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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE
MESTRADO PROFISSIONAL DE SISTEMAS DE GESTÃO
ZALMIR SILVA GARCIA JUNIOR
A IDENTIFICAÇÃO DE FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA UM SISTEMA
MUNICIPAL DE GESTÃO DE ALTO DESEMPENHO
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em
Sistemas de Gestão da Universidade Federal
Fluminense como requisito parcial para obtenção do
grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de
Concentração: Organizações e Estratégia. Linha de
Pesquisa: Sistema de Gestão pela Qualidade Total.
Orientador:
Prof. Martius Vicente Rodriguez y Rodriguez, D.Sc.
Niterói
2017
Ficha Catalográfica
G 216 Garcia Junior, Zalmir Silva.
A identificação de fatores críticos de sucesso para um sistema
municipal de gestão de alto desempenho / Zalmir Silva Garcia Junior. –
Niterói, 2017.
92 f.
Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão) – Universidade
Federal Fluminense. Escola de Engenharia, 2017.
Orientador: Martius Vicente Rodriguez y Rodriguez.
Coorientador: André Luis Azevedo Guedes.
1. Administração estratégica. 2. Fator crítico de sucesso. 3.
Administração municipal. I. Título.
CDD 658.4012
DEDICATÓRIA
Nos méritos de qualquer vitória existe um rol de pessoas que nos acompanha e nos dá todas as
ferramentas necessárias, sem as quais nunca obteríamos êxito. No meu caso, são duas pessoas
que representam o mundo para mim: minha esposa Rogéria e minha filha Carolina. Fonte da
minha força e perseverança para vencer as agruras da vida. Esta é a minha família, cujo amor
incondicional sustenta minha existência.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, nosso Senhor, e ao Mestre dos Mestres, Jesus Cristo, pelas
oportunidades que a vida me proporcionou e por ter colocado anjos em meu caminho nos
momentos de maior dificuldade;
A meu pai Zalmir, por todo o suporte que sempre me deu;
A minha mãe Célia (in memorian), que se mantém presente em todos os meus passos;
Ao meu Pastor Lúcio Senra, pelos ensinamentos e apoio sempre presentes;
Ao Professor Martius Vicente Rodriguez y Rodriguez por seus aconselhamentos e sua
orientação;
Ao Professor André Luis Azevedo Guedes por sua orientação e parceria decisivas na
conclusão desta jornada.
Ao amigo Hernani Spzzamiglio Soares Junior pelo apoio incondicional, sem o qual não seria
possível concluir este sonho.
A todos os meus amigos de jornada do mestrado, pelo companheirismo;
Aos professores e funcionários do LATEC, pela força e suporte durante a trajetória do
mestrado.
A todos que direta ou indiretamente contribuíram para que este projeto de mestrado se
viabilizasse e se tornasse realidade.
Muito obrigado!
Confia ao Senhor as tuas obras, e teus pensamentos
serão estabelecidos. Aquele que segue a justiça e a
bondade achará a vida, a justiça e a honra. O desejo
do preguiçoso o mata, porque as suas mãos recusam-
se a trabalhar.
Provérbios 16:3. 21:21;25.
RESUMO
A publicização da execução das políticas públicas aumentou devido aos meios de
comunicação, hoje existentes, e ao nível de exigência do cidadão brasileiro. As mídias sociais,
entre outras, são responsáveis pela divulgação das condições dos serviços prestados à
população em geral. As instituições brasileiras estão em busca de mecanismos que
maximizem a qualidade e a quantidade dos serviços públicos, dentro do tempo compatível
com a prestação destes. Desta maneira, a identificação de indicadores de desempenho alcança
maior relevância, não só para atingir a satisfação do cidadão, mas também para fazer a
prestação de contas do serviço. Nesta perspectiva, este trabalho tem como objetivo principal a
identificação de fatores críticos de sucesso para a Gestão Estratégica Municipal, a partir das
percepções dos Agentes do Sistema Municipal de Gestão de Alto Desempenho da Prefeitura
da Cidade do Rio de Janeiro. Para tal, realizou-se uma pesquisa bibliográfica e documental
acerca dos seguintes temas: administração pública municipal e a gestão de pessoas, gestão de
alto desempenho no setor público e fatores críticos de sucesso. Desta maneira, busca-se a
fundamentação da análise das informações com o referencial teórico pesquisado.
Palavras-chave: Administração pública municipal – gestão de alto desempenho – fatores
críticos de sucesso.
ABSTRACT
The publicity of the implementation of public policies has increased due to the media, now in
existence, and to the level of demand of the Brazilian citizen. Social media, among others, are
responsible for disseminating the conditions of services provided to the general population.
The Brazilian institutions are looking for mechanisms that maximize the quality and quantity
of public services, within the time compatible with the provision of these services. In this
way, the identification of performance indicators reaches more relevance, not only to achieve
citizen satisfaction, but also to render service accounts. In this perspective, this work has as
main objective the identification of critical success factors for the Municipal Strategic
Management, based on the perceptions of the Agents of the Municipal System of High
Performance Management of the City Hall of the City of Rio de Janeiro. To this end, a
bibliographical and documentary research was carried out on the following topics: municipal
public administration and people management, management of high performance in the public
sector and critical success factors. In this way, we seek to base the analysis of the information
with the theoretical framework researched.
Keywords: Municipal public administration - high performance management - critical
success factors.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Distribuição da ocupação dos prefeitos .................................................................. 23
Quadro 2 - Governança............................................................................................................. 49
Quadro 3 - Estratégia e Planos ................................................................................................. 49
Quadro 4 - Cidadão-usuário ..................................................................................................... 50
Quadro 5 - Interesse público e Cidadania ................................................................................. 50
Quadro 6 - Informação e Conhecimento .................................................................................. 51
Quadro 7 - Pessoas ................................................................................................................... 51
Quadro 8 - Processos ................................................................................................................ 52
Quadro 9 - Resultados .............................................................................................................. 52
Quadro 10 – Fatores Críticos de Sucesso para os Gestores ...................................................... 65
Quadro 11 - Fatores Críticos de Sucesso para o Backoffice .................................................... 68
Quadro 12 - Fatores Críticos de Sucesso para os AGPMs ....................................................... 69
Quadro 13 - Listagem Final dos Fatores Críticos de Sucesso .................................................. 70
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Estrutura Organizacional da Secretaria Municipal de Administração do Rio de
Janeiro ....................................................................................................................................... 24
Figura 2 - A utilização dos recursos versus o grau de alcance dos objetivos ........................... 27
Figura 3 - Funções e Habilidades Administrativas ................................................................... 28
Figura 4 - Ciclo Administrativo ............................................................................................... 31
Figura 5 - O Processo Administrativo ...................................................................................... 31
Figura 6 - Representação gráfica do MEGP ............................................................................. 36
Figura 7 - Representação do 1º bloco (Planejar) ...................................................................... 37
Figura 8 - Representação do 2º bloco (Fazer) .......................................................................... 37
Figura 9 - Representações do 3º bloco (Checar) e 4º bloco (Agir)........................................... 38
Figura 10 - Fluxograma das Etapas da Pesquisa ...................................................................... 42
Figura 11 - Modelo de Gestão de Alto Desempenho adotado pela Prefeitura do Rio de Janeiro
.................................................................................................................................................. 45
Figura 12 - Cumprimento das Metas do Acordo de Resultados – 2010 ................................... 46
Figura 13 - Cumprimento das Metas do Acordo de Resultados – 2015 ................................... 47
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Perfil dos Respondentes ......................................................................................... 54
Gráfico 2 - Pontuação total de cada critério ............................................................................. 55
Gráfico 3 - Critério de Excelência: Resultados ........................................................................ 56
Gráfico 4 - Critério de Excelência: Estratégia e Planos ........................................................... 57
Gráfico 5 - Critério de Excelência: Pessoas ............................................................................. 58
Gráfico 6 - Critério de Excelência: Informação e Conhecimento ............................................ 59
Gráfico 7 - Critério de Excelência: Processos .......................................................................... 60
Gráfico 8 - Critério de Excelência: Interesse público e Cidadania ........................................... 61
Gráfico 9 - Critério de Excelência: Governança ...................................................................... 62
Gráfico 10 - Critério de Excelência: Cidadão-usuário ............................................................. 63
Gráfico 11 - Percentuais de cada FCS ...................................................................................... 71
LISTAS DE SIGLAS
CGGT Coordenadoria Geral de Gestão de Talentos
CSRH Coordenadoria Geral do Subsistema de Recursos Humanos
CVL Secretaria Municipal da Casa Civil
EGP Escritório de Gerenciamento de Projetos
EMMR Escritório de Monitoramento de Metas e Resultado
Funprevi Fundo Especial de Previdência
FCS Fatores Críticos de Sucesso
FPM Fundo de Participação dos Municípios
FPNQ Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade
GESPÚBLICA Plano Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
MEGP Modelo de Excelência em Gestão Pública
OSRH Órgãos Setoriais de Recursos Humanos
PCRJ Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro
Previ-Rio Instituto de Previdência e Assistência do Município do Rio de Janeiro
PNQ Prêmio Nacional da Qualidade
PND Programa Nacional de Desburocratização
PQSP Programa de Qualidade no Serviço Público
SMA Secretaria Municipal de Administração
SMGAD Sistema Municipal de Gestão de Alto Desempenho
TSE Tribunal Superior Eleitoral
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 14 1.1 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ......................................................... 16 1.2 QUESTÕES DA PESQUISA ......................................................................................... 16 1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA ........................................................................................ 17
1.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ................................................................................. 17 1.5 IMPORTÂNCIA E JUSTIFICATIVA DO ESTUDO ................................................... 17 1.6 ESTRUTURA DO ESTUDO ......................................................................................... 18
2 REVISÃO DA LITERATURA ............................................................................................. 20 2.1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA MUNICIPAL E A GESTÃO DE PESSOAS ............. 20
2.2 GESTÃO DE ALTO DESEMPENHO NO SETOR PÚBLICO ................................... 27 2.3 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ......................................................................... 39
3 METODOLOGIA DE PESQUISA ....................................................................................... 41 3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA .............................................................................. 41 3.2 ETAPAS DA PESQUISA .............................................................................................. 41 3.3 UNIVERSO E AMOSTRA ............................................................................................ 43
4 ESTUDO DE CASO ............................................................................................................. 44
4.1 O MODELO DE GESTÃO DA PREFEITURA DA CIDADE DO RIO DE
JANEIRO ............................................................................................................................. 44
4.2 A INTEGRAÇÃO DO GESPÚBLICA COM OS FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO ............................................................................................................................. 48 4.3 APRESENTAÇÃO DA PESQUISA E O PERFIL DOS FUNCIONÁRIOS
PESQUISADOS ................................................................................................................... 53
4.4 RESULTADO DAS PERCEPÇÕES DOS AGENTES DO SMGAD ACERCA DOS
FCS ....................................................................................................................................... 55 4.4.1 Pesquisa com os Gestores ........................................................................................ 64
4.4.2 Pesquisa com os demais Agentes do SMGAD ........................................................ 67 4.4.3 Listagem Final dos Fatores Críticos de Sucesso ..................................................... 69
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ..................... 72 5.1 CONCLUSÕES .............................................................................................................. 72
5.2 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ............................................. 76 REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 77 APÊNDICE A – INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS .............................................. 86 APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO DA PESQUISA .............................................................. 88
14
1 INTRODUÇÃO
A busca por novos mercados e a competitividade acirrada fez com que as grandes
corporações empresariais buscassem um diferencial em seus produtos e serviços.
Adicionalmente, o consumidor, de modo geral, ficou mais exigente. Desta forma, a vantagem
competitiva tornou-se uma obsessão nas empresas. Atrair e reter o cliente são os objetivos
principais, cuja razão é a sobrevivência em um mundo globalizado. Para alguns autores, como
Barney e Hesterly (2011), a vantagem competitiva é a capacidade de gerar maior valor
econômico do que os concorrentes. Sendo o valor econômico a diferença entre os benefícios
percebidos obtidos pelo cliente que compra um produto ou serviço de uma empresa e o custo
econômico total desse produto ou serviço. Esta vantagem competitiva é obtida através de uma
estratégia de gestão.
No que se refere ao setor privado, inclusive no Brasil, estes conceitos e práticas já
estão se consolidando.
No setor público, no entanto, ainda existem algumas dificuldades em implantar uma
gestão estratégica com vantagem competitiva. A vantagem competitiva pode ser entendida, na
gestão pública, como prestação de serviço de qualidade e prestação de contas
(accountabilitty). O Estado, em sua essência, existe para dar um ordenamento normativo à
sociedade e prover serviços aos seus cidadãos. Assim, gerir recursos públicos com
responsabilidade é uma obrigação do gestor público.
Segundo Matias-Pereira (2012, p. 30), o desafio da administração pública
contemporânea é gerar o desenvolvimento econômico e social em um ambiente de constantes
mudanças. Neste cenário, torna-se imprescindível reavaliar a questão da governança e o
modelo de gestão pública, concomitantemente, com instrumentos inovadores de
relacionamento com a sociedade. Cabe ainda destacar, que os governos devem aprimorar os
mecanismos de desempenho da gestão pública para promover mais bens e serviços, com
responsabilidade na aplicação dos recursos e ênfase na ética, na moral e na transparência.
Algumas iniciativas de estruturar a administração estratégica de entes públicos, no
Brasil, começaram a aparecer. Uma delas foi a elaboração do Plano Estratégico na Prefeitura
da Cidade do Rio de Janeiro (PCRJ), em 2009. Esta iniciativa culminou com o surgimento do
Sistema Municipal de Gestão de Alto Desempenho – SMGAD, por meio da Lei 5595, em
2013:
15
Art. 1º Fica instituído o Sistema Municipal de Gestão de Alto Desempenho–
SMGAD do Município do Rio de Janeiro, cujas finalidades consistem em:
I - institucionalizar e disseminar o Modelo de Gestão e Monitoramento Estratégicos,
implantado na administração da Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro – PCRJ a
partir de 2009;
II - institucionalizar o modelo de bonificação por alto desempenho implantado na
PCRJ a partir de 2009;
III - promover melhorias na qualidade do Planejamento Estratégico da PCRJ;
IV - favorecer o monitoramento, controle e implantação dos projetos, programas e
ações estratégicos;
V - favorecer o cumprimento das metas estratégicas.
Art. 2º A abrangência do SMGAD compreende os seguintes processos:
I - desenvolvimento da Visão de Longo Prazo;
II - desenvolvimento do Plano Estratégico;
III - detalhamento e Organização dos Projetos e Metas Estratégicos;
IV - elaboração dos Acordos de Resultados;
V - controle da Execução dos Projetos;
VI - acompanhamento e Gestão Estratégicos.
Desta forma, o município completa um ciclo que tem por finalidade o monitoramento
das questões estratégicas.
Diante do cenário exposto, este trabalho tem por finalidade a identificação dos
principais pontos que influenciam em um bom resultado na Gestão Estratégica desta
municipalidade. Estes pontos-chave são os responsáveis pelo sucesso ou fracasso de qualquer
organização. Assim, identificá-los e considerá-los seria decisivo para a obtenção dos objetivos
da Gestão em prol da prestação de serviços aos munícipes.
O cidadão, hoje, está mais consciente de que as instituições – principalmente as
públicas – existem para atender as suas necessidades. Ele tem compreensão da interferência
que as organizações causam em sua vida e exige serviços com mais qualidade. Ressalta-se,
ainda, que a gestão de qualquer órgão deve ser observada sob o ordenamento da eficiência.
Nas organizações públicas, tal preceito tem seu fundamento na Constituição Federal da
República Federativa do Brasil de 1988, mais precisamente em seu artigo 37, caput.
Em face da importância que o município do Rio de Janeiro tem no cenário nacional e o
diferencial da iniciativa de implementação de um sistema de gestão estratégica residem a
justificativa deste estudo. Identifica-se, também, como relevante a visibilidade internacional
proporcionada ao município por conta das Olimpíadas 2016. O legado olímpico, com o
reordenamento do espaço físico e com a melhoria na mobilidade urbana, foi muito importante.
No entanto, pode-se considerar, também, o intangível como herança: orientar-se pelas
melhores práticas de gestão.
16
1.1 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
Existem grandes questões a ser tratadas sobre administrar recursos públicos no Brasil.
No que se refere à gestão, propriamente dita, um dos maiores desafios do gestor público, seja
federal, estadual ou municipal, é ser eficiente em suas decisões. Eficiência é ter um serviço de
qualidade prestado ao cidadão, com um custo compatível com o que é praticado no mercado,
e em um prazo razoavelmente de acordo com a necessidade da população.
Em que pese todos esses desafios da gestão pública brasileira, são raros os
mecanismos de medição de desempenho na esfera pública. A necessidade de saber o que
medir torna-se premente.
