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UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO PÚBLICA PARA O
DESENVOLVIMENTO DO NORDESTE
DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL E CAPITAL SOCIAL: um estudo do Programa de Mobilização de Recursos da Oxfam Grã-Bretanha no Brasil
Helena Cristina Teixeira Rondon
Recife, 04 de junho de 2007
HELENA CRISTINA TEIXEIRA RONDON
DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL E CAPITAL SOCIAL: um estudo do Programa de Mobilização de Recursos da Oxfam Grã-Bretanha no Brasil
Trabalho de Conclusão de Mestrado (TCM)
apresentado ao Curso de Mestrado Profissional em
Gestão Pública para o Desenvolvimento do
Nordeste, em 04 de junho de 2007, como requisito
parcial para obtenção do Grau de Mestre em Gestão
Pública.
Orientadora Professora Doutora Rezilda Rodrigues
de Oliveira.
Recife, 04 junho de 2007
169
Rondon, Helena Cristina Teixeira Desenvolvimento institucional e capital social : um estudo do programa de mobilização de recursos da Oxfam Grã-Bretanha no Brasil / Helena Cristina Teixeira Rondon. - Recife : O Autor, 2007. 164 folhas : fig., tab , quadro e gráfico. Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Pernambuco. CCSA. Administração, 2007. Inclui bibliografia , apêndice e anexo. 1. Sociedade civil. 2. Instituições sociais. 3. Infra-estrutura (Economia). 4. Desenvolvimento institucional. I. Título. 658 CDU (1997) UFPE 658 CDD (22.ed.) CSA2009-12
Dedico este estudo a duas adoráveis crianças – meus filhos – e ao meu marido, que, ao longo de dois anos, fizeram inúmeras renúncias, para que eu pudesse conceber e desenvolver o estudo. Reafirmo, neste momento, o meu amor por eles.
AGRADECIMENTOS
Mostrar gratidão é uma prática que tenho procurado exercer durante toda a
minha vida. E, neste momento especial, quando concluo este estudo, faço questão
de registrar o meu agradecimento a todos aqueles que estiveram comigo nessa
longa caminhada, ajudando-me a superar as dificuldades até alcançar o resultado
que agora está sendo apresentado.
É este resultado que ora divido com Ricardo Alkalai e Ricardo e Rafael
Rondon Alkalai e com minha mãe, Maria José Rondon; com as minhas irmãs Cleide
e Karina; com as professoras Dra. Rezilda Oliveira e Dra. Sylvana Brandão; com o
professor e mestre Domingos Armani; com a especialista em pesquisa Mariana
Fernandes; com a coordenadora do PMR Janaina Jatobá, com a estagiária Daniela
Oliveira Paes de Andrade, além dos especiais amigos , Clarice Hofman, Márcia
Bernardes, Débora Costa, Eliane Lima, Lívia Ferreira, Maria Helena Moraes, Márcia
e Fernando Pregnolatto, Cristina Di Cianne e Vicenti Alessi.
Agradeço a todos pela compreensão, generosidade, enfim, pela ajuda
operacional, intelectual, técnica, emocional, afetiva e financeira, apoio para mim
indispensável durante todo o processo.
O ser humano nunca é algo fixo e dado, algo que só pode ir
numa única direção; mas sim, um potencial para o novo, para
aquilo que jamais existiu. Precisamos acreditar na possibilidade
de novos valores serem criados, mesmo nesta nossa época.
Precisamos descobrir os lugares recônditos onde cresce a vida
espiritual.
N. P. Van Wyk Louw
Resumo
Analisa-se o Programa de Mobilização de Recursos (PMR) desenvolvido pela Oxfam Grã-Bretanha, de forma pioneira e inédita no Brasil, desde 1999. Para tanto, investigou-se como o PMR contribui para que haja fortalecimento institucional e geração de capital social entre as Organizações da Sociedade Civil (OSC’s) do País. O estudo mostra que a Oxfam elaborou um programa de cooperação internacional, cuja linha temática e programática de parceria focaliza a mobilização de recursos, o desenvolvimento institucional e a sustentabilidade dessas organizações. O público alvo da Oxfam é constituído tanto por indivíduos como por organizações do setor privado, para quem é direcionada sua ação, visando a promover: (a) conhecimento das causas e conseqüências dos problemas sociais; (b) engajamento de todos no apoio das causas e missões das OSC’s; e (c) mobilização de recursos no nível local. Como levantar recursos públicos e gerar recursos próprios veio em um segundo momento a fazer parte deste programa. No trabalho, foram estudadas as organizações parceiras integrantes do núcleo central do PMR, a saber: ASSEMA; AQCC; IBASE; Escola Pernambucana de Circo; e Ação Educativa. Outras três organizações foram também estudadas, duas por serem disseminadoras de experiências e conhecimento sobre o tema mobilização de recursos: ASHOKA e Aliança Interage. Já a terceira, a ABONG, foi escolhida por trazer ao programa o contexto do seu campo político de atuação. O trabalho delimitou o perfil institucional das OSC’s parceiras do PMR, estabelecendo relação com as fontes e manifestações de capital social que emergiram nesse processo. Como estratégia de pesquisa, adotou-se o estudo de caso, utilizando-se abordagem qualitativa com referência cruzada dos dados coletados, ou seja, roteiro de pesquisa aplicado durante uma oficina com o grupo de pessoas responsáveis pelo PMR nas organizações parceiras, análise das falas obtidas por meio de entrevistas abertas e análise documental. Como resultado se constatou que: (a) a diversidade é o ponto forte do perfil das organizações parceiras do PMR, sendo a mesma responsável pelo elevado grau de troca de experiências; (b) as organizações parceiras do PMR comungam valores e práticas que demonstram seu comprometimento para com o processo de democratização da sociedade brasileira; (c) existem muitos pontos e desejos em comum no discurso e na prática das organizações parceiras, quando o assunto é mobilização de recursos para sustentabilidade dessas organizações; (d) são muitas as contribuições do PMR para o processo de fortalecimento e desenvolvimento institucional das organizações parceiras, mesmo sem haver relação direta com a geração de capital social no PMR; (e) apesar de terem sido identificadas várias fontes e manifestações de capital social, o PMR não se propõe a ser um fomentador de capital social e sim a contribuir para o fortalecimento da sociedade civil organizada, a partir da formação de bases sociais de apoio local. Assim, espera-se ter colaborado para com o trabalho da Oxfam na construção de uma sociedade que apóie política e financeiramente as OSC’s brasileiras. Palavras-chave: Organizações da sociedade civil; mobilização de recursos, sustentabilidade; desenvolvimento institucional; capital social; Oxfam.
Abstract
This thesis analyses Oxfam Great Britain’s pioneering Resource Mobilisation Programme (RMP), which it has been running in Brazil since it was first introduced in 1999. It investigates how the RMP has helped to strengthen civil society organisations in the country as institutions and to generate social capital among them. The study describes how Oxfam has set up a cooperation programme, which is international in scope and whose main theme and partnership policy is focused on the mobilisation of resources, institutional development and the sustainability of such organisations. Oxfam’s target public is made up both of individuals and organisations from the private sector and it is with these in mind that action is taken. The purpose of this is: (a) to provide knowledge regarding the causes and consequences of social problems; (b) to encourage the engagement of all in providing support for the causes and missions SCOs stand for; and (c) to mobilise resources at local level. The manner in which public resources are raised and organisations generate their own resources has come to be the second main objective of the programme. This study investigates the partner organisations that make up the central core of the RMP, namely: ASSEMA; AQCC; IBASE; the Pernambuco Circus School; and Ação Educativa (Education Action). Three other organizations are also covered—two because they are key disseminators of experience and knowledge regarding resource mobilization (ASHOKA and Aliança Interage [The Interage Alliance]), and a third (ABONG) because it brings to the programme the work it carries out in the political sphere. The study traces the institutional profile of the RMP’s partner SCOs, establishing their relation to the sources and manifestations of social capital that have emerged as part of the process. The research strategy adopted was to carry out a case-study, using a qualitative approach with cross-referencing of the data collected, involving a research protocol applied during a workshop with the group of people responsible for the RMP in the partner organisations, analysis of statements made in the course of unstructured interviews, and analysis of documents. The results were as follows: (a) diversity is the strongest feature of RMP partner organisations and this is responsible for the high level of exchange of experiences; (b) the RMP partner organisations share values and practices that demonstrate their commitment to the process of democratising Brazilian society; (c) there are many common points of interest and shared desires for the future in the discourse and practice of partner organisations with regard to mobilising resources in order to ensure the sustainability of these organisations; (d) the RMP has contributed enormously to the process of strengthening and developing partner organisations, even though this has no direct relation to the generation of social capital as part of the RMP; (e) although various sources and manifestations of social capital have been identified, the RMP does not aim to foster social capital, but to contribute to the strengthening of organised civil society by laying down social bases of local support. It is thus that the Programme hopes to contribute to Oxfam’s work of building a society that provides political and financial support for Brazilian SCOs. Keywords: Civil society organisations; resource mobilisation, sustainability; institutional development; social capital; Oxfam.
Lista de Instituições Pesquisadas ASHOKA – Empreendedores Sociais
Ação Educativa – Assessoria, Pesquisa e Informação.
ABONG – Associação Brasileira de Organizações Não Governamentais
AQCC – Associação Quilombola de Conceição das Crioulas
ASSEMA – Associação em Áreas de Assentamento no Estado do Maranhão
EPC - Escola Pernambucana de Circo – Grande Circo Arraial
IBASE – Instituto Brasileira de Análises Sociais e Econômicas
INTERAGE – Aliança Interage
Oxfam GB - Oxfam Grã-Bretanha
Lista de Quadros, Figuras e Gráficos
Quadro 1(3): DRS – Diagnóstico Rápido de Sustentabilidade Quadro 2(3): Categorias complementares de capital social Quadro 3(4): Modelo teórico-empírico para análise de dados Quadro 4(5): Fala dos representantes das organizações parceiras do PMR Quadro 5(5): Missão das organizações parceiras do PMR Quadro 6(5): Visão das organizações parceiras do PMR Quadro 7(5): Público-alvo das organizações parceiras do PMR Quadro 8(5) até 24(5): Fala dos representantes das organizações parceiras
do PMR.
Figura 1(4): Composição do Programa de Mobilização de Recursos Figura 2(5): Organograma atual da Oxfam GB no Brasil Figura 3(5): Proposta de novo organograma para Oxfam GB no Brasil Figura 4(5): Proposta de novo organograma para Assessoria de
Sustentabilidade.
Figura 5(5): Proposta do novo desenho para Assessoria de Sustentabilidade Gráfico 1(5): Orçamento das organizações parceiras do PMR
Lista de Tabelas
Tabela 1(5): Campanhas de comunicação realizadas
Tabela 2(5): Campanhas de mobilização de recursos realizadas Tabela 3(5): Orçamento das organizações parceiras do PMR Tabela 4(5): Variação de crescimento do orçamento anual Tabela 5(5): Fontes de recursos – Ação Educativa Tabela 6(5): Fontes de recursos – AQCC Tabela 7(5): Fontes de recursos - ASSEMA Tabela 8(5): Fontes de recursos – EPC Tabela 9(5): Fontes de recursos – IBASE Tabela 10(5): Parcerias com Agências de Cooperação (Nº de agências) Tabela 11(5): Parcerias com empresas (Nº de empresas parceiras) Tabela 12(5): Doadores pessoa jurídica (Nº de instituições) Tabela 13(5): Doadores pessoa física (Nº de pessoas) Tabela 14(5): Recursos próprios Tabela 15(5): Fundos públicos
Lista de Abreviaturas e Siglas ABONG – Associação Brasileira de Organizações Não Governamentais
ABRINQ – Fundação ABRINQ
AE – Ação Educativa
AQCC – Associação Quilombola Conceição das Crioulas
ASSEMA – Associação em Áreas de Assentamento no Estado do Maranhão
CJC – Centro Josué de Castro
CENDHEC – Centro de Estudos Don Helder Câmara
Caatinga – Centro de Assessoria e Apoio aos Trabalhadores e ONGs
Alternativas
DRS – Diagnóstico Rápido de Sustentabilidade
EPC – Escola Pernambucana de Circo
ESPLAR – Centro de Pesquisa e Assessoria
EQUIP – Escola de Formação Quilombo dos Palmares
FASE – Federação de Órgãos para Assistência Social e Educacional
GAPA-BA – Grupo de Apoio a Pessoas com AIDS da Bahia
GAJOP – Gabinete de Assessoria Jurídica às Organizações Populares
IFU – International Funding Unit
MLAs – Agências Multilaterais
Oxfam GB – Oxfam Grã - Bretanha
OSC’s – Organizações da Sociedade Civil
ONG – Organização não governamental
PMR – Programa de Mobilização de Recursos
PMAS – Planejamento, monitoramento, avaliação e sistematização.
SACI – Sociedade Afrosergipana de Estudos e Cidadania
SBGC- Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento
Sumário
Introdução.............................................................................................. 15 1 A Oxfam: histórico e ações específicas no Brasil ............................ 17 1.1 A Oxfam ................................................................................................. 17 1.2 O PMR – O Programa de Mobilização de Recursos ............................ 22 2 O estudo: aspectos preliminares .................................................... 31 2.1 O problema de pesquisa……………………………………………………. 31 2.2 Pergunta de pesquisa ……………………………………………………… 35 2.3 Objetivos do estudo…………………………………….............................
Geral.......................................................................................................
Específicos .............................................................................................
35 35 36
2.4 Relevância do estudo……………………………………………………… 36 3 Referências Teóricas………………………..……………………………. 39 3.1
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.1.5
3.1.6
3.1.7
A sustentabilidade das OSC's e o desenvolvimento institucional......... .
O significado da expressão “Terceiro Setor”..........................................
Conceituando ONG ................................................................................
ONGs no Brasil......................................................................................
Campo político de atuação das ONGs parceiras da Oxfam .................
Papel do Estado e autonomia das ONGs..............................................
Atuação da cooperação internacional no Brasil ....................................
O debate da sustentabilidade e do desenvolvimento institucional........
39 39 42 45 46 48 51 54
3.2 O capital social....................................................................................... 59 4 Abordagem metodológica................................................................... 69 4.1 Estratégia de pesquisa........................................................................... 69 4.2 Estudo de caso ...................................................................................... 70 4.3 Coleta de dados - Procedimento............................................................ 71 4.4 Seleção dos sujeitos – Universo da pesquisa ....................................... 73 4.5 Análise dos dados.................................................................................. 74
4.6 Limitações.............................................................................................. 77 4.7 Definição de termos................................................................................ 77 5. Resultados obtidos ............................................................................. 80 5.1 Perfil institucional das organizações parceiras do PMR......................... 79 5.2 Contribuições do PMR para o desenvolvimento e fortalecimento
institucional das organizações parceiras do programa ..........................
84
5.3 Fontes e manifestações de capital social emergentes do PMR ............ 103 5.4 Proposições para um novo desenho do PMR ....................................... 109 6. Considerações finais........................................................................... 114 Referências bibliográficas.................................................................. 116 Apêndices ............................................................................................. 123 Apêndice A – Perfil institucional da ASHOKA - Empreendedores
Sociais................................................................................................... 124
Apêndice B - Perfil institucional da AE - Ação Educativa – Assessoria,
Pesquisa e Informação .......................................................................... 128
Apêndice C – Perfil institucional ABONG – Associação Brasileira de
Organizações Não Governamentais ...................................................... 131
Apêndice D – Perfil institucional da AQCC – Associação Quilombola
de Conceição das Crioulas ....................................................................
134
Apêndice E – Perfil institucional da ASSEMA – Associação em Áreas
de Assentamento no Estado do Maranhão.............................................
140
Apêndice F – Perfil institucional da EPC - Escola Pernambucana de
Circo – Grande Circo Arraial ..................................................................
147
Apêndice G – Perfil Institucional do IBASE – Instituto Brasileira de
Análises Sociais e Econômicas.............................................................
150
Apêndice H - Perfil institucional da INTERAGE - Aliança Interage . 155
Apêndice I - Roteiro de perguntas para identificar a geração e
formação de capital social .....................................................................
158
Anexos ................................................................................................ 163 Anexo A – Lista dos Programas e Organizações Parceiras da Oxfam
no Brasil .................................................................................................
164
Anexo B – Carta de Princípios da ABONG ............................................ 166
15
Introdução
Este estudo investiga como o Programa de Mobilização de Recursos (PMR)
da Oxfam Grã Bretanha (GB) no Brasil contribui para que haja fortalecimento
institucional e geração de capital social entre as OSCs do País, tratando-se de uma
temática inovadora no mundo das agências de cooperação internacional: a
capacitação das organizações da sociedade civil para a mobilização de recursos.
O PMR gera a discussão de longa série de temas e conceitos que se
confundem e que vêm integrando o cenário da sustentabilidade das organizações da
sociedade civil desde o fim dos anos 80 e, especialmente, nos últimos quinze anos.
Vários atores e fatores, de ordens diversas, como examinado no trabalho,
fornecem sustentação a temas como desenvolvimento e fortalecimento institucionais
e desenvolvimento organizacional. Independente do conceito, ou do termo usado
para designá-lo, um fato se destaca: a crescente preocupação de fortificar as
organizações da sociedade civil, visando à sua sustentabilidade. Por sua vez, a
sustentabilidade está diretamente ligada à mobilização de recursos, que remete as
organizações a pensar em como construir suas bases de apoio local.
O que está na gênese do PMR da Oxfam GB, então, é a sua visão de que as
organizações do País tenham maior apoio da própria sociedade brasileira para
realizar sua complexa missão de promover a justiça social e o desenvolvimento
sustentável e de combater a pobreza.
Além de se ter analisado como o PMR desenvolvido pela Oxfam junto às
OSC’s no Brasil contribui para o seu fortalecimento institucional, também se
focalizou a questão da geração de capital social. Isto foi considerado básico em um
estudo que tem as relações de cooperação como tema, buscando encontrar capital
social em suas categorias estrutural e cognitiva nas ações levadas a efeito no PMR,
que envolvem relações de solidariedade, cooperação e confiança, entre outros
elementos pesquisados, os quais igualmente combinam requisitos de fortalecimento
institucional das organizações de sociedade civil. Neste sentido, a abordagem
utilizada neste trabalho é interdisciplinar.
O primeiro capítulo contextualiza a Oxfam e sua história, apontando como
desenvolve suas ações no mundo e, especificamente, no Brasil. Expõe seus
programas, com destaque especial para o PMR.
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O segundo capítulo é permeado por quatro eixos de investigação: o problema
de pesquisa, a pergunta de pesquisa, os objetivos e a relevância deste estudo.
O terceiro capítulo apresenta as referências teóricas que serviram de base
para o estudo, começando pelo enfoque da sustentabilidade, do desenvolvimento
institucional e do capital social.
O quarto capítulo trata da metodologia, que comporta a estratégia de
pesquisa adotada neste estudo, com suas abordagens, procedimentos de coleta de
dados, critérios de seleção de sujeitos, análise de dados, limitações e definições de
termos.
O quinto capítulo discute os resultados obtidos neste estudo, incluindo as
sugestões propostas à Oxfam, especialmente voltadas para a melhoria de
desempenho do Programa de Mobilização de Recursos.
O sexto e último capítulo encerra o estudo com as considerações gerais e
reflexões a que se chegou no final do trabalho, cujo intuito é trazer aos leitores –
principalmente àqueles que atuam na cooperação internacional ou em organizações
semelhantes e que têm este tema como uma preocupação constante em suas
agendas – um pouco de luz acerca de como cooperar, de como intervir e apoiar, de
maneira efetiva, os processos de desenvolvimento das organizações da sociedade
civil brasileira, em prol da construção de um país mais justo e inclusivo, em que mais
pessoas tenham seus direitos garantidos, exerçam livremente seus deveres e
assumam responsabilidade sobre suas escolhas.
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1 A Oxfam: histórico e ações específicas no Brasil
1.1. A Oxfam
Formada por um grupo de organizações não-governamentais independentes
e de objetivos muito assemelhados, a Oxfam International foi fundada em 1995.
Essas organizações desejavam unir seus esforços para desenvolver trabalhos de
caráter internacional e para conseguir o maior impacto possível na redução da
pobreza. O nome Oxfam tem como origem o Oxford Committee for Famine Relief,
fundado na Grã-Bretanha em 1942, durante a Segunda Guerra Mundial: este grupo
de cidadãos de Oxford, cidade perto de Londres, atuou por meio de campanhas
públicas para que medicamentos e alimentos fossem enviados à Grécia ocupada.
Hoje, a Oxfam International é uma confederação internacional de treze
organizações não-governamentais que trabalham juntas com mais de 3 mil parceiros
em cem países, dedicados a encontrar soluções para a pobreza, o “sofrimento” e a
injustiça. Tendo muitas das causas contra a pobreza global em sua natureza as
treze organizações afiliadas à Oxfam International acreditam gerar um grande
impacto por meio do esforço e da sensibilização coletivos. Buscam estimular na
população mundial a consciência de que a justiça econômica e social é crucial para
o desenvolvimento sustentável. Buscam mobilizar a opinião pública mundial para
que a igualdade das pessoas tenha a mesma prioridade que o crescimento
econômico das nações. Trabalham para gerar movimento internacional de
campanhas e promover os valores da cidadania global.
A Oxfam utiliza ferramentas que auxiliam as populações a se organizarem e,
então, obterem acesso a mais e melhores oportunidades, fazendo ascender suas
condições de vida e que administrem suas próprias vidas. A Oxfam também trabalha
com grupos afetados por catástrofes, através da adoção de medidas preventivas e
planos de ajuda e assistência. Para isso, relaciona sua experiência com a realidade
de populações pobres a pesquisas de alto nível, análise e ações de influência social
e política. Seu objetivo é mudar políticas e práticas internacionais para assegurar
que os mais pobres tenham direitos, oportunidades e os recursos de que
necessitam.
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Campanhas populares e a construção de alianças e trabalhos na mídia são
desenvolvidos para criar, nas pessoas, a consciência com relação às soluções reais
no combate à pobreza mundial e à sua erradicação. Tem-se em mente tornar as
pessoas capazes e motivadas para desempenhar algum papel no movimento de
mudanças, além de incentivar o senso de cidadania global. A missão da Oxfam é a
construção de um mundo sem pobreza por meio de pessoas tornadas capazes de
exercer seus direitos e de administrar suas próprias vidas.
“A Oxfam tem como objetivo um mundo onde cada pessoa seja:
igual: todos irão gozar de direitos e status iguais, independentemente
de gênero, das origens étnicas ou culturais, ou do fato de a pessoa ser
membro de algum outro grupo minoritário;
saudável: a Oxfam acredita que todos devem ter um serviço de saúde
acessível, água tratada e saneamento básico;
ouvida: todos os pobres e marginalizados têm o direito de ser ouvidos,
de se expressar abertamente e de influenciar decisões que afetam
suas vidas;
protegida: os conflitos e os desastres naturais são causas importantes
do sofrimento e pobreza das pessoas. A Oxfam busca reduzir o
número de pessoas que sofrem e morrem como resultado de conflitos
armados ou desastres naturais e garantir que menos pessoas sejam
forçadas a fugir de suas casas;
segura: todos devem viver com a segurança de dispor de alimentos e
renda suficientes, com um emprego remunerado e condições de
trabalho dignas; e
qualificada: para que as pessoas sejam qualificadas para a vida todas
as crianças devem ter acesso à educação primária gratuita e os
adultos devem também ter uma possibilidade de aprender.” (OXFAM ,
2005).
Também no foco das Oxfams estão esforços para se integrarem a movimento
capaz de se responsabilizar globalmente para o crescimento mundial. Pretendem
criar meios de trabalho e estruturas apropriadas para agir globalmente diante de
realidades cada vez mais complexas e interligadas. Estão localizadas na Austrália,
Bélgica, Canadá, França, Alemanha, Grã-Bretanha, Hong Kong, Irlanda, Holanda,
Nova Zelândia, Quebec, Espanha e Estados Unidos. Há um pequeno escritório da
19
Oxfam International em Oxford, que mantém representações em Washington DC,
Nova Iorque, Bruxelas e Genebra.
Todas as 13 organizações trabalham com comunidades, aliados e
organizações parceiras em projetos de desenvolvimento de longo prazo, trabalho de
ajuda emergencial, pesquisa e campanhas por um mundo mais justo. Dentre suas
principais ações realizadas estão:
programas de desenvolvimento: trabalho em conjunto com seus
parceiros em projetos de desenvolvimento de longo prazo que
permitam erradicar a pobreza, enfocando temas como educação,
igualdade de gênero, HIV/AIDS e direitos humanos;
trabalhos emergenciais: atuam em situações de emergência e de
desastres naturais há mais de 60 anos, sendo reconhecidas
internacionalmente por sua experiência em água potável e
saneamento;
investigação e influência política: a experiência da Oxfam em
confrontar a realidade das pessoas que vivem na pobreza está ligada a
trabalhos de investigação e pressão. O objetivo é transformar práticas
e políticas internacionais e garantir às pessoas pobres direitos e
oportunidades que precisam para controlar suas vidas;
campanhas: há esforços para a promoção de campanhas públicas,
formação de alianças e aparições na mídia, visando a fazer crescer a
consciência das pessoas a respeito de soluções para a pobreza, para
permitir e para motivá-las a desempenhar papel ativo em movimento
mundial que gere trocas e promova o conceito de cidadania global.
O enfoque da Oxfam baseia-se no exercício efetivo de cinco direitos
fundamentais das pessoas que vivem em condições de pobreza: vida sustentável,
acesso aos serviços sociais básicos, vida e segurança, ter voz e ser ouvido e ter
uma identidade. Os gastos anuais com os programas giram em torno de US$ 518
milhões de dólares, e envolvem 3.250 organizações parceiras em cem países.
A Oxfam defende a idéia de que a pobreza é uma negação dos direitos
básicos dos seres humanos, que os deixa mais vulneráveis aos conflitos e
desastres, e que os diferentes tipos de pobreza precisam ser entendidos no seu
conjunto mais do que nas suas partes.
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A Oxfam acredita que a pobreza pode ser evitada e que suas causas devem
ser combatidas. Para isto, é necessário:
uma base clara que possibilite escolhas fundamentadas na melhor
maneira de se utilizar recursos limitados, alcançando o maior impacto
possível;
uma estratégia que promova mudanças desde o nível local até o
global;
uma abordagem coordenada, que reúna todas as partes de uma
organização em aliança efetiva com aqueles que compartilham das
mesmas preocupações. (OXFAM, 2005)
No Brasil, trabalham três das treze organizações que integram a Oxfam
International: Oxfam Grã-Bretanha; Intermón Oxfam, da Espanha; e Oxfam Novib,
da Holanda.
A Nederlandse Organisatie voor Internationale Bijstand, a Oxfam Novib, foi
criada em 23 de março de 1956. O objetivo era engajar toda a população e muitas
organizações civis e políticas foram convidadas a requerer filiação. As atividades da
Oxfam Novib durante os primeiros anos foram caracterizadas por ações de combate
à fome. Para aumentar a eficácia de seu trabalho, a Oxfam Novib ingressou na
aliança Oxfam International em 1994.
A Intermón Oxfam foi fundada em 1956 com o nome de Secretariado de
Misiones y Propaganda de la Compañía de Jesús, como forma de criar condições
para a ida de missionários à Bolívia, ao Paraguai e à Índia em missão
assistencialista e religiosa. A partir de 1965, passou a atuar na África em projetos de
educação formal. Em 1997, a Intermón Oxfam se uniu à Oxfam International e viu
crescerem suas atuações no âmbito da ajuda humanitária e de campanhas globais
de mobilização social.
A Oxfam Grã-Bretanha é organização independente, filiada à Oxfam
International, que trabalha em parceria com outras organizações também para
combater a pobreza em diferentes lugares do mundo. Está presente em mais de 70
países, fornecendo recursos e apoio a cerca de 2.500 projetos voltados para o
desenvolvimento e para a ajuda humanitária.
No Brasil, a Oxfam GB atua desde 1968, principalmente nas regiões Norte e
Nordeste. Desenvolve, aqui, seis programas de trabalho, em colaboração com
quase cinqüenta instituições parceiras: Meios de Vida Sustentáveis, Urbano,
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Populações Tradicionais, Humanitário, Advocacy/Accountability e Mobilização de
Recursos. Sua atuação no Brasil também está voltada para temas considerados
importantes – temas especiais – mesmo que não se apresentem na forma de
programas: educação, emprego, comércio, HIV/AIDS, propriedade intelectual,
violência, gênero e diversidade. É o seguinte o resumo de cada programa
desenvolvido pela Oxfam GB, a partir do seu escritório em Recife (ver Anexo A, Lista
dos Programas e Organizações Parceiras de Oxfam no Brasil):
Programa: Meios de Vida Sustentáveis
Apóia iniciativas destinadas à melhoria da qualidade de vida de pequenos
agricultores rurais, homens e mulheres, especialmente no acesso a mercados em
condições justas, por meio de projetos de campo e/ou de ações de monitoramento e
de lobby que defendam e promovam seus direitos e interesses.
Programa: Urbano
Tem como um de seus principais focos o apoio a grupos urbanos que atuam
na construção e aplicação de políticas públicas que garantam direitos e acesso a
moradia digna e a serviços e equipamentos básicos urbanos, como água,
saneamento, eletricidade, coleta de lixo etc. Atividades de lobby, controle social e
geração de renda são também componentes desse trabalho.
Programa: Populações Tradicionais
Mantém foco sobre dois públicos específicos, povos indígenas e comunidades
negras remanescentes dos quilombos. Em ambos os casos privilegia o apoio a
projetos que promovam a igualdade de direitos e que busquem superar formas de
discriminação a que são submetidos esses grupos em razão de sua identidade
étnica e cultural.
Programa: Humanitário
Desenvolvido em parceria com outras organizações, tem como objetivo a
preparação para situações de emergência e a resposta a catástrofes como
enchentes, queimadas ou secas.
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Programa: Advocacy/Accountability
Suas linhas são definidas de acordo com prioridades específicas de cada um
dos programas citados. Outra abordagem está centrada em temas macro nacionais
referentes ao desenvolvimento. As campanhas internacionais da Oxfam são,
também, parte dessa atuação, que trata de estabelecer vínculos das realidades
locais com as dinâmicas globais.
Programa: Mobilização de Recursos (PMR)
Seu caminho é o fortalecimento das organizações da sociedade civil nos
processos de mobilização de recursos, por meio da ampliação da base social na
qual atuam.
Organizações parceiras do PMR:
ABONG – Associação Brasileira de ONGs
AÇÃO EDUCATIVA – Assessoria, Pesquisa e Informação
ASHOKA – Empreendedores Sociais
ASSEMA – Associação em Áreas de Assentamento no Estado do Maranhão
AQCC – Associação Quilombola Conceição das Crioulas
EPC – Escola Pernambucana de Circo
IBASE – Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas
INTERAGE – Aliança Interage
1.2. O PMR, Programa de Mobilização de Recursos
“Fortalecer as Organizações da Sociedade Civil (OSC’s) a partir da construção de uma base social de apoio, colaborando para maior autonomia política e financeira, maior capacidade de articulação e poder de transformação social das organizações brasileiras”. (OXFAM GB, 2004)
Depois de muita reflexão, pesquisa e algumas iniciativas, a Oxfam GB no
Brasil decidiu trabalhar uma temática ainda bastante nova para as agências de
cooperação e o mundo das ONGs de uma forma geral: a mobilização de recursos
com vistas à construção de base social de apoio local. Ou seja, à capacidade de
buscar e educar a sociedade brasileira para realizar a complexa missão de participar
23
da promoção da justiça social, do desenvolvimento sustentável e do combate à
pobreza.
A história do PMR remonta a 1993, com o apoio da Oxfam à FASE-Federação
de Órgãos para Assistência Social e Educacional, por meio do intercâmbio de uma
pessoa da Oxfam GB para o desenvolvimento de iniciativa-piloto de captação de
recursos por mala direta. Em 1995, apoiou a formação da Rede Brasil, a publicação
do cadastro de agências internacionais não-governamentais de desenvolvimento
que atuam no Brasil, e pesquisa desenvolvida com a rede de Bancos do Guia de
Lobby.
Em 1996, Cecília Ioryo, a oficial de programas na época, cargo de
coordenação de programa, que hoje é ocupado por Janaína Jatobá, viajou à
Inglaterra para um primeiro contato e a introdução da ação de fundraising da Oxfam
e outras ONGs britânicas. A partir de 1997, a Oxfam passou a apoiar o intercâmbio
de ONGs latino-americanas, inclusive a FASE e o GAPA BA–Grupo de Apoio a
Pessoas com AIDS da Bahia, com a Oxfam Oxford e a Oxfam Índia. Em 1997, foi
dado o primeiro apoio ao GAPA BA para o desenvolvimento de plano estratégico de
mobilização de recursos e concedida a aprovação do primeiro recurso financeiro
para tornar operacional o que viria a ser, no futuro, o PMR.
Em 1998, este recurso foi renovado e a Oxfam apoiou o primeiro ano do plano
trienal de captação de recursos do GAPA BA. Foram realizadas visitas de
intercâmbio a organizações brasileiras que já desenvolviam o tema de captação de
recursos, como ABRINQ e Greenpeace e seminário de sensibilização com algumas
organizações convidadas. Incluiu-se o tema mobilização de recursos nas visitas
regulares do staff da Oxfam ao Brasil e, ainda naquele ano, o escritório da Oxfam no
Brasil recebeu a visita da gerente de International Funding Unit (IFU), para a
América Latina, tendo sido agendado um encontro em Oxford com o staff brasileiro
para desenhar o PMR. Este desenho foi resultado prático do workshop Mobilização
de Recursos e Construção de Base de Apoio no Sul.
O mesmo aconteceu em fevereiro de 1999, em Cherwell Centre, onde
estiveram presentes vinte integrantes do staff da Oxfam de diversos países e de
diversas funções num fórum interno, aberto para identificar qual seria a contribuição
mais adequada da Oxfam para as questões e capacitações relacionadas à
mobilização de recursos no Sul. Os participantes analisaram se a área de trabalho
se ajustava ao propósito da Oxfam e aos objetivos estratégicos de mudança; os
24
objetivos do programa e seus componentes; o papel da Oxfam; e quais as
implicações para o trabalho de captação de recursos de apoio a programas e de
comunicações da Oxfam GB.
