uticaj politike, planova, ljudskih potencijala i učenja na održivi uspjeh organizacije

SEMINARSKI RAD

Uticaj politike, planova, ljudskih potencijala i

uenja na odrivi uspjeh organizacije

PROFESOR: STUDENT:

Prof. dr Milan Perovi Adnan Karahmetovi

Podgorica 2013.

UNIVERZITET CRNE GORE

MAINSKI FAKULTET

PODGORICA

Uticaj politike, planova, ljudskih potencijala i uenja na odrivi uspjeh organizacije

2

POGLAVLJE STR

Uvod 3

1. Termini i definicije 4

2. ISO 9004 rukovoenje sa ciljem ostvarivanja odrivog uspjeha organizacije 5

3. Politika i strategija 6

3.1 Politika 6

3.2 Politika kvaliteta 7

3.3 Strategija 7

3.4 Kako odrediti misije i vizije 8

3.5 Preporuke standarda 8

3.6 Politika, strategija i odrivi uspjeh 11

4. Menadment ljudskim potencijalima 11

4.1 Uloga menadera u upravljanju ljudskim potencijalima 13 4.2 Preporuke standarda 14

4.3 ljudski potencijali i odrivi uspjeh 16

5. Uenje 17

5.1 Kako postati organizacija koja ui 18 5.2 Uenje, obrazovanje i trening kao osnov organizacije koja ui 18 5.3 Preporuke standarda 19

5.4 Uenje i odrivi uspjeh 20

8. Zakljuak 21

9. Literatura 22


3

UVOD

Bilo bi bolje kada bismo svi radili zajedno kao jedan sistem s ciljem da svako bude

pobjednik. Saradnja je ono to nam stvarno treba, kao i prelazak na jedan nov stil

upravljanja

W.Edwards Deming

Uspjenost voenja organizacije, podrazumijeva umijee korienja znanja, sposobnosti,

volje, entuzijazma, navika, sklonosti i drugih pozitivnih osobina zaposlenih da se postignu

definisani ciljevi.[1]

Odrivi uspjeh organizacije se postie njenom sposobnou da zadovoljava potrebe i

oekivanja svojih korisnika i drugih zainteresovanih strana tokom dugog vremenskog perioda

i na uravnoteen nain.[2]

Odrivi uspjeh se moe postii efektivnim menadmentom organizacije, svijeu o okruenju

organizacije, uenjem i odgovarajuom primjenom bilo poboljavanja, bilo inovacija ili i

jedno i drugo.[2]

U dananjem vremenu nauno - tehnoloke revolucije, sve vie se uvaava saznanje da

kapacitet organizacije ne zavisi samo od tehnoloke modernizacije, ve i od nivoa

obrazovanja i od ukljuivanja nauke u tehnoloke i ekonomske procese.

U uslovima sadanjeg dinaminog tehnolokog razvoja, posebno se postavljaju veliki zahtjevi

prema kvalitetu ljudskog potencijala kao glavnog izvora bogatstva jednog drutva.

Moderna privreda trai dobro obuenu, prilagodljivu radnu snagu, tako da obrazovanje i

usavravanje zaposlenih i menadera, predstavlja nerazdvojni dio svake uspjene razvojne

politike.

Zbog toga to planiranje kadrova i njihovog obrazovanja predstavlja kljuno pitanje svakog

drutva, ulaganje u obrazovanje kadrova ne bi se smjelo tretirati kao vid potronje, ve kao

vid ulaganja u proirenu reprodukciju.

Opstanak i razvoj savremene privrede pretpostavlja kao nuan uslov prisustvo i aktivnosti sve

veeg broja visokoobrazovanih ljudi.

Potreba za vie znanja i vjetina, kao uslov za uspeno djelovanje u poslovnom ivotu,

uslovila je promjene u sferi menadmenta.

Promjene menadment funkcije ispoljavaju se kao promjene u pravcu sve veeg uea

aktivnosti kreativnog i inovativnog karaktera, nasuprot operativnih i ponavljajuih.

Pomjeranje teita ka kreativnosti i inovativnosti, zahtjeva sve vei fond znanja koje je

potrebno za uspjeno obavljanje djelatnosti menadmenta, odnosno kako bi bili osposobljeni

da upravljaju sopstvenom budunou.

[1] Perovid M. Krivokapid Z. Menadment kvalitetom usluga, Pobjeda, Podgorica, 2007. Str. 91.


4

1. TERMINI I DEFINICIJE

Odrivi uspjeh (organizacije) je rezultat sposobnosti organizacije da postigne i dugorono

odrava svoje ciljeve. [MEST EN ISO 9004:2010]

Okruenje organizacije je kombinacija unutranjih i spoljanjih faktora i uslova koji mogu

imati uticaj na postizanje ciljeva organizacije i njeno ponaanje u odnosu na zainteresovane

strane. [MEST EN ISO 9004:2010]

Politika kvaliteta su sveobuhvatne namjere i voenje organizacije, koji se odnose na kvalitet,

a zvanino su propisani od strane najvieg rukovodstva. [MEST EN ISO 9000:2006]

Cilj kvaliteta je ono to se trai ili eli postii u vezi sa kvalitetom. [MEST EN ISO 9000:2006]

Najvie rukovodstvo (top management) odnosi se na najvii nivo ovlaenja za donoenje

odluka, a termin "organizacija" obuhvata sve ljude u organizaciji. [MEST EN ISO 9000:2006]

Zainteresovana strana je osoba ili grupa koja ima interes u performansama ili uspjehu

organizacije, ( korisnici, vlasnici, zaposleni, isporuioci, bankari, sindikat, partneri ili

drutvo). Grupa moe podrazumjevati organizaciju, dio organizacije ili vie od jedne

organizacije. [MEST EN ISO 9000:2006]

Misija predstavlja opis razloga postojanja organizacije. [MEST EN ISO 9004:2010]

Vizija je opis eljenog stanja organizacije (npr. ta organizacija eli da bude i kako eli da je

vide zainteresovane strane). [MEST EN ISO 9004:2010]

Politika je osnovni stalni plan preduzea. To je generalni vodi za donoenje konkretnih

planskih odluka. Politika je planska odluka kojom se utvruju stavovi i naela za

usmjeravanje odluivanja i samih akcija preduzea.[8]

Strategija je logiki struktuisan plan ili metoda za postizanje ciljeva, posebno u dugom

vremenskom periodu. [MEST EN ISO 9004:2010]

Ciljevi su prva planska odluka kojom se definiu eljena stanja, odnosno eljene situacije

preduzea. Ciljevi pokazuju kamo preduzee eli stii. Ciljevi usmjeravaju plansku aktivnost,

same akcije i resurse preduzea.[8]


5

2. ISO 9004 RUKOVOENJE SA CILJEM OSTVARIVANJA

ODRIVOG USPJEHA ORGANIZACIJE

Serija standarda sistema kvaliteta se pojavila kao sinteza dugogodinjeg rada na standardima

kvaliteta kao i razvoja naune misli o upravljanju.

