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UNIVERSIDADE POTIGUAR

PRÓ-REITORIA ACADÊMICA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO

LUIZ CLAUDIO OLIVEIRA RAFAEL

AVALIAÇÃO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E SUA

APLICAÇÃO NAS INDÚSTRIAS SALINEIRAS DO RIO GRANDE DO NORTE

Natal

2017

2


AVALIAÇÃO DE TREINAMENTOE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E SUA


Dissertação de mestrado apresentado ao

Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em

Administração, da Universidade Potiguar,

como requisito para obtenção do título de

Mestre em Administração na Área de Gestão

Estratégica de Pessoas.

Orientador: Profa. Nilda Maria do

Clodoaldo Pinto Guerra Leone. Dra.

Natal

2017

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Rafael, Luiz Claudio Oliveira. Avaliação de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas e sua Aplicação nas Indústrias Salineiras do Rio Grande do Norte / Luiz Claudio Oliveira Rafael. – Natal, 2017. 92 f.

Orientador: Orientador: Nilda Maria do Clodoaldo Pinto Guerra

Leone

Dissertação (Mestrado Profissional em Administração) – Universidade Potiguar. Pró-Reitoria Acadêmica – Núcleo de Pós-Graduação. Referências: f. 80-83.

1. Administração – Dissertação. 2. Gestão Estratégica de

Pessoas. 3. Indústria Salineira. 4. Treinamento e Deselvolvimento.

5. Avaliação de T&D. I. Título.

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AVALIAÇÃO DE TREINAMENTOE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E SUA


Dissertação de mestrado apresentado ao

Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em

Administração, da Universidade Potiguar,

como requisito para obtenção do título de

Mestre em Administração na Área de Gestão

Estratégica de Pessoas.

Aprovado em:_____/ _____/_____

BANCA EXAMINADORA

_____________________________________ Prof.ª Dr.ª Nilda Maria do Clodoaldo Pinto Guerra Leone

Orientadora Universidade Potiguar – UNP

_____________________________________

Prof. Dr. Manoel Pereira da Rocha Neto Universidade Potiguar – UNP

_____________________________________ Prof.ª Dr.ª Patrícia Whebber Souza de Oliveira

Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN

Natal

2017

5

Dedico esse trabalho carinhosamente a minha esposa Thalita Góis, que graças ao seu incondicional apoio, foi possível a consecução desse trabalho. Te amo.

6

AGRADECIMENTOS

À Professora Nilda Leone, por ter acreditar no projeto e ter me acompanhado com suas

orientações, sempre atenciosa e disposta a compartilhar seus conhecimentos.

À todos os demais professores do Programa de Mestrado Profissional em Administração

da Universidade Potiguar – UnP, cujos ensinamentos me guiaram na ampliação na área de

Gestão Estratégica de Pessoas.

À Glícia Xavier, sempre solícita e atenciosa.

À Universidade Potiguar – UnP.

Aos empresários e profissionais da área de recursos humanos das indústrias salineiras

do Rio Grande do Norte, que mesmo com os desafios e ocupações do dia a dia, puderam

contribuir com o desenvolvimento da minha pesquisa.

Ao meu amigo William Borges, eterno Sócio, que me ajudou muito desde o início do

Mestrado, dando-me abrigo em sua “residência”.

A todos os amigos do Mestrado Profissional em Administração da UnP, pelas conversas

de apoio frente aos desafios do mestrado.

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RESUMO

O cenário macroeconômico pressiona as organizações a reavaliarem seus processos em busca de produtividade e competitividade. Para tanto, é notório o aumento da valorização das práticas de treinamentos nas organizações, concomitante com a preocupação destas em avaliar os resultados de seus programas e o retorno sobre os valores investidos. Com isso, o presente estudo tem por objetivo principal verificar se as indústrias salineiras do Rio Grande do Norte praticam a avaliação de resultados em treinamento e desenvolvimento (T&D) de pessoas, com base nas medidas de avaliação propostas por Donald Kirkpatrick – reação, aprendizagem, comportamento e resultados – e na medida de avaliação proposta por John Phillips – retorno sobre o investimento (return on investiment – ROI), instrumentos amplamente aceitos para a realização de programas de avaliação, subsidiando as organizações acerca dos resultados proporcionados pelos treinamentos. Nesse sentido, este estudo é descritivo, de natureza quantitativa, utilizando como instrumento de coleta de dados dois questionários: um deles elaborado pelo pesquisador identificando as variáveis sociodemograficas, o outro questionário acerca da utilização das técnicas de avaliação de treinamentos, desenvolvidos pelos autores supracitados e tratados pela estatística descritiva. Foram pesquisadas 60 dentre as 86 indústrias salineiras do RN, com base no cadastro do sistema FIERN – Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande do Norte. Os resultados obtidos apontam que níveis estão sendo aplicadas nas indústrias salineiras; no entanto, percebeu-se que reação e aprendizagem estão sendo subavaliados em relação a comportamento, resultados e ROI. Sendo assim, as informações utilizadas para a tomada de decisão sobre investimentos em T&D são impróprias para análise de resultados em sua totalidade. Palavras chave: Treinamento e desenvolvimento. Métodos de resultados. Indústrias salineiras

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ABSTRACT

The macroeconomic scenario puts pressure on organizations to reassess their processes in search of productivity and competitiveness. Therefore, it’s notorious for the increase of the valorization on practices of training in the organizations, concomitant with the concern of these in evaluating the results of its programs, more precisely the return on the invested values. So, the main objective of this study is to verify if the Rio Grande do Norte’s salaried industries practice the evaluation of results in training and development (T&D) of people, based on the evaluation measures proposed by Donald Kirkpatrick – reaction, learning, behavior and results – and in the evaluation measure proposed by John Phillips – return on investment (ROI), widely accepted methodologies for conducting evaluation programs, subsidizing organizations about the results provided by the training. Thus, this study is descriptive, with quantitative nature, using as a data collection instrument two questionnaires: one developed by the researcher identifying the sociodemographic variables, the other questionnaire about the use of training evaluation techniques developed by the above authors and treated by descriptive statistics. Sixty of the 86 RN’s saline industries were surveyed, based on the FIERN – Federation of Industries of the State of Rio Grande do Norte. The results obtained indicate that the methodologies are being applied in the saline industry; However, it was perceived that reaction and learning are being underestimated in relation to behavior, results and ROI. Therefore, the information used to make decisions on investments in T & D is unfit for analysis of results in their entirety. Keywords: Training and development. Evaluation systems. Salt industry.

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LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ...................................... 23

FIGURA 2 – PROCESSO DE ELABORAÇÃO DO TREINAMENTO ................................ 33

FIGURA 3 – INDICADORES DE AVALIAÇÃO ................................................................. 35

FIGURA 4 – EQUAÇÃO PARA CÁLCULO DO INTERVALO DE CONFIANÇA ........... 53

10

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 – VARIÁVEIS ANALÍTICAS ............................................................................ 52

TABELA 2 – QUADRO SÍNTESE DE PESQUISA .............................................................. 54

TABELA 3 – AMOSTRA POR FAIXA ETÁRIA ................................................................. 55

TABELA 4 – RENDA SALARIAL ........................................................................................ 56

TABELA 5 – AMOSTRA POR NÚMERO DE DEPENDENTES ........................................ 56

TABELA 6 – AMOSTRA POR TEMPO DE TRABALHO .................................................. 57

TABELA 7 – SÍNTESE DO PERFIL SOCIODEMOGRÁFICO DOS RESPONDENTES .. 58

TABELA 8 – ESTATÍSTICA DESCRITIVA DO PERCENTUAL APROXIMADO –

REAÇÃO ................................................................................................................................. 59


APRENDIZAGEM .................................................................................................................. 62

TABELA 10 – ASPECTOS RELACIONADOS ÀS AVALIAÇÕES DE TREINAMENTO

UTILIZADAS ......................................................................................................................... 63


MUDANÇA DE COMPORTAMENTO ................................................................................. 65

TABELA 12 – ASPECTOS RELACIONADOS ÀS AVALIAÇÕES DE TREINAMENTO

UTILIZADAS ......................................................................................................................... 67


RESULTADOS ....................................................................................................................... 69

TABELA 14 – OUTROS ASPECTOS RELACIONADOS AOS RESULTADOS ............... 70

TABELA 15 - ESTATÍSTICA DESCRITIVA DO PERCENTUAL APROXIMADO – ROI

................................................................................................................................................. 72

11

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1 – SEXO .............................................................................................................. 55

GRÁFICO 2 – ESTADO CIVIL ............................................................................................. 56

GRÁFICO 3 – GRAU DE ESCOLARIDADE ....................................................................... 57

GRÁFICO 3 – NÍVEL DE CARGO DE ATUAÇÃO ............................................................ 57

GRÁFICO 5 – ORGANIZAÇÃO AVALIA A REAÇÃO DOS PARTICIPANTES AOS

PROGRAMAS DE TREINAMENTO .................................................................................... 59

GRÁFICO 6 – TIPOS DE TREINAMENTO DESENVOLVIDOS (MÚLTIPLA ESCOLHA)

................................................................................................................................................. 60

GRÁFICO 7 – ORGANIZAÇÃO UTILIZA ALGUM TIPO DE TESTE PARA AVALIAR

APRENDIZAGEM DOS PARTICIPANTES ......................................................................... 61


................................................................................................................................................. 62

GRÁFICO 9 – ORGANIZAÇÃO PROCURA AVALIAR MUDANÇAS DE

COMPORTAMENTO ............................................................................................................. 64


................................................................................................................................................. 62

GRÁFICO 11 – ORGANIZAÇÃO PROCURA AVALIAR PROGRAMAS DE

TREINAMENTOS QUE ESTÃO APRESENTANDO RESULTADOS ESPERADOS ....... 63

GRÁFICO 12 – TIPOS DE TREINAMENTOS DESENVOLVIDOS (MÚLTIPLA

ESCOLHA) ............................................................................................................................. 69

GRÁFICO 13 – ORGANIZAÇÃO CALCULA RETORNO SOBRE INVESTIMENTO DOS

TREINAMENTOS REALIZADOS ........................................................................................ 71

GRÁFICO 14 – FORMA QUE UTILIZAM OS RESULTADOS ENCONTRADOS NAS

ETAPAS DE AVALIAÇÃO DOS PROGRAMAS DE TREINAMENTOS .......................... 73

GRÁFICO 15 – VALOR DO INVESTIMENTO ANUAL EM T&D FEITO PELA SUA

ORGANIZAÇÃO .................................................................................................................... 73

GRÁFICO 16 – ANÁLISE DAS AVALIAÇÕES DE T&D NAS INDÚSTRIAS SALINEIRAS

DO RN COM OUTROS ESTUDOS ....................................................................................... 74

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LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

ASTD American Society of Training and Development

LNT Levantamentos das Necessidades de Treinamento

FIERN Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande do Norte

GAO Government Accountability Office

ISD Instructional System Design

SPSS Statistical Package for the Social Sciences

RH Recursos Humanos

ROI Return on Investiment

T&D Treinamento e Desenvolvimento

TD&E Treinamento, Desenvolvimento e Educação

VBR Visão Baseada em Recursos

13

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 15

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA PESQUISA ...................................................................... 16

1.2 PROBLEMÁTICA ............................................................................................................ 18

1.3 OBJETIVOS ...................................................................................................................... 19

1.3.1 Geral .............................................................................................................................. 19

1.3.2 Específicos ..................................................................................................................... 19

1.4 JUSTIFICATIVA .............................................................................................................. 19

1.5 ESTRUTURA DA PESQUISA ......................................................................................... 21

2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................. 22

2.1 HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE TREINAMENTO DE PESSOAS ..... 22

2.2 TREINAMENTO DE PESSOAS COMO VANTAGEM COMPETITIVA ..................... 26

2.3 A TECNOLOGIA, AS MUDANÇAS NA INDÚSTRIA SALINEIRA E O

TREINAMENTO DE PESSOAS ............................................................................................ 29

2.4 AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ................................... 32

2.4.1 Técnicas de avaliação dos resultados do treinamento e os modelos adotados na

pesquisa – Kirkpatrick e Catalanello (1968) e Phillips (1991) .......................................... 34

2.4.1.1 Nível de avaliação de Reação ...................................................................................... 36

2.4.1.2 Nível de avaliação de Aprendizagem .......................................................................... 37

2.4.1.3 Nível de avaliação de Comportamento ........................................................................ 38

2.4.1.4 Nível de avaliação de Resultados ................................................................................ 40

2.4.1.5 O modelo de Phillips (1991) – ROI (RETURN ON INVESTIMENT) ......................... 41

2.5 ESTUDOS RELACIONADOS COM O TEMA ............................................................... 44

3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO ......................................................................... 49

3.1 TIPO DE PESQUISA ........................................................................................................ 49

3.2 UNIVERSO E AMOSTRA ............................................................................................... 50

3.3 COLETA DE DADOS ...................................................................................................... 50

3.3.1 Instrumento de coleta de dados ................................................................................... 51

3.4 VARIÁVEIS ANALÍTICAS ............................................................................................. 52

3.5 TRATAMENTO DE DADOS .......................................................................................... 53

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................. 55

4.1 OBJETIVO ESPECÍFICO 1 – PERFIL SOCIODEMOGRÁFICO DOS PARTICIPANTES

14

................................................................................................................................................. 55

4.2 OBJETIVO ESPECÍFICO 2 – INVESTIGAR AS PRÁTICAS DE AVALIAÇÃO DA

REAÇÃO ................................................................................................................................. 58


APRENDIZAGEM .................................................................................................................. 61

4.4 OBJETIVO ESPECÍFICO 4 – INVESTIGAR AS PRÁTICAS DE AVALIAÇÃO DO

COMPORTAMENTO ............................................................................................................. 64


RESULTADOS ....................................................................................................................... 68


RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO (ROI) ................................................................... 71

4.7 OBJETIVO GERAL – VERIFICAR SE AS INDÚSTRIAS SALINEIRAS PRATICAM A

AVALIAÇÃO DE RESULTADOS EM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE

PESSOAS ................................................................................................................................ 74

5 CONCLUSÃO ..................................................................................................................... 77

REFERÊNCIAS .................................................................................................................... 80

ANEXOS ................................................................................................................................ 84

15

1 INTRODUÇÃO

O treinamento e desenvolvimento (T&D) não eram vistos, outrora, como ferramentas

essenciais às organizações, nesse sentido, involuntariamente não demandavam a atenção

necessária para sua utilização e avaliação. Todavia, com a evolução apresentada pelas teorias

administrativas, essa realidade se diferenciou e aqueles ganharam espaço, evidenciando sua

importância para o contexto organizacional, pois uma vez que se percebe a aprendizagem

através dos treinamentos, os empregados desenvolvem ou potencializam suas habilidades na

produção ou, ainda, no aprimoramento de novos produtos. Dessa forma, o T&D são percebidos

como itens que proporcionam valor e diferenciações na busca pela vantagem competitiva,

oriundos do mercado global.

Nesse sentido e em detrimento do desenvolvimento industrial, o consumo do sal

aumentou consideravelmente – abastecendo, principalmente, as indústrias químicas, as

pecuárias, de laticínios e conservação de carnes em seus diversos aspectos - o que demandou

uma evolução no processo produtivo das indústrias salineiras que, anteriormente, era artesanal,

e passa a ser mecanizado, em meados da década de 1960, o que representa um importante marco

nas transformações da economia do Rio Grande do Norte (RN), modernização, essa, que chega

com a penetração das empresas multinacionais às salinas (SANTOS, 2010).

Santos (2010) ressalta que a tecnologia avançada, representada pela mecanização do

processo produtivo das salinas refletiu no aumento substancial da produtividade, uma vez que

a partir da década de 1970 o setor passou a competir em igualdade com o capital estrangeiro,

eliminando as possibilidades das pequenas e médias salinas de capital local. Com isso, o serviço

na salina passa a exigir cada vez mais qualificação da mão de obra especializada, bem como

das partes alocadas às repartições administrativas e técnicas, como balanceiro, almoxarife,

operador de máquinas, entre outros.

Considerando também a diversidade e complexidade de pessoas, as organizações,

essencialmente precisam treinar seus empregados para trabalharem com indivíduos de

diferentes culturas, investindo, assim, em seu capital humano de forma a atrair uma força de

trabalho motivada e produtiva, que tenha habilidades atualizadas e possa aprender, a fim de

atender às necessidades mutáveis do consumidor e do mercado, e bem como os empregados

que, por sua vez, desejam desenvolver habilidades que sejam compatíveis com seus interesses

e valores pessoais (NOE, 2015).

Com a crescente importância dos programas de T&D, o papel do treinamento foi

ampliado para além de sua elaboração, surgindo a necessidade de avaliar seus resultados dentro

16

do contexto no qual está inserido. As organizações pautam-se de recursos e metodologias

desenvolvidos por teóricos acerca da temática, que viabilizam a verificação dos resultados

proporcionados pela utilização dos programas de treinamentos, se os mesmos estão em

consonância com suas expectativas, e nesse sentido, elencar pontos pertinentes às melhorias

dos programas.

Com isso, percebe-se a preocupação organizacional em capacitação dos seus

empregados, caracterizando questões sumamente estratégicas e pontuais, possibilitando novas

abordagens para a Gestão de Pessoas. Diante desse cenário, a seção seguinte tem por objetivo

apresentar o objeto de estudo, exibir o problema de pesquisa, expor os objetivos gerais e

específicos, bem como a justificativa do estudo em questão, e destacar, ao final desta

introdução, a estrutura da pesquisa.

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO

Com as crescentes transformações que vêm ocorrendo no campo social, político,

econômico, empresarial, tecnológico e científico, as organizações são induzidas a se adaptarem

a essas mudanças, utilizando ferramentas que tornem melhor a adequação das pessoas ao

ambiente de trabalho.

O impacto causado às empresas por essas constantes alterações vem fazendo com que

as organizações revejam suas formas de atuação no meio produtivo, sobretudo nas mudanças

que afetam o corpo de empregados que nelas atuam. Sendo assim, é necessário investir em

treinamentos contínuos dos trabalhadores. Por isso, não basta investir apenas em tecnologia e

novos produtos, mas também nas potencialidades humanas, preparando o homem para lidar

com essas transformações.

Conforme destaca Noe (2015), investe-se em treinamento, porque o aprendizado cria

conhecimento e, frequentemente, é este conhecimento que difere empregados e empresas bem-

sucedidas frente aos demais.

Segundo Gil (2009), treinar pessoas não é apenas proporcionar conhecimento e

habilidades para o adequado desempenho de suas tarefas, e sim modificar hábitos antigos para

que haja o aprimoramento de seus conhecimentos, visando torná-los melhor no que fazem.

Para Silva (2006), a vantagem competitiva da entidade é creditada, em algum grau, à

relação dos programas de treinamento com a estratégia organizacional. A propósito, Porter

(1989) ressalta que a liderança empresarial em um certo mercado, não indica apenas

competitividade, mas a vantagem competitiva, que tem sua origem nas inúmeras atividades

17

desenvolvidas pela empresa e é afetada pelo treinamento dos empregados. Portanto, faz-se

necessário um alinhamento entre o que a organização carece de desenvolver (em nível

estratégico corporativo) e os programas de treinamentos realizados.

Com a finalidade de obtenção de vantagem competitiva, as organizações procuram

ampliar o seu processo produtivo. Segundo Coutinho e Ferraz (1993), essa ampliação pode ser

tanto quantitativamente - agrupando mais empresas na busca de racionalização da produção –

como qualitativamente - transformando estratégias defensivas em uma busca de maior

competitividade, como: introdução de inovações em processos e produtos, investimentos em

novos equipamentos e mudança radical nos processos de trabalho e nas relações com

fornecedores e clientes, estratégias, essas, que possibilitam a obtenção de vantagem

competitiva.

