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Schwerpunkt: Gesundheitswesen (und Krankenhaus)Prof. Dr. Marco Halber
UNTERNEHMENSSTEUERUNG DURCH CONTROLLING
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INHALT
1. Rahmenbedingungen des Controllings2. Controlling konkret: Systematik – Aufgaben – Instrumente – Voraussetzungen3. KLEE-Rechnung als Erfolgsbasis des Controlling4. IT als Erfolgsbasis des Controlling5. Operative Controllinginstrumente6. Strategische Controllinginstrumente7. Controlling ausgewählter Unternehmensbereiche8. Fazit - wie Controlling (z.B. in Krankenhäusern) umgesetzt wird
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Studiengangsleiter Health Care Management an derSRH Fernhochschule Riedlingen – The Mobile University
VORSTELLUNGPROF. DR. MARCO HALBER
• 1995 Dr. med.• 2001 Facharzt für Neurologie• 2003 Leiter QM• 2007 Dipl.-Betriebswirt (FH)• 2009 Geschäftsführer Tumorzentrum• 2013 Geschäftsführer Krankenhaus• Aufsichtsrat Rehaklinik, Prüfer der Ärztekammer,
Dozent für Stationäre Krankenversorgung, Krankenhaus-Gutachter
Siehe halber.de
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RAHMENBEDINGUNGEN
des Controllings
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INHALT DER LEHRVERANSTALTUNG
• „Controlling ist ein Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt.
• Controlling stellt damit eine Unterstützung der Führung dar: es ermöglicht ihr, das Gesamtsystem ergebniszielorientiert an Umweltänderungen anzupassen und die Koordinationsaufgaben hinsichtlich des operativen Systems wahrzunehmen.“
(Horvath, 1998)
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CONTROLLING ALS TRIAS
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FORMALZIELE DES CONTROLLING
• Gewinnmaximierung,• Liquiditätssicherung,• Existenzsicherung,• Kostendeckung,• Anpassung an sich verändernde Umwelten durch Wettbewerb,• Ausbau von Marktanteilen,• Umsetzung/Einhaltungen von gesetzlichen Vorschriften sowie• Bedarfsdeckung
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MANAGEMENT-ZYKLUS
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Management-Aufgabe
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Arbeitsteilung zwischen Manager und Controller
ABGRENZUNG:CONTROLLING UND MANAGEMENT
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Von kleinen zu großen Unternehmen
VARIANTEN DER ORGANISATORISCHEN EINGLIEDERUNG
• Variante 1:Die Geschäftsführung bzw. das Rechnungswesens übernimmt das Controlling
• Variante 2:Controlling als Stabsstelle – der Unternehmensleitung direkt unterstellt
• Variante 3:Controlling als Linienposition – eine Abteilung in der Verwaltung
• Variante 4:Dezentrales Controlling – jede Fachabteilung hat einen eigenen Controller
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Für alle Fach- und FührungskräfteKOMPETENZFELDER IM CONTROLLING
• Soziale Kompetenz:Teamfähigkeit, Moderationsfähigkeiten, Konfliktfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Veränderungsfähigkeit, Führungsfähigkeiten
• Methodische Kompetenz:Problemlösungs- und Entscheidungstechniken, Umgang mit Komplexität, Management-Techniken, Analytische Fähigkeiten, Wissensvermittlung !
• Fachliche Kompetenz:Fachwissen, Managementwissen, (Eigenverantwortung)
• Persönliche Kompetenz:Lernfähigkeit und –bereitschaft, Sensibilität für Signale aus der Umwelt, Glaubwürdigkeit, Kreativität und Intuition, Selbstorganisation, Veränderungsbereitschaft
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CONTROLLING KONKRET:
SystematikAufgabenInstrumenteVoraussetzungen
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GESUNDHEITSEINRICHTUNGEN IM GESUNDHEITSSYSTEM
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SUBSYSTEME IM KRANKENHAUS
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EXKURS:ORGANISATION UND SYSTEMTHEORIE
Organisationen sind zweckorientierte Sozialsysteme aus institutionalisierten Wertemustern mit folgenden Grundfunktionen (AGIL-Schema):
Adaption:Umweltorientierung zur Ressourcensicherung
Goal attainment:Zielorientierung
Integration:Handlungssteuerung der Subsysteme
Latent Pattern Maintenance:Spannungsbewältigung,Sozialstruktur (Normen, Werte), Mitgliedermotivation
T. Parsons1902-1979
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EXKURS:WAS IM KRANKENHAUS ALSO ZU TUN BLEIBT
• Strategie bilden, Focus:Kunden-(Kassen-)orientierung
• Steuerungsfähigkeit sichern• Leistungsfähige Strukturen schaffen• Organisationskultur schaffen
…und erhalten, wichtig für Organisationslernen!• Mitarbeiter motivieren
AGIL
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PRAKTISCHE AUGABEN FÜR DAS CONTROLLING IM KRANKENHAUS
• Planung, Budgetierung, Koordination von Unternehmenszielen bezogen auf Krankenhausteilbereiche/-pläne sowie Steuerung der Krankenhausabläufe;
• Gestaltung des internen Berichtswesens, Vorbereitung von Reporten und Informationen an Krankenhausträger, staatliche Stellen etc.