ISO 9004 prua uputstvo za podrku organizacijima za dostizanje odrivog uspjeha u

kompleksnom, zahtjevnom i promjenljivom okruenju korienjem pristupa preko

menadmenta kvalitetom (QMS).[2]

Da bi se identifikovale jake i slabe strane i mogunosti za poboljavanja ili inovacije ili za

jedno i drugo, ovaj meunarodni standard podstie samoocjenjivanje kao znaajan alat za

preispitivanje nivoa zrelosti organizacije, ukljuujui njeno liderstvo, strategiju, sistem

menadmenta, resurse i procese.[2]

Proireni model sistema menadmenta kvalitetom zasnovan na procesima, koji ukljuuje

elemente ISO 9001 i ISO 9004, dat je na slici 1.[2]

Slika 1. Proireni model sistema menadmenta kvalitetom zasnovan na procesima[2]

ISO 9004 standard je izraen tako da odri konzistentnost sa ISO 9001 i da bude kompatibilan

sa drugim standardima za sisteme menadmenta. Takvi standardi su komplementarni jedan sa

drugim, ali se takoe mogu koristiti nezavisno. On je primjenjiv na sve organizacije, bez

obzira na veliinu, tip i aktivnosti.[2]

[2] Rukovoenje sa ciljem ostvarivanja odrivog uspeha organizacije Pristup preko menadmenta

kvalitetom, Institut za standardizaciju Srbije, Beograd,2009. Str.6 i 7.


6

3. POLITIKA I STRATEGIJA

3.1 Politika

Svaka organizacija ima svoje planirane ciljeve koje zadaje najvie rukovodstvo, ostvarivanje

ovih ciljeva je u stvari glavna zadaa rukovodstva. Kao sredstvo ostvarenja planirih ciljeva

rukovodstvo koristi definisanu poslovnu politiku.

Definisanom politikom se usvajaju principi, kriterijumi i metode pomou kojih se

usmjeravaju poslovne djelatnosti organizacije u cilju realizacije zadanih ciljeva. Poto

dananje organizacije posluju u veoma sloenim uslovima poslovanja, prilikom realizacije

zadanih ciljeva nailazi se na dosta barijera, stoga je rukovodstvo organizacije prinueno da

donosi mnotvo odluka u razliitim podrujima djelovanja organizacije i iz tog razloga moe

se rei da se u organizaciji definiu politike u vie cjelina organizacije, a ne samo jedna

politika.

Poslovnu politiku moemo posmatrati kao neku vrstu planske odluke kojom se izraava stav

rukovodstva pri usmjeravanju aktivnosti i principa za odluivanje o strategijskim pitanjima

preduzea, odnosno za definisanje strategije rasta preduzea. Zavisno od postavljenih ciljeva i

zadataka organizacije, politika se moe utvrditi na krai i na dui rok. Politika koja je

utvrena na krae rokove obuhvata procese odluivanja o ponaanju preduzea u

neposrednom predstojeem periodu, dok poslovna politika na due rokove podrazumijeva

donoenje odluka o stratekim ciljevima. Poslovne politike organizacije mogu se podijeliti po

tri kriterijuma:[3]

obuhvatanju elemenata organizacione strukture organizacije,

perioda njihovog utvrdjivanja i

poslovnim aktivnostima.

Obuhvatanje elemenata organizacione strukture organizacije u procesu utvrivanja njegove

poslovne politike polazi od razliitih naina odluivanja kada se radi o manjim ili veim

organizacionim jedinicama ili o cjelini organizacije. Zavisno od hijerarhijskog poloaja

odreene jedinice u strukturi organizacije, za njenu poslovnu politiku bit e zadueni razliiti

nivoi menaderske hijerarhije.

Prema vremenskom periodu politike poslovanja klasifikuju se kao dugorone i kratkorone.

Kratkorone politike u principu se odnose na periode do jedne godine i one obuhvataju

ponaanje organizacije u periodu u kojem nema bitnijih promjena u uslovima poslovanja.

Poto se odnose na tekue poslovanje esto se nazivaju i tekue poslovne politike.

Dugorone poslovne politike se odnose na periode due od jedne godine i one obuhvataju

predvianje promjena u uslovima poslovanja. Dugorona politika je, zapravo, razvojna

politika organizacije i njome se donose odluke i preduzimaju aktivnosti koje se mijenjaju.

Razvojna politika je najoptiji nain za ostvarivanje misije preduzea. Naime, razvojna

politika je generalni nain za ostvarivanje misije, dok je strategija rasta kao konkretizacija

razvojne politike, opti nain za realizaciju ciljeva kojima se konkretizuje misija preduzea.[4]

[3] Milisavljevid M. Todorovid J. Strategijsko upravljanje,ekonomski fakultet, Beograd, 1995. Str. 108.


7

Klasifikacija poslovnih politika prema poslovnim aktivnostima podrazumijeva obuhvatanje

pojedinih funkcija kod odluivanja o buduem ponaanju. Za svaku od ovih funkcija definiu

se specifine politike i one su, zapravo, elementi globalne poslovne politike organizacije. Ove

specifine politike moraju biti usklaene meu sobom i sa generalnom politikom organizacije

da bi organizacija uspjeno ostvarila svoje planirane ciljeve i odrala se.

3.2 Politika kvaliteta

Politika kvaliteta organizacije je jedan od elemenata poslovne politike i predstavlja namjere i

ciljeve organizacije u pogledu kvaliteta koje je utvrdilo najvie rukovodstvo. Najvie

rukovodstvo snosi odgovornost za kreiranje, donoenje i sprovoenje politike kvaliteta. Na

osnovu stratekih opredjeljenja iz politike kvaliteta definiu se i opti ciljevi kvaliteta. Opti

ciljevi se mogu grupisati u dvije kategorije:[5]

Ciljevi koji se zadovoljavaju postojeim stanjem i usmjereni su na odravanje tog

stanja.

Ciljevi sa kojima se unaprijeuje i podie postojei nivo kvaliteta.

Politika i ciljevi kvaliteta predstavljaju osnovne elemente upravljanja kvalitetom iz kojih

proistiu sve ostale aktivnosti u sistemu kvaliteta.

Politika kvaliteta treba da se zavri sa izjavom koju daje top menader organizacije. Ova

izjava treba da je kratka i jasna, a namijenjena je kupcima, poslovnim partnerima i

zaposlenima u organizaciji. Neispunjavanje obaveza ove izjave daje veu teinu promaajima

organizacije i vodi njenoj veoj kompromitaciji.

3.3 Strategija

Strategija se moe definisati kao skup koordiniranih akcija kojima se u definisanom

vremenskom periodu realizuju ciljevi poslovnog sistema.[6]

U izboru i razvoju strategije preduzea i njene implementacije kljunu ulogu ima najvie

rukovodstvo organizacije. Jedan od prioritetnih zadataka najvieg rukovodstva je razmatranje

i stalno analiziranje misije organizacije u smislu kakvo je trenutno poslovanje organizacije, i

kakvo bi trebalo da bude u budunosti. Najvie rukovodstvo postavlja planske ciljeve

preduzea, definie strategiju te njene pravce, metode i tempo. Najvie rukovodstvo postavlja

standarde uspjenosti na svim nivoima organizacione hijerarhije koji se neprestano mjere i

kontroliu. Ono u stvari izgrauje savremenu, adekvatnu organizaciju koritenja ljudskih

resursa, prouava, unaprjeuje i projektuje nove modele organizovanja i upravljanja

organizacijom. Najvie rukovodstvo mora da anticipira anse tj. opasnosti koje e se javiti u

evoluciji faktora okruenja, kao i da utvrdi mogunosti narastanja internih sposobnosti

organizacije. Cilj je da se istrae uslovi za uspostavljanje najboljeg balansa izmeu internih i

eksternih mogunosti.