Conforme Silva (2006), as mudanças tecnológicas e econômicas que caracterizam o

cenário atual das organizações, exigem qualificação da mão de obra para dominar

procedimentos e técnicas sofisticadas e atuar em ambiente competitivo. Neste sentido, as

organizações têm investido maciçamente em programas de treinamento dos empregados, como

forma de aumentar as competências individuais.

Ainda de acordo com Silva (2006), os empregados treinados constituem verdadeira

fonte de vantagem competitiva:

uma vez que são os responsáveis, em última análise, pela inserção estratégica do produto ou serviço da organização no mercado. Se uma empresa tem como objetivo estratégico aumentar a produtividade, antes dos programas de avaliação e recompensa, terá de se assegurar de que os empregados possuem as competências individuais necessárias para o trabalho, tendo em vista aquele objetivo (SILVA, 2006, p. 94).

Consoante destaca Inocente (2006), compreender como se dão os resultados de

programas de treinamentos surge como uma necessidade organizacional à medida em que se

ampliam os investimentos em sua realização.

Borghi (2008) ressalta que Treinamento e Desenvolvimento (T&D) de profissionais –

responsáveis por qualquer tipo de mudanças – tornam-se fatores fundamentais para o sucesso

das organizações no contexto competitivo atual. Nesse sentido, treinar profissionais de uma

organização determina sua capacidade de resposta e adaptação ao mercado, iniciativas de T&D

que devem ser compreendidas como instrumentos fundamentais se integradas com a estratégia

da organização, objetivos e estrutura.

18

1.2 PROBLEMÁTICA

Importante destacar uma certa carência das práticas de avaliação de resultados de T&D

nas organizações atuais. Dentre os motivos, realça-se a falta de tempo para as fases de

acompanhamento pós-treinamento, projetos de execuções complexos, bibliografia insuficiente,

entre outros. Não existe, portanto, uma tecnologia padrão que possa cobrir todas as necessidades

e programas diferenciados de treinamento. O gestor de T&D, portanto, precisa montar a sua

própria tecnologia ou a utilização de métodos, em sintonia com seus objetivos gerencias, que

possam atender às necessidades, possibilidades e dificuldades (MILIONI, 2005).

Sobre isso, Borghi (2008) destaca que a preocupação da comunidade acadêmica e de

profissionais com o desafio de mensurar os resultados dos programas de treinamento data da

década de 50, quando, em 1959, Donald Kirkpatrick publicou seu primeiro artigo sobre o tema,

“Techniques for evaluating training programs”, no Journal of ASTD (American Society of

Training and Development). A partir dos estudos pioneiros de Kirkpatrick, as pesquisas sobre

o assunto se tornaram mais rigorosas e confiáveis.

Em relação a isso, Noe (2015) ressalta que a avaliação do treinamento oferece uma

forma de entender os investimentos que o treinamento produz, se a empresa receber um retorno

inadequado de seus investimentos em treinamentos, é provável que o reduza ou a mesma busque

por outras alternativas fora da empresa que possam oferecer experiências de treinamentos,

buscando melhorar o desempenho, a produtividade e a satisfação do cliente.

A tese de avaliação de treinamento de Dr. Donald Kirkpatrick em 1959 opera em quatro

níveis: avaliando a reação, avaliando o aprendizado, avaliando o comportamento e avaliando o

resultado. Segundo ele, esse processo é uma combinação de etapas, sendo que cada uma cumpre

uma função específica que poderá, mais tarde, indicar em que níveis pode-se situar o resultado

do treinamento realizado (MILIONI, 2005).

Posteriormente, Jack Phillips, em 1991, destacou-se em seus estudos, pois apresentou

um método de conversão dos resultados dos programas de T&D em termos financeiros, a

Return on Investiment (ROI) do treinamento.

A literatura reforça importantes recursos de avaliações de treinamento. Com isso, a

presente pesquisa visa se inserir nesse contexto, identificando as avaliações de resultados de

treinamentos utilizados nas indústrias salineiras, com base nos estudos propostos por

Kirkpatrick e Catalanello (1968) e Phillips (1991).

19

O estudo em que se baseia esta dissertação é de natureza descritiva, de base

quantitativa e foi realizado com indústrias salineiras localizadas na região oeste do Rio Grande

do Norte (RN), que não terão as suas identidades reveladas, a fim de resguardar seu anonimato.

Percebe-se que para essas organizações, o treinamento de pessoas visa atender às

estratégias adotadas por estas, ao mesmo tempo, poder contribuir com a competitividade de

cada uma delas em seus mercados. Dessa forma, indaga-se: as indústrias salineiras do Rio

Grande do Norte estão utilizando as diferentes práticas de avaliação em treinamento e

desenvolvimento de pessoas?

1.3. OBJETIVOS

1.3.1 Geral

• Verificar se as indústrias salineiras do RN praticam a avaliação de treinamento

e desenvolvimento de pessoas.

1.3.2 Específicos

• Traçar o perfil sociodemográfico dos participantes;

• Investigar as práticas utilizadas nas empresas pesquisadas quanto ao método de

avaliação (Reação);


avaliação (Aprendizagem);


avaliação (Comportamento);


avaliação (Resultados);


avaliação (ROI).

1.4. JUSTIFICATIVA DA PESQUISA

Conforme destacam Coutinho e Ferraz (1993), para as organizações de todos os

segmentos, o upgrading de produtos e a elevação dos patamares de qualidade são

imprescindíveis à competitividade e a uma introdução mais favorável no mercado, que exige

20

maior qualificação dos trabalhadores da organização, desde o "chão-de-fábrica", passando pelo

corpo técnico e chegando ao processo decisório.

A escolha pelo campo empírico se justifica pela relevância e potencialidade das

indústrias salineiras na região oeste do Rio Grande do Norte, pois as mesmas são detentoras de

produções significativas frentes ao mercado nacional, que dominam praticamente 95% do

mercado de sal do Brasil (JÁCOME, 2016). Percebe-se a ausência de dados inerentes às práticas

e investimentos em T&D nesse segmento produtivo.

A decisão pelo campo teórico ocorreu em virtude de leituras do pesquisador, enquanto

discente do mestrado profissional em administração, cuja linha de pesquisa é gestão estratégica

de pessoas. E bem como suas leituras relacionadas à vantagem competitiva das organizações

através das pessoas.

Essa associação do campo teórico e empírico resultou na inquietação do pesquisador em

saber se, nas indústrias salineiras pesquisadas, os resultados dos treinamentos estão sendo

mensurados e se podem ser considerados adequados, de acordo com a literatura acadêmica.

Esta pesquisa pode servir como orientação para conduta das pessoas responsáveis pelos

treinamentos de pessoas, visto que aborda assuntos acerca do tema proposto, desde seu

planejamento, execução e práticas de avaliação de resultados dos treinamentos, proporcionando

informações pertinentes a essa realidade organizacional. Nesse sentindo, fomenta e constrói

subsídios que aprimorem o desenvolvimento da organização junto à seus empregados.

Na academia, espera-se que os resultados contribuam para a pesquisa com novos

conhecimentos das características que influenciam nos treinamentos e desenvolvimento de

pessoas e sua aplicação na organização, e que sirva de direção, ampliando a investigação sobre

profissionais de outras entidades, com base na escassez de pesquisas voltadas para a atividade

industrial como um todo.

Portanto, esta pesquisa visa colaborar com o nível estratégico que define as políticas das

indústrias a serem pesquisadas nos níveis tático e operacional, responsáveis pelas ações

direcionadas à capacitação dos trabalhadores e como essa prática pode proporcionar a

competitividade dessas organizações. No entanto, é importante destacar que as pesquisas nas

indústrias salineiras são restritas, sobretudo sobre o treinamento de pessoas. Portanto, a

realização desta pesquisa contribui com o conhecimento e aprendizagem sobre o fenômeno,

podendo subsidiar outros estudos.

Em detrimento do exposto, a relevância desta pesquisa é notada ao se verificar a

preocupação dos gestores a respeito da mensuração do retorno sobre o investimento em seus

21

programas de T&D, que são dispendidos em suas organizações e ainda acerca dos benefícios

proporcionados pelos mesmos.

1.5. ESTRUTURA DA PESQUISA

Para uma melhor compreensão do trabalho, a pesquisa foi dividida em cinco capítulos.

No primeiro, tem-se a introdução, que contempla a contextualização do campo teórico e

empírico deste estudo, o problema de pesquisa, os objetivos gerais e específicos e a justificativa

do estudo em questão, finalizando com a estrutura do projeto.

O segundo capítulo apresenta um referencial teórico que realiza a discursão acerca da

história e evolução do conceito de treinamento e desenvolvimento de pessoas. Pondo em debate

o treinamento de pessoas como vantagem competitiva; a tecnologia, as mudanças na indústria

salineira e o treinamento de pessoas; bem como os métodos de avaliação do treinamento.

Finalizando a seção com estudos relacionados à temática.

No terceiro capítulo está a metodologia, caracterizando o tipo de pesquisa, universo e

amostra, apresentando como foi realizada a coleta de dados e seus instrumentos, as variáveis

analíticas e o tratamento dos dados.

No quarto capítulo, faz-se a apresentação e análise dos resultados de acordo com os

objetivos propostos, atendo-se às análises estatísticas e suas vinculações com o referencial

teórico.

No quinto capítulo, faz-se as devidas considerações, apresentando os resultados obtidos

após a observação e avaliação da pesquisa realizada.

22

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Neste capítulo estão as discussões de alguns pontos a respeito do treinamento de pessoas

como vantagem competitiva; as mudanças que aconteceram na indústria salineira e no

treinamento de pessoas, bem como sobre a avaliação de resultados dos treinamentos. Todavia,

antes de realizar a apresentação, entenderemos um pouco sobre a história e evolução do

conceito de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), quando surgiu e qual sua finalidade.

2.1 HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE TREINAMENTO E

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS (T&D)

Conforme Malvezzi (1999) o treinamento foi observado nos seus primórdios a partir do

sistema de fábrica, em meados do século XVIII, e que a habilitação profissional foi

potencializada pelo significativo crescimento do trabalho especializado, a partir de 1880.

Passando, assim, o treinamento, a ser sistematizado.

Motta e Vasconcelos (2009) destacam que na passagem do século XIX para o XX, os

Estados Unidos haviam se tornado a principal potência em termos industriais no mundo. Nessa

época, ainda existiam indústrias com resquícios de autoridade tradicional, nas quais os

empregados (artesãos e operários) eram autônomos.

O profissional subcontratado assumia a responsabilidade pela produção e era pago com

base nos resultados. É nesse cenário que Frederick W. Taylor formaliza a sua teoria da

Administração Científica, com o objetivo de substituir esses sistemas tradicionais, em busca de

funcionalidade e eficiência do processo produtivo (TAYLOR, 2012).

Segundo Gil (2009), o desenvolvimento de programas voltados para o treinamento de

pessoas se deu a partir do século XX, sob a influência da Escola Clássica de Administração.

Esses programas tinham por objetivo preparar os trabalhadores para que esses pudessem atingir

um alto grau de produtividade, alcançassem um melhor relacionamento interpessoal e

integração à organização.

O caminho da eficiência consistia na obrigação e no interesse de cada trabalhador, dessa

forma, o treinamento deveria ser sistematizado para a formação de pessoas (TAYLOR, 2012).

Nos princípios da administração científica, definidos por Taylor, o treinamento de

pessoal é destacado, como pode ser observado na figura 1:

23

FIGURA 1 - PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Seleção e treinamento de pessoal

Salários altos e custos baixos de

produção

Identificação da melhor maneira de executar

tarefas

Cooperação entre administração e trabalhadores

Fonte: Maximiano (2008, p. 56).

Para Taylor (2012), o uso do treinamento consistia em uma das mais importantes

vantagens para a organização que fizesse uso da Administração Científica:

Como elemento incidente neste grande benefício à produção, cada trabalhador é sistematicamente treinado para alcançar o mais alto grau de eficiência e aprende a fazer espécie de trabalho superior, que não conseguia fazer sob os antigos sistemas de administração; ao mesmo tempo adquire cordial para com seus patrões e condições de trabalho, enquanto antes grande parte de seu tempo era gasta em crítica, vigilância suspeitosa e, às vezes, franca hostilidade (TAYLOR, 2012, p. 103).

Contrapondo-se ao movimento da Administração Científica, pode-se explicitar os

teóricos da Escola de Relações Humanas que defendiam a ideia de que o ser humano não é

totalmente controlável e previsível e ainda que haja um certo grau de incerteza associado à

gestão de pessoas. Como destaca Motta e Vasconcelos (2009), os estudiosos da Escola de

Relações Humanas identificaram outros aspectos relacionados à motivação e à afetividade

humanas.

A motivação continua sendo estudada na Escola Comportamental ou Behaviorista, e um

dos seus teóricos, Herzberg, afirmava que os fatores motivacionais estavam relacionados ao

aprendizado e à realização do potencial humano no trabalho, cuja busca por satisfação permite

maior comprometimento com a organização. Esse autor ainda dizia que os planos de carreira e

de treinamentos estavam condicionados aos fatores motivacionais (MOTTA;

VASCONCELOS, 2009).

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Para Malvezzi (1999), a capacitação profissional é vista como um elemento fundamental

em uma organização, e o treinamento como um conjunto de atividades que proporcionaria à

pessoa a aquisição do know-how para a realização da tarefa. Portanto, no treinamento, era

essencial a relação entre atividades programadas e os resultados obtidos.

De acordo com Lacombe (2012), o treinamento não é algo destinado somente uma vez

para os empregados, mas é usado continuamente nas organizações bem administradas. Sendo

assim, o autor define treinamento como qualquer atividade que contribua para tornar uma

pessoa apta a exercer melhor suas funções ou atividades.

Conforme Malvezzi (1999), a capacitação refere-se a aquisição de informações,

mudança de atitudes e acréscimo de habilidades, tendendo a organizar os programas de

treinamentos menos dirigidos a habilidades específicas e mais voltados à pessoa como um todo.

Acerca de treinamento, Gil (2009) afirma que é o:

meio para adequar cada pessoa a seu cargo, com vista no alcance dos objetivos da organização. O que se necessita é de processos capazes de desenvolver competências nas pessoas, para que se tornem mais produtivas e inovadoras para contribuir com a organização. Por isso é que, modernamente, ao abordar os processos relacionados à capacitação, a tendência é a de falar preferencialmente em desenvolvimento de pessoas e também em educação no trabalho (GIL, 2009, p. 121).

Dessa forma, o termo treinamento deixa de ser visto apenas como uma obrigação, e

algumas organizações passam a vê-lo como um complemento, como um desenvolvimento para

os profissionais que nelas estão inseridos, uma vez que está vinculado a sua produtividade e

aperfeiçoamento.

Consoante Silveira (2004), a importância do Treinamento e Desenvolvimento (T&D)

envolve as dimensões produtividade, relações e qualidade. Do ponto de vista da produtividade,

procura-se atingir as metas e os melhores resultados para o indivíduo e organização; do ponto

de vista das relações, são estabelecidos vínculos e uma boa comunicação, inspirando e

motivando os empregados a fazer emergir o melhor deles e da organização; e, por fim, o

desenvolvimento da qualidade vem auxiliar indivíduos e organizações a preencherem

demandas e expectativas da qualidade global da empresa.

Os principais objetivos do treinamento de pessoal, segundo Carvalho e Nascimento

(1997), estão relacionados à busca por atender às mudanças econômicas, tecnológicas e sociais

do mercado em que a empresa atua, exigindo a efetivação de planos de formação profissional

que sejam flexíveis, dinâmicos e atualizados.

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O treinamento de pessoas também é visto com uma forma de educação, em que podem

ser utilizados alguns princípios da teoria da aprendizagem, como por exemplo, o treinamento

deve ser motivador, a pessoa que está passando o treinamento deve estar devidamente

capacitada, o aprendizado requer retroação e reforço, deve conter aplicações práticas, o material

deve ser comunicado com eficácia e deve ser transferível para o trabalho.

T&D estão intimamente ligados ao aprendizado que, segundo Chiavenato (2016),

consiste em um processo educacional que é aplicado de maneira sistemática e organizada e pelo

qual as pessoas adquirem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos

definidos. Porém torna-se importante destacar que o treinamento está se restringindo

unicamente à instrução de operações técnicas e mecânicas, enquanto que o desenvolvimento se

refere mais aos conceitos educacionais filosóficos e conceituais.

De acordo com Robbins (2002), o treinamento pode trazer um grande retorno para o

profissional e para a empresa, pois um profissional bem qualificado terá uma motivação maior

e será mais produtivo, e, por consequência, uma maior produtividade do empregado poderá

contribuir efetivamente para os resultados da organização.

Por desempenhar papel fundamental no desenvolvimento e no fortalecimento dessas

competências, T&D tornaram-se parte da coluna vertebral da implementação de estratégias,

tornando-se cada vez mais vitais ao sucesso das empresas. Além disso, com a tecnologia sempre

em mudanças, percebe-se a necessidade para com os empregados no aperfeiçoamento contínuo

de conhecimentos, habilidades e aptidões para lidar com novos processos e sistemas.

O treinamento, para Noe (2015), é o esforço planejado de uma empresa para facilitar o

aprendizado de competências, conhecimentos, habilidades e comportamentos relacionados ao

trabalho; e desenvolvimento é semelhante ao treinamento, porém mais focado no futuro. O

autor engloba tanto treinamento quanto educação formal, experiências de trabalho, habilidades

e talentos que ajudem ao funcionário em suas atividades dentro das empresas.

Deming (1990) dá grande importância ao treinamento das pessoas em ambiente

organizacional, para que façam bem seu trabalho. Porém o autor ressalta que existem requisitos

necessários para a organização, pois quando a empresa está em estado de caos (má chefia, má

administração, inexistência de controle estatístico) é impossível para qualquer um dentro da

organização desenvolver sua capacidade real e potencial de trabalhar de maneira uniforme ou

em favor da qualidade.

O T&D possui grande importância para as empresas e para os empregados. A

organização obtém melhores resultados quando dispõe de equipes qualificadas e

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comprometidas com seus objetivos. O funcionário qualificado torna-se motivado, pois pode

desenvolver seu potencial e contribuir de forma eficaz para o crescimento da organização.

Bem como destaca Barbieri (2012), as empresas possuem os recursos, tecnologia e

capital humano, na competição que enfrentam, quando pertencem a um mesmo segmento de

negócio. Instrumentos, máquinas, tecnologias e projetos modernos são exigências de uma boa

gestão, porém o autor destaca que esses recursos são insuficientes se as pessoas não os usam

corretamente e se não colaboram entre si e com as outras áreas da organização.

Segundo Oliveira (2002), é valido salientar que o treinamento visa à assimilação da

cultura empresarial em curto prazo por parte dos integrantes da organização, sendo repassados

ou reciclados certos conhecimentos, habilidades ou atitudes, visando o melhoramento e

otimização do trabalho. Além de ser um processo relevante ao autoconhecimento e percebido

como um estado contínuo de mudança, não pode ser feito ao acaso ou, simplesmente, para zerar

carências imediatas de conhecimentos, habilidades ou atitudes, pois todo treinamento deve

pautar por objetivos claros e explícitos (CHIAVENATO, 2016).

Para Maximiano (2000), é essencial, em um processo de treinamento, esclarecer o

conteúdo que será ensinado, fazer o diagnóstico das necessidades de alguém, aprendê-lo,

elencar as situações de ensino e, posteriormente, verificar os resultados. Portanto, para que esse

esquema seja cumprido, a empresa precisa definir as atribuições e competências mínimas do

funcionário em relação ao cargo desejado, como, por exemplo, as atividades que ele terá que

cumprir, as atitudes esperadas e os conhecimentos para o exercício da profissão.

2.2 TREINAMENTO DE PESSOAS COMO VANTAGEM COMPETITIVA

Analisa-se a importância dos treinamentos também a partir de contextos específicos,

como concepções acerca de modelos de desempenho, como o caso do VBR (visão baseada em

recursos) que, para Barney e Hesterly (2007, p. 64), “VBR é um modelo de desempenho com

foco nos recursos e capacidades controlados por uma empresa como fontes de vantagem

competitiva”. Conforme os autores, os recursos controlados pela empresa são definidos como

ativos tangíveis e intangíveis, usados com a intencionalidade de implementar estratégias e

capacidades como um subconjunto dos recursos que trarão benefícios a uma empresa.

