venture driven innovation
TRANSCRIPT
PANORÂMICAVenture driven innovation
olhares sobre o ecossistema empreendedor brasileiro, a
formação de times empreendedores e as alavancas de geração
de valor.
REALIZAÇÃO:
SÃO PAULO | 16 de agosto de 2017
PANO DE FUNDOPráticas de Corporate Venturing têm ganhado um espaço cada vez maior na agenda de inovação das Corporações: parcerias de co-desenvolvimento, programas de aceleração, hackatons, pitch-days, são algumas iniciativas comumente utilizadas.
Mas apesar do aumento do número de empresas que estão experimentando o relacionamento com startups no Brasil, percebe-se uma atuação ainda muito conservadora, com pouca exposição ao risco, uso tímido de recursos e por vezes de forma descontinua.
É comum perceber corporações apontando que não há massa crítica de startups maduras e empreendedores preparados para uma relação de negócios. Esse modus operandi e a falta de um pleno conhecimento da organização de “como funciona” o mundo empreendedor por vezes coloca em cheque a geração do valor esperada pela empresa com essas iniciativas e a oportunidade de promover uma transformação estratégica do negócio.
PESSOAS CONECTADAS E EMPODERADAS
NEGÓCIOS CONSCIENTES
TECNOLOGIAS TRANSFORMADORAS
Esses sinais apontam para o surgimento de
uma nova economia, um novo mundo onde o jeito de fazer negócios,
formar talentos, compartilhar valor e exercer a liderança deverão ser muito
distintos dos modelos e padrões vigentes.
Novos arranjos, mais acesso, informação e conhecimento: a
cada dia as pessoas estão mais conectadas e conscientes, atentas aos impactos dos
negócios e tecnologias no mundo, escolhendo marcas por suas atitudes e comprometimento.
Estão surgindo novos modelos de negócio
orientados pela geração de valor compartilhado.
Empresas estão se reinventando, dispostas a
criar um futuro com propósito diferente da
sua origem.
Nanotecnologia, Computação Quântica, Biologia Sintética, Sistemas Cognitivos, Impressão 3D, Realidade Virtual: nos próximos anos as tecnologias emergentes mudarão a forma como vivemos e fazemos negócio.
HOJE AMANHÃ
PROPOSTA DE VALOR PRESENTE
PROPOSTA DE VALOR
FUTURA
CENÁRIO PRESENTE
CENÁRIOS FUTUROS
INOVAÇÃO
NEGÓCIOS
COMPORTAMENTOSTECNOLOGIAS
1
2
5
3
4
FUTURE STRATEGYINNOVATION MANAGEMENT
NEGÓCIOS
COMPORTAMENTOS
TECNOLOGIAS
DRIVERSINNOVATION MANAGEMENT
TECHNOLOGYDRIVEN INNOVATION
DATADRIVEN INNOVATION
NETWORKDRIVEN INNOVATION
DESIGNDRIVEN INNOVATION
PURPOSEDRIVEN INNOVATION
VENTUREDRIVEN INNOVATION
VENTUREDRIVEN INNOVATION
A inovação como resultado do conhecimento do contexto de
negócios e relação com startupsnovos negócios . corporate venture
startups . negócios adjacentes . mercado
VISI
BILI
DADE
MATURIDADE
PURPOSE
DATA
VENTUREDESIGN
TECHNOLOGY
NETWORK
HYPE CYCLE
tempo
Os drivers de inovação estão encontram-se em momentos
distintos de maturidade no Brasil
ILUSTRATIVO
TRANSFORMADORESMODELOS DE NEGÓCIO
Muitas vezes surgem fora do radar das organizações líderes novos
modelos de empresas que estão mudando o mercado
novo
adjacente
core
PROX
IMID
AD
E D
O CO
RE B
USI
NES
S
TEMPO PARA IMPACTAR O NEGÓCIO
1 a 3 anos
3 a 6 anos
6 a 10 anos
M&A
P&D interno
Parcerias Estratégicas
CORPORATE VENTURING
INOVAÇÃOUMA FERRAMENTA COMPLEMENTAR DE
As organizações
precisarão aprender
a fazer inovação
baseada em novos
negócios de forma
sistemática assim
como já
aprenderam a fazer
com sua oferta.
CORPORATE VENTURINGCONCEITO
aporte de recursos de uma empresa existente (“mãe”) em
novos negócios que:
*adaptado de Block; Mackmillan (1993), Chesbrough (2002)
> sejam diferenciados da atividade principal da empresa;
> apresentem riscos significativamente mais altos
> sejam geridos de forma autônoma.
HACKATHONO TERMO VEM DE MARATONA HACKER E CARACTERIZA-SE COMO UMA MARATONA DE PROGRAMAÇÃO. É UM EVENTO DE 1 OU MAIS DIAS QUE TEM O OBJETIVO DE DESENVOLVER UMA SOLUÇÃO PARA UM DESAFIO COLOCADO PELA CIA. EMBORA FORTEMENTE APLICADO PARA DESAFIOS DO MUNDO DIGITAL, TEM SIDO UTLIZADO PARA DESENHO DE CONCEITOS/PROTÓTIPOS/SOLUÇÕES DO MUNDO REAL.
FAST DATINGEVENTO DURANTE O QUAL A EMPRESA COLOCA UMA SÉRIE DE DEMANDAS DA SUA OPERAÇÃO PARA POTENCIAL SOLUÇÃO DE STARTUPS. TEM FORTE VIÉS DE OBTER NOVOS FORNECEDORES.