• Mitwirkung bei der Erstellung und Umsetzung von Marketing-Konzeptionen als strategisches Controlling
• Durchführung von Soll-Ist-Vergleichen, Interpretation von Ergebnissen• Beratung des Krankenhausmanagements bzw. der Geschäftsleitung in
sämtlichen Fragen der Planung, Steuerung und Kontrolle; Beratung und Schulung der Budgetverantwortlichen
• Vorbereitung der Pflegesatzverhandlungen mit den Krankenkassen
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Harmonisierung durch ControllingUNTERNEHMENSZIELE: STRUKTUR
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OPERATIVES UND STRATEGISCHES CONTROLLING
Strategisches Controlling Operatives Controlling
Frage Tun wir die richtigen Dinge? Effektivität
Tun wir die Dinge richtig? Effizienz
Zielgrößen Erfolgspotenzial, langfristige Existenzsicherung
Wirtschaftlichkeit, Kostendeckungund Gewinnerzielung
Orientierung Unternehmensumwelt: Adaption der Umwelt und der Institution
Innenwelt: Wirtschaftlichkeit betrieblicher Prozesse
Informations-Basis
Sehr heterogen: Marktposition, Wettbewerbsvorteile etc. etc.
Aufwand/Ertrag, Erlöse/Kosten, Leistungsgrößen
Autonomie Sehr enge Zusammenarbeit mit anderen Stellen in allen Phasen nötig
Autonome und kooperative Aufgabenfelder
Aufgaben Unterstützung der strategischen Planung, Umsetzung in operative Planung, Aufbau und Durchführung strategischer Kontrolle
Aufbau und Durchführung der erfolgsbezogenen operativen Planung, Vorbereitung der Budgetierung, Aufbau und Durchführung der operativen Kontrolle, Führungsunterstützung der Abteilungen
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CONTROLLING-INSTRUMENTE
• (folgt später)
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RECHNUNGSWESEN UND CONTROLLING
Rechnungswesen Controlling
Arbeitsweise Zahlenbezogen Empfängerbezogen
Abteilungsintern Offen mit allen Abteilungen
Starre Richtlinien Ständiges Anpassen
Arbeitsgebiet Buchführung Zielsetzung, Planung, Steuerung, Information
Berichtsdarstellung Fachspezifisch Für Empfänger verständlich
Berichtszeitraum Vergangenheit: Bilanz, GuV... Zukunft: operativ, strategisch
Aufgabe Rechenschaftslegung Informationsbeschaffung und –weitergabe
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KLEE-RECHNUNG
als Erfolgsbasis des Controlling
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KOSTENRECHNUNG
• Kostenartenrechnung gliedert sämtliche für die Erstellung und Verwertung betrieblicher Leistungen innerhalb einer Periode anfallenden Kosten vollständig, eindeutig und überschneidungsfrei nach einzelnen Kostenarten
• Kostenstellenrechnung für jede Kostenstelle: jede betriebliche Abteilung, in der Kosten anfallen, weil Leistungen erstellt werden erfasst
• Kostenträgerrechnung erfasst die Kosten für die Endprodukte (Beispiel: DRG-Kalkulation)
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LEISTUNGSRECHNUNG
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KOSTEN- UND LEISTUNGSPLANUNGIM KRANKENHAUS
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IT
als Erfolgsbasis des Controlling
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NUTZEN DER IT-SYSTEME
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BEISPIEL:EXCEL-BASIERTE PERSONALPLANUNG
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Personen Stellen Funktionen
VK nach Funktionen
VK nach Abteilungen
VK nach Dienstarten
Im SAP-HCM (OM)
eingepflegt
MonatlicherSoll-Ist-Abgleich
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BEISPIEL:MONATSREPORT LEISTUNGEN
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z.B.
