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0

UNIVERSIDADE POTIGUAR – UNP PRÓ-REITORIA ACADÊMICA

ESCOLA DE GESTÃO E NEGÓCIO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPGA

MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO – MPA

CINTIA DOS REIS BARRETO

ESTRATÉGIA DE SERVIÇO EM ASSESSORIA DE IMPRENSA

Orientador: Prof. Dr. Kleber Cavalcanti Nóbrega

NATAL 2014

DISSERTAÇÃO

1



Dissertação apresentada ao Mestrado Profissional em Administração da Universidade Potiguar – UnP, na linha de pesquisa Estratégia e Competitividade como requisito parcial de avaliação. ORIENTADOR: Prof. Dr. Kleber Cavalcanti Nóbrega

NATAL 2014

2

BARRETO, Cintia dos Reis.

Estratégia de serviço em assessoria de imrpensa / Cintia dos Reis Barreto. – Natal, 2014.

147 f. Orientador: Kleber Cavalcanti Nóbrega

Mestrado Profisional em Administração – Universidade Potiguar - Pró-Reitoria Acadêmica – Núcleo de Pós-Graduação.

Bibliografia:137 – 142 f.

1. Dissertação – Administração 2. Estratégia de Serviço. 3. Assessessoria de

Imprensa. 4. Estratégia de Assessoria de Imprensa I. Título.

3



Dissertação apresentada ao Mestrado Profissional em Administração da Universidade Potiguar – UnP, na linha de pesquisa Estratégia e Competitividade como requisito parcial de avaliação.

ORIENTADOR: Prof. Dr. Kleber Cavalcanti Nóbrega

Aprovado em: 27 de maio de 2014.

BANCA EXAMINADORA

________________________________________________

Prof. Dr. Kleber Cavalcanti Nóbrega

Orientador

Universidade Potiguar - UnP

________________________________________________

Prof. Dr. Manoel Pereira da Rocha Neto

Membro Examinador

Universidade Potiguar - UnP

________________________________________________

Prof. Dr. José Alfredo Costa

Membro Examinador

Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN

4

Dedico a meu esposo Cleumar e a meu filho

Lucas, com todo amor que sinto por eles.

5

AGRADECIMENTOS

Depois de quase dois anos envolvida com o mestrado, muitas coisas

aconteceram e muitos sentimentos surgiram, um deles que posso destacar; é a

gratidão.

Agradecer a Deus, por manter-me no caminho com foco e fé, nos momentos

que acreditava ser impossível levar adiante. Obrigada Deus, sem o Senhor, nada sou.

Agradecer ao meu esposo Cleumar que me ajudou a realizar este sonho, e

entendeu toda a minha ausência, sem você nada seria possível, obrigada por seu

amor e companheirismo.

Agradecer as minhas famílias “Barreto” e “Oliveira” por entenderem a minha

ausência nos nossos encontros, por todo carinho e força que sempre tive de todos,

vocês são a minha base. Em especial agradecer a minha cunhada Janete, que várias

vezes veio a Natal para me ajudar com Lucas, para eu poder estudar.

Agradecer ao meu professor/orientador Kleber Nóbrega por seus

direcionamentos, palavras de apoio e incentivo às publicações, fazendo o diferencial

neste processo.

Agradecer a todos os professores do mestrado pelos ensinamentos e à Glicia

por seu apoio.

Agradecer aos colegas Klevelando e Eliabe, companheiros de orientação, os

quais sempre estiveram presentes trocando materiais e dando força. E a todos os

colegas das turmas de “Estratégia” e “Pessoas” que direta ou indiretamente fizeram

parte desta trajetória.

Agradecer às amigas Jullyanne Messias e Vanessa Carvalho por me ouvirem

e sempre me incentivarem.

Agradecer a todos os jornalistas – assessores de imprensa que responderam

a minha pesquisa, sem vocês, com certeza a dissertação não seria possível de ser

realizada. Como as fontes são sigilosas, cabe aqui somente o meu muito obrigada.

6

“Foco, Força e Fé.” (Cintia Barreto)

7

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Interface entre o Referencial Teórico e o Constructo ............................ 24

Figura 2 - Modelo de Estratégia de Foco ............................................................... 32

Figura 3 - Definindo uma estratégia de Serviço ..................................................... 33

Figura 4 - Modelo Clássico de enxergar a estratégia (top-dow) ............................ 34

Figura 5 - Componentes-chave de uma estratégia ................................................ 37

Figura 6 - Delimitação das funções da Assessoria de Comunicação .................... 43

Figura 7 - Esquema de tratamento e análise de dados ......................................... 63

Figura 8 - Modelo de análise do estudo (constructo) ............................................. 65

8

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Autores e definições de serviços ......................................................... 26

Quadro 2 - Autores e características de serviço .................................................... 28

Quadro 3 - Autores e conceitos de estratégia de serviço ...................................... 31

Quadro 4 - Fatores de desempenho para estratégia de serviço ........................... 35

Quadro 5 - Características das perspectivas estratégicas ..................................... 36

Quadro 6 - Visão estratégica de serviços e seus elementos ................................. 38

Quadro 7 - Modelo de Estratégia de Serviço ......................................................... 39

Quadro 8 - Comparativo dos constructos estratégia de serviço dos autores

abordados com o de Nóbrega (2013) ..................................................................... 42

Quadro 9 - Comunicação Organizacional Integrada .............................................. 44

Quadro 10 – Resumo dos componentes de uma assessoria de imprensa estratégica

............................................................................................................................... 49

Quadro 11 - Serviços e ferramentas trabalhadas pela e na Assessoria de Imprensa

para balizar as estratégias organizacionais ........................................................... 53

Quadro 12 - Entidades e empresas contatadas para saber o número de AI

existentes no Brasil, RN, Natal/RN ......................................................................... 58

Quadro 13 - Identificação dos atributos em cada dimensão .................................. 59

Quadro 14 - Desdobramento dos atributos para instrumento de pesquisa ........... 60

Quadro 15 - Roteiro de entrevista .......................................................................... 61

Quadro 16 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir do

Posicionamento ..................................................................................................... 66

Quadro 17 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando

Posicionamento ..................................................................................................... 68

Quadro 18 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir dos

Serviços ................................................................................................................. 69


Serviços ................................................................................................................. 71

Quadro 20 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir do

Segmento de Clientes ............................................................................................ 73

9


Segmentos de Clientes .......................................................................................... 74

Quadro 22 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir da SWOT

/ Oportunidades ..................................................................................................... 76

Quadro 23 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando SWOT

/ Oportunidades ..................................................................................................... 77


/ Lacunas ............................................................................................................... 78


/ Lacunas ............................................................................................................... 79

Quadro 26- Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir da SWOT /

Melhorias nos serviços ........................................................................................... 80


/ Melhorias nos serviços ......................................................................................... 82


/ Concorrência ....................................................................................................... 83

Quadro 29 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando a

SWOT / Concorrência ............................................................................................ 84


/ Ameaças .............................................................................................................. 86

Quadro 31- Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando SWOT

/ Ameaças .............................................................................................................. 87


/ Pontos Fortes e Fracos ........................................................................................ 88


/ Pontos Fortes e Fracos ........................................................................................ 89

Quadro 34 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir dos

Diferenciais ............................................................................................................ 90


Diferenciais ............................................................................................................ 91

Quadro 36 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir das

Competências Essenciais ...................................................................................... 92

10


Competências Essenciais ...................................................................................... 93

Quadro 38 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir do seu

Grau de Conhecimento .......................................................................................... 95

Quadro 39 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia considerando

Percepção do Cliente ............................................................................................. 96

Quadro 40 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir da

Promessa de Serviço ............................................................................................. 97


Promessa de Serviço ............................................................................................. 98

Quadro 42 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir do Plano

de Comunicação .................................................................................................... 99

Quadro 43 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando Plano

de Comunicação .................................................................................................. 101


Ferramentas de Comunicação de AI .................................................................... 102


Ferramentas de Comunicação de AI .................................................................... 103


Ferramentas de Comunicação de AI / Serviços .................................................... 105

Quadro 47 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia a partir das

Ferramentas de Comunicação de AI / Avaliação de Resultados .......................... 106

Quadro 48 – Panorama dos resultados encontrados com os objetivos específicos

............................................................................................................................. 135

11

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Fontes pesquisadas e palavras-chave 2009-2013 ................................... 23

Tabela 2 - Frequência simples: Formulação da estratégia a partir do Posicionamento

................................................................................................................................. 107

Tabela 3 - Frequência simples: Execução da estratégia considerando Posicionamento

................................................................................................................................. 108

Tabela 4 - Frequência simples: Formulação da estratégia a partir dos Serviços ..... 109

Tabela 5 - Frequência simples: Execução da estratégia considerando Serviços .... 110

Tabela 6 - Frequência simples: Formulação da estratégia a partir do Segmento de

Clientes ................................................................................................................... 111

Tabela 7 - Frequências simples: Execução da estratégia considerando Segmento de

Clientes ................................................................................................................... 112

Tabela 8 - Frequência simples: Formulação da estratégia – Oportunidades ........... 113

Tabela 9 - Frequência simples: Execução da estratégia – Oportunidades .............. 113

Tabela 10 - Frequência simples: Formulação da estratégia – Lacunas ................... 114

Tabela 11 - Frequência simples: Execução da estratégia – Lacunas ...................... 115

Tabela 12 - Frequência simples: Formulação da estratégia – Melhoria nos serviços

................................................................................................................................. 115

Tabela 13 - Frequência simples: Execução da estratégia – Melhorias nos serviços

................................................................................................................................. 116

Tabela 14 - Frequência simples: Formulação da estratégia – Concorrência ........... 116

Tabela 15 - Frequência simples: Execução da estratégia – Concorrência ...............117

Tabela 16 - Frequência simples: Formulação da estratégia – Ameaças ................. 117

Tabela 17 - Frequência simples: Execução da estratégia – Ameaças ..................... 118

Tabela 18 - Frequência simples: Formulação da estratégia – Pontos Fortes e Fracos

................................................................................................................................. 119

Tabela 19 - Frequência simples: Execução da estratégia – Pontos Fortes e Fracos

................................................................................................................................. 119

Tabela 20 - Frequência simples: Formulação da estratégia – Diferenciais .............. 120

Tabela 21 - Frequência simples: Execução da estratégia – Diferenciais ................ 120

Tabela 22 - Frequência simples: Formulação da estratégia – Competências

Essenciais ............................................................................................................... 121

12

Tabela 23 - Frequência simples: Execução da estratégia – Competências Essenciais

................................................................................................................................. 122

Tabela 24 - Frequência simples: Formulação da estratégia – Grau de conhecimento

................................................................................................................................. 123

Tabela 25 - Frequência simples: Execução da estratégia – Percepção do cliente .. 123

Tabela 26 - Frequência simples: Formulação da estratégia - Promessa de serviço

................................................................................................................................. 124

Tabela 27 - Frequência simples: Execução da estratégia – Promessa de serviço .. 125

Tabela 28 - Frequência simples: Formulação da estratégia a partir do Plano de

Comunicação .......................................................................................................... 126

Tabela 29 - Frequência simples: Execução da estratégia considerando Plano de

Comunicação .......................................................................................................... 126

Tabela 30 - Frequência simples: Formulação da estratégia – Ferramentas de

Comunicação de AI ................................................................................................. 127

Tabela 31 - Frequência simples: Execução da estratégia – Fermentas de

comunicação de AI .................................................................................................. 128

Tabela 32 - Frequência simples: Formulação da estratégia – Fermentas de

comunicação de AI / Serviços .................................................................................. 128

Tabela 33 - Frequência simples: Execução da estratégia – Fermentas de comunicação

de AI / Avaliação dos resultados .............................................................................. 129

13

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AI Assessoria de Imprensa

ABERJ Associação Brasileira de Comunicação Empresarial

AERP Assessoria Especial de Relações Públicas

ABI Associação Brasileira de Imprensa

DIP Departamento de Imprensa e Propaganda

DEIPS Departamento Estaduais de Imprensa e Propaganda

FENAJ Federação Nacional de Jornalistas

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

PAS Pesquisa Anual de Serviços

SWOT Análise ambiental (Strengths, Weaknesses, Oportunities, Threats)

UFSC Universidade Federal de Santa Catarina

14

BARRETO, Cintia dos Reis. Estratégia de serviço em assessoria de imprensa.

2014. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Potiguar, UnP, Natal,

2014.

RESUMO

No cenário, em que o mercado encontra-se bastante competitivo, percebe-se a mudança nas exigências das organizações, principalmente no setor de serviços, onde cresce anualmente. Quando se fala em serviço, sabe-se que o contato com o cliente é direto, por isso a gestão de serviço deve ser pensada estrategicamente, com o intuito de ter uma vantagem competitiva. Na área da comunicação, fazer planejamento como forma estratégica é recente. A estratégia para a assessoria de imprensa é trabalhada a partir das ferramentas utilizadas, do plano de comunicação e do posicionamento. O problema estudado está focado em avaliar o conhecimento e o uso de conceitos e ferramentas de estratégia de serviço em assessoria de imprensa. A pesquisa de campo foi realizada junto a dez jornalistas – assessores de imprensa da cidade do Natal/RN e justifica-se quanto aos fins, como uma pesquisa exploratória, descritiva e quanto aos meios como uma pesquisa de campo. A pesquisa tem uma abordagem qualitativa e quantitativa, já que se refere a análise de conteúdo e análise de frequência simples, respectivamente. Os resultados referem-se a elaboração e a aplicação do constructo - estratégia de serviço para assessoria de imprensa –construído a partir dos atributos do modelo de Nóbrega (2013) de estratégia de serviço somados aos encontrados na literatura sobre estratégia em assessoria de imprensa, que são: plano de comunicação, ferramentas de comunicação em assessoria de imprensa, segmentos de clientes, posicionamento, análise ambiental SWOT, serviços, competências essências / diferenciais, promessa de serviço. Os resultados sugerem que os assessores de imprensa não conhecem a totalidade dos atributos do constructo, e os que conhecem, na maioria das vezes, não fazem o elo entre eles para elaborar a estratégia de serviço. Os resultados, em sua totalidade, indicam que os assessores de imprensa não identificam e não executam de forma sistematizada a estratégia de serviço, devido a estes profissionais não terem formação em gestão e focarem, enquanto estratégia, nas ferramentas de comunicação de assessoria de imprensa, no plano de comunicação e na análise ambiental – SWOT. Palavras-chave: Estratégia de Serviço. Assessoria de Imprensa. Gestão de Serviço. Formulação da Estratégia. Execução da Estratégia. Estratégia de Assessoria de Imprensa.

15

BARRETO, Cintia dos Reis. Service strategy as a tool for press agente. 2014.

Dissertation (Master's Degree in Business Management) – Universidade Potiguar,

UnP, Natal, 2014.

ABSTRACT

In the scenario where the market is very competitive, we see the change in the requirements of organizations, mainly in the service sector, which grows annually. When it comes to service, it is known that the contact with the customer is right, so the service management must be strategically designed in order have a competitive advantage. In the area of communication, strategic planning as doing so is recent. The strategy for the press is crafted from the tools used, the communication plan and positioning. The problem studied is focused on assessing the knowledge and use of concepts and service strategy in the press office tools. The field research was conducted with ten journalists - press officers of Natal / RN and is justified as to the purposes, as an exploratory, descriptive and as to the means as a fieldwork research. The research has a qualitative and quantitative approach, since it refers to content analysis and analysis of simple frequency, respectively. The results relate to the development and implementation of the construct - service strategy to press office built from the attributes of the model Nobrega (2013) strategy of service added to those found in literature on strategy in the press office, which is the communication plan, communication tools on press relations, customer segments, positioning, environmental SWOT analysis services, essences skills / differential service promise. The results suggest that publicists do not know all of the attributes of the construct, and they know, most often, do not make the link between them to develop a service strategy. The results in their entirety, indicate that press officers do not identify and do not perform a systematic way the service strategy, because these professionals have no training in management and focus, as a strategy, the communication tools of the press office, in the communication plan and environmental analysis - SWOT.

Keywords: Service Strategy. Press Office. Management Service. Strategy Formulation. Strategy Execution. Of Media Relations Strategy.

16

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 19

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ................................................................................... 19

1.2 PROBLEMÁTICA ............................................................................................ 20

1.3 OBJETIVOS ..................................................................................................... 21

1.3.1 Geral ........................................................................................................... 21

1.3.2 Específicos ................................................................................................ 21

1.4 JUSTIFICATIVA ............................................................................................... 21

2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................. 24

2.1 SERVIÇO ......................................................................................................... 25

2.1.1 Definições de serviço .................................................................................. 26

2.1.2 Características de serviço .......................................................................... 26

2.1.3 Tipologia de serviço .................................................................................... 28

2.2 ESTRATÉGIA DE SERVIÇO ............................................................................ 29

2.2.1 Conceito de estratégia de serviço .............................................................. 29

2.2.2 As proposições sobre estratégia de serviço ............................................ 31

2.2.2.1 A abordagem de Lovelock e Wright ............................................................ 31

2.2.2.2 A abordagem de Corrêa e Caon ................................................................. 33

2.2.2.3 A abordagem de Grönroos ......................................................................... 35

2.2.2.4 A abordagem de Johnston e Clark ............................................................. 36

2.2.2.5 A abordagem de Fitzsimmons e Fitzsimmons ............................................ 37

2.2.2.6 A abordagem de Nóbrega .......................................................................... 38

2.2.3 Estratégia de serviço: Comparativo das abordagens .............................. 40

2.3 ASSESSORIA DE IMPRENSA ........................................................................ 43

2.3.1 Assessoria de comunicação: Generalidades ........................................... 43

2.3.2 Assessoria de imprensa: Uma breve história ........................................... 45

2.3.3 Conceito de assessoria de imprensa e função dos assessores ............. 47

2.3.4 Assessoria de imprensa: Estratégias utilizadas ....................................... 48

2.3.4.1 Produtos e serviços da assessoria de imprensa ........................................ 52

3 METODOLOGIA ................................................................................................ 56

3.1 TIPO DE PESQUISA ....................................................................................... 56

17

3.2 UNIVERSO/AMOSTRA DA PESQUISA .......................................................... 56

3.3 COLETA DE DADOS ....................................................................................... 58

3.4 VARIÁVEIS ANALÍTICAS................................................................................. 58

3.5 INSTRUMENTO DE PESQUISA ..................................................................... 59

3.6 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ...................................................... 62

4 RESULTADOS E DISCUSSÕES ..................................................................... 64

4.1 CONSTRUCTO: ESTRATÉGIA DE SERVIÇO EM ASSESSORIA DE

IMPRENSA ............................................................................................................ 64

4.2 ANÁLISE DE CONTEÚDO ............................................................................... 66

4.2.1 Posicionamento .......................................................................................... 66

4.2.2 Serviços ....................................................................................................... 69

4.2.3 Segmento de Clientes ................................................................................. 72

4.2.4 SWOT ........................................................................................................... 75

4.2.4.1 Análise SWOT / Oportunidades .................................................................. 75

4.2.4.2 Análise SWOT / Lacunas ............................................................................ 78

4.2.4.3 Análise SWOT / Melhorias dos serviços ..................................................... 80

4.2.4.4 Análise SWOT / Concorrência .................................................................... 83

4.2.4.5 Análise SWOT / Ameaças .......................................................................... 85

4.2.4.6 Análise SWOT / Pontos fortes e fracos ...................................................... 87

4.2.5 Competências Essenciais – Diferenciais .................................................. 90

4.2.5.1 Diferenciais ................................................................................................ 90

4.2.5.2 Competências Essenciais .......................................................................... 92

4.2.5.3 Grau de Conhecimento e Percepção do Cliente ........................................ 94

4.2.6 Promessa de serviço ................................................................................... 97

4.2.7 Plano de Comunicação ............................................................................... 99

4.2.8 Ferramentas de Comunicação de Assessoria de Imprensa ................ 102

4.3 ANÁLISE DE FREQUÊNCIA – FRQUÊNCIA SIMPLES ................................ 107

4.3.1 Posicionamento ........................................................................................ 107

4.3.2 Serviços ..................................................................................................... 108

4.3.3 Segmento de Clientes ............................................................................... 111

4.3.4 SWOT ......................................................................................................... 112

4.3.5 Competências Essenciais / Diferenciais ................................................ 120

4.3.6 Promessa de serviço ................................................................................. 124

18

4.3.7 Plano de Comunicação ............................................................................. 125

4.3.8 Ferramentas de Comunicação de Assessoria de Imprensa ................... 127

4.4 RESUMO DAS ANÁLISES ............................................................................. 130

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................... 133

5.1 CONCLUSÕES .............................................................................................. 133

5.2 LIMITAÇÕES ................................................................................................. 135

5.3 FUTURAS PESQUISAS ................................................................................ 135

5.4 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS ....................................................................... 136

REFERÊNCIAS ................................................................................................... 137

APÊNDICES

APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista

APÊNDICE B - Modelo de cartaz sobre definição de atributo para a entrevista em

profundidade

19

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO

Com clientes mais exigentes e um mercado mais concorrido, os gestores

começam a mudar a forma de conduzir alguns dos processos nas organizações,

principalmente os relacionados a serviços. Esta preocupação não está só para

empresa do setor de serviços, mas também para a organização que, de alguma

maneira, tem os serviços como um diferencial competitivo (BARBOSA, 2008).

Percebe-se que os negócios relacionados ao setor de serviços crescem

mundialmente, com positivas contribuições econômicas. Este fator gera um aumento

de interesse sobre esta temática, já que o setor de serviços não é mais uma atividade

secundária e sim, encontram-se balizada como uma atividade econômica forte e de

grande importância para o desenvolvimento social (GRONROOS, 2009). Isto é

comprovado com dados da Pesquisa Anual de Serviços (PAS) realizada pelo Instituto

Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) (2010), a qual mostra que este setor teve

um crescimento de 2009 para 2010 de 81,2% da receita líquida de atividades

consideradas de serviço e de 25,4% para serviços profissionais.

A atividade de serviço é caracterizada, na maioria das vezes, pela presença do

cliente no momento em que o serviço está sendo ofertado. Para Fitzsimmons e

Fitzsimmons (2010), este é considerado o ‘momento da verdade’, porque dentro da

perspectiva do serviço, além da característica da simultaneidade, existem os critérios

baseados na intangibilidade, perecibilidade, inseparabilidade e hetorogeinidade

(GRÖNROOS, 2009; ZEITHAML; BITNER, 2011; NÓBREGA, 2013). Já que o serviço

é considerado uma atividade, um processo, uma experiência vivida, o qual entrega

valor e benefício ao cliente (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010; GRÖNROOS,

2009; JOHNSTON; CLARK, 2010; ZEITHAML; BITNER, 2011; NÓBREGA, 2013),

como também é considerado como uma atividade econômica por Lovelock e Wright

(2001) e Côrrea e Caon (2009).

Destaca-se, então, que a mudança que vem ocorrendo no cenário mundial faz

com que as organizações comecem a trabalhar com as estratégias de serviço, como

um diferencial competitivo com foco no cliente, ou seja, as estratégias de serviço são

um conjunto de planos, para entregar benefícios e valor ao cliente, sendo a razão de

20

ser da empresa (JOHNSTON; CLARK, 2010; LOVELOK; WRIGHT, 2001;

GRÖNROOS, 2009; NÓBREGA, 2013).

No setor de serviço, encontra-se a atividade de assessoria de imprensa, que

vem se alterando ao longo do tempo, acompanhando os processos dinâmicos do

mercado. Tanto que hoje a assessoria de imprensa está inserida no contexto da

comunicação organizacional (DUARTE, 2013), ou seja, o trabalho desenvolvido pela

assessoria de imprensa é considerado por Sartor (2011) como estratégico, porque

adapta a estrutura jornalística aos processos e ações da comunicação organizacional,

já que a assessoria de imprensa é detentora do conhecimento especializado, o qual

promove e mantém uma relação com a mídia (SARTOR, 2011). Albuquerque, Costa

e Sousa (2010) já destacavam que o uso das ferramentas da assessoria de imprensa,

como o envio de release como sugestão de pauta, palestras, site, vídeo e jornal

institucional, são estratégias de ação. Sartor (2011) ainda ressalta que é de

responsabilidade estratégica da assessoria de imprensa a construção e manutenção

da imagem do cliente. Kunsch (2003) já dizia que a comunicação começa a pensar,

estruturar e aplicar uma postura estratégica em suas atividades com o uso das

ferramentas, cujo foco é trabalhar para atender aos objetivos do cliente.

1.2 PROBLEMÁTICA

Diante de um cenário em que o mercado encontra-se bastante competitivo,

observa-se mudanças no setor de serviços, fazendo com que as empresas pensem a

gestão de serviço de forma estratégica. Para isto, oferece ao cliente um conjunto de

prioridades, no intuito de ter uma vantagem competitiva no mercado. Neste ambiente,

o foco da estratégia de serviço é entregar benefícios para os clientes (JOHNSTON;

CLARK, 2010).

Dentro da área da comunicação, a perspectiva de fazer planejamento como

forma estratégica é recente (KUNSCK, 2003); mas, autores como Duarte (2010),

Sartor (2011), Kunsch (2008), Di Bella (2011), Colnago (2006), Albuquerque, Costa e

Sousa (2010), Gonzales (2012), Tavares (2010) e Marchiori (2008) trabalham a

estratégia para a assessoria de imprensa na perspectiva das ferramentas utilizadas,

do plano de comunicação e do posicionamento. Verifica-se também que a junção da

estratégia de serviços e assessoria de imprensa ainda não foi muito explorada,

conforme explicado na justificativa.

21

Diante do exposto, levanta-se a questão problema: Os profissionais de

assessoria de imprensa conhecem e usam conceitos e ferramentas de

estratégia de serviço?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Geral

Avaliar o conhecimento e o uso de conceitos e ferramentas de estratégia de

serviço em assessoria de imprensa.

1.3.2 Específicos

Identificar os principais atributos da estratégia de serviço relacionados ao trabalho

dos profissionais de assessoria de imprensa;

Elaborar um constructo de formulação e execução de estratégia de serviço em

assessoria de imprensa;

Identificar o grau de conhecimento de profissionais de assessoria de imprensa

sobre estratégia de serviço;

Avaliar como profissionais de assessoria de imprensa formulam estratégia de

serviço para sua atuação;

Avaliar como profissionais de assessoria de imprensa implantam estratégia de

serviço para sua atuação.

1.4 JUSTIFICATIVA

A proposta de pesquisa se justifica pela originalidade, viabilidade e relevância

profissional, teórica e para o setor pesquisado, pois existem vários fatores importantes

que merecem destaque. Em relação à originalidade, verifica-se que é um trabalho que

une duas áreas de atuação: assessoria de imprensa e administração, as quais

poderão fornecer subsídios para os profissionais da comunicação. As duas temáticas

possuem trabalhos específicos. A assessoria de imprensa apresenta estudos sobre

estratégia relacionada à imagem, forma de utilização das ferramentas da

comunicação, plano de comunicação e a maneira de segmentar o público conforme

22

estudos destacados no referencial teórico, com base em: Marchiori (2008); Duarte

(2010); Albuquerque, Costa e Sousa (2010);Tavares (2010), Gonzales (2012); Kunsch

(2008); Sartor (2011), mas não apresenta pesquisa sobre estratégia de serviço em

assessoria de imprensa. A estratégia de serviço existem vários trabalhos para

diversas áreas ressaltados pelos autores: Lovelock e Wright (2001); Corrêa e Caon

(2009); Grönroos (2009); Johnston e Clark (2010); Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010)

e Nóbrega (2013), contudo, até o final desta pesquisa, não foi encontrado material

relacionado à assessoria de imprensa. Estes dados são listados na Tabela 1, a qual

destaca as palavras-chave utilizadas na busca versus os bancos de dados

pesquisados, no período de 2009 a 2013.

Sobre a capacidade de realização, apresentam-se os dados da pesquisa

realizada pela Universidade Federal de Santa Catarina, que traça o perfil do jornalista

no Brasil e destaca que 87,7% trabalham, sobretudo, com assessoria de imprensa

(BERGAMO; MICK; LIMA, 2012).

A importância da pesquisa, primeiro está direcionada à relevância profissional,

a qual está relacionada aos estudos elaborados sobre assessoria de imprensa e

estratégia de serviço em empresas públicas e privadas, principalmente nas disciplinas

de Marketing e Comunicação Organizacional existentes nos currículos dos cursos de

graduação e pós-graduação das universidades brasileiras, já que são temas atuais e

em crescente aplicação e implantação no mercado (KOTLER; KELLER, 2006).

Segundo, deve-se destacar a relevância teórica, pois esta pesquisa poderá

contribuir para futuros estudos, já que é um tema prospectivo, ou seja, possibilitará

novas ideias e aplicabilidade, conforme Tabela 1, não foram encontradas pesquisas

referentes à estratégia de serviço em assessoria de imprensa. Em terceiro momento,

revela-se o setor pesquisado, como uma fonte de conhecimento que poderá ajudar os

profissionais de assessoria de imprensa no atendimento a seus clientes, levando valor

a estes (NÓBREGA 2013; ZEITHAML; BITNER, 2011).

Verifica-se que este estudo ajudará no avanço de informações sobre o tema,

fornecendo elementos para o aprimoramento da atuação do profissional de

comunicação na perspectiva da estratégia de serviço para atender o mercado.

23

Tabela 1 - Fontes pesquisadas e palavras-chave 2009-2013

Fonte: Pesquisa (2013-2014).

24

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Apresenta-se na Figura 1 os conteúdos utilizados na perspectiva de mostrar o

processo de estudo e como estão divididos os itens deste referencial. O item 2.1

fornece uma visão geral sobre serviço, abordando conceito, características e tipos. O

item seguinte refere-se à estratégia de serviço, definições e as proposições de autores

que trabalham com a temática.

No item 2.3 é trabalhado o assunto assessoria de imprensa, mostrando que a

mesma faz parte da assessoria de comunicação, além de apresentar o surgimento,

as definições, as funções dos assessores, as estratégias propostas pela assessoria

de imprensa e os produtos e serviços desenvolvidos pela assessoria de imprensa.

2.1 SERVIÇO

Com base na literatura, neste item é apresentado uma contextualização sobre

as definições, características e tipos de serviços.

2.1 Serviço: - Definições - Características - Tipologia

2.2 Estratégia de serviço Conceito As proposições sobre estratégia de

serviços Lovelock e Wright (2001) Corrêa e Caon (2009) Grönroos (2009) Johnston e Clark (2010) Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) Nóbrega (2013)

Estratégia de serviço: Comparativo das abordagens

2.3 Assessoria de imprensa Assessoria de comunicação:

Generalidades História e definições da

assessoria de imprensa Função dos assessores Assessoria de imprensa:

Estratégias utilizadas Produtos e serviços da

Assessoria de Imprensa

Constructo: Estratégia de serviço em assessoria de imprensa

Figura 1 - Interface entre o Referencial Teórico e o Constructo Fonte: Autora (2013).

25

2.1.1 Definições de serviço

Serviço é a execução de uma atividade a qual corresponde a um processo, cujo

foco é gerar sensações, benefícios, os quais tem relação com a entrega do produto

(NOBREGA, 2013). Zeithaml e Bitner (2011) afirmam que os serviços são atividades,

ações e processos. Para Lovelock e Wright (2001, p. 5), “serviço é um ato ou

desempenho oferecido por uma parte à outra”, além de ser uma atividade econômica

que gera valor e fornece benefícios para quem recebe o serviço.

Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) definem o serviço como uma experiência

vivida pelo cliente, o qual deve ocorrer na empresa, além de destacarem que o serviço

pode ser apresentado como a união dos bens e serviços, ou seja, tudo que o cliente

vivencia no ato do serviço, desde informações a instalações, além de ser participante

do processo. Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010, p. 41), “para funcionar, o

sistema de serviços deve interagir com os clientes no papel de participantes do

processo de serviço”.

Grönroos (2009) ressalta que o serviço é um processo ou atividade, que nem

sempre acontece a interação entre o funcionário de uma empresa e o cliente, o cliente,

muitas vezes, não precisa estar presente, neste ponto discorda do pensamento de

Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010). Já Corrêa e Caon (2009) falam que o serviço é

uma atividade ligada a outras áreas, exemplo do setor da manufatura, em que a

operação do serviço auxilia na criação de um potencial competitivo e geração de lucro,

já que os autores trabalham o serviço como suporte a operações na indústria.

Johnston e Clark (2010, p. 55) afirmam que o serviço pela percepção da

empresa “é a proposição do negócio”, e que pelo olhar do cliente, é como este percebe

os serviços oferecidos pela organização, além de serem coisas que proporcionam

valor e benefício ao cliente. Os autores ainda completam que o serviço é a imagem

criada pelo cliente, os resultados e a experiência.

