LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO. PRLOGO. La elaboracin del plan estratgico y su implantacin a travs del cuadro de mando integ ral viene a cubrir una de las reas menos desarrolladas en la disciplina del manag ement: el control de la estrategia. Desde que los conceptos de Planificacin Estra tgica y Direccin Estratgica fueran desarrollados, ha sido precisamente esa parte de l proceso de direccin la ms descuidada en la investigacin positiva y normativa, lo que hace que libros como este sean de agradecer. El libro se construye sobre una de las tesis ms controvertidas de la ciencia del management la existencia de una relacin positiva entre el grado de formalizacin de la formulacin e implantacin de la estrategia, y los resultados empresariales; tes is que se relaciona con uno de los debates ms enquistados: el de la visin de la es trategia como un diseo racional frente a un proceso emergente. A pesar de que mi condicin de investigador me obliga a ser prudente, confieso que , pensando en la mayora de las empresas, la tesis citada tiene una base objetiva contrastada que comparto. No es momento ni sitio para hablar de las cuestiones c ientficas que rodean la cuestin, ni mucho menos de los moderadores de la relacin pl anificacin-resultados (tamao, estrategia, sector...), por lo que no me detendr en e llos. Sin embargo, s me gustara subrayar una idea, la dosis es importante. Esto es , la dosis en la que la formalizacin de los procesos de formulacin, implementacin y control est presente en cada empresa es relevante para explicar su relacin con lo s resultados. Los autores han cuidado la pedagoga de la obra. Est escrita de forma sencilla, cla ra y didctica, sin menoscabo del rigor. Tambin es de apreciar el esfuerzo realizad o por unir conceptos que habitualmente se hallan dispersos en los libros al uso y la visin prctica de todos sus captulos, bien adornado con ejemplos y casos prctico s. Destaca el equilibrio en el tratamiento de todos los temas, aunque es la parte d edicada al estudio del Cuadro de Mando la que consigue mayor tensin en la lectura , acertando los autores con su estrategia expositiva. Es aqu donde, en mi opinin, el libro hace su contribucin ms importante, integrando las ideas de otros investig adores y prcticos de la empresa con una reinterpretacin hecha desde la experiencia y el conocimiento pragmtico de la materia. En suma, creo que por su rigor y utilidad es un libro que merece la atencin de em presarios y profesionales de la empresa, y espero que contribuya a concienciarlo s de que es importante y necesario incorporar nuevos y mejores procesos de imple mentacin y control. Este fin, por s mismo, merece el esfuerzo hecho por los autore s y el tiempo que el lector pueda dedicar a la lectura de este trabajo. Captulo 1: Introduccin al Plan Estratgico. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9. Qu es estrategia?. Caractersticas de las decisiones estratgicas. Qu es un plan estratgico?. Por qu realizar un plan estratgico?. Peligros de la planificacin estratgica. Quin debe realizar un plan estratgico?. Fases de elaboracin de un plan estratgico. Horizonte de planificacin. Caractersticas de una estrategia con xito.

Objetivos del Capitulo. 1. Tiene nuestra organizacin una estrategia explcita definida? Ha sido implemen

tada en toda nuestra estructura organizativa?. 2. Qu caractersticas deben reunir las decisiones estratgicas de nuestra organiz acin?. 3. Qu es un plan estratgico?. 4. Qu beneficios aporta a mi organizacin la elaboracin de un plan estratgico?. 5. Qu precauciones debo tomar a la hora de planificar la estrategia de mi org anizacin?. 6. Quin debe Implicarse en la elaboracin del plan estratgico?. 7. Qu fases debe contener un plan estratgico?. 8. En qu horizonte temporal debo ubicar la planificacin estratgica de mi organi zacin?. 9. Qu caractersticas debe cumplir mi estrategia para garantizar su xito?. 1.1. Qu es Estrategia?. Dispone usted de una estrategia? Por supuesto que s. Es muy poco probable que un d irectivo confiese lo contrario. El hecho de no tener una estrategia se asocia rpi damente a ideas como indeciso, irregular o poco profesional. La formulacin de la estrategia probablemente sea el tema ms discutido y debatido d el mundo empresarial. Diferentes generaciones de lderes empresariales han conside rado el desarrollo de una buena estrategia como el factor diferenciador del xito. Directivos, acadmicos y consultores, todos buscando la panacea de una estrategia ganadora, han contribuido a la cuestin y al debate. El trabajo por ellos realiza do no ha sido improductivo, y de hecho ha dado lugar al desarrollo de varias esc uelas de pensamiento estratgico, tal y como describen Henry Mintzberg, Bruce Ahls trand y Joseph Lampel (1998), manifestando sus opiniones y concepciones muy dist intas de la estrategia y ni siquiera se ponen de acuerdo sobre su definicin. Incluso el papel de la estrategia se ha puesto en duda recientemente por quienes sugieren que nuestro entorno empresarial, tan dinmico y en rpida evolucin, vuelve ineficaz una estrategia a largo plazo y casi instantneamente obsoleta. Sin embargo, hay quien sugiere lo contrario. Por ejemplo, Porter (1987), tal vez el pensador acadmico ms conocido del mundo en el tema de estrategia, afirma que l a estrategia nunca ha sido tan importante. Pero en realidad, qu significa tener una estrategia? Pocos conceptos se utilizan t anto en el management, y si les preguntamos a muchos directivos nos responden ha blando de visin e ideales muy parecidos entre ellos: Deseamos convertirnos en la primera empresa de nuestro mercado. Lo que ms nos impo rta es una elevada satisfaccin de nuestros clientes. Ofrecemos a nuestros cliente s productos y servicios con una relacin precio y o calidad excelente. La calidad es para nosotros algo ms que una palabra hueca. Este tipo de explicacin es importante, pero demasiado global. La posibilidad de l levarlo a la prctica pasa en primer lugar por el establecimiento concluyente de l os objetivos estratgicos de la empresa, pero no debemos quedarnos ah. Es ms, lo que debe conseguirse por medio de una estrategia es una aclaracin sobre cmo van a alcanzarse esos objetivos: Qu productos vamos a ofrecer?. En qu mercados?. A qu tipo de clientes?. Se ajustan las capacidades de nuestros trabajadores a la gama de servicios a ofre cer?. Adems, las preguntas anteriores solo se pueden responder teniendo en cuenta la si

tuacin de la competencia. Si una empresa compite con otra por los escasos recurso s de los compradores, esta deber presentar ventajas especficas frente a sus compet idores para convencer al comprador de que compre sus productos o servicios. Ser diferente es lo que garantiza nciacin es lo que muchos autores Para que una empresa pueda tener cas y que nadie ms ofrezco en un la existencia de la empresa. Crear esta difere ven como el ncleo verdadero de la estrategia: xito, debe definir para los clientes utilidades ni determinado mercado.

En la economa actual existen incontables posibilidades de ser diferente: Lo que diferencia a los competidores puede ser el precio, la forma de venta, la p osibilidad de suministro ( ...) o la cercana geogrfica ( ...). Puesto que la empre sas pueden combinar estos factores de forma mltiple, existen numerosas posibilida des para cada una de ellas de mejorar su propia ventaja ampliando aquello que la haga destacar especialmente frente a sus competidores. Las organizaciones empresariales no pueden aprovechar simultneamente todas las po sibilidades existentes de la diferenciacin. Existe el peligro de perder el propio perfil al intentar ofrecer cuantas ms caractersticas de diferenciacin posibles. Cu ando alguien intenta serlo todo para todos, termina siendo nada para nadie. La necesidad de disponer de una seleccin con un enfoque claro de elementos de dif erenciacin, conduce a la necesidad de tener una estrategia. Porter describe una estrategia como la creacin de una posicin de mercado nica y con contenido que incluya una serie de actividades empresariales diferenciadoras. Pero todava hay ms, Porter lanza un segundo mensaje de advertencia: la estrategia n o es eficacia operativa. La eficacia empresarial consiste en: realizar actividades comparables mejor que l a competencia. Es necesario mejorar constantemente la eficacia empresarial para poder trabajar con una rentabilidad superior a la media. Y sin embargo, esto por s solo tampoco es suficiente. Solo unas pocas empresas han conseguido imponerse con xito a sus c ompetidores por un tiempo prolongado, y tan solo gracias a su eficiencia empresa rial. Probablemente esto se deba a que los mejores procedimientos de actuacin se difunden rpidamente. Los competidores son capaces de copiar rpidamente mtodos de ge stin, tcnicas nuevas o formas sobresalientes para el cumplimiento de las necesidad es de los clientes; as: La eficacia empresarial se ha incrementado a lo largo del l timo decenio de una forma impresionante y, sin embargo, son muchas las empresas que sufren la disminuci6n del rendimiento. A modo de conclusin podemos afirmar que estrategia es seleccionar el conjunto de a ctividades en las que una empresa destacar para establecer una diferencia sosteni ble en el mercado. La diferenciacin surge de las actividades que se elijan y de cmo se lleven a cabo. Sin embargo, existe un problema aadido respecto a las estrategias fallidas: en la mayora de los casos (en torno al 70%) el verdadero problema no es la mala estrat egia... sino la mala ejecucin. Este hecho pone de manifiesto la importancia no so lo de los procesos de definicin de la estrategia sino tambin, y esto es casi ms imp ortante, la forma de llevar dicha estrategia a la prctica, convirtiendo la estrat egia en casi un trabajo diario para todo el conjunto de personas de una organiza cin. A estos dos aspectos clave en la direccin estratgica de las empresas, el proceso d e definicin de la estrategia -plan estratgico- y la implementacin de dicha estrateg ia, va dirigido el contenido del presente libro.

Finalmente, y si lo anterior no le ha resultado suficiente, le presentamos a con tinuacin una serie de definiciones de estrategia obtenida de diversos expertos en estrategia.

