Versión 1.4

DEMOCRATIZAR LA INFORMACIÓN

SABER MÁS, UNDIFERENCIADOR COMPETITIVO

TECNOLOGÍA INFORMÁTICA EL NUEVO CATALIZADOR DEL CAMBIO

CONTROL DE GESTIÓN O GESTIÓN DE CONTROL:

BALANCED SCORECARD

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La definición de objetivos estratégicos en las empresas es el punto de partida para lograr el éxito y para conseguirlo es necesario lograr ejecutar la estrategia definida.

Cuando hablamos de ejecución, la clave es poder medir el avance de las diferentes tácticas y acciones que están vinculadas a la estrategia, es decir, tener el control del negocio.

Los objetivos correctamente definidos deben tener asociados la medición correspondiente y los sistemas y fuentes de datos que se utilizarán para obtenerla.Y es aquí cuando las herramientas de “Inteligencia de Negocios” (Business Intelligence) juegan un rol fundamental. Estas herramientas permiten convertir los datos en información relevante para controlar el negocio y tomar decisiones.Visión integral, objetivos concretos e indicadores de gestión, tres elementos queuna empresa competitiva actual debe tener en mente.

En este número les presentamos las soluciones que existen de Business Intelligence con casos reales de empresas que han implementado estas soluciones.También encontrará una nota sobre la utilización de la biometría en las empresas y una entrevista a Robert McDowell acerca del valor de la tecnología.

EDITOR GENERALGustavo Rodriguez

COMITÉ EDITORIALSantiango DoutonPablo FolgueirasGabriel GordonAgustín MellaGonzalo Moreno Cristian Osorio

COMUNICACIONESVictor Aimi

PRODUCCIÓN GENERALAPF suma www.apfsuma.com

COORDINACIÓN GENERALJulián Prieto

EDICIÓNAndrea CajaravilleMariano Cáceres

ARTE Y DIAGRAMACIÓNGuillermo MessinaAlejandro Carpintero

CORRECCIÓNSilvia Currenti

LOGÍSTICA Y CONTROL DE CALIDADJulieta Cifarelli

IMPRESIÓNLatingráfica SRL

COLABORADORES EN ESTA EDICIÓNMaría Eugenia BluaPablo FondevilaCecilia HayafujiLaura RaffoXimena Verdaguer Díaz

Conexión, conocimiento para la alta dirección,es una publicación bimestral de Microsoft. Argentina: Bouchard 710, 4° piso,Capital Federal - Buenos Aires.Chile: Mariano Sánchez Fontecilla 310, 6° piso,Edificio Birmann, Las Condes - Santiago. Uruguay: Cebollati 1474, 5°piso, Montevideo.Bolivia: Santa Cruz de la Sierra: Av. San Martínesq. 2° Anillo, Torre Equipetrol, 7° piso.La Paz: Calle 15 de Calacoto (Zona Sur), Torre Ketal, 3º piso, Oficina 321.

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Las notas firmadas son propiedad de la revistaMicrosoft Executive Circle traducidas y reeditadas con su autorización. Microsoft no se responsabiliza por las opinionesvertidas en las notas firmadas. Las marcas registradas son propiedad de sus respectivos fabricantes. La marca Microsoft y sus productosson propiedad de Microsoft Corp. Registro en Trámite. Impreso en la Argentina

Herramientas para el controldel Negocio

Hernán OrellanaGerente General, Microsoft Chile

Las empresas rentables y sustentables (1) en el tiempo basansus decisiones de Tecnología Informática en tres pilares:eficiencia operativa (2), colaboración y comunicación (3)e integración de procesos (4).

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Microsoft y SAP anunciaron a princi-pios de año la disponibilidad del

Portal Development Kit (PDK) para Microsoft .NET dentro del SAP NetWeaver. Esto es una muestra más delcompromiso continuo entre las empresaspara que los clientes maximicen elretorno sobre sus inversiones en solucio-nes SAP que corren sobre la plataformaWindows Server System. Con la nuevasolución –que es resultado directo deltrabajo que SAP está realizando a travésdel Programa Microsoft Visual Studio Industry Partner– los clientes de SAP podrán lograr menores costos y reducirla complejidad gracias a la integración deestos productos. Provista como una solu-ción adicional a Microsoft Visual Studio.NET 2003, PDK para .NET permiteconstruir contenidos para SAP EnterprisePortal usando cualquiera de los lenguajesde desarrollo que soporta, como porejemplo, Microsoft Visual Studio .NET yMicrosoft Visual C#.

Como parte del Foro de Líderes deGobierno organizado por Microsoft

Corp. que se realizó en Praga, Repú-blica Checa, el Presidente y Arquitectode Software de Microsoft, Bill Gates,anunció a principios de febrero el Pro-grama de Cooperación para la Seguri-dad (SCP) de Microsoft. Esta iniciativa brinda una forma es-tructurada para que los gobiernos yMicrosoft tomen parte en actividadesconjuntas de seguridad en las áreas dereportes de incidentes informáticos,prevención de ataques y prestacionesde servicios públicos. El objetivo deeste programa es ayudar a los gobier-nos a responder a las amenazas vincu-ladas a la seguridad nacional y la esta-bilidad económica de manera más efi-ciente y efectiva a través de proyectosde cooperación y de compartir la in-formación. Además, el programa brin-da a gobiernos nacionales el acceso alcódigo fuente de Windows y Office, y

trata temas relacionados con la seguri-dad de productos de Microsoft. Ac-tualmente la empresa está trabajandocon representantes de 35 países, queson los responsables de establecer laspolíticas y estándares de TecnologíaInformática (IT) de sus países y quie-nes toman las decisiones de compra.Entre otros, participarán el departa-mento de Seguridad Pública y de Pre-paración para Emergencias de Cana-dá, el ministro del Interior de Chile,la Autoridad de Seguridad Nacionalde Noruega y el Departamento deTecnología e Información del estadode Delaware.

Los test multiple choice tradicionales no siempre evalúan silos profesionales tienen la capacidad para aplicar sus cono-

ciemientos en tareas prácticas del día a día. Por lo tanto, elequipo de Capacitación de Microsoft desarrolló una nueva ma-nera de evaluar a los Profesionales Certificados de Microsoft(MCP). Gracias a tecnología de simulación, la empresa está apunto de incorporar evaluaciones basadas en el desempeñoen todos los exámenes de Windows Server 2003. A través deambientes de simulación, los profesionales de IT deberán de-

Evaluaciones virtuales para necesidades reales

Chile presente en el Programa Mundial para la Seguridad de las naciones

Mayor integraciónentre SAPNetWeaver yMicrosoft .NET

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Inventario inteligenteLa empresa chilena Silfa maneja la logística de más de tres mil artículos. Para mantener

todo bajo control y administrar de forma correcta el stock implementó una solución de Inteligencia

de Negocios.

Saber más, un diferenciador competitivoA medida que los sitios web corporativos se convierten en una fuente cada vez más importante

para atraer a nuevos clientes, el análisis de datos pasa de ser una práctica comercial convencional

a una necesidad competitiva de vital importancia.

La protección como estrategia de negocioLa biometría aplicada al reconocimiento de personas se presenta como una alternativa más eficiente

a los métodos tradicionales –tarjetas, contraseñas y personal de seguridad– para evitar, entre otras cosas,

el fraude en las empresas.

Convertir información en mayores ventasLa tecnología que brinda a los minoristas la capacidad de capturar y analizar los datos de los

puntos de venta (POS, del inglés Point of Sale) ahora permite incrementar la rentabilidad

de todas las operaciones.

Tecnología Informática: el nuevo catalizador del cambioEn esta entrevista, Robert McDowell, vicepresidente de Microsoft, sustenta el valor que la Tecnología

Informática le aporta al negocio y refuta la teoría de Nicholas Carr respecto del rol de IT como

ventaja competitiva.

Transparencia y controlEl Servicio de Impuestos Nacionales de Bolivia desarrolló un sistema, utilizando tecnologías Microsoft .NET,

con el fin de modernizar la recaudación de impuestos, conectando en línea las entidades financieras

y administrativas, de forma que se pueda gerenciar, controlar y consolidar la información generada en el

proceso en una base de datos centralizada y en tiempo real.

Control de Gestión o Gestión del Control: Balanced ScorecardEsta herramienta permite tener una visión integrada del negocio. Es la solución más poderosa

para implementar la estrategia de las organizaciones y traducirla en objetivos concretos que

posteriormente son monitoreados en su cumplimiento por indicadores de gestión.

Democratizar la informaciónDecidir cambiar la tecnología y la cultura de una empresa no es tarea fácil. PerkinElmer la sorteó

con éxito e integró los datos relevantes en una fuente única, permitiendo a todos los empleados acceder

a la información.

mostrar su conocimiento de los productos como así tambiénde los procesos existentes al momento de llevar a cabo sutarea. Con este cambio en la evaluación se busca aumentarel valor de una certificación MCP. El programa MCP es unode los más exitosos ya que cuentan con más de 1.700 millo-nes de profesionales certificados en todo el mundo, lo cualacredita que tiene las habilidades necesarias para implemen-tar un producto o solución de Microsoft como parte de unasolución de negocio dentro de una organización.

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La presión de la competencia, la necesidad de obtenermejores resultados sin comprometer la inversión y loscambios y reformas continuos obligan a las empresas a

asegurarse de que las estrategias que se trazan estén lleván-dose a cabo correctamente y que los negocios alcancen losniveles de eficiencia operativa que aseguran el éxito. Hoyen día, las organizaciones necesitan mantener la excelenciaestratégica y operativa para sobrevivir y enfrentar los desa-fíos del futuro.