26

Autor Serviço

Corrêa e Caon (2009) Atividade ligada a outros setores da economia.

Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010)

Experiência vivida pelo cliente.

Grönroos (2009) Processo ou atividade.

Johnston e Clark (2010) Entrega de valor e benefício; a imagem criada, resultado e experiência.

Lovelock e Wright (2001) Ato ou desempenho, benefícios, atividade econômica.

Nóbrega (2013) Atividade, processo, sensações e benefícios.

Zeithaml e Bitner (2011) Atividades, ações e processos.

Quadro 1 - Autores e definições de serviço Fonte: Pesquisa (2013).

2.1.2 Características de serviço

Pelo pensamento de Grönroos (2009), o serviço é uma atividade mais ou

menos intangível, que é produzido e consumido simultaneamente, tendo o cliente

como coprodutor em muitos dos processos, sendo o serviço percebido de forma

abstrata. Além de definir o serviço como processo, como foi abordado no item anterior,

Grönroos (2009, p. 47) também afirma que “a característica mais importante dos

serviços é sua natureza de processo”, porque envolve várias atividades, em que são

utilizados diversos recursos, entre eles, pessoas, bens, informações, infraestrutura, e

também porque grande parte das características de serviços deriva da particularidade

do processo. Como o serviço é uma atividade, ele é produzido e consumido de forma

simultânea, surgindo desta maneira a característica da inseparabilidade. O autor

(2009) ainda destaca que o serviço não pode ser estocado e na maioria das vezes

não resulta em propriedade e apresenta inconsistência no processo, já que um serviço

prestado a um cliente por um funcionário não será o mesmo prestado a outro cliente

pelo mesmo funcionário de uma determinada empresa, apresentando a

heterogeneidade do serviço.

Para Hoffman et al (2009), o serviço também perpassa pelas características da

intangibilidade, inseparabilidade, simultaneidade, heterogeneidade e perecibilidade.

Os serviços não podem ser tocados como um bem físico; existe a ligação entre quem

oferece o serviço e quem o recebe, considerada uma interconexão; a variação de um

serviço para o outro; e não podem ser estocados. Zeithaml e Bitner (2011) definem o

espectro da tangibilidade como característica determinante para saber se uma oferta

é ou não um serviço, porque eles acreditam que poucos bens são totalmente puros –

tangíveis e que os serviços são totalmente puros - intangíveis. Os autores destacam

que todo serviço pode oferecer algo tangível e toda manufatura oferece algo

27

intangível, dessa forma, os serviços não são somente oferecidos por empresas de

serviço, também são oferecidos pelas empresas manufatureiras. Zeithaml e Bitner

(2011) também ressaltam as características da heterogeneidade, perecibilidade e

simultaneidade, como abordado por Grönroos (2009).

Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) definiram serviço (no item 2.1.1) como uma

característica, que é a da participação do cliente, a simultaneidade da produção-

consumo. Estes autores ainda afirmam que o serviço é primordial para a economia,

por não ser uma atividade periférica, mas integrada à sociedade, representando uma

força indispensável em direção a uma economia global.

Nóbrega (2013, p. 12) destaca que as características do serviço são a

intangibilidade; a presença e a participação do cliente, pois o cliente pode “ser um

agente do processo de prestação de serviço. [...], ele é um coprestador do serviço do

qual ele é cliente”, podendo a qualidade do serviço ser afetada por ele; a

inseparabilidade; a heterogeneidade. Este autor afirma ainda que os processos são

diferentes de acordo com a variabilidade das pessoas; a necessidade de julgamento

pessoal, a qual ocorre quando a pessoa que presta o serviço precisa ter uma

percepção maior sobre as reações dos clientes; a padronização do serviço que hoje

é possível se fazer com determinados segmentos de serviços e a perecibilidade do

serviço.

Corrêa e Caon (2009, p. 64) caracterizam o serviço pela simultaneidade na

produção e consumo, já que não são estocáveis; pela presença ou não do cliente para

o serviço ocorrer, pois existem serviços que não precisam da coparticipação do

cliente, e pela intangibilidade, sendo que sua implicação maior no serviço relaciona-

se a uma “maior ou menor facilidade com que se avalia a qualidade do pacote de valor

oferecido” (CORRÊA; CAON, 2009, p. 64). Sendo que, estes autores trabalham estas

três características sempre fazendo a ligação com a gestão de operações, e como

elas influenciam a gestão de operação de uma organização.

Os serviços são um setor com características específicas, cujo foco é oferecer

benefícios para o cliente, permitindo a satisfação pelo dinheiro investido para a

realização das necessidades e desejos dos clientes, o qual poderá ou não estar

agregado a um bem (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010; GRÖNROOS, 2009;

KOTLER; KELLER, 2006).

28

Autores Características

Corrêa e Caon (2009) Simultaneidade, pereciblidade, intangibilidade

Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010)

Simultaneidade, atividade econômica

Grönroos (2009) Intangibilidade, simultaneidade, processo abstrato, inseparabilidade, perecibilidade e heterogeneidade.

Hoffman et al (2009) Intangibilidade, inseparabilidade, simultaneidade, heterogeneidade e perecibilidade.

Nóbrega (2013) Intangibilidade, presença e participação do cliente, simultaneidade, heterogeneidade, julgamento pessoal, padronização do serviço e perecibilidade.

Zeithaml e Bitner (2011)

Intangibilidade, heterogeneidade, perecibilidade e simultaneidade

Quadro 2 - Autores e características de serviço Fonte: Pesquisa (2013).

2.1.3 Tipologia de serviço

Corrêa e Caon (2009) apresentam a tipologia do serviço caracterizada em

serviço de massa, serviço profissional, serviço de massa customizado, serviço

profissional de massa e loja de serviço. Serviço de massa atende de maneira

padronizada, a cada dia, um grande número de consumidores. Serviço profissional

visa atendimento personalizado, atendendo os clientes de forma particular em suas

necessidades e desejos. Serviço de massa customizado se aproximam do serviço de

massa pelo volume de negócios, a diferença está na utilização da tecnologia,

possibilitando ao cliente uma sensação de customização. Serviço profissional de

massa é o serviço especializado com atendimento em volumes. Loja de serviço é a

conhecida loja de varejo.

Grönroos (2009) propõe o pacote de serviço em: serviços central,

capacitadores e de melhoria. O serviço central é a essência da organização, é o

serviço principal; os capacitadores são serviços facilitadores para o uso do serviço

central; e os de melhoria são serviços auxiliares, são usados para agregar valor ao

serviço central e se diferenciar da concorrência. Nóbrega (2013) segue a mesma linha

de pensamento de Grönroos (2009) quando classifica os serviços em três tipos:

central, que é o serviço essencial da empresa; complementares, os quais objetivam

viabilizar o serviço central; suplementares, são utilizados para agregar valor ao serviço

central ou para destacar diferenciais perante a concorrência.

Zeithaml e Bitner (2011) tipificam o serviço em três: autosserviço, o qual ocorre

com cliente desenvolvendo a maior parte da atividade com a presença de poucos

funcionários; serviços interpessoais, quando existe a interação do cliente com o

29

funcionário da empresa, os dois precisam estar presentes; serviço à distância, os

funcionários desenvolvem a atividade, sem a participação ou com pouca participação

do cliente. Os autores dividiram desta forma, pois fazem a ligação com os tipos de

cenário para a execução do serviço e sobre quem este cenário terá efeito, “ou seja,

quem, de fato, adentra as instalações dos serviços [...]” (Zeithaml; Bitner, 2011, p.

233).

Normann (1993) apresenta os tipos de serviço no sentido de prestação de

serviços, com base em cinco elementos: segmento do mercado; conceito de serviço;

sistema de prestação de serviço; imagem; cultura e filosofia. Segmento de mercado

refere-se a uma fatia do mercado que receberá o serviço projetado; conceito de

serviço são os valores oferecidos para os clientes; sistema de prestação de serviços

foca na operação; imagem é o posicionamento da empresa e aonde esta quer chegar;

cultura e filosofia são os valores gerais da organização. De acordo com Nóbrega

(1997) e Lovelock e Wright (2001), o segmento de mercado refere-se à estratégia de

serviços ou parte desta.

2.2 ESTRATÉGIA DE SERVIÇO

Neste item, são abordados os conceitos da estratégia de serviço, as

preposições sobre estratégia de serviço balizado nos autores Lovelock e Wright

(2001), Corrêa e Caon (2009), Grönroos (2009), Johnston e Clark (2010), Fitzsimmons

e Fitzsimmons (2010) e Nóbrega (2013) e, por fim, é apresentado um comparativo das

abordagens estudadas.

2.2.1 Conceito de estratégia de serviço

A estratégia de serviço está interligada com a definição de serviço, na qual está

relacionada com a missão da organização e com a estratégia do negócio, por isso o

passo inicial é definir o que deve ser realizado, para quem, como e com quais

recursos, sempre pensando nos benefícios oferecidos aos clientes, com destaque

para o desfecho do processo e o resultado técnico (GRÖNROOS, 2009). Nóbrega

(2013) completa que a estratégia de serviço propõe como a empresa oferece os

serviços a seus clientes, de forma a gerar valor para o produto principal desta

organização. Nóbrega (1997) já destacava que a estratégia de serviço precisa ser

30

planejada, a qual delimite a área de atuação, quem são seus clientes, de forma a

priorizar as necessidades do cliente, o que a empresa realmente faz, para isso a

organização deve identificar como irá gerar valor para o seu público e saber qual a

imagem que eles têm da instituição, estes são pontos específicos que guiarão a

gestão do negócio em serviços.

Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010), o foco da estratégia de serviço é

suprir as necessidades não atendidas dos clientes. Lovelok e Wright (2001, p. 187) já

defendiam que a estratégia de serviço é a “razão de ser” da empresa, cujo objetivo é

fornecer valor ao cliente, chegando a excelência do serviço com algo irresistível para

o cliente. Esta visão de excelência dará a direção para os líderes, sinalizando o futuro

organizacional a ser seguido.

Côrrea e Caon (2009, p. 418) definem a estratégia com foco na gestão da

função de operações internamente nas empresas de serviço. Para eles, as operações

envolvem um maior investimento e a utilização de mais recursos físicos. As decisões

tomadas são difíceis de reverter, por ser um processo muito caro e as estratégias

definidas terão impacto direto na forma que a organização irá competir no mercado.

Os autores afirmam que o caminho é a estratégia de operações e a gestão de

operações, sendo que “a gestão de operações tem como objetivo predominante

interpretar e fazer acontecer à direção estratégica ditada pela estratégia de operação”.

Já que o foco principal da estratégia de operações “é garantir que a função de

gerenciar os processos de produção e entrega de valor ao cliente seja alinhada com

a intenção estratégica da empresa quanto aos mercados a que pretende servir”

(CÔRREA; CAON, 2009, p. 414). Para isso, estes autores acreditam ser necessário

incluir nos processos decisórios internos também os fatores externos a organização,

ganhando assim, interligações entre as operações e os demais setores e entre os

fatores externos da empresa. Assim, a estratégia de serviço foca em abranger a

competitividade da organização por meio das decisões oriundas do setor de

operações.

Zeithaml e Bitner (2003) destacam que a estratégia de serviço tem como foco

o cliente, pois para eles, os serviços, são considerados como o grande diferencial

competitivo em crescimento. Sendo que a estratégia está direcionada as percepções

sobre qualidade de serviço, além do produto, preço e fatores pessoais e situacionais,

reforçando que, as estratégias com foco no cliente estão entre o serviço esperado e o

serviço percebido. Johnston e Clark (2010) explicam que a estratégia de serviço é um

31

conjunto de políticas e planos para atingir e atender os objetivos organizacionais, em

termos de mercado, o foco é obter vantagem sobre a concorrência ou se manter no

mercado.

Percebe-se, então, que as empresas precisam formular a proposta de serviços

com base nos recursos organizacionais com a intenção estratégica junto com o

segmento que pretende atingir, gerando valor, porém tudo deve acontecer a partir de

um planejamento estratégico (NÓBREGA, 1997; GRÖNROOS, 2009; HOFFMAN et

al, 2009; FITZSIMMONS; FITZSMMONS, 2010; ZEITHAML; BITNER, 2003).

Autores Estratégia de Serviço

Côrrea e Caon (2009) É garantir o gerenciamento de produção e a entrega de valor ao cliente.

Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) É suprir as necessidades não atendidas.

Grönroos (2009) É benefício para o cliente.

Johnston e Clark (2010) É um conjunto de políticas e planos.

Lovelok e Wright (2001) É a razão de ser da empresa.

Nóbrega (2013) É gerar valor para o cliente.

Quadro 3 - Autores e conceitos de estratégia de serviço Fonte: Pesquisa (2013).

2.2.2 As proposições sobre estratégia de serviço

Este item é trabalhado como forma de apresentar os modelos teóricos

formulados sobre estratégia de serviço pelos autores: Lovelock e Wright (2001),

Corrêa e Caon (2009), Grönroos (2009), Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010), Johnston

e Clark (2010) e Nóbrega (2013).

2.2.2.1 A abordagem de Lovelock e Wright

Lovelock e Wright (2001) destacam que a estratégia de serviço é a ‘razão de

ser’ da empresa. A estratégia de serviço está no foco de todos os processos que

perpassam a organização, desde a ideia até a entrega final do produto, sempre

trabalhando com excelência em todos os momentos do processo, mas objetivando

atuar com um determinado segmento de mercado, ou seja, focar em potenciais

clientes, assim as empresas podem se diferenciar em suas habilidades. Para isso, os

autores sugerem a estratégia de foco em duas dimensões, foco no mercado e foco no

serviço. O foco no mercado ocorre quando a empresa atende muitos ou poucos

mercados e o foco no serviço é à medida que a organização oferece muitos ou poucos

32

serviços, sendo que estas duas dimensões tornam-se quatro estratégias para a

liderança em serviço.

De acordo com estes autores (2001), uma empresa quando trabalha de forma

estritamente focada tem um número limitado de serviços para fornecer para um

segmento específico e pequeno, quando a empresa tem foco no mercado, atinge uma

parcela estreita do mercado, porém, tem uma ampla possibilidade de serviços e

quando a organização tem foco no serviço, tem um mercado grande para atuar, mas

oferta poucos serviços. Conforme modelo de estratégia de foco para empresas de

serviços na Figura 2:

Lovelock e Wright (2001) defendem que para se definir uma estratégia de

serviço existem quatro passos a serem seguidos: o primeiro refere-se a definir os

fatores mais relevantes do serviço para atender e superar as expectativas dos

clientes; a segunda destaca os atributos relevantes do serviço nos quais a

concorrência está fragilizada; o terceiro busca verificar as capacidades do serviço da

empresa, na perspectiva de fazer uma avaliação de suas competências e

incompetências dos serviços, pontos fracos e fortes, reputação, crenças e a razão de

ser, e por último; desenvolver a estratégia que foque nas necessidades do cliente,

destaque os pontos frágeis da concorrência e ajuste-se aos objetivos organizacionais.

Depois da estratégia de serviço traçada, a organização deve determinar o seu

posicionamento no mercado, ou seja, como quer ser recordado por seus clientes e

público potencial. Verifica-se que a estratégia de serviço integrada ao posicionamento

organizacional é o diferencial para o atendimento às necessidades dos clientes,

Ampla Estreita

Número de

mercados

atendidos

Amplitude das ofertas de serviços

Foco no Serviço

Sem Foco

Plenamente Focado (Foco no serviço e no

mercado)

Foco no

mercado

Muitos

Pouco

Figura 2 - Modelo de Estratégia de Foco Fonte: Adaptado por Lovelock e Wright (2001, p. 185).

33

possibilitando o desenvolvimento de estratégias, que tragam uma vantagem

competitiva sustentável1.

Os autores também propõem uma integração entre a estratégia de serviço e o

marketing, os recursos humanos e as operações, colocando estes três elementos

como fatores primordiais para o atendimento às necessidades dos clientes. Destacam

que, se forem trabalhadas estratégias específicas é preciso decidir a forma que irá se

posicionar, isto significa estabelecer uma imagem distinta na mente do cliente com

relação ao que está sendo oferecido, além do diferencial perante a concorrência. Os

autores acrescentam que, as operações são apenas um caminho para atingir os

objetivos, é apenas um processo, apesar de ser muito importante. A estratégia de

serviço deve ter um foco intermitente sobre todos os processos, desde a ideia a

entrega final, sempre buscando e alcançando a excelência em todas as suas fases

(LOVELOCK; WRIGHT, 2001).

2.2.2.2 A abordagem de Corrêa e Caon

Corrêa e Caon (2009) apresentam que a estratégia de serviço são as

estratégias corporativas com base nas estratégias de operações, as quais focam no

1 “O termo sustentável quer dizer uma posição no mercado que não pode ser roubada ou minimizada pelos concorrentes no curto prazo” (LOVELOCK; WRIGHT, 2001, p. 189).

Determinar os atributos importantes do serviço e nos quais os concorrentes são mais vulneráveis

Determinar atributos mais importantes do serviço para atender e superar as expectativas dos

clientes

Figura 3 - Definindo uma estratégia de Serviço Fonte: Lovelock e Wright (2001, p. 187).

Determinar as capacidades existentes e potenciais de serviço de nossa empresa. Avaliar competências e incompetências do serviço, pontos fortes e fracos dos recursos, reputação do

serviço, sistema de crenças e “razão de ser”.

Desenvolver uma estratégia de serviço que se dirija a necessidades importantes e permanentes do cliente, explore pontos vulneráveis da concorrência e se ajuste às capacidades

e potencial de nossa empresa.

34

processo global de produção e na totalidade do negócio. As estratégias corporativas

tem uma visão ampla do negócio e se dividem em estratégias competitivas e

estratégias de operações, cujo foco é ampliar a competitividade da empresa com base

nas decisões estratégicas operacionais. A estratégia competitiva define a estratégia

para o negócio para ser mais competitivo no mercado em que atua e deve estar

alinhada com todos os setores da organização (marketing, recursos humanos,

financeiro, entre outros) e causa impacto a longo prazo. A estratégia de operações

passa a garantir que os processos de produção farão a entrega de valor para o cliente,

ou seja, de que forma o serviço será oferecido e prestado ao cliente, são as ações

realizadas no dia a dia. A estratégia refere-se ao modelo clássico ‘top-dow’ de

enxergar a estratégia, Figura 4.

Corrêa e Caon (2009) também apresentam o modelo ‘bottom-up’ de estratégia

referindo-se à estratégia emergente de uma visão de baixo para cima, que surgem no

dia-a-dia das operações da organização. As duas estratégias top-dow e bottom-up

podem ser complementares e úteis para a estratégia de serviço da organização.

Segundo os autores (2009), existem os critérios de desempenho operacional ou

critérios competitivos que auxiliam a estratégia de serviço, considerados como

critérios de desempenho, valorizados pelo cliente e utilizado pelo gestor os critérios

que melhor se adequam a realidade do seu serviço e a estratégia que será proposta

por ele, conforme Quadro 4.

Estratégia Corporativa

Estratégia competitiva do negócio 1



Estratégia funcional

(marketing)


(operações)


(finanças)

Figura 4 - Modelo Clássico de enxergar a estratégia (top-dow) Fonte: Corrêa e Caon (2009, p. 419).

35

Critérios Conceito

Acesso Facilidade de acesso físico e de acesso remoto.

Velocidade Rapidez para iniciar e executar o atendimento até a entrega do serviço.

Consistência Grau de ausência de variabilidade entre a especificação e a entrega do serviço.

Competência Grau de capacitação técnica da organização para prestar o serviço.

Atendimento Grau de atenção dada pelos funcionários de contato, disposição para atender e auxiliar o cliente. Grau de simpatia, educação e cortesia dos funcionários de contato com o cliente.

Flexibilidade Grau de capacitação para alterar o pacote de serviços para que melhor se ajuste à expectativa/desejo do cliente.

Segurança Nível de segurança pessoal ou do bem do cliente que passa pela prestação de serviço.

Custo Custo para o cliente pelo serviço e por serviços adicionais.

Integridade Honestidade, sinceridade, e justiça com que o cliente de serviços é tratado.

Comunicação Habilidade de o prestador do serviço se comunicar com o cliente.

Limpeza Higienização das instalações do serviço.

Conforto Nível de conforto oferecido nas instalações do serviço

Qualidade dos bens

Qualidade oferecida.

Estética Aparência do ambiente das instalações do serviço.

Quadro 4 - Fatores de desempenho para estratégia de serviço Fonte: Adaptado de Corrêa e Caon (2009, p. 99-100).

2.2.2.3 A abordagem de Grönroos

A estratégia de serviço deve estar alinhada com a missão organizacional, com

o objetivo do negócio. Entendendo este ponto, percebe-se que o autor trabalha na

perspectiva de que a estratégia de serviço deve estar não somente em empresas de

serviços, mas ser desenvolvida por organizações que querem se diferenciar perante

a concorrência, obtendo vantagens competitivas (GRÖNROOS; 2009).

Grönroos (2009) trabalha com base em quatro possibilidades de estratégias

competitivas: 1) Produto central, a solução central de excelência pode ser um bem ou

um serviço, o qual possibilita uma criação de valor para o cliente, não precisando

oferecer outros atributos, ou seja, a qualidade do produto central é origem da

vantagem competitiva; 2) Preço, esta perspectiva é utilizada quando o preço é o

critério de compra do cliente, com o preço mais baixo é considerado como o critério

de competição e criação de valor por parte do cliente; 3) Imagem, quando a força da

empresa apresenta-se na sua imagem ou na imagem de sua marca, a qual passa

credibilidade e confiança perante o mercado, utilizando-se de ferramentas de

comunicação de marketing, possibilitando maior criação de valor para o produto

central; 4) Perspectiva de Serviço, o foco está no relacionamento com os clientes, mas

deve-se incluir todas as perspectivas de preço, produto central e de imagem, segundo

Quadro 5.

36

Perspectiva estratégica

Características de uma abordagem estratégica correspondente

Perspectiva de serviço

“A empresa adota uma visão de que a oferta aprimorada é exigida para apoiar os processos de geração de valor do cliente [...]. Componentes do produto físico, componentes do serviço, informação, atenção pessoal e outros elementos dos relacionamentos com clientes são combinados em uma oferta total de serviços. A oferta é denominada oferta de serviço, [...]. Desenvolver tal pacote total de serviço é considerado de importância estratégica e, portanto, a administração lhe confere a mais alta importância. Serviços ocultos, cobráveis e não-cobráveis, são considerados parte dessa oferta e apoiadores dos processos de criação de valor do cliente. O preço é considerado menos importante para os clientes do que o custo em longo prazo. [...]”.

Perspectiva do produto central

“A empresa concentra-se no desenvolvimento da solução central, seja ela um produto físico ou um serviço, como o principal provedor de valor para os processos de criação de valor do cliente [...]. A empresa diferencia seu pacote dos outros por fornecer uma excelente solução central”.

Perspectiva de preço

“A empresa adota a visão de que o preço é o critério de compra dominante de seus clientes e que poder oferecer um preço baixo é uma necessidade para a sobrevivência no mercado. O preço é visto como a principal contribuição aos processos de criação de valor dos clientes. [...]. A empresa está diferenciado a sua oferta por ser a alternativa mais barata disponível ou uma das mais baratas”.

Perspectiva de imagem

“A empresa diferencia sua oferta criando extras imaginários (uma imagem da marca) ao redor de seu produto. Esses extras são criados na mente do cliente por propaganda e comunicação de marketing. A solução central é vista como um ponto de partida para o desenvolvimento de valor para o cliente, mas a imagem da marca que é criada [...] é considerada a contribuição mais importante para os processos de criação de valor do cliente”.

Quadro 5 - Características das perspectivas estratégicas Fonte: Grönroos (2009, p. 7).

2.2.2.4 A abordagem de Johnston e Clark

Para Johnston e Clark (2010), a estratégia de serviço é composta por cinco

componentes-chave de uma estratégia, apresentada na Figura 5, que é elaborada a

partir de um plano organizacional com base em modelos conceituais e quadros de

referência, os quais possibilitam aos gestores desenvolverem as atividades com foco

na capacidade competitiva da empresa. Os cinco elementos são: objetivos

corporativos; ambiente; conceito de serviço; objetivos de desempenho e operação. Os

objetivos corporativos são as declarações da estratégia, que estabelecem os

parâmetros de mudança organizacional; o ambiente é entender o contexto onde a

empresa está inserida; o conceito de serviço explica a essência do negócio; os

objetivos de desempenho traduzem a estratégia em termos operacionais e definem a

ordem de importância das operações e; a operação é a condução do plano. Os autores

destacam que os elementos do modelo constroem padrões de mudança e vantagem

competitiva perante o mercado.

37

2.2.2.5 A abordagem de Fitzsimmons e Fitzsimmons

Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) destacam que a estratégia de serviço inicia-

se com a ideia e uma necessidade que não foi atendida. Por isso os autores propõem

uma visão estratégica de serviço que são formuladas pelo sistema de prestação de

serviços, estratégia operacional, conceito de serviço e segmentos do mercado alvo,

apresentada no Quadro 6.

Para os autores, o sistema de prestação serviço perpassa pelas características

da prestação de serviços, incluindo o papel das pessoas, tecnologia equipamentos,

leiaute e procedimentos; a capacidade que oferece, além de verificar os diferenciais,

os padrões de qualidade e as barreiras para as entradas dos competidores. A

estratégia operacional levanta os elementos importantes da estratégia, as operações,

os financiamentos, o marketing, a organização, os recursos humanos, dando

destaque onde se devem concentrar mais esforços e investimentos, além de

demonstrar como a qualidade e o custo serão controlados e como serão avaliados os

resultados esperados diante dos concorrentes.

Na perspectiva do conceito de serviços, estes autores (2010) abordam quais

os elementos do serviço, como estes elementos devem ser percebidos pelos clientes,

além dos esforços para criar, oferecer e vender os serviços. A segmentação do

Objetivos corporativos

Ambiente

Conceito de serviço

Objetivos de desempenho

Operação

Potencial e capacitação das

operações

Tarefa das operações

Valor

Oportunidades

Parâmetros para mudança

Figura 5 - Componentes-chave de uma estratégia Fonte: Johnston e Clark (2010, p. 479).

38

mercado alvo deve identificar o público alvo, as dimensões usadas para dividir este

mercado destaca a importância de se trabalhar com vários segmentos e com qual

qualidade eles estão sendo atendidos.

Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010, p. 61), adaptado de Heskett, Sasser e Schlesinger (1997).

Os autores (2010) completam que a empresa não pode perder o foco na

satisfação das necessidades dos clientes, e sempre deve-se desenvolver uma

estratégia de serviço que se adeque a realidade da organização a partir das

características competitivas do serviço ofertado.

2.2.2.6 A abordagem de Nóbrega

Nóbrega (2013) apresenta o modelo de estratégia de serviço no Quadro 7 com

base nos itens: oportunidades, concorrentes, competências essenciais, promessa do

serviço, porque escolher minha empresa, serviços, segmento de clientes,

posicionamento (diferenciação, custo, enfoque como diferenciação, enfoque com

custo). O processo da estratégia inicia em identificar as oportunidades do mercado;

em seguida fazer a avaliação dos concorrentes atuais, novos concorrentes e produtos

substitutos; na sequência identificar as competências essenciais, que estão

Quadro 6 - Visão estratégica de serviços e seus elementos

39

relacionadas com o que a empresa faz e sabe, sintetizando, descrever em que a

organização se destaca; depois apresentar os diferenciais do serviço, que seria

quando a empresa apresenta algo específico, que faz de forma exclusiva; a promessa

do serviço é como a organização deseja ser percebida pelo mercado alvo, a partir dos

benefícios que serão entregues ao cliente, atendendo às necessidades destes.

Quando passa o questionamento sobre escolher a empresa, devem ser relacionados

os critérios para fazer a ligação entre o desempenho da organização e a importância

dada pelos clientes, podendo usar a matriz importância-desempenho proposta por

Slack (1993) adaptado e citado por Nóbrega (2013) e para os critérios utilizados, o

autor sugere os de Corrêa e Caon (2009), apresentados na abordagem destes no item

2.2.2.2.

No modelo de Nóbrega (2013), depois é preciso identificar os serviços

oferecidos e os que podem vir a ser oferecidos. A segmentação de clientes refere-se

a listar os serviços que a empresa oferece para atender à necessidade e expectativas

de cada grupo de clientes. Enfim, trabalhar em cima do posicionamento, como a

organização quer ser percebida pelo mercado. Neste ponto Nóbrega (2013) trabalha

a partir do posicionamento estratégico estabelecido por Michael Porter (2005), o qual

se subdivide em: liderança em diferenciação (atributos que tornem o produto com

diferenciais); liderança em custo (o preço final é atrativo para o cliente); enfoque

(aspecto em particular).

Oportunidades Competências

essenciais Promessa do

serviço Serviços

Segmento de clientes

Oportunidades existentes

Lacunas não preenchidas Serviços a melhorar

O que sabemos fazer bem?

O que gostamos de fazer?

O que sabemos e a concorrência não

sabe?

Que valor estaremos

entregando a nossos clientes? Qual benefício o cliente percebe

de nós?

Que serviços fornecemos atualmente? Que serviços

podemos passar a fornecer?

Quem são nossos clientes?

Como estão segmentados? Os serviços são segmentados

por tipo de clientes?

Concorrentes Diferenciais Por que escolher

a minha empresa

Que concorrentes mais se

aproximam do nosso perfil de

atuação?

Em que nos diferenciamos dos concorrentes mais

diretos?

Por que o cliente deveria nos

escolher para os serviços que

deseja?

Diferenciação

Enfoque por

Diferenciação

Custo

Enfoque por

Custo

Quadro 7 - Modelo de Estratégia de Serviço Fonte: Nóbrega (2013, p. 85), adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)

Posicionamento

40

2.2.3 Estratégia de serviço: Comparativo das abordagens Apresenta-se, neste item, primeiro um comparativo geral pontuando as

semelhanças das abordagens dos autores Lovelock e Wright (2001), Corrêa e Caon

(2009), Grönroos (2009), Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010), Johnston e Clark (2010)

e Nóbrega (2013); no segundo momento é trabalhado um comparativo das

proposições sobre a estratégia de serviço dos autores citados buscando como

norteador principal a abordagem de Nóbrega (2013), em seguida finalizando com o

Quadro 8 para melhor estruturação e visualização.

Percebe-se que, quando é feito o comparativo geral, cada autor segue um

caminho para a elaboração da estratégia de serviço, mas apresentam alguns pontos

em comuns. Corrêa e Caon (2009), Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010), Johnston e

Clark (2010) destacam a estratégia operacional como um dos itens importantes e

diferenciais para se trabalhar a estratégia. Contudo Corrêa e Caon (2009) e Lovelock

e Wright (2001) afirmam que o operacional é apenas um meio para atingir os objetivos

organizacionais. Nóbrega (2013) e Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) abordam sobre

a segmentação do mercado. Corrêa e Caon (2009) e Johnston e Clark (2010) tratam

sobre estratégias corporativas. Grönroos (2009), Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010),

Lovelock e Wright (2001) e Nóbrega (2013) afirmam que a estratégia é formulada de

acordo com o mercado-alvo que se pretende atingir, sendo que o foco é atender as

necessidades do cliente.

Lovelock e Wright (2001) e Nóbrega (2013) também levantam a perspectiva

sobre a necessidade de definir os atributos dos serviços para saber sobre os

diferencias perante a concorrência. O único a abordar a estratégia com foco na

perspectiva do preço é Grönroos (2009). Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010),

Grönroos (2009), Nóbrega (2013) e Johnston e Clark (2010) abordam o conceito,

perspectiva do serviço. Nóbrega (2013) e Grönroos (2009) destacam o

posicionamento, como a organização quer ser vista pelo cliente.

No segundo momento, destaca-se o comparativo dos autores com o norteador

principal sendo a abordagem de Nóbrega (2013), que respalda seu modelo de

estratégia de serviço em nove pontos-chave: oportunidade; competências essenciais;

promessa do serviço; serviços; segmento de clientes; concorrentes; diferenciação;

porque escolher minha empresa e posicionamento. No item oportunidades

referendada por Nóbrega, pode-se relacionar a estratégia competitiva de Côrrea e

41

Caon (2009), pois esta estratégia foca em conhecer a totalidade do negócio e isso

possibilita descobrir as oportunidades para introduzir novos serviços ou lacunas

existentes; já para Johnston e Clark (2010) faz-se a ligação com os objetivos

corporativos, porque estabelece estratégia de mudança organizacional e isso pode

gerar uma oportunidade. Lovelok e Wright (2001) afirmam que a oportunidade

encontra-se na identificação da necessidade do cliente.

