verso il social business - ckbgbringing the enterprise 2.0 paradigm and technologies inside the...

Verso il Social Business:

è possibile misurare l’impatto sul risultato dei social network

e dei meccanismi informali di collaborazione?

Rosario Sica

Social Networks. Interagire, collaborare, apprendere, fare reteUniversità degli Studi di Milano Bicocca Dipartimento e Facoltà

di Psicologia

Milano 26 maggio 2001

OPENKNOWLEDGE SRL MILANO LONDON SYDNEY SHANGHAI

[‹N›]

• Su cosa sto lavorando

• I problemi dei CEO oggi, gli impatti sull’organizzazione

e sul lavoro dei singoli

• Social Business: di cosa parliamo?

• SNA e ONA

• Leggere il nuovo: due casi

• Q&A

Agenda

[‹N›]

OpenKnowledge

Our mission

Bringing the enterprise 2.0 paradigm and technologies

inside the organization to accelerate performance

Our offering We improve business potential with 3 Business Units:

• Employee empowerment: collaboration & Enterprise 2.0

• Customer engagement: brand community & social CRM

• Collaborative innovation: idea management & crowdsourcing

www.socialbusinessforum.com

Milano, Hotel Marriott, 8 giugno 2011

http://www.socialbusinessforum.com

[‹N›]

s International visibility, connections with leading Universities,

strong competencies.

[2011]

[2007 e

2010]

[2009]

[2010]

Social Business Forum

4° edition | 1.000+ delegates | 40+ speakers | 30+ case studies

http://www.socialbusinessforum.it

ok_sica

http://www.socialbusinessforum.it

[‹N›]

Comune di Venezia

Some of our clients (thus far)

Public Admin.

Finance

Services

Manufacturing

[‹N›]





• SNA e ONA


• Q&A

Agenda

[‹N›]

Lack of engagement

Towers Perrins 2009

[‹N›]

ROA: valorizzare i knowledge worker

[‹N›]

Evoluzione delle tecnologie che abilitano i

processi di business

1980 1990 2000 2010 2020

TecnologiaEnterprise

Social Software

[‹N›]

Priorità: Innovazione, Esterno, Interno

83% dei CEO si aspettano nei prossimi anni cambiamenti ancora più profondi di fronte ad un triplicarsi dell’incapacità di gestire

efficacemente questi cambiamenti (IBM Global CEO Survey 2010)

[‹N›]





• SNA e ONA


• Q&A

Agenda

[‹N›]

© Open Knowledge – (p. 13) [‹N›]

Perché si utilizzano in azienda gli strumenti e gli approcci social?

Ricerca McKinsey su 1600 executive a livello mondiale

Nei processi interni

• Aumentare la velocità di accesso a conoscenza aziendale (68%)

• Ridurre i costi di comunicazione (54%)

• Aumentare la velocità di accesso agli esperti interni (43%)

Nelle relazioni con i clienti

• Aumentare l’efficacia del marketing (52%)

• Aumentare la soddisfazione dei clienti (43%)

• Ridurre i costi di marketing (38%)

Nel lavoro con i partner esterni

• Aumentare la velocità di accesso a conoscenza aziendale (51%)

• Ridurre i costi di comunicazione (49%)

• Aumentare la velocità di accesso agli esperti interni (42%)


Una nuova vista sull’organizzazione

Quadro stabile e pianificato

• Collaborazione strutturata

• I Networks informali sono un disturbo

• Expertise è nei documenti

• Tecnologie abilitanti: IT driven

• Centralizzato/Centro-periferia

• Basata su dati e procedure

Quadro turbolento e liquido

• Collaborazione aperta ed emergente

• Le reti informali diventano un asset strategico

• Expertise è nelle persone

• Tecnologie abilitanti: User driven

• Condivisa/Social network

• Basata su social networking e communities

Formal Organisation Informal Organisation


Dalla contrapposizione formale/informale

FORMALE Struttura rigida

Schemi rigidi

Metadati rigidi/tassonomia

Divario tra struttura reale e utilizzo effettivo

Ri-utilizzo della modalità “taglia e incolla”

INFORMALE Struttura caotica

Work in progress non visibile

Ogni utente reinventa la propria struttura in cartelle e segnalibri

Rumore eccessivo (versioni duplicate o sovrascritte…)