Un aliado para alcanzar este objetivo es el Balanced Scorecard(BSC), la herramienta de planeamiento y control de la estra-tegia más poderosa de los últimos tiempos y que puede serutilizada en compañías de cualquier tamaño. Es más que unmétodo de medición; se trata de un sistema de gerencia-miento que le permite a las organizaciones clarificar su vi-sión y estrategia y traducirlas en acción. Les brinda feedbacktanto sobre los procesos de negocio internos como resulta-dos externos para poder mejorar el desempeño estratégico ylos resultados de manera continua. Les permite tener unavisión integral de su negocio.

Desarrollada por Robert S. Kaplan y David P. Norton a co-mienzos de los ´90, el BSC permite adecuarse a los reque-rimientos de los clientes y optimizar la administración deltrabajo diario, monitorear las mejoras en la eficiencia ope-rativa y comunicar los progresos a todos los empleados.

Mucho más que finanzas

Modelado como un tablero de mando de un vehículo, elBSC detecta las debilidades existentes en los modelos deplanificación y considera como indispensable balancear elpeso que tienen los indicadores de resultados económicos yfinancieros de los negocios con otras métricas vinculadas aldesempeño y ejecución de las estrategias del negocio. Porotra parte, también analiza y proyecta tomando en cuentalos tradicionales resultados financieros, pero sumando otrasdimensiones de desempeño clave a tener en cuenta.

Las medidas financieras reflejan eventos del pasado. Suanálisis particular resultó válido en épocas en que la rela-

ción con el cliente y las capacidades de inversión a largoplazo no eran factores claves para lograr el éxito en las em-presas. En la actualidad, la conocida Era de la informacióny de los negocios integrados, son varias las perspectivasque se deben tener en consideración a fin de que las orga-nizaciones creen valor futuro en las inversiones que llevena cabo con clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación.

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INTEGRACIÓNDE PROCESOSINFORMACIÓNEFICIENCIA

Así como un piloto de carreras debe

tener en cuenta todas las variables que

muestra el tablero de su auto, para los

ejecutivos de las compañías es vital

atender a todas las dimensiones que

entran en juego a la hora de construir

el camino de éxito de la empresa.

La herramienta Balanced Scorecard,

también conocida como Tablero de

Control o Comando, les permite tener

una visión integrada de su negocio.

Es la solución más poderosa para

traducir e implementar la estrategia de

las organizaciones en objetivos

concretos que posteriormente son

monitoreados en su cumplimiento por

indicadores de desempeño.

El BSC permite adecuarse a los requerimientos de los clientes y optimizar la administración del trabajodiario, monitorear las mejoras en la eficiencia operativa y comunicar losprogresos a todos los empleados.

Control de Gestión o Gestión del Control:Balanced Scorecard

El BSC es un modelo integrado porque utiliza cuatro pers-pectivas claves para ver a una organización. Es balanceadoporque busca el equilibrio entre indicadores financieros y nofinancieros, el corto y el largo plazo, los indicadores de re-sultados y los de procesos. También tiene la particularidadde hacer visible otras dimensiones que dan rumbo a la dirección estratégica y que permiten establecer datos y mé-tricas que guiarán el análisis de resultados de cada una de estas perspectivas.

Se trata de:

■ Foco en finanzas: ¿Qué debemos hacer para satisfacer lasexpectativas de nuestros accionistas?

■ Foco en el cliente: ¿Qué debemos hacer para atender lasnecesidades de nuestros clientes?

■ Foco en los procesos internos vinculados a los negocios:¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfaceresas necesidades?

■ Foco en el aprendizaje y crecimiento: ¿Qué aspectos soncríticos para poder mantener esa excelencia?

Estas perspectivas le recuerdan a las organizaciones que esimportante tener objetivos estratégicos en todas las dimen-siones clave y que no se deben centrar únicamente en larentabilidad presente sino en aspectos no financieros indis-pensables para alcanzar rentabilidad futura.

Los mapas estratégicos, conjunto de objetivos que integranlas distintas perspectivas y a los que se les alinean métricas

de resultados, son el aporte conceptual más importante delBSC. Son útiles a la hora de priorizar, valorar la importanciay englobar objetivos.

A la medida de cada necesidad

La tecnología informática juega un rol sumamente importan-te en la implementación del modelo de BSC. Las métricasvinculadas a los objetivos y los resultados de cada uno de

ellos no es ni más ni menos que infor-mación que la compañía genera en ca-da nivel de la misma. Es por ello quepara llevar adelante con éxito un mo-delo de BSC es necesario contar conuna solución que automatice la tareade recolección de datos y el análisis delos mismos, normalmente conocidocomo Business Intelligence (BI).

Microsoft ofrece el entorno tecnológi-co que integra un conjunto de herra-mientas para que las empresas puedansacar el máximo valor a un modelode gestión de BSC. El esquema no esuna solución empaquetada sino unconjunto de aplicaciones que interac-

túan con otras disponibles en la industria vinculadas alanálisis de gestión. Estas consisten en un grupo de herra-mientas y métodos que les facilitan a los ejecutivos y desa-rrolladores agilizar de manera confiable la implementaciónde un modelo de BSC en el que el software pasa a ser unfacilitador para implementar un modelo de gestión.

Dentro de las herramientas mencionadas se encuentra la plataforma de Windows Server System de Microsoft quepermite hacer BI que incluye la recolección de datos, datawarehousing (repositorio de datos multidimensional) y he-rramientas tecnológicas de análisis que habilitan y flexibili-zan la automatización, el armado y explotación del BSC.

La tecnología Microsoft Office System juega un rol impor-tante al proveer herramientas de análisis que facilitan la eva-luación de métricas y resultados. Cualquier individuo de laorganización con conocimiento de Microsoft Excel y loscomponentes de Web de Office (Office Web Components)pueden analizar y explorar resultados vinculados a los obje-tivos estratégicos fijados en su sector con un software suma-mente simple, conocido y amigable.

Una solución de BSC debe estar concebida para que los em-pleados puedan ir monitoreando los resultados de sus metasdentro del marco de la operación diaria de la organización.Microsoft Office System es un producto que equipa a losusuarios con herramientas que le notifican posibles proble-mas de modo que puedan reaccionar a tiempo y seguir elcamino trazado en la estrategia.

El modelo de BSC persigue transformar la estrategia en ac-ción; para ello, los integrantes de la organización deben co-nocer con claridad el rumbo de la compañía como así tam-bién los objetivos y los logros alcanzados. En estos casos,Microsoft Share Point Portal Server es la solución. Está con-cebida para que los equipos de trabajo vinculados a objeti-vos estratégicos puedan trabajar eficientemente e integradospara lograr la innovación requerida por el negocio.

Esta poderosa herramienta de colaboración se alinea a las ne-cesidades de información y trabajo en equipo que tiene el mo-delo de BSC. Microsoft Share Point Portal Server permite creargrupos de trabajo o equipos con acceso a portales personali-zados que contienen la información relevante para su trabajo.

Parafraseando a Peter Drucker, se puede decir que lo que nose puede medir, no se puede gerenciar. El Tablero de Co-mando ayuda en la articulación de relaciones causa y efecto,en particular la conexión de las métricas de desempeño con

los resultados financieros deseados. Más aún, le permite auno focalizar su estrategia y esto es importante porque la es-trategia tiene que ver con cambiar unas cosas por otras. Através de esta metodología uno puede priorizar medidas deacuerdo con su estrategia central: no sólo acciones de resul-tado sino también medidas de desempeño. X

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Pablo Fondevila

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Microsoft ofrece el entorno tecnológico que integra un conjunto deherramientas para que las empresaspuedan sacar el máximo valor a un modelo de gestión de BSC.

Foco enlos Procesosde Negocios

Foco enfinanzas

Visión yEstrategia

Foco enel aprendizajey crecimiento

Foco enel cliente

Foco enfinanzas

• Aumentar el valor de la acción.• Crecimiento de ventas en segmentos claves.• Mejorar la rentabilidad respecto del año anterior.

Foco enel Cliente

• Mejorar la satisfacción del cliente.• Fidelizar a los clientes rentables.• Reclutar nuevos canales.• Mejorar la presencia de productos por clientes.• Ser considerado líder por los distribuidores.

Foco en los procesos internos vinculados al negocio

• Identificar nuevos clientes.• Aumentar la intensidad de la relación con clientes.• Mejorar los vínculos con proveedores• Hacer más ágil el servicio.• Trabajar fuertemente en la imagen de marca.

Foco en el Aprendizaje y crecimiento

• Identificar a las personas claves y comprometidas con la corporación.• Hacer más fluida la comunicación interna.• Reforzar las alianzas con los socios de negocios.• Adecuar la tecnología informática al servicio del negocio.• Conseguir fuentes de financiación.

Como ejecutivos que reconocemos la importancia de lainformación, nos planteamos claros objetivos corporati-vos en relación con el manejo de la misma para incre-

mentar nuestra rentabilidad y ventaja competitiva. Cumpli-mos con las exigencias regulatorias, implementando iniciati-vas para asegurar la fidelidad de la información y la rapidezen la comunicación de cuestiones relevantes. Y también inver-timos dinero para adquirir tecnología e instrumentar estas es-trategias. Pero el hecho es que la mayoría de las empresas estáaún lejos de cumplir sus metas.

Si existe la tecnología para satisfacer nuestros objetivos degestión de la información –y de hecho existe–, ¿cuál es real-mente el obstáculo para implementar una toma de decisionesbasada en datos? La respuesta es que la cultura empresarial yla filosofía gerencial han impedido la óptima implementación

de las tecnologías de gestión de la información. La soluciónradica en la democracia de la información. Para la mayoría delas empresas, las iniciativas de gestión de la información e In-teligencia de Negocios han consistido tan sólo en “depurar”determinados datos y mejorar el acceso a ellos de ciertas áreaso de una cantidad limitada de personas.