A promessa do serviço apresentada por Nóbrega (2013) traz a perspectiva de

quais os benefícios serão entregues para o cliente, no constructo de Lovelok e Wright

(2001) os fatores relevantes do serviço estão diretamente ligados em atender às

necessidades e expectativas do cliente; no de Grönroos (2009) estão relacionados

com a perspectiva do serviço, o qual busca gerar processos de criação de valor do

cliente.

Quando se fala em serviços, a proposta é identificar todos os serviços que a

empresa oferece ou que pode passar a oferecer (NÓBREGA, 2013) e faz o elo com

Lovelok e Wright (2001) na capacidade do serviço. Estes destacam os potenciais do

serviço e a capacidade existente do serviço na empresa. Com Grönroos (2009) liga-

se na perspectiva do produto central, este por ser o que é oferecido ao cliente; com

Johnston e Clark (2010) a ligação é com o conceito de serviço, o qual explica a

natureza do negócio; com Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010), o conceito de serviço

refere-se a quais são os serviços.

No segmento de clientes é destacado por Nóbrega (2013) na perspectiva de

quem a organização vai atender. Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) seguem o

mesmo pensamento quando apresentam segmento do mercado alvo. Nóbrega (2013)

quando aborda o atributo concorrentes refere-se aos atuais, aos potenciais e aos que

se aproximam do perfil da empresa. Para concorrência, Côrrea e Caon (2009)

apresentam a estratégia competitiva, este tem o foco de ser mais competitivo no

mercado. Johnston e Clark (2010) trazem o ambiente na perspectiva de entender o

contexto de onde a empresa está inserida, assim se conhece os concorrentes.

Nóbrega (2013) quando apresenta diferenciais, é no intuito deste atributo dar

destaque a que a empresa faz de forma exclusiva, Lovelok e Wright (2001) trazem os

atributos relevantes do serviço, fazendo alusão ao que eles fazem de melhor para

oferecer ao cliente; Côrrea e Caon (2009) destacam as estratégias de operações,

porque estas segundo estes, serão a forma que o serviço será entregue ao cliente, as

ações realizadoras exclusivas do processo da empresa farão a diferença. Johnston e

42

Clark (2010) fazem ligação com os diferenciais abordados por Nóbrega (2013),

quando trazem objetivos de desempenho e operação, o primeiro segue a linha de

Côrrea e Caon (2009) e o segundo por ser referir ao plano. Isto mostra que a empresa

trabalha com diferenciais. Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) apresentam o sistema

de prestação de serviço, já que este tem a verificação dos diferenciais dentro deste

ponto e a estratégia operacional que se preocupa com todos os elementos que

compõe a estratégia, mostrando os seus diferenciais.

Sobre posicionamento, a ligação de Nóbrega (2013) está com Grönroos (2009)

que apresenta as perspectivas da imagem e do preço como forma de se apresentar

ao cliente e ser percebido por ele. As competências essenciais e o porque escolher a

minha empresa destacados por Nóbrega (2013) não tiveram ligação com nenhum dos

pontos que os autores abordaram em seus constructos.

Nóbrega (2013) Lovelock e Wright (2001)

Corrêa e Caon (2009)

Grönroos (2009)

Johnston e Clark (2010)

Fitzsimmons e

Fitzsimmons (2010)

Oportunidades

Necessidades do cliente

Estratégias corporativas

- Objetivos

corporativos -

Competências essenciais

- - - - -

Promessa do serviço

Fatores mais relevantes do

serviço -

Perspectiva de serviço

- -

Serviços Capacidades

do serviço -

Perspectiva do produto

central




- - - - Segmentos do mercado alvo

Concorrentes - Estratégias competitivas

- Ambiente -

Diferenciais Atributos

relevantes do serviço

Estratégias de

operações -

Objetivos de desempenho/ Operação

Sistema de prestação de

serviços/ Estratégia

operacional

Porque escolher minha empresa

- - - -

Posicionamento - -

Perspectiva da imagem/ Perspectiva

do preço

- -

Quadro 8 - Comparativo dos constructos estratégia de serviço dos autores abordados com o de Nóbrega (2013)

Fonte: Autora (2013).

43

2.3 ASSESSORIA DE IMPRENSA

Este item baliza os assuntos relacionados à assessoria de imprensa: história;

definição; função dos assessores; estratégia e os serviços e produtos, além de

pontuar sobre as generalidades da assessoria de comunicação, em que se encontra

inserida a assessoria de imprensa.

2.3.1 Assessoria de comunicação: Generalidades

A assessoria de comunicação trabalha focada em coordenar as ações da

comunicação do assessorado com os seus diversos públicos, estabelecendo

estratégias que englobam três áreas de atuação: assessoria de imprensa (AI),

coordenada por um jornalista; relações públicas e publicidade e propaganda

(FERRARETTO; FERRARETTO, 2009b). Conforme Figura 6:

De acordo com Ferraretto e Ferraretto (2009b), o jornalista cuida da informação

jornalística, o relações públicas da imagem institucional e a publicidade e propaganda

da parte mercadológica dos serviços e produtos organizacionais e, que, a união dos

três, forma o tripé da assessoria de comunicação social. Para a Federação Nacional

dos Jornalistas (FENAJ) (2007), a função do assessor de comunicação, normalmente

Figura 6 - Delimitação das funções da Assessoria de Comunicação Fonte: Ferraretto e Ferraretto (2009b, p. 17).

44

é de responsabilidade do jornalista, que teve suas atribuições de assessor de

imprensa ampliadas e levando-o atuar como um gestor de comunicação, integrando

e coordenando os outros profissionais da área da comunicação. Duarte (2013) afirma

que a assessoria de imprensa pode ser incluída como uma das atividades que compõe

a comunicação organizacional, no que Kunsch (2003) já chamava de comunicação

organizacional integrada, que é a junção de diferentes modalidades de comunicação

desenvolvidas para a empresa, que são: comunicação institucional; mercadológica;

interna e administrativa.

Comunicação Administrativa

Comunicação Interna

Comunicação Mercadológica

Comunicação Institucional

Processos Comunicativos

Fluxos informativos

Redes formais e informais

Barreiras

Mídias internas Publicidade

Promoção de vendas

Feira e exposições

Merchandising

Venda pessoal

Marketing Direto

Marketing social

Marketing cultural

Jornalismo empresarial

Assessoria de imprensa

Identidade corporativa

Imagem corporativa

Editoração multimídia

Publicidade institucional

Quadro 9 - Comunicação Organizacional Integrada Fonte: Kunsck (2003).

A comunicação administrativa é a comunicação que faz a empresa funcionar,

está relacionada com os fluxos e redes formal e informal; a comunicação

mercadológica é a comunicação que cuida do marketing e de todas as ferramentas

da promoção, é a comunicação para a divulgação e venda dos produtos e serviços da

organização; a comunicação interna é direcionada aos funcionários, ou melhor, é a

comunicação que faz interação entre a organização e seus colaboradores; e a

institucional se utiliza das ferramentas da assessoria de comunicação, do marketing e

das relações públicas para trabalhar e solidificar a imagem e identidade institucionais.

Nesta perspectiva abordada por Kunsch (2003), pode-se afirmar que, a comunicação

organizacional trabalha no intuito de apoiar as políticas, diretrizes e visão de futuro da

organização.

Para Almansa (2010), a assessoria de comunicação deve estar subordinada e

ligada à alta gerência, cujo objetivo é gerenciar e controlar, além de interligar todas as

atividades de comunicação seja interna ou externa, para produzir, manter e/ou

melhorar a imagem do assessorado diante de seus públicos internos ou externos.

Martín (2010) completa que, as funções da assessoria de comunicação, atualmente,

45

são: ter uma relação com os veículos de comunicação; cuidar da imagem corporativa;

trabalhar com a comunicação interna; desenvolver ações de relações públicas; fazer

lobby e desenvolver as tarefas necessárias em situações de crise, sendo que as duas

últimas com menos frequência. Almansa (2010) finaliza a ideia, afirmando que a

evolução da função da comunicação vem marcando a ampliação das atividades

desenvolvidas pelas assessorias e pelos jornalistas.

2.3.2 Assessoria de imprensa: Uma breve história

A assessoria de imprensa nasceu com Ivy Lee, em 1906, nos Estados Unidos,

a partir de um projeto elaborado por ele para recuperar a imagem e manter a relação

do seu primeiro cliente, John Rockefeller, com a imprensa. Rockefeller era

considerado o homem mais impopular da época no mundo dos negócios. A ideia de

Ivy Lee foi divulgar informações positivas das empresas para melhorar a imagem ruim

que a opinião pública fazia dessas empresas e empresários (CHAPARRO, 2002).

Chaparro (2002, p. 36) completa que Ivy Lee cria uma assessoria especializada para

divulgar notícias escritas jornalisticamente, ou seja, “[...] informações corretas, de

interesse e importância para o público, sobre as empresas, evitando assim

denúncias”.

Para introduzir a assessoria de imprensa e dar credibilidade, mostrando que

não era divulgação publicitária e sim matéria jornalística, Ivy Lee criou um documento

com regras ético-morais, considerado histórico e que fez escola, no qual se

comprometia a escrever e divulgar para a imprensa notícias e sempre se colocar à

disposição da mídia caso solicitado, cujo foco era dar respostas claras, objetivas e

honestas. Para colocar em prática a sua carta de princípios, Ivy Lee enviou

informações jornalísticas e ajudou a formar valores perante a opinião pública para uma

nova imagem do John Rockefeller, o primeiro cliente da assessoria de imprensa criada

por Ivy Lee (CHAPARRO, 2002).

Este modelo criado por Ivy Lee foi adaptado em outros países. Contudo no

Brasil, começou de maneira diferente, estava vinculado a atos governamentais. A

forma sistematizada de divulgação da informação jornalística teve seu início em 1909,

com o presidente Nilo Peçanha, este criou a Secção de Publicações e Bibliotheca para

fazer parte do serviço de atendimento, publicação e informação do Ministério da

Agricultura, Indústria e Comércio. O setor foi criado para enviar a imprensa notas e

46

notícias por meio de um boletim do Ministério, mas era escrita pelo secretário e não

por um jornalista. Somente em 1915, começou a ser escrita por um profissional da

comunicação, mas precisava passar pelo aval do ministro para poder ser enviado a

imprensa (DUARTE, 2002).

De acordo com Duarte (2002), o governo federal a partir de 1931 começa a

controlar a divulgação das informações reunindo a coordenação nacional e a atuação

local, quando é estruturado o Departamento Oficial de Publicidade, administrado pelo

jornalista Salles Filho. O auge deste modelo ocorreu entre 1939 e 1945, quando foram

criados o Departamento de Imprensa e Propaganda (DIP) e os Departamentos

Estaduais de Imprensa e Propaganda (DEIPS), com esta estrutura o governo

distribuiu em grande quantidade informações sobre ele mesmo, esse modelo seguiu

até a chegada da Ditadura Militar.

Para Chaparro (2002), o modelo de assessoria só acontece no Brasil em 1964,

quando houve a criação da Assessoria Especial de Relações Públicas da Presidência

da República (AERP), que se utilizava deste setor para divulgar informações de

interesse dos militares, mas somente se consolidou em 1968, quando ocorreu o I

Seminário de Relações Públicas, que reuniu os integrantes da AERP, da Agência

Nacional, da Associação Brasileira de Relações Públicas e o jornalista e presidente

da Associação Brasileira de Imprensa (ABI). Chaparro (2002) completa que oito anos

após o I Encontro, o jornalista Rangel Cavalcante traçou a situação do material

produzido pela AERP e Agência Nacional, mostrando que eram textos sem qualidade

e que não tinha nada de interesse da população, mas também destaca a qualidade

de trabalhos desenvolvidos pelas assessorias de imprensa da Câmara dos

Deputados, comprovando que poderia ser possível desenvolver um trabalho de

assessoria de imprensa preocupada com o valor da informação a ser enviado à

imprensa.

Este formato da Câmara dos Deputados também já acontecia no setor privado,

desde os anos de 1950, quando as multinacionais, como a Volkswagen, se instalaram

no Brasil e trouxeram a formatação da assessoria de imprensa dos Estados Unidos e

em 1961, quando os jornalistas Alaor Gomes e Reginaldo Finotti foram convidados

para estruturar um setor específico dentro da Volkswagen, surge Seção da Imprensa

para os jornalistas (CHAPARRO, 2002).

Em 1971, os jornalistas Alaor Gomes e Reginaldo Finotti montaram a Unipress

– assessoria de imprensa, a qual ajudou a consolidar o modelo jornalístico de

47

assessoria de imprensa. A partir dessa iniciativa destes jornalistas, difundiu ainda

mais esta prática no Brasil, e no final de 1970 e início de 1980 ressurge a democracia,

novos padrões de competitividade, ao término da Ditadura Militar. As organizações

começam a verificar que precisavam se comunicar com a sociedade e a assessoria

de imprensa renasce com o valor de formatação jornalística, produzidas por jornalistas

(DUARTE, 2002).

2.3.3 Conceito de assessoria de imprensa e função dos assessores

A assessoria de imprensa é o envio de notícias jornalísticas de organizações

para os veículos de comunicação de forma contínua (FENAJ, 2007). Para Kunsch

(2003), a assessoria de imprensa é uma ferramenta de mediação entre as empresas

e a sociedade. Mafei (2005) afirma que a assessoria de imprensa é um ofício

estratégico e não só operacional, que intensifica o fluxo de informação para os

veículos de comunicação, além de facilitar o acesso dos jornalistas às fontes das

organizações, proporcionando um canal direto com a mídia. Esta atividade deve

construir de maneira mais sólida o relacionamento com os jornalistas das redações e

ainda deve incluir uma nova direção das empresas “para que ela seja mais aberta e

se comunique, de maneira responsável, com uma parte maior da sociedade – tendo

a mídia como mediadora” (MAFEI, 2005, p. 52).

Para que haja um maior entendimento entre os assessores de imprensa e a

mídia, os assessores de imprensa precisam conhecer a linha editorial dos veículos de

comunicação para seguir a dinâmica sociocultural das redações, cujo o foco é atuar

em conformidade com as empresas jornalísticas. Esta ideia reforça que, as notícias

são como um “resultado de processo de interação social que têm lugar dentro da

empresa jornalística. [Este] trabalho jornalístico é influenciado pelos meios de que a

organização dispõe” (TRAQUINA, 2004, p. 157-158). Ou seja, apesar de todo controle

editorial das empresas de comunicação, os assessores de imprensa conhecendo a

linha editorial de cada veículo terão mais chances de interação com a mídia e,

consequentemente, com a sociedade. Isto reflete que o assessor de imprensa auxilia

os seus clientes a terem uma comunicação mais ampla, trabalhando a imagem

institucional.

Segundo Braga e Tuzzo (2011, p. 2), a função dos assessores é a construção

e a manutenção da imagem da organização, mas vai além da atividade operacional,

48

alcançando a dimensão estratégica, ou seja, “de pensar [...] na sistematização de

conhecimento na área da comunicação, no âmbito das relações humanas e na

utilização de instrumentos adequados na criação da imagem e seu monitoramento”.

Mafei (2005) destaca que a função do assessor é de planejar e influenciar nas

decisões organizacionais no âmbito da comunicação.

Para Cassiano e Smaniotto (2002), o assessor de imprensa é a ligação entre o

assessorado – organização e a imprensa, sendo que este profissional precisa

entender qual a necessidade de comunicação da empresa, qual o veículo que melhor

se adéqua a esta necessidade, de acordo com o público que deseja atingir, pois,

Cassiano e Smaniotto (2002, p. 112) afirmam que o assessor de imprensa deve

“identificar o potencial noticioso do cliente; manter um bom relacionamento com a

imprensa [...]; conciliar os interesses da empresa e da imprensa; agir com frieza nos

momentos de crise”. Mas, para que tudo isso aconteça com sucesso, precisa existir

uma parceria e confiança entre o jornalista assessor e o seu cliente, porque, senão,

nenhum trabalho de comunicação ou ação estratégica irá funcionar (CASSIANO;

SMANIOTTO, 2002).

Percebe-se que a função do assessor de imprensa tem modificado no decorrer

dos tempos, uma vez que deixa de ser apenas o profissional que envia release para

a imprensa e passa a ser um mediador e facilitador para a circulação da notícia de

forma estratégica (FERRARETTO; FERRARETTO, 2009).

2.3.4 Assessoria de imprensa: Estratégias utilizadas

As ações e atividades desenvolvidas pela assessoria de imprensa são

estratégicas, já que podem adaptar os processos e ações da comunicação

organizacional à estrutura jornalística, por ser detentora do conhecimento

especializado, promovendo e mantendo uma relação com a mídia (SARTOR, 2011).

Partindo desta ideia, Sartor (2011) afirma que contatar a redação, passar informações

da empresa de forma jornalística ágil e com exclusividade para um veículo específico,

enviar sugestão de pauta são considerados atividades especializadas e estratégicas

para a gestão das informações das organizações, ou seja, transformar a informação

em uma pauta de interesse da imprensa é uma atividade estratégica da assessoria de

imprensa. Bonfadini (2007) já destacava que, a comunicação passa ser estratégica

49

quando mantem um fluxo contínuo e relacionamento de longo prazo com a mídia e a

sociedade.

Albuquerque, Costa e Sousa (2010) afirmam que o envio de release como

sugestão de pauta, palestras, site, vídeo e jornal institucional são ferramentas

estratégicas de ação da assessoria de imprensa, sendo relevante a atuação da

assessoria de imprensa, por esta ter um papel de construir e manter a comunicação.

Gonzales (2012) corrobora com esta ideia, quando declara que as estratégias da

comunicação são elaboradas por meio dos veículos tradicionais – rádio, jornal, revista,

televisão –, além da utilização da internet e mídias sociais, de forma integrada, se

adequando aos públicos de interesse.

Para Sartor (2011, p. 75), também é estratégia da assessoria de imprensa a

construção da imagem do assessorado, que é cuidar da aparência do assessorado;

orientar, treinar e acompanhar o porta-voz da organização nas interações com

jornalistas e com a sociedade, além de controlar, amenizar, administrar as crises de

imagem da organização de forma planejada e com transparência. Isto é possível

porque a assessoria de imprensa assumiu um “papel ativo na construção e na gestão

da imagem [...], a AI não é percebida, sob essa ótica, como atividade executiva, mas

como lugar de planejamento e concepção dos projetos de uma organização”. A

assessoria de imprensa define as estratégias de acordo com as técnicas jornalísticas

e as necessidades e políticas institucionais do assessorado e “se equilibra, portanto,

entre o domínio da técnica jornalística, a capacidade de administrar a visibilidade e a

imagem organizacionais e a habilidade de relacionar-se” com a mídia (SARTOR,

2011, p. 78).

Nesta perspectiva, Sartor (2011) apresenta de forma sintética que a assessoria

de imprensa estratégica é composta por alguns itens relacionados no Quadro 10.

Domínio das técnicas jornalísticas Conquista de visibilidade midiática Criatividade como estratégia Credibilidade associada ao jornalismo “Cão de guarda” da imagem organizacional

Lugar de Relações Públicas Orientação às fontes Administração de crises “Transparência” como estratégia Planejamento/Articulação/Relacionamento

Quadro 10 – Resumo dos componentes de uma assessoria de imprensa estratégica Fonte: Sartor (2011).

De acordo com Kunsch (2008), a assessoria de imprensa deve ter uma

estrutura apropriada para atender as demandas dos clientes, deixando bem claro os

50

tipos de serviços que prestará e para quais segmentos. Por isso, também se faz

necessário elaborar um planejamento de ações para captar clientes e mantê-los.

Pensando nisso, o comunicador gestor precisa ter uma visão abrangente da

comunicação, que esta vai além de enviar releases2 para a imprensa, que poderá ser

veiculado de forma espontânea. Ou seja, o comunicador precisa conhecer as

estratégias e objetivo central do seu cliente para poder trabalhar a comunicação de

forma planejada e estratégica.

Como foi abordado no item 2.3.1, quando Duarte (2013) afirma que a

assessoria de imprensa faz parte de um contexto maior, que é a comunicação

organizacional. Pode-se planejar as estratégias relacionadas à assessoria de

imprensa com base nos pressupostos estratégicos da comunicação empresarial, a

qual trabalha levando em consideração todos os aspectos da complexidade da

comunicação com seus diversos públicos, além de entender do mercado no qual está

inserido, com o intuito de agregar valor para as ações desenvolvidas pela

organização. Neste sentido, a comunicação não é mais somente tática, ela passa a

ser pensada de forma estratégica. Segundo Kunsch (2008, p. 115), a comunicação

“deve ajudar as organizações no cumprimento de sua missão, na consecução dos

objetivos globais, na fixação pública dos seus valores e nas ações para atingir seu

ideário de visão no contexto de uma visão de mundo”. Dessa forma, verifica-se que o

papel do profissional de comunicação organizacional vai além da perspectiva da

comunicação. Este indivíduo precisa entender do processo de planejamento,

estratégia, gestão, para melhor imprimir suas ações no contexto de atuação no

mercado.

Di Bella (2011) corrobora com o pensamento de Kunsch (2008) e Sartor (2011),

quando declara que, as assessorias de imprensa são especialistas em planejar

estrategicamente a comunicação, responsáveis pelo relacionamento do cliente com

os veículos de comunicação, cujo foco é consolidar a imagem da empresa, além de

desenvolver projetos com criatividade para implementar ações que mostrem o

diferencial competitivo do cliente. Para isto, segundo Di Bella (2011), o assessor

precisa conhecer profundamente as características, potenciais e dificuldades do

assessorado para desenvolver ações e projetos, para utilizar ferramentas de

2 Matérias sobre a instituição/organização enviadas à imprensa.

51

comunicação com procedimentos exclusivos, de acordo com o perfil do cliente e dos

públicos que quer comunicar e atingir.

Cardoso (2006) já destacava que se deve pensar a comunicação como um

processo maior, o qual se confundirá com a estratégia da empresa e não ficar restrito

a ações internas ligadas a departamentos. O profissional de assessoria de imprensa,

além de conhecer da comunicação, precisa ter uma visão abrangente do ambiente,

em que está inserido, para pensar de maneira planejada com o intuito de atingir os

objetivos de seus clientes, construindo um diagnóstico de análise, a partir da matriz

SWOT, uma técnica para conhecer as oportunidades e ameaças do ambiente externo

e os pontos fracos e fortes do interno, para dar sugestão para o planejamento

organizacional. A análise SWOT é trabalhada pela Escola do Design, conhecida como

um modelo teórico que representa uma forma de estratégia, o qual ajuda a encontrar

as possibilidades externas e os potenciais internos (MINTZBERG; AHLSTRAND;

LAMPEL, 2010).

Verifica-se que o planejamento da comunicação está bem enraizado na

dinâmica da administração, seguindo a ideia de Mintzberg (2004), que o planejamento

estratégico está voltado para a execução de um plano e o pensamento estratégico,

sendo estes diretamente relacionados com a visão da empresa. Destaca-se que o

planejamento é “o uso do procedimento formal e a existência de resultado articulado,

especialmente no que diz respeito a um sistema integrado de decisões”

(MINTZBERG, 2004, p. 27-28). Ou seja, a assessoria de imprensa deve estabelecer

uma visão de ações com base no planejamento estratégico, que estará embasado

nas ferramentas do planejamento – a exemplo da SWOT.

Todo alinhamento estratégico da assessoria de imprensa precisa estar de

acordo com a missão, visão de futuro e valores, cujo foco está nos processos e não

somente nas tarefas, por isso que a comunicação é hoje parte da gestão estratégica

das empresas. Mas, de acordo com Nassar (2008, p. 244), a comunicação como valor

estratégico começou a vigorar a partir de alguns fatores: primeiro, com o surgimento

da ABERJ, em 1967; segundo, quando a Nova República, em 1985, é consolidada,

gerando vários acontecimentos e entre eles, a instalação da Rhodia Brasileira, que

começou trabalhar a ‘política de portas abertas’; e as publicações da Goodyear, no

final da década de 1980, quando as empresas passam a se comunicar de forma mais

abrangente com a comunidade. Contudo, só a partir de 1990 que a comunicação

passa a fazer parte mais fortemente do dia a dia do planejamento organizacional das

52

empresas. Isso reflete no ambiente atual, em que o mercado exige a transparência

das empresas, fazendo com que, a assessoria de imprensa passe a ser de fato um

processo de planejamento estratégico.

Colnago (2006, p. 4) diz que, os processos estratégicos comunicacionais

precisam estar atentos aos acontecimentos externos à organização e sensível ao que

ocorre dentro da empresa. Esta atuação dialógica diferencia a empresa da

concorrência, a partir das informações trabalhadas estrategicamente pela assessoria

de imprensa. “É coerente afirmar que a estratégia de gestão da informação por meio

da comunicação [...] torna-se uma competência essencial no processo de

desenvolvimento das empresas”. Assim, as organizações perceberam que a

assessoria de imprensa trabalhada de forma estratégica se afasta da ação mecânica,

sendo capaz de se diferenciar nas ações empresariais, gerando ligação com todas as

atividades da empresa conduzidas pela estratégia de gestão.

Corroborando com esta ideia, apresenta-se Marchiori (2008) quando declara

que, a comunicação pode ser tática e estratégica. A comunicação tática segue apenas

a linha de comunicar se utilizando das ferramentas e tecnologias disponíveis e, a

comunicação estratégica ocorre na perspectiva de ter relacionamentos duradouros

com os steakholders da empresa, fazendo pesquisa, análise ambiental e

planejamento para guiar as ações desenvolvidas pela comunicação, atendendo às

necessidades e aos desejos dos assessorados, de maneira a possibilitar plano de

ação integrado interna e externamente. Por isso, segundo Macedo (2012), a

comunicação deve estar inserida na vida empresarial, sendo um fator estratégico

capaz de integrar a política e cultura organizacional, a partir da utilização dos produtos

e serviços elaborados pela comunicação, cujo objetivo é reforçar e consolidar diante

da mídia, sociedade e colaboradores a imagem da empresa.

2.3.4.1 Produtos e serviços da Assessoria de Imprensa

As assessorias de imprensa oferecem uma grande variedade de serviços e

produtos, possibilitando a sua inserção nas atividades de comunicação

organizacional. Sendo sempre utilizadas para auxiliar na comunicação do

assessorado com os diversos públicos, apresentando para a sociedade o

posicionamento da organização no mercado que atua, divulgando os valores com

matérias jornalísticas para a mídia, tornando a empresa uma fonte de informação,

53

além de mensurar os resultados das ações implantadas e elaborar diversos veículos

de comunicação institucional (jornais, boletins, revistas, entre outros) para os diversos

públicos, e também monitorar a concorrência (DI BELLA, 2011).

Para Duarte (2010, p. 259), a assessoria de imprensa “incorpora a noção de

posicionamento estratégico da organização com o público interno e a sociedade”, este

último por meio dos veículos de comunicação. As atividades, ações e desafios

ampliaram, assim, de acordo com Duarte (2010), é importante apresentar os serviços

e produtos da assessoria de imprensa que estão relacionados com os fluxos

informativos de caráter jornalístico. Existem ferramentas e serviços (Quadro 11) que

são utilizadas pelo jornalista, mas são comuns a outras áreas da comunicação.

Porque, para este autor (2010), os processos, ações e atividades desenvolvidas na

assessoria de imprensa pelo jornalista deve gerar valor, além de criar e administrar

produtos informativos de uma empresa, sendo que cada ferramenta ou serviço é

elaborado de acordo com os objetivos, necessidades e possibilidades do

assessorado.

Ferramentas e Serviços

Conceituação

Acompanhamento de entrevista

Ficar próximo, não interferir, só se for chamado. Permite ao jornalista observar o desempenho do assessorado.

Administração da assessoria de imprensa

Ter noções de administração e estratégia empresarial, ser um gestor de recursos materiais, financeiros e humanos, conhecer a história e cultura da empresa e o poder de cada dirigente e ter um bom relacionamento com todos que compõe a organização.

Apoio a eventos Ajudar no planejamento, instalação de sala de imprensa estruturada, e elaboração de todo material informativo sobre o evento.

Apoio a outras áreas

Atuar de forma integrada com outras áreas da empresa.

Arquivo de material jornalístico

Ter informações organizadas e de acesso fácil. Ter arquivos para pesquisa com todo o histórico e informações relevantes do assessorado para de forma ágil atender uma suscitação.

Artigos Texto opinativo com análise de interesse público elaborado pelo jornalista.

Atendimento à imprensa

O jornalista precisa ter responsabilidade, agilidade, acesso as fontes e a informação para atender a imprensa de forma precisa e personalizada, passando a ser a referência principal, sendo elo entre a mídia e o assessorado, além de conhecer a forma d atuação dos jornalistas e linha editorial dos veículos.

Auditória de mídia Caracterizar o posicionamento da mídia com relação à empresa pode ser feito para avaliar a percepção através de entrevistas com jornalistas-chave, de análise de conteúdo, para mapear a visão dos jornalistas e veículos de comunicação.

Avaliação de resultados

Avaliar os resultados obtidos entre o assessorado e a mídia em um período específico, pode ser uma pesquisa qualitativa ou quantitativa, a partir do número de reuniões de jornalistas com o assessorado, presença em mídia, entre outros.

54


Conceituação

Briefing Documento com informações sucintas para situar o assessorado sobre determinado assunto. Pode ser realizado verbalmente. Incluir dados sobre o tema, veículo, jornalista, dicas, posicionamento.

Brindes Usar material promocional da própria organização, como blocos, canetas, agendas, em datas comemorativas (Natal, Dia da Imprensa, Dia do Repórter, entre outros).

Capacitação de jornalistas

Proporcionar treinamento específico sobre economia, petróleo, ciência, direito para jornalistas, para ajudá-los no entendimento de determinada área e estimular o interesse pelo segmento, além de tornar a empresa fonte de informação.

Clipping e análise de noticia

Identificar em matérias, notas, textos jornalísticos em geral de forma rotineira citações sobre o assessorado. Assim, organizá-las por veículos, analisá-las e enviar para o cliente. Pode ser em papel ou digitalizado. Serve para avaliar como o assessorado é apresentado, para identificar riscos, definir estratégias, mapear porta-vozes e públicos críticos, caracterizar a natureza da notícia.

Concursos Promover concurso para jornalista sobre um determinado tema, com regulamento, comissão, tudo que compõe um concurso. O objetivo é aproximar a mídia da organização.

Contatos estratégicos

Manter contato regular com redação dos veículos, por telefone, encontros informais ou visitas. Os contatos podem ser também com o pessoal de apoio para deixar o mailing atualizado, entre outros.

Entrevistas coletivas

Convocar jornalistas de diversos veículos só quando o assunto é realmente de interesse público, em casos emergências, lançamentos. Precisa informar as regras da coletiva, apresentar a fonte e o tema, a depender do assunto possibilitar entrevista individual ao final da coletiva, distribuir press-kit, pensar em estrutura de apoio (pontos de energia, café, água, iluminação adequada, local limpo e de fácil acesso), marcar em um horário adequado para ser veiculado nas redes de TV no mesmo dia.

Fotos As fotografias devem ter boa resolução, ser disponibilizadas na Internet, enviada junto com releases.

Jornal mural Ter uma boa localização, pois é utilizado como veículo de comunicação destinado ao público interno. Ter uma política de uso e uma linha editorial definida.

Kit de informação ou dossiê

Parecido com o press-kit, mas destinado a evento específico. É o conjunto de materiais, cujo objetivo é informar a todos - porta-voz, assessorado, jornalista para deixá-lo informado ou para a produção de uma palestra ou reportagem.

Mailing ou cadastro de jornalistas

Lista de veículos e jornalistas de interesse e atualizada rotineiramente.

Manuais Utilizado para uniformizar procedimentos, dando identidade a empresa, além de orientar a equipe que compõe a assessoria. Os mais comuns são os manuais de Redação, Editoração, Relações com a imprensa, Guia de fontes, Glossário.

Mídia Training Treinar o assessorado, as fontes da empresa para dar entrevistas para a impressa, os diversos estilos de veículos de comunicação.

Monitoramento Acompanhamento sobre o que saiu do assessorado, muito utilizado é o monitoramento de Internet, redes sociais, porque é utilizado para entender o que pensam os grupos de interesses, mercado-alvo do assessorado, além de interagir e fornecer informações.

Pauta Assunto sugerido à imprensa, cujo objetivo é que se torne notícia. Pode ser em forma de release; boletim de pauta; pauta exclusiva; levantamento de pauta com o assessorado, funcionários, outros setores; banco de pautas. O boletim de pauta é um conjunto de temas enviado de forma regular e dirigida ao pauteiro, chefe de reportagem, editor.

Planejamento Estabelecer um plano de comunicação, plano de divulgação jornalística, plano para crise de maneira sistemática, baseado nas estratégias traçadas, a partir de um levantamento e identificação de objetivos. O planejamento ajuda ajustar o objetivo da comunicação com as ações do assessorado.