[4] Ivanovid P. Strategijski menadment, Ekonomski fakultet, Podgorica, 2007. Str.152 i 153.

[5] Krivokapid Z. Sistem menadmenta kvalitetom, Mainski fakultet, Podgorica, 2011. Str.152.

[6] ofranac R. Razvoj TQM sistema Pobjeda, Podgorica 2008. Str.62


8

Najvie rukovodstvo je u obavezi da na bazi kvalitetnog informacionog sistema spozna anse i

opasnosti organizacije u poslovnom okruenju tj. da se u pravo vrijeme prilagodi na nove

trine i tehnoloke trendove.[7] Organizacije posluju u kompleksnim i turbulentnim

okolnostima, pa zbog toga najvie rukovodstvo, da bi bilo to uspjenije, mora svoje poslovno

okruenje segmentirati na strategijska podruja: resursa, tehnologije i drutveno politikog

uticaja na poslovanje organizacije.

Najvie rukovodstvo u izboru strategije organizacije u cilju njene odrivosti mora da usaglasi

razvojne mogunosti i intezitet izazova, odnosno prijetnji koje se formiraju u okruenju

organizacije.

3.4. Kako odrediti misije i vizije

Organizacije se meusobno razlikuju po svojoj osnovnoj svrsi i nainu na koji se ta svrha

ostvaruje. Ako su svrha i njome uslovljeno djelovanje navedeni izriito, organizacija ima

bolje izglede za uspjeh.[8]

Misija je svrha za koju postoji organizacija. To je najoptiji cilj organizacije, koji predstavlja

drutveni i ekonomski smisao njenog postojanja. Misija konkretizuje viziju u domenu

poslovnih podruja, ciljnih trita, vrijednosnih i proizvodnih uslova (npr. kvalitet, drutvena

odgovornost, itd.).

Vizija predstavlja ono to moe biti. Ona je dalekosean pogled i nov nain reagovanja na

probleme rasta i razvoja organizacije. Vizija mora biti inspirativna, jasna, izazovna i praktina

za realizaciju. Samo takva vizija moe biti prihvaena i realizovana od lanova organizacije,

odnosno internih stejkholdera organizacije.[4]

Za kreiranje misije i vizije organizacije odgovorni su vlasnici iste, najvie rukovodstvo,

linijski menaderi kao i profesionalni planeri. Projektovanje misije i vizije organizacije

pretpostavlja prethodno izvrenu detaljnu analizu okruenja organizacije i same organizacije.

Turbulentnost promjena koje se odvijaju u okruenju organizacije nameu organizaciji

obavezu estih promjena i prilagoavanja nastalim promjenama jer je to od ivotnog znaaja

za organizaciju.[9]

3.5 Preporuke standada

5.1 Opte (ISO 9004:2009)

Da bi organizacija postigla odrivi uspjeh, najvie rukovodstvo treba da uspostavi i da

odrava misiju, viziju i vrijednosti. Ljudi u organizaciji i, po potrebi, druge zainteresovane

strane treba da ih jasno razumiju, prihvate i podre.

NAPOMENA U ovom meunarodnom standardu "misija predstavlja opis razloga postojanja

organizacije, a "vizija jeste opis njenog eljenog stanja, npr. ta organizacija eli da bude i kako eli da je

vide zainteresovane strane.

[7] Hodid A. Organizaciono struktuiranje preduzeda uslovljeno njegovom razvojnom strategijom i poslovnom

politikom. doktorska disertacija, Univerzitet Aperion, Banja Luka 2006. Str.206.

[8] Heller R. Manager's handbook,Dorling Kindersley book, London, 2002. Str. 52.

[9] Novidevid R. Upravljanje radnom uspjenodu, Pobjeda, Podgorica, 2008. Str. 154.


9

5.2 Formulisanje strategije i politike (ISO 9004:2009)

Najvie rukovodstvo treba jasno da uspostavi strategiju i politike organizacije da bi postiglo

da misiju, viziju i vrijednosti prihvate i podre njene zainteresovane strane. Redovno treba

pratiti okruenje organizacije da bi se utvrdilo da li ima potrebe za preispitivanjem i (kada to

odgovara) revizijom njene strategije i politike. Da bi uspostavila, prihvatila i odrala

efektivnu strategiju i politiku, organizacija treba da ima procese pomou kojih e da:

stalno prati i redovno analizira okruenje organizacije, ukljuujui potrebe i

oekivanja korisnika, konkurentne situacije, nove tehnologije, politike promjene,

ekonomska predvianja i socioloke faktore;

identifikuje i utvrdi potrebe i oekivanja drugih zainteresovanih strana;

ocjeni sadanje sposobnosti svojih procesa i resursa;

identifikuje budue resurse i tehnoloke potrebe;

aurira svoju strategiju i politiku i

identifikuje izlazne elemente neophodne da se ispune potrebe i oekivanja

zainteresovanih strana.

Ti procesi treba da budu uspostavljeni blagovremeno, uz obezbeenje svih neophodnih

planova i resursa za njihovu podrku.

Pri formulisanju strategije organizacije treba razmotriti aktivnosti kao to su analize zahtjeva

korisnika ili propisa, njene proizvode, njene snage, slabosti, mogunosti i prijetnje. Potrebno

je definisati i uspostaviti proces za formulisanje i preispitivanje strategije organizacije.

NAPOMENA "Strategija znai logiki strukturisan plan ili metodu za postizanje ciljeva, posebno u

dugom vremenskom periodu.

5.3 Sprovoenje strategije i politike (ISO 9004:2009)

5.3.1 Opte

Za primjenu strategije i politike za odrivi uspeh, organizacija treba da uspostavi i odrava

procese i praksu kojima:

svoju strategiju i politiku prevodi u mjerljive ciljeve za sve relevantne nivoe

organizacije, kako je pogodno,

uspostavlja rokove za svaki cilj i dodjeljuje odgovornost i ovlaenje za dostizanje tog

cilja,

vrjednuje strateke rizike i definie neophodne protivmjere,


10

obezbjeuje zahtjevane resurse za sprovoenje potrebnih aktivnosti i

izvrava aktivnosti potrebne za dostizanje ovih ciljeva.

5.3.2 Procesi i prakse (ISO 9004:2009)

Da bi obezbjedila da su njeni procesi i praksa efektivni i efikasni, organizacija treba da

sprovodi aktivnosti za:

predvianje svih potencijalnih sukoba koji potiu od razliitih potreba i oekivanja

njenih zainteresovanih strana;

ocjenjivanje i razumjevanje tekuih performansi organizacije i glavnih uzroka

problema u prolosti da bi se izbjeglo njihovo ponavljanje;

odravanje zainteresovanih strana informisanim, sticanje njihove privrenosti,

obavetavanje o napretku u realizaciji planova i pribavljanje povratnih informacija i

ideja za poboljavanje;

preispitivanje sistema menadmenta i njegovih procesa i auriranje, po potrebi;

praenje, mjerenje, analiziranje, preispitivanje i izvjetavanje;

obezbjeenje svih zahtjevanih resursa, ukljuujui i one za poboljavanja, inovacije i

uenje;

sprovoenje, auriranje i ispunjenje svojih ciljeva, ukljuujui i definisan vremenski

okvir za njihovo postizanje;

osiguranje da su rezultati konzistentni sa strategijom.

