1

SVEUČILIŠTE U ZAGREBU Fakultet prometnih znanosti

Mario Šafran

UPRAVLJANJE ZALIHAMA

predavanja

…“važnije je kupovati ono što prodajemo,nego prodavati ono što kupujemo”…

…“problem odjevnih predmeta ubolnicama”…

2

Zalihe?

� Prema Ammeru (Ammer, 1984) zalihe su vlastiti materijal koji se koristi u poslovanju, odnosno koji je namijenjen unutarnjoj potrošnji ili na prodaju, a uključuju sirovine (raw material), poluproizvode (intermediate products), materijal u radu (work-in process - WIP) i gotove proizvode (final product)

� Slična definicija nalazi se u literaturi (Majstorović, 2001), gdje se navodi da se pod zalihama podrazumijevaju uskladišteni materijali koji se koriste u cilju osiguranja normalne proizvodnje i zadovoljavanja potreba kupaca.

Zalihe?

“Pod zalihama robe podrazumijeva se količina robe (materijal, vlastiti proizvodi, poluproizvodi i gotovi proizvodi), koja je akumulirana (uskladištena) radi kontinuiranog (trajnog) opskrbljivanja vremenski i prostorno bliže ili daljnje proizvodne ili osobne potrošnje.”

3

Zašto zalihe?

Radi osiguranja kontinuiteta proizvodnje, odnosno prodaje potrebno je u proizvodnji i distribuciji stalno držati odgovarajuću količinu zaliha robe.

Djelomične ili zakašnjele isporuke robe, ne samo što neće zadovoljiti kupce, već će uzrokovati njihov odlazak kod drugih dobavljača.

Primjer:

� Ako bi neko skladište proizvodnog poduzeća primilo1. siječnja 400 tona materijala koji se premadosadašnjem iskustvu troši u količini od 100 tona namjesec, raspoloživa količina će biti potrošena 30 travnja

� Poduzeće od 1. svibnja mora obustaviti proizvodnju, jerje ostalo bez potrebnog materijala, odnosno zaliha

� Ako skladišna služba, u svrhu osiguranja kontinuitetaproizvodnje, nabavlja 1. travanja novih 300 tonamaterijala i to čini kontinuirano svaka tri mjeseca, pojavitće se odgovarajuća količina materijala ili tzv. "mrtva ilisigurnosna zaliha" od 100 tona materijala, koja ćeosigurati nesmetan kontinuitet proizvodnje, ali iodgovarajuće troškove.

4

Konstrukcija dijagrama prolaska pomoću modela lijevka (Wiendahl, 1995)

Rad

Razinazaliha

Referentno razdoblje

Počet

na z

alih

aU

laz

u re

fere

ntno

m r

azdo

blju

Izla

z u

refe

rent

nom

raz

dobl

juK

onač

na z

alih

a

Tok ulaza

Tok izlazaNarudžbe

Zaliha(sati)

Završene narudžbe

Izlaz (sati)

Ulaz (sati)

Ulazne narudžbe

Poduzeće (tvrtka) mora raspolagati određenom količinom zaliha kojom se osigurava normalno poslovanje. U slučaju velikih zaliha povećavaju se troškovi, blokirana su obrtna sredstva, potrebna su velika skladišta itd. S druge strane, u slučaju premalih zaliha postoji opasnost od prekida proizvodnje, a time i povećanja troškova.

U smislu mogućnosti i prihvatljivosti odvijanja procesa, cilj držanja zaliha, odnosno njihova svrha je u sljedećem:

� zaštititi poslovanje i proizvodnju u uvjetima neizvjesnosti

� omogućiti ekonomičnu nabavu i proizvodnju,� pokriti objektivno prisutne promjene u ponudi i

potražnji� omogućiti tok materijala unutar proizvodnog,

odnosno poslovnog sustava.

5

Primjer:

� Ako bi neko skladište proizvodnog poduzeća primilo1. siječnja 400 tona materijala koji se premadosadašnjem iskustvu troši u količini od 100 tona namjesec, raspoloživa količina će biti potrošena 30 travnja

� Poduzeće od 1. svibnja mora obustaviti proizvodnju, jerje ostalo bez potrebnog materijala, odnosno zaliha

� Ako skladišna služba, u svrhu osiguranja kontinuitetaproizvodnje, nabavlja 1. travanja novih 300 tonamaterijala i to čini kontinuirano svaka tri mjeseca, pojavitće se odgovarajuća količina materijala ili tzv. "mrtva ilisigurnosna zaliha" od 100 tona materijala, koja ćeosigurati nesmetan kontinuitet proizvodnje, ali iodgovarajuće troškove.

Zahtjevi kod upravljanja zalihama?

“Sigurnosne ili mrtve zalihe" uvjetuju sigurniju opskrbu proizvodnje i kupaca, ali i određene troškove, u vidu izdataka za kamate na angažirana financijska sredstva i troškove skladištenja.

6

Tvrtke susreću s problemima koji otežavaju pronalaženje optimalne “politike” upravljanja zaliha:

� nepredvidivošću potražnje � dugim vremenima isporuke � nepouzdanim procesom dobave � velikim brojem artikala � kratkim vremenskim razdobljem potražnje za

određenim proizvodom.

Optimalno upravljanje poslovnim procesom zahtijeva usklađivanje svih proizvodnih, nabavnih i distribucijskih aktivnosti unutar logističkog lanca. Ono stoga nije jednostavan problem pojedinog učesnika opskrbnog lanca, već problem koji za svako pojedino rješenje traži informacije na razini cijelog sustava.Najvažniji razlozi, koji uvjetuju potrebu održavanja zaliha su slijedeći:

� Da bi tvrtka osigurala dostupnost robe u slučaju neplaniranih zahtijeva kupaca. Neplanirani nedostatak materijala može dovesti do gubitka kupca, odnosno profita. Iako je zahtjev kupca uvijek teško predvidjeti, ovaj problem postaje sve izraženiji u novije vrijeme, a razlozi za to su slijedeći;

� Broj proizvoda kao i njihovih varijanti postaje sve veći, a njihov životni vijek na tržištu sve kraći. (To znači da je za ovakvu robu nedostupna ili su oskudne informacije o dosadašnjim zahtjevima tržišta).

� U vremenu sve veće globalizacije raste broj konkurentskih proizvoda. Relativno je jednostavno predvidjeti potražnju za određenom vrstom proizvoda, odnosno za ukupnim brojem proizvoda u istoj grupi proizvoda. Međutim, jako je teško predvidjeti zahtjev za pojedinim proizvodom iz te grupe. (Npr. mnogo je lakše procijeniti ukupnu godišnju potražnju europskog tržišta u luksuznoj klasi automobila, nego predvidjeti tržišni uspjeh novog modela iz te klase koji dolazi na tržište.)