DEFINICIONES DE ESTRATEGIA: a. La definicin de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa, la ad opcin de acciones y la asignacin de los recursos necesarios para la consecucin de e stos objetivos-...Chandler (1962). b. Una estrategia es el modelo o plan que integra los principales objetivos , polticas y sucesin de acciones de una organizacin en un todo coherente. Una estra tegia bien formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organizacin de una forma singular y viable basada en sus capacidades y carencias internas rela tivas, en la anticipacin a los cambios del entorno y; en las eventuales maniobras de los adversarios inteligentes....Quinn, J.B. (1980). c. La estrategia es el modelo de objetivos, propsitos o metas y de las princ ipales polticas y planes para alcanzarlos, planteados de tal manera que definen e n qu negocio est o va a estar la compaa y la clase de compaa que es que va a ser. And ews, K (1971). d. La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva... l nic o propsito de la planificacin estratgica es permitir que la empresa obtenga, tan ef icientemente como sea posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. La estrategia corporativa supone, as, un intento de alterar las fortalezas relativa s de la compaa para distanciarse de sus competidores de la manera ms eficiente. Ohm ae, K. (1982). e. Estrategia es una bsqueda deliberada de un plan de accin que cree y desarr olle una ventaja competitiva de la empresa. Para cualquier empresa, la bsqueda es un proceso iterativo que comienza con el reconocimiento de dnde est y qu tiene aho ra. Sus competidores ms peligrosos son los que ms se le parecen. Las diferencias e ntre la empresa y sus competidores son el fundamento de su ventaja. Si tenis empr esas y son viables, ya tenis alguna clase de ventaja, no importa cun pequea o sutil ... El objetivo es agrandar el alcance de su ventaja, lo que solo puede consegui rse a costa de otro., Henderson. B.O. (1989). 1.2. Caractersticas de las Decisiones Estratgicas. Una vez demostrado que la planificacin formalizada es muy til para la empresa porq ue permite obtener ventajas competitivas sostenibles en el tiempo que conduzcan a la organizacin hacia el xito empresarial esperado, podemos retomar las siguiente s caractersticas de la planificacin estratgica: a. Puede proporcionar medios estructurados de anlisis y reflexin sobre proble mas estratgicos complejos, obligando a los directivos a preguntar y cuestionar lo que consideran dado. b. Puede utilizarse como medio para implicar al personal en el desarrollo e stratgico, ayudando as a crear un sentimiento de propiedad de la estrategia. c. La planificacin estratgica puede tambin ayudar a comunicar la estrategia in tentada. d. Puede utilizarse como un medio de control para revisar peridicamente los resultados y progresos, comparndolos con los objetivos acordados o con la direccin estratgica previamente acordada. e. Puede ser til como medio de coordinacin; por ejemplo, reuniendo diversas e strategias de las UEN (Unidades Estratgicas de Negocio) en una nica estrategia glo bal, o garantizando que los recursos de la organizacin se coordinan para aplicar la estrategia. f. Puede fomentar una visin a largo plazo de la estrategia mejor que la que se tendra de no existir la planificacin. 1.3. Qu es un Plan Estratgico?. En la sociedad del siglo XXI impera la planificacin; prcticamente la totalidad de

los aspectos de nuestras vidas estn planificados. Planificamos nuestro futuro cua ndo somos jvenes, planificamos nuestra carrera profesional, planificamos la educa cin de nuestros hijos antes de que nazcan, etc. En la vida personal como en el mu ndo de los negocios cualquier ausencia de planificacin puede conducirnos irremedi ablemente al caos y al fracaso. Si no estamos dispuestos a abandonar a la suerte del azar los aspectos fundament ales de nuestra vida, tampoco deberamos hacerlo con nuestros negocios, ya que al fin y al cabo son determinantes en nuestro porvenir como personas. En ocasiones conocemos negocios de alta rentabilidad y resultados ptimos que en u n momento del tiempo se estancan, entran en recesin e incluso en quiebra: Es cosa del azar, la mala suerte?. Se ha producido un cambio repentino en la demanda, en el mercado?. Podramos haber previsto ese futuro a tiempo de cambiar las cosas?. No solo podramos sino que adems deberamos haberlo hecho. La evolucin del mundo empre sarial hacia una competencia cada vez ms agresiva nos obliga a no conformarnos co n mantenernos en el tiempo, nos obliga a estar permanentemente alerta y con el d eseo de progresar, crecer y ser ms rentables, eficaces y competitivos; de otro mo do estamos destinados al fracaso. El mundo es un teatro de cambios y ser constante en la naturaleza seria una inco nstancia. La decisin de elaborar un plan estratgico es solo uno de los aspectos que demuestr a que nuestra organizacin posee ese deseo de planificar, de crecer, de marcar las pautas de la evolucin de la organizacin. El plan estratgico es un excelente ejercicio para trazar las lneas que marcarn el f uturo de nuestra empresa. Debemos ser capaces de disear el porvenir de la empresa y, lo que es ms importante, transmitir estas pautas, contrastarlas y convencer a l resto de los agentes que interactan con la organizacin de cul es el camino hacia el xito. La idea que no trata de convertirse en palabras es una mala idea, la palabra que no trata de convertirse en accin, es a su vez una mala palabra. Por qu consideramos el plan estratgico como un smbolo de planificacin, de organizacin y de encauzamiento de cualquier negocio hacia la consecucin de sus objetivos?. Un plan estratgico es el documento que sintetiza a nivel econmico financiero, estr atgico y organizativo el posicionamiento actual y futuro de la empresa. Por qu hablamos de tres niveles?. Porque el plan estratgico debe revisar todas las reas de la empresa incluidas en e stos tres niveles. Debe, adems, someterlas a examen y determinar la estrategia a seguir en lo que concierne a las variables que como empresa podemos controlar, a s como predecir la evolucin de las variables externas que afectan inevitablemente a la evolucin de la empresa. Si usted es empresario y est leyendo este libro, en principio es porque existen a spectos de su organizacin que le preocupan y o inquietan. Un plan estratgico es si empre til para definir: a. Cul es el momento presente que vive la empresa y cmo se ha llegado hasta a qu. b. Cul es el objetivo que nos hemos marcado como empresa, a dnde queremos lle gar. Manifestar dichas preocupaciones no es suficiente, en los negocios como en la vi

da se trata de ser proactivo y no reactivo; cuanto ms conscientes seamos de nuest ra situacin y adoptemos las medidas necesarias para convertir esta situacin en la situacin ms parecida a nuestro objetivo, mayor ser nuestra probabilidad de xito. En el contexto de un mercado global en el que competimos hoy, no podemos content arnos con estar presentes, con navegar a la deriva esperando que los hechos se s ucedan, se trata ante todo de fijarse un rumbo y poner los medios para seguir la direccin que nos hemos marcado, como bien dice Covey: Para un velero sin rumbo cualquier viento es favorable. Evidentemente, aquel que no se fija objetivos no corre el riesgo de no cumplirlo s, pero tampoco alcanza el xito. El plan estratgico es, por lo tanto, un documento cuya elaboracin nos obligar a pla ntearnos dudas acerca de nuestra organizacin, de nuestra forma de hacer las cosas y a marcarnos una estrategia en funcin de nuestro posicionamiento actual y del d eseado. Este ejercicio de reflexin ser determinante en el porvenir de la empresa y en la i magen de la misma en el exterior, porque la intencin de mejorar, de marcarse obje tivos, de fijarse una meta, no solo nos beneficia a nosotros mismos como organiz acin sino que adems contribuye a dar una imagen seria y organizada de la empresa e n el exterior. El plan estratgico es adems la tarjeta de presentacin de la idea del emprendedor fr ente a todos los grupos con los que la empresa pretende entablar relaciones: acc ionistas, entidades financieras, trabajadores, clientes, proveedores, etc. Por e llo, el emprendedor debe recoger en el plan estratgico toda la informacin relativa a la puesta en marcha del negocio. A modo de conclusin, podramos terminar este apartado con la siguiente definicin de plan estratgico: Entendemos por plan estratgico el conjunto de anlisis, decisiones y acciones que u na organizacin lleva a cabo para crear y mantener ventajas comparativas sostenibl es a lo largo del tiempo. 1.4. Por Qu Realizar un Plan Estratgico?. El objetivo del plan estratgico puede variar en funcin de diversos aspectos: del t ipo de empresa, de la situacin econmico-financiera de la misma, de la madurez del negocio, etc. En cualquier caso, lo que no varan son los beneficios de realizar u n plan estratgico, ya que, sea cual sea la estructura, el tipo de negocio, el tam ao o el posicionamiento en el mercado de la organizacin empresarial, nos permite a nalizar la viabilidad tcnica, econmica y financiera del proyecto empresarial. El plan estratgico, realizado de una forma sistemtica, proporciona ventajas notabl es para cualquier organizacin empresarial: a. Obliga a la direccin de la empresa a pensar, de forma sistemtica, en el fu turo. b. Identifica los cambios y desarrollos que se pueden esperar. c. Aumenta la predisposicin y preparacin de la empresa para el cambio. d. Mejora la coordinacin de actividades. e. Minimiza las respuestas no racionales a los eventos inesperados (anticip acin). f. Reduce los conflictos sobre el destino y los objetivos de la empresa. g. Mejora la comunicacin. h. Los recursos disponibles se pueden ajustar mejor a las oportunidades. i. El plan proporciona un marco general til para la revisin continuada de las actividades.

j. Un enfoque sistemtico de la formacin de estrategias conduce a niveles ms al tos de rentabilidad sobre la inversin (creacin de valor). 1.5. Peligros de la Planificacin Estratgica. La planificacin estratgica no es en s misma una garanta de xito, es el primer paso en la seleccin y definicin de un rumbo cuyo objetivo final es la permanencia y el xit o de la empresa en el mercado. El desarrollo de una estrategia debe entenderse como una combinacin de procesos, a lo largo de los cuales los agentes involucrados pueden incurrir en una serie d e errores. Entre los peligros que conlleva la formalizacin de la planificacin estratgica: a. El xito o el fracaso de la aplicacin de la estrategia est fuertemente unido a la capacidad de los responsables de la misma. En la definicin de la estrategia de una organizacin es necesario tener en cuenta las dimensiones culturales y polt icas de la misma. Un proceso de planificacin no debe poderse extrapolar de una or ganizacin a otra incluso cuando tiene comportamientos similares y operan en el mi smo sector. b. La estrategia de Coca-Cola nunca podra aplicarse a Pepsi a pesar de que o peren en el mismo mercado y compartan prcticamente el 50% del mismo. c. La definicin de la estrategia, en la mayora de casos, es responsabilidad d el departamento de planificacin o de un equipo de altos directivos, por lo tanto no tiene por qu ser compartida por el resto de la organizacin. Cuando solo una parte de la organizacin tiene acceso a la informacin relativa a la s decisiones estratgicas existe el peligro de que el resto de la organizacin no se sienta participe del proyecto o no comparta las decisiones tomadas acerca del f uturo de la compaa. a. Los directivos responsables de la aplicacin de las estrategias pueden est ar saturados con la operativa diaria de la organizacin y deciden ceder el control y la responsabilidad de las funciones estratgicas a especialistas. Sin embargo, los especialistas no tienen poder en la organizacin para hacer que las cosas se h agan. El resultado puede ser que la planificacin estratgica se convierta en un obj etivo idlico ajeno a la realidad operativa de la empresa. b. En las grandes compaas, el proceso de planificacin estratgica puede resultar complicado, de forma que los agentes o grupos de la empresa contribuyen solo pa rcialmente, no entendiendo la globalidad. Esto es particularmente relevante en l as empresas de gran tamao. c. Si la compaa tiene miras restringidas, existe el peligro de acabar confund iendo contenido y continente. La estrategia de la empresa no es lo mismo que el plan estratgico, la estrategia es la direccin a largo plazo que sigue la organizac in y no un documento escrito depositado en el despacho de los directivos. d. El exceso de detalle en el proceso de planificacin estratgica puede deriva r en anlisis exhaustivos que aun siendo slidos por s mismos, pueden no tener en cue nta los principales aspectos estratgicos de la organizacin. En ocasiones en las em presas existe un exceso de papeleo administrativo que genera sobrecarga de traba jo del que no se obtiene beneficio alguno. e. La planificacin puede terminar obsesionndose con la bsqueda de determinante s de los ltimos resultados (indicadores econmicos, datos del sector, evolucin del v ariables del entorno, etc.) o de la estrategia correcta. Resulta improbable que la estrategia correcta surja de forma natural del proceso de planificacin. Puede ser ms importante definir una direccin estratgica ms general, en la que exista ciert o grado de flexibilidad. Teniendo en cuenta los limites que presenta el proceso de planificacin estratgica e intentando evitar los errores ms comunes, la organizacin debe desarrollar el pro ceso estratgico ms adecuado, realista y efectivo que conduzca al xito.