5.3.3 Sprovoenje (ISO 9004:2009)

Za razvijanje strategije i politika, organizacija treba da identifikuje veze izmeu svojih

procesa. Opis redosleda i meusobnog uticaja procesa moe pomoi preispitivanju aktivnosti

pomou:

prikazivanja veza izmeu organizacione strukture, sistema i procesa,

identifikacije potencijalnih problema u meusobnom delovanju procesa ,

obezbjeenja naina za uspostavljanje prioriteta za poboljavanje i drugih inicijativa

za promenama i

obezbjeenja okvira za uspostavljanje, usaglaavanje i sprovoenje ciljeva za sve

odgovarajue nivoe u organizaciji.


11

5.4 Komuniciranje u vezi sa strategijom i politikom (ISO 9004:2009)

Efektivno komuniciranje u vezi sa strategijom i politikom je od najvee vanosti za odrivi

uspjeh organizacije.

To komuniciranje treba da bude smisleno, pravovremeno i stalno. Komuniciranje, takoe,

treba da sadri mehanizam za povratne informacije, ciklus preispitivanja i treba da obuhvati

odredbe za proaktivno djelovanje na promjene u okruenju organizacije.

Proces komuniciranja organizacije treba da funkcionie i vertikalno i horizontalno i treba da

bude prilagoen razliitim potrebama primalaca informacija. Na primjer, ista informacija se

moe razliito prenijeti ljudima unutar organizacije, a na drugi nain korisnicima ili drugim

zainteresovanim stranama.

3.6 Politika, strategija i odrivi uspjeh

Najvie rukovodstvo organizacije koja tei odrivom uspjehu mora da uspostavi i odrava misiju, viziju i vrijednosti, koje e biti lako razumljive i prihvatljive ljudima u organizaciji i drugim zainteresovanim stranama.

Da bi organizacija uspostavila, prihvatila te odrala efektivnu politiku i strategiju, treba da ima procese uz pomo kojih e da analizira i prati okruenje organizacije, ukljuujui potrebe i oekivanja korisnika, nove tehnologije, politike promjene i socioloke faktore.

Organizacija mora da utvrdi i identifikuje potrebe i oekivanja drugih zainteresovanih strana, ocjeni sposobnosti svojih procesa i resursa, te da utvrdi budue resurse i tehnoloke potrebe. Ovi procesi se uspostavljaju blagovremeno uz obezbjedjivanje planova za njihovu podrku. Prilikom preciziranja strategije organizacije razmatraju se aktivnosti kao to su analize zahtjeva korisnika, njene proizvode, slabosti, snage, mogunosti i rizici.

Za primjenu politike i strategije za odrivi uspjeh, organizacija treba da uspostavi i odrava procese i praksu da svoju politiku prevodi u mjerljive ciljeve za sve relevantne nivoe

organizacije. Organizacija takoe treba da uspostavlja rokove za svski cilj i dodjeljuje odgovornosti i ovlaenja za postizanje tog cilja, da vrjednuje strateke rizike i definie neophodne protiv mjere, te da obezbjedjuje zahtjevane resurse za sprovoenje potrebnih aktivnosti i izvrava aktivnosti potrebne za dostizanje ovih ciljeva.

Od najvee vanosti za odrivi uspjeh organizacije je efektivno komuniciranje unutar nje same. Komuniciranje treba da je stalno pravovremeno i smisleno.

4. MENADMENT LJUDSKIM POTENCIJALIMA

U savremenom poslovnom okruenju, organizacije pokuavaju da jasnije odrede, a zatim se i

koncentriu na faktore koji utiu na njihov uspjeh. Faktor koji, u tom smislu, ini se, zasluuje

mnogo vie panje nego bilo koji drugi, svakako su ljudi u organizaciji. Organizacije su

spoznale da vjerovatnoa njihovog odrivog uspjeha najvie zavisi od njihove sposobnosti da

privuku, razvijaju i zadre talentovane zaposlene.[10]

Svaka nacionalna ekonomija i njen dugoroni razvoj zavisi gotovo iskljuivo o kvalitetu

njenih ljudskih potencijala. U tom sluaju, korienje tih potencijala i ulaganje u njihovu

kvalitet primarni su faktori razvoja.

[10] orevid J. Pavid . Osnove menadmenta ljudskim resursima, Univerzitet Singidunum, Bg, 2011. Str.9.


12

Ljudski potencijali se razlikuju od ostalih dobara kao to su novac, mainerija, itd. po

nekoliko karakteristika, meu koje spada i tzv. topli duh radne atmosfere koji moe biti

multiplikator kontinuiranog poboljavanja kod ljudi koji ue efektivnije raditi. [11]

Sistem obrazovanja osnovna je infrastrukturna pretpostavka rasta i razvoja kao to je i sistem

saobraajnica, energetski sistem, mrea institucija i zakonodavstvo.

Okruenje u kojem se odvija ekonomski razvoj danas prua odreene prednosti ali i

ogranienja. Prednosti, ali istovremeno i izazovi javljaju se globalizacijom, otvorenom

konkurencijom i informatikim tehnologijama koje su sve to i omoguile.

Ogranienja su u demografskoj strukturi stanovnitva evropskih zemalja gde spada i Crna

Gora i u nasleu negativne selekcije kadrova, rigidnosti institucija i zakonodavstva koji danas

pokuava uhvatiti korak sa promjenama.

Sektor ekonomskih subjekata, danas je motor promjene. Ponaanje organizacija u privatnom

sektoru, ali i dravnih organizacija koja opsluuju sektor organizacija i graana danas mora

biti prilagodljivo i otvoreno na promjene. To nalae konkurencija i globalizacija.

Preduzetnikom drutvu briga za kadrove i njihovu motivaciju, specijalizaciju i promociju

postaje dio programa uspostavljanja i razvoja integralnog kvaliteta organizacije.

Najproduktivnije organizacije nastale su postizanjem premise da se zaposleni potpuno aktivno

ukljuuju u njegov ivot jer im rad u tom preduzeu priinjava radost. Tako postoje dvije

vrste strategija koje moraju biti usko povezane i meusobno kongruentne i primjenjuju se

kako u proizvodnim tako i u uslunim organizacijama:[12]

Eksterna - nain takmienja na tritu (konkurisanje), i

Interna - nain razvijanja, angaovanja, usmjeravanja, motivisanja i kontrolisanja

unutranjih resursa.

Glavno je obiljeje upravljanja ljudskim potencijalima njegova usmjerenost na budunost,

osiguravanje i razvoj ljudi u skladu s buduim poloajem organizacije i njezinim poslovnim

potrebama uz eliminisanje slabosti to predstavlja stalno unapreivanje poslovanja. Ono treba

omoguiti i podrati ostvarivanje stratekih ciljeva organizacije. [13]

Upravljanje ljudskim potencijalima omoguava organizaciji da angauje pravu osobu na

pravom mjestu, da zaposlenima omogui usavravanje i napredak, pravilno motivie i

nagrauje zaposlene i da, pravilnim koordinisanjem svih navedenih aktivnosti, ostvari dobre

rezultate za organizaciju.[14]

[11] Juran M. J. & Godfrey A. B. Juran's quality handbook, McGraw Hill. New York, 1999. Str. 44.