La democracia de la información va más allá de esto en dosaspectos fundamentales: integra toda la información rele-vante en una fuente única de datos y los pone a disposiciónde toda la empresa. Los defensores de esta idea sostienenque se debe poner la mayor cantidad posible de informcióna disposición de la mayoría de la gente.

Las empresas que son capaces de lograr ese nivel de informa-ción compartida obtienen resultados asombrosos. Un buenejemplo es PerkinElmer. Somos una empresa que facturaUS$ 1.500 millones, dedicada a brindar productos y servi-cios en el área de las ciencias de la salud y otras tecnologías.Contamos con 10 mil empleados en 125 países. Somos testi-gos directos de los beneficios de la revolución de la demo-cracia de la información, que implica una mejor toma de de-cisiones gracias al nivel más alto de confianza que inspira sa-ber que todos tienen acceso a la misma información precisa yoportuna. Pero, como la mayoría de las empresas, para llegara este nivel tuvimos que superar la tiranía de la información.

La tiranía de la información es la norma en la mayoría de lasgrandes empresas. Con el objetivo de incrementar la rentabi-lidad, las empresas descentralizaron el control sobre la infor-mación, pero de manera muy limitada. Han puesto la infor-mación al alcance de un pequeño grupo de personas querealmente la necesita y han invertido en diversos sistemas in-formáticos: servicio al cliente, finanzas, marketing, desarrollode producto, ventas, entre otros. Sin embargo, terminaroncon una gran cantidad de bases de datos y aplicaciones in-compatibles que generaban información contradictoria.

Para la toma de decisiones, los usuarios se basan en la infor-mación vital que obtienen, pero al no contar con una visiónunificada de toda la información de la empresa, muchas ve-ces ciertos departamentos toman decisiones que no tienenninguna relación, o incluso se contradicen, con la realidad deotro sectores. Al encontrarse con información contradictoriaen todas las áreas, la mayoría de los ejecutivos termina deci-diendo en base a su propio instinto y no a datos empíricos.

Una revolución de la información

Afortunadamente, algunos ejecutivos se han propuesto co-menzar una revolución. La revolución por la democracia dela información se inicia con tecnología estratégicamente im-plementada. Existen tecnologías de software para Inteligen-

cia de Negocios, Integración de Datos y Data Warehousingque integran la totalidad de las diversas fuentes de datosdispersas en una empresa grande. En PerkinElmer estanda-rizamos las soluciones de Inteligencia de Negocios de Business Objects para encarar dos desafíos comerciales: mejorar la estrategia de línea de productos de la empresa yfacilitar la expansión de la compañía.

Con miles de nuestros productos en el mercado, necesitába-mos comprender cuáles eran rentables. Antes de estandari-zar el sistema de Inteligencia de Negocios no contábamoscon medios automáticos para controlar y analizar datos uni-ficados. Hoy disponemos de información actualizada y so-mos capaces de tomar decisiones fundamentadas en los he-chos para mantener o eliminar determinada línea de pro-ducto o para desarrollar la estrategia de productos global.

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INTEGRACIÓNDE PROCESOSGESTIÓN DE LOS DATOSINTELIGENCIA DE NEGOCIOS

Democratizar la información

Integrar todos los datos relevantes

en una fuente única y ponerlos a

disposición de toda la empresa es

la base de la democracia de la

información. Esta es la experiencia

de la empresa PerkinElmer que

decidió cambiar tanto la tecnología

como la cultura para lograr una

exitosa gestión de los datos.

Por Matthew DattiloVP & CIO,PerkinElmer

La democracia de la información integra toda la información relevante en una fuente única de datos y pone estos datos a disposición de toda la empresa.

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Nuestros analistas financieros cuentan con información entiempo real y el cumplimiento de las órdenes, y los gerentespueden evaluar y mejorar los modelos de precios, las cam-pañas de ventas y marketing, el precio de compra de losmateriales en relación con las ventas, las ventas por región olínea de producto, entre otros aspectos.

También podemos gestionar el crecimiento. Hemos crecido através de fusiones y adquisiciones. A medida que nos fuimosexpandiendo fue necesario unificar nuestras estructuras lega-les y de facturación y consolidar Data Warehouses de distintasáreas de nuestra empresa y de las adquiridas, transformándo-los en una única fuente de datos. Hemos logrado controlar elnegocio e integrar las nuevas empresas sin experimentar laspesadillas comunes en las fusiones y adquisiciones.

Hay algunos impedimentos técnicos en cuanto a la integra-ción de distintas fuentes de datos en un único recurso. Sedebe encontrar una solución rentable y que no exija reem-plazar los sistemas actuales. La Inteligencia de Negocios permite aprovechar las ventajas y unificar nuestras actualesinversiones en relación con la información. Pusimos en funcionamiento el sistema en seis meses.

El siguiente paso para alcanzar la democracia de la informa-ción es cambiar la cultura corporativa. El primer obstáculo asuperar es la tendencia de muchos ejecutivos a restringir elacceso a la información. El segundo obstáculo, convencer alos usuarios de que los datos a los que tienen acceso consti-tuyen información precisa en la que pueden confiar.

En PerkinElmer logramos superar el primer obstáculo conmayor facilidad que en otras compañías, dado que nuestroequipo gerencial fue capaz de comprender que cuanta másinformación se compartiera, más fácil resultaría lograr quelos individuos involucrados se centraran y alinearan en posde los mismos objetivos. En algunas empresas se requiereun esfuerzo continuo, valiéndose de estudios de casos e in-formes externos y de demostraciones dentro de la compañíade las ventajas de compartir información, para lograr con-vencer a los directivos de emprender este cambio cultural. Superar el segundo obstáculo nos llevó un poco más detiempo. En un primer momento, los gerentes que estabanacostumbrados a la toma de decisiones basada en sus pro-pios instintos y que estaban convencidos de que sus líneasde producto eran rentables reaccionaron con incredulidadante la información revelada por nuestro sistema de Inteli-gencia de Negocios. Pero dado que la solución permite ana-lizar los datos sobre los cuales se basan los resultados, pudi-mos demostrar una y otra vez la validez de la información,convirtiendo el escepticismo de algunos en ferviente apoyo.

Hoy en día nuestra empresa ha cambiado. Convencidos deque tenemos frente a nosotros una versión real de los he-chos, hemos estandarizado más prácticas comerciales denuestra empresa. Nuestros empleados esperan obtener información más específica sobre la cual basar el desarrollode productos.

Las revoluciones llevan su tiempo. Al iniciar el camino haciala democracia de la información, las empresas deben tenerpresente que no se trata necesariamente de un proceso cos-toso, riesgoso y absoluto. Al integrar sus sistemas de datos,las personas y los grupos tienen la oportunidad de obtenerbeneficios inmediatos de la información, y los ejecutivos tie-nen acceso a una imagen cada vez más clara del negocio. Enel mundo de los negocios, el camino hacia la democracia noestá regado con la sangre de los mártires. En cambio, estásembrado de un conocimiento cada vez mayor y la crecienteconfianza en que las decisiones se toman con base en la in-formación más reciente y precisa. X

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Matthew Dattilo

Existen algunos impedimentos de carácter técnico en cuanto a la integración de distintas fuentes de datos en un único recurso al cual puedan fácilmente acceder los diversos usuarios. El desafío real consiste en encontrar una soluciónque sea rentable y que no exija reemplazar los sistemas actuales.

tema informático que le ofreciera la visibilidad que necesita-ba en sus inventarios, el estado de los embarques y las demandas de los comercios. A menudo, esta falta de datosprovocaba desequilibrios en los inventarios que afectaban adiversos SKUs. La empresa evaluó algunos productos parareabastecimiento de inventario just-in-time, pero no permi-tían incluir los lead times (tiempo del ciclo completo) que losimportadores debían considerar. La empresa necesitaba unasolución de inteligencia de negocios.

Automatización del inventario

Silfa trabajó con South Consulting, un partner de Microsoft,que creó Holding Stock (H-Stock), una solución para el so-porte de decisiones que se integra con Microsoft SQL Server2000 bajo la versión estándar del sistema operativo MicrosoftWindows Server 2003. Ambos productos forman parte delsoftware para servidores integrados Microsoft Windows ServerSystem. Además de un sistema de soporte de decisiones, H-Stock ofrece modelos de proyección de ventas e inventario,emisión automática de órdenes de compra, facturación elec-trónica y generación de informes de inteligencia de negocios.

H-Stock utiliza SQL Server Notification Services como partede su sistema de emisión automática de órdenes de compra,

lo cual permite controlar las variaciones de los niveles deinventario ya que detecta “puntos de reabastecimiento” paraSKUs específicos. Al hacerlo, activa un servicio Web creadopor South Consulting (llamado Suggested-PO-Generator)que transmite una orden en forma directa al fabricante. Porsu parte, el servicio Web proporciona cantidades sugeridaspara reabastecimiento de inventario basándose en datos históricos almacenados en el Data Warehouse de la empre-sa, los cuales han sido procesados por el modelo de proyec-ción. El mismo tiene la capacidad de “aprender” del comportamiento de los niveles de inventario y predecir lademanda futura.

Para dotar a la empresa de inteligencia de negocios, H-Stockutilizó SQL Server Analysis Services con el fin de crear cubosde análisis multidimensional (OLAP) para procesar datos delpunto de ventas y cualquier otra información ingresada alData Warehouse. Además, South Consulting creó un algorit-mo Stock Optimization Model (Modelo de Optimización deExistencias) que utiliza datos de Analysis Services para mejo-rar continuamente los niveles ideales de inventario por SKUde producto. Los datos de los cubos OLAP pueden visuali-zarse previamente por medio de Microsoft Office Excel 2003.

