, siker, alkotás vagy szorgalom szerint,
s e különbségtétel alapján kiosztja mindenki számára a megfelelő
értékes lehetőségeket, hatékony közmeggyőződés formájában
megszabja a velük való élés szabályait:
8 Bibó István: (1911-1979). Magyar jogász, politológus.
14
a maga képére alakítja a társadalom jogi és gazdasági rendjét, de
mindig a szükségszerűen elégtelen jogi korlátokon belül is a
közmegvetés, s ha kell, a kiközösítés szankciójával megmondja, hogy
mi a méltánytalan, mi aránytalan, s ugyanilyen erővel a
közmeggyőződés védelme alá veszi a jogos és megérdemelt
lehetőségeket.”9
Vagyis a társadalom egészében megjelenő és képviselt értékek
mindenkit érintenek, mindenkire hatnak, elfogadva azt a tényt, hogy
minden társadalomban szükség van egy elitre, aki a meghatározó
értékeket képezi, leképezi, képviseli.
A társadalmi értékrend így feltételezhető, hogy közvetlenül hat az
emberre. Befolyásolja annak gondolkodását, véleményét,
cselekedeteit.
Egy demokratikus társadalmi berendezkedés értékrendjében, nem
szokatlan a szabad véleménynyilvánítás. Miként a társadalmi
közmegegyezésen alapuló döntésmechanizmus sem ismeretlen.
Mindezek az emberek értékrendjébe beépülve, a szervezetek keretei
között is megjelennek, s hatnak. Igaz különböző hőfokon, hisz azért a
szervezet jellemző sajátosságai tompíthatják, s tompítják is az
egyetemesen leképződő értékek közül azokat, amelyek nem a
szervezet hiarerchikus rendjéhez, vezetési stílusához alkalmazkodva
próbálnak hatni, s amelyek közvetlenül nem a szervezet
eredményességét támogatják.
A demokratikus keretek létezése azonban számtalan lehetőséget nyújt
az ember számára.
Az ilyen feltételek között működő emberi erőforrás szabadságfoka
magas.
9 Bibó István: Válogatott tanulmányok/ Első kötet: A pénz. Magvető Kiadó, BudapestForrás: http://mek.oszk.hu/02000/02034/html/159.html
15
Szemben – mindössze néhány évtized távlatában visszatekintve –
azzal a társadalmi renddel, s az általa képviselt és közvetített
értékrenddel, amikor elvi, ideológiai alapon képződő és így értelmetlen,
csak számszerű eredményeken tükröződő gazdasági mutatók
szelleme hatott a szervezetekre.
Ez az értékrend az embertől, az emberi erőforrástól is azt várta el, amit
diktált, s előírt.
Érdekesség, hogy bármilyen társadalmi rend is volt vagy éppen lesz a
meghatározó világunkban, mindegyik forma, mindegyikében
megtalálhatók annak feltétel nélküli elfogadói, illetve ellenzői.
Ez különösen a szélsőséges történelmi korszakok viszonylatában
elgondolkodtató.
A társadalmi értékrend az előzőekben felépített gondolatok mentén,
tehát közvetlen hatással, befolyással van az emberre, az emberi
erőforrásra. Az ember pedig alkalmazkodóképességével,
intelligenciájával igyekszik követni s elfogadni azokat az értékeket,
amelyek egy szervezeten belül boldogulásának lehetőséget
biztosítanak.
S teszi ezt meggyőződésből, kényszerből vagy éppen hivatástudatból?
Nem mindegy, hogy miért!
Mert egyelőre, ha csak a következtetés szintjén közelítjük is meg az
emberi erőforrás menedzsment célját, az mindenképpen elmondható,
hogy annak segítenie kell a humánum, a közmegegyezéssel elfogadott
tartós értékek érvényesülését a szervezetben, biztosítva ezzel is a
szervezet tagjainak jó közérzetét, elégedettségét, s hozzájárulva ezzel
is a szervezet eredményességéhez, hatékonyságához.
16
1. 1. 3. Az emberi erőforrás menedzsment és a szervezet
Nem saját gondolatom, hallomásból ered, miszerint az emberi
erőforrás menedzsment hatékonyságának egyik fokmérője, hogy
milyen a vezérigazgató. Vagyis a szervezet első számú vezetőjétől
függ, hogy a menedzsment keretei között hol határozza meg a humán
menedzsment helyét.
Biztosan van igazság a közhelyszerű kijelentésben. Annyiban pedig
mindenképpen, hogy a szervezetek vezetői valóban sokféleképpen
ítélik meg, fogadják el, látják be még napjainkban is a humán erőforrás
menedzsment fontosságát.
Pedig elemzések igazolják, hogy a sikeres és kevésbé sikeres, vagy
éppen sikeretlen szervezetek között, elsősorban nem a műszaki-
technológiai fejlettségben vannak a meghatározó különbségek, hanem
a szervezetben dolgozó emberek minőségében.
T. J. Peters és R.H. Waterman, amerikai csúcsvállalatoknál végzett
kutatásaik eredményeként az alábbi megállapításra jutottak:
„Vizsgálataink során magunk is hitetlenkedve szemléltük a
csúcsteljesítményű vállalatoknál nagyszámban alkalmazott, emberi
tényezőre alapozott programot, amelyeket ráadásul gyakran
módosítottak vagy rendszeresen új tartalommal igyekeztek betölteni.
Legalább ilyen fontos, hogy a kiváló vállalatoknál nem csak
„szövegelnek”, ha a vállalat alkalmazottait érintő programokról van szó,
nem tekintik ezeket a módszereket divatos trükköknek.”10
Amikor az emberi erőforrás menedzsment helyét és szerepét
szeretnénk meghatározni a szervezetben, akkor rendre megtalálhatók
az emberi erőforrás irányításával kapcsolatos feladatok is.
10 Forrás: Gyökér Irén: Humánerőforrás-menedzsment. Előszó 11. o. Műszaki Könyvkiadó,Budapest, 1999.(Peters, T.J.-Waterman, R.H.: A siker nyomában. Bp. KJK. 1989. 274. oldal nyomán)
17
Ezek a menedzsmentfolyamatok és funkciók, a tervezés, szervezés,
személyes vezetés, ellenőrzés keretei között jelennek meg. (1. 2. Ábra)
1. 2. Ábra: Menedzsmentfeladatok az emberi erőforrással kapcsolatban11
A szervezetek fejlődési szintjüktől függően, különböző módon és
formában kezelik, támogatják az emberi erőforrásokkal kapcsolatos
menedzsmentfeladatokat.
Vannak olyan szervezetek, ahol az egyéb, s általában szakmai
kompetenciákból adódó vezetői feladatok részét képezik az emberi
erőforrással kapcsolatos menedzsmentfeladatok.
Ekkor többen, többféle módon, általában megérzéseikre, a
munkatársak általános attitűdjéből tett megállapításaikra építkezve
dönthetnek szervezési, tervezési vagy éppen irányítási, jutalmazási
kérdésekben.
Ezek a döntések egy első számú vezetői egyeztetést, illetve
érdekképviseleti egyeztetést követően jutnak érvényre. A folyamat
magában hordozza az emberi erőforrás szakszerűtlen és
semmiképpen sem korszerű kezelésének lehetőségét.
11 Forrás: Dr. Roóz József: Az emberierőforrás-menedzsment alapjai, 21.o.6.ábra. Perfekt GazdaságiTanácsadó, Oktató és Kiadó Zártkörűen működő Részvénytársaság, 2006.
18
Vannak olyan szervezetek, ahol azonban külön szervezeti egységek
jöttek létre a menedzsmentfeladatok támogatására. Ezek alapvető
feladata az első vonalbeli vezetők segítése, támogatása. Ekkor több
szervezeti funkció – pénzügyi, jogi és természetesen humán – illetve
ezeket magában foglaló egység rendszerében épül fel a szervezet.
Kialakul tulajdonképpen egy törzskar, egy támogató, tanácsadó
testület.
Fontos azonban, hogy az emberi erőforrás menedzsment ne súrolja az
első vonalbeli vezetők hatáskörét, s főleg ne tegye azt a klasszikus
személyzetis feladatok okán.
Ezért az emberi erőforrás menedzsment szervezetben elfoglalt,
betöltött helyét vizsgálva célszerű azt egyrészt a menedzsment
támogatói rendszerének oldaláról, másrészt pedig a segítségadás
oldaláról megközelíteni.
Az alábbi rendszerezés ennek megfelelően közelíti meg az emberi
erőforrás menedzsment funkcióit.12
Támogatói rendszer: EEM Szerepe: Mihez ad segítséget?
EEM tervezés Tervezés; szervezés; alkalmazás; irányítás
Személyügyi feladatok Alkalmazás
Oktatás-képzés Alkalmazás; motiváció; javadalmazás
Munkakörtervezés, értékelés Szervezés, motiváció; tervezés;
javadalmazás
Bérezés, ösztönzés Javadalmazás; motiváció
Teljesítményértékelés Irányítás; motiváció
Munkaügyi kapcsolatok Alkalmazás; szervezés; motiváció
Egészségügy,
munkavédelem
Szervezés, motiváció
12 Forrás: Dr. Roóz József: Az emberierőforrás-menedzsment alapjai, 22. oldal. Perfekt GazdaságiTanácsadó, Oktató és Kiadó Zártkörűen Működő Részvénytársaság, 2006.
19
1. 1. 3. 1. A szervezeti kultúra
A szervezeti kultúra meghatározása nem kiforrott még napjainkban
sem. Kísérletek vannak az egységes fogalmi rendszer létrehozására,
de általánosan elfogadott definíció még nem születetett.
Ezért a definíció értékű meghatározást mellőzve úgy gondolom, a
szervezeti kultúra egy szociális összetartó erő. Vannak látható és
láthatatlan elemei, vagyis olyan értékek és hitek együttese, amelyek
generációról generációra öröklődnek a szervezetben.
A szervezeti kultúra segíti a szervezeti célok elfogadását, az azokkal
való azonosulást, az identitást, s így alakítja, formálja a szervezet
dolgozóinak identitástudatát is. Hozzájárul továbbá a szervezet
stabilitásához, hagyományaira épülő, s azon is fejlődő értékeinek
ápolásához.
Az értékek pedig hatnak a szervezet tagjainak viselkedésére, vagyis
alakítják, formálják, hogy mi tekinthető a szervezeten belül elfogadható
vagy éppen mellőzendő magatartásnak.
Az emberi erőforrás menedzsment feladatából, szerepéből adódóan,
mint az első számú vezetők és a szervezet tagjai közötti híd, közvetíti,
tolmácsolja, kommunikálja, sugallja a szervezeti kultúra kereteiben
képviselt értékeket, hisz feladatainak rendszerében, közvetlen,
mindennapi kapcsolatban áll a szervezet tagjaival. A munkakörök
betöltésére legalkalmasabb emberek kiválasztásakor, vagy a
teljesítményértékelési rendszer kidolgozásakor, de akár a munkaerő-
tervezés, karriertervezés keretén belül, a szervezeti kultúra által
képviselt értékek befolyásolják az emberi erőforrással foglakozó
szakemberek módszereit. Elég, ha néhány ország viszonylatában s az
adott ország vezetési kultúrájának vetületében képezzük le mindezt.
Példaként említve Japánt és Amerikát.
20
A japán menedzsment, s így az emberi erőforrás menedzsment elemei
is szorosan kötődnek a társadalom sajátos jegyeihez, a hagyományok
tiszteletéhez, a természeti, földrajzi környezet megbecsüléséhez.
A japán menedzsment alapja az improvement 13 folyamatok és a
működés szisztematikus javítása, a mindig található jobb megoldás
útjának következetes keresése. Ezért is szokták mondani, hogy a
japán menedzsment a teljességre törekszik, a vezetők gondolkodása
holisztikus.14 Fontos jellemző még a japán szervezeteknél – s ez is a
társadalmi kultúrából eredendően – az erősen hiarerchikus tagozódás,
és a hiarerchia szintjei közötti merev kapcsolat.
Az Amerikai szervezetek humán rendszere erősen formális és
egységesített. A szervezeti hiarerchia ugyanakkor átjárhatóbb és
lazább, mint Japán esetében. A társadalmi szokások kevésbé épülnek
be a szervezetek értékvilágába. A szervezetek képesek saját útjukat
követve élni, s viszonylag tág értékrend határok között működni.