55


Conceituação

Press-kit Um conjunto de materiais colocados em uma pasta para dar suporte ao jornalista sobre um determinado assunto, durante uma coletiva, visita. Pode conter release, fotografias, gráficos, CD, cartaz, folder, discursos, entre outros, vinculado ao um evento específico.

Position paper Texto com a posição do cliente sobre determinado tema polêmico, relevante ou complexo. Uniformiza o discurso, orienta os colaboradores da empresa, dirigido aos steakholders, sendo o conteúdo definido pelo cliente.

Publieditorial ou informe publicitário

Matéria jornalística veiculada em um espaço pago. Está sempre identificada como informe publicitário para deixar o leitor ciente que não foi uma matéria originária da redação do veículo.

Relatórios Fazer avaliação permanente das ações da assessoria após o término de cada projeto, composto com os resultados, análise, recomendações, para projetar ações futuras.

Release (press-release)

Texto jornalístico escrito pelo assessor e enviado aos veículos de comunicação como sugestão de pauta. É unilateral, pois só tem a visão do assessor sobre determinado assunto. Normalmente enviado por e-mail ou disponibilizado no site do cliente.

Site Feito para disponibilizar fotografias, releases, informações de um modo geral ou específico do cliente, além de vídeos e outros serviços. Pode conter uma Sala e imprensa (espaço específico para consulta da mídia); reportagens; jornal eletrônico; blog; twitter; hotsite (um site temático com tempo determinado).

Textos em geral Textos para palestras, relatórios, folhetos, além de notas oficiais, comunicados, entrevistas de perguntas e respostas, reportagens, artigos, resenha, position paper, entre outros.

Veículos jornalísticos

Publicações diversas: jornal, revista, boletim, jornal mural, newsletter. São importantes para conduzir o fluxo informativo do cliente. São instrumentos destinados a públicos específicos, com linha editorial definida e específica

Visitas dirigidas É conhecido também como política de portas, qual proporciona à abertura de visitas dos jornalistas a empresa do cliente, conhecendo de perto o funcionamento; uma visita à fábrica; ou uma viagem (press-trip) para conhecer algum ação, atividade ou região.

Quadro 11 – Serviços e ferramentas trabalhadas pela e na Assessoria de Imprensa para balizar as estratégias organizacionais Fonte: Duarte (2010)

56

3 METODOLOGIA

3.1 TIPO DE PESQUISA

A abordagem adotada para esta pesquisa orienta-se quanto aos fins e aos

meios. Quanto aos fins, refere-se ao desenvolvimento de uma pesquisa exploratória

e descritiva, já que foram coletados dados cujo objetivo foi possibilitar uma visão geral

sobre o tema e por ter pouco conhecimento sistematizado sobre o assunto em estudo,

além da análise dos resultados da pesquisa. Quanto aos meios, foi uma pesquisa de

campo, já que ocorreu a aplicação de um roteiro de entrevista com profissionais que

possuem elementos para explicar a temática (VERGARA, 2009).

A pesquisa tem uma abordagem qualitativa e quantitativa, já que se refere a

uma análise de conteúdo com base no roteiro de entrevista, para obter a descrição

das mensagens, que podem ser verificadas e mensuradas com relação à frequência

dos elementos, utilizando a frequência simples (BARDIN, 1977; MALHOTRA, 2004;

VERGARA, 2009; SILVA, 2009).

Na análise de conteúdo foram escolhidas as unidades de registros

correspondentes ao segmento de conteúdos a considerar, com base nas respostas

dos entrevistados, visando a categorização. Na estatística descritiva possibilitou uma

análise exploratória dos dados, a qual descreve e explora os dados dos atributos

qualitativos de acordo com as classes de ocorrências para as características similares.

Isto é a construção de uma distribuição de frequência, que é a organização de dados

de acordo com a ocorrência dos resultados observados, cuja frequência absoluta é

resultado da quantidade das observações identificadas para cada classe de

ocorrência, e a frequência relativa é a frequência de cada categoria, que são as

percentagens utilizadas nas distribuições de frequências (BARDIN, 1977;

BARBETTA, 2012).

3.2 UNIVERSO/AMOSTRA DA PESQUISA

O universo de pesquisa foram jornalistas que atuam com assessoria de

imprensa em Natal/RN. A seleção foi definida como uma amostra não-probabilística

por conveniência (MATTAR, 2005).

57

Segundo Braga (2013), não existem pesquisas específicas que destaquem o

número de assessores de imprensa no Brasil, no Rio Grande Norte (RN) ou Natal/RN.

Braga (2013) apenas informou que existe a pesquisa elaborada pela Universidade

Federal de Santa Catarina (UFSC) em convênio com a Federação Nacional de

Jornalistas (FENAJ).

Esta pesquisa traçou o perfil do jornalista brasileiro, com uma amostra de 2.731

jornalistas pesquisados, aproximadamente 1.092 (40%) dos respondentes estão “Fora

da mídia, em outras atividades (assessoria de imprensa ou comunicação ou outras

ações que utilizam conhecimento jornalístico)”; 1.865 (68,3%) são contratados como

assessores de imprensa; e cerca de 2.643 (87,7%) trabalham, sobretudo, com

assessoria de imprensa (BERGAMO; MICK; LIMA, 2012, p.29).

Diante deste fato, foram realizados contatos com entidades, conforme Quadro

12, conseguindo-se uma lista de 85 jornalistas, que dos quais 50 são assessores de

imprensa. Dentro desta perspectiva, com foco em Natal/RN, foram realizadas

entrevistas com dez assessores que compõem esta lista não oficial, disponibilizada

pelo então coordenador de curso de Pós-Graduação em Assessoria de Comunicação

da Universidade Potiguar.

Foi definido o número de 10 entrevistas com jornalistas que atuam na área de

assessoria de imprensa que desenvolvem atividades para empresas privadas e

públicas, e que atuam enquanto assessor de imprensa em assessorias terceirizadas,

ou como freelance ou em departamento de assessoria de imprensa de uma

organização. Dentre os dez jornalistas, um especialista em Assessoria de

Comunicação e mestre em Comunicação e 9 são especialistas em Assessoria de

Comunicação. Foram cinco jornalistas do sexo feminino e cinco do sexo masculino.

Este número de dez entrevistas foi baseado em outras pesquisas qualitativas

que usam o mesmo número, entre oito e dez entrevistados (FILENO, 2007; FELIX,

2008; BOLL, 2009; GUEDES, 2010; KLOSS, 2010).

58

Entidades e empresas contatadas

Envio de E-mail Data

Retorno de E-mail Data

Conteúdo de retorno

Grupo Comunique-se

22/07 22/07 “Infelizmente não temos esse número, [...]” (Departamento de Marketing)

Federação Nacional de Jornalistas (FENAJ)

17/07 22/07

“A pedido da FENAJ, a Universidade Federal de Santa Catarina acabou de concluir uma pesquisa sobre o perfil do jornalista brasileiro. Os dados resumidos estão disponíveis no link http://www.fenaj.org.br/relinstitu/pesquisa_perfil_jornalista_brasileiro.pdf. Não tem pesquisa específica sobre número de assessores”. (Vice-presidência da FENAJ)

Sindicato dos Jornalistas do RN

17/07 Sem

retorno -

Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (ABERJ)

17/07 Sem

retorno -

Curso de Pós-Graduação em Assessoria de Comunicação da Universidade Potiguar

24/07 25/07

“Temos a lista dos alunos/jornalistas que cursaram e dos que cursam a pós em Assessoria de Comunicação, de 2010 a 2013, um total de 85 alunos, dos quais, 50 atuam como assessores de imprensa”. (Coordenação de Curso)

Quadro 12 – Entidades e empresas contatadas para saber o número de AI existentes no Brasil, RN, Natal/RN Fonte: Autora (2013).

3.3 COLETA DE DADOS

Os dados foram coletados em duas fases junto ao universo de jornalistas da

área de assessoria de imprensa. A primeira foi coletada a partir de um roteiro de

entrevista (Apêndice A) formulado no Word e encaminhado via Google-Docs para o

grupo de jornalistas assessores de imprensa selecionados. Após retorno das

respostas, ocorreu à segunda fase, a qual seguiu o mesmo roteiro de entrevista para

realizar uma entrevista em profundidade com cada jornalista, em que foram

apresentadas, em cartazes–folha A4 (Apêndice B), as definições do atributo das

questões de pesquisa. As coletas da primeira e segunda fases ocorreram de 28 de

setembro de 2013 a 29 de janeiro de 2014.

3.4 VARIÁVEIS ANALÍTICAS

Nesta pesquisa as variáveis analíticas são denominadas pela autora como

atributos.

No Quadro 13, os atributos estão ligados às dimensões correlatas, e são

apresentados fazendo elo com seus autores, além de destacar a descrição de cada

59

um. As quatro dimensões – Assessoria de imprensa, Assessoria de imprensa e

estratégia, Estratégia e Estratégia de serviço - como a identificação dos oito atributos

distribuídos nestas quatro dimensões, foram identificadas nas pesquisas e estudos

feitos no referencial teórico. Sendo que, os atributos tiveram como base o modelo de

Nóbrega (2013), o qual foi adaptado para se unir aos atributos encontrados nos

estudos dos autores de comunicação, conforme apresentado no Quadro 13.

Dimensão Atributos Descrição Autores

Assessoria de

Plano de Comunicação

Estratégia traçada para alcançar o objetivo organizacional na área de comunicação.

Marchiori (2008) Tavares (2010)

imprensa Ferramentas de Comunicação de Assessoria de Imprensa

Todos os instrumentos utilizados pela assessoria de imprensa

Duarte (2010) Albuquerque, Costa e Sousa (2010) Gonzales (2012)

Assessoria de

Segmento de Clientes

O mercado que pretende trabalhar.

Kunsch (2008) Nóbrega (2013)

imprensa e estratégia

Posicionamento / imagem

A imagem fornecida e percebida pelo cliente.

Sartor (2011) Nóbrega (2013)

Estratégia

Análise Ambiental - SWOT

Analisa o ambiente interno e externo. (Pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, lacunas)

Nóbrega (2013) Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, (2010) Kotler e Keller (2006)

Serviços

Identificar todos os serviços oferecidos.

Nóbrega (2013)

Estratégia de Serviço

Competências Essenciais / Diferenciais

O que a empresa faz que se diferencie da concorrência.

Nóbrega (2013)


São os benéficos entregues ao cliente.

Nóbrega (2013)

Quadro 13 - Identificação dos atributos em cada dimensão, com suas definições Fonte: Autora (2013)

Os atributos contribuíram para a adaptação e construção de um roteiro de

entrevista, a partir das ideias dos autores estudados. Sendo que, o roteiro de pesquisa

será apresentado no tópico 3.5 - Instrumento de Pesquisa. Com os atributos definidos

foi possível também elaborar o constructo desta dissertação: estratégia de serviço em

assessoria de imprensa. Este era um dos objetivos desta pesquisa e que será

detalhado no item 4.1.

3.5 INSTRUMENTO DE PESQUISA

Para a construção do instrumento de pesquisa - roteiro de entrevista – primeiro

foi realizado um desdobramento dos atributos de estratégia de serviço em assessoria

60

de imprensa (Quadro 14), conforme os autores apresentados no Quadro 13, para

depois construir o instrumento de pesquisa.

Estratégia de Serviços em assessoria de imprensa

Atributos Questões de pesquisa Autores


O que sabemos fazer bem? O que gostamos de fazer? O que sabemos e eu a concorrência não sabe? Em que nos diferenciamos dos concorrentes mais

diretos? Por que o cliente deveria nos escolher para os

serviços que deseja?

Nóbrega (2013)


Quais valores estaremos entregando aos nossos clientes?

Qual benefício o cliente percebe de nós?

Serviços Quais serviços são fornecidos atualmente? Quais serviços pode-se passar a fornecer?

Segmento de Clientes

Quem são nossos clientes? Como estão segmentados? Os serviços são segmentados por tipo de

clientes?

Kunsch (2008), Nóbrega (2013)


Oportunidades existentes? Lacunas não preenchidas? Serviços a melhorar? Que concorrentes mais se aproximação do nosso

perfil de atuação? Quais fatores externos que podem ameaçar o

serviço oferecido pela empresa? Quais os pontos fortes e fracos do serviço que a

organização oferece?

Nóbrega (2013), Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, (2010) Kotler e Keller (2006)

Posicionamento / Imagem

Como se posiciona? Qual a imagem lembrada pelos clientes ou

mercado alvo?

Sartor (2011), Nóbrega (2013)

Ferramentas de Comunicação de Assessoria de Imprensa

Quais as ferramentas utilizadas? Quais as ferramentas mais utilizadas? Qual o propósito de cada ferramenta? Quais ferramentas mais se adéquam ao público-

alvo e aos propósitos da empresa?

Duarte (2010), Albuquerque, Costa e Sousa (2010), Gonzales (2012)


Qual o propósito do plano de comunicação? Qual o caminho seguido pelo plano de

comunicação?

Marchiori (2008) Tavares (2010)

Quadro 14 – Desdobramento dos atributos para instrumento de pesquisa Fonte: Autora (2013).

O roteiro de entrevista foi produzido com 16 questões abertas para os

questionamentos referentes à Formulação e com 16 questões abertas referentes à

Execução, de acordo com os atributos originados do constructo (item 4.1 – Figura 8),

também detalhados nos Quadro 13 e Quadro 14.

Antes da aplicação do roteiro de entrevista foi realizado um pré-teste com dois

jornalistas: um sendo professor/Doutor e outro professor/Mestre e com mais dois

jornalistas/assessores de imprensa, atuantes no mercado de trabalho, pelo critério de

61

acessibilidade. A validação ocorreu entre 19 de agosto a 20 de setembro de 2013.

Foram feitas quatro alterações no questionário inicial até chegar a proposta final

apresentada no Quadro 15.

Estratégia de Serviços em Assessoria de Imprensa

Atributos - Direcionadores

Questões 1º Formulação Questões 2º Execução

Posicionamento / Imagem

Q1

Como você traça seu posicionamento estratégico (diferenciação, custo ou enfoque) como profissional de assessoria de imprensa? Se sim, como?

Q2

Qual é a sua imagem no mercado enquanto profissional em relação aos clientes e aos colegas de profissão?

Serviços Q3 Como você identifica os serviços a serem fornecidos aos clientes?

Q4

Quais os serviços que você oferece aos clientes? Exemplifique:


Q5

Você oferece serviços segmentados (específicos) por setores do mercado?

Q6

De que forma você segmenta os clientes atendidos por você?

Análise Ambiental -

SWOT

Q7

Como você identifica as oportunidades no mercado para sua atuação profissional?

Q8

Depois de identificada a oportunidade no mercado, o que você faz? Cite exemplos:

Q9

Como você identifica as lacunas no mercado não preenchidas para sua atuação profissional?

Q10

De que forma você atua após identificar as lacunas não preenchidas?

Q11

Como você identifica as melhorias que precisam ser realizadas nos serviços oferecidos aos seus clientes?

Q12

Quais as atividades desenvolvidas para melhorar os serviços oferecidos ao cliente?

Q13

Como você identifica os seus concorrentes?

Q14 Quem são seus concorrentes?

Q15

Como você identifica os fatores externos do mercado que ameaçam a sua atividade profissional?

Q16

Quais ações desenvolvidas para amenizar as ameaças a sua atividade profissional?

Q17 Como você identifica os pontos fortes e fracos da sua atuação profissional?

Q18

Quais ações desenvolvidas para amenizar ou anular os pontos fracos e ressaltar os pontos fortes da sua ação profissional?


Q19

Você identifica seus diferenciais enquanto profissional?

Q20 Em que você se diferencia dos seus concorrentes?

Q21

Como você mostra para seus clientes o motivo dele escolher seus serviços?

Q22

Quais são suas competências essenciais?

62

Estratégia de Serviços em Assessoria de Imprensa

Atributos - Direcionadores


Q23 Como você avalia o grau do seu conhecimento em relação à concorrência?

Q24

Em que o cliente percebe que você é diferente da concorrência?


Q25

Como você identifica os benefícios proporcionados ao cliente?

Q26 Quais benefícios você proporciona ao cliente?


Q27 Você elabora o plano de comunicação para o cliente? Como?

Q28

Quais ações são executadas conforme o plano de comunicação estabelecido? Cite exemplos:

Ferramentas de Comunicação de

Assessoria de Imprensa

Q29

Como você identifica as ferramentas de comunicação de assessoria de imprensa que serão utilizadas para o cliente?

Q30

Quais as ferramentas de comunicação de assessoria de imprensa mais utilizadas por você para os clientes? Por quê?

Q31

Você relaciona a ferramenta de comunicação com o serviço a ser prestado? Como?

Q32

Você avalia o resultado da utilização da ferramenta de comunicação conforme o serviço prestado? Como?

Quadro 15 – Roteiro de entrevista Fonte: Autora (2013).

3.6 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS

Foi realizada uma análise de conteúdo da fase 1 do roteiro de entrevista. A

análise foi feita para cada questão e, em seguida, foi realizada uma comparativo entre

a questão da formulação e execução do mesmo atributo. Depois da análise de

conteúdo, foi realizada a frequência simples dos atributos. Para isto foram construídas

tabelas divididas em unidades de registro, variações, frequência absoluta e relativa de

cada pergunta elaborada para cada atributo. A frequência simples foi calculada no

programa Excel 2013, usando a função de soma simples para a frequência absoluta

e a função de percentual individual para a frequência relativa, ou seja, fazendo pela

razão entre a frequência absoluta e o número total de observações, multiplicado por

100, resultando na frequência relativa. Assim, foi realizada uma análise de frequência

simples dos elementos citados nas entrevistas de acordo com cada atributo estudado,

também das respostas dos entrevistados da fase 1.

A análise completa das respostas das entrevistas em profundidade da fase 2,

como proposto inicialmente, não foi realizada, porque, após ter feito a análise das

63

questões 1 a 6, de todos os respondentes da fase 2, percebeu-se que as respostas

eram convergentes com as da fase 1. Conclui-se que não apresentava diferenças

significativas da fase 1 para proceder no estudo de comparação entre a fase 1 e 2.

Dessa forma, a análise ficou direcionada apenas para a fase 1.

As análises seguiram a sequência apresentada na Figura 7.

Figura 7 - Esquema de tratamento e análise de dados Fonte: Autora (2013).

Dados coletados

•Com base nos atributos

• Instrumento de pesquisa: Roteiro de pesquisa (Fase 1) e Roteiro de pesquisa - entrevista em profundidade (Fase 2)

Com quem

•Junto a jornalistas - assessores de imprensa

Técnica utilizada

• Análise de conteúdo (Fase 1)

•Análise de frequência dos elementos - Frequência simples (Fase 1)

64

4 RESULTADOS E DISCUSSÕES

Este item, está dividido em três tópicos: constructo, análise de conteúdo e

análise de frequência simples.

4.1 CONSTRUCTO: ESTRATÉGIA DE SERVIÇO EM ASSESSORIA DE IMPRENSA

O constructo foi elaborado a partir de uma adaptação do modelo (Quadro 7) de

estratégia de serviço de Nóbrega (2013), somados a alguns dos atributos

apresentados no referência teórico sobre as estratégias elaboradas pela assessoria

de imprensa. Considerando como os principais autores para a construção do

constructo para esta pesquisa, além de Nóbrega (2013), Duarte (2010), Sartor (2011),

Kunsch (2008), Di Bella (2011), Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, (2010), Colnago (2006),

Albuquerque, Costa e Sousa (2010), Gonzales (2012), Marchiori (2008), Tavares

(2010) e Kotler e Keller (2006), conforme apresentados na Figura 8.

Os atributos, estudados no modelo apresentado por Nóbrega, Oportunidades e

Concorrentes foram trabalhados e apresentados dentro do atributo Análise Ambiental

– SWOT, porque esta está dividida em Oportunidades e Ameaças, o qual inclui

Concorrentes; Forças e Fraquezas. A SWOT ajuda também a analisar interna e

externamente os serviços oferecidos pelos profissionais. Não será utilizado o atributo

‘Porque escolher minha empresa’ do modelo de estratégia de Nóbrega (2013), de

forma aberta, porque este atributo está ligado ao atributo Diferenciais/Competências

Essenciais. No modelo proposto por Barreto (2013), foi sugerido acrescentar ao

modelo de Nóbrega (2013) os atributos Plano de Comunicação, Ferramentas de

Comunicação de Assessoria de Imprensa, Análise Ambiental – SWOT, porque na

literatura estudada foram os atributos que mais apareceram quando apresentado o

assunto estratégia em comunicação – assessoria de imprensa pelos autores citados

no parágrafo anterior.

O constructo do estudo, sugerido por Barreto (2013), segue a seguinte linha de

pensamento e estratégia para o serviço oferecido: primeiro avaliar e verificar o

Posicionamento, como o profissional se apresenta para os clientes ou como o

profissional é visto pelo colegas de profissão; segundo, identificar o Segmento de

Clientes que atua, pretende atuar, ou os potenciais clientes; na sequência, identificar

os Serviços disponíveis ou os que podem passar a oferecer e se os serviços são

65

Segmentados por tipo de cliente; o quarto passo é fazer uma Análise Ambiental –

SWOT, para identificar as oportunidades existentes, lacunas não preenchidas,

serviços a melhorar, as ameaças, concorrentes e fatores externos que possam afetar

a empresa de forma negativa, além das forças e fraquezas do profissional; o quinto

passo é identificar as Competências Essenciais, ou seja, o que o profissional faz de

melhor, que a concorrência não sabe, além de destacar os diferenciais, os quais estão

relacionados ao que se diferencia da concorrência direta; o passo seguinte é a

Promessa do Serviço, levantar e destacar o que de valor será entregue ao cliente e o

que este percebe de benefício entregue pelo profissional; na sequência, após tudo

identificado, traçar um Plano de Comunicação estratégico e, por fim, identificar as

Ferramentas de Comunicação de Assessoria de Imprensa que mais se adequam ao

plano traçado para atingir o público-alvo da empresa/cliente do assessor de imprensa,

para destacar as potencialidades e as dificuldades encontradas em todo o processo

de análise estratégica. Com base nos atributos de Nóbrega (2013) com o apoio dos

atributos encontrados sobre estratégias elaboradas pela assessoria de imprensa

proposto por Duarte (2010), Sartor (2011), Kunsch (2008), Di Bella (2011), Mintzberg,

Ahlstrand, Lampel, (2010), Colnago (2006), Albuquerque, Costa e Sousa (2010),

Gonzales (2012), Marchiori (2008), Tavares (2010) e Kotler e Keller (2006).

Posicionamento/

Imagem Segmento de Clientes


Plano de Comunicação Ferramentas de

Comunicação de AI



Serviços

Figura 8 – Modelo de análise do estudo (constructo) Fonte: Barreto (2013)

66

4.2 ANÁLISE DE CONTEÚDO

4.2.1 Posicionamento

Foi perguntado aos assessores de imprensa se eles formulam o

posicionamento estratégico com base na diferenciação, custo ou enfoque como

imagem fornecida e percebida pelo cliente e como fazem isso.

De acordo com o Quadro 16, AI1, AI2, AI4, AI5 e AI6 responderam que traçam

o posicionamento por diferencial, contudo AI1 focou no que pode oferecer de diferente

ao cliente de maneira genérica, não especificando no que se diferencia da

concorrência. AI2 disse que se posiciona pela agilidade e atendimento, AI4 também

destacou o bom atendimento e acompanhamento dos trabalhos com o cliente. AI5

declarou que se diferencia pelo seu conhecimento e tempo de atuação. AI6 elucidou

o suporte que fornece ao cliente.

Percebe-se que os assessores de imprensa possuem um conhecimento sobre

o conceito de posicionamento de diferenciação, que é o que o profissional faz diferente

da concorrência, contudo os pontos destacados pelos assessores também podem ser

Assessor de

Imprensa

Posicionamento Formulação

Relatos

AI1 Diferencial “Através do diferencial que posso oferecer ao cliente, [...]”

AI2 Diferencial “Busco me diferenciar no mercado como um profissional ágil [...]. […] prezo pelo bom atendimento”

AI3 Enfoque “[...] foco o atendimento a empresas das mais variadas áreas e com portes distintos”

AI4 Diferencial “[...] bom atendimento através de uma atenção especial ao cliente do começo ao fim dos trabalhos”

AI5 Diferenciação

“[...] diferenciação, agregando novos conhecimentos específicos, como uma especialização na área e o aprendizado de ferramentas técnicas normalmente não utilizadas em redações, e buscando sempre ressaltar a experiência obtida ao longo do tempo nos "dois lados do balcão" como outro diferencial”

AI6 Diferenciação “[…] tento me diferenciar, dando suporte contínuo aos clientes”

AI7 Enfoque “[…] o posicionamento estratégico é focado na estratégia da empresa”

AI8 Enfoque “[…] foco bastante as atividades, cursos, atualizações profissionais […]”

AI9 Diferenciais

Preço “[…] analiso e divulgue quais os meus diferenciais, avalio o preço de acordo com mercado/serviços oferecidos”

AI10 - “Não”

Quadro 16 – Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir do Posicionamento

Fonte: Primária (2013-2014)

67

a relação de diferencial de outros profissionais da área da comunicação. De acordo

com Porter (2005), posicionamento por diferenciação refere-se aos atributos que

tornem a organização ou profissionais diferenciados em relação à concorrência e

Nóbrega (2013) completa que esta forma de se posicionar auxilia na comunicação

com o mercado de maneira a privilegiar os serviços. Assim, verifica-se que os

assessores de imprensa não destacaram os atributos que tornam seus serviços

diferenciados, conforme foi solicitado na pergunta.

AI3, AI7, AI8 responderam em relação ao posicionamento enquanto enfoque,

sendo que este tem como objetivo o reconhecimento por determinado aspecto em

particular (PORTER, 2005). Contudo, AI7 faz a relação de enfoque com a estratégia

da empresa e não ao serviço direcionado, como sugere Nóbrega (2013). AI8 diz que

o enfoque está relacionado as suas atualizações profissionais. Observa-se que,

nenhum dos assessores de imprensa tem claro que o posicionamento por enfoque é

quando se trabalha com um determinado serviço de maneira direcionada a

determinado segmento (PORTER, 2005).

Apenas AI9 falou sobre o preço, mas sobre como trabalha a precificação dos

serviços oferecidos, não elucidou a prática de preços mais atrativos como

posicionamento (PORTER, 2005). Este assessor de imprensa também destacou que

divulga seus diferenciais, de modo que afirmou se posicionar por preço e

diferenciação. Porém, de acordo com Nóbrega (2013), se posicionar de duas

maneiras é possível para grandes corporações. AI10, apenas, respondeu que não

trabalha seu posicionamento. Verifica-se com esta análise, que os AI não trabalham

de forma sistemática o posicionamento nem por diferenciação, nem por enfoque e

nem por preço.

Dando continuidade à análise sobre o atributo posicionamento, foi questionado

aos assessores de imprensa qual é a sua imagem perante ao mercado, conforme

apresentado no Quadro 17.

68

Verifica-se que todos os assessores de imprensa responderam atribuindo

qualidade ao seu posicionamento, menos AI6 e AI7, que responderam de forma

generalizada, de como se encontra a atuação do mercado e do profissional de

assessoria, não deram destaque para seus posicionamentos. Com isso, percebe-se

que os AI parecem não conhecer sobre a forma de pensar e agir sobre o seu

posicionamento, já que as respostas dadas para a formulação não são refletidas na

execução.

Assessor de

Imprensa

Posicionamento Execução

Relatos

AI1

Responsabilidade, Competência,

Prazo, Acessibilidade, Conhecimento

“Acredito que seja de responsabilidade e competência, [...] entregando no prazo os pedidos, [...] estando acessível ao cliente [...] e [...] buscando mais conhecimento, [...]”

AI2 Carreira estável, Bom atendimento

“Por ser concursado, a minha imagem no mercado, acredito, é de um profissional com carreira estável [...]. Assim como prezo pelo bom atendimento. [...]”

AI3 Seriedade, Ética,

Compromisso, Responsabilidade

“Em relação aos clientes, minha imagem é de uma profissional séria, correta, ética, compromissada e responsável. [...]”

Eficiente “Em relação aos colegas de profissão, sou vista igualmente como uma jornalista séria, eficiente, compromissada e responsável.”

AI4 Ética,

Responsabilidade, Compromisso

“[...] minha imagem é de um profissional ético, responsável e comprometido com o trabalho que desempenho.”

AI5 Repórter de assessoria

“[...] considero que ambos enfatizariam, sem dúvida, meu trabalho de "repórter" de assessoria [...]”

AI6 - “Os clientes querem pagar muito pouco, e os colegas de profissão não agem com muita ética”

AI7 -

“O mercado tem se tornado cada vez mais enxuto, não só em quantidade de profissionais, mas principalmente em qualidade. A falta de valorização faz com que a maioria não busque aprimoramento e atualização. Vemos Assessorias cada vez mais básicas, terceirizando serviços e dividindo responsabilidades.”

AI8 Diferenciado,

Profissionalismo

“[…] possua uma imagem de um profissional diferenciado […]. Acredito que seja de um profissional que trabalha com profissionalismo […]”

AI9 Positiva,

Experiente, Séria “Creio que seja uma imagem positiva, de profissional experiente e séria”

AI10 Responsabilidade,

Experiência, Sintonia, Ética

“[…] procure disseminar uma imagem de responsabilidade, experiência, sintonia com os interesses do cliente e postura ética”

Quadro 17 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando Posicionamento


69

4.2.2 Serviços

No atributo Serviço – no que se refere à formulação da estratégia – foi

perguntado como o assessor identifica os serviços que devem ser oferecidos,

conforme apresentado no Quadro 18.

Quadro 18 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir dos Serviços Fonte: Primária (2013-2014)

Nota-se que os assessores de imprensa entrevistados não seguem uma linha

de raciocínio estruturada para a identificação dos serviços que serão oferecidos

conforme a proposta de Nóbrega (2013). Este autor afirma que, deve-se identificar o

serviço e estruturar a sua oferta verificando como a concorrência oferece, pois

trabalhando desta forma, possibilita visualizar as lacunas para introduzir novos

serviços, ou apontar serviços oferecidos de maneira não satisfatória. Além disso, o

autor afirma que, detectar o serviço ajuda na formulação da estratégia.

Assessor de

Imprensa

Serviços Formulação

Relatos

AI1 Pesquisas, Movimentação

do mercado “[... pesquisas de acordo com o perfil do cliente, [...] movimentação do mercado no momento atual”

AI2 Levar informação

“O cliente em questão é uma empresa pública, que deve satisfações à sociedade, assim os principais trabalhos para a área visam levar essa informação, [...]”

AI3 Demandas, Inovação

tecnológica “De acordo com as demandas individuais de cada cliente e as inovações tecnológicas.”

AI4

Divulgação da marca, Mídia Training, Clipping,

Consultoria, Comunicação Interna e Externa

“Divulgação da marca para imprensa; Mídia Training e Clipping, além da consultoria em comunicação, orientando para uma melhor comunicação interna e externa da empresa.”

AI5 - “Não compreendi ao certo o questionamento”.

AI6 Necessidades do cliente “De acordo com as necessidades dos clientes”

AI7 Atendimento das

necessidades desse cliente “[...] os serviços oferecidos deve ser bastante voltados ao atendimento das necessidades desse cliente”

AI8 Ruído de comunicação,

Lacunas

“[...] situações que causam ou causaram ou poderão causar ruídos de comunicação [...] lacunas que podem e devem/deveriam ser preenchidas”.

AI9 Detalhamento dos serviços

“Identifico detalhando os serviços, como atendimento à imprensa, acompanhamento em entrevistas, serviços de clipping, envio de releases e fotos, serviços gráficos”

AI10 Particularidades dos clientes

“Cada cliente tem suas particularidades, dependendo da área de atuação, objetivos a serem alcançados com o trabalho de comunicação, e imagem que tem junto ao público.”

70

Os assessores de imprensa que mais corroboram com o pensamento de

Nóbrega (2013) são: AI1 e AI8, porque o primeiro observou a movimentação do

mercado para identificar os serviços e o segundo, observou as lacunas. AI3, AI6, AI7

e AI10 responderam em relação às demandas dos clientes, ratificando o pensamento

de Corrêa e Caon (2009), que destacam que os serviços profissionais visam

atendimento personalizado, atendendo aos clientes de forma particular em suas

necessidades e desejos. AI2, AI4 e AI9 não ressaltaram como identificam os serviços

que serão prestados, mas sim, citaram os serviços que prestam, antecipando a

próxima pergunta, que seria, quais os serviços oferecidos.

Para complementar a formulação, foi verificada a ação, ou seja, que serviços

são oferecidos, após identificá-los, apresentados no Quadro 19.