7

Najvažniji razlozi, koji uvjetuju potrebu održavanja zaliha su slijedeći:

� Nepouzdana dobava i isporuka robe. Ovdje su uključena moguća kašnjenja ili nedostatak robe kod dobavljača, odnosno njena promjenjiva kvaliteta i cijena

� Povoljnije cijene transporta za veće količine robe (to za posljedicu ima porast količine zaliha)

� Ekonomija obujma (narudžbe veće količine robe omogućuju dogovaranje nižih jediničnih cijena za robu).

Iz dosad navedenog proizlazi zaključak, da je procjena potražnje za određenom robom ključni faktor u politici određivanja zaliha i formiranja narudžbi. U osnovi razlikuju se dva modela potražnje: a) nezavisni i b) zavisni model potražnje.

vrijeme vrijeme

potr

ažnj

a

potr

ažnj

a

a) Nezavisna potražnja b) Zavisna potražnja

8

Javljaju se dva suprotna zahtijeva:

� zahtjev za što većim zalihama, kako bi seosigurao kontinuitet proizvodnje ili prodaje

� zahtjev da na skladištu bude što manje zaliha,kako bi poslovanje poduzeća bilo štoekonomičnije.

Upravljanje zalihama predstavlja jedan od

najvažnijih zadaća menadžmenta poduzeća!

� glavni je cilj da zalihe budu što manje, ali i dovoljne za održavanje kontinuiteta procesa reprodukcije

� prevelika količina zaliha uvjetuje nepotrebne troškove držanja zaliha, a premala probleme u kontinuitetu proizvodnje, odnosno prodaje

� napredak u informacijskoj tehnologiji i pojava raznih modela planiranja i kontrole, uvjetovalo je značajan napredak pri upravljanju zalihama

� sve je to uvjetovalo da se razina vrijednosti zaliha, kako u bruto proizvodu poduzeća, tako i nacionalnom bruto proizvodu neprestano smanjuje.

9

Potrebna količina zaliha na skladištu ovisi o brojnim činiteljima, među njima najrelevantniji su:

• opseg proizvodnje, odnosno dogovorene isporuke robe kupcima (ako je riječ o trgovini)

• broj skladišta u distributivnoj mreži• uvjeti skladištenja (stanje skladišne zgrade i

opreme skladišta) i stručnost skladišnog osoblja• uvjeti transporta (kvantiteta i kvalitete

transportnih sredstava, osoblja i putne mreže)• uvjeti na domaćem i stranom tržištu• učestalost naručivanja• karakteristike uskladištene robe (brzina kvarenja,

tehnološka zastara robe, cijena i sl.)• kamatna stopa za kreditiranje obrtnih sredstva• porezna opterećenja zaliha robe, itd.

Opseg proizvodnje, odnosno dogovorene isporuke kupcima

� iza svake odluke o držanju zaliha stoji plan ili predviđanja odgovarajuće količine proizvodnje ili dogovorene isporuke robe kupcima

� predviđanja mogu, ponekad biti pogrešna, zbog neočekivanih promjena na tržištu ili nepredviđenih akcija konkurenata

� da bi se izbjegla neugodna iznenađenja, poslovodstvo poduzeća mora osigurati pravovremeni dotok potrebnih informacija, kako bi predviđanja i planovi bili što realniji, a zalihe optimizirane (problem HZZO-a, pužnica…)

10

Broj skladišta u distribucijskoj mreži

� sukladno potrebama distribucijskog sustava, količina zaliha prvotno zavisi o broju skladišta u distribucijskoj mreži

� nije isto vrši li se distribucija robe iz jednog centralnog skladišta ili više manjih, geografski raspršenih skladišta

� distribucijski sustavi koji imaju veći broj skladišta zahtijevaju veće količine sigurnosnih zaliha, što uzrokuje velike troškove držanja zaliha

� zbog toga mnoge kompanije u svijetu reduciraju broj skladišta, a uštede, koje se mogu postići redukcijom broja skladišta mogu se ocijeniti, na temelju

“Zakona kvadratnog korijena” , koji glasi: “potrebna količina ukupnih zaliha proporcionalna je broju skladišta u distribucijskoj mreži poduzeća” (B. Marchant), što se može prikazati slijedećom formulom:

� Z(%) = smanjenje zaliha u postotku� x = potreban broj skladišta� y = ukupan broj skladišta

( )y

xZ −= 1%

11

Primjer:

� ukoliko neko poduzeće ima u distribucijskoj mreži 10 skladišta te ih reducira na 5 uštede će iznositi:

� dakle, redukcijom postojećih skladišta sa 10 na 5, postiže se smanjenje zaliha za 33,3%.

%33,3310010

51 =− x

Uvjeti skladištenja i transporta robe

� stanje skladišne zgrade i opreme te kvaliteta i kvantiteta transportnih sredstava, putne mreže i kadrovski sastav, može se odraziti na količinu zaliha

� tako se izborom prikladnije opreme povećava obrtaj robe na skladištu, što smanjuje potrebe za zalihama robe

� isto tako, ako se raspolaže sa odgovarajućim brojem i strukturom prijevoznih sredstava, kvalitetnom putnom mrežom te stručnim i motiviranim osobljem, može se osigurati brzo i pouzdano snabdijevanje proizvodnje i cjelovita opskrba kupaca uz manju količinu zaliha.

12

Prometni položaj Hrvatske

Teritorijem Republike Hrvatske prolaze tri paneuropska prometna koridora;

� X. paneuropski prometni koridor koji zapadnu Europu spaja s Grčkom,

Bugarskom i Turskom.

� V. paneuropski prometni koridor koji Italiju preko Slovenije i Mađarske

spajaju s Ukrajinom

� B-ogranak koji Budimpeštu preko Koprivnice i Zagreba spaja s Rijekom

� C-ogranak koji Budimpeštu preko Osijeka, Đakova, Šamca, Sarajeva i

Mostara spaja s lukom Ploče

� VII. paneuropski prometni koridor je riječni koridor poznat pod nazivom Dunavski.

UDALJENOST IZMEĐU RIJEKE I NEKIH EUROPSKIH GRADOVA

GRAD CESTOM (km) ŽELJEZNICOM (km)

München 560 574

Praha 810 844

Wien 490 572

Bratislava 550 686

Budapest 540 595

Zagreb 185 229

Luke Sjeverni Jadran (Nm) Sjeverno more (Nm)

Port Said 1.294 3.564

Bombay 4.340 6.610

Singapore 6.308 8.578

Hong Kong 7.767 10.037

Pusan 9.169 11.466

13

Prikaz fizičkog distribucijskog sustava

CENTRALNO SKLADIŠTE - ZAGREB

LCZagreb

LCSl.