Az amerikai menedzserekre inkább a szekvenciális15 gondolkodás a
jellemző.
Így nem véletlen talán az sem, hogy amerikai szervezetek nem
szívesen alkalmaznak Japán menedzsereket.
1. 1. 3. 2. A szervezet sikere
A szervezetben az emberek teljesítőképessége nagyban függ attól
is, hogy milyen a vezetés. A jobb vezetés, jobb teljesítményt feltételez.
A szervezet sikere tehát függ a menedzsment, s így az emberi
erőforrás menedzsment minőségétől.
A menedzsment célja, hogy vezetési stílusával, módszereivel
versenyelőnyhöz jusson a szervezet.
13 Improvement, angol szó, jelentése: javítás, tökéletesítés14 Holisztikus, görög szó, jelentése: teljesség15 Szekvenciális: sorrendi, folyamatos
21
Az erőforrásokkal akkor lehet versenyelőnyhöz jutni, ha az, ritka,
értékes, utánozhatatlan és helyettesíthetetlen.
Az emberi erőforrás tekintetében ez vagy úgy lehet, hogy az emberek
rendelkeznek azokkal a jellemzőkkel, amelyek megfelelnek az előző
kritériumoknak, vagy pedig az emberek menedzseléséhez használt
gyakorlat biztosítja a versenyelőny lehetőségét. Mindkét álláspontnak
vannak képviselői, követői.
Munkájukban, gondolkodásukban közös, hogy egyértelmű bizonyítékok
mutatják, hogy a szervezet sikere, teljesítménye és az emberi erőforrás
menedzselése között szoros, pozitív kapcsolat van.
Különösen fontos ez a felismerés napjainkban, amikor a szervezetek
gazdasági környezete egyre gyorsabban és komplexebben változik.
Vagyis a szervezetek rugalmassága, alkalmazkodóképessége egyben
versenyképességük feltétele is lesz. Az emberi erőforrás
menedzsmentnek így, ebben a megközelítésben is folyamatos
összhangban kell lennie a menedzsmenttel s a szervezet tagjaival.
1. 1. 4. Az emberi erőforrás menedzsment feladata, szerepe, célja
Utópisztikus gondolat, egy olyan szervezet életre hívása,
működtetése, ahol a szervezet minden tagja teljes elégedettséggel éli
életét, végzi munkáját.
Számtalan oka lehet ennek. A munkahelyi környezet, a munkavállalók
közötti kapcsolatok sokszínűsége, a szervezeti kultúra, a
munkakapcsolatok minősége meghatározza az ember munkáját,
közérzetét. Éppen ezért nagy kihívás egy szervezetben az a feladat,
hogy annak minden tagja, a képességeinek, tudásának, kompetencia-
halmazának legmegfelelőbb helyet találja meg. Mindezt elérni talán
nem is lehet.
Törekedni erre, viszont érdemes.
22
Az olyan munkahely, ahol szakértelmet, figyelmet, időt, anyagi hátteret
és támogatást fordítanak a munkavállalók, s feladataik közötti
kapcsolat minőségére, eredményesebben, hatékonyabban tudja
teljesíteni küldetését.
A szervezet emberi erőforrás menedzsmentje erre a feladatra hivatott.
Az emberi erőforrás menedzsment alapfeladata a munkavállalók és a
munkakör közötti összhang megteremtése.
Az alapfeladat meghatározó keretei között az emberi erőforrás
menedzsment további feladatait - különbséget téve a feladatokra épülő
tevékenységektől – az 1. 3. ábra mutatja.
Az emberi erőforrás tevékenységeit pedig a feladatokhoz kapcsolódó,
a szervezet életét követő, s így annak minden változását figyelemmel
kísérő s arra reagáló tevékenységi körök adják meg.
1. 3. ábra. Az emberi erőforrás menedzsment feladatai 16
Az emberi erőforrás menedzsment feladataiból levezethetők egyrészt
annak alapvető fogalmai, másrészt pedig tevékenységei.
Az alapvető, kulcsfontosságú fogalmak közé sorolható az emberi
erőforrással való törődés során az elkötelezettség, a rugalmasság, a
minőség, az integráció.
16 Forrás: Dr. Roóz József: Az emberierőforrás-menedzsment alapjai, 23.o.7.ábra. Perfekt GazdaságiTanácsadó, Oktató és Kiadó Zártkörűen működő Részvénytársaság, 2006.(Kővári György: Gazdálkodás az emberi erőforrásokkal. Szókratész, Bp. 1991. nyomán)
23
Az elkötelezettség magában foglalja azt a tényt, hogy a szervezet tagja
elégedett, így jobb teljesítményre képes. A rugalmasság a szervezet
tagjainak a változó körülményeket követő magatartását jelenti, a
minőség pedig a szervezet tagjainak állandó képzését foglalja
magában. Az integráció pedig abban az értelemben kulcsfontosságú,
hogy az emberi erőforrás menedzsment beépül a szervezetbe és
szoros kapcsolatokat alakít ki a szervezeten belül.
Az emberi erőforrás tevékenységei pedig a következők:
- Az emberi erőforrás stratégia, tervezés
- A toborzás és kiválasztás (munkaerő-ellátás)
- A munkakörelemzés és értékelés
- A teljesítményértékelés
- A munkaerő-fejlesztés, karriertervezés
- Bérezés, jutalmazás (ösztönzésmenedzsment)
- Munkaügyi kapcsolatok, érdekegyeztetés
- Fegyelem, kiválás, leépítés (változás-menedzselés)
A feladatok és tevékenységek összeillesztése – melyik tevékenységi
kör, melyik feladat részét képezi – nem egyirányú kötődés. Egy-egy
tevékenység, több feladat részét is képezi, miként a tervezés pedig
átfogja a feladatok és tevékenységek egészének körét.
Az emberi erőforrás menedzsment feladatait, tevékenységét eltérő
módon és formában teljesítheti. Szolgáltat, irányt mutat, tanácsokat ad
a szervezetben. Szolgáltat, amikor segíti a menedzsmentet, a
munkavállalókat a munkakapcsolatokból adódó problémák
kezelésében, megoldásában. Irányt mutat az emberi erőforrás politika
kidolgozásával. A tanácsadás pedig az emberekkel való törődés talán
legfontosabb eszköze.
24
Nem mindegy, hogy az emberi erőforrás menedzsment feladatát,
funkcióit egy szervezet keretei között milyen kapcsolatban, s milyen
szervezeti szinten tudja ellátni.
Szerepe így lehet stratégiai, vagyis kulcs fontosságú, partneri,
egyenértékű, vagyis a menedzsment többi vezetői szintjével
megegyező erősségű, és lehet konzultánsi, véleményt formáló és
közlő.
A szervezetek általános, hosszú távú célja a fennmaradás és a
növekedés.
Az emberi erőforrás menedzsment végső célja, a szervezet hosszú
távú célja érdekében, a szervezeti hatékonyság támogatása.
Ez a végső cél, részcélok és alcélok rendszerén keresztül felépülve
érvényesül a szervezetben.
A részcélok a szervezeti stratégiában fogalmazódnak meg, s
különböző időtávlatokban a végső cél eléréséhez vezető utat jelölik ki.
Az emberi erőforrás menedzsment az emberek hozzájárulása révén
igyekszik végső célját elérni. Vagyis az ő céljaik figyelembevétele
kulcsfontosságú feladatot jelent a végső cél teljesítésénél.
Hogy melyik szervezet, milyen mértékben veszi ezt figyelembe és hogy
milyen mértékben hagyja érvényesülni a munkavállalók érdekeiből
képződő részcélok rendszerét, szervezetfüggő kérdés. Ahol méltányos,
fair kapcsolatok révén építkező rendszer működik a szervezetben, ott
elégedettebbek a munkavállalók.
Az együttműködő, az érdekeket kölcsönösen elfogadó és tiszteletben
tartó munkakapcsolatok építő jelleggel segítik, támogatják a
szervezetet, járulnak hozzá annak gyarapodásához.
Ez pedig nagyban elősegíti az emberi erőforrás menedzsment végső
céljainak, illetve a szervezet alapvető céljainak elérését.
25
1. 1. 5. Az emberi erőforrás menedzsment eredményei
Az emberi erőforrás menedzsment révén befolyásolt elemek
részeredményeinek együtteséből képződő érték mutatja meg egy
szervezetben, az emberi erőforrás menedzsment munkájának
eredményeit. Ennek mérése többféle módon történhet. Vannak
egyértelmű statisztikai, a szervezet hatékonyságai mutatóihoz
kapcsolódó számadatok, illetve azok rendszeréből levonható
következtetések. Mint pl. a fruktuáció, a képzési, beiskolázási adatok, a
teljesítményértékelés. Vannak azonban fontos, közvetlen mérési
eszközzel meg nem határozható eredmények, vagy éppen
eredménytelenségek is, mint pl. az elégedettség, a motiváció.
Az emberi erőforrás menedzsment eredményei ezek rendszeréből,
együtteséből építhetők fel. Így a munkaerő-állomány statisztikai
adatival, a munkavállalók teljesítményéből mért mutatókkal, a
munkaerő megtartásával, jelenlétével, a munkavállalók
elégedettségével képződő adatok és információk együttese mentén
határozható meg.
Ezek közül talán a legfontosabb, legkritikusabb az, hogy a szervezet
képes-e a számára legmegfelelőbb munkaerőt rövid és hosszú távon
biztosítani. De talán ugyanilyen súlyú feladat a kulcsfontosságú
kompetenciákkal bíró emberek megtartása, hisz ők a szervezet
teljesítményére közvetlen hatással vannak.
Az emberi erőforrás menedzsment tevékenysége során tehát célszerű
meghatározni, hogy melyik eredmény összetevőt kívánjuk befolyásolni,
s hogy ez várhatóan milyen hatással lesz a többi tényezőre.
Nem mindegy pl. hogy a munkaerő pótlásakor a toborzás vagy a belső
kiválasztás lehetőségét választjuk, vagy teljesítményösztönzés
eléréséhez milyen eszközhöz nyúlunk, miként az sem, hogy a
munkaerő megtartására kidolgozott tervünk milyen értékek
érvrendszerét használja fel.
26
1. 1. 6. Az emberi erőforrás menedzsment meghatározó tényezői
Az emberi erőforrás menedzsment meghatározó, azt befolyásoló
tényezői között vannak olyanok, amelyeket a külső környezeti feltételek
indukálnak, illetve vannak olyanok, amelyek a szervezet működéséből
képződnek. A két tényező között fontos különbség az, hogy a külső
tényezőkre általában nincs döntő hatással a szervezet, így ezekhez
alkalmazkodni tud csupán, míg a belső tényezőkre közvetlen hatást
gyakorol.
A külső környezeti hatások a makrogazdaság általános folyamataiból
képződnek, s hatnak a szervezetekre. Ilyenek a népesség, a
gazdasági fejlettség, a foglakoztatási struktúra, a jogi környezet, a
munkavállalói szervezetek jelenléte és hatása.
A belső tényezők a szervezet jellemzőiből - méretéből,
alapfolyamataiból, eredetéből, a tulajdonlás módjából - a szervezeten
belüli szabályozásból, stratégiából és a munkakapcsolatok
minőségéből határozhatók meg.
A következő fejezet ábrája mutatja be ezek beépülését az emberi
erőforrás menedzsment rendszerébe.
1. 2. Az emberi erőforrás menedzsment modellje
Az emberi erőforrás menedzsment modellje (1. 4. ábra) az
előzőekben tárgyalt fejezetek összegzéseként azokat az
eredményeket, tényezőket, tevékenységeket foglalja össze, amelyek
meghatározó fontosságúak az emberi erőforrás menedzsment
feladatrendszerében.
A legfontosabb menedzsment tevékenységek a modell bal oldalán
szerepelnek. Ezek stratégiai fontosságú célja, hogy megteremtse a
munkavállalók képességei és motivációi, valamint a munkakör
követelményei és azokért nyújtott ellenszolgáltatások összhangját.
27
Az ábra középső részének jobb oldala pedig, bemutatja azokat az
eredményeket, amelyeket befolyásolni kívánunk.