South Consulting utilizó el programa de recolección de infor-mación Microsoft Office InfoPath 2003 para crear los formu-

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Silfa les facilita la vida a padres, abuelos y a toda personaal cuidado de bebés y niños en Chile. La empresa es re-presentante y distribuidora exclusiva de algunas de las

marcas líderes mundiales, entre las que se incluyen Avent,Leap Frog, LEGO, Little Tikes y Graco. Con más de 3.000SKUs, posee 20 centros de distribución, desde los cuales dis-tribuye sus productos a las grandes tiendas departamentales,los centros comerciales más exclusivos y los supermercados,así como a 20 comercios propios.

Uno de los grandes desafíos que representa la distribuciónconsiste en asegurar que los comercios siempre tengan pro-ductos en sus estanterías sin que esto implique acumular in-ventario en exceso. “Operamos en un mercado sumamentecompetitivo”, señala Ricardo Navarro, gerente de Sistemas deSilfa. “Un error en el aprovisionamiento de existencias puededañar a la empresa de dos maneras. Por un lado, el exceso deinventario eleva los costos de mantenimiento y reduce aúnmás los márgenes, que ya de por sí son pequeños. Por el

otro, la falta de producto genera pérdida de ventas, y estoatenta contra la lealtad del cliente”.

Si bien la empresa cobró fama por brindar un servicio excep-cional, cada vez le resultaba más difícil administrar sus inventarios con la exactitud que exigían el distribuidor y susminoristas. La previsión de las existencias para cada referen-cia se basaba en las cantidades de los diversos productos ingresadas por los empleados en una planilla de cálculo Microsoft Excel. Además, la constante introducción de nue-vos estilos y modelos de productos ya existentes complicabaaún más el reabastecimiento de inventario. Reabastecer unproducto existente en un momento en que la tendencia delmercado apunta hacia otro nuevo podría dejar a los comer-cios a la deriva con el mix incorrecto de productos.

El proceso de reabastecimiento incluye la colocación de órde-nes de producción a nivel internacional y el proceso de em-barque e importación posterior. Silfa no contaba con un sis-

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RENTABILIDAD YPRODUCTIVIDADCASOSANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

La empresa chilena Silfa distribuye diferentes productos y accesorios para bebés y

niños. El tener registro de más de tres mil productos no es tarea fácil y se corre el

riesgo de tener depósitos saturados de productos o las estanterías de las góndolas

vacías. Gracias a una solución de Inteligencia de Negocios –que sus empleados

elogian por su facilidad de uso– la empresa logrará ahorros significativos mediante

una mejor administración del stock.

Inventariointeligente

“Esta solución basadaen Windows nos ayudaa bajar los costos resul-tantes de un exceso de inventario, las pérdidas ocasionadaspor productos fuera detemporada y aquellasoriginadas por la falta de mercadería debido aerrores de planificaciónde la producción”.Ricardo Navarro, Gerente de Sistemas de Silfa.

larios que se utilizan en H-Stock. SQL Server Reporting Services se emplea para generar informes. La solución resideen un servidor HP ProLiant ML330 G3 con procesadoresduales que operan a 800 Mhz y 256 MB de RAM. Asimismo,se están actualizando las computadoras de escritorio parareemplazar versiones anteriores del sistema operativo Microsoft Windows por Microsoft Windows XP Professionaly Microsoft Office Standard Edition 2003.

Mayor exactitud en la emisión de pedidos

Para Silfa, la implementación de la solución de inteligenciade negocios H-Stock en Microsoft Windows Server 2003 y suestrecha integración con SQL Server 2000 han traído apare-jados grandes beneficios, como una mayor exactitud en laemisión de pedidos, menores costos de mantenimiento ygran facilidad de uso, entre otros.

Gracias a la incorporación de inteligencia de negocios al pro-ceso de emisión de pedidos, Silfa está logrando una mayorexactitud en la colocación de pedidos y está manteniendo ni-veles de inventario óptimos por SKU. “SQL Server AnalysisServices y Notification Services nos proporcionaron impor-tantes herramientas para afrontar el enorme desafío de opti-mizar los niveles de inventario”, comenta Daniel Venere, con-sultor Senior de South Consulting.

“La implementación de esta solución basada en Windowsnos ayuda a garantizar que no nos quedemos sin un produc-to determinado y, al mismo tiempo, que no se acumulen pro-ductos obsoletos en el depósito”, acota Christian Sitnisky, gerente general de Clientes de Silfa. “Al incorporar inteligen-cia de negocios a nuestro sistema de inventario también podremos optimizar las existencias de repuestos que se nece-sitan para determinados productos. De este modo, la empre-sa puede ofrecer el alto nivel de servicio que se necesita paratener clientes satisfechos y leales siempre.”

Con la implementación de la solución H-Stock, la empresaespera reducir sus costos de mantenimiento de inventario. Sibien todavía es muy pronto para determinar el porcentaje deahorro, la empresa espera lograr una reducción significativaen este sentido. “Esta solución basada en Windows nos ayu-da a bajar los costos resultantes de un exceso de inventario,las pérdidas ocasionadas por productos fuera de temporada yaquellas originadas por la falta de mercadería debido a erro-res de planificación de la producción”, dice Navarro.

A los gerentes de Silfa les gusta H-Stock porque es fácil de

usar y porque al funcionar tan bien depende menos de la ex-periencia de los empleados en relación con un SKU específi-co. “Los empleados que probaron la solución dicen que esmuy fácil de usar y que los ayuda a sentirse más seguros res-pecto de las decisiones que deben tomar”, comenta Navarro.“H-Stock funciona tan bien que reduce en gran medida eltiempo que normalmente necesitan nuestros especialistas endemanda de producto”. X

© Conexión, conocimiento para la alta dirección

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SituaciónSilfa necesitaba una solución de inteligencia de negociosque le permitiera administrar mejor los inventarios de los3.000 productos que distribuye en todo el país.

SoluciónSilfa y South Consulting trabajaron juntas para crear un sistema de proyección y administración de inventarios basado en Microsoft SQL Server 2000 Analysis Services e implementado sobre una plataforma Microsoft WindowsServer 2003.

Beneficios■ Mayor exactitud en los pedidos.■ Menores costos de mantenimiento de existencias.■ Facilidad de uso.

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Comunicarse y Colaborar externa e internamente.Integrar los procesos y aplicaciones de su empresa.Analizar la información de su negocio.Administrar y Operar su infraestructura tecnológica.

En el mundo de hoy, en el que las demandas de IT cambian constantemente, las empresas exitosas son las que pueden construir soluciones de manera más rápida. Hoy más que nunca esas compañías están construidas sobre Windows Server System.

mento un misterioso arte reservado a los administradores debases de datos– se ha trasladado ahora a manos de los deci-sores de negocios, que son quienes realmente lo necesitan.

En Brayton, los datos de las transacciones se consolidan en“cubos”, brindando una visión más rica que la ofrecida porlas antiguas bases de datos relacionales. Por ejemplo, uno deestos cubos podría mostrar el momento en que determina-dos clientes adquirieron ciertos productos en lugares especí-ficos, explica Markus Hill, gerente de Sistemas del fabricantede muebles. Los usuarios de negocios de Brayton podríanver los cubos y elaborar cualquier tipo de informes.

Según Tara, el nuevo sistema también ha ayudado a la empre-sa a comprender cuáles son sus segmentos de mayor rentabi-lidad. La Inteligencia de Negocios que Brayton reunió durante

la recesión actual sirvió para probar un hecho que descono-cían: una de las fortalezas de la empresa radica en su base declientes en el área de la salud, la cual continuó comprando,mientras que industrias como la tecnológica y otras disminu-yeron su inversión. “Antes de este análisis, todos pensábamosque la salud no era muy rentable”, concluye Tara.

Conocer al cliente

Los expertos sostienen que los sitios web pueden, incluso,redundar en la pérdida de clientes si no se los analiza cuida-dosamente. Una empresa dedicada a la fabricación de com-putadoras portátiles puede referirse a ellas siempre comolaptops, mientras que un visitante del sitio puede estar bus-cando notebooks, explica Guy Creese, analista de AberdeenGroup. “Las interacciones con los sitios Web pueden repre-

sentar un choque entre dos culturas”, sostiene. Por consi-guiente, analizando los caminos recorridos por los clientes,las palabras que utilizan en sus búsquedas y la cantidad detiempo que emplean en intentar concretar una compra seobtiene información crucial para el negocio. “Para realmentecerrar el círculo, los datos pueden correlacionarse con infor-mación sobre los consumidores proveniente de fuentes dis-tintas a la Web, tales como los incidentes de atención alcliente y las compras en tiendas no virtuales”, comenta DonPetersen, gerente de producto para Microsoft SQL Server.

Por ejemplo, añade Petersen, “los sistemas ERP (de planifi-cación de recursos empresariales) arrojan datos que, al com-binarlos con los datos de recorrido del sitio (el clickstream), pueden revelar una imagen más amplia, como porejemplo, las tendencias propias de la época o de la región”.

Estas son cuestiones que ya no pueden quedar en manos delos gurúes en sistemas ni de un pequeño grupo de ejecuti-vos en la cumbre de la organización. Hoy en día, todos lostrabajadores del conocimiento deben saber qué mensaje re-cibe el cliente. X

© Conexión, conocimiento para la alta dirección /

Charles Babcock

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Brayton International, fabricante de muebles de HighPoint, Carolina del Norte, recolectaba abundante infor-mación acerca de sus clientes pero en pocos casos en la

empresa podía hacer uso de ellos. El sistema mainframe eradifícil de manejar; sumergirse en los datos para interpretar-los resultaba complicado para quienes más necesitaban lainformación. “En el 80% de los casos, nuestros clientes sonempresas de Fortune 150. Cuando uno trata con BoozAllen, First Union y Bank of America, la información delcliente es tan importante como el producto en sí mismo”,afirma Sanjeev Tara, CFO de Brayton.