Segundo Barney e Hesterly (2007), no que compete aos recursos, estão inclusos os

recursos humanos que se destacam na organização pela experiência, julgamento, inteligência,

dentre outras características pessoais. Estrategicamente, as organizações passam a investir em

treinamento para desenvolver os indivíduos.

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De acordo com Dessler (2003), em boa parte das organizações, os recursos humanos

são vistos como fonte de vantagem competitiva, posto que competências especiais são obtidas

por meio de habilidades de empregados altamente desenvolvidos, culturas organizacionais

diferenciadas, processos gerenciais e sistemas. Dessa forma, é possível perceber que uma

vantagem competitiva pode ser obtida com uma força de trabalho de alta qualidade e que

permita às organizações competir com capacidade de resposta ao mercado, qualidade de

produtos e serviços, produtos diferenciados e inovação tecnológica.

A propósito, Porter (1989), destaca que é perceptível a importância do treinamento

como ferramenta para obtenção de vantagem competitiva, pois:

A gerência de recursos humanos afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa, através de seu papel na determinação das qualificações e da motivação dos empregados e do custo da contratação e do treinamento. Em algumas indústrias, ela é a chave para a vantagem competitiva. (PORTER, 1989, p. 39).

Na visão de Lacombe (2012), oferecer um produto e/ou serviço valorizado pelos clientes

e que os concorrentes tenham dificuldade de imitar é uma vantagem competitiva. Para o autor,

as empresas que proporcionam as mais diversas possibilidades de treinamento e valorização

profissional tendem a atrair e reter os melhores profissionais. E essa questão será sempre um

dos pontos mais importantes das organizações, senão o mais importante, pois quando as

organizações não conseguem reter, atrair, desenvolver e aproveitar seu capital humano, correm

um sério risco de perder esses funcionários para outras organizações.

Pimenta (2006) relata que o desenvolvimento dos treinamentos de pessoas é muito

importante para que a empresa se mantenha competitiva, e acrescenta, ainda, que a

competitividade já é um bom motivo para que os empregadores invistam em treinamento de

pessoal, sendo esse investimento determinante na qualidade dos produtos e serviços oferecidos

por uma empresa.

Bem como ressalta Barbieri (2012), o treinamento prepara as pessoas para um sistema

de gestão no qual o exercício e o conhecimento de habilidades e competências (de pessoas, do

cargo e da organização) são essenciais. Focando em conhecimentos, o treinamento prioriza

habilidades, competência e performance no exercício do cargo, relacionados a experiências de

aprendizagem com ações de curto ou médio prazo.

O treinamento deve ser diário e contínuo, e a pessoa, seja empregado ou empregador,

deve buscá-lo. Para isso, as organizações buscam inovar e dependem cada vez mais do capital

intelectual para conduzirem eficazmente sua estratégia competitiva (BARBIERI, 2012, p. 100).

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Barney e Hesterly (2007) destacam ainda que, de posse da visão baseada em recursos,

a organização pode desenvolver um conjunto de ferramentas para analisar todos os diferentes

recursos e capacidades que esta possui, bem como o potencial de cada um deles para gerar

vantagem competitiva, identificando as forças e as fraquezas internas da organização. O modelo

VRIO tem por finalidade analisar os recursos e capacidades da empresa. De acordo com esse

modelo, para obter uma vantagem competitiva, os recursos e as capacidades da empresa têm

que responder perguntas sobre: o valor, a raridade, a imitabilidade e a organização.

Em relação ao valor, os recursos e capacidades são valiosos e podem ser considerados

como forças da empresa. Sobre a raridade, se determinado recurso ou capacidade for

controlado(a) por muito concorrentes, dificilmente será uma fonte de vantagem competitiva;

caso contrário, será fonte de vantagem competitiva, ou pelo menos tende a ser. À questão da

imitabilidade, diz-se que os recursos e capacidades sejam custosos de imitar. Quanto à

organização, o potencial de uma organização para vantagem competitiva dependerá do valor,

da raridade e da imitabilidade de seus recursos (BARNEY; HESTERLY, 2007).

Tomando o modelo como referência, percebe-se que à medida que os recursos da

organização são valiosos, raros, custosos de imitar e que, principalmente, sejam explorados

somente pela organização, esses proporcionam uma vantagem competitiva sustentável, pois a

partir do momento que os recursos humanos, devidamente treinados e aptos a exercerem

determinada função, são cultivados dentro da organização, os mesmos proporcionam uma

vantagem frente aos concorrentes.

Para Barney e Hesterly (2007, p. 10), uma organização possui vantagem competitiva:

quando é capaz de gerar maior valor econômico do que as empresas rivais [...]. Portanto, o tamanho da vantagem competitiva de uma empresa é a diferença entre o valor econômico que ela consegue criar e o valor econômico que seus rivais conseguem criar. Por conseguinte, consiste nos benefícios percebidos ganhos por um cliente.

Torna-se importante evidenciar que a vantagem competitiva é muito importante para ser

exclusividade apenas da alta gerência, devendo ser difundida entre os empregados, visto que

eles têm autonomia para desenvolver e explorar recursos e capacidades valiosos, raros e

custosos de imitar, ao cumprir as responsabilidades de suas funções e cargos (BARNEY E

HESTERLY, 2007).

Como destaca Barbieri (2012), é fundamental que as pessoas sempre atualizem seus

conhecimentos, visto que a empresa está inserida em uma sociedade da informação e do

conhecimento, encontrando-se em contínua mudança. O autor ainda destaca que a competição

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e a competitividade sempre estão presentes na tomada de decisões, o que demanda

aperfeiçoamento contínuo dos executivos.

Barbieri (2012) destaca que todo treinamento deve levar em consideração o indivíduo

e o grupo, e que todo este esforço de preparar e desenvolver pessoas deve focar também o

segmento de negócios da empresa e a capacidade de aprendizagem do funcionário, ou seja, o

treinamento deve ser customizado e adaptado às necessidades da empresa e do colaborado, por

isso o levantamento, necessidade e análise das técnicas de treinamentos de pessoas da empresa,

devem estar interligados e conectados com o planejamento estratégico desta.

Em sequência à exposição anterior, pode-se citar ainda Barney e Hesterly (2007),

quando ressaltam que as empresas devem focar nos empregados, visto que nos últimos tempos

muito foi escrito sobre a importância da autonomia dos mesmos, da cultura empresarial e do

trabalho em equipe para o desempenho de uma empresa. A maior parte desses trabalhos sugere

que essas situações são valiosas, visto que, nas empresas que possuem esses atributos

organizacionais, foram verificadas estratégias com mais eficiência do que as empresas sem

esses atributos.

Barney e Hesterly (2007, p. 88) ainda destacam que: “Esses atributos não só podem ser

valiosos, como também podem ser raros e custosos de imitar e, portanto, fontes de vantagem

competitiva sustentável”. O diferencial das organizações consiste em sua capacidade de criar

mecanismos e elaborar estratégias que aprimoram e mantenham seus empregados, à medida

que potencializam sua produtividade. Visto que esse atributo pode ser medido não apenas pelas

horas trabalhadas, mas também pelo comprometimento e responsabilidade.

2.3 A TECNOLOGIA, AS MUDANÇAS NA INDÚSTRIA SALINEIRA E O

TREINAMENTO DE PESSOAS

A partir da Revolução Industrial promovida pela Inglaterra, no fim do século XVIII, a

forma de produção foi modificada do artesanal para a produção em escala. Pode-se dizer que a

partir desse fato, o termo empresa passa a ter uma conotação competitiva e geradora de emprego

e renda. Frente a isso, é possível identificar três fases da Revolução Industrial.

Para Brum (2005), a primeira fase, que marcou o início da Revolução Industrial,

começou no século XVIII e estendeu-se ao longo do século XIX, resultando em importantes

avanços tecnológicos e da disponibilidade de capital e recursos naturais básicos. Nesse período,

as duas características mais marcantes foram a invenção da máquina e seu uso na produção,

como também a utilização do vapor como força motriz.

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Brum (2005) destaca também que durante a segunda fase novos conhecimentos e novos

inventos incorporaram-se ao sistema produtivo e ao dia a dia das pessoas. O motor de explosão

deu origem ao automóvel, a invenção do avião, às fontes energéticas já conhecidas

incorporaram-se duas outras: o petróleo e a eletricidade. A difusão do seu uso aumentou o ritmo

da produção e a velocidade dos transportes.

A terceira fase da Revolução Industrial começou-se a delinear-se a partir do término da

Segunda Guerra Mundial (1939-1945), quando, inicialmente, surgia a impressão de que sua

maior marca era a descoberta e difusão do uso de energia nuclear, mas um novo conhecimento

tornou-se ainda mais importante, pelas amplas aplicações e mudanças que desencadeava: a

informática. Sua principal característica foi a revolução tecnológica sem precedentes e

extremamente veloz, que se incorpora cada vez mais em todas as atividades humanas,

intensificando também a automação e a robotização nos setores produtivos (BRUM, 2005).

Bem como destaca Silva (2001), essa nova etapa produtiva passou a exigir ainda mais

investimento em pesquisas sobre implementação de novas tecnologias. Ao mesmo tempo, para

que a organização pudesse sobreviver e prosperar, era necessário adaptar-se e mudar.

O desenvolvimento da informática possibilitou a informação instantânea e a conexão do mundo através de redes – Internet [...]. O ritmo das mudanças na sociedade atual tornou-se extremamente veloz. Novos conhecimentos, novas aplicações, novos inventos, novas máquinas, equipamentos e aparelhos surgem com grande rapidez, alterando os processos produtivos, a vida e as relações entre as pessoas. Cada vez mais vivemos na era da mudança permanente, da comunicação e da interdependência global. (BRUM, 2005, p. 34).

Contudo, o processo de transformação de produção das indústrias salineiras veio ocorrer

a partir da década de 60 (século XIX). Por algum tempo, a colheita do sal era realizada através

da ação direta do homem. O sal era amontoado nos cristalizadores, depois enviado nos balaios

e, posteriormente, carregado para a pilha dos aterros. Posteriormente, foram introduzidos no

processo, os carros-de-mão (SILVA, 2001).

Santos (2010) ressalta que as condições para a existência de salinas no Rio Grande do

Norte são dadas, além do teor de salinidade das águas do litoral potiguar, também pelas

condições topográficas, atreladas aos índices de evaporação e ainda pelos ventos secos que

sopram as áreas de salinas.

A demanda pelo sal configurou sua produção como uma atividade empresarial

organizada e seu crescimento contínuo necessitou de mais recursos, principalmente, no que

compete ao transporte do produto, sendo introduzidas as esteiras e enchedeira.

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Acerca disso, Silva (2001) ainda destaca que hoje, para as salinas modernas, o

bombeamento das águas é extremamente moderno, já que a captação das águas é realizada

através de grandes bombas centrífugas.

De acordo com Lacombe (2012), a introdução de novas tecnologias provoca fortes

deslocamentos entre ocupações e aumenta as exigências de qualificação dos trabalhadores, por

isso é necessário investir na educação e na qualificação das pessoas.

As indústrias salineiras do estado do Rio Grande do Norte são consideradas essenciais

para a economia local e regional, uma vez que aquecem diretamente o setor do comércio e

serviços, pois os circuitos espaciais da produção do sal se materializam nos estabelecimentos

de venda de máquinas e ferramentas utilizadas no processo produtivo; nos serviços de cargas e

transportes, como transportadoras, postos de gasolina, escritório de fretes; nas pesquisas,

escolas e institutos profissionalizantes, para qualificação de mão de obra, entre outros

(SANTOS, 2010).

A atividade salineira do Rio Grande do Norte tem um peso substancial frente à produção

nacional. Conforme afirma Santos (2010), a atividade participa com quase 95% dessa

produção, sendo que o munícipio de Mossoró, sozinho, contribuiu com cerca de 35,5% da

produção salineira nacional, o que chega a ser um número expressivo para um munícipio deter

na produção de uma mercadoria, e isso deve-se ao fato de Mossoró ser o principal centro

beneficiador (moagem e refino) e comercial de sal do Brasil.

Portanto, pode-se destacar que a capacitação e a prática de T&D são estritamente

necessárias para toda e qualquer organização. Bem como destaca Noe (2015), o treinamento

não é um luxo, é uma necessidade para as empresas que pretendem participar dos mercados

globais e eletrônicos, oferecendo produtos e serviços de qualidade superior; preparando os

empregados para usar novas tecnologias, trabalhar em sistemas inovadores, comunicar-se e

cooperar com colegas e clientes que possam ser provenientes de meios culturais diferentes e/ou

distantes.

Diante do exposto, torna-se imprescindível e ainda de vital importância, o planejamento

e uso de técnicas de treinamentos dos empregados na viabilidade do acompanhamento e

adaptação de tais mudanças, que promovam melhores resultados de desempenho e de

produtividade para as organizações.

32

2.4 AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Chiavenato (2016) ressalta que o treinamento é um ato intencional de fornecer os meios

para possibilitar a aprendizagem, sendo essa um fenômeno que surge dentro do indivíduo como

resultado dos seus esforços pessoais. Portanto, sua aplicação deve simplesmente orientar a

aprendizagem em sentido positivo e benéfico, a fim de que as pessoas possam desenvolver mais

rapidamente seus conhecimentos dentro de todos os níveis da empresa.

A avaliação do treinamento é o processo de reunir os resultados necessários para

determinar sua eficácia, e esta diz respeito aos benefícios que a empresa e os empregados

recebem do treinamento. Para os empregados, consiste em aprendizado de novas habilidades

ou comportamentos, já para empresa, é o aumento das vendas e clientes mais satisfeitos. Uma

avaliação de suas práticas na entidade mede indicadores ou critérios específicos para definir os

benefícios dos programas (NOE, 2015).

O treinamento cobre uma sequência programada de eventos em um processo contínuo,

cujo ciclo se renova a cada vez que repete. Envolve um processo composto por quatro etapas:

1) Levantamento de suas necessidades (diagnóstico); 2) Programação de treinamento para

atender às necessidades; 3) Implementação e execução do programa de treinamento e 4)

Avaliação dos resultados (CHIAVENATO, 2016).

Marras (2009) destaca que o LNT (Levantamento de Necessidades de Treinamento)

engloba a pesquisa e a respectiva análise pela qual se detecta o conjunto de carências cognitivas

e inexperiências relativas ao trabalho existentes entre o conjunto de conhecimentos, habilidades

e atitudes do indivíduo e as exigências do perfil do cargo.

Milioni (2005) ressalta que o LNT remete à questão para o tradicional formulário,

incomoda e não contribui em nada no processo de T&D, enquanto o diagnóstico das

necessidades de treinamento fornece os subsídios desejados para suas ações: as carências e os

porquês dessas, representados, ambos, de maneira quantitativa.

Em detrimento das etapas no processo de treinamento, Marras (2009) destaca que a

segunda etapa compete ao planejamento e programação, que consiste no elo entre as políticas,

diretrizes e ações formais e informais que regem às relações organizacionais. Incide em analisar

e coordenar as ações consideradas prioritárias e necessárias para serem implementadas em

módulos de aprendizagem, conforme previamente planejado.

A propósito, Chiavenato (2016) destaca que a escolha e prescrição dos meios de

tratamento para sanar as necessidades indicadas ou percebidas, a programação é sistematizada

e fundamentada sobre alguns aspectos, dentre eles: necessidade de treinamento; área ou setor;

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separadamente ou combinada com outras; prioridade em relação às demais; quantas pessoas e

atividades; custo e tempo disponível.

A execução do programa de treinamento é a terceira etapa do processo. Para Marras

(2009), é a aplicação prática daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades

de aprendizagem detectadas na organização. Em função das necessidades diagnosticadas e

elaborada a programação, o passo seguinte é sua execução, que pressupõe sempre o binômio de

instrutor e aprendiz (CHIAVENATO, 2016).

Conforme Marras (2009), a execução é a aplicação prática daquilo que foi planejado e

programado para suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na organização. É a ‘linha

de produção’ do T&D, que deve ter duas grandes preocupações com a execução dos módulos

de treinamento: qualidade da aplicação dos módulos e a eficiência dos resultados.

Noe (2015) ressalta que o processo de elaboração do treinamento refere-se a uma

abordagem sistemática do desenvolvimento de programas de treinamento, por isso, apresenta-

nos que esse processo possui sete passos, conforme pode ser observado na figura 2:

FIGURA 2 – PROCESSO DE ELABORAÇÃO DO TREINAMENTO

Fonte: Noe (2015, p. 09).

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O processo de elaboração do treinamento representado na figura acima tem como base

os princípios do Instructional System Design (ISD). O ISD trata-se de um processo de

elaboração e desenvolvimento de programas de treinamento (NOE, 2015).

Complementando o exposto acima, destaca Marras (2009) que a avaliação consiste na

última etapa do processo de treinamento, tendo por finalidade aferir os resultados conseguidos

comparativamente aquilo que foi planejado e esperado pela organização. Para que essa etapa

consiga cumprir a sua finalidade, todo módulo de treinamento deve ser previamente planejado

e programado para que, ao seu término, haja a possibilidade de mensurar os resultados

conseguidos.

Bem, como destaca Noe (2015), o processo de avaliação compreende dissecar o

programa tanto antes quanto depois de sua realização. Os resultados da avaliação são usados

para modificar, promover ou obter apoio adicional para o programa.

2.4.1 Técnicas de avaliação dos resultados do treinamento e os modelos adotados na

pesquisa – Kirkpatrick e Catalanello (1968) e Phillips (1991)

Milioni (2006) destaca que antes de buscar a aplicação das técnicas de avaliação de

resultados do treinamento, o gestor de T&D deve considerar alguns pontos: nenhuma das

técnicas é definitiva; a aplicação de cada uma dependerá essencialmente dos contornos de cada

situação de treinamento; as técnicas sugeridas exigem um trabalho cuidadoso de preparação das

pessoas; o envolvimento ativo do treinando e dos seus superiores hierárquicos é fundamental

para a fase de avaliação dos resultados de T&D; e, por último, prospectar, avaliar e validar

resultados em T&D, mobilizando-se as reuniões grupais como veículo é um imperativo.

Chiavenato (2016) ressalta que a avaliação deve considerar dois aspectos principais:

determinar até que ponto o treinamento realmente produziu as modificações desejadas no

comportamento dos empregados e verificar se os resultados do treinamento apresentam relação

com a consecução das metas da empresa. Além disso, é necessário determinar se as técnicas de

treinamento empregadas são efetivas e que outras que poderiam ser consideradas. O

treinamento pode também ser comparado com outras abordagens para desenvolver os recursos

humanos, um exemplo seria o aprimoramento das técnicas de seleção ou reestudo das operações

de produção.

A aplicação sistêmica do processo de avaliação de resultados dos projetos de

treinamentos consiste em conjunto de partes interdependentes que interagem entre si, tendo em

vista um resultado previsível e controlável (MILIONI, 2006).

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Para avaliar o seu programa de treinamento, uma organização deve identificar quais

indicadores ou critérios serão medidos. A figura abaixo mostra seis indicadores de avaliação de

treinamento. Os resultados que são coletados na avaliação têm base nas necessidades de

treinamento, objetivos do programa e razões estratégicas para o treinamento (NOE, 2015).