Brod

LCĐakovo

LCPula

LCRijeka

LCSplit

LCDubrovnik

LOKALNA DISTRIBUCIJA

KUPAC

ZAGREBproizvodnja

BJELOVARproizvodnja

ZAPADISTOK JUGZAGREB

LCBjelovar

LCZadar

14

Područje logističke aktivnosti

Pokazatelji logističke aktivnosti

Logistički centarLogistički centarLogistički centarLogistički centar ZG BJ DJ SB PU RI ZD ST DU

Distribuirana roba (paleta na dan)Distribuirana roba (paleta na dan)Distribuirana roba (paleta na dan)Distribuirana roba (paleta na dan) 419419419419 63636363 73737373 51515151 60606060 84848484 93939393 120120120120 30303030

Distribuirana roba (tona na dan)Distribuirana roba (tona na dan)Distribuirana roba (tona na dan)Distribuirana roba (tona na dan) 221,2221,2221,2221,2 36,636,636,636,6 40,840,840,840,8 29,129,129,129,1 31,731,731,731,7 47,747,747,747,7 50,350,350,350,3 66,266,266,266,2 15,715,715,715,7

Broj isporuka dnevno Broj isporuka dnevno Broj isporuka dnevno Broj isporuka dnevno ---- ukupnoukupnoukupnoukupno 1.4801.4801.4801.480 289289289289 376376376376 222222222222 209209209209 176176176176 306306306306 268268268268 75757575

Broj maloprodajnih mjestaBroj maloprodajnih mjestaBroj maloprodajnih mjestaBroj maloprodajnih mjesta 2.8662.8662.8662.866 670670670670 853853853853 570570570570 632632632632 501501501501 772772772772 698698698698 208208208208

Broj isporuka (dnevno po vozilu)Broj isporuka (dnevno po vozilu)Broj isporuka (dnevno po vozilu)Broj isporuka (dnevno po vozilu) 19191919 19191919 25252525 22222222 17171717 14141414 22222222 12121212 11111111

Distr. roba (tona po kamionu dnevno)Distr. roba (tona po kamionu dnevno)Distr. roba (tona po kamionu dnevno)Distr. roba (tona po kamionu dnevno) 2,82,82,82,8 2,42,42,42,4 2,72,72,72,7 2,92,92,92,9 2,62,62,62,6 3,73,73,73,7 3,63,63,63,6 3,03,03,03,0 2,22,22,22,2

Distr. Distr. Distr. Distr. robe (kg dnevno po malopr. mjestu) obe (kg dnevno po malopr. mjestu) obe (kg dnevno po malopr. mjestu) obe (kg dnevno po malopr. mjestu) 149149149149 127127127127 109109109109 131131131131 152152152152 271271271271 164164164164 247247247247 209209209209

Dnevna kilometraža po voziluDnevna kilometraža po voziluDnevna kilometraža po voziluDnevna kilometraža po vozilu 95959595 196196196196 111111111111 102102102102 109109109109 117117117117 168168168168 80808080 142142142142

Trošak distribucije (Trošak distribucije (Trošak distribucije (Trošak distribucije (€€€€ po paleti)po paleti)po paleti)po paleti) 25252525 56565656 50505050 57575757 70707070 58585858 59595959 65656565 92929292

Trošak distribucije (Trošak distribucije (Trošak distribucije (Trošak distribucije (€€€€ po toni)po toni)po toni)po toni) 48484848 96969696 90909090 100100100100 132132132132 101101101101 110110110110 118118118118 176176176176

15

Maloprodajna mreža

Analiza pokazatelja logističkih aktivnosti

48 €

90 € 96 € 100 € 101 €110 €

118 €132 €

176 €

0 €

20 €

40 €

60 €

80 €

100 €

120 €

140 €

160 €

180 €

Zagreb Đakovo Bjelovar Sl. Brod Rijeka Zadar Split Pula Dubr.

LOGISTIČKI CENTRI

TROŠAK DISTRIBUCIJE PO TONI ROBE

16

Uvjeti na tržištu su vrlo važan činitelj razine zaliha!

� stanje i tendencije u ponudi i potražnji, kretanje cijena robe i materijala na tržištu nabave i uvoza, vrijeme koje je potrebno od ispostavljanja narudžbe do isporuke naručenog materijala, razlika u nabavnim cijenama velikih ili malih količina robe, promptnost dobavljačeve isporuke i si. (V. Ferišak, I. Medveščak)

� ako se pojavi tendencija poskupljenja ili sniženja cijena neke robe na tržištu, sukladno tome poslovodstvo poduzeća se može odlučiti, za veću ili manju količinu zaliha robe (Zakon o nepušenju)

� vrijeme naručivanja, koje može biti dulje ili kraće, pozitivno će ili negativno utjecati na količinu robe u skladištu (“razmaženost kupaca”, neplaćanje HZZO-a).

Učestalost naručivanja

� ako se poslovodstvo poduzeća odluči nabavljati češće manje količine robe, umjesto rjeđe veće količine, razina zaliha u skladištu bit će manja

� poslovodstvo poduzeća treba težiti optimalnoj količini nabavke, kod kojih se uspostavlja ravnoteža između troškova skladištenja s jedne strane i troškova naručivanja s druge strane

17

Optimalne veličine nabavki i optimalan broj naručivanja robe tijekom godine bitne su veličine s obzirom na:

� osiguranje kontinuirane proizvodnje, odnosno cjelovite opskrbe kupaca

� ukupne troškove nabavljanja i skladištenja robe

� u svrhu izračunavanja optimalne veličine nabavki i optimalnog broja naručivanja uputno je koristiti Stefanic-Almayerovu formulu, koja glasi:

� Qopt = Optimalna količina nabavke robe

� 200 = Konstanta u formuli � Qp1 = Godišnja potrošnja ili promet

robe � T = Troškovi pojedine nabavke � cn = Nabavna cijena po jedinici robe � t% i k% = Stopa skladišnih troškova i

kamatna stopa � Nopt= Optimalni broj naručivanja

)(

200

%%

1

tkc

TQQ

n

p

opt +

⋅⋅=

18

Primjer:

� Qpl = 28.000 tona robe � T = 850 kn � cn =14 kn � k% = 13% � t % = 7%

Optimalna količina nabavke će iznositi:

( ) ( ) tonetkc

TQQ

n

p

opt 412371314

85028000200200

%%

1 =+

⋅⋅=+

⋅⋅=

19

Optimalan broj naručivanja tijekom godine, izračuna se na način da se planirana godišnja količina potrošnje ili prometa podijeli s optimalnom količinom nabavke, pa je:

� zaokruženo na 7 nabavki po 4 000 tona robe godišnje

� (4 000 x 7 = 28 000 tona)

79,64123

280001 ===opt

popt Q

QN

Prikazani izračun (model) uključuje sljedeće pretpostavke

� potražnja je konstantna i iznosi D komada na dan� narudžbe skladišta prema dobavljaču su konstantne i

iznose Q proizvoda po svakoj narudžbi� fiksni troškovi realizacije svake narudžbe su K novčanih

jedinica� trošak čuvanja zaliha iznosi h svakodnevno po jednom

proizvodu� vrijeme dobave (vrijeme proteklo od ispostave narudžbe

do primitka robe) je nula� početna zaliha je nula� period planiranja je dug (neograničen).

h

DKQ

⋅⋅= 2*

20

Kretanje zaliha tijekom vremena

Kretanje troškova zaliha robe u jedinici vremena

21

Karakteristike robe

� karakteristike robe snažno se odražavaju na razinu zaliha

� količina zaliha koja je optimalna za tekstilnu robu nije prihvatljiva za prehrambenu robu (osobito lako pokvarljivu).

Koeficijent obrtanja zaliha = godišnji promet / prosje čne zalihe

GodinaKoeficijent obrtaja

zalihaDelivered (t) AVG on stock (t)

2011 16,34 41546 25422012 23,10 41439 1794

GodinaKoeficijent obrtaja

zalihaDelivered (m3) AVG on stock (m3)

2011 17,39 512246 294502012 25,00 547323 21889

22

Koeficijent obrtanja zaliha za pojedine industrijske grane

Industrija Zadnji kvartal Prosjek Prvi kvartal

Elektroničke komponente 9.8 5.7 3.7

Audio-video oprema 6.2 3.4 2.3

Elektronička računala 9.4 5.3 3.5

Kućanski aparati 8.0 5.0 3.8

Kemijska industrija 10.3 6.6 4.4

Izdavaštvo i tisak 9.8 2.4 1.3

Zašto je potrebno upravljati zalihama u opskrbnom lancu?

� Osigurati kontinuitet proizvodnje, isporuke roba i usluga

� Optimalna razina usluge za kupca (sudionike opskrbnog lanca)

� Uravnoteženje ponude i potražnje

� Specijalizacija

� Ekonomija obujma

� Optimizacija resursa

� Transportnih

� Skladišnih

� Organizacijskih

� Financijskih

44

OPTIMALAN OPSKRBNI LANAC

23

Sustavi planiranja i kontrole zaliha

1. TRADICIONALNI SUSTAVI

Tehnika kontinuiranog popunjavanja zaliha

Tehnika periodičnog popunjavanja zaliha

45

Sustavi planiranja i kontrole zaliha

2. SUSTAVI PLANIRANJA TEMELJEM UVJETA NA TRŽIŠTU

Materials Reguirement Planing (MRP)

� koristi se kod planiranja proizvodnje

� temelji se na normativu utroška materijala

Distribution Reguirement Planing (DRP)

� koristi se za prognozu potražnje

� temelji se ne metodi pomičnog presjeka

Sustav proizvodnje bez zaliha ( JIT – Just in time)

� težnja eliminaciji prepreka za optimalan tok roba i informacija kroz opskrbni lanac

� informatičko povezivanje čimbenika opskrbnog lanca

� razmjena informacija 46

JIT, proizvodnja "bez zaliha"

24

Zalihe robe na skladištu se mogu klasificirati prema:

� vrsti robe koja se skladišti

� stvarnoj i planiranoj količini.

Prema vrsti robe koja se skladišti razlikuju se:

� zalihe sirovina i materijala� zalihe dijelova i poluproizvoda� zalihe gotovih proizvoda.

25

S obzirom na plan i stvarno stanje zaliha robe u skladištu, zalihe mogu biti:

� planirane i� stvarne zalihe.

S obzirom na planirani normativ, kao i pretpostavku za kontinuirano odvijanje procesa proizvodnje,

odnosno prodaje, zalihe se mogu podijeliti na:

� minimalne� maksimalne� optimalne� prosječne� sigurnosne� spekulativne� sezonske i� nekurentne zalihe.

26

…utvrđivanje normativa pojedinih zaliha robe na skladištu, istraživački je posao, koji zahtjeva temeljito poznavanje, kako poslovanja poduzeća tako isto, i tržišta nabave i prodaje…

Minimalne zalihe

� minimalnu zalihu predstavlja najmanja količina robe koja je potrebna da se pravovremeno zadovolje obveze poduzeća po količini i asortimanu

� manjak robe u skladištu, može ugroziti proces proizvodnje, odnosno cjelovitu opskrbu kupaca

� za utvrđivanje minimalne količine zaliha potrebno je utvrditi dnevnu potrošnju ili prodaju robe (ovisno o tome radili se o proizvodnji ili distribuciji) i rokove nabave.

27

Obrazac za izračunavanje minimalnih zaliha glasi (V. Ferišak, I. Medveščak):

� Qdn = dnevna (prosječna) potrošnja� Qgod = godišnja (prosječna) potrošnja� Vnab = vrijeme nabave� D = broj radnih dana u godini

D

VQZiliVQZ nabgod

nabdn

⋅=⋅= minmin

Ako neko poduzeće ima:

� prosječnu godišnju potrošnju materijala 50.000 tona

� 300 radnih dana tijekom godine� nabavni ciklus trajanja od 15 dana� minimalna zaliha iznosi

tona2500300

1550000 =⋅

28

…s obzirom da se izračunavanje minimalnih zaliha temelji na prosječnoj dnevnoj potrošnji ili prodaji robe, držanje minimalnih zaliha ima smisla, samo, ukoliko je riječ o proizvodnom ili trgovačkom poduzeću, koje u poslovanju nema sezonskih oscilacije i ima pouzdane dobavljače, da na njih, bez straha, može uvijek računati po pitanju sigurnosti isporuke naručene robe…

Maksimalne zalihe

� maksimalna zaliha predstavlja gornju granicu količine robe u skladištu iznad koje se ne smije u određenom razdoblju nabavljati roba