Mindez a környezet külső és belső befolyásoló tényezőinek keretében
jelenik meg.
1. 4. Ábra: Az emberi erőforrások modellje17
17 Forrás: Gyökér Irén: Humánerőforrás-menedzsment, 22.o.1.ábra. Műszaki Könyvkiadó,Budapest, 1999.
28
1. 3 Az emberi erőforrás menedzsment fogalma
Az emberi erőforrás menedzsment körszerű közelítése annak,
amivel korábban a személyügyi menedzsment foglalkozott. A
tudományos menedzsment, majd az emberi kapcsolatok irányzatát
követően jelent meg. Az emberekre úgy tekint, mint a szervezet
stratégiai jelentőségű erőforrására. Ezért különösen nagy jelentősége
van az emberi erőforrás minőségének, hatékonyságának,
fejlesztésének, mert segítségével juthat versenyelőnyhöz a szervezet.
Az emberi erőforrás menedzsment nagy hangsúlyt helyez a szervezeti
kultúra tudatos alakítására, a kommunikációra, az alkalmazottak
elkötelezettségének fokozására, elégedettségére.
Előző gondolatok rendszerében felépíthető, meghatározható az emberi
erőforrás menedzsment fogalma.
Nem vállalkozom az önálló fogalmi meghatározásra. Az elfogadott, s a
szakirodalmak többségében egységesen megjelenő fogalmat idézve:18
„Az emberi erőforrás menedzsment (EEM) azon funkciók kölcsönösen
egymásra épülő együttese, amelyek az emberi erőforrás hatékony
felhasználását segítik elő az egyéni és a szervezeti célok egyidejű
figyelembevételével”
A fogalom, s így az emberi erőforrásról való gondolkodás fejlődésének
érzékeltetéseként, s a fejezet zárásaként idézem Miner19 1977-beli
meghatározását:
„Az emberi erőforrás menedzsment (Human Resource Management) a
vezetés olyan általános funkciója, amely alapvetően az emberekkel,
mint erőforrásokkal foglalkozik”.
18 Forrás: Karoliny Mártonné, Farkas Ferenc, Poór József, László Gyula: Emberi erőforrásmenedzsment kézikönyv, 24. o 1.2. fejezet. KJK KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó KFt.Budapest, 2004.
19 Bob Miner: (1942-1994), amerikai kutató, a Software Development társalapítója.
29
2. Az emberi erőforrás menedzsment fejlődése
Több lehetőség is adott arra, hogy a változás, a fejlődés
meghatározó elemeit ismertetni, feldolgozni lehessen. Az előző fejezet
gondolatát folytatva, az emberi erőforrás menedzsment fogalmi
meghatározásának változása, formálódása is alkalmas lehet erre. Egy
másik lehetőség, hogy a klasszikus személyügyi menedzsment és az
emberi erőforrás menedzsment összevetésével történjen meg a
fejlődés érzékeltetése.
A fejezetben, az előző lehetőséget is beépítve, egy történelmi
áttekintést követően, a személyügyi menedzsment, az emberi erőforrás
menedzsment és a stratégiai erőforrás menedzsment hármas
rendszerében építkezve mutatom be az emberi erőforrás
menedzsment fejlődését.
2. 1. Az emberi erőforrás menedzsment kialakulása, története
1800-as évek elején Angliában alakult ki a welfare personnel20 (WP)
szociálpolitikai személyzet fogalma, amelyet az üzleti életben részt
vevők humánus szándékai indítottak el, s amelyet általában kvéker21
hagyományként is említenek.
Feladatuk elsősorban a táppénzhez, a munkanélküli segélyhez és
egyéb, elsősorban lakástámogatáshoz kötődő, szociális programok
kidolgozása volt.
Az előző törekvés tulajdonképpen a II. világháború végéig fennmaradt,
s mint jóléti hagyomány, talán tekinthető az általában elfogadott, s a
következőkben ismertetett történelmi fejlődési szakaszok összekötő
elemeként.
20 Welfare Personnel, angol kifejezés, jelentése: szociálpolitikai személyzet21 Kvékerek: A Barátok Vallásos Társasága nevű Angol keresztény szekta tagjainak
általánosan elterjedt megnevezése.
30
2. 1. 1. A történelmi fejlődés szakaszai
A történelmi fejlődés fontos szakaszai, az ipari forradalom hatásának
is köszönhetően Angliához, illetve a gazdasági, társadalmi fejlődés
óriási lendülete miatt Amerikához kötődnek.
Így először az ipari forradalom után kialakult tipikus irányzatokat
ismertetem. Ezek szakaszolását, s ehhez illesztve a korszakok
megnevezését is az adott időszakban a munkaügyi, személyzetügyi
kapcsolatokat jellemző magatartásformák adják meg. Majd pedig a
vezetés eszközeiről vallott nézetek vetületében az amerikai történeti
fejlődés érdekesebb szakaszait említem meg.
Végül pedig az emberi erőforrás menedzsment hazai történeti
sajátosságaira térek ki.
2. 1. 1. 1. Az ipari forradalom utáni változások
A társadalmi reformerek a szabad versenyes kapitalizmus első
szakaszában jelentek meg. A kor jellemzője volt, hogy szinte
természeti törvénynek tekintették azt az elvet, miszerint csak a
legéletképesebbek maradhatnak fenn, boldogulhatnak a
társadalomban. A humánum, partnerség ismeretlen fogalmak voltak
ebben az időszakban. Így törvényszerű volt, hogy a munkaadókat
egyetlen cél vezérelte, a munkavállalók könyörtelen kizsákmányolása.
A társadalmi reformerek a munkáltatók magatartását bírálva, a
munkavállalók érdekeit próbálták meg képviselni. Munkásságuk azért
is fontos, mert az ő megjelenésüket követően, s talán annak hatására
is kezdtek el a munkaadók személyzetis ügyekkel, feladatokkal
foglalkozó embereket alkalmazni.
Képviselőik közül Robert Owen22 munkássága jelentős.
22 Robert Owen, (1771-1848), Angol gyáros és utópista szocialista.
31
A jótékony gondoskodó volt az első olyan szakember, akit a munkaadó
azzal bízott meg, hogy javítson a munkavállalók sorsán. Ezt a
feladatukat kezdetben a keresztény könyörületesség nevében látták el.
Tulajdonképpen a nagyon rossz helyzetű alkalmazottak között
különböző adományokat, segélyeket osztottak szét.
Egyes vállalatok ezt a szerepet felvállalva már a XIX. sz. végén olyan
progresszív intézkedéseket vezettek be, mint a munkanélküli segély,
vagy a lakástámogatás. E fejlődés kiemelkedő példája a Lever
Brothers szappanvállalkozás volt. (A cég megalakulása után több mint
100 évvel is a világ leghatékonyabb vállalatai között szerepel.)
Később a jótékonysággyakorló kezdeményezést paternalistának23
minősítették. Ettől függetlenül alapvető változást hozott a munkaadók
filozófiájában. S központi gondolata, a szociális gondoskodás mai
napig részét képezi az emberi erőforrás menedzsmentnek.
Az emberséges bürokrata megjelenése a munkaügyi kapcsolatokban
az 1920-as évekre tehető. Ekkor már - szemben az előző két
korszakkal, ahol elsősorban a fizikai környezettel és a munkások
életkörülményeinek jobbításával foglalkoztak - időben annál a fázisnál
tartunk, amikor a szervezetekre a növekedés és a specializáció volt a
jellemző. A növekvő szervezetekben egyre több ember kellett ahhoz,
hogy a munkavállalók alkalmazásával, a munkaerő biztosításával
foglalkozzanak. Megjelent a személyügyi menedzser, aki egy
bürokratikus rendszerben dolgozva, a szervezeti célokat elsődlegesnek
tekintve, de azért már a humánum eszméjét is jelezve végezte
munkáját.
A személyügyi funkció történetében először, ekkor már tudományos
alapokra támaszkodva igyekeztek a munkafeladatok megosztásával, a
dolgozók kiválasztásával, betanításával, képzésével,
átcsoportosításával foglalkozni.
23 Paternalizmus = atyáskodó, gyámkodó vezetői magatartás, stílus.
32
A bürokratikus fázisban a személyzeti gondolkodást a taylori és a fayoli
tanok alapozták meg. Taylor24 és Fayol25 a menedzsment
módszertanának illetve elméletének alapjait rakta le. A személyzeti
gondolkodásban vallott nézeteik, a tudományos vezetés elmélete, a
menedzsment irányzatok, iskolák klasszikus tanait jelentik még
napjainkban is. Taylor szemléletük lényegét az alábbi módon
fogalmazta meg:
„A munkairányító fő feladatának a munkáltató jólétének a munkavállaló
jólétével való biztosítása kell, hogy legyen”.26
A korszak fontos irányzatát jelentette még az un. emberi kapcsolatok
irányzat. Ennek középpontjában a szervezeti konfliktusok elemzése és
a tudományos menedzsment bürokratikus veszélyeire való figyelem
felhívása állt. Központi gondolata volt, hogy a pszichológiai és
szociológiai tényezők is hozzájárulnak a szervezeti hatékonysághoz.
Az emberközpontú irányzat legfőbb képviselője Elton Mayo 27 volt.
A konszenzusteremtő személyzetis specialista gyakorlata az
egyezségek kialkudása, a kollektív tárgyalások során elért
megállapodások létrejötte volt. A második világháború utáni időszakra
tehető ennek a gyakorlatnak a megjelenése és beépülése a
személyügyi feladatok rendszerébe.
Ekkor, majdnem teljes foglakoztatás mellett a képzett munkaerő óriási
hiány volt, s ez a dolgozók érdekképviseletének, a szakszervezetnek a
megerősödését is eredményezte.
A tendencia már a negyvenes években elkezdődött, de igazán a
hatvanas években vált erőssé.
24 Frederick Winslow Taylor (1856-1915), amerikai mérnök, az 1911-ben kiadott„A tudományos irányítás alapelvei” c. könyve a XX. sz első felének ipari vezetéselméletibestseller-je volt.
25 Henry Fayol (1841-1925) francia bányamérnök. A klasszikus szervezetelmélet megalapozója.26 Forrás: http://hu.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor27 George Elton Mayo (1880-1949) ausztrál pszichológus, a Harvard Business School kutatója,
akit ma az „Emberi Kapcsolatok” szellemi atyjának is tekintenek.
33
A munkaadók és a munkavállalók közötti konszenzus kialakítása
létfontosságúvá vált abban a korszakban, amikor élesedni kezdett a
gazdaságban a nemzetközi verseny.
Ez pedig szükségessé tette a termelékenység fokozását, s az előző
korszak személyügyi munkáját jellemző és meghatározó, antihumánus,
bürokratikus gyakorlat felváltását. Így a kormányzatok is támogatták
már a személyzetis szakemberek alkalmazását.
Ebben a korszakban jelentős képzési programokat dogoztak ki. Azzal a
céllal tették ezt, hogy a személyügyi menedzsment felkészültsége,
tárgyalóképessége, stratégiája révén is próbálja fenntartani, illetve
szükség esetén helyreállítani a munkavállalók és munkaadók közötti
konszenzust.
A szervezeti ember az időbeni fejlődés következő fázisaként a
szervezeti hatékonysággal, a célok világos megfogalmazásával és a
célok iránt elkötelezett emberekkel kezdett el foglalkozni. A szervezeti
ember alapvető szemlélete, hogy azokat a működési formákat keresi,
amelyek az egyén integritását szolgálják és személyes fejlődési
lehetőséget biztosítanak számára.
Ez a fázis a 60-as évek végén jelentkezett és mindenképpen
jelentősnek mondható a történeti áttekintés során, hisz változást mutat
a személyügyi munka kiemelt figyelemmel felruházott csoportja
tekintetében.
A felfogás lényege volt a szervezet tagjai közötti nyíltság, az egyéni és
a szervezeti tevékenységek közötti összhang keresése is.
Ekkortól a figyelem kiemelt módon és formában, a menedzsment és a
menedzseri tevékenység integrálása felé is irányul már.
Ennek legújabb megjelenési formái pl. azok a törekvések, amelyek a
szervezet jövőjét biztosító kulcsfontosságú szakemberek
kifejlesztésére, megtartására irányulnak.