Frage
Graphik
Indikator-Definition
Beurteilung
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Der Königsweg zum MISDATA WAREHOUSE
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OPERATIVE
Controlling-Instrumente
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CONTROLLING-INSTRUMENTE
Operative Controlling-Instrumente Strategische Controlling-Instrumente
KostenrechnungCash-Flow-AnalysenDeckungsbeitragsrechnungBreak-Even-AnalyseEngpassrechnungABC-AnalyseBudgetierungGemeinkostenwertanalyseZero-Base-BudgetingKennzahlensystemBerichtswesen
Stärken-Schwächen-Analyse/PotenzialanalyseWertkettenanalyseGap-Analyse (Ermittlung strategischer Lücken)BenchmarkingChancen-Risiken-AnalyseProduktlebenszyklusErfahrungskurvePortfoliotechnikBranchenstrukturanalyse („Kräfte“ nach Porter)Balance-ScorecardSWOT-Analyse
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BREAK-EVEN-ANALYSE(GEWINNSCHWELLEN-RECHNUNG)
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Dreistufiges Modell als BeispielKLINIKDECKUNGSBEITRAGSRECHNUNG
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Fünf Schritte zum BudgetBUDGETIERUNG
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MODERNE BUDGETIERUNGSFORMEN
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KENNZAHLENARTEN
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KENNZAHLEN-VERGLEICHE
• Zeitvergleich: Betriebsinterne Kennzahlen aus einer vorangegangenen Periode werden als Vergleichszahlen herangezogen.
• Soll-Ist-Vergleich: Betriebsinterne Kennzahlenwerte dienen als Vergleich zu Soll-Werten, die über- oder unterschritten werden können
• Teilbereichsvergleich: Kennzahlen einer Periode aus Teilbereichen des Unternehmens werden verglichen.
• Betriebsvergleich: Kennzahlen einer Periode dienen als Vergleichszahlen mit anderen Unternehmen (betriebsextern).
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Einige Beispiele für typische DRG-Kennzahlen:DRG-KENNZAHLEN IM KRANKENHAUS
Kennzahl Ermittlung
DRG-Erlös = Basisfallwert x Relativgewicht der DRG
Casemix Summe aller DRG-Bewertungsrelationen aller DRGs
Casemix-Index Durchschnittliche Bewertungsrelationen (Casemix / Fallzahl)
DRG-fähiger Betrag = DRGs + OGVD-Entgelte ./.UGVD-Abschläge bzw. Verlegungsabschläge
DRG-Erlösvolumen = Menge x Preis der DRGs
Erlösbudget = DRG-Erlösvolumen + Zusatzentgelte
Erlössumme Krankenhausindividuelle Entgelte nach § 6 Absatz 1 KHEntG
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Methoden zur Bestimmung der ZielkostenBUZZWORDS ZUM „TARGET COSTING“
• Out of Company: aus dem Unternehmen heraus• In and out of Company: Kompromiss zwischen Market into Company und Out of
Company• Out of Standard Costs: aus den Istkosten bestehender Produkte• Out of Competitor: anhand der Kosten der Konkurrenz• Market into Company: Reinform des Target Costing
• Der Zielpreis (Target Price) wird durch Marktforschung sowie Analysen von Kundenwünschen und Konkurrenz ermittelt.
• Der Zielgewinn (Target Margin) wird im Unternehmen aus der Umsatzrentabilität abgeleitet.
• Durch Subtraktion des Zielgewinns vom Zielpreis ergeben sich die vom Markt erlaubten Kosten (Allowable Costs/Target Costs).
• Die Differenz zwischen Produktionsstandardkosten (Drifting Costs) und Allowable Costs sind der Kostenreduktionsbedarf.
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STRATEGISCHE
Controlling-Instrumente
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BALANCED SCORECARD
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Finanzielle PerspektiveBALANCED SCORECARD
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Kunden-PerspektiveBALANCED SCORECARD
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Interne Prozess-PerspektiveBALANCED SCORECARD
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Lern- und Wachstums-PerspektiveBALANCED SCORECARD
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Vorgehen zur EinführungBALANCED-SCORECARD: EINFÜHRUNG
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„Five Forces“ nach PorterBRANCHENSTRUKTURANALYSE
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BENCHMARKING-ZIELE
• Die Erhöhung der Wertschöpfung durch Produktivitätssteigerungen im Sinne des ökonomischen Prinzips
• die Verbesserung der Leistungen durch Qualitätssteigerungen, die zu einer Nutzenverbesserung für interne und externe Kunden führen
• die Auswahl kostengünstiger und effektivster Verfahren im Sinne des ökonomischen Prinzips zur Ersparnis von Zeit und Kosten.