Hoy todo cambió. El renovado sistema es tan fácil de usarque los diseñadores de muebles de Brayton son los usuariosmás entusiastas. La empresa se asoció con Frontstep, su pro-veedor de sistemas para planificación de recursos empresa-riales, y con Cognos, su proveedor de soluciones para Inteligencia de Negocios, en la construcción de un Data Warehouse basado en Microsoft SQL Server que brinda so-fisticadas vistas de los datos de los clientes.

A medida que los sitios web corporativos se convierten enfuentes cada vez más importantes de nuevos clientes, el aná-lisis de datos pasa de ser una práctica comercial convencio-nal a una necesidad competitiva de vital importancia.

Los contadores de visitas siguen siendo la principal formade medir los accesos a los sitios web. Pero no brindan casininguna información sobre el cliente. Las aplicaciones analí-ticas para sitios web pueden llenar este vacío y así ayudar adefinir la dirección futura del negocio.

Utilizar recursos para el análisis de datos es el diferenciadorcompetitivo de mayor relevancia que los sistemas de rela-cionamiento con clientes (CRM Customer RelationshipManagement), según afirma Doug Laney, analista de MetaGroup Inc. En una encuesta de la consultora a 400 compa-ñías, el 37% dijo que planeaba invertir más en sistemas analí-ticos de clientes que en CRM, automatizando el Call Center yotras funciones de contacto directo con el consumidor.

Hacia un uso más masivo

Antes, el análisis de los datos de la Web solía basarse en so-fisticados sistemas de Data Warehouse, Data Mining e Inteli-gencia de Negocios. Pero las empresas ven que hoy día sedispone de esta información con sistemas de menor costo.Las herramientas se simplificaron y dotaron de asistentes, loque permite a más cantidad de usuarios analizar los datosde la Web. El resultado: el análisis de datos –en algún mo-

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COLABORACIÓN Y COMUNICACIÓNRELACIÓN CON EL CLIENTEINFORMACIÓN

Saber más, un diferenciadorcompetitivoEl análisis de datos pasó de ser una práctica comercial convencional a una necesidad

competitiva de vital importancia para colaborar y comunicarse. A través de estas

herramientas las compañias conocen a sus clientes y pueden comunicar los mensajes

correctos estableciendo, al mismo tiempo, un vinculo de mutua colaboración.

A medida que los sitios web corporativos se convierten en fuentes cada vez más importantes de nuevos clientes, el análisis de datos pasa de ser una prácticacomercial convencional a una necesidad competitiva de vital importancia.

los empleados ya son un gran negocio en los Estados Uni-dos. La rotación de empleados es tan impresionante en losgrandes comercios que los minoristas necesitan solucionesseguras para protegerse. Esto significa que pueden determi-nar con precisión qué cajeros y otros empleados están traba-jando, dónde y cuándo”.

Soluciones para los clientes

Las soluciones biométricas para los clientes también tienenun importante papel a desempeñar en el futuro del comer-cio minorista, según Crawford, quien predice que las aplica-ciones clave se centrarán en la reducción del fraude vincula-do a los cheques sin fondo, las tarjetas de crédito y las dedébito. Las soluciones biométricas hasta podrían convertirseen un factor de diferenciación competitiva para los comer-ciantes minoristas, según Kush Wadhwa, director de opera-ciones para Europa, Medio Oriente y Asia de InternationalBiometric Group (IBG) del Reino Unido. “En el entornoadecuado, las soluciones biométricas pueden posicionarsecomo algo que hace más cómoda la experiencia de compra.

Además, el ahorro que significa la reducción del fraudepuede trasladarse al cliente. El POS minorista es el entornoadecuado para la biometría como reemplazo de los núme-ros de PIN y las tarjetas”.

IBG brinda servicios, estrategias y soluciones biométricos.Este proveedor independiente y neutral en lo tecnológicopredice que los ingresos derivados de la biometría en el sec-tor del comercio minorista y de cajeros automáticos aumen-tarán de US$33,8 millones en 2004 a US$243,5 millones en2008. En un informe sobre el mercado biométrico, IBG pre-dice que una de las áreas de mayor crecimiento de la indus-

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Recuerda la escena de la película “Minority Report”,donde a Tom Cruise le escanean el iris en un comerciodel futuro, y luego, un empleado de un comercio vir-

tual le ofrece promociones personalizadas en base a sus pre-ferencias de compras previas? Aunque de ficción se trata, nodifiere mucho de las actuales experiencias en los comercios,en los cuales utilizan soluciones biométricas para, entreotras cosas, frenar el fraude interno.

Jim Crawford, vicepresidente de Retail Forward Inc. de Columbus, Ohio, considera que las soluciones internas sonclave para el futuro inmediato de las tecnologías biométri-cas: “La biometría puede usarse para verificar la identidadde los empleados en el punto de venta (POS, del inglésPoint of Sale) y otros lugares, como los depósitos de merca-dería de acceso restringido. La tecnología tiene el poder dereducir el fraude interno y prácticas similares (como porejemplo, un empleado registra en el reloj la entrada de uncompañero que está ausente).

La importancia de esta clase de soluciones es clara cuandouno considera que los empleados son responsables de unporcentaje muy significativo del fraude en comercios mino-ristas. Además, si bien existen los guardias de seguridad ylas tecnologías para reducirlo en lo concerniente a los clien-tes, estas medidas no son efectivas para evitar los delitos co-metidos por los empleados.

Peter Dodd, gerente de Reventa Nacional de EPOS Productsde Toshiba TEC Corp. del Reino Unido, explica que todoslos métodos actuales de prevención del fraude cometido porempleados conllevan riesgos de seguridad. “Los comercian-tes minoristas que quieren reducir el fraude de empleadospueden elegir entre claves binarias o tradicionales, tarjetasmagnéticas o botones en dispositivos para POS para identifi-car al empleado que está de turno en la tienda. En cada ca-so, existen diferentes oportunidades para que se cometafraude porque las llaves y tarjetas pueden duplicarse o losmiembros del personal pueden intercambiárselas entre sí”.

Los comerciantes minoristas se interesan por la biometríaporque la tecnología elimina todos estos riesgos. Dependede las huellas digitales y demás información biológica, quesiempre es exclusiva de la persona. Además, quienes instru-mentan soluciones del lado del empleado ya no necesitaninvertir en claves y tarjetas, ni reemplazar las que se perdie-ron o estropearon, incluso les resulta fácil proteger el accesoa áreas restringidas del negocio o a datos sensibles almace-nados en el back office.

Marek Reuman-Greene, especialista en comercio minorista,de BT Expedite, empresa con sede en el Reino Unido, expli-ca que “las soluciones biométricas que reducen el fraude de

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EFICIENCIAOPERATIVABIOMETRÍASEGURIDAD DE CASOS

La protección como estrategia de negocioLa biometría aplicada al reconocimiento

de personas se presenta como una

alternativa más eficiente a los métodos

tradicionales –tarjetas, contraseñas y

personal de seguridad– para evitar, entre

otras cosas, el fraude. Las soluciones biométricas hasta podrían convertirse en un factor de diferenciación competitiva para los comerciantes minoristas.

tria biométrica va a ser la del comercio minorista y cajerosautomáticos, que representará el 5,2% de los ingresos globa-les en biometría en 2008.

Cuál es la situación

Esta predicción sobre la aceleración de la implementaciónde las tecnologías biométricas refleja los avances recientes dela tecnología. Ya hay soluciones biométricas económicas dis-ponibles que funcionan de manera confiable en una serie deaplicaciones para el comercio minoristas.

Dodd lo explica así: “Los comerciantes minoristas puedenidentificar a los empleados y a los clientes en forma precisaescaneando una parte de la huella digital y contrastándolacon otros datos registrados, tales como el nombre. La tecno-logía se puede usar de la misma manera para identificar aun grupo de clientes, por ejemplo”.

El costo de implementar soluciones biométricas también está bajando, tanto en las aplicaciones internas como en lasrelacionadas con el cliente. “Las soluciones biométricas quese usan para identificar a empleados y clientes son en la ac-tualidad relativamente económicas”, comenta Wadhwa. “Co-mo resultado de ello, son cada vez más escalables para lasempresas minoristas que desean implementarlas en todossus comercios”, agrega.

Los desafíos tecnológicos

En lo que hace a la infraestructura tecnológica, las solucio-nes biométricas son sucesoras naturales de otras tecnologías,tales como las tarjetas inteligentes, que validan la identidadde los clientes en los POS. La fecha tope de la siguiente ge-neración de tecnologías de autenticación de POS (conocidascon el nombre de “Chip and PIN”) es este año en Europa,pero en los Estados Unidos actualmente están menos prepa-rados para este cambio.

A pesar de la diferencia, los comerciantes minoristas de am-bos lados del Atlántico se enfrentan a una serie de desafíosprevios a la puesta en marcha de las soluciones biométricas.Una dificultad clave tiene que ver con los temas de integra-ción derivados de la disparidad de los sistemas informáticos. Crawford dice que muchos comercios minoristas todavía si-guen recopilando datos de sus sistemas POS mediante en-cuestas por discado unidireccionales. Esto significa que esdifícil acceder a los datos del POS en tiempo real de la ma-nera que requeriría la autenticación biométrica.

Wadhwa está de acuerdo en que las implementaciones desistemas biométricos pueden ser complejas: “A menudo, ha-ce falta mucho trabajo de integración para que funcionen.Los comercios minoristas deben habilitar el flujo de infor-mación desde el POS para verificar la autorización y los sis-temas CRM y ERP. Lograr esto puede requerir una inversióninicial considerable”.