Assim, esta dissertação tem como problema de pesquisa a seguinte pergunta: Como
identificar os fatores críticos de sucesso para a obtenção do alcance dos objetivos de uma
gestão pública municipal de alto desempenho?
Para tal, este estudo optou por utilizar como referência de base os Critérios de
Excelência da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade – FPNQ. Os Critérios de
Excelência da Fundação contêm em seus requisitos as técnicas mais atualizadas e bem-
sucedidas de administração de organizações, privadas ou públicas, cuja excelência do
desempenho é o estado da arte. Os Fundamentos da Excelência expressam conceitos que se
traduzem em práticas encontradas em instituições de elevado desempenho, líderes de Classe
Mundial.
Desta maneira, para efeito de estudos de gestão na área pública utilizou-se o Programa
Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – Gespública como balizador de conceitos.
Uma vez que o Gespública inspirou-se no Modelo de Gestão da FPNQ.
1.2 QUESTÕES DA PESQUISA
Quais são as competências da Administração Municipal?
O que é a Gestão de Alto Desempenho no setor público?
Quais são as contribuições dos servidores públicos para o alcance dos objetivos
estratégicos?
Quais são os benefícios dos Fatores Críticos de Sucesso para a gestão pública
municipal?
17
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA
Objetivo Geral:
Identificar os principais fatores críticos de sucesso para a Gestão Estratégica
Municipal, a partir das percepções dos Agentes do Sistema Municipal de Gestão de Alto
Desempenho de uma prefeitura municipal.
Objetivos Específicos:
Para fundamentar o objetivo principal, esta pesquisa apresenta os seguintes objetivos
específicos:
Identificar as principais definições acerca dos Fatores Críticos de Sucesso, tendo
como linha base o Modelo do Gespública;
Verificar os conceitos de Gestão Pública Municipal e Gestão de Alto Desempenho;
Analisar o funcionamento do SMGAD;
Verificar a atuação dos servidores públicos municipais, agentes do SMGAD.
1.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
A delimitação desta pesquisa na Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro, mais
precisamente na Secretaria Municipal da Casa Civil (CVL), como objeto de estudo, deve-se à
facilidade de acesso às informações. O autor deste trabalho pertence ao quadro de servidores
municipais, sendo membro das Equipes de Apoio à Entrega (agentes) do Sistema Municipal
de Gestão de Alto Desempenho.
A pesquisa se atém à identificação dos principais Fatores Críticos de Sucesso que, sob
a perspectiva dos servidores do quadro efetivo da gestão estratégica, contribuem para o bom
funcionamento do SMGAD na Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro.
1.5 IMPORTÂNCIA E JUSTIFICATIVA DO ESTUDO
A Administração Pública é fundamentada no regramento jurídico. Todos os atos
administrativos estão descritos em lei. Dentre os princípios constitucionais da Administração
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está o princípio da legalidade, caput do artigo 37 da Constituição Federal, cujo teor preconiza
que a Administração só pode fazer o que a Lei determina. Segundo Silva (2008), não assiste
ao administrador a liberdade de agir na ausência de Lei. A vontade da Administração é a
vontade da Lei.
Desta forma, temos, no Brasil, uma enormidade de leis que têm a finalidade de
executar a máquina administrativa. Entretanto, outro princípio administrativo, o interesse
público, muitas vezes não é respeitado. Consequentemente, um problema muito grave na
gestão pública, a falta de continuidade dos projetos nas mudanças de governo, acaba por
comprometer a oferta de serviços públicos disponibilizados à população. Uma das formas de
minimizar esta interferência política é a profissionalização da gestão pública. O SMGAD é
uma tentativa neste sentido, já que institui elementos de estratégia e meritocracia, entre
outros.
Os entes públicos devem ter a obrigação de agir sob a égide do interesse coletivo. Isto
é responsabilidade social. Sendo assim, se demonstra a importância de identificar Fatores
Críticos de Sucesso de um sistema que preconiza o planejamento e o resultado de políticas
públicas – SMGAD. A validação destes pontos-chave será obtida por meio da perspectiva dos
Agentes do Sistema. Assim, se contextualiza a relevância deste estudo.
1.6 ESTRUTURA DO ESTUDO
Este trabalho de pesquisa está estruturado em 5 (cinco) capítulos de modo a dar
completude aos objetivos do tema em questão e se desenvolve da seguinte forma:
Capítulo 1 – Constituído da introdução, na qual se apresenta uma breve
contextualização do tema central desta pesquisa, formulação da situação problema, questões
da pesquisa, objetivos, delimitação e, por fim, a importância e justificativa do estudo.
Capítulo 2 – Este capítulo discorre sobre questões referentes a servidores públicos
na gestão municipal, Gestão Municipal de Alto Desempenho, bem como são apresentadas
referências conceituais acerca dos Fatores Críticos de Sucesso.
19
Capítulo 3 – Descreve a metodologia aplicada na pesquisa, destacando os seguintes
critérios: classificação da pesquisa, universo e amostra, instrumentos de coleta de dados, além
da análise e tratamento de dados.
Capítulo 4 – Apresenta o estudo de caso com a confrontação da pesquisa bibliográfica
e documental, trazendo os Fatores Críticos de Sucesso, identificados por meio da percepção
dos Agentes do SMGAD.
Capítulo 5 – Apresenta a conclusão deste trabalho, com uma síntese das informações
pesquisadas e analisadas. A proposta deste capítulo, além da conclusão, é o direcionamento
para novas pesquisas, a partir dos resultados obtidos, que possibilitem a continuidade das
discussões acerca desta temática.
20
2 REVISÃO DA LITERATURA
Segundo Beaud (2005, p. 65), a importância da revisão da literatura reside no fato de
conhecer o que já foi estudado, debatido, as principais interpretações ou construções teóricas,
publicações existentes – artigos, estudos, teses.
De acordo com Alves (1992, p. 54), a revisão bibliográfica não constitui uma seção
isolada, mas o acompanhamento de todo o processo de pesquisa, desde a definição do
problema até a interpretação dos resultados, tendo como aspectos básicos a contextualização
do problema na área de estudo e a análise do referencial teórico.
2.1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA MUNICIPAL E A GESTÃO DE PESSOAS
A Administração faz parte das ciências humanas. E como tal, estuda e sistematiza os
fatores que contribuem para o melhor uso dos recursos de uma organização, seja ela de
qualquer natureza: Pública ou privada, mercantil ou filantrópica. Maximiano (2012) define
administração como o processo de tomar decisões cujo intuito é proporcionar às organizações
a correta utilização dos seus recursos e atingir os seus objetivos.
Estes conceitos mantêm a mesma relevância, considerando, especificamente, o setor
público. A Administração Pública é um importante segmento da ciência da Administração e
representa a organização do Estado, funcionando como o instrumento do governo para
planejar, organizar, dirigir e controlar todas as ações administrativas, no sentido de dar plena
satisfação das necessidades coletivas da sociedade.
Grande parte dos problemas que afligem o mundo pode ser minimizada através dos
conceitos e práticas da Administração. A capacidade de gerir recursos escassos e interesses
diversos faz a diferença entre uma gestão eficiente e direcionada ao interesse público e outra
sem o devido compromisso com a qualidade de vida de uma nação.
Historicamente, a evolução da Administração Pública no Brasil ocorreu por meio de
três modelos básicos: patrimonialista, burocrática e gerencial. Embora estas formas se
sucedam no tempo, nenhuma delas é inteiramente abandonada. Práticas patrimonialistas e
burocráticas ainda coexistem no ambiente gerencial.
A partir de 1985 inicia-se o período de redemocratização e institucionalização da
sociedade civil no Brasil. No período de transição, que durou até 1988, foi escrita uma nova
Constituição, cuja intenção era fundamentar o exercício pleno da democracia. No aspecto da
21
organização administrativa, o cerne do texto constitucional era a descentralização da ação
governamental:
Foi deflagrado um processo de municipalização da gestão pública, concedendo
maiores poderes aos municípios; criação dos Conselhos Municipais em várias áreas
do interesse público – educação, saúde, ambiental –; ampliação da participação da
sociedade na resolução de assuntos comunitários; aprovação do Estatuto da Criança
e do Adolescente, Defesa do Consumidor, Estatuto do Idoso, entre outras medidas
(MATIAS-PEREIRA, 2010, p. 94).
Conforme mencionado acima, o fato de a Constituição vigente instituir a questão da
descentralização, trazendo o ente municipal como ator de extrema relevância no cenário
nacional, faz emergir a importância das questões locais. Neste sentido, o presente trabalho é
norteado pelos fatores que determinam e fundamentam o quão grande é a interferência dos
municípios na vida das pessoas, ou seja, a responsabilidade de gerir recursos – por meio de
uma gestão de qualidade e compromissada com o interesse público – no alcance de resultados
que se traduzam em benefícios à população.
A Administração Pública também é entendida como a forma de organização política
de um Estado. No Brasil, de acordo com a Constituição Federal de 1988, temos:
Art. 18. A organização político-administrativa da República Federativa do Brasil
compreende a União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios, todos
autônomos, nos termos desta Constituição. (BRASIL, 1988)
O cenário objeto de estudo do presente trabalho é o do município do Rio de Janeiro,
conforme mencionado anteriormente. Assim, esta esfera de governo é a única observada nesta
pesquisa. Conforme demonstra acima, o texto constitucional brasileiro trouxe autonomia e
independência para os municípios.
O Título III da Constituição Federal de 1988 apresenta a Organização do Estado. Este
Livro trata, basicamente, da organização político-administrativa da União, dos Estados
federados, do Distrito Federal e dos Territórios e dos Municípios, entre outros. O Capítulo IV
trata, exclusivamente, dos municípios, ratificando a importância deste ente no contexto
contemporâneo da administração pública brasileira:
Reforçando a posição de ente federativo do município, a autonomia municipal foi
arrolada como principio constitucional sensível, a ser respeitada pelo estado-
membro, sob pena de sujeitar-se ele à intervenção federal (CF, art34, VII, c).
Assim como ocorre com os estados-membros, a autonomia municipal está assentada
na capacidade de auto-organização e normatização própria (elaboração da Lei
Orgânica e das leis municipais), autogoverno (eleição do Prefeito, Vice-Prefeito e
vereadores sem ingerência da União e do estado) e auto-administração (exercício de
suas competências administrativas, tributárias e legislativas).
O município reger-se-á por Lei Orgânica, votada em dois turnos, com interstício
mínimo de 10 dias, e aprovada por dois terços dos membros da câmara municipal,
que a promulgará, atendidos os princípios estabelecidos na Constituição Federal, na
Constituição do respectivo estado [...] (PAULO E ALEXANDRINO, 2008, p. 280).
22
Ainda concernente à Constituição Federal de 1988, o artigo 30 apresenta o rol de
competências acerca do Município:
Art. 30. Compete aos Municípios:
I - legislar sobre assuntos de interesse local;
II - suplementar a legislação federal e a estadual no que couber;
III - instituir e arrecadar os tributos de sua competência, bem como aplicar suas
rendas, sem prejuízo da obrigatoriedade de prestar contas e publicar balancetes nos
prazos fixados em lei;
IV - criar, organizar e suprimir distritos, observada a legislação estadual;
V - organizar e prestar, diretamente ou sob regime de concessão ou permissão, os
serviços públicos de interesse local, incluído o de transporte coletivo, que tem
caráter essencial;
VI - manter, com a cooperação técnica e financeira da União e do Estado, programas
de educação infantil e de ensino fundamental;
VII - prestar, com a cooperação técnica e financeira da União e do Estado, serviços
de atendimento à saúde da população;
VIII - promover, no que couber, adequado ordenamento territorial, mediante
planejamento e controle do uso, do parcelamento e da ocupação do solo urbano;
IX - promover a proteção do patrimônio histórico-cultural local, observada a
legislação e a ação fiscalizadora federal e estadual. (BRASIL, 1988)
No referido artigo 30, é possível verificar alguns aspectos de fundamental importância
da competência do município. A autonomia de legislar acerca de assuntos locais é um deles.
Outra competência importante é o fato da instituição e arrecadação dos tributos. Somando-se
a estes fatores, observa-se que o município tem uma responsabilidade com a educação de base
e a saúde da população, que estão elencadas no capítulo dos Direitos Sociais, dentro do Título
dos Direitos e Garantias Fundamentais da Constituição.
Entretanto, o processo de descentralização promovido pela Constituição Federal não
ocorreu de maneira organizada. Segundo Veloso et al (2011), a elevação do coeficiente de
distribuição do Fundo de Participação dos Municípios (FPM) ampliou a importância destes no
oferecimento de bens e serviços públicos, consequentemente, aumentando o poder político
dos prefeitos. Por outro lado, houve um desequilíbrio entre a repartição de recursos e de
atribuições, o que provocou maior descentralização de recursos do que de atribuições.
Diante desse cenário, observa-se que os entes municipais assumiram responsabilidades
que antes eram dos Estados ou da União. Isto trouxe benefícios com a ampliação de recursos
recebidos, mas também se ampliaram as responsabilidades na prestação de serviços públicos.
Veloso et al argumenta que essas novas atribuições exigem uma profissionalização na gestão
pública municipal, bem como a instituição de mecanismos de controle da gestão.
A questão da profissionalização na gestão pode ser pontuada sob as vertentes de o
prefeito ser um gestor profissional de formação ou ser um político somente.
23
Quadro 1 - Distribuição da ocupação dos prefeitos
OCUPAÇÃO
N° DE
PREFEITOS
ELEITOS
%
CANDIDATOS
ELEITOS
TOTAL 5.568 100,00
Prefeito 1.026 18,43
Empresário 683 12,27
Agricultor 359 6,45
Comerciante 352 6,32
Médico 257 4,62
Advogado 234 4,20
Servidor público municipal 227 4,80
Servidor público estadual 182 3,27
Administrador 179 3,21
Vereador 168 3,20
Pecuarista 149 2,68
Professor ensino médio 121 2,17
Engenheiro 115 2,70
Produtor agropecuário 97 1,74
Aposentado (não servidor publico) 96 1,72
Professor ensino fundamental 82 1,47
Contador 78 1,40
Deputado 68 1,22
Servidor público federal 56 1,10
Outras 247 4,44
Demais ocupações 782 14,30
Sem informação 10 0,18
DISTRIBUIÇÃO DA OCUPAÇÃO DOS PREFEITOS DO
BRASIL PARA MANDATO DE 2013 A 2016
Fonte: Tribunal Superior Eleitoral – 2012.
O Quadro 1 mostra, de acordo com o Portal do Tribunal Superior Eleitoral (TSE), o
perfil dos prefeitos empossados nas últimas eleições (2012). O Quadro apresenta o maior
percentual de candidatos eleitos, cuja ocupação principal é ser prefeito profissional, e que não
são, necessariamente, profissionais de gestão. Este valor é de 18,43%.
A questão da capacitação e qualificação da gestão pública municipal tem demonstrado
ser um dos mais difíceis entraves para a aplicação das políticas públicas de forma equânime
para a população em várias regiões do Brasil. Desta maneira, a melhoria da capacidade da
gestão municipal é uma premissa indispensável para que as regiões se desenvolvam com mais
homogeneidade, já que a administração pública brasileira é bastante descentralizada
(VELOSO et al. 2011, p.17).
24
A falta de instrumentos institucionais, que impeçam que as ações públicas sejam
descontinuadas por consequência de mudanças política, é um problema que interfere no
desenvolvimento econômico e social em várias regiões do país.
Para executarem o que preconiza a Constituição federal, os municípios devem ter
capacidade financeira, estrutural e de pessoal para dar conta da expressiva demanda da
população. Entretanto, nesta dissertação, optou-se por destacar somente o aspecto humano, ou
seja, a gestão de pessoas.
O vínculo empregatício dos servidores públicos da administração direta é dado pelo
regime estatutário. Desta maneira, no município do Rio de Janeiro, a gestão de pessoal é
regulamentada pelo Estatuto dos Funcionários Públicos do Poder Executivo do Município do
Rio de Janeiro, por meio da Lei nº 94, de 1979. Esta lei discorre sobre aspectos normativos
que regem a relação da Prefeitura com seus funcionários, que são pessoas legalmente
investidas em cargo público municipal.
A forma como os municípios brasileiros administram os seus recursos humanos é
completamente distinta. O município do Rio de Janeiro possui uma estrutura de administração
de pessoal na Secretaria Municipal de Administração, conforme organograma apresentado na
Figura 1:
Figura 1 - Estrutura Organizacional da Secretaria Municipal de Administração do Rio
de Janeiro
Fonte: http://www.rio.rj.gov.br/documents/91249/5241361/Organograma.pdf
25
A Figura 1 mostra que a Secretaria Municipal de Administração é o Órgão Central do
Sistema Municipal de Administração, cujas competências, dentre outras previstas em lei, são:
normalizar, supervisionar, orientar, controlar e acompanhar as atividades pertinentes ao
Subsistema de Recursos Humanos.