Chegaram às seguintes conclusões: a área de trabalho se ajustava aos
propósitos e aos objetivos estratégicos de mudança; concordaram com o
desenvolvimento desta área de trabalho; que era preciso definir melhor os requisitos
envolvidos; que era necessário esclarecer melhor a abrangência do programa e que
não existiam conflitos de prioridades das Oxfam GB e Oxfam Internacional, mas que
qualquer desenvolvimento nesta área precisaria ser muito bem administrado.
(OXFAM, 1999)
Em maio de 1999, foi elaborado o PMR, Programa de Mobilização de
Recursos, com duração inicial de dois anos e linhas de atuação definidas, graças
aos interesses do departamento de Appeals/IFU da Oxfam e da equipe Brasil. Os
recursos para apoiar projetos de captação das contrapartes foram ampliados. O
GAPA BA obteve apoio para o segundo ano do plano trienal de captação, o IBASE
recebeu apoio pontual para reforçar uma ação de mala direta e a ASSEMA teve o
primeiro ano do seu projeto da captação aprovado. Desta forma, a Oxfam GB criou
uma oportunidade para que as organizações da sociedade civil brasileira pudessem
refletir sobre a temática mobilização de recursos locais e empreender ações na área,
de forma mais planejada e estruturada. (OXFAM, 2000).
Entidades filiadas à Associação Brasileira de Organizações Não-
Governamentais-ABONG, e outras identificadas com seu campo ético-político,
motivadas pelo desejo de tornar visíveis suas causas e organizações, de ampliar
sua base social de apoio e sua sustentabilidade, decidiram aceitar os desafios
colocados pela questão da mobilização de recursos locais e tornaram-se parceiras
do PMR: a Ação Educativa-AE, a Associação Quilombola de Conceição das
Crioulas-AQCC, a Associação em Áreas de Assentamentos no Estado do
Maranhão-ASSEMA, a Casa de Passagem, o Centro Josué de Castro-CJC, a Escola
Pernambucana de Circo-EPC, e o Instituto Brasileiro de Análises Sociais e
Econômicas-IBASE. (OXFAM, 2006)
Também se integraram ao Programa instituições que visam à divulgação de
conhecimento e de experiências sobre mobilização de recursos locais por
organizações da sociedade civil brasileira, Aliança Interage e ASHOKA. A própria
ABONG também tornou-se parceira do Programa, com o propósito de alterar o
25
ambiente legal e político no qual estas ONGs estão inseridas e a situação de
desinformação da sociedade brasileira a seu respeito. (OXFAM, 2006)
A preocupação em fortalecer a capacidade de lobby, advocacy e a
sustentação política e financeira das OSC’s tem sido um ponto importante do
trabalho de Oxfam GB no Brasil. Estes temas aparentemente diferentes se
misturam, entende a Oxfam, pois a capacidade de lobby e advocacy remete a
organizações fortes e enraizadas socialmente, que podem efetuar pressão sobre
organismos multilaterais e sobre governos. Ações fortes de lobby e advocacy por
parte das OSC’s podem resultar em impacto positivo nas políticas, que, por sua vez,
podem contribuir para o alívio da pobreza. Tendo esta concepção como pano de
fundo, o investimento nessas áreas constitui um dos focos importantes de Oxfam no
combate à pobreza e na promoção de direitos cidadãos. (OXFAM, 2000)
O primeiro desenho do PMR de 1999/2001 teve como objetivos estratégicos
apoiar as organizações brasileiras na construção de uma base social de apoio, por
meio do desenvolvimento de sua capacidade de comunicação; auxiliá-las na
ampliação do impacto de suas ações de erradicação da pobreza; de promoção da
cidadania e do desenvolvimento sustentável, a partir da diversificação das fontes de
financiamento e da captação de maior volume de recursos de fontes não
tradicionais; promover iniciativas de produção, sistematização e difusão de
informações sobre o tema, em articulação com atores-chave da sociedade civil.
(OXFAM, 2001)
Estes objetivos gerais refletiram dois eixos de ação: o primeiro deles,
diretamente dirigido às OSC’s, orientado a capacitá-las em conceitos, técnicas e
instrumentos de comunicação social e de captação de recursos, e o segundo,
centrado na articulação de grupo de agências e organismos de cooperação nacional
e internacional com sede ou escritórios de representação no Recife, focando o
desenvolvimento de pesquisas sobre fontes e métodos alternativos e estimulando
iniciativas de articulação intersetorial orientadas para a mobilização de apoio
financeiro e social. (OXFAM, 2001)
Para o primeiro biênio de execução, foi prevista uma seqüência de oficinas de
treinamento, assessoria técnica e apoio financeiro para o desenvolvimento e para o
estabelecimento dos planos de comunicação e de captação de recursos elaborados
pelos participantes. Esta programação tinha como propósito permitir o seu acesso a
26
um novo universo cognitivo e envolver as organizações com produtos orientados a
ações de comunicação e captação de recursos.
Com relação ao segundo eixo, as atividades programadas incluíam apoio a
pesquisas e à realização de eventos de difusão de seus resultados e das iniciativas
de mobilização de recursos empreendidas pelas organizações participantes.
Para selecioná-las, foi definido um conjunto de critérios que visavam a
garantir transparência na gestão dos recursos em seu poder – a exigência de prática
de auditorias externas periódicas constituía um critério de corte – e a assegurar a
adesão de suas direções à proposta de mobilização de recursos defendida pela
Oxfam e à metodologia de execução do Programa. Isto é, além da assinatura de
termo de compromisso, os participantes deveriam ocupar funções com poder de
decisão, de acordo com o organograma de cada uma das entidades, e a forma de
participação seria presencial.
Neste momento, ainda enquanto perspectiva experimental, o Programa
incorpora o desafio de testar hipóteses subjacentes ao tema, experimentar
estratégias e experiências que permitissem definir uma ação sistemática no conjunto
das prioridades programáticas estabelecidas para a região. Doze organizações se
incorporaram progressivamente ao programa: Ação Educativa, ANCOSC-MLCH,
Assema, Caatinga, Casa de Passagem, CENDEHC, Centro da Mulher 8 de Março,
ESPLAR, GAPA BA, GAJOP, IBASE, Loucas de Pedra Lilás e SACI. (OXFAM, 2001)
A primeira avaliação do PMR foi realizada em 2001 pela consultoria Sal da
Terra, sob coordenação de Lúcia Peixoto Calil. Essa avaliação resultou numa série
de recomendações consideradas no planejamento do triênio seguinte do PMR.
(OXFAM, 2001)
No planejamento de 2001/2003, foram discutidos três elementos que
sustentam a proposta de continuidade do Programa, cujo objetivo é fortalecer as
OSC’s brasileiras para que suas ações tenham efeito direto sobre pessoas que
vivem na pobreza e/ou marginalizadas, garantindo seus direitos civil e político, sua
voz e poder de influenciar as decisões que afetam suas vidas e sua igualdade com
outros segmentos da sociedade. (OXFAM, 2001)
O primeiro deles é a realidade brasileira, que apresenta crescimento da
desigualdade social, aumento do número de famílias vivendo em extrema pobreza,
violação ou redução dos direitos de grandes segmentos da sociedade, elevado grau
de corrupção, dilapidando recursos públicos e minando a cidadania.
27
O segundo elemento é a diminuição dos recursos e a mudança de prioridades
e de relações da cooperação ao desenvolvimento das organizações não-
governamentais do Norte e do Sul. E o terceiro é o fato de que Oxfam é vista no
Brasil como uma organização com larga experiência em mobilização social e de
recursos e com exercício eficiente e atuante de ações de lobby e advocacy.
Os temas relevantes e a visibilidade de suas campanhas para o combate da
pobreza e para a promoção de direitos são aspectos que conferem à Oxfam
capacidade ou legitimidade para intervenção nesta área de fortalecimento
institucional. Portanto, neste contexto, que envolve pressão sobre os direitos
humanos e de agravamento da pobreza, a capacidade das OSC’s de se fazer
escutar e de realizar ações efetivas de lobby e advocacy é um ponto crucial para
mudanças. (OXFAM, 2001)
Por isso, o planejamento 2001/2003 do PMR concluiu que se faz urgente o
fortalecimento das OSC’s. Fortalecimento que envolve um conjunto de elementos
que precisam ser desenvolvidos. Está colocada a necessidade urgente de legitimar
a ação das OSC’s a partir da construção de base social de apoio político e
financeiro, sustentada por estratégias de comunicação e educação do público,
incrementando a capacidade de desenvolver alianças e de demonstrar resultados e
impactos do trabalho realizado.
Um trabalho como o PMR, destinado ao fortalecimento das OSC’s, que
amplia o engajamento político e motiva a sociedade ─ ou segmento dela ─ para
atitude vigilante que resguarde os direitos dos segmentos mais vulneráveis, promova
a efetiva rejeição à corrupção e à má gestão dos recursos públicos e que amplie os
espaços de participação cidadã, criando as bases para um novo patamar no trabalho
das OSC’s e conduzindo a uma nova realidade, na qual mudanças e direitos
conquistados tenham caráter mais permanente e sustentável.
No planejamento de 2001/2003, fica claro que o conceito de mobilização de
recursos, que consubstancia o PMR, significa educar o público para as causas da
pobreza, engajá-lo no apoio à missão e ação das OSC’s e captar recursos da
sociedade local.
Desenvolver as capacidades de comunicação e de captação de recursos,
apoiar propostas das organizações para realizar a desafiante tarefa de engajar o
público brasileiro em apoio às OSC’s, envolver segmentos empresariais, são as
estratégias centrais do PMR.
28
No planejamento 2001/2003, três linhas de ação foram priorizadas: a
capacitação de OSC’s, financiamento a projetos de comunicação social e captação
de recursos e a articulação intersetorial.
O primeiro encontro de parceiros do PMR no Recife, PE, durante o qual o
GAPA BA apresentou-se não mais como parceiro da Oxfam, e sim como capacitador
do grupo na temática de mobilização de recursos locais, foi realizado em abril de
2002. Nessa fase, participavam do PMR como parceiras a Ação Educativa, IBASE,
ASSEMA, CAATINGA, Casa de Passagem, Centro Josué de Castro; EQUIP e
Escola Pernambucana de Circo. As organizações ASHOKA, Aliança Interage e
ABONG eram consideradas organizações aliadas ao PMR.
No documento que substitui o antigo planejamento, agora chamado Proposta
do Programa de Mobilização de Recursos para o triênio 2003/2006 do PMR,
observou-se seu amadurecimento, porquanto já dispõe de conceito de mobilização
de recursos próprios, entendendo que se trata de atividade mais ampla do que a
simples captação de recursos financeiros. (OXFAM, 2003).
O PMR considera recursos tudo aquilo que é necessário para o
desenvolvimento de uma organização, ou seja, recursos financeiros, materiais,
técnicos, pessoas e parceiros e mobilização como ação para educar e engajar o
público com a causa e a missão das OSC’s, recebendo apoio político e financeiro.
O PMR propõe-se a fortalecer as OSC’s, a partir da construção de base social
de apoio, colaborando para sua maior autonomia política e financeira, maior
capacidade de articulação e poder de transformação social. Educar o público sobre
causas e conseqüências dos problemas sociais, engajá-lo no apoio à causa e à
missão das OSC’s e mobilizar recursos políticos e financeiros localmente são os
elementos-chave da proposta do PMR desenvolvido pela Oxfam. (OXFAM, 2003)
Neste novo desenho do programa, três estratégias foram priorizadas:
fortalecimento institucional dos parceiros do PMR por meio de apoio técnico e
financeiro, apoio a ações que ampliem a capacidade instalada local para o
fortalecimento das OSC’s e expansão da visibilidade e da legitimidade das OSC’s
brasileiras. Essas estratégias contribuem diretamente com o objetivo de mudança da
Oxfam Internacional, direito a ser escutado: “Mulheres e homens vivendo na pobreza
são empoderados para influenciar políticas e práticas que têm impacto direto em
suas vidas, por meio de OSC’s fortes e transparentes”. (OXFAM, 2003). E com o
objetivo estratégico de mudança estabelecido para a região da América do Sul: “A
29
sociedade reconhece e apóia política e financeiramente as OSC’s na América do
Sul”. (OXFAM, 2003)
Em abril de 2003 foi realizado em Gravatá, PE, o segundo encontro de
organizações parceiras que, assim como o primeiro, teve como objetivo central
fortalecer as relações da Oxfam com os parceiros e também de uns com os outros.
Houve momentos de capacitação, mas sua ênfase foi dada ao debate e às
sugestões dos parceiros sobre a atual proposta do PMR. No pós-encontro, foi feito o
desligamento da EQUIP do PMR. (OXFAM, 2003).
O terceiro encontro de organizações parceiras foi realizado em maio de 2004,
no Recife, com os objetivos de fortalecer as inter-relações das organizações, discutir
as diretrizes para o PMR 2004/2005 e perspectivas futuras, ampliar a visão sobre o
tema mobilização de recursos, incluindo os componentes de advocacy e campanha,
construir links dos projetos do programa das parceiras, socializar conhecimentos,
sucessos e desafios e planejar conjuntamente ações futuras. A partir deste encontro,
a AQCC já fazia parte do PMR. (OXFAM, 2004).
O quarto encontro das organizações parceiras do PMR também teve o Recife
como sede, em maio de 2005. Seus objetivos foram: aprofundar as relações das
organizações parceiras e destas com Oxfam; fortalecer as relações das
organizações do PMR; ampliar a perspectiva sobre o tema mobilização de recursos;
amadurecer as práticas de mobilização de recursos adotadas no PMR, gerando
aprendizagens e troca de experiências; iniciar debate sobre a dimensão de gênero
no PMR, com a assessoria da organização SOS Corpo, para construção de
abordagem do programa e obter uma visão comum das ações prioritárias para o
PMR nos próximos dois anos. Após o encontro, deu-se o desligamento do PMR da
Casa de Passagem e do Centro Josué de Castro. (OXFAM, 2005)
No quinto encontro das organizações parceiras do PMR, de 29 de maio a 2 de
junho de 2006, na cidade de São Paulo, o objetivo geral foi compartilhar as
experiências vivenciadas pelas organizações e identificar as aprendizagens. Os
focos específicos foram: atualizar o grupo sobre o Programa Mobilização de
Recursos e sobre a Oxfam no Brasil, ampliar o conhecimento teórico-prático sobre
fontes de recursos, avançar na consolidação da sistematização das aprendizagens
do grupo no período de 2001-2006, avançar na construção do miniportal e na
construção coletiva da abordagem de gênero para o programa e ainda fortalecer as
relações das organizações integrantes do programa. (OXFAM, 2006)
30
O sexto encontro, realizado de 3 a 6 de outubro de 2006, no Recife, foi um
misto de encontro e de oficina de gênero, facilitada pela equipe do SOS Corpo, que
deu continuidade ao processo de institucionalização da dimensão de gênero do
PMR. Este encontro contou com a participação do consultor Domingos Armani para
debater e realizar acordos sobre a publicação do PMR, que está em fase de
sistematização e de elaboração. Outro objetivo importante foi a atualização sobre o
Programa Brasil da Oxfam. Os participantes foram introduzidos ao tema capital
social, por meio de palestra e responderam ao roteiro de trabalho para colaborar
com o estudo. (OXFAM, 2006)
Há mais para explicitar sobre o PMR, e alguns pontos serão tratados ao longo
deste estudo. É relevante, porém, lembrar que a Oxfam se destaca no Brasil por
reconhecer a importância da mobilização de recursos locais no fortalecimento da
sociedade civil organizada, pelo pioneirismo do PMR frente às demais agências de
cooperação internacional e, principalmente, pelo seu reconhecimento pelas próprias
OSC’s brasileiras.
31
2 O estudo: aspectos preliminares
2.1. O Problema de pesquisa
A sociedade civil organizada brasileira, considerada avançada frente às de
outros países da América Latina e do Hemisfério Sul, surgiu no fim dos anos 80
guiada pelo processo de redemocratização. É, pois, herdeira de longo processo de
amadurecimento pelo qual passaram sindicatos, associações de amigos de bairros,
associações de pais e mestres espalhados pelo País, processo que, na década de
70, propiciou o surgimento de grupos orientados pela volta ao Estado de Direito,
contra a tortura e pela anistia política.
As OSC’s brasileiras têm demonstrado capacidade de promover direitos, de
combater a pobreza e de apontar alternativas de inserção econômica e social.
Grande parte destas organizações, contudo, apresenta sérias deficiências de gestão
organizacional. Poucas dispõem de estratégia própria e definida de sustentabilidade
institucional.
Com o rápido crescimento do movimento global, surgem novos padrões nas
relações das OSC’s dos hemisférios Norte e Sul. A união de forças, tensionada por
redes e alianças internacionais, é fator muito importante para a eficácia das OSC’s.
Mas é necessário que estejam enraizadas na sociedade na qual atuam e que a
representem de forma legítima.
A situação no Brasil é similar à da África do Sul, descrita por Nelson Mandela:
“(...) muitas das organizações da sociedade civil não são de fato organizações da
sociedade civil, devido ao fato de não possuírem uma base social de apoio e de
dependerem mais dos governos nacionais e internacionais do que do próprio povo
para a sua sustentabilidade”. (OXFAM, 2003)
O que torna ainda mais aguda essa situação é o fato de poucas OSC’s
brasileiras apreenderem e compreenderem os conceitos e métodos de comunicação
social. Sem esta habilidade, têm enormes dificuldades de comunicar suas
mensagens e de obter apoiadores para suas causas.
Outro fator é a estagnação ou, certamente, diminuição dos recursos da
cooperação internacional a países de renda média como o Brasil, o que sugere
32
mudanças nas prioridades temáticas e nas relações da cooperação ao
desenvolvimento das OSC’s dos hemisférios. Com recursos cada vez mais difíceis
de ser obtidos, as OSC’s locais são forçadas a buscar novas alternativas e a
diversificar suas fontes de recursos para garantir a sustentabilidade. (OXFAM, 2003)
No âmbito governamental, o presidente Luiz Inácio Lula da Silva lançou, em
31 de janeiro de 2003, o Programa Fome Zero, uma proposta política de segurança
alimentar, colocando esse tema na agenda de prioridades dos quatro anos de
mandato e ampliando a visibilidade da causa da fome – antes funcionava a
Campanha da Ação da Cidadania contra a Fome, contra a Miséria e pela Vida, mais
conhecida como a Campanha do Betinho.
Para Vasconcelos (2005), o público do programa do governo abrange cerca
de 46 milhões de pessoas que têm acesso a menos de US$ 1 per capita/dia para
sobreviver. Por ter-se tornado prioridade política do atual governo, o Fome Zero
esteve vinculado a forte campanha de comunicação e de mobilização, o que
fortalece a consciência do grande público sobre causas e conseqüências dos
problemas sociais.
Ainda segundo o autor supracitado, como resultado dessa conscientização,
pessoas físicas, categorias profissionais e empresariado se mobilizaram para
contribuir financeira e materialmente com o Fome Zero. Contudo, a demanda gerada
não foi plenamente atendida devido ao não estabelecimento de canais claros de
comunicação e de doação junto à sociedade, frustrando aqueles que estavam
mobilizados e queriam colaborar.
No governo Luiz Inácio Lula da Silva, ocorreu a abertura de canais de
diálogo junto à sociedade civil, o que exige das OSC’s perfil mais propositivo, e
também a busca espontânea da sociedade pelas ONGs para doação de alimentos.
A experiência do Serviço Social do Comércio, SESC, na criação de bancos de
alimentos é referência neste campo de projetos sociais. (LINS, 2004)
Soma-se a isto o crescimento de um movimento da responsabilidade
social. Números divulgados pelo Instituto Ethos1 Empresas e Responsabilidade
1 Fundado em 1998 por iniciativa de um grupo de empresários, o Instituto Ethos reúne atualmente mais de 1183 empresas associadas de todos os setores e ramos de atividade, cujo faturamento somado é de cerca de 30% do PIB brasileiro. (Disponível em www.ethos.org.br . Acesso em 13jun. 2006)
33
Social, bem como pelo Grupo de Institutos, Fundações e Empresas-GIFE2, mostram
grandes aportes de recursos investidos por estas organizações nas áreas social e
ambiental, impulsionando o fomento de parcerias da sociedade civil organizada com
o setor privado. Dentre as possibilidades, existe a do engajamento de funcionários
às ações das OSC’s, a doação de recursos financeiros, materiais e técnicos e a
realização de projetos conjuntos.
Um exemplo concreto: a Federação Brasileira de Bancos-Febraban
estabeleceu parceria com a Articulação do Semi-Árido-ASA, investindo recursos
privados da ordem de R$ 13 milhões, para a construção de cisternas. (OXFAM,
2003)
Ainda que incipiente, também ganham força no Brasil movimentos de
consumo consciente: o consumidor considera, em suas escolhas de consumo, as
possibilidades ambientais e as necessidades sociais e do comércio justo e solidário,
que estabelece relação paritária de todos os participantes na cadeia de
comercialização: produtores, trabalhadores, importadores, lojas de comércio justo e
consumidores. Isso leva à promoção da justiça social e econômica, do
desenvolvimento sustentável e do respeito pelas pessoas e pelo meio ambiente.
Campanhas de conscientização focadas em causas consideradas justas
estão presentes nas mídias tradicionais e alternativas, demonstrando a
movimentação da sociedade diante da necessidade de redução da desigualdade
social, de reversão da degradação ambiental e de suas conseqüências para o País.
(OXFAM, 2003).
Neste contexto de oportunidades – mas também de pressão sobre direitos e
pobreza – é crucial a capacidade das OSC’s de serem ouvidas e de realizarem
ações efetivas de lobby e advocacy. Na busca de melhor resultado efetivo de suas
ações, as OSC’s precisam reunir forças por meio das bases de apoio local, de redes
e de articulações nacionais e internacionais. O resultado será a ampliação de suas
áreas de influência e seu maior impacto em movimentos nacionais, regionais e
globais. Esse objetivo, uma vez alcançado, potencializa a ação das OSC’s no
combate à pobreza e na afirmação de direitos. (OXFAM, 2003)
2 O volume de recursos destinados pela rede GIFE, composta por 67 associadas, para a área social, entre 1997 e 2000, cresceu 15,7%, totalizando R$ 1,65 bilhão. (Disponível em www.gife.org.br. Acesso em 13jun. 2006)
34
Para alcançar mudanças nesta esfera, é fundamental articular ações voltadas
para o marco legal das ONGs e para o fortalecimento de suas identidades junto à
sociedade. Aqui, surge a necessidade de obter reconhecimento dos governos para a
importância de uma sociedade civil forte e autônoma, que, regulamentada, possa ser
apoiada por mecanismos legais, que atestem sua credibilidade e a relevância de sua
atuação.
Também vale observar, na agenda governamental, a aprovação e a
regulamentação de leis fiscais e tributárias que estimulem o apoio e o engajamento
de pessoas, empresas e governos nas causas e nas ações das OSC’s brasileiras,
favorecendo o ambiente que visa ao apoio financeiro e político.
O que se requer – para garantir os atuais avanços, sob grande pressão e
ameaças, e alcançar mudanças no âmbito das políticas públicas – é a união de
esforços de uma diversa e expressiva articulação de OSC’s com base em
organizações de forte representatividade social, para que projetos de lei sejam
propostos e conquistas sejam igualmente alcançadas nos níveis municipal, estadual
e federal.
Assim, as OSC’s podem, e devem, fazer uso de estratégias de comunicação,
campanhas e mobilização social para obter apoio da sociedade. Com esse respaldo,
maior será a pressão exercida sobre os governos e maior a possibilidade de garantir
direitos já adquiridos e de que novos sejam alcançados.
Mas, é flagrante a escassa familiaridade das OSC’s brasileiras com os
conceitos e técnicas de comunicação. Ainda são poucas as organizações que
mantêm mecanismos regulares de informação e comunicação sobre os recursos
recebidos, as ações executadas e os resultados alcançados (accountability). E mais
raras ainda aquelas que conseguem explicar, em linguagem simples e de fácil
compreensão para o grande público, as causas dos problemas e as formas de
enfrentá-los. (OXFAM, 2003)
Em grande parte as dificuldades das ONGs brasileiras neste campo –
organizações que possuem valores ético-políticos comuns, compromissos com a
democracia e articulação com os movimentos populares – explicam-se por sua
origem histórica, ligada à resistência ao regime militar e aos movimentos de defesa
dos direitos, de cidadania e de justiça social. De certo modo, essa origem
condicionou um comportamento defensivo por parte das ONGs e contribuiu para a
formação de cultura pouco permeável à interação com outros segmentos da
35
sociedade. Existem dificuldades concretas de comunicação social das OSC’s com a
sociedade brasileira. (OXFAM, 2003).
Pelo ângulo da sustentabilidade financeira, a histórica dependência das
OSC’s das fontes da cooperação internacional contribui para que sejam
aprofundadas as dificuldades anteriores, à medida que adia a necessidade do
estabelecimento de novo padrão de relacionamento e apoio social local. (OXFAM,
2003)
A realidade é impositiva por uma nova abordagem com relação à
sustentabilidade das OSC’s, habilitando-as a encontrar, na sociedade de seu
entorno e influência, apoios político e financeiro que contribuam para a sua
existência, autonomia e a efetividade de suas ações. (OXFAM, 2003)
A Oxfam, com o seu Programa de Mobilização de Recursos (PMR), tem a
convicção de contribuir para a construção desta nova abordagem, deste novo
conceito, e desenha, juntamente com seus parceiros, um possível caminho de
sustentabilidade, que pode servir de exemplo para outras organizações que buscam
seu desenvolvimento institucional. Uma análise do PMR, portanto, faz-se
necessária.
2. 2. A pergunta de pesquisa Até que ponto o Programa de Mobilização de Recursos (PMR) que a Oxfam
Grã-Bretanha (Oxfam GB) desenvolve junto a Organizações da Sociedade Civil
(OSC’s) no Brasil, contribui para que haja fortalecimento institucional e geração de
capital social?
2. 3. Objetivos do estudo Objetivo geralAnalisar como o PMR desenvolvido pela Oxfam junto a OSC’s
no Brasil contribui para que haja fortalecimento institucional e geração de capital
social.
36
Objetivos específicos - Delimitar o perfil institucional das OSC’s que são parceiras do PMR.
- Identificar as contribuições do PMR para o fortalecimento e o
desenvolvimento institucional das organizações parceiras, estabelecendo uma
relação com a geração de capital social entre as mesmas.
- Investigar que fontes e manifestações de capital social emergem do PMR
que a Oxfam mantém junto às OSC’s parceiras.
- Apresentar proposições de um novo desenho para o PMR.
2.4. Relevância do estudo
Este estudo se propõe a analisar uma iniciativa pioneira e inédita desenvolvida
pela Oxfam Grã-Bretanha junto a OSC’s brasileiras, por meio da implementação do
Programa de Mobilização de Recursos, que tem um enfoque específico na
mobilização de recursos e no desenvolvimento e fortalecimento institucional destas
organizações, visando a sua sustentabilidade.
Trata-se de um tema pouco explorado pela academia, pois a maioria do
conhecimento produzido é de natureza empírica e as experiências têm sido pouco
sistematizadas e/ou divulgadas para reflexão da sociedade civil organizada.
As conseqüências da quase inexistência de teorias de base são muitas.
Desde os anos 90 até hoje, as mudanças são rápidas, substantivas e estruturais,
impactando no contexto interno e internacional, no qual se movimentam as OSC’s
brasileiras.
Este estudo pretende contribuir para a sistematização e consolidação de
conhecimento sobre o assunto.
Com relação ao contexto brasileiro, Armani, em seu texto sobre o
desenvolvimento institucional, como condição de sustentabilidade das ONG’s no
Brasil, coloca que: As mudanças no Estado brasileiro, as novas tendências na cooperação internacional, assim como o aparecimento de novos atores no campo social (Organizações Sociais, OSCIPs, fundações de filantropia empresarial, Instituto para a Responsabilidade Social (ETHOS), nova geração de entidades dentro do terceiro setor, etc.) fazem com que os movimentos sociais e as ONG’s tenham de se reinventar como atores sociais relevantes. Eles agora têm de se justificar perante a opinião pública e a mídia como nunca antes, tendo também de se credenciar política e tecnicamente perante o Estado, o setor privado e as universidades. (ARMANI, 1998, p.4)
37
Armani também faz uma reflexão em relação ao contexto internacional: (..) das mudanças nas relações de cooperação internacional, campo o qual tem desde o final dos anos 80, passado por uma significativa reconfiguração que combina realinhamento e/ou redução de recursos, intensificação de espaços e mecanismos de diálogo e articulação, com maiores exigências e controles sobre a performance das organizações apoiadas. As maiores mudanças neste âmbito têm origem especialmente na Europa na década de 90. Ocorrências como a redução da cooperação governamental ao desenvolvimento, declínio das contribuições do público em geral, redução da prioridade ao Brasil, questionamento da eficácia da cooperação ao desenvolvimento, aumento do desemprego e dos problemas sociais, etc., levaram as agências de cooperação européias a um profundo processo de reestruturação institucional, que redefiniu sua identidade, sua imagem pública e fortaleceu vantagens comparativas e competências na captação de recursos, dando mais ênfase ao trabalho de lobby e advocacy’, maior dependência de recursos governamentais, realinhamento dos recursos, favorecendo a África e a Europa do Leste e reduzindo o apoio à América Latina, e redução do número de organizações apoiadas no Brasil e maior rigor na seleção de novos parceiros, concentração temática e regional no caso do Brasil, maiores exigências em questões de eficiência organizacional e desenvolvimento institucional, especialmente nas áreas de planejamento, avaliação, monitoramento, gestão e accountability e, por fim, ampliação das oportunidades de parcerias não financeiras com as organizações apoiadas. (ARMANI, 1998, p.5)
Portanto, existe uma tentativa de introduzir aperfeiçoamentos técnico-
metodológicos e gerenciais, visando a uma maior eficiência e eficácia da
organização, o que desafia as OSC’s a se fortalecerem institucionalmente como
condição necessária à sua sustentabilidade. Surge, então, uma excelente
oportunidade de estudo, na qual se pode utilizar a literatura organizacional existente
sobre capital social, capital social organizacional, cooperação, confiança, parceria,
participação social e avaliação de impacto, para contribuir com a construção de um
conhecimento mais científico sobre fatores que impactam na sustentabilidade das
OSC’s apoiadas pela Oxfam Grã-Bretanha.
Um outro fator relevante deste estudo é o fato de aproximar a universidade, a
cooperação internacional instalada no Recife e as OSC’s, fomentando outros
estudos e novas investigações científicas que envolvam ações coletivas destes
diversos atores sociais em busca do amadurecimento, da delimitação e do consenso
sobre esses temas.
Quanto à contribuição deste estudo para o trabalho da Oxfam no Brasil, pode-
se considerar que se trata de um marco inicial, preparatório, para o possível
processo de avaliação pelo qual o PMR deverá passar até o final de 2007. Desse
modo, valoriza-se o interesse neste estudo, de tal sorte que a Oxfam se coloca à
38
disposição da universidade para ceder as informações necessárias, como também
facilitar o contato com as OSC’s a serem estudadas. Cabe assinalar que a
coordenação do PRM da Oxfam, em entrevista com a autora desta pesquisa,
registrou a necessidade de consolidar conhecimentos que equilibrem a teoria e a
prática deste programa até então único na “família Oxfam”. 3
Por outro lado, acredita-se que a experiência da mestranda sobre o assunto
sustentabilidade de OSC’s, adquirida ao longo de sete anos de trabalho, nos quais
vem colaborando com a teoria e a prática junto a diversas OSC’s, somada ao livre
acesso aos dados, ao conhecimento e aproximação com significativa parte das
OSC’s que participam ou participaram do PMR, aliada à metodologia de avaliação
proposta pela orientadora, baseada numa metodologia criada e aplicada por Roche
com o apoio da Oxfam, são fatores que certamente contribuíram para os resultados
alcançados.
O produto deste estudo é um instrumento formal, através do qual a Oxfam e a
universidade poderão dar visibilidade ao PMR, de maneira a inspirar outras agências
de cooperação internacional a criarem programas semelhantes com enfoque na
sustentabilidade das OSC’s brasileiras, que estão passando por um período difícil,
desafiador, de mudanças e, principalmente, de cobranças da sociedade brasileira
por resultados. Ao que parece, as OSC’s, até então, acreditavam que era suficiente
realizar um bom trabalho, não se importando com o que os parceiros, financiadores,
patrocinadores ou a sociedade em geral pensavam, considerando apenas o que
pensava e sentia o público beneficiado. Na visão da coordenadora do PMR, essa
nova forma de atuação e postura exigida das OSC’s, será decisiva para sua
sustentabilidade institucional e a contribuição que pretendem fazer ao
desenvolvimento do País. Com certeza, essa busca para encontrar com equilíbrio
um novo estilo de ação, é muito dolorosa e, às vezes, até impossível de acontecer,
se as mesmas não puderem contar, para isso, com apoio institucional, técnico e
financeiro de outras organizações internacionais, visto que a capacidade de apoio da
Oxfam é limitada e não atende à demanda da região. 4
3 JATOBÁ, Janaína. Entrevista realizada em janeiro de 2006. 4 Idem
39
3 Referências Teóricas
Este capítulo discute o tema do fortalecimento e desenvolvimento institucional
das organizações parceiras do PMR, com vistas à sua sustentabilidade.
Para se compreender o contexto conceitual em que o PMR está inserido e
fazer a correlação com o tema capital social, faz-se referência aos conceitos de
sustentabilidade e desenvolvimento institucional. Considera-se que, onde há capital
social, há “(...) benefícios gerados pela confiança, cooperação e participação
encontradas nas fortes relações interpessoais e grupais forjadas para resolver os
problemas institucionais(...)” .(SILVA; OLIVEIRA, 2004). Para Fukuyama, “(...) há
reciprocidade, obrigações morais, deveres para com a comunidade e, sobretudo,
confiança. (FUKUYAMA, 1996, p.capa)”.
Nesta primeira parte, reunindo os temas sustentabilidade e desenvolvimento
institucional, foi necessário integrar ao referencial teórico questões tais como:
terceiro setor, ONG, panorama das ONGs no Brasil, campo político de atuação das
organizações parceiras do PMR e a relação das mesmas com o Estado.
Na segunda parte, será tratado o conceito de capital social, confiança,
cooperação e das categorias estruturais do capital social e sua utilização como
referência para o fomento do capital social organizacional.