Como resultado de estos desafíos de integración, cada vez esmás importante contar con sofisticadas tecnologías de basesde datos y middleware. De hecho, la investigación realizadapor IBG muestra que la tecnología de crecimiento más acele-rado en el sector biométrico es el middleware (herramientasde bases de datos e integración de sistemas). Con una inver-sión de US$48 millones en 2003, se espera que genere in-gresos por US$400 millones para el 2007.

Temas de privacidad

Mucho más grandes que los desafíos tecnológicos a los quese enfrentan los minoristas son las preocupaciones por laprivacidad de los grupos de consumidores. Crawford diceque el éxito de la tecnología depende finalmente de cómo sela presenta a los clientes. Pedir información sobre númerosde teléfono sin explicar cómo se los usará, por ejemplo, da-ñará la percepción acerca de la tecnología. Crawford agrega:“Estos son grupos que se oponen a todo, desde los sitios decomercio electrónico a los programas de fidelidad del clien-te. Se trata de elementos marginales que siempre cuestiona-rán la biometría. Por otra parte, más o menos el 70% de losconsumidores ya son miembros de programas de lealtad ysólo quieren saber cómo se va a usar la información recaba-da sobre ellos”.

Cuando los grupos tienen un vínculo moderado con la bio-metría, pueden ser verdaderos socios en el proceso de imple-mentación de soluciones. Sin embargo, esto depende de las

políticas de los minoristas que rigen la manera en que se va ausar la información.

“No podemos predecir qué impacto tendrá la preocupaciónpor la privacidad en la adopción de soluciones biométricaspara los clientes”, dice Dodd. “Lo que está claro es que haráfalta mucha educación al respecto. Por ejemplo, la mayoríade los consumidores no se dan cuenta todavía de que esassoluciones simplemente cotejan un nombre con una huellaalmacenada en un archivo. No hacen más que lo que hacenlos sistemas actuales que cotejan una banda magnética conel nombre del cliente o los datos de su cuenta”.

La preocupación por la privacidad también puede disiparsesi se adopta un enfoque correcto en el manejo de los datos

biométricos por parte delos comercios minoristas.Los mismos pueden conser-varse en un sistema local, restrin-giendo la funcionalidad a un único comer-cio, o de lo contrario, pueden guardarse en un sis-tema centralizado, el que requiere que los comercios mi-noristas cuenten con políticas de privacidad sólidas.

Wadhwa dice: “Para disipar las preocupaciones por la pri-vacidad, los comercios minoristas tienen la opción de colo-car información biométrica en una tarjeta swipe (de desli-zamiento) que los clientes llevan consigo y presentan en ca-da transacción que realizan en el POS. La identidad del ti-tular de la tarjeta puede confirmarse mediante una huelladigital. Cuando el único registro de la información delcliente lo tiene el mismo cliente, la biometría se vuelve mu-cho menos intimidante”.

Los comercios minoristas deben considerar cuidadosamen-te los temas de privacidad antes de finalizar los planes de

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IBG predice que una de las áreas de mayor crecimiento de la industriabiométrica va a ser la del comerciominorista y cajeros automáticos, querepresentará el 5,2% de los ingresosglobales en biometría en 2008.

proyectos, según Reiman-Greene. Esto supondrá interactuarcon los usuarios e instrumentar códigos de conducta. Tam-bién será cuestión de llevar a cabo pruebas para ver la man-era en la cual reaccionan los clientes a la tecnología en unentorno real.

La prueba del retorno sobre la inversión

Aunque el manejo de las preocupaciones por la privacidad esfundamental para el futuro de la biometría, la verdadera pruebaserá si la tecnología puede proporcionar un rápido retorno so-bre la inversión (ROI). Por ejemplo, aunque la mayoría de laspersonas están de acuerdo en que la biometría se desarrollaráampliamente para reducir el fraude interno, muchas se pregun-tan si la tecnología se volverá ubicua en el POS.

Reiman-Green dice: “En los próximos tres a cinco años es im-probable que las soluciones biométricas se implementen am-pliamente en el POS. Esto se debe a que la tecnología ‘Chip

and PIN’ está en camino y se estima queserá una solución efectiva para ma-

nejar el fraude en el comerciominorista en la actualidad”.

De modo que losminoristas deberán deter-minar el valor de las solucionesbiométricas caso por caso, dice Wadhwa. “Los comerciosque se encuentran en áreas de bajos ingresos con niveles al-tos de fraude podrán beneficiarse con la instrumentaciónde la biometría, mientras que los comercios en zonas conpoder adquisitivo más alto puede que no”. Como siempre,en el mercado minorista, el retorno sobre la inversión serálo esencial. X

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aplicación que cubre todo el proceso de recaudación, desdela apertura diaria de las operaciones de cada día en la casamatriz de las entidades financieras recaudadoras hasta laconsolidación final de información en el SIN, pasando por

el inicio de tareas en las sucursales y cajas, la distribuciónde información a los organismos involucrados y el análisisposterior por parte de las autoridades.

“Con esta solución hemos logrado modernizar definitiva-mente nuestro sistema de recaudación, brindándole la agilidad y flexibilidad que se requiere en la gestión gubernamental en la actualidad”, señala Rafael Vargas, Gerente Nacional de Informática y Telecomunicaciones.

Copérnico provee un esquema estructurado de apertura ycierre de operaciones en niveles de casa matriz, sucursal ycaja de las entidades financieras; permite la administraciónde usuarios y niveles de seguridad delegada a cada institu-ción. Posibilita anular pagos, revertir cierres de caja desdela sucursal y/o la casa matriz y revertir cierres de sucursaldesde la casa matriz. Simplifica notablemente el flujo de in-formación hacia y desde el Banco Central y el SIN, permi-tiendo que el mismo se produzca en forma inmediata, entiempo real.

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En el año 2001, a través de una Ley Nacional, comenzóuna fuerte Reforma Institucional del Servicio de Im-puestos Nacionales de Bolivia (SIN), con el objetivo de

disminuir la evasión y la defraudación impositiva, ofrecien-do seguridad jurídica a los contribuyentes y al fisco. En estemarco, el sistema informático que daba soporte al procesode recaudación era muy lento e inflexible, por lo que no da-ba el soporte necesario a los nuevos objetivos planteadospor el gobierno para el área. Se trataba de un sistema fuerade línea, que requería la circulación de información en dis-quetes desde las cajas de cobro en las entidades financieras asus casas matrices, y de ahí al Banco Central de Bolivia, parasu acreditación en cuentas del Tesoro General de la Nacióny al Servicio de Impuestos.

La consolidación de información podía tardar hasta 72 horasy estaban involucradas demasiadas instancias de transportey carga manual de información, lo que quitaba agilidad a lasautoridades para analizar la evolución de la recaudación ytomar decisiones al respecto. En términos de sistemas, al no

estar conectadas las distintas partes componentes del proce-so, la distribución de cualquier actualización y el manteni-miento resultaban muy costosos e insumían mucho tiempo.Con aplicaciones desarrolladas años atrás en herramientasde tercera generación y tres bases de datos diferentes, se de-tectaron gastos innecesarios en la plataforma (licencias), elsoporte y la velocidad de procesamiento, afectando en defi-nitiva a la eficiencia del Estado y a la calidad de servicio alos contribuyentes.

La conexión como meta

El SIN desarrolló el sistema Copérnico, utilizando tecnolo-gías Microsoft .NET, con el fin de modernizar la recaudaciónde impuestos, conectando en línea las Entidades financierascon el Servicio de Impuestos Nacionales y el Banco Centralde Bolivia, de forma que se pueda administrar, controlar yconsolidar la información generada en el proceso en una ba-se de datos centralizada y en tiempo real. Se trata de una

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INTEGRACIÓN DE PROCESOSINFORMACIÓN CONSOLIDADA E-GOVERNMENT

El Servicio de Impuestos Nacionales de Bolivia modificó radicalmente su sistema de

procesamiento de la recaudación impositiva en entidades financieras. Utilizando

tecnología .NET y la plataforma Microsoft Windows Server System se administrará

un flujo de dinero de más de 9.500 millones de bolivianos, brindando beneficios

funcionales a los recaudadores, el Estado y a los ciudadanos.

“Con esta soluciónhemos logrado modernizar definitivamentenuestro sistema de recaudación,brindándole la agilidad y flexibilidadque se requiere en la gestión gubernamental en la actualidad.”Rafael Vargas, Gerente

Nacional de Informática

y Telecomunicaciones.

Transparencia y control

Indicadores principalesCentros de cómputo del SIN 20

Cajas recaudadoras 600

Ahorro de tiempo De hasta 3 díasen el procesamiento a inmediato (tiempo real)

Volumen de transacciones 9.500 millonesrealizadas de bolivianos

(~ US$ 1.200 millones)

Distribución de De 4 díasactualizaciones a inmediato

Las entidades financieras están ahora conectadas en líneacon el SIN, en un esquema de comunicación asincrónica yencriptada, a través del cual toda la información generadaen el proceso de recaudación está centralizada en una únicabase de datos, lo que redujo significativamente el costo demantenimiento de la plataforma. Asimismo se creó un es-

quema de seguridad administrado por aplicación, en la quela gestión de los usuarios está centralizada en almacena-miento y distribuida en operación.

“La utilización de .NET nos brindó una gran productividaden el desarrollo de Copérnico, un sistema muy complejo demisión crítica para todas las partes involucradas en la recau-dación de impuestos, uno de los pilares del desempeño delEstado”, comenta Marcelo Villegas, Jefe Nacional de Desa-rrollo y Mantenimiento de Sistemas del Servicio de Impues-tos Nacionales de Bolivia

Mayor control

Con la implementación de Copérnico y la utilización de.NET, las Entidades Financieras tienen un mayor control detodo el ciclo de operaciones –que involucra el flujo de másde 9.500 millones de bolivianos–, pueden realizar el moni-toreo remoto a sucursales y cajas, se reduce significativa-mente el riesgo de fraudes, al tiempo que se simplifica elproceso general de recaudación. Además mejora sustancial-mente la velocidad de respuesta en caso de problemas. “Tec-nológicamente, la utilización de Windows Forms le otorgó alos bancos una interfaz amigable ya que habitualmente utili-zan entornos Windows”, amplía Villegas.