PITCHDAYEVENTO CUJO OBJETIVO É PERMITIR QUE EXECUTIVOS DA CIA. POSSAM CONHECER STARTUPS ATRAVÉS DOS SEUS PITCHES.
FUNDO DE INVESTIMENTOINSTRUMENTO FINANCEIRO CRIADO COM O OBJETIVO DE REALIZAR INVESTIMENTOS ALINHADOS A UMA TESE ESTRATÉGICA PARA A COMPANHIA. OS RECURSOS VÊM ANTES DA OPORTUNIDADE.
AQUISIÇÕESCOMPRA DE EMPRESAS DE FORMA PONTUAL, MAS ESTRATÉGICA PARA A CIA. DIFERE DO M&A NO QUE SE REFERE A NÍVEL DE RISCO (NO CV É MAIOR) E TICKET DOS INVESTIMENTOS (NO CV TENDE A SER MENOR).
ACELERAÇÃOPROGRAMA DE ACELERAÇÃO DE NEGÓCIOS, NORMALMENTE DE FORA DA ORGANIZAÇÃO, COM OFERTA AOS EMPREENDEDORES/NEGÓCIOS DE RECURSOS FINANCEIROS, MENTORIA, ACESSO AOS ATIVOS DA CIA.
TRILHA EMPREENDEDORAPROGRAMAS QUE VISAM DAR VAZÃO A ENERGIA EMPREENDEDORA DE COLABORADORES DA CIA. TEM O VIÉS DE GERAÇÃO DE SPIN-OUTS E RETENÇÃO/ATRAÇÃO DE TALENTOS.
MENTORIAENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS DA CIA. NO ACONSELHAMENTO DE EMPREENDEDORES E STARTUPS.
VENTURE BUILDINGCRIAÇÃO DE UMA ESTRUTURA - INTERNA OU EXTERNA - PARA CONCEITUALIZAÇÃO, CRIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE NOVOS NEGÓCIOS, A PARTIR DA NECESSIDADE DA ORGANIZAÇÃO.
ESPAÇOINFRA-ESTRUTURA DISPONÍVEL PARA ACESSO PELO ECOSSISTEMA EMPREENDEDOR: COWORKING, EVENTOS, TREINAMENTOS, NETWORKING.
JORNADAS DE EXPERIÊNCIASMISSÕES REALIZADAS POR COLABORADORES DA CIA. COM O INTUITO DE CONHECEREM O ECOSSISTEMA EMPREENDEDOR. FORTE VIÉS DE SENSIBILIZAÇÃO.
BUSINESS SCOUTINGMAPEAMENTO DE OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO PRESENTES NO ECOSSISTEMA EMPREENDEDOR Eventos
Conexão com o Ecossistema
Fundos & Investimentos
Aceleração & Incubação
Venture Building
CORPORATE VENTURING
IMPLEMENTAÇÃOFORMAS DE
BRASILCORPORATE VENTURING NO
O que outras empresas estão fazendo?
ACELERAÇÃO / INCUBAÇÃO VENTURE BUILDING
ESPAÇO / ECOSSISTEMA
INVESTIMENTO / FUNDO
Itau
[Monsanto+Microso/+BancoVotoran2m+Algar+Qualcomm]
[PortoSeguro]
[Telefônica]
[Samsung]
[Bradesco] [BASF]
[Ambev]
[BOSCH+KARCHER+DHL+OBA]
PITCHES1. O ecossistema empreendedor
Brasileiro
2. Um novo olhar sobre o comportamento empreendedor
3. Promovendo os esforços de inovação baseada em novos negócios
PAULO RENATO CABRAL TroposLab
MARINA MENDONÇA TroposLab
BRUNO MOREIRA Inventta
JOÃO PIROLA Inseed Investimentos
JAIRO MARGHATO Inseed Investimentos
A EVOLUÇÃO DO ECOSSISTEMA EMPREENDEDOR NO BRASIL
N E W V E N T U R E S F O R C O R P O R A T I O N S
LINHA DO TEMPO
60 70 80
Criação das Universidades Brasileiras
Cnpq Finep Fap’s
Criação do primeiro fundo de investimentos no Brasil Cenpes
Cepel
Institucionalização e fortalecimento da Pós Graduação
Embraer
Centro de P&D da Vale
Embrapa MCT
Anprotec
Anpei
Nascimento das empresas de Informática
Criação da primeira incubadora
LINHA DO TEMPO
90
Expansão da iniciativa empreendedor inovadora
Criação dos Parques Tecnológicos
2000
Expansão do empreendedorismo inovador
Expansão das Incubadoras
Início do movimento Startup
Nascimento das primeiras aceleradoras de negócios
Criação dos primeiros fundos de Capital Semente
Abertura Econômica
Surge a Web Surge a Web 2.0
LINHA DO TEMPO
hoje
Expansão do empreendedorismo inovador
Expansão das empresas de Base Tecnológica
Plataformas de financiamento coletivo
Associação de Aceleradoras
A MUDANÇA DE PERSPECTIVA
80 90 hoje
A inovação entendida a partir de grandes
centros de P&D e Universidades! A Inovação acontece em qualquer lugar!
empreendedor percebido como
“sobrevivente e herói” e “empresário que
quer ganhar dinheiro
Pessoa ousada, determinada que está
mudando a forma como as coisas são feitas.
Está mundo o mundo.