FIGURA 3 – INDICADORES DE AVALIAÇÃO

Indicador de critério

Nível O que é medido Exemplos Métodos de medição

Reação 1 ● Satisfação dos alunos ● Sala de treinamento confortável ● Utilidade de materiais e conteúdo do programa

● Levantamentos ● Entrevistas

Aprendizado ou Cognitivo

2 ● Princípios, fatos, técnicas, procedimentos ou processos adquiridos pelos alunos

● Princípios de elétrica ● Regras de segurança ● Passos de uma entrevista

● Testes ● Amostra de trabalho

Com base em habilidades e comportamentos

2 ou 3

● Interpessoal ● Habilidades ou comportamentos técnicos ou motores adquiridos pelos alunos

● Preparação de uma sobremesa ● Corte de madeira ● Pouso de uma aeronave ● Escuta

● Testes ● Observações ● Classificação própria, de pares, clientes e/ou gerentes ● Amostras de trabalho

Afetivo 2 ou 3

● Atitudes e motivação dos alunos

● Tolerância e diversidade ● Atitudes de segurança ● Orientação para o serviço do cliente

● Pesquisas de atitude ● Entrevistas ● Grupos focais

Resultados financeiros

4 ● Recompensas para a empresa

● Produtividade ● Qualidade ● Custos ● Clientes recorrentes ● Fatos relacionados à satisfação do cliente

● Observação ● Dados de desempenho de registros ou banco de dados da empresa

Retorno sobre investimento

5 ● Identificação e comparação dos benefícios e dos custos do treinamento

● Retorno em produtividade dividido pelos custos do treinamento

● Valor econômico

Fonte: Noe (2015, p. 234).

Conforme Milioni (2006), Donald L. Kirkpatrick desenvolveu seus estudos com base

nos resultados dos projetos de treinamento que devem ser prospectados em quatro fases:

1) Avaliação de Reação;

2) Avaliação de Aprendizagem;

3) Avaliação da Mudança de Comportamento;

4) Avaliação dos Resultados;

Cada fase é uma fonte de informações que deve ser cotejada e composta para uma

conclusão final. Idealmente, as fases devem ser mobilizadas, sem exceção.

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Os quatros níveis apresentados pelo Dr. D. Kirkpatrick são fundamentais para que o processo de avaliação de resultados seja completo, consistente e conclusivo. Se uma das suas fases não vier a ser executada, todo o sistema sofrerá perdas, dentre as quais a da consistência, porque a omissão de qualquer um dos níveis é o mesmo que desprezar um importante rol de informações. Portanto, o gestor de T&D deve montar os seus projetos de treinamento considerando nele a fase de avaliação de resultados como um processo (MILIONI, 2006, p. 20).

Tal afirmativa acima deixa claro a relação de causalidade necessária dentre os níveis de

avaliação, nos quais a avaliação e análise isolada de um nível não permite conclusões precisas

acerca do T&D desenvolvido.

2.4.1.1 Nível de Avaliação de Reação

Para Noe (2015), avaliação de reação refere-se à percepção que os aprendizes têm do

programa, incluindo instalações, instrutores e conteúdo – essas avaliações são, muitas vezes,

classificadas como uma medida de “conforto”. As reações são úteis para identificar o que os

participantes acharam que foi bem-sucedido ou o que inibiu a aprendizagem. Busca-se aqui a

reação dos treinandos com relação ao módulo aplicado e seu conteúdo, ao instrutor e às

condições em que o módulo foi apresentado (local, ambiente, suporte logístico etc.,)

(MARRAS, 2009).

De acordo com Kirkpatrick (1998), são diversos os motivos para se avaliar a reação dos

participantes dos programas. Inicialmente, este tipo de avaliação oferece estimadas informações

aos responsáveis pelos treinamentos, e ainda comentários e sugestões sobre como o programa

pode ser melhorado. Em seguida, no instante em que os participantes são convidados a avaliar

o desempenho dos instrutores, ficam convencidos de que esses estão trabalhando realmente

com o intuito de ajudá-los a desenvolver melhor suas atribuições e atividades, e que suas

opiniões, portanto, são consideradas importantes. E ainda, as avaliações procedem informações

quantitativas que os profissionais de treinamento podem mostrar a seus gerentes e a outras

pessoas envolvidas nos programas, podendo ser utilizadas como parâmetro de desempenho para

futuros programas.

Esse tipo de avaliação costuma ser coletada através de um questionário, preenchido

pelos participantes, que contém questões relacionadas à satisfação do aprendiz com o instrutor,

com os materiais de treinamento e com a administração do mesmo, bem como quanto à clareza

dos objetivos da disciplina e à relevância do conteúdo do treinamento (NOE, 2015).

37

Em contrapartida, Milioni (2006) destaca que a avaliação de reação se refere às usuais

medidas pós-curso, medindo apenas a opinião final, com forte carga de abstrações e

subjetivismos. A forma de aplicação é através de formulário com itens dirigidos, os resultados

oferecem uma panorâmica da opinião dos treinandos sobre o evento e alguns pormenores.

Esse recurso pode proporcionar uma breve “leitura” do que aconteceu, sob a ótica dos

treinandos, para que o gestor responsável venha a dispor de algumas informações importantes,

e, quanto às restrições, destaca que geralmente há a contaminação do cansaço de fim de curso,

das condições logísticas e, até mesmo, do “clima” emocional típico do encerramento de eventos.

Por outro lado, os treinandos já respondem de forma tão habitual, formulários iguais, que a

tendência é de uma rápida e descompromissada resposta (MILIONI, 2006).

2.4.1.2 Nível de Avaliação de Aprendizagem

Kirkpatrick (1998) destaca que a avaliação de aprendizagem tem o importante papel de

verificar se os conhecimentos apresentados pelo programa de treinamento foram absorvidos, se

as habilidades dos participantes foram melhoradas e se suas atitudes foram alteradas em função

do conteúdo exposto. Por isso, pelo menos um desses quesitos (conhecimentos, habilidades e

atitudes) deve ser modificado para que, então, a mudança de comportamento do participante no

trabalho, de fato, aconteça. Em consonância, Marras (2009) destaca que a avaliação de

aprendizagem consiste na verificação prática do que foi assimilado durante o módulo de

treinamento, comparativamente ao resultado que se vinha obtendo antes do treinamento.

No entanto, Chiavenato (2016) ressalta que o nível 2, tido como aprendizado de novas

habilidades, incide no momento em que os participantes adquirem novas habilidades e

conhecimentos, mudando suas atitudes como resultado do treinamento, beneficiando a empresa

e melhorando seu desempenho individual.

Noe (2015) ressalta que a avaliação de aprendizagem, também conhecida como

cognitiva, é usada para determinar o grau de familiaridade dos aprendizes com princípios, fatos,

técnicas, procedimentos e processos trabalhados no programa de treinamento, mede quais

conhecimentos os aprendizes aprenderam no programa.

No que compete à metodologia, Milioni (2006) destaca que os testes aplicados antes e

após o evento de treinamento são recursos da metodologia clássica, sua validade técnica é

assegurada, desde que a sua construção instrumental venha a ser regida pelas técnicas e pelos

rigores típicos dos testes objetivos.

38

Quanto a aplicação, Noe (2015) destaca que essa avaliação costuma usar testes escritos

- um exemplo - aonde itens de um teste são usados para medir o conhecimento dos participantes

sobre habilidades de tomadas de decisão, ajudando a medir se o funcionário sabe como tomar

uma decisão (qual é o processo que utilizaria). Trata-se da construção dos tradicionais

testes/provas sobre o conteúdo do treinamento e da sua aplicação (MILIONI, 2006).

Milioni (2006) ressalta ainda que as restrições desse método de avaliação consistem no

tempo e custo de produção, resistências atávicas por parte dos treinandos, exigências éticas que

foram ignoradas no passado (vazamento dos resultados para pessoas estranhas ao processo de

gestão de treinamento) e o inconsciente coletivo, o que motiva algumas pessoas a reagirem

negativamente contra qualquer “ameaça” ao seu íntimo e limitações.

2.4.1.3 Nível de Avaliação de Comportamento

Marras (2009) destaca que a avaliação de comportamento consiste no processo

avaliativo mais complicado devido à dificuldade imediata de comprovar a mudança e pela

própria subjetividade em estimar os resultados obtidos. Nesse sentido, ocasionalmente, o

treinando ‘gostou’ do módulo e demonstra que aprendeu, todavia, o seu comportamento no

local de trabalho não muda: continua, por exemplo, insiste em processar a fabricação de uma

determinada peça pelo método utilizado antes do treinamento.

Conforme ressalta Chiavenato (2016), o nível 3 - avaliação de comportamento - incide

na aplicação no trabalho das habilidades aprendidas, visto que focaliza os participantes no seu

trabalho e nos mecanismos para aplicar o que foi aprendido. Por isso, nesse nível, as pessoas

alcançam habilidades de aprendizagem e aplicam-nas ao trabalho, adotando novas atitudes que

mudam o comportamento. As mudanças comportamentais podem ser analisadas pela

observação em 360° ou nas tendências em pesquisas sobre empregados.

De acordo com Borghi (2008), várias barreiras podem ser encontradas antes que a

aprendizagem se traduza realmente em mudanças de comportamentos observáveis.

Primeiramente, os treinandos não podem mudar um comportamento, a menos que encontrem

oportunidade para fazê-lo. Em segundo, é impossível antever quando uma mudança de

comportamento irá acontecer. Em terceiro, as “recompensas” pelas mudanças de

comportamento no trabalho podem ser boas ou ruins, ou seja, as sensações que o treinando pode

experimentar ao colocar em pratica seu aprendizado vão determinar sua mudança, ou não, de

comportamento.

39

Portanto, se não há mudanças comportamentais, o treinamento não está funcionando ou

o programa não resolveu o problema, uma vez que, quando o funcionário retorna ao ambiente

de trabalho, muitos fatores podem apoiar a mudança comportamental, inclusive o papel do

gerente em modelar e criar um clima que apoia a tentativa de um novo comportamento, ou então

o ambiente é hostil a qualquer mudança comportamental, nesse caso, o treinamento não pode

ser utilizado na prática (CHIAVENATO, 2016).

Em contrapartida, Milioni (2006) reforça o procedimento para avaliação em T&D

surpreendentemente pouco utilizado pelos profissionais da área, por isso, sua aplicação deve

ser mobilizada, uma vez que subsidia fortemente o gestor com dados e informações, além de

envolver ativamente outros profissionais em todo o processo de gestão de treinamento.

Quanto à aferição das modificações comportamentais, faz-se necessária a avaliação da

aplicabilidade do aprendizado, dessa forma, os treinandos devem conseguir mudar seu

comportamento diante das tarefas profissionais, praticando o que absorveram.

Na avaliação de mudança de comportamento, Kirkpatrick (1998) propõe que esta seja

realizada por meio de grupos de controle, com avaliações antes e após o treinamento. Para esse

nível de avaliação, o autor sugere, como forma de coleta de dados, a realização de entrevistas e

aplicação de questionários que sejam respondidos pelos próprios treinandos, seus supervisores,

subordinados e demais pessoas que possam relatar possíveis mudanças no comportamento dos

avaliados.

Complementando, Milioni (2006) expõe que a forma de aplicação consiste,

inicialmente, em escolher alguns membros da equipe da área relativa aos treinandos de em dado

evento de treinamento, em seguida produzir um check-list contendo os comportamentos que

devem ser acompanhados pelos observadores, bem como o conteúdo programático, as

restrições e aplicações prática dos conteúdos. Finalizada essa etapa, passa-se para a elaboração

do relatório de diagnose dos resultados pós-treinamento e seu encaminhamento ao empregador.

O autor ainda destaca que do ponto de vista da confiabilidade e da consistência técnica,

este procedimento de avaliação pode ser aceito como um dos mais produtivos. A única

dificuldade é identificar pessoas que tenham condições e disposição para contribuir enquanto

observadores locais.

Kirkpatrick (1998) avigora ainda que é importante notar que a mudança de

comportamento não é um fim em si mesma, mas, principalmente, um fator preditivo para

melhorias de resultados organizacionais que podem acontecer, caso a mudança de

comportamento seja realmente constatada. Nesse sentido, a mudança de comportamento

40

decorrente da aprendizagem ocorrida por motivo da realização do treinamento é um fator

determinante para que os resultados esperados pelos programas sejam alcançados.

2.4.1.4 Nível de avaliação de Resultados

O nível de avaliação de resultados, segundo Kirkpatrick (1998), é o mais importante e

ainda o mais difícil de realizar. Avaliar os resultados significa apurar que mudanças ocorreram

nas organizações em função da participação dos empregados nos programas de treinamento.

Nessa fase, o gestor de T&D deve pesquisar junto aos treinandos e seus superiores hierárquicos,

o que aconteceu nas áreas de trabalho respectivas, por via da aplicação dos conteúdos do

treinamento. Nesse caso, a avaliação de resultados é usada para determinar o retorno do

programa de treinamento para a empresa (MARRAS, 2009; NOE, 2015).

Consiste na comparação que se faz levando-se em conta as metas organizacionais, que

deveriam registrar, no período pós-treinamento, melhorias, tais como: redução do absenteísmo

(faltas), da rotatividade, otimização das relações intergrupais, otimização da qualidade, entre

outros (MARRAS, 2009).

Em consenso, Chiavenato (2016) destaca que o nível 4 – impacto nos resultados do

negócio – incide no fato de que o treinamento produz um impacto direto nos resultados do

negócio, pois reduz custos operacionais, aumenta lucros, melhora a qualidade do trabalho,

diminui a rotatividade ou acelera o tempo de ciclo de produção, posto que o foco está na

transmissão das habilidades e competências para alcançar resultados, afetando o negócio da

empresa, na produtividade, qualidade, custos, redução do tempo, serviço ao cliente e clima de

trabalho.

Assim como para os demais níveis de avaliação expostos anteriormente, Kirkpatrick

(1998) propõe a utilização de grupos de controle e de avaliações anteriores e posteriores ao

treinamento. Para esse nível de avaliação, a coleta de dados pode ser realizada tanto por meio

de entrevistas e questionários (ideais para os casos aonde não sejam possíveis a quantificação

exata dos benefícios do programa, como em um esforço dirigido à melhoria das competências

gerenciais, por exemplo), quanto por meio de evidências reais como a quantidade exata de

produtos vendidos, a mais, em decorrência de um treinamento realizado para esse fim.

De acordo com Borghi (2008), as respostas encontradas pela avaliação dos resultados

do treinamento devem ser condizentes com as expectativas dos responsáveis do programa. Por

exemplo, para a alta gerência deve estar claro, que informações sobre a evolução dos níveis de

satisfação dos empregados de uma gerência é insumo suficiente para que um programa de

41

treinamento desenhado com o objetivo de melhorar as habilidades gerencias de um grupo de

líderes seja consolidado. No caso de um treinamento de qualidade, devem ser esperadas, pela

alta gerencia, informações, como quantas unidades de um produto, exatamente, deixaram de

ser rejeitadas nos meses posteriores à realização de um treinamento com esse objetivo.

Porém, importante ressaltar que, não obstante ao fato de que este nível é o mais

complexo de ser avaliado, é necessário que os profissionais de treinamento atentem, mais do

que em qualquer outro nível de avaliação indicado até agora, se as informações derivadas das

avaliações superam os custos de se avaliar. A relação custo e benefício se apresenta ainda mais

crítica nesse nível, visto que avaliar os resultados do treinamento requer mais recursos do que

todos os demais níveis de avaliação.

Milioni (2006) ressalta a importância da documentação dos dados, fatos e indicadores

apontados acerca dos procedimentos de avaliação expostos anteriormente, e que pode ser

realizada através de:

• Dados estatísticos da situação antes e depois do evento de treinamento;

• Listagem da dados e informações sobre os fatos que envolvem a ação de treinamento;

• Relatórios da área cliente, nos quais há a menção às contribuições de T&D e do evento

em particular;

• Memorandos e outras formas de comunicação formal interna, por meio dos quais é

fornecido o cunho formal das contribuições do treinamento realizado.

O autor ainda destaca a necessidade de validação dos resultados, que consiste em

reconhecer o valor esperado do objeto de análise efetuada, comparando a situação identificada,

após uma ação de modificação do comportamento do público-alvo, com os fatos que levaram à

realização do treinamento, a que se denomina, geralmente, de carência.

Nesse sentido, para validar as práticas de treinamento, o gestor de T&D deve comparar

os objetivos que legitimaram a ação de treinamento com os dados e informações obtidos pela

execução dos 4 níveis do processo de avaliação. Portanto, pode-se considerar como “validado”

aquele evento de treinamento que tenha alcançado os seus objetivos, com 100% de precisão.

2.4.1.5 O modelo de Phillips (1991) – ROI (RETURN ON INVESTIMENT)

A metodologia proposta por Phillips (1991) é uma ampliação e revisão do modelo de

Kirkpatrick, em que os quatro níveis de avaliação apresentados inicialmente pelo autor fazem

parte da construção de um quinto nível de avaliação, aonde é calculada a taxa de retorno sobre

42

o investimento, (return on investment = ROI de treinamento). Para Phillips (1991), os quatro

níveis de avaliação de Kirkpatrick representam categorias de dados que compõem o processo

de avaliação que tem como finalidade o cálculo da ROI dos programas de treinamento.

A ampliação proposta por Phillips (1991), após analisar os quatro níveis de avaliação

de Kirkpatrick, é a inclusão de um quinto nível de avaliação, denominado ROI de Treinamento,

que busca responder se os benefícios monetários de melhorias no negócio decorrentes da

participação dos empregados nos programas de treinamento superam os custos de realização

desses programas.

Chiavenato (2016) defende que o retorno sobre o investimento (ROI) é o nível mais

profundo, em que o treinamento produz impacto monetário nos negócios da empresa. Em outras

palavras, o treinamento traz retorno financeiro à empresa, e quando esse é positivo, o

treinamento gera lucro, mas quando é negativo, provoca prejuízo. A avaliação de retorno sobre

investimento é a comparação entre os benefícios financeiros advindos do treinamento e os

custos dos mesmos (NOE, 2015).

O autor ainda destaca que os custos com o treinamento podem ser diretos ou indiretos,

sendo que os diretos abarcam salários e benefícios para os empregados envolvidos no

treinamento, como aprendizes, instrutores, consultores entre outros, o aluguel ou compra de

equipamentos ou salas de aula e os custos com deslocamentos; já os indiretos são aqueles que

não estão diretamente relacionados à elaboração, o que inclui materiais de escritório, instalações

e equipamentos e gastos relacionados, salários administrativos e de pessoal de apoio. Portanto,

os benefícios representam o valor obtido pela empresa em razão do programa de treinamento.

De acordo com Chiavenato (2016), a necessidade de avaliar o retorno do investimento

está relacionada com os custos e benefícios envolvidos nos programas de treinamento. O ROI

tem muitas conotações, dependendo das percepções e motivações de cada usuário, trata-se, pois,

de uma medida do valor percebido, e esse pode ter diferentes significados para cada usuário ou

grupo de interesse que avalia o programa de treinamento.

Conforme Noe (2015), há um interesse maior em medir o ROI de programas de T&D

em função da necessidade de mostrar os resultados dos mesmos para justificar os fundos e

aumentar o status do setor de T&D. A maioria dos instrutores e gerentes acredita que as

atividades de T&D oferecem um valor, como melhorias em produtividade ou serviço ao cliente,

redução de custos, economia de tempo e diminuição da rotatividade de empregados, e o ROI

comprova o valor econômico advindo dos programas.

43

Todavia, importante destacar que o ROI não substitui outros resultados do programa que

fornecem dados quanto ao seu êxito como reação dos participantes e ocorrência de aprendizado

e transferência de treinamento.

Diante disso, surge a questão mais importante para o cálculo da medida de

aprendizagem: como os usuários dessa informação definem valor? Existe algum retorno

financeiro ao se investir em programas, processos, iniciativas ou soluções acerca dos

treinamentos?

Noe (2015) destaca que o retorno sobre investimento é usado para mostrar a eficácia de

custo de um programa depois que ele foi oferecido, mas ele também é útil para prever o valor

potencial de um novo programa de treinamento, escolher o método com melhor relação de

custo-benefício através da estimativa e comparação de custos e benefícios de cada abordagem

e tomar decisões sobre financiamento e oferta de programas no futuro.