1.6. Quin debe realizar un Plan Estratgico?. La idea del plan estratgico debe surgir de la direccin de la organizacin, del dueo, de la directiva, del gerente, en funcin de la estructura de la sociedad. Es decir , de la persona o personas cuya misin es dirigir la empresa hacia el xito. En ocasiones la ayuda de un experto es imprescindible para elaborar un plan estr atgico que sea til, creble y tcnicamente coherente. El paralelismo con la salud de las personas es muy til, cuando simplemente nos en contramos resfriados, o con un dolor leve, solemos automedicarnos acudiendo simp lemente a la farmacia ms cercana, sin embargo cuando el mal que sufrimos es de ma yor gravedad y nuestros conocimientos nos impiden sacar conclusiones objetivas a cerca del origen del mismo, acudimos a un especialista. No se nos ocurrira en est e caso automedicarnos, porque el diagnstico supera nuestra capacidad de conocimie nto. Si no somos capaces de dejar en manos de un inexperto nuestra salud y no nos aven turamos a sacar conclusiones acerca de un campo que desconocemos, por qu deberamos hacerlo con la salud de nuestro negocio?. La falta de formacin del empresario y su afn de logro puede provocar una especie d e optimismo excesivo que le hace creer que todo es posible. Esa visin empresarial , la capacidad de generar ideas nuevas beneficiosas para el negocio es fundament al pero debe ir siempre acompaada en la planificacin de un anlisis coherente de la posibilidad de xito del negocio, un anlisis hecho con la cabeza y no tanto con el c orazn. La experiencia avala que la decisin de acudir a profesionales externos para trata r asuntos que pueden diferir de las capacidades diarias de una organizacin o cuya dedicacin supone un costo de oportunidad excesivamente elevado, es una decisin qu e garantiza el xito del proyecto. La clave de xito del coordinacin entre la el que estas premisas do y el proyecto ser proyecto es la correcta planificacin del mismo y la perfecta organizacin y los profesionales externos. Solo en el caso en se cumplan el grado de satisfaccin de ambas partes ser eleva considerado como un xito.

El trabajo en equipo es siempre una garanta de xito: cuando se equilibra lo que se desea hacer con la capacidad para hacerlo es cuando ms probabilidades de xito alc anza el proyecto. Toda la organizacin debe involucrarse en la ejecucin del plan es tratgico. Nadie conoce la organizacin de la empresa mejor que su creador, su gerente y el e quipo que trabaja diariamente en ella. Por ello, en la ejecucin de un plan estratg ico coherente y realista debe participar toda la organizacin, o en su caso, aquel las personas que desempean actividades que suponen toma de decisiones determinant es en la evolucin de la sociedad. 1.7. Fases de Elaboracin de un Plan Estratgico. En la elaboracin de un plan estratgico podemos distinguir tres etapas fundamentale s: 1. Anlisis Estratgico. 2. Formulacin Estratgica. 3. Implementacin de la Estratgia. El esquema detallado de las tres fases del plan estratgico es el siguiente: 1. El anlisis estratgico puede ser considerado como el punto inicial del proc eso. Consiste en el trabajo previo que debe ser realizado con el fin de formular

e implantar eficazmente las estrategias. Para ello es necesario realizar un com pleto anlisis externo e interno que constara de los siguientes procesos: Analizar los propsitos y los objetivos organizativos. La visin, misin y objetivos stratgicos de una empresa forman una jerarqua de metas que se alinean desde amplia s declaraciones de intenciones y fundamentos para la ventaja competitiva hasta e specficos y mensurables objetivos estratgicos. Analizar el entorno. Es necesario vigilar y examinar el entorno, as como analizar a los competidores. Dicha informacin es crtica para determinar las oportunidades y amenazas en el entorno. Proporcionamos dos niveles de entorno: El entorno general, que consta de varios elementos que denominaremos los segment os polticos, econmicos tecnolgicos y sociales, segmentos en los que se producen ten dencias y eventos clave, con un impacto potencial dramtico en la empresa. El entorno sectorial o entorno competitivo, que se encuentra ms cercano a la empr esa y que est compuesto por los competidores y otras organizaciones que pueden am enazar el xito de los productos y servicios de la empresa. Anlisis interno. Dicho anlisis ayuda a identificar tanto las fortalezas como las d ebilidades que pueden, en parte, determinar el xito de una empresa en un sector. Analizar las fortalezas y relaciones entre las actividades que comprenden la cad ena de valor de una empresa puede constituir un medio de descubrir fuentes poten ciales de ventaja competitiva para la empresa. Valorar los activos intangibles de la empresa. El conocimiento de los trabajador es y otros activos intelectuales o intangibles de una empresa es fundamental, pu esto que son cada vez ms importantes como inductores de ventajas competitivas y d e creacin de riqueza en la economa actual. Adems del capital humano, valoraremos el grado en el que la organizacin crea redes y relaciones entre sus empleados, clie ntes, proveedores y aliados. 2. La formulacin estratgica de una empresa se desarrolla en varios niveles: Estrategias corporativas. La estrategia corporativa se dedica a cuestiones que c onciernen a la cartera de negocios de la empresa. Dicha estrategia se centra en dos preguntas: En qu negocios deberamos competir?. Cmo podemos gestionar la cartera de negocios para crear sinergias entre los negoci os?. Estrategia competitiva o a nivel de unidad de negocio. Las empresas de xito se es fuerzan por desarrollar bases para lograr una ventaja competitiva, ventaja que p ueda consistir en un liderazgo en costos y o en la diferenciacin, sea especializnd ose en un reducido segmento de mercado o abarcando un sector de actividad concre to con un alcance amplio. Estrategias operativas. Se considera que una empresa es una serie de funciones ( marketing, produccin, recursos humanos, investigacin y desarrollo, etc.) y la mane ra de entenderla es analizar el desempeo de cada una de esas funciones con relacin a las ejecutadas por la competencia. Para ello utilizaremos el anlisis de la cad ena de valor. El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fu entes de ventaja competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es ident ificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja com petitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales. 3. La implantacin estratgica requiere asegurar que la empresa posee adecuados controles estratgicos y diseos organizativos. Es de particular relevancia garanti zar que la empresa haya establecido medios eficaces para coordinar e integrar ac tividades, dentro de la propia empresa, as1 como con sus proveedores, clientes y socios aliados. Conseguir un control eficaz de la estrategia. Las empresas son incapaces de impl ementar satisfactoriamente las estrategias seleccionadas a menos que ejerciten u

n control estratgico eficaz. El control de la informacin requiere que la organizacin vigile y examine el entorn o y responda eficazmente a las amenazas y oportunidades. En este sentido, el Cuadro de Mando Integral se ha convertido en el instrumento por excelencia para asegurar una adecuada implantacin de la estrategia en la empr esa. Crear diseos eficaces. Para triunfar, las empresas deben tener estructuras y diseo s organizativos que sean coherentes con su estrategia. Crear una organizacin inteligente y tica. Una estrategia de liderazgo eficaz debe dedicarse a establecer una direccin, disear la organizacin y desarrollar una organi zacin comprometida con la excelencia y el comportamiento tico. Adems, dado el rpido e impredecible cambio en el entorno competitivo actual, la es trategia de la empresa debe crear una empresa aprendedora. Esto permite que la o rganizacin pueda beneficiarse del talento individual y colectivo existente dentro de la organizacin. Fomentar el aprendizaje corporativo y la creacin de nuevas estrategias. El xito ac tual no garantiza el xito futuro. Con el rpido e impredecible cambio en el mercado global, las empresas, sea cual sea su tamao, deben seguir buscando oportunidades para crecer y encontrar nuevas formas de renovar su organizacin. Dentro de las c orporaciones, el comportamiento emprendedor autnomo de los individuos que lideran nuevos productos puede surgir de cualquier punto de la organizacin, cubriendo fu nciones y actividad es emprendedoras esenciales. 1.8. Horizonte de Planificacin. Al hablar de plan estratgico de la empresa, nos estarnos refiriendo al plan maest ro en el que la alta direccin recoge las decisiones estratgicas corporativas que a dopta hoy (es decir, en el momento en que realiza la reflexin estratgica el equipo de direccin) en referencia a lo que har en el horizonte de planificacin escogido, que por lo habitual suele ser de tres aos. El horizonte temporal del plan estratgico vendr definido por la ndole de las decisi ones estratgicas que estemos adoptando, as distinguimos: a. Decisiones estratgicas de mayor alcance (ms de 10 - 15 aos). b. Decisiones estratgicas de largo alcance (3 - 5 aos). c. Decisiones operativas (1 ao o menos). Un horizonte temporal de 3 - 5 aos es el periodo ms adecuado para que la sociedad tenga el tiempo suficiente para poner en marcha los planes de accin donde se mate rializan las estrategias de largo alcance, y al mismo tiempo no es un periodo ex cesivamente amplio que d lugar al planteamiento de objetivos de mayor alcance. La definicin de alcance y seguimiento son cada vez ms difciles conforme se ampla el ho rizonte temporal de planificacin. Una sociedad es como un ser vivo que evoluciona constantemente por s misma y en s u entorno. El plan estratgico deber ser revisado en el horizonte de planificacin me diante revisiones anuales con el fin de comprobar que efectivamente el rumbo que tomamos es el acertado y que vamos encaminados a la consecucin de los objetivos planteados. 1.9. Caractersticas de una Estrategia con xito. Podemos afirmar que ningn mtodo o criterio de evaluacin nos garantiza a priori, ant es de su puesta en prctica, que una estrategia tendr xito. A lo mximo que podemos as pirar como empresa, de modo anticipado a la aplicacin de su estrategia, es a cono cer si esta no funcionar debido a sus imperfecciones e incoherencias. Como medio para detectar que la estrategia no funcionar, antes de su puesta en prc tica, una serie de criterios, a modo de filtros, de manera que, si en alguno de ellos la estrategia no pasa la prueba, podemos estar seguros que esta estrategia

no iba a funcionar. Estos filtros son: 1. La estrategia deber tener prevista la creacin o mantenimiento de una venta ja competitiva (Filtro de la ventaja competitiva). 2. La estrategia debe representar una respuesta adaptable al medio externo y a los cambios crticos que ocurren en l (Filtro de la consonancia con el entorno) . 3. La estrategia no deber presentar metas y polticas inconsistentes entre s (F iltro de la consistencia). 4. La estrategia no debe sobrepasar los recursos disponibles (Filtro de la factibilidad).