Foco na estrutura e nas ideias Foco das pessoas, clientes e no problema
TODOS POR UMA EMPRESA INOVADORA
Formação de pessoas
com alta qualificação
Indução de programas
UNIVERSIDADES
Dar liberdade ao
empreendedor
Indução/financiamento de
programas
GOVERNO
Realmente investir em
todas as fases de
desenvolvimento da
empresa
INVESTIDORES
Utilizar as startups como:
Fornecedores
Novos negócios
Elemento de mudança de
cultura
CORPORAÇÕES
O Empreendedor como o Vetor do
Ecossistema
0. ÁRIDO Muita resistência ao
desenvolvimento da
cultura de
empreendedorismo
tecnológico
1. VIRGEM Se alavanca em alguns
elementos da estrutura e
da cultura local para se
desenvolver
2. INICIANTE Presença de uma
comunidade
empreendedora ainda sem
histórico ou estrutura
3. POTENCIAL Se alvanca a partir de
vocações tecnológicas que
oferecem histórico
4. MADURO Possui bases fortes. Gera
excelentes resultados,
possui um ambiente
estimulante e propício a
várias verticais
tecnológicas.
5. DURADOURO Transborda os limites
geográficos e cujos
valores, práticas e
instituições serão
suficientemente enraizados
NÍVEIS DE MATURIDADE DO ECOSSISTEMA EMPREENDEDOR
Propósito
Objetivos
Estrutura
Articulação e Visibilidade
Performance e Métricas
Dimensões de análise
EVOLUÇÃO DO VENTURE CAPITAL
63,5
83,1
100,2
126,9
153,2
142,8
39,7
52,7
70,7
84,6
102,4 102,2
16,6 20,9 22,5
26,7 33,6 37,4
2011 2012 2013 2014 2015 2016
CAPITAL COMPROMETIDO CAPITAL INVESTIDO CAPITAL DISTRIBUIDO AOS INVESTIDORES
Posição de fundos em aberto (em R$ bilhões)
Fonte: KPMG
UM NOVO OLHAR SOBRE O COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR
N E W V E N T U R E S F O R C O R P O R A T I O N S
MARINA MENDONÇA
DESIGNER DE COMPORTAMENTO E CULTURA PESQUISADORA DO NÚCLEO TROPOS DE PESQUISA
2007- UIT Administração de Empresas: Enf.
Marketing
2008- Varejo Empreendimento
2010- Siderurgia Estagiária Assistente Analista
2012- UFMG Psicologia
2015- TROPOS LAB P&D
Designer de Comportamento e
Cultura
2016-
Formação Psicologia
2017- UFMG Mestrado
Comportamento Empreendedor
2011-
Formação Administração
NÚCLEO TROPOS DE PESQUISA: COMPORTAMENTO E CULTURA EMPREENDEDORES
Nossa missão é acelerar a geração de conhecimento e aplicação prática sobre o que é o empreender pós-contemporãneo e como
desenvolver HABILIDADES empreendedoras de forma sistemática.
PRECISAMOS FALAR SOBRE O “EMPREENDEDORISMO”
O empreendedorismo acompanha e reflete diretamente as mudanças do mundo.
A nossa compreensão sobre tudo isso interfere diretamente nos resultados que desejamos
alcançar.
O QUE É EMPREENDEDORISMO?
Empreendedorismo é a capacidade que uma pessoa tem de identificar problemas e oportunidades, desenvolver soluções e investir recursos na realização de algo positivo para a sociedade. Pode ser um negócio, um projeto ou mesmo um movimento que gere mudanças reais e impacto no cotidiano das pessoas (Sebrae, 2016).
Pontos-chaves:
1) caracterizado por gerar mudanças e impactos;
2) pode ser de várias formas e tipos;
3) acontece necessariamente via comportamentos das pessoas;
EMPREENDER NA TROPOS LAB...
NÃO EXISTE IMPACTOS NEM RESULTADOS SEM COMPORTAMENTOS!
Nos propomos observar, medir e desenvolver comportamentos que são importantes para os empreendedores alcançarem os melhores
resultados que eles puderem!
A PR
IMEI
RA P
EDRA
DO
CAM
INHO
...
Por que no contexto de empreendedorismo o comportamento não foi tratado como uma variável tanto quanto os recursos, modelos de negócios, ou resultados? Não poderia ser assim?
LACUNAS DE UMA VISÃO UNIDIMENSIONAL
NEGÓCIO RUIM NEGÓCIO BOM EM
PREE
NDED
OR
DESE
NVOL
VIDO
EM
PREE
NDED
OR A
DE
SENV
OLVE
R
Definições encontradas para o que é um empreendedor:
O empreendedor é alguém decidido, que toma a iniciativa de reunir recursos de maneira inovadora (...) (Filion, 1991).
Alguém que imagina, desenvolve e realiza suas visões; aquele que assume responsabilidade, tem propriedade de fazer as coisas acontecerem; (...) (Johnson, 2001; Sebrae, 2004; Shapero, 1980)
Algumas implicações dessa definição:
o estamos falando de pessoas que já possuem características específicas;
o que já dispõe dos recursos comportamentais necessários;
o limita e interfere na formação de times empreendedores;
o que o “empreender” é consequência de um perfil do empreendedor;
O CENÁRIO ENCONTRADO...
Definições da Tropos Lab:
Empreendedor é a pessoa que se comporta para realizar seus empreendimentos, estejam eles em formato de ideias, projetos, ou negócios.
O que essa definição implica:
o estamos falando de quaisquer pessoas que vão emitir comportamentos específicos;
o que vão atuar em um contexto específico;
o que estão movidas por resultados específicos;
o que todas as pessoas serão em alguma medida empreendedoras;
O QUE É SER EMPREENDEDOR?
Inversão do pensamento:
“se empreendedor, então vai empreender”
por:
“se empreender, então vai precisar ser empreendedor”
O QUE É SER EMPREENDEDOR?