71

Assessor de

Imprensa

Serviços Execução

Relatos

AI1

Produção e envio de release, Clipping, Assessoramento

nos eventos, Monitoramento das redes sociais, Relatórios

mensais

“[...] produção e envio de releases; clipping e assessoramento nos eventos dos clientes, monitoramento das redes sociais – caso faça parte do perfil dele ter. Além de relatórios mensais [...]”

AI2

Boletim de notícias, Site, Comunicação interna,

Eventos, Atendimento à imprensa

“[...] Dentre as ferramentas utilizadas temos o boletim de notícias, [...]. O site da empresa é também um importante canal de comunicação [...]. Além disso, são desenvolvidos trabalhos de comunicação interna, eventos, também merece destaque o atendimento à imprensa, [...]”

AI3

Assessoria de Imprensa, Administração de crises,

Clipping, Produção editorial, Atualização de sites,

Atualização de mídias sociais.

“Assessoria de Imprensa, administração de crises, clipping, produção editorial, atualização de sites e mídias sociais”.

AI4

Releases, Acompanhamento em entrevistas,

Relacionamento com a mídia, Mídia Training,

Clipping digital e impresso

“Elaboração de releases, acompanhamento do cliente em entrevistas, interação junto a imprensa para que a informação do cliente seja pautada, além de mídia training, clipping digitalizado e impresso.”

AI5

Relacionamento com a imprensa, Treinamentos de mídia, Relatórios analíticos,

Comunicação interna Relações públicas, Produção de campanhas, Organização

de eventos

“De relacionamento com a imprensa, através do envio de informações, contatos diretos, treinamentos de mídia, relatórios analíticos sobre o noticiário e atendimento às demandas dos veículos. De comunicação interna, através da criação e manutenção de canais, orientação quanto às melhores formas de comunicação, entre outras. E de relações públicas, com produção de campanhas, organização de eventos, entre outros”.

AI6 Contato com a imprensa, Media training, Clipping, Releases, Mídias sociais

“Assessoria de imprensa (contato com a imprensa, media training, clipping, releases) e mídias sociais”

AI7 Atendimento, Cobertura,

Fotografia, Filmagem, Clipping

“[...] serviços como o atendimento, a cobertura, a fotografia, a filmagem, o clipping. [...]”’

AI8

Clipping, Acompanhamento de porta-vozes, Preparo de porta-vozes, Divulgação de releases, Relações públicas

“[...] distribuição do clipping, acompanhamento de porta-vozes em entrevistas, preparo de porta-vozes para entrevistas. [...]. [...] divulgação de releases, [...], relações públicas, etc”

AI9

Planejamento em comunicação, atendimento à imprensa, acompanhamento

em entrevistas, mídia training, confecção de textos, envio de releases, fotografia.

“Planejamento em comunicação, atendimento à imprensa, acompanhamento em entrevistas, mídia training, confecção de textos, envio de releases, fotografia”

AI10

Release, boletins, conteúdos para sites, marcação e acompanhamento em

entrevistas, monitoramento de notícias em veículos de

comunicação, consultoria em comunicação

“[…] os serviços de assessoria de imprensa são a divulgação das ações e projetos do cliente - por meio de release, boletins, conteúdos para sites, etc -, marcação e acompanhamento em entrevistas, monitoramento de notícias em veículos de comunicação, consultoria em comunicação.”

Quadro 19 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando Serviços Fonte: Primária (2013-2014)

72

Percebe-se que os assessores elaboram uma lista sobre o que é feito no dia a

dia da atuação do profissional, e não detalham os serviços, conforme sugere Nóbrega

(2013). Como exemplo segue a resposta do AI2, que afirma fazer o “boletim de

notícias”. Contudo antes de produzir este tipo de informativo, é preciso fazer o

levantamento das pautas, entrevistar para redigir a matéria e após a finalização das

matérias que entrarão, existe a revisão e a diagramação eletrônica de texto.

Nota-se com as respostas (Quadro 19), que nenhum dos assessores de

imprensa entrevistados respondeu de acordo com o que é sugerido por Nóbrega

(2013), que é detalhar os serviços para ajudar na estratégia; e/ou como propõe

Grönroos (2009) quando especifica os serviços em relação ao pacote de serviço:

serviços central, capacitadores e de melhoria.

Isto sugere que os AI não praticam de maneira sistemática a identificação do

serviço a ser oferecido ao cliente fazendo a ligação com quais serviços realmente são

executados.

4.2.3 Segmento de Clientes

Para o atributo segmentação de clientes, referente à identificação da estratégia,

a pergunta foi sobre se o assessor oferece serviços segmentados por setor de

mercado, as respostas foram diretas, conforme relacionadas no Quadro 20.

73

Assessor de

Imprensa

Segmentos de Clientes Formulação

Relatos

AI1 Sim

AI2 Segmentações “[...] segmentações dentro da assessoria em casos isolados”

AI3 Não

AI4 Sim

AI5 Já ofereci

AI6 Não

AI7 Sim “[...]. É interessante que o profissional tenha capacidade de oferecer o serviço que mais se adeque ao seu cliente. [...]”

AI8 Sim “A AI trabalha com a oferta de serviço bastante segmentado (específico), que é a distribuição de energia elétrica”

AI9 Sim

AI10 Sim “Atuar de forma segmentada torna o trabalho mais eficaz e evita o desperdício de tempo e dinheiro das ações e ferramentas desnecessárias e inócuas”

Quadro 20 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir do Segmento de Clientes


AI1, AI4, AI7, AI8, AI9 e AI10 responderam que sim. Os assessores AI3 e AI6

afirmaram que não. AI5 diz que já ofereceu e AI2 respondeu de maneira vaga.

Percebe-se com as respostas, que a segmentação é feita pelo serviço oferecido

e não pelos clientes, conforme sugere Nóbrega (2013, p. 73). Ou seja, o profissional

precisa ter clareza sobre quem é seu cliente, a qual segmento pertence e de como irá

segmentá-lo, para melhor fazer a correlação dos serviços que serão oferecidos, para

facilitar o planejamento das necessidades reais do cliente.

Já no Quadro 21, sobre a execução da estratégia, em relação ao atributo de

segmentação de clientes, foi questionado aos assessores de que forma estes

segmentam seus clientes.

74

Assessor de

Imprensa

Segmentos de Clientes Execução

Relatos

AI1 Serviços diferenciados

“[...] serviços diferenciados, principalmente dentro da mídia digital, como a criação de fan pages e e-commerce para clientes que tenham ou não loja física e deseja ficar mais próximo do cliente, [...]. [...] de acordo com a necessidade particular de cada cliente”

AI2 Segmento por ações e

atividades

“[...] segmentamos o desenvolvimento de ações por cidade ou região. [...] segmentação acontece no envio de release [...]”

AI3 Organização de materiais

por cliente “Organizo os materiais produzidos para cada cliente em pastas distintas – fisicamente e virtualmente”

AI4 Diferencial “O diferencial está em cada tipo de cliente. Montamos uma estratégia de assessoria de acordo com o segmento [do cliente]”

AI5 Diferentes formas de

assessoria

“Ofertando diferentes formas de assessoria, seja pela criação e manutenção de canais específicos, como sites e informativos. Atuações pontuais em determinadas datas ou eventos. Ou mesmo serviço tradicional de assessoria”

AI6 Pelos serviços oferecidos “De acordo com os serviços que ofereço a cada um”

AI7 Pela demanda “Segmentamos os clientes de acordo com a demanda específica”

AI8 Pelos serviços “Principalmente internos [...] e externos [..]”.

AI9 “Atualmente atende apenas um cliente”

AI10 Pelas ferramentas “[…] permite uma escolha mais eficiente das ferramentas a serem usadas e ações a serem executadas”

Quadro 21 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando Segmento de Clientes


AI2, AI6 e AI8 responderam que fazem a segmentação não pelos clientes e sim

pelos serviços oferecidos. AI10 afirmou que faz a segmentação não pelos clientes e

sim de acordo com as ferramentas que serão utilizadas e ações a serem executadas.

AI1 e AI4 responderam sobre diferenciais, mas o primeiro fez referência ao diferencial

dos serviços oferecidos, e o segundo referiu-se ao diferencial do cliente. AI5 relatou

sobre diferentes formas de assessoria. AI3 fez referência apenas à organização de

materiais por cliente. AI9 relatou que hoje atende um único cliente, por ser assessor

de imprensa responsável por um departamento de um órgão público.

Percebe-se com isso, que os assessores de imprensa parecem não identificar

os grupos de clientes de acordo com suas necessidades e expectativas, cujo foco é

ter melhores resultados na atuação do dia a dia da atividade de assessoria de

imprensa (NOBREGA, 2013). Isto sugere que existe uma ausência na relação entre a

formulação e a execução, já que na formulação 60% dos AI disseram fazer

segmentação, contudo quando se parte para a execução, os assessores de imprensa

não praticam de maneira gerencial.

75

4.2.4 Análise SWOT

Na análise SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) ocorre a

avaliação global – monitoramento das forças e fraquezas para o ambiente interno e

as ameaças e as oportunidades para o ambiente externo. A SWOT é uma ferramenta

que serve de base para o planejamento estratégico e de gestão, sendo que, quando

ocorre dos pontos fortes, da análise interna, serem superiores aos fracos, a empresa

e ou profissional tornam-se mais competitivos (APPIO, 2009; SILVA et. al, 2014).

Para Nóbrega (2013), no modelo de estratégia de serviço, as oportunidades

referem-se a oportunidades existentes no mercado, lacunas não preenchidas e

serviços que precisam ser melhorados. Seguindo o constructo proposto no item 4.1,

foi possível unir o modelo de Nóbrega (2013) e a análise SWOT tradicional proposta

por Kotler e Keller (2009) e Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2010). Dessa forma, as

análises e discussões sobre análise ambiental – SWOT seguem na seguinte ordem:

oportunidades; lacunas; melhorias nos serviços; concorrentes; ameaças; pontos

fortes e fracos.

4.2.4.1 Análise SWOT / Oportunidades

Foi perguntado aos assessores de imprensa, como eles identificam as

oportunidades no mercado para a sua atuação, conforme apresentado no Quadro 22.

76

Assessor de Imprensa

SWOT / Oportunidades Formulação

Relatos

AI1 Contatos, Mercado “[...] troca de ideias com outros colegas da área, mas também estou sempre me atualizando com as novidades do mercado”

AI2 Metas anuais “[...] metas anuais [...]. Assim avaliamos onde queremos chegar”

AI3

Contatos, Prospecção de clientes,

Acompanhamento das notícias

“A partir de contatos já estabelecidos, da prospecção de clientes e do acompanhamento das notícias relacionadas a novos negócios no Estado”

AI4 Ideias, Necessidade do

cliente “As oportunidades estão nas ideias e estudo da necessidade de cada cliente. [...]”

AI5 Demanda, Observação

de mercado

“Sempre trabalhei sob demanda [...]. [...] após algum problema de comunicação enfrentado por alguma instituição [...], eu percebia que eles poderiam ter evitado, se tivessem uma assessoria especializada”

AI6 Habilidades, Mercado “De acordo com minhas habilidades e com os espaços no mercado”

AI7 Diferenciais de atuação “[...]. Oportunidades existem para aqueles que buscam diferenciais de atuação. [...]”

AI8 Análise da economia “A partir da análise da economia local”

AI9 Parcerias, Novas

empresas, Rede de contatos

“Por meio de parcerias com outros profissionais, acompanhando a chegada de novas empresas, mantendo a rede de contatos”

AI10 Rede de contatos “Por meio de rede de contatos”

Quadro 22 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir da SWOT / Oportunidades


AI4 seguiu o raciocínio de Lovelock e Wright (2001), quando respondeu sobre

a necessidade do cliente, contudo também respondeu “ideias”, contradizendo o

significado da oportunidade, que é uma análise externa (KOTLER; KELLER, 2006).

AI2 em sua resposta: “metas anuais”, deixou subentendido o pensamento de Corrêa

e Caon (2009), que trabalham a oportunidade no sentido de estratégias corporativas

ou o pensamento de Johnston e Clark (2010), que seguem a linha dos objetivos

corporativos para oportunidades.

AI1, AI3, AI5, AI6, AI8, AI9 e AI10 responderam em relação a observação do

mercado, rede de relacionamento, análise da economia, surgimento de novas

empresas, parcerias e demanda, ou seja, com estas respostas, verifica-se que os

assessores vão na perspectiva de observar as oportunidades a partir do ambiente

externo, conforme defende Kotler e Keller (2006). Contudo, AI6 também destacou que

as oportunidades referem-se a suas habilidades, sendo este um fator ligado à análise

do ponto interno da SWOT, pois é algo controlável. Seguindo o mesmo pensamento,

apresenta-se a resposta do AI7, que referiu-se aos seus diferenciais de atuação,

também um fator interno e que se controla (KOTLER; KELLER, 2006).

77

Dando continuidade à perspectiva da oportunidade, agora no processo da

execução, ou seja, o que o assessor realiza após identificada a oportunidade, é

possível verificar no Quadro 23.


SWOT / Oportunidades Execução

Relatos

AI1 Pesquisar “[…] pesquiso se posso incorporar aos serviços que ofereço e ao perfil do cliente […]”

AI2 Construção, avaliação e

execução de metas “A construção das metas [...]. Na sequência ela é avaliada [...], para assim executarmos”

AI3 Contato, agendamento de

reunião

“Entro em contato com os clientes em potencial para oferecer o serviço e agendar uma reunião para tratar do assunto pessoalmente”

AI4 Estratégia de comunicação “A partir do momento que identificamos uma oportunidade do mercado é hora de traçar uma estratégia de comunicação e oferecer ao cliente”

AI5 Convite, Pesquisa, Ideias

“Quando havia um convite para um diálogo, [...] sempre tentava pesquisar a comunicação feita pela empresa [...], e tentava chegar ao cliente já com algumas opções e ideias [...]”

AI6 Capacitação “Me capacito e tento me encaixar nas vagas”

AI7 Planejamento “[...] necessidade de traçar um planejamento de como atuar. [...]”

AI8 Rede de contato “[...] a oportunidade de trabalho [...] surgiu a partir da rede de contato. [...]”

AI9 Abordar o cliente “Abordar o cliente para apresentar a proposta”

AI10 Cliente potencial, proposta “[…] procure o potencial cliente e tento marcar uma conversa para apresentar proposta”

Quadro 23 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando SWOT / Oportunidades


Observou-se que, AI1, AI3, AI4, AI9 e AI10 seguem o pensamento de Nóbrega

(2013), que é: após identificar a oportunidade do mercado, deve se oferecer um novo

serviço, ou sugerir melhorar o que já existe. Os demais AI2, AI5, AI6, AI7, AI8

responderam de forma que não parecem conhecer o conceito e prática do que seria

uma oportunidade de mercado.

Percebe-se com as respostas referentes ao atributo SWOT / Oportunidades,

que os assessores de imprensa não observam que as oportunidades identificadas

estão relacionadas com os novos serviços que podem ser oferecidos aos clientes ou

os serviços que precisam ser melhorados, aprimorados, diante de um mercado cada

vez mais competitivo, e que as oportunidades podem também surgir e serem

aproveitadas em decorrência dos fatores externos: econômicos, políticos,

socioambientais, entre outros (NÓBREGA, 2013; KOTLER; KELLER, 2006). Assim,

confrontando as respostas da formulação e execução para o atributo SWOT /

Oportunidades sugere-se que os AI não percebem que na identificação da

78

oportunidade podem oferecer novos serviços ou novas possibilidades do serviço que

já é ofertado.

4.2.4.2 Análise SWOT / Lacunas

Em relação as lacunas, de acordo com Nóbrega (2013), referem-se a falha,

ausência que existem no mercado e que podem tornar-se uma oportunidade para as

organizações e/ou profissionais. Dessa forma, foi elaborada a pergunta sobre como

os assessores de imprensa identificam as lacunas no mercado não preenchidas para

a atuação profissional, detalhado no Quadro 24.


SWOT/ Lacunas Formulação

Relatos

AI1 Observação,

Concorrência, Mercado

“[...] observando, já que é possível observar quando um serviço podia ter sido feito de outra forma, ou oferecido um algo a mais. [...] estar atento a concorrência e ao mercado”

AI2 Ausência de boa

assessoria

“Observo que existem lacunas não preenchidas no mercado quando tento fazer o contato com outras empresas e percebo a ausência de uma boa assessoria, […]”

AI3 Observação, Contatos “A partir da observação e dos contatos estabelecidos com pessoas de diversas áreas de atuação.”

AI4 Despreparo de clientes “Não vejo muitas lacunas, mas sim o despreparo que muitos clientes têm em saber o verdadeiro papel do Assessor de Comunicação.”

AI5 - […] nunca fui bom em identificá-las, […].”

AI6 Perfil professional,

Vagas “Vejo se meu perfil é compatível e busco as vagas.”

AI7 Pesquisa de mercado [...] A Pesquisa de mercado ajuda a encontrar os potenciais clientes e a desenvolver propostas adequadas para a prestação de serviços.”

AI8 - “Gostaria que especificasse a pergunta.”

AI9 Observação do Mercado,

Rede de contatos “Por meio da observação do mercado e rede de contatos.”

AI10 Mercado “Manter-se informado sobre o mercado da comunicação […]”

Quadro 24 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir da SWOT / Lacunas Fonte: Primária (2013-2014)

Nas respostas dadas, apenas AI8 não especificou a forma que identifica, por

não ter entendido a pergunta. AI4 afirmou que não existem muitas lacunas, pois o que

ele observa é o despreparo dos clientes. AI6 fez menção ao seu perfil profissional

relacionando as vagas existentes no mercado. AI5 afirmou que não sabe como

identificar as lacunas. Percebe-se que AI4, AI6, AI8 não fizeram referência sobre o

que é uma lacuna a ser preenchida, conforme propõe Nóbrega (2013). Em

79

contrapartida AI1, AI2, AI3, AI7, AI9 e AI10 destacaram que identificam as lacunas

pela observação do mercado, pesquisa, rede de contatos, ausência de boa assessoria

refletindo o pensamento de Nóbrega (2013).

Conforme Quadro 25, na execução, foi perguntado aos assessores de

imprensa como proceder após identificar as lacunas no mercado.


SWOT / Lacunas Execução

Relatos

AI1 Pesquisar “[…] pesquisar e buscar novidade […], para não ficar fora do que acontece no Mercado nacional […]”

AI2 - “Por ser um profissional concursado, não busco me inserir nestas vagas.

AI3 Prospecção,

Planejamentos, Estratégias de atuação.

“Faço prospecções, planejamentos e estratégias de atuação.”

AI4 Oferecimento de serviço “Quando existe, busco ser rápido em oferecer os serviços”.

AI5 - “Geralmente, não atuava.”

AI6 Capacitação “Me capacito e procuro vagas disponíveis para me candidatar.”

AI7 Planejamento “[…] O planejamento, mais uma vez, é o primeiro passo.”

AI8 - “Ver comentário anterior.”

AI9 - “Atualmente, não atuo.”

AI10 Contato “Identifico potenciais clientes e mantenho contato.”

Quadro 25 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando SWOT / Lacunas Fonte: Primária (2013-2014)

Cinquenta por cento dos assessores - AI3, AI4, AI6, AI7 e AI10 – responderam

em relação a atitude tomada após identificar as lacunas no mercado, quando

destacaram que fazem planejamento, se capacitam, oferecem os serviços, fazem

contatos com os possíveis clientes e desenvolvem uma estratégia de atuação. AI2 e

AI9 responderam que não buscam se inserir em novas vagas e que não atuam,

respectivamente, porque estes desenvolvem seus trabalhos em departamentos de

assessoria de imprensa de órgãos públicos. Contudo, verifica-se que estes

assessores percebem lacunas apenas como vagas de emprego e não como falhas na

execução de serviço ou ausência de um serviço, como destaca Nóbrega (2013). AI8

continuou sem entender o significado da SWOT / Lacuna para a gestão. AI5 também

manteve a resposta que não trabalha em cima da identificação de lacunas.

Pela perspectiva da formulação ligada a execução existe uma correlação nas

respostas em apenas 20% dos entrevistados - AI3 e AI7, estes formulam e executam

a estratégia a partir da SWOT / Lacuna.

81

referência a demanda. Identifica-se que, AI4 e AI8 não observam sobre os serviços

propostos e elaborados para o cliente.

AI9 destacou que observa outras empresas com boas imagens para analisar o

que pode ser aplicado de melhoria para seus clientes. A forma de pensar do AI9

direcionou-se ao benchmarking. Segundo Lutif Júnior et al (2014), o benchmarking é

“realizado através da identificação das melhores práticas em qualquer tipo de

organização que estabeleceu uma reputação de excelência na área específica sujeita

ao benchmarking”, como também AI9 abordou sobre o posicionamento da empresa,

que é como a empresa é vista de forma diferenciada para ocupar um lugar específico

na mente do público-alvo (KOTLER; KELLER, 2006).

O Quadro 27 faz alusão à execução da estratégia a partir das melhorias dos

serviços, trazendo a pergunta: quais as atividades desenvolvidas para melhorar os

serviços oferecidos ao cliente?

82


SWOT / Melhorias nos serviços

Execução Relatos

AI1 Mudar estratégia,

Descartar serviços, Mudar posicionamento

“Em alguns casos é preciso mudar a estratégia, […] ou até mesmo descartar o serviço oferecido, […]. Outra opção é […] apenas o posicionamento que precisa ser modificado.”

AI2 Reunião com a equipe,

Implantar mudanças

“A primeira e mais importante ação para melhoria é realizar uma reunião com a equipe, […]. Depois disso é possível implementar mudanças”

AI3 Especialização, Estudos

contínuos, Esforço “Especialização, estudos contínuos e esforço para dar o meu máximo em cada trabalho desempenhado.”

AI4 Recursos tecnológicos “[…] Precisamos de recursos tecnológicos para aprimorar o clipping, por exemplo.”

AI5 Mudança de modelo,

Treinamento, Capacitação

“Mudança de modelo, seja melhoria do canal, ou da forma de comunicação utilizada. Treinamento, não formal, da fonte, com transmissão de conteúdo sobre as deficiências e alternativas, ou mesmo formal, com capacitação e convencimento quanto às maneiras mais eficazes de desenvolver a comunicação.”

AI6 Comparação da

concorrência, Satisfação dos clientes

“Comparação com concorrentes dos meus clientes; acompanhamento da satisfação dos meus clientes.”

AI7 Observação dos

concorrentes, Realizar benchmarking

“A observação dos concorrentes é uma estratégia interessante. Um vez identificadas as falhas ou fragilidades dos serviços oferecidos ao meu cliente, a realização de um benchmarking […]”

AI8 Feedback “Conversa (feedback).”

AI9 Novos serviços “Acrescentar novos serviços, […]”

AI10 Avaliação de resultados “Avaliação periódica dos resultados obtidos com o trabalho.”

Quadro 27 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando SWOT / Melhorias nos serviços Fonte: Primária (2013-2014)

AI1, AI2, AI5, AI9 e AI10 sugeriram mudar as estratégias, descartar serviços,

fazer reuniões, entre outros, mostrando assim, que executam uma ação, após

identificada a necessidade de melhorias nos serviços prestados. AI4 destacou que os

recursos tecnológicos podem auxiliar nas melhorias dos serviços oferecidos. AI6

repetiu o que foi respondido no momento da identificação das melhorias nos serviços

e ainda acrescentou fazer uma comparação com a concorrência, mas não destacou

uma ação específica para melhoria dos serviços. AI7 afirmou que faria um

“benchmarking”. Percebeu-se que esta estratégia pode ser uma ferramenta tanto de

identificação como de ação para melhorias em serviços. AI8 não respondeu em

relação a ações que devem ser desenvolvidas, mas sim como identifica as melhorias

nos serviços.

83

Percebe-se que, em relação a formulação e execução da estratégia em relação

a melhoria dos serviços, a maioria dos AI tem uma visão clara do que pode ser

realizado para o cliente.

4.2.4.4 Análise SWOT / Concorrência

Segundo Burghetti (2010), as forças competitivas propostas por Porter (2005),

afirma que a concorrência não deve ficar apenas com o olhar para as empresas atuais,

e sim observar, além das empresas estabelecidas e atuais, as empresas entrantes,

as substitutas, o poder de negociação dos fornecedores e compradores, porque todos,

a depender das circunstâncias são considerados concorrentes. Nóbrega (2013)

destaca que é insuficiente somente relacionar os concorrentes atuais, este autor

também sugere olhar pela perspectiva das cinco forças de Porter para entender quem

são seus concorrentes. O Quadro 28 trata da formulação da estratégia considerando

a SWOT / Concorrência.


SWOT / Concorrência Formulação

Relatos

AI1 Serviços “Através dos serviços que eles prestam ao mercado.”

AI2 - “A empresa não tem concorrentes no mercado, por ser um monopólio.”

AI3 Nível de conhecimento “De acordo com o nível de conhecimento semelhante ao meu.”

AI4 Profissionais sem ética

“[…] vejo como profissionais que lutam como eu para oferecer um bom serviço. Acho a concorrência algo sadio. […] O grande problema está no desconhecimento em valorizar o nosso trabalho e muitas vezes cobrar valores baixos ou realizando permutas, o que só faz desqualificar o serviço.”

AI5 Profissionais

“[…] costumava errar bastante nessa identificação, ou seja, às vezes em que convites não se concretizaram em contratação, os serviços ficaram com profissionais e empresas das quais eu sequer desconfiava que estivessem concorrendo comigo.”

AI6 Observação “Identifico diante do acompanhamento de trabalhos semelhantes aos meus.”

AI7 Observação “O mercado local tem poucos concorrentes de peso e muitos concorrentes em fase inicial. É importante considerar a importância de todos.”

AI8 “Poderia especificar?”

AI9 Observação “Por meio da observação do mercado e acompanhamento de releases, redes sociais, etc.”

AI10 Novidades “Mantendo-me informado sobre as novidades do mercado.”

Quadro 28 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir da SWOT / Concorrência Fonte: Primária (2013-2014)

84

Tendo como base as afirmativas citadas no Quadro 28, as respostas da maioria

dos assessores de imprensa refletem a ideia dos autores. AI1, AI3, AI4, AI5, AI6, AI7

e AI9 identificam quem são seus concorrentes observando o mercado, acompanhado

o trabalho dos colegas. AI2 não fez referência ao seus concorrentes, apenas destacou

que a empresa que atua não tem concorrentes, percebe-se uma falta de entendimento

sobre a pergunta. O mesmo ocorreu com AI8, que não teve um clareza sobre a

pergunta. AI10 com a resposta dada, deixou de forma obscura sobre o que ele está

tratando, se as novidades do mercado são sobre os serviços que os colegas de

profissão estão oferecendo, ou se referiu a entrada de novos colegas.

Dando seguimento a discussão sobre o atributo concorrência, que faz parte da

análise SWOT, apresenta-se o Quadro 29 em relação à execução.


SWOT / Concorrência Execução

Relatos

AI1

Empresas de assessoria de imprensa / comunicação,

Agências digitais, Freelance.

“Empresas de assessoria de imprensa/comunicação; Agências digitais que possuam o mesmo tipo de serviço que eu ofereço (assessoria online); e os Freelance.”

AI2 - -

AI3 Jornalistas

“Jornalistas que atuam há pouco tempo no mercado, assim como os mais experientes que têm o mesmo nível de conhecimento e a mesma qualidade textual que a minha.”

AI4 Empresas de Assessoria

de comunicação, Jornalistas

“Meus concorrentes são empresas de assessores de comunicação e jornalistas que são assessores que trabalham por conta própria.”

AI5 Jornalistas, Empresas de

Assessoria “[…] tanto com profissionais isolados, quanto com as cada vez mais organizadas assessorias/empresas.”

AI6 Jornalistas - Assessores “Jornalistas assessores com o perfil semelhante ao meu.”

AI7 Empresas de Assessoria

de Comunicação, Freelancer.

“Meus concorrentes são as empresas de Assessoria de Comunicação já consolidadas no mercado e os profissionais de comunicação que prestam consultoria ou realizam trabalhos freelance.”

AI8 Jornalistas “São os profissionais que trabalham na mesma área […]”

AI9 Jornalistas “São jornalistas que estejam oferecendo serviço em assessoria de imprensa.”

AI10 Jornalistas, Empresas de

assessoria “Profissionais ou empresas que atuam em assessoria de imprensa.”

Quadro 29 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando a SWOT / Concorrência Fonte: Primária (2013-2014)

Quando solicitados para responder quem são seus concorrentes, todos os

assessores de imprensa têm a percepção clara de quem são estes concorrentes,

corroborando com o pensamento de Burghetti (2010), o qual traz as cinco forças de

Porter (2005). Os assessores de imprensa afirmaram que os concorrentes não são

85

apenas os jornalistas estabelecidos, são os em início de carreira, os com o mesmo

perfil, as empresas de comunicação e as digitais, os freelancers. Apenas AI2 não

respondeu, manteve a resposta dada no Quadro 28, na qual ele não percebeu quem

são os seus concorrentes.

Observa-se que, fazendo a relação da formulação com a execução da

estratégia, quando se refere a SWOT / Concorrência, é perceptível que os AI parecem

conhecer e se utilizar deste atributo.

4.2.4.5 Análise SWOT / Ameaças

Refletindo a análise ambiental SWOT, que faz referência também a Ameaças

– como um fator externo, não controlável, no qual se apresentam os fatores

demográficos, econômicos, tecnológicos, políticos, sociais, legais, entre outros, que

podem prejudicar a atuação profissional (ZUCCOLAN, 2013), foi perguntado aos

assessores como eles identificam os fatores externos do mercado que podem

ameaçar a atuação profissional.

86


SWOT / Ameaças Formulação

Relatos

AI1 Pessoas não qualificadas

(Concorrência)

“[…] todos se acham jornalista, é muito comum encontrar empresas que se dizem de comunicação, que colocam inclusive pessoas de outra área fazendo nosso serviço e cobrando um preço abaixo do mercado para conseguir o cliente. Além disso, com as facilidades que a Internet oferece, é possível encontrar empresas que colocam seus próprios funcionários para escrever, fotografar e enviar material para imprensa, uma forma que eles acreditam de reduzir os gastos.”

AI2 Interesses partidários

(Fator político)

“Um dos fatores mais marcantes é a política, […], o trabalho sofre interferência, observando que há interesses partidários nos veículos de comunicação.”

AI3 Situação financeira (Fator econômico)

“Procuro saber como está a situação dos veículos de comunicação da cidade, que atualmente passam por graves crises financeiras, assim como a situação financeira das empresas em geral que podem se tornar futuras clientes.”

AI4 Fechamento de veículos de

comunicação (Fator econômico)

“Penso que o fechamento de veículos de comunicação, como o que aconteceu com o Diário de Natal, seja algo negativo. O fim do jornal impresso, mesmo tendo a Internet, pode ser um fator negativo para as assessorias.”

AI5 Mentalidade dos clientes

(Fator sociocultural)

“Observando possíveis mudanças de mentalidade dos clientes quanto à necessidade, ou não, de contarem com profissionais da área de comunicação em suas assessorias.”

AI6 Alerta “Estou sempre alerta às ameaças.”

AI7

Baixos salários, Jornalistas sem qualificação

(Fator econômico e concorrência)

“[…] Baixos salários e jornalistas sem qualificação […].”

AI8 SWOT “Através do mapa de riscos (análise swot).”

AI9 Informação, Observação “Por meio da informação e observação do mercado.”

AI10 - (Não respondeu)

Quadro 30 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir da SWOT / Ameaças Fonte: Primária (2013-2014)

AI1, AI2, AI3, AI4, AI5 e AI7, mesmo sem identificar os nomes dos fatores que

classificam as ameaças, identificaram as ameaças de forma correta, citando fatores

externos. Dessa forma, foi possível inserir às respostas em um fator que faz parte da

análise ambiental, conforme sugerido no Quadro 30, quando há o destaque dos

fatores concorrência, político, econômico e sociocultural.

AI6 respondeu de maneira vaga. AI8 afirmou desenvolver a análise SWOT para

identificar as ameaças, mostrando que executa um planejamento completo, não só

pensando nas ameaças, mas nas oportunidades, forças e fraquezas. AI9 destacou

que observa o mercado para identificar as ameaças e AI10 não respondeu.

Pensando no processo de execução, após identificar as ameaças, quais ações

são desenvolvidas pelos assessores para amenizá-las. Apresenta-se no Quadro 31.

87


SWOT / Ameaças Execução

Relatos

AI1 Atualização, Formação

“[…] sempre atualizada com as novidades, é mostrar ao cliente o diferencial que você oferece: formação acadêmica, especialização no serviço oferecido, cursos e principalmente trabalhos realizados […].”

AI2 Ética, Comprometimento “O trabalho é desenvolvido de forma ética e comprometido com a verdade.”

AI3 Novos serviços “Criação de novos serviços que podem substituir os mais difíceis de oferecer aos clientes.”