� to je, ne samo ekonomski neopravdano već i štetno � držanje maksimalnih zaliha ima smisla kada proizvodnja ili

narudžbe kupaca, manje ili više osciliraju tijekom godine, pa se poduzeće politikom držanja maksimalnih zaliha osigurava od nestašice robe

� ima više mogućnosti izračunavanja količine robe (gotovih proizvoda) koja predstavlja normativ za maksimalnu zalihu

29

Ima više mogućnosti izračunavanja količine robe (gotovih proizvoda) koja predstavlja normativ za maksimalnu zalihu

� najčešće se koristi način po kojem se vrijednost najveće planirane prodaje podjeli s danima odabranog ili planiranog razdoblja i rezultat pomnoži s norma danima (broj dana u kojima poduzeće mora imati odgovarajuću količinu zaliha robe), pa imamo (V. Ferišak, V. Medvešček):

dani normazalihe maksimalne normativ i trase koji za razdoblja dana

prodaje planirane najveća VrijednostZmax ⋅=

ž

Ako je neko poduzeće planiralo u studenom imati maksimalnu prodaju robe u vrijednosti od 840.000 kn (planska cijena robe), a normirani broj dana u kojima treba imati zalihu proizvoda je

18,

kunaZ 5040001830

840000max =⋅=

30

Ukupan lager robe u XXX

543.768,00 kn303.798,00 kn

624.953,00 kn

1.939.431,80 kn

1.332.244,10 kn

6.921.479,00 kn

4.979.511,99 kn

4.759.111,24 kn

PJ 01-Kobiljak PJ 02-Sesvete PJ 03- Velika Gorica PJ 04-Varaždin

PJ 06-Osijek PJ 07-Pula PJ 10-Slavonski brod PJ 11-Požega

Optimalne zalihe

� kod izračunavanja minimalnih i maksimalnih zaliha, vodi se računa o količini dobara, a ne toliko o troškovima nabavki i skladištenja

� potrebno je izračunati optimalne zalihe?!� optimalne zalihe se nalaze između

minimalnih i maksimalnih zaliha � predstavljaju količinu robe koja osigurava

redovnu i potpunu opskrbu proizvodnje ili kupaca uz minimalne troškove skladištenja i naručivanja robe.

31

Formula za izračunavanje normativa optimalnih zaliha gotovih

proizvoda glasi (V. Ferišak, I. Medvešček):

� Zqpt = (P + R1)x(V + R2)� Zopt = normativ optimalne zalihe gotovih proizvoda

izražen u vrijednosti� P = dnevna ili mjesečna planska prodaja gotovih

proizvoda izražene u količini ili vrijednosti (planska cijena proizvoda/robe)

� R1 = rezerva kojom se na temelju procjene povećava dnevna ili mjesečna planska prodaja gotovih proizvoda uslijed podbačaja plana proizvodnje te povećanog škarta ili loma gotovih proizvoda

� V = normirani broj dana ili mjeseci između vremena naručivanja i isporuke

� R2 = rezerva kojom se na temelju procjene povećava normirani broj dana ili mjeseci zbog izuzetnih teškoća u isporuci, odnosno otpremi robe.

Primjer:

� poduzeće je planiralo prodaju 1.800 komada određenog proizvoda

� planska cijena proizvoda, po jedinici, iznosi 280 kuna

� normirani broj dana je 17 � zbog povećanog škarta ovog proizvoda i

podbačaja plana proizvodnje, koji se predviđa u idućem vremenskom razdoblju, povećava se dnevna planska prodaja za 10%

� zbog određenih zastoja u prometu normirani broj dana povećava se za 25%.

32

Optimalna zaliha?

Zopt = (P + R1) X (V+R2) = (1800 X 280 + 1800 X 280 X 0.1) X

(17 + 17 x 0.25) = (504.000 + 50.400) x

(17 + 4.25) = 11.781.000 kuna

� …u industrijski razvijenim zemljama teži se poslovanju "bez zaliha“, to omogućuje opskrbu kupaca po tzv. načelu "upravo na vrijeme" (engl. Just in Time), tako da je poslovanje "bez zaliha" cilj kojem teži svako poduzeće

� međutim, dok se ne stvore uvjeti opskrbe "upravo na vrijeme", a time i poslovanje "bez zaliha“, izračunavanje optimalne količine ima opravdanje i smisla!

33

Prosječne zalihe

� prosječne zalihe čini prosjek stanja zaliha robe tijekom određenog vremenskog razdoblja, najčešće godine

� mogu se izračunati na sljedeći način,

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )1

21...21 654321

−++++++

=n

zzzzzzzZ n

prosjecna

Trenutne nekurentne zalihe u XXX

261.736,24 kn

55.442,79 kn63.811,41 kn

28.799,39 kn

127.451,00 kn

255.537,97 kn

2.448.279,40 kn

499.936,71 kn

PJ 01-Kobiljak PJ 02-Sesvete PJ 03- Velika Gorica

PJ 04-Varaždin PJ 06-Osijek PJ 07-Pula

PJ 10-Slavonski brod PJ 11-Požega

34

� Tijekom vremena razvijen je određeni brojrazličitih sustava planiranja.

1. Ekonomska količina narudžbe (EOQ – Economic order quantity)2. Planiranje materijalnih potreba (MRP I – Material requirements

planning)3. Planiranje resursa proizvodnje (MRP II – Manufacturing resources

planning)4. Planiranje resursa distribucije (DRP – Distribution resources planning)5. Planiranje resursa poduzeća (ERP – Enterprise resources planning)

Slika 5. Razvoj sustava logističkog planiranja

Proizvodnja automobila ."Chevrolet-Nova", kojeg u kooperaciji proizvodi "Toyota" i "General Motors " u Fermontu (SAD)!

� Od 1.850 dijelova, od kojih se "Chevrolet Nova" sastoji � 1.450 proizvodi se u 300 Toyotinih tvornica u Japanu, a ostale dijelove proizvodi 70

manjih japanskih i nekoliko američkih tvrtki, koje nisu članovi korporacije � narudžbe za dijelove koji se proizvode u Japanu, vrši se dnevno preko satelita. � vrijeme, od narudžbe do dolaska dijelova u tvornicu, koja se nalazi u Americi, iznosi pet

tjedana� zbog nepredvidljivosti pomorskog prijevoza, tvornica drži trodnevnu zalihu i to zalihu od

jednog dana u tvornici i zalihu od dva dana luci Okland � veći dijelovi (karoserija, osovine kotača i si.) se slažu u kontejnere "A", a manji dijelovi

(vijci, kvake i si.) u kontejnere "B" � dijelovi iz kontejnera "A", nikad ne ulaze u skladište tvornice, već se odlažu se u

kontejnerima izvan tvornice� sat vremena prije nego su potrebni u proizvodnji, moduli se vade iz kontejnera, i svaki sat

dostavljaju do montažne trake motornim kolicima � maksimalna zaliha dijelova iz kontejnera "A", koji se nalaze uz montažnu traku, iznosi dva

sata � različiti dijelovi iz " B" kontejnera, odlažu se u priručna skladišta unutar tvornice i

isporučuju se po potrebi preko “kanban sustava”[1]� na svaki pet do šest kontejnera "A" troši se jedan "B" kontejner � dijelovi, koji se proizvode u SAD-a transportiraju se vagon platformama � potrebno prosječno vrijeme od tvornice dobavljača do tvorničkog kruga, iznosi tri dana.