Empreendedor que vai investir um milhão de reais
DESENVOLVENDO O COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR
SITUAÇÃO A
DESEJO DE CRESCER
PROBABILIDADES DE ERRO
PROBABILIDADES DE PERDA DE RECURSOS
VARIÁVEIS ANTECEDENTES
COMPORTAMENTOS
LIDAR COM OS RISCOS
FREQUÊNCIAS AUMENTADAS
SITUAÇÃO B
CRESCER
DIMINUIÇÃO DOS RISCO
RECURSOS POTENCIALIZADOS
NEGÓCIO EM ESCALA
VARIÁVEIS DESEJADAS
PONTOS DE MUITA ATENÇÃO ! - Lidar com riscos não diz nada em ambientes de desenvolvimento - E se é a primeira vez que o empreendedor vai investir? - Necessidade de descrever os comportamentos de forma mais eficiente, para alcançarmos os resultados que queríamos
SITUAÇÃO A
PROBABILIDADES DE ERRO
PROBABILIDADES DE PERDA DE RECURSOS
VARIÁVEIS ANTECEDENTES
COMPORTAMENTOS
PESQUISAR MAIS APRENDER ESTRATÉGIAS DE
ANÁLISE CONSULTAR ESPECIALISTAS
FREQUÊNCIAS AUMENTADAS
SITUAÇÃO B
RISCOS DIMINUÍDOS
ACERTOS
RECURSOS POTENCIALIZADOS
VARIÁVEIS DESEJADAS
CARA
CTER
ÍSTI
CAS
x HA
BILI
DA
DES
Os comportamentos variam ao longo do tempo, e a depender do contexto/desafio
Talvez não estejamos falando de características de uma pessoa, mas sim de habilidades
Capacidade de emitir um comportamento com eficiência, pode ser aprendida, desenvolvida e/ou aprimorada
“HABILIDADES DO EMPREENDEDOR”
IMPLICAÇÕES DESSA DEFINIÇÃO: o conjunto de habilidades pressupõe possibilidade e necessidade de
desenvolvimento; o são habilidades que se reúnem pela função e não pela característica;
o São habilidades do ser humano, que se desenvolve (ou não) ao longo da vida
e que se tornarão mais frequentes quando se estiver empreendendo. (não só na experiência de empreender negócios)
HABILIDADES TÉCNICAS conhecimentos técnicos e experiências específicas. Serão utilizadas em ambientes particulares, objetivam resultados particulares.
HABILIDADES EMPREENDEDORAS comportamentos que cumprem a função de aumentar as chances de realizar
algo, para empreender
“HABILIDADES DO EMPREENDEDOR”
QUAIS HABILIDADES CONSTITUEM O PACOTE EMPREENDEDOR
ENDEAVOR SEBRAE
Modelo proposto por Johnson E. Wayne (1991)
Teoria Empreendedora
de David McClelland (1982
– 34 países)
MUDANÇAS DE ERA MUDAM AS CARACTERÍSTICAS EMPREENDEDORAS
• Os ambientes em que o empreendedorismo acontece mudaram; • As formas de empreender mudaram; • As formas de produzir mudaram; • As formas de vender mudaram;
E as habilidades do empreendedor? Será que ainda são as mesmas?
PILARES DO PACOTE EMPREENDEDOR PILAR DE MOTIVAÇÃO:
Estar motivado é sentir-se disposto para seguir adiante no que se propõe. É acreditar no que faz e no que vai alcançar a partir disso, e ter interesse por esses possíveis resultados. É quando existem mais motivos para agir do que para não agir.
PILAR DE REALIZAÇÃO É a maneira como o empreendedor busca aumentar a probabilidade de realizar algo, é quando descreve o que deve ser feito para atingir seus objetivos, e busca por tudo aquilo que pode contribuir para isso: informações, estratégias, planos, técnicas. Esse pilar é o resultado do repertório que o empreendedor possui para planejar, buscar oportunidades, aprender e criar com inovação.
PILAR DE RELAÇÃO: Trata da habilidade do empreendedor de interagir bem com as outras pessoas, a fim de inspirá-las e conduzi-las na direção de seus projetos e suas ideias. É a parte do projeto/ideia que recebe as contribuições das pessoas certas, no momento certo.
MOTIVAÇÃO Persistência
Comprometimento Coragem para riscos calculados
Autoconfiança
REALIZAÇÃO Busca por oportunidades e necessidades
Planejamento, metas e monitoramento (PMM)
Desejo alto por aprendizagem
Criação Inovadora
RELAÇÃO Liderança e Protagonismo
Formação de redes
PACOTE EMPREENDEDOR
REALIZAÇÃO
RELAÇÃO
MOTIVAÇÃO
COMO CONSTRUIMOS O PACOTE DO EMPREENDEDOR
Contexto I – Contexto anterior ao “empreender” Contexto II – História comportamental Contexto III – Contexto atual do empreendedor Contexto IV – Contexto de desenvolvimento (importante quando existe um plano de desenvolvimento)
TIPOS DE RESULTADOS
33% 33%
0% 0%
67%
33% 33%
100%
67%
100%
0% 0%
33% 33%
67%
0%
33%
100%
67% 67%
100% 100% 100% 100% 100%
67%
100% 100%
67%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Freq.Empreendedor
NOTA01
NOTA02
AUTOAV
PERSISTÊNCIA
COMPROMETIMENTO
CORAGEMPARARISCOS
AUTOCONFIANÇA
BUSCAPOROPORTUNIDADES
PLANEJAMENTO
SOLUÇÕES
INOVADORAS
DESEJOPORAPRENDIZAGEM
LIDERANÇA REDES
MÉDIA 16,7% 16,7% 16,7% 33,3% 66,7% 16,7% 33,3% 100,0% 66,7% 83,3%
16,7% 16,7% 16,7%33,3%
66,7%
16,7%33,3%
100,0%
66,7%83,3%
0,0%20,0%40,0%60,0%80,0%100,0%120,0%
MédiasdoEmpreendedor
MÉDIA
NÍVEIS DE DESENVOLVIMENTO
Empreendedor 1:
Empreendedores que já estão muito próximos de um desenvolvimento ideal. Possui repertório e
bom desempenho.