Para el Servicio de Impuestos Nacionales de Bolivia, se re-duce notablemente el ciclo completo de recaudación, queantes llevaba hasta 72 horas (según desde qué Oficina Dis-trital se enviara la información); ahora los datos están dis-ponibles en forma inmediata. En cuanto al mantenimientode las aplicaciones informáticas, que antes requerían la dis-tribución física e incluso la movilidad de personas, se logra-ron ahorros sustanciales de costo y tiempo, pasándose de 4días a una distribución de actualizaciones de manera ins-tantánea. En definitiva, se logró una comunicación másfluida con las entidades financieras, se minimizan los ries-gos de fraude o ineficiencias al tener un mayor control en laejecución del ciclo de operaciones y puede brindar un me-jor servicio a los contribuyentes.

Finalmente, para los contribuyentes se habilitó la posibili-dad de aumentar la cantidad de puntos de cobranza y, porlo tanto reciben un mejor servicio en las entidades financie-ras y también ven reducida la necesidad de interactuar per-sonalmente con el SIN gracias a una mayor eficiencia de to-do el proceso. X

© Conexión, conocimiento para la alta dirección

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Beneficios■ Mayor eficiencia en todo el proceso

de recaudación.

■ Reducción significativa de tiempos para el procesamiento de datos y las distribuciones de actualizaciones del sistema.

■ Reducción de costos para el Estado y las entidadesfinancieras recaudadoras.

■ Mayor transparencia y control del ciclo de recaudación.

Software y Servicios■ Visual Studio .NET 2003

■ Microsoft Windows Server

■ Microsoft Windows XP

■ .NET Framework

pueden utilizar los datos de los POS para analizar los ingre-sos de cada comercio, región o división y desglosarlos en di-versas categorías para un análisis más granular. “La Inteli-gencia de Negocios utiliza datos granulares, no simplementeresúmenes”, explica Shaku Atre, presidente de la consultoraAtre Group y especialista en Inteligencia de Negocios. “Haymuchos datos detallados en la industria minorista porque lacantidad de artículos involucrados es grande”, agrega.

Los comerciantes minoristas pueden analizar esta informa-ción para la reposición de mercadería de manera más eficazy así cumplir con los planogramas (planos que indican dónde deben colocarse los productos en las góndolas o enlos exhibidores).

La minimización de los productos agotados en las góndolascontribuye a que el resultado general de las ventas sea mejory, al mismo tiempo, a que los clientes estén satisfechos y re-gresen porque saben que pueden contar con un comercio quetiene lo que necesitan cuando lo necesitan. A su vez, analizan-do los datos de cuáles productos se devuelven con frecuenciapor algún defecto, el comerciante minorista puede evitar la in-satisfacción de sus clientes retirándolos de las góndolas.

También el análisis de los datos permite conocer qué tipos deproductos (incluyendo marcas, modelos, tamaños y coloresen particular) se venden en un determinado comercio o re-gión del país. Los datos pueden analizarse de varias maneras afin de capturar tendencias como, por ejemplo, qué productossuelen venderse mejor en combinación con otros. “Son mu-chas las ventajas que se pueden obtener mejorando los pro-nósticos de la demanda en la industria minorista”, explica BobBlumstein, director de investigación de la consultora IDC.

Mejor asignación de recursos

Analizar los datos de los POS en las diferentes secciones deun comercio también ayuda a los gerentes hacer una mejorasignación de los empleados. “Los datos de los POS con elhorario marcado permite saber en qué momento las seccio-nes son más frecuentadas”, dice Blumstein.

Los comercios minoristas, al igual que aquellos que sólo ex-penden comestibles, podrán rastrear mejor la demanda deproductos con fecha de vencimiento y, en consecuencia, es-tarán mejor equipados para reponer la cantidad justa de es-tos productos. Esto significa que los empleados ya no ten-drán que dedicar tanto tiempo a controlar si deben ser reti-rados de las góndolas.

El análisis de los datos de ventas también puede servir paramejorar las campañas de comercialización. Por ejemplo, ungerente puede analizar los datos de los POS para ver si losproductos incluidos en una publicidad en un determinadodía tuvieron buena salida.

Mayor orientación a la información detallada

La mayoría de los principales comercios minoristas ya haceaños que utilizan algún tipo de recurso analítico. Sin embar-go, en la actualidad, los sistemas son mucho más poderososen cuanto al grado de detalle que brindan y la facilidad conla cual se puede acceder a los datos.

Dependiendo de cuáles tendencias busquen, los comercian-tes minoristas pueden analizar los datos de las ventas deldía, de la semana, del mes o del año anterior, o incluso devarios años. Si bien contar con los datos de los POS entiempo real es importante, para ciertas funciones es más be-neficioso poder reunirlos en el tiempo apropiado. X

© Conexión, conocimiento para la alta dirección / Bob Violino

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Imagine una cadena de comercio minorista que siemprecuenta con la cantidad y los tipos de productos apropia-dos en las góndolas (independientemente de la estación

del año, la ubicación del comercio o las nuevas demandasdel mercado); pese a ser muy concurrida por los consumi-dores, en sus sucursales jamás se forman largas colas en lascajas porque en todo momento tienen el número adecuadode cajeros; las distintas secciones siempre cuentan con elpersonal necesario para asistir a los clientes y si bien vendenartículos que podrían dar lugar a fraude por parte de losconsumidores o los empleados, es muy difícil que esto suce-da. ¿Suena poco creíble? Pues es posible que en la actuali-dad no existan cadenas que operan así, pero la tecnologíaque brinda a los minoristas la capacidad de capturar y anali-zar los datos de los puntos de venta (POS, del inglés Pointof Sale) ahora permite, como consecuencia, conseguir mejo-ras significativas en las ganancias de todas las operaciones.

Cada vez son más los comerciantes minoristas que utilizanproductos analíticos, como el software de Inteligencia deNegocios, para convertir los datos de los POS en informa-

ción que les permite tomar decisiones de negocios con unconocimiento más acabado, aumentar las ventas y la pro-ductividad de los empleados, llevar a cabo campañas de co-mercialización más exitosas y mejorar los resultados del in-ventario en los comercios. Con estos sistemas de análisis,las empresas pueden reunir información precisa relativa al desempeño de los comercios, proporcionar información sobre sus operaciones, realizar análisis comparativos entrelos diferentes comercios y pronosticar la demanda de pro-ductos. Asimismo, pueden utilizar los datos reunidos juntocon sistemas de detección de fraude en los pagos para ayu-dar a reducir este problema en los comercios.

Acumulando beneficios

La clave del éxito para los comerciantes minoristas radica encapturar información precisa y en tiempo real sobre el de-sempeño de los comercios, de forma tal que puedan actuarde manera rápida y obtener el mayor beneficio posible.

Por lo tanto, en busca de este objetivo, al analizar de manerarápida y sencilla la enorme cantidad de datos de los POS,los comerciantes minoristas pueden pronosticar las ventascon mayor precisión y, además, mejorar la rotación del in-ventario, comprender mucho mejor los hábitos de comprade sus clientes y conocer en profundidad el funcionamientode sus negocios.

Estos sistemas basados en la Web representan una enormemejora respecto de los ya obsoletos informes manuscritos enpapel, de difícil comprensión. Al brindar la capacidad deanalizar los datos de POS, tanto en los comercios como enun lugar centralizado, estos sistemas permiten que una ma-yor cantidad de empleados pueda tomar decisiones y reac-cionar de forma rápida a los cambios en las tendencias deventas y las necesidades de los clientes. Los comerciantes

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INTEGRACIÓN DE PROCESOSGESTIÓN DE LOS DATOSTOMA DE DECISIÓN

Son cada vez más los comerciantes

minoristas que utilizan productos

analíticos basados en Inteligencia de

Negocios para convertir los datos

de los puntos de venta (POS según sus

siglas en inglés) en información que les

permite tomar decisiones acertadas.

Convertir informaciónen mayores ventas

En la actualidad, los sistemas son

mucho más poderosos en cuanto al

grado de detalle que brindan y la

facilidad con la cual se puede

acceder a los datos.

En mayo de 2003, el escritor sobre temas de negocios,Nicholas Carr, desató un acalorado debate cuando pu-blicó IT Doesn’t Matter (que se traduce IT no importa)

en la revista Harvard Business Review. La premisa de su artí-culo y de su libro llamado Does IT Matter? (que se traduce¿Importa IT?) sostiene que la tecnología de negocios setransformó en un commodity que brinda una escasa o nulaventaja competitiva.

El libro In Search of Business Value: Ensuring a Return on yourTechnology Investment presenta un argumento muy convin-cente contrario a la tesis de Carr. Publicado por Select Booksen noviembre de 2004, In Search of Business Value fue escritoconjuntamente por Robert McDowell, vicepresidente de Soluciones Empresariales Críticas de Microsoft, y William L.Simon. El libro está basado en conversaciones entre McDowelly líderes de empresas de una amplia gama de industrias y

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EFICIENCIAOPERATIVAINNOVACIÓNPRODUCTIVIDAD

Hace ya unos años se instaló un interesante debate que cuestiona la importancia

de la Tecnología Informática (IT, según sus siglas en inglés) como una ventaja

competitiva de las empresas y su rol como un mero commodity. Aún no se ha dicho

la última palabra. Ahora es el turno de escuchar la opinión de Robert McDowell,

vicepresidente de Microsoft, quien sostiene que IT ocupa un rol fundamental ya que

se puede convertir en un catalizador de cambio.