[1]” Kanban” je sustav upravljanja protokom materijala kojeg je razvila kompanija "Toyota", a temelji se na načelu: "Proizvodi danas ono što je jučer utrošeno, odnosno prodano"... Opskrba se temelji na samoposluživanju na svim razinama proizvodnje, što je u suprotnosti sa klasičnom opskrbom proizvodnih mjesta od strane neke za to zaduženih funkcija.

35

CIKLUS TIJEKA NARUDŽBI IZ JAPANA ZA MONTAŽU AUTOMOBILA "CHERVOLET - NOVA" KOJI SE PROIZVODI U SAD-a

1.TJEDAN

� slanje narudžbi preko satelita� primanje narudžbi u tvornici� proizvodni nalozi daju se proizvodnji za

izradu dijelova, a proizvedeni dijelovi šalju se u centar za pakiranje u Kamingo Vanning.

CIKLUS TIJEKA NARUDŽBI IZ JAPANA ZA MONTAŽU AUTOMOBILA "CHERVOLET - NOVA" KOJI SE PROIZVODI U SAD-a2.TJEDAN

� dijelovi stižu u Centar za pakiranje u Kamigo Vanning

� dijelovi se pakiraju i stavljaju u kontejnere� ukrcaj kontejnera u natkrivene vagone,� prijevoz željeznicom do luke Nagpye (48 sati

prije isplovljenja broda).

36

CIKLUS TIJEKA NARUDŽBI IZ JAPANA ZA MONTAŽU AUTOMOBILA "CHERVOLET - NOVA" KOJI SE PROIZVODI U SAD-a3. i 4. TJEDAN

� ukrcaj na brod� putovanje brodom� iskrcaj u Oklandu.

CIKLUS TIJEKA NARUDŽBI IZ JAPANA ZA MONTAŽU AUTOMOBILA "CHERVOLET - NOVA" KOJI SE PROIZVODI U SAD-a5. i 6. TJEDAN

� prijevoz do tvornice u NUMMI- u

� iskrcaj u tvornici

� montaža.

37

Klasifikacija zaliha

73

Klasifikacija zaliha

MINIMALNA

SIGURNOSNA

NEKURENTNA

NEDOSTATNA

SEZONSKA

ŠPEKULATIVNA

OPTIMALNA

PROSJEČNA

PREKONORMNA

MAKSIMALNA

ABC analiza skladišnih jedinica

� ABC analiza kategorizira artikle na zalihi (proizvode uskladištu) temeljem njihove važnosti, koeficijentaobrtaja, odnosno ostvarenog obujma prodaje

� Zalihe za određenu tvrtku važnih proizvoda, mogu bitiniske zbog kontinuiranih (sigurnih) isporuka od stranedobavljača određenog proizvoda

� S druge strane, određeni artikli mogu zauzimati visokuvrijednost ukupne zalihe zbog smanjene/slabijeprodaje. Zato je potrebno rangirati proizvode na zalihisukladno njihovoj vrijednosti i jediničnoj prodaji.

38

ABC analiza skladišnih jedinica

� ABC analiza omogućuje razlikovanje bitnog odnebitnog i temelji se na Pareto analizi koja ukazuje da80 posto uspjeha proizlazi od 20 posto aktivnosti

� Ta se spoznaja prenijela i na područje upravljanjazalihama s ciljem njihova razvrstavanja u trivrijednosne skupine (A, B i C), prema udjelu uukupnoj vrijednosti prodaje.

Na klasičnom Pareto dijagramu prikazanom na slici može se očitati da se 80% vrijednosti zaliha nalazi u svega 20% artikala na zalihama, dok se u ostalih 80% artikala nalazi samo 20% vrijednosti

Isti princip može se primjeniti na brojne poslovne aktivnosti: npr. 80% kupljene robe dolazi od 20% dobavljača ili na primjeru skladišta 80% skladišnog prostora zauzeto je s 20% artikala

• Vrijednosti sa Pareto dijagrama očitavaju se jednako kao i sa svakog drugog grafa.• Tako možemo očitati npr. da 50% proizvoda čini 97% vrijednosti prodaje, dok ostalih 50% samo 3%

39

Koeficijent obrtanja zaliha = godišnji promet / prosje čne zalihe

GodinaKoeficijent obrtaja

zalihaDelivered (t) AVG on stock (t)

2011 16,34 41546 25422012 23,10 41439 1794

GodinaKoeficijent obrtaja

zalihaDelivered (m3) AVG on stock (m3)

2011 17,39 512246 294502012 25,00 547323 21889

Koeficijent obrtanja zaliha za pojedine industrijske grane

Industrija Zadnji kvartal Prosjek Prvi kvartal

Elektroničke komponente 9.8 5.7 3.7

Audio-video oprema 6.2 3.4 2.3

Elektronička računala 9.4 5.3 3.5

Kućanski aparati 8.0 5.0 3.8

Kemijska industrija 10.3 6.6 4.4

Izdavaštvo i tisak 9.8 2.4 1.3

40

Provedba ABC analize najčešće se odvija u tri faze:

� I. Faza: Obuhvat podataka o godišnjim potrebama ilipotrošnji materijala u zadnjih 12 mjeseci premavrstama, te izračunavanje vrijednosti potreba(potrošnje) množenjem količina pojedinih materijala snjihovim prosječnim nabavnim cijenama

� II. Faza: Sortiranje materijala u padajućem slijeduprema vrijednosti godišnjih potreba (potrošnje) teizračunavanje postotnog udjela vrijednosti pojedinogmaterijala u ukupnoj vrijednosti godišnjih potreba(potrošnje) te kumuliranje postotnih udjela

Provedba ABC analize najčešće se odvija u tri faze:

� III. Faza: Usporedba kumulativnih postotnih udjela vrijednosti godišnjih potreba (potrošnje) i postotnog udjela broja vrsta, ne temelju čega se određuju kategorije A, B i C te za svaki materijal kojoj skupini pripada.