Conforme destaca Mello (2009), algumas organizações também utilizam o ROI para

mensurar os resultados dos programas de treinamentos oferecidos, através do cálculo dos

benefícios do treinamento, dos custos, da subtração dos custos dos benefícios e da divisão

benefício líquido pelo custo. Por isso, é preciso registrar sistematicamente todos os custos

relacionados ao treinamento, desde o planejamento até a execução. O problema desse tipo de

avaliação reside na mensuração, quando se excluem fatores importantes que influenciaram nos

resultados.

A fórmula proposta por Phillips (1991), para o cálculo da ROI de treinamento, é a

seguinte: ROI (%) = (Benefícios Líquidos do Programa ÷ Custos do Programa) x 100. A

equação significa que, para um resultado encontrado de 100%, para cada $1,00 investido, a

organização tem de volta $1,00, após o pagamento de todos os custos de programa. Como

exemplo de benefícios líquidos do programa, pode-se citar: número de unidades vendidas a

mais de um produto em função da realização de um treinamento.

Quanto a sua limitação, Noe (2015) ressalta que como a análise do retorno sobre

investimento pode ser onerosa, ela deve ser limitada a determinados programas de treinamento.

A análise do ROI é mais adequada a programas que tenham foco em uma questão operacional

(resultados mensuráveis e identificáveis disponíveis), estejam vinculados a uma estratégia que

diz respeito a toda a empresa, sejam caros, muito visíveis, tenham interesse gerencial, sejam

realizados por muitos empregados e sejam permanentes.

A complexidade de competências exigidas para a consecução desse trabalho é que

poucas organizações empregam o ROI como ferramenta de avaliação de treinamento. No

entanto, esse tipo de avaliação é importante, porque as empresas precisam mensurar os custos

44

e benefícios envolvidos no processo, porém, necessitam de habilidades específicas para pôr em

prática. Quando é possível, esse tipo de avaliação confere se o treinamento foi positivo,

promovendo ganho, ou negativo, promovendo perdas (MELLO, 2009).

2.5 ESTUDOS RELACIONADOS SOBRE O TEMA

Como forma de buscar a realidade no ponto de vista de produção científica sobre o tema,

esse tópico traz o levantamento de artigos e dissertações, que apresentaram vários estudos sobre

a temática, nos últimos anos. Buscou-se, com tais leituras, informações que pudessem

contribuir com essa pesquisa, enriquecendo, assim, as análises dos resultados, no intuito de

gerar conclusões mais abrangentes e capazes de fomentar novas pesquisas.

Cavalcanti (1990) contribuiu com o estudo cujo tema foi “Avaliação de Treinamento e

Desenvolvimento (T&D): uma função em busca de respostas”; com o objetivo de levar aos

profissionais de T&D à reflexão sistemática quanto às indagações centrais que os preocupam e

desafiam, indicando caminhos para que respondam tais questões. Com o resultado, o autor

dedicou-se a uma revisão de proposições básicas da moderna teoria das organizações, pois tais

convicções são relevantes para a função de T&D, em diferentes contextos organizacionais, e,

com base na reflexão teórico-conceitual, respondeu às questões práticas específicas desses

profissionais.

O estudo de Borges-Andrade (2002), com o tema “Desenvolvimento de medidas em

avaliação de treinamento”, visou descrever um conjunto de esforços empreendidos para

desenvolver medidas de avaliação de treinamento, organizados em cinco níveis (reação,

aprendizagem, comportamento no cargo, organização e valor final) e resumir, analisar e discutir

experiências realizadas que concretizaram diferentes formas de apreensão de processos e

produtos de treinamento nas organizações.

Como resultados, concluiu-se provisoriamente, que houve mais avanços metodológicos

nos níveis de reação e do comportamento no cargo, e poucos avanços em matéria de nível de

aprendizagem. No nível de organização, foram apresentadas alternativas de desenvolvimento

de métodos, embora essas ainda estivessem raramente disponíveis. No nível de avaliação do

valor final, foi percebido que já existiam métodos desenvolvidos, mas sua implantação foi

considerada rara.

No estudo intitulado “Treinamento de Capital Humano” das empresas e o seu reflexo

no processo de mudanças tecnológicas, econômicas e sociais: uma avaliação do papel de

educador do profissional de treinamento no âmbito das empresas nos últimos cinco anos, de

45

Catharino (2002), objetivou-se demonstrar a relação entre a sobrevivência das empresas e o

investimento em T&D que se faz no capital humano, utilizando o profissional de treinamento

como orientador e facilitador do processo.

As resultantes do trabalho demonstraram que, sem uma constância no treinamento,

associado ao desenvolvimento interpessoal, o capital humano rapidamente se torna obsoleto. O

papel de educador dentro das entidades é valorizado na medida em que o mesmo detém a

compreensão de técnicas pedagógicas e suas limitações ofertadas em sua prática profissional.

Já nos trabalhos de Campos et al (2004), intitulado “Avaliação de sistema de

treinamento e desenvolvimento em empresas paulistas de médio e grande porte”, objetivou-se

identificar como as organizações públicas e privadas do Estado de São Paulo estão

administrando e desenvolvendo suas políticas de treinamento e desenvolvimento, comparando

essas organizações entre empresas nacionais e multinacionais. O trabalho evidenciou que as

empresas não tinham controle em relação aos gastos investidos em treinamento, bem como

outras que não sabiam a proporção dos gastos distribuídos e os salários, em contrapartida a um

aumento nos investimentos em treinamento, nos últimos três anos, no período da pesquisa.

Na dissertação de Schroeder (2005), cujo título é “Critérios e Indicadores de

Desempenho para Sistemas de Treinamento Corporativo Virtual: um método para medir

resultados”, teve-se como propósito identificar critérios e indicadores essenciais de avaliação

para sistemas de treinamento corporativo virtual; identificar, com base nos quatro níveis de

Kirkpatrick, os critérios e indicadores essenciais de avaliação para sistemas de treinamento

corporativo virtual; e construir um processo de avaliação de treinamento corporativo virtual.

Com base na análise de 32 práticas organizacionais de treinamento virtual, elaborou-se

um modelo customizado de avaliação de treinamento que identifica os critérios e indicadores

essenciais de avaliação com base nos referenciais teóricos presentes no estudo. Tal modelo

explicita as possíveis relações entre os resultados de treinamento virtual e os resultados

organizacionais.

Nos estudos de Pilati e Borges-Andrade (2005), intitulado “Estratégias para Aplicação

no Trabalho de Aprendido em treinamento: Proposição conceitual e desenvolvimento de uma

medida”, percebeu-se como objetivos explorar o papel exercido pelo treinado posterior ao

treinamento, e propor um conceito para o estudo do fenômeno, validando uma medida para sua

mensuração. Para efetivação de suas conclusões, observou-se que a necessidade de avaliação

dos programas de T&D, com base nos 4 níveis de Kirkpatrick (1998), em termos percentuais

foram: reação 100%, aprendizagem de 40% a 70%, comportamento de 30% a 50% e resultados

de 10%.

46

Os resultados corroboram com os pressupostos teóricos da análise conceitual, mas se

constatou a necessidade de mais estudos para melhor descrição das condições do treinado e

relacioná-lo com indicadores de resultado do treinamento no trabalho.

Na pesquisa de Phillips e Philips (2005), intitulada “Return on investment”: (ROI)

basics, feita em conjunto com Government Accountability Office (GAO) dos Estados Unidos e

o Wachovia Bank, visou-se traçar as necessidades de avaliação dos programas de T&D em

termos percentuais. Como resultado, observou-se que os níveis de reação devem ser aplicados

em 100% dos programas, aprendizagem de 60% a 80%, comportamento de 30%, resultados

entre 10% e 20% e o ROI entre 5% e 10%.

Borghi (2008), na pesquisa “Avaliação de Resultados do Treinamento: Uma análise das

metodologias disponíveis e sua aplicação em empresas brasileiras”, teve como objetivo analisar

se as empresas brasileiras estão utilizando adequadamente as metodologias propostas de

avaliação de treinamento na literatura (KIRKPATRICK, 1998; PHILLIPS, 1991).

Observou-se que, em média, 84% dos treinamentos nas empresas pesquisadas são

avaliados pela reação, 36% são avaliados pela aprendizagem, 29% são avaliados pelo

comportamento, 45% são avaliados pelo nível de resultados e o ROI é utilizado em 9%. O

resultado da pesquisa demonstrou que as metodologias não estão sendo aplicadas conforme as

proposições dos autores citados e, como consequência, que as informações utilizadas pela alta

administração para a tomada de decisão sobre investimentos em T&D são inadequadas.

Na dissertação de Mello (2009), com o título “Uma Avaliação do Impacto do

Treinamento na Produtividade do Trabalho”, objetivou-se verificar o impacto que o

treinamento causa na produtividade do trabalho. Nos resultados, observou-se que, no universo

pesquisado, não é possível estabelecer uma correlação direta entre treinamento e produtividade

no trabalho, pelo fato do treinamento ser realizado em circunstâncias diversas da área de

produtividade, sendo essa raramente medida e controlada, apresentando uma disparidade entre

os conceitos de desempenho (esforço realizado) e produtividade (resultado alcançado).

Meneses e Abbad (2010), no artigo intitulado “Construção e Validação de um

Instrumento para Avaliar Auto Eficácia em Situações de Treinamento, Desenvolvimento e

Educação de Pessoas”, verificou-se a compreensão e importância desempenhada pelo T&D dos

recursos humanos nas empresas, demonstrando o relevante papel desses procedimentos na

capacitação dos RH’s, como forma de sobrevivência das empresas.

Com a participação de 1845, treinandos e respostas submetidas a análises fatoriais, foi

possível observar que, entre as pessoas entrevistadas, é dado ênfase ao treinamento, como forma

de desenvolvimento pessoal e empresarial.

47

No artigo cujo título é “ROI – Uma Análise Comparativa Entre os Métodos de Avaliação

Sobre o Retorno do Investimento em Treinamento” de Andrade e Silva (2010), o objetivou-se

fazer uma análise comparativa entre os métodos de avaliação sobre o retorno do investimento

de autores brasileiros e estrangeiros. Com base em uma revisão bibliográfica, analisou-se

autores como Kirkpatrick (1998), Hamblim (1974), Borges-Andrade (1982), Phillips (1991) e

Meneses e Abbad (2010), cujas conclusões apresentaram que não se constatou expressiva

mudança nos métodos, desde o surgimento da metodologia de Phillips (1991) e que as

fundamentações presentes são consequências de modelos já traçados.

No trabalho, “Avaliação de Aprendizagem em Treinamento, Desenvolvimento e

Educação e seu Impacto na Organização”, de Melo et al (2013), mostrou-se uma análise de

metodologias existentes de avaliação de TD&E, destinadas à melhoria da performance de

profissionais de alta liderança, quando diz respeito a competências técnicas, gerenciais e

comportamentais. Constatou-se também que não há instrumentos de avaliação únicos capazes

de avaliar ações no processo de aprendizagem e não há ferramentas que possam justificar os

valores investidos nesses processos que satisfaçam a alta liderança com foco no

desenvolvimento e resultado de programas de Treinamento, Desenvolvimento e Educação

(TD&E) para esses.

Na dissertação de Azevedo (2013), com o título “Modelo para Avaliar o Impacto dos

Treinamentos do Instituto Federal do Amazonas – IFAM”, o objetivo proposto foi desenvolver

um modelo para avaliar o impacto dos treinamentos custeados aos técnicos-administrativos do

IFAM/Campus Manaus-Centro e Reitoria nos anos de 2010 e 2011.

Os resultados alcançados demonstraram que o requisito mais bem avaliado pelos

técnicos tratou-se do impacto do treinamento no comportamento no cargo, enquanto que para

as chefias referiu-se ao impacto do treinamento no trabalho. Foram constatadas algumas

dificuldades apontadas pelos técnicos para participarem de treinamentos no IFAM/CMC, tais

como: oferta, liberação, indisponibilidade, qualidade e transferência do conhecimento.

A pesquisa realizada pela Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento

(ABTD), em parceria com a entidade Integração Escola de Negócios intitulada O Panorama do

Treinamento no Brasil: Fatos, Indicadores, Tendências e Análises”, em 2016. (ABTD, 2016),

através da realização de focus group com profissionais da área de RH, visou o levantamento de

dados acerca de indicadores de investimento anual em T&D, volume de T&D realizados, a

média de profissionais atuantes nessa área, alocações de verbas de T&D e avaliação de

resultados.

48

Após a coleta e a avaliação das informações, observou-se que, das 502 empresas que

responderam tais entrevistas, 43% pertenciam ao ramo industrial. Dessa forma, pode-se

observar que 76% dos programas de T&D foram avaliados pela reação, 28% foram avaliados

pela aprendizagem, 13% foram avaliados pela mudança de comportamento, 6% foram

avaliados pelos resultados e 3% dos referidos programas foram avaliados pelo ROI.

49

3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO

Neste capítulo, são apresentados os procedimentos metodológicos a serem utilizados

para atingir os objetivos propostos para este estudo. Em detrimento da construção de uma

análise do fenômeno estudado, a produção científica exige uma explicitação do caminho

metodológico que o pesquisador utiliza. Dessa forma, este capítulo visa apresentar as estratégias

a serem utilizadas, por isso encontra-se estruturado em quatro seções que descrevem o tipo de

pesquisa, seu universo e amostra, procedimentos para coleta e tratamentos dos dados, que visam

alcançar os objetivos propostos por essa pesquisa.

3.1. TIPO DE PESQUISA

Conforme destacam Cervo e Bervian (1983), pesquisa é um conjunto de ações,

propostas para encontrar a solução para um problema, que têm por base procedimentos

científicos. Tendo como base a tipologia de Vergara (2009) para a classificação de pesquisa,

essa será dividida em dois aspectos principais: quanto aos meios e quanto aos fins.

Quantos aos fins, esta pesquisa será descritiva, e como bem destaca Malhotra (2012), a

pesquisa descritiva é como um tipo de pesquisa que tem como objetivo principal a descrição de

algo, seja ele evento, fenômeno ou fato.

De acordo com a abordagem do problema, a pesquisa se classifica como quantitativa.

Procedimento, esse, que trabalha com números, é focado na mensuração de dados por meio de

coletas de dados numéricos, e aonde instrumentos são testados para verificação da consistência

da sua mensuração. A coleta de dados é projetada de uma maneira padronizada, e por meio

desta padronização e da situação da pesquisa, os critérios de confiabilidade, validade e

objetividade podem ser satisfeitos (FLICK, 2013).

Quanto aos meios, tratou-se de uma pesquisa bibliográfica e de campo. Para Severino

(2013), essas técnicas são procedimentos operacionais que servirão de mediação prática para a

realização da pesquisa. Em relação a isso, o autor ainda destaca que a pesquisa bibliográfica é:

Aquela que se realiza a partir do registro disponível, decorrente de pesquisas anteriores, em documentos impressos, como livros, artigos, teses etc. Utiliza-se de dados ou de categorias teóricas já trabalhados por outros pesquisadores e devidamente registrados. Os textos tornam-se fontes dos temas a serem pesquisados (SEVERINO, 2013, p. 122).

50

Para fundamentar a referida pesquisa, a mesma também será de campo, a partir da coleta

de dados. Bem como destaca Ruiz (2013), a pesquisa de campo consiste na observação dos

fatos, como ocorrem espontaneamente.

3.2. UNIVERSO E AMOSTRA

A área de abrangência desta pesquisa consistirá nas indústrias salineiras, localizadas no

estado do Rio Grande do Norte (RN), dada à representatividade e significância das indústrias

salineiras nesse estado.

Dados do Guia Industrial, emitidos pelo Sistema FIERN – Federação das Indústrias do

Estado do Rio Grande do Norte – mostram que há 86 empresas cadastradas no segmento de

extração e refino do sal marinho e sal-gema (FIERN, 2016). Diante da impossibilidade de

trabalhar com toda a população, escolheu-se uma amostra representativa.

O autor Megliorini (2007) destaca que a finalidade da amostragem é fazer inferências e

generalizações acerca de características de uma população, com base na análise de apenas

alguns de seus elementos. Portanto, a população desta pesquisa é classificada como finita, e que

têm sua existência real.

Diante da impossibilidade de se selecionar empresas a serem pesquisadas sem conhecer

a sua probabilidade de seleção, a pesquisa se utilizará da técnica de amostragem não

probabilística (LEVINE et al, 2008). Assim, o processo de amostragem se dará pela

acessibilidade, considerando a disponibilidade dos sujeitos em questão, dos quais foram obtidos

60 respondentes de um total de 86, o que representa um percentual amostral de 69,77% em

relação à população.

3.3 COLETA DE DADOS

O instrumento de coleta de dados adotado nesta pesquisa, conforme destacado

anteriormente, é o questionário. Como destaca Severino (2013), o questionário consiste em um

conjunto de questões, sistematicamente articuladas, que se destinam a levantar informações por

partes dos sujeitos pesquisados, com a finalidade de conhecer a opinião dos mesmos sobre os

assuntos em estudo. Portanto, as questões devem ser pertinentes ao objeto e claramente

formuladas, de modo a serem compreendidas pelos sujeitos participantes. Dessa forma, as

fontes primárias desta pesquisa serão fruto da aplicação desse instrumento.

51

Importante ressaltar que a utilização do questionário permite alcançar um maior número

de pessoas em um curto tempo, pode-se destacar ainda que as questões padronizadas

possibilitam uma interpretação mais uniforme dos participantes, o que promove a compilação

e checagem das respostas escolhidas, sobretudo quanto ao anonimato dos mesmos.

No entanto, é necessário destacar que o anonimato não assegura a sinceridade das

respostas coletadas, à medida em que envolve algumas variáveis que são inerentes, como:

franqueza e boa vontade dos participantes, interpretações das questões, além de poder ocorrer

um baixo retorno de respostas (MALHOTRA, 2012).

O levantamento dos dados foi possível a partir do envio do questionário por meio de um

link cedido através da internet para ser respondido on-line. Como destaca Flick (2013), as

pesquisas de levantamento pela rede são mais flexíveis em sua formatação do questionário todo

e nas opções de resposta, posto que os questionários podem ser concebidos de maneira mais

atrativa.

Em detrimento de melhores resultados, os questionários dessa pesquisa foram

disponibilizados para todos os profissionais de recursos humanos das indústrias salineiras da

região do Rio Grande do Norte, visando atingir o maior número de empresas. Os mesmos

ficaram disponíveis de setembro de 2016 a janeiro de 2017, período em que foram obtidas 60

respondentes de um total de 86.

As fontes secundárias foram obtidas com profissionais ligados a sindicatos e órgãos

reguladores, associações comerciais, revistas especializadas, imprensa comercial, diário oficial

do Estado, relatórios das companhias, dados estatísticos e fontes governamentais deste setor.

Para obtenção de mais informações, este estudo valeu-se de ferramentas e buscas online,

nos websites próprios das indústrias salineiras. Bem como destaca Flick (2013), a mídia e os

meios eletrônicos contemporâneos abrem um novo panorama de fontes documentais.

3.3.1. Instrumento de coleta de dados

Os instrumentos de pesquisa utilizados são em número de dois. O primeiro visa o

levantamento do perfil sociodemográfico dos respondentes da área de recursos humanos, de

acordo com o Anexo A.

O segundo questionário visa a obtenção dos dados voltados às técnicas correntes de

avaliação de treinamento utilizados pelas empresas a serem pesquisadas, presente no Anexo B.

Esse instrumento foi aplicado e validado por Borghi (2008), que discorreu sua pesquisa de

mestrado no ano de 2008, conforme Anexo B. Inicialmente propositada pela pesquisa realizada

52

por Kirkpatrick e Catalanello (1968), porém, adaptada. Tal adequação se deve, principalmente,

ao fato de que, na ocasião do estudo, não foram analisadas questões sobre o quinto nível de

avaliação (ROI de treinamento), proposto posteriormente por Phillips (1991).