Tecnología Informática El nuevo catalizador del cambio

ganización debe determinar cuáles son las formas más ade-cuadas de hacerlo. En el caso de un banco, el ROI puedemedirse en función de la reducción del tiempo de procesa-miento de un préstamo y el aumento de la tasa de conver-sión de nuevas solicitudes de préstamos.

¿Cómo pueden las empresas mitigar el riesgo que implicautilizar IT como catalizador para un replanteo a fondo de los procesos?El tipo de transformación a la que me refiero puede acarrearciertos riesgos tanto a nivel personal como institucional. Porello, es necesario ser prudente al conducir a las personas a

través del proceso. Se deben brindar las herramientas y lacapacitación que los empleados necesitan teniendo en cuen-ta sus preocupaciones. Se obtienen mayores beneficios si selogra hacer que todos sean parte de la solución y no partedel problema.

¿Qué casos de empresas exitosas mencionados en su libroconsidera más representativas?Una de las lecciones más importantes que se desprenden dellibro es que este tema resulta relevante más allá del tamañode la organización, de la industria en la que opera o de si setrata de una empresa que cotiza en bolsa o no. Uno de misejemplos favoritos del libro es el de East Industries, unacompañía con 23 empleados de Carolina del Norte, dedica-da a la fabricación de pallets de madera. No hay nada mássimple que eso.

En el libro, el CEO explica con muchísima claridad la mane-ra en que utiliza la tecnología para lograr la diferenciaciónde su empresa, para brindar información a sus clientes agre-gando un valor real y para aumentar la eficiencia en el ma-nejo de sus empleados.En el otro extremo del espectro se encuentra el Ejército delos Estados Unidos, uno de los clientes más importantes deMicrosoft. Conversé con el CIO y con generales del Ejérci-to acerca de su proposición de valor, que consiste en ganarbatallas y salvar vidas. Ellos afirman no tener dudas de quela tecnología les ha permitido incrementar su éxito en elcampo de batalla.

¿Cuál es el futuro de la IT en las empresas? ¿Qué significa esefuturo para Microsoft?Al terminar de escribir el libro quedé profundamente con-vencido de que el potencial que tiene IT de proporcionarvalor no tiene ningun precedente. Es impresionante el impacto que puede tener en el costo dehacer negocios y la capacidad de anticipar las necesidadesde los clientes.Nunca antes el potencial para nosotros como empresa habíasido tan importante. Ahora nuestro desafío consiste en pre-sentar nuestros argumentos tanto al área de IT como a la denegocios, pero no desde nuestro lugar como proveedores detecnología sino desde su punto de vista y desde el punto devista de sus clientes. X

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expone fuertes argumentos a favor de los beneficios quebrinda IT cuando las empresas y los ejecutivos de sistemastrabajan juntos transformándola en un catalizador que per-mite repensar los procesos de negocios.

En esta entrevista McDowell, ejecutivo senior de Microsoftdesde 1990, habla de su libro, de la controversia suscitada araíz del artículo de Carr y del valor que IT le aporta al negocio.

Usted dijo que el debate desatado por el artículo de Carr fuealgo bueno. ¿Podría ampliar este concepto?Creo que hay muchos ejecutivos que están bastante confor-mes con el valor que obtienen de su inversión en IT y que aveces pueden preguntarse si con lo que tienen no basta y so-bra. Es una pregunta válida. Pero el tema no es nuevo. En milibro hago referencia a artículos que ya en la década de los‘60 cuestionaban el valor de cosas como la ofimática (N. de laR.: automatización, mediante sistemas electrónicos, de las comu-nicaciones y procesos administrativos en las oficinas).Carr ayudó a subir el nivel del debate a tal punto que laspersonas tanto del lado de los negocios como de IT ahora sesientan a conversar sobre la incidencia de IT dentro del ne-gocio. Más allá de lo que uno piense sobre la conclusión deCarr, el debate en sí mismo tiene un gran valor.

¿Qué piensa de las conclusiones de Carr?Mucho de lo que plantea es válido. Algunos de los datos enlos que se basa se relacionan con el exceso de inversión enIT en la década de los ‘90, el furor en torno al Y2K y el he-cho de que muchas inversiones en IT no se someten al es-tricto análisis que correspondería. Coincido con muchos deestos puntos, pero no con las conclusiones a las que llega.Sostiene que la IT es un commodity que no proporcionauna ventaja competitiva, dado que independientemente delo que uno haga, la competencia puede copiarnos. Sostieneque la IT no es un elemento estratégico y que representa uncosto que debe restringirse al mínimo.Esta es una conclusión muy peligrosa. En mi libro, alguienmencionó el caso de una persona que quería cerrar la Oficinade Patentes de los Estados Unidos a comienzos del siglo XXporque consideraba que todos los inventos importantes yahabían sido creados. Quizás se trate de una historia apócrifapero resulta útil ya que la conclusión de Carr es similar. Estoy convencido de que la proposición de valor de IT eshoy mayor que nunca. Por otro lado, ya aprovechamosprácticamente todas las oportunidades que estaban al al-cance de la mano.

Si ya se aprovecharon estas oportunidades que menciona,¿qué queda por hacer ahora?El valor real de IT radica en su potencial como catalizadordel cambio. Existen oportunidades increíbles para organiza-ciones dispuestas a replantearse los procesos desde el inicio.Las empresas suelen limitar los beneficios potenciales porcentrarse exclusivamente en la reingeniería de los procesosde negocios. Pero esto parte de la idea de que vale la penautilizar lo que uno tiene como base para un proceso de rein-geniería. Quizás sea más conveniente eliminar los procesosexistentes y empezar de cero.El tema clave hoy es que las empresas deben establecer una

relación más estrecha entre IT y las prioridades del negocio.Actualmente, la idea de que el área de sistemas sea la únicainvolucrada en las decisiones que se toman en materia de ITya no resulta válida, porque no tiene control sobre qué sedebe adaptar y cambiar dentro de las empresas para poderobtener beneficios. El verdadero valor de IT no se verá reflejado hasta que loslíderes de la empresa sean responsables de las decisiones im-portantes de este área.

El subtítulo de su libro es “Asegurar un retorno sobre la inversión en tecnología”. ¿Considera que el retorno sobre la inversión (ROI) es la métrica crítica para las inversionesen tecnología?El ROI es una medida válida, pero en mi libro no intenté es-tablecer una metodología para medirlo. Pienso que cada or-

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“Actualmente, la idea de que el área de Sistemas sea la únicainvolucrada en las decisiones que se toman en materia de IT ya no resulta válida, porque no tiene control sobre qué se debeadaptar y cambiar dentro de las empresas para poder obtener beneficios.”

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La tecnología es una poderosa fuer-za que puede permitir que millo-

nes de personas logren sus metas yconviertan sus sueños en realidad;pero para muchos en el mundo, labrecha digital hace que ese poder estéfuera de su alcance. Sin embargo, elacceso a la tecnología es sólo parte dela respuesta: es igualmente importan-te proporcionar la capacitación en habilidades de informática y la guíapara ayudar a las personas a descu-brir lo que la tecnología puede hacerpor ellos y lo que pueden hacer conla tecnología.

En 2003, Microsoft modificó el enfo-que de sus iniciativas de contribuciónpara promover la alfabetización en

computación y promover el aprendi-zaje durante toda la vida entre jóve-nes y adultos con carencias en todo elmundo. Nuestra meta con este pro-grama, llamado Potencial sin límite(UP), es ir más allá de sólo proporcio-nar el acceso a la tecnología al combi-nar un acceso mejorado con un muynecesario plan de estudios.

UP logra esta meta de dos maneras:Primero, apoya centros de capacita-ción existentes –como bibliotecas, escuelas y centros comunitarios– donde las personas ya se reúnen paraobtener habilidades, compartir infor-mación y usar la tecnología. En se-gundo lugar, ofrece a estas ubicacio-nes un acceso continuo a un conjuntoenriquecido de recursos que puedeayudar a convertirlos en centros sostenibles habilitados por tecnologíadel aprendizaje.

En este Programa, Microsoft trabajacon dos ONG’s que se especializan en

temas de inclusión digital y garanti-zan la correcta canalización de los es-fuerzos de la compañía: Comité parala Democracia en Informática, Ecua-ción Digital y Fundación CompañíaSocial Equidad.

Al enfocar nuestros recursos en Microsoft UP, esperamos facultar amuchas de las personas con carenciasdel mundo a ayudarse a sí mismos,fortalecer sus comunidades y mejorarsus economías locales. En síntesis,promovemos nuestra misión: permitira la gente en todo el mundo alcanzartodo su potencial.

Algunos resultadosInversión en la región: US$ 350.000Argentina. 50 centros comunitariosde capacitación para jóvenes y adul-tos, 27.000 estudiantes y 300instructores capacitados, 250 volun-tarios reclutados.

Bolivia. Nuevo Centro Comunitario deCapacitación dentro del programa dela Coordinadora de Organizaciones eInstituciones Juveniles de Santa Cruz.

Chile. 46 Centros Comunitarios de

Capacitación en 23 comunidades,960 personas beneficiadas

Uruguay. 1500 personas capacitadasen tecnología dentro de la Universidaddel Trabajo del Uruguay (UTU).

Nuestro compromiso: reducir la brecha digitalPor Pedro Sorop,

Gerente General

de Microsoft de

Argentina

El éxito futuro de todo negocio depende de la próximageneración de líderes. Si aprendieron bien su tarea y

trabajaron arduamente pueden hacer crecer la empresa.El potencial de los negocios nos inspira a crear software

para que las compañías se desarrollen, crezcan y prosperen.microsoft.com/potential

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