3.1 A sustentabilidade das OSC`s e o desenvolvimento institucional
3.1.1 O significado da expressão “terceiro setor”
A expressão “terceiro setor” passou a ser utilizada no Brasil no início dos anos
90, designando “as organizações da sociedade civil, sem fins lucrativos, criadas e
mantidas com ênfase na participação voluntária, que atuam na área social visando à
solução de problemas sociais” (ASHOKA, 2001, p. 13).
40
Rothgiesser2 afirma que:
Um Terceiro Setor - não-lucrativo e não-governamental - coexiste hoje, no interior de cada sociedade, com o setor público estatal e com o setor privado empresarial. Na lógica da nova terminologia, o Primeiro Setor é o governo, representando o uso de bens públicos para fins públicos. E o Segundo Setor refere-se ao mercado, o setor ocupado pelas empresas privadas com fins lucrativos.
O Terceiro Setor são iniciativas privadas que não visam ao lucro, iniciativas na esfera pública que não são feitas pelo Estado. Nem empresa nem governo, cidadãos participando, de modo espontâneo e voluntário, em um sem-número de ações que visam ao interesse comum: ONGs, organizações comunitárias, entidades beneficentes, braços sociais de empresas, como fundações e institutos, e outras organizações que nascem na Sociedade Civil. E que nos fazem pensar em uma nova experiência de democracia tecida no cotidiano, através de um novo padrão de atuação. Um fenômeno de dimensões globais e fator potencial de democratização nas relações sociais. Emergência de tal relevância, que se pode falar de uma virtual revolução a implicar mudanças gerais nos modos de agir e pensar.
O terceiro setor, social, figura ao lado do Estado e de um setor empresarial.
Em torno da expressão “terceiro setor”, sabe-se que há trajetórias históricas
concretas de vários segmentos da sociedade civil brasileira, que sempre atuaram
com base em diferentes valores, perspectivas e alianças, as quais são re-
significadas e tendem a se diluir em um conceito homogeneizador. Essa expressão,
que é também constantemente utilizada para referir-se às organizações da
sociedade civil sem fins lucrativos de uma forma geral, abriga, além das ONGs,
outros segmentos com identidades diversas, como entidades filantrópicas e
institutos empresariais (ABONG, 2005).
“Terceiro Setor” tem hoje um significado social que produz, por si só, efeitos
políticos bastante problemáticos, dando margem, intencionalmente ou não, a
enormes confusões. As reflexões de Paz indicam que:
(...)é o que acontece quando alguns se propõem a atribuir ao terceiro setor a natureza de um ator político capaz de desenvolver um posicionamento próprio, produzindo assim uma amálgama incongruente de pelo menos três universos distintos da sociedade civil – as ONGs, as entidades de assistência social e as fundações empresariais –, que se caracterizam por histórias, trajetórias e identidades políticas inteiramente diversas, marcadas por profundas diferenças do ponto de vista de uma questão central, que é a questão da relação entre sociedade civil e Estado no Brasil. Dessa forma, a identidade política das ONGs, suas trajetórias, políticas diversas – e , em determinados momentos da história recente do Brasil, antagônicas – hoje aparecem diluídas no discurso do terceiro setor”.(PAZ, 2005, p.3)
2 Disponível em <http://www.terceirosetor.adm.br/ts_asociedadecivil.htm>. Acesso em 13 nov. 2006
41
Desse modo, produz-se uma idéia de indiferenciação, unidade, convergência,
consenso, em contradição com a realidade: a sociedade civil no Brasil, que é
extremamente diversa, plural e heterogênea, construída ao longo de séculos e
marcada por processos brutais de exclusão, concentração de renda e violação dos
direitos. As organizações naturalmente expressam os conflitos e contradições
existentes em nossa sociedade (ABONG, 2005).
Sendo assim, segundo Paz: (...) a inclusão das ONGs no universo chamado terceiro setor implica problemas de ordem conceitual, política e de identidade, já que a idéia básica contida na expressão “terceiro setor” refere-se à constituição de um setor na sociedade, fora do espectro governamental e fora do espectro do mercado, objetivando entender o conjunto de organizações e iniciativas privadas que atuam na esfera pública, produzindo conhecimento, ações e serviços públicos. Está implícita nessa idéia a noção de que o terceiro setor pode (e deve) substituir o Estado no enfrentamento de questões sociais. O terceiro setor está ligado à tradição norte-americanista, em que o Estado cuida da nação e a sociabilidade é de responsabilidade das associações da sociedade civil. Nesse sentido, a tarefa de questionar e derrubar as fronteiras estanques entre mercado, Estado e sociedade civil é fundamental. (PAZ, 2005, p.18)
Tomando como referência Paz (2005), esta pesquisa formula o axioma de
que essas fronteiras não podem ser rígidas, como se não houvesse influências e
interfaces, já que é resultado de um movimento da história. Há também uma
pretensão de substituir o conceito de sociedade civil pelo termo “terceiro setor”, o
que pode ser verificado pela homogeneização conceitual de atores e sujeitos tão
diferentes entre si e, muitas vezes, antagônicos (como filantropia empresarial,
entidades de assistência social, ação caritativa e religiosa, movimentos sociais,
ONGs e até a cooperação internacional), anulando as diferenças, diluindo a idéia de
conflito ou contradição e tendendo a esvaziar as dinâmicas politizadas que marcam,
pela força das circunstâncias, a tradição associativista das últimas décadas do
Brasil.
Tais argumentos fazem com que o conceito de “terceiro setor” não dê conta
da especificidade das ONGs, e a inclusão destas no chamado terceiro setor,
evidencia problemas conceituais e de identidade, já que a subsunção no terceiro
setor representa uma identidade atribuída pelo pensamento neoliberal ou outorgada
pelo Estado, segundo as considerações de Paz (2005). Nesse sentido, a ABONG
(2005, p.18), em seu discurso, julga que “é importante afirmar a identidade própria
de cada grupo e o campo político de organizações da sociedade civil brasileira. Isto
significa marcar suas diferenças e os pontos em que convergem”.
42
3.1.2 Conceituando ONG
Ao longo da década de 1990, novas organizações privadas sem fins lucrativos
surgiram, trazendo perfis e perspectivas de atuação social muito diversas. O termo
Organização não governamental (ONG) acabou sendo um termo utilizado por um
conjunto grande de organizações, que muitas vezes não guardam semelhanças
entre si. Como afirma a antropóloga Leilah Landim “o nome ONG não é mais
revelador, como ele era, de um segmento dentro das organizações da sociedade
civil brasileira” (ABONG, 2005 p. 3).
Garrison afirma que:
A diretriz 14.70 do Manual de Operações do Banco Mundial define ONGs como "grupos ou instituições que são inteiramente independentes do governo caracterizam-se sobretudo por objetivos humanitários e de colaboração e não possuem fins comerciais". O termo ONGs no contexto brasileiro refere-se a organizações intermediárias, sem membresia ou base de filiados, cujas atividades variam da prestação de serviços à formulação e análise de políticas públicas. São também conhecidas como "organizações de apoio às bases". Até agora, as ONGs eram legalmente consideradas como sociedades civis sem fins lucrativos, identificadas no Artigo 16.I do Código Civil Brasileiro. Com a promulgação em 1999 da nova lei da sociedade civil, as ONGs podem agora optar por serem legalmente classificadas como organizações da sociedade civil de interesse público (OSCIPs), o que as distingue com mais nitidez de outras entidades sem fins lucrativos.(GARRISON, 2000, p. 28)
Segundo Diniz, não há definição consensual do termo ONG, seja na literatura
ou no meio social, “pois até mesmo a expressão – organização não governamental –
soa de forma negativa e demasiadamente ampla: toda organização que não
pertence, tampouco depende do Estado”. (DINIZ, 2000, p 44)
A diversidade de objetivos e a complexidade das relações estabelecidas,
dificultam conceituar o que realmente são as ONGs. Em âmbito mundial, a
expressão surgiu pela primeira vez na Organização das Nações Unidas (ONU) após
a Segunda Guerra Mundial, com o uso da denominação em inglês “Non-
Governmental Organizations (NGOs)” para designar organizações supranacionais e
internacionais que não foram estabelecidas por acordos governamentais no dizer de
ABONG (2005).
Ainda segundo Diniz (2000), o termo ONG, no Brasil, está mais associado a
um tipo específico de organização surgida no início da década de 70, tendo obtido
maior notoriedade, logo após a realização da Conferência das Nações Unidas para o
43
Meio Ambiente e Desenvolvimento – ECO92, em 1992. O termo Sociedade Civil é
mais comumente utilizado na América Latina para designar as Organizações Não
Governamentais filantrópicas, voluntárias e movimentos sociais, ou seja, o amplo
espectro de organizações que incorporam o chamado Terceiro Setor.
Algumas tentativas de definição das ONGs são encontradas na literatura em
geral “como um tipo particular de organização que não depende nem
economicamente, nem institucionalmente do Estado, que se dedica a tarefas de
promoção humana, educação, comunicação e pesquisa/experimentação, sem fins
lucrativos, e cujo objetivo final é o melhoramento da qualidade de vida dos setores
mais oprimidos” (DINIZ, 2000, p.44) ou “qualquer agrupamento ou instituição que é
independente do governo e que tem uma finalidade humanitária ou cooperativa e
não comercial, que atuam na esfera do desenvolvimento, ajuda de emergência,
proteção ambiental, ou que representam os interesses de segmentos pobres ou
vulneráveis da população”. (DINIZ, 2000, p. 44).
A Consultoria do Senado Federal, em 1999, classificou ONG como “um grupo
social organizado, sem fins lucrativos, constituído formal e autonomamente,
caracterizado por ações de solidariedade no campo das políticas públicas e pelo
legítimo exercício de pressões políticas em proveito de populações excluídas das
condições de cidadania” (ABONG, 2005). Já para Herbert de Souza, o Betinho:
uma ONG se define por sua vocação política, por sua positividade política: uma entidade sem fins de lucro cujo objetivo fundamental é desenvolver uma sociedade democrática, isto é, uma sociedade fundada nos valores de democracia – liberdade, igualdade, diversidade, participação e solidariedade. (...) As ONGs são comitês da cidadania e surgiram para ajudar a construir a sociedade democrática com que todos sonham (SOUZA apud ABONG, 2005, p. 3).
Para a ABONG (2005), a sigla ONG corresponde à organização não-
governamental – admitindo muitas interpretações, sendo que a definição textual (ou
seja, aquilo que não é do governo) é tão ampla que abrange qualquer organização
de natureza não-estatal.
44
Ainda segundo a ABONG:
(...) Uma ONG é constituída pela vontade autônoma de mulheres e homens, que se reúnem com a finalidade de promover objetivos comuns de forma não lucrativa. Nossa legislação prevê apenas três formatos institucionais para a constituição de uma organização sem fins lucrativos, com essas características – associação, fundação e organização religiosa. Por não ter objetivos confessionais, juridicamente toda ONG é uma associação civil ou uma fundação privada. (ABONG, 2005. p.3)
Mas o contrário não é verdadeiro: nem toda associação civil ou fundação é
uma ONG. Os clubes recreativos, hospitais e universidades privadas, asilos,
associações de bairro, creches, fundações e institutos empresariais, associações de
produtores rurais, associações comerciais, clubes de futebol, associações civis de
benefício mútuo etc. têm objetivos e atuações bastante distintos, às vezes até
opostos, das ONGs (ABONG, 2005). Para Paz: Sob a nomenclatura de organizações sem fins lucrativos e de organizações não-governamentais, pode-se encontrar uma multiplicidade de organizações com objetivos, missões, interesses, histórias, modelos organizacionais e formas de sustentabilidade completamente diferentes. (PAZ, 2005, p.7). O termo “ONG” foi assumido, no Brasil, por organizações que surgiram a partir dos anos 1960 e 1970, no período do regime militar. Contudo, elas não eram reconhecidas por esse nome, mas por centros de educação popular, de promoção social ou de assessoria e apoio. (PAZ, 2005, p.7)
ONG é um termo habitualmente relacionado a um universo de organizações
que apoiavam organizações populares e tinham objetivos de promover a cidadania,
defender os direitos e lutar pela democracia política e social. As primeiras ONGs
estavam fortemente ligadas às demandas e dinâmicas dos movimentos sociais, com
ênfase nos trabalhos de educação popular e de atuação na elaboração e controle
social das políticas públicas (ABONG, 2005). Elas desempenharam papel
significativo na organização, mobilização e formação de inumeráveis movimentos
sociais, rurais e urbanos, bem como de lideranças sociais, operários, trabalhadores
rurais, oposições sindicais e populares, contribuindo com a rearticulação da
sociedade brasileira, para além da ação da Igreja progressista e dos partidos
políticos (PAZ, 2005).
45
Para Paz: As ONGs são sujeitos políticos, com estatuto jurídico de organizações privadas sem fins lucrativos, em defesa do interesse público, particularmente dos interesses de ampla parcela dos setores sociais privados de seus direitos, autônomas com relação ao governo, a partidos e a religiões. Elas são diversas e plurais em suas missões, objetivos e projetos voltados para o desenvolvimento sustentável, para a defesa de direitos, educação, cultura, direitos humanos, assessoria aos movimentos sociais, formulação, pesquisa e informação de políticas públicas alternativas, ambientalistas, feministas e voltadas para as relações de gênero, raça e etnia. (Paz, 2005, p. 16).
3.1.3 ONGs no Brasil Em dezembro de 2004, o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) e
o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), em parceria com a
Associação Brasileira de Organizações Não Governamentais (ABONG) e o Grupo de
Institutos, Fundações e Empresas (GIFE), lançaram o estudo mais recente sobre o
universo associativo brasileiro, do qual as ONGs fazem parte. Este estudo revela
que, em 2002, havia 276 mil fundações e associações sem fins lucrativos (Fasfil) no
País, que empregam 1,5 milhão de pessoas (ABONG, 2005). Os dados da pesquisa
também apontam para uma imensa pluralidade e heterogeneidade dessas
organizações sem fins lucrativos: igrejas, hospitais, escolas, universidades,
associações patronais e profissionais, entidades de cultura e recreação, meio
ambiente, de desenvolvimento e defesa de direitos etc. (ABONG, 2005).
Os resultados da pesquisa ainda mostram que o conjunto das associações e
fundações brasileiras é formado por milhares de organizações muito pequenas e por
uma minoria que concentra a maior parte dos/as empregados/as das organizações.
Cerca de 80% delas não têm sequer um/a empregado/a e, por outro lado, cerca de
2.500 entidades (1% do total) absorvem quase um milhão de trabalhadores/as
(ABONG, 2005). Esse pequeno universo é formado por grandes hospitais e
universidades pretensamente sem fins lucrativos, na sua maioria, entidades
filantrópicas (portadoras do Certificado de Entidade Beneficente de Assistência
Social, que possibilita a isenção da cota patronal, devida em razão da contratação
de funcionários e prestadores de serviços) (ABONG, 2005).
As ONGs são muitas, e por isso difíceis de serem contadas. Mesmo tendo
destacada importância no desenvolvimento social do País – o que pode ser
evidenciado pelo número e pela diversidade de grupos beneficiados e também pelas
46
experiências exitosas desenvolvidas, muitas premiadas e outras adotadas como
políticas públicas pelo Estado –, a natureza de seu trabalho ainda não é de domínio
público.
Pode-se dizer que há números referentes ao campo das entidades sem fins
lucrativos, em geral5:
- Secretaria da Receita Federal (1995): 220 mil organizações sem fins
lucrativos cadastradas
- Registro Administrativo de Informações Sociais (Rais) – (1995): 250 mil;
- Conselho Nacional da Assistência Social (CNAS) – (1994): mais de 40 mil.
Desta forma, entende-se que o universo das ONGs é muito vasto e não há
uma base de dados organizada sobre ele. Na medida em que não existe a figura
jurídica ONG, a questão é de identidade: é ONG a organização privada sem fins
lucrativos com objetivos sociais que assim se autodenominar, sendo impossível
recortar com precisão o universo das ONGs (RITS, 2006).
3.1.4 Campo político de atuação das ONGs parceiras da Oxfam
Segundo a ABONG,
Ao longo da década de 1980, as organizações não-governamentais brasileiras iniciaram um processo de articulação, após um longo período de relativo isolamento, reflexo do contexto político ditatorial em que grande parte delas se constituiu. Afirmando a sua própria identidade como entidades enraizadas na vida nacional e comprometidas com o processo de democratização da sociedade brasileira e com a defesa de direitos, as ONGs assumiram publicamente seu papel enquanto sujeitos autônomos.(ABONG, 2005, p.7)
Em 1990, começou a ganhar corpo a idéia de criar uma associação de ONGs,
que expressasse a iniciativa de um grupo identificado com essa proposta. Foi então
criada a Associação Brasileira de Organizações Não Governamental (ABONG), em
1991, com a participação de 108 organizações. Valores ético-políticos comuns,
compromissos com a democracia e articulação com os movimentos populares são
algumas das características que identificam o grupo de ONGs que se associa à
5 Disponível em <http://www.abong.org.br>. Acesso em 25 nov. 2006.
47
ABONG. As ONGs associadas à ABONG atuam em diversas áreas, com diversos
temas e públicos, mas possuem um projeto político comum, que se expressa pela:
- Luta pela radicalização da democracia, universalização dos direitos e pelo
combate à pobreza, às desigualdades e a todas as formas de exclusão,
discriminação e opressão;
- Atuação na formulação e no controle social das políticas públicas e pela
ampliação da cidadania;
- Intervenção nas causas estruturais dos problemas sociais e de
desenvolvimento;
- Construção de um projeto de desenvolvimento ambientalmente sustentável,
socialmente justo e com igualdade racial e de gênero;
- Articulação com os movimentos sociais e a participação em redes e fóruns da
sociedade civil;
- Defesa da autonomia das organizações da sociedade civil e a transparência no
uso de recursos públicos (ABONG, 2005).
As ONGs associadas, mesmo sendo bastante diversas, têm em comum a
busca por contribuir para a consolidação de uma sociedade democrática, cidadã,
justa e igualitária, que respeite as diferenças e a diversidade e que valorize a
participação e a solidariedade. As ONGs do universo ABONG apresentam, segundo
Paz (2005), o seguinte contorno político-institucional: importância estratégica e
crescente na construção de projetos políticos mais amplos da sociedade, interferindo
parcialmente em questões sociopolíticas nacionais e até internacionais; atuação no
campo do fortalecimento da democracia e da construção da cidadania centrada em
práticas educativas, formativas e informativas, orientadas, portanto, para a
construção e reprodução de valores ético-político; executando ações coletivas e
estratégicas articuladas entre seus agentes e os segmentos sociais organizados ou
mesmo os setores do Estado, mas com forte estrutura e acúmulo de relações
políticas e temáticas centradas em agentes individuais.
A principal questão a ser resgatada no debate de uma identidade afirmativa
das ONGs é o sentido, a direção política da atuação, ou seja, o próprio debate sobre
o projeto de sociedade no século XXI e o lugar e os compromissos das ONGs
nesses projetos. O enfrentamento dessa questão estabelece as fronteiras e o campo
de ação das ONGs e, conseqüentemente, leva a escolhas e alianças políticas no
48
mundo da sociedade civil. Essa discussão deve ter capilaridade para dentro de cada
ONG e para a sociedade em geral (PAZ, 2005).
O campo da ABONG é aparentemente o único que está delimitado e possui
indicadores que permitem uma abordagem como a que foi feita por Horochovski
(2003). Além disso, como se relacionam com o Estado, ONGs que a literatura
denomina “cidadãs” – aquelas comprometidas com a promoção da cidadania e da
emancipação dos excluídos, compromisso expresso na definição de ONG construída
pela ABONG – implica adotar uma postura crítica em face do Estado e outros
poderes (RITS, 2006).
Este campo envolve outras organizações e articulações e, portanto, sujeitos
coletivos, numa luta anti-sistêmica, com disputa de idéias e de projetos nas
correlações de força da sociedade e com potencial para influenciar os rumos da
política nacional. (PAZ, 2005).
3.1.5 Papel do Estado e autonomia das ONGs
As filiadas do campo político da ABONG têm um caráter de contestação que é
uma marca de suas trajetórias. Elas desempenham um papel importante no
enfrentamento do processo mundial de exclusão, de desigualdades e injustiças. Por
isso, a ABONG considera que manter a autonomia de seus posicionamentos críticos
e no desenvolvimento de seus projetos é um princípio fundamental (ABONG, 2005).
A ABONG considera que esta autonomia
é uma condição para possíveis parcerias com o Estado, devendo ser garantido o seu direito e a capacidade de intervir na discussão, formulação e monitoramento de políticas governamentais, e também na relação com a cooperação internacional, que deve ser baseada na transparência e na solidariedade. (ABONG, 2005, p. 11).
A autonomia das associações civis no País é um direito democrático básico e
está consagrado na Constituição Federal de 1988, cujo artigo 5° assim estabelece:
- Inciso XVIII – a criação de associações e, na forma da lei, a de cooperativas
independem de autorização, sendo vedada a interferência estatal em seu
funcionamento;
49
- Inciso XIX – as associações só poderão ser compulsoriamente dissolvidas
ou ter suas atividades suspensas por decisão judicial, exigindo-se no primeiro
caso, o trânsito em julgado (ABONG, 2005).
Estudos de caso revelam que, sem a presença das ONGs, alguns serviços
entrariam em colapso ou apresentariam resultados bastante inferiores, como, por
exemplo, a Pastoral da Criança, cuja atuação produz uma redução inegável e
substancial da mortalidade infantil no Brasil (RITS, 2006). A saúde é um serviço
social universal que obrigatoriamente deve ser prestado pelo Estado no Brasil, e os
problemas de saúde demandam soluções imediatas. Como os recursos públicos são
insuficientes em face da demanda e a burocracia estatal dificulta a prestação ágil de
muitos serviços, é menos oneroso e mais eficaz para o poder público repassar
recursos para que ONGs prestem alguns serviços. Evidentemente, isso não exime o
Estado de traçar as políticas de saúde e oferecer os principais serviços. Além disso,
o repasse de recursos às ONGs não significa uma privatização, já que o serviço
continua a ser prestado no âmbito da esfera pública. (RITS, 2006).
Para Paz (2005), é possível identificar três formas de vínculo ou encontro
entre ONGs e o Estado brasileiro: encontro-pressão, que se caracteriza não pela
formalização de vínculos contratuais, mas pela postura de monitoramento, crítica e
reivindicação; encontro prestação de serviço, a relação entre Estado e ONG é de
contratação de um serviço, com características mercantis e exigências de eficiência
e de resultados; e encontro participativo, no qual o projeto é elaborado,
compartilhado e assumido conjuntamente por Estado e ONG e pactuado por meio
de um contrato. Segundo a autora,
Os desafios de intervir nas políticas públicas, de participar de conselhos, de prestar serviços complementares ao Estado, de influenciar nos rumos políticos levaram ao fortalecimento da dimensão institucional da atuação das ONGs e, conseqüentemente, geraram um tensionamento com relação a sua autonomia e identidade social (PAZ, 2005, p.22 ).
Para as ONGs filiadas à ABONG, é fundamental afirmar que o tipo de relação
a ser estabelecida com o Estado deve-se dar dentro da noção de esfera pública
ampliada, de autonomia e independência das organizações. As responsabilidades
estatais devem ser asseguradas e as possíveis ações assumidas pelas ONGs
devem ser complementares e jamais substitutivas ao próprio Estado. É preciso
manter a autonomia e a independência das organizações, o lugar da crítica e do
50
conflito de papéis e interesses, ao mesmo tempo em que é necessário ocupar os
espaços públicos de negociação e de elaboração de políticas (PAZ, 2005).
Para o financiamento de suas ações, as ONGs dependem de fundos públicos,
nacionais ou internacionais. O acesso aos fundos públicos no Brasil pode-se dar de
forma direta ou indireta. O ordenamento jurídico brasileiro prevê alguns instrumentos
legais de repasse de recursos públicos para organizações sem fins lucrativos de
forma direta, como subvenções sociais, convênios e termo de parceria. Existem
também outros mecanismos que possibilitam o acesso a recursos públicos de forma
indireta: as imunidades e isenções tributárias e os incentivos fiscais para doações. O
principal instrumento jurídico existente atualmente para o repasse de recursos
públicos, para a execução de ações de interesse público por organizações sem fins
lucrativos, são os convênios, criados para regular o repasse de recursos entre as
várias esferas da administração pública. Ele foi ampliado para que as organizações
privadas sem fins lucrativos firmassem convênios com os órgãos públicos (PAZ,
2005).
Com o crescimento do número de ONGs no País, é necessário maior controle
do Estado sobre suas atividades, principalmente no que se refere à utilização de
recursos públicos. É importante que a atuação das ONGs seja pautada na defesa do
público sobre o privado e da ampliação e consolidação de uma esfera pública não-
estatal. Nesse sentido, o compromisso e a ética da solidariedade se sobrepõem ao
privatismo e ao individualismo, e o acesso aos fundos públicos é um direito pela
natureza pública das organizações, que deve ser acompanhado necessariamente de
publicidade, transparência e mecanismos de controle social, tanto do Estado como
da sociedade civil. Cabe ressaltar, entretanto, que a relação entre o poder público e
as organizações da sociedade civil, com respeito à co-gestão e à execução conjunta
das políticas sociais, por meio da utilização de recursos públicos, não pode ser
utilizada pelo Estado como justificativa para elidir suas obrigações e
responsabilidades com relação à implementação de políticas públicas universais
(PAZ, 2005).
51
3.1.6 Atuação da cooperação internacional no Brasil Com o golpe militar, em 1964, ganhou bastante relevância política o apoio
entre as agências não-governamentais de cooperação às entidades da sociedade
civil e aos movimentos sociais. A cooperação com ONGs internacionais no Brasil foi
construída a partir de compromisso político de que a democratização seria o fator
que dominaria a agenda. No fim dos anos 80, o desenvolvimento foi incluído nas
agendas, influência dos novos conteúdos incorporados ao conceito trazidos pela
crítica ambiental e feminista, e num momento onde o desenvolvimento sustentável
passa a ganhar força.
Nesse contexto, as ONGs mostram-se como atores-chave na formação de um
campo político da sociedade civil brasileira, construindo uma institucionalidade
democrática no Brasil.
Segundo Roque (1999), uma parte significativa dos recursos da cooperação
internacional não-governamental foi orientada para o apoio a essas organizações.
Para muitas ONGs esses fundos constituíam praticamente a única fonte de recursos
disponível. Ainda hoje, quando já se verifica uma maior diversificação das fontes de
financiamento do setor não-governamental, o apoio da cooperação internacional
continua sendo crucial para a sobrevivência e, sobretudo, para a autonomia das
ONGs.
A cooperação não-governamental no Brasil, desde seus primeiros momentos,
teve ênfase na dimensão internacionalista. ONGs e agências não-governamentais
européias construíram relações que formaram um know-how, distinguindo-as de
entidades de outros setores da sociedade civil. Esse vínculo criado com as agências
não-governamentais européias fez com que as ONGs fossem confrontadas com a
questão do pertencimento a uma rede de solidariedade internacional, o que lhes
confere uma capacidade única de responder às questões postas pelo processo de
globalização, principalmente as que dizem respeito à formação de uma esfera
pública internacional. (ROQUE, 1999)
Associado ao desenvolvimento, entrou também para as agendas das ONGs o
fortalecimento da cidadania. O desafio no Brasil é encontrar soluções para superar
as diferenças causadas pelo crescente aumento da desigualdade social. Esse
processo ajuda na consolidação de uma esfera pública não-estatal, que abre espaço
para que atores da sociedade civil participem da formulação e de implementação
52
das políticas sociais, favorecendo a disputa de idéias, o conflito de interesses, a
complementaridade e a parceria entre atores tão diversos quanto movimentos
sociais, ONGs, setor privado, organizações religiosas e instâncias governamentais.
A cooperação não-governamental atua justamente nas diferentes interseções
possíveis nesse processo, com as suas contradições, limites e possibilidades
(ROQUE, 1999).
Um levantamento coordenado por Michael Bailey e Leilah Landim, em 1995,
que cobriu um universo de 41 agências não-governamentais de cooperação
internacional atuantes no Brasil, mostra que o volume de recursos total estimado foi
de U$ 75 milhões, em 1994, sendo computados apenas os dados informados
por 33 agências (ROQUE, 1999). Constatou-se que cerca de 67,5% delas
dispunham de orçamentos inferiores a U$ 900 mil para projetos no Brasil, e apenas
18% empregavam no País somas superiores a U$ 4 milhões. Com relação ao valor
dos projetos financiados, 60% das agências estimavam um valor médio abaixo dos
U$ 30 mil, sendo que apenas 10% declararam conceder financiamentos médios
superiores a U$ 100 mil (ROQUE, 1999). Pode-se concluir que o volume de recursos
disponibilizados por esta modalidade de cooperação não se presta a nenhuma
ambição substitutiva do Estado (ROQUE, 1999).
Os temas prioritários da atuação no Brasil são: desenvolvimento sustentável
rural, seguido de gênero e/ou saúde reprodutiva. Há também destaque para meio
ambiente, democracia, cidadania, políticas públicas e educação, enquanto reforma
agrária e urbana, sindicalismo, Aids e violência aparecem pontualmente. Quanto às
atividades priorizadas nos projetos, se revelou uma opção generalizada das
agências pelas iniciativas mais tradicionais de formação/capacitação e assessoria,
seguidas por aquelas vinculadas às políticas públicas, lobby, pesquisas e
campanhas. Organização, atividades produtivas, articulações e redes, são pontuais.
Com relação às regiões do País, a pesquisa mostrou uma clara preferência pelo
Nordeste, seguido do Norte e do Sudeste, embora a maioria financie iniciativas em
todo o País. A região menos priorizada é a Centro-Oeste. Constatou-se um amplo
leque de setores como população alvo, mais predominantemente trabalhadores
rurais e pobres e/ou marginalizados urbanos, mulheres e negros (ROQUE, 1999).
As ONGs são as principais parceiras das agências internacionais de
cooperação. Isso reflete a realidade brasileira em que as ONGs se tornaram atores
53
relevantes do processo democrático e continuam a cumprir um papel central no
debate sobre as políticas para a erradicação da pobreza e superação das
desigualdades sociais, em estreita articulação com os grupos de base e os
movimentos sociais.
Roque (1999)6 considera que
a crise financeira da cooperação internacional, com uma tendência à redução no fluxo de recursos para a América Latina, é o aspecto mais sensível de uma disputa mais ampla sobre os rumos e objetivos da própria cooperação internacional não-governamental. Este também é o pano de fundo de muitas discussões sobre impacto e desenvolvimento institucional das ONGs. Uma tendência importante detectada em várias agências é a concentração de recursos em um número menor de parceiros e de temáticas, acompanhado de uma maior regionalização das atividades. As vantagens apontadas como justificativas para as mudanças, como, por exemplo, melhores condições no acompanhamento dos projetos, certamente fazem sentido. Porém, deveriam ser seguidas de um esforço amplo de coordenação coletiva, envolvendo agências e parceiras brasileiras, evitando descontinuidades que comprometem projetos que consumiram anos de recursos não apenas financeiros. Infelizmente, na maior parte das vezes, o que tem ocorrido é uma tomada unilateral de decisão por parte das agências. Com relação ao último ponto, apesar dos grandes esforços e avanços efetivos na qualidade das relações, permanece uma sensação de que os processos de tomada de decisão quanto à aplicação dos recursos continuam extremamente desiguais, com desvantagem para as ONGs brasileiras. A urgência no enfrentamento da questão vem sendo expressa pela ABONG através de uma estratégia de construção de um novo pacto de cooperação, através do qual se atualizariam as relações políticas constituídas ao longo das últimas décadas. Um aspecto já mencionado anteriormente é uma tendência a uma maior diversidade de fontes de apoio a iniciativas antes financiadas de forma praticamente integral pela cooperação. Em parte isto corresponde à legitimidade alcançada pelas organizações civis que passam a ser vistas, inclusive pelas agências governamentais, como parceiras necessárias na formulação e implementação de políticas públicas. Da mesma forma, embora de uma maneira ainda muito limitada e restrita a alguns setores, começa a ocorrer um tipo de filantropia empresarial que poderá cumprir um papel importante no futuro. (ROQUE, 1999)
A diversificação das fontes traz, então, novos desafios às relações de
cooperação entre agências e parceiros brasileiros. O impacto dessa maior
diversificação precisa ser avaliado, assim como as possíveis implicações para a 6 Disponível em http://www.rits.org.br/gestao_teste/ge_testes/ge_tmesant_set99.cfm. Acesso em 12
dez. 2006.
_
54
autonomia política. A menor dependência dos recursos da cooperação internacional
não-governamental pode criar condições para uma renovação radical das relações
entre agências e organizações brasileiras. Essas relações, construídas ao longo de
todo esse tempo de cooperação e parceria entre ONGs brasileiras e agências de
cooperação não-governamentais devem ser orientadas para as demandas urgentes
de mais presença política da sociedade civil na esfera internacional.
3.1.7 O debate da sustentabilidade e do desenvolvimento institucional
Desde meados da década de 90, os temas sustentabilidade, desenvolvimento
e fortalecimento institucional e profissionalização vêm sendo o ponto central de
debates no campo das organizações sem fins lucrativos.
Porém, pouco referencial teórico foi produzido sobre o assunto, uma vez que
o debate inicialmente, encontrou e ainda encontra resistência em determinados
grupos de organizações sem fins lucrativos conforme expressa Merege:
Para a sustentabilidade das organizações, considerar as atividades–meio tão importantes como as atividades fins constitui um grande desafio: combinar a realização de sonhos com técnicas. Muitos dirigentes reagem a essa proposta, temendo que novas técnicas e métodos administrativos possam diminuir o idealismo das missões a que se comprometeram. Por se tratar de um enfoque mais sistêmico, ou seja, sair de um caso particular de oferta de um determinado serviço para uma abordagem institucional, os desafios são de fato enormes.(MEREGE, 2001, p.11).
Segundo Merege (2001), outro motivo de ainda não existir uma base teórica
sobre um assunto tão consistente, tem a ver com o fato de as escolas de
administração estarem voltadas principalmente para os dois setores tradicionais, o
do governo e o do mercado, daí elegerem como principais áreas de atuação a
administração pública e a administração privada.