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Beispiel: DRG-Fallkosten mit InEK-DatenBENCHMARKING IM KRANKENHAUS
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Beispiel: Mittags-Statistik
KENNZAHLENSYSTEME IM MEDIZINCONTROLLING
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Beispiel: MonatsberichtKENNZAHLENSYSTEME (2)
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Jeder würd´ es machen, wenn es einfach wär´INEK-FALLKOSTEN-KALKULATION
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BCG-PORTFOLIO UND PRODUKTLEBENSZYKLUS
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Typisches BeispielBCG-PORTFOLIO IM KRANKENHAUS
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CONTROLLING
ausgewählter Unternehmensbereiche
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CONTROLLING-BEREICHE IM KRANKENHAUS
• Medizincontrolling• Personalcontrolling• Investitions- und Finanzierungscontrolling• Transsektorales Controlling
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Kodierung nach EntlassungDAS KODER-MODELL
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Kodierung während des AufenthaltesDAS FALLBEGLEITENDE MODELL
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Pflicht-Begutachtung durch den MDK§ 275 SGB V: PFLICHT
• bei Erbringung von Leistungen, insbesondere zur Prüfung von Voraussetzungen, Art und Umfang der Leistung, sowie bei Auffälligkeiten zur Prüfung der ordnungsgemäßen Abrechnung gem. (1) Nr. 1 Krankenhaus- „Prüfquote“
• zur Einleitung von Leistungen zur Teilhabe, insbesondere zur Koordinierung der Leistungen und Zusammenarbeit der Rehabilitationsträger nach den §§ 10 bis 12 des Neunten Buches, im Benehmen mit dem behandelnden Arzt gem. (1) Nr. 2
• Bei Arbeitsunfähigkeits-Sonderfällen gem. (1) Nr. 3 i.V.m. (1a)• Notwendigkeit der Leistungen nach den §§ 23, 24, 40 und 41 [Prävention, Reha] unter
Zugrundelegung eines ärztlichen Behandlungsplans in Stichproben vor Bewilligung und regelmäßig bei beantragter Verlängerung gem. (2) Nr. 1
• Behandlung im Ausland gem. (2) Nr. 3• häusliche Krankenpflege länger als vier Wochen gem. (2) Nr. 4• Versorgung mit Zahnersatz unaufschiebbar (2) Nr. 5
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Kann-Begutachtung durch den MDK§ 275 SGB V: KÜR
• vor Bewilligung eines Hilfsmittels, ob das Hilfsmittel erforderlich ist (§ 33); der Medizinische Dienst hat hierbei den Versicherten zu beraten; er hat mit den Orthopädischen Versorgungsstellen zusammenzuarbeiten,
• bei Dialysebehandlung, welche Form der ambulanten Dialysebehandlung unter Berücksichtigung des Einzelfalls notwendig und wirtschaftlich ist,
• die Evaluation durchgeführter Hilfsmittelversorgungen,• ob Versicherten bei der Inanspruchnahme von Versicherungsleistungen aus
Behandlungsfehlern ein Schaden entstanden ist (§ 66).
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FAZIT
Wie Controlling (z.B. in Krankenhäusern) umgesetzt wird
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Befragungsrunde 2015 des DVKC
UMSETZUNG VON CONTROLLING IM KRANKENHAUS
• Die meisten Krankenhäuser sind im Berichtswesen, der allgemeinen Unternehmensplanung sowie der Erlös-, Kosten- und Ergebnissteuerung gut aufgestellt. Verbesserungspotenziale zeigen sich in diesen Bereichen vor allem im Detail: So werden Deckungsbeitragsrechnungen nach wie vor relativ selten genutzt, auch führt ein großer Teil der Häuser keine umfassende Liquiditätsplanung durch.
• Bei der Einführung des pauschalierenden Entgeltsystems für Psychiatrie und Psychosomatik (PEPP) gibt jeweils ein Drittel an, die Optionsphase bereits zu nutzen oder dies bis Ende 2016 zu planen. Die Aktivitäten in der Dokumentation und Steuerung nehmen weiter zu, jedoch haben kaum mehr als die Hälfte der Häuser bislang ihre Erlöse nach PEPP simuliert.
• Viele Controller verstehen sich als aktiver Partner des Managements. Dennoch nehmen die Sammlung, Aufbereitung und Auswertung von Daten sowie die Berichtserstellung noch immer rund zwei Drittel der Arbeitszeit in Anspruch.
Siehe www.dvkc.de
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FIN
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