[12] Mathis R., Jackson J. Human Resource Management, New York, 1997. Str.163.

[13] Tipurid D. " Konkurentska sposobnost poduzeda", Sinergija, Zagreb, 1999. Str. 62.

[14] Heleta M. Osnove menadmenta ljudskih resursa, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2011. Str. 6.


13

4.1 Uloga menadera u upravljanju ljudskim potencijalima

Ukoliko menader svoje ljude ne ini zadovoljnim, nee ni oni svoje klijente.

Philip Crosby

Menaderi moraju predstavljati sponu izmeu ljudi i organizacije te obavljati svoje funkcije u

sklopu odjela upravljanja ljudskim potencijalima kako bi se ostvarila cjelovitost sistema i

postiglo zadovoljstvo ljudi i ciljevi a samim tim i odrivost organizacije.

Postoje etiri osnovna cilja koja menaderi ljudskih potencijala moraju postii:[15]

1. Ciljevi koji se odnose na zaposlene. Osnovni cilj menadera ljudskih potencijala jeste

da organizaciji obezbjedi kvalitetne ljude koji e biti u stanju da efikasno i efektivno

obavljaju poslove. Da bi ostvarenje ovog cilja bilo uspjeno potrebno je da se utvrdi

organizaciona struktura, vrsta ugovora pod kojim e zaposleni biti angaovani, odabir

kvalitetnih ljudi i njihovo zadravanje u organizaciji.

2. Ciljevi koji se odnose na rad. Kada organizacija obezbjedi kvalitetne ljudske

potencijale, glavni cilj menadera ljudskih potencijala jeste da preduzmu sve potrebne

mjere i aktivnosti kako bi zaposleni bili motivisani, predani poslu i

maksimalnoangaovani. Ovdje se posebno naglaava uloga obuke i razvoja, sistema

nagraivanja, kao i disciplinovanje zaposlenih i ostvarivanje visokih radnih standarda.

3. Ciljevi koji se odnose na menadment promjenama. Promjene se ne deavaju samo u

spoljanjem okruenju organizacije, ve i sama organizacija izaziva promjene i

inovacije kako bi mogla da ostvari i odri svoju konkurentnu prednost na tritu.

Promjene su nekada struktualne i sastoje se u reorganizovanju poslovnih aktivnosti i

procesa ili u pronalaenju i angaovanju novih zaposlenih. Mogua je i potreba za

kulturolokimpromjenama u smislu promjena ustaljenih vrijednosti, stavova ili normi

ponaanja. Najkrae reeno, u ostvarivanju ovog cilja, od odjeljenja za menadment

ljudskim potencijalima se oekuje da angauje prave lidere, inovatore, kreativne ljude

koji pokreu promjene oko sebe.

4. Administrativni ciljevi. Administrativni poslovi su vrlo vani za uspjeno obavljenje

poslova menadera ljudskih potencijala. Pod ovim poslovima podrazumjevaju se ne

samo poslovi preciznog prikupljanja i auriranja podataka o zaposlenima (njihovim

sposobnostima, znanjima, vjetinama, ciljevima u karijeri), nego i pravni poslovi koji

se odnose prvenstveno na usklaivanje sa zakonskom regulativom (pravni, finansijski,

socijalni aspekt).

Efikasnost pojedinca moe se postii tako da se on postavi na mjesto gdje e se njegove

sposobnosti najvie istai, gdje e njegove osobine i znanje odgovarati zadacima koje

izvrava, gdje e biti zadovoljan poslom i gdje e mu biti omogueno da se dalje razvija.

[15] Torrington D. Hall L. Taylor S. Menadment ljudskih resursa, Data status, Novi Sad, 2004. Str. 6.


14

Organizacije poinju vie voditi rauna o zaposlenima i opredjeljuju se za jedan iri i

fleksibilniji pogled na poslovanje i svijet, potivajui stav da svaki zaposleni svojim znanjem

moe doprinjeti uspjehu organizacije.

Nijedan ljudski potencijal se ne moe prepoznati i razvijati izvan socijalne grupe. Naalost,

esto se dogaa da okolina ne prepoznaje potencijale svakog pojedinca, te na kraju

preivljavaju oni jai, oni borbeniji, oni bezobzirniji.

Okolina, bi trebala shvatiti da se u svakom pojedincu skrivaju iskre intelektulanih potencijala

koje e se pravilnom aktivacijom u datom trenutku i rasplamsati.

Stvaratelji prilika na radnom mjestu su voditelji, menaderi, efovi, mentori. Uloga stvaratelja

prilika ili aktivatora nije nimalo laka, no prua veliko zadovoljstvo u trenutku prepoznavanja

neijih potencijala. Stoga aktivator, kao nositelj aktivatorske uloge, ne moe drugaije

kvalitetno niti djelovati, osim ako s drugom stranom, sa sagovornikom (npr. zaposlenikom),

nema komunikaciju koja se iskazuje kroz aktivnu, a ne pasivnu ulogu. Iz tog razloga nain

komunikacije/predavanja/poduavanja/objanjavanja treba biti komunikacijski aktivan. On

treba ukljuivati pojedince u spoznajne procese i kroz ispravan nain miljenja. Tada se moe

oekivati rezultat (miljenje) jer se dogodio podraaj (komunikacija).

4.2 Preporuke standarda

6.3.1 Menadment ljudima (ISO 9004:2009)

Ljudi su znaajan resurs za organizaciju i njihovo puno ukljuivanje poveava sposobnost

organizacije da stvara vrijednost za zainteresovane strane. Najvie rukovodstvo svojim

voenjem treba da stvara i odrava zajedniku viziju, zajednike vrijednosti i interno

okruenje u kojem ljudi mogu u potpunosti da se angauju na ostvarivanju ciljeva

organizacije.

Poto su ljudi najvrjedniji i kritian resurs, neophodno je osigurati da se u radnoj sredini

podstie lino uzdizanje, uenje, prenoenje znanja i timski rad. Menadment ljudima treba da

se obavlja primjenjujui planiran, transparentan, etian i drutveno odgovoran pristup.

Organizacija treba da osigura da ljudi razumiju vanost svog doprinosa i svoje uloge.

Organizacija treba da uspostavi procese koji ljudima omoguavaju da:

strateke ciljeve organizacije i ciljeve procesa u njoj prevode u pojedinane ciljeve

posla i da uspostavljaju planove za njihovo postizanje,

identifikuju ogranienja za sopstvene performanse,

preuzmu vlasnitvo i odgovornost za rjeavanje problema,

ocjenjuju line performanse u odnosu na pojedinane ciljeve posla,

aktivno trae mogunosti za poveavanje svoje kompetentnosti i iskustva,


15

promoviu timski rad i podstiu sinergiju izmeu ljudi i

ine da su informacije, znanje i iskustvo dostupni svima u organizaciji.