Attraverso le e-mail

Fonte

: G

art

ner

2009

ORGANIZZARE

CREARE

TROVARE

INTERAGIRE


Alla semplificazione

FORMALE Struttura rigida

Schemi rigidi

Metadati rigidi/tassonomia

Divario tra struttura reale e utilizzo

effettivo

Ri-utilizzo della modalità “taglia e

incolla”

Struttura Adattiva

Strumenti partecipativi

Folksonomie

Struttura emergente

Profili e tool adattabili al processo

INFORMALE Struttura caotica

Work in progress non visibile

Ogni utente reinventa la propria struttura in cartelle e segnalibri

Rumore eccessivo (dazioni duplicate,

versioni sovrascritte)

Attraverso le e-mail

Fonte

: G

art

ner

2009

ORGANIZZARE

CREARE

TROVARE

INTERAGIRE


Dove trovo il documento o la soluzione che mi serve? info dal basso

Chi può aiutarmi a risolvere questo problema? trovare l’expertise

Come mai sono sempre l’ultimo a sapere dei cambiamenti? trasparenza

Come lavorare con il mio collega dall’altra parte d’Italia? collaborazione

Perché quello che mi viene chiesto non è scritto nel manuale? emergenza

Perché gli altri dipartimenti non collaborano? allineamento organizzativo

Potremmo migliorare il nostro modo di lavorare nuovi processi e reattività

Come posso capire chi fa che cosa? condivisione e comunicazione

Non mi sento soddisfatto e stimolato coinvolgimento, fiducia e feedback

I problemi degli individui

– Dove trovo il documento o la soluzione che mi serve?

– Chi può aiutarmi a risolvere questo problema?

– Come mai sono sempre l’ultimo a sapere dei cambiamenti?

– Come lavorare con il mio collega dall’altra parte d’Italia?

– Perché quello che mi viene chiesto non è scritto nel manuale?

– Perché gli altri dipartimenti non collaborano?

– Potremmo migliorare il nostro modo di lavorare

– Come posso capire chi fa che cosa?

– Non mi sento soddisfatto e stimolato


Social Enterprise: parole chiave

Condivisione

Collaborazione

Coinvolgimento

nelle decisioni

Scambi Informali

Trasparenza

Diversità

Allineamento

Fiducia

Trovare

l’esperienza

Informazioni dal

basso

Flessibilità

Reattività

Nuovi processi






• SNA e ONA


• Q&A

Agenda


(Social) Network Analysis: a 100-year story

• Sociology: J.L. Moreno (sociogramme, sociometrics) and the

school of Gestalt (1934)

• Social Anthropology: Elton Mayo (the weight of inter-personal

relations in the workplace: General Electric)

• Marc Granovetter and the theory of the weak bonds (Harvard

University) as well as the point of no return (“tipping point”)

• Theory of the network: Rob Cross, Stephen Borgatti

• Web 2.0: explosion of social networking and peer-to-peer

information exchange


Individuals are represented as circles (nodes)

Colour or shape of node can represent organisational

belonging, geography or other relevant attribute

The

The shorter the length of an arrow, the stronger the

interaction between the two people (the arrows are weighted).

The layout of the nodes is not random: again, the more a

person interacts with others, the more it is "pulled" by them

(arrows act as “springs”).

One minute introduction to ONA maps

The size of a node is proportional to the

number of nominations that node has

received

An arrow pointing from one individual to

another indicates the direction of the

relationship

Center/Hub

Periphery Community

Broker

Broker


SNA metrics (example)

NETWORK Type

Density

Robustness

Cohesion

…

RELATIONS Nature

Intensity

Frequency

Reciprocity

…

NODES Degree

Betweeness

Centrality

Egonet

…






• SNA e ONA


• Q&A

Agenda


Socialising business processes

Performance improvement

Organizational Check

Collaboration 2.0

Efficiency/Efficacy

Knowledge management

Subject Matter experts and

Advice networks uncovered

Communities of Practices

Knowledge sharing

Internal / External

Communication

Influencer, information

flows, energizers, sources of value

discovered

Communities /

Intranet 2.0

Alignment; Passion; Energy

People management

and development

People assessment from

network perspective

Training and coaching to

social collaboration;