O propósito da pesquisa de Kirkpatrick e Catalanello (1968) foi definir em que extensão

quatro níveis de avaliação estavam sendo utilizados pelas organizações. O propósito do trabalho

de Borghi (2008) foi verificar, além da utilização dos quatro níveis pesquisados pelos autores

supracitados, em que extensão o quinto nível de avaliação – ROI – está sendo utilizado pelas

empresas pesquisadas. Em consonância, a presente pesquisa tem igual finalidade, todavia, sua

predominância está na coleta de dados nas indústrias salineiras do RN.

3.4 VARIÁVEIS ANALÍTICAS

As variáveis de estudo desta pesquisa estão dispostas de forma objetiva na tabela 1,

conforme os dados sociodemograficos pesquisados e a utilização das técnicas de avaliação de

treinamento apresentadas por Kirkpatrick e Catalanello (1968) e Phillips (1991).

Tabela 1 – Variáveis analíticas

Perfil Sociodemográfico Questionário A

Dados Gênero, faixa etária, estado civil, renda,

dependentes, escolaridade, nível de atuação na organização, tempo de experiência na indústria

pesquisa

Utilização das técnicas de avaliação de treinamento de Kirkpatrick e Catalanello (1968) e Phillips (1991) Questionário B

Reação Utilização, tipos de treinamentos que são avaliados,

percentual

Aprendizagem Utilização, tipos de treinamentos que são avaliados,

percentual, aplicações de testes para avaliações, dados estatísticos

Comportamento Utilização, tipos de treinamentos que são avaliados,

percentual, uso de entrevistas, mensuração de tempo, dados estatísticos

Resultados Utilização, tipos de treinamentos que são avaliados, percentual, tipos de resultados que são mensurados

Retorno sobre Investimentos (ROI) Utilização, tipos de treinamentos que são avaliados,

percentual Fonte: Pesquisa 2017.

53

3.5 TRATAMENTO DOS DADOS

Os resultados da análise dos resultados a serem apurados serão organizados de forma a

possibilitar o desenvolvimento da estatística descritiva, que compreende métodos que

objetivam coletar, organizar, apresentar, analisar e sintetizar os dados numéricos de uma

população, ou amostra. (MEGLIORINI, 2007).

Para melhor subsídio nas questões voltadas às estimativas corretas dos parâmetros

populacionais, faz-se necessária a verificação de intervalos de confiança e devida probabilidade

de se estar estimando devidamente os valores quantificados. Trabalhou-se com um grau de

confiança de 95% e, com isso, usou-se a fórmula da Figura 4 abaixo, pois tal equação deve ser

usada em ocasiões nas quais não haja dados quanto ao desvio padrão populacional (LEVINE et

al, 2005).

Figura 4 – Equação para cálculo do intervalo de confiança

Fonte: Levine et al (2005).

As respostas dos questionários serão transportadas para Software Microsoft Excel 2013,

para construções de gráficos e tabelas inerentes ao perfil sociodemográfico. A seguir, serão

inseridos no Software Statistical Package of Social Sciences (IBM SPSS 20.2), versão

Windows, para as análises estatísticas, conforme Tabela 2.

54

Tabela 2 – Quadro Síntese de Pesquisa

OBJETIVOS INSTRUMENTO DE

PESQUISA

TÉCNICA ESTATÍSTICA

Geral: Verificar se as indústrias

salineiras do RN praticam a avaliação

de resultados em treinamento e

desenvolvimento de pessoas

Questionários A e B - Itens de 01 a

34

Estatística descritiva

Específico 1: Traçar o perfil

sociodemográfico dos participantes

Questionário A Estatística descritiva

Específico 2: Investigar as práticas

utilizadas nas empresas pesquisadas

quanto ao método de avaliação

(Reação)

Questionário B - Itens de 01 a 03 Estatística descritiva




(Aprendizagem)

Questionário B - Itens de 04 ao 11 Estatística descritiva




(Comportamento)

Questionário B - Itens 12 a 21 Estatística descritiva




(Resultados)




quanto ao método de avaliação (ROI)


Fonte: Pesquisa 2017.

De acordo com a tabela 1 acima, observa-se a congruência entre os objetivos tratados

desse projeto, as questões cujos instrumentos visam responder e o método de análise a ser

utilizado nas futuras análises de resultados.

55

4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Esta seção se destina à apresentação e análise dos resultados obtidos através do

levantamento dos dados. Após a medição das informações, referente a utilização das técnicas de

avaliação de treinamento de Kirkpatrick (1998) e Phillips (1991), nas indústrias salineiras do Rio Grande

do Norte, são apresentados e discutidos os dados referentes as respostas ao questionário

sociodemográfico, bem como das práticas de avaliações de treinamento (Reação, aprendizagem,

comportamento, resultados e retorno sobre o investimento - ROI) nas indústrias salineiras. Abaixo

serão inseridas tabelas e gráficos, na intenção da apresentação visual dos dados.

4.1 OBJETIVO ESPECÍFICO 1 – PERFIL SOCIODEMOGRÁFICO DOS PARTICIPANTES

Com relação ao objetivo específico 1, a estratificação da amostra ficou assim

constituída, no que compete ao gênero dos respondentes, 56,67% são homens e 43,33% de

mulheres, como ser observado no Gráfico 1:

Gráfico 1: Sexo

Fonte: Pesquisa 2017

No que concerne a faixa etária, 31,67% possuem idade entre 24 a 29 anos, seguido de

30 a 35 anos e 36 a 41 anos com o mesmo percentual de 25,00%, por último temos acima de 42

anos (18,33%), conforme Tabela 3.

Tabela 3 – Amostra por faixa etária

Faixa etária

24 - 29 anos 19 31,67 30 - 35 anos 15 25,00 36 - 41 anos 15 25,00

Acima de 42 anos 11 18,33 Fonte: Pesquisa 2017

Masculino56,67%

Feminino43,33%

56

No Gráfico 2, tem-se o estrato, segundo o estado civil dos respondentes. Pode-se

constar, assim, que 58,33% são casados, 36,67% solteiros, 5,00% divorciados e 0% viúvos.

Gráfico 2: Estado civil


Com relação à renda salarial, temos o seguinte resultado: R$ 2.001,00 - R$ 3.000,00

(43,33%) e acima de R$ 3.000,00 (56,67%), como pode ser observado na Tabela 4.

Tabela 4 – Renda salarial

Renda salarial R$ 2.001,00 - R$ 3.000,00 26 43,33

Acima de R$ 3.000,00 34 56,67 Fonte: Pesquisa 2017

O número de dependente é apresentado através da Tabela 5. Nessa demonstração

constata-se que 33,33% dos respondentes não possuem nenhum dependente, mesma

porcentagem para quem possui 1 dependente (33,33%), 23,34% possuem 2 dependentes e

apenas 10% possuem 3 dependentes, resultado expressivo quando analisado junto a faixa etária

da amostra, na qual a maioria é jovem com idade entre 19 e 24 anos.

Tabela 5 – Amostra por número de dependentes

Número de dependentes

Nenhum 20 33,33 1 dependente 20 33,33 2 dependentes 14 23,34 3 dependentes 6 10,00


No que tange a escolaridade, nota-se, pelas informações do Gráfico 3, que a amostra é

composta majoritariamente por respondentes que possuem especialização (60,00%), seguido

de ensino superior (25,00%) e ensino médio (15,00%).

Casado58,33%

Solteiro36,67%

Divorciado5,00%

57

Gráfico 3: Grau de escolaridade


O nível de atuação na organização é apresentado através do Gráfico 4. Pode-se observar

que a grande maioria dos respondentes (86,67%) exerce cargo gerencial nas organizações.

Gráfico 4: Nível de cargo na organização


Por último, observa-se o tempo de experiência na indústria apresentando a seguinte

distribuição: 1 a 3 anos (5,00%), 3 a 5 anos (43,33%), 5 a 8 anos (10,00%), 8 a 10 anos (21,67%)

e mais de 10 anos (20,00%), apresentados na Tabela 6.

Tabela 6 – Amostra por tempo de trabalho

Tempo de experiência na indústria

1 - 3 anos 3 5,00

3 - 5 anos 26 43,33

5 - 8 anos 6 10,00

8 - 10 anos 13 21,67

Mais de 10 anos 12 20,00


0

20

40

60

15,0025,00

60,00%

Gerencial86,67%

Operacional13,33%

58

Com as informações obtidas através do questionário sociodemográfico, foi possível

apontar um perfil predominante dos respondentes da pesquisa em questão, sendo admissível

afirmar que a maior parte é composta pelo gênero masculino (56,67%); com faixa etária de 24

a 29 anos (31,67%); predominantemente casado (58,33%); com renda salarial acima de R$

3.000,00 (56,67%); número de dependentes, onde ‘nenhum’ e ‘1 dependente’ tiveram igual

valor (33,33%); grau de escolaridade majoritariamente dos respondentes possuem

especialização (60%); exercem cargo gerencial (86,67%) e com o tempo de experiência de 3 a

5 anos (43,33%), esse perfil é apresentado na Tabela 7:

Tabela 7 – Síntese do perfil sociodemográfico dos respondentes

Resposta Frequência absoluta % Sexo Masculino 34 56,67

Faixa etária 24 - 29 anos 19 31,67 Estado civil Casado 35 58,33

Renda salarial Acima de R$ 3.000,00 34 56,67

Número de dependentes Nenhum 20 33,33

1 dependente 20 33,33

Grau de escolaridade Especialização 36 60,00

Nível de atuação na organização

Gerencial 52 86,67

Tempo de experiência na indústria

3 - 5 anos 26 43,33


Esses dados sociodemograficos podem ser relacionadas ao contexto organizacional.

Conforme destacam Meneses e Abbad (2010), outra linha de pesquisa em avaliação de TD&E

tem investigado a influência de características individuais – sociodemograficos, psicossociais,

motivacionais e cognitivo-comportamentais – sobre resultados de treinamento. Entre essas

características individuais, merece destaque a auto eficácia, uma vez que essa característica

constitui importante variável explicativa de resultados individuais de treinamento.


REAÇÃO

Com o intuito de investigar as práticas utilizadas nas empresas pesquisadas quanto ao

método de avaliação (Reação), estabelecido como objetivo específico 2 dessa pesquisa,

disposto na Tabela 2 deste trabalho e analisando os dados cedidos pelos respondentes do

questionário, 43,33% informaram que a avaliação é feita em todos os tipos de treinamentos,

59

21,67% apenas para alguns tipos de treinamentos e 35,00% não realizam tal procedimento. O

gráfico 5 demonstra os dados encontrados.

Gráfico 5: Organização avalia a reação dos participantes aos programas de treinamento


Para as respostas “Sim, para todos os tipos de treinamento”, considerou-se que 100%

dos treinamentos são avaliados neste nível. Para as respostas “Sim, para alguns treinamentos

específicos”, solicitou-se ao respondente que indicasse a porcentagem representada pelos

treinamentos avaliados, em relação a sua empresa. Para as respostas “Não”, foi considerado que

0% dos treinamentos são avaliados neste nível. Com isso, a média amostral foi de 58,17% e um

desvio-padrão de 45,90%

Nesse sentido, de acordo com a Tabela 8, utilizando-se da fórmula para determinar o

intervalo de confiança pode-se afirmar que, em média, entre 47% e 70% dos treinamentos da

população analisada são avaliados no nível 1 – Reação, considerando-se um nível de certeza de

95%.

Tabela 8: Estatística descritiva do percentual aproximado - Reação

Mínimo Máximo 25% Mediana 75% Média DP CV

0,00 100,00 0,00 85,00 100,00 58,17 45,90 78,91 DP: Desvio Padrão CV: Coeficiente de Variação


Analisou-se, através dos dados, que, a aplicação da avaliação nível 1 – Reação, na

ABTD, 76% das empresas avaliam seus treinamentos pelo método de reação (ABTD, 2016).

Borghi (2008) apresenta em sua pesquisa que a média para esse nível ficou em 84%. Phillips e

Phillips (2005) e Castro (2001) apresentam que a porcentagem considerada ideal para esse nível

43,33%

21,67%

35,00% Sim, para todos os tipos detreinamento

Sim, para algunstreinamentos específicos

Não

60

de avaliação seja em 100%. Nesse sentido, pode-se destacar que o índice desta pesquisa, quanto

ao nível de reação, está aquém do desejado

Para os respondentes que afirmaram que a avaliação de reação é aplicada em apenas

alguns tipos de treinamento específicos, foi solicitada a informação sobre tipo de treinamento

em que tal avaliação é aplicada. Tais respostas, sobre os tipos de treinamento avaliados, estão

demonstradas a seguir no Gráfico 6.

Gráfico 6: Tipo de treinamentos desenvolvidos (Múltipla resposta)


De acordo com Kirkpatrick (1998), são diversos os motivos para se avaliar a reação dos

participantes dos programas. Inicialmente este tipo de avaliação oferece informações aos

responsáveis pelos treinamentos, e ainda comentários e sugestões sobre como o programa pode

ser melhorado.

Pondera-se, com os dados acima, que o tipo de treinamento avaliado,

predominantemente, foi o operacional, com 61,54%. Nesse sentido, conforme destaca Campos

et al (2004), compreende-se que diversos fatores devem ser considerados quando a questão de

treinamento está em foco. Atenção essencial parece ser dada às reais necessidades de

treinamento, uma vez que são de suma importância para o êxito dos resultados.

A construção dos itens para mensuração das reações deve considerar as peculiaridades

do contexto organizacional e do sistema de T&D em funcionamento. Nesse sentido, a tendência

tem sido a de construir questionários específicos para cada organização (NOE, 2015).

0 10 20 30 40 50 60 70

Estratégicos

Programas especiais de qualidade

Gerencial

Operacional

15,38

23,08

46,15

61,54

%

61


APRENDIZAGEM

No que compete ao objetivo específico 3 desta pesquisa, investigar as práticas utilizadas

nas empresas pesquisadas quanto ao método de avaliação (Aprendizagem), conforme disposto

no Gráfico 7, indagou-se à organização se é utilizado algum tipo de teste para avaliar

aprendizagem dos participantes. Observou-se que 40,00% não realizam tal procedimento,

38,33% informaram que é feito em todos os tipos de treinamentos e 21,67% apenas para alguns

tipos de treinamentos.

Gráfico 7: Organização utiliza algum tipo de teste para avaliar aprendizagem dos participantes


A fim de determinar a média de treinamentos avaliados no nível 2 – Aprendizagem,

foram atribuídos valores às respostas apresentadas acima. Para as respostas “Sim, para todos os

tipos de treinamento”, foi considerado que 100% dos treinamentos são avaliados neste nível.

Para as respostas “Sim, para alguns treinamentos específicos”, foi solicitado ao respondente

que indicasse a porcentagem representada pelos treinamentos avaliados, em relação a sua

empresa. Para as respostas “Não”, foi considerado que 0% dos treinamentos são avaliados neste

nível. Com isso, a média amostral foi de 51,82% e um desvio-padrão de 46,25%

Neste sentido, de acordo com a tabela 9, considerando uma confiança de 95%, infere-se

que a média populacional das empresas que utilizam o método de avaliação por aprendizagem

está entre 40% e 64% dos treinamentos analisados por esse nível 2 – Aprendizagem.

38,33%

21,67%

40,00%Sim, para todos os tipos detreinamento


Não

62

Tabela 9: Estatística descritiva do percentual aproximado - Aprendizagem




Portanto, através das análises dos dados, observou-se que a ABTD apontou, em sua

pesquisa, que 28% das empresas avaliam seus treinamentos pelo método de aprendizagem

(ABTD, 2016). Borghi (2008) apresenta, em sua pesquisa, que a média para esse nível ficou

em 36%. Phillips e Phillips (2005) apresenta que a porcentagem considerada ideal para esse

nível de avaliação seja em 60%. Castro (2001) destaca que esse segundo nível é fácil de

mensurar, por isso expõe que sua avaliação seja realizada entre 40 e 70%. Nesse sentido, a

aplicação da avaliação desse nível é considerada eficiente para as indústrias analisadas.

Concomitantemente, para os respondentes que afirmaram que a avaliação de

aprendizagem é aplicada em apenas alguns tipos de treinamento específicos, foi solicitada a

informação sobre tipo de treinamento em que esta é aplicada. Conforme observado no Gráfico

8, tem-se os principais tipos de treinamentos desenvolvidos na área operacional (100,00%),

gerencial (84,62%) e estratégica (15,38%).

Gráfico 8: Tipos de treinamentos desenvolvidos (Múltipla resposta)


Com a informação dos dados acima, percebe-se a predominância no tipo de treinamento

avaliado no campo operacional, trabalho essencialmente técnico. Nesse sentido, Catharino

(2002) destaca que a maior preocupação na sociedade industrial é a alfabetização e o

provimento de treinamento técnico. O capital humano deprecia da mesma forma que o capital

físico, e o maior problema da depreciação do capital humano é a rapidez com que o

0 20 40 60 80 100

Estratégico

Gerencial

Operacional

15,38

84,62

100,00

%

63

conhecimento e a tecnologia se tornam obsoletos, com isso, percebe-se ainda mais a

necessidade de treinamentos nas organizações como um todo. Para Melo et al (2013), o

desenvolvimento do capital humano busca um aumento significativo de performance e é

caracterizado quando a liderança percebe o seu resultado na prática do dia a dia.

Nos eventos onde a avaliação de aprendizagem dos participantes é realizada, foram

solicitadas respostas sobre as formas dessa avaliação, conforme estão apresentadas a seguir, na

Tabela 10.

Tabela 10: Aspectos relacionados às avaliações de treinamento utilizadas

Resposta Frequência absoluta % Aplicação de testes para avaliar

o conhecimento prévio dos participantes

Não 9 25,00

Sim 27 75,00

Utilização de grupos de controle Não 9 25,00

Sim 27 75,00

Utilização de análises estatísticas nos dados encontrados

Não 12 33,33

Sim 24 66,67

Tipo de teste utilizado para avaliar os conhecimentos

adquiridos

Escrito 26 72,23

Verbal 7 19,44

Prático 3 8,33

Total 36 100,00 Fonte: Pesquisa 2017

A Tabela 10 demonstra alguns pontos de atenção em relação à forma de avaliação de

aprendizagem proposta por Kirkpatrick (1998), na qual o autor sugere a aplicação de testes para

avaliação de conhecimentos prévios dos participantes. De acordo com os dados da amostra,

75% das empresas pesquisadas realizam tal tipo de teste.

Quanto à proposição de Kirkpatrick (1998), de utilizar grupos de controle como forma

de assegurar que a aprendizagem se dê realmente em função do treinamento, pode-se destacar

essa prática frequente nas empresas pesquisadas, visto que 75% utilizam grupos de controle, ou

seja, são feitas comparações acerca de grupos que receberam o treinamento e não receberam.

Outra proposição importante diz respeito à análise estatística dos dados, pois de acordo

com os dados observados, 66,67% das empresas pesquisadas realizam tal análise, sendo os

testes aplicados imediatamente após a conclusão do programa. Também foi questionado sobre

os tipos de testes realizados para avaliação dos conhecimentos adquiridos com os treinamentos,

aonde 72,23% dos respondentes disseram que realizam testes escritos.

64

Conforme Pilati e Andrade (2005), a lógica do uso do conceito de estratégias de

aprendizagem permite compreender que essas são um constructo paralelo, uma vez que o

conceito de estratégias para aplicação diferencia-se à medida que se torna específico do

ambiente pós-treinamento e direcionado para aplicação das competências no trabalho, mas

possui semelhanças na operacionalização dos componentes.

Em acordo com os dados, Noe (2015) destaca que essa avaliação costuma usar testes

escritos - um exemplo - itens de um teste usado para medir o conhecimento dos participantes

sobre habilidades de tomadas de decisão, ajudam a medir se o funcionário sabe como tomar

uma decisão (qual é o processo que utilizaria). Trata-se da construção dos tradicionais

testes/provas sobre o conteúdo do treinamento e da sua aplicação (MILIONI, 2006).