6.3.2 Kompetentnost ljudi (ISO 9004:2009)

Da bi osigurala neophodnu kompetentnost, organizacija treba da uspostavi i odrava "plan

razvoja ljudi" i procesa u vezi s tim; oni treba da pomognu organizaciji u identifikovanju,

razvoju i poboljavanju kompetentnosti svojih ljudi kroz sljedee korake:

identifikacija profesionalnih i linih kompetentnosti koje e organizaciji biti potrebne

u kratkoronom i dugoronom periodu, u skladu sa njenom misijom, vizijom,

strategijom, politikom i ciljevima,

identifikacija kompetentnosti koje trenutno postoje u organizaciji, kao i razlike izmeu

onoga to je raspoloivo i trenutno potrebno i onoga to e biti potrebno u budunosti,

primjena mjera za poboljavanja i/ili sticanje kompetentnosti da bi se razlike otklonile,

preispitivanje i vrijednovanje efektivnosti mjera koje su preduzete za obezbjeivanje

da su neophodne kompetentnosti ostvarene i

odravanje steenih kompetentnosti.

NAPOMENA Za dalja uputstva o kompetentnosti i obuavanju, vidjeti ISO 10015.

6.3.3 Ukljuenost i motivacija ljudi (ISO 9004:2009)

Organizacija treba da motivie ljude da razumiju znaaj i vanost svojih odgovornosti i

aktivnosti u pogledu stvaranja i pruanja vrijednosti za korisnike i ostale zainteresovane

strane.

Da bi poboljala ukljuivanje i motivisanost svojih ljudi, organizacija treba da razmotri

aktivnosti kao to su:

razvoj procesa za razmjenu znanja i korienje kompetentnosti ljudi, kao to su eme

za prikupljanje ideja za poboljaanja,

uvoenje sistema pogodnih priznanja i nagrada ljudi zasnovanih na pojedinanim

vrednovanjima dostignua,

uspostavljanje sistema za kvalifikovanje vetina i planiranja karijere radi promovisanja

linog razvoja,

neprekidno preispitivanje nivoa zadovoljstva i potreba i oekivanja ljudi i


16

pruanje mogunosti za mentorstvo i instruktau.

4.3 Ljudski potencijali i odrivi uspjeh

Izraz ljudski potencijal danas je ve odomaen u poslovnom rjeniku, a predstavlja cjelinu

znanja, vjetina i iskustva radne snage te kritian izvor vrijednosti svake organizacije ako se

njime ispravno upravlja. Upravljanje ljudskim potencijalom danas je strateka odgovornost

najvieg rukovodstva s obzirom na to da je on bitna stavka u bilansu stanja svake

organizacije.

Najvie rukovodstvo svojim voenjem stvara zajedniku viziju vrijednosti. Zaposleni u

organizaciji mogu se gledati kao njen najvrjedniji resurs.

Neophodno je podsticati uenje, prenoenje znanja i timski rad, kao i preuzimanje

odgovornosti za rjeavanje problema unutar organizacije a sve zarad njenog odrivog uspjeha.

Menadment zaposlenih se sprovodi kada se primjenjuje drutveno odgovoran pristup.

Neophodno je da organizacija obavjesti zaposlene o vanosti njihovog doprinosa u

sprovoenju procesa koji omoguavaju da se strateki ciljevi organizacije prevode u

pojedinane ciljeve posla.

Ljudski potencijali treba da trae ansu za poveanje kompetentnosti i iskustva, a i da

promoviu timski rad i da ine da su informacije znanje i iskustvo dostupni svima u

organizaciji.

Di Kamp, u svojoj knjizi Menader 21. Vijeka kae: Uspjeh organizacije u 21. vijeku

zavisit e o tome kako e vai ljudi raditi. Spoznate li ono to ih stvarno motivie da daju sve

od sebe i postanete li snanim izvorom potpore razvoju njihovih vjetina i sposobnosti,

napravit ete odluan pomak naprijed. Odustajanjem od menadmenta tipa nadzor i

nareivanje , omoguit ete drugima maksimalno iskoritavanje njihovih potencijala te

spoznati mo istinskog voe.


17

5. UENJE

Postoji mnogo definicija organizacionog uenja, kao na primjer po George P. Huber- u iz 1991: Organizacija koja ui je vjeta u kreiranju, sticanju i prenoenju znanja i svog modifikovanog ponaanja u skladu sa novim zanimanjima i znanjima. Neki entitet (osoba, grupa, organizacija, drutvo) ui ako kroz svoju obradu informacija mijenja obim svojih potencijalnih ponaanja. U dananjim uslovima stalnih promjena gdje je jedina mogua stabilnost, stabilnost u kretanju, eminentni Peter Druker s pravom istie da znanje danas postaje jedini znaajni resurs. Tradicionalni faktori proizvodnje, prirodni resursi , radna snaga i kapital, nisu nestali, ali su postali sekundarni. Oni se mogu pribaviti, pod uslovom da postoji znanje.

Organizacije svoju odrivost i konkurentsku prednost sve vie zasnivaju na neopipljivijoj imovini. Neopipljivu aktivnu organizaciju ini: iskustvo, informacije i sposobnost njihove obrade, know-how, sposobnost najvieg rukovodstva, marka, imid, reputacija, organizaciona kultura, lojalnost potroaa, povjerenje, preferencije potroaa, i sl.

Uenje, u uslovima visokog nivoa turbulencije i ubrzanja promjena, sve vie postaje osnovna pretpostavka da organizacije razvijaju sutinu svoje kompetentnosti i na taj nain uspjevaju da odgovore novim izazovima. Nije dovoljno samo da se ui, ve i da se ui bre od konkurentskih organizacija.

Polovinom prolog vijeka na menadere se gledalo kao na osobe koje su odgovorne za rad podreenih. Menaderi su dakle, bili odgovorni za izvoako praktino djelovanje ljudi. Druker, dobro uoava da je danas to poimanje preusko. Menader je danas onaj ko odgovara za primjenu i praktinu izvoaku stranu znanja.

U literaturi [16]

se pojam organizacije koja ui (uee organizacije) definie kao organizacija gdje ljudi neprekidno poveavaju svoje mogunosti da postignu rezultate koje ele, gdje otvorena i iroka razmiljanja predstavljaju prirodnu pojavu, gdje su grupni ciljevi slobodno postavljeni i gdje neprekidno ue kako uiti zajedno.

Organizacija koja ui nije puki zbir onoga to su njeni pojedinci nauili. Uenje mora biti vie zajedniko i iskoriteno kroz promjene u organizaciji koje su reakcija na promjene u okolini. Ako su ljudi u interakciji s okolinom nauili neto, a organizacija se nije promijenila i nije iskoristila to znanje u novoj situaciji, onda organizacija nije nauila. [17]

Promjena u ueu organizaciju od takorei tradicionalne predstavlja veliki izazov. U ueoj organizaciji menaderi su naunici i dizajneri, a ne kontrolori i nadglednici. [16]

Menaderi bi trebali podsticati zaposlene da budu otvoreni prema novim zamislima, da iskreno razgovaraju jedni s drugima, da razumiju kako funkcioniru njihove organizacije i da stvaranjem kolektivne vizije zajedno rade na ostvarenju svojih ciljeva. Dosadanji birokratski, komandno kontrolni model, ak i pod pretpostavkom decentralizacije koja rezultira njegovom "lean and mean" verzijom ne moe biti dorastao izazovima poslovanja na poetku 21. vijeka.