AI4 Mailing atualizado “Uma das ações é manter um mailing de e-mails atualizados […]”.

AI5 Capacitação, Atitudes

Capacitação e adoção constante de ações proativas que, mais que demonstrar, provém que a contratação de um profissional da área é um diferencial para a instituição e/ou empresa. […]”

AI6 Formação,

Profissionalização “Cada vez mais tento me profissionalizar e aperfeiçoar por meio dos estudos.”

AI7 Qualificação, Diferenciais “Qualificação sempre. É importante oferecer diferenciais ao contratante e de fato atingir os resultados prometidos.”

AI8 Formação “Por meio de cursos, atualizações, novos conhecimentos, troca de informações, etc.”

AI9 Formação, Atualização “Procurar sempre se reciclar e estar atenta as mudanças do mercado.”


Quadro 31 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando SWOT / Ameaças Fonte: Primária (2013-2014)

Todos os assessores indicaram uma ação vinculada a sua profissionalização e

formação, trabalhando com diferenciais, além de citarem a oferta de novos serviços e

manutenção – atualização dos serviços oferecidos, com exceção AI2 que respondeu

pelo viés da ética e comprometimento e o AI10 que não respondeu.

Observa-se que, quando é realizada a correlação da formulação e execução

estratégica, os assessores de imprensa têm uma percepção de como trabalhar e

amenizar as ameaças.

4.2.4.6 Análise SWOT / Pontos Fortes e Fracos

Os pontos fortes e fracos de uma atuação profissional, também fazem parte da

análise ambiental - SWOT. Para Appio (2009), o fator força refere-se a características

positivas da organização, que ajuda no aumento da competitividade, já as fraquezas

são pontos negativos, falhas, que deixam a empresa em desvantagem em relação

aos concorrentes. Para a atuação profissional, segue a mesma linha de raciocínio, por

isso foi perguntado aos assessores de imprensa como eles identificam os seus pontos

fortes e fracos da sua atuação profissional.

88


SWOT / Pontos Fortes e Fracos

Formulação Relatos

AI1 Observar, Ouvir opiniões “[…] utilizo para identificar é observar se eu repetiria aquela ação, também procuro ouvir opiniões de terceiros, […]”.

AI2 Autocrítica, Feedback “Sou bastante autocrítico, […]. Além disso, procuro feedback com pessoas chave.”

AI3 Feedback “Os pontos fortes e os fracos são identificados a partir do feedback […].”

AI4 Credibilidade,

Profissionalismo, Falta de tempo para network

“Ponto forte: a credibilidade e o profissionalismo reconhecido. Ponto fraco: não ter tempo para participar de eventos sociais e fazer contatos na cidade.”

AI5 Experiência, Aprender, Trabalho de relações

públicas

“[…] Como pontos fortes credito a experiência de mais de uma década em redação e mesmo em assessorias das mais diversas […], bem como um alto interesse e grande prazer em aprender o novo; enquanto como ponto fraco a dificuldade e até certa revelia quanto a trabalhos voltados para a área de relações públicas, que são cada vez mais demandados pelas instituições.”

AI6 Comparação “Comparando com outros colegas de trabalho.”

AI7

Agilidade, Iniciativa, Perseverança, Pouco

relacionamento com as redações

“Pontos fortes: Agilidade nas tomadas de decisão, iniciativa e perseverança. Pontos fracos: Pouco relacionamento com as redações.”

AI8 SWOT “Através do mapa de riscos (análise swot).”

AI9 Análise “Por meio de uma análise profissional e detalhada dos serviços prestados.”

AI10 Avaliação “Identificando competências que são necessárias para a realização de um bom trabalho. A avaliação da própria performance deve ser constante.”

Quadro 32 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir da SWOT / Pontos Fortes e Fracos Fonte: Primária (2013-2014)

AI1, AI2, AI3, AI6, AI8, AI9 e AI10 afirmaram que identificam seus pontos fortes

e fracos, em sua maioria, pelo feedback, autocrítica, análise, avaliação das suas

atuações e comparação com outros profissionais. AI4, AI5 e AI7 responderam quais

são seus pontos fortes e fracos, e não como eles identificam. As respostas indicam

que 70% dos AI identificam seus pontos fracos e fortes.

Já no Quadro 33, os assessores de imprensa respondem sobre o que eles

fazem para amenizar ou anular os pontos fracos e ressaltar os fortes.

89


SWOT / Pontos Fortes e Fracos

Execução Relatos

AI1

Apontar os erros, Apreender com os erros, Tentar corrigir os erros, Buscar conhecimento, Aprimorar, Ressaltar

diferenciais

“Pra anular os pontos fracos é apontar os erros, aprender com eles e tentar corrigir, mas principalmente, é buscar conhecimento naquela área que você tem menos firmeza na hora de realizar o serviço. Quanto aos pontos fortes procuro aprimorar ainda mais eles, ressaltando como diferencial […].”

AI2 Equilíbrio com apoio de

terceiros

“Por liderar uma equipe, busco equilibrar pontos positivos e negativos com o apoio deles. Buscando neles, principalmente, o que é deficiente em mim.”

AI3 Qualificação, Superação,

Ressaltar

“A anulação dos pontos fracos é feita a partir da qualificação e superação das dificuldades pessoais, enquanto os pontos fortes são ressaltados de acordo com cada trabalho de qualidade realizado.”

AI4 Participação em eventos,

Network “Melhorar a participação em eventos e os contatos.”

AI5 Aprendizado, Atualização

Dos pontos fortes, aprendizado de novas técnicas e ferramentas e busca constante de atualização […]. Quanto aos pontos fracos, tentativa de aproximar ao máximo as atividades que não me deixam à vontade do meu cotidiano, […]”

AI6 Especializar “Procuro me especializar nos serviços que são meus pontos fortes e não aceitar serviços que enfatizam meus pontos fracos.”

AI7 Visita às redações “Traçar planejamento de visitas periódicas aos veículos para estreitar relações com jornalistas.”

AI8 Atualização, Conhecimento “A principal ação para amenizar é através da atualização e do conhecimento que, por outro lado, potencializa ao mesmo tempo os pontos fortes.”

AI9 Qualificação, Relação com

o cliente “Procurar qualificação profissional e manter uma relação aberta com o cliente, […].”

AI10 Corrigir deficiência,

Ressaltar qualidades “Procuro corrigir deficiências […] e, ao mesmo tempo, procuro ressaltar qualidades positivas […].”

Quadro 33 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando SWOT / Pontos Fortes e

Fracos


Em relação as ações desenvolvidas para amenizar ou anular os pontos fracos

e ressaltar os pontos fortes, os assessores de imprensa destacaram algumas formas

que podem ajudar na sua atuação profissional, como por exemplo, buscar uma

qualificação melhor, perceber os erros e corrigi-los, ressaltar os diferenciais, buscar

apoio na equipe.

Observa-se que, os assessores de imprensa têm uma percepção da

formulação e execução da estratégia quando se referem aos pontos fortes e fracos da

SWOT.

90

4.2.5 Competências Essenciais / Diferenciais

Os atributos competências essenciais e diferenciais para o modelo de

estratégia de serviço proposto por Nóbrega (2013), são trabalhados de forma

separadas, entretanto para esta pesquisa foram analisados de forma um completando

o sentido do outro. Por isso, foi dividido em três conjuntos de duas perguntas cada,

sobre diferenciais, competências essenciais e grau de conhecimento / percepção do

cliente.

4.2.5.1 Diferenciais

Os assessores de imprensa foram questionados se identificam os seus

diferenciais enquanto profissional.


Diferenciais Formulação

Relatos

AI1 a AI10

Sim “Sim”

Quadro 34 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir dos Diferenciais Fonte: Primária (2013-2014)

Conforme apresentado no Quadro 34, todos os assessores de imprensa foram

diretos nas suas respostas, apenas AI2 acrescentou ao seu “sim” que: “Me diferencio

de colegas de profissão”.

Já sobre a execução, foi questionado aos assessores de imprensa em que eles

se diferenciam dos seus concorrentes, as respostas foram apresentadas no Quadro

35.

91


Diferenciais Execução

Relatos

AI1 Dedicação “[…] procuro ao máximo me dedicar 100% a cada cliente, mostrando que ele é único e terá minha atenção voltada exclusivamente para as necessidades dele, [...].”

AI2 Generalista, Capacitação

“[...]. Hoje, me considero um profissional generalista, com capacidades que vão além do jornalismo, por ter formação em web design e especialização em marketing, consigo atuar em outras frentes.”

AI3

Produção de textos de

qualidade, Responsabilidade,

Pontualidade, Proatividade,

Eficiência, Ética, Educação

“Destaco os principais diferenciais: produção de textos de qualidade, responsabilidade, pontualidade, proatividade, eficiência, ética e educação.”

AI4 Comprometimento “Através do comprometimento e finalização dos trabalhos.”

AI5

Positiva Muito tempo no

mercado Antenado

“Positivamente, [...], devido à experiência prática de mais de uma década em redação e em assessorias das mais diversas [...] e pelo interesse constante de me adaptar às novidades e necessidades mais modernas.”

AI6 Pontualidade, Dedicação,

Fôlego “Pontualidade, dedicação, fôlego”

AI7 Adaptação, Agilidade,

Conhecimento

“Facilidade de adaptação com os diversos públicos e maleabilidade. Agilidade nos processos e bom conhecimento das estratégias de comunicação.”

AI8 Especialista “O fato de trabalhar na assessoria de imprensa de uma empresa muito específica, consequentemente me faz conhecedor de informações mais específicas da área [...]”

AI9 Experiência profissional

“Experiência profissional variada, [...].”

AI10 Experiência “Experiência como jornalista em variados tipos de mídia: [...].”

Quadro 35 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando Diferenciais Fonte: Primária (2013-2014)

Para Nóbrega (2013, p. 55), diferenciação não é algo que se faz bem, por ser

um ponto forte do profissional, mas sim, o que se faz de melhor, se faz de forma

diferenciada dos concorrentes, porque “se eu descrevo melhor em que sou

diferenciado, vou poder negociar melhor com meus potenciais clientes”. Este autor

também destaca que, a diferenciação não pode ser percebida em aspectos genéricos,

como abrangência de atuação ou ambiente, os assessores de imprensa precisam ser

mais específicos em seus diferenciais. Quando fala de melhor atendimento tem que

especificar, porque tem o melhor atendimento, já que, segundo o autor, melhor

atendimento é genérico e é algo obrigatório para a empresa e/ou profissional.

AI1, AI2, AI3, AI4, AI5, AI6, AI7 responderam de forma mais detalhada sobre

seus diferencias, mas as respostas sugerem que eles destacam mais suas

qualidades, em vez de pensar seus diferenciais como vantagem competitiva. AI8, AI9

92

e AI10 responderam de maneira mais generalizada, parecem não conhecer o sentido

de diferenciação.

Percebe-se que os assessores de imprensa acreditam que fazem a

identificação dos seus diferenciais, mas o que se verifica com base em Nóbrega

(2013), que os assessores identificam pontos de suas qualidades profissionais e não

os que os diferenciam da concorrência, quando partem para a execução.

4.2.5.2 Competências Essenciais

Sobre o atributo das Competências Essenciais, primeiro foi questionado aos

assessores de imprensa, no processo da formulação, como eles mostram aos seus

clientes o motivo deles escolherem seus serviços.


Competências Essenciais Formulação

Relatos

AI1 Qualidade “[...] fazer ele entender que a qualidade vai ser sempre melhor que a quantidade, [...]”

AI2 Direcionamento,

Experiência, Conhecimento

“Para o cliente, eu mostro que consigo conduzir o trabalho por ter experiência e conhecimento em diversas áreas.”

AI3 Postura profissional,

Currículo, Qualidade do serviço

“A partir da minha postura profissional, além do bom currículo e dos materiais já produzidos que demonstram a qualidade do serviço.”

AI4 Referências “Através de trabalhos realizados, como referências.”

AI5 Experiências, Ideias

novas

“Através do relato das minhas experiências anteriores e já chegando com ideias novas que pudessem mudar a comunicação dele.”

AI6 Atendimento “Atendendo às expectativas e sempre fazendo algo mais.”

AI7 Retorno, Informação “É importante dar um retorno ao cliente a respeito das ações realizadas e de que forma elas são importantes para ele. Munido de informações relevantes, [...]”

AI8 - “A empresa possui o monopólio [...]”

AI9 Currículo, Experiências,

Resultados “Apresento meu currículo, minhas experiências profissionais anteriores e resultados obtidos.”

AI10 Pontos fortes “Ressaltando os pontos fortes.”

Quadro 36 -Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir das Competências Essenciais Fonte: Primária (2013-2014)

Nóbrega (2013) afirma que os profissionais, que tiverem como competência

essencial capacidade de articulação e interlocução superior a outros, trabalham de

forma diferenciada, já que as competências essenciais, segundo este autor, é o que

o profissional faz e sabe. Contudo, observa-se nas respostas (Quadro 36), que AI1,

AI6 e AI7 parecem não conhecer como identificar suas competências essências, pois

trabalham pela perspectiva de suas qualidades. Os que seguem a linha de

93

pensamento de Nóbrega (2013) são: AI2 e AI9, pois abordaram o que sabem e o que

fazem. AI4 e AI5 destacaram em relação aos trabalhos anteriores, afirmando o que

fazem. AI3 seguiu o raciocínio pelo o que sabe. Já AI8 respondeu de forma

generalizada, não dando possibilidade de uma análise.

No Quadro 37, o destaque é para a execução, cuja respostas dos assessores

de imprensa fazem referência as competências essenciais.


Competências Essenciais Execução

Relatos

AI1

Serviços diferenciados, Atendimento específico, Formação e

especialização, Presença no

mercado

“Serviços diferenciados, atendimento especifico para cada cliente, formação e especialização nas áreas que ofereço, estar sempre dentro do mercado de assessoria.”

AI2

Espirito de equipe, Inteligência emocional, Generalista

“[...] é o espírito de equipe e inteligência emocional [...]. Além, do perfil generalista.”

AI3 Serviços de AI

“Produção de notas, releases e matérias para jornais, revistas e informativos empresariais, acompanhamento de entrevistas, visitas a clientes para prospecção de notícias, clipping, assessoria em cobertura de eventos.”

AI4 Atendimento,

Comprometimento, Eficiência

“Fazer a diferença no atendimento através do comprometimento e eficiência.”

AI5

Relações humanas, Interesse constante,

Facilidade em assimilação,

Consciência de erros e acertos, Autocrítico

“Acredito que facilidade com relações humanas, interesse constante em obter novos conhecimentos e facilidade em assimilá-los e consciência de erros e acertos no meu fazer profissional, através de uma autocrítica constante e reflexão permanente quanto a isso.”

AI6 Pontualidade,

dedicação, compromisso.

“Pontualidade, dedicação, compromisso.”

AI7 Responsabilidade,

Conhecimento Técnico

“Responsabilidade acima de tudo. Além disso, conhecimento técnico é essencial.”

AI8

Flexibilidade, Interação,

Capacidade de análise

“Flexibilidade, interação, capacidade de análise, etc.”

AI9 Competência, Bom

relacionamento, Planejamento

“Competência jornalística, bom relacionamento, atuar com planejamento, [...]”


Quadro 37 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando Competências Essenciais Fonte: Primária (2013-2014)

Hammel e Prahalad (2005) definem competências essências como algo difícil

de ser imitado pela concorrência, que agrega valor para o cliente e ajuda a dar

94

projeção para a empresa. Em um artigo de 1990, antigo na publicação, mas atual em

seu conteúdo, estes autores afirmam que, quando se esclarece as competências

essenciais, a organização inteira sabe como apoiar a sua vantagem competitiva e

prontamente aloca recursos para construir uma unidade. Pensando pelo lado da

atuação profissional, com base nestes autores, quando o assessor de imprensa sabe

mostrar aos seus clientes as suas competências essenciais têm mais vantagem

competitiva que seu concorrente.

Seguindo o pensamento de Hammel e Prahalad (2005), AI1, AI2, AI4, AI5, AI6,

AI7, AI8, AI9 parecem que identificam suas qualidades como competências

essenciais, pois muito do que foi destacado pode ser imitado ou feito por outro

profissional da área de comunicação. AI3 respondeu sobre os serviços e produtos que

oferece aos clientes, fugindo do conceito de competências essenciais. AI10 não

respondeu.

Observa-se com as respostas da formulação e execução considerando as

competências essências, que os assessores de imprensa não praticam de forma

sistemática o conceito de competências essencial, o qual poderia estar ajudando nas

vantagens competitivas perante os concorrentes.

4.2.5.3 Grau de Conhecimento e Percepção do Cliente

Para completar o estudo sobre competências essências e diferenciais, é

importante também se pensar como o assessor de imprensa avalia o seu grau de

conhecimento em relação à concorrência e o que o cliente percebe que ele é diferente

da concorrência. Para isso, foram elaboradas perguntas no intuito de formulação para

o grau de conhecimento e de execução para a percepção do cliente, já que a análise

do profissional e do que ele acha que o cliente percebe, ajuda a compor a definição

de diferenciais e competências essenciais.

No Quadro 38 é a abordagem sobre o grau do conhecimento do assessor de

imprensa em relação à concorrência.

95


Grau de Conhecimento Formulação

Relatos

AI1 Pesquisas, Ações

realizadas, Observação

“Se for relacionado ao conhecimento que tenho sobre meus concorrentes, estou sempre pesquisando como eles estão no mercado, as ações realizadas, se atingiram o objetivo, como é feito a assessoria de imprensa por parte deles. Entro nos seus clientes para saber o quanto a marca é divulgada, se de fato ela vem sendo conhecida pelo público dela, se atingiu novas pessoas. [...]”

AI2 - “[...] acredito que o trabalho em assessoria é um exercício diário.”

AI3 Avançado “Meu conhecimento é avançado, não inferior ao da concorrência.”

AI4 Médio “Médio.”

AI5 Desconhecimento

“[...] desconheço boa parte dos serviços oferecidos pelos demais assessores e também sou surpreendido vez em quando por novas empresas atuando no setor.”

AI6 Bom, Ótimo. “Bom/ótimo.”

AI7 Média “Na média. Nem mais, nem menos.”

AI8 - “Não há concorrência no RN. A empresa possui o monopólio [...] no RN.”

AI9 Médio “Médio.”

AI10 Pouco “Pouco.”

Quadro 38 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir do seu Grau de Conhecimento

Fonte: primária (2013-2014)

Verifica-se que AI3, AI4, AI6, AI7, AI9 e AI10 avaliaram dando um grau de

medida com bom, ótimo, pouco, médio, avançado. AI1 diz que faz pesquisas para

saber sobre sua concorrência. AI2 deu uma resposta generalizada. AI8 respondeu

pelo lado da empresa e não por sua atuação profissional. Isto sugere que os

profissionais não responderam à pergunta pelo perfil da gestão, destacando as

competências essenciais, cujo foco era identificar o que ele sabe e a concorrência não

sabe, quando refere-se a atuação profissional, como sugere Nóbrega (2013).

Para a execução, foi questionado ao assessor de imprensa, como ele observa

em que o cliente percebe que a sua atuação profissional é diferente da concorrência,

destacando que esta percepção só é possível após um trabalho realizado, conforme

apresentado no Quadro 39.

96


Percepção do Cliente Execução

Relatos

AI1 Apresentação dos serviços,

Atendimento “Na apresentação dos meus serviços, no que é oferecido e no atendimento para com ele.”

AI2 Volume de informação, Qualidade do trabalho

“[..] nossa assessoria leva vantagem pelo volume de informações produzidas, e pela qualidade do trabalho executado, [...]”

AI3

Presteza, Educação, Ética, Facilidade de

Relacionamento, Proatividade, Seriedade,

Qualidade

“Na presteza, educação, ética, facilidade de relacionamento, proatividade, seriedade e qualidade do serviço prestado.”

AI4 - “No segmento de cultura, pode ser um exemplo.”

AI5 Experiência prática,

Interesse, Novas ideias

“Creio que na experiência prática do outro lado do balcão e no interesse por novos projetos, visto que nunca deixava um longo tempo sem novas ideias [...].”

AI6 Eficiência “Pela minha eficiência.”

AI7 Resultado “No resultado final das ações propostas.”

AI8 - “Não há concorrência no RN. A empresa possui o monopólio [...] no RN.”

AI9 Qualidade “Na qualidade do meu atendimento.”

AI10 Resultados positivos “[...]. Procuro ressaltar os resultados positivos obtidos a partir do trabalho, sem preocupação com a concorrência.”

Quadro 39 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia considerando Percepção do Cliente Fonte: Primária (2013-2014)

AI1, AI2, AI3, AI5, AI6 e AI9 ressaltaram suas qualidades. AI7 e AI10 referiram-

se aos resultados alcançados após trabalho realizado. AI4 diz que se destaca perante

a atuação de um determinado segmento. AI8 continuou analisando pelo lado da

empresa e não da sua atuação profissional. Verifica-se que, os assessores de

imprensa, em sua maioria, continuam a destacar suas qualidades até mesmo em

relação como o cliente lhe percebe.

Isso sugere que as respostas dadas pelos assessores, para esta pergunta, não

modificou muito do que foi respondido por eles para as questões considerando

competência essências e diferenciais. Confirmando que estes profissionais parecem

não conhecer o significado de diferenciais e competências essências, pois nas

perguntas referentes a estas questões as respostas foram bem semelhantes.

Pensando no processo de estratégia de serviço, segundo Nóbrega (2013), entender

o motivo do cliente escolher um determinado profissional em detrimento de outro,

perpassa pela percepção que o cliente tem das competências essenciais do

profissional, em sua atuação diária ou após um serviço realizado.

97

4.2.6 Promessa de Serviço

Com relação ao atributo promessa de serviço, primeiro foi verificado sobre

como o assessor identifica os benefícios proporcionados ao cliente.


Promessa de Serviço Formulação

Relatos

AI1 Avaliação “Através da avaliação do que ele precisa”

AI2 Melhor imagem para a

empresa “Dentre os benefícios que buscamos é de uma melhor imagem para a empresa”

AI3 Espaço em mídia

espontânea

“De acordo com o espaço em mídia espontânea ocupado pelo cliente, de modo a construir uma imagem forte e positiva na sociedade”

AI4 Retorno do cliente “Através do retorno que o cliente demonstra ao finalizar ou apresentar um clipping”

AI5 Relatos, Feedbacks,

Números e Relatórios

“[...] através dos relatos dos próprios ou pelo feedback dos públicos alvo, embora algumas vezes tenha feito uso de números e relatórios [...]”

AI6 Comparando trabalhos “Comparando com os trabalhos desenvolvidos por outros colegas”

AI7 Mensuração de

resultados “[...] mensuração de resultados. Seja nas métricas das metas estabelecidas ou na repercussão das ações”

AI8 Feedback “Sempre recebemos um feedback positivo”

AI9 Feedback “O cliente externa”

AI10 Avaliação de resultados

“Avaliando os resultados obtidos com estratégias e ações empregadas”

Quadro 40 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir da Promessa de Serviço Fonte: Primária (2013-2104)

Observa-se que, apenas AI2 pensa nos valores, contudo este assessor

respondeu o que será entregue e não como ele identifica o que será entregue,

antecipando assim a pergunta seguinte, referente a execução.

Em relação à pergunta da identificação das promessas de serviço, os demais

assessores de imprensa responderam que a identificação dos benefícios são

pensados após um retorno do cliente, por relatos, espaço de mídia, mensuração de

resultados, como está apresentado no Quadro 40. Porém, conforme destaca Nóbrega

(2013), as propostas de valor defendidas pelo profissional, seguem de acordo com

cada ação, ou atividade, seguindo uma estratégia de serviço pré-definida e não após

a prestação do serviço.

Dando continuidade à pesquisa sobre promessa de serviço, a pergunta

seguinte tratou sobre a execução, abordando quais os benefícios que o assessor de

imprensa proporciona aos clientes, conforme Quadro 41.

98

Assessor de

Imprensa

Promessa de Serviço Execução

Relatos

AI1

Relatórios mensais, A visão do cliente, Crescimento da

marca, Material recolhido no clipping, Avaliação do

clipping, Reuniões semanais

“Relatórios mensais com avaliação de tudo que foi realizado, a visão do cliente sobre sua empresa, o crescimento da marca online, todo o material recolhido no clipping, avaliação do clipping com pontos positivos e negativos, caso tenha sido detectado sobre o cliente, sugestões de mudança com relação ao que foi negativado. Reuniões semanais, para o planejamento e alterações caso necessários”

AI2 Comunicação, Atendimento

eficiente “[...] comunicação com a população e atendimento eficiente aos canais e comunicação”

AI3 Fortalecimento da imagem,

Comunicação interna eficiente e eficaz

“Fortalecimento da imagem institucional ou profissional, comunicação interna eficiente e eficaz, [...]”

AI4 Êxito “[...] estar seguro que a divulgação de sua marca terá êxito junto à mídia espontânea”

AI5 Compreensão, Difusão,

Aproximação

“Maior compreensão de como funciona e como poder ser usada a imprensa em favor de seus objetivos, [...] na busca por difusão de suas ideias/produtos/serviços e melhor aproximação com públicos internos, [...]”

AI6 Assessoria ampla “Dou uma assessoria ampla de comunicação, não somente ligado à imprensa”

AI7 Reconhecimento “Reconhecimento por parte da sociedade”

AI8 Interação “Interação com o público a ser atingido”

AI9 Atendimento personalizado,

diferenciado e constante, experiência

“Um atendimento personalizado, diferenciado, constante, e a experiência que facilita nas orientações e passa segurança”

AI10 Construção de

relacionamentos, posicionamento adequado

“A construção de relacionamento adequado com a imprensa, posicionamento adequado quanto à comunicação com seus diversos públicos”

Quadro 41 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando Promessa de Serviço


Verifica-se que a maioria das respostas apresenta um determinado significado

referente aos benefícios que serão entregues ao cliente (Quadro 41). Ficou claro que

os valores a serem entregues não são pensados antes das ações, ou seja, identificar

o que é feito para o cliente e como se pretende entregar isso a ele, estabelecendo o

que será proporcionado de resultado, de verdadeiro valor para o cliente (NOBREGA,

2013; JOHNSTON; CLARK, 2010).

Percebe-se que as repostas têm relação com que os assessores almejam

alcançar, sem relação com as estratégias de serviço, porque não seguem o

pressuposto defendido por Nóbrega (2013, p. 60), que é:

não prestamos serviço a ninguém, senão visando proporcionar benefícios. O exercício de identificar esse benefício é muito importante para compreender, planejar e, enfim, comunicar interna e externamente o que é a essência do serviço que prestamos.

99

Isto sugere que a relação formulação e execução de estratégia, conforme

atributo promessa de serviço, é algo não praticado pelos assessores e imprensa, de

acordo com o perfil gerencial, de já saber o que deve entregar de benefício ao cliente

antes mesmo de executá-lo.

4.2.7 Plano de Comunicação

Para o atributo plano de comunicação, foi perguntado primeiro se os

assessores de imprensa elaboram plano de comunicação para o cliente e, se sim,

como é elaborado, conforme detalhado no Quadro 42.


Plano de Comunicação Formulação

Relatos

AI1 Meta, Perfil do cliente,

Produção, Criação, Execução

“Sim. [...] Após traçar a meta, montamos o plano de acordo com o perfil da empresa, separando por etapas de produção, criação e execução.”

AI2 Metas setoriais “O principal plano de ação está relacionado às metas setoriais, construída através de um relatório 5w2h.”

AI3 Contato com cliente,

Perfil do cliente

“Sim. A partir do contato com o cliente, identifico quais as suas maiores demandas, seus pontos fortes, pontos fracos, possíveis crises, e busco planejar a atuação da assessoria de forma a contribuir para fortalecer o cliente e evitar crises.”

AI4 Necessidades de

clientes “Sim, mas de acordo com a necessidade de cada um.”

AI5 Levantamento do

cenário

“Em alguns casos elaborava. Realizava um levantamento quanto ao atual cenário, investigava a estrutura e "interesse" em possíveis mudanças, buscava identificar os pontos fracos e as peças chaves, listava opções de solução ou melhoria e apresentava ao cliente, geralmente, [...].”

AI6 Necessidades de

clientes “Sim. De acordo com as necessidades dele.”

AI7 Plano macro e

específico

“Sim. Elaboro um plano "guarda-chuva" que prevê as ações macro, e um plano específico para as principais ações propostas.”

AI8 Plano macro “Sim. O plano de comunicação macro é realizado anualmente pelo grupo adaptando-se à realidade de cada uma das três empresas do grupo [...].”

AI9 Plano por período “Sim. Faço um plano com o que será realizado no período.”

AI10 - Raramente.

Quadro 42 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir do Plano de Comunicação Fonte: Primária (2013-2104)

A maioria dos assessores de imprensa responderam que elaboram o plano de

comunicação, apenas AI10 afirmou que raramente o faz. Verifica-se que AI, A3, A4 e

A6 elaboram o plano de acordo com o perfil do cliente, fazendo o levantamento dos

100

seus pontos fortes e fracos e suas demandas. AI7 e AI8 afirmaram fazer um plano

macro, com ações específicas, sendo que AI9 disse que elabora por períodos.

Para Cravidão (2009, p.16), “o Plano de Comunicação é um dos elementos

fundamentais já que define e estrutura os diversos elementos que compõem a

estratégia de comunicação da organização”. Duarte (2010) completa que o plano de

comunicação é um dos serviços fornecidos pela assessoria de imprensa e que faz

parte do planejamento da comunicação, a forma que haverá a divulgação do cliente

no dia a dia, como também em momentos de crise, mas sempre baseado em

estratégias no sentido de estar sempre ajustado aos objetivos organizacionais.

Verifica-se que 90% dos assessores de imprensa seguem o pensamento de

Cravidão (2009) e Duarte (2010), quando falaram que fazem o plano de acordo com

o perfil do cliente, tendo um plano de comunicação macro, com ações específicas.

Mas, não detalharam como elaboram o plano de comunicação. De acordo com

Tavares (2010), o plano de comunicação deve seguir um passo a passo que é: 1)

informações sobre o negócio; 2) objetivos gerais da comunicação; 3) as formas de

comunicação (produtos e serviços, periodicidade, justificativa); 4) plano de ação; 5)

formas de controle e avaliação; 6) investimentos da comunicação. Isto indica que,

diante das respostas dos assessores de imprensa, nenhum detalhou a elaboração do

plano de comunicação

No Quadro 43, os assessores de imprensa respondem quais são as ações

executadas, de acordo com o plano de comunicação estabelecido.

101


Plano de Comunicação Execução

Relatos

AI1 Reunião, Objetivos, Veículos, Execução, Avaliação, Relatório

“Primeiro é feito uma reunião com o setor responsável pela divulgação da marca, [...], após [...] traçamos os pontos que precisam de mais atenção, qual o objetivo da ação, quais veículos iremos procurar, quantos pretendemos atingir e como será executado [...]. Depois que é colocado em prática, avaliamos os resultados, ouvimos o cliente e realizamos uma nova reunião para entrega do relatório final.”

AI2 Produto da AI “Planos de ações específicos são elaborados em casos como coletivas [...].”

AI3 Produtos da AI “Media training, produção de sugestões de pauta, clipping, gerenciamento de crise.”

AI4 Produtos da AI “[...] ação estratégia de entrevistas em rádio e TV.”

AI5 Pesquisas, Reuniões,

Veículos

“Pesquisas internas sobre o status quo, reuniões de esclarecimento ou para captação de informações qualitativas, adoção de novos canais. [...]”

AI6 Produtos da AI “Criação de mídias sociais de acordo com o segmento do cliente, [...]”

AI7 Relacionamento com a

imprensa, Reunião, Produto da AI

“[...] realizar uma ação de relacionamento com a imprensa, com o envio de press kits e reuniões informais, entre outras atividades.”

AI8 Produtos e serviços de AI “Ações de marketing, participação em eventos/feiras, produção de releases, comunicação com clientes, etc.”

AI9 Produtos e serviços da AI e

de Marketing

“[...] todas as campanhas institucionais ou de endomarketing produzidas pela assessoria de comunicação obedecem a planejamento prévio.”


Quadro 43 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando Plano de Comunicação Fonte: Primária (2013-2014)

Noventa por cento dos assessores de imprensa, com exceção do AI10,

trabalham o plano de comunicação com base nas ferramentas da assessoria de

imprensa, ou seja, as ações do plano de comunicação estão sempre vinculadas as

ferramentas utilizadas na e pela assessoria de imprensa. Assim, os assessores de

imprensa corroboram com o pensamento de Duarte (2013), quando este afirma que

as atividades desenvolvidas pelo assessor de imprensa deve gerar valor para

organização, quando bem utilizada a ferramenta ou serviço de acordo com as

necessidades / demandas dos assessorados.