COMPORTAMENTO

Com o intuito de investigar as práticas utilizadas nas empresas pesquisadas, quanto ao

método de avaliação (Comportamento), tratando-se, pois, do objetivo específico 4, desta

pesquisa, conforme Tabela 2 descrita anteriormente, indagou-se aos respondentes se a

organização procura avaliar mudanças de comportamento em seus treinandos. Como respostas

nota-se que 46,66% não realizam tal procedimento, 36,67% apenas para alguns tipos de

treinamentos e 16,67% informaram que é feito em todos os tipos de treinamentos, conforme

Gráfico 9.

Gráfico 9: Organização procura avaliar mudanças de comportamento


A fim de determinar a média de treinamentos avaliados no nível 3 – Mudança de

comportamento, foram atribuídos valores às respostas apresentadas acima. Para as respostas

“Sim, para todos os tipos de treinamento”, foi considerado que 100% dos treinamentos são

16,67%

36,67%

46,66%

Sim, para todos ostreinamentos específicos


Não

65

avaliados neste nível. Para as respostas “Sim, para alguns treinamentos específicos”, foi

solicitado ao respondente que indicasse a porcentagem, representada pelos treinamentos

avaliados, em relação a sua empresa. Para as respostas “Não”, foi considerado que 0% dos

treinamentos são avaliados neste nível. A média amostral de avaliação foi de 39,67% e desvio-

padrão de 39,91%.

Nesse sentido, de acordo com a Tabela 11, considerando uma certeza de 95%, verifica-

se a média populacional de avaliação entre 30% e 50% dos treinamentos analisados no nível 3

– Mudança de comportamento.

Tabela 11: Estatística descritiva do percentual aproximado – Mudança de comportamento




Observa-se, através das análises dos dados, que a ABTD apontou em sua pesquisa que

13% das empresas avaliam seus treinamentos pelo método de mudança de comportamento

(ABTD, 2016). Borghi (2008) apresenta, em sua pesquisa, que a média para esse nível ficou

em 29%. Phillips e Phillips (2005) apresenta que a porcentagem considerada ideal para esse

nível de avaliação seja em 30%. Castro (2001) ressalta que esse nível envolve mais tempo e

despesas, para uso e análise de sua avaliação, por isso ressalta que a porcentagem fica entre 30

e 50%. Nesse sentido, as indústrias salineiras aplicam a avaliação do nível de mudança de

comportamento de modo satisfatório, comparando-os com os padrões propostos

supramencionados.

Para os respondentes que afirmaram que a avaliação de mudança de comportamento é

aplicada em apenas alguns tipos de treinamento específicos, foi solicitada a informação sobre

tipo de treinamento em que esta é aplicada. Conforme observado no Gráfico 10, tem-se os

principais tipos de treinamentos desenvolvidos na área operacional (59,09%), gerencial

(54,55%), setor de qualidade (40,91%) e estratégica (9,09%).

66



Na avaliação de mudança de comportamento, Kirkpatrick (1998) propõe que esta seja

realizada por meio de entrevistas e por grupos de controle, com avaliações antes e após o

treinamento. Para esse nível de avaliação, o autor sugere, como forma de coleta de dados, a

realização de entrevistas e aplicação de questionários que sejam respondidos pelos próprios

treinandos, seus supervisores, subordinados e demais pessoas que possam relatar possíveis

mudanças no comportamento dos avaliados.

A Tabela 12 abaixo elenca aspectos importantes relacionados às avaliações de

treinamentos utilizados no nível de mudança de comportamento, dentre eles a utilização de

entrevistas com os participantes. De acordo com os dados, 78,13% realizam esse procedimento,

em consonância com o método proposto por Kirkpatrick (1998).

0 20 40 60

Estratégicos

Setor dequalidade

Gerencial

Operacional

9,09

40,91

54,55

59,09

%

67

Tabela 12: Aspectos relacionados às avaliações de treinamento utilizadas

Resposta Frequência absoluta %

Utilização de entrevistas de participantes

Não 7 21,88

Sim 25 78,13

Utilização de entrevistas com os subordinados dos participantes

Não 14 43,75

Sim 18 56,25

Utilização de entrevistas com os superiores dos participantes

Não 12 37,50

Sim 20 62,50

Utilizados outros tipos de avaliação

Não 22 68,75

Sim 10 31,25

Utilização de grupos de controle Não 9 28,13

Sim 23 71,88

Utilização de análises estatísticas nos dados encontrados

Não 11 34,38

Sim 21 65,63

Tempo após a conclusão do programa de treinamento, aonde as mudanças de comportamento dos participantes, no trabalho,

são medidas

Até 1 mês 7 21,88

1 - 3 meses 16 50,00

3 - 6 meses 7 21,88

6 meses - 1 ano 2 6,24


Kirkpatrick (1998) afirma que é preciso esperar algum tempo para aplicação da

avaliação de mudança de comportamento. Para o autor, é preciso que o participante tenha tido

chance de pôr em pratica o que aprendeu no treinamento, e, portanto, modificar seu

comportamento.

Segundo Oliveira (2002), é válido salientar que o treinamento visa à assimilação da

cultura empresarial em curto prazo por parte dos integrantes da organização, sendo repassados

ou reciclados certos conhecimentos, habilidades ou atitudes, visando o melhoramento e

otimização do trabalho. Ele é relevante ao autoconhecimento e se revela como um estado

contínuo de mudança. Não pode ser feito ao acaso ou simplesmente para zerar carências

imediatas de conhecimentos, habilidades ou atitudes, pois todo treinamento deve pautar por

objetivos claros e explícitos (CHIAVENATO, 2016).

Cavalcanti (1990) ressalta que é um desafio tal avaliação dos resultados de T&D nesse

nível, porque considera que os padrões de comportamento efetivamente adotados são

influenciados também por “sinalizações” emitidas, não raro contraditoriamente, pela estrutura

da empresa, seu sistema de recompensas, normas, estilos de chefia entre outros.

Neste sentido, em consonância com os dados analisados neste nível, Mello (2009)

destaca que, à aferição das modificações comportamentais é essencial avaliar a aplicabilidade

68

do aprendizado, uma vez que os treinandos devem conseguir mudar seu comportamento diante

das tarefas profissionais, praticando o que absorveram. Com a avaliação desse nível, pretende-

se analisar os efeitos produzidos pela aprendizagem em relação ao desempenho, motivação e

adaptação junto às mudanças no ambiente organizacional (AZEVEDO, 2013).


RESULTADOS

Atendendo a continuidade dos objetivos específicos, o objetivo 5 trata-se da

investigação quanto às práticas utilizadas nas empresas pesquisadas sobre o método de

avaliação de resultados. Com relação à organização, procurou-se avaliar se os programas de

treinamentos apresentam os resultados esperados, aonde se percebe que 40,00% apenas para

alguns tipos de treinamentos, 35,00% não realizam tal procedimento e 25,00% informaram que

é feito em todos os tipos de treinamentos. Tal análise está presente no Gráfico 11.

Gráfico 11: Organização procura avaliar programas de treinamentos que estão apresentando

resultados esperados


A fim de determinar a média de treinamentos avaliados no nível 4 – Resultados, foram

atribuídos valores às respostas apresentadas acima. Para as respostas “Sim, para todos os tipos

de treinamento”, foi considerado que 100% dos treinamentos são avaliados neste nível. Para as

respostas “Sim, para alguns treinamentos específicos”, foi solicitado ao respondente que

indicasse a porcentagem representada pelos treinamentos avaliados, em relação a sua empresa.

Para as respostas “Não”, foi considerado que 0% dos treinamentos são avaliados neste nível. A

média amostral foi de 52,17% e seu desvio-padrão de 41,09%.

25,00%

40,00%

35,00% Sim, para todos os tiposde treinamento

Sim, para algunstreinamentos específicosNão

69

Nesse sentido, de acordo com a Tabela 13, considerando um intervalo de confiança de

95%, infere-se que a média populacional das empresas que utilizam o método de avaliação por

aprendizagem está entre 42% e 63% dos treinamentos analisados no nível 4 – Resultados.

Tabela 13: Estatística descritiva do percentual aproximado – Resultados




Pondera-se, através das análises dos dados, que a ABTD apontou em sua pesquisa que

6% das empresas avaliam seus treinamentos pelo método resultados (ABTD, 2016). Borghi

(2008) apresenta em sua pesquisa que a média para esse nível ficou em 45%. Phillips e Phillips

(2005) apresenta que a porcentagem considerada ideal para esse nível de avaliação seja entre

10 e 20%. Em concordância, Castro (2001) ressalta que esse nível requer um ancore expressivo

de recursos, por isto, o percentual avaliado para este nível consiste em 10%. Nesse sentido, as

indústrias salineiras no RN aplicam a avaliação do nível de resultados de modo suficiente, já

que os dados comprovam um resultado superior às pesquisas apresentadas acima.

Para quem respondeu “Para alguns tipos de treinamentos”, foram solicitadas

informações acerca do tipo de treinamento que é avaliado no método de resultados, assim, tem-

se os principais tipos de treinamentos desenvolvidos na área operacional (58,33%), setor de

qualidade (29,17%), gerencial (25,00%) e estratégica (20,83%), conforme Gráfico 12.



0 20 40 60

Estratégico

Gerencial

Setor dequalidade

Operacional

20,83

25,00

29,17

58,33

%

70

Nos casos em que a avaliação de resultados dos participantes foi realizada, foram feitos

questionamentos sobre a forma em que essa avaliação foi apresentada. Com isso, pode-se obter

as informações apresentadas a seguir, na Tabela 14.

Tabela 14: Outros aspectos relacionados aos resultados

Resposta Frequência absoluta %

Forma que os resultados são mensurados

Objetivamente 37 94,87

Subjetivamente 2 5,13

Tipo de resultados mensurados (Múltipla resposta)

Qualidade 37 94,87

Custos 37 94,87

Output 27 69,23

Hábitos de trabalho 27 69,23

Tempo 23 58,97

Novas habilidades 23 58,97

Desenvolvimento 20 51,28

Clima 9 23,08

Satisfação 9 23,08


Em consonância às abordagens teóricas, a Tabela 14 aponta que as análises de resultados

são feitas substancialmente junto aos treinamentos inerentes a qualidade e custos (94,87%),

pois estes são realizados a fim de se evitar perdas e melhor manejo dos custos operacionais da

empresa, respectivamente. Nota-se também que esses dados são mensurados de maneira

objetiva, como demonstra tal tabela, com um percentual de treinamentos avaliados em 94,87%.

Marras (2009) destaca ainda que devem ser registrados e analisados, no período pós-

treinamento, melhorias, tais como: redução do absenteísmo (faltas), da rotatividade, otimização

das relações intergrupais, otimização da qualidade, entre outros; o que não ocorre nas indústrias

pesquisas, no qual se nota que treinamentos como clima (23,08%) e satisfação (23,08%) estão

mais subavaliados por aquele nível de avaliação.

O nível de avaliação de resultados, segundo Kirkpatrick (1998), é o mais importante e

ainda o mais difícil de realizar. Avaliar os resultados significa apurar que mudanças ocorreram

nas organizações em função da participação dos empregados nos programas de treinamento.

Nessa fase, o gestor de T&D deve pesquisar junto aos treinandos e seus superiores hierárquicos,

o que aconteceu nas áreas de trabalho respectivas, por via da aplicação dos conteúdos do

treinamento. A avaliação de resultados é usada para determinar o retorno do programa de

treinamento para a empresa (MARRAS, 2009; NOE, 2015).

71

Conforme destaca Schröeder (2005), a identificação dos resultados é um procedimento

considerado simples e estes são facilmente relacionados com melhorias na empresa, porém,

obter, organizar e analisar informações neste nível pode ser difícil, porque demanda tempo e é

mais caro que nos outros três níveis. No entanto, os resultados compensam e esses dados

precisam ser observados de maneira mais ampla pela organização.

No entanto, conforme destaca Borghi (2008), quanto à forma de avaliação de resultados

e sobre que tipos de resultados são analisados, não há um modelo sugeridos pelos autores, uma

vez que tal avaliação deve refletir principalmente uma preocupação com o alcance do objetivo

de cada treinamento e suas características específicas.


RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO (ROI)

Por fim, o objetivo específico 6 que consiste em investigar as práticas utilizadas nas

empresas pesquisadas quanto ao método de avaliação (ROI), após tal indagação aos

respondentes percebe-se que majoritariamente 80,00% não realizam tal procedimento, 15,00%

informaram que é feito em todos os tipos de treinamentos e 5,00% apenas para alguns tipos de

treinamentos, ou seja, é notória a utilização mínima desse método, conforme Gráfico 13.

Gráfico 13: Organização calcula retorno sobre investimento dos treinamentos realizados


A fim de determinar a média de treinamentos avaliados no nível 5 – Retorno sobre

investimento (ROI), foram atribuídos valores às respostas apresentadas acima. Para as respostas

“Sim, para todos os tipos de treinamento”, foi considerado que 100% dos treinamentos são

avaliados neste nível. Para as respostas “Sim, para alguns treinamentos específicos”, foi

15,00%

5,00%

80,00%

Sim, para todos os tiposde treinamento


Não

72

solicitado ao respondente que indicasse a porcentagem representada pelos treinamentos

avaliados, em relação a sua empresa. Para as respostas “Não”, foi considerado que 0% dos

treinamentos são avaliados neste nível. A média amostral encontrada foi de 15,40% e seu

desvio-padrão de 35,88%.

Nesse sentido, de acordo com a Tabela 15, considerando uma certeza de 95%, observa-

se que a média da amostra das empresas que utilizam o método de avaliação por ROI está entre

6% e 24% dos treinamentos avaliados no nível 5.

Tabela 15: Estatística descritiva do percentual aproximado – (ROI)




Considerando as análises dos dados, a ABTD apontou, em sua pesquisa, que 3% das

empresas avaliam seus treinamentos pelo método Resultados (ABTD, 2016). Borghi (2008)

apresenta, em sua pesquisa, que a média para esse nível ficou em 9%. Phillips e Phillips (2005)

apresenta que a porcentagem considerada ideal para esse nível de avaliação seja entre 5 e 10%.

A propósito, Castro (2001) ressalta que a avaliação para esse nível requer ainda mais a

utilização de recursos, por isso, o percentual avaliado para esse nível tende a ser menor que os

demais, permanecendo em 10%. Portanto, os treinamentos avaliados pelo nível do ROI, nas

empresas desta pesquisa, apresentam resultados superiores a aqueles apresentados nas

pesquisas citadas anteriormente.

Ainda em relação aos dados do Gráfico 13, para os respondentes que assinalaram “Sim,

para alguns treinamentos específicos”, indagou-se que tipos de treinamentos são avaliados por

tais nível, observando que cursos nas áreas gerenciais, operacionais e com alto investimento

prevaleceram. A fim de verificar se as organizações utilizam algum outro tipo de cálculo, para

determinar o retorno sobre investimento em treinamento e desenvolvimento, que não seja o

ROI, foi adicionada tal questionamento; os respondentes alegaram não utilizar outro método

(que não a ROI) para calcular o retorno sobre investimento.

Como complemento para a pesquisa, foi questionado sobre a forma que utilizam os

resultados encontrados nas etapas de avaliação de treinamentos, desta forma, apresentou-se

como resultado: redução do turnover, acidentes do trabalho, melhorar a comunicação na

indústria (75,00%) e avaliação de cargos e salários como também para avaliação de lucros

(25,00%), conforme são apresentados no Gráfico 14.

73

Gráfico 14: Forma que utilizam os resultados encontrados nas etapas de avaliação dos

programas de treinamentos


E por fim, o questionamento acerca do investimento em T&D, 25,00% investem até R$

10 mil e 75,00% entre R$50 a R$100 mil, conforme Gráfico 15.

Gráfico 15: Valor de investimento anual em T&D feito pela sua organização


Diante do exposto, pode-se destacar que existem investimentos em treinamento nas

empresas pesquisadas, porém este não é avaliado em sua amplitude, no que compete ao seu

retorno. Como destaca Mello (2009), isso se dá em virtude da complexidade de competências

exigidas para a consecução deste trabalho, por isso, poucas organizações empregam o ROI

como ferramenta de avaliação de treinamento.

Por outro lado, o autor supracitado atenta que este tipo de avaliação é importante, porque

as empresas precisam mensurar os custos e benefícios envolvidos no processo, porém, necessita

de habilidades específicas para ser posta em prática. Quando é possível, este tipo de avaliação

confere se o treinamento foi positivo, promovendo ganho; ou negativo, promovendo perdas.

Quando o retorno é positivo, o treinamento gera lucro, mas quando é negativo, provoca

75,00%

25,00%

Redução do turnover,acidentes do trabalho,melhorar a comunicaçãona indústria, etc.

Para avaliação de cargos esalários como tambémpara avaliação de lucros.

25,00%

75,00%Até R$10 mil

R$ 50 mil e R$100 mil

74

prejuízo. A avaliação de retorno sobre investimento é a comparação entre os benefícios

financeiros advindos do treinamento e os custos dos mesmos (NOE, 2015).

Conforme destaca Andrade e Silva (2010), o ROI é um dos indicadores nos quais os

recursos humanos podem observar os resultados de suas ações, a partir de uma otimização do

tempo desses profissionais e bem como ainda de um alinhamento dos programas que

desenvolvem com os objetivos estratégicos das organizações.

4.7 OBJETIVO GERAL – VERIFICAR SE AS INDÚSTRIAS SALINEIRAS PRATICAM A

AVALIAÇÃO DE RESULTADOS EM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE

PESSOAS

Com base nos modelos traçados por Kirkpatrick (1968) e Phillips (1991), foi possível

verificar se as indústrias salineiras do RN praticam as avaliações de T&D. Com acesso ao

sistema FIERN, foi possível a coleta de 60 empresas do total que operam no estado.

Com base nas análises realizadas no tópico 4 – Apresentação dos Dados e Análise dos

Resultados, foi possível verificar que as indústrias objeto de pesquisa praticam as avaliações de

acordo com os modelos mencionados. No Gráfico 16, apresenta-se uma síntese comparativa

com outros estudos a respeito da temática.

Gráfico 16 – Análise das avaliações de T&D nas indústrias salineiras do RN com outros

estudos

Fonte: Pesquisa (2017)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Reação Aprendizagem Comportamento Resultados ROI

ABTD (2016)

Borghi (2008)

Phillips & Phillips (2005)

Castro (2001)

Pesquisa (2017)

75

Observa-se que as avaliações de Reação (nível 1) estão abaixo das médias consideradas

ideias pelos teóricos e pesquisas relacionadas. As médias de avaliação da Aprendizagem (nível

2), embora estejam superiores às pesquisas relacionadas, não estão sendo devidamente

aplicadas, de acordo com as médias estabelecidas pelos autores Phillips e Phillips (2005) e

Castro (2001). Quanto às avaliações inerentes ao Comportamento (Nível 3), percebe-se que as

indústrias avaliam os T&D de acordo com as preposições dos teóricos e possuem médias

superiores em relação às pesquisas realizadas. Quanto aos Resultados (nível 4) e ROI (nível 5),

é notável que as indústrias avaliam suas atividades de T&D muito além em relação aos valores

médios propostos pelos teóricos e em relação às pesquisas inerentes ao assunto.

Kirkpatrick (1998), ao lançar os quatro níveis de avaliação de resultados em T&D,

estabelece uma relação de causalidade e aumento de complexidade entre os níveis, pois

avaliando cada nível, observam-se respostas necessárias ao nível avaliado na ocasião, como

para os próximos níveis de avaliação seguintes (no nível 1 ao nível 4).

Por exemplo, para que o treinando possa assimilar um treinamento, ele deve reagir de

maneira positiva à sua realização, ou seja, estar satisfeito. Para modificação do comportamento,

o treinando precisa tanto reagir favoravelmente como ter aprendido os conteúdos. Na geração

de resultados para a entidade, o treinando precisa ter uma reação positiva, aprendido com o

treinamento e modificado seu comportamento frente ao que aprendeu. No sentido inverso, a

lógica não funciona (BORGHI, 2008).