Este subsistema se divide em quatro setores distintos:
a. Coordenadoria Geral de Gestão de Talentos – A/CGGT
A A/CGGT tem por competência coordenar as ações de:
• recrutamento, seleção, treinamento e aperfeiçoamento de pessoal;
• aprimoramento técnico-administrativo e cultural do corpo funcional do Município;
• produção científica que sirva de subsídios às atividades da Prefeitura da Cidade do
Rio de Janeiro;
• manutenção de intercâmbio com instituições da mesma natureza do Estado, do País e
do Exterior.
b. Coordenadoria Geral do Subsistema de Recursos Humanos –
A/CSRH
A A/CSRH é o Órgão Central de Recursos Humanos da Prefeitura da Cidade do Rio
de Janeiro, segundo o Decreto nº 27.342/06, e tem por competências:
• Formular e propor ao Secretário a Política de Recursos Humanos da PCRJ;
• Implementar a Política de Recursos Humanos para a PCRJ e estabelecer as diretrizes
para os Órgãos Setoriais, nas questões concernentes à Administração, Planejamento e
Desenvolvimento de Recursos Humanos, Valorização do Servidor, Análise e
Pagamento;
• Gerir o Subsistema de Recursos Humanos da PCRJ;
• Identificar a necessidade de capacitação do Subsistema de Recursos Humanos da
PCRJ;
• Preservar, organizar e disseminar os ativos intelectuais inerentes ao Subsistema de
Recursos Humanos da PCRJ;
• Promover a integração das ações e medidas necessárias à implantação do
Subsistema, com foco na descentralização acompanhada, otimização dos processos e
na racionalização de custos;
• Acompanhar e apoiar os Órgãos Setoriais na execução na Política de Recursos
Humanos.
26
A Coordenadoria Geral do Subsistema de Recursos Humanos se subdivide em quatro
áreas de atuação, são elas:
1) Assessoria de Recursos Humanos (A/CSRH/ARH) – tem a competência de
promover o planejamento e o dimensionamento de recursos humanos, a classificação
de cargos e o controle de vagas.
2) Coordenadoria de Administração de Recursos Humanos (A/CSRH/CAD) – tem
como competências: traçar as diretrizes, orientar e monitorar os Órgãos Setoriais em
relação ao cadastro de recursos humanos, à concessão de direitos e vantagens, à
acumulação de cargos, à admissão e à movimentação de pessoal.
3) Coordenadoria de Análise e Pagamento (A/CSRH/CPG) - tem por competência
analisar, gerenciar e controlar a folha de pagamento dos servidores municipais.
4) Coordenadoria de Valorização do Servidor (A/CSRH/CVS) - tem por competência
promover e incentivar a valorização do servidor público no aspecto pessoal,
profissional e social, promover programas de saúde do trabalho voltados à qualidade
de vida, e realizar Perícias Médicas e convênios para beneficiar o servidor.
c. Órgãos Setoriais de Recursos Humanos – OSRH
Os Órgãos Setoriais de Recursos Humanos são as Gerências de Recursos Humanos ou
Departamentos de Pessoal das diversas Secretarias ou órgãos equivalentes que possuem a
competência para:
. Implementar as políticas traçadas pela Coordenadoria Geral do Subsistema de
Recursos Humanos, em cada uma de suas esferas de atuação;
. Planejar, executar e controlar as atividades de nível setorial, seccional e local,
observadas as normas gerais estabelecidas pela Coordenadoria Geral do Subsistema de
Recursos Humanos.
d. Instituto de Previdência e Assistência do Município do Rio de Janeiro – Previ-
Rio
O Instituto de Previdência e Assistência do Município do Rio de Janeiro - Previ-Rio é
a autarquia municipal responsável pela Previdência e Assistência dos servidores públicos
municipais da Cidade do Rio de Janeiro. O Previ-Rio paga aposentadorias e pensões, além de
outros benefícios. É responsável também pela administração do Fundo Especial de
Previdência - Funprevi, que provê os recursos para o pagamento dos benefícios
previdenciários dos segurados do Instituto.
27
2.2 GESTÃO DE ALTO DESEMPENHO NO SETOR PÚBLICO
A globalização diminuiu distâncias e quebrou barreiras. A tecnologia da informação
forneceu agilidade e um ganho de produtividade nunca antes visto na história da civilização.
Deste modo, a abordagem do desempenho das organizações é um tema de relevância.
Antes mesmo de se adentrar na abordagem do alto desempenho, faz-se necessário o
tratamento do conceito de organização.
O homem, desde que deixou de viver como nômade, percebeu que se organizar em
grupos tornava sua vida menos hostil. Assim, organizado, suas chances de sobrevivência eram
maiores. Os primeiros povoados foram surgindo, as necessidades foram aumentando, o
comércio evoluindo e as primeiras organizações para atender estas necessidades foram
emergindo.
No campo das Teorias da Administração, verifica-se que administrar é o processo de
trabalhar com pessoas e recursos em busca dos objetivos organizacionais. A forma mais
adequada de garantir o alcance dos resultados esperados é com eficiência e eficácia.
De acordo com as afirmações de Bateman (1998), ser eficaz é alcançar os objetivos da
organização e ser eficiente é alcançar estes objetivos com um mínimo de perda de recursos,
ou seja, fazer o melhor uso possível do dinheiro, do tempo, de materiais e de pessoas. A
Figura 2 mostra a relação entre eficiência e eficácia.
Figura 2 - A utilização dos recursos versus o grau de alcance dos objetivos
Fonte: Adaptado pelo autor.
28
Bateman (1998) preconiza que a ciência da Administração tem o propósito de
contribuir para que as empresas sobrevivam num ambiente de acirrada competição. Para
sobreviverem é preciso obter vantagem sobre os concorrentes. É necessário fazer coisas que
gerem valor para os consumidores. Isto é vantagem competitiva. Chega-se a este diferencial
por meio da adoção de abordagens de administração que satisfaçam as pessoas (dentro e fora
da empresa) através de:
Competitividade em custos;
Produtos de alta qualidade;
Velocidade;
Inovação.
Contudo, não basta somente reconhecer as funções administrativas para assegurar um
bom desempenho. A Figura 3 apresenta um conjunto de funções e habilidades para um
ambiente de alto desempenho. Os administradores necessitam de algumas habilidades para
obter êxito. Habilidades são conhecimentos específicos que resultam de informação,
entendimento, prática e aptidão. Estas habilidades são agrupadas em três categorias:
habilidades técnicas, habilidades interpessoais e de comunicação e habilidades conceituais e
decisórias. Quando uma função-chave da administração é desempenhada por aqueles que
possuem estas habilidades administrativas críticas, o resultado é um ambiente de trabalho de
alto desempenho (BATEMAN, 1998, p. 36).
Figura 3 - Funções e Habilidades Administrativas
Fonte: Bateman (1998).
29
Para a organização e seus funcionários terem a oportunidade de atingir alto
desempenho, deve-se compreender o trabalho completamente, em termos de o que
se quer atingir e de como isso será feito. Não se deve apenas entender o status atual
da organização; deve-se também possuir um senso do futuro do próprio trabalho, da
unidade e da organização.
Outro modo de atingimento de alto desempenho é assegurar-se de que as pessoas
possuem todos os recursos de que necessitam para completar suas tarefas com
sucesso. Estes recursos devem estar disponíveis às pessoas na qualidade e nas
quantidades adequadas e onde e quando precisarem deles. De outro modo, uma das
tarefas mais importantes de qualquer gestor é remover os obstáculos ao desempenho
eficaz do colaborador. Isso pode significar conseguir para eles um novo
equipamento, eliminar uma demanda de tempo desnecessária ou resolver um
relacionamento interpessoal difícil (BATEMAN, 1998, p. 39).
A oportunidade para atingir o alto desempenho não é o suficiente. Ter um ambiente
positivo, ferramentas adequadas e o apoio da gestão – somente isso – não é garantia de uma
alta performance. Este é somente um lado da moeda. O outro lado é a motivação. É preciso
identificar os fatores que motivam as pessoas a buscar melhores resultados.
Ainda de acordo com Bateman (1998), esses fatores podem ser a realização de um
trabalho interessante e desafiador, as recompensas que advêm em função do próprio alto
desempenho, como aumento no pagamento, bonificações, promoções ou boas designações.
Cabe aos gestores ligar os fatores que motivam os colaboradores a objetivos claros.
Estabelecer incentivos e objetivos claros, geralmente, faz com que o trabalho de equipe seja
conduzido a resultados de organizações bem administradas e bem-sucedidas.
A partir dos conceitos abordados anteriormente neste tópico, observa-se que o
ambiente organizacional é formado por vários componentes que interagem entre si e com o
meio externo à organização. Adicionando aí a interferência humana, cuja contribuição é fator
decisivo, para que esta engrenagem atinja os seus objetivos.
Logo, um desempenho extraordinário é um fator diferenciado, uma vantagem
competitiva para qualquer corporação.
A empresa deve recompensar os funcionários por sua capacidade de contribuir para as
metas e os resultados. Contudo, a capacidade para as tarefas econômicas e a disposição para
nelas trabalhar não são os únicos requisitos para alcançar os resultados. A capacidade de
formar e liderar uma organização humana eficaz e coesa é o grande desafio. É difícil
introduzir desempenho econômico numa organização humana, mas é essencial. Os resultados
econômicos não são produzidos por forças econômicas; eles são uma realização humana
(DRUCKER, 1998, p. 196).
30
Termos como lucratividade, retorno sobre ativos, participação de mercado (market
share) sempre nortearam as corporações ao redor do mundo. Conceitos mais contemporâneos,
como estratégia, diferencial competitivo, gestão de alto desempenho têm sido incorporados ao
mundo dos negócios. Segundo Porter (2004), estratégia competitiva é, essencialmente, o
desenvolvimento de uma fórmula abrangente para o modelo como a empresa competirá,
norteando quais devem ser suas metas e quais as políticas para atingi-las. Uma combinação
dos fins (metas) com os meios (políticas).
A era do conhecimento e a gestão da informação transformaram o cenário corporativo.
Logo, faz-se necessário adequar o conceito de organização a esta nova realidade. A
organização do século XXI deve estar preparada para atuar num ambiente de constantes
mudanças. Adaptando-se a elas e, muitas vezes, se antecipando à nova ordem. Propondo
novas alternativas para as demandas de um mercado altamente competitivo e, por que não
dizer, criando essas demandas.
Segundo Rodriguez (2007, p. 48), a organização do novo milênio é aquela que está
baseada em conhecimento e valores intangíveis. Ademais, deve possuir condições de
gerenciar a mudança de forma estruturada, aprender a explorar o seu conhecimento, conseguir
inovar de forma organizada e sistêmica, atraindo e mantendo o seu capital intelectual capaz de
melhorar os seus resultados.
Assim, é possível verificar que as organizações necessitam ser adaptativas, resilientes
e sustentáveis. Saber interagir com o meio externo, ter processos enxutos, privilegiar e
realimentar seu capital intelectual, estabelecendo critérios adequados de avaliação de
desempenho.
A organização deve buscar a excelência por meio das Funções da administração que,
juntas, formam o Ciclo Administrativo, conforme demonstrado na Figura 4:
Planejar: Definir objetivos e os meios para alcançá-los;
Organizar: Arrumar o trabalho, alocar recursos e coordenar atividades;
Dirigir: Designar as pessoas, orientar seus esforços, motivá-las, liderá-las e
comunicá-las;
Controlar: Monitorar as atividades e corrigir os desvios.
31
Figura 4 - Ciclo Administrativo
Fonte: Elaborado pelo autor.
O planejamento, a organização, a direção e o controle, isoladamente, constituem as
funções administrativas. A sequência das funções forma o ciclo administrativo. Quando são
integradas em um todo, as funções administrativas formam o processo administrativo, o qual é
mais que uma sequência cíclica, ele é dinâmico. Toda a literatura neoclássica está assentada
no processo administrativo para explicar como as várias funções administrativas se
desenvolvem nas organizações.
O processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo, conforme mostra a Figura 5
a seguir:
Figura 5 - O Processo Administrativo
Fonte: Adaptado pelo autor.
32
Maximiano (2012, p. 4; 378) relata que uma organização é uma combinação de
esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. É um sistema de
recursos que procura realizar algum tipo de objetivo. Por meio de uma organização torna-se
possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inalcançáveis para uma só pessoa. Uma
grande empresa ou um pequeno restaurante, uma padaria ou uma igreja, um hospital ou uma
escola todos são exemplos de organizações.
O conceito de alto desempenho, de acordo com Sita et al (2012, p. 43), envolve três
critérios:
Liderança nos negócios em relação à concorrência;
Governança e grupos de interesses (stakeholders) satisfeitos;
Colaboradores motivados.
O desenvolvimento de equipes de alto desempenho nas organizações está relacionado
a sua capacidade de interagir com estas três variáveis e processos:
Gestão de pessoas (visão positiva ou variável positividade/negatividade);
Condições físicas e financeiras;
Inteligência e competências (capacidade de realização).
Diversidade é outro fator incondicional para as equipes e organizações obterem alto
desempenho. Equipes com competências homogêneas são pouco criativas. É preciso haver
compartilhamento de informações. Quanto maior o repertório, maior a troca. De acordo com
Sita et al (2012), para esta integração acontecer é necessário que os envolvidos desenvolvam
competências essenciais, e dentre estas, as conversacionais, cujos parâmetros são: habilidades,
atitudes e valores.
Outro aspecto abordado por Sita et al (2012) é o chamado espaço emocional, que em
síntese é caracterizado por ambientes organizacionais inspiradores e estimulantes. Ambientes
baseados no controle e na desconfiança restringem os espaços emocionais, conduzindo a
baixos desempenhos ou a desempenhos medíocres.
Estudos realizados por Garcia-Santos e Werlang (2013) verificaram que aspectos da
personalidade correspondente ao alto desempenho gerencial são preditores de sucesso nesta
área de atuação profissional. Dentre os traços pessoais estudados, aquele em que houve um
destaque maior foi a alta habilidade de perceber relações entre as partes e articulá-las de
maneira organizada e eficiente, mais que a média das pessoas. Esta característica parece
33
garantir – aos gerentes que participaram da pesquisa – um funcionamento equilibrado, sem se
deixar abater pelas situações inusitadas, complexas e de difícil solução.
Tigre (2014, p. 167) complementa que, em um ambiente de incertezas que rodeiam as
atividades econômicas, as empresas desenvolvem, explicita ou implicitamente, estratégias
competitivas que possibilitem seu posicionamento no mercado em que atuam. As estratégias
são baseadas nas análises das ameaças e oportunidades externas, bem como nas forças e
fraquezas internas que responderão aos desafios da organização.
Toda organização precisa ter um resultado, seja ele financeiro e o não financeiro.
Desta forma, o resultado global esperado de uma organização se dá por meio do controle de
desempenho, através de indicadores. São estabelecidos padrões gerais: objetivos, orçamentos,
planos operacionais e vários outros tipos. Assim, seu desempenho é medido de acordo com
esses padrões, e os resultados fornecem feedback à alta gerência por meio do sistema de
informações gerenciais (SIG). Desta maneira, o sistema de planejamento estabelece os
padrões de output e o sistema de controle envolve os resultados globais em determinados
períodos de tempo, as decisões ou ações específicas em determinados momentos
(MINTZBERG, 2015, p. 91).
Muitos conceitos abordados sobre alto desempenho podem ser transportados para o
setor público. No entanto, verifica-se que convém uma abordagem diferenciada, haja vista que
o objetivo maior da administração pública é prestar serviços de qualidade ao cidadão sob a
égide da supremacia do interesse público.
Nesta perspectiva, obter um alto desempenho na gestão pública perpassa por
considerar suas especificidades. Enquanto organizações privadas são conduzidas pelo
mercado, os órgãos ou entidades públicas são regidos pelo interesse público e pelo princípio
da continuidade dos serviços públicos. A organização privada busca a criação de valor,
agregando lucro financeiro com a sustentabilidade do negócio. A administração pública busca
gerar valor para a sociedade e formas de garantir o desenvolvimento sustentável (BRASIL,
2014, p. 10).
Contudo, Pereira (2006) preconiza que o cidadão também é um consumidor; e que
toda administração pública gerencial tem de considerar o indivíduo – em termos econômicos
– como um consumidor (ou usuário) e, em termos políticos, como cidadão. Existe a
compreensão de que um dos maiores desafios do setor público brasileiro é de natureza
gerencial. Assim, faz-se necessário buscar um modelo de excelência em gestão focado em
resultados e orientado para o cidadão. Um sistema de gestão que vise aumentar a eficiência, a
eficácia, a efetividade e a relevância nas ações executadas. Constituído de elementos
34
integrados que conduzam à adoção de práticas de excelência em gestão com o propósito de
levar as organizações públicas brasileiras a padrões elevados de desempenho e de qualidade
em gestão. Concebido a partir da premissa que a administração pública tem que ser excelente
sem deixar de considerar as particularidades inerentes a sua natureza pública (BRASIL, 2009,
p. 15).