HR policies

Learning & Training

Learning impact from network perspective

Social learning

Time to competence

Innovation

Innovation pipeline from a

networks persective

Collaborative innovation projects

Knowledge creation; New service/process

KN

OW

D

O

DO

MAIN

S

OU

TCO

ME

•@Legrand •@Intesa W

here

•@Intesa •@Bticino

•@Angelini •@CIB •@Luxottica

•@Toshiba •@Panasonic •@Autogrill

•@Toshiba •@Panasonic

•@Indesit •@Scottish Water •@Gentoo






• SNA e ONA


• Q&A

Agenda

[26]

CONVERGENCE OF WEB2.0

TECHNOLOGY AND USER

BEHAVIOURS

[27]

La comunicazione del contenuto è diventata meno importante del

Network di comunicazione

Digital generation > nuovi assunti > nuovi “clienti”

CULTURAL (R)EVOLUTION

Open Knowledge – CAMPARI (p. 28) [‹N›]





• SNA e ONA

• Leggere il nuovo

• Innovazione da un punto di vista del network

• Q&A

Agenda


La pipeline dell’innovazione da un punto di vista di network

Validate

Entrare in contatto con idee innovative

Selezionare valutare

Deliberare l’implementazione

Eseguire L’innovazione


Innovation management [business case]

Director of Operations

Technical Co ordinator

Head of Maint.& Minor Works

Finance Manager

Finance Manager

Electrical Designer

Technical Manager

Senior Project Controller

Finance Manager

Assistant Project Controller

Senior Auditor

Senior Quantity Surveyor

Head of People Development

Snr. Policy & Research Officer

Director of OperationsAsst. Chief Executive

Head of Service (Operations)

Head of Communications

Technical ManagerDirector of Customer Services

Customer Services Assistant


Property Info Officer

Asst. Chief Executive

Policy & Research Officer

Senior Quantity Surveyor


Systems Support Manager


Sustainability Project Off

Operations Manager

ICT Service Delivery Manager

Project Manager

Supported Housing Manager

Head of Business Assurance

Director of Operations

Public Relations Manager

Project Mgr (Special Projects)

Head of Service (Operations)

Development Manager

Green Operations Manager

Knowledge Manager

Sen. Systems Support Engineer

Head of Communications

Technical ManagerDirector of Customer Services

Head of Business Improvement


Contact Centre ManagerDirector of Gentoo Green

Policy & Research Officer




Neighbourhood Support Officer

Arborcultural Team Leader


Finance Manager

Building Surveyor

Electrical DesignerHead of Communications

Head of Business Improvement

Contact Centre Manager

Asst. Chief Executive

Explore Strength of Weak Ties Model

Evaluation Communities Model

Engage (decision makers & Executive)

Exploitation: Programmable

Exploitation: Complex

Busi

ness

Cas

e


Innovation & Idea management

A platform to extend and amplify employees

participation in a company’s creative process

https://www.swinnovations.spigit.com/Page/Home


L’aspetto collaborativo dell’innovazione

Le idee vengono

pubblicate sulla

community,

commentate e votate


Ogni contributo alla community viene riconosciuto...

Meccanismi di

incentivazione espliciti

(con una moneta

virtuale ma

“spendibile”)

Le idee migliori

emergono

rapidamente. E

alzano la reputazione

di chi le ha proposte


Innovation & Idea management


Community management KPI

Members

Ideas

Comments

Votes

Views

354

179

812 3499

11097

-

0,5

2,3 ≈10

≈30

Overall Per User

+240%

+32%

+79% +185%

+98%

%Var

(Nov’10-Jan’11)

User

Cum

ula

tive

dis

trib

ution

42 users make up 80%

of the ideas (was: 26)

28 users make up 80%

of the activity (was: 19)

by Idea

Peter Faulks

Karen Jane Stewart

Simon Fuller

Graeme Moore

George Ponton

Malcolm Hunter

Gemma Morrison

by Comment

Peter Faulks

Ian Whyte

George Ponton

Mark Grieve

Karen Jane Stewart

Pippa Lynam

Sandy Bennet

by Votes

Sandy Bennet

Peter Faulks

Alex Evans

Ian Whyte

John Carty

Pippa Lynam

Karen Jane Stewart

by Overall Activity

Peter Faulks

Sandy Bennet

Ian Whyte

Alex Evans

George Ponton

John Carty

Pippa Lynam


Nodes are sized by activity (posts made or received)

This map can be used to assess how and where executive engagement is happening

People connections from discussion threads


Idea Affinities

The map shows how ideas are connected based on the number of common people commenting on the idea

Maps like this can characterise the ‘crowd’ effect. Which cluster of ideas are getting a quorum of support.