Por esse motivo, Kirkpatrick defende a utilização do modelo em sua integridade, ou seja, que a avaliação seja sempre iniciada no nível de reação e que, caso a organização esteja disposta, os demais níveis devem ser realizados posteriormente, sempre na mesma sequência sugerida pelo autor. Para Kirkpatrick, não se deve realizar um nível de avaliação sem que todos os níveis anteriores já tenham sido realizados, pois os responsáveis pela avaliação poderão tirar conclusões precipitadas ou até mesmo não chegar à conclusão alguma (BORGHI, 2008; p. 34)

Phillips e Phillips (2005) estabelece que os quatro níveis de Kirkpatrick são

fundamentais, porque com as informações oriundas destas, o ROI é facilmente calculado e

apresenta melhores alternativas de entendimento das informações apresentadas aos interesses

na entidade, sendo, portanto, uma avaliação completa dos programas.

Diante disso, pode-se observar que há um desordenamento entre os níveis de avaliação

praticadas pelas indústrias salineiras e os níveis ideais, propostos pelos teóricos (PHILLIPS e

PHILLIPS, 2005; CASTRO, 2001), pois os níveis de reação e aprendizagem estão aquém dos

valores indicados, enquanto que os níveis de comportamento, resultados e ROI estão além dos

valores considerados ideais, notando-se uma desatenção quanto ao nível de complexidade de

76

um nível de avaliação, podendo levar os usuários dessas informações a tomarem conclusões

erradas em relação aos programas de treinamento aplicados nas empresas e sugerindo que elas

estejam utilizando recursos e esforços de maneira inadequada.

“Por esse motivo, Kirkpatrick defende a utilização do modelo em sua integridade, ou seja, que a avaliação seja sempre iniciada no nível de reação e que, caso a organização esteja disposta, os demais níveis devem ser realizados posteriormente, sempre na mesma sequência sugerida pelo autor. Para Kirkpatrick, não se deve realizar um nível de avaliação sem que todos os níveis anteriores já tenham sido realizados, pois os responsáveis pela avaliação poderão tirar conclusões precipitadas ou até mesmo não chegar à conclusão alguma” (BORGHI, 2008; p. 34)

Phillips e Phillips (2005) estabelece que os quatro níveis de Kirkpatrick são

fundamentais porque com as informações oriundas destas, o ROI é facilmente calculado e

apresenta melhores alternativas de entendimento das informações apresentadas aos interessas

na entidade, sendo, portanto, uma avaliação completa dos programas.

Diante disso, pode-se observar que há um desordenamento entre os níveis de avaliação

praticas pelas indústrias salineiras e os níveis ideais propostos pelos teóricos (PHILLIPS e

PHILLIPS, 2005; CASTRO, 2001), pois os níveis de reação e aprendizagem estão aquém dos

valores indicados, enquanto que os níveis de comportamento, resultados e ROI estão além dos

valores considerados ideais, notando-se uma desatenção quanto ao nível de complexidade de

um nível de avaliação, podendo levar os usuários dessas informações a tomarem conclusões

erradas em relação aos programas de treinamento aplicados nas empresas e sugerem que elas

estejam utilizando recursos e esforços de maneira inadequada.

77

5 CONCLUSÃO

A fim de investigar o problema desta pesquisa “as indústrias salineiras do Rio Grande

do Norte estão utilizando as diferentes práticas de avaliação em treinamento e desenvolvimento

de pessoas? ”, conduziu-se tal uma pesquisa com 60 respondentes, de uma população de 86

empresas.

O objetivo geral dessa pesquisa foi verificar se as indústrias salineiras do Rio Grande

do Norte praticam a avaliação de resultados em treinamento e desenvolvimento de pessoas. O

modelo proposto nesta investigação compete aos autores: Donald Kirkpatrick, que analisou a

utilização dos quatro níveis de avaliação (reação, aprendizagem, mudança de comportamento e

resultados) e do quinto nível (ROI), proposto posteriormente por Jack Phillips. Modelo este,

que foi aplicado e validado por Borghi (2008), que discorreu sua pesquisa de mestrado no ano

de 2008, acerca da temática em questão.

Com a presente pesquisa, pode-se perceber que os objetivos foram alcançados. Diante

disso, pode-se concluir que o perfil sociodemográfico foi caracterizado pela seguinte

composição: o gênero masculino compõe a maioria absoluta; a faixa etária predominante está

entre 24 e 29 anos; o perfil de casados é o estado civil mais frequente; renda salarial com

predominância de acima de R$ 3.000,00; no que compete ao número de dependentes, estão

frequentes – nenhum e 1 dependente; a especialização é o grau de escolaridade mais frequente;

o nível gerencial representa a maioria absoluta; o tempo de serviço na empresa

predominantemente é de 3 a 5 anos.

Investigado as práticas utilizadas nas empresas pesquisadas quanto ao método de

avaliação (reação) – objetivo específico 2 – pode-se afirmar que as indústrias salineiras do RN

praticam sua utilização de forma parcial, uma vez que seus dados apontam para índices abaixo

da média proposta pelos autores Phillips e Phillips (2005) e Castro (2001) e pesquisas frente ao

tema (ABTD, 2016) (BORGHI, 2008).

No que compete ao objetivo específico 3 - investigação das práticas utilizadas nas

empresas pesquisadas quanto ao método de avaliação (aprendizagem) – percebe-se que as

indústrias salineiras utilizam da avaliação desse nível em seus treinamentos de maneira

satisfatória, em relação às pesquisas confrontadas (ABTD, 2016) (BORGHI, 2008). No entanto,

apresentam dados aquém dos valores ideais apontados pelos autores (CASTRO, 2001)

(PHILLIPS e PHILLIPS, 2005).

78

Pode-se afirmar, em relação ao objetivo específico 4, quanto à investigação das práticas

utilizadas nas empresas pesquisadas quanto ao método de avaliação (mudança de

comportamento), que as indústrias avaliam seus programas de treinamento de acordo com a

proposição dos teóricos acima e além das pesquisas acima realizadas.

Acerca do objetivo específico 5 que consiste em investigar as práticas utilizadas nas

empresas pesquisadas quanto ao método de avaliação (resultados), pode-se afirmar a utilização

dessa prática por parte das indústrias salineiras pesquisadas, uma vez que os dados apontam

para índices além dos propostos pelos teóricos e pesquisas

Quanto ao sexto objetivo específico proposto por esse estudo, que se refere à

investigação das práticas utilizadas nas empresas pesquisadas quanto ao método de avaliação

(ROI), percebe-se também a utilização de forma expressiva desse método de avaliação dos

treinamentos por parte das indústrias salineiras pesquisadas, em comparação aos dados

propostos considerados como ideais pela teoria presente nas pesquisa, devidamente

supramencionada.

Frente aos levantamentos encontrados e em função da existência de uma relação de

causalidade e de aumento de complexidade entre os níveis de avaliação de T&D (ou seja, avaliar

a Reação e, cumulativamente, Aprendizagem, Comportamento, Resultados e ROI,

respectivamente), não se deve realizar um nível de avaliação sem que todos os níveis anteriores

já tenham sido realizados, pois se faz necessária uma sequência lógica dos processos, uma vez

que a não utilização de algum destes, permitirá que os responsáveis pela avaliação tirem

conclusões precipitadas ou até mesmo não chegar à conclusão alguma, em virtude da ausência

de informações essenciais para uma análise pertinente e atingindo sua totalidade.

Dessa forma, conjectura-se, com base nas metodologias propostas por Kirkpatrick e

Phillips, que embora as indústrias salineiras apresentem a utilização das avaliações de T&D

superiores às médias nacionais apresentadas pela ABTD, no ano de 2016, os índices não estão

totalmente satisfatórios aos propostos pelos autores, tratados como ideais.

Outra análise acerca da pesquisa consiste curiosamente nos dados expressivos das

avaliações dos níveis 4 (resultados) e 5 (ROI), pois estes são utilizados pelas indústrias

salineiras de forma maciça em comparação aos índices propostos pelos autores referências deste

estudo. Ou seja, percebe-se determinada preocupação por parte das indústrias estudadas, em

avaliar os resultados e os retornos financeiros proporcionados pelos treinamentos.

Como contribuição teórica, a pesquisa trouxe a junção das abordagens teóricas das

avaliações de treinamento e desenvolvimento com práticas de tais avaliações no contexto das

79

indústrias salineiras do Rio Grande do Norte, fazendo correlação entre os assuntos e inserindo-

os em organizações produtoras do sal dentro de um contexto regional local de relevância.

Nesse sentido, este estudo visa auxiliar a ampliação na esfera acadêmica estudos sobre

as abordagens de treinamentos nas indústrias salineiras. Uma vez que, as limitações desta

consistem justamente na ausência de produção científica sobre a temática proposta e tratada.

Outro fator limitante diz respeito às empresas do segmento salineiro, visto que não permitem o

acesso às informações com certa facilidade.

Como sugestão para pesquisas futuras, seria a expansão do universo de aplicação do

questionário utilizado, uma vez que este estudo só permite conclusões voltadas sobre a base de

dados observados nas indústrias salineiras da região potiguar, e não sobre o universo das

indústrias salineiras brasileiras.

Ainda mantendo o raciocínio quanto às pesquisas seguintes, os dados do perfil

sociodemográfico (sexo, escolaridade, renda salarial etc.) permitem reflexões inerentes à

cultura empresarial presente no segmento salineiro no estado do Rio Grande do Norte.

Bem como, poderiam ser investigadas também quais as dificuldades encontradas pelas

empresas ao planejar, executar os níveis de avaliação propostos, e ao utilizar os dados

produzidos pela aplicação da avaliação como um utensílio eficaz para a tomada de decisão

sobre investimentos em programas de treinamento pela alta administração. Nesse sentindo,

espera-se que esta pesquisa possa subsidiar novas pesquisas acadêmicas.

80

REFERÊNCIAS

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ANEXOS

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Questionário A: Perfil Sociodemográfico Objetivo específico 1: Traçar o perfil sociodemográfico dos participantes.

1. Gênero:

Feminino Masculino

2. Faixa etária

Entre 18 e 23 anos Entre 24 e 29 anos Entre 30 e 35 anos Entre 36 e 41 anos Acima de 42 anos

3. Estado civil

Solteiro Casado Divorciado Viúvo

4. Renda

Entre R$ 880,00 e R$ 1.000,00 Entre R$ 1.001,00 e R$ 2.000,00 Entre R$ 2.001,00 e R$ 3.000,00 Acima de R$ 3.000,00

5. Dependentes

Nenhum 1 dependente 2 dependentes 3 dependentes Mais de 3 dependentes

6. Escolaridade:

Ensino fundamental Ensino médio Ensino Técnico Ensino Superior Especialização Mestrado Doutorado

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7. Nível de atuação na organização: Gerencial Operacional

8. Tempo de experiência na indústria

Até 1 ano Entre 1 e 3 anos Entre 3 e 5 anos Entre 5 e 8 anos Entre 8 e 10 anos Mais de 10 anos

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Questionário B – Dimensão das metodologias de avaliação de treinamentos

Objetivo específico 2: Investigar as práticas utilizadas nas empresas pesquisadas quanto ao método de avaliação (Reação) NÍVEL 1 – REAÇÃO

1- SUA ORGANIZAÇÃO AVALIA A REAÇÃO DOS PARTICIPANTES AOS PROGRAMAS DE TREINAMENTO?

(Entende-se como reação: impressões dos participantes sobre o conteúdo apresentado, desempenho de instrutores, adequação das instalações e equipamentos, organização, carga horária, oportunidade para discussão de assuntos relevantes, possibilidades de melhoria, etc.)

Sim, para todos os tipos de treinamento Sim, para alguns treinamentos específicos Não

Questão requerida caso a resposta da pergunta anterior for “Sim, para alguns treinamentos específicos”

2- EM QUE TIPO DE TREINAMENTO SÃO APLICADAS AVALIAÇÕES DE REAÇÃO?

(Exemplos de resposta: treinamentos gerenciais, operacionais, oferecidos continuamente, oferecidos esporadicamente, programas especiais, programas piloto, treinamentos com alto investimento, treinamentos estratégicos, etc.) ....................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................

3- Qual a porcentagem aproximada dos treinamentos onde avaliações de reação são aplicadas?

..................................... Objetivo específico 3: Investigar as práticas utilizadas nas empresas pesquisadas quanto ao método de avaliação (Aprendizagem) NÍVEL 2 – APRENDIZAGEM

4- SUA ORGANIZAÇÃO UTILIZA ALGUM TIPO DE TESTES PARA AVALIAR A APRENDIZAGEM DOS PARTICIPANTES?

(Entende-se como avaliação de conhecimentos adquiridos perguntas que reflitam o conteúdo que os participantes deveriam ter absorvido durante o programa e que verifiquem, dessa forma, se os objetivos estabelecidos para o treinamento foram ou não alcançados.)

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5- EM QUE TIPO DE TREINAMENTO SÃO APLICADAS AVALIAÇÕES DE

APRENDIZAGEM? (Exemplos de resposta: treinamentos gerenciais, operacionais, oferecidos continuamente, oferecidos esporadicamente, programas especiais, programas piloto, treinamentos com alto investimento, treinamentos estratégicos, etc.) ....................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................

6- Qual a porcentagem aproximada dos treinamentos onde avaliações de aprendizagem são aplicadas?

.....................................

7- Que tipo de teste você utiliza para avaliar os conhecimentos adquiridos? Escritos Verbais Outro tipo (por favor, especifique) ....................................................................................................

8- Os testes são aplicados imediatamente após a conclusão do programa?

Sim Não

9- São aplicados testes para avaliar o conhecimento prévio dos participantes?

Sim Não

10- São utilizados grupos de controle, ou seja, são feitas comparações entre grupos

semelhantes que receberam o treinamento e que não receberam? Sim Não

11- Os dados encontrados são analisados estatisticamente?

Sim Não

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Objetivo específico 4: Investigar as práticas utilizadas nas empresas pesquisadas quanto ao método de avaliação (Comportamento) NÍVEL 3 – MUDANÇA DE COMPORTAMENTO

12- SUA ORGANIZAÇÃO PROCURA AVALIAR AS MUDANÇAS DE COMPORTAMENTO NO TRABALHO APRESENTADAS PELOS PARTICIPANTES DE PROGRAMAS DE TREINAMENTO?

(Entende-se como avaliação de mudança de comportamento perguntas ou pesquisas que busquem identificar como funcionou a transferência de conhecimentos, habilidades e atitudes para suas atividades e que mudanças em seus comportamentos aconteceram em decorrência do programa de treinamento.)


13- EM QUE TIPO DE TREINAMENTO SÃO APLICADAS AVALIAÇÕES DE MUDANÇA DE COMPORTAMENTO?


14- Qual a porcentagem aproximada dos treinamentos onde avaliações de mudança de comportamento são aplicadas?

.....................................

15- São utilizadas entrevistas de participantes? Sim Não

16- São utilizadas entrevistas com os subordinados dos participantes?

Sim Não

17- São utilizadas entrevistas com os superiores dos participantes?

Sim Não

18- São utilizados outros tipos de avaliação? Não Sim. Por favor, especifique..............................................................................................

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19- Em quanto tempo após a conclusão do programa de treinamento as mudanças de comportamento no trabalho dos participantes são medidas? 1 mês ou menos Entre 1 e 3 meses Entre 3 e 6 meses Entre 6 meses e 1 ano Varia

20- São utilizados grupos de controle, ou seja, são feitas comparações entre grupos

semelhantes que receberam o treinamento e que não receberam? Sim Não

21- Os dados encontrados são analisados estatisticamente?

Sim Não

Objetivo específico 5: Investigar as práticas utilizadas nas empresas pesquisadas quanto ao método de avaliação (Resultados) NÍVEL 4 – RESULTADOS

22- SUA ORGANIZAÇÃO PROCURA AVALIAR SE OS PROGRAMAS DE TREINAMENTO ESTÃO TRAZENDO OS RESULTADOS ESPERADOS?

(Entende-se como avaliação de resultados perguntas ou pesquisas que busquem apurar que mudanças ocorreram na organização em função da participação dos empregados nos programas de treinamento)


23- EM QUE TIPO DE TREINAMENTO SÃO APLICADAS AVALIAÇÕES DE

RESULTADOS? (Exemplos de resposta: treinamentos gerenciais, operacionais, oferecidos continuamente, oferecidos esporadicamente, programas especiais, programas piloto, treinamentos com alto investimento, treinamentos estratégicos, etc.) ....................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................

24- Qual a porcentagem aproximada dos treinamentos onde avaliações de resultados são aplicadas?

.....................................

25- De que forma os resultados são mensurados?

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SUBJETIVAMENTE (observações, entrevistas, questionários) OBJETIVAMENTE (análises de relatórios de produção, rotatividade de pessoal,

custos de produção)

26- Que tipo de resultados são mensurados? Exemplos de respostas: 1. OUTPUT (unidades produzidas, relatórios processados, estudantes graduados, Números de embarques) 2. QUALIDADE (perdas, defeitos, acidentes, faltas) 3. CUSTOS (variações no orçamento, custos unitários, custos operacionais, despesas de vendas) 4. TEMPO (tempo de resposta, de processamento, de supervisão, de reuniões) 5. HÁBITOS DE TRABALHO (absenteísmo, atrasos, primeiros socorros, comunicação) 6. CLIMA (número de greves, reclamação de empregados, turnover, comprometimento) 7. SATISFAÇÃO (satisfação no trabalho, dos clientes, lealdade dos empregados, confiabilidade) 8. NOVAS HABILIDADES (decisões tomadas, problemas resolvidos, conflitos evitados, queixas resolvidas) 9. DESENVOLVIMENTO (número de promoções, de aumentos, requisições de transferência, avaliações de desempenho) ....................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................

Objetivo específico 6: Investigar as práticas utilizadas nas empresas pesquisadas quanto ao método de avaliação (ROI) NÍVEL 5 – RETORNO SOBRE INVESTIMENTO

27- SUA ORGANIZAÇÃO CALCULA O RETORNO SOBRE INVESTIMENTO DOS TREINAMENTOS REALIZADOS?

Um exemplo de retorno sobre investimento pode ser a taxa resultante da expressão: (benefícios líquidos do treinamento ÷ custos do treinamento) x 100. Entende-se como benefícios líquidos do treinamento os benefícios monetários, subtraídos os custos. Um exemplo de aplicação da equação é o seguinte: (incremento nas vendas após a realização de um treinamento – custos do treinamento) ÷ custos do treinamento x 100.


Questão requerida caso a resposta da pergunta anterior for (Sim, para alguns treinamentos específicos)

28- EM QUE TIPO DE TREINAMENTO A ROI É CALCULADA?

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29- Qual a porcentagem aproximada dos treinamentos onde o cálculo da ROI é aplicado? ..................................... DEMAIS QUESTÕES

30- Sua organização utiliza algum outro método (que não a ROI) para calcular o retorno sobre investimento em T&D? Não Sim. Por favor, especifique..............................................................................................

31- Como os resultados encontrados nas etapas de avaliação dos programas de

treinamento são utilizados por sua organização? .......................................................................................................................................................

32- Qual o aproximado de investimento anual em Treinamento e Desenvolvimento feito pela sua organização? Até R$10 mil Entre R$ 10 e 50 mil Entre R$ 50 mil e R$100 mil Entre R$100 mil e R$200 mil Entre R$200 mil e R$400 mil Entre R$400 mil e R$1 milhão Entre R$1 milhão e R$5 milhões Entre R$5 milhões e R$20 milhões Acima de R$20 milhões

33- Você atua na área de Recursos Humanos de sua empresa?

Sim Não

34- Qual sua função na organização?

.......................................................................................................................................................

universidade potiguar prÓ-reitoria acadÊmica programa de ... · acerca da utilização das...

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