Empreendedor 2:
Empreendedores que têm potencial para se desenvolverem e serem bons empreendedores.
Possui um bom repertório mas ainda não tem um bom desempenho.
Empreendedor 3:
Empreendedores que ainda não possuem um bom repertório e que ainda precisam se
desenvolver nesse aspecto. E só depois então, terem condições para bom desempenho.
Empreendedor 4:
Empreendedores que possuem repertórios bastante distinto daquilo que se espera de um
empreendedor.
OS IM
PACT
OS D
AS H
ABILI
DADE
S EM
PREE
NDED
ORAS
O desenvolvimento do negócio não irá acontecer sem que exista desenvolvimento comportamental:
problema com empreendedor: “não consegue finalizar o produto, parece estar muito sobrecarregada, e ainda não sabe planejar bem!” (2016, Agente de Aceleração – Tropos)
INTERVENÇÃO TROPOS – DESIGNER DE COMPORTAMENTOS DE COMPORTAMENTO – FERRAMENTA PARA REALIZAÇÃO
“Depois que nos falamos e eu passei a observar o que me incomodava para delegar as tarefas, vi que o problema não era falta de competência das pessoas, mas sim o meu medo de perder o controle de tudo que é feito dentro da minha marca! Estava enganada.” (2016, Empreendedora - ABIT)
OS IM
PACT
OS D
AS
HABI
LID
AD
ES
EMPR
EEN
DED
ORA
S “Passei a delegar as atividades, e aos poucos eu tive mais tempo para criação, já fiz outra coleção, duas sessões de fotos e já contratei outra vendedora! Não tive mais estouros com a equipe.” (2016, Empreendedora - ABIT)
Comportamentos também podem e devem ser medidos! (METAS CLARAS) Alguns estarão desenvolvidos, outros não, e tem alta interação! (UM PILAR AFETA O OUTRO) Podemos criar as condições para que ele exista e se desenvolva, mesmo em um processo de aceleração. (TECNOLOGIAS COMPORTAMENTAIS)
OUTRAS PEDRAS DO CAMINHO...
Confusão entre o que é problema de negócio e o que é problema de comportamento. As pessoas não aprendem a descrever o que pensam, o que sentem e nem mesmo o que fazem. Muito tempo no mesmo estágio e não avança X negócio não é bom
LACUNAS SENDO PREENCHIDAS...VISÃO BIDIMENSIONAL
PROBABILIDADES DE ALTERAR O NEGÓCIO E CRESCER
ESPAÇO CURTO DE TEMPO
PROBABILIDADES ALTAS DE SUCESSO E CRESCIMENTO
PROBABILIDADES ALTAS DE INSUCESSO E REGRESSÃO
PROBABILIDADES DE MANTER ESTÁVEL OU REGREDIR
LONGO TEMPO PARA O NEGÓCIO TER SUCESSO
NEGÓCIO RUIM NEGÓCIO BOM
EMPR
EEND
EDOR
DE
SENV
OLVI
DO
EMPR
EEND
EDOR
A
DESE
NVOL
VER
UM POUQUINHO DO QUE AINDA VEM POR AI... Os heróis só existem nos quadrinhos! Não foram encontradas pessoas que são dotadas de todas as habilidades que possam ser suficientes! Como solucionar esse problema? Teremos tempo? A formação de equipes empreendedoras parecem ser a melhor solução. Quanto mais habilidades empreendedoras tiverem disponíveis numa equipe maiores as chances de desenvolverem empreendimentos em seu máximo potencial de sucesso!
CORPORATE VENTURINGO desenho de uma estratégia para geração de valor
para a Organização através do estímulo e geração de
novos negócios
“- O senhor poderia me dizer, por favor, qual o caminho que devo tomar para sair daqui?- Isso depende muito de para onde você quer ir, respondeu o Gato.- Não me importo muito para onde, retrucou Alice.- Então não importa o caminho que você escolha, disse o Gato.
Lewis Carroll, em Alice no País das Maravilhas
DEFINIR ONDE SE QUER CHEGAR PARA
ENTÃO TRAÇAR O CAMINHO
CHAVEVARIÁVEIS
+ +OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
ORIGEM DAS OPORTUNIDADES
INICIATIVAS DE CV A SEREM
IMPLEMENTADAS
MAKE (COMPETÊNCIAS
INTERNAS) OR BUY (PARCEIROS)
COMO?O QUE?