Observa-se que os assessores de imprensa elaboram o plano de comunicação

e executam ações de acordo com o que foi proposto no plano, a fim de atender as

necessidades, demandas de seus clientes, sempre com foco nos produtos e serviços

da AI, e não destacam a forma de elaborar o plano de comunicação, como propõe

Tavares (2010).

102

4.2.8 Ferramentas de Comunicação de Assessoria de Imprensa

No Quadro 44, os assessores de imprensa responderam sobre como eles

identificam as ferramentas de comunicação de assessoria de imprensa que serão

utilizadas para o cliente.


Ferramentas de Comunicação de AI

Formulação Relatos

AI1 Necessidade do

cliente, Análise do serviço, público

“[...] de acordo com a necessidade do cliente, e [...] depois de uma análise sobre o tipo de evento e de quem precisa ser atingido, a gente decide como vai agir.”

AI2 Objetivo, Público “As ferramentas são observadas em conformidade com o objetivo e público que se quer atingir.”

AI3 Área de atuação “As ferramentas de comunicação são escolhidas a partir da área de atuação do cliente.”

AI4 Cliente, Editoriais,

Veículos

“De acordo com o cliente, as editorias e os veículos de comunicação que darão mais retorno na divulgação da marca.”

AI5 Experiência,

Concorrência, Análise

“Conforme a experiência em casos anteriores, observando a concorrência do cliente e ainda analisando "cases".”

AI6 Perfil da empresa e do

público alvo “De acordo com o perfil da empresa ou do cliente e também visando o público-alvo.”

AI7 Necessidade do

cliente, Estratégia personalizada

“A partir da necessidade do cliente. Para cada linha de negócio ou produto a ser trabalhado, pode ser desenhada uma estratégia personalizada.”

AI8 Análise do conteúdo “A partir da análise do que ele pretende comunicar.”

AI9 Necessidade do cliente “[...] necessidades do cliente e estudo quais as melhores ferramentas.”

AI10 Necessidade do cliente “A partir da avaliação de cada caso.”

Quadro 44 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir das Ferramentas de

Comunicação de AI


AI1, AI3, AI4, AI7, AI9 e AI10 responderam que decidem a ferramenta que será

utilizada para ao cliente, de acordo com a necessidade do mesmo. AI1 e AI2

afirmaram que focam no público alvo para decidir a ferramenta. AI5 disse que faz a

observação da concorrência e análise de ações antigas. AI8 declarou que relaciona a

ferramenta de acordo com o conteúdo que será divulgado. Isto sugere que os

assessores de imprensa não definem as ferramentas pelo pressuposto do que foi

objetivado no plano de comunicação, como apresentado no Quadro 43. Os AI não

praticam, assim, de maneira sistemática para definir a ferramenta de comunicação,

que será utilizada para cada cliente. Mas, ao mesmo tempo, os AI observam qual é a

necessidade do cliente, quem são seus públicos e o seu objetivo de comunicação,

103

mas não necessariamente nesta ordem e nem todos usam todos estes critérios como

aponta Tavares (2010).

No Quadro 45, os assessores de imprensa foram questionados quais as

ferramentas mais utilizadas para os clientes e que explicassem os motivos de

selecioná-las.


Ferramentas de Comunicação de AI

Execução Relatos

AI1 Internet, Release, E-mail,

Informativo

“Internet, pelo simples fato de que alguns clientes só trabalham no online, [...]; Release, pelo fato de explanar tudo que precisamos para divulgar o cliente e/ou seu evento na imprensa, [...]. E-mail, [..] é a forma mais fácil de comunicação para alguns momentos específicos de divulgação, como reuniões. E em alguns casos, o Informativo, [...]”.

AI2 Boletim eletrônico “[...] o boletim eletrônico de notícias, por ser um meio rápido e eficiente de atingir consumidores e veículos de comunicação.”

AI3 Releases, Sugestões de

pauta

“Produção de releases e sugestões de pauta, visto que são essenciais para divulgar as ações do cliente [...].”

AI4 Televisão, Jornais

impressos

“Televisão e jornais impressos. Porque a televisão atinge um maior número de pessoas e os jornais porque garantem a visibilidade para os patrocinadores.”

AI5 Releases, Entrevistas,

Canais online

“[...], por meio de releases e produção de entrevistas, visto ser o interesse primeiro dos clientes [...]. Manutenção de canais online [...], vista a onipresença dos mesmos na atualidade em empresas e instituições de todos os tipos e sua importância crescente como forma de comunicação direta com os públicos.”

AI6

Release, Blogs, Conteúdo, Manutenção de mídias sociais, Contato com a

imprensa

“Release, criação de blogs, criação de conteúdo, manutenção de mídias sociais, contato com a imprensa.”

AI7 Coletivas de Imprensa,

Press releases

“Coletivas de Imprensa e envio de press releases, por serem as ferramentas mais eficazes e de resultados facilmente comprovados.”

AI8 Releases “Releases.”

AI9 Atendimento, Mídia training, Releases

“Atendimento, mídia training, releases. Porque os clientes querem se sair bem no contato com a imprensa.”

AI10

Boletins, Releases, Atendimento a demandas da imprensa, Produção de

conteúdo para sites

“Distribuição de boletins, releases, assessoria no atendimento a demandas da imprensa, produção de conteúdo para sites. Essas são as ferramentas mais comumente utilizadas no dia a dia da assessoria de imprensa.”

Quadro 45 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando Ferramentas de

Comunicação de AI


104

Nota-se que os assessores de imprensa seguem a linha de pensamento sobre

o que responderam no Quadro 44, oferecem as ferramentas de acordo com a

necessidade do cliente, público alvo e objetivo de comunicação. O produto que

apareceu em todas respostas foi o release – texto informativo enviado para os veículos

de comunicação para publicação espontânea -. AI1, AI5, AI6 e AI10 deram ênfase

para produtos relacionados a Internet, mídias sociais. Apenas AI5 e AI7 deram

destaque para as entrevistas. Contato com a imprensa que e um dos focos do trabalho

de assessoria, somente AI6, AI9 e AI10 citaram. AI1, AI4 e AI10 falaram sobre os

boletins informativos. Apenas AI9 ressaltou o mídia training. AI6 e AI8 não justificaram

o motivo de escolher as ferramentas. As explicações dos demais, conforme

apresentado no Quadro 45 versam pela eficácia e eficiência, interesse dos clientes,

maior agilidade, essências e as mais utilizadas.

Isto mostra que os assessores de imprensa não relacionam a ferramenta

escolhida com o que foi proposto no plano de comunicação, como uma ação

estratégica, e sim, em sua maioria, relacionam pela necessidade e demanda do

cliente, pensando somente no lado operacional. Esta ideia se contrapõe ao

pensamento de Gluer (2003), que a nova proposta da assessoria de imprensa é

superar o lado somente operacional, e assumir uma visão estratégica.

O envio de um release, o agendamento de uma entrevista ou o serviço de clipping, quando simples tarefas, mantêm-se operacionais. Quando vinculadas a políticas e planos de ação da organização, por exemplo, buscando determinada finalidade, tornam estas tarefas estratégica (GLUER, 2003).

Verifica-se que nenhum dos assessores forneceu como motivo da escolha da

ferramenta de comunicação, a vinculação à estratégia organizacional ou de

comunicação.

No Quadro 46, foi questionado ao assessor de imprensa se ele relaciona a

ferramenta de comunicação com o serviço a ser prestado e como.

105


Ferramentas de Comunicação de AI /

Serviços Formulação

Relatos

AI1 Objetivo “Sim. Para cada ação desenvolvida nós analisamos qual ferramenta de comunicação atingirá nosso objetivo. [...]”

AI2 Rotina “Sim. O boletim exige uma série de etapas até ser enviado, essas ações já estão incorporadas na rotina da Assessoria.”

AI3 Produtos e serviços da

AI

“Sim, pois o serviço de assessoria de imprensa demanda releases, nota exclusivas e sugestões de pauta, enquanto gerenciamento de crise depende de comunicados oficiais da empresa. Já a produção editorial é feita por meio de informativos, jornais ou revistas, enquanto o trabalho na internet exige atualização de mídias sociais - Twitter, Instagram e Facebook.”

AI4 Demonstração “Sim. [...] A partir da demonstração ao cliente que as ferramentas serão os diferenciais para um bom trabalho.”

AI5 - “[...] não, tento utilizar diferentes ferramentas em diferentes serviços, [...].”

AI6 Especificidade “Sim, pois cada serviço tem ferramentas específicas requeridas.”

AI7 Especificidade “Sim, isso é imprescindível. Para cada ação deve haver um planejamento específico.”

AI8 Conteúdo “Sim. A partir de análises do que será comunicado.”

AI9 Especificidade “Sim. Para a característica do serviço, é preciso adequar a ferramenta.”


Quadro 46 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir das Ferramentas de

Comunicação de AI / Serviços


Apenas AI5 não faz a relação ferramenta de comunicação com o serviço que

será prestado. AI 10 não respondeu. Os demais responderam que fazem a relação

com o serviço. AI1, AI6, AI7, AI8 e AI9 destacaram que cada serviço tem

características específicas que requerem ferramenta adequada. AI2 destacou um

serviço que se relaciona com a rotina da assessoria. AI3 deu as características de

algumas ferramentas. AI4 forneceu uma resposta generalizada, de acordo com o que

será demostrado ao cliente. Nota-se que a maioria dos assessores de imprensa segue

a linha de raciocínio de Ferraretto e Ferraretto (2009), que destacam que a escolha

da ferramenta está relacionada com o objetivo do serviço e a melhor forma de atingir

o público alvo, já que cada ferramenta tem uma característica e finalidade.

No Quadro 47, foi perguntado aos assessores de imprensa, se eles avaliam o

resultado da utilização da ferramenta de comunicação conforme o serviço prestado.

106


Ferramentas de Comunicação de AI /

Avaliação dos Resultados Execução

Relatos

AI1 Clipping

Relatórios

“Sim, quando feito assessoria de imprensa tradicional fazemos uso da clipagem para recolher todo o material que tenha saído a respeito daquela ação. Quando utilizamos ferramentas online, twitter e facebook, nos dão eles próprio um relatório [...]”

AI2 - “O boletim, geralmente, traz uma boa repercussão. Em geral, ele aumenta a nossa demanda.”

AI3 Quantidade de inserção,

visualizações

“Sim, de acordo com o a quantidade de inserções na mídia espontânea [...], do número de seguidores e visualizações nas redes sociais, do sucesso do gerenciamento de crise e da qualidade editorial dos informativos, jornais ou revistas.”

AI4 Relatórios de mídia “Sim. No final de cada trabalho, através dos relatórios de mídia, [...].”

AI5 Feedback “Menos do que deveria. Através do feedback dos públicos alvo.”

AI6 - “Sim, pois cada ferramenta tem sua limitação.”

AI7 Clipping “Sim. Para cada ferramenta há uma métrica, mas basicamente o clipping é uma boa forma de avaliação.”

AI8 Análise, Feedback “Sim. A partir de análises do que foi realizado, dos feedbacks, etc.”

AI9 Resultado da mídia

espontânea “Sim. Pelos resultados obtidos em mídia espontânea [...].”


Quadro 47 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia a partir das Ferramentas de Comunicação de AI / Avaliação de Resultados Fonte: Primária (2013-2014)

AI1, AI3, AI4, AI6, AI7, AI8 e AI9 fazem a análise após a utilização da

ferramenta. Destes, apenas AI6 não especificou a forma que faz esta avaliação, os

demais explicaram que fazem por feedback, relatórios, clipping, número de inserções

e visualizações. AI2 respondeu de forma genérica e não conclusiva. AI10 não

respondeu. Para Ferraretto e Ferraretto (2009), a avaliação dos resultados

proporciona a prestação de contas sobre os serviços realizados.

Percebe-se que os AI parecem fazer a correlação da ferramenta adequada

para cada tipo de serviço, já que cada um tem um determinado objetivo e além disso

fazem as avaliações necessárias sobre a atuação de cada ferramenta após serviço

executado. Analisando o atributo ferramenta de serviço, indica que os assessores de

imprensa pensam nas ferramentas de forma operacional e não de forma estratégica

relacionando aos objetivos organizacionais, como defende Duarte (2010), Gluer

(2003), Colnago (2006) e Marchiori (2010).

107

4.3 ANÁLISE DE FREQUÊNCIA – FREQUÊNCIA SIMPLES

Esta análise de frequência simples, tem como objetivo mostrar um

agrupamento de dados de forma resumida, dividida em unidade de registro e o número

de ocorrências de cada registro, que apresentem características similares. Para esta

análise, foi utilizada unidade de registro em vez de classes de ocorrência e sinônimos

ou variações para características similares.

As tabelas foram construídas de acordo com cada atributo já estudado. A

frequência absoluta refere-se a quantidade de repetições da unidade de registro

somadas aos sinônimos ou variações; e a frequência relativa destina-se a

porcentagem de cada unidade de registro que foi calculada pela razão entre a

frequência absoluta e o número total de observações, multiplicado por 100.

A análise da frequência simples possibilitou um entendimento sobre o

comportamento de cada atributo, a partir dos elementos observados, por sugerir

resultados significativos, além de reafirmar ou contrariar determinadas respostas

dadas pelos entrevistados, conforme apresentado em cada item que se segue.

4.3.1 Posicionamento

Na Tabela 2 é apresentada a formulação da estratégia a partir do

posicionamento, 55,56% dos assessores de imprensa trabalham na perspectiva do

diferencial.

Tabela 2 – Frequência simples: Formulação da estratégia a partir do Posicionamento

Unidade de registro Sinônimos (ou variações)

Frequência Absoluta

Frequência Relativa

Diferencial Diferenciação

Diferenciar Diferenciais

5 55,56%

Enfoque Foco

Focado 3 33,33%

Preço - 1 11,11%

Total - 9 100%


Nota-se que este número, maior que 50%, reflete que os assessores de

imprensa destacam suas qualidades como diferenciais no momento de atuar em

relação à concorrência. 33,33% responderam enfoque, ainda é um número

relativamente alto, porque comparando com o estudo da análise de conteúdo, já

108

realizado anteriormente, os jornalistas parecem não conhecer a definição de

posicionamento por enfoque.

Na Tabela 3, nota-se que 31,82% têm a responsabilidade como

posicionamento estratégico perante o mercado, e outro número de destaque refere-

se ao conhecimento, com 18,18%, seguido pela ética 13,64%.

Tabela 3 – Frequência simples: Execução da estratégia considerando o Posicionamento




Responsabilidade Seriedade

Compromisso Responsabilidade

7 31,82%

Conhecimento Diferenciado Experiente Experiência

4 18,18%

Ética Séria 3 13,63%

Prazo Eficiente 2 9,09%

Acessibilidade Sintonia 2 9,09%

Competência Carreira estável 2 9,09%

Bom atendimento - 1 4,55%

Positiva - 1 4,55%

Total - 22 100%


As três primeiras unidades de registro – Responsabilidade, Conhecimento e

Ética – somados ficam com 63,63%. Isto indica que os assessores de imprensa se

posicionam destacando sua qualidades mais fortes, sendo estas percebidas pelo

mercado. Este resultado corrobora com o resultado apresentado na Tabela 2, o qual

mostra que mais de 50% dos jornalistas se posicionam pelo seu diferencial.

4.3.2 Serviços

Os serviços que são oferecidos para os clientes são identificados em sua

maioria pela necessidade do cliente (18,75%). Em seguida apresenta-se 12,50% em

forma de pesquisa e o mesmo percentual refere-se a maneira que haverá a divulgação

da informação e a observação do mercado, por sua movimentação ou lacunas.

109

Tabela 4 – Frequência simples: Formulação da estratégia a partir dos Serviços




Necessidades do cliente Particularidade dos clientes

Atendimento das necessidades desse cliente

3 18,75%

Pesquisas Detalhamento dos serviços 2 12,50%

Levar informação Divulgação 2 12,50%

Movimentação de mercado

Lacunas 2 12,50%

Demandas - 1 6,25%

Inovação - 1 6,25%

Mídia training - 1 6,25%

Clipping - 1 6,25%

Consultoria - 1 6,25%

Comunicação interna e externa

- 1 6,25%

Ruídos de comunicação - 1 6,25%

Total - 16 100%


Verifica-se que estas três unidades de registro – Pesquisas, Levar informação

e Movimentação de mercado -, se somadas ficam com 37,50%, um percentual maior

que as Necessidades do cliente (18,75%). Isto sugere que pesquisa, levar informação

e movimentação de mercado são mais considerados pelo AI do que a necessidade do

próprio cliente. Observa-se também que assessores de imprensa já listaram os

serviços que executam para o cliente somando 31,25% (mídia training, clipping,

consultoria, comunicação interna e externa, ruído de comunicação) das respostas e

não como eles identificam os serviços que devem ser prestados. Este número de

31,25% indica ser prejudicial, pois diminui o percentual das quatro primeiras unidades

de registro (Necessidades do clientes, Pesquisas, Levar informação e Movimentação

do mercado), somadas ficam com apenas 56,25%, e seriam as formas mais

ponderadas de ser identificado os serviços a serem oferecidos.

Na Tabela 5 apesenta-se as unidades de registro referentes aos serviços que

são oferecidos aos clientes. O carro chefe ainda é o release com 13,79%, apenas dois

assessores de imprensa não listaram este serviço, que é utilizado por todos os

jornalistas, que atuam como assessores de imprensa, por ser um dos produtos mais

antigos e eficaz, sendo um dos primeiros a existir, quando se começou a trabalhar

com comunicação organizacional.

110

Tabela 5 – Frequência simples: Execução da estratégia considerado os Serviços




Release Divulgação de release Confecção de textos

8 13,79%

Clipping Monitoramento de entrevistas 7 12,07%

Mídia training Treinamentos de mídia Preparo de porta-vozes

6 10,34%

Atendimento à imprensa

Relacionamento com a mídia Relacionamento com a

imprensa Contato com a imprensa

Atendimento

5 8,62%

Redes sociais Mídias sociais 4 6,90%

Entrevista

Acompanhamento de entrevistas

Marcação e acompanhamento de entrevistas

Acompanhamento de porta-vozes

4 6,90%

Site Conteúdo para sites 3 5,17%

Boletins Boletim de notícias Produção editorial

3 5,17%

Eventos - 3 5,17%

Fotografia Cobertura 3 5,17%

Relações públicas - 2 3,45%

Relatórios - 2 3,45%

Comunicação interna - 2 3,45%

Produção de campanhas - 1 1,72%

Administração de crise - 1 1,72%

Filmagem - 1 1,72%

Assessoria de imprensa - 1 1,72%

Planejamento em comunicação

- 1 1,72%

Consultoria em comunicação

- 1 1,72%

Total - 58 100%


Observa-se que, de acordo com que já foi apresentado no referencial teórico,

existem muitos outros serviços e produtos que são oferecidos pela assessoria de

imprensa. Contudo, percebe-se que os mais utilizados ainda são release (13,79%),

clipping (12,07%), mídia training (10,34%), atendimento à imprensa (8,62%), redes

sociais (6,90%) e entrevistas (6,90%). O resultado que mais chamou à atenção foi

atendimento à imprensa ser citado apenas por 50% assessores de imprensa e não

por todos, já que o foco da assessoria de imprensa é a mídia espontânea e, para isso

o atendimento à imprensa é um dos serviços principais e mais antigo das assessorias,

se igualando ao release. Outros dois resultados, também contraditórios, foram os

citados pelos assessores de imprensa: atividade de relações públicas (3,45%) e

111

produção de campanhas (1,72%), por mais que sejam números relativamente baixos,

mas não são serviços oferecidos pelo jornalista – assessor de imprensa e sim, pelos

profissionais de relações públicas e publicitários, respectivamente.

Os resultados indicam que entre a identificação do serviço e sua oferta existe

uma falta de percepção do AI, porque release, clipping, entrevista, atendimento à

imprensa, redes sociais, mídia training são serviços que atualmente não podem deixar

de ser ofertados para os clientes, independente do segmento que ele trabalha. O que

dificulta a falta de visualização deste assessor para mostrar serviços diferenciados,

fazendo com que a comunicação deste cliente tenha um diferencial perante a

concorrência, além destes AI não detalharem os serviços, conforme sugere Nóbrega

(2013), como forma de ajudar na estratégia de serviço.

4.3.3 Segmento de Clientes

A Tabela 6 apresenta que 60% dos assessores de imprensa fazem a

segmentação.

Tabela 6 – Frequência simples: Formulação de estratégia a partir do Segmento de Clientes




Sim - 6 60,00%

Não Já ofereci 3 30,00%

Segmentações - 1 10,00%

Total - 10 100%


Relacionando este resultado de 60% com o que foi observado na análise de

conteúdo sobre esta questão (se os AI segmentam por setores de mercado), nota-se

que não é um número real, pois as respostas dos assessores de imprensa indicam

que eles segmentam de acordo com os serviços e não pelos clientes, conforme

defende Nóbrega (2013).

Na Tabela 7, observa-se que 55,56% dos assessores de imprensa segmentam

seus clientes pelos serviços diferenciados.

112

Tabela 7 – Frequências simples: Execução de estratégia considerando Segmentos de Clientes




Serviços diferenciados

Diferentes formas de assessoria

Pelos serviços oferecidos Pelos serviços

Segmentado por ações

5 55,56%

Pelas ferramentas - 1 11,11%

Organização de material - 1 11,11%

Diferencial de cliente - 1 11,11%

Demanda - 1 11,11%

Total - 9 100%


Esta tabela sugere que, os assessores de imprensa continuam fazendo a

segmentação pelos serviços oferecidos ou por outros processos que não têm ligação

com o atributo segmentação de clientes, não percebendo que a identificação dos

clientes por suas necessidades, contribui para melhores resultados para a estratégia

de serviço. Observa-se, então, com a Tabela 6 e a Tabela 7, que os AI não utilizam o

atributo segmento de clientes como auxílio no gerenciamento da estratégia de serviço.

4.3.4 SWOT

Na Tabela 8, o número de maior destaque refere-se a 72,24%, que é a soma

das frequências das unidades de registro de mercados, contatos, parcerias,

acompanhamento de notícias, necessidades do cliente e demanda, que são fatores

que se referem como AI identificam as oportunidades de mercado.

114

comunicação, ideias, metas e propostas que sugerem estar relacionadas a serviços

ou novas propostas de serviços. Mas, observa-se também que os outros 50,00% não

têm uma clareza para quais são as possíveis atuações após identificar uma

oportunidade de mercado, quando somados abordar clientes, rede de contato e

capacitação.

Observa-se que a primeira unidade de registro (abordar cliente) que foi citada

por 28,57% não tem relação com a proposta de Nóbrega (2013), apesar de ter

apresentado a maior pontuação, se analisar a tabela de forma crescente.

Na Tabela 10 foi realizado o levantamento das unidades de registro citadas

pelos assessores de imprensa sobre a identificação das lacunas do mercado, um fator

externo e não controlável, de acordo com a análise ambiental SWOT.

Tabela 10 – Frequência simples: Formulação da estratégia - Lacunas




Observação Observação do mercado

Pesquisa de mercado 4 33,33%

Mercado da comunicação Vagas

Ausência de boa assessoria Concorrência

4 33,33%

Contatos Redes de contato 2 16,67%

Despreparo dos clientes - 1 8,33%

Perfil profissional - 1 8,33%

Total - 12 100%


Percebe-se que 33,33% dos assessores de imprensa usam o critério de

observação como sendo a melhor forma de identificar as lacunas e 33,33% também

ressaltam as lacunas existentes no mercado de comunicação como forma de

identificá-las. Então, somando as duas principais unidades de registro (66,66%), é

possível afirmar que a maioria dos assessores de imprensa tem uma percepção

gerencial de como identificar as lacunas.

Dando prosseguimento a análise das lacunas, pelo processo de execução da

estratégia, na Tabela 11, o que se destaca é o planejamento com 37,5%, a prospecção

com 25% e o oferecimento de serviço com 12,50%.

115

Tabela 11 – Frequência simples: Execução da estratégia - Lacunas




Planejamentos Planejamento

Estratégia de atuação 3 37,50%

Prospecção Contato 2 25,00%

Oferecimento de serviço - 1 12,50%

Pesquisar - 1 12,50%

Capacitação - 1 12,50%

Total - 8 100%


Verifica-se que a minoria dos assessores de imprensa não praticam de forma

sistematizada a ação correlata após identificar a lacuna, porque a soma das unidades

de registro - pesquisar e capacitação – ficam com apenas 25% das respostas. Isto

indica que a maioria dos assessores de imprensa identificam as lacunas e agem após

identificá-las pelo critério da gestão e comunicação, porque observam e depois

planejam, prospectam ou oferecem os serviços.

Na Tabela 12, ainda continuando com a análise SWOT, mas com foco de como

os assessores de imprensa identificam as melhorias que precisam ser realizadas nos

serviços oferecidos.

Tabela 12 – Frequência simples: Formulação da estratégia – Melhoria nos serviços




Feedback Opiniões de colegas Conversar

com o cliente 5 25,00%

Observação Estudo de mercado 3 15,00%

Análise de resultados Clipping

Resultados obtidos 3 15,00%

Minha própria visão Análise crítica 2 10,00%

Novas necessidades Atendimento de demanda 2 10,00%

Cursos Especializações 2 10,00%

Satisfação dos clientes - 1 5,00%

Acompanhar empresas bem posicionadas

- 1 5,00%

Novidades no setor - 1 5,00%

Total - 20 100%


Um número bem expressivo é apresentado com a soma de todos as

frequências – 100%. Ou seja, 100% dos AI identificam as melhorias que precisam ser

realizadas nos serviços.

116

A Tabela 13, sugere que apenas 47,37% dos jornalistas que responderam

mudar estratégia, reunião com a equipe e descartar ou novos serviços, seguem a linha

de como melhorar os serviços.

Tabela 13 – Frequência simples: Execução da estratégia – Melhorias nos serviços




Mudar estratégia Implantar mudanças Mudança de modelo

Mudar posicionamento 4 21,05%

Especialização Estudos

Treinamento Capacitação

4 21,05%

Comparação da concorrência

Observação dos concorrentes Realizar benchmarking

3 15,79%

Reunião com equipe Feedback

Avaliação de resultados 3 15,79%

Descartar serviços Novos serviços 2 10,53%

Esforço - 1 5,26%

Recursos tecnológicos - 1 5,26%

Satisfação dos clientes - 1 5,26%

Total - 19 100%


Nota-se que 52,63% não sugerem ações que devem ser tomadas após

identificar as melhorias nos serviços.

Concorrência, como um dos fatores externos da análise SWOT, é identificar

todos os concorrentes diretos ou indiretos. Conforme apresenta-se na Tabela 14.

Tabela 14 – Frequência simples: Formulação da estratégia - Concorrência




Observação - 3 37,50%

Profissionais sem ética Profissionais 2 25,00%

Serviços - 1 12,50%

Nível de conhecimento - 1 12,50%

Novidades do mercado - 1 12,50%

Total - 8 100%


37,50% dos AI identificam os concorrentes por observação, 25% ressaltam a

concorrência desleal, profissionais sem ética, 12,50% pelos serviços e 12,50% pelo

nível de conhecimento, somados apresenta-se um montante de 87,50%, isto mostra

que os profissionais têm um olhar amplo de como identificar os concorrentes.

Contudo, apenas 12,50% dos AI identificam a concorrência por novidades de

117

mercado, não ficando claro se estas novidades são em relação aos serviços ou aos

novos concorrentes ou atuação dos novos concorrentes.

Na Tabela 15 os assessores de imprensa, em sua totalidade, citam quem são

seus concorrentes diretos ou indiretos, mostrando que têm uma visão clara do

mercado.

Tabela 15 – Frequência simples: Execução da estratégia - Concorrência




Jornalistas Jornalistas - Assessores 7 46,66%

Empresas de assessoria de imprensa / comunicação

Empresas de assessoria de comunicação

Empresas de assessoria 5 33,33%

Freelance - 2 13,33%

Agências digitais - 1 6,67%

Total - 15 100%


Dessa forma, pensando em formulação e execução, a maioria dos assessores

de imprensa parecem conhecer a forma de identificar a concorrência e quem são estes

concorrentes, devido as altas percentagens apresentadas na Tabela 14 e na Tabela

15.

Na Tabela 16 foi abordado sobre os fatores que ameaçam as atividades

profissionais, os assessores de imprensa identificam como principal causa a situação

financeira do mercado de comunicação, com 30% das respostas.

Tabela 16 – Frequência simples: Formulação da estratégia - Ameaças




Situação financeira Fechamento de veículos de

comunicação Baixos salários

3 30,00%

Pessoas não qualificadas Jornalistas sem qualificação 2 20,00%

Interesses partidários - 1 10,00%

Mentalidade dos clientes - 1 10,00%

SWOT - 1 10,00%

Informação - 1 10,00%


Total - 10 100%


Contudo, nota-se que a maioria percebe os fatores que causam ameaça a

atuação profissional, porque citam além da situação financeira, pessoas

118

desqualificadas, interesses partidários, mentalidade dos clientes como fatores

principais, dando um total de 70%. As demais respostas não condizem com os fatores

sugeridos pela ameaças da análise SWOT, que são fatores políticos, econômicos,

sócio culturais, concorrências, natureza. Porque os AI responderam SWOT,

informação e observação (30%), respostas que não se enquadram na SWOT, quando

se pensa em ameaças - fatores externos.

Na Tabela 17, com 60,00% está a atualização como procedimento adotado

para amenizar as ameaças identificadas.

Tabela 17 – Frequência simples: Execução da estratégia - Ameaças




Atualização

Formação Capacitação

Profissionalização Qualificação

9 60,00%

Comprometimento com a verdade

Ética 2 13,33%

Atitudes - 1 6,67%

Novos serviços - 1 6,67%

Mailing atualizado - 1 6,67%

Diferenciais - 1 6,67%

Total - 15 100%


Observa-se que, sobre o que deve ser feito para amenizar as ameaças, os

assessores de imprensa, em sua maioria, percebem como ações que devem tomar -

se atualizar, ter atitudes, oferecer novos serviços, deixar o mailing atualizado e

destacar seus diferencias -. Isto gera um montante de 86,67%, sugerindo que os AI

percebem as atitudes que precisam tomar para amenizar as ameaças.

A Tabela 18 destaca como os assessores de imprensa identificam seus pontos

fortes e fracos. Apenas 44,44% referem-se como identificam seus pontos fortes e

fracos, quando respondem que observam, ouvem opiniões, fazem autocrítica e

análise SWOT.

119

Tabela 18 – Frequência simples: Formulação da estratégia – Pontos Fortes e Fracos




Agilidade Iniciativa

Perseverança 3 16,67%

Observar Comparação 2 11,11%

Ouvir opiniões Feedback 2 11,11%

Autocrítica Avaliação 2 11,11%

SWOT Análise 2 11,11%

Falta tempo para network Pouco relacionamento com as

redações 2 11,11%

Experiência Aprender 2 11,11%

Credibilidade - 1 5,56%

Trabalho de relações públicas

- 1 5,56%

Profissionalismo - 1 5,56%

Total - 18 100%


Percebe-se que a maioria, com 55,56%, destacou as qualidades ou o tipo de

trabalho que executam com qualidade, não dando ênfase a como identificam seus

pontos fortes ou fracos.

Na Tabela 19, 100% dos assessores de imprensa ressaltaram uma ação que

podem elaborar para anular ou amenizar os pontos fracos e destacar os pontos fortes.

Tabela 19 – Frequência simples: Execução da estratégia – Pontos Fortes e Fracos




Buscar conhecimento

Aprimorar Qualificação

Participação em eventos Aprendizado Atualização Especializar

Conhecimento

10 45,45%

Ressaltar diferenciais Ressaltar

Ressaltar qualidades 3 13,64%

Tentar corrigir os erros Corrigir deficiência 2 9,09%

Apontar erros - 1 4,55%

Aprender com os erros - 1 4,55%

Equilíbrio com apoio de terceiros

- 1 4,55%

Superação - 1 4,55%

Network - 1 4,55%

Visita à redações - 1 4,55%

Relação com o cliente - 1 4,55%

Total - 22 100%


120

Observa-se, dessa forma, analisando a formulação e a execução de forma

conjunta, que os assessores de imprensa têm mais atenção ao que pode ser

realizado, do que como identificar, já que para identificar ficou em 44,44% e para agir

ficou em 100%.

4.3.5 Competências Essenciais / Diferenciais

Na Tabela 20, 100% dos jornalistas – assessores de imprensa afirmam

identificar seus diferenciais enquanto profissional.

Tabela 20 – Frequência simples: Formulação da estratégia - Diferenciais




Sim - 10 100%

Total - 10 100%


Na Tabela 21, observa-se que 52,17% dos assessores de imprensa destacam

como diferencial a responsabilidade e a experiência profissional.