34
A munka-erő elemző a történeti fejlődés utolsó fázisa, már az emberi
erőforrás menedzsment irányzathoz kapcsolódik.
Az általános menedzsment kvalifikált döntéseket képviselő iránya
vezetett oda, hogy a szervezetben dolgozó embereket emberi
erőforrásnak tekinti, s ennek megfelelő módon kezelje.
Egy sajátos megjelenési formája mindennek az emberi erőforrásokkal
kapcsolatos számvitel kialakulása, ami az emberi tőke értékként való
mérésére való törekvést jelenti. Ekkor lesz jellemző a munkaerő-
tervezés, a szervezet humán stratégiájának kidolgozása. Az utóbbi
igényét a növekvő szervezetek megjelenése, majd pedig a változó
üzemnagyságú és új típusú szervezetek adták.
Jellemzője még a korszaknak a számítástechnika elterjedése, az
információs technológia fejlődése. Segítségükkel akár a munkaerő
teljesítményére, vagy akár a kapacitásuk kihasználására vonatkozóan,
olyan elemzéseket lehetett elvégezni, amelyek korábban
elképzelhetetlen voltak.
A történelmi fejlődés során nem szűntek meg az irányzatok Egy újabb
megjelenése nem az őt megelőző megszűnését jelentette. A mai
emberi erőforrás menedzsment gyakorlata valamennyi korszak
jellemző vonásait magában hordozza.
2. 1. 1. 2. A fejlődés szakaszai Amerikában
Az előzőekben vázolt történeti fejlődési szakasz elsősorban
Európában érvényesült. Az Amerikai Egyesült Államokban részben
hasonló fejlődési szakaszok figyelhetők meg. Az eltérések egyrészt a
gazdasági fejlődés mértékének különbözőségéből, másrészt a
gazdasági életbe történő állami beavatkozás nagyságából és módjából
erednek.
35
A személyzeti menedzselés történelmi áttekintésekor - az emberek
vezetésének lehetőségeiről, módjáról, eszközeiről képviselt
menedzsment elmélet és gyakorlat megközelítésében - megállapítható,
hogy a fejlődés szempontjából meghatározó fontosságú irányzatok
Amerikában gyökereznek.
Amerikában a XX. század elejéig az egyéni ráfordítás mértékétől
függetlenül azonos bért fizettek a dolgozóknak. Úgy gondolták, hogy az
emberek ugyanazt a feladatot csakis ugyanolyan teljesítménnyel tudják
elvégezni. Nem lehet és nem is kell tehát így különbséget tenni az érte
kifizetett bérben sem. A szemléletet az határozta meg, alakította ki,
hogy a munkavállalókat az állásuk elvesztésével fenyegetve, állandó,
szigorú vezetői felügyelet és ellenőrzés mellett foglalkoztatták.
Nem meglepő így az sem, hogy ha valaki nem tudta teljesíteni az
előírt, s egyre szigorúbb teljesítményeket, azt azonnal elbocsátották.
Előző korszakot követte, s váltotta tulajdonképpen fel az egyre erősödő
társadalmi nyomás és a szakszervezetek szerepének, súlyának
megerősödése hatására is az az elv, amikor úgy gondolták, hogy a
vezetésnek tudományos módon kell foglakoznia a munkafeladatokkal.
Tudományos módszerekkel kell eljutni minden munkakörnél az adott
munka leghatékonyabb végrehajtási módjához. Mindehhez
tudományos módszereket – adatgyűjtést, munkakör-elemzést -
dolgoztak ki.
A tudományos vezetés néven ismert irányzat képviselői tehát azt
vallották, hogy a vezetők szubjektív megítélése helyett, tudományos
alapokon nyugvó igazságos teljesítménynormákat kell bevezetni. Így
lehetőség adódik arra is, hogy az a munkavállaló, aki az így kialakított
elvárásokon túl teljesít, kiegészítő ösztönző bért kap.
Az elmélet olyan munkamódszereket és technikákat eredményezett,
amelyek elsősorban az alkalmazottak teljesítményével foglalkoztak.
36
Az amerikai vállalatoknál a vezetés figyelme az 1940-es évek körül a
tudományos vezetéstől az emberi viszonyok elvei felé fordult. A
tudományos vezetés elvénél alkalmazott mérési módszerek ugyanis
azt igazolták, hogy a munkavállalók teljesítménye nem csak a munka
megtervezésétől és az érte adható jutalom mértékétől függ, hanem
pszichológiai és szociológiai tényezőktől is. A vizsgálatok során
kimutatták, hogy az alkalmazottak teljesítménye függ a vezetői
magatartástól a munkakapcsolatok minőségétől, a
munkakörülményektől.
Mindezek hatására egyre több olyan programot dolgoztak ki és
vezettek be az amerikai vállalatok, amelyek az alkalmazottak és a
vezetés közötti kommunikációs kapcsolatok kiépítését segítették.
Társadalmi támogatást és törvényi keretet is kapott az új szemlélet, az
1935-ben elfogadott Wagner – törvénnyel. A törvény többek között
megtiltotta, hogy a munkáltatók saját szakszervezetet hozzanak létre,
ugyanakkor jogot adott a munkásoknak a szervezkedésre, az alkura.
Az 1970-es évektől a személyzeti vezetés formálódó, kibontakozó új
irányzata a munkavállalókat már emberi erőforrásként kezeli. Ennek a
közelítésnek az akkori felfogás szerint a lényege az volt, hogy a
szervezet hatékonyságának növelését az alkalmazottak
szükségleteinek kielégítésével kívánja elérni. Elfogadva azt az újszerű
tényt, hogy a szervezet céljai és a munkavállalók szükségletei együtt
segítik, növelik a hatékonyságot, a versenyképességet.
2. 1. 1. 3. Magyarországi történeti jellemzők
Történelmi távlatokban gondolkodva három szakaszra, fejezetre
osztható hazánkban a személyügyi munka, az emberi erőforrás, az
emberi erőforrás menedzsment története.
37
A II. világháborúig terjedő időszakra, a szocializmus időszakára, s az
azt felváltó, napjainkig tartó társadalmi időszakra.
Az állami szervezetrendszerhez kapcsolódó személyzeti politika
hazánkban több mint 100 éves múltra tekint vissza. Talán ezért is
mondható el, hogy a versenyszférában már a második világháborút
megelőzően is felbukkantak a nyugati fejlődési fázis jellemzői. Így a
humanitárius korszak gondoskodáselmélete – Taylor filozófiájához
kapcsolódóan - az emberséges bürokrata vagy a szakszervezetekkel
tárgyaló konszenzusteremtő szerepek megemlíthetők a korszak
jellemzőjeként hazánkban is.
A fejlődési fázisok 1945 után teljesen elváltak a nyugati világ
gyakorlatától és a szocializmus ideológiájához tapadva jelentek meg.
Ekkor a káderpolitika, az új káderek kiválasztása és kinevelése
kizárólagosan a szocialista ideológia iránti politikai kötődés
elfogadásának mértékétől függött. A személyzeti munkát
rendeletekben, pártpolitikai határozatokban írták elő. Így a személyzeti
munka kizárólagosan politikai és adminisztratív funkciót töltött be
ebben az időszakban.
A munkaügyi és szociálpolitikai szervezeteknek sohasem volt
egységes célkitűzésük. Így közös eredményük sem lehetett az emberi
erőforrások és a szervezeti célkitűzések összehangolásában sem.
A személyzeti munka megújítására irányuló kezdeményezések az
1980-as évekig a politikai hiarerchia rendszerén leszivárogva
érvényesülhettek hazánkban. A gazdasági változások és reformok
hatására a ’80-as években bontakozott ki és erősödött meg az a nézet,
amely a szervezeti viszonyok és a személyzeti munka egyidejű és
együttes reformjának fontosságát is hangsúlyozta.
A történelmi szakasz harmadik fázisát 1990-től számítjuk. Hazánkban
ekkor változott meg a társadalom formája, megszűnt a szocializmus.
38
A piacgazdaság, a kapitalizmusra jellemző társadalmi keretek között
működött s működik az ország.
Az ember, az emberi erőforrás tekintetében a legfontosabb tény az a
szemléletváltás volt, amely leszögezte, hogy a munkaerő ugyanolyan
termelési tényező, mint minden más tőke. Vagyis a munkaerő
ugyanúgy árunak tekinthető, mint a többi termelési tényező.
A társadalom addigi, hosszú évtizedeken át berögződött és megszokott
értékrendjét, teljesen szétzilálta az új szemlélet. Érthető, hogy ennek
okán is a gazdaság egyik legnehezebb problémája a megváltozott
rendszer feltételiből adódó módosulások mentális befogadása, s a
változások menedzselése volt. Mindez radikális változásokat kívánt az
emberi erőforrások menedzselésében is, a gazdálkodó vállalatok
szintjén és állami szinten egyaránt.
Nem célom a történelmi események, s azok okán bekövetkező
változások mélyreható ismertetése, elemzése. Három történelmi
helyszín tekintetében azokat a legfontosabb mérföldköveket említettem
meg csupán, amelyek folyamatában is érzékeltetik és igazolják, hogy
az emberrel, az emberi erőforrással való gondolkodás, törődés, az
emberi erőforrás menedzselés megjelenésének szükségessége és
fontossága, társadalmi változások, a társadalom fejlődésének, illetve
az emberről vallott felfogások módosulásának története is.
A történelmi áttekintés záró gondolataként még egyszer fontosnak
tartom megemlíteni azt a tényt, hogy munkáról, az emberről, az emberi
erőforrásról vallott nézetek fejlődésének folyamatában egy-egy új
szemlélet létrejötte nem az őt megelőző megszűnését eredményezte.
Így a történelmi ismeretek hasznosítása nagyban elősegíti a ma
módszereinek megismerését, megértését is.
39
2. 2. Személyzeti menedzsment – emberi erőforrás menedzsment -- stratégiai emberi erőforrás menedzsment
Az emberi erőforrás menedzsment fejlődése a történelmi változások
ismertetésén kívül, a szakmai megközelítés keretei között is
érzékeltethető, igazolható. A személyügyi feladatok klasszikus
rendszeréből kiindulva, az emberi erőforrás menedzsment, majd a
stratégiai emberi erőforrás menedzsment meghatározó elemeinek
ismertetésével és összehasonlításával kívánom érzékeltetni a fejlődés
mértékét.
2. 2. 1. Személyzeti adminisztráció, személyzeti menedzsment
A szervezet hatékony működésében folyamatosan feladatot
jelentettek, s jelentenek a munkavállalókhoz kapcsolódó adminisztratív
feladatok. Amióta léteznek vállalatok, létezik munkaügyi adminisztráció
is. Kezdetben ez a tevékenység a munkaügyi szerződésekkel, a
bérezéssel járó feladatokat jelentett, ami aztán kiegészülhetett a jóléti
juttatások, a munkavédelem teendőivel. A személyzeti adminisztráció
ebben a megközelítésben, tulajdonképpen a mai munkaügyi terület
feladatait látta el.
A szervezet nagyságától függő lehetőség volt, hogy kik, milyen szinten
és milyen kompetenciákkal látták el a személyügyi feladatokból adódó
adminisztratív munkát.
A személyzeti adminisztrációból való továbblépés lehetőségét, a terület
önálló szakmai kategóriaként való elismerése jelentette. Ez lehetővé
tette a szervezet többi önálló funkcióval rendelkező egységeibe történő
integrálását is. Ez pedig hatott az addigi személyzeti munka
módszereinek fejlődésére, továbbá az érdekképviseleti szervezetek
tevékenységének felerősödését is jelentette.
40
A változást a személyzeti adminisztráció meghatározása helyett
elterjedt személyzeti menedzsment elnevezés is érzékelteti.
Formálisan ez azzal is járt, hogy az un. törzskarból kikerülve
középvezetői, illetve esetenként felső vezetői pozíciót töltött be a
szervezetben a terület vezetője.
Tartalmában pedig hozzáillesztődtek az eddigi adminisztratív,
elsősorban a személyzeti nyilvántartással járó feladatokhoz a
munkaerő tervezésével, kiválasztásával, értékelésével, ösztönzésével
kapcsolatos munkák is.