41

Optimiranje navedenih radnih aktivnosti usmjereno j e na postizanje koli čine uskladištenih proizvoda, sukladno A, B, C+D politici, u omjeru 80/15/5%!

� Budući da proizvodi iz grupe A nose većinu vrijednosti, preporučuje se učestalo/tjedno preispitivanje politike njihovih zaliha

� Rjeđe se ispituje politika prema kategoriji B/mjesečno� Konačno, ovisno o vrijednosti robe, tvrtka se odlučuje

ne skladištiti proizvode iz kategorije C, ako se radi o maloj potražnji za skupim proizvodima, ili da skladišti relativno visoku količinu proizvoda kategorije C, ako je riječ o velikoj količini izrazito jeftinih artikala.

Grafički prikaz ABC analiza

42

ABC analiza dijeli zalihe na :A = 10% artikala koji ostvaruju 65% prodajeB = 20% artikala koji ostvaruju 25% prodajeC = 70% artikala koji ostvaruju 10% prodaje

Artikli klasificirani kao A ostvaruju većinu vrijednosti, potrebno ih je češće kontrolirati, za razliku od onih klasificiranih pod C koji ne ostvaruju veće prihode!

Izrada XYZ analize zaliha

� neophodna je zbog donošenja daljnjih odluka i postupaka kod upravljanja zalihama

� definiranje i provođenje automatskih narudžbi uvelike se temelji na XYZ analizi (npr. za artikla skupine X kod kojih je koeficijent varijacije nizak primjenjuje se automatska narudžba).

43

Za izradu XYZ analize potrebni su sljedeći podaci:

� Trošak prodane robe – godišnja nabavna vrijednost prodane roba po artiklima tijekom promatrane godine

� Prodajna vrijednost robe – godišnje financijski promet po artiklima tijekom promatrane godine /godina

� Prosječna prodaja – prosječna količina prodaje u promatranom razdoblju

� SD – standardna devijacija prodaje u promatranom razdoblju� Prosječna nabavna cijena – nabavna cijena koja se dobije

dijeljenjem ukupnog troška prodane robe kroz ukupnu prodanu količinu� Prosječna vrijednost zaliha – prosječna količina zaliha pomnožena

sa nabavnom cijenom u promatranom razdoblju� Koeficijent varijacije (Kv) – pokazatelj koji govori o odnosu

standardne devijacije i prosjeka prodaje u promatranom razdoblju te se na osnovu njega definira XYZ kategorizacija. Ovaj koeficijent govori o varijabilnosti potražnje. Što je koeficijent manji, to je potražnja za konkretnim proizvodom stabilnija.

� U skupinu X rangiraju se artikli kod kojih je Kv do 0.1� Skupinu Y sačinjavaju artikli sa Kv do 0.25� Skupinu Z rangiraju se artikli sa Kv preko 0.25� Prilikom računanja Kv javljaju se iznosi veći od 1, čime

se pokazuje veća raspršenost brojeva, odnosno manja reprezentativnost aritmetičke sredine

� Znači, koeficijent varijacije može i prijeći vrijednost 100% u slučajevima kad se radi o vrlo heterogenom nizu, npr. prodaja nekih artikala bila je samo u jednom ili dva mjeseca u godini.

44

Artikli u skupini X� Za X artikle karakteristično je da se njihova prodaja značajno ne

mijenja tijekom vremena � Potražnja može varirati samo neznatno, tako da se prognoza buduće

potražnje može odrediti s velikom točnošću (jedan od primjera je sprej VD 40)

� Suprotno čestom pravilu da robe, za kojima je potražnja stabilna, uvijek trebamo imati na zalihi u dovoljnoj količini (što zapravo znači da je imamo previše) preporuka je da se X artikala uvijek ima u onoj količini koliko je potrebno dok ne stigne sljedeća isporuka (nije potrebno predvidjeti veliku sigurnosnu zalihu)

� Druga preporuka odnosi se na automatizaciju narudžbe za X artikle, nije potrebno „rasipati“ vrijeme i trošiti ga na artikle čija je potrošnja stabilna, već informacijsko-komunikacijskom sustavu prepustiti automatsko naručivanje.

Artikli u skupini Y� Upotreba Y artikala nije niti stalna niti

povremena već se mijenja proizvodeći određene varijacije kod prodaje i potražnje

� Kod Y artikala mogu se pratiti trendovi, na primjer, da se upotreba povećava ili smanjuje kroz neko vrijeme, ili da je karakteristična sezonalnost potražnje

� Za Y artikle teže je dobiti preciznu prognozu i za njih je potrebno više ručnog praćenja potražnje i nabave.

45

Artikli u skupini Z

� Z artikli se ne koriste redovito, potražnja jako varira i sporadična je, dok za pojedina vremenska razdoblja uopće nema potražnje

� Prognoziranje za Z artikle vrlo je zahtjevno i preporuča se u prognoziranje uložiti više vremena uz ručno računanje bez automatizacije.

XYZ ANALIZA (materijali se klasificiraju u tri skupine prema kontinuitetu potrošnje ili potreba i sigurnosti prognoze potrošnje)

� U skupinu X - materijali koji se kontinuirano troše ili se unjihovoj potrošnji javljaju manja odstupanja (do 10 posto)pa se postiže velika preciznost prognoze potrošnje

� U skupinu Y - materijali koji se troše diskontinuirano tesu odstupanja potrošnje u pojedinim vremenskimrazdobljima kod skupine materijala Y i do 25 posto (zbogtoga je moguće postići samo srednju točnost prognozepotrošnje)

� U skupinu Z - materijali koji se povremeno troše uz velikaodstupanja u količini potrošnje (iznad 25 posto) pa segotovo ne može utvrditi trend potrošnje (za takvematerijale se postiže niska razina preciznosti potrošnje).