Organizacije trebaju sistem organizovanja koji e omoguiti koritenje evolutivnih i radikalnih promjena na dobrobit organizacije, odnosno poveanje kapaciteta organizacije za suoavanje i apsorpciju implikacija promjena. Taj zahtjev implicira permanentno uenje i

[16] Senge P. Fifth Discpline - The Art and practice of the learning organization, New York, 1990. [17]

Jennings, D., Learning Climate and the Learning Organization, http://cis.paosley.ac.uk/will-ci0/Jennlrn.htm


18

razvoj potencijala svih ljudi koji rade u organizaciji, ali i onih koji predstavljaju strateke partnere.

Sve organizacije, privatne ili drutvene, male ili velike, profitabilne ili ne bez obzira na svoju aktivnost ili lokaciju, moraju ispuniti pet osnovnih uslova. Organizacija mora imati

sposobnost voenja, prepoznati vrijednost korporativnih resursa i upravljanja, razviti partnerstvo ljudi i tehnologija, okrenuti se okolini i konstruisati mreu vrijednosti te razmotriti dizajn stvarne i virtualne strukture.

5.1. Kako postati organizacija koja ui

Prije svega potrebno je istai da je vodstvo ono koje moe preobraziti organizaciju u organizaciju koja ui. Pod vodstvom se podrazumijeva i uloga menadera na svim nivoima i neformalne voe (neformalne organizacije). Voama mora biti jasno koji cilj se eli postii i moraju imati pozitivan stav prema promjenama koje su potrebne kako bi se on postigao. Voe postaju uitelji i pomagai koji razvijaju horizontalnu komunikaciju. [18]

Horizontalna komunikacija nastoji biti mrena, timski se odluuje i timski se radi, te timski se preuzima odgovornost. Prirodan rezultat toga je i da se kontrola pomie od menadera prema nemenaderima. Ovim se ne gubi uticaj menadera kao ni njihova pozicija oni i dalje dre smjernice organizacije, ali ih ne kontroliu sami ve im drugi pomau.

Sposobnost organizacije da ui mora biti vea i bra od promjena koje se dogaaju u njezinoj okolini. Jedini je dugorono odrivi izvor konkurentske prednosti u organizaciji upravo ta sposobnost da ui bre od konkurenata, a ako to eli ostvariti, efektivnost sveukupne organizacije mora biti vea od efektivnosti sume njezinih dijelova.

Dananje su organizacije, jo uvijek veinom temeljene na zadacima (task-based organisations), dok dinamino konkurentsko okruenje zahtijeva prelazak (tranziciju) u organizacije temeljene na vrijednosti (value-based organisations).

5.2 Uenje, obrazovanje i trening kao osnov organizacije koja ui

Uenje je trajan proces i pretpostavka za postizanje kvalitete i uvoenje sistema upravljanja potpunim kvalitetom (Total Qualiti Management). Samo oni koji stalno ue napreduju, a ciklus kvalitete sadri fazu stalnog unapreenja. E. Statler (1863-1928), veliki ameriki hotelijer koji je to znao i koristio u svojim hotelima, poznat je po geslu: Napreduje onaj koji daje malo vie i malo bolje usluge, a to je samo onaj koji stalno ui i zbog toga je razvio kadrovske standarde i stalno poticao trening i obrazovanje osoblja.

W. E. Deming je u svom programu 14 taaka za upravljanje kvalitetom u taki 6 naveo: uvesti obuku na svakom radnom mjestu, a u taki 13: uvesti intenzivan program obrazovanja i samo unapreenja. Trening je nuan instrument za stalno napredovanje kroz stalno jaanje sposobnosti svih zaposlenih: od vratara do direktora.

Uenje treba organizovati, ono ini sastavni element mjera svake funkcije upravljanja ljudskim resursima. Organizovano je uenje sastavni dio upravljanja potpunim kvalitetom, jer ako se ne ue nove tehnike i metode, nije mogue odrati se konkurentnim tj. napredovati i razvijati se .

[18]Jones,Peter H., Measuring Learning Externally LO6669, Learning-org -- An Internet Dialogbon Learning

Organizations, http://world.std.com/~lo/, 03.12.2010


19

Znanje jaa konkurentsku sposobnost organizacije. Vanu ulogu igra menadment koji je spreman na uenje i zna tu spremnost i potrebu prenijeti na sve zaposlene. Menader mora podsticati i stimulirati uenje: oni koji ue istiu se kao primjer ostalima i nagrauju se tako to napreduju na poslu i bolje su plaeni.

Uiti trebaju svi, jer tako svaki zaposleni moe raditi bolje. Onaj koji zna lake rjeava probleme. Naime, upravljanje potpunom kvalitetom se temelji na timskom radu i

samo s potrebnim znanjem svi mogu biti kreativni i uinkoviti, i pridonijeti poveanju kvaliteta rada i rezultata rada organizacije. Uenje stvara i jaa timski duh, jer znanje vodi razumijevanju, povjerenju i kulturi ponaanja i rada. Pojedinci, genijalci ne mogu uticati na unapreenje rada i poslovanja ako ih ne slijede ostali.

5.3 Preporuke standarda

9.1 Opte (ISO 9004:2009)

U zavisnosti od okruenja organizacije, poboljavanja (njenih postojeih proizvoda, procesa

itd.) i inovacije (za razvoj novih proizvoda, procesa itd.) mogu biti neophodni za odrivi

uspjeh.

Uenje obezbjeuje osnovu za efektivno i efikasno poboljavanje i inovacije.

Poboljavanje, inovacije i uenje mogu da se primjene na:

proizvode,

procese i njihove interfejse,

organizacione strukture,

sisteme menadmenta,

ljudske aspekte i kulturu,

infrastrukturu, radnu sredinu i tehnologiju i

veze sa odgovarajuim zainteresovanim stranama.

Osnov za efektivno i efikasno poboljavanje, inovacije i uenje predstavljaju sposobnost i

mogunost ljudi u organizaciji da donesu zakljuke na osnovu analize podataka i primjenom

nauenih lekcija.

9.4 Uenje (ISO 9004:2009)

Organizacija treba da podstie poboljavanja i inovacije kroz uenje.

Za dostizanje odrivog uspjeha, neophodno je da organizacija usvoji da je "organizacija koja

ui" i "uenje koje integrie sposobnost pojedinaca sa sposobnou organizacije".


20

a) "Organizacija koja ui" obuhvata razmatranje sljedeeg:

prikupljanje informacija iz razliitih unutranjih i spoljanjih dogaaja i izvora,

ukljuujui i prie o uspjehu i neuspjehu i

sticanje uvida detaljnom analizom prikupljenih informacija.

b) "Uenje koje integrie sposobnost pojedinaca sa sposobnou organizacije" postie se

kombinovanjem znanja, obrazaca razmiljanja i obrazaca ponaanja ljudi sa vrijednostima u

organizaciji. To obuhvata razmatranje sljedeih pitanja:

vrijednosti organizacije zasnovane na misiji, viziji i strategijama,

podravanje inicijativa za uenje i demonstriranje liderstva kroz ponaanje najvieg

rukovodstva,

podsticanje umreavanja, povezivanja, meusobnih aktivnosti i razmjene znanja i

unutar i van organizacije,

odravanje sistema za uenje i razmjenu znanja,

prepoznavanje, podrka i nagraivanje poboljavanja kompetentnosti ljudi kroz proces

uenja i razmjenu znanja i

uvaavanje kreativnosti, podravanje razliitosti u miljenjima razliitih ljudi u

organizaciji.