A profissionalização, entendida como o acompanhamento teórico
especializado sobre planejamento estratégico, mobilização de recursos,
monitoramento e avaliação, contabilidade, finanças, comunicação, marketing social,
entre outros, vem sendo apontada como imprescindível à sustentabilidade das
OSC’s.
É fundamental entender que não são caminhos antagônicos, ou seja, de um
lado está a atividade-fim, a missão da organização e, do outro, as atividades-meio,
55
relacionadas à sustentabilidade. Uma necessita do conhecimento da outra; é preciso
que haja conjunção entre ambas, que estejam integradas.
Segundo Bailey:
Recorrer aos manuais de gerenciamento oferece um benefício; no entanto, se o staff, membros ou simpatizantes perdem fé na causa que a organização encarna, têm pouco ou nenhum valor. A tarefa mais difícil no "desenvolvimento institucional" é construir entusiasmo e consenso em torno das múltiplas mudanças e escolhas que estejam sendo feitas, manejando as tensões permanentes entre os "imperativos institucionais" e as exigências da missão. Além disso, é difícil convencer o público ou uma instituição a dar dinheiro para uma organização se o próprio pessoal interno não tem uma firme crença no que está fazendo. (BAILEY apud Teixeira, 2006, p. 2).
O desencontro, as contradições e os dilemas que vivem os profissionais,
quase sempre fundadores dessas organizações, entre a vocação para atuar em
atividades fins e a falta e necessidade de prática em atividades meio é que faz surgir
o debate e a demanda em torno da necessidade de profissionalização das OSC’s.
Quando a organização consegue garantir sustentabilidade financeira, isso se
reflete diretamente na sua legitimidade e credibilidade perante a sociedade como um
todo. Acredita-se muito mais numa organização que é capaz de garantir a
sustentabilidade de sua ação social a longo prazo, demonstrando assim que existe
profissionalização.
Segundo o pesquisador Horochovski (2003), as organizações não-
governamentais têm forte dependência financeira do Estado, o que pode trazer
riscos para a capacidade crítica e de inovação das ONGs. De acordo com o
levantamento feito por ele com 189 entidades filiadas à ABONG, 20% delas
dependem consideravelmente de recursos públicos. Isso significa que ao menos
50% de seus recursos vêm do Estado. A dependência é maior nas "de atendimento".
As ligadas ao meio ambiente e a movimentos sociais são menos dependentes
(RITS, 2006).
Horochovski (2003) diz não ter percebido em seus estudos, até agora, perda
de capacidade crítica nas instituições, mas afirma que o risco existe, mesmo quando
a principal fonte de financiamento é a cooperação internacional. A melhor fórmula,
segundo ele, seria a auto-sustentabilidade das entidades por meio de contribuições
56
de associados, mas reconhece que "não há como fazer um trabalho abrangente e
eficaz desse modo". (RITS, 2006)
Roche (2002), em seus estudos sobre avaliação de impacto do trabalho das
OSC’s, discorre sobre o tema da necessidade de profissionalização das OSC’s, a
partir do que ele chamou de um círculo vicioso, formado por cinco elementos:
crescente concorrência entre as ONG’s; crescente necessidade de um perfil para
levantar recursos e trabalho de advocacy; incipiente aprendizagem e
responsabilidade institucional; falta de normas e padrões profissionais e crescente
pressão para apresentar resultados e impacto.
Além dos fatores acima, as ONGs enfrentam enormes dificuldades para
captar recursos na sociedade e no mercado – no Brasil, a filantropia desinteressada
está longe de ser uma realidade e só muito recentemente as empresas estão
acordando para a chamada responsabilidade social empresarial. Sempre houve
relações entre o Estado e organizações da sociedade civil. Entretanto, isso era mais
comum no campo da assistência social e envolvia, principalmente, entidades
filantrópicas e de caridade (RITS, 2006).
O que significa então pensar a sustentabilidade?
Para Silva, a questão da sustentabilidade está diretamente ligada à
longevidade:
Sustentabilidade tem a ver com a capacidade de a organização cumprir aquilo que se propõe no longo prazo. O foco é o longo prazo. Se existem problemas graves de recursos hoje, pode ser porque a entidade e seus gestores descuidaram de alguma coisa lá trás, no passado, seja quando criaram a entidade, seja durante sua história. Essencialmente, sustentabilidade pode ser entendida como capacidade de se auto-renovar. Renovar a qualidade, a motivação, a direção, a viabilidade, a capacidade e a legitimidade na organização. Renovar também o Conselho e a Diretoria. Renovar num sentido amplo, não no sentido restrito de substituir – renovar no sentido de trazer algo novo e recriar. (SILVA, 2000, p. 74).
Falconer (1999), em seu trabalho A Promessa do Terceiro Setor, dá um
enfoque financeiro ao termo, definindo sustentabilidade como a capacidade de
captar recursos financeiros, materiais e humanos de maneira suficiente e
continuada, e utilizá-los com competência, para perpetuar a organização e permitir-
lhe alcançar seus objetivos. Por isso, ele destaca como uma das competências
fundamentais para o gestor de OSC’s, o fato de o mesmo ter a capacidade de
conhecer e desenvolver todas as possibilidades disponíveis de obtenção de
recursos, de maneira a tê-los em volume suficiente, de forma continuada e sem
57
gerar dependência ou subordinação a nenhuma fonte individual de financiamento.
Essas fontes podem ser filantrópicas ou comerciais, volumosas ou pequenas,
pontuais ou de longo prazo: cada qual tem o seu potencial, suas limitações e seus
caminhos mais adequados para obtenção. Para Falconer (1999), a sustentabilidade
financeira resulta da combinação habilidosa dessas fontes.
Melo Neto e Froes consideram que é impensável falar de empreendedorismo
social sem levar em conta o conceito de sustentabilidade, que compreende as “(...)
competências organizativas, produtivas, de articulação, comunicação, mobilização e
participação das comunidades e sociedade, alvos dos empreendimentos sociais.
(...)” (MELO NETO e FROES, 2001, p.106).
Considerando os diferentes tipos de movimentos sociais e OSC’s, Armani
arrisca dizer que existem alguns aspectos em comum nessa tentativa de busca por
sustentabilidade, conforme citado abaixo:
(...) uma estabilização/redução dos recursos financeiros e a correspondente redução de recursos humanos permanentes e de linhas de ação; tentativa de introduzir aperfeiçoamentos técnico-metodológicos e gerenciais visando a uma maior eficiência e eficácia da organização, e busca de novas parcerias de trabalho e de novos canais de sustentação institucional. (ARMANI, 2001, p. 5)
Atualmente, a coordenadora do PMR da Oxfam, Janaina Jatobá (2006), a
partir da realização de encontros e oficinas com os parceiros, está liderando um
processo coletivo de sistematização de conhecimentos sobre sustentabilidade,
focando a mobilização de recursos como uma estratégia provocadora de mudanças
na cultura institucional da organização. A mobilização de recursos obriga a instituição a refletir sobre as crenças,
práticas e políticas da organização. Se, por um lado, o processo possibilita a
“redescoberta” da instituição, por outro, é preciso estar preparado para realizar as
mudanças necessárias, inclusive nas relações de poder estabelecidas. Geralmente,
o processo é mais fácil para organizações mais novas, uma vez que a sua cultura
organizacional está ainda sendo construída e, portanto, há uma abertura maior para
novas idéias e mais flexibilidade nas suas operações (JATOBÁ, 2004).
É muito difícil iniciar um processo de desenvolvimento institucional em
organizações com maior grau de institucionalização. Muitas delas possuem uma
cultura organizacional resistente, mas as experiências relatadas demonstram que
obstáculos têm sido superados. Por isso, é preciso muita atenção ao processo de
58
fortalecimento e desenvolvimento institucional que ocorre nesta busca por
sustentabilidade.
Para Pereira e Fonseca (1997), não existe obrigatoriamente uma correlação
entre a idade organizacional e o processo de institucionalização ou
profissionalização. Os autores apontam que o desenvolvimento institucional
acontece claramente numa dimensão temporal e histórica que pode ser observado
em três estágios ou fases: (..) estágio inicial ou carismático; estágio transacional ou
de profissionalização; estágio de legitimação ou de institucionalização (PEREIRA;
FONSECA, 1997, p. 138-139). As organizações são criadas com a finalidade
deliberada de cumprir determinadas funções, mas com o passar do tempo, é preciso
substituir a magia do carisma, que fez nascer a organização, pela competência
profissional das lideranças, pois esta é a única forma de garantir ou otimizar os
recursos necessários à sobrevivência, ou seja, à desejada sustentabilidade.
Segundo Pereira e Fonseca, é preciso considerar neste processo de
mudança e desenvolvimento institucional as seguintes variáveis institucionais:
história, identidade, liderança, imagem, comprometimento interno, autonomia,
estrutura e ambiente. (PEREIRA; FONSECA, 1997, p.122)
É interessante notar que a referência teórica adotada pela equipe do PMR
tem como base o conceito de fortalecimento e desenvolvimento institucional de
Armani: “(...) compreende os processos e iniciativas que visam assegurar a
realização de forma sustentável da missão institucional e fortalecer o
posicionamento estratégico de uma determinada organização na sociedade (...)”
(ARMANI, 1998, p. 7). Para tanto, exigem-se medidas que fortaleçam a capacidade
de articular iniciativas e de promover processos de mudança social, que ampliem a
base social/legitimidade e a credibilidade da organização, assim como que busquem
o aprimoramento gerencial e operacional.
Em nome do desenvolvimento das organizações, muito se debate, programas
de capacitação se realizam, recursos são investidos e grandes expectativas são
anunciadas. Apesar da grande variedade de conceitos em voga, Armani (1998)
identifica dois enfoques básicos a eles subjacentes: um deles é o enfoque
gerencial7, que tende a privilegiar os desafios da gestão e das condições de eficácia
e eficiência de organizações específicas, preocupando-se com a sua
7 Grifo do autor
59
“profissionalização” através de: planejamento estratégico, sistema de monitoramento
e avaliação com base em indicadores, captação de recursos, marketing, gestão
administrativo-financeira, capacitação técnica dos recursos humanos, etc; o outro é
o enfoque sistêmico8, o qual também integra a dimensão gerencial, mas de forma
articulada à dimensão sociopolítica da organização, isto é, sua base social e
legitimidade, sua transparência e credibilidade (accountability), a rede de
interlocução e ação conjunta com organizações da sociedade civil e com o Estado, a
autonomia e sua capacidade de oferecer serviços de qualidade e de promover
processos de mudança social.
Com base nessas reflexões, entende-se que os desafios da sustentabilidade
das OSC’s são inúmeros, de modo que, segundo Jatobá (2006), a Oxfam acredita
que a sistematização e a socialização de tais experiências poderiam contribuir
grandemente para o avanço da sustentabilidade das OSC’s brasileiras e, por esta
razão, investe no PMR e no registro das experiências vividas pelas OSC’S parceiras
do programa.
3.2 O capital social O conceito de capital social já foi definido de diversas formas por diferentes
autores, como encontrado em Putnam (2002), mas alguns componentes básicos
aparecem na maioria dos conceitos de uma forma comum: capacidade de uma
sociedade de estabelecer laços de confiança interpessoal e redes de cooperação
com vistas à produção de bens coletivos; relações e normas sociais que dão
qualidade às relações interpessoais em uma dada sociedade; capacidade de
cooperar para a produção do bem público; confiança; regras e cadeias de
reciprocidade e sistemas de participação cívica; bem público; relações informais e
de confiança, que fazem com que as pessoas ajam conjuntamente em busca de um
bem comum. O capital social é fundamental para que novas e velhas organizações
da sociedade civil possam prosperar e dar oportunidade de participação aos que
ainda carecem de engajamento ou de proteção; tem como principal alvo o bem-estar
do indivíduo e o zelo pelo governo democrático e transparente. É uma maneira de
manter ou aprimorar sociedades já democráticas e também um instrumento para
promover a emergência da democracia onde ela falhou; reflete uma maneira
8 Idem
60
integrada de agir e de interagir, que tem na confiança e na cooperação as moedas
da boa sociedade; aquele que aumenta dependendo da intensidade de seu uso;
praticar cooperação e confiança produz mais cooperação e confiança e, logo, mais
prosperidade.
De acordo com D’Araujo (2003), as sociedades fortes em capital social não
geram apenas mais riqueza: geram também sentimentos de igualdade, de justiça, de
bem comum.
Como é sabido, este trabalho tem como principal objetivo analisar como o
PMR mantido pela OXFAM junto a OSC’s no Brasil contribui para que haja
fortalecimento institucional e geração de capital social.
Sobre a questão do capital social, cabe referir que a primeira análise
contemporânea acerca do assunto foi produzida por Pierre Bourdier, que definiu o
conceito como “agregado de recursos atuais ou potenciais que estão ligados por
posse de uma rede durável de relações mais ou menos institucionalizadas de
aquiescência ou reconhecimento mútuo”. (BOURDIER apud PORTES &
FERNANDES, 2001, p.2)
Após a realização de uma pesquisa bibliográfica sobre o tema, percebe-se
que ainda são relativamente poucos os estudos específicos sobre o
desenvolvimento de capital social e organizações da sociedade civil e/ou de
natureza não governamental. Para Fernandes (2001), os estudos de Putnam tratam
deste assunto de forma transversal, pois, segundo ele, as associações civis
contribuem para a eficácia e a estabilidade do governo democrático, não só por
causa dos seus efeitos internos sobre o indivíduo como também pelos seus efeitos
externos sobre a sociedade. No âmbito interno, as associações incutem em seus
membros hábitos de cooperação, solidariedade, senso de responsabilidade comum
para com empreendimentos coletivos, bem como o espírito público.
O conceito e os estudos de Putnam sobre capital social encontram muitos
pontos destacados neste trabalho junto ás OSC’s. O capital social diz respeito a
características da organização social, como confiança, normas e sistemas, que
contribuem para aumentar a eficiência da sociedade, facilitando as ações
coordenadas. Assim como outras formas de capital, o capital social é produtivo,
possibilitando a realização de certos objetivos que seriam inalcançáveis se ele não
existisse (COLEMAN apud PUTNAM, 2002, p. 177-186).
61
O capital social facilita a cooperação espontânea. A cooperação baseia-se
numa noção muito viva da importância recíproca dessa cooperação para os
participantes, e não numa ética geral da união entre os homens ou numa visão
orgânica da sociedade, assim define Geertz apud Putnan (2002).
O capital social serve como uma espécie de garantia. Os que dispõem de
capital social tendem a acumular mais, pois um grupo de indivíduos pode utilizá-lo
para solucionar problemas, através de mecanismos institucionais mais complexos.
Muitas formas de capital social, como a confiança, as normas e as cadeias de
relações sociais, multiplicam-se com o uso e minguam com o desuso. Por esse
motivo, “cabe esperar que a criação e a dilapidação do capital social se caracterizem
por círculos virtuosos e círculos viciosos” (PUTNAM, 2002, p. 179).
Para Putnam, uma característica do capital social (...) é o fato de ele
normalmente constituir um bem público, ao contrário do capital convencional, que
normalmente é um bem privado. O capital social não é propriedade particular de
nenhuma das pessoas que dele se beneficiam. O capital social costuma ser
insuficientemente valorizado e suprido pelos agentes privados, ou seja, à diferença
de outras formas de capital, geralmente tem que ser gerado como subproduto de
outras atividades sociais. Existem dois tipos de reciprocidade, a balanceada e a
específica. A primeira diz respeito à permuta simultânea de itens de igual valor. Já a
segunda diz respeito a uma contínua relação de troca que a qualquer momento
apresenta desequilíbrio ou falta de correspondência, mas que supõe expectativas
mútuas de que um favor concedido hoje venha a ser retribuído no futuro (PUTNAM,
2002, p. 180).
A regra de reciprocidade generalizada é um componente altamente produtivo
do capital social e, em geral, está associada a um amplo sistema de intercâmbio
social (PUTNAM, 2002).
Os sistemas de participação cívica são uma forma essencial de capital social:
quanto mais desenvolvidos forem esses sistemas numa comunidade, maior será a
probabilidade de que seus cidadãos sejam capazes de cooperar em benefício
mútuo. Se os sistemas horizontais de participação cívica ajudam os participantes a
solucionar os sistemas da ação coletiva, então, quanto mais horizontalizada for a
estrutura de uma organização, mais ela favorecerá o desempenho institucional na
comunidade em geral. O capital social, corporificado em sistemas horizontais de
62
participação cívica, favorece o desempenho do governo e da economia (PUTNAM,
2002).
Na maioria da OSC’s, as relações de poder tendem a se horizontalizar, a
partir do empoderamento das pessoas, a partir do crescimento institucional da
organização, e conceitos como cooperação e confiança, citados por Putnam (2002),
são fundamentais para se estabelecerem as redes e relações de troca propostas
pela Oxfam, a partir do PMR.
Lins e Oliveira (2004) apontam que Coleman argumenta que o capital social
permite a criação de certos bens, os quais, sem a sua presença, seriam impossíveis
de acontecer. Ele discorre em seus estudos comparativos que comunidades e
associações onde existe a presença do capital social, ou seja, onde existem laços
de confiança e reciprocidade, as ações coletivas são potencializadas, o uso de
recursos materiais e humanos é otimizado, a mobilização de indivíduos para ação
coletiva é muito maior e, conseqüentemente, isso se reflete em desenvolvimento.
(COLEMAN apud Lins e Oliveira, 2004).
Lins e Oliveira (2004) analisam ainda Uphoff, para quem o “capital social é
uma acumulação de vários tipos de ativos sociais, psicológicos, culturais, cognitivos,
institucionais e relacionais que aumentam a quantidade ou probabilidade do
comportamento cooperativo para benefícios mútuos” (UPHOFF, 2000, p. 216). É
proposto, ainda, que, para ser mais bem entendido, analiticamente o capital social
deve ser distinguido em duas categorias de fenômeno inter-relacionadas: a
estrutural e a cognitiva.
Segundo Uphoff (2000), o comportamento coletivo em busca de benefícios
mútuos faz surgir o capital social.
Por outro lado, o trabalho de Melo Neto e Froes (2002) contribui para este
estudo das OSC’s e o PMR, na medida em que se refere tanto à participação como
ao planejamento estratégico participativo como instrumentos importantes na
implementação de novas estratégias consideradas de grande importância para
organizações, as quais são analisadas no estudo. Desta forma, focalizando o novo e
desafiador momento por que passam as OSC’s, bem como a necessidade urgente
de incorporar nesse processo novos atores sociais, que certamente colaborarão
para o alcance de objetivos de interesse comum, o fortalecimento e a coesão dos
63
indivíduos da organização, além de sua cooperação para a execução das atividades.
Sobre o assunto Uphoff, argumenta que:
No conjunto, esses mecanismos identificam-se com os apresentados por Uphoff (2000) para fomentar capital social, cujos resultados podem ser avaliados em experiências desenvolvidas no mundo real. Para o autor, o capital social precisa ser estudado em termos: a) dos elementos o constituem; b) das conexões existentes entres estes elementos; e c) das conseqüências que podem ser atribuídas à interação desses elementos.(UPHOFF, 2000, p. 217)
Não há dúvida de que o conceito de capital social e o de participação têm similaridade. Porém, capital social é mais do que participação. Capital social é uma acumulação de vários tipos de bens tais como social psicológico, cultural, cognitivo, institucional e bens relacionados à quantidade (ou probabilidade) do comportamento cooperativo para benefícios mútuos.(UPHOFF, 2000, p. 216)
Como proposto por Uphoff apud Lins e Oliveira (2004), o capital social
compreende duas categorias de desenvolvimento: o estrutural e o cognitivo. A
categoria estrutural está associada às formas organizacionais tais como: papéis,
regras, procedimentos e precedentes, bem como uma variedade de redes e
relacionamentos interpessoais, cujos padrões de interação contribuam para
cooperação na ação coletiva de benefícios mútuos, diminuindo custos de transação,
coordenando esforços, criando expectativas, fazendo certos resultados mais
prováveis, dando segurança de como os outros irão agir. Já a categoria do capital
social cognitivo deriva de processos mentais, resulta de idéias reforçadas pela
cultura e ideologia, expressando-se por meios de normas, valores e crenças que
criam e reforçam a interdependência positiva das funções de utilidade requerida pelo
comportamento cooperativo e ação coletiva de benefícios mútuos. Estes dois
domínios interdependentes e complementares estão intrinsecamente conectados
contribuindo para que o comportamento cooperativo gere benefícios mútuos da ação
coletiva.
Um referencial teórico também importante para este trabalho é o discutido por
Oliveira (2004), que trata da teoria do capital social e sua importância no contexto da
dinâmica interna das organizações, enfatizando seu papel como um recurso e uma
capacidade de que elas podem dispor e utilizar em sua estratégia de ação.
O contexto do referencial é de organizações que visam lucro, porém
completamente aplicável com algumas adaptações as OSC’s que não visam lucro
financeiro apenas, resultados sociais.
64
Para Oliveira, Do nível mais societário, focalizado por autores como Fukuyama, Putnam e Coleman apud Cunningham (2002), a teoria do capital social expande-se e chega ao nível organizacional. Por exemplo, como demonstram Meso e Smith (2000), a interseção do capital social com o conhecimento organizacional reside em sua inter-relação com as pessoas, suas crenças, normas, éticas e práticas, que, por sua vez, constituem conhecidos componentes da cultura organizacional. Nesse sentido, ao expressar visões e valores compartilhados pelas pessoas, a sócio-estrutura organizacional responde pela “cola” que as mantêm juntas e as habilita a incrementar seu conhecimento, com o uso da tecnologia, dos produtos, do mercado e da própria dinâmica organizacional, cuja interação provê a empresa de oportunidades a serem aproveitadas, como observado por Bogner & Thomas apud Chung e Gibbons (1997). (OLIVEIRA, 2004, p. 1).
Junior et al defendem que o conceito de capital social organizacional serve
como referência igualmente relevante neste trabalho, como apresentado abaixo:
(...) as relações que fazem uma organização trabalhar de maneira eficiente, e enfatizam a importância da organização adotar alguns procedimentos para evitar a erosão do capital social e estimular sua mobilização, tais como: a) realizar conexões – implica em ações que estimulem a aproximação das pessoas na organização bem como sua permanência nela buscando construir relações mais duradouras. Para isto é necessário comprometer-se com a fixação de pessoas criando objetivos comuns; realizar promoções internas como reconhecimento da participação em redes e comunidades onde se desenvolve a confiança; garantir tempo e espaço para as pessoas se ligarem pessoalmente; facilitar as conversações pessoais através de cafés, chás, bibliotecas, cozinhas, cafezinhos e outros espaços sociais; promover redes duradouras através do compartilhamento de conhecimento. b) assegurar a confiança – implica em ações que promovam um ambiente confiável, condição essencial à geração e manutenção do capital social. Assim é necessário à organização não deixar que as pessoas deixem de confiar promovendo a transparência organizacional bem como o cumprimento das leis e regras de convivência; mostrar confiança através da distribuição da tomada de decisão na confiança no julgamento das pessoas; valorizar comportamentos e resultados esperados pela organização; premiar a confiança colocando em posições de liderança pessoas que indiquem quais são os valores, as abordagens e as maneiras valorizadas pela organização. c) promover a cooperação – implica em ações que indicam a reciprocidade pelo esforço de cooperação. Para isto a organização deve fornecer um senso comum de propósito bem como uma boa estratégia para manter as pessoas em torno de um trabalho que faça sentido; premiar a cooperação com a participação nos resultados; estabelecer regras de cooperação para criar o hábito de cooperação nas pessoas; contratar pessoal pensando no capital social e assim levando em consideração questões como relacionamento, confiança e cooperação. (JUNIOR et al, 2002, p. 6-8).
65
No referencial teórico que trata do capital social, cabe também citar o conceito
de confiança, como outro conteúdo de base utilizado neste trabalho. Em D’Araujo
encontra-se o conceito de confiança:
Confiança é a expectativa de reciprocidade que pessoas de uma comunidade, baseada em normas partilhadas, têm acerca do comportamento dos outros. As políticas públicas não podem ser efetuadas apenas a partir da presença de um Estado coordenador ou de um mercado livre. É necessária uma atuação por redes em que Estado, mercado e sociedade possam interagir e atuar conjuntamente de forma menos hierarquizada. Sem sociedade civil organizada, sem cultura cívica e liberdade, não haveria confiança nem relações horizontais de poder. Não haveria capital social e sem capital social não haveria democracia bem-sucedida. (D’ARAUJO, 2003, p. 33; 39-43)
Segundo Lins e Oliveira (2004), confiança é fator chave para a prosperidade
econômica e para a eficiência dos arranjos organizacionais internos. Na literatura,
pode-se encontrar confiança como um produto de longo prazo, fruto de padrões
históricos de associativismo e compromisso cívico, os quais explicam como algumas
regiões são mais dispostas ao trabalho coletivo do que outras, levando as pessoas a
serem mais propícias a confiar umas nas outras e a se engajarem na solução de
problemas comuns (PUTNAM, 2002).
Para Fukuyama (1996), “Confiança é a expectativa que nasce no seio de uma
comunidade de comportamento estável, honesto e cooperativo, baseado em normas
compartilhadas, pelos membros desta comunidade”. (...) O capital social é uma
capacidade que decorre da prevalência de confiança numa sociedade ou em certas
partes dessa sociedade.
Assim, as reflexões teóricas trazidas pelo referencial deste capítulo visam a
tentar descobrir e entender a aquisição de capital social, neste grupo tão especial
que são as organizações parceiras do PMR, pois, segundo Fukuyama: ‘(...) A aquisição de capital social, em contrapartida, requer hábito às normas morais de uma comunidade e, no seu contexto, a aquisição de virtudes como lealdade, honestidade e confiabilidade. O grupo, ademais, tem de adotar normas comuns como um todo antes que a confiança possa tornar-se generalizada entre os seus membros. Em outras palavras, o capital social não pode ser adquirido simplesmente por indivíduos agindo por conta própria. Ele é baseado no predomínio de virtudes sociais e não apenas individuais.” “(...) O tipo de capital social mais útil freqüentemente não é a capacidade de trabalhar sob a autoridade de uma comunidade ou grupo tradicional, mas a capacidade de formar novas associações e cooperar dentro dos termos de referência que elas estabelecem. (...) A sociabilidade espontânea, além do mais, refere-se à ampla gama de comunidades intermediárias distintas da família ou das estabelecidas deliberadamente por governos. (FUKUYAMA, 1996, p. 41).
66
Considerando que se está tratando de dois referencias teóricos relativamente
novos e ainda inconclusivos, principalmente sob o ponto de vista organizacional,
tanto o desenvolvimento institucional visando a sustentabilidade como o capital
social, também se recorreu a alguns critérios do Diagnóstico Rápido de
Sustentabilidade – DRS. O DRS é uma matriz sugerida por Armani (2005), ainda em
desenvolvimento, para tentar aferir o grau de sustentabilidade de uma OSC,
conjugados com as categorias complementares de capital social de Uphoff (2000),
que define o capital social como concebido pelas relações sociais que integram e
persistem com o tempo, sendo elas formais ou informais, como será demonstrado
neste trabalho através da observação da relação do PMR com as organizações
parceiras.
O quadro 1(3), apresenta a matriz construída a partir de Armani (2005), em
que se destacam critérios ligados a dimensões sócio-política, tecno-gerencial e
financeira. Já o quadro 2(3) distingue as duas categorias de capital social e seus
componentes.A partir de ambos os quadros foi que se construiu o modelo teórico-
empírico da pesquisa, de que resultou o quadro 3(4) constante do próximo capitulo.
67
Quadro 1(3): DRS – Diagnóstico Rápido de Sustentabilidade
DIMENSÃO
SÓCIO –POLÍTICA CRITÉRIOS
DIMENSÃO TÉCNO-GERENCIAL
CRITÉRIOS
DIMENSÃO FINANCEIRA (5 ÚLTIMOS ANOS)
CRITÉRIOS
1
O vínculo da ONG com os movimentos sociais de base é qualificado e intenso?
A metodologia de trabalho da ONG promove autonomia, fortalecimento da intervenção e articulação dos Movimentos Sociais do Nordeste ?
Os recursos anuais da ONG têm crescido de forma significativa?
2
O vínculo da ONG com as redes garante a autonomia e o reconhecimento social de ambas?
Os instrumentos de PMAS garantem a aferição dos resultados e contribui para seu reconhecimento social?
O número e o tipo de organizações que apóiam financeiramente a ONG tem crescido?
3 A ONG dispõe de instrumentos adequados de “prestação pública de contas” e transparência?
Em que medida os resultados alcançados têm contribuído /sido utilizados para a sustentabilidade da ONG?
O percentual de recursos nacionais tem crescido em relação aos recursos internacionais?
4
A presença e atuação da ONG nos fóruns e articulações obedece a uma estratégia institucionalmente definida?
A qualidade ética, política e profissional do pessoal da ONG é satisfatória do ponto de vista da sustentabilidade?
A ONG tem tido acesso a recursos públicos (federais, estaduais ou municipais)?
5
Em que medida a atual definição de ser sujeito político é suficientemente clara e compartilhada?
O modelo de gestão da ONG garante participação, democracia e co-responsabilidade?
O percentual anual de recursos próprios da ONG (doações, campanhas, vendas, eventos, etc.) tem crescido de forma significativa como resultado de uma política institucional?
6 A comunicação da ONG com a sociedade (no respectivo âmbito de atuação) é intensa e adequada?
A equipe dos funcionários e associados/as da ONG têm capacitação para elaboração de projetos sociais?
O sistema de gestão administrativa e financeira da ONG é adequado e eficiente?
7
Em que medida o corpo dos associados/as se compromete com a realização da missão institucional?
O modelo de gestão garante a agilidade e funcionalidade da ONG?
O percentual anual das contrapartidas dos parceiros é significativo?
8
Em que medida a identidade política, temática, territorial e metodológica é potencializada pela ONG hoje?
Em que medida a política desenvolvimento de RH/ sistema de avaliação de desempenho favorecem a integração e o aprimoramento dos RH da ONG?
A proporção da contrapartida do trabalho voluntário é significativa?
Fonte: Adaptação elaborada pela autora a partir de Armani (2005) OBS: os critérios sombreados serviram de base para a construção do modelo teórico-empírico para análise dos dados como disposto no próximo capítulo, na seção 4.5.
68
Quadro 2(3): Categorias complementares de capital social
Estrutural Cognitivo
Fontes e manifestações
Papeis e regras Redes e relacionamentos interpessoais Procedimentos e antecedentes Outros
Normas Valores Atitudes Crenças
Domínio Organização social Cultura cívica
Fatores dinâmicos
Articulações horizontais Articulações verticais
Confiança Solidariedade Cooperação Generosidade
Elementos comuns
Expectativas que levam ao comportamento cooperativo, que produzem benefícios mútuos.
Fonte: Uphof (2000, p.221) OBS: os critérios sombreados serviram de base para a construção do modelo teórico-empírico para análise dos dados como disposto no próximo capítulo, na seção 4.5.
69
4
Abordagem metodológica
4.1. Estratégia de pesquisa A estratégia de pesquisa adotada para este trabalho foi a do estudo de caso
combinando a investigação com métodos qualitativos e quantitativos.
Utilizou-se a referência cruzada dos dados coletados, que foram levantados
por meio da utilização de um roteiro de pesquisa aplicado durante uma oficina
realizada com um grupo de pessoas responsáveis pelo PMR nas organizações
parceiras, análise das falas obtidas de entrevistas abertas e pesquisa documental,
melhor detalhada na seção 4.3.
O autor das falas não foi identificado, para garantir maior liberdade de
expressão e espontaneidade na conversa.
O debate do quantitativo-qualitativo: oposição ou complementaridade? foi
muito bem colocado por Sanches e Minayo:
Consideram que, do ponto de vista metodológico, não há contradição, assim como não há continuidade, entre investigação quantitativa e qualitativa. Ambas são de natureza diferente. A primeira atua em níveis da realidade, onde os dados se apresentam aos sentidos: "níveis ecológicos e morfológicos", na linguagem de Gurvitch (1955). A segunda trabalha com valores, crenças, representações, hábitos, atitudes e opiniões. A primeira tem como campo de práticas e objetivos trazer à luz dados, indicadores e tendências observáveis. Deve ser utilizada para abarcar, do ponto de vista social, grandes aglomerados de dados, de conjuntos demográficos, por exemplo, classificando-os e tornando-os inteligíveis através de variáveis. A segunda adequa-se a aprofundar a complexidade de fenômenos, fatos e processos particulares e específicos de grupos mais ou menos delimitados em extensão e capazes de serem abrangidos intensamente. Do ponto de vista epistemológico, nenhuma das duas abordagens é mais científica do que a outra. (SANCHES e MINAYO, 1993, p. 21)
Segundo Roche, a “(...) combinação de métodos qualitativos e quantitativos é
um importante elemento na checagem com referência cruzada (...) Uma das
maneiras de se garantir que qualquer síntese das descobertas não perca ou distorça
importantes pontos de vista é fazer uma checagem com referência cruzada das
mesmas com diferentes partes interessadas (...)”.(ROCHE, 2002, p.111; 121).
70
Desse modo, quanto aos meios, a pesquisa foi bibliográfica, documental, de
campo e estudo de caso, segundo denominação de Vergara (1990).
Bibliográfica, porque para fundamentação teórico-metodológica do trabalho foi
realizada uma investigação sobre os seguintes assuntos: sustentabilidade e
desenvolvimento institucional de OSC’s e capital social.
Documental, porque foram analisados documentos internos da Oxfam e suas
organizações parceiras, tais como relatórios de monitoramento, relatórios anuais,
relatórios de impactos e publicações das experiências das mesmas.
De campo, porque foram coletados dados a partir da escuta e da aplicação de
um roteiro de entrevista junto aos participantes da oficina de delineamento realizada
em três de outubro de 2006 com as pessoas responsáveis pelo PMR nas OSC’s
parceiras.
O estudo realizado está circunscrito ao PMR, que é um programa diferente de
outros existentes na cooperação internacional com o Brasil e único dentro da família
Oxfam, começando por se conhecer sua história, características e variáveis
institucionais.
Acredita-se que com esta estratégia de pesquisa foi possível desenvolver e
elaborar um trabalho, que visa a contribuir com a formação/fortalecimento do capital
social nas relações de parceria e cooperação entre agências internacionais e OSC’s
brasileiras e com o debate do fortalecimento e desenvolvimento institucional.