2. 2. 2. Az emberi erőforrás menedzsment felé való fordulás
Az emberi erőforrás megkülönböztető jegyeinek vizsgálata előtt,
érdemes átgondolni, hogy mely tényezők vezettek annak
létrehozásához, elterjedéséhez.
A társadalomban, a környezetben bekövetkező változások hatottak a
szervezetekre is. Ennek következtében megnövekedett a
versenyszellem, fokozott minőségi elvárások formálódtak az
alkalmazottakkal és a termékekkel szemben, jellemző lett a
szervezetekre a decentralizáció, a piaci követelményeknek való jobb
megfelelés, az erőforrások hatékonyabb felhasználása.
Az előző időszakhoz képest a legfontosabb változás azonban az volt,
hogy a munkaerőt nem csupán a költségtényezők egyikeként kezelték
a vezetők, hanem már fontos szervezeti erőforrásnak tekintették.
Vagyis az emberi erőforrással foglalkozó szakemberektől elvárták,
hogy érdemben járuljanak hozzá a szervezet hatékonyságának
növeléséhez, s a szervezet versenyelőnyének biztosításához.
Mindez megkívánta az EEM területén dolgozóktól, hogy olyan önálló
rendszereket építsenek ki és működtessenek munkájuk során,
amelyek részét képezik a szervezet üzleti tevékenységének.
41
Az emberi erőforrás menedzsment felé való fordulás alábbi modellje
(2.1. ábra) rendszerezi a változást motiváló külső és belső tényezőket.
2. 1. Ábra: Az emberi erőforrás menedzsment felé való fordulás modellje.28
Storey modellje, megközelítése, jelentősen segítette a gyakorlati
megoldások kidolgozását, megismerését. Elméletében kortársai
azonban vitatták azt az álláspontját, miszerint csak a fokozott verseny
indukálja a szervezetben az EEM felé fordulás további lépéseit.
Ebben a szakaszban, fázisban alakulnak így ki az EEM olyan
alapelemei, mint a toborzás, kiválasztás, kompenzációmenedzsment, a
munkakörök kialakítása.
Megjelenik az az új szervezeti felépítés is, ahol az emberi erőforrás
menedzsment önálló szervezeti egységként működik a szervezeten
belül.
28 Forrás: Karoliny Mártonné dr. Csetneki Zsuzsanna: Az emberi erőforrások menedzselése, 59.o.3.5. ábra.. Janus Pannonius Tudományegyetem Pécs, 1977.(John Storey: Developments in the Management of Human ResourcesBlackwell Business , 1992. p. 38. nyomán)
42
2. 2. 3. A személyzeti menedzsment és az emberi erőforrásmenedzsment összehasonlítása
Az összehasonlítás előtt, a személyzeti adminisztráció, a személyzeti
menedzsment és az emberi erőforrás menedzsment egymást
követését egy-egy gondolatban rendszerezve, az alábbi sajátosságok
erősíthetők meg29 :
- először a tevékenység adminisztratív és operatív végrehajtó
szerepe dominált;
- ezután egymástól függetlenül szakmai területek alakultak ki a
HR területen belül, és a tevékenység beilleszkedett a vállalati
funkcionális tevékenységek sorába;
- majd az egyes szakmai területek integrálódtak, megjelentek az
üzleti szempontok, a hozzáadott értéket teremtő működés
igénye.
Az összehasonlítás okán feltehető a kérdés, hogy meghatározhatók e
egyértelműen a személyzeti menedzsment és az emberi erőforrás
menedzsment közötti különbségek.
Többféle válasz is született a felvetésre a szakirodalmakban.
Vannak, akik a különbség létezését is megkérdőjelezik, így tagadják is
azt. Vannak, akik csak elméleti, filozofikus szintű elemzésre vállalkozva
érzékeltetik az árnyalatbeli eltéréseket.
Míg vannak az osztályozó modellt készítők, akik rendszerben, tartalmi,
formai és működésbeli jegyek keretei között határozzák meg a
különbségeket. Rendszerükben, filozófiájukban közös, hogy a
munkavállalókat a szervezet értékes vagyonának tekintik.
29 Forrás: Bakacsi, Bokor, Császár, Gelei, Kováts, Takács: Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment,2.1.3. fejezet, 46. oldal. KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft. Budapest, 2000.
43
A szervezeti stratégiát és kultúrát fontos, az emberi erőforrásra
közvetlenül ható tényezőknek tartják, a vonalbeli vezetők kulcsszerepét
hangsúlyozzák a szervezetben, az emberi erőforrást elkötelezettnek
tekintik.
Az összehasonlítás így több dimenzióban, s több tényezők mentén
végezhető el.
Az előzőekben már említett John Storey a különbségeket 27 pontba
rendszerezte, a dimenziók kereteiben a hitek és előfeltevések, a
stratégiai aspektusok, a vonalbeli vezetés és a kulcseszközök kereteit
átgondolva, használva. (2. 2. ábra)
DIMENZIÓK SZEMÉLYZETI EMBERI ERŐFORRÁSMENEDZSMENT MENEDZSMENT
44
DIMENZIÓK SZEMÉLYZETI EMBERI ERŐFORRÁSMENEDZSMENT MENEDZSMENT
2.2. Ábra: Storey 27 pontos különbsége30
Dr. Kővári György31 szerint, a személyügyi tevékenység az integráció,
az elkötelezettség, a rugalmasság és a minőség meghatározó
fontosságú fogalmai mentén alakult át.
Értelmezésében az integráció magában foglalja az emberi erőforrással
való gazdálkodás beépülését a szervezetbe, a személyügyi
tevékenység belső összehangolását a szervezet és az információs
rendszer külső összehangolását, a különböző szintű vezetők
együttműködésével, valamint a munkatársak szervezeti kötődésének
erősítését. Folytatva gondolatmenetét, az elkötelezett dolgozó pedig
elégedett, vagyis magasabb teljesítményt nyújt, míg a rugalmasság a
változásokra való gyors reagálás képességét jelenti.
30 Forrás: Karoliny Mártonné dr. Csetneki Zsuzsanna: Az emberi erőforrások menedzselése, 71-72.o.3.2. táblázat. Janus Pannonius Tudományegyetem Pécs, 1977.(John Storey: Developments in the Management of Human Resources Blackwell Buisiness,1992. p. 38. nyomán).
31 Dr. Kövári György: (1946-2006), professzor, egyetemi tanár.
45
Így a hagyományos személyzeti tevékenység és az emberi erőforrás
menedzsment szembeállítását az előző fogalmi keretek között adta
meg.(2. 3.) ábra.
2.3.ábra: A „personnel” és a „human resource management” szembeállítása32
Az összehasonlítások rendszere is úgy gondolom, igazolja azt a tényt,
hogy az emberi erőforrás menedzsment már egy magasabb
dimenziójú, szervezeti és közvetett módon társadalmi hatásában is
lényegesen erősebb, meggyőzőbb, hatékonyabb szintje és formája az
emberekkel, az emberi erőforrással való foglakozásnak.
32 Forrás: Dr. Kővári György: Az emberi erőforrások fejlesztése, 15.o.1.táblázatSzókratész Kft. Budapest, 1995.
46
2. 2. 4. A stratégiai emberi erőforrás menedzsment
Az emberi erőforrás menedzsment fejlődésének egy jelentős
fejezete a stratégiai emberi erőforrás menedzsment kialakulása.
A stratégia szó is érzékelteti, hogy kulcsfontosságúvá vált a
szervezetek működésében az ember, mint speciális, sajátos erőforrás.
A stratégia az a döntési rendszer, amely meghatározza a szervezet
küldetését, céljait. Egy olyan jövőkép, amilyenné a szervezet szeretne
válni.
A stratégia választ ad arra, hogy mi a szervezet tagjainak küldetése,
hogy hová szeretnének eljutni, és milyen célokat akarnak teljesíteni.
A stratégiai emberi erőforrás kialakulásához az emberi erőforrás
integráló szerepének továbberősödése, a versenyképesség növelése
szempontjából megnövekedett és kritikus fontosságú szerepe és a
felső vezetésben való megjelenése vezetett.
A stratégiai emberi erőforrás menedzsment szerint az emberi erőforrás
menedzsment a stratégia kialakításának fontos részét jelenti, tehát
nem arról van szó, hogy csak egyszerűen illeszkedik a már elkészült
üzleti stratégához.
A stratégiai emberi erőforrás menedzsment meghatározására használt
definíció is igazolja az emberi erőforrás menedzsment területét túllépő
szerepét, fontosságát:
„ A stratégiai emberi erőforrás menedzsment a környezeti és
munkavállalói kihívás megértésére épülő és előretekintő
befolyásolására törekvő emberi erőforrás folyamatok és rendszerek
integrált tervezése, működtetése értékelése és fejlesztése, amely
támogatja a vállalat stratégiáját, versenyelőnyének megteremtését és
megtartását.” 33
33 Forrás: Bakacsi, Bokor, Császár, Gelei, Kováts, Takács: Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment,2.2.1. fejezet, 48.o. KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft. Budapest, 2000.
47
2. 2. 5. Az emberi erőforrás menedzsment és a stratégiai emberierőforrás menedzsment összehasonlítása
Az összehasonlítást a stratégiai emberi erőforrás-tervezés
modelljével (2. 4. Ábra) teszem meg.
2.4.ábra: Az SEEM modellje34
A modell bemutatja, hogy az emberi erőforrással történő foglalkozás
feladata már nem a szakmai feladatok megoldása, hanem a környezeti
alkalmazkodásban is meg kell jelennie, részt kell vállalnia. A modell
központi eleme a stratégiai emberi erőforrás menedzsment integráló
szerepe.
Ez teremt kapcsolatot a környezeti kihívások és a szervezet
stratégiája, valamint az emberi erőforrás menedzsment között.
34 Forrás: Bakacsi, Bokor, Császár, Gelei, Kováts, Takács: Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment,51.o. 2.1.ábra KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft. Budapest, 2000.
48
A modell érzékelteti, hogy a stratégiai emberi erőforrás menedzsment
azzal, hogy az emberi erőforrásokból adódó eredményeket a szervezet
hosszú távú versenyképességének a biztosítására fordítja, egy több
irányú és hatású szervezeti integráció keretei között, meghaladja az
emberi erőforrás menedzsment feladataihoz rendelhető szerepet.
Egy szervezetben az emberi erőforrás menedzsment munkát végző
szakemberek tevékenységét nem egyszerű feladat rendszerezni.
Miként azt sem, hogy magas szintű szakmai keretek között, milyen
kompetenciák szükségesek feladatuk ellátásához. A stratégiai
képességek, az üzleti tudatosság, a szervezeti kultúra, a szervezői
erények, a tanácsadói szerep, a szolgáltatói attitűd, a magas minőség
és a folyamatos szakmai fejlődés keretei között, egy professzionális
szervezet emberi erőforrás menedzsment munkatársainak
kompetenciák egész sorával kell rendelkeznie.
A szervezőkészség megkönnyíti a csapatépítést, a belső konzulensi
szerep önálló problémamegoldásra ösztönöz, a minőség teljes körű
biztosításával pedig folyamatos fejlesztésre törekszik.
A stratégiai képességek egyrészt azt jelentik, hogy a HR-es szervezeti
egység munkatársa igényli a szervezet üzleti stratégiájában való
részvételt és egyértelmű elképzelései vannak arról is, hogy az emberi
erőforrás menedzselése milyen módon segíti az üzleti stratégia
megvalósítását.
Az üzleti tudatosság és a kultúra tudatosság pedig a gazdasági
környezet, a piaci verseny kihívásainak ismeretében segíti a szervezet
kultúraváltoztatás stratégiájának kifejlesztését.
Érzékeltetve a képességek, elvárások, szakmai ismeretek rendszerén
keresztül is az emberi erőforrás menedzsment fejlődését, egy
professzionális emberi erőforrással foglalkozó szervezet
munkatársainak szerepkörét mutatja be az alábbi táblázat. (2. 5. ábra)
49
2.5.ábra: HR-kompetencia-térkép 35
35 Forrás: Dr. Roóz József: Az emberierőforrsá-menedzsment alapjai. 25. oldal(HR competence map. Amstrong, M.: Handbook of Human Resource Management PracticeKogan Page, London 1995. nyomán)
50
3. Az emberi erőforrás menedzsment elméletei
A menedzsment alapkérdései egyrészt a szervezet
teljesítményének, eredményességének és hatékonyságának
növelésével, másrészt pedig a szervezet tagjainak előző célok
érdekében történő motiválásával foglalkoznak.