Tabela 21 – Frequência simples: Execução da estratégia - Diferenciais




Responsabilidade

Pontualidade Eficiência

Comprometimento Dedicação Agilidade

8 34,78%

Muito tempo no mercado Conhecimento

Experiência profissional Experiência

4 17,39%

Capacitação Especialista 2 8,70%

Proatividade Positiva 2 8,70%

Produção de texto com qualidade

- 1 4,35%

Fôlego - 1 4,35%

Ética - 1 4,35%

Educação - 1 4,35%

Generalista - 1 4,35%

Antenado - 1 4,35%

Adaptação - 1 4,35%

Total - 23 100%


121

Conforme observado na análise de conteúdo, as unidades de registro listadas,

em sua maioria, indicam que os entrevistados referem-se as suas qualidades, em vez

de pontuar os diferencias como vantagem competitiva, ou seja, o que os diferenciam

dos concorrentes.

Contudo aparecem respostas muito amplas como fôlego (4,35%), generalista

(4,35%), adaptação (4,35%), que somadas ficam com um percentual de 13,05%, não

sendo um número de referência, mas indica que estes assessores de imprensa não

se utilizam dos seus diferencias como vantagem competitiva.

Na Tabela 22 é listada como os assessores de imprensa mostram a seus

clientes o motivo deles escolherem seus serviços.

Tabela 22 – Frequência simples: Formulação da estratégia – Competências Essenciais




Experiência Conhecimento Experiências Informação

5 29,41%

Qualidade Postura profissional

Qualidade de serviço 3 17,65%

Currículo Referências 3 17,65%

Retorno Resultados 2 11,76%

Ideias novas - 1 5,88%

Atendimento - 1 5,88%

Pontos fortes - 1 5,88%

Direcionamento - 1 5,88%

Total - 17 100%


Verifica-se que as três primeiras unidades de registro: experiência, qualidade e

currículo juntas ficam com 64,71%. Isto sugere a postura profissional mais o

conhecimento são pontos importantes na identificação das competências essenciais.

Na Tabela 23, os assessores de imprensa listaram quais são suas

competências essenciais, as três principais unidades de registro – responsabilidade,

atendimento específico e formação – somadas, ficam com um percentual de 57,15%.

122

Tabela 23 –Frequência simples: Execução da estratégia – Competências Essenciais




Responsabilidade

Pontualidade Compromisso

Comprometimento Dedicação Competência

6 21,43%

Atendimento específico

Atendimento Relações humanas Interesse constante

Interação Bom relacionamento

6 21,43%

Formação Especialização

Facilidade em assimilação Conhecimento técnico

4 14,29%

Consciência de erros e acertos

Autocrítico Capacidade de análise

3 10,71%

Serviços diferenciados Serviços de AI 2 7,14%

Inteligência emocional Flexibilidade 2 7,14%

Generalista - 1 3,57%

Eficiência - 1 3,57%

Espírito de equipe - 1 3,57%

Presença no mercado - 1 3,57%

Planejamento - 1 3,57%

Total - 28 100%


Observa-se que a formação aparece tanto na hora dos assessores mostrarem

ao seus clientes como escolher seus serviços, quanto na hora de citar suas

competências essências, não necessariamente com um percentual de referência –

17,65% e 14,29% respectivamente, mas de forma conceitual, quando o assessor de

imprensa tem mais qualificações/formação fica como um diferencial na atuação

profissional.

Na Tabela 24, as unidades de registro versam sobre o grau de conhecimento

dos assessores em relação à concorrência. Apenas 27,27% dos AI fazem a avaliação

por ações realizadoras, observação e pesquisas. Percebe-se por este percentual

(27,27%), que a minoria faz a identificação de como avaliar o seu conhecimento em

relação à concorrência como diferencial competitivo.

123

Tabela 24 – Frequência simples: Formulação da estratégia – Grau de conhecimento




Médio Média 3 27,27%

Ações realizadas - 1 9,09%


Avançado - 1 9,09%

Pesquisas - 1 9,09%

Desconhecimento - 1 9,09%

Bom - 1 9,09%

Ótimo - 1 9,09%

Pouco - 1 9,09%

Total - 11 100%


Nota-se que 72,72% dos assessores de imprensa em vez de citar como

identifica o seu grau de conhecimento em relação aos concorrentes, já dão uma

determinada mensuração no seu conhecimento, quando ressaltam as unidades de

registro: médio, avançado, bom, ótimo, pouco e desconhecimento. Isto indica que a

maioria dos AI fogem do foco da pergunta, mas já fazem uma análise comparativa

entre seus conhecimentos enquanto atuação profissional em relação aos seus

principais concorrentes.

Na Tabela 25, os assessores de imprensa destacam as unidades de registro

sobre como eles acham que o cliente percebe os seus diferenciais, enquanto atuação

profissional perante à concorrência. 37,50% dos assessores de imprensa acreditam

que diante da qualidade do trabalho desenvolvido somados com a presteza do mesmo

são as maneiras de serem percebidos pelos clientes.

Tabela 25 – Frequência simples: Execução da estratégia – Percepção do cliente




Qualidade do trabalho Qualidade 3 18,75%

Presteza Proatividade

Eficiência 3 18,75%

Atendimento Facilidade de relacionamento 2 12,50%

Ética Seriedade 2 12,50%

Experiência prática Novas ideias 2 12,50%

Volume de informação - 1 6,25%

Apresentação dos serviços

- 1 6,25%

Educação - 1 6,25%

Resultado - 1 6,25%

Total - 16 100%


124

Observa-se também que apenas 6,25% fazem a análise pelo resultado do

trabalho desenvolvido, um contraponto com a unidade de registro qualidade de serviço

(18,75%), já que, se o cliente percebe a qualidade do serviço, deveria também fazer

a correlação com os resultados desta atuação pelo serviço desenvolvido, mas estes

números sugerem que isso não ocorre ou que o assessor de imprensa não tem a real

percepção do que o cliente observa sobre os seus diferenciais perante a concorrência.

Diante da análise das seis tabelas que se referem aos diferencias,

competências essências, grau de conhecimento e percepção do cliente, que unidas

apresentam as unidades de registro do atributo diferencias / competências essenciais,

percebe-se que os assessores de imprensa não parecem conhecer o verdadeiro

significado e aplicabilidade das competências essenciais e diferenciais como apoio a

gestão da comunicação nas assessorias de imprensa.

4.3.6 Promessa de Serviço

Na Tabela 26, 46,15% dos assessores de imprensa identificam os benefícios

entregues aos clientes pela avaliação dos resultados e 30,77% pelo retorno do cliente.

Isto sugere que 76,92% dos jornalistas identificam os benefícios somente após o

serviço executado.

Tabela 26 – Frequência simples: Formulação da estratégia - Promessa de serviço




Avaliação

Relatos Números Relatórios

Mensuração de resultados Avaliação de resultados

6 46,15%

Retorno do cliente Feedbacks Feedback

4 30,77%

Espaço em mídia espontânea

- 1 7,69%

Comparando trabalhos - 1 7,69%

Melhor imagem para empresa

- 1 7,69%

Total - 13 100%


Observa-se também, que 100% dos AI, com a verificação das unidades de

registro, parecem não perceber que a identificação dos benefícios entregues deve ser

pensada antes da execução do serviço.

125

Na Tabela 27, as unidades de registro são os benefícios entregues pelos

assessores de imprensa aos clientes. Como benefício/valor que foram citados, podem

ser destacados com 38,10%, apenas: crescimento da marca, aproximação com os

públicos, difusão e experiência.

Tabela 27 – Frequência simples: Execução da estratégia – Promessa de serviço


Verifica-se que a maioria dos assessores de imprensa com 62%, que citaram

como benefício clipping, comunicação, atendimento, relatórios, êxito, compreensão,

assessoria ampla, visão do cliente, não percebem o significado da promessa de

serviço, que são os valores entregues para os clientes.

Isto sugere que, unindo a identificação dos benefícios com o que realmente

deve ser entregue, a maioria dos assessores de imprensa não se utilizam deste

atributo para realizar uma estratégia de serviço.

4.3.7 Plano de Comunicação

Na Tabela 28, nota-se que 23,08% dos assessores de imprensa elaboram o

plano de comunicação. Fazendo uma correlação com a análise de conteúdo realizada

anteriormente sobre este atributo, não só 23,08% fazem o plano, e sim 90% dos AI.

Unidade de registro Sinônimos

(ou variações) Frequência Absoluta


Crescimento da marca

Fortalecimento da imagem Reconhecimento

Posicionamento adequado 4 19%

Material recolhido no clipping

Avaliação do clipping 2 9,5%

Reuniões semanais Interação 2 9,5%

Aproximação com os públicos

Construção de relacionamentos 2 9,5%

Comunicação Comunicação interna eficiente e

eficaz 2 9,5%

Atendimento eficiente Atendimento personalizado,

diferenciado e constante 2 9,5%

Relatórios mensais - 1 4,8%

Êxito - 1 4,8%

Compreensão - 1 4,8%

Difusão - 1 4,8%

Assessoria ampla - 1 4,8%

Visão do cliente - 1 4,8%

Experiência - 1 4,8%

Total - 21 100%

126

Observa-se, então, por estas unidades de registro que os profissionais destacam

como elaboram, e não apenas que fazem, por isso que o número dos que fazem é

pequeno (23,08%).

Tabela 28 – Frequência simples: Formulação da estratégia a partir do Plano de Comunicação




Plano macro e específico Plano macro

Plano por período 3 23,08%

Meta Metas setoriais 2 15,38%

Perfil do cliente Contato com o cliente 2 15,38%

Produção Criação 2 15,38%

Necessidades do cliente - 2 15,38%

Levantamento do cenário - 1 7,69%

Execução - 1 7,69%

Total - 13 100%


Percebe-se também, que apenas 7,69% respondeu execução, analisando esta

unidade de registro, pode-se afirmar que esta encontra-se fora do contexto das

demais respostas, por apresentar-se muito generalista.

Na Tabela 29, 44,44% dos assessores de imprensa afirmam que focam nos

produtos e serviços de assessoria de imprensa, 16,67% fazem reunião, 11,11% fazem

avaliação, 11,11% escolhem os veículos e 5,56% colocam em execução, após o plano

de comunicação ser estabelecido.

Tabela 29 – Frequência simples: Execução da estratégia considerando o Plano de Comunicação




Produtos e serviços de AI

Produtos e serviços de AI e Marketing

Produtos de AI Relacionamento com a imprensa

8 44,44%

Reunião Reuniões 3 16,67%

Avaliação Relatórios 2 11,11%

Veículos - 2 11,11%

Execução - 1 5,56%

Objetivos - 1 5,56%

Pesquisas - 1 5,56%

Total - 18 100%


Verifica-se também que as unidades de registro – objetivos e pesquisas –

encontram-se fora do contexto, somando 11,12%, já que os objetivos são traçados na

elaboração do plano e as pesquisas podem ser realizadas durante todo o processo,

127

desde o início quando o plano está em elaboração até a avaliação final, para verificar

se todos os objetivos foram alcançados.

Os resultados parecem sugerir uma falta de planejamento para a formulação e

execução da estratégia do plano de comunicação. Já que este não é apenas focar

nos produtos e serviços, tem que ser pensado sobre diversos outros fatores como por

exemplo: posicionamento, valores a serem entregues, cronogramas de ação,

objetivos organizacionais, entre outros.

4.3.8 Ferramentas de Comunicação de Assessoria de Imprensa

Na Tabela 30, 27,78% dos assessores de imprensa observam as necessidades

e 16,67% analisam o público do cliente, 16,67% verificam os veículos, 11,11% focam

no objetivo, 5,56% na análise do serviço, 5,56% no perfil do cliente para identificarem

as ferramentas de comunicação de assessoria de imprensa que serão utilizadas.

Tabela 30 – Frequência simples: Formulação da estratégia – Ferramentas de Comunicação de AI




Necessidade do cliente Cliente 5 27,78%

Público Área de atuação

Público alvo 3 16,67%

Editoriais Veículos

Análise do que será comunicado 3 16,67%

Concorrência Análise de cases 2 11,11%

Objetivo Estratégia personalizada 2 11,11%

Análise do serviço - 1 5,56%

Perfil da empresa - 1 5,56%

Experiência - 1 5,56%

Total - 18 100%


Nota-se que 83,35% dos assessores de imprensa percebem de forma

organizada a maneira de identificar as ferramentas de assessoria de imprensa para

cada cliente.

Na Tabela 31, com 36,00%, o release ainda é o produto de assessoria de

imprensa mais utilizado pelos profissionais, em segundo lugar apresenta-se com 20%

os trabalhos desenvolvidos na Internet e, em terceiro, os boletins, com 16,00%.

128

Tabela 31 – Frequência simples: Execução da estratégia – Fermentas de comunicação de AI




Release Releases

Sugestão de pauta Press releases

9 36,00%

Internet

Canais online Blogs

Conteúdo e manutenção de mídias sociais

Produção de conteúdo para sites E-mail

5 20,00%

Informativo Boletim eletrônico Jornais impressos

Boletins 4 16,00%

Contato com a imprensa Atendimento

Atendimento a demandas da imprensa

3 12,00%

Entrevistas Coletivas de imprensa 2 8,00%

Mídia training - 1 4,00%

Televisão - 1 4,00%

Total - 25 100%


Percebe-se que o contato com a imprensa, com apenas 12,00% e as

entrevistas com 8,00% são pouco utilizados pelos assessores de imprensa. Contudo,

este dado pode gerar alguns pontos a serem refletidos, já que o contato com a

imprensa é uma atividade primeira do assessor de imprensa, pois a assessoria de

imprensa busca mídia espontânea e o contato com a imprensa, jornalista e veículos é

algo imprescindível. As entrevistas são também ações permanentes para a

construção dos releases e matérias desenvolvidas pelos assessores de imprensa. E,

apenas, 20% dos AI citaram contato com a imprensa e entrevistas.

Na Tabela 32, com um percentual de 37,50%, os assessores de imprensa

apresentam a especificidade de cada serviço para definir a ferramenta que será

utilizada.

Tabela 32 – Frequência simples: Formulação da estratégia – Fermentas de comunicação de AI / Serviços




Especificidade - 3 37,50%

Rotina - 1 12,50%

Produtos e serviços da AI - 1 12,50%

Demonstração - 1 12,50%

Conteúdo - 1 12,50%

Objetivo - 1 12,50%

Total - 8 100%


129

Nota-se que, de acordo com 87,50% das respostas dos jornalistas

(especificidade, rotina, objetivo, conteúdo, produtos e serviços de AI), a definição da

ferramenta que será utilizada para cada serviço não é pensada na elaboração do

plano de comunicação. Isso indica que as ferramentas vão sendo definidas no dia a

dia da atividade profissional para cada cliente. Como também, a maioria (com exceção

de demonstração – 12,50%) define a ferramenta de acordo com a rotina,

especificidade, conteúdo, produtos e serviços e o objetivo. Isto sugestiona que os

assessores de imprensa parecem compreender que cada ferramenta de comunicação

tem uma determinada função para a execução do serviço, porque além de pensar na

ferramenta – serviço, o AI precisa entender para qual público será destinado, para ter

melhor alcance, aceitação, repercussão e divulgação.

Na Tabela 33, a avaliação da ferramenta de comunicação de assessoria de

imprensa conforme o serviço prestado é mensurada por 64,29% dos assessores de

imprensa, porque 50,00% avaliam pelo clipping e 14,29% pelo feedback.

Tabela 33 – Frequência simples: Execução da estratégia – Fermentas de comunicação de AI / Avaliação dos resultados




Clipping

Relatórios Quantidade de inserção e

visualização Relatórios de mídia

Análise Resultado da mídia espontânea

7 50,00%

Boletim Informativos

Jornais Revistas

4 28,57%

Feedback 2 14,29%

Qualidade editorial 1 7,14%

Total - 14 100%


Analisa-se também que 35,71% dos assessores de imprensa parecem não

executar a avaliação dos resultados, quando citam boletim e qualidade editorial,

unidades de registro, que se referem produtos oferecidos com qualidade.

Com a análise das ferramentas de comunicação de assessoria de imprensa

desde a identificação das ferramentas até a análise de resultados, observa-se que os

jornalistas – assessores e imprensa parecem não pensar de forma organizada sobre

o planejamento da ferramenta de comunicação e como esta pode apoiar a estratégia

de serviço.

130

4.4 RESUMO DAS ANÁLISES

Após fazer a análise de conteúdo e a frequência simples de todos os atributos

do constructo, é possível apresentar um resumo de cada atributo integrando a

formulação e a execução.

Em termos de segmento de clientes as análises mostram que é possível

verificar que os assessores de imprensa não identificam e nem utilizam a

segmentação de clientes, e sim segmentam os serviços que serão oferecidos aos

clientes. O que se percebeu com as respostas é que existe uma contradição entre a

formulação e a execução, pois os assessores de imprensa afirmam segmentar os

clientes, contudo na execução eles declaram fazer a segmentação pelos serviços.

As análises sobre posicionamento sugerem que os assessores de imprensa

não identificam e não executam seu posicionamento de forma sistematizada, mas

apontam alguns diferenciais ou qualidades de sua atuação como imagem profissional

perante os clientes e colegas de profissão, não definindo de maneira estratégica como

quer ser percebido enquanto profissional de assessoria de imprensa.

Verifica-se com as análises que os assessores de imprensa apenas citam os

serviços que prestam, ou seja, não detalham a identificação dos serviços que serão

executados ou prestados para apoiar a estruturação da estratégia de serviço. Os AI

identificam de acordo com a necessidade do cliente e executam os serviços mais

tradicionais da assessoria de imprensa, a exemplo do release e do clipping. Um dado

que chamou à atenção foi o serviço contato com a imprensa ser citado apenas por

uma minoria dos profissionais, já que o trabalho primordial do AI é manter contato

constante com a mídia, pois um dos objetivos da assessoria de imprensa é a

divulgação de matéria espontânea.

Em relação à análise ambiental SWOT, verifica-se que para a oportunidade, os

assessores de imprensa não identificam de forma a fazer relação com a possibilidade

de oferecer novos serviços aos seus clientes. O mesmo ocorre com as lacunas, a

maioria identifica as lacunas pela observação do mercado e busca agir de maneira

planejada para a melhoria dos seus serviços ou apresentando novos. Mas já em

relação a melhoria dos serviços, a concorrência, as ameaças e aos pontos fortes e

fracos é percebido que, os assessores e imprensa identificam e desenvolvem ações,

apresentam uma clara visão do que pode ser trabalhado para com o cliente. Assim, é

possível afirmar que, mesmo não fazendo um trabalho sistematizado para

131

identificação e execução das oportunidades e lacunas, os profissionais têm

conhecimento de como se trabalhar com a análise SWOT.

Os assessores de imprensa não reconhecem de forma sistemática os

diferencias / competências essenciais. Os profissionais identificam este atributo por

suas qualidades profissionais e não os que diferenciam dos concorrentes quando

partem para a execução da estratégia de serviço, não ajudando nas vantagens

competitivas perante a concorrência, já que identificar e utilizar as competências

essenciais / diferenciais auxiliam ao cliente escolher um profissional em detrimento de

outro. A responsabilidade foi uma das unidades de registro que mais se destacaram

como diferencial, e como competência essencial foi a unidade de registro, experiência.

A formação, apesar de não ter apresentado um grande percentual, apareceu na

formulação e execução, sendo uma unidade de registro com representatividade

conceitual. Os assessores também ressaltaram em suas respostas referentes a

diferenciais / competências essências que acreditam que o cliente percebe seus

serviços após executado, pela qualidade do trabalho realizado.

Os profissionais identificam os benefícios - promessa de serviço - que serão

entregues aos clientes somente após o serviço prestado, não pensando nos valores

a serem entregues antes da execução do serviço, como é proposto na estratégia de

serviço. Isto sugere a não relação entre formulação e execução de estratégia

conforme atributo promessa de serviço. De acordo com o modelo gerencial, definir o

que deve ser entregue de benefício ao cliente, deve ser antes mesmo de executar o

serviço.

Os assessores de imprensa em sua maioria responderam que elaboram o

plano de comunicação, sendo que sua execução está vinculada somente às

ferramentas de comunicação, e, normalmente, elaboram o plano de comunicação de

acordo com o perfil do cliente. Os resultados sugerem também uma falta de

planejamento para a formulação e execução do plano de comunicação, já que os

assessores de imprensa vinculam a construção do plano ao perfil do cliente e as

ferramentas de comunicação que serão utilizadas, não levando em conta aspectos

como: objetivos do plano de comunicação; público alvo que quer alcançar; pontos que

devem ser abordados no plano, que vão além do perfil do cliente e das ferramentas

de assessoria de imprensa que podem ser utilizadas.

As ferramentas de comunicação de assessoria de imprensa são identificadas

de acordo com a necessidade do cliente ou referente ao serviço que será prestado, e,

132

ao final do serviço executado, os assessores de imprensa em sua maioria avaliam os

resultados. Não fazem a relação da identificação da ferramenta com o que é proposto

no plano de comunicação, pensando apenas no operacional e não numa ação

estratégica para a execução do serviço. É perceptível que o release ainda é o produto

mais usado pelos AI e que o contato com a imprensa que deveria ser citado por todos

os entrevistados, foi identificado por apenas 12% dos profissionais.

133

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este capítulo está dividido em quatro itens. O primeiro refere-se as conclusões,

tendo como base as pesquisas realizadas no referência teórico e análises e

discussões dos resultados encontrados. O segundo ponto destaca as limitações desta

pesquisa; o terceiro, faz menção a futuras pesquisas e, por último, destaca-se as

implicações gerenciais.

5.1 CONCLUSÕES

Os objetivos desta dissertação foram alcançados, conforme apresenta-se

nestas conclusões, em que inicia-se pelos objetivos específicos, finalizando com o

objetivo geral.

Quanto à identificação dos principais atributos das estratégias de serviços

relacionados ao trabalho dos profissionais de assessoria de imprensa, os resultados

foram alcançados. Já que encontrou-se os seguintes atributos: plano de comunicação;

ferramenta de comunicação de assessoria de imprensa; segmento de clientes;

posicionamento / imagem; análise ambiental SWOT; serviços; competências

essências / diferenciais e promessa de serviço. Estes foram identificados e adaptados

com a união dos atributos do modelo de estratégia de serviço proposto por Nóbrega

(2013) com os atributos relacionados de autores de comunicação.

Quanto à elaboração do constructo para formulação e execução de estratégia

de serviço em assessoria de imprensa, o resultado também foi alcançando, já que foi

elaborado por Barreto (2013), conforme apresentado no item 4.1 a Figura 8,

mostrando todo o processo da elaboração e aplicação do construto.

Quanto à identificação sobre o grau de conhecimento de profissionais de

assessoria de imprensa sobre estratégia de serviço, considera-se que foi alcançado

com as análises de estudo e a análise de frequência simples. Conforme identificado

na pesquisa, é perceptível que os assessores de imprensa conheçam os atributos:

plano de comunicação; ferramentas de comunicação de assessoria de imprensa;

análise ambiental SWOT, mas não têm uma ampla percepção dos demais atributos

do modelo: segmento de clientes; posicionamento / imagem; serviços; competências

essências / diferenciais e promessa de serviço. Isto sugere que os assessores de

imprensa não conhecem o conceito e aplicabilidade da estratégia de serviço.

134

Quanto aos objetivos de avaliar como profissionais de assessoria de imprensa

formulam estratégia de serviço para sua atuação e de avaliar como profissionais de

assessoria de imprensa implantam estratégia de serviço para sua atuação, as análises

sugerem que os assessores de imprensa não formulam e não executam de forma

sistemática a estratégia de serviço, possivelmente por não terem conhecimento sobre

a estratégia de serviço.

Isto é sugerido pelo fato destes jornalistas – assessores de imprensa não terem

uma formação em gestão e focarem as estratégias em ferramentas de comunicação,

plano de comunicação e análise ambiental – SWOT, confirmando em partes a teoria

apresentada no referencial teórico, a qual destaca que os assessores de imprensa

pensam nas estratégias com foco no posicionamento, plano de comunicação e

ferramentas de comunicação de assessoria de imprensa. Sendo que, o atributo

posicionamento não condiz com a prática da estratégia pensada pelos AI, já que, com

os resultados, verificou-se que estes profissionais não formulam e nem executam o

posicionamento. O atributo análise ambiental – SWOT, mesmo não trabalhando de

maneira sistemática com Oportunidades e Lacunas. Estes profissionais têm

conhecimento de como se trabalhar com a SWOT.

O atributo plano de comunicação está diretamente vinculado as ferramentas de

comunicação e ao perfil do cliente. Por mais que os assessores de imprensa façam,

há uma falta de planejamento para a formulação e execução do plano, porque

vinculam ao perfil do cliente e as ferramentas, mas não levam em consideração

aspectos como: objetivo do plano, público alvo e posicionamento. Em relação ao

atributo ferramentas de comunicação de assessoria de imprensa, os AI identificam de

acordo com a necessidade do cliente e do serviço que será prestado. Mas não fazem

a relação da identificação da ferramenta com o que é proposto no plano, pensam no

operacional e não na estratégia.

Em relação a segmentação de clientes, há contradição, os assessores de

imprensa em vez de segmentarem pelos clientes, fazem a segmentação de serviço.

Sobre o atributo serviços, executam os mais tradicionais e de acordo com a

necessidade dos clientes. O atributo competências essenciais / diferenciais, os

assessores de imprensa identificam por suas qualidades e não pelo os que

diferenciam dos concorrentes. Sobre o atributo promessa de serviço, os AI só

formulam os valores que serão entregues, depois da execução do serviço.

135

Após estas conclusões dos objetivos específicos, pode-se afirmar que os

assessores de imprensa (não) formulam e (não) executam cada atributo do modelo

de estratégia de serviço, conforme destacado no Quadro 48. Esta conclusão reforça

que o objetivo geral da pesquisa de ‘avaliar o conhecimento e o uso de conceitos e

ferramentas de estratégia de serviço em assessoria de imprensa’ foi alcançado, a

partir do momento que, todos os objetivos específicos foram respondidos.

Atributos Formulação Execução

Segmento de Clientes Não Não

Posicionamento Não Não

Serviços Não Não

SWOT – Oportunidade e Lacunas Não Não

SWOT - Melhoria dos serviços, Concorrência, Ameaças, Pontos Fortes e Fracos

Sim Sim

Diferenciais / Competências essenciais Não Não

Promessa de serviço Não Sim

Plano de Comunicação Sim Sim

Ferramentas de Comunicação de AI Sim Sim

Quadro 48 – Panorama dos resultados encontrados com os objetivos específicos Fonte: Autora (2014)

5.2 LIMITAÇÕES

Uma limitação da pesquisa é que, por ser uma pesquisa com foco em Natal,

não abrangeu um grande número de profissionais, necessitando de mais

representatividade, para os resultados serem pensados para todo o território

brasileiro.

Outra limitação, foi o fato de não ter conversado com os clientes dos assessores

de imprensa, o que possibilitaria uma visão distinta, já que foi realizada a análise com

base nas respostas de cada assessor de imprensa participante da pesquisa.

5.3 FUTURAS PESQUISAS

A proposta futura se dá em detrimento de aumentar e aprofundar a pesquisa,

junto a um universo mais abrangente de profissionais, incluindo, possivelmente,

diferentes tipos e portes de clientes, além de profissionais de todos os estados

brasileiros, para fazer uma comparação entre as regiões. E ainda fazer uma pesquisa

136

para ouvir os clientes dos assessores de imprensa para saber a opinião sobre a

formulação e a execução do serviço realizado.

5.4 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS

Embora a amostra utilizada na pesquisa não tenha sido representativa de forma

quantitativa, podem-se identificar algumas sugestões para um melhor resultado no

trabalho dos assessores de imprensa, baseado no estudo realizado.

O estabelecimento de uma estratégia de serviço, levando em conta não apenas

o que se faz, mas as necessidades e expectativas de clientes poderiam contribuir para

uma melhor atuação, e melhor percepção dos clientes sobre os serviços prestados. A

vinculação dos serviços a uma estratégia definida é outro aspecto que pode fortalecer

a imagem dos profissionais AI.

A explicitação de uma promessa de serviço, a partir da vinculação estratégia-

serviço, pode facilitar a formação de imagem pré e pós serviço, o qual pode ajudar na

construção da imagem do cliente, a partir do seu posicionamento.

Intensificar a prática de algumas ferramentas de comunicação, a exemplo das

redes sociais, a qual teve um número reduzido de uso.

E tudo isto chama atenção para a necessidade de os profissionais assessores

de imprensa, pensarem, mais estrategicamente sobre seu papel perante clientes e

mercado.

137

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143

APÊNDICES

144

APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista

Caro (a) Jornalista,

Este é o roteiro de entrevista elaborado para a dissertação sobre Estratégia em

Serviço enquanto atuação profissional em Assessoria de Imprensa, da aluna Cintia

dos Reis Barreto, do Mestrado Profissional em Administração da Universidade

Potiguar, orientada pelo professor Dr. Kleber Nóbrega. Peço a gentileza de responder

cada pergunta, seguindo a sequência da Formulação e Execução. O questionário terá

duas etapas: a primeira será sem a intervenção da pesquisadora e a segunda terá a

participação da pesquisadora com o auxílio das definições dos atributos dispostos nas

perguntas. Estima-se a duração das respostas do questionário em 30 minutos para

cada etapa. Suas respostas não serão identificadas em hipótese alguma, sendo

utilizado de forma agrupada para análise da pesquisa. Agradeço a colaboração.

Estratégia de Serviço em Assessoria de Imprensa

Perfil do Entrevistado

Empresas que atua como assessor de imprensa:

Há quantos anos atua como assessor de imprensa em Natal/RN:


Q1

Você traça seu posicionamento estratégico

(diferenciação, custo, enfoque) como profissional de

assessoria de imprensa? Se sim, como?

Q2

Qual é a sua imagem no mercado enquanto

profissional em relação aos clientes e aos colegas de

profissão?

Q3 Como você identifica os

serviços a serem fornecidos para os clientes?

Q4 Quais os serviços que você

oferece aos clientes? Exemplifique:

Q5 Você oferece serviços

segmentados (específicos) por setores do mercado?

Q6 De que forma você segmenta

os clientes atendidos por você?

Q7

Como você identifica as oportunidades no mercado

para sua atuação? Q8

Depois de identificada a oportunidade no mercado, o

que você faz? Cite exemplos:

Q9

Como você identifica as lacunas no mercado não

preenchidas para sua atuação profissional?

Q10

De que forma você atua após identificar as lacunas não

preenchidas?

Q11

Como você identifica os melhorias que precisam ser

realizadas nos serviços oferecidos aos seus clientes?

Q12

Quais as atividades desenvolvidas para melhorar os serviços oferecidos aos

clientes?


concorrentes? Q14 Quem são seus concorrentes?

145

Q15

Como você identifica os fatores externos do mercado

que ameaçam a sua atividade profissional?

Q16

Quais ações desenvolvidas para amenizar as ameaças à sua atividade profissional?

Q17

Como você identifica os pontos fortes e fracos da sua

atuação profissional? Q18

Quais ações desenvolvidas para amenizar ou anular os pontos fracos e ressaltar os pontos fortes da sua ação

profissional?

Q19 Você identifica seus

diferenciais enquanto profissional?

Q20 Em que você se diferencia

dos seus concorrentes?

Q21 Como você mostra para seus

clientes o motivo dele escolher seus serviços?

Q22 Quais são suas

competências essenciais?

Q23 Como você avalia i grau do

seu conhecimento em relação à concorrência?

Q24 Em que o cliente percebe que você é diferente da

concorrência?


benefícios proporcionados ao cliente?

Q26 Quais benefícios você proporciona ao cliente?

Q27

Você elabora um plano de comunicação para o cliente?

Como? Q28

Quais ações são executadas conforme um plano de

comunicação estabelecido? Cite exemplos:

Q29

Como você identifica as ferramentas de comunicação de assessoria de imprensa

que serão utilizadas? Q30

Quais as ferramentas de comunicação de assessoria de imprensa mais utilizadas por você para os clientes?

Por quê?

Q31

Você relaciona a ferramenta de comunicação com o serviço

a ser prestado? Como? Q32

Você avalia o resultado da utilização da ferramenta de comunicação para o serviço

prestado? Como?

146

APÊNDICE B – Modelo de cartaz sobre definição de atributo para a entrevista

em profundidade

PROMESSA DO

SERVIÇO

“[... ], COMO A

ORGANIZAÇÃO

PRETENDE SER

PERCEBIDA PELO

MERCADO, DE MODO A

COMUNICAR O

BENEFÍCIO ENTREGUE

AO CLIENTE”.

(NÓBREGA, 2013, p. 59)

universidade potiguar unp prÓ-reitoria ......natal, 2014. 147 f. orientador: kleber cavalcanti...

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