Para Roche, (...) Uma pesquisa é simplesmente uma forma de estabelecer
uma visão geral completa de uma determinada situação. (ROCHE, 2002, p.125)
4.2 Estudo de caso
Como mencionado, este é um estudo de caso, que envolve múltiplas
ferramentas e métodos de pesquisa, em que se usou um referencial teórico para
metodologia definido por Roche da seguinte maneira: “(...) os estudos de caso não
representam uma ferramenta ou um método, e sim mais propriamente uma
abordagem para se conseguir informações completas, sistemáticas e detalhadas a
respeito de um caso de interesse”. “(...) os estudos de caso podem examinar, entre
71
outras coisas, as pessoas individualmente, as comunidades, os acontecimentos, os
períodos de tempo, os programas ou organizações”. (ROCHE, 2002, p.184).
Para realização deste trabalho, foi necessário buscar uma abordagem
interdisciplinar mais complexa, que olhasse o todo, as conexões, ou seja, a Oxfam e
o PMR e, ao mesmo tempo, a Oxfam, o PMR e suas organizações parceiras. Roche
(2002) define muito bem isso, criando uma forma holística de descrever determinado
objeto de estudo, de maneira intensa e detalhada, de forma a encaixá-la no
contexto, segundo diferentes interdependências.
Por se tratar de um programa diferenciado, único e ainda muito novo, a
abordagem de estudo de caso foi muito apropriada, pois se buscavam resultados
individuais em vez de padronizados (ROCHE, 2002).
De acordo com Roche, “Os estudos de caso são em geral empregados
quando se precisa compreender mais profundamente um grupo específico de
pessoas, determinado problema ou uma situação singular; onde se podem identificar
os casos ricos em informações – no sentido de que muito pode ser aprendido a
partir de alguns exemplos –, e onde a complexidade das questões torna as
abordagens padronizadas menos apropriadas”. (ROCHE, 2002, p.185).
4.3 Coleta de dados - Procedimentos
Neste estudo, foi utilizada a metodologia de coleta de dados sugerida por
Vergara (1990).
Os dados secundários foram coletados a partir de:
- pesquisa bibliográfica em livros, artigos, teses, dissertações. Uma revisão
literária bem ampla foi realizada e, como resultado desta pesquisa, foram definidos
os referenciais teóricos que serviram de base conceitual para o trabalho;
- pesquisa documental nos arquivos da Oxfam, buscando registros e
documentos do projeto do tipo: relatórios anuais, relatórios de monitoramento, textos
e artigos sobre as experiências do PMR. Essa pesquisa gerou um documento
intitulado Perfil Institucional das Organizações Parceiras do PMR, que se encontra
nos apêndices A, B, C, D, E, F, G e H deste trabalho.
Os dados primários foram coletados a partir de:
- pesquisa de campo, com a realização da oficina sobre o tema capital social.
A oficina foi composta de duas atividades.
72
A primeira foi uma apresentação seguida de um debate com uma especialista
sobre assunto: Professora Doutora Rezilda Oliveira, orientadora deste trabalho9.
A segunda atividade foi a aplicação de um roteiro de perguntas para ser
respondido individualmente por cada participante, sem identificação, sendo que a
maioria das organizações contava com dois representantes participantes desse
encontro. Posteriormente, foi necessário enviar alguns roteiros para serem
respondidos por pessoa que não puderam comparecer e por coordenadores que já
haviam deixado as organizações. A amostra contou com no mínimo dois roteiros por
organização, com exceção da Ação Educativa, que não respondeu o roteiro enviado
permanecendo apenas com uma resposta. Esse fato e também a questão de terem
sido enviados alguns roteiros eletronicamente, fez com que a amostra perdesse a
uniformidade proposta, ou seja, no mínimo dois roteiros por organização.
Foram realizadas algumas entrevistas com a coordenadora do PMR e
utilizados dados coletados pela mesma, nas visitas de monitoramento do PMR às
organizações parceiras.
Roche afirma que:
“Os processos grupais são um método comumente usado em todas as fases da avaliação de impacto. Juntar as pessoas é em geral um meio eficaz e a baixo custo de se conseguir os pontos de vista de várias pessoas ao mesmo tempo, o que pode também gerar novos insights e criar um fórum para se questionar e checar por meio de referência cruzada as opiniões individuais. Contudo, deve-se ter cuidado para garantir que os pontos de vista de pessoas mais poderosas não predominem”. (ROCHE, 2002, p.147).
A coleta de dados deste trabalho privilegiou a “fala” como um elemento
fundamental da análise qualitativa. Para Minayo e Sanches,
“A ênfase quase absoluta na fala como material de análise transforma a questão da descoberta e da validade em habilidade de manipulação dos signos. Ela está fundamentada na crença de que a "verdade" dos significados situa-se nos meandros profundos da significação dos textos”. “(...) é o cotejamento da fala, com a observação das condutas e dos costumes e com a análise das instituições. Checar o que é dito com o que é feito com o que é celebrado e/ou está cristalizado”. (MINAYO e SANCHES, 1993, p.20).
9 Oficina sobre Capital Social, realizada no VI Encontro do PMR, em 3 de outubro de 2006. Estiveram presentes a coordenadora do PMR da Oxfam, a sistematizadora dos encontros, a autora deste estudo, a estagiária e os profissionais representantes das organizações parceiras do PMR.
73
4.4. Seleção dos sujeitos – Universo de pesquisa
Foi definido como universo de pesquisa o PMR e as organizações parceiras
que o integram.
Com relação às organizações parceiras, inicialmente a intenção era falar e
ouvir o maior número de pessoas possível em cada organização, mas segundo
ROCHE, “Raramente há tempo e dinheiro suficientes para que se tenha condições
de conversar com todo mundo na comunidade, na organização, no sistema ou na
região. Isto significa ter que fazer uma amostragem a partir de uma ‘população’
maior”.(ROCHE, 2002, p. 89).
Foi preciso definir uma amostra menor, não-aleatória, a partir de um grupo
específico de pessoas identificadas na organização, acerca das quais mais
informações são necessárias ou que possuem as informações principais para este
estudo. Segundo Roche (2002), a amostragem não-aleatória se dá por cota – com
base em informações acerca de certos tipos de pessoas ou organizações que são
selecionadas para entrevista.
No caso desta pesquisa, inicialmente a cota seria composta pelo corpo gestor (nível
estratégico) e a coordenação responsável (nível estratégico e operacional) pelo
PMR, junto às oito OSC’s parceiras que compõem o programa, denominadas da
seguinte maneira: organizações do núcleo do programa (cinco); as OSC’s parceiras
que disseminam (duas) e a OSC que contextualiza (uma) o conteúdo do PMR,
conforme demonstrado na figura 1(4), perfazendo um total de 16 pessoas, das
quais oito gestores e oito coordenadores.
A realidade operacional e prática das organizações não permitiu que esta
determinação fosse cumprida à risca. Alterações se fizeram necessárias por
questões geográficas, pois apenas três organizações estão em Pernambuco;
questões de mudanças na coordenação, que ocorreram ao longo do processo nas
organizações pesquisadas; e questões de diferenças na estrutura organizacional e
cultural de cada organização participante do PMR, que coloca o tema e o programa
em posições muito diversas internamente.
Resumidamente, conversou-se com duas pessoas de cada organização que,
de alguma forma, estavam ou estiveram ligadas ao PMR.
Os critérios que ajudaram a definir a amostra foram acessibilidade e
tipicidade, escolhidos dada a facilidade para abordar tais entidades e o relativo
74
conhecimento das OSC’s participantes do PMR por parte da autora deste estudo.
Como desdobramento na Figura 1(4), apresenta-se a denominação das
organizações componentes do PMR a serem pesquisadas, relacionadas a seguir,
sendo que o perfil de cada uma consta nos apêndices e na definição de termos
encontram-se explicações sobre a denominação de cada grupo de organizações.
Legenda:
1. NÚCLEO - Organizações parceiras que compõem o núcleo central do PMR e participam do projeto
“Mobilizando pessoas e recursos”: Ação Educativa: Assessoria, Pesquisa e Informação; Associação
em Áreas de Assentamento no Estado do MA – ASSEMA; Associação Quilombola Conceição das
Crioulas – AQCC; Escola Pernambucana de Circo – Gran Circo Arraial e Instituto Brasileiro de
Análises Sociais e Econômicas - IBASE.
2. DISSEMINADORAS - Organizações disseminadoras de experiências e conhecimentos sobre
mobilização de recursos e que participam do projeto “Disseminando práticas e experiências de
mobilização de recursos”: ASHOKA e Aliança INTERAGE.
3. CONTEXTO - Organização contexto participantes do projeto “Ampliando a visibilidade e
legitimidade das ONG’s Brasileiras”: Associação Brasileira de Organizações Não Governamentais -
ABONG.
4.5 Análise dos dados A análise dos dados desta pesquisa aconteceu em fases:
- a primeira fase, em que se fez a análise dos documentos fornecidos pela
Oxfam, resultou na construção dos perfis institucionais das organizações parceiras
do PMR;
1. NÚCLEO 2. DISSEMINADORAS 3. CONTEXTO
Figura 1(4) – Composição do Programa de Mobilização de Recursos
Fonte: Jatobá (2004)
75
- a segunda fase foi a análise dos dados gerados a partir da oficina de capital
social, na qual foram gravados e transcritos dados do debate – a fala dos
participantes – e os dados coletados através do roteiro de perguntas aplicado, que
também privilegia a palavra das pessoas que vivem o PMR em suas organizações.
Para Minayo e Sanches:
“O material primordial da investigação qualitativa é a palavra que expressa a fala cotidiana, seja nas relações afetivas e técnicas, seja nos discursos intelectuais, burocráticos e políticos. Segundo Bakhtin (1986) apud Minayo e sanches(1993) , existe uma ubiqüidade social nas palavras. Elas são tecidas pelos fios de material ideológico; servem de trama a todas as relações sociais; são o indicador mais sensível das transformações sociais, mesmo daquelas que ainda não tomaram formas; atuam como meio no qual se produzem lentas acumulações quantitativas; são capazes de registrar as fases transitórias mais íntimas e mais efêmeras das mudanças sociais. Nestes termos, a fala torna-se reveladora de condições estruturais, de sistemas de valores, normas e símbolos (sendo ela mesma um deles), e, ao mesmo tempo, possui a magia de transmitir, através de um porta-voz (o entrevistado), representações de grupos determinados em condições históricas, sócio-econômicas e culturais específicas”. (MINAYO e SANCHES, 1993, p.20).
- a terceira fase constituiu-se da análise de conversas informais e de
entrevista formal realizada com a coordenadora do PMR. Também foi feita uma
análise dos relatórios de monitoramento de visitas às organizações parceiras,
produzidos pela coordenadora do PMR e a comparação entre os questionários
respondidos pelas organizações parceiras, aplicados pela Oxfam em 2003 e
repetido de forma ampliada pela Oxfam em 2006, para avaliar as mudanças
ocorridas nas organizações. Uma referência teórica que nos ajuda a compreender e
avaliar as mudanças nas organizações é a de Roche (2002), em que o autor fala dos
impactos provocados por essas mudanças. Mesmo este não sendo um estudo de
avaliação de impacto, a teoria se aplica muito bem. “(...) define impacto como uma
mudança significativa na vida das pessoas, sendo resultado de determinada
intervenção. Nesse sentido, as mudanças que podem ocorrer no nível das
organizações não representam um impacto, mas propriamente um meio para se
chegar até ele. (...) Em qualquer um dos casos, para fins de avaliação de impacto,
isso requer que seja feito um julgamento sobre que mudança organizacional
ocorreu, o que a causou e quais foram os maiores efeitos ou impactos que ela
ocasionou.” (ROCHE, 2000, p.276);
76
- a quarta e última etapa consistiu em cruzar os dados acima coletados, após
a escolha dos elementos a serem avaliados a partir do documento de referência
Diagnóstico Rápido de Sustentabilidade - DRS (documento em construção) de
Armani (2005), da Matriz de Categorias de capital social de Uphof 2000, eleitos pela
autora deste trabalho como possíveis e fundamentais para uma análise, conforme
demonstrado no quadro 3(4) a seguir: Quadro 3(4): Modelo teórico-empírico para análise de dados
Objeto da investigação
Conteúdo pesquisado
Instrumentos utilizados no
levantamento de dados
Perfil das organizações parceiras do
PMR
Data de fundação;aspectos gerais; missão; visão; valores; objetivos; público-alvo; programas; âmbito de atuação; orçamento da organização; aspectos relevantes do estatuto social; organização e gestão; processo de elaboração do plano estratégico; comunicação; participação em redes e articulações; Programa de Mobilização de Recursos e prestação de contas Diversidade cultural das organizações parceiras do PMR e os elementos comuns às mesmas.
Documentos da Oxfam que permitiram a elaboração de um perfil complexo, que foi validado por cada organização parceira do PMR.
Contribuição do PMR para o
desenvolvimento e fortalecimento institucional das
organizações parceiras
Processos e iniciativas que visam a assegurar a realização de forma sustentável da missão institucional e a fortalecer o posicionamento estratégico de uma determinada organização na sociedade (ARMANI, 2001). Dimensão sócio –política(ARMANI, 2001): Transparência; Comunicação; Missão institucional.
Dimensão tecno-gerencial(ARMANI, 2001): Instrumentos de Planejamento, monitoramento, avaliação e
sistematização; Sustentabilidade; Modelo de gestão garantindo participação, democracia,
agilidade e funcionalidade; Política de desenvolvimento de RH.
Dimensão financeira (últimos cinco anos) (ARMANI, 2001): Crescimento de recursos; Quantidade e tipo de apoiadores financeiros; Percentual de recursos nacionais e internacionais; Acesso a fundos públicos; Crescimento de recursos próprios; Sistema de gestão administrativa e financeira;
Roteiro de perguntas; Entrevistas com a coordenadora do PMR e dados coletados pela mesma, nas visitas de monitoramento do PMR às organizações parceiras. Respostas ao questionário – Programa de Mobilização de Recursos – Oxfam no Brasil.
Fontes e manifestações
de capital social
emergentes do PMR
Formas de organização social, particularmente regras, funções, precedentes (experiências anteriores) e procedimentos, bem como uma larga variedade de networks que contribuem para a cooperação. Categoria estrutural (UPHOFF, 2000) Papéis e regras; Redes e relacionamentos interpessoais; Organização social
Formas derivadas de processos mentais, resultantes de idéias reforçadas pela cultura e ideologia. Categoria Cognitiva (UPHOFF, 2000) Valores Confiança; Solidariedade; Cooperação; Generosidade
Realização da oficina sobre o tema capital social. Roteiro de perguntas para ser respondido individualmente por cada participante da oficina, sem identificação. Entrevistas com a coordenadora do PMR.
Fonte: elaborado pela autora
77
4.6. Limitações Considerando o referencial teórico utilizado e a metodologia adotada,
identificam-se como as principais limitações deste estudo:
- a característica única do PMR, como um caso que não permite comparação
com outros programas semelhantes, até mesmo por sua especificidade;
- as questões geográficas de localização das organizações parceiras, sendo
uma no Maranhão, três em Pernambuco, uma no Rio de janeiro e três em São
Paulo, dificultou e restringiu a coleta de dados de campo apenas à visão dos
participantes do Programa, que nem sempre faziam parte da liderança da
organização. Também não foi possível realizar entrevistas em profundidade, que
permitissem analisar as fontes de manifestação do capital social em cada
organização. Isso fez com que a análise se reduzisse ao PMR e, mesmo assim,
acredita-se que os resultados não foram prejudicados;
- a mudança de pessoas, profissionais atuante nas organizações parceiras e
representante das mesmas no Programa, dificultou ou prejudicou a escuta e o
levantamento de dados de campo;
- a documentação rica, porém volumosa e assistemática acerca do PMR,
dificultou e prolongou o levantamento documental de dados;
- a teoria do capital social ainda escassa com relação ao capital social
organizacional, ou seja, pouca teoria sobre a cultura organizacional e o capital
social;
- e, por fim, a falta de prática e experiência da autora em trabalhos
acadêmicos.
4.7 Definição de termos
Advocacy - Defesa de direitos e cidadania. (OXFAM, 2005).
Capital social - “capital social é uma acumulação de vários tipos de ativos
sociais, psicológicos, culturais, cognitivos, institucionais e relacionais que aumentam
a quantidade ou probabilidade do comportamento cooperativo para benefícios
mútuos” (LINS e OLIVEIRA, 2004 apud UPHOFF, 2000, p. 216).
78
Desenvolvimento institucional - Compreende os processos e iniciativas que
visam a assegurar a realização de forma sustentável da missão institucional e a
fortalecer o posicionamento estratégico de uma determinada organização na
sociedade. Para tanto, exigem-se medidas (i) que fortaleçam a capacidade de
articular iniciativas e de promover processos de mudança social, (ii) que ampliem a
base social/legitimidade e a credibilidade da organização, assim como (iii) que
busquem o aprimoramento gerencial e operacional (ARMANI, 2001).
Mobilização de recursos - É uma atividade mais ampla que a captação
daqueles recursos necessários para o desenvolvimento de uma organização
(financeiros, materiais, técnicos, pessoas e parceiros); é a ação de educar e engajar
o público com a causa e a missão das Organizações da Sociedade Civil, recebendo
deste apoio político e financeiro. O trabalho de mobilização de recursos resulta na
construção de uma base social de apoio local às OSC’s. (OXFAM, 2003).
Organizações parceiras - que compõem o núcleo central do PMR,
integrantes do projeto “Mobilizando pessoa e recursos” – são as OSC’s parceiras do
PMR que compõem o núcleo central do programa e recebem apoio técnico e
financeiro para a implementação de seus projetos de mobilização de recursos locais
junto a indivíduos, empresas privadas e governos. Este apoio da Oxfam ajudará a
construir uma base política e financeira e a alcançar maior visibilidade, autonomia e
legitimidade como agentes transformadores dentro da sociedade brasileira.
Organização disseminadora - de experiências e conhecimentos sobre o
tema, integrantes do projeto “Disseminando práticas e experiências de mobilização
de recursos” - OSC’s que recebem apoio de Oxfam para disseminar o tema
mobilização de recursos para outras OSC’s, funcionam como multiplicadores da
idéia. São organizações parceiras que ajudam outras organizações a construir uma
base sólida de apoio político e financeiro, e a alcançar maior visibilidade, autonomia
e legitimidade como atores que buscam transformar a sociedade brasileira.
Organização contexto, integrante do projeto: Ampliando a visibilidade e
legitimidade das ONG’s Brasileiras - OSC que recebe apoio de Oxfam para trabalhar
a questão do marco legal, lobby / advocacy junto a outras OSC’s e ao poder público,
79
para assegurar que o governo brasileiro aprove e regule leis que legitimem e
fortaleçam ONGs e o seu papel como catalisadoras de transformação social.
Programa de Mobilização de Recursos - PMR – Trata-se de um programa de
apoio às OSC’s desenvolvido pela Oxfam no Brasil, visando a disseminar o conceito
de mobilização de recursos de forma mais ampla, não se restringindo apenas ao
levantamento de fundos, mas também à mobilização de pessoas e ao levantamento
de recursos não tangíveis. Isto significa obter apoio político, técnico, material ou
financeiro de indivíduos e organizações em apoio à causa (OXFAM, 2003).
Sustentabilidade - Essencialmente, sustentabilidade pode ser entendida como
capacidade de se auto-renovar. Renovar a qualidade, a motivação, a direção, a
viabilidade, a capacidade e a legitimidade na organização. Renovar também o
Conselho e a Diretoria. Renovar num sentido amplo, não no sentido restrito de
substituir – renovar no sentido de trazer algo novo e recriar. (SILVA, 2000).
80
5 Resultados obtidos
5.1Perfil institucional das organizações parceiras do PMR
A análise do perfil das organizações parceiras do PMR evidencia as
diferenças estruturais e culturais das mesmas, tendo-se constatado que se trata de
um grupo cuja diversidade é o ponto forte, sendo esta considerada um elemento
enriquecedor e responsável pelo elevado grau de troca de experiências.
Quando consultados sobre as dificuldades que surgiram ou podem surgir por
conta da diversidade de perfil institucional nos momentos de tomada de decisão
coletiva, o grupo estudado não considera a mesma um elemento desagregador,
enxergam algumas dificuldades, mas acreditam que as mesmas podem e devem ser
tratadas com respeito, favorecendo o diálogo e a convergência de interesses do
grupo. Reconhecem também que a diversidade de perfis compromete o tempo da
tomada de decisões e causa impactos positivos e negativos conforme citado a
seguir no quadro 4 (5): Quadro 4 (5): Fala dos representantes das organizações parceiras do PMR.
TRECHOS CITADOS
FALAS DURANTE
A OFICINA/ROTEIRO
APLICADO
“Sim, os perfis são diversos, as ações são diversas, os interesses são
diversos. Ainda assim é um grupo que se pauta por convergir interesses, por
encontrar pontos de intersecção, apoiando-se assim no outro e fortalecendo
sua identidade”.
“Existe debate e muito respeito pela diversidade do grupo. A troca de opiniões
é constante”.
“A diferença entre o perfil das organizações é o grande gancho para o PMR
ser um sucesso”.
“Sim, o perfil do grupo do PMR é muito diversificado, isso faz com que as
decisões aconteçam mais lentamente, com mais burocracia (..)”.
“(...) Sim, o perfil causa impacto. Organizações com sortes, objetivos,
estratégias tão diferentes juntas exige mais articulação, negociação e
investimento. Traz mais riqueza de possibilidade”.
”(...) A diferença de perfil das organizações do PMR causa impacto na
tomada de decisões, em virtude de uma maior dificuldade de achar pontos
em comum para ações coletivas e também pela dificuldade de contemplar
diferentes necessidades e objetivos institucionais”.
81
O estudo indica um cenário favorável para a construção de um projeto político
comum das organizações que fazem parte do PMR. Elas comungam valores e
práticas que demonstram seu comprometimento com o processo de democratização
da sociedade brasileira e defesa de direitos, conforme divulga a ABONG e também
vai ao encontro do objetivo estratégico de mudança da Oxfam – o direito a ser
escutado – citado no histórico do PMR apresentado na introdução deste trabalho.
Neste contexto de diversidade, tendo a ABONG como uma organização
parceira que tem o papel de - organização contexto - na composição do PMR
conforme demonstrado no tópico 4.4 Universo de Pesquisa, pode-se dizer que a
provável configuração de um projeto político comum se expressaria a partir da:
- luta pela radicalização da democracia, universalização dos direitos e pelo
combate à pobreza, às desigualdades e a todas as formas de exclusão,
discriminação e opressão;
- atuação na formulação e no controle social das políticas públicas e pela
ampliação da cidadania;
- intervenção nas causas estruturais dos problemas sociais e de
desenvolvimento;
- construção de um projeto de desenvolvimento ambientalmente sustentável,
socialmente justo e com igualdade racial e de gênero;
- articulação com os movimentos sociais e a participação em redes e fóruns da
sociedade civil;
- defesa da autonomia das organizações da sociedade civil e a transparência
no uso de recursos públicos (ABONG, 2005).
De modo geral, a pesquisa evidenciou que existem muitos pontos e desejos
em comum no perfil, no discurso e na prática das organizações parceiras do PMR,
quando o assunto é sustentabilidade. Todas elas comungam do desafio de educar o
público para as causas da pobreza; engajá-lo no apoio à missão e ação social das
organizações e mobilizar recursos da sociedade local, construindo assim uma base
de apoio.
Tendo em vista os fatores identificados nesta análise de perfil, foi possível
perceber uma mudança de postura com relação ao tema da mobilização de recursos
dentro das organizações parceiras, após entrada no PMR, mudança esta que varia
de acordo com a idade, o tamanho e a cultura institucional.
82
Os quadros 5(5), 6(5), 7(5) a seguir, ilustram o perfil das organizações,
permitindo uma visualização mais abrangente das diferenças e semelhanças entre
as organizações parceiras do PMR.
Quadro 5(5): Missão das organizações parceiras do PMR
ONG MISSÃO
AQCC Promover o desenvolvimento de Conceição das Crioulas, fortalecendo a organização política, a identidade étnica e cultural e a luta pela causa quilombola.
AÇÃO EDUCATIVA
Constituir e efetivar os direitos educativos e da juventude, tendo em vista a promoção da justiça social, o fortalecimento da democracia participativa e o desenvolvimento sustentável no Brasil.
IBASE Construir a democracia, combater desigualdades e estimular a participação cidadã.
EPC Promover a inclusão de crianças, adolescentes e jovens em situação de risco social através das artes, especificamente o circo, fortalecendo a identidade cultural, o vínculo social e os valores da cidadania.
ASSEMA
A construção coletiva, pelos trabalhadores rurais e quebradeiras de coco babaçu do Médio Mearim, de ações sustentáveis de utilização dos recursos naturais na busca da qualidade de vida no campo, tendo como base a produção familiar, relações justas de gênero e o respeito às etnias e à diversidade cultural.
INTERAGE Criar condições para o fortalecimento institucional do tecido social do Nordeste, visando ao desenvolvimento de políticas e ações sociais sustentáveis na Região.
ASHOKA Contribuir para criar um setor social empreendedor, eficiente e globalmente integrado.
ABONG Não sistematizada (ver ANEXO B - Carta de princípios ABONG) Fonte: elaborado pela autora
83
Quadro 6 (5): Visão das organizações parceiras do PMR
ONG VISÃO
AQCC
Trabalhar a identidade quilombola de Conceição das Crioulas. Garantir a posse e a utilização ambientalmente sustentável da terra. Acessar tecnologias necessárias ao desenvolvimento das potencialidades da comunidade. Ampliar a participação política de crianças, jovens, adultos e idosos interna e externamente, contribuindo e interagindo com os outros povos.
AEO EDUCATIVA Não sistematizada
IBASE Construção de um mundo radicalmente democrático, mais justo e com oportunidades para todos e todas, com base na participação e no respeito e valorização da diversidade.
EPC
Ser uma instituição com estrutura gestora sedimentada, com sede própria, que possibilite uma sustentabilidade, tornando-se uma referência de pedagogia alternativa de circo social na formação e inclusão de indivíduos, principalmente crianças, adolescentes e jovens, para contribuir significativamente na melhoria da qualidade de vida da comunidade, através da interação com as escolas formais e entidades sociais na formação política e social, na perspectiva de reabastecer a comunidade com novos agentes sociais, fortalecendo sua presença na definição de políticas públicas da cidade.
ASSEMA Promover o desenvolvimento sustentável, para viabilizar a autonomia das famílias assentadas.
INTERAGE Admite-se que o impacto da ação dos empreendedores sociais é capaz de gerar transformação social e, assim, inspirar cada componente da sociedade a ser um agente de mudança
ASHOKA Todo mundo pode mudar o mundo. ABONG Não sistematizada (ver ANEXO B - Carta de princípios ABONG)
Fonte: elaborado pela autora Quadro 7(5): Público-alvo das organizações parceiras do PMR
ONG PÚBLICO-ALVO
AQCC
Organizações da sociedade civil, principalmente local; poderes públicos municipal, estadual e federal; sociedade brasileira, principalmente salgueirense; cooperação internacional e fundações nacionais e internacionais; empresas locais, regionais e nacionais.
AE Educadores, professores, grupos juvenis, arte-educadores e agentes culturais
IBASE
Lideranças, grupos e entidades de cidadania ativa; movimentos sociais populares, formadores de opinião nos meios de comunicação de massa; ONGs; organizações comunitárias; agricultores familiares e trabalhadores sem-terra; escolas, estudantes e professores da rede pública de ensino fundamental e médio; rádios comunitárias e experiências em comunicação alternativa; parlamentares e assessores; gestores de políticas públicas.
EPC Crianças, adolescentes e jovens ASSEMA Famílias de trabalhadores rurais e mulheres quebradeiras de coco babaçu
INTERAGE Organizações da Sociedade Civil de todo o Brasil ASHOKA Empreendedores sociais10 ABONG Organizações da sociedade civil e movimentos populares
Fonte: elaborado pela autora
10 O empreendedor social da Ashoka é uma pessoa visionária, criativa, prática e pragmática; que sabe como ultrapassar obstáculos para criar mudanças sociais significativas e sistêmicas. Possui uma proposta verdadeiramente inovadora, já com resultados de impacto social positivo na região onde atua, e demonstra estratégias concretas para disseminação dessa idéia nacional e/ou internacionalmente.” (ASHOKA, 2006)
84
Esses quadros ilustrativos das missões, visões e públicos das organizações
parceiras do PMR corroboram a diversidade do grupo. Mais uma vez, é importante
dizer que se acredita na riqueza destas diferenças culturais e organizacionais como
um elemento que fortalece a união deste grupo, pois deixa de lado uma possível
concorrência, que poderia surgir se as organizações atuassem no mesmo tema ou
atendessem ao mesmo segmento da sociedade.
5.2 Contribuições do PMR para o desenvolvimento e fortalecimento, institucional das organizações parceiras
Este estudo indica um cenário muito favorável e otimista para o PMR.
As contribuições, ganhos, crescimento e amadurecimento das organizações
parceiras do programa com relação ao desenvolvimento e fortalecimento
institucional são de um grau muito elevado. Percebem-se mudanças muito
importantes, que estão construindo o processo de sustentabilidade das mesmas.
O discurso dos participantes sugere que muitas dessas mudanças e avanços
podem ser atribuídos ao PMR.
Também há a percepção de que o caminho da sustentabilidade é árduo e
ainda há muito a ser construído e ajustado.
Surgiram ocasionalmente na pesquisa algumas contradições entre o que
está escrito no papel, muitas vezes validado pelo grupo, e o que é a prática habitual
de determinadas ações. Embora o entendimento geral pressuponha que o PMR é a
mola indutora das mudanças, ainda há percepções equivocadas e alguns desejos
com relação à atuação e intervenção da Oxfam, através do Programa, no processo
de sustentabilidade das organizações parceiras.
Neste contexto, os resultados da pesquisa com relação à dimensão sócio-
política da organização definida por Armani (2001) como sua base social e
legitimidade, sua transparência e credibilidade (accountability), sua rede de
interlocução e ação conjunta com organizações da sociedade civil e com o Estado,
sua autonomia e sua capacidade de oferecer serviços de qualidade e de promover
processos de mudança social, mostram que os critérios de transparência e
comunicação estão fortemente relacionados.
No geral, os participantes associam transparência a comunicação em suas
falas de diversas formas; parece que para ser mais transparente é preciso usar
melhor a comunicação.
85
Existe muita preocupação em melhorar a transparência dos processos
internos e externos. Independente da forma mais ou menos estruturada de
distribuição e alocação dos recursos financeiros nos projetos da organização é
consenso que o processo de divulgação para os níveis hierárquicos mais baixos é
confuso e pouco claro, necessitando ser mais participativo e simplificado.
Embora o entendimento seja de que os processos são transparentes,
percebe-se nas falas dos participantes um desejo por mais transparência, conforme
visto no quadro 8(5):
Quadro 8 (5): Fala dos representantes das organizações parceiras do PMR.
TRECHOS CITADOS
FALA DURANTE A OFICINA/ROTEIRO
APLICADO
“Não é transparente em todos os níveis. Podia ser melhor, mas não tenho
certeza que se pretenda uma gestão totalmente aberta”.
“Temos tentado ser o mais transparente possível, tanto internamente quanto
externamente, mas ainda tem sido um processo de construção coletiva”.
“A gestão é transparente. As reflexões e idéias são compartilhadas com os
diversos níveis e nos diversos países. Pessoas com experiência nos temas
são sempre consultadas e ouvidas. Mas isso não significa que não poderia
ser melhor”.
“Considero a gestão de minha organização transparente. Contudo, quando
falamos em transparência, podemos sempre aprimorar”.
“Para mim é claro, mas talvez precise ser para os outros. Para mim é claro,
pois estou diretamente ligado a isso”.
“Sim e não. Muitas vezes os critérios de distribuição são um pouco confusos.
No momento isto está sendo pensado”.
“Não compreendo plenamente. Há muitas fontes de recurso e o orçamento é
desmembrado a partir delas, logo somente a coordenação geral e a
administração financeira dominam a manipulação disso”.
Embora a comunicação seja considerada muito importante, a maioria das
organizações parceiras não desenvolveu uma política estruturada de comunicação.
Parecem existir diferentes níveis de investimento em ações de comunicação. De um
modo geral, a pesquisa evidenciou que as organizações ampliaram e qualificaram
sua visibilidade institucional individualmente e enquanto ONG pertencentes ao
campo ABONG, que hoje consegue se posicionar rapidamente com relação às
questões sociais e políticas relevantes. Porém, ainda há muito a ser feito com
relação ao uso da comunicação. Diante deste contexto os participantes afirmaram:
86
Quadro 9 (5): Fala dos representantes das organizações parceiras do PMR.
TRECHOS CITADOS
FALA DURANTE A OFICINA/ROTEIRO
APLICADO
“A comunicação flui plenamente graças à política implantada a partir de
2005. Instrumentos: quadros de aviso, grupos virtuais, e-mails, telefone,
reuniões, boletins eletrônicos”.
“A comunicação é ainda deficiente. É preciso encontrar um melhor formato
para que ela possa fluir”.
“A comunicação interna ainda é muito precária. Utiliza-se internet, e-grupo,
quadro de avisos/recados, jornal mural”.
“Instrumentos: e-mail, boletim interno, reuniões mensais ou quinzenais”.
Obs: é um grande desafio, pois há várias iniciativas acontecendo ao mesmo
tempo. Estes instrumentos sozinhos não garantem uma boa comunicação”.
“Desenvolvimento de uma política institucional de comunicação e a
conseqüente melhoria das ações de comunicação e dos instrumentos por ela
utilizados (site, boletins e demais peças de comunicação/divulgação)”.
“Maior preocupação com o aumento da visibilidade institucional”.
RESPOSTAS DO QUESTIONÁRIO APLICADO PELA
OXFAM
“Os resultados positivos da AQCC fizeram com que opressores sentissem o
seu poder cada vez mais ameaçado desencadeando aí toda ira contra a
AQCC e suas representações”. (OXFAM, 2006).
“Dificuldade de intervir nas imagens e no texto das reportagens da mídia local
e regional quando das reportagens realizadas e veiculadas sobre os trabalhos
da ASSEMA”. (OXFAM, 2006)
“Ampliação da visibilidade institucional, proporcionando um reconhecimento
local e nacional como referência na área da arte-educação e circo social”.