Captulo 2: Metas Estratgicas. 2.1. Visin, misin, valores corporativos y objetivos estratgicos. a. Definicin de la visin. b. Definicin de la misin. c. Valores corporativos. d. Objetivos estratgicos. 2.2. Unidades estratgicas de negocio (UEN). Metas estratgicas caso prctico: FUNKEN, S.A.

Caso Prctico: Funken, S. A. Aplicacin de los conceptos de visin, misin y valores corporativos en una empresa f bricante de productos audiovisuales. Aplicacin del concepto de UEN en la empresa FUNKEN, S.A.

Objetivos del Captulo. 1. Qu queremos que sea nuestra empresa? Por qu existimos? En qu negocios? Cmo lo esarrollamos? En qu creemos?. 2. Las respuestas a estas preguntas son las declaraciones de principios de nuestra organizacin: visin, misin y valores corporativos. 3. En qu negocios somos competitivos? Dnde se concentra nuestra fuerza de venta ? En qu mercados ofrecemos nuestros productos/servicios?. 4. Concepto de unidad estratgica de negocio (UEN) y cartera de actividades. 2.1 Visin, Misin, Valores Corporativos y Objetivos Estratgicos. Las organizaciones deben tener claramente articuladas las metas y objetivos para canalizar por toda la organizacin los esfuerzos de los individuos hacia fines co munes. Las metas y los objetivos tambin proveen medios para asignar recursos efic azmente. La visin, misin y objetivos estratgicos de una empresa forman una jerarqua de metas que se alinean desde amplias declaraciones de intenciones y fundamentos para la ventaja competitiva hasta especficos y mensurables objetivo estratgicos. Cuando una empresa est elaborando su primer plan estratgico se suele enfrentar, po r primera vez, a la definicin de las decisiones estratgicas de ms largo alcance: la visin, la misin, el propsito estratgico (visin + misin) y lo valores corporativos. Decisiones estratgicas de ms largo alcance. Visin: Qu queremos ser. Misin: Por qu existimos. Valores: En qu creemos. Objetivos Estratgicos: Qu debemos hacer y Qu queremos hacer. Objetivos y Metas a MP y CP: Qu vamos hacer y Qu pasos debemos dar.

Para las empresas que ya han elaborado un proceso de reflexin estratgica a lo larg o de su historia se trata de hacer una revisin de declaracin es previamente defini das; a pesar de ello, se requiere un esfuerzo de reflexin para redefinir estas de claraciones institucionales de mximo nivel y alcance temporal. a. Definicin de la visin. El punto de comienzo para articular la jerarqua de metas de una empresa es la vis in de una compaa, que podamos definir como la declaracin que determina dnde queremos l legar en el futuro. Una visin puede o no puede tener xito, depende de si el resto sucede segn la estrategia de la empresa. Las caractersticas de la visin de una sociedad son las siguientes: 1. Es un objetivo que es ampliamente inspirador, engloba el resto de objeti vos y es a largo plazo. 2. Aunque las visiones no pueden ser medidas por un indicador especfico que valore el grado en el que estn siendo alcanzadas, proporcionan una declaracin fund amental de los valores, aspiraciones y metas de una organizacin. 3. Las visiones van, obviamente, mucho ms all de los simples objetivos financ ieros y luchan por capturar tanto las mentes como los corazones de los empleados . 4. Desarrollar e implantar una visin es uno de los papeles centrales del lder . 5. Debe evocar imgenes mentales poderosas y motivadoras (un eslogan, un diag rama o imagen), cualquier cosa que enganche la atencin. 6. Responde a la pregunta: QUE QUEREMOS SER?. En la definicin de la visin de la sociedad debemos evitar errores del tipo: 1. Debe existir coherencia entre la visin y la actuacin de la direccin, no sie ndo una expresin de mera palabrera, lejos de la realidad. 2. La visin debe estar anclada en la realidad y relacionada con las amenazas y oportunidades del entorno o con los recursos y capacidades de una organizacin. 3. Una visin simplemente no puede ser considerada como una cura mgica para la enfermedad de una organizacin. 4. La gente siente dificultad para identificarse con una visin que pinta un grfico futuro color rosa pero no tiene en cuenta el entorno hostil en el cual la empresa compite o ignora algunas de las debilidad es de la empresa. Algunos ejemplos de visin de empresas: 1. Ser marca lder de tecnologa punta en el mundo audiovisual en un entorno de crecimiento rentable y sostenido. Empresa fabricante de televisores, equipos de sonido. etc. 2. Ser marca lder en el territorio nacional en edificacin y servicios relacio nados con la construccin en un entorno de crecimiento rentable y sostenido. Empre sa constructora. 3. Ser una empresa de referencia en el mercado nacional e Internacional de maquinaria auxiliar del sector de la automocin, ofreciendo un servicio correcto y de calidad-precio adecuado, que aporte seguridad, comodidad y fiabilidad al pue sto de trabajo al que se dirige en un entorno en el que los distribuidores se si entan plenamente respaldados. Empresa de maquinaria auxiliar del sector de autom ocin. 4. Ser el proveedor mundial lder de materiales para la interconexin de alto r endimiento y servicios relacionados para los mercados de ensamblaje de productos electrnicos y componentes. Para lograrlo, nos concentraremos en innovacin y servi cio excepcional para nuestros clientes en todo el mundo. Empresa fabricante de m ateriales para la interconexin de alto rendimiento y servicios relacionados. 5. Ser una empresa con una slida estructura organizacional que proporcione b ienestar a sus empleados, clientes y proveedores. Consolidar el liderazgo region al de nuestra empresa, sosteniendo un crecimiento y mejora integral en nuestra o rganizacin, proyectando confianza en nuestro trabajo. Empresa distribuidora de ag

ua purificada. 6. Ser una empresa petrolera estatal, con autonoma administrativa, que amplia r su marco de accin considerando la competencia y la imagen de sus productos. La e mpresa ser eficiente, con personal cualificado, integrada en forma vertical y ali ada estratgicamente con el sector privado, bajo el marco del monopolio natural qu e esta actividad representa, de manera competitiva a nivel internacional. Empres a petrolera estatal. b. Definicin de la misin. La misin de una compaa difiere de la visin en que abarca tanto el propsito de la comp aa como la base de la competencia y la ventaja competitiva. Mientras que la declaracin de visin es amplia, la declaracin de misin ha de ser ms es pecfica y centrada en los medios a travs de los cuales la empresa competir. Las caractersticas de la misin de una sociedad son las siguientes: 1. Abarca tanto el propsito de la compaa como la base de competencia y la vent aja competitiva. 2. Declaracin ms especfica y centrada en los medios a travs de los cuales la em presa competir. 3. Incorpora el concepto de gestin de los grupos de inters, sugiriendo que la s organizaciones deben responder a mltiples agentes relacionados con ellas para s obrevivir y prosperar. 4. Una buena declaracin de misin debe comunicar porque una organizacin es espe cial o diferente. 5. La misin debera cambiar cuando las condiciones competitivas cambian dramtic amente o la empresa e enfrenta a nuevas amenazas y oportunidades. 6. La misin es algo que debe ser acometido. El objetivo primordial hacia el que debe dirigir los planes y programas que se marque. 7. Responde a la pregunta: POR QU EXISTIMOS? EN QU NEGOCIOS? CMO LOS DESARROLLAMO S?, QU QUEREMOS HACER?. Algunos ejemplos de misin de empresas: 1. Satisfacemos los deseos de tecnologa punta, diseo vanguardista y calidad e n el mundo audiovisual, haciendo realidad los deseos que nos confan nuestros clie ntes, comprometindonos a disear cada pieza con profesionalidad y tica empresarial, asegurando de este modo tanto la satisfaccin de nuestros clientes como del resto de grupos de inters de la sociedad. Empresa fabricante de televisores, equipos de sonido, etc. 2. Satisfacemos la necesidad de construccin y de servicios relacionados con la construccin en el territorio nacional haciendo realidad los proyectos que nos confan nuestros clientes, comprometindonos a construir cada obra con profesionalid ad y tica empresarial, asegurando de este modo, tanto la sattsfacci6n de nuestros clientes como del resto de grupos de inters. Empresa constructora. 3. Cubrimos las necesidades de diseo, fabricacin, comercializacin y servicio d e asistencia tcnica de maquinaria auxiliar para el sector de la automocin (elevado res y equipos de lubricacin y engrase). Empresa de maquinaria auxiliar del sector de automocin 4. Ofrecer productos de calidad, a tiempo, con una excelente actitud de ser vicio a precios accesibles e inmejorables, para satisfacer las expectativas de l os consumidores de agua purificada. Empresa distribuidora de agua purificada 5. Empresa petrolera estatal costarricense que contribuye con el desarrollo energtico nacional, cuya misin es satisfacer tanto la demanda nacional de los com bustibles derivados del petrleo, como la de los cementos asfalticos, con un alto nivel de excelencia y cuidado del ambiente. Empresa petrolera estatal. c. Valores corporativos. Lo valores corporativos son los ideales y principios colectivos que guan las refl exiones y la actuaciones de un individuo (por ejemplo la lealtad a la propia fam ilia) o un grupo de individuos (la solidaridad, o el principio darwiniano de que