Considerada como uma das grandes reformas administrativas da história no país, a
administração pública gerencial – em meados de 1990 – surge como uma resposta à crise dos
anos de 1980 e a globalização da economia. A partir destes dois fenômenos, houve uma
redefinição no papel do Estado. A função de protetor da economia contra a competição
externa deu lugar à de facilitador para que a economia nacional se tornasse mundialmente
competitiva (PEREIRA, 2015, p. 7).
A partir de 1995, com o governo Fernando Henrique, surge uma nova oportunidade
para a reforma do Estado, em geral, e do aparelho do Estado e de seu pessoal, em
particular. Essa reforma tem por objetivos: a curto prazo, facilitar o ajuste fiscal,
particularmente nos estados e municípios, onde existe um claro problema de excesso
de quadros; a médio prazo, tornar mais eficiente e moderna a administração pública,
voltando-a para o atendimento dos cidadãos (PEREIRA, 2015, p. 23;24).
A diferença da administração pública gerencial está na forma de controle, cujo foco
deixa de ser o processo e passa a se concentrar no resultado. Desta maneira, a finalidade é
definir precisamente os objetivos que o administrador público deve atingir; garantir a
autonomia do administrador na gestão dos recursos financeiros, materiais e humanos para que
possa atingir os objetivos contratados; e, controlar e cobrar os resultados.
Em 2005, foi instituído pelo governo federal – através do Decreto nº 5378 – o
Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – Gespública, com o objetivo de
auxiliar na melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados à população em geral e de
aumentar a competitividade do país (BRASIL, 2005).
O Gespública surgiu da união de dois programas: Programa de Qualidade no Serviço
Público (PQSP) e o Programa Nacional de Desburocratização (PND), com a finalidade de
potencializar a ações desenvolvidas e proporcionar maior visibilidade aos resultados. É um
programa que está fundamentado em um modelo de gestão específico – o Modelo de
Excelência em Gestão Pública (MEGP) – e tem como principais características ser público;
ter foco em resultados e ser federativo, uma vez que engloba todos os poderes e esferas da
administração, seja federal, estadual ou municipal (SARAIVA, 2008).
35
Desta forma, o presente trabalho se norteará pelos conceitos do Modelo de Excelência
em Gestão Pública do Gespública, programa cuja abrangência é o espaço constitucional
demarcado pelos princípios da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da publicidade e
da eficiência. O MEGP, inspirado no Modelo de Excelência em Gestão do Prêmio Nacional
da Qualidade (PNQ), é útil para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo de
organização e esfera do setor público.
O Gespública foi desenvolvido a partir dos seguintes fundamentos:
Pensamento sistêmico: Interdependência entre os componentes de uma
organização, bem como entre ela e o ambiente externo;
Aprendizado organizacional: Busca contínua de novos patamares do
conhecimento;
Cultura da inovação: Promoção de um ambiente favorável à criatividade, à
experimentação e à implementação de novas ideias;
Liderança e constância de propósitos: Motivar e inspirar as pessoas, procurando
obter o máximo de cooperação e o mínimo de oposição;
Orientação por processos e informações: Compreensão do conjunto das
atividades e processos da organização que agreguem valor às partes interessadas;
Visão de futuro: Indica o rumo de uma organização e o que a mantém nesta
direção;
Geração de valor: Alcance de resultados consistentes;
Comprometimento com as pessoas: Melhoria da qualidade nas relações de
trabalho;
Foco no cidadão e na sociedade: Direcionamento para atender as suas
necessidades, regular e continuamente;
Desenvolvimento de parcerias: Buscar atividades conjuntas com outras
organizações com objetivos comuns;
Responsabilidade social: Assegurar a condição da cidadania com garantia de
acesso aos bens e serviços essenciais;
Controle social: Participação das partes interessadas;
Gestão participativa: Harmonizar os interesses individuais e coletivos a fim de
conseguir a sinergia das equipes de trabalho;
Agilidade: Flexibilidade e reposta rápida às mudanças e demandas da sociedade.
36
O MEGP é a representação do Gespública, constituído de oito partes integradas
(critérios de excelência) e interdependentes que orientam a adoção de práticas de excelência
em gestão com o propósito de levar as organizações públicas brasileiras a padrões elevados de
desempenho e qualidade em gestão (Programa GESPÚBLICA, 2015, p. 7).
Figura 6 - Representação gráfica do MEGP
Fonte: Programa Gespública 2015.
O Ciclo do P.D.C.A. – ferramenta da qualidade estabelecida por Edwards Deming – é
reproduzido para o órgão ou instituição pública através do sistema de gestão de excelência
representado na Figura 6. Indica a necessidade de que a organização, no processo de controle
de qualidade, realize as seguintes etapas: Planejar (Plan), Fazer (Do), Checar ou Verificar
(Check) e Agir (Act). Este ciclo está representado pelos quatro blocos que, juntos,
representam os oito critérios do Modelo.
37
A Figura 7 apresenta o primeiro bloco do Modelo de Excelência em Gestão Pública –
MEGP, que se relaciona com o primeiro passo do Ciclo P.D.C.A., cuja dimensão é o
planejamento.
Figura 7 - Representação do 1º bloco (Planejar)
Fonte: Programa Gespública 2015.
Conforme demonstra a Figura 8, o segundo bloco do MEGP se relaciona com o passo
da execução do Ciclo P.D.C.A.
Figura 8 - Representação do 2º bloco (Fazer)
Fonte: Programa Gespública 2015.
38
A Figura 9 apresenta o terceiro e o quarto blocos do MEGP, relacionando-os
respectivamente com as etapas Checar e Agir do Ciclo do P.D.C.A.
Figura 9 - Representações do 3º bloco (Checar) e 4º bloco (Agir)
Fonte: Programa Gespública 2015.
O Modelo de Gestão ora referenciado possibilita o desenvolvimento da ação estatal de
forma eficiente e eficaz, contribuindo para a consecução dos seus objetivos. A opção pela
gestão de excelência baseada neste Modelo abarca, necessariamente, os seguintes aspectos:
Mecanismos próprios de gestão de resultados e de controle social;
Compartilhamento de responsabilidades entre as três esferas de governo;
Adoção de práticas representativas e participativas.
39
2.3 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Uma organização, seja ela pública ou privada, deve ter seus objetivos claramente
definidos. Estes objetivos são derivados, necessariamente, da missão, da visão e dos valores
que referenciam o seu modo de operação no mercado ou comunidade onde atua.
O propósito de toda empresa ou instituição é alcançar os seus objetivos. Desta forma,
identificar os pontos críticos para o sucesso dos resultados esperados torna-se imprescindível.
A abordagem baseada no conceito de Fatores de Sucesso foi discutida pela primeira vez na
literatura de gestão, em 1961, por D. Ronald Daniel, então diretor da McKinsey & Company.
Daniel (1961), na introdução do conceito, mencionou exemplos de grandes empresas,
cujos sistemas de informação produziam uma vasta quantidade de informações. Muito pouco
da informação, no entanto, tinha utilidade para auxiliar os gestores a desempenhar melhor
suas funções.
Assim, Daniel (1961), destaca a importância de filtrar o tipo de informação realmente
necessária para apoiar atividades gerenciais e enfatiza que o sistema de informação de uma
empresa deve ser discriminatório e seletivo. Deve concentrar-se em fatores de sucesso. Ele
complementa que na maioria das indústrias há geralmente três a seis fatores que determinam o
sucesso; esses postos-chave devem ser extremamente observados e considerados para que a
empresa obtenha êxito em seus propósitos.
Rockart (1979) sintetiza que os fatores críticos de sucesso (FCS) são, portanto, para
qualquer corporação, o número limitado de áreas, no qual os resultados, se forem satisfatórios,
irão assegurar um desempenho competitivo de sucesso para a organização. Eles são as poucas
áreas-chave determinantes para o negócio se desenvolver. De outra forma, se os resultados
nestas áreas não forem significativos, os esforços da organização não serão suficientes para o
alcance das metas globais.
Desta forma, os fatores críticos de sucesso são áreas de atividade que devem receber
atenção constante e cuidado da administração. O status atual de desempenho em cada área
deve ser continuamente medido e a informação disponibilizada.
Os FCS devem ser elaborados no nível estratégico, definindo-se um número limitado
de áreas, cujos resultados sejam relevantes para a organização. A identificação dos FCS é uma
forma de sinalizar para os colaboradores da organização as áreas de atividades nas quais o
êxito é fundamental para o cumprimento da missão e alcance da visão de futuro. Os FCS
podem ser usados como meios de mobilização dos colaboradores em prol dos objetivos da
organização pública.
40
Na definição de Grunert e Ellegaard (1992), Fatores Críticos de Sucesso são as
habilidades e os recursos utilizados pelas empresas, cujos valores são percebidos pelos
clientes. Essas habilidades e recursos transcendem os pré-requisitos para estar no mercado e
são fatores que diferenciam organizações de um mesmo segmento.
Ainda de acordo com Grunert e Ellegaard (1992), os FCS podem ser considerados de
quatro maneiras:
Como parte necessária de um sistema de informações gerenciais;
Como característica única da organização;
Como uma ferramenta de solução de problemas para orientar os gestores;
Como uma relação das principais habilidades e recursos das empresas, com a
finalidade de ser bem-sucedida no seu mercado e atuação.
Conforme mencionado anteriormente, nesta pesquisa foi utilizado como referência de
base os Critérios de Excelência da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade – FPNQ.
Estes Critérios de Excelência contêm em seus requisitos as técnicas mais atualizadas e bem-
sucedidas de administração de organizações.
Como o campo de pesquisa deste trabalho é a Administração Pública, utilizou-se o
Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – Gespública como balizador de
conceitos para referenciar os Fatores Críticos de Sucesso. Uma vez que o Gespública
inspirou-se no Modelo de Gestão da FPNQ.
41
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
A escolha da metodologia de pesquisa, dentre as várias opções possíveis, vai depender
da natureza do problema, do método pelo qual o trabalho será desenvolvido, do tipo da
pesquisa, da perspectiva de mundo do pesquisador e de vários outros fatores (VERGARA,
2013, p. 9).
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Segundo Gil (2010, p. 25), a classificação da pesquisa possibilita melhor organização
dos fatos e um melhor entendimento. Também torna possível reconhecer as semelhanças e
diferenças entre as diversas modalidades. Assim o pesquisador dispõe de mais informações
para discernir acerca de sua aplicabilidade na resposta aos problemas propostos. Definindo
critérios é possível estabelecer múltiplas formas de classificação, segundo a área do
conhecimento, a finalidade, o nível de explicação e os métodos adotados.
Será realizado um estudo aplicado e exploratório, pois segundo Vergara (2013), o
estudo aplicado é usado, eminentemente, pela necessidade de resolver problemas concretos. E
exploratório, porque segundo Gil (2010), seu planejamento é bastante flexível, já que
considera os mais variados aspectos relativos ao fato ou fenômeno estudado.
Em consonância com os elementos mencionados, a pesquisa também é caracterizada
como um estudo de caso, uma vez que será realizada por meio da percepção de uma amostra
dos servidores do poder executivo do município do Rio de Janeiro.
3.2 ETAPAS DA PESQUISA
A pesquisa iniciou-se a partir de uma revisão bibliográfica. Na sequência, executou-se
uma pesquisa de campo com a Equipe de Apoio à Entrega do SMGAD. A seguir, a Figura 10
apresenta o fluxograma das etapas da pesquisa.
O critério para a escolha do público-alvo foi a experiência adquirida pela Equipe de
Apoio à Entrega, uma vez que está inserida no SMGAD desde o seu início. Assim, sua
contribuição para este trabalho é indispensável.
42
Figura 10 - Fluxograma das Etapas da Pesquisa
Fonte: Elaborado pelo autor.
A primeira etapa do presente trabalho é o levantamento do referencial teórico acerca
dos temas relacionados com a administração municipal e a gestão de pessoas, gestão de alto
desempenho no setor público e fatores críticos de sucesso. Assim, busca-se adquirir a
fundamentação teórica necessária para a compreensão da importância de um sistema de
gestão municipal de alto desempenho para a gestão estratégica da PCRJ.
Os itens constantes na pesquisa foram retirados do Programa Nacional de Gestão
Pública e Desburocratização – Gespública como balizador de conceitos. Por sua vez, o
Gespública inspirou-se no Modelo de Gestão da Fundação para o Prêmio Nacional da
Qualidade – FPNQ. Os Critérios de Excelência da Fundação contêm em seus requisitos as
técnicas mais atualizadas e bem-sucedidas de administração de organizações. Tais
fundamentos de excelência expressam conceitos que se traduzem em práticas encontradas em
instituições de elevado desempenho internacionalmente.
43
A segunda etapa consiste na disponibilização do questionário online e em papel. A
seguir, discorre-se a aplicação do questionário, seguida da coleta dos dados. Desta maneira, é
efetuada a análise destes dados e, por fim, pontuam-se as conclusões do pesquisador acerca do
tema ora proposto.
O critério utilizado para avaliação dos resultados foi a composição de cenários, a partir
das percepções dos pesquisados e de acordo com a classificação dos FCS de maior pontuação.
Optou-se por realizar uma estratificação dos pesquisados, conforme é apresentado no capítulo
4. Desta forma, é possível identificar os resultados por classe de cargos ocupantes no
SMGAD, além de outros cenários apresentados no resultado do estudo.
3.3 UNIVERSO E AMOSTRA
De acordo com Vergara (2013, p. 46), o universo da amostra é caracterizado pela
definição da população que será objeto de estudo da pesquisa. Entendendo por população um
conjunto de elementos (empresas, instituições, pessoas, produtos). Assim, o universo que
compõe esta pesquisa é a Secretaria Municipal da Casa Civil da Prefeitura da Cidade do Rio
de Janeiro.
No que se refere à amostra, Vergara (2013) entende que é parte do universo e que é
escolhida segundo algum critério de representatividade. Assim, as amostras podem ser
probabilísticas, baseada em procedimentos estatísticos, e não probabilísticas baseadas por
acessibilidade e por tipicidade.
Neste contexto, considerando o universo ora relatado, optou-se por utilizar o critério
de amostras não probabilísticas.
A ideia é promover a análise do SMGAD com as chefias do próprio Sistema e uma
amostra dos seus servidores, ou seja, os servidores que atuam na Equipe de Apoio à Entrega
do SMGAD.
44
4 ESTUDO DE CASO
4.1 O MODELO DE GESTÃO DA PREFEITURA DA CIDADE DO RIO DE
JANEIRO
A Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro identificou, em 2009, a necessidade de um
novo modelo de gestão pública que conjugasse um plano de longo prazo com metas objetivas.
A opção foi estabelecer um modelo de gestão centrado no pilar de uma visão de longo prazo
para a cidade e um plano estratégico alinhado às boas práticas de gestão. A Prefeitura optou
por um modelo de gestão de alto desempenho baseado em seis elementos, a saber: Visão de
Longo Prazo, Plano Estratégico, Equipes de Apoio à Entrega, Plano de Ação e Acordo de
Resultados, Rotinas de Acompanhamento e Cultura de Alto Desempenho, conforme é
demonstrado na Figura11.
a – Visão de longo prazo
Delineia aspirações de longo prazo para a cidade articuladas em quatro pilares:
social, econômico, ambiental e político. Em 2009, estipulou-se o horizonte de 2020
para a Visão.
b – Plano Estratégico
Norteia as ações da Prefeitura no curto e médio prazo, em alinhamento com as
aspirações estabelecidas, e define as diretrizes, metas e iniciativas estratégicas a
serem implementadas em áreas de resultados prioritárias. A base da construção do
Plano Estratégico é o Plano Diretor da cidade do Rio
de Janeiro. Em 2009, estipulou-se o período de quatro anos, até 2012, para o alcance
das metas e iniciativas.
c – Equipes de apoio à entrega
São as equipes necessárias para a correta implantação e monitoramento do Plano
Estratégico. Entre elas estão o Escritório de Gerenciamento de Projetos, responsável
pelo acompanhamento das iniciativas estratégicas, e a Subsecretaria de
Monitoramento de Resultados, responsável pelo acompanhamento das metas do
Plano Estratégico e do Plano de Ação e Acordo de Resultados. Ambas as equipes
foram estruturadas na Casa Civil da Prefeitura.
d – Plano de Ação e Acordo de Resultados
É o detalhamento dos planos de trabalho de cada iniciativa estratégica, para cada
secretaria envolvida, contemplando metas, métricas e cronogramas, culminando num
acordo de resultados, o qual estabelece um modelo de gestão de desempenho
baseado na meritocracia e no monitoramento de indicadores importantes, que avalia
e premia servidores com base nos resultados alcançados.
e – Rotinas de Acompanhamento
São as interações realizadas com objetivo de debater o progresso do plano,
solucionar eventuais gargalos e criar engajamento para entrega de resultados. As
reuniões de rotina têm a função de facilitar o entrosamento dos diversos órgãos
envolvidos nas iniciativas, dada a alta transversalidade dos projetos. Elas têm a
participação do Prefeito, dos Secretários e dos representantes do Escritório de
Gerenciamento de Projetos e da Subsecretaria de Monitoramento de Resultados.
f – Cultura de Alto Desempenho
São aspectos comportamentais que influenciam a incorporação da Gestão de Alto
Desempenho em todos os níveis da Prefeitura, como a adoção de comunicação
transparente e persuasiva, desenvolvimento de talentos e liderança pelo exemplo.