Az emberi erőforrás menedzsment elméletei, az irányzatok
vetületében, az előző felvetésre adott válaszok rendszerében
különböztethetők meg.
A fejezetet a menedzsment irányzatok, iskolák keretei között
ismertetem. Kitérve az elméletek hazai vonatkozásaira is.
Befejezésként pedig, említést téve a legújabb kihívásokra, s azokhoz
kapcsolódó elméleti válaszokra.
3. 1. Menedzsment irányzatok, iskolák
A történelmi áttekintés során – elkerülhetetlenül - már említettem
néhány, az emberi erőforrás menedzsment fejlődése szempontjából
meghatározó fontosságú irányzatot. Most hármas tagolásban – a
klasszikus irányzat, az emberközpontú irányzat és az integrációs
szemléletű irányzatok rendszerében - foglalkozom a kérdéssel.
3. 1. 1. A klasszikus irányzat és képviselői
A klasszikus irányzat az első tudományos eredményeken alapuló
irányzat, ezért szokták tudományos vezetés irányzatának is nevezni.
Fontosabb képviselői Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol, Max
Weber36 és Henry Ford37. Munkásságuk a19. század végére, a 20.
század elejére tehető.
36 Max Weber (1864-1920). Német közgazdász, szociológus.37 Henry Ford (1863-1947). Amerikai mérnök, a Ford Motor Company tukajdonosa.
51
Vizsgálataikban közös, hogy a munkavégzés és a szervezet
hatékonyságával foglalkoztak, igaz eltérő módon és formában.
F. W. Taylor menedzsment princípiumai38 szerint, a munkaerő
hatékony felhasználása érdekében, a munka minden elemét pontosan
kell megtervezni, a dolgozókat tudományosan kell kiválasztani,
betanítani és fejleszteni. A menedzserek felügyelik a
munkafolyamatokat úgy, hogy a felelősség megoszlik köztük és a
munkások között. Elmélete szerint az ember érzelmektől mentes, a
gép tartozéka, csakis a pénzért dolgozik, vagyis egy dolog a
munkafolyamat elszemélytelenített mechanizmusában. Taylor a
vállalatot zárt, a környezet hatásaitól mentes rendszerként kezelte,
értelmezte.
Módszerei a munkamegosztás, az egységesítés, szabványosítás., a
feladat szerinti vezetés és a funkcionális irányítás voltak. Munkássága
eredményeként alakult ki a munka világában a darabbéres fizetési
rendszer, az akkordbér-rendszer, a bértöbblet, a minőségellenőrzés, a
munkanormával való mérés. Taylor végezte az első munkahelyi
ergonómiai vizsgálatokat a munkaerő kiválasztására először vezetett
be alkalmassági vizsgálatokat, és ő rendszeresítette a dolgozók
betanítását és továbbképzését.
Taylor kétszeres, háromszoros teljesítménynövekedést is el tudott érni,
jelentős költségcsökkentés és jóval kevesebb selejtmennyiség mellett.
Henry Fayolt a klasszikus szervezetelmélet megalapozójának tekintik.
Elsőként fogalmazta meg a máig is használatos menedzseri funkciót.
Tizennégy pontos vezetési elve pedig, még napjainkban is klasszikus
munkának számít.
Fayol a vállalatok tevékenységi köreit műszaki, kereskedelmi, pénzügyi
valamint biztonsági, számviteli és igazgatási területekre osztja fel.
38 Princípium = rendező elv
52
Az igazgatási tevékenység – tervezés, szervezés, közvetlen irányítás,
valamint a koordinálás és ellenőrzés – kiemelt fontosságú
hangsúlyozásával.
Álláspontja szerint a folyamatok irányítása ugyanúgy zajlik minden
tevékenységi kör, funkció esetében.
Ezért a szervezet szakmai funkciói mellé fel kell venni egy általános
vezetési funkciót is. A funkciók összehangolásáért az egyszemélyes
vezetés a felelős. A vezető - ezt 14 pontos vezetési elvei is igazolják –
a szervezet hatékonyságát a szervezet tagjain keresztül, azok
segítségével tudja elérni, a munkamegosztás, a tekintély, a fegyelem,
az egységes utasítás, az érdekek prioritása, az igazságos
ellenszolgáltatások, az irányítás egysége, a centralizáció, a skálás
irányítási lánc, a rend, a méltányosság, a stabilitás, a kezdeményezés
és a közösségi szellem meghatározó erejével.
Véleménye szerint a vezetés nem más, mint az emberekkel való bánás
művészete.
Max Weber a bürokráciaelmélet megalkotója. Véleménye szerint a
bürokrácia a lehető legjobb szervezeti forma, mivel stabilitásában,
fegyelmében, megbízhatóságában felül múl minden más szervezeti
formát. Weber bürokratikus mechanizmus jellegzetességeiről adott
leírása, hasonlít a taylori modell eszközeihez. A pontosság, a
gyorsaság, az egyértelműség, az ügyismeret, a folyamatosság, a
szigorú, már-már katonás hiarerchikus rend Weber racionális szervezet
jellemzési folyamatában is megjelenik. Véleménye szerint a racionális
szervezetet a munkamegosztás, a szabályozottság, az írásbeliség, a
hivatástudat és a személytelenség, tárgyilagosság jellemzi.
Henry Ford, Taylor munkavezetési elveit alkalmazta a gyakorlatban.
Tevékenységének eredménye a futószalagszerű gyártás.
53
A futószalag mellett dolgozóknál felesleges teljesítményüket mérni,
hisz azt a futószalag sebessége határozza meg. Ezért időbért fizetett
az ott dolgozóknak.
A klasszikus irányzat képviselői közül Ford volt az első, aki a
nagyüzemi termelés szervezési kérdéseivel, a tömegtermeléssel, az
anyagáramlással és az időtervezéssel foglakozott.
A klasszikus irányzat képviselőinek módszerei, elméletei, egyáltalán az
a tény, hogy tudományos alapon és megközelítéssel foglalkoztak a
munka világával, s benne az emberrel - igaz szervezeti szerepét
alulértékelve, racionalizáva – nagyban hozzájárultak az emberi
erőforrással való törődés, gondolkodás fejlődéséhez.
3. 1. 2. Az emberközpontú irányzat
A taylori gondolatok korlátait mutatták ki 1924-ben a Western
Electric amerikai vállalatnál, Hawthorn városában végzett kísérletek. A
Harward egyetem kutatói, Elton Mayo vezetésével igazolták, hogy a
munkaszervezés tudományos eszközrendszere keveset ér az emberi
oldal szakszerű figyelembe vétele nélkül. Az ember központú irányzat,
a Human Relations, ennek a kutatásnak a keretei között alakult ki és
formálódott, s a szervezetekben tevékenykedő embert állította a
kutatások, a vizsgálatok középpontjába.
3. 1. 2. 1. Az emberi viszonyok tana
Elton Mayo és munkatársai kísérleteik során teljesen új módszereket
alkalmaztak. Csoportbefolyások elemzésével, mélyinterjúkkal, a
munkateljesítmények tesztszerű vizsgálatával végezték munkájukat.
Kutatásaikban egyértelműen kimutatták, hogy a dolgozók növekvő
teljesítménye nem csak a munkakörülmények függvénye.
54
A teljesítményre társas kapcsolatokban, a motivációban bekövetkezett
változások is hatnak. Megállapították, hogy a munkateljesítmény
erősen függ a munkások érzelmi állapotától, a munkahelyi
közösségben betöltött, elfoglalt helyüktől és szerepüktől. Kimutatták,
hogy a munkacsoportok belső informális struktúrája és normája
meghatározó fontosságú.
Az emberi viszonyok tana néven ismert munkájuk eredményeként
került az ember, a szervezetek vezetőinek érdeklődési körébe.
Nyilvánvalóvá vált ugyanis, hogy a munkafeltételek és munkaszervezet
racionális kialakításán túl, igen komoly emberi és társas tényezői is
vannak a termelési eredmények növelésének.
Az előbb említetteken túl, Mayo és munkatársai főbb felismerései
voltak még, hogy a munkateljesítmény függ a munkahelyi
elégedettségtől, a vezetési stílustól, s azon belül is inkább a
demokratikus vezetés az eredményesebb, mint az autokratikus, hogy a
kommunikációs csatornák segítenek a vezetésben, hogy a
szociálpszichológiai szükségletek kielégítése javítja a teljesítményt.
3.1.2.2. A szervezeti magatartástudomány
Az emberközpontú irányzatokat, a modern pszichológia, szociológia,
vezetés és szervezéselmélet eredményeit integráló iskola a szervezeti
magatartástudomány. Kurt Lewin39, Chester Barnard40 és Herbert
Simon41 voltak az iskola meghatározó képviselői.
Kurt Lewin, csoportdinamikai vizsgálatai során azt vizsgálta, hogy az
emberek konkrét szituációkban megfigyelhető magatartását milyen
tényezők befolyásolják, határozzák meg. Ezeket az egyén, a csoport
és a kulturális szokások hatása mentén elemezte.
39 Kurt Zadek Lewin (1890-1947), német pszichológus.40 Chester Irving Barnard (1886-1991), a Bell telefontársaság (New Jersey) korábbi elnöke,
management szakíró.41 Herbert Alexandr Simon (1916-2001), Nobel-díjas belga tudós.
55
Megállapítása szerint a magatartásváltozások döntő elemei a csoport
és a kulturális normák, vagyis a vezetési problémák kezelése nem
képzelhető el az informális közeg figyelembevétele nélkül.
Chester Barnard, a szervezet sikerének alapelemeiként az emberi
kooperációt, a kommunikációt tartja. Meggyőződése, hogy a szervezeti
célok elérése csakis közösségben, a teljesítményre és az ösztönzésre
egyaránt ható egyensúlyi keretek között lehetséges.
Herbert Simon a kielégítő döntéseket tartotta a szervezet működése
szempontjából a legfontosabbnak. Álláspontja szerint egy döntés akkor
lehet kielégítő, s egyéni érdekek mentén építkezve a szervezet érdekét
is szolgáló, ha korlátozottan racionális, s ha nem egy állapotra, hanem
folyamatok rendszerére vonatkozik.
A szervezeti magatartástudomány egyéb irányzatai tulajdonképpen
súrolják az integrációs elméletek kategóriájába rendeződő elméleteket
is. Így előfordul, hogy a szakirodalmakban azok hol az egyik
csoportosítás rendszerében, hol a másik keretei között jelennek meg.
A motivációs elméletek képviselőire - Maslow42 szükséglet-elméletre,
és Herzberg43 kétfaktoros elméletére – gondolva.
Maslow elmélete az olyan első emberi erőforrással foglakozó vizsgálat,
amely komplex módon kezeli a motiváció kérdéskörét. Különböző,
egymástól elkülönülő, hiarerchikus szükséglet szinteket állapít meg.
Az emberi tevékenységet a szükségletek kielégítéséhez kapcsolja.
Alacsony mértékű szükséglet esetén a fiziológiai szükségletek
jelentkeznek (éhség, fáradtság), majd ezt kielégítve, s továbblépve nő
a szükséglet kielégítés mértéke és belép egy újabb, magasabb
szintűszükséglet, a biztonsági szükséglet. A rendszer így építkezve jut
el a legmagasabb szintig, az önmegvalósítás szükségletéig. (3.1. ábra)
42 Abraham Maslow (1908-1970) amerikai pszichológus.43 Ferederick Irving Herzberg (1923-2000) amerikai pszichológus, egyetemi tanár.
56
3.1.ábra: A szükségletek hiarerchiája Maslow szerint 44
Fontos minden egyes szükséglet esetében, hogy azok ne csak
egyszer, hanem tartósan legyenek kielégítve.
Számos kritika ellenére - szükségletek csoportosítása, a biztonsági
szükséglet nem csak fiziológiai szükséglet – Maslow elmélete ma is
alkalmazható a motiváció alapjainak bemutatására.