(OXFAM, 2006)
“Desenvolvimento de planejamento de comunicação para PMR”. (OXFAM, 2006).
Embora o discurso dos participantes revele que houve um aumento
significativo na visibilidade das organizações, percebe-se que isso pouco tem a ver
com campanhas de comunicação estruturadas e planejadas, conforme mostra a
tabela, pois a maioria das organizações não tem a sua comunicação estruturada.
Na tabela 1(4), pode-se verificar que o crescimento de campanhas de
comunicação estruturadas ainda está longe de ser linear ou constante. É importante
ressaltar que a análise aqui realizada considerou dados relativos aos últimos cinco
anos correspondentes ao período 2002-2006. Das organizações parceiras, apenas a
EPC tem conseguido divulgar suas ações de forma sistemática.
87
Tabela 1(5): Campanhas de comunicação realizadas
2002 2003 2004 2005 2006AE 0 0 1 1 2
AQCC 1 2 2 2 2ASSEMA 0 0 0 1 0
EPC 0 0 2 4 6INTERAGE 0 0 0 2 2
Fonte: Questionário – PMR – Oxfam no Brasil /2006
Também há a percepção de que a qualidade dos instrumentos de
accountability e demonstração de resultados da organização são fundamentais para
mobilização de recursos e credibilidade da mesma, aspecto que Armani (2003)
destaca como um dos indicadores de sustentabilidade.
A principal força de comunicação entre o grupo de organizações parceiras
ainda é a Oxfam. Existe por parte da mesma uma tentativa constante de fomentar a
comunicação entre o grupo para gerar mais colaboração e cooperação entre as
partes. As boas práticas são divulgadas pela Oxfam e para Oxfam. Quando algo dá
certo ou errado eles informam à Oxfam e ela é que passa para o grupo. Não existe o
compromisso e a prática de dividir experiências de forma sistemática. A Oxfam
precisa lembrar às organizações a todo o momento que isso é importante. Isto
sinaliza a necessidade de um instrumento facilitador desta comunicação, que faça
com que essa troca aconteça sistematicamente e em tempo real em que a ação e/ou
a atividade está acontecendo.
Um outro aspecto importante na dimensão sócio-política a ser considerado é
a missão institucional das organizações parceiras. Pelo que foi levantado, constante
do quadro 5(5), como visto na seção anterior, de modo geral, a definição da missão
dessas organizações foi construída e elaborada coletivamente de forma
participativa. Armani (2003) considera o alcance da missão um indicador de
desenvolvimento institucional interno. Para ele, os graus de compartilhamento da
identidade e de estratégia de intervenção institucional são muito importantes para a
sustentabilidade de uma organização.
Parecem existir diferentes níveis de participação na elaboração da missão,
segundo a fala dos participantes:
88
Quadro 10(5): Fala dos representantes das organizações parceiras do PMR.
TRECHOS CITADOS
FALA DURANTE A OFICINA/ROTEIRO
APLICADO
“(...) foram construídos em um amplo debate da comunidade e gestores da
organização”.
“(...) nas assembléias gerais, com intensa participação das associadas”.
“Foi um processo compartilhado, na medida em que todos foram consultados
e ouvidos”.
“Participei juntamente com um número de aproximadamente 30 pessoas da
elaboração da missão, visão, crenças e valores assim como a divulgação
destes itens”.
“Foram elaboradas coletivamente no processo de construção do Estatuto, Plano Trienal, Plano MR”.
Com relação à dimensão tecno-gerencial, como definida por Armani (2001),
muitas são as contribuições do PMR no processo de desenvolvimento e
fortalecimento institucional das organizações parceiras, mesmo não sendo este o
foco principal do programa. O conceito de mobilização de recurso utilizado por
Oxfam (2006) desperta e envolve toda a organização na questão da sustentabilidade
e deixa claro que não é possível pensar em mobilizar recursos sem antes fazer
investimentos no que podemos chamar de “organização da casa”, conforme fala dos
participantes, a seguir: Quadro 11(5): Fala dos representantes das organizações parceiras do PMR.
TRECHOS CITADOS
FALA DURANTE A OFICINA/ROTEIRO
APLICADO
“Uma equipe tecnicamente bem preparada, politicamente engajada e que
atua de forma coesa e eficaz, apesar de todas as limitações de tempo e
recursos”.
“Sempre enfocando a participação de todos (as) em todas as fases do
processo”.
“(...) o principal é o envolvimento de todos que compõem cada uma das
equipes da instituição, não se privando de se auto-avaliar constantemente,
identificando erros e procurando caminhos para acertos, com todos
envolvidos na mobilização de recursos como, por exemplo, opinando nos
investimentos e rubricas de cada um dos projetos”.
RESPOSTAS DO QUESTIONÁRIO APLICADO PELA
OXFAM
“Assimilação por parte da maioria dos quadros da instituição da importância
da mobilização de recursos locais. Isso se reflete na adesão de vários
funcionários ao programa de doação de vanguarda”. (OXFAM, 2006).
89
O entendimento geral também pressupõe que não há como iniciar um
processo de sustentabilidade e mobilizar recursos se não houver o interesse e a
participação da liderança das organizações parceiras. Essa participação precisa ir
muito além do compromisso assumido no momento da assinatura do termo de
parceria, que é firmado entre a Oxfam e a nova parceira, conforme demonstra a fala
dos participantes no quadro 12(5):
Quadro 12(5): Fala dos representantes das organizações parceiras do PMR.
TRECHOS CITADOS
RESPOSTAS DO QUESTIONÁRIO APLICADO PELA
OXFAM
“(...) o incentivo da OXFAM e o acompanhamento permanente de seus
técnicos, avaliando e estimulando, quando necessário, mostrando para a
direção e equipe técnica da ASSEMA que os obstáculos não são
intransponíveis e alertando sempre para a necessidade do envolvimento da
direção da organização nos propósitos do Programa (...)”. (OXFAM, 2006).
Um aspecto importante da dimensão tecno-gerencial é o modelo de gestão
das organizações parceiras. Pela diversidade de perfil conclui-se que também há
uma diversidade de modelos de gestão, formas de atuação e de políticas de
recursos humanos, conforme a realidade de cada organização parceira.
O discurso sobre o poder e a tomada de decisão nas organizações é
politicamente correto, embora se perceba um desejo de maior descentralização do
poder e horizontalização das decisões. Conclui-se que o processo é participativo,
mas poderia ser melhor. Também surgem alguns sinais de que a participação na
tomada de decisão deixa o processo lento, conforme fala dos participantes citadas
no quadro 13(5):
Quadro 13(5): Fala dos representantes das organizações parceiras do PMR.
TRECHOS CITADOS
FALA DURANTE A OFICINA/ROTEIRO
APLICADO
“A mudança vem ocorrendo num esforço mútuo de descentralização”.
“As decisões na AQCC sempre foram de forma participativa e por esta razão
às vezes se torna um pouco lento o resultado”.
“Há uma clara intenção de mudança no sentido de descentralizar a tomada
de decisões, mas na prática isso ainda não ocorre como seria desejado”.
“Ele é participativo ao nível da cúpula. Os nove coordenadores discutem, os
dois coordenadores gerais decidem e o coordenador geral manda”.
90
Como se pôde entender, o momento da elaboração do planejamento
estratégico de mobilização de recursos é fundamental para essa cultura de
sustentabilidade. Um aspecto observado na pesquisa é que os planejamentos de
mobilização de recursos são construídos de forma integrada com toda a
organização. Já as campanhas de mobilização de recursos não acontecem de forma
regular, conforme mostra a tabela2(5).
Tabela 2(5): Campanhas de mobilização de recursos realizadas
2002 2003 2004 2005 2006AE 1 1 1 1 1
AQCC 1 1 3 5 1ASSEMA 0 0 0 1 1
EPC 0 0 1 2 3IBASE 4 4 5 4 4
Fonte: Questionário – PMR – Oxfam no Brasil /2006
Sobre as políticas de recursos humanos praticadas nas organizações
parceiras, o entendimento geral é de que são boas, de que existem reconhecimento
e valorização profissional e que os processos de promoção e contratação de
pessoas costumam ser públicos e transparentes. Na análise viu-se que há uma certa
confusão de entendimento sobre o que é reconhecimento profissional e o que é
confiança. Independente da forma utilizada percebe-se que o relacionamento
pessoal e a confiança são fundamentais no momento da promoção e contratação de
profissionais. Existe ai uma contradição entre o discurso e a prática, pois não há
investimentos em instrumentos formais de reconhecimento e valorização
profissional. Conforme se constata na fala dos participantes:
91
Quadro 14(5): Fala dos representantes das organizações parceiras do PMR.
TRECHOS CITADOS
FALA DURANTE A OFICINA/ROTEIRO
APLICADO
“Entre os profissionais da organização, isso é refletido por elogios
verbalmente ou por e-mails”. .
“Através da confiança por parte de todos (as) em desempenhar o papel que
nos foi dado.”
“A partir do momento em que a coordenação delega plenos poderes a uma
equipe para a execução de atividades.”
“(...) leva em conta relacionamento, confiança e cooperação. É transparente,
no sentido de ser tornado público e os critérios de escolha serem
informados”.
“O processo pode ser considerado transparente com tomada de decisões
coletivas e apoiado na cooperação, confiança e no relacionamento”.
“É um processo que leva em conta relações interpessoais saudáveis, é um
processo transparente porque todos participam e decidem coletivamente”.
Existe uma percepção de que muitos instrumentos de Planejamento
Monitoramento Avaliação e Sistematização - PMAS foram desenvolvidos para ou a
partir do PMR. No geral, os planejamentos e avaliações passaram a ser sistemáticos
e periódicos. As capacitações internas, auditorias e utilização de novas tecnologias
se intensificaram, elaboração de estatutos adaptados ao novo Código Civil
ocorreram e muitas mudanças organizacionais se puseram em curso, a partir das
conversas e trocas nos encontros de parceiros como se vê no quadro 15(5).
Quadro 15(5): Fala dos representantes das organizações parceiras do PMR.
TRECHOS CITADOS
FALA DURANTE A OFICINA/ROTEIRO
APLICADO
“(...) a partir da elaboração de um novo estatuto, já adequado ao novo código
civil, e a elaboração dos Planos: trienal e de mobilização de recursos, o que
possibilitou uma série de mudanças na instituição, desde investimento na
comunicação à formação das equipes políticas, gestora e pedagógica”.
“Formação das equipes com avaliações e planejamentos periódicos e
sistemáticos”.
“Com a auditoria, alavancou o processo de estruturação da área
administrativa, financeira e contábil”.
92
Existe um entendimento geral por parte das organizações parceiras de que a
entrada no PMR da Oxfam fez toda diferença neste processo de sustentabilidade,
embora esse reconhecimento nem sempre seja explícito nos instrumentos de
avaliação, pois poucos são os depoimentos e respostas que tornam isso realmente
claro, como se pode ver no quadro 16(5):
Quadro 16(5): Fala dos representantes das organizações parceiras do PMR.
TRECHOS CITADOS
RESPOSTAS DO QUESTIONÁRIO APLICADO PELA
OXFAM
“Aposta da Oxfam, apoio financeiro, contribuição técnica e diálogo”. (OXFAM,
2006)
“O Programa tem ajudado a ASSEMA a olhar também para si mesma, a
indagar sobre seus sonhos e suas metas”. (OXFAM, 2006).
Parece haver um consenso geral e uma valorização coletiva de que os
encontros de parceiros do PMR muito contribuem para a construção desse desejável
modelo de sustentabilidade. Nesse sentido, a forma de atuação da Oxfam, como
autora e animadora do PMR, sugere certa acomodação do grupo das organizações
parceiras, as quais sempre esperam a Oxfam decidir os próximos passos, agindo
pouco de forma propositiva, pois afirmam que:
Quadro 17(5): Fala dos representantes das organizações parceiras do PMR.
TRECHOS CITADOS
RESPOSTAS DO QUESTIONÁRIO APLICADO PELA
OXFAM
“Os encontros anuais que possibilitam troca de experiências, percepções de
cada uma das instituições, etc.”. (OXFAM, 2006)
“Outro aspecto positivo, foi o investimento nos encontros de formação. Eles
promoveram integração entre as organizações parceiras”. (OXFAM, 2006)
Percebe-se que a Oxfam usa como prática reconhecer e divulgar as ações de
sucesso para motivar, tornar a relação mais colaborativa e unir o grupo de
organizações parceiras. Embora exista o entendimento, não existe o hábito, a
prática sistemática e regular, ou mesmo o compromisso de dividir com as
organizações parceiras as vitórias e os erros, aproveitando-se para fazer troca entre
elas de forma efetiva e intensa nos encontros presenciais. Parece existir nesses
encontros uma disposição especial para ofertar pacotes de idéias para
93
sustentabilidade, para doar-se e colocar na mesa tudo o que existe na cesta de
experiências e vivências no campo da sustentabilidade.
No que tange à dimensão financeira, como sugerido por Armani(2001), a
pesquisa, evidenciou que houve um crescimento de recursos das organizações
parceiras que fazem parte do núcleo, ou seja, aquelas que recebem apoio financeiro
da Oxfam para aplicar e investir na própria organização. O caso da AQCC é bem
explicito conforme vê-se no quadro 18(5):
Quadro 18(5): Fala dos representantes das organizações parceiras do PMR.
TRECHOS CITADOS
RESPOSTAS DO QUESTIONÁRIO APLICADO PELA
OXFAM
“O PMR significa uma grande mudança na saúde financeira da AQCC e de
outras organizações, com conhecimentos e oportunidades de dar
continuidade às mobilizações de recursos ao longo dos tempos,
independente do que venha a acontecer”. (OXFAM, 2006).
É interessante notar que nas outras três organizações, que não fazem parte
do núcleo central do programa, também se percebe ter havido crescimento, mesmo
que não seja linear, pois o montante de recursos captados anualmente tem uma
relação direta com a proporção de ações e eventos de que as mesmas participam
ou coordenam. Muitas vezes recebem recursos para administrar em nome de um
grupo de organizações que façam parte de determinado projeto cooperado e isso faz
com que o volume de recursos captados anualmente cresça acima da média,
conforme observado na forma da tabela 3(5) e do gráfico 1(5).
Tabela 3(5): Orçamento das organizações parceiras do PMR (R$)
(2002-2006)
2002 2003 2004 2005 2006 ABONG 2.540.000,00 8.313.000,00 5.908.000,00 11.835.000,00 1.684.000,00
AE 3.358.751,00 4.986.322,00 5.167.433,00 4.275.927,00 3.700.000,00AQCC 27.000,00 229.000,00 253.805,00 348.050,00 226.000,00
ASHOKA 3.000.000,00 3.100.000,00 3.800.000,00 3.450.000,00 3.450.000,00ASSEMA 1.265.600,00 1.441.100,00 1.722.600,00 2.554.000,00 2.783.000,00
EPC 80.000,00 170.192,00 329.680,00 205.168,00 400.000,00IBASE 5.691.000,00 9.118.000,00 10.156.000,00 11.145.000,00 11.332.000,00
INTERAGE 201.000,00 130.000,00 162.500,00 395.000,00 909.102,97Fonte: Questionário – PMR – Oxfam no Brasil /2006
94
Gráfico 1(5): Orçamento das organizações parceiras do PMR (R$) (2002-2006)
Orçamento
0,002.000.000,004.000.000,006.000.000,008.000.000,00
10.000.000,0012.000.000,0014.000.000,00
ABONG
AÇÃO EDUCATIVAAQCC
ASHOKA
ASSEMAEPC
IBASE
INTERAGE
20022003200420052006
Fonte: Questionário – PMR – Oxfam no Brasil /2006
Já a tabela 4(5) mostra a variação orçamentária ocorrida nas organizações
parceiras que fazem parte do núcleo do PMR:
Tabela 4(5): Variação de crescimento do orçamento anual (R$)
2002 2006 Crescimento % do período
AE 3.358.751,00 3.700.000,00 9,22% AQCC** 27.000,00 226.000,00 737,04%
ASSEMA 1.265.600,00 2.783.000,00 119,9% EPC 80.000,00 400.000,00 400%
IBASE*** 5.691.000,00 11.332.000,00 99,12% Fonte: Elaborado pela autora ( OXFAM, 2006)
A tabela 4(5) acima indica que houve crescimento anual no orçamento,
observando-se que isso atinge a maioria das organizações parceiras do PMR. Esse
crescimento representou um salto quantitativo, que certamente se refletiu na
qualidade da intervenção social das organizações parceiras, ao mesmo tempo em
que elas recebiam do Programa contribuições técnicas e políticas para ampliar e
melhorar a sua atuação.
Também há a percepção por parte das organizações parceiras, de que este
crescimento teve início, ou foi impulsionado, a partir da entrada da organização no
95
PMR. Quando perguntados, os participantes atribuíram muito deste crescimento à
participação de suas organizações no PMR. Quadro 19(5): Fala dos representantes das organizações parceiras do PMR.
TRECHOS CITADOS
RESPOSTAS DO QUESTIONÁRIO APLICADO PELA
OXFAM
“(...) esse crescimento tem a ver com a visibilidade, com a mobilização de
recursos, com a comunicação, e tudo isso tem a ver com a nossa entrada no
PMR”. (OXFAM, 2006)
“A gente despertou, mudou depois da nossa entrada no PMR, no Mobilizar
(...) Ganhamos visibilidade e ai, passamos também a administrar esses
outros grandes recursos de redes de organizações de projetos... sim foi o
PMR (.....)”. (OXFAM, 2006)
A metodologia do PMR muito incentivou e contribuiu para que as
organizações parceiras passassem a investir na diversificação das fontes de
recursos, pois aprenderam que a diversidade e o equilíbrio das fontes é que garante
a sustentabilidade. Não há um padrão ideal para este equilíbrio, entendendo-se que
cada organização tem um apelo mais atraente para determinadas forças e outras
não.
A Oxfam recomenda as organizações parceiras diversificarem as suas fontes
de recursos, de modo que não haja dependência, a exemplo do que acontece
naquelas integrantes do núcleo do PMR. A lista de fontes de recursos, com sua
variação percentual, por fonte, pode ser vista nas tabelas 5(5), 6(5), 7(5), 8 (5), 9(5)
conforme levantamento feito para cada organização parceira.
Tabela 5(5): Fontes de recursos - AÇÃO EDUCATIVA
Modalidades Percentual em 2002 2003 2004 2005 2006
a) Parceria Cooperação internacional 63,36 52,69 56,48 60,87 50,24 b) Parceria Governos (Munic., Est. E/ou Federal) 10,48 12,9 4,66 0,33 3,3
c) Parceria Empresas 8,07 9,25 16,16 21,38 19 d) Doações de pessoas físicas 3,48 2,89 3,5 3,03 1,35 e) Doações de pessoas jurídicas 0 0 0 0 3,02 f) Prestação de serviços (ex. consultoria) 7,94 13,86 13,08 2,69 2,7 g) Venda de produtos (ex. publicações) 0,43 0,33 0,18 0,14 0,11 h) Receitas de aplicações financeiras 0,57 2,09 0,57 0,53 0,4 i) Outras modalidades: direitos autorais e locações 4,77 5,99 5,37 11,03 19,87
% Total de recursos livres (sem rubricas) 9,25 11,3 9,62 14,73 24,45 Fonte: Oxfam (2006)
96
Tabela 6(5): Fontes de recursos - AQCC
Modalidades Percentual em
2002 2003 2004 2005 2006 a) Parceria Cooperação internacional 0 83,61 88,11 85,72 53,54 b) Parceria Governos (Munic., Est. E/ou Federal) 0 0 0 0 36,86
c) Venda de produtos (ex. Artesanato) 100 15,79 6,19 9,74 5,16 d) Receitas de aplicações financeiras 0 0,6 5,7 4,54 4,44 % Total de recursos livres (sem rubricas) 100 100 100 100 100
Fonte: Oxfam ( 2006)
Tabela 7(5): Fontes de recursos - ASSEMA
Modalidades Percentual em
2002 2003 2004 2005 2006 a) Parceria Cooperação internacional 75,05 74,44 69,13 56,34 69,96 b) Parceria Governos (Munic., Est. e/ou Federal) 9,89 6,69 13,7 28,47 18,84
c) Parceria Empresas 9,54 9,88 9,08 6,65 7,39 d) Doações dos amigos da ASSEMA 0,43 0,76 1,25 1,58 0,21 e) Prestação de serviços (ex. consultoria) 0 0 0,17 0,38 0 f) Venda de produtos BABAÇU LIVRE 0 0,47 1,67 1,08 0,55 g) Receitas de aplicações financeiras 2,35 1,61 1,51 1,41 1,3 h) Recursos próprios (Saldo de recursos próprio dos anos anteriores) 2,74 6,15 3,5 4,1 1,76
% Total de recursos livres (sem rubricas) 3,17 7,38 6,59 7,14 2,52
Fonte: Oxfam ( 2006)
Tabela 8(5): Fontes de recursos - EPC
Modalidades Percentual em 2002 2003 2004 2005 2006
a) Parceria Cooperação internacional 95 90 85 70 60 b) Parceria Governos (Munic., Est. E/ou Federal) 1 3 4 10 15
c) Parceria Empresas 0 0,5 1,5 2 3 d) Contribuições sociais de associados 0 0,5 1 2 3 e) Doações de pessoas físicas 0 0,5 1 2 3 f) Doações de pessoas jurídicas 0 0 0,5 2 2 g) Prestação de serviços (ex. consultoria) 3 4 5 9 10 h) Venda de produtos (ex. publicações) 0,5 0,5 0,5 1 1,5 i) Campanhas específicas (ex. doações materiais) 0,5 0,5 1 1 1
j) Receitas de aplicações financeiras 0 0,5 0,5 1 1,5 % Total de recursos livres (sem rubricas) 100 100 100 100 100
Fonte: Oxfam ( 2006)
97
Tabela 9(5): Fontes de recursos - IBASE
Modalidades Percentual em
2002 2003 2004 2005 2006 a) Parceria Cooperação internacional 83,62 73,05 82,57 71,2 50,06 b) Parceria Governos (Munic., Est. e/ou Federal) 0 0 0 0 21
c) Parceria Empresas 0 0 0 0 7 e) Doações de pessoas físicas 2,62 1,7 2,21 1,7 2 f) Doações de pessoas jurídicas 3,2 2,5 6,81 0,72 0 g) Prestação de serviços (ex. consultoria) 1,35 0,09 0,04 0,04 0 j) Receitas de aplicações financeiras 0 0 0 0 3,75 k) Outras modalidades: patrocínio, outros 9,21 22,66 8,37 26,44 15 % Total de recursos livres (sem rubricas)
2,62 1,7 2,21 1,7 2
Fonte: Oxfam (2006) Observa - se, portanto, que há uma constante tentativa de crescimento, por
parte das organizações parceiras, de mobilizar recursos em quase todas as fontes
existentes, buscando a variação e diversificação tão importante para
sustentabilidade das mesmas.
No panorama estudado, vê-se que há diferentes níveis de mobilização de
recursos junto a agências de cooperação internacional, fato que pode ter ligação
com as diversas naturezas de atuação de cada organização parceira do PMR e
também com o seu respectivo tamanho. Percebe-se, também, que algumas
organizações ainda não adotaram a cooperação internacional com uma fonte de
recursos com potencial a ser desenvolvido. Além disso, o PMR não tem essa fonte
“cooperação internacional” como foco central, por entender que é preciso encontrar
novos caminhos para a mobilização de recursos. Tabela 10(5): Parcerias com Agências de Cooperação (Nº de agências)
2002 2003 2004 2005 2006AE 13 14 17 12 9
AQCC 1 1 2 2 2ASSEMA 8 7 7 9 8
EPC 1 2 2 2 2IBASE 25 18 20 22 23
Fonte: Questionário – PMR – Oxfam no Brasil /2006
Pelo que já foi visto, em função da entrada da organização no PMR é que
começou a existir interesse maior por fontes de recursos locais, até então pouco
trabalhadas, sendo valorizadas parcerias e doações de empresas e indivíduos.
Entretanto, o crescimento dessas fontes como recurso é lento, porém, constante e
98
responsável pela formação da base de apoio social local. Portanto, as doações e
parcerias feitas com esse tipo de fonte de recursos, representam muito mais do que
simplesmente apoio financeiro, representam a legitimidade da organização perante a
comunidade na qual ela está inserida.
A tabela 10(5) mostra como está distribuído o número de parcerias com
agencias de cooperação internacional, enquanto as tabelas 11(5), 12(5) e 13(5)
apontam para diversificação de fontes locais de recursos acessados por cada
organização parceira.
Tabela 11(5): Parcerias com empresas (Nº de empresas parceiras)
2002 2003 2004 2005 2006AE 1 3 6 7 6
AQCC 3 3 3 3 3ASSEMA 1 1 2 1 1
EPC 0 0 1 3 4IBASE 1 2 2 2 2
Fonte: Questionário – PMR – Oxfam no Brasil /2006
É importante assinalar que parceria com empresa pode também significar
uma doação não financeira, de serviços ou produtos, até mesmo horas técnicas de
profissionais voluntários.
As tabelas 12(5) e 13(5) mostram a evolução dessa modalidade nos últimos
cinco anos. Tabela 12(5): Doadores pessoa jurídica (Nº de instituições)
2002 2003 2004 2005 2006AE 0 0 15 38 37
AQCC 1 1 2 2 2ASSEMA 0 0 0 0 0
EPC 0 0 1 2 2IBASE 5 5 5 4 5
Fonte: Questionário – PMR – Oxfam no Brasil /2006
Tabela 13(5): Doadores Pessoa física (Nº de pessoas)
2002 2003 2004 2005 2006AE 86 128 345 322 348
AQCC 10 10 10 10 10 ASSEMA 10 16 69 84 84
EPC 2 3 8 15 25 IBASE 930 1070 1210 1301 1333
Fonte: Questionário – PMR – Oxfam no Brasil /2006
99
Assim, um aprendizado importante e resultante deste estudo, diz respeito ao
papel que a luta pela sustentabilidade exerce sobre as organizações parceiras,
visível na forma como despertaram para a busca de recursos junto a fontes
diversificadas, colocando em pauta novas possibilidades e oportunidades.
A geração de recursos próprios requer investimentos muitas vezes altos para
algumas organizações. Esse tipo de fonte representa para as OSC’s recursos livres,
não rubricados, que lhes permite mais autonomia e mais liberdade em sua
aplicação. Essa fonte também é muito importante para a formação da base de apoio
local, sendo expressa pela contratação de serviços a serem prestados por essas
entidades ou mesmo a venda de produtos que rendem resultados financeiros e as
projetam em seu campo de atuação, embora nem todas consigam alcançar esse
objetivo, como é o caso da AQCC, visto na tabela 14(5).
Tabela 14(5): Recursos próprios
Contratos para prestação de serviços (Nº de contratos)
2002 2003 2004 2005 2006AE 4 4 6 10 10
AQCC 0 0 0 0 0 ASSEMA 1 3 3 3 4
EPC 0 2 3 4 4 IBASE 2 1 1 0 0
Fonte: Questionário – PMR – Oxfam no Brasil /2006
Conforme decisão da Oxfam, inicialmente o PMR não considerava a busca
por recursos públicos uma questão a ser objeto de sua abordagem. Ao longo do
tempo, foi entendendo que esse tipo de recurso é importante e que era preciso
desenvolver nas organizações habilidades e preparo para realizarem parcerias ou
acessarem esses recursos. Inclusive, isso exige posicionamentos e posturas que a
ABONG defende de forma bem intensa junto ao programa. Percebe-se também que
as organizações que mais crescem neste tipo de negociação, para obtenção de
fundos públicos, por meio de parcerias, contratos e convênios são as que têm como
temática de ação a educação. A tabela 15(5) explica um pouco essa questão.
100
Tabela 15(5): Fundos Públicos (Nº de contratos de parceria com órgãos públicos:
Municipal / Estadual e/ou Federal).
2002 2003 2004 2005 2006AE 3 4 3 2 11
AQCC 1 1 3 3 2 ASSEMA 2 2 2 3 2
EPC 1 2 2 3 4 IBASE 0 0 0 0 0
Fonte: Questionário – PMR – Oxfam no Brasil /2006
O fato é que mobilizar recursos públicos exige talento e amadurecimento,
importantes por parte das OSC’s, que precisam saber a diferença entre parceria e
prestação de serviço aos órgãos públicos. Evitando servir de mão-de-obra
terceirizada, a um custo menor que o mercado, ou uma ação substitutiva das tarefas
e obrigações do Estado, muitas delas de ordem constitucional.
A análise das OSC’s indica existirem diferentes níveis de sofisticação de
sistemas de gestão administrativa e financeira, sendo que a maioria delas possui
modelo próprio, desenvolvido ou em desenvolvimento, para dar suporte à gestão
dos recursos.
Independente da forma mais ou menos estruturada, a maioria das
organizações parceiras realiza auditorias periódicas, publica balanço financeiro ou
balanço social. O modelo de gestão evidencia que elas contam hoje, algumas pós
entrada no PMR, com um sistema contábil, fazem demonstrações financeiras de
fontes e uso dos recursos, procuram manter-se atualizadas em relação aos aspectos
legais, estão com suas obrigações tributárias em dia e cumprem com suas
obrigações e prazos junto a Oxfam, como parceira do PMR.
Essa postura sugere haver cultura organizacional mais estruturada e
fortalecida, sendo também um ponto em comum entre as OSC’s parceiras do PMR.
Todas as organizações desejam arrumar a “casa” internamente e externamente, de
forma que estejam prontas e aptas a receberem recursos e prestarem conta dos
mesmos a qualquer fonte que seja do seu interesse.
As organizações da sociedade civil buscam então um modelo de gestão
próprio, mais adaptado à realidade do tipo de trabalho social que realizam. O PMR
estimula, incentiva e patrocina a troca de experiências entre as organizações
parceiras para ajudar a compor esse modelo próprio e a fortalecer a sustentabilidade
das mesmas. Sabe-se, porém, que cada organização é única, ou seja, existem
101
elementos, ferramentas e instrumentos de gestão e intervenção social comuns a
todas, mas cada uma cria seu modelo de gestão próprio, muito particular, para atuar
nos diversos espaços de participação política. Neste sentido, a forma de intervenção
da Oxfam, a partir do PMR, tem-se mostrado fundamental para o fortalecimento e
desenvolvimento institucional do grupo de organizações parceiras.
Neste ponto do trabalho, cabe fazer uma associação com a questão da
mobilização de recursos e a geração de capital social. Para reflexão, além do
referencial teórico, é conveniente recorrer a Lazzarine; Chadad e Neves (2000), para
quem capital social constitui uma força envolvendo um conjunto de recursos que um
individuo ou um grupo pode obter a partir de sua posição em uma rede de relações
sociais estáveis. Segundo os autores, “(...) é útil fazer alguns paralelos entre capital
social e redes sociais. O sociólogo econômico Mark Granovetter (1985) forjou o
termo embeddednes – cuja tradução é particularmente difícil – referindo-se à noção
de que indivíduos são “encaixados” em uma extensa rede de relacionamentos
interpessoais”. (LAZZARINI, CHADDAD e NEVES, 2000 p. 10).
Pode-se dizer, com base em pesquisas na área de capital social, que as
fontes deste capital são estruturais ou relacionais.
Considerando que o PMR é uma rede de relações interpessoais, isso coloca o
Programa como um gerador ou uma fonte de capital social relacional.
Lazzarine, Chadad e Neves (2000), inclusive, destacam a contribuição de
Granovetter (1973) a respeito dos laços sociais, distinguidos em laços fortes e laços
fracos. Sendo um laço forte gerado após uma elevada dose de tempo e esforço
dedicados à relação, feição emocional, confiança e reciprocidade. Portanto, é um
relacionamento que se molda e auto-reforça ao longo do tempo. Já o laço fraco
significa o oposto desta situação, desde que as relações são pontuais e a identidade
dos indivíduos, questões de confiança e reciprocidade são mínimas.
Para os citados autores: (...) a contribuição fundamental de Granovetter foi mostrar que- contrário ao
senso comum – laços que tem maior probabilidade de gerar informações
novas, e portanto gerar valor ao relacionamento , são laços fracos. Isto
porque, ao longo do tempo, laços fortes perdem sua funcionalidade: se os
mesmos indivíduos transacionarem por tempo prolongado, pode ocorrer
uma “ossificação”do relacionamento , sendo que questões pessoais se
sobrepõem a questões de eficiência e a possibilidade de inovação é cada
vez menor. (LAZZARINI, CHADDAD e NEVES, 2000, p. 10).
102
Acredita-se que, em se traçando um paralelo entre essa teoria e a cultura
institucional das organizações parceiras do PMR – considerando que é constituído
de organizações com laços fortes e organizações com laços fracos e que se inter-
relacionam – é possível pensar no programa como um gerador de capital social, já
que este conceito reúne poder explicativo para mostrar que os processos sociais ,
além de cooperativos , têm que ser fenômenos dinâmicos e potencialmente abertos
para captação de recurso dentro e principalmente fora de uma rede já constituída,
podendo afetar o desempenho organizacional.
De acordo com a tabela 3(5) referente ao desempenho orçamentário, as
organizações existentes há mais tempo, indicativas de laços mais
institucionalizados, laços fortes, obtiveram um crescimento mais modesto em relação
às organizações mais jovens, associadas a laços fracos.
Nota-se ainda na fala dos participantes que a assimilação e aceitação do
conceito e do tema de mobilização de recursos pelas organizações sugerem
posturas mais pragmáticas, em que os laços fracos as tornam mais receptivas às
inovações, de modo que a passagem de teoria à prática se dá de forma mais rápida
e adaptativa. Isto porque, segundo entendimento de Lazzarine; Chadad e Neves
(2000), os laços fracos são os que mais influenciam e permitem a obtenção de
informações e capacitações novas.
As organizações parceiras do PMR reconhecem isso como se pode ver no
quadro 20(5). Quadro 20(5): Fala dos representantes das organizações parceiras do PMR.
TRECHOS CITADOS
RESPOSTAS DO QUESTIONÁRIO APLICADO PELA
OXFAM
“Investimento na mobilização de recursos compreendendo mobilização como
todo, desde o financeiro a pessoas sócias doadoras e parcerias com outras
organizações do movimento social da comunidade, da cidade e do país”.
(OXFAM, 2006).