+ +FOCO DO IMPACTO E INTENSIDADE DOS
ESFORÇOSESTÁGIO DE
DESENVOLVIMENTO
SINERGIA COM ATIVOS DAS
EMPRESA-MÃEMODELO DE
GOVERNANÇA
+NÃO ESCOPOLINK COM A
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
+ESTRUTURA DE INVESTIMENTOS INVESTIMENTO
DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
ESTRATÉGICOSOBJETIVOS
NEGÓCIOCULTURA EMPREENDEDORA
Desenvolver e
sensibilizar a
organização para
uma cultura empreende-
dora
Atrair e valorizar talentos
Monitorar oportunidades originadas no
ecossistema
empreendedor
Ampliar portifólio de
projetos de P,D&I
Desenvolver fornecedores
Alavancar vendas
Diversificar e
gerar novos negócios
Obter retorno financeiro
Projetar imagem de
empresa
inovadora
Grandes empresas atuam em Corporate Venturing com distintos objetivos
e modo de operacionalização: por vezes com caráter mais estratégico,
outras vezes com puro viés financeiro.
ESTRATÉGICOSOBJETIVOS
NEGÓCIOCULTURA EMPREENDEDORA
Desenvolver e
sensibilizar a
organização para
uma cultura empreende-
dora
Atrair e valorizar talentos
Monitorar oportunidades originadas no
ecossistema
empreendedor
Ampliar portifólio de
projetos de P,D&I
Desenvolver fornecedores
Alavancar vendas
Diversificar e
gerar novos negócios
Obter retorno financeiro
Projetar imagem de
empresa
inovadora
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Fonte:
NEGÓCIO CULTURA EMPREENDEDORA
Desenvolver e sensibilizar a organização
para uma cultura
empreende-dora
Atrair e valorizar talentos
Monitorar oportunidades originadas no ecossistema
empreendedor
Ampliar portifólio de projetos de
P,D&I
Desenvolver fornecedores
Alavancar vendas
Diversificar e gerar novos
negócios
Obter retorno financeiro
Projetar imagem de empresa inovadora
Por que as empresas estão fazendo: panorama das iniciativas de CV
OPORTUNIDADESORIGEM DAS
INTERNO
Oportunidades de
negócios desenvolvidas
internamente à
organização, seja a partir
do impulso empreendedor
de colaboradores ou
identificadas a partir dos
processos de inovação
Oportunidades de negócios mapeadas em fontes
externas à organização, em locais tais como:
incubadoras, aceleradoras, institutos de pesquisa,
fundos de investimento, rede de fornecedores, entre
outros.
Deve considerar ainda a abrangência regional da busca
pelas oportunidades externas.
1 2 3
EXTERNOlocal global
DESENVOLVIMENTOESTÁGIO DE
incubação aceleração
ESCALACONCEITO NEGÓCIOIDEIA
empreendedor negócio
O empreendedor tem uma ideia
para resolver um problema de
mercado. Momento de construir
as hipóteses-chave de
viabilização do negócio.
Momento de desenvolvimento
da oferta e validação da
aderência junto ao mercado.
Desafio da realização das
primeiras vendas e entregas.
Foco na conquista de vendas
recorrentes da oferta básico.
Setup das rotinas de governança
e operação. Esforço de
expansão da carteira de clientes
e lançamento de novos
produtos.
Negócio co carteira de clientes
consolidada no mercado atual.
Esforço de expansão rápida para
outros mercados e lançamento
de produtos complementares
para extrair mais valor dos
mercados atuais.
FOCO
DO
ESF
ORÇ
O D
E SU
PORT
E À
STAR
TUP
1 2 3 4
NÃO ESCOPO
Tão importante quanto entendermos os objetivos e parâmetros para
estruturação de um programa de Corporate Venturing é listar o não-escopo do
programa.
Não queremos ser sócios de startups
Não queremos criar uma área específica para cuidar do programa
Não queremos tornar público o programa antes de executarmos uma fase piloto
Não queremos investir mais do que R$ X milhões na iniciativa
Não vamos interagir com startups sem potencial para geração de conhecimento com potencial de propriedade intelectual
ILUSTRATIVO
ESTRATÉGIA DO NEGÓCIOLINK COM
ESTRATÉGIA DO
NEGÓCIO
Ampliar portifólio de
produtos para baixa renda
Ser o líder em produtividade
no setor
Expandir canais de
vendas
Firmar presença nos
países emergentes
ILUSTRATIVO
Como todo esforço de
inovação, as iniciativas de
corporate venturing podem
contribuir ativamente e de
maneira direcionada na
implementação da estratégia
de negócio da empresa-mãe.
A combinação de ativos
a serem aportados na
relação com as startups
é a base para o
detalhamento da
estrutura e governança
do processo e pode ser
determinante no
resultado da iniciativa.
ATIVOSSINERGIA COM OS
A SEREM DISPONIBILIZADOS
Recursos Financeiros
Outros Ativos
CAPACITAÇÃO • Tempo dos executivos
• Treinamentos da grade da Cia.
SERVIÇOS • Suporte administrativo
• Serviços de inteligência
MERCADO• Acesso aos clientes
• Visibilidade na mídia
• Acesso institucional
INFRA-ESTRUTURA
• Infra-estrutura de P&D • Office space • Ativos físicos para desenvolvimento de
soluções • Infra-estrutura de TI
RECURSOS FINANCEIROS
• Investimento na empresa (equity)
• Pré-compra de produtos e serviços
• Fomento para PD&I
• Suporte na captação de recursos de
fomento
MERCADODESAFIOS DO NOSSO
POUCOS OS FUNDOS CORPORATIVOS
DISTÂNCIA ENTRE MUNDOS CORPORATIVO
E EMPREENDEDOR
MASSA CRÍTICA DE NEGÓCIOS INOVADORES
1. Desenhar estratégias de Corporate Venturing que dêem a empresa amplitude e atuação
global
2. Fomentar a criação ou surgimento de negócios através de esforços de Venture Building ou
envolvendo-se ativamente com oportunidades ainda em estágio de desenvolvimento mais
incipiente
3. Aproximar-se do mundo do venture capital
4. Promover uma aproximação entre os mundos corporativos e empreendedor através de
visitações, jornadas ao ecossistema, capacitações, alinhamento de conceitos do mundo
empreendedor, entendimento das técnicas de mentoria e metodologias de aceleração.