Herzberg a hatvanas években fogalmazta meg elméletét. Ez
összetettebb módon határozza meg a motivációt. Azt vizsgálta, hogy a
dolgozók munkájukkal kapcsolatban mikor éreznek elégedettséget,
illetve mikor elégedetlenek azzal, illetve azokat a tényezőket is
számításba vette, amelyek összekapcsolják a két ellenpólust.
Megállapította, hogy az elégedettség és az elégedetlenség két
különböző dimenzióban helyezkedik el. Ez azt is jelenti, hogy az
elégedettségnek nem az elégedetlenség az ellentettje.
44 Forrás: Diploma In Logistics. Emberi Erőforrás Menedzsment Modul. Az Univesityof Huddsfieldés a Széchenyi István Főiskola közreműködésével készült jegyzet, 21.o. 3.ábra
57
A két faktort - az elégedettséget motivátorként kezelve, az
elégedetlenséget pedig, higiéniai faktorként értelmezve – jellemző
megállapításokat tett.
Az elégedetlenséget kiváltó tényezők között a munkafeltételeket, a
kompetens felettest és a bért említi meg.
Míg az elégedettségre leginkább a teljesítmény, az elismerés, a
felelősség és az előrejutás hat motivátorként.
Herzberg szerint motivációról csak akkor beszélhetünk, ha azt nem kell
újból és újból külső beavatkozással megerősíteni. A motiváció igazi
forrása véleménye szerint maga az ember.
3. 1. 3. A klasszikus irányzat és az emberközpontú irányzatösszehasonlítása
Douglas McGregor45 foglalta össze azokat az alapjellemezőket,
amelyek a klasszikus iskola és az emberközpontú iskola tanításában
megtalálhatók, s így alkalmasak azok összehasonlítására is. Elmélet
az X (klasszikus irányzat) és Y (emberközpontú irányzat) elmélet
néven lett közismert.
McGregor szerint az X elmélet alátámaszt jó néhány tapasztalati
következtetést. Valószínű ez is oka annak, hogy a mai napig
fennmaradt elmélete.
Az X - elmélete szerint:
- Az emberben idegenkedés van a munkával szemben. A vezetés,
a menedzsment feladata ezt ellensúlyozni.
- Fontos a vezetői kényszer és ellenőrzés, mivel a legtöbb embert
így lehet feladata megfelelő elvégzésére rábírni. Az
engedékenység, a vezetői jó szándék nem célravezető.
- Az átlagembert irányítani kell, mivel nem szereti a felelősséget.
45 Douglas McGregor (1906-1964), amerikai menedzsment professzor.
58
Az Y-elmélet feltételezései:
- Az ember nem idegenkedik a munkától, hanem éppen
ellenkezőleg, természetes számára a munkavégzéssel együtt
járó erőfeszítés
- Az ember elkötelezett és képes saját magát irányítani.
- A jutalom motiváló tényező.
- Az ember elvállalja, sőt keresi a felelősséget.
- Az alkotóképesség, a lelemény, a képzelőerő alaptulajdonsága
az embernek.
- A szervezetek az ember szellemi potenciálját csak részben
használják ki.
Douglas McGregor tehát tulajdonképpen két alternatív útját írja le
annak, hogy a vezető a szervezeten belül hogyan értelmezheti a
munkavégző embert, miközben a két irányzat alapjellemezőit is
összehasonlítja.
3. 1. 4. Az integrációs szemléletű irányzat
Az emberi erőforrással is foglalkozó eddigi elméletekben közös
vonás az, hogy szervezeteket zárt rendszernek tekintik. Így a
környezettől függetlenül végezték a vizsgálatokat, állapították meg
következtetéseiket az elemzők.
Az integrációs szemléletű irányzat tulajdonképpen ötvözi a klasszikus
és az emberközpontú irányzatot, komplex rendszernek tekintve így az
emberi és a technikai megközelítést, s mindezt a szervezetek
környezeti kölcsönhatásainak figyelembe vételével teszi meg.
Vagyis a szervezet az irányzat felfogása szerint egy szociotechnikai
nyílt rendszer, ami a környezettel szoros kapcsolatban áll.
Ismertebb megközelítései a rendszerelmélet, a tranzakciós
költségelmélet és a kontingencia vagy szituációelmélet.
59
A szervezetek vizsgálatakor az elméletek az előzőeken túl a szervezeti
struktúrát tekintik meghatározó tényezőnek.
A rendszerelmélet módszere a szintézis, vagyis a hagyományos
kutatásokra jellemző analízis, a részekre való bontás helyébe
összegez, különféle elemekből egységbe ötvöz. Ez a szintézis volt
hatással az emberi erőforrás menedzsment interdiszciplinista
törekvéseire is. A rendszerelméleti megközelítés a szervezetet olyan
alrendszerekből álló szervezett egységekre bontja, amelyeknek vannak
inputjai, rendelkezik átalakítási folyamatokkal és outputokkal is. A
rendszeren belül működik az alrendszerek közötti visszacsatolás,
amely lehetővé teszi a környezetből érkező visszajelzésekre való
reagálást is.
A tranzakciós költségelmélet a társadalmat tranzakciók – piaci
szerződések, szervezeten belüli szerződések – hálózatának tekinti. A
szervezetek így azért jöttek létre, hogy csökkentsék a tranzakciós
költségeket, amik az információs, a tárgyalási, az ellenőrzési és egyéb
hasonló költségeket jelentik. Az elmélet megközelítése szerint az
információkorlát leküzdéséhez szükséges relatív költségek határozzák
meg, hogy a társadalom tranzakciói a piacon vagy a szervezeten belül
mennek végbe. Mind a két esetben mód van a szervezeti formák
közötti választásra.
A kontingencia (feltételes kapcsolat) vagy szituációelmélet szerint,
mivel nincs egységes vezetési koncepció az állandóan változó
feltételekre, az adott szituációnak, helyzetnek legjobban megfelelő utat
kell a menedzsmentnek választania. Tehát a szervezet teljesítménye
attól függ, hogy struktúráját hogyan tudja a meghatározó környezeti
feltételrendszer változásainak megfeleltetni. A menedzsmentnek így
nincs egyetlen legjobb útja, amit minden változásra reagálva követhet,
mint ahogy nincs egyformán hatékony út sem. Az elméleten belül
három iskolát szoktak megkülönböztetni, a technológiai iskolát, a
nagyság iskoláját és a külső környezet iskoláját.
60
3. 2 Az emberi erőforrás menedzsment elméletének hazaivonatkozásai
A hazai emberi erőforrás kutatások a hatvanas évek elejére nyúlnak
vissza. A területen belül hatásos elméleti felmérések inkább csak az
ipari viszonyok, az üzem- és munkaszociológia, a vállalati kultúra
területén voltak. Mindenképpen tudományos értékű hatása volt ekkor,
Jánossy Ferenc46 „ A gazdasági fejlődés trendvonala és a helyreállítási
periódusok” című könyvének, amely kimondta, hogy a gazdaság
fejlődési ütemének záloga a szakmastruktúra minőségi átalakulása.
Kozma Ferenc47 1981-ben publikált „Az emberi tényező a
gazdaságban” c. monográfiája is említést kíván, ahol konkrét
számításokkal igazolta, hogy a nemzeti vagyon 45%-át a népességben
felhalmozott munkavégző képesség adja.
Poór József és Karoliny Mártonné egyetemi tanárok – több, az emberi
erőforrás menedzsment témához kapcsolódó szakirodalom társszerzői
is – kilencvenes években végzett kutatásai, a hazai HR gyakorlat
feltérképezését segítették. Felmérésük egyik célja az volt, hogy
statisztikai mutatókkal jellemezzék a hazai HR gyakorlatot. A felmérés
keretében 1997 és 2004 között hét alkalommal végeztek felmérést a
hazai nagyvállalatok körében. Kutatásaikat összefoglalva
megállapítható, hogy a hazai nagyvállalatoknál a HR munka gyökeres
rendszerbeli változásokon ment át. Számos területen kimutatták a
hasonlóságot az amerikai és európai tendenciákkal. Így az, hogy a
szakszervezetek szerepe a külföldi tulajdonú cégeknél szinte formális,
egyformán teret nyert a stratégiai emberi erőforrás menedzsment, a
magyar ösztönzésgyakorlat a versenyszférában az amerikai példát
követve, jelentős különbségbeli értékek között mozog.
46 Jánossy Ferenc (1914--1997 ) magyar közgazdász.47 Kozma Ferenc (1931-2005 ), közgazdasági professzor emeritus.
61
Kimutatták azt is felméréseikben, hogy a hazai HR számítógépes
támogatása még jelentősen elmarad a nyugati országok rendszereitől,
és hogy a kiszervezés is kezdeti stádiumban van hazánkban.
Az emberi erőforrás fejlesztésének lehetőségei a mai magyar
társadalomban, a társadalom értékrendjének tükrében számos kihívást
jelentenek, adnak még a szakembereknek.
Úgy gondolom a társadalmunk egy értékváltás okozta tanácstalanság,
rémület keretei között formálódik. Nincs egységes értékrendszer, a
hagyományok, a társadalmi kötődések erőtlenek, miként a család
összetartó ereje is sokszor csak formális.
Így nem csoda, hogy a számtalan társadalmi kihívás, képzett, művelt,
kommunikatív, szakmai érvek mentén rendezhető embereket kíván.
Ez pedig jelzi, hogy komoly a kihívás, az emberi erőforrás
menedzsment felelőssége, szükségessége megsokszorozódott
hazánkban.
3.3 Új kihívások az emberi erőforrás menedzsment területén
A fejlett piacgazdaságokban a szervezetek vezetői túlléptek az
erőforrások hagyományos megközelítésén és számos új erőforrást is
figyelembe vesznek munkájukban. Ezek elsősorban az immateriális
erőforrások (a szervezet szabadalmai, újításai), az innováció - amely
egyben az emberi erőforrás egyik specifikuma is -, a szervezet
irányítási rendszere, az integrált beilleszkedés, az idő. Ez a
megközelítés, kiegészítés nyilvánvalóan befolyással van az emberi
erőforrásra, a róla alkotott felfogásokra is. Azért is, mert a kiegészítő
erőforrások működéséhez feltétlenül köze van az emberi erőforrásnak.
Ez a megközelítés felértékeli az emberi erőforrás jelenlegi és jövőbeni
szerepét is, és az emberi erőforrás fő célkitűzését is megváltoztatja a
szervezet életében. Így a cél már az, hogy az emberek
megvalósíthassák a számukra elképzelt szakmai életpályájukat.
62
A jövő tendenciáját jelenti az a változás is az emberi erőforrás
menedzsment tevékenységében, hogy a szakértelem, a kreativitás
értékei mentén, a betöltött pozíció egyre kevésbé számít.
Előzőek birtokában is komoly egzisztenciát, elismerést lehet elérni a
szervezetben. Ugyanakkor az is igaz, hogy a szervezeti hiarerchiában,
éppen a szakértelem és a kreativitás birtokában, egyre többen el
tudnak jutni az elismerés magasabb szintjére.
A jövő szervezeteinek várhatóan még nagyobb figyelmet kell fordítani a
szaktudás szerepére, az innovációs készségre, úgy vezetői, mint
szakmai szinten. Továbbá a szervezetre ható tényező együttesek
prognosztizálása, a szervezet nagyságából adódó reagálások is
állandó kihívást jelentenek majd.
Mindehhez még azt is figyelembe kell venni az emberi erőforrás
menedzsment szakembereinek a jövő tervezésekor, hogy a
szervezetek gazdasági környezete gyorsabban fog változni, mint
eddig.
Emberi erőforrás menedzsment általános kérdései, fejlődése,
elméletei. Többféle kibontása lehet a témának.
Bárhonnan közelítjük meg, mindenképpen a társadalmi, történelmi,
gazdasági változások keretei között célszerű gondolkodni.
Az ember, az emberi közösségek, a szervezetek fejlődését a
társadalom fejlődése determinálja. Igaz a hatás, kölcsönhatás, hisz a
szervezetek is indukálnak változást előidéző folyamatokat a
társadalomban.
A szakirodalmak, cikkek olvasását követő rendszerezésemet,
gondolkodásom irányát is az előző következtetések mentén formáltam,
alakítottam ki.