“Fortalecimento institucional a partir da elaboração de um novo estatuto, já
adequado ao novo código civil, e a elaboração dos Planos: trienal e de
mobilização de recursos, o que possibilitou uma série de mudanças na
instituição, desde investimento na comunicação à formação das equipes
políticas, gestora e pedagógica”. (OXFAM, 2006).
Conclui-se, então, que o PMR pode ser considerado pelas organizações
parceiras um programa que estimula e contribui para o fortalecimento e o
103
desenvolvimento institucional daquelas mais abertas, respeitando-se seu diferencial,
diversidade cultural e temática das organizações que o compõem. Agregando o fato
de ser o Programa composto de organizações tanto com laços fortes como com
laços fracos, pode-se também vê-lo como gerador de capital social, pois aproxima
os opostos que se complementam de forma generosa, solidária, para cooperar,
trocar experiências e vivências.
Tendo em vista as colocações acima, no geral, parece existir muitas
evidencias de capital social no grupo que compõe o PMR, com predominância maior
da categoria cognitiva, como visto na próxima seção.
5.3 Fontes e manifestações de capital social Analisa-se nesta seção, as fontes e manifestações de capital social do PMR,
explorando-se do referencial teórico aqui elaborado com ênfase nas duas categorias
de capital social proposta por Uphoff (2000), constantes do modelo teórico-empírico
adotado neste estudo.
Desse modo, começando pela categoria estrutural do capital social com
relação aos papéis e regras, viu-se que os resultados evidenciam como sendo
estabelecido no âmbito do PMR que seus conteúdos são mais informais do que
formais, com algumas regras explicitas e outras não.
Por exemplo: quando uma organização entra no PMR, a mesma deve assinar
com a Oxfam um termo de compromisso. Porém, quem assina é a liderança principal
da organização que, nem sempre é a pessoa que representa a organização no
Programa e que muitas vezes desconhece este termo. Nota-se que na prática, no
dia-a-dia, este termo não tem muita importância. Acredita-se que por essa razão o
papel de cada um ou cada uma enquanto participante do programa não está muito
claro. O que faz parte ou não do compromisso e das obrigações de quem representa
a organização parceira no PMR? Isso não está claro. Espera-se que haja um
protagonismo que pode ou não acontecer.
Com relação às regras, da análise emergiram quatro funções básicas
requeridas nas atividades coletivas:
104
(i) a tomada de decisão no grupo das organizações parceiras é um tema
informal sendo os procedimentos flexíveis e definidos com os participantes. A
Oxfam funciona mais como animadora, como eixo central do grupo, que é
consultado e constrói em conjunto o planejamento, os objetivos e as metas. O
processo de decisão é democrático e transparente. Existe uma valorização e
respeito muito grande pelo trabalho do outro. As decisões que dependem
apenas do grupo de organizações parceiras é lenta. Os resultados
evidenciam que existe uma certa acomodação por parte dos participantes do
Programa e como os papéis de cada um não estão claros, isso fica fluido,
pois não existem cobranças por parte da Oxfam por atitudes pró-ativas.
Apenas são cobradas as atividades burocráticas que fazem parte deste
processo.
(ii) Com relação à mobilização e ao gerenciamento de recursos, o PMR é
dividido da seguinte maneira: é obrigação da Oxfam conseguir e oferecer os
recursos para o Programa e para as organizações parceiras realizarem suas
atividades ligadas à sustentabilidade, com liberdade para alocação dos
recursos, cabendo a cada uma o gerenciamento dos mesmos e a prestação
de contas à Oxfam.
(iii) No que se refere à comunicação e à coordenação, há a percepção por parte
da Oxfam de que é preciso fomentar a comunicação entre o grupo de
organizações parceiras para gerar a cooperação entre as partes. Também
existe uma tentativa constante, por parte da Oxfam, de estimular essa
comunicação e uma expectativa de que flua naturalmente, pois não existe um
acordo formal de comunicação entre as organizações do grupo. Sente-se
falta de um instrumento facilitador desta comunicação. A comunicação é um
tema constante e muito importante para a sustentabilidade, porém, a maioria
das organizações não desenvolveu uma política de comunicação interna e/ou
externa. A Oxfam, enquanto coordenação do Programa, usa o
reconhecimento, a valorização de práticas, as ações e as iniciativas como
uma ferramenta de comunicação.
(iv) A quarta e última função diz respeito à resolução de conflitos, que são bem
pacíficos e de ordem mais conceitual; quando aparecem, qualificam o debate
político enquanto participantes de um campo ABONG ou não de atuação e
intervenção social.
105
Ainda na categoria estrutural do capital social, que diz respeito às redes e
relacionamentos interpessoais e à organização social do grupo, algo ficou bem claro
na análise: as organizações parceiras estudadas não se vêem como uma rede de
organizações de mobilização de recursos ou de sustentabilidade. Portanto, trata-se
de um relacionamento que tem tempo de vida definido. Para a Oxfam, isso também
parece natural, pois não se encontra em nenhum documento como objetivo ou
resultado esperado do Programa, a cooperação, a formação de um grupo que vai
captar recursos junto, ou mesmo que pretenda ser uma rede. Nota-se que a única
força que os mantêm como grupo, temporariamente, é o fato de pertencerem ao
PMR da Oxfam.
Existe o entendimento de que os encontros das organizações parceiras, que
ocorrem semestralmente, são o grande responsável pelos laços de relacionamentos
interpessoais entre os participantes, sendo considerados pelos mesmos o ponto
forte do Programa. Esses encontros são intensos, e neles ocorrem muitas trocas.
Porém, nem todas se consolidam na prática, pois, passado o momento do encontro,
pouco se concretiza ou se realiza para fortalecer os laços de relacionamento.
A questão do intercâmbio entre as organizações parceiras do PMR é
permeada por certa acomodação. Só há intercambio quando a Oxfam propõe e
paga. Poucos aproveitam outras viagens ou o fato de estarem na mesma cidade
para realizarem alguma atividade ou conhecerem de perto os projetos e ações de
uma outra organização parceira do PMR. Assim, o conhecimento do trabalho do
outro é superficial, se não houver um convite da Oxfam para aprofundar esse
relacionamento.
Quando perguntado aos participantes sobre os benefícios de fazer parte do
PRM, alguns se referiram às questões de relacionamento interpessoal, como se
pode ver no quadro 21 (5):
106
Quadro 21(5): Fala dos representantes das organizações parceiras do PMR.
TRECHOS CITADOS
FALA DURANTE A OFICINA/ROTEIRO
APLICADO
“Estar em rede, contar com a experiência da Oxfam, dividir com outras
organizações que trilharam caminhos diversos na Mobilização de Recursos,
ter acesso a experiências dos parceiros, definir um campo de ação, olhar
para dentro”.
“Ter a oportunidade de discutir o tema mobilização de recursos com outros
pares, conhecer perspectivas distintas, ampliar o horizonte de entendimento e
atuação, fazer parte da rede Oxfam”.
Em relação à categoria cognitiva do capital social, a abordagem se
concentrou em temas como valores, confiança, solidariedade, cooperação e
generosidade, como proposto no modelo teórico-empírico da pesquisa.
No discurso dos participantes, percebe-se que uma das principais forças e
valores do grupo é a confiança que é percebida como um conceito fundamentado
no respeito e colaboração entre os colegas de trabalho, sendo entendido como um
ambiente aberto, onde as pessoas possam expressar suas opiniões sem medo de
represálias, conforme afirmações do quadro 22(5) abaixo:
Quadro 22(5): Fala dos representantes das organizações parceiras do PMR.
TRECHOS CITADOS
FALA DURANTE A OFICINA/ROTEIRO
APLICADO
“É pressupor que há uma boa intenção e um compromisso genuíno com o
bem por parte do colega. É também saber que, ainda que haja divergência de
opiniões, há ambiente para a construção de um trabalho coletivo gerada pelo
respeito e admiração mútuos e pelo desejo de que ambas as partes se
beneficiem e se desenvolvam”.
“É colocar em público sua opinião, situação problema, com certeza do sigilo,
e do respeito de quem escuta. Bem como de que isso não lhe prejudicará”.
“É poder estar sem máscaras, sem disfarces, sem medo de conversar sobre
suas estratégias, avanços e dificuldades na temática trabalhada e isso eu
acredito que está cada vez mais crescendo entre os participantes do PMR”.
Conclui-se, então, que os encontros do PMR constituem um espaço onde se
podem expor erros, acertos e dificuldades íntimas, com tranqüilidade.
107
A questão da solidariedade foi colocada pelos participantes de uma forma
politicamente correta. Para seus integrantes pode-se afirmar que existem atitudes de
benevolência e lealdade no grupo de organizações parceiras do PMR, porém, na
prática, este estudo não conseguiu identificar ações solidárias para além do
momento dos encontros, até porque os relacionamentos não se chegariam a
aprofundar, como já anteriormente mencionado. Pouco esforço ou sacrifício é feito
em prol de ações que venham beneficiar uma outra organização ou o grupo como
um todo.
Uphoff (2000) destaca no conceito de cooperação o valor de ser cooperativo,
de trabalhar com os outros para o bem comum, de estar disponível para abrigar,
acomodar, aceitar tarefas para o bem comum. Neste sentido, no discurso dos
participantes, surgiu com certo destaque a idéia de que cooperação é trabalhar para
o bem comum, conforme depoimentos no quadro 23(5)a seguir:
Quadro 23(5): Fala dos representantes das organizações parceiras do PMR.
TRECHOS CITADOS
FALA DURANTE A OFICINA/ROTEIRO
APLICADO
“Trabalho conjunto e coletivo para um fim comum”.
“Contribuir, participar, interagir, intervir de forma coletiva”.
“Realizar atividades de forma coletiva usando o benefício tanto dos
envolvidos quanto da comunidade em geral”.
“Cooperação é quando as pessoas que fazem parte de um grupo ou de uma
iniciativa em comum, empenham-se em agir de forma coletiva, buscando
integrar todas as idéias e potenciais em direção a um objetivo comum”.
“Sentido de equipe, compromisso, unidade política”.
“É uma forma de trabalhar conjuntamente, trabalhar em equipe”.
“É colocar-se disponível para o outro, a equipe, é contribuir de forma genuína
e espontânea”.
A análise do discurso sugere que a participação no PMR proporciona maior
cooperação com relação às ações de sustentabilidade dentro de cada organização,
não obstante o registro de poucos movimentos de cooperação entre elas. Os que
ocorrem são estimulados e patrocinados pela Oxfam, cujos convites/convocações
são bem recebidos pelas organizações parceiras, tanto é que se supõe haver um
desejo, uma vontade de realizar ações conjuntas que ainda não aconteceram.
108
Alguns depoimentos deram a entender, inclusive, que elas não se efetivam
pós-encontro de parceiros devido ao acúmulo de trabalho dos participantes em suas
organizações, ao retornarem ao seu trabalho diário.
Quanto ao conceito de generosidade de Uphoff (2000), esta significa a forma
de ação para com os outros, através de um comportamento altruístico, que contribui
para o bem-estar dos outros em adição ao seu. Para o autor, as ações e atitudes de
ser generoso serão benéficas para quem as realiza e, ao mesmo tempo, para o
bem-estar de todos. Existe também a crença de que outros agirão generosamente e
não terão vantagem sobre a própria generosidade.
Para os participantes, a generosidade é definida como:
Quadro 24(5): Fala dos representantes das organizações parceiras do PMR.
TRECHOS CITADOS
FALA DURANTE A OFICINA/ROTEIRO
APLICADO
“Generosidade é uma atitude de desprendimento em relação a um interesse
particular a favor de uma pessoa ou grupo”.
“É uma sabedoria e um estágio de evolução. É interessar-se profunda e
genuinamente pela transformação e desenvolvimento da sociedade e
comprometer-se com isso acima de tudo no trabalho do dia-a-dia. É construir
e praticar valores e princípios de ética, respeito, solidariedade, justiça etc
(..).”.
“(...) ajudar sinceramente no desenvolvimento de outros, compartilhar o
conhecimento adquirido, buscar oportunidades para todos, colaborar com
projetos e iniciativas de outros colegas, ainda que eles não estejam ligados à
minha área de atuação, ter fraqueza e sinceridade nas avaliações de
feedback, visando sempre o desenvolvimento de colegas, saber escutar,
refletir, e mudar de opinião quando necessário, cuidar do bem-estar do outro”.
“É estar atenta para as questões que te rodeiam e se preocupar com o bem-
estar das pessoas”.
Neste ponto da análise, o olhar agora se volta para a abordagem de ambas
as categorias de capital social, que, no presente estudo de caso, mostra-se como
um vasto campo de investimento a ser feito para se conduzir programas e projetos
de intervenção para o desenvolvimento social.
109
Em se tratando do PMR, nota-se que apesar de serem identificados e
relacionados muitos dos elementos, manifestações e forças geradoras do capital
social, não se pode afirmar que o PMR é um programa que fomenta capital social,
sugerindo que falta ao seu desenho essa perspectiva de trabalho.
Assim, o estudo de caso indica que ainda é baixa a quantidade de capital
social, a despeito do grande fluxo de informações e de potenciais relacionamentos
que podem favorecer seu aproveitamento.
Colocar este tema na pauta pode ser muito interessante e enriquecedor para
o PMR, pois segundo Oliveira (2005), o capital social parece ser importante quando
há necessidade de se reduzir riscos, compartilhar recursos, adotar estilos flexíveis e
incrementar o acesso ao conhecimento e à informação.
Porém, como se trata de um programa inovador e ainda em construção, essa
percepção ainda falha, podendo ser melhorada como proposto na próxima seção. .
5.4 Proposições para um novo desenho do PMR
Fazer recomendações a um programa criado e desenvolvido pela Oxfam é,
no mínimo, muita ousadia, porém o conteúdo deste estudo permite que se faça
algumas sugestões.
As proposições sugeridas têm a intenção de ampliar o alcance e os impactos
do programa, visto que o mesmo representa uma forma inovadora, em
experimentação, já com tantos resultados positivos.
Recomenda-se:
- delimitar formas de uso do capital social como recurso do PMR, visando a
aumentar o estoque deste capital, pois isso pode ampliar ainda mais o seu impacto;
- definir mais claramente os critérios de entrada das organizações parceiras
no Programa e evitar flexibilizar, criando uma espécie de reunião preparatória das
organizações interessadas, pelo menos bem antes da divulgação das escolhidas
ampliando, assim, as probabilidades de quem deseja acessar o PMR;
- trabalhar preferencialmente com organizações que já sejam parceiras da
Oxfam em outros programas a fim de fortalecer a rede de relações;
- propor que a entrada das organizações parceiras seja celebrada em
momento especial de assinatura da carta-compromisso de adesão ao Programa;
110
- dar mais valor à carta-compromisso, detalhando ali não somente os direitos,
mas destacar os deveres e o que se espera de cada organização parceira;
- destacar na carta-compromisso, elementos da categoria cognitiva do capital
social, principalmente a cooperação, a confiança, a solidariedade, a generosidade e
a confiança;
- ampliar o compromisso das organizações parceiras, reforçando o desejo da
Oxfam de que as mesmas sejam pró-ativas neste processo de troca que é a
parceria;
- deixar claro para as organizações que elas têm como compromisso
multiplicar a idéia da sustentabilidade no segmento em que atuam;
- desenvolver uma ferramenta eletrônica de comunicação que atenda as
necessidades de compartilhar o conhecimento e experiências do grupo, facilitando
assim o processo de troca;
- criar uma publicação bi-mensal, tipo um jornal, sobre sustentabilidade e
outros assuntos onde práticas das organizações parceiras sejam publicizadas;
- promover anualmente um “concurso” interno de casos e relatos para
valorizar as práticas de cada organização parceira e fomentar o hábito de relatar
suas experiências de uma forma mais literária.
O PMR provoca mudanças fundamentais na vida das organizações parceiras.
Essas mudanças são desejadas por muitas organizações que fazem parte de outros
programas da Oxfam. Por essa razão, sugere-se uma modificação na estrutura do
PMR, de forma que possa ampliar o seu alcance: deixar de ser um programa e
tornar-se uma assessoria de sustentabilidade, que funcionaria como uma área
prestadora de serviço a todas as organizações parceiras de Oxfam que a
desejassem acessar, desde que atendessem aos critérios mínimos de entrada
(antigo PMR), de acesso aos novos serviços de sustentabilidade oferecidos.
Para isso, seria necessária uma equipe própria composta por um assessor de
sustentabilidade e dois especialistas, sendo um em gestão e outro em comunicação
e marketing.
Para complementar essa assessoria e ampliar sua atuação, poderia contar
com algumas parcerias institucionais como:
- uma organização para trazer o contexto político de atuação da
sustentabilidade: ABONG;
111
- uma ou duas organizações que tratassem especificamente do tema
mobilização de recursos – Interage e ASHOKA;
- uma organização especialista no tema gestão e sustentabilidade – Instituto
Fonte;
- uma organização especialista em comunicação – Rebouças & Associados;
- uma organização especialista em produção do conhecimento - uma
Universidade ou a SBGC – Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento.
Neste novo desenho, seria fundamental a preparação da equipe de
coordenadores de programa de Oxfam no tema sustentabilidade, para que os
mesmos pudessem identificar e acompanhar os processos das organizações
parceiras.
A seguir, se fará uma demonstração visual da proposta, através de um
modelo de alteração de organograma, desenhos do fluxograma da assessoria e das
temáticas a serem trabalhadas através de parcerias institucionais:
112
113
114
6 Considerações finais
Difícil chegar ao fim deste estudo, cujo tema é tão importante e interessante
para a autora, que tem a sua vida e atuação profissional completamente
comprometidas e pautadas pelo desenvolvimento da sociedade civil organizada.
Considera-se que a melhor forma de concluir o estudo é praticando algo que
foi muito importante na trajetória deste trabalho: a escuta das OSC’s parceiras de
Oxfam, pois elas que vivem no dia-a-dia os desafios da sustentabilidade é que
melhor sabem falar sobre eles e sobre formas de enfrentá-los.
O PMR é um programa muito importante para as OSC’s brasileiras. É mesmo
“vitorioso”. Em alguns casos, provocou mudanças intensas nas organizações
parceiras, transformando-lhes a visão, quebrando preconceitos e rompendo
barreiras com relação ao tema mobilização de recursos. Ajudou a conceituar, clarear
e concretizar a questão da sustentabilidade tão falada e ainda tão subjetiva para as
OSC’s.
O estudo constatou que:
(a) a diversidade é o ponto forte do perfil das organizações parceiras do
PMR, sendo a mesma responsável pelo elevado grau de troca de experiências;
(b) as organizações parceiras do PMR comungam valores e práticas que
demonstram seu comprometimento para com o processo de democratização da
sociedade brasileira;
(c) existem muitos pontos e desejos em comum no discurso e na prática das
organizações parceiras, quando o assunto é mobilização de recursos para
sustentabilidade dessas organizações;
(d) são muitas as contribuições do PMR para o processo de fortalecimento e
desenvolvimento institucional das organizações parceiras, mesmo sem haver
relação direta com a geração de capital social no PMR;
(e) apesar de terem sido identificadas várias fontes e manifestações de
capital social, o PMR não se propõe a ser um fomentador de capital social e sim a
contribuir para o fortalecimento da sociedade civil organizada, a partir da formação
de bases sociais de apoio local.
115
Consultando-se as organizações parceiras do PMR sobre o que o Programa
representa ou significa para sua organização ou para as OSC’s brasileiras, escuta-
se os seguintes depoimentos:
“Um modelo a ser adotado por outras organizações que financiam projetos
sociais, pois a metodologia permite um crescimento coletivo das organizações, bem
como o avançar politicamente rumo a construção de novos indicadores e referencias
para as organizações”.(OXFAM, 2006).
“(...) Houve, neste caso, uma superação da visão meramente “arrecadativa”
da captação de recursos”. (OXFAM, 2006)
“O PMR também significou a ampliação da compreensão sobre o papel da
legitimidade e visibilidade das ONGs na concretização de seus projetos políticos,
contrapondo a visão limitada de que serviriam para suporte de ações específicas.”
(OXFAM,2006)
“(...) destacamos que a integração e intercâmbio entre organizações tão
diferentes, possibilitado pelo PMR, também foi muito significativo”. (OXFAM, 2006).
“O PMR da Oxfam-GB representou uma ousadia e ao mesmo tempo uma
novidade no mundo da cooperação internacional. Sem dúvida, parcerias
estratégicas em projetos ou iniciativas diversas entre as organizações brasileiras e a
cooperação internacional devem ser aprofundadas e valorizadas. Este é o pacto
político solidário de maior significado para as ONGs brasileiras. Ao mesmo tempo,
criar raízes na nossa própria sociedade é fundamental e a experiência do PMR
confirma esta importância”.(OXFAM, 2006).
“Considero o PMR muito importante para as OSC’s brasileiras, pois além de
apoiar com recursos financeiros e técnicos as organizações participantes na
estruturação de sua função de MR, também é um espaço rico de reflexão e
amadurecimento da temática, e ao longo do tempo que existe vem consolidando e
disseminando um conjunto importante de princípios e pressupostos sobre
mobilização de recursos. Também é um laboratório de idéias e práticas”. (OXFAM,
2006).
Finaliza-se aqui este estudo, com tantos depoimentos fortes e verdadeiros,
que validam o PMR como uma idéia inovadora, uma idéia que dá certo e deve ser
copiada.
116
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123
Apêndices
124
Apêndice A – Perfil institucional da ASHOKA - Empreendedores Sociais
Nome: Ashoka Empreendedores Sociais (Razão social : Ashoka Brasil) Endereço: Rua Alves Guimarães, 715CEP 054010-001 - Pinheiros - São Paulo/SP Telefone: (11) 3085.9190 Site: www.ashoka.org.br Fundação: Fundada em 1980, está presente no Brasil desde 1986. Parceira do Programa de Mobilização de Recursos (PMR) da OXFAM desde 1999. Pessoa de contato para pesquisa: Ane Ramos Cargo/função: Coordenadora do Centro de Competência para Empreendedores Sociais Ashoka-McKinsey Fone: (11)51891648; e-mail: [email protected]
ASPECTOS GERAIS Em 25 anos de existência, a Ashoka selecionou mais de 1.700 empreendedores sociais em todo o mundo e está presente em 62 países. No Brasil, desde 1986, a Ashoka já selecionou e investiu em mais de 264 empreendedores sociais. Como o setor social cresce e se estrutura em todos os continentes, a missão da Ashoka se torna um desafio ainda maior. Para alcançar sua missão, a Ashoka estrutura sua atuação em três pilares: o empreendedor social, o empreendedorismo de grupo e o apoio ao desenvolvimento da Infra-estrutura para o setor social. O primeiro pilar é voltado para o investimento em Empreendedores Sociais, indivíduos com idéias inovadoras, criatividade e determinação para provocar mudanças sociais positivas e de alto impacto social, capazes de ampla transformação social nas áreas de meio ambiente, educação, saúde, direitos humanos, desenvolvimento econômico e participação cidadã. O segundo, tem seu foco de atuação no empreendedorismo de grupo. Para a Ashoka, se um único empreendedor é capaz de promover vasto impacto social, o trabalho conjunto com outros empreendedores (as) e em grupos fará com que essas transformações atinjam escala ainda maior. O terceiro pilar refere-se ao desenvolvimento de infra-estrutura de que o setor necessita para crescer, desenvolver-se e também como forma de sustentação das transformações conquistadas. MISSÃO Contribuir para criar um setor social empreendedor, eficiente e globalmente integrado. VISÃO Todo mundo pode mudar o mundo. A Ashoka investe no empreendedorismo social porque acredita que esta é a mais poderosa força transformadora da sociedade. A nossa visão é que o impacto da ação dos empreendedores sociais é capaz de gerar transformação social sistêmica e, assim, inspirar cada componente da sociedade a ser um agente de mudança. OBJETIVOS • Identificar e apoiar empreendedores(as) sociais para que se dediquem integralmente à disseminação e fortalecimento de seus projetos inovadores;
125
• Integrar o(a) empreendedor(a) a uma Rede Local Global de Empreendedores Sociais; • Contribuir para a profissionalização, eficiência, crescimento e sustentabilidade de sua organização. PÚBLICO-ALVO Organizações da Sociedade Civil de todo o Brasil PROGRAMAS A Ashoka no Brasil é responsável também pela Ashoka Paraguai. Os diversos programas são coordenados pela equipe do Brasil, por meio das áreas de seleção, integração, comunicação e administrativo. Alguns dos programas da Ashoka : • Seleção de Empreendedores Sociais • Integração da rede de Empreendedores Sociais • Iniciativa de Jovens Inovadores • Iniciativa Justiça para Todos • Parcerias Estratégicas • Base de Cidadania • Cidadania Econômica Plena • Influência sobre Política Pública ÂMBITO DE ATUAÇÃO Nacional ASPECTOS RELEVANTES DO ESTATUTO SOCIAL • Associação civil, sem fins econômicos. • Registro de OSCIP obtido em novembro/2003. • Objetivo social:
encorajar e auxiliar pessoas a promover e desenvolver a profissão do empreendedor social, a educação, a saúde, o desenvolvimento econômico e social, o combate à pobreza, a proteção das minorias, a proteção ao meio ambiente, e outras atividades de interesse público no território nacional;
produzir e divulgar informações e conhecimentos técnicos e científicos que digam respeito às atividades mencionadas acima;
formar e estimular uma rede de pessoas que promovam e desenvolvam as atividades mencionadas acima, dentro e fora do território nacional, para que se possam beneficiar de experiências mútuas.
•O quadro social da Ashoka Brasil será composto de pessoas físicas ou jurídicas que quiserem colaborar com a consecução de seus objetivos sociais, desde que qualificadas, havendo as seguintes categorias de associados: fundadores – aqueles que assinaram a ata de Constituição da Ashoka Brasil; efetivos – aqueles que demonstrarem interesse em contribuir efetivamente para
a divulgação, promoção e participação das atividades da Ashoka Brasil. • O patrimônio da Ashoka Brasil será constituído de bens móveis, imóveis, direitos
e valores pela mesma adquiridos ou recebidos sob a forma de doações, legados, subvenções, auxílios, ou de qualquer outra forma lícita, devendo ser administrado e utilizado apenas para o estrito cumprimento das suas finalidades sociais. A Assembléia Geral poderá rejeitar as doações e legados que
126
contenham encargos ou gravames de qualquer espécie, ou, ainda, que sejam contrários a seus objetivos, à sua natureza ou à lei.
• São órgãos da Ashoka Brasil: Assembléia Geral – órgão soberano da Ashoka Brasil – é composta pelos
associados fundadores, em pleno gozo de seus direitos estatutários, podendo uns se fazerem representar por outros, mediante procuração com poderes especiais e expressos para a Assembléia convocada.
Diretoria – eleita por um mandato de três anos, sendo permitida a reeleição, e será composta por até cinco membros, a saber: um diretor presidente, um diretor vice-presidente e demais diretores sem designação específica.
Conselho Fiscal – composto por três membros, eleitos pela Assembléia Geral, com mandato de três anos, permitida a reeleição,. Tem por finalidade auxiliar e fiscalizar os órgãos dirigentes da Ashoka Brasil, propondo medidas que colaborem com o equilíbrio financeiro da entidade, tendo em vista eficiência na consecução de seus objetivos sociais.
A prestação de contas da Ashoka Brasil observará, no mínimo: os princípios fundamentais de contabilidade e as Normas Brasileiras de
Contabilidade; a publicidade, por qualquer meio eficaz, no encerramento do exercício fiscal,
do relatório de atividades e das demonstrações financeiras da entidade, incluindo as certidões negativas de débito junto ao INSS e ao FGTS, colocando-os à disposição para o exame de qualquer cidadão;
a realização de auditoria anual, por auditores externos independentes; a prestação de contas de todos os recursos e bens de origem pública
recebidos será realizada, conforme determina o parágrafo único do Art. 70 da Constituição Federal.
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO A Ashoka possui um olhar permanente para os processos de mobilização de recursos/comunicação, visando aprimorá-los. Um exemplo disso é a existência de uma área organizacional chamada Development, em que são pensadas as estratégias de mobilização de recursos globalmente. Todos os líderes de programa estão alinhados com as diretrizes propostas pelo Development. No Brasil, foram incorporadas algumas melhorias nos processos internos com o objeto de tornar a organização mais transparente e eficaz, tais como: • Implementação de software de relacionamento chamado Maximizer • Re-desenho e aprimoramento do site institucional • Customização do banco de dados • Desenvolvimento de folhetos específicos para programas (como o de seleção de
novos empreendedores sociais) Foram Incluímos ainda alguns processos tais como: • Auditoria • Contratação de profissionais especializados em planejamento estratégico • Integração das áreas financeiras e administrativas em todos os programas POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO A Ashoka reconhece a comunicação como estratégica para a realização de sua missão. Desde 2005, a organização vem consolidando parcerias com empresas no setor de comunicação, o que tem levado a reflexões sobre a forma de comunicação
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e ao desenvolvimento desta área na instituição. A Ashoka tem priorizado trabalhar o conceito do empreendedorismo social junto aos seus diversos públicos. Em 2005, a Ashoka firmou parceria com a Giovanni FCB para ajudá-la no plano de comunicação e desenvolvimento de produtos (webite, folhetos, campanhas, etc). Também estabeleceu parceria com a Rede Globo de Televisão e, por isso, contratou um consultor com ampla experiência no setor social para auxiliá-la no planejamento da campanha “Todo mundo pode mudar o mundo”, veiculada nacionalmente. A Ashoka mobilizou empreendedores sociais de diversas temáticas para auxiliar no desenvolvimento das mensagens, de forma a assegurar os valores da organização. Além disso, tanto internacionalmente quanto localmente, existe uma equipe voltada para comunicação da organização. PARTICIPAÇÃO EM REDES E ARTICULAÇÕES Parceria Ashoka-McKinsey, Parceria Ashoka-Avina, Parceria Ashoka-Yázigi, Parceria Ashoka-Hill&Knowlton, Parceria Ashoka-TV Globo, Parceria Ashoka-Giovanni, FCB, Artemísia International, Aiesec, Aliança Capoava, Instituto Pro Bono. PROGRAMA DE MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS A legitimidade da Ashoka também se constrói pela mobilização de parceiros na sociedade civil. Por isso, em todos os países em que atua, há o incentivo de esforços pela mobilização local de diferentes recursos que tornem sustentáveis as atividades da organização e de seus empreendedores sociais. Nos últimos 3 anos, essa mobilização tem crescido no Brasil e no Paraguai, maximizando os resultados das ações apoiadas. E, em casos como o Prêmio Empreendedor Social 2006, uma novidade foi a mobilização de recursos com parceiros na América Latina, que apoiaram os concursos realizados em países da região. Existe o departamento de Development da Ashoka – situado nos Estados Unidos – focado em mobilização de recursos.
PRESTAÇÃO DE CONTAS Transparência e eficácia são princípios e valores que regem a prestação de contas da organização. A Ashoka tem consciência de que sua legitimidade também se constrói pelo bom uso dos aportes financeiros obtidos, agregados à sua missão. Em 2003, a Ashoka passou a ter estrutura legal de OSCIP (Organização da Sociedade Civil de Interesse Público) - a figura legal que permite isenções fiscais para doações recebidas. Com este título, trabalha com o objetivo final de ser uma organização de referência no uso transparente e otimizado dos recursos. A instituição sem fins lucrativos é totalmente financiada por contribuições privadas - sejam eles empreendedores de negócios ou indivíduos.
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Apêndice B - Perfil institucional da Ação Educativa – Assessoria, Pesquisa e
Informação.
Nome: Ação Educativa – Assessoria, Pesquisa e Informação Endereço: Rua General Jardim 660 - Vila Buarque Cep: 01223-010 - São Paulo - SP Telefone: (11) 31512333 Site: http://www.acaoeducativa.org Fundação: 07 de maio de 1994 Parceira do Programa de Mobilização de Recursos (PMR) da OXFAM desde fevereiro de 2002 Pessoas de contato para pesquisa: Antônio Eleilson Leite Função: Coordenador de Mobilização de Recursos e Comunicação Fone: (11)31512333 E-mail: [email protected]
ASPECTOS GERAIS Ação Educativa é uma sociedade civil sem fins lucrativos, declarada como de utilidade pública no âmbito do município de São Paulo e do estado de São Paulo. Está inscrita no Conselho Nacional de Assistência Social e cadastrada como organização de pesquisa no Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq). É filiada às seguintes organizações e redes: Associação Nacional de Organizações Não Governamentais (Abong), Consejo de Educación de Adultos de América Latina (Ceaal) e Rede de Apoio à Ação Alfabetizadora no Brasil (Raaab). Está situada em São Paulo, em sede própria, onde mantém um centro de formação continuada para Jovens e Adultos. MISSÃO Promover os direitos educativos e da juventude, a justiça social e o desenvolvimento sustentável por um Brasil sem desigualdades. VISÃO Não sistematizada. VALORES Não sistematizados, mas giram em torno da igualdade e democracia. OBJETIVOS • Ampliar a capacidade de intervenção dos jovens no espaço público. • Ampliar e qualificar a participação de atores da sociedade civil na formulação,
implementação e controle social de políticas públicas que atendam as necessidades dos jovens;
• Construir sistemas integrados de políticas públicas que respondam às necessidades dos jovens, considerando sua singularidade etária, sua diversidade (gênero, raça, classe, pertencimento territorial / regional), seu direito a participar das definições dessas políticas;
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• Ampliar e qualificar a participação de atores da sociedade civil na efetivação do direito à educação pública e de qualidade – entendido como direito humano –, influenciando a atuação dos poderes executivo, legislativo e judiciário.
• Fortalecer a escola pública e outras instâncias que atendem às necessidades de aprendizagem da população, em especial de jovens e adultos, promovendo um conceito de qualidade educativa, baseado nos princípios da participação e da equidade, tendo em vista o desenvolvimento local e sustentável.
• Fortalecer grupos, organizações e redes da sociedade civil nas suas ações voltadas para a educação, produção cultural e promoção dos direitos humanos.