Brz pristup takvom znanju, kao i njegovo korienje, moe poveati sposobnost organizacije

da obavlja menadment i odrava svoj odrivi uspjeh.

5.4 Uenje i odrivi uspjeh

Za odrivi uspjeh organizacije investiranje u tehnologiju, opremu i procesne promjene vrlo su

vani, no ti inputi ne osiguravaju rast poslovanja i prednost pred konkurentima bez

odgovarajue investicije u ljude, ljudi su pokretai i nositelji svih aktivnosti.

U cilju svog odrivog uspjeha organizacija mora kontinuirano poduzimati akcije kojima e

poticati i podravati uenje, ime se stvaraju zaposlenici koji prihvaaju nunost usvajanja

navike cjeloivotnog uenja. Takvi zaposlenici na zahtjeve za razvijanjem vjetina gledaju

kao na anse, a ne kao prijetnje.

Postojei nain obuke slanja pojedinaca na kurseve nije primjeren unaprijeenju sistema

kvaliteta. Obueni pojedinac u neobuenoj sredini ne daje oekivane rezultate.

Obuku treba organizovati za grupe, gdje se na zajednikim raspravama svi upoznaju sa

novinama u organizaciji, metodama i postupcima. Obuka za kvalitet se mora odnositi na

inovaciju znanja iz svih oblasti koje tangiraju organizaciju.

Novi program, novo trite, novi proizvodi, novi dobavljai, nove tehnologije ili novi naini

finansiranja trae obuku zaposlenih. Programi obuke su usklaeni sa procesom unaprijeenja

sistema menadmenta kvalitetom, dokumentovani su i verifikovani.[19]

[19] Perovid M.Menadment, informatika, kvalitet, CIM Mainski fakultet, Kragujevac, 2003. Str. 135.


21

8. Zakljuak

Implementacija serije standarda ISO 9000 je znaajan korak kod svake organizacije na

njenom putu stalnog poboljanja kvaliteta svih proizvoda i usluga. Slijedei preporuke ove

serije standarda, utvrivanjem prave politike i strategije organizacije, pravilnim upravljanjem

resursima i otvorenou organizacije za uenje dolazi se do toga da se smanjuju trokovi

poslovanja, da se odrava kvalitet obavljanja djelatnosti i da se stalno poboljavaju efekti

rezultata rada.

ISO 9004 prua uputstvo koje pomae organizacijama da postignu dugoroni uspjeh u

zahtjevnim, kompleksnim i nadasve uvelike promjenjivim uslovima poslovanja, korienjem

pristupa preko menadmenta kvalitetom. Ovaj meunarodni standard sadri upute o politici i

ciljevima kvaliteta pomou kojih, takorei, organizaciji nudi da se opredjeli za razvoj i

primjenu sistema menadmenta kvalitetom pomou kojeg e poboljati svoju efektivnost.

Organizacija e poveati svoju efektivnost stalnim informisanjem svojih zaposlenih o

zathjevima korisnika, te ispunjavanjem istih, uspostavljanjem politike kvaliteta, kao i sa

preispitivanjem postignutih rezultata iz te oblasti.

Da bi organizacija postigla svoje ciljeve, a posebno da bi mogla da ostvaruje dugorono

odrive postignute performanse, nije dovoljno da izgradi menadment strukturu, ve je

potrebno da je neprestano poboljava i inovira zajedno sa ostvarenim rezultatima, jednom

rjeju da organizacija ui. Poboljanje i inoviranje ima za cilj da ostvari porast zadovoljstva

kupaca i drugih zainteresovanih strana.

Kao jedan od osnovnih elemenata ISO 9004 standarda, ljudski resursi tj. osoblje koje obavlja

rad mora biti kompetentno za obavljanje svojih zadataka na osnovu odgovarajueg

obrazovanja, obuke i znanja. Ispravno razumijevanje ljudske motivacije, uticaja straha na

mjerenje i podatke, povjerenja i kako se ono stvara, odnosa natjecanja i saradnje, kljuni su da

bi poslovni procesi tekli glatko, kvaliteta bila konzistentna, a organizacija se usklaeno

razvijala i sve bolje odgovaralana zahtjeve trita.

Kada se ispravno usvoje i sprovedu svi zahtjevi standarda dolazi se do zakljuka da je to u

sutini zdrav razum, izvrsna poslovna praksa i stvari koje bi inae trebalo da se urade, shvata

se da se u standardima ne radi o proizvodnji dokumenata i pukoj registraciji tih istih

dokumenata na utvren nain da bi se zadovoljio neki pedantni ocjenjiva.


22

9. LITERATURA

1. orevi J. Pavi . Osnove menadmenta ljudskim resursima, Univerzitet Singidunum, Bg,

2011.

2. Heller R. Manager's handbook,Dorling Kindersley book, London, 2002.

3. Heleta M. Osnove menadmenta ljudskih resursa, Univerzitet Singidunum, Bg, 2011.

4. Hodi A. Organizaciono struktuiranje preduzea uslovljeno njegovom razvojnom strategijom i

poslovnom politikom doktorska disertacija, Univerzitet Aperion, Banja Luka 2006.

5. Ivanovi P. Strategijski menadment, Ekonomski fakultet, Podgorica, 2007.

6. Jennings D. Learning Climate and the Learning Organization, http://cis.paosley.ac.uk/will-

ci0/Jennlrn.htm

7. Jones Peter H. Measuring Learning Externally LO6669, Learning-org -- An Internet Dialogbon

Learning Organizations, http://world.std.com/~lo/, 03.12.2010

8. Juran M. J. & Godfrey A. B. Juran's quality handbook, McGraw Hill. New York, 1999.

9. Krivokapi Z. Sistem menadmenta kvalitetom, Mainski fakultet, Podgorica, 2011.

10. Milisavljevi M. Todorovi J. Strategijsko upravljanje,ekonomski fakultet, Beograd, 1995.

11. Mathis R. & Jackson J. Human Resource Management, New York, 1997.

12.Novievi R. Upravljanje radnom uspjenou, Pobjeda, Podgorica, 2008.

13. Perovi M.Menadment, informatika, kvalitet, CIM Mainski fakultet, Kragujevac, 2003.

14. Perovi M. Krivokapi Z. Menadment kvalitetom usluga, Pobjeda, Podgorica, 2007.

15. Senge P. Fifth Discpline - The Art and practice of the learning organization, New York, 1990.

16. ofranac R. Razvoj TQM sistema Pobjeda, Podgorica 2008.

17. Tipuri D. " Konkurentska sposobnost poduzea", Sinergija, Zagreb, 1999.

18. Torrington D. Hall L. Taylor S. Menadment ljudskih resursa, Data status, Novi Sad, 2004.

19. Rukovoenje sa ciljem ostvarivanja odrivog uspeha organizacije Pristup preko menadmenta

kvalitetom, Institut za standardizaciju Srbije, Beograd,2009.

uticaj politike, planova, ljudskih potencijala i učenja na održivi uspjeh organizacije

Documents