(RIO DE JANEIRO, 2012).
45
Figura 11 - Modelo de Gestão de Alto Desempenho adotado pela Prefeitura do Rio de
Janeiro
Fonte: Secretaria Municipal da Casa Civil
Os dois elementos centrais – Visão e Plano Estratégico – estão destacados, uma vez
que, juntos, constroem um plano de futuro para a cidade. Já os quatro elementos restantes
permitem que o modelo seja um sistema integrado e coerente de gestão voltado para a
melhoria da eficiência e da execução (RIO DE JANEIRO, 2012).
O ponto de partida para materializar o Plano Estratégico foi fixar uma visão para o
futuro da cidade. A aspiração definida foi a de fazer do Rio de Janeiro, até 2020, a melhor
cidade do hemisfério sul para viver e trabalhar. Esta aspiração é pautada nas Metas do
Milênio da Organização das Nações Unidas – ONU, que estabelecia um conjunto de objetivos
para a o desenvolvimento e a erradicação da pobreza no mundo. Para atingir esta visão,
foram traçadas metas e diretrizes específicas a serem seguidas a curto e médio prazo, entre
2009 e 2012. Atualmente, a ONU estabeleceu uma agenda para até 2030 com novos objetivos
para o desenvolvimento sustentável.
Para compor a elaboração do Plano Estratégico, dez áreas de resultado prioritárias
foram estabelecidas: Saúde, Educação, Emprego e Renda, Meio Ambiente, Ordem Pública,
Transporte, Cultura, Esporte e Lazer, Assistência Social, Infraestrutura Urbana e Gestão e
Finanças. Estabelecidas estas áreas de resultado, a Prefeitura elaborou 46 metas a serem
cumpridas pelas secretarias e órgãos municipais, e 37 iniciativas estratégicas em consonância
46
para o alcance das metas. Estas metas, por sua vez, seriam desdobradas em cada secretária ou
órgão municipal, que passariam a ter objetivos a cumprir.
O principal resultado da Gestão de Alto Desempenho foi o atingimento de mais de
80% das metas propostas no plano estratégico até o ano de 2011 (RIO DE JANEIRO, 2012).
O gráfico na Figura 12 resume o resultado das metas cumpridas no ano de 2010:
Figura 12 - Cumprimento das Metas do Acordo de Resultados – 2010
Fonte: Rio de Janeiro, 2012.
Um novo Plano Estratégico foi desenvolvido para o período de 2013-2016, nos
mesmos moldes que o plano anterior. Elaborou-se um diagnóstico para definir uma visão de
futuro para a cidade, com metas a serem cumpridas a médio prazo, sustentadas por iniciativas
estratégicas que ajudariam a viabilizá-las. Mantiveram-se as mesmas áreas de resultado
prioritárias. Este novo plano contou com 56 metas, contra 46 do anterior, e 58 iniciativas,
contra 37 do primeiro.
As metas deste Plano foram denominadas meta ouro e meta prata, conforme
demonstra a Figura 13. Assim, conclui-se que, de um total de 166 metas, 125 foram
alcançadas. Isto representa um índice de 75,3% das metas com resultado atingido. Este
percentual é inferior ao alcançado em 2010. No entanto, ainda é um resultado expressivo.
47
Figura 13 - Cumprimento das Metas do Acordo de Resultados – 2015
Fonte: Diário Oficial do Município do Rio de Janeiro, 2015.
Os servidores que atuam no Sistema Municipal de Gestão de Alto Desempenho
formam as Equipes de Apoio à Entrega. De acordo com a Lei Municipal nº 5595/2013, no
Capítulo II, artigo 3º, estas Equipes fazem parte da estrutura do SMGAD.
Art. 3º Integram o SMGAD: I - órgão Central do Sistema - Secretaria Municipal da Casa Civil - CVL;
II - órgãos Técnicos Gestores do Sistema:
a) Subsecretaria de Planejamento e Modernização da Gestão da Casa Civil;
b) Escritório de Gerenciamento de Projetos;
c) Escritório de Gerenciamento de Metas.
III – Agentes do Sistema:
a) Analista de Gerenciamento de Projetos e Metas - AGPM;
b) Gerentes de Projetos - Subordinados técnica e normativamente ao Coordenador
Especial do Escritório de Gerenciamento de Projetos - CVL/EGP-Rio e,
administrativamente ao Órgão ou Entidade em cuja estrutura estiverem integrados.
§1º O Gerente de Projetos é responsável pelo acompanhamento da implementação
do Projeto no âmbito do Órgão ou Entidade a que está vinculado
administrativamente, cujas atribuições serão definidas em regulamento.
§2º O exercício da função de Gerente de Projetos, citada no § 1º, não implicará a
alteração de situação funcional, sendo considerado como serviço público relevante,
vedada a remuneração pelo exercício dessa função.
Em termos de recursos humanos, os gestores do SMGAD estão inseridos no Órgão
Técnico Gestor do Sistema. As pessoas que formam o backoffice estão localizadas no
Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) e no Escritório de Gerenciamento de Metas,
que mudou de nome para Escritório de Monitoramento de Metas e Resultados (EMMR). Os
Analistas de Gerenciamento de Projetos e Metas (AGPM) também estão distribuídos nos dois
escritórios.
A Lei Municipal nº 5595/2013 contempla, ainda, a descrição sumária e as atribuições
específicas dos AGPMs. Esta informação está disponível no anexo I da referida lei, conforme
disponibilizado abaixo:
48
I - Descrição sumária: a) acompanhar e controlar as atividades de Gerenciamento de Projetos e Metas
Estratégicos do Poder Executivo Municipal no órgão para o qual for designado; b)
apoiar setorialmente os Gerentes dos Projetos e garantir o cumprimento das rotinas e
procedimentos do Sistema Municipal de Gestão de Alto Desempenho, bem como
das diretrizes, metodologias e ferramentas de Gerenciamento de Projetos - GP na
Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro – PCRJ;
c) o Analista de Gerenciamento de Projetos e Metas – AGPM, integrante da
Coordenadoria Especial do Escritório de Gerenciamento de Projetos - CVL/EGP-
Rio, será o braço avançado do Escritório de Gerenciamento de Projetos – CVL/EGP-
Rio e apoiará o Escritório de Gerenciamento de Metas - CVL/EGM, junto aos
órgãos municipais, auxiliando o titular da pasta a estabelecer as metas para o Acordo
de Resultados e sendo responsável pelo desdobramento interno destas metas bem
como da apuração destes resultados. II - Atribuições específicas da categoria:
a) executar as decisões emanadas dos órgãos técnicos gestores do Sistema Municipal
de Gestão de Alto Desempenho - SMGAD;
b) atuar junto aos órgãos e entidades da Administração Direta e Indireta envolvidas
na execução dos projetos;
c) acompanhar o planejamento e a implantação dos projetos, sinalizando correções
de estratégia, quando necessário;
d) acompanhar o desenvolvimento do projeto colhendo métricas, suprindo
necessidades e recrutando recursos adequados quando necessário;
e) acompanhar o andamento das Metas Estratégicas;
f) apoiar o Gerente de Projetos e o Gestor da Plataforma na implementação do
projeto, mantendo o foco nas metas estratégicas associadas;
g) apresentar periodicamente ou sempre que for solicitado, relatórios do estágio em
que se encontram os projetos e as metas estratégicas;
h) auxiliar o titular da pasta a estabelecer as metas para o Acordo de Resultados;
i) elaborar e apurar o desdobramento interno das metas do Acordo de Resultados;
j) auxiliar o CVL/EGM na apuração dos resultados do Acordo de Resultados;
k) executar outras atribuições pertinentes à categoria.
4.2 A INTEGRAÇÃO DO GESPÚBLICA COM OS FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO
Apresentado no capítulo dois, o Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) é o
modelo utilizado pelo Gespública e preconiza oito critérios de excelência. Este estudo optou
por identificar, dentro destes critérios, quais seriam os pontos-chave para uma gestão pública
municipal de alto desempenho.
Cada critério é subdividido em alíneas, cujo detalhamento completa o conceito dos
critérios. O Programa GESPÚBLICA (2015) estabelece a definição dos critérios de
excelência. Originalmente, cada alínea apresenta pesos variados, podendo ser iguais ou não.
No entanto, este estudo considera o mesmo peso para todas elas.
Os Quadros 2, 3, 4 e 5 apresentam os quatro primeiros critérios, a saber: Governança,
Estratégia e planos, Cidadão-usuário e Interesse Público e cidadania, respectivamente.
49
Quadro 2 - Governança
O apoio e o comprometimento da alta administração.
A estruturação do processo decisório para a tomada de decisão em conformidade com as competências do órgão, as diretrizes de governo e o
interesse público.
O comportamento ético promovido pela alta administração
O apoio da alta administração para a mobilização e responsabilização da força de trabalho com vistas à eficiência e eficácia
A delegação de poderes e competências pela alta administração com base em critérios objetivos
A estratégia e o desempenho institucional monitorados pela alta administração com foco no atendimento dos objetivos governamentais
A avaliação das melhorias implementadas nos processos gerenciais pela alta administração , decorrentes das proposições das partes interessadas
A alta direção avalia a sua capacidade de governança, definindo as principais ações para fortalecer o sistema de gestão institucional
A implantação/atualização da Carta de Serviços ao Cidadão (carta do órgão/entidade estabelecendo compromisso com padrões de qualidade,
eficiência e eficácia) pela alta administração.
AL
ÍNE
AS
Critério 1 - Governança
Este critério aborda a governança pública; o exercício da liderança pela alta administração e a atuação da alta administração na condução da análise do
desempenho do órgão/entidade.
Fonte: Adaptado pelo autor.
Quadro 3 - Estratégia e Planos
O desdobramento da estratégia em planos e metas de curto e longo prazos e a definição de indicadores e responsáveis
A programação orçamentária realizada com base na estratégia formulada.
A formulação e a revisão da estratégia alinhadas aos objetivos de governo e aos resultados esperados
A alocação de recursos para a implementação dos planos, metas e capacitação dos servidores
A definição da missão, visão, objetivos e diretrizes da organização
A análise dos ambientes interno e externo para identificar riscos e oportunidades na elaboração do planejamento estratégico, considerando as
necessidades das partes interessadas
O desdobramento das metas e dos planos para as unidades, em coerência com a estratégia.
O processo de planejamento estratégico de metas de redução de custos e de melhoria da qualidade dos serviços
A consideração de informações comparativas com outras organizações, na definição das metas e indicadores.
Critério 2 - Estratégia e Planos
Este item aborda a implementação de processos que contribuem diretamente para a formulação de uma estratégia consistente, coerente e alinhada aos
objetivos de governo.
AL
ÍN
EA
S
Fonte: Adaptado pelo autor.
50
Quadro 4 - Cidadão-usuário
O monitoramento e a avaliação da qualidade do atendimento, com base em padrões de desempenho preestabelecidos e pesquisas de satisfação
O aprimoramento dos processos de atendimento a partir da análise do desempenho, das necessidades e das expectativas do cidadão-usuário
Identificação e classificação das necessidades e expectativas do cidadão-usuário
O tratamento das solicitações, reclamações ou sugestões dos cidadãos-usuários e os seus resultados informados aos interessados e repassados às
unidades da organização
A avaliação dos processos de atendimento ao cidadão-usuário com base em indicadores de desempenho
A definição dos processos de atendimento ao cidadão-usuário definidos com base nos seus requisitos e recursos necessários
A divulgação, monitoramento e avaliação da Carta de Serviços ao Cidadão em relação aos seus requisitos legais e aos compromissos formalizados
A validação da imagem institucional por meio de pesquisa ou outros instrumentos
Critério 3 - Cidadão-usuário
Este critério aborda o relacionamento do órgão/entidade pública com os Cidadãos-usuários, abrangendo a imagem da organização, o conhecimento que
os Cidadãos-usuários tem da organização, a maneira como essa se relaciona com estes. O cidadão, as empresas, organizações da sociedade civil e
organizações do setor público são exemplos de Cidadãos-usuários.
AL
ÍN
EA
S
Fonte: Adaptado pelo autor.
Quadro 5 - Interesse público e Cidadania
A existência de canais e instrumentos para a divulgação da prestação de contas dos resultados institucionais diretamente à sociedade, com
linguagem e conteúdo apropriados
O monitoramento e avaliação do desempenho da ouvidoria ou de outros serviços abertos à sociedade com vistas a melhoria dos serviços.
A identificação e a avaliação dos eventuais impactos negativos da atuação institucional, nos aspectos social, econômico e ambiental
A existência de ouvidoria ou outros serviços abertos à sociedade para escutar as reivindicações, denúncias e sugestões.
A análise e incorporação dos resultados das solicitações, reclamações e sugestões aos processos finalísticos e de apoio
A conscientização da sustentabilidade ambiental dos servidores, parceiros, fornecedores e demais interessados
A acessibilidade adequada aos imóveis
A atuação da entidade para superar possíveis entraves legais observando as disposições constitucionais e do regime administrativo da administração
pública
AL
ÍNE
AS
Critério 4 - Interesse público e Cidadania
Este critério aborda a observância do interesse público, a observância do regime administrativo e a participação e o controle social.
Fonte: Adaptado pelo autor.
O Programa GESPÚBLICA (2015) está fundamentado em padrões internacionais de
gestão contemporânea. Esta contemporaneidade do modelo de gestão implica aperfeiçoá-lo
continuamente para que se mantenha atual a qualquer tempo.
51
Assim, o Programa prima pelos critérios de excelência e, na sequência, apresenta-se a
continuidade da segunda parte destes critérios, bem como as alíneas que os compõem. Desta
maneira, os Quadros 6, 7, 8 e 9 mostram os critérios de Informação e conhecimento, Pessoas,
Processos e Resultados, respectivamente:
Quadro 6 - Informação e Conhecimento
A produção de informações necessárias para apoiar os serviços e subsidiar a tomada de decisão
A confiabilidade e acessibilidade de informações atualizadas aos usuários
Mecanismos de difusão e compartilhamento do conhecimento entre todos os servidores
A identificação e registro dos conhecimentos institucionais relevantes, internos (pessoas, competência profissional, memória administrativa,
documentos, sistemas de informação) e externos (referenciais comparativos da Administração Pública ou privada, mercado, sociedade)
Sistemas de informação que atendam às necessidades identificadas, com o cruzamento de informações entre si (interoperabilidade)
Ações de preservação da memória institucional
A realização da gestão do conhecimento institucional por meio de sistemas de trabalho
Orientação institucional no sentido da realização periódica de cópia de segurança (backups), senhas de acesso, dentre outras práticas de segurança
Critério 5 - Informação e Conhecimento
Este critério aborda a implementação de processos que contribuem diretamente para a disponibilização sistemática de informações atualizadas, precisas e
seguras aos usuários, bem como a implementação de processos que contribuem diretamente para a disponibilização sistemática de informações
atualizadas, precisas e seguras aos usuários.
AL
ÍNE
AS
Fonte: Adaptado pelo autor.
Quadro 7 - Pessoas
A identificação das necessidades de capacitação e de desenvolvimento profissional na elaboração do plano de capacitação.
A existência de mecanismos para a avaliação de servidores com base nas competências requeridas para o desempenho de suas funções.
A integração dos diversos níveis gerenciais, propiciando a tomada de decisão e facilitando o fluxo de informações entre as unidades.
Ações e programas voltados para a qualidade de vida no trabalho.
A estrutura dos cargos e das funções em conformidade com os sistemas de trabalho e alinhada à missão institucional.
O desempenho das pessoas e das equipes gerenciado de forma a estimular a busca de resultados e considerar as metas estabelecidas.
As necessidades de pessoas alinhadas aos processos e aos sistemas de trabalho.
A identificação e tratamento dos fatores de risco relacionados à saúde ocupacional e à segurança no trabalho visando a mitigar seus efeitos.
O alinhamento dos processos com a estruturação dos sistemas de trabalho.
Critério 6 - Pessoas
Este critério aborda o sistema de trabalho do órgão/entidade, o desenvolvimento profissional e a qualidade de vida da força de trabalho.