63
Irodalomjegyzék
Gáspár LászlóBevezetés az emberi erőforrások elméletébe / Gáspár László. - PécsJPTE, 1995. - 124 p. ; 24 cm. - (Humán szervező - munkaügyi -menedzser sorozat, ISSN 0866-627X ; ) Bibliogr.: p. 120-124.SBN 963482 121 9
McKenna, EugeneThe essence of human resource management (magyar) Emberierőforrás menedzsment / Eugene McKenna, Nic Beech. - Bp. : Panem,1998. - 254 p. ; 19 cm. - (Egyszerűbben, ISSN 1417-2631 ; )Eredeti cím: The essence of human resource management. - Bibliogr.:p. 235-244.ISBN 963 545 159 8
Pálinkás JenőEmberi erőforrás menedzsment : Nyitott rendszerű képzés - távoktatás- oktatási segédlete : Felsőoktatási tankönyv / Pálinkás Jenő, VámosiZoltán. - Bp. : LSI OMAK, 1999. - 350 p. ; 24 cmBibliogr.: p. 261-264.ISBN 963 577 253 X
Emberi erőforrás menedzsment modul : Diploma in logistic / kész. azUniversity of Huddersfield és a Széchenyi István Főiskola közreműk. -[S.l.] : [s.n.], [1999]. - 120 p. ; 29 cmBibliogr.: p. 119-120.
Gyekiczky TamásEmberi erőforrások és modernizációs stratégiák : Szociológiaiadalékok az emberierőforrás-fejlesztések és az emberitőke-beruházások társadalomtörténetéhez / írta Gyekiczky Tamás. - Bp. : T-Twins, 1994. - 209 p. ; 24 cmBibliogr.: p. 197-209ISBN 963 7977 64 3
Kővári GyörgyAz emberi erőforrások fejlesztése / Kővári György. - Bp. : Szókratész,1995. - 127 p. ; 20 cmBibliogr.: p. 123-125.Kővári GyörgyAz emberi erőforrások fejlesztése / Kővári György. - [Bp.] : [BKE],1994. - 91 p. ; 30 cm Kézirat. - Bibliogr.: p. 89.
64
Emberi erőforrások fejlesztése program : Felnőttképzési komponens :Tanulmányok. / [szakmai szerk. Sum István] ; [közread. a] MunkaügyiMinisztérium. - Bp. : NSZI, 1997. - 76, [16] p. ; 24 cmBenedek István, Soós Adrianna, Sum István, Bihall Tamás, Kiss Imreés Bartók Tamásné tanulmányai.ISBN 963 7627 31 6
Karoliny MártonnéAz emberi erőforrások menedzselése / Karoliny Mártonné CsetnekiZsuzsanna. - Pécs : JPTE, 1997. - 249 p. ; 24 cm. - (Humán szervező -munkaügyi - menedzser sorozat, ISSN 0866-627X ; )Bibliogr.: p. 240-249.ISBN 963 641 596 X
Bertrand, OlivierAz emberi erőforrások tervezése : Módszerek, tapasztalatok, gyakorlat/ Olivier Bertrand. - Bp. : Felsőokt. Koord. Iroda, 1993. - 121 p. ; 24 cm.- (A felsőoktatás fejlesztését szolgáló kutatások, ISSN 0866-0646 ; )ISBN 963 7647 20 1
Varga KárolyAz emberi és szervezeti erőforrás fejlesztése : Szervezetiakciókutatások eredményei és tanulságai / Varga Károly. - 2. kiad. -Bp. : Akad. K., 1988. - 238 p. ; 25 cmAngol nyelvű kiv; Bibliogr.: p. 223-233ISBN 963 05 5213 2
Kiss Pál IstvánHumán erőforrás menedzsment I. : Jegyzet / írták Kiss Pál István,Vekerdy Ida ; [közread. a] Gödöllői Agrártudományi EgyetemGazdaság- és Társadalomtudományi Kar Humánerőforrás menedzserfőiskolai szak. - Gödöllő : GATE, 1998. - 191 p. ; 30 cmBibliogr.: p. 187-191.Kiss Pál IstvánHumán erőforrás menedzsment II. : Jegyzet / írta Kiss Pál István ;[közread. a] Gödöllői Agrártudományi Egyetem Gazdaság- ésTársadalomtudományi Kar Humánerőforrás menedzser főiskolai szak. -Gödöllő : GATE, 1998. - 189 p. ; 30 cm
Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv / főszerk. PoórJózsef, Karoliny Máronné ; [szerzők Bábosik Mária et al.]. - Bp. : KJK-Kerszöv, 2002. - 578 p. ; 24 cm. - (Közgazdasági és jogi kiadványok,ISSN ; )Bibliogr.: p. 569-[579]., és a tanulmányok végénISBN 963 224 492 3
65
Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment / Norbert F. Elbert [et al.].Pécs : JPTE, 1993. - 374 p. ; 20 cm8. - ISSN 1215-7643. - Bibliogr. a fejezetek végén.ISBN 963 641 312 6
Székely JuditAz emberi erőforrás kezelésének és fejlesztésének aktuális kérdései aNemzeti Fejlesztési Terv feladatai alapján / Székely Judit. -p. 3-8.In: HUMÁNPOLITIKAI SZEMLE 2003. 14. ÉVF. 1. KÖT. - 2003. 14.évf. 5. szám, p. 3-8
Karoliny MártonnéAz emberi erőforrás menedzselés helyzete az évezred végén / KarolinyMártonné, Lakatos László, Poór József. -p. 12-18.In: MUNKAÜGYI SZEMLE 2001. 45. ÉVF. 2. KÖT. . - 2001. 45. évf. 12.szám, p. 12-18.
Poór JózsefEmberi erőforrás menedzselés különböző vezetési kultúrákban.p. 50-63. - Bibliogr.: p. 62-63.In: VEZETÉSTUDOMÁNY 1995. 26. ÉVF. ISBN 0133-0179. - 1995.26. évf. 9. szám,
Hoványi GáborAz emberi erőforrás menedzselésének távlatai.p. 23-30.In: VEZETÉSTUDOMÁNY 1997. 28. ÉVF. ISBN 0133-0179. - 1997.28. évf. 10. szám,
EMBERI ERŐFORRÁS-MENEDZSMENT : Módszertani füzetek. -1995-2004. - Magyarország : §CODET Tanácsadó, Fejlesztő és OktatóKft.1995 előtt: Személyzeti vezetés, emberi erőforrás-gazdálkodás (ISSN0866-3203), Könyvtárunk állományában 1995- szerepel. - 2005-megszűnt.ISSN 1219-0802
Poór JózsefEmberi Erőforrás Menedzsment (EEM) rendszerek működésénekalapjai / Poór József. -p. 15-19.In: MUNKAÜGYI SZEMLE 2001. 45. ÉVF. 2. KÖT. . - 2001. 45. évf. 9.szám, p. 15-19.
66
Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv / [szerk. Farkas Ferenc etal.] ; [szerzők Borgulya Istvánné et al.]. - Bp. : KJK-Kerszöv, 2003. -574 p. ; 24 cmLezárva: 2003. máj. - Bibliogr.: p. 553-569.ISBN 963 224 724 8
Rozgonyi TamásFejezetek a humán erőforrás menedzsment témaköreiből : Jegyzet /Rozgonyi Tamás ; [közread. a] Budapesti Gazdasági FőiskolaPénzügyi és Számviteli Kar. - Bp. : BGF PSZF, 2000. - 183 p. ; 25 cmBibliogr.: p. 183.
Forintos KláraA humán erőforrás fejlesztésének lehetőségei a mai magyartársadalom értékeinek tükrében : Különös tekintettel azinterperszonális kapcsolatokban megjelenő kommunikációscsatornákra / Forintos Klára. -p. 33-38.In: TUDÁSMENEDZSMENT 2000. 1. ÉVF. . - 2000. 1. évf. 1. szám, p.
33-38.
Roóz JózsefHumán erőforrás menedzsment : Jegyzet / Roóz József, RozgonyiTamás ; [közread. a] Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi ésSzámviteli Főiskolai Kar. - Bp. : BGF PSZF, 2001. - 248 p. ; 30 cmBibliogr.: p. 248.
Ulrich, DaveA humán erőforrás menedzsment új szerepe / Dave Ulirch ; ford. SzűcsAndrea. -p. 32-41.Eredetileg megjelent: A new mandate for human resources = HarvardBusiness Review, 1998. jan.-febr. p. 124-134.In: HARVARD BUSINESS manager 1999. 1. ÉVF. . - 1999. 1. évf. 4.szám HARVARD BUSINESS manager, p. 32-41.
Rosche, J.-D.Irányzatok és stratégiák a humán erőforrás menedzsmentben / Ism.Kovács Géczi Judit. -p. 74-82.Wohin geht die personalarbeit im neuen Jahrtausend? :Ergebnisbericht der Umfrage "Trends und Strategein im HumanResource Management" / Rosche, J.-D., Gross, A., Egeler, D., //Personal 2001. 53. évf. 1. szám p. 6-10.In: HUMÁNPOLITIKAI SZEMLE 2001. 12. ÉVF. 1. KÖT. . - 2001. 12.évf. 6. szám, p. 74-82.
67
Koncz Katalin (1946-)Karrierorientált emberi erőforrás menedzsment - karriermenedzsment :Tananyag az "Emberi erőforrás menedzsment" tárgyhoz :Sokszorosított jegyzet I. és II. rész / Koncz Katalin ; [közread. a]Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem. - Bp. : BKÁE,2003. - 211 p. ; 30 cmBibliogr. a fejezetek végén
Poór JózsefKonvergenciák és divergenciák az emberi erőforrás menedzsmentben- hazai sajátosságok / Poór József, Karoliny Mártonné. -p. 25-37.Bibliogr.: p. 35-37.In: VEZETÉSTUDOMÁNY ISSN 0133-0179. - 2005. 36. évf. 10. szám,p. 25-37.
Borgulya IstvánnéNemzetközi emberi erőforrás menedzsment / szerk. Poór József ;[szerzők Borgulya Istvánné, Mohácsi Gabriella]. - Bp. : Közgazd. ésJogi Kvk., 1996. - 182 p. ; 24 cmBibliogr.: 166-179.ISBN 963 224 009 X
Stratégiai emberi erőforrás menedzsment / Bakacsi Gyula [et al.]. - 4.kiad. - Bp. : KJK-Kerszöv, 2000. - 357 p. ; 24 cm. - (Szervezet,vezetés, stratégia, ISSN 1219-9141 ; ) (Közgazdasági és jogikiadványok, ISSN ; )Bibliogr.: p. 347-357.ISBN 963 224 543 1
Bittner PéterAz EU csatlakozás hatása és kihívásai a humán menedzsmentben /Bittner Péter, Páli Zsombor. -p. 18-30.Bibliogr.: p. 30.In: HUMÁNPOLITIKAI SZEMLE 2003. 14. ÉVF. 2. KÖT. . - 2003. 14.évf. 7-8. szám, p. 18-30.
Humánerőforrás-menedzsment / Gyökér Irén [et al.] ; [alkotószerk.Gyökér Irén]. - 2. kiad. - Bp. : Műszaki Kvk., cop. 2001. - 188 p. ; 24cm. - (Technológiamenedzsment, ISSN 1419-5461 ; )Bibliogr. egyes fejezetek végénISBN 963 16 3042 0
68
Nemeskéri GyulaHumánerőforrás-menedzsment céljai, feladatai / Nemeskéri Gyula. -p.23-27.In: MUNKAÜGYI SZEMLE ISSN 0541-3559. - 2005. 49. évf. 12. szám,p. 23-27.
Engle, Allen D.A transznacionális emberi erőforrás- menedzsment makro és mikrojellemzői / Allen D. Engle, Mark E. Mendenhall, Poór József. -p. 36-48.Bibliogr.: p. 47-48.In: MARKETING ÉS MENEDZSMENT 2004/2005. 38. ÉVF. . - 2004.38. évf. 5. szám, p. 36-48.
Ujhelyi MáriaAz emberi erőforrás menedzsment és fejlesztés, valamint aszervezetfejlesztés kapcsolata / Ujhelyi Mária. - 2001. - 180 fol. ; 30 cm(PhD dolgozat)http://www.lib.uni-corvinus.hu/phddokisk.html#gazd