sobrevivan lo mejores). Son los ejes de conducta de la empresa y estn ntimamente relacionados con los propsitos de la misma. Debemos responder a la pregunta de en qu creemos?. Conducta de la empresa: Los valores intangibles. Conducta de la Empresa: En Qu Creemos?. a. Valores Corporativos. b. Filosofa Empresarial. c. Identidad Corporativa. Los valores corporativos definen el carcter de una empresa y describen aquello qu e la empresa representa, por lo tanto, suelen estar definido como parte del conj unto de proposiciones que constituyen la identidad corporativa de la misma. Los valores dominantes aceptados por la empresa se pueden expresar en trminos de rasgos de identidad de la organizacin. La concrecin de estos valores en criterios de actuacin, actitudes y comportamientos coherentes en todas las reas de actividad de la organizacin da lugar a una serie de principios que conforman la cultura em presarial. Los valores predominantes en las sociedades occidentales son la orientacin al cli ente, la importancia de la honestidad, la integridad o los principios ticos, los compromisos con la calidad, la innovacin, la importancia de la proteccin del medio ambiente, etc. La filosofa empresarial establece las reglas de conducta por las que debe regirse la organizacin. Traduce los valores corporativos de la empresa a descripciones ms concretas de cmo aplicar los valores corporativos en la gestin de la organizacin. Sirve, por tanto, para orientar la poltica de la empresa hacia los diferentes gru pos de referencia. La filosofa empresarial responde a la pregunta de cmo hacemos las cosas?. Ejemplos de Valores Corporativos de una Empresa: 1. Con altos estndares de calidad. 2. Con acabados del diseo ms vanguardista. 3. Con polticas de investigacin y desarrollo que nos permitan obtener la tecn ologa punta. 4. Con seriedad en el compromiso que se adquiere con el cliente. 5. Con amparo de una marca de garanta. 6. Con criterio de rentabilidad y creacin de valor para el accionista. 7. Con vocacin de liderazgo, capaz de dar respuesta a las necesidades de la sociedad. 8. Con cultura de calidad, competitividad, diseo vanguardista, tecnologa punt a y tica empresarial. 9. En continua bsqueda de la satisfaccin de los clientes y en actitud de cola boracin y confianza con nuestros proveedores. 10. Con una estructura integrada por personas con iniciativa, motivadas, ide ntificadas con el proyecto de la empresa y en permanente desarrollo profesional. La identidad corporativa de una empresa debe entenderse como el conjunto de cara ctersticas (atributos) que permiten diferenciarla de otras organizaciones. Responde a la pregunta de quines somos?. Encontramos la respuesta a esta pregunta en las declaraciones de la visin y de la misin de la sociedad y tambin en sus valores corporativos porque lo que hacemos, en qu negocios y cmo lo hacemos, define quines somos. d. Objetivos estratgicos.

Hasta aqu hemos hablado tanto de la visin como de la misin. La declaracin de visin de la sociedad tiende a ser bastante amplia y puede ser descrita como una meta que representa un destino ltimo inspirador y motivador. En el otro lado, la declarac in de la misin es ms especfica y se refiere a cuestiones que conciernen la razn de se r de la organizacin y las bases de su deseada ventaja competitiva en el mercado. Los objetivos estratgicos se utilizan para hacer operativa la declaracin de misin. Es decir, ayudan a proporcionar direccin a cmo la organizacin puede cumplir o trasl adarse hacia los objetivos ms altos de la jerarqua de metas, la visin y la misin. Establecer objetivos requiere un criterio para medir el cumplimiento de los obje tivos. Si un objetivo pierde especificidad o mensurabilidad, no es til, simplemen te porque no hay manera de determinar si est ayudando a la organizacin a avanzar h acia la misin y visin organizativa. Para que los objetivos tengan sentido necesitan satisfacer varios criterios: 1. Mensurables. Debe haber al menos un indicador o criterio que mida el pro greso haca el cumplimiento del objetivo. 2. Especficos. Esto proporciona un claro mensaje en cuanto a qu necesita ser realizado. 3. Apropiados. Debe ser consistente con la visin y misin de la organizacin. 4. Realistas. Debe ser un objetivo alcanzable, dadas las capacidades de la organizacin y las oportunidades del entorno. En esencia debe ser desafiante y fac tible. 5. Oportuno. Requiere tener un plazo de tiempo para el cumplimiento del obj etivo. Cuando los objetivos satisfacen los criterios anteriores, se dan muchos benefici os para la organizacin: 1. Ayudan a dirigir a los trabajadores de toda la organizacin hacia metas co munes. Esto ayuda a concentrar y conservar recursos valiosos en la organizacin y a trabajar conjuntamente de un modo ms apropiado. 2. Los objetivos desafiantes pueden ayudar a motivar e inspirar a los traba jadores de la organizacin hacia mayores niveles de compromiso y esfuerzo. Empricam ente ha sido demostrado que los individuos trabajan ms duro cuando luchan por obj etivos especficos que cuando se les pide simplemente que lo hagan lo mejor que pu edan. 3. Siempre existe la posibilidad de que las diferentes partes de la organiz acin persigan sus propias metas en lugar de las metas de la totalidad de la organ izacin. Aunque bien intencionados, pueden actuar como propsitos que se cruzan con los de la organizacin como conjunto. En esos casos, los objetivos significativos pueden ayudar a resolver conflictos cuando surjan. 4. Cuando los objetivos son los ms apropiados, proporcionan un criterio para fijar las recompensas e incentivos. No solamente motivarn en mayor medida a sus empleados, sino que tambin ayudan a asegurar un mejor sentido de la equidad e imp arcialidad en la asignacin de recompensas. En la tabla siguiente presentamos algunos ejemplos de objetivos estratgicos que p uede plantearse su organizacin: 1. Incrementar el valor econmico de la corporacin. 2. Crecimiento de la cifra de negocios. 3. Incrementar la rentabilidad. 4. Sostenibilidad. 5. Incrementar la cifra de ventas en las lneas de negocio. 6. Fidelizacin de la clientela. 7. Ofrecer al cliente una gama de productos y servicios excelentes. 8. Mantener y mejorar la reputacin de marca. 9. Alcanzar la excelencia en la gestin de compras. 10. Gestin ABC de artculos. 11. Desarrollar una estructura organizativa coherente y definida.

12.

Motivacin de la organizacin.

Estos objetivos, junto con aquellos que son aun ms especficos (objetivos a corto p lazo, componentes esenciales de los planes de accin) son crticos en la implantacin de la estrategia elegida por la sociedad, por ello sern definidos de forma especfi ca ms adelante. 2.2. Unidades Estratgicas de Negocio (UEN). La unidad estratgica de negocio se define como una parte de la empresa cuyos prod uctos o servicios, fuerza de ventas, competidores y clientes son significativame nte diferentes del resto de las actividades de la empresa. Se sustenta bsicamente en tres dimensiones: a. El servicio o la funcin base aportada por el producto al cliente (product o). b. La tecnologas existentes, susceptible de producir la funcin para el client e (tecnologa). c. Los diferentes grupos de compradores que forman parte del mercado objeti vo (mercado). Resulta de suma importancia que haya claridad respecto a las necesidades de los consumidores o clientes, as como saber cules son los competidores de una UEN parti cular, porque la base de las decisiones estratgicas competitivas consiste en sabe r cmo satisfacer estas necesidades para lograr algn tipo de ventaja competitiva pa ra la organizacin. La UEN es una unidad organizativa con fines puramente estratgicos. Puede o no ser una parte estructural independiente dentro de la organizacin. En este momento del proceso de anlisis estratgico y previo al inicio del anlisis de l entorno y el anlisis interno que lo componen deberamos definir las UEN de la soc iedad como en el esquema que representamos en la Figura 2.3. En el siguiente cuadro mostramos algunos ejemplos de UENs de las empresas cuya vi sin y misin hemos definido en este mismo captulo.

Ejemplos de UENs de una Empresa: a. En el ejemplo de Empresa fabricante de televisores, equipos de sonidos, e tc. podran ser dos las UEN: Alta Tecnologa y Gran Consumo con sus productos y servicio relacionados en cada UEN. b. En el ejemplo de Empresa constructora podran ser dos las UEN: Construccin pri vada, y Construccin pblica. c. En el ejemplo de Empresa de maquinaria auxiliar del sector de automocin las UEN podran ser las siguientes: Elevadores, Lubricacin y Repuestos. d. En el ejemplo de Empresa distribuidora de agua purificada las UEN podran se r Consumo domstico y Consumo industrial. e. En el ejemplo de Empresa petrolera estatal las UEN podran ser: Petrleo puro., y Derivados del petrleo. CASO PRCTICO: FUNKEN, S. A. El objetivo de este caso prctico es concretar en la prctica los conceptos tericos e xplicados en el captulo. FUNKEN, S.A es una empresa fabricante de productos audiovisuales que opera a niv el mundial. La sociedad cuenta con ms de 50 aos de experiencia en el mercado y es lder en la fabricacin y comercializacin de televisores de alta tecnologa. LA VISIN DE FUNKEN, S. A.

La visin de la sociedad determina dnde quiere llegar en el futuro: LA VISIN DE FUNKEN, S.A. Ser marca lder de tecnologa punta en el mundo audiovisual en un entorno de crecimi ento rentable y sostenido. La visin de una empresa se sostiene en cuatro pilares fundamentales: 1. La marca. En el sector de la tecnologa ser una marca de referencia se con vierte en un argumento de venta fundamental e imprescindible para garantizar el x ito del producto. El mximo reconocimiento de la marca se alcanza cuando esta sustituye al sustantiv o del que hablamos; supondra que al ver una televisin pudiramos decir enciende la fu nken, el nombre de la marca funken est sustituyendo el nombre del producto televisin, or ejemplo. 2. Lder. En estrategia, lder es el que ms vende, el propsito de la sociedad deb e ser convertirse en el lder pero solo si es de acuerdo a un crecimiento rentable y sostenido. En la definicin de la visin en ocasiones se entrevn los valores corpo rativos de la sociedad que definiremos posteriormente: lderes s, pero no a cualqui er precio. 3. En el mundo audiovisual. Es el mbito de actuacin de la sociedad y donde la sociedad quiere hacer realidad sus valores y sus objetivos. En este caso hemos escogido una visin cuyo mbito de actuacin es muy ambicioso, solo una multinacional con presencia en el mundo entero podra pretender ser lder en un mbito tan amplio. E l resto de sociedades debera definir el mbito de actuacin en la visin de forma ms con creta y realista y huir de la utopa terica, restringiendo el campo de actuacin. 4. Crecimiento rentable y sostenido. No podemos olvidar en la visin de la so ciedad que el objetivo de toda sociedad deber ser el crecimiento con control, es decir, que perseguimos un crecimiento rentable y sostenido que permita la gener acin de valor para el accionista, es la esencia misma de la existencia de la soci edad, el primer objetivo para el que fue creada. LA MISIN DE FUNKEN, S.A. La definicin de la misin de la compaa debe concretar los medios a travs de los cuales la empresa competir. LA MISIN DE FUNKEN, S.A. Satisfacemos los deseos de tecnologa punta, diseo vanguardista y calidad en el mun do audiovisual haciendo realidad los deseos que nos confan nuestros clientes, com prometindonos a disear cada pieza con profesionalidad y tica empresarial, asegurand o de este modo tanto la satisfaccin de nuestros clientes como del resto de grupos de inters de la sociedad. Definir la misin de la sociedad pasa por dar respuestas a las preguntas: a. Por qu existimos? La sociedad existe porque da cobertura a una necesidad d el mercado. b. En qu negocios? La sociedad da cobertura a los deseo de tecnologa punta aud iovisual en el mundo entero. c. Cmo los desarrollamos? Qu tiene de especial el producto que ofrece la socied ad? Por qu la sociedad satisface mejor los deseos de tecnologa punta audiovisual en el mundo entero? La sociedad tiene un producto con tecnologa nica e innovadora qu e se sita constantemente en lo ms alto del mercado. d. La sociedad satisface mejor que nadie la demanda del mercado con calidad , tecnologa punta, diseo vanguardista nos referimos a la mejor calidad del mercado . VALORES CORPORATIVOS DE FUNKEN, S.A. Los valores corporativos de FUNKEN, S.A., responden a la pregunta de en qu creemos ?. VALORES CORPORATIVOS DE FUNKEN, S.A.