AL
ÍN
EA
S
Fonte: Adaptado pelo autor.
52
Quadro 8 - Processos
Os processos finalísticos e os processos de apoio melhorados de forma a ampliar sua capacidade de gerar resultados.
A avaliação de desempenho de fornecedores, possibilitando ações corretivas, de forma a subsidiar novas contratações.
Os processos finalísticos e de apoio controlados para atender os requisitos dos cidadãos-usuários e partes interessadas
A seleção de fornecedores por meio de critérios técnicos e das necessidades dos usuários dos bens e serviços a serem adquiridos.
O redesenho dos processos finalísticos baseado nos requisitos do cidadão-usuário e das partes interessadas.
O gerenciamento da execução financeira com mecanismos de realinhamento do orçamento às estratégias, quando necessário.
Processos finalísticos e de apoio baseados na missão institucional.
Considerar o histórico da execução orçamentária-financeira e o atingimento das metas estratégicas na elaboração e no gerenciamento do orçamento
Práticas gerenciais que visem à conservação geral e à segurança dos imóveis.
Métodos e instrumentos gerenciais para a avaliação da conservação dos bens móveis.
Critério 7 - Processos
Este critério aborda a gestão dos processos finalísticos e os processos financeiros, de integração de políticas públicas, de atuação descentralizada, de
compras e contratos, de parcerias com entidades civis e de gestão do patrimônio público.
AL
ÍN
EA
S
Fonte: Adaptado pelo autor.
Quadro 9 - Resultados
Indicadores de atendimento ao cidadão-usuário
Indicadores relativos à gestão orçamentária e financeira
Indicadores dos objetivos estratégicos
Indicadores da atividade finalística
Indicadores relativos à gestão de pessoas
Indicadores relativos ao interesse público e cidadania
Indicadores relativos à sustentabilidade
Indicadores da atividade dos processos de apoio
Indicadores relativos à gestão patrimonial
Indicadores relativos à gestão de suprimentos
AL
ÍNE
AS
Critério 8 - Resultados
Este critério apresenta os resultados produzidos pelo órgão/entidade pública.
Fonte: Adaptado pelo autor.
53
4.3 APRESENTAÇÃO DA PESQUISA E O PERFIL DOS FUNCIONÁRIOS
PESQUISADOS
A primeira etapa da pesquisa é o Instrumento de Coleta de Dados e foi disponibilizado
em papel, por solicitação de alguns dos gestores do SMGAD. Esta etapa foi dividida em duas
partes: Termo de consentimento e Pesquisa com os gestores da PCRJ que atuam no Sistema
de Gestão de Alto Desempenho. Neste último consta uma pergunta aberta acerca dos fatores
críticos de sucesso do SMGAD: “Cite três Fatores Críticos de Sucesso para um Sistema de
Gestão de Alto Desempenho.”, conforme apresentado no Apêndice A. Esta etapa da pesquisa
foi disponibilizada somente para os gestores do Sistema.
A segunda etapa é o questionário propriamente dito, cuja composição compreende o
perfil do respondente e, em seguida, as perguntas fechadas sobre os critérios de excelência. A
pesquisa foi executada através de um questionário semiestruturado desenvolvido e
disponibilizado em ambiente web possibilitando fácil acesso e retorno imediato das respostas.
Desta forma, foi disponibilizado um endereço web de maneira a ser enviado aos respondentes
através de correio eletrônico. De acordo com Gray (2012, p. 290), questionários produzidos
em ambiente de internet oferecem muitas facilidades para compor a pesquisa. Tais vantagens
não estão disponíveis nos formatos tradicionais, como por exemplo, os menus de rolagem,
caixas de instruções pop-up,exigência de resposta para a questão, dados baixados em
planilhas ou banco de dados para análise, entre outros. Esta segunda etapa da pesquisa foi
disponibilizada não só para a Equipe de Apoio à Entrega do SMGAD, mas também para os
gestores.
Entretanto, antes que o referido questionário estivesse disponível, foi executado um
pré-teste para verificar a dinâmica de funcionamento e o entendimento das questões
propostas. Assim, a pesquisa foi enviada para cinco pessoas. O pré-teste ficou ativo por três
dias e alguns pequenos ajustes foram requeridos. Após este período, a pesquisa foi enviada
através dos dois canais de comunicação, papel e eletrônico. O questionário foi enviado para
um total de 54 pessoas. Houve um retorno de 37 questionários respondidos. Isto representa
uma taxa de retorno de 68,5%.
O campo de pesquisa é o Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) e o
Escritório de Monitoramento de Metas e Resultados (EMMR), que constituem, basicamente,
o SMGAD, onde está lotada a Equipe de Apoio à Entrega. Optou-se por compor o perfil dos
respondentes com o grau de escolaridade, a função, o tempo na função do cargo, e o local de
lotação. O Gráfico 1 apresenta a distribuição destes perfis.
54
Fonte: Elaborado pelo autor.
As perguntas fechadas referem-se à identificação dos itens mais importantes, sob a
percepção do respondente, em cada um dos oito critérios de excelência apresentados no
questionário de pesquisa. Cada respondente poderia indicar no mínimo três itens para cada
critério. Os itens com maior pontuação referem-se àqueles de mais relevância.
Gráfico 1 - Perfil dos Respondentes
55
4.4 RESULTADO DAS PERCEPÇÕES DOS AGENTES DO SMGAD ACERCA
DOS FCS
A primeira apuração aferida refere-se à pontuação total atribuída a cada critério de
excelência. O Gráfico 2 apresenta o total dos pontos, tendo o critério de “Resultados” um total
de cento e setenta e quatro pontos, ficando em primeiro lugar na preferência dos respondentes
quanto ao item mais importante dentre os demais. Na sequência, observa-se “Estratégia e
Planos”, com cento e setenta pontos, seguido de “Pessoas”, com cento e cinquenta e oito
pontos.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Os critérios de excelência do Gespública não possuem hierarquia. Sendo assim, optou-
se por apresentar os resultados individuais de cada critério na ordem do resultado desta
pesquisa, e não naquela ordem apresentada originalmente no Programa Gespública.
O critério “Resultados” obteve cento e setenta e quatro pontos, sendo este o critério
com maior pontuação. A segunda maior pontuação foi para o critério “Estratégia e Planos”,
com cento e sessenta e oito pontos. A ordem decrescente continua com a seguinte sequência:
“Pessoas” (cento e cinquenta e seis pontos), “Informação e Conhecimento” (cento e cinquenta
Gráfico 2 - Pontuação total de cada critério
56
e três pontos), “Processos” (cento e cinquenta e um pontos), “Interesse público e Cidadania”
(cento e quarenta e seis pontos), “Governança” (cento e quarenta pontos), e por fim,
“Cidadão-usuário” (cento e quarenta pontos).
A próxima análise apresenta os gráficos com a pontuação de todos os itens em cada
critério de excelência. O primeiro é o Gráfico 3, cuja apresentação aborda o critério
“Resultados”.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Este critério obteve, como maior pontuação interna, a alínea “Indicadores de
atendimento ao cidadão-usuário”, com um valor total de 33 pontos. A segunda e terceira
Gráfico 3 - Critério de Excelência: Resultados
57
alíneas mais votadas foram “Indicadores relativos à gestão orçamentária e financeira” e
“Indicadores dos objetivos estratégicos” respectivamente.
O Gráfico 4 apresenta o resultado do critério “Estratégia e Planos”. Neste critério, a
alínea “A programação orçamentária realizada com base na estratégia formulada” obteve a
pontuação de 24 pontos, ficando em primeiro lugar no referido critério.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Gráfico 4 - Critério de Excelência: Estratégia e Planos
58
O Gráfico 5 mostra que o critério “Pessoas” obteve a alínea “A identificação das
necessidades de capacitação e de desenvolvimento profissional na elaboração do plano de
capacitação” com maior pontuação (24 pontos). Em segundo lugar ficaram empatadas as
alíneas “A existência de mecanismos para a avaliação de servidores com base nas
competências requeridas para o desempenho de suas funções” e “A integração dos diversos
níveis gerenciais, propiciando a tomada de decisão e facilitando o fluxo de informações entre
as unidades”. Ambas com 22 pontos.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Gráfico 5 - Critério de Excelência: Pessoas
59
O Gráfico 6 apresenta o critério “Informação e Conhecimento”, cuja maior pontuação
interna foi para a alínea “A produção de informações necessárias para apoiar os serviços e
subsidiar a tomada de decisão”. Este item obteve 27 pontos. A segunda alínea mais votada foi
“A confiabilidade e acessibilidade de informações atualizadas aos usuários” com 26 pontos. E
a terceira mais votada foi a alínea “Mecanismos de difusão e compartilhamento do
conhecimento entre todos os servidores” com 24 pontos.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Gráfico 6 - Critério de Excelência: Informação e Conhecimento
60
No Gráfico 7 observa-se o critério “Processos”. A maior votação interna deste critério
foi para a alínea “Os processos finalísticos e os processos de apoio melhorados de forma a
ampliar sua capacidade de gerar resultados” com 24 pontos. A alínea “A avaliação de
desempenho de fornecedores, possibilitando ações corretivas, de forma a subsidiar novas
contratações” obteve a segunda maior pontuação com 21 pontos. A alínea “Os processos
finalísticos e de apoio controlados para atender os requisitos dos cidadãos-usuários e partes
interessadas” foi a terceira mais votada com 20 pontos.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Gráfico 7 - Critério de Excelência: Processos
61
O Gráfico 8 demonstra o resultado obtido no critério “Interesse público e Cidadania”.
A alínea com a maior pontuação (31 pontos) foi “A existência de canais e instrumentos para a
divulgação da prestação de contas dos resultados institucionais diretamente à sociedade, com
linguagem e conteúdo apropriados”. Ficaram empatadas em segundo lugar (23 pontos), as
seguintes alíneas: “O monitoramento e avaliação do desempenho da ouvidoria ou de outros
serviços abertos à sociedade com vistas a melhoria dos serviços”, “A identificação e a
avaliação dos eventuais impactos negativos da atuação institucional, nos aspectos social,
econômico e ambiental” e “A existência de ouvidoria ou outros serviços abertos à sociedade
para escutar as reivindicações, denúncias e sugestões”.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Gráfico 8 - Critério de Excelência: Interesse público e Cidadania
62
O Gráfico 9 apresenta o critério “Governança”. A alínea “O apoio e o
comprometimento da alta administração” obteve a maior pontuação neste critério (27 pontos).
Em segundo lugar, ficaram empatadas as seguintes alíneas com 21 pontos: “A estruturação do
processo decisório para a tomada de decisão em conformidade com as competências do órgão,
as diretrizes de governo e o interesse público” e “O comportamento ético promovido pela alta
administração”. Cabe considerar que as alíneas “O apoio da alta administração para a
mobilização e responsabilização da força de trabalho com vistas à eficiência e eficácia” e “A
delegação de poderes e competências pela alta administração com base em critérios objetivos”
obtiveram 20 e 19 pontos respectivamente, ficando próximas da segunda colocação.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Gráfico 9 - Critério de Excelência: Governança
63
O Gráfico 10 apresenta o critério “Cidadão-usuário”. Destacam-se com maior
pontuação (24 pontos), a alínea “O monitoramento e a avaliação da qualidade do atendimento,
com base em padrões de desempenho preestabelecidos e pesquisas de satisfação” e a alínea
“O aprimoramento dos processos de atendimento a partir da análise do desempenho, das
necessidades e das expectativas do cidadão-usuário”. E na terceira colocação, com 23 pontos,
ficou a alínea “Identificação e classificação das necessidades e expectativas do cidadão-
usuário”.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Gráfico 10 - Critério de Excelência: Cidadão-usuário
64
Com este último critério de excelência apresentado, finaliza-se a apuração detalhada
do resultado de cada critério. Observa-se que não houve, dentre todos os critérios, nenhuma
alínea sem pontuação. Nota-se, também, que não houve unanimidade em nenhuma alínea.
Dando prosseguimento à apuração dos resultados, no que se refere à identificação dos
fatores críticos de sucesso, pretende-se concluir esta identificação por meio da pontuação
atribuída às alíneas de cada critério de excelência preconizado pelo Programa Gespública.
Assim sendo, a dinâmica do questionário permite que se realize vários tipos de cenários
distintos. Algumas dessas possibilidades serão apresentadas na sequência.
Cabe ressaltar que é de extrema importância esclarecer que as alienas dos critérios de
excelência são, na verdade, a propositura dos Fatores Críticos de Sucesso. Logo, cada alínea
será identificada como FCS e assim será nominada a partir de agora.
Ao separar os respondentes por perfil, é possível identificar sua opinião de maneira
estratificada para observar se existe variação relevante no resultado final da pesquisa. Desta
forma, são apresentadas tabelas com os resultados em separado, para depois divulgar o
resultado geral. Assim, procura-se verificar possíveis alterações nos diversos matizes de perfis
escolhidos.
4.4.1 Pesquisa com os Gestores
A primeira etapa da pesquisa, como mencionado anteriormente, foi executada com os
gestores do SMGAD. O questionário foi enviado para os cinco gestores do Sistema. Deste
total, quatro responderam. Isto representa uma taxa de retorno de 80%. O resultado da parte
objetiva da pesquisa é demonstrado no Quadro 10, que apresenta os Fatores Críticos de
Sucesso, segundo a perspectiva dos gestores do Sistema. Este resultado foi apurado fazendo-
se o ranking simples de todos os itens votados pelos gestores.
Nos casos de empates, deu-se preferência a utilizar um FCS de cada critério de
excelência. Nos casos em que não era possível esta escolha, optou-se por utilizar o FCS mais
votado no cômputo geral. Assim, a representatividade de cada fator, em casos de empates,
seria mais garantida.
Em vários Fatores Críticos de Sucesso houve unanimidade de votos. Isto ocorreu em
60% do total de fatores. Nos demais 40%, o percentual de votação permaneceu alto (75%).
Ou seja, dos quatro gestores respondentes, três indicaram o fator como relevante.
65
É possível observar que o rol apresentado no Quadro 10 obteve votação significativa,
considerando o quantitativo de gestores respondentes da pesquisa.
Quadro 10 – Fatores Críticos de Sucesso para os Gestores
Critério de
ExcelênciaFATORES CRÍTICOS DE SUCESSO Votos %
Resultados Indicadores de atendimento ao cidadão-usuário 4 100%
PessoasA integração dos diversos níveis gerenciais, propiciando a tomada de decisão e facilitando o
fluxo de informações entre as unidades.4 100%
Informação e
ConhecimentoMecanismos de difusão e compartilhamento do conhecimento entre todos os servidores 4 100%
ProcessosA avaliação de desempenho de fornecedores, possibilitando ações corretivas, de forma a
subsidiar novas contratações.4 100%
Interesse público
e Cidadania
A existência de canais e instrumentos para a divulgação da prestação de contas dos resultados
institucionais diretamente à sociedade, com linguagem e conteúdo apropriados4 100%
Cidadão-usuárioO monitoramento e a avaliação da qualidade do atendimento, com base em padrões de
desempenho preestabelecidos e pesquisas de satisfação4 100%
Resultados Indicadores relativos à gestão orçamentária e financeira 3 75%
Estratégia e
Planos
O desdobramento da estratégia em planos e metas de curto e longo prazos e a definição de
indicadores e responsáveis3 75%
PessoasO desempenho das pessoas e das equipes gerenciado de forma a estimular a busca de
resultados e considerar as metas estabelecidas.3 75%
GovernançaA estratégia e o desempenho institucional monitorados pela alta administração com foco no
atendimento dos objetivos governamentais3 75%
Fonte: Elaborado pelo autor.
A segunda parte desta etapa foi enviada somente aos gestores. Esta parte contempla o
Termo de consentimento e a Pesquisa com os gestores da PCRJ que atuam no Sistema de
Gestão de Alto Desempenho. Nesta pesquisa exclusiva para os gestores, há uma única
pergunta aberta acerca dos fatores críticos de sucesso do SMGAD: “Cite três Fatores Críticos
de Sucesso para um Sistema de Gestão de Alto Desempenho.”.
Assim, os gestores puderam descrever suas opiniões de forma livre, de tal maneira a
corroborar ou discordar, no todo ou em parte, dos FCS descritos na pesquisa fechada. Na
sequência, são expostos os resultados desta pesquisa aberta.
66
Gestor 1:
a) Alinhamento ao Plano Estratégico.
b) Metas quantitativas e auditáveis.
c) Forte patrocínio e processos de recompensa.