46

Grafički prikaz XYZ analize

ABC analiza

materijali - dijelovi (100%)20 50 100

80

95

100

A B Cvrije

dnos

no s

udje

lova

nje

(%)

47

Metode upravljanja zalihama

ABC Analiza

Klasifikacija prema ukupnoj vrijednosti potrošnje

93ABC analiza zaliha XYZ analiza zaliha

XYZ Analiza

Klasifikacija prema kontinuitetu potrošnje i sigurnosti prognoze potrošnje

Kombinacija (unakrsna) ABC i XYZ analizaA B C

X

velika vrijednost potrošnje

velika predvidivost

srednja vrijednost potrošnje

velika predvidivost

mala vrijednost potrošnje

velika predvidivost

Y

velika vrijednost potrošnje

srednja predvidivost

srednja vrijednost potrošnje

srednja predvidivost

mala vrijednost potrošnje

srednja predvidivost

Z

velika vrijednost potrošnje

mala predvidivost

srednja vrijednost potrošnje

mala predvidivost

mala vrijednost potrošnje

mala predvidivost

48

Planiranje materijalnih potreba

(MRP I – Material requirements planning)

� tehnike računalne obrade podataka koje su uvedene nakon 1950. godine, omogućile su izvršavanje kompleksnih računanja i obradu velike količine podataka

� u to su vrijeme razvijeni sustavi planiranja materijalnih potreba (MRP I) i prvi puta je u upravljanje zalihama uveden čimbenik vremena

� sustavi MRP rade na bazi postojanja tzv. „time-phased“, fazne potražnje i čimbenika vremena u kontroliranju zaliha

� MRP obuhvaća mnoge tehnike informacijske znanosti za planiranje nabavke materijala (ulaz potrebnih sirovina i dijelova) i proizvodni postupak na temelju utvrđenog proizvodnog plana za gotove proizvode, a proizvodni se plan utvrđuje na temelju tržišnih i prodajnih očekivanja

� sastav svakog proizvoda u pogledu dijelova (sirovine, sekundarni materijali, i poluproizvodi) je poznat i utvrđena je sastavnica materijala.

Planiranje materijalnih potreba

(MRP I – Material requirements planning)

� uz utvrđeni proizvodni program za određeni period, planer koristi MRP-I da izračuna koji su dijelovi potrebni, u kojim količinama, i u koje vrijeme, ispitivanjem vremena protoka (“lead time”) ili vremena isporuke dijela (određivanje rokova).

� MRP I ima prednosti i nedostatke!

Njegove prednosti su:� poboljšani poslovni rezultati� poboljšani rezultati izvedbe proizvodnje� poboljšan nadzor nad proizvodnjom kroz točnije i

pravodobne informacije� smanjenje zalihe, što vodi smanjenju zastarjelosti� veća spremnost za isporuku u skladu s potražnjom, budući

da narudžbe upravljaju proizvodnim procesom� niži proizvodni troškovi zbog povećane učinkovitosti.

49

Planiranje materijalnih potreba

(MRP I – Material requirements planning)

Nedostatci MRP I uključuju:� MRPI nužno ne optimizira troškove nabave materijala,

što vodi višim troškovima zbog češćih i manjih narudžbi� manje narudžbe povećavaju cijenu prijevoza i obično

povećavaju jedinične troškove zbog izgubljenih količinskih popusta

� proizvodnja može biti usporena ili ugušena ako je isporuka spora ili ako je nestašica komponenti

� ne uzima u obzir kapacitet postrojenja i kapacitet distribucije.

Planiranje resursa proizvodnje (MRP II – Manufacturing resources planning)

� planiranje proizvodnih resursa je proširenje MRP-a I, koji pretpostavlja neograničeni kapacitet

� ovo proširenje uključuje proračun potrebnog kapaciteta� na temelju potrebnog proizvodnog programa, MRP II

izračunava unatrag od datuma isporuke kako bi odredio koji je kapacitet potreban u kojoj količini i kojem trenutku u vremenu kako bi se narudžbe isporučile na vrijeme

� važno je već rano znati za koji element kapaciteta u procesu (stroj, ljudi, tok gotovine, dobavljač, itd.) postoji vjerojatnost da će postati usko grlo i kada.

50

Izvorne funkcije i informacijski tokovi MRP II koncepta

Planiranje resursa distribucije (DRP – Distribution resources planning)

� distribucijska se mreža sastoji većim dijelom od nekoliko uzastopnih inventarnih točaka (tvornice, središnjeg distribucijskog centra i nacionalnog prodajnog distribucijskog centra)

� u distribucijskoj mreži osnovna je koordinacija raznih aktivnosti (predviđanje prodaje, narudžbe, transport i zalihe)

� načela MRP-a (ovisna potražnja i periodičnost "time-phasing") također se koriste u upravljanju zalihama u distribucijskim mrežama DRP

� DRP je informacijski sustav koji podržava koordinaciju unutar distribucijske mreže

� svrha takvog sustava je bilježenje tokova roba i zahtijeva da informacije moraju barem biti dostupne o tome gdje se drže zalihe, koja je roba u tranzitu i kakva su kretanja zaliha

� DRP omogućava koordinaciju odluka koje su donesene u različitim točkama distribucijske mreže.

51

Planiranje resursa poduzeća

(ERP – Enterprise resources planning)

� ERP se definira kao softverska arhitektura koja omogućava tok informacija između svih funkcija unutar poduzeća uključujući proizvodnju, logistiku, financije i ljudske resurse

� to je rješenje informacijskog sustava širom poduzeća � baza podataka čitavog poduzeća, koja radi na zajedničkoj platformi,

funkcionira zajedno s integriranim skupom aplikacija, konsolidirajući sve poslovne radnje u jednom računalnom okruženju

� cilj je ERP sustava da se informacija može unijeti u računalni sustav jednom i samo jednom

� Na primjer, predstavnik prodaje unese narudžbu u ERP sustav poduzeća, tako da kad tvornica počne slagati narudžbu, odjel isporuka može provjeriti programe do tada i procijeniti očekivani datum prijevoza, a skladište može provjeriti može li se narudžba popuniti iz zaliha/inventara i može onda obavijestiti proizvodnju o potrebnoj količini robe

� kad se narudžba isporuči, informacija ide direktno u izvještaj o prodaji na znanje upravi.

Napredno logističko planiranje

(APS – Advanced planning systems)

� APS pokriva čitav opskrbni lanac i koristi posljednje informacije kako bi izračunao rokove koji su potrebni

� takav sustav omogućava da se gotovo trenutno odgovori na zahtjeve kupaca, iako je to samo jedna od njegovih funkcija

� nakon primjene APS-a bolje vrijeme prolaza, rokova isporuka, razine zaliha i brzine korištenja rezultirat će poboljšanim operativnim rezultatima i višom razinom potrošačke usluge

� APS predstavlja novi korak u planiranju poduzeća i među poduzećima, upravo zbog svoje nove tehnologije

� APS koristi nove tehnike planiranja i određivanja rokova, koje uzimaju u obzir širok spektar ograničenja i izrađuje optimizirani plan koji obuhvaća takve čimbenike kao što je dostupnost materijala, kapacitet strojeva i radne snage i zahtjeve potrošačke usluge.