Para que iremos buscar startups?
Para que iremos buscar startups?
ANTES DE BUSCAR! PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS
Propósito Para que iremos prospectar startups? • Novos Fornecedores • Aquisição • Fomentar cultura inovadora
Oferta de Valor
Governança e Compliance
Processos e decisão
Como e para quais startups seremos atrativos? • O que oferecer / quais recursos colocar à disposição • Quais estágios de desenvolvimento são desejados? • Como a oferta se compara em relação a outras equivalentes?
Como alcançar e selecionar as startups? • Qual o volume de negócios desejado? • Áreas e/ou pessoas internas com poder de decisão • Quais critérios de seleção adotar?
Como iremos nos relacionar com as startups? • Obrigações e deveres de cada parte • Formato jurídica da relação • Reporting
É comum superestimarmos a nossa atratividade para as startups e minimizar a dificuldade de encontrar os parceiros mais adequados. Diante da hype atual, saber como construir e pautar relações é uma atividade-chave
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COMO COMEÇAR? PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS
1. Propósito
4. Governança e Compliance
2. Oferta de valor
3. Processo e decisão
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COMO COMEÇAR? PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS
1. Propósito
3. Processo e decisão
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ü
4. Governança e Compliance
2. Oferta de valor
O QUE SE PASSA? PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS
Restrição Empreendedores early stage frequentemente tem de lidar com situações relevantes restrição de recursos
Inovador Empreendedores de negócios de tecnologia buscam pensar diferente, são adeptos de novidades e geralmente estão conectados com quem pode ajudá-los nisso
Break Things Attitude Busca por reverter o status quo, romper o que existe, sem muita paciência para redutores de velocidade
Regras de negócio? São comuns empreendedores que desconhecem regras e práticas de negócio tradicionais, mesmo do segmento em que atuam – por isso são os que possuem a ignorância certa para inovar!
Aceitação de risco Empreendedores topam entrar em uma jornada que traz diversos riscos econômicos, emocionais e pessoais, com a possibilidade de conquistar algo ímpar
ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS
DECOLAGEM
Descoberta do produto e cliente
Validação do cliente e feedback do produto
Criação de clientes
Construção da empresa
Necessidade do cliente validada, protótipo
validado
• Hipóteses de problemas do cliente;
• Testes de conceito de produto
• Validar hipóteses de problema;
• Desenvolvimento do protótipo / M.V.P.2;
• Identificar padrões de demanda e compra dos clientes;
• Testar abordagem / processo comercial;
• Validação preliminar do modelo de negócio;
• Produto em primeira versão comercial;
Modelo de negócio validado Primeiro(s) cliente(s)
pagante(s), produto validado em situação real
Clara tração de mercado / crescimento consistente
• Fortalecimento da abordagem comercial / marketing;
• Ampliação da base de clientes;
• Ajustes de preço / custo / forma de cobrança;
• Produto / tecnologia mais eficiente;
• Foco em estruturação da empresa e execução do negócio;
• Fortalecimento dos canais comerciais;
• Novas funcionalidades produto / maior desempenho da tecnologia;
Crescimento da empresa
• Foco em aumento de margens; • Aumento e eficiência da estrutura produtiva; • Fortalecimento da gestão financeira; • Fortalecimento da governança; • Possível entrada em novos segmentos de mercado; • Novas versões do produto; • Desenvolvimento de novas tecnologias e produtos;
Risco tecnológico
Risco de mercado
Risco de modelo de negócio
1. Four steps do epiphany – Steve Blank 2. Minimum viable product
1 1 1 1
EXPANSÃO PROVA DE CONCEITO
CO
NFI
DEN
TIAL
Prova de Conceito Decolagem Expansão Problema do cliente e oferta de
valor em validação Validação da oferta de valor e
primeiros clientes Negócios prontos em acelerar
as vendas e crescer
• Mentoria e Orientação
• Contexto para validação de demanda e oferta de valor
• Apoio para desenvolvimento tecnológico
• Estrutura e Espaço de trabalho
• Mentoria e Orientação
• Estrutura e Espaço de Trabalho
• Apoio em estratégia
• Oportunidades comerciais e novos mercados
• Apoio em Estratégia
• Oportunidades comerciais e novos mercados
• Governança
OFERTA DE VALOR COERENTE! PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS
DESENHANDO O PROCESSO PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS
?
?
VOLUME
PRECISÃO
• Quantas startups quero selecionar?
• Quantas preciso acessar para chegar nesse número?
• Qual a disponibilidade / necessidade de pessoas e demais recursos para tocar processo pela corporação
Trade-off entre diligência e velocidade
(sniper vs. carabina)
Quais os KPIs?
QUEM, COMO? PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS
Informações
Responsáveis pela decisão
• Quais as informações e materiais necessários a cada etapa do processo?
• Qual a profundidade ideal?
• Quais os ritos de decisão? • Quem são os responsáveis legítimos
pelas decisões entre etapas?
Critérios • Quais parâmetros devem ser
considerados para cada etapa? • Como avaliá-los?
REGRAS DE RELACIONAMENTO PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS
Corporação Startup
Compromissos • Quais as responsabilidades e
direitos de cada parte? • Quais os instrumentos que
formalizam essa relação? • Pautada em confiança
Agenda compartilhada • Entre a corporação, suas diferentes
pessoas e áreas e as startups • Interna entre áreas e pessoas da
corporação • Quem é o guardião?