Gestor 2:
a) Realizar um saneamento financeiro no início do ciclo de um governo e prosseguir
por todo o ciclo com uma gestão fiscal permanentemente austera. Adotar fontes
alternativas de captação de recursos, visando abrir espaço orçamentário para novos
investimentos. Isto é crucial para permitir um planejamento com ações relevantes e
exequíveis no curto e médio prazo.
b) A constituição de equipes de apoio à entrega, com o uso de sistemas de informação
e metodologias unificadas de gestão de projetos, é fundamental para a implantação
e para a disseminação da cultura de alto desempenho. Tais equipes precisam estar
“empoderadas” pela alta gestão para realizar o acompanhamento dos projetos
estratégicos, desde a sua implantação. Este modelo precisa ser institucionalizado
para diminuir a chance de descontinuidade numa eventual mudança na alta gestão.
Nesta conjuntura, faz-se necessário estabelecer metas claras e objetivas.
c) Os rituais de acompanhamento e reporte, feitos pelo escritório central de forma
sistemática e analítica, são fundamentais para viabilizar a tomada de decisão da
alta administração no gerenciamento de projetos, colaborando para o alcance dos
resultados definidos pelas metas. Para viabilizar este objetivo, além do
acompanhamento diário junto aos órgãos executores, são necessárias rotinas de
reuniões de acompanhamento de projetos e metas com diferentes periodicidades e
de diferentes níveis hierárquicos. Nesta conjuntura é indispensável contar com
infraestrutura e ferramentas adequadas: salas de reunião providas de tecnologia
multimídia e espaços apropriados para receber reuniões de discussão com
secretários de governo, presidentes de entidades e demais envolvidos; softwares
para apoiar o acompanhamento dos projetos, que sejam coerentes com a
maturidade da organização, são itens fundamentais para a gestão de projetos e
fatores importantes para a disseminação da cultura de gestão de alto desempenho.
67
Gestor 3:
a) O apoio e comprometimento da alta gestão de modo a contribuir para a cultura da
gestão de alto desempenho.
b) É fundamental a existência de políticas de reconhecimento e recompensa, com
mecanismos de transparência.
c) A existência de indicadores adequados, com objetividade e clareza, de tal forma a
contribuir para a significância dos resultados aferidos.
Gestor 4:
a) Comprometimento da alta gestão com o modelo.
b) Apesar de não ser consenso, acredito que um modelo de metas tem o seu potencial
de sucesso muito elevado quando recompensado com remuneração financeira,
como é feito na prefeitura e em vários outros modelos de sucesso. Isso não
significa que, de forma alguma, que o modelo atualmente adotado na prefeitura
não possa ser melhorado, mas isso sem perder o fator remuneratório no final.
c) Sistema de controle e de apuração de resultados deve ser claro, a fim de evitar que
o próprio avaliado faça sua avaliação. Isto dá credibilidade ao modelo.
4.4.2 Pesquisa com os demais Agentes do SMGAD
O Quadro 11 apresenta o resultado de Fatores Críticos de Sucesso sob a percepção do
pessoal que atua na área de Backoffice do SMGAD. O O Backoffice é formado pelo pessoal
do setor administrativo do SMGAD. O questionário foi enviado para seis pessoas. O total de
respostas retornadas foi de quatro pessoas, o que representa 67% de retorno. O processo de
apuração foi o mesmo utilizado para o resultado dos gestores. Logo, nos desempates foram
utilizados os critérios do FCS mais votado no geral e, quando possível, foi escolhido um FCS
relacionado a cada critério de excelência.
68
Quadro 11 - Fatores Críticos de Sucesso para o Backoffice
Critério de
ExcelênciaFATORES CRÍTICOS DE SUCESSO Votos %
Resultados Indicadores relativos à gestão orçamentária e financeira 4 100%
Interesse
público e
Cidadania
O monitoramento e avaliação do desempenho da ouvidoria ou de outros serviços abertos à
sociedade com vistas a melhoria dos serviços.4 100%
Informação e
Conhecimento
A produção de informações necessárias para apoiar os serviços e subsidiar a tomada de
decisão4 100%
ProcessosOs processos finalísticos e os processos de apoio melhorados de forma a ampliar sua
capacidade de gerar resultados.4 100%
Governança O apoio e o comprometimento da alta administração. 3 75%
Estratégia e
Planos
O desdobramento da estratégia em planos e metas de curto e longo prazos e a definição de
indicadores e responsáveis3 75%
Cidadão-usuárioO monitoramento e a avaliação da qualidade do atendimento, com base em padrões de
desempenho preestabelecidos e pesquisas de satisfação3 75%
Interesse
público e
Cidadania
A existência de canais e instrumentos para a divulgação da prestação de contas dos resultados
institucionais diretamente à sociedade, com linguagem e conteúdo apropriados3 75%
Informação e
Conhecimento
Sistemas de informação que atendam às necessidades identificadas, com o cruzamento de
informações entre si (interoperabilidade)3 75%
PessoasA identificação das necessidades de capacitação e de desenvolvimento profissional na
elaboração do plano de capacitação.3 75%
Fonte: Elaborado pelo autor.
O Quadro 12 apresenta o resultado de Fatores Críticos de Sucesso na visão dos
Analistas de Gerenciamento de Projetos e Metas – AGPM, cuja lotação e exercício se dão
também no SMGAD. A pesquisa foi enviada para quarenta e quatro analistas. Vinte e nove
pesquisas foram retornadas, o que perfaz uma taxa de retorno de 66%. O procedimento
utilizado para chegar-se a esta listagem foi o mesmo utilizado nos Quadros 10 e 11.
69
Quadro 12 - Fatores Críticos de Sucesso para os AGPMs
Critério de
ExcelênciaFATORES CRÍTICOS DE SUCESSO Votos %
Resultados Indicadores de atendimento ao cidadão-usuário 27 93%
Interesse público
e Cidadania
A existência de canais e instrumentos para a divulgação da prestação de contas dos resultados
institucionais diretamente à sociedade, com linguagem e conteúdo apropriados24 83%
Governança O apoio e o comprometimento da alta administração. 23 79%
Resultados Indicadores relativos à gestão orçamentária e financeira 23 79%
Informação e
ConhecimentoA confiabilidade e acessibilidade de informações atualizadas aos usuários 22 76%
Informação e
ConhecimentoA produção de informações necessárias para apoiar os serviços e subsidiar a tomada de decisão 20 69%
PessoasA identificação das necessidades de capacitação e de desenvolvimento profissional na
elaboração do plano de capacitação.20 69%
Cidadão-usuárioO aprimoramento dos processos de atendimento a partir da análise do desempenho, das
necessidades e das expectativas do cidadão-usuário19 66%
Cidadão-usuárioO tratamento das solicitações, reclamações ou sugestões dos cidadãos-usuários e os seus
resultados informados aos interessados e repassados às unidades da organização19 66%
Interesse público
e Cidadania
O monitoramento e avaliação do desempenho da ouvidoria ou de outros serviços abertos à
sociedade com vistas a melhoria dos serviços.19 66%
Forte: Elaborado pelo autor.
4.4.3 Listagem Final dos Fatores Críticos de Sucesso
O Quadro 13 apresenta o resultado final de Fatores Críticos de Sucesso para um
Sistema Municipal de Gestão de Alto Desempenho. O procedimento para apuração deste
quadro segue os perfis anteriores. Em relação aos empates na última colocação (fatores com
24 pontos), optou-se por mantê-los devido à relevância da informação.
Neste resultado, pode-se observar que todos os critérios de excelência preconizados
pelo Gespública estão presentes, exceto “Estratégia e Planos”. O critério “Informação e
Conhecimento” foi o mais recorrente, aparecendo três vezes na lista. Os critérios
“Resultados” e “Cidadão-usuário” aparecem em duas oportunidades cada e os demais
critérios, somente uma vez cada. Quanto aos percentuais de cada FCS, não houve variação
significativa, uma vez que o percentual menor ficou em 65% e o maior em 89%.
70
Quadro 13 - Listagem Final dos Fatores Críticos de Sucesso
Critério de
ExcelênciaFATORES CRÍTICOS DE SUCESSO Votos %
Resultados Indicadores de atendimento ao cidadão-usuário 33 89%
Interesse
público e
Cidadania
A existência de canais e instrumentos para a divulgação da prestação de contas dos resultados
institucionais diretamente à sociedade, com linguagem e conteúdo apropriados31 84%
Resultados Indicadores relativos à gestão orçamentária e financeira 30 81%
Informação e
ConhecimentoA produção de informações necessárias para apoiar os serviços e subsidiar a tomada de decisão 27 73%
Governança O apoio e o comprometimento da alta administração 27 73%
Informação e
ConhecimentoA confiabilidade e acessibilidade d e informações atualizadas aos usuários 26 70%
Informação e
ConhecimentoMecanismos de difusão e compartilhamento do conhecimento entre todos os servidores 24 65%
PessoasA identificação das necessidades de capacitação e de desenvolvimento profissional na
elaboração do plano de capacitação24 65%
Cidadão-usuárioO monitoramento e a avaliação da qualidade do atendimento, com base em padrões de
desempenho preestabelecidos e pesquisas de satisfação24 65%
Cidadão-usuárioO aprimoramento dos processos de atendimento a partir da análise do desempenho, das
necessidades e das expectativas do cidadão-usuário24 65%
ProcessosOs processos finalísticos e os processos de apoio melhorados de forma a ampliar sua
capacidade de gerar resultados.24 65%
Fonte: Elaborado pelo autor.
Outra análise efetuada foi a contribuição de cada perfil de respondente, em percentual,
em cada FCS da listagem geral. Desta maneira, o Gráfico 11 traz o resultado do percentual
atribuído a cada Fator Crítico de Sucesso por perfil de respondente.
Observa-se que houve contribuição de todos os perfis para o resultado final dos fatores
críticos de sucesso. Ou seja, os três perfis – AGPMs, Backoffice e Gestores – produziram
votações, cujos percentuais têm influência na definição dos fatores.
Ademais, pode-se observar que mesmo com uma diferença considerável no número de
participantes por perfil (São quatro gestores, quatro respondentes do backoffice, vinte e nove
analistas de gerenciamento de projetos e metas.), não houve divergências ou grandes
diferenças nas respostas dos três perfis. Apesar de ter havido percentuais de contribuição
diferentes, obteve convergência nos resultados.
71
Fonte: Elaborado pelo autor.
Gráfico 11 - Percentuais de cada FCS
72
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Segundo Gray (2012, p. 423), a pesquisa mais cuidadosamente planejada e
implementada com habilidade estará fadada ao fracasso caso o autor não seja capaz de
apresentar as conclusões de maneira envolvente, coerente e acessível ao público que se quer
atingir. Gray complementa que a elaboração da conclusão é um processo criativo e que,
mesmo usando os mesmos conjuntos de dados, dois pesquisadores diferentes não produzirão
relatórios idênticos.
5.1 CONCLUSÕES
Esta pesquisa teve como objetivo identificar Fatores Críticos de Sucesso para a Gestão
Estratégica Municipal, de acordo com a perspectiva dos Agentes do Sistema Municipal de
Gestão de Alto Desempenho da Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro.
A partir do trabalho realizado e das percepções analisadas e apresentadas, chegou-se a
conclusão de que os FCS são:
Indicadores de atendimento ao cidadão-usuário;
A existência de canais e instrumentos para a divulgação da prestação de contas dos
resultados institucionais diretamente à sociedade, com linguagem e conteúdo
apropriados;
Indicadores relativos à gestão orçamentária e financeira;
A produção de informações necessárias para apoiar os serviços e subsidiar a
tomada de decisão;
O apoio e o comprometimento da alta administração;
A confiabilidade e acessibilidade de informações atualizadas aos usuários;
Mecanismos de difusão e compartilhamento do conhecimento entre todos os
servidores;
A identificação das necessidades de capacitação e de desenvolvimento profissional
na elaboração do plano de capacitação;
O monitoramento e a avaliação da qualidade do atendimento, com base em padrões
de desempenho preestabelecidos e pesquisas de satisfação;
73
O aprimoramento dos processos de atendimento a partir da análise do desempenho,
das necessidades e das expectativas do cidadão-usuário;
Os processos finalísticos e os processos de apoio melhorados de forma a ampliar
sua capacidade de gerar resultados.
Tendo em vista que os FCS foram identificados por meio da pesquisa realizada, de
acordo com a percepção dos Agentes do Sistema Municipal de Gestão de Alto Desempenho,
entende-se que o objetivo principal deste trabalho foi alcançado. Logo, estes são os fatores
chave para que o SMGAD obtenha êxito em sua gestão.
A pesquisa não tem a pretensão de limitar o bom funcionamento do SMGAD a este rol
de fatores. O que se quer evidenciar é que estes fatores são fundamentais, de acordo com a
percepção de seus agentes, para a eficácia do Sistema.
A importância destes FCS é ratificada quando observa-se que, separando os agentes
por segmento (Gestores, Backoffice, Analistas de Gerenciamento de Projetos e Metas) os
resultados de cada parte são bastante significativos na contribuição da construção do resultado
final.
Os objetivos específicos, de igual forma que o objetivo principal, também foram
atingidos. No que tange à identificação das principais definições dos Fatores Críticos de
Sucesso, tendo por base o Gespública; à verificação dos conceitos de Gestão Pública
Municipal e Gestão de Alto Desempenho, estes foram abordados no capítulo destinado à
revisão bibliográfica. A questão da análise do funcionamento do SMGAD e a verificação da
atuação dos servidores municipais, agentes do SMGAD, foram tratadas no capítulo referente
ao estudo de caso.
O primeiro resultado obtido foi a identificação do critério de excelência mais votado: o
critério “Resultados”. Isto denota a importância dada, pelos respondentes, na questão da
eficácia do SMGAD. Assim, evidencia-se a relevância à resposta sobre qual produto ou
serviço será entregue pelo Sistema. Outro quesito importante que aflora neste item é a
necessidade de bons indicadores para aferir o Sistema e verificar o seu grau de eficiência e
sua contribuição para a gestão de alto desempenho.
O critério de excelência “Resultados”, além de ser o mais votado ainda possui o FCS
também mais votado, que é “Indicadores de atendimento ao cidadão-usuário”. Este critério
ainda contribuiu com outro FCS na listagem final: “Indicadores relativos à gestão
orçamentária e financeira”. Isto demonstra o diferencial percebido pelos respondentes para
este critério.
74
O critério “Estratégia e Planos” também obteve uma votação expressiva, perfazendo o
segundo lugar no cômputo geral. No entanto, nenhum de seus fatores se destacou na votação
individual, sendo o único critério de excelência que ficou de fora da listagem geral dos FCS.
O critério “Pessoas” foi bem votado, ficando na terceira colocação dos mais votados.
Este critério contribuiu com o fator “A identificação das necessidades de capacitação e de
desenvolvimento profissional na elaboração do plano de capacitação” na listagem geral dos
FCS. Havia uma expectativa de que este seria um critério com um protagonismo de maior
relevância, uma vez que se trata de um componente fundamental quando se refere à gestão
organizacional que é a gestão de pessoas.
Em relação à “Informação e Conhecimento”, este foi o critério de excelência que
contribuiu com o maior número de FCS para a listagem geral. Os três FCS mais votados neste
item “A produção de informações necessárias para apoiar os serviços e subsidiar a tomada de
decisão”, “A confiabilidade e acessibilidade de informações atualizadas aos usuários” e
“Mecanismos de difusão e compartilhamento do conhecimento entre todos os servidores”
conseguiram votos suficientes para entrar na lista geral dos FCS, conferindo destaque para o
referido critério.
Estes três Fatores demonstram a necessidade de qualidade da informação. Ou seja, a
importância da depuração do dado para que se transforme em informação relevante para a
tomada de decisão e que, também, seja atualizada e disponibilizada aos usuários.
No que se refere ao critério “Processos”, o Fator mais votado foi “Os processos
finalísticos e os processos de apoio melhorados de forma a ampliar sua capacidade de gerar
resultados”, que o permitiu entrar na listagem final. Este item revela a melhoria contínua de
processos na obtenção do alcance de resultados.
O resultado obtido no critério “Interesse público e Cidadania” permitiu incluir o FCS
“A existência de canais e instrumentos para a divulgação da prestação de contas dos
resultados institucionais diretamente à sociedade, com linguagem e conteúdo apropriados” na
listagem geral. Este Fator evidencia a importância de canais de interlocução com a sociedade,
não só de maneira protocolar, mas também de fácil acesso e de fácil compreensão de todo o
munícipe, de tal maneira que a população tenha entendimento da prestação de contas por parte
dos devidos responsáveis.
No critério “Governança”, o item “O apoio e o comprometimento da alta
administração” obteve a maior votação, sendo inserido na listagem geral. O significado deste
resultado é que nenhum processo ou projeto, metodologia ou sistema de gestão dificilmente
alcançará algum êxito sem o apoio da alta gestão. Sem o comprometimento da alta direção,
75
qualquer arranjo organizacional está fadado ao fracasso. Logo, entende-se ser este, se não o
principal, um dos principais requisitos para qualquer estrutura organizacional que se queira
implantar.