1. Con altos estndares de calidad. 2. Con acabados del diseo ms vanguardista. 3. Con polticas de investigacin y desarrollo que nos permitan obtener la tecn ologa punta. 4. Con seriedad en el compromiso que se adquiere con el cliente. 5. Con amparo de una marca de garanta. 6. Con criterio de rentabilidad y creacin de valor para el accionista. 7. Con vocacin de liderazgo, capaz de dar respuesta a las necesidades de la sociedad. 8. Con cultura de calidad. competitividad, diseo vanguardista, tecnologa punt a y tica empresarial. 9. En continua bsqueda de la satisfaccin de los clientes y en actitud de cola boracin y confianza con nuestros proveedores. 10. Con una estructura integrada por personas con iniciativa, motivadas, ide ntificadas con el proyecto de la empresa y en permanente desarrollo profesional. UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIO (UEN). Las UEN de FUNKEN, SA son los productos o servicios, fuerzas de ventas, competid ores y clientes que pueden diferenciarse en grupos dentro de la sociedad. En el caso de FUNKEN, S.A. su trayectoria le ha conducido a ser durante ms de 50 aos lder en el mercado audiovisual gracias a su constante innovacin, actividad I+D y al diseo impregnado en sus productos. Estos productos requieren una gran invers in para conseguir ser pioneros, innovadores y tener productos revolucionarios. Si n embargo, dirigirse a un pblico elitista es muy restringido, por este motivo, de sde hace 10 aos la sociedad se dirige tambin al mercado de gran consumo con una ma rca diferente y un producto estndar y poco diferenciado que compite principalment e en costos. Las sinergias que se producen entre las dos lneas de negocio, los productos que h oy son innovadores dejan de ser en un corto espacio de tiempo, la sociedad cuent a con la ventaja de tener las patentes y poder ofrecer con una segunda marca los productos de bajo costo antes que sus competidores, benefician a la segunda UEN que acapara una gran cuota de mercado en su segmento especfico.

Captulo 3: Anlisis del Entorno. 3.1. Anlisis del entorno general (Anlisis PEST). a. Factores econmicos. b. Factores tecnolgicos. c. Factores polticos. d. Factores sociales y demogrficos. e. Seguimiento del entorno (resumen de indicadores). f. El diamante de Porter. 3.2. Anlisis del entorno competitivo. a. La amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada). b. El poder de negociacin de los clientes. c. El poder de negociacin de los proveedores. d. Productos sustitutivos. e. Rivalidad entre competidores. f. Cuestiones clave derivadas del anlisis de las cinco fuerzas de Porter. 3.3. Anlisis de la posicin competitiva. a. Factores claves de xito.

b. c. d.

Anlisis de grupos estratgicos. Segmentacin del mercado. Anlisis de la competencia.

Caso Prctico: Funken, S. A. Anlisis del entorno de la sociedad FUNKEN, S.A. Anlisis del Entorno. Anexo 1: Cuestionarios Anexo 2: Cuestionarios Anexo 3: Cuestionarios Anexo 4: Cuestionarios para para para para el el el el Anlisis Anlisis Anlisis Anlisis del Entorno General. del Entorno Competitivo. de Grupos Estratgicos. de la Competencia.

Objetivos del Captulo. 1. Cul es el impacto de los factores externos en nuestra organizacin? Cmo solven ta nuestra organizacin el efecto de los factores del entorno? (beneficios y desve ntajas). Qu seguimiento realiza nuestra empresa de la evolucin de dichos factores?. 2. Cul es el impacto en nuestra organizacin de su entorno competitivo? Cmo se en frenta nuestra organizacin a las barreras de entrada, el poder de negociacin de cl ientes y proveedores, los productos sustitutivos y la rivalidad entre sus compet idores?. 3. Cmo establece nuestra organizacin ventajas competitivas sobre sus rivales?, Cules son sus factores clave de xito y cmo los fomenta en su sector de actividad?. 4. Cul es la posicin de la sociedad frente a sus rivales ms directos?. 5. Cul es la capacidad de nuestra sociedad para segmentar el mercado y acerca rse ms a las necesidades del consumidor?. 6. Cmo se comportan los competidores directos de nuestra organizacin?. 3.1 Anlisis del Entorno General (Anlisis PEST). Las estrategias no deben surgir de la nada, deben responder al entorno del negoc io, de ah la importancia de realizar un anlisis de la situacin actual del entorno g eneral de la sociedad. Pronosticar, explorar y vigilar el entorno es muy importante para detectar tende ncias y acontecimientos clave del pasado, presente y futuro de la sociedad. El xi to o supervivencia de la sociedad se debe en numerosas ocasiones a la capacidad que desarrolla la misma para predecir los cambio que se van a producir en su ent orno. La metodologa empleada para revisar el entorno general es el anlisis PEST, que con siste en examinar el impacto de aquellos factores externo que estn fuera del cont rol de la empresa, pero que pueden afectar a su desarrollo futuro. Nuestra recom endacin es que la sociedad se convierta en una organizacin activa en cuanto a la e xploracin del entorno, vigilancia de las tendencias y anticipacin de la posicin de sus competidores en el futuro. En el anlisis PEST definiremos cuatro factores clave que pueden tener una influen cia directa sobre la evolucin del negocio; la figura 3.1 sintetiza dicho factores : Anlisis del Entorno General: Anlisis PEST 1. Factores Econmicos. PIB, Ciclo Econmico. Demanda. Empleo. Inflacin. Costos Energa. Eventos Especiales. 2. Factores Tecnolgicos. Innovaciones tecnolgicas.

Internet. Incentivos pblicos. 3. Factores Polticos. Legislacin Fiscal. Legislacin sobre Medio Ambiente. Proteccin del Consumidor. Cambios Polticos. Incentivos Pblicos. 4. Factores Sociales. Envejecimiento de la poblacin. Prolongacin de los jvenes en el hogar. Nivel de Riqueza. Movimientos Migratorios. Nuevos Estilos de Vida. En el anlisis de los factores clave del entorno deberemos responder a cuatro preg untas bsicas: 1. Cules son los factores que pueden tener relevancia en el sector en el que desarrollo su actividad mi organizacin?. 2. Cules de entre estos factores relevantes tienen un impacto importante para mi organizacin?. 3. Cul es la evolucin prevista de estos factores en un horizonte temporal de 5 aos?. 4. Qu oportunidades o desventajas genera para m la evolucin prevista de dichos factores?. a. Factores econmicos. La evolucin de determinados indicadores macroeconmicos puede tener influencia sobr e la evolucin del sector en el que opera la organizacin. Cada organizacin deber escoger aquellos indicadores econmicos cuya evolucin ha tenid o o puede tener una influencia importante en su entorno, y, por lo tanto, en su futuro. Existen multitud de factores econmicos influyentes en el entorno de una organizac in, pero no todos tienen un impacto relevante sobre la actividad del sector, por lo tanto, la organizacin deber escoger aquellos cuya evolucin puede resultar til con sultar. En el siguiente cuadro proponemos algunos de estos factores econmicos; sera imposi ble enumerarlos todos porque en funcin del sector en el que trabaje la organizacin tendrn ms relevancia unos u otros: Ejemplos Factores Econmicos: 1. Evolucin del PIB y del ciclo econmico. 2. Demanda del producto. 3. El empleo. 4. La inflacin. 5. Los costos de energa 6. Costos de las materias primas. 7. Celebracin de eventos especiales. b. Factores tecnolgicos. Lo factores tecnolgicos generan nuevos productos y servicios y mejoran la forma e n la que se producen y se entregan al usuario final, las innovaciones pueden cre ar nuevo sectores y alterar los lmites en los sectores existentes. En el siguiente cuadro proponemos algunos de estos factores tecnolgicos: Ejemplos Factores Tecnolgicos.

1. 2. 3. 4.

Innovaciones tecnolgicas. Internet y comercio virtual. Acciones del gobierno. Incentivos pblicos.

c. Factores polticos. Lo procesos polticos y la legislacin influencian las regulaciones del entorno a la s que los sectores deben someterse. Las legislaciones gubernamentales pueden ben eficiar o perjudicar de forma evidente los intereses de una compaa. En el siguient e cuadro proponemos algunos de estos factores polticos: Ejemplos Factores Polticos. 1. Cambios polticos previstos. 2. Cambios en la legislacin laboral. 3. Ayudas e incentivos por parte del Gobierno. 4. Legislacin fiscal y de seguridad social. 5. Legislacin referente al medio ambiente, seguridad y prevencin de riesgos. 6. Legislacin referente a la proteccin del consumidor. 7. Incentivos pblicos. d. Factores sociales y demogrficos. La demografa es el elemento del entorno ms sencillo de comprender y de cuantificar . Es la raz de muchos cambios en la sociedad. La demografa incluye elementos como la edad de la poblacin, creciente o decrecientes niveles de riqueza, cambios en l a composicin tnica, distribucin geogrfica de la poblacin y disparidad en el nivel de ingresos. En el siguiente cuadro proponemos algunos de estos factores sociales y demogrficos: Ejemplos Factores Sociales y Demogrficos. 1. Prolongacin de la vida en familia de los jvenes. 2. Nivel de riqueza de la sociedad. 3. Composicin tnica de la sociedad. 4. Nuevo papel de la mujer trabajadora. 5. Nuevos estilos de vida y tendencias. 6. Envejecimiento de la poblacin. e. Seguimiento del entorno (resumen de Indicadores). Dada la importancia que hemos reflejado que tiene el entorno de la organizacin en la evolucin de la misma, sera imprescindible que esta realizara un seguimiento co ntinuado del mismo. Este seguimiento debe basarse en una serie de informes pblico s e indicadores cuya evolucin debe vigilarse de cerca. En funcin de los factores e scogidos, la organizacin deber escoger las fuentes de informacin ms tiles y la frecue ncia del seguimiento de esta informacin relevante. La siguiente tabla recoge algunos de los indicadores del entorno que la organiza cin debe vigilar: INDICADORES DEL ENTORNO: 1. Entorno Econmico. a. Factor a considerar: Evolucin del ciclo econmico. b. Indicador: Evolucin del PIB y VAB del sector. c. Frecuencia de seguimiento: Trimestral. d. Fuente: Boletn oficial del Estado, Informes sectoriales. 1. Entorno Econmico. a. Factor a considerar: Demanda del producto. b. Indicador: Evolucin de la demanda de productos. c. Frecuencia de seguimiento: Trimestral. d. Fuente: Informes sectoriales, Revistas especializadas. 1. Entorno Econmico. a. Factor a considerar: Empleo.