Reporting • Quais as informações que pautam
o desempenho? • Quais os ritos de ”prestação de
contas”? • Quais os KPIs monitorados?
A
B
E
D
HUBS
ICTs
Parques Tecnológicos
C
Bancos e Agências de Desenvolvimento
Corporações
Associações Setoriais
[COLOQUE SUA LOGO AQUI]
AFINAL, ONDE?! PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS
+
Penetração de mercado
Inovação tecnológica
+ CHANCES DE ENCONTRAR
COMO ACESSÁ-LOS? PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS
ATIVA - encontrar
PASSIVA – ser encontrado Corporação Startup
• Networking com ”insiders” • Presença constante nos hubs relevantes • Membro que contribui com ecossistema • Monitoramento de listas, prêmios...
• Tornar-se atraente – comunicação efetiva e branding
• Estar presente e disponível • Canais e processos claros de recepção de
oportunidades • Feedback!!
CO
NFI
DEN
TIAL
Mais de 15 ações
10 a 15 ações
5 a 10 ações
Até 5 ações
AÇÕES EM 2017
ATIVA PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS
AGENTES DO ECOSSISTEMA
PUBLICAÇÕES IMPRENSA
+ Participação em feiras e eventos
ABORDAGEM PASSIVA
PROSPECÇÃO PASSIVA PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS
• Análise inicial das oportunidades de investimento identificadas e as recebidas – filtro daquelas alinhadas à estratégia do fundo;
• Primeiro contato com empreendedores;
Filtro de Oportunidades Análise
• Análise do mercado, inovação e time - avaliação do potencial do negócio
• Co-construção da tese de investimento
• Validação das premissas com referências do mercado
Projeto de Investimento (Negociação)
• Detalhamento das projeções financeiras
• Pré-auditoria (chegagem cadastral preliminar)
• Valuation da empresa • Elaboração de termos e
condições (term sheet)
Efetivação Aceleração e Desinvestimento
• Acompanhamento da execução do plano de negócio
• Apoio em atividades-chave (foco em criação de valor)
• Venda da participação societária do fundo (venda da empresa, abertura de capital)
(*) Nota: Tempos podem variar significativamente dependendo das características do fundo de investimento
2-6 meses* 1-6 meses* 1-4 meses*
O processo de avaliação e negociação dura entre de 4 meses a mais de um ano e exige dedicação significativa dos empreendedores e do time da gestora
Etapas de atuação da gestora
Contínuo 5-10 anos*
• Analista • Analista • Gerente de Negócio
• Analista • Gerente de Negócio • Gerente de Negócio
5% 30% 80% 50%
DED
ICA
ÇÃ
O
ETA
PA
A
TIV
IDA
DES
• Auditoria (due diligence) • Transformação da
empresa em S/A • Redação dos
documentos da nova sociedade (Contrato Investimento, Acordo de Acionistas…)
Taxa de conversão: 1,5% - 2%
NOSSO PROCESSO PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS
PACOTE INSEED DE GESTÃO
3
METODOLOGIA PRÓPRIA DESENVOLVIDA PARA EMPRESAS INOVADORAS
§ gerar valor mensurável § construir crescimento consistente § minimizar riscos e incertezas § desenvolver negócios de excelência
PACOTE INSEED DE GESTÃO
4
O QUE A INSEED AGREGA ALÉM DO CAPITAL?
UNFAIR ADVANTAGES
Talentos
Força da Rede
Informações e Governança
Fornecedores
Conhecimento
Estratégia
Funding
Internacio-nalização
ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO NEGÓCIOS INOVADORES E ESCALÁVEIS SEGUEM UM CAMINHO DE DESENVOLVIMENTO CONHECIDO
DECOLAGEM
Descoberta do produto e cliente
Validação do cliente e feedback do produto Criação de clientes Construção da empresa
Necessidade do cliente validada, protótipo
validado
Modelo de negócio validado
Primeiro(s) cliente(s) pagante(s), produto validado em situação real
Clara tração de mercado / crescimento consistente
Crescimento da empresa
Risco tecnológico
Risco de mercado
Risco de modelo de negócio 1. Four steps do epiphany – Steve Blank 2. Minimum viable product
1 1 1 1
EXPANSÃO PROVA DE CONCEITO
FOCOS DA ACELERAÇÃO 6
Talentos
Força da Rede
Informações e Governança
Fornecedores
Conhecimento
Estratégia
Funding
Internacionalização
Drivers- Decolagem
Talentos
Força da Rede
Informações e Governança
Fornecedores
Conhecimento
Estratégia
Funding
Internacionalização
Drivers- Expansão
Talentos
Força da Rede
Informações e Governança
Fornecedores
Conhecimento
Estratégia
Funding
Internacionalização
Drivers - POC
Inseed já investiu em 11 PoCs, 18 empresas em decolagem e 18 em estágio de expansão
ACELERAÇÃO VIA CORPORAÇÕES 7
UNFAIR ADVANTAGES
Talentos
Força da Rede
Informações e Governança
Fornecedores
Conhecimento
Estratégia
Funding
Internacio-nalização
Talentos: Executivos das corporações são indicados para dar tração nas empresas investidas. Força da Rede: As comporações são os primeiros validadores da tese de investimentos e potenciais roll-outs; Conhecimento: Gestão do conhecimento, compartilhamento de boas práticas e sinergias em P&D; Estratégia: Auxilio na definição de estratégias do pronto de vista do potencial comprador; Internacionalização: Corporações realizando roll-out em outros países.