O critério “Cidadão-usuário” obteve com maior pontuação o item “O monitoramento e
a avaliação da qualidade do atendimento, com base em padrões de desempenho
preestabelecidos e pesquisas de satisfação”. Este resultado demonstra a importância da
opinião do cidadão. A qualidade do atendimento deve ser avaliada, considerando padrões de
desempenho estabelecidos pelo próprio usuário do serviço.
A pesquisa enviada aos gestores tinha um diferencial. Havia uma pergunta aberta
sobre a opinião de que FCS seriam importantes para um sistema de gestão municipal. Nesta
questão, os gestores tinham total liberdade para indicar quaisquer fatores.
O resultado a esta questão evidencia o apoio e o comprometimento da alta gestão com
o Sistema; a importância de mecanismos de reconhecimento e recompensa, baseados em
processos objetivos e transparentes, o que vincula este item ao FCS “Mecanismos de difusão e
compartilhamento do conhecimento entre todos os servidores”. Outro ponto de destaque na
avaliação dos gestores é o poder de atuação das equipes do Sistema, sem o qual há
comprometimento no valor da entrega do trabalho.
A análise acerca do resultado obtido nos três perfis escolhidos (gestor, AGPM,
backoffice) converge integralmente nos seguintes FCS: “A existência de canais e instrumentos
para a divulgação da prestação de contas dos resultados institucionais diretamente à
sociedade, com linguagem e conteúdo apropriados” e “Indicadores relativos à gestão
orçamentária e financeira”. Se formos considerar a interseção de dois perfis por vez, é
possível verificar a convergência em cinco FCS.
A listagem final dos Fatores Críticos de Sucesso reúne as opiniões de todos os
envolvidos na pesquisa. A coerência de opiniões das três percepções das Equipes de Apoio à
Entrega pode ser constatada por meio das evidências encontradas no resultado. Comparando-
se a opinião dos gestores com a lista final de FCS, o índice dos mesmos Fatores escolhidos é
da ordem de 50%.
A mesma comparação pode ser feita, utilizando a opinião do pessoal de backoffice em
relação ao resultado geral. Neste caso o índice de convergência dos mesmos Fatores
escolhidos chega a 60% do total.
O mesmo exercício foi realizado, comparando-se a opinião dos analistas de
gerenciamento de projetos e metas. Este grupo tem uma maior representatividade no todo,
uma vez que vinte e nove pessoas responderam a pesquisa. Isso não diminui a importância do
76
resultado atingido por este grupo de respondentes. O percentual de convergência chegou a
70%, demonstrando uma sintonia nas opiniões.
Apesar de terem um olhar diferente, pois têm funções diferentes no Sistema, há uma
coerência notória entre os perfis pesquisados em relação à pesquisa proposta. Isto demonstra
uma afinidade com o tema gestão pública municipal.
5.2 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Este estudo completou um ciclo identificando Fatores Críticos de Sucesso para um
Sistema Municipal de Gestão de Alto Desempenho. Utilizou-se do Programa Gespública,
entre outros, como arcabouço teórico para fundamentar os seus argumentos. Emergiu a
discussão do que é importante, entre tantos aspectos que permeiam a gestão de um sistema
organizacional na esfera pública municipal.
Assim, a recomendação para trabalhos futuros, a partir desta pesquisa, enquadra-se em
investigar se os FCS identificados aqui se encontram, e em que medida, no SMGAD da
Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro.
77
REFERÊNCIAS
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introdução da concepção de excelência gerencial nos institutos e centros de pesquisa
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86
APÊNDICE A – INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
I PARTE: TERMO DE CONSENTIMENTO
1- Identificação do responsável pela execução da pesquisa:
Título do Projeto: A Identificação de Fatores Críticos de Sucesso para um Sistema
Municipal de Gestão de Alto Desempenho
Pesquisador responsável: Zalmir Silva Garcia Junior
Instituição a que pertence o Pesquisador responsável: Universidade Federal Fluminense
/Escola de Engenharia / Laboratório de Tecnologia, Gestão de Negócios & Meio Ambiente –
LATEC.
2- Informações ao participante:
a. Você está sendo convidado a participar de uma pesquisa que tem por finalidade a
identificação dos pontos-chave para o alcance dos objetivos de um sistema de gestão, a ser
proposto como produto final desta dissertação.
b. Antes de aceitar participar da pesquisa, leia atentamente as explicações abaixo que trazem
informações sobre o questionário a ser respondido.
c. Você poderá recusar a participar da pesquisa e poderá abandonar o procedimento em
qualquer momento, sem nenhuma penalização ou prejuízo. Além disso, você poderá se
recusar a responder a qualquer pergunta que por ventura lhe cause algum constrangimento.
d. A sua participação, como voluntário, não auferirá nenhum privilégio, seja ele de caráter
financeiro ou de qualquer natureza, podendo se retirar do projeto em qualquer momento sem
prejuízo a Vossa Senhoria.
e. A sua participação não envolverá qualquer risco.
f. Serão garantidos o sigilo e a privacidade, sendo reservado ao participante o direito de
omissão de sua identificação ou de dados que possam comprometê-lo.
g. Na apresentação dos resultados não serão citados os nomes dos participantes.
Confirmo ter conhecimento do conteúdo deste termo. A minha assinatura abaixo indica que
concordo em participar desta pesquisa e por isso dou meu consentimento.
Rio de Janeiro, _______de __________________ de 2016.
Participante: __________________________________________________
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II PARTE: PESQUISA COM OS GESTORES DA PREFEITURA DO RIO DE
JANEIRO QUE ATUAM NO SISTEMA MUNICIPAL DE GESTÃO DE ALTO
DESEMPENHO
Cite 3 Fatores Críticos de Sucesso para um Sistema de Gestão de Alto Desempenho:
88
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO DA PESQUISA
Instrumento de Pesquisa
Pesquisa de Mestrado em Sistemas de Gestão
Universidade Federal Fluminense
Tema: A Identificação de Fatores Críticos de Sucesso para um Sistema Municipal de
Gestão de Alto Desempenho
Contextualização e esclarecimentos
Prezado (a) participante,
Este instrumento de pesquisa faz parte de um estudo para compor minha dissertação de
mestrado acerca dos principais Fatores Críticos de Sucesso (FCS) para um Sistema de Gestão
de Alto Desempenho. Os FCS são, por definição, os pontos-chave determinantes para o
alcance dos objetivos globais de uma organização. Desta maneira, peço que responda o
questionário com o objetivo de identiᎌcar, na sua perspectiva, os Fatores Críticos de Sucesso
para o Sistema Municipal de Gestão de Alto Desempenho da Prefeitura do Rio de Janeiro. A
identificação dos FCS deve ser baseada em sua importância/relevância e não na necessária
existência deles em seu ambiente de trabalho. As informações obtidas serão utilizadas
exclusivamente para esta pesquisa acadêmica. O resultado desta pesquisa será divulgado de
forma consolidada. Serão garantidos o sigilo e a privacidade, sendo reservado ao participante
o direito de omissão de sua identificação ou de dados que possam comprometê-lo. Na
apresentação dos resultados não serão citados os nomes dos participantes.
Identificação
Nome: _____________________________________________________________
Escolaridade: ________________________________________________________
É AGPM? ( ) sim ( ) não ( ) Gestor
Local de trabalho:
( ) Escritório central ( ) Descentralizado
Tempo de serviço no órgão atual:
( ) até 3 anos ( ) até 5 anos ( ) até 10 anos ( ) mais de 10 anos
Governança
Este critério aborda a governança pública; o exercício da liderança pela alta administração e a
atuação da alta administração na condução da análise do desempenho do órgão/entidade.
Utilizando a sua percepção, marque os Fatores mais críticos (mais importantes) na listagem
abaixo. Marque pelo menos 3 itens.
O apoio e o comprometimento da alta administração.
A estruturação do processo decisório para a tomada de decisão em conformidade com
as competências do órgão, as diretrizes de governo e o interesse público.
O apoio da alta administração para a mobilização e responsabilização da força de
trabalho com vistas à eficiência e eficácia.
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A implantação/atualização da Carta de Serviços ao Cidadão (carta do órgão/entidade
estabelecendo compromisso com padrões de qualidade, eficiência e eficácia) pela alta
administração.
A delegação de poderes e competências pela alta administração com base em
critérios objetivos.
A estratégia e o desempenho institucional monitorados pela alta administração com
foco no atendimento dos objetivos governamentais.
A alta direção avalia a sua capacidade de governança, definindo as principais ações
para fortalecer o sistema de gestão institucional.
A avaliação das melhorias implementadas nos processos gerenciais pela alta
administração , decorrentes das proposições das partes interessadas.
O comportamento ético promovido pela alta administração.
Estratégia e planos
Este item aborda a implementação de processos que contribuem diretamente para a
formulação de uma estratégia consistente, coerente e alinhada aos objetivos de governo.
Utilizando a sua percepção, marque os Fatores mais críticos (mais importantes) na listagem
abaixo. Marque pelo menos 3 itens.
A definição da missão, visão, objetivos e diretrizes da organização.
A análise dos ambientes interno e externo para identificar riscos e oportunidades na
elaboração do planejamento estratégico, considerando as necessidades das partes
interessadas.
A formulação e a revisão da estratégia alinhadas aos objetivos de governo e aos
resultados esperados.
O processo de planejamento estratégico de metas de redução de custos e de
melhoria da qualidade dos serviços.
A programação orçamentária realizada com base na estratégia formulada.
O desdobramento da estratégia em planos e metas de curto e longo prazos e a
definição de indicadores e responsáveis.
A alocação de recursos para a implementação dos planos, metas e capacitação
dos servidores.
O desdobramento das metas e dos planos para as unidades, em coerência com a
estratégia.
A consideração de informações comparativas com outras organizações, na definição
das metas e indicadores.
Cidadão-usuário
Este critério aborda o relacionamento do órgão/entidade pública com os Cidadãos-usuários,
abrangendo a imagem da organização, o conhecimento que os Cidadãos-usuários tem da
organização, a maneira como essa se relaciona com estes. O cidadão, as empresas,
organizações da sociedade civil e organizações do setor público são exemplos de Cidadãos-
usuários.
Utilizando a sua percepção, marque os Fatores mais críticos (mais importantes) na listagem
abaixo. Marque pelo menos 3 itens.
Identificação e classificação das necessidades e expectativas do cidadão-usuário.
A validação da imagem institucional por meio de pesquisa ou outros instrumentos.
A divulgação, monitoramento e avaliação da Carta de Serviços ao Cidadão em
relação aos seus requisitos legais e aos compromissos formalizados.
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A definição dos processos de atendimento ao cidadão-usuário definidos com base nos
seus requisitos e recursos necessários.
A avaliação dos processos de atendimento ao cidadão-usuário com base em
indicadores de desempenho.
O tratamento das solicitações, reclamações ou sugestões dos cidadãos-usuários
e os seus resultados informados aos interessados e repassados às unidades da
organização.
O monitoramento e a avaliação da qualidade do atendimento, com base em
padrões de desempenho preestabelecidos e pesquisas de satisfação.
O aprimoramento dos processos de atendimento a partir da análise do
desempenho, das necessidades e das expectativas do cidadão-usuário.
Interesse público e Cidadania
Este critério aborda a observância do interesse público, a observância do regime
administrativo e a participação e o controle social.
Utilizando a sua percepção, marque os Fatores mais críticos (mais importantes) na listagem
abaixo. Marque pelo menos 3 itens.
A identificação e a avaliação dos eventuais impactos negativos da atuação
institucional, nos aspectos social, econômico e ambiental.
A conscientização da sustentabilidade ambiental dos servidores, parceiros,
fornecedores e demais interessados.
A atuação da entidade para superar possíveis entraves legais observando as
disposições constitucionais e do regime administrativo da administração pública.
A análise e incorporação dos resultados das solicitações, reclamações e
sugestões aos processos finalísticos e de apoio.
A existência de canais e instrumentos para a divulgação da prestação de contas
dos resultados institucionais diretamente à sociedade, com linguagem e conteúdo
apropriados.
A existência de ouvidoria ou outros serviços abertos à sociedade para escutar as
reivindicações, denúncias e sugestões.
O monitoramento e avaliação do desempenho da ouvidoria ou de outros serviços
abertos à sociedade com vistas a melhoria dos serviços.
A acessibilidade adequada aos imóveis.
Informação e Conhecimento
Este critério aborda a implementação de processos que contribuem diretamente para a
disponibilização sistemática de informações atualizadas, precisas e seguras aos usuários, bem
como a implementação de processos que contribuem diretamente para a disponibilização
sistemática de informações atualizadas, precisas e seguras aos usuários.
Utilizando a sua percepção, marque os Fatores mais críticos (mais importantes) na listagem
abaixo. Marque pelo menos 3 itens.
A produção de informações necessárias para apoiar os serviços e subsidiar a tomada
de decisão.
Sistemas de informação que atendam às necessidades identificadas, com o cruzamento
de informações entre si (interoperabilidade).
A confiabilidade e acessibilidade de informações atualizadas aos usuários.
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Orientação institucional no sentido da realização periódica de cópia de segurança
(backups), senhas de acesso, dentre outras práticas de segurança.
Ações de preservação da memória institucional.
A identificação e registro dos conhecimentos institucionais relevantes, internos
(pessoas, competência profissional, memória administrativa, documentos, sistemas de
informação) e externos (referenciais comparativos da Administração Pública ou
privada, mercado, sociedade).
Mecanismos de difusão e compartilhamento do conhecimento entre todos os
servidores.
A realização da gestão do conhecimento institucional por meio de sistemas de
trabalho.
Pessoas
Este critério aborda o sistema de trabalho do órgão/entidade, o desenvolvimento profissional e
a qualidade de vida da força de trabalho.
Utilizando a sua percepção, marque os Fatores mais críticos (mais importantes) na listagem
abaixo. Marque pelo menos 3 itens.
O alinhamento dos processos com a estruturação dos sistemas de trabalho.
A estrutura dos cargos e das funções em conformidade com os sistemas de trabalho e
alinhada à missão institucional.
A integração dos diversos níveis gerenciais, propiciando a tomada de decisão e
facilitando o fluxo de informações entre as unidades.
As necessidades de pessoas alinhadas aos processos e aos sistemas de trabalho.
A identificação das necessidades de capacitação e de desenvolvimento profissional na
elaboração do plano de capacitação.
O desempenho das pessoas e das equipes gerenciado de forma a estimular a busca de
resultados e considerar as metas estabelecidas.
Ações e programas voltados para a qualidade de vida no trabalho.
A existência de mecanismos para a avaliação de servidores com base nas
competências requeridas para o desempenho de suas funções.
A identificação e tratamento dos fatores de risco relacionados à saúde ocupacional e à
segurança no trabalho visando a mitigar seus efeitos.
Processos
Este critério aborda a gestão dos processos finalísticos e os processos financeiros, de
integração de políticas públicas, de atuação descentralizada, de compras e contratos, de
parcerias com entidades civis e de gestão do patrimônio público.
Utilizando a sua percepção, marque os Fatores mais críticos (mais importantes) na listagem
abaixo. Marque pelo menos 3 itens.
Processos finalísticos e de apoio baseados na missão institucional.
O redesenho dos processos finalísticos baseado nos requisitos do cidadão-usuário e
das partes interessadas.
Os processos finalísticos e de apoio controlados para atender os requisitos dos
cidadãos-usuários e partes interessadas.
Os processos finalísticos e os processos de apoio melhorados de forma a ampliar sua
capacidade de gerar resultados.
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Considerar o histórico da execução orçamentária-financeira e o atingimento das metas
estratégicas na elaboração e no gerenciamento do orçamento.
O gerenciamento da execução financeira com mecanismos de realinhamento do
orçamento às estratégias, quando necessário.
A seleção de fornecedores por meio de critérios técnicos e das necessidades dos
usuários dos bens e serviços a serem adquiridos.
A avaliação de desempenho de fornecedores, possibilitando ações corretivas, de forma
a subsidiar novas contratações.
Práticas gerenciais que visem à conservação geral e à segurança dos imóveis.
Métodos e instrumentos gerenciais para a avaliação da conservação dos bens móveis.
Resultados
Este critério apresenta indicadores para resultados produzidos pelo órgão/entidade pública.
Utilizando a sua percepção, marque os Fatores mais críticos (mais importantes) na listagem
abaixo. Marque pelo menos 3 itens.
Indicadores de atendimento ao cidadão-usuário
Indicadores dos objetivos estratégicos
Indicadores da atividade finalística
Indicadores da atividade dos processos de apoio
Indicadores relativos à gestão de pessoas
Indicadores relativos à gestão orçamentária e financeira
Indicadores relativos à gestão de suprimentos
Indicadores relativos à gestão patrimonial
Indicadores relativos ao interesse público e cidadania
Indicadores relativos à sustentabilidade