• SNA e ONA

• Leggere il nuovo

• valutare l’impatto della formazione nel network

• Q&A

Agenda

Valutazione: quadro di riferimento / significati organizzativi

Gradimento e

atteggiamento verso

l’attività formativa

Trasferimento

Apprendimento

Persistenza delle

competenze acquisite e

loro applicazione sul

campo a distanza di

tempo

Piano individuale Livello Kirkpatrick

Reazione

Ritenzione delle

conoscenza, capacità,

comportamenti

NETWORK COLLABORATIVI

Come la Formazione

modifica e migliora i

network collaborativi e i

flussi informali di

conoscenze?

Social Network

CAPITALE SOCIALE

Come la Formazione crea un

capitale sociale e relazionale

che viene messo a

disposizione

dell’organizzazione?

AFFINITA’

Qual è il grado di affinità

dei partecipanti rispetto ai

temi del corso?

Risultati (+ ROI)

Vantaggi perseguiti

dall’organizzazione in

termini di performance

e di ROI

Social Knowledge

Come la Formazione ha

costruito/modificato la

mappa dei knowledge

object che afferiscono ad

una certa competenza?

Qual è la mappa dei

knowledge object che

afferiscono ad una certa

competenza?

AFFINITY MAP sulle persone: pre+post1+post2: Mappa delle affinità rispetto ai knowledge objects del corso

Densità

Coesione

Centralità

Controllo Pre Post1 Post2 Benchmark

19,9% 21% 31% 28,5 OK

3,0 2,8 3,6 3,8 OK

6,4 6,2 8,0 7,2 ==

Direzione Formazione, Sistema di valutazione, Livello 1 Ι generato con SocialKnowledge ©

Corso: COMUNICAZIONE EFFICACE

Edizione: 34/2009

Data: 24/9/2009

ONA CLASSE:post1+post2: Mappa dei network interpersonali

Densità

Coesione

Centralità

Post1 Post2 Benchmark

13,5% 11,8% OK

2,8 2,0 =

6,2 5,0 OK

Servizio Formazione, Sistema di valutazione, Livello 2 Ι generato con SocialKnowledge ©


Edizione: 34/2010

Data: 24/9/2010

Cruscotto Training Manager: Visione di insieme dei network

Densità

Coesione

Centralità

25/2009 26/2009 27/2009 28/2009 30/2009 31/2009 Media Benchmark

21% 16% 23% 28% 22% 21% 22,5 OK

2,8 2,3 2,0 1,7 2,8 2,0 2,1 =

6,2 OK


Codice: 1234567

Servizio Formazione, Sistema di valutazione, Cruscotto Ι generato con SocialKnowledge ©

ONA CLASSE (network interpersonali a valle del corso)

AFFINITY MAP temi: misure di network (coesione dei knowledge object trattati nel corso)

AFFINITY MAP persone (vicinanza e coesione dei partecipanti rispetto ai temi del corso)

Gestire riunioni

Parlare in pubblico

Interpersonale

25/2009 26/2009 27/2009 28/2009 30/2009 31/2009 Media Benchmark

2,8 2,3 2,0 1,7 2,8 2,0 2,1 =

2,8 2,3 2,0 1,7 2,8 2,0 2,1 =

6,2 6,0 7,3 5,4 7,1 6,8 5,9 OK

AFFINITY MAP temi: misure di nodi (temi/competenze a maggiore centralità) [indice: closeness]

Densità

25/2009 26/2009 27/2009 28/2009 30/2009 31/2009 Media Benchmark

OpenKnowledge – marzo 2009 (p. 43)

… tutti rischiamo momenti di follia…

La definizione di

follia è insistere nel

fare la stessa cosa…

aspettandosi risultati

differenti!

Albert Einstein

OpenKnowledge PA 2.0: nuovi scenari per la Amministrazione Pubblica (p. 44)

Thank You

grazie per l’attenzione.

[email protected]

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