b. Indicador: Evolucin del empleo en el sector. c. Frecuencia de seguimiento: Trimestral. d. Fuente: Informes INE, Informes anuales Ministerio de Trabajo. 1. Entorno Econmico. a. Factor a considerar: Costo materias primas. b. Indicador: Evolucin del consumo y el costo de los principales componentes del producto. c. Frecuencia de seguimiento: Mensual. d. Fuente: Boletn Oficial del Estado. 2. Entorno Polticos. a. Factor a considerar: Normativa de calidad, medio ambiente, seguridad, prevenc in de riesgos laborales, proteccin del consumidor. b. Indicador: Legislacin vigente y proyectos de normas. c. Frecuencia de seguimiento: Trimestral. d. Fuente: Boletn Oficial del Estado. El anlisis PEST permite estudiar el diferente impacto de los factores externos en unas organizaciones o en otras. Las influencias del entorno no tendrn el mismo i mpacto en todas las organizaciones, ni siquiera entre aquellas cuya actividad se a similar o pertenezcan a un mismo sector de actividad. Este planteamiento se ce ntra en los generadores de globalizacin en una industria. Un ejemplo relevante de importantes influencias del entorno en el contexto de la competencia global aparece en el libro de Michael Porter The Competitive Advant age of Nations. Se trata de la teora denominada el diamante de Porter de la que har emos mencin por su relevancia dentro del contexto de anlisis estratgico. f. El diamante de Porter. El diamante de Porter resalta la existencia de factores intrnsecos a un pas o a un a industria que explican que algunos pases o algunas industrias sean ms competitiv os que otras. Las ventajas competitivas de una sociedad a escala global vendrn determinadas, en tre otros factores, por las condiciones del pas donde est ubicada la organizacin. E l pas de origen tiene unos factores bsicos en los que se fundamentan las organizac iones para crecer y lograr dicha ventaja competitiva: 1. Condiciones de factores productivos especficos que permitan explicar la b ase de la ventaja a escala nacional. Estos factores crean una ventaja inicial so bre la que posteriormente se van construyendo nuevos factores de competencia. Po r ejemplo, el clima en Espaa favorece la produccin y el comercio de frutas y verdu ras. 2. Condiciones de la demanda nacional constituyen en ocasiones la base de l as caractersticas de las ventajas de una organizacin. Por ejemplo, las elevadas ex pectativas de los consumidores italianos en moda y diseo han fomentado el crecimi ento de esa industria en Italia. 3. Una industria con xito puede crear ventajas para otras industrias relacio nadas y de soporte. Por ejemplo, en Italia, la industria del calzado de cuero, l a industria de maquinaria de tratamiento de cuero y los servicios de diseo se ben efician mutuamente. 4. La base de la ventaja tambin puede explicarse por el contexto de las cara ctersticas de la estrategia de la empresa, la estructura y la rivalidad en difere ntes pases. La rivalidad nacional y la bsqueda de ventajas competitivas dentro de una misma nacin pueden ayudar a las organizaciones a crear una base para obtener ventajas en una escala ms global. El grado de rivalidad nacional dentro de un mis mo pas es especialmente relevante. Por ter afirma que una de las principales razo nes del xito de Japn es el grado de rivalidad nacional que existe entre sus propia s industrias. El diamante de Porter puede utilizarse de distintas formas: 1. A escala nacional ha sido aplicado por los gobiernos para analizar las p

olticas que deben seguir para fomentar la ventaja competitiva de sus industrias. El argumento es que las caractersticas de la competencia nacional otorgan ventaja s a mayor escala, la consecuencia es que debe fomentarse la competencia en el pas , en lugar de proteger a las industrias de la competencia externa. 2. Las organizaciones tambin han utilizado el diamante de Porter para identi ficar hasta qu punto pueden utilizar las ventajas nacionales para generar una ven taja competitiva respecto a otras organizaciones a escala mundial. 3. La identificacin de las principales influencias del entorno y los generad ores de cambio tambin pueden utilizarse para crear escenarios como mtodo para anal izar las influencias del entorno. La planificacin del entorno es especialmente til en aquellas circunstancias en las que es importante tener una visin a largo plaz o de la estrategia. En el Anexo 1 le proponemos una serie de cuestionarios que facilitarn la aplicacin del anlisis PEST en su organizacin. Junto con el cuestionario, incluimos una plan tilla que le servir para contestar a los cuestionarios que proponemos como mtodo d e anlisis del entorno general. 3.2. Anlisis del Entorno Competitivo. El modelo de las cinco fuerzas ha sido la herramienta analtica ms comnmente utiliza da para examinar el entorno competitivo. Describe el entorno competitivo en trmin os de cinco fuerzas competitivas bsicas: 1. La amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada). 2. El poder de negociacin de los clientes. 3. El poder de negociacin de los proveedores. 4. La amenaza de productos y servicios sustitutivos. 5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector. Cada una de estas fuerzas afecta a la capacidad de una empresa para competir en un mercado concreto. Juntas determinan la rentabilidad potencial de un sector de terminado, ya que estas cinco fuerzas actan permanentemente en contra de la renta bilidad del sector. Supongamos que estamos analizando la rivalidad entre las empresas de un sector, la lgica nos indica que cuanto mayor sea esta, ms acciones realizarn unas empresas contra las otras (guerras de precios, promociones, etc.) y la rentabilidad bajar. No obstante, si imaginamos un sector muy rentable debido a su baja rivalidad per o en el cual es fcil entrar, en cuestin de poco tiempo otras empresas penetrarn en l y la rentabilidad descender alarmantemente. Sin embargo, si el sector que hemos tomado como ejemplo con una baja rivalidad e stuviera protegido contra nuevos ingresos, esto an no sera suficiente para garanti zar que mantuviera su alta rentabilidad, debido a la existencia de otras dos fue rzas. Una relacionada con los proveedores del sector y la otra con sus clientes, puesto que ambos trataran de quedarse con la mxima proporcin de esta rentabilidad. El que lograran o no su intento de apropiarse del mximo margen de las empresas d el sector dependera de su poder de negociacin. Por ltimo, si esto no fuera as, y el poder de negociacin de clientes y proveedores fuera bajo, nuestro ejemplo imaginario de sector con las cuatro primeras fuerzas totalmente a su favor tendra todava que pasar un quinto filtro para asegurarse un a alta rentabilidad: la amenaza de productos sustitutivos. Ahora ya sabemos la razn por la cual unos sectores son rentables y otros no. En l os sectores rentables las cinco fuerzas tienen muy poco peso, mientas que en los poco rentables habr alguna, o ms de una, de estas fuerzas que tendrn un peso muy i mportante. Como directivo este modelo le ayuda a decidir si su empresa debera per manecer en un sector o salir de l.

As mismo, el modelo de las cinco fuerzas de Porter nos permite evaluar cmo mejorar la posicin competitiva de una empresa con respecto a cada una de las cinco fuerz as. Por ejemplo, puede utilizar el conocimiento proporcionado por el modelo de l as cinco fuerzas para crear mayores barreras de entrada que desanimen a nuevos r ivales a competir en su mercado. O puede desarrollar fuertes relaciones con sus canales de distribucin, o puede decidir buscar proveedores que satisfagan la rela cin calidad precio necesaria para que su producto o servicio sea de alto rendimie nto. Las Cinco Fuerzas de Porter: a. Barreras de Entrada: Posibilidad de que los beneficios de las empresas establ ecidas en un sector puedan descender, debido a la entrada de nuevos competidores . b. El Poder de Negociacin de los Clientes: El poder de cada unos de estos grandes grupos de compradores depende de las caractersticas de la situacin del mercado y de la importancia de las compras de este grupo comparadas con el negocio total d el sector. c. El Poder de Negociacin de los Proveedores: Los proveedores pueden ejercer una notable influencia en un sector presionando en una subida del precio, en el tiem po de entrega o en la calidad de los productos y de esta manera exprimir la rent abilidad de un sector. d. Productos Sustitutos: Dentro de un sector no solo tiene relevancia la actuacin de los elementos actuales sino que la posible sustitucin de los mismos por otros de caractersticas ms o menos parecidas producidos en otros sectores puede cambiar el devenir del mismo sector en un plazo muy corto de tiempo. e. Rivalidad entre Competidores: La rivalidad entre competidores actuales se det ecta por la existencia de maniobras competitivas para hacerse con una posicin. La s empresas usan tcticas como las guerras de los precios, las guerras publicitaria s, los lanzamientos de productos o el incremento de servicios y garantas para los consumidores. La rivalidad se da cuando los competidores sienten la presin o acta n con arreglo a una oportunidad para mejorar su posicin. a. La amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada). La amenaza de nuevos entrantes hace referencia a la posibilidad de que los benef icios de las empresas establecidas en un sector puedan descender debido a la ent rada de nuevos competidores. El alcance de la amenaza depende de las barreras de entrada existentes, de la posibilidad de crear nuevas barreras de entrada y de la accin combinada de los competidores actuales. Con este anlisis lo que se pretende es determinar los condicionantes que afectan a una empresa que quiera entrar en el sector donde opera la organizacin. Si las barreras de entrada son altas y o el nuevo entrante puede anticipar una d ura revancha de los competidores existentes, la amenaza de entrada ser baja. Esta s circunstancias desalientan a nuevos competidores. Existen seis fuentes princip ales de barreras de entrada: 1. Economas de escala: Las economas de escala se refieren a la posible reducc in de los costos de produccin cuando aumenta la escala de produccin, es decir, el nm ero de unidades producidas. El costo de una unidad de producto desciende cuando se incrementa el volumen total de produccin posible en un determinado periodo de tiempo. Esto disuade la entrada, ya que obliga al entrante a introducirse produc iendo a gran e cala, arriesgndose a una fuerte reaccin por parte de la empresa exi stente, o si no, a introducirse a pequea escala, aceptando entonces una desventaj a en costos. Ambas son opciones indeseable 2. Diferenciacin del producto: Cuando los competidores existentes se benefic ian de una fuerte imagen de marca y de la fidelidad de los clientes, la diferenc iacin crea una barrera de entrada al forzar a los entrantes a gastar mucho para v encer la lealtad de los consumidores. 3. Necesidades de capital: La necesidad de invertir muchos recursos financi

eros para competir crea una barrera de entrada, especialmente si el capital es r equerido para publicidad o investigacin y desarrollo (I+D) arriesgada o no recupe rable. 4. Costos de cambio proveedor: Esta barrera e crea i existen costos adicion ales que deben asumir los compradores al cambiar de un proveedor de productos o servicios a otro. 5. Acceso a los canales de distribucin: La necesidad por parte de un nuevo e ntrante de asegurar la distribucin de su producto puede crear una barrera de entr ada. 6. Desventajas en costos independientes de la escala: Algunos competidores actuales pueden poseer ventajas que son independientes del tamao o las economas de escala. Esto puede ocurrir por: 1. La propiedad del producto. 2. El acceso favorable a las materias primas. 3. El subsidio del gobierno. 4. Las polticas gubernamentales favorables. En un entorno en el cual, pocas, o ninguna, de estas barrera de entrada se encue ntran presentes, la amenaza de nuevo entrantes ser alta. Por ejemplo, una nueva e mpresa puede lanzar su negocio realizando una escasa inversin de capital y puede operar eficientemente a pesar de su pequea escala de produccin, es probable que se a una amenaza probable. En el siguiente cuadro presentamos algunas de las barreras de entrada ms frecuent es en la mayora de sectores. Ejemplos de Barreras de Entrada: 1. Beneficios no atractivos en el sector. En los sectores en los que benefi cios no son excesivamente atractivos, el riesgo de que nuevos competidores se an imen a entrar es menor, por lo tanto los beneficios esperados en el sector estn a ctuando como barrera de entrada a nuevos competidores. 2. Sector en etapa de madurez. Cuando el sector en cuestin atraviesa la etap a de madurez la rentabilidad obtenida en el mismo es muy baja, los competidores tienen la necesidad de desarrollar procesos y gestin muy eficaces, desarrollar nu evas tecnologas, nuevas lneas de negocio, etc., para permanecer en el mercado. Por lo tanto, en dichos sectores como es el caso del sector de la construccin existe una barrera a la entrada de nuevos competidores. 3. Economas de escala. En los sectores en los que existen economas de escala los nuevos competidores tienen que competir con costos mayores, y por lo tanto p arten de una desventaja que constituye una barrera a su entrada en el sector. Es te es el caso de la gran mayora de sectores industriales tradicionales, donde la dimensin de empresa otorga una ventaja competitiva a los que ya la poseen (sector del mueble, del acero, productos disolventes, etc.). 4. Diferenciacin del producto. En los sectores que trabajan con productos di ferenciados, las empresas que ya estn introducidas conocen mejor las necesidades del consumidor y el funcionamiento del mercado, por lo tanto tienen una ventaja que constituye una barrera de entrada para aquellos que desean introducirse en e l sector. Este es el caso de productos muy diferenciados, como el sector de elec trodomsticos con alta tecnologa incorporada. 5. Inversin en capital. En los sectores en los que las empresas, por su acti vidad, requieren una fuerte inversin en capital para entrar en el mercado, esta c onstituye una barrera de entrada para los nuevos competidores, ya que la necesid ad de capital inicial no es accesible para cualquier inversor. 6. Imagen de marca. En los sectores en los que los consumidores son fieles a una marca, esta apreciacin de la marca constituye una barrera de entrada para l os nuevos competidores, que entraran en el mercado con una marca desconocida. Est e es el caso de los sectores de productos deportivos, raquetas, zapatillas, etc. , donde la imagen de marca est muy reconocida y otorga una imagen de calidad al p

roducto. Existen multitud de barreras de entrada en cada sector; por su especificidad, la s barreras de entrada pueden ser muy distintas a las de otro sector. Los sectore s en los que se dan casi todas las barreras de entrada son aquellos que disfruta n de una menor competencia (mercados dominados, por ejemplo, por dos empresas a nivel mundial). b. El poder de negociacin de los clientes. Los clientes amenazan a un sector forzando a la baja los precios, negociando por mayores niveles de calidad y ms servicios, fomentando de este modo la rivalidad entre los competidores. Este comportamiento por parte de los clientes reduce la rentabilidad del sector. El poder de cada uno de estos grandes grupos de comprad ores depende de las caractersticas de la situacin del mercado y de la importancia de la compra de ese grupo comparada con el negocio total del sector. Un grupo de compradores tiene poder cuando se dan las siguientes condiciones: 1. El grupo de clientes se encuentra concentrado o su compra supone un gran volumen de las ventas del vendedor. Si un alto porcentaje de las ventas del pro veedor es adquirido por un nico comprador, la importancia del negocio del comprad or para el proveedor se incrementa. Los compradores de grande volmenes tienen inc luso mayor poder en los sectores con altos costos fijos. 2. Los productos que compra el cliente son estndares o indiferenciados. La f alta de incertidumbre de encontrar un proveedor alternativo permite a los compra dores crear una presin hacia los competidores que tienen que enfrentarse los unos a los otros para acaparar una mayor cuota de mercado. Los compradores tienen in cluso mayor poder en el caso de sectores que ofrecen productos genricos. 3. Los compradores tienen pocos costos de cambio. Los costos de cambio atan al comprador a un vendedor particular. En cambio, el poder del comprador se ele va si el vendedor se enfrenta a altos costos de cambio. 4. Los compradores obtienen pocos beneficios. Unos beneficios reducidos cre an presin para intentar rebajar los costos de compra. Por otro lado, los comprado res que obtienen altos beneficios son generalmente menos sensibles al precio. 5. Los compradores plantean una verdadera amenaza. Ocurre cuando existe una tendencia en el sector a la integracin hacia atrs. 6. Calidad del producto del comprador. Cuando la calidad del producto que o frece el cliente est directamente relacionada con la calidad de sus proveedores, las presiones en el precio del producto suelen ser menores porque el cliente val ora ms a calidad. En el siguiente cuadro presentamos algunos ejemplos de ocasiones en las que los clientes ejercen una gran presin sobre los vendedores. Ejemplos de Poder de Negociacin de los Clientes: 1. Concentracin de las ventas. Los sectores en los que las ventas estn muy co ncentradas (dos clientes, por ejemplo. pueden representar el 90% de las ventas) el poder del cliente ser muy grande por la importancia que tiene el volumen de ne gocio de su factura para el vendedor. Este es el caso del sector de productos al imenticios, cuando las empresas productoras venden a clientes gigantes tipo El Cor te Ingls, Mercadona, Carrefour.etc. 2. Productos no diferenciados. En los sectores en los que el producto es co mmodity (estndar) los clientes ejercen una mayor presin en los precios porque el c osto para ellos de cambiar de proveedor no es excesivo. Este es el caso de los s ectores de accesorios comunes, productos alimentarios generales (sal, azcar, etc. ) etc. 3. Amenaza de los compradores de Integracin hacia atrs. En los sectores en lo s que existe una amenaza real por parte de los clientes de integracin hacia atrs, los clientes ejercen una gran presin sobre el vendedor. Este es el caso de sector es en los que el cliente puede fabricar el producto que compra o realizar determ inados servicios por s mismo. Por ejemplo en el sector de transporte, determinado

s clientes pueden considerar la opcin de adquirir una flota de camiones y transpo rtar sus propios productos 4. Calidad del producto del comprador. Cuando la calidad del producto final del comprador depende directamente de la calidad del producto del vendedor, el cliente ejercer una mayor presin porque su reputacin es la que est en juego, puesto que es l el que se relaciona con el usuario final. Este es el caso, por ejemplo. de las grandes superficies que adquieren su marca blanca en otros productores pe ro ponen su nombre al producto final. Existen multitud de ocasiones propicias para que el cliente ejerza una gran pres in sobre el vendedor. En cada sector, por su especificidad, los efectos del poder de los clientes pueden ser muy distintos a los de otro sector. Los sectores en los que se da un gran poder de negociacin por parte de los clientes el beneficio del vendedor se ve mermado, puesto que este tiene que ceder a la presin de sus cl ientes. c. El poder de negociacin de los proveedores. Los proveedores pueden ejercer una notable influencia en un sector presionando e n una subida del precio, en el tiempo de entrega o en la calidad de los producto , y de esta manera exprimir la rentabilidad de un sector, por ello es de vital importancia averiguar qu papel juegan dentro del sector. Un grupo de proveedores tiene poder cuando se dan las siguientes condiciones: 1. Existe un nmero reducido de proveedores o se encuentran concentrados en g randes grupos. Lo proveedores, cuando son escasos o estn unidos en asociaciones o consorcios, pueden fijar lo precio con un mayor poder porque la oferta es limit ada y est muy controlada por un determinado grupo de proveedores. 2. Importancia del sector para el proveedor. Si para los proveedores el sec tor en el que opera nuestra organizacin no es estratgico, significa que no tienen excesiva dependencia de las ventas en el mismo, y por lo tanto su poder de fijac in de precios es mayor. 3. Importancia del producto. Si el producto del proveedor es indispensable en la produccin de nuestra organizacin, el poder del proveedor se incrementa, dado que la organizacin no puede producir en su ausencia. 4. Diferenciacin del producto. Si los proveedores compiten en relacin a la di ferenciacin del producto, aquellos proveedores que hayan logrado un producto de m ayor calidad podrn ejercer ms presin en el mercado a la hora de vender sus producto s. 5. Amenaza de los proveedores de integracin hacia delante. Si la amenaza de integracin hacia delante por parte de los proveedores es importante, estos podrn e jercer una mayor presin en el mercado porque pueden acaparar cuota de mercado en detrimento de la de sus clientes. En el siguiente cuadro presentamos algunos ejemplos de ocasiones en las que los proveedores ejercen una gran presin sobre los compradores. Ejemplos de Poder de Negociacin de los Proveedores: 1. Grupo de proveedores concentrados. En determinados sectores el grupo de proveedores es reducido o est muy concentrado en estos casos el proveedor ejerce un gran poder sobre el comprador basndose en la necesidad del producto que tiene el comprador. Este es el caso del sector de materiales para la construccin, los p roveedores estn muy concentrados y dominan los precios, la distribucin, etc. 2. Importancia del producto. Cuando el producto que ofrece el proveedor es indispensable para el productor, la presin que ejerce el proveedor en los precios de venta es mucho mayor. Es el caso del sector de contenedores; para algunos fa bricantes el contender del producto es indispensable para poder distribuirlo. 3. Amenaza de los proveedores de Integracin hacia delante. En tos sectores e n los que para el proveedor no resulta excesivamente difcil producir u ofrecer el mismo producto y o servicio que su cliente, la presin ejercida ser mayor puesto q ue existe la seria amenaza de poder convertirse en un competidor.

Existen multitud de ocasiones propicias para que el proveedor ejerza una gran pr esin sobre el comprador. En cada sector por su especificidad, los efec