PÚBLICO-ALVO Educadores, professores, grupos juvenis, arte-educadores e agentes culturais, atores do campo da educação e da juventude em geral e comunicadores. PROGRAMAS São duas áreas: educação e juventude. Na área de juventude, há o programa juventude e o Centro de Mídia Juvenil. Na área de Educação, os programas de Educação de Jovens e Adultos; Pesquisa e Avaliação, Observatório da Educação; Ação na Justiça; Práticas de aprender. Como áreas transversais, existem o Centro de Juventude e Educação Continuada, o serviço de informação e documentação e os departamentos de comunicação e informática, ligados ao programa de Gestão e Desenvolvimento institucional. ÂMBITO DE ATUAÇÃO Nacional ASPECTOS RELEVANTES DO ESTATUTO SOCIAL • É uma sociedade civil sem finalidade lucrativa. • Não admite discriminação de raça, credo, classe ou gênero. • Tem por finalidade a promoção de ações educativas e culturais, nas mais
variadas formas e modalidades, voltadas para a consolidação e ampliação da democracia, para a promoção da justiça social, para a defesa dos direitos humanos e para o desenvolvimento sustentável.
• A Assembléia Geral é o órgão máximo de decisão da Sociedade. • A Sociedade será dirigida por uma Diretoria, eleita em Assembléia Geral, com
mandato de três anos, escolhida entre os sócios efetivos e composta por um Presidente, um Vice-Presidente, um Diretor Técnico, um Diretor Financeiro e um Diretor Secretário. À Diretoria compete executar as decisões da Assembléia Geral e, especificamente, nomear o Secretário Executivo, ad referendum da Assembléia Geral, abrir escritórios em qualquer parte do território nacional, admitir e demitir funcionários, atribuir salários e honorários. Compete ainda, apresentar às Assembléias Gerais planos de trabalho da Sociedade.
• A Secretaria Executiva tem a responsabilidade pela gestão cotidiana da Sociedade.
• O Conselho Fiscal, eleito pela Assembléia Geral e composto por três membros, com a finalidade de examinar e dar parecer sobre o balanço anual e demais contas da Sociedade, para apreciação pela Assembléia Geral.
• Constituirão rendas da Sociedade as receitas provenientes de doações e dotações recebidas, de convênios e contratos, de publicações e outras obras, de
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rendimentos financeiros e da prestação de serviços compatíveis com suas finalidades.
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO A Ação Educativa tem uma Assembléia Geral composta por 44 sócios estatutários, que elege, a cada três anos, uma Diretoria e um Conselho Fiscal, que exercem suas funções em caráter voluntário. COMUNICAÇÃO O setor de comunicação da Ação Educativa se responsabiliza pela dinamização de canais de comunicação institucional permanentes e implantação de um sistema de relacionamento com sócios e parceiros mantenedores. Além disso, esse setor deve promover e coordenar a dimensão da comunicação em todos os projetos desenvolvidos pela entidade, cuidando especialmente da identidade visual dos seus produtos. Objetivos estratégicos: aumentar a visibilidade, sustentação social e novos sócios. Principais ações: modernização da marca, manual de identidade visual, portal de Internet, Novos materiais impressos, nova cultura interna, abordagem à imprensa, campanha de sócios. PARTICIPAÇÃO EM REDES E ARTICULAÇÕES Rede Jornal Escola, Campanha Nacional pelo Direito à Educação, Fórum de EJA do estado de São Paulo, Campanha Mundial de Educação, Associação Brasileira de ONGs – ABONG, Programa Imprensa Social, Pró-Fórum de Juventude de São Paulo. PROGRAMA DE MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS A Ação Educativa pretende promover o fortalecimento do Programa de Comunicação e Mobilização de Recursos, com vista à composição de uma base social de apoio formada por indivíduos e empresas. Ela entende que a busca de recursos nacionais junto a indivíduos, empresas ou outras organizações deve ser parte de uma estratégia de mobilização social que resulte não apenas em recursos financeiros, mas, principalmente, no apoio social e político à sua missão, cuja manifestação pode se dar por diferentes formas. PRESTAÇÃO DE CONTAS É feita através do site e, de forma mais intensa, com os parceiros e financiadores.
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Apêndice C – Perfil institucional ABONG – Associação Brasileira de
Organizações não Governamentais
Nome: Associação Brasileira de Organizações Não Governamentais Endereço: Rua General Jardim, 660 – 7° andar Vila Buarque São Paulo – SP CEP: 01223-010 Telefone: (11)32372122 Site: http://www.abong.org.br Fundação: 10 de agosto de 1991 Parceira do Programa de Mobilização de Recursos (PMR) da OXFAM desde fevereiro de 2002. Pessoas de contato para pesquisa: Helda Abumanssur Função: Coordenadora do Programa de Desenvolvimento Institucional Fone: (61)32269126 / (11)32372122 E-mail: [email protected]
ASPECTOS GERAIS A constituição da ABONG resultou da trajetória de um segmento pioneiro de organizações não-governamentais que têm seu perfil político caracterizado por: tradição de resistência ao autoritarismo; contribuição para a consolidação de novos sujeitos políticos e movimentos sociais; busca de alternativas de desenvolvimento ambientalmente sustentáveis e socialmente justas; compromisso de luta contra a exclusão, a miséria e as desigualdades sociais; promoção de direitos, construção da cidadania e da defesa da ética na política para a consolidação da democracia. A ABONG não possui missão, valores ou objetivos sistematizados, por não trabalhar com esse tipo de nomenclatura. Mas possui a carta de princípios, feita em 2000, onde são enunciados os objetivos e os princípios da organização. OBJETIVOS • promover o intercâmbio entre entidades que buscam a ampliação do campo da
cidadania, a constituição e expansão dos direitos fundamentais, a justiça e a consolidação de uma democracia participativa;
• consolidar a identidade das ONGs brasileiras, afirmando sua autonomia face ao Estado, aos partidos políticos, às Igrejas e aos movimentos populares;
• defender os interesses comuns de suas associadas; • estimular diferentes formas de intercâmbio, interajuda e solidariedade, inclusive
financeira, entre as associadas, contribuindo para a circulação de informações, a consolidação e o diálogo com instituições similares de outros países e a informação sobre a atuação de agências governamentais e multilaterais de cooperação para o desenvolvimento;
• combater todas as formas de discriminação, racial, étnica e de gênero, enquanto obstáculos à construção da cidadania e constituição dos direitos fundamentais;
• ser um instrumento de expressão, em âmbito nacional e internacional, das contribuições e propostas, opiniões e alternativas das ONGs frente ao desafio do desenvolvimento;
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PÚBLICO-ALVO Organizações da sociedade civil e movimentos populares. ÁREAS Programa de Desenvolvimento Institucional, Jurídico e Comunicação PARCERIAS INTERNACIONAIS Coordination Sud, Fórum Social Mundial, Mesa de Articulação de Associação de ONGs da América Latina, E-Changer. ÂMBITO DE ATUAÇÃO Local, Nacional, Internacional ASPECTOS RELEVANTES DO ESTATUTO SOCIAL • Associação civil sem fins lucrativos e econômicos, democrática e pluralista, com
duração ilimitada. • É vedado à ABONG avaliar projetos e intermediar a negociação de recursos das
ONGs associadas. • São instâncias permanentes da ABONG: • Assembléia Geral: é a instância soberana da ABONG, constituída pelos
membros do conselho Diretor, pelos representantes das associadas efetivas e colaboradoras.
• Conselho Diretor: composto pela Diretoria Executiva e Diretores Regionais. • Diretoria Executiva: funciona na forma de um colegiado, com responsabilidades
compartilhadas de representação institucional e política da associação, a partir de atribuições específicas definidas pela Assembléia Geral e detalhadas em Regimento Interno. A diretoria será composta por quatro diretores, sendo um deles o diretor geral da associação, tendo ainda dois suplentes.
• Conselho Fiscal: constituído por 03 membros representantes das associadas efetivas da ABONG e, ainda, por primeiro e segundo suplentes.
• Conselho de Ética: constitui-se em instância de aconselhamento da ABONG, tendo ainda o papel de resguardar e preservar seus princípios e objetivos. Composto de 05 membros designados pelo Conselho Diretor, dentre pessoas de reconhecida postura ética e idoneidade manifesta no âmbito da sociedade civil.
• As fontes de recursos são constituídas pela contribuição de suas associadas, pelas doações e legados de pessoas físicas ou jurídicas, nacionais ou estrangeiras ou pelas receitas provenientes de convênios, serviços prestados, publicações e edições, bem como da renda percebida de seus bens e serviços.
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO Há um escritório Nacional em São Paulo, onde estão as equipes do Programa de Desenvolvimento Institucional, Comunicação, Administração Financeira, Assistência da Diretoria. Em Brasília, funcionam as assessorias de apoio das questões ligadas aos Conselhos, além da área legislativa, que acompanha as PLs relativas às ONGs e as comissões que atuam no Senado e na Câmara. Todas as equipes se reportam diretamente aos diretores.
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COMUNICAÇÃO A informação é um bem público e elemento estratégico no processo de intervenção e transformação social. Por isso, a ABONG concebe a comunicação como arena de ação política das organizações voltadas para a defesa de direitos, a radicalização democrática e o desenvolvimento sustentável. A equipe responsável pela comunicação gera as publicações, boletins, a página eletrônica e os serviços de assessoria de imprensa e atendimento ao público. São instrumentos de produção e circulação de informações vinculadas a esta concepção. Ela possui os boletins eletrônicos Informes Abong e De Olho em Brasília, além do próprio site Abong. PARTICIPAÇÃO EM REDES E ARTICULAÇÕES Fórum Nacional da Reforma Urbana, Fórum Nacional da Assistência Social, ALOP – Associação Latino Americana de Organizações de Promoção MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS Não há equipe específica de mobilização de recursos. A mobilização acontece numa ação conjunta da Diretoria com os Assistentes da Diretoria (que sabem de todos os programas) e os coordenadores do programa. PRESTAÇÃO DE CONTAS A prestação de contas acontece de acordo com a solicitação de cada financiador e é anual, publicada através do Plano Anual.
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Apêndice D – Perfil institucional da AQCC – Associação Quilombola de Conceição das Crioulas
Nome: Associação Quilombola de Conceição das Crioulas - AQCC Endereço: Vila de Conceição das Crioulas S/N – II Distrito Salgueiro Pernambuco. Brasil. CEP 56.000 Telefone: (87) 3946.1011 Site: http://www.conceicaodascrioulas.com.br/ Fundação: 17 de julho de 2000 Parceira do Programa de Mobilização de Recursos (PMR) da OXFAM desde 2001 Pessoas de contato para pesquisa: Givânia Maria da Silva e Cida Mendes Função: Comissão Comunidade AQCC Fone: (87)39461011 E-mail: [email protected] / [email protected]
ASPECTOS GERAIS Localizado no município de Salgueiro, a 42 quilômetros da área urbana, o povoado de Conceição das Crioulas tem cerca de quatro mil habitantes que, além da pequena agricultura, sobrevivem da produção de artesanato. Ali, praticamente todos os moradores são descendentes de africanos e, segundo os estudiosos, a comunidade é um dos maiores exemplos da resistência negra no Brasil. Consta que Conceição das Crioulas surgiu no início do Século XII, quando seis negras livres chegaram àquela região do Sertão pernambucano e arrendaram uma quadra de terra de aproximadamente 18 quilômetros, onde passaram a trabalhar na fiação de algodão. Para pagar pelo uso da terra, as negras vendiam na cidade de Flores tudo o que produziam. Com o passar do tempo, elas acabaram conquistando a posse do terreno. Os homens chegariam em seguida. Um deles, fugido da guerra, trouxe uma imagem de Nossa Senhora da Conceição e, ao encontrar as crioulas, sugeriu que fosse construída ali uma capela e que a santa fosse declarada padroeira do lugar. Assim foi feito e assim surgiu o nome da comunidade: Conceição das Crioulas. Os habitantes de Conceição das Crioulas não estão concentrados em um único núcleo residencial, mas em vários sítios. Produzem artesanato utilitário em barro, corda com fibra de caroá, vassouras com palha de catolé e bonecas de fibra de caroá, representando as mulheres que fizeram parte da história da comunidade. Desde sua fundação, a AQCC tem-se esforçado no sentido de envolver a comunidade internamente na busca por soluções para as demandas da coletividade, ampliando a sua articulação com outras comunidades quilombolas, buscando parcerias e se fazendo representar juntos às três esferas do poder público, com a intenção de buscar desses atores políticos resoluções às suas inquietações. MISSÃO Promover o desenvolvimento de Conceição das Crioulas, fortalecendo a organização política, a identidade étnica e cultural e a luta pela causa quilombola.
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VISÃO Trabalhar a identidade quilombola de Conceição das Crioulas. Garantir a posse e a utilização ambientalmente sustentável da terra. Acessar tecnologias necessárias ao desenvolvimento das potencialidades da comunidade. Ampliar a participação política de crianças, jovens, adultos e idosos interna e externamente, contribuindo e interagindo com os outros povos. VALORES Luta pela terra; respeito à diversidade e às diferenças; construção e socialização do conhecimento; educação com diversidade étnica e intercultural; preservação dos costumes, tradições e história da comunidade; sabedoria dos mais velhos; oportunidades iguais para todos; união, solidariedade e compromisso com o trabalho e com as pessoas; autoria e identidade do povo quilombola; transparência nas ações; cuidado com o meio ambiente; decisões baseadas em processos democráticos; interação e diálogo na família, na comunidade e com a sociedade. OBJETIVOS • desenvolvimento da comunidade, levando em conta sua realidade e sua história,
a valorização das suas potencialidades, a conscientização do povo negro da sua importância para construção de uma sociedade justa e igualitária, a quebra da barreira do preconceito e discriminação racial.
• representar os quilombolas residentes nas localidades de Conceição das Crioulas, 2° Distrito de Salgueiro, Pernambuco;
• exigir do Poder Público a regularização fundiária da área quilombola de Conceição das Crioulas, titulada pelo Governo Federal, de acordo com o estabelecido no artigo 68 do Ato das Disposições Constitucionais Transitórias: “aos remanescentes das comunidades dos quilombos que estejam ocupando suas terras é reconhecida a propriedade definitiva, devendo o Estado emitir-lhes títulos respectivos”;
• defender o território ocupado pela comunidade originária de quilombo, em cujo espaço físico exerce o seu modo de viver, fazer e criar;
• respeitar e fazer respeitar a autonomia e autodeterminação das comunidades quilombolas como forma de organização política e social diferenciada;
• promover o desenvolvimento auto-sustentável de Conceição das Crioulas, valorizando sua identidade cultural de comunidade negra rural;
• preservar o meio ambiente e a convivência harmoniosa com a natureza; • lutar contra todo e qualquer tipo de discriminação; • desenvolver estudos e pesquisas que divulguem a causa quilombola, valorizem a
memória histórica de Conceição das Crioulas e subsidiem práticas educativas e pedagógicas específicas para comunidades quilombolas;
• valorizar e divulgar as diversas manifestações culturais da comunidade; • promover a eqüidade nas relações de gênero, bem como a organização de
mulheres quilombolas; • desenvolver proposta de educação específica, diferenciada e intercultural para as
comunidades quilombolas e lutar por uma legislação própria; • desenvolver ações educativas no campo da profissionalização e da iniciação
profissional; • utilizar a comunicação como instrumento de integração da comunidade e de luta
pelos direitos dos quilombolas;
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• executar o serviço de radiofusão comunitária, para dar oportunidade à difusão de idéias, elementos de cultura, tradições e hábitos sociais da comunidade; oferecer mecanismos à formação e integração da comunidade, estimulando o lazer, a cultura e o convívio social; prestar serviços de utilidade pública, integrando-se aos serviços de defesa civil, sempre que necessário; contribuir para o aperfeiçoamento profissional nas áreas de atuação dos jornalistas e radialistas, de conformidade com a legislação profissional vigente; e permitir a capacitação dos cidadãos no exercício do direito de expressão da forma mais acessível possível;
• estabelecer relações fraternas de apoio mútuo e solidariedade, troca de conhecimentos e experiências com outras comunidades quilombolas em Pernambuco e no Brasil;
• promover a organização da juventude quilombola, bem como os direitos das crianças, adolescentes e idosos;
• incentivar e promover os diferentes modos de lazer e esporte para crianças, jovens, adultos e idosos da comunidade quilombola de Conceição das Crioulas;
• atuar judicial e extrajudicialmente na defesa que quaisquer direitos difusos, coletivos e individuais homogêneos, relacionados à finalidade e aos objetivos da AQCC.
PÚBLICO-ALVO Organizações da sociedade civil, principalmente local; poderes públicos municipal, estadual e federal; sociedade brasileira, principalmente salgueirense; cooperação internacional e fundações nacionais e internacionais; empresas locais, regionais e nacionais.
1. Beneficiado Direto Pessoas da comunidade de Conceição das Crioulas Pessoas das comunidades quilombolas de Pernambuco
2. Beneficiado Indireto Pessoas das comunidades quilombolas do Brasil
PROGRAMAS Projeto Artesanato: Iniciado em junho de 2001, o projeto Conceição das Crioulas promove não só a geração de trabalho e renda na comunidade, mas também a inclusão social, por meio da valorização da identidade cultural, da capacitação e do desenvolvimento de novos produtos. Resultados facilmente percebidos ao se levar em conta que, desde a sua implantação, o projeto já alcançou a marca de 30 novos produtos, 1.500 peças comercializadas e 180 artesãos capacitados. Esta ação foi definida a partir da negociação com a comunidade e do estudo das potencialidades da região, tendo como objetivo promover Conceição das Crioulas, através do reconhecimento e valorização da sua cultura, visando ao desenvolvimento sustentável. Como metas alcançadas, apontam-se: o oferecimento de oficinas que envolvem design, gestão de qualidade e desenvolvimento de novas técnicas e a participação da comunidade em eventos do setor artesanal que contribuem para a divulgação e comercialização dos produtos. As novas metas estabelecidas visam à consolidação e à ampliação do projeto. Para tanto, investimentos necessários em infra-estrutura, equipamentos e consultorias estão sendo buscados para garantir a demanda do mercado.
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Recentemente, este projeto concorreu ao Prêmio Banco Mundial de Cidadania 2002 e alcançou o 3º lugar, sendo selecionado entre os 100 melhores. Também foi premiado na II Feira Nacional de Negócios do Artesanato - Fenneart 2001, na galeria de Produtos Artesanais Revitalizados - Categoria Utilitário. ÂMBITO DE ATUAÇÃO Local. Politicamente, atua no âmbito regional e nacional. ASPECTOS RELEVANTES DO ESTATUTO SOCIAL • Associação civil, sem fins lucrativos e econômicos, com sede e foro no Município
de Salgueiro. (...) Tem por finalidade promover o desenvolvimento de Conceição das Crioulas, fortalecendo a organização política, a identidade étnica e cultural e a luta pela causa quilombola.
• A AQCC não fará qualquer restrição a raça, etnia, geração, sexo, orientação sexual, condição social, credo religioso ou político.
• somente serão admitidas como associadas as pessoas jurídicas constituídas sob a forma de associação civil, todas sem fins lucrativos e econômicos e que tenham o compromisso com a luta pelos interesses das comunidades quilombolas, condições estas atestadas pelas trajetórias institucionais e pelos termos de seus estatutos.
• as associadas não respondem subsidiariamente pelas obrigações sociais, (...) não recebendo remuneração direta/indireta ou honorários por serviços prestados ou pelo exercício de cargo em sua coordenação, sendo vedada a distribuição de lucros e/ou dividendos a qualquer título.
• A Administração social da Associação será exercida pelos seguintes órgãos: Assembléia Geral: é o órgão máximo da administração e deliberação da
Associação, constituída pelos membros da coordenação, conselho fiscal e delegados(as) credenciados(as) pelas pessoas jurídicas associadas, com poderes que lhes são conferidos por lei;
Coordenação: representa ativa e passivamente, nos atos jurídicos e extrajudiciais a AQCC; tem um mandato de três anos, podendo seus integrantes serem reeleitos. Administra a associação, cumpre e faz cumprir os Estatutos, convoca as reuniões da Assembléia Geral, pratica os atos que são necessários ao bom desempenho da Associação e presta contas de seus atos à Assembléia Geral.
Conselho Fiscal: é formado por três integrantes titulares e respectivos suplentes, eleitos juntamente com a Coordenação para um mandato de três anos, não sendo remunerados pelos cargos.
A AQCC terá como fonte de recursos as doações e legados de pessoas físicas ou jurídicas, nacionais ou estrangeiras e as receitas provenientes de convênios, serviços prestados, produções, bem como da renda percebida de seus bens e serviços. ORGANIZAÇÃO E GESTÃO A estrutura de funcionamento se dá através da Coordenação Executiva e de comissões formadas pelas lideranças da comunidade e, até o momento, a ACQC vem-se mantendo com o trabalho voluntário dos seus sócios, não possuindo recursos financeiros suficientes para a sua perfeita atividade. A administração social da Associação é exercida pelos seguintes órgãos:
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i) Assembléia Geral – órgão máximo da administração e deliberação da Associação, constituída pelos membros da coordenação, conselho fiscal e delegados credenciados pelas pessoas jurídicas associadas, com poderes que lhe são conferidos por lei; ii) Coordenação – com um mandato de três anos, podendo seus integrantes serem reeleitos. É constituída por Coordenador, Secretário, Tesoureiro e seus respectivos suplentes. iii) Conselho Fiscal – é formado por três integrantes titulares e respectivos suplentes, eleitos juntamente com a Coordenação para um mandato de três anos, não sendo remunerados pelos cargos. POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO As atividades de Comunicação propostas para o período entre julho de 2004 a junho de 2005 tinham três focos: integração da comunidade; visibilidade da comunidade e da causa quilombola; e fortalecimento da imagem institucional da AQCC. No projeto de Comunicação, a AQCC desenvolve as seguintes atividades: - Oficinas sobre o uso de ferramentas de comunicação – oficinas de fotografia e vídeo. - Sensibilização da opinião pública – oficinas para jornalistas, laboratório de crítica de mídia, oficina de mídia training, assessoria de comunicação. - Produtos e eventos de comunicação – mostra fotográfica, catálogo do artesanato, atualização do web site, vídeo institucional, peças de divulgação. - Meios de comunicação alternativos e independentes – Crioulas, a voz da resistência, boletim mensal e atualização da videoteca. PARTICIPAÇÃO EM REDES E ARTICULAÇÕES Ministério do Desenvolvimento Agrário/INCRA, Ministério da Cultura/Fundação Cultural Palmares, Ministério Público Federal, Ministério do Meio Ambiente/IBAMA, Secretaria da Reforma Agrária e Secretaria de Promoção da Igualdade Racial, Conferência Regional de Combate ao Racismo/Santiago (Chile); Seminário Nacional das Entidades do Movimento Negro (RJ); Conferência Nacional de Combate ao Racismo (RJ); Conferência Estadual de Combate ao Racismo (PE); III Conferência Mundial de Combate ao Racismo / Durban (África do Sul); e Fórum Social Mundial (RS). PROGRAMA DE MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS O Plano Estratégico Institucional e de Mobilização de Recursos visa: - elevar o nível de qualificação dos integrantes da AQCC, bem como dos moradores da área no desempenho de suas atividades produtivas; - melhorar e ampliar a articulação interna e externa da comunidade; - criar condições para a sustentabilidade da AQCC; - garantir e ampliar a articulação interna e externa da comunidade; - conferir maior credibilidade institucional. No ano de 2006, a AQCC sugeriu uma lista de produtos para mobilização de recursos, considerando as variáveis de custos de criação e execução, disponibilidade e mão de obra e de recursos financeiros para a realização da ação. A missão e a visão da AQCC são guia para a Política de Mobilização de Recursos. A AQCC interessa-se pelas seguintes fontes de recursos:
• Fontes que sejam compatíveis com a sua missão e seus valores. • Fontes que acreditem que é possível fazer transformação social.
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• Fontes que acreditem na responsabilidade social (que tenha a responsabilidade como valor).
A AQCC decidiu que NÃO aceitará recursos das seguintes fontes nacionais e Internacionais:
• De partidos políticos. • De fontes que desenvolvam práticas que sejam conflitantes com a missão e
valores da AQCC • De fontes que depredem o meio ambiente • De setores que incentivem a violência, drogas, cigarro, bebida alcoólica,
exploração das mulheres, crianças e idosos. A AQCC decidiu pela seguinte estrutura de responsáveis pela Mobilização de Recursos :
• Todos e todas que fazem a AQCC são responsáveis por mobilizar recursos. • Será criada uma equipe de Mobilização de Recursos formada por
representantes de cada comissão já existente. • Existirá o cargo de Assessor (a) de desenvolvimento (M.R), que dará suporte
à Coordenação geral, executiva da AQCC, principais responsáveis pela mobilização de recursos.
• Área Administrativa/financeira como suporte na gestão dos recursos mobilizados.
PRESTAÇÃO DE CONTAS A AQCC decidiu que irá prestar contas a todos que contribuírem com recursos para o trabalho da AQCC, através de:
• JornaisBoletins InformativosRelatório anual Balanço socialSite.
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Apêndice E – Perfil institucional da ASSEMA - Associação em Áreas de
Assentamento do Estado do Maranhão.
Nome: Associação em Áreas de Assentamento no Estado do Maranhão - ASSEMA Endereço: Rua Ciro Rego, 218 – Centro CEP 65.725-000 - Pedreiras - Maranhão - Brasil. Telefone: (99) 36422061/36422152 Site: www.assema.org.br Fundação: 03 de maio de 1989 Parceira do Programa de Mobilização de Recursos (PMR) da OXFAM desde 1999. Pessoa de contato para pesquisa: Juranley Serejo Cargo/função: Mobilizador de recursos Fone: (98)32210462 E-mail: [email protected]
ASPECTOS GERAIS A Associação em Áreas de Assentamento no Estado do Maranhão - ASSEMA é uma organização liderada por trabalhadores rurais e mulheres quebradeiras de coco babaçu, que promove a produção familiar, utilizando e preservando os babaçuais, para a melhoria da qualidade de vida no campo. De caráter regional, a ASSEMA não tem fins lucrativos e atua na denominada região do Médio Mearim, no estado do Maranhão, localizado no Meio Norte do Brasil. Fundada em 1989, por iniciativa de lideranças sindicais dos municípios de Esperantinópolis, Lima Campos, São Luiz Gonzaga do Maranhão e Lago do Junco que visavam investir na melhoria das condições de trabalho e de vida e na defesa dos babaçuais. A ASSEMA vem prestando assessoria técnica, jurídica, econômica e política às famílias de trabalhadores rurais, em especial às famílias quebradeiras de coco babaçu, em suas ações de melhoria econômica da agricultura familiar, estimulando a organização de sistemas cooperativistas e associativistas para a produção de alimentos agroecológicos. MISSÃO A construção coletiva, pelos trabalhadores rurais e quebradeiras de coco babaçu do Médio Mearim, de ações sustentáveis de utilização dos recursos naturais na busca da qualidade de vida no campo, tendo como base a produção familiar, relações justas de gênero e o respeito às etnias e à diversidade cultural. VISÃO Promover o desenvolvimento sustentável, para viabilizar a autonomia das famílias assentadas. VALORES • Políticas públicas coerentes com a realidade das famílias agroextrativistas; • Recuperação, preservação, manutenção e valorização dos recursos naturais; • Produção familiar orientada pelos princípios agroecológicos; • Adoção de tecnologias adequadas à realidade das famílias agroextrativistas;
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• Ações coletivas pelo associativismo e cooperativismo; • Gestão das organizações dada pelos Trabalhadores (as) Rurais e quebradeiras
de coco babaçu; • Capacitação e Formação da família agroextrativista (homem, mulher, jovens,
crianças); • Equidade nas relações entre mulheres e homens; • Transparência administrativa e financeira da ASSEMA e das organizações de
base; • Comercialização da produção familiar na lógica da economia solidária; • Conquista de direitos sociais pelas famílias agroextrativistas; • Comunicação responsável e visibilidade das ações desenvolvidas pelas famílias
agroextrativistas da região Mearim. OBJETIVOS • Mobilizar e formar política e tecnicamente as famílias para a autogestão de seus
empreendimentos e para a conquista de direitos; • Consolidar o agroextrativismo como forma de garantir a segurança alimentar e a
preservação ambiental; • Promover a economia solidária; • Influenciar as políticas públicas em beneficio da população rural; • Promover a equidade de gênero, gerações e etnias. PÚBLICO-ALVO Famílias de Trabalhadores (as) Rurais e Mulheres Quebradeiras de Coco Babaçu. PROGRAMAS • Programa de Organização de Mulheres Quebradeiras de Coco Babaçu-POM Além da assessoria técnica a essas formas de organização econômica, a ASSEMA, através do Programa de Organização de Mulheres, desenvolve um trabalho de articulação junto às famílias quebradeiras de coco babaçu em suas lutas política e ambiental. A meta é fortalecer as organizações de mulheres vinculadas à ASSEMA e ao Movimento Interestadual de Quebradeiras de Coco Babaçu (MIQCB). Esse trabalho tem contribuído para a redução das desigualdades nas relações de gênero, garantindo o livre acesso aos babaçuais e a inserção de mulheres nas discussões a respeito de projetos produtivos econômicos. Nesse aspecto, o Programa trabalha com associações e grupos de mulheres quebradeiras de coco babaçu, incentivando a criação de alternativas produtivas e de geração de renda, tais como: fábrica de sabonete, extração de óleos especiais, fabricação de papel reciclado, farmácia viva, compotas de frutas. Também busca mobilizar as mulheres para que participem de forma decisiva nas cooperativas e no desenvolvimento do sistema agroextrativista. Na área de articulação política, o Programa de Organização das Mulheres vem acompanhando a discussão e criação das leis municipais que tornam livre o acesso aos babaçuais e desenvolvendo um trabalho de fortalecimento regional das Mulheres Quebradeiras de Coco Babaçu. Na ASSEMA existe um Grupo de Estudos das Quebradeiras de Coco Babaçu, do qual participam mulheres de seis municípios da região. Aqui é um espaço para discussões voltadas principalmente para as políticas ambientais, de direito e
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valorização da mulher. Cabe a este programa planejar e assegurar as discussões sobre gênero em todo o conjunto de ações da ASSEMA. • Programa de Produção Agroextrativista - PPA Através do Programa de Produção, a ASSEMA tem incentivado o sistema de agricultura orgânica. Esse sistema, chamado agroextrativista, é sustentável e ecológico, porque permite a recuperação da produtividade na agricultura familiar, por meio de plantios sem queimadas e sem agrotóxicos, com adoção de técnicas e insumos adequados ao sistema, consorciando culturas anuais e permanentes com palmeira de babaçu. Para as famílias que formam a ASSEMA, o sistema de produção agroextrativista representa a garantia de segurança alimentar, melhor utilização dos recursos naturais, sustentabilidade e aproveitamento integral da produção familiar, tecnologias e técnicas apropriadas, valorização das famílias, valorização dos conhecimentos locais, e consolidação da conquista da terra. Atualmente, a ASSEMA está trabalhando no desenvolvimento de ações locais de produção agroextrativista diretamente com um total de cento uma famílias, atingindo um total de vinte comunidades e cinco municípios. As ações são desenvolvidas na perspectiva de ampliação no envolvimento de novas famílias e novas áreas. Além do trabalho desenvolvido diretamente com as famílias, está inserida também na proposta a Escola Família Agrícola de Lago do Junco (EFALJ), que desenvolve o ensino baseado nos princípios agroextrativista/agroecológico e tem uma área considerada demonstrativa para a formação dos jovens agricultores (as), tendo, atualmente, setenta e cinco. Em 2005, foi ampliada a parceria com mais duas Escolas Famílias Agrícolas da região, (São Luis Gonzaga e Capinzal do Norte), objetivando o fortalecimento da proposta agroextratativista/agroecológica e da educação do campo, com a implantação de uma área demonstrativa em cada escola e a adoção na grade curricular dos princípios da produção agroextrativista/agroecológica.
• Programa de Comercialização Solidária - PCS Este Programa busca viabilizar a organização da produção e construir uma proposta de comercialização cooperativista, visando ao desenvolvimento econômico e social das cooperativas e grupos de geração de renda das áreas de trabalho da ASSEMA. Para tal, desenvolve uma proposta de mercado solidário e de administração, procurando dar visibilidade às ações comerciais, dessa forma fortalecendo financeiramente as famílias. Atualmente, o Programa orienta uma rede de comercialização coordenada pelos trabalhadores e trabalhadoras agroextrativistas, que começa com o trabalho de base familiar, incluindo pontos de troca de produtos, chamados "cantinas", e unidades de processamento dos subprodutos do coco babaçu e da agricultura. Embora inseridos no mercado global, procura-se não depender dele, atuando na lógica da economia solidária, tendo como base a economia familiar, buscando maior autonomia em relação ao mercado e tendo como estratégia a economia de auto gestão, a inserção no mercado, sem romper com o trabalho livre, a melhoria dos níveis de vida entre as famílias da área e solidariedade com outros grupos e organizações sociais afins. Atualmente o programa assessora de forma direta nos temas beneficiamento/processamento, mercado/comercialização e administração cooperativista as seguintes organizações:
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• Programa de Desenvolvimento Local e Políticas Públicas – PDLPP Este programa procura desenvolver, juntamente com as associações, sindicatos e as articulações regionais da entidade, o associativismo, a luta por políticas públicas que gerem, nas áreas de assentamentos atendidas pela ASSEMA, um desenvolvimento rural sustentável, onde as famílias tenham um envolvimento e participação eficaz. Através deste programa, a ASSEMA tem ajudado na conquista da terra, na discussão política e social das comunidades rurais por ele atendidas, na luta pela implantação de infra-estruturas básicas, (estradas, instalações de água, elétrica, kit´s sanitários, construção de casas etc.) e na legalização de terras. O maior resultado pode ser observado no fortalecimento das organizações locais e na nova forma de pensar as políticas públicas O programa também tem a responsabilidade de ajudar na articulação e mobilização das associações locais, sindicatos e grupos organizados, na luta por direitos sociais e por uma linha de crédito mais embasada na realidade das famílias agroextrativistas. Esse programa desenvolve um papel de articulador das bases, mediando demandas locais e externas (órgãos estaduais e federais), promovendo a inserção de lideranças e da direção da ASSEMA nas reuniões, audiências e seminários. Ações relacionadas com a formação e informação sobre políticas públicas e associativismo junto às bases da entidade são de responsabilidade deste programa, ajudando as associações locais e as famílias a definirem ações para um desenvolvimento dentro da realidade local e acessível a todos (as). Os cursos de formação e /ou informação atendem as necessidades das áreas e interesses da entidade, buscando inserir nas realidades das áreas atendidas discussões sobre projetos, infra-estruturas, saúde e educação. Outra ação de responsabilidade do programa é a condução e orientação dada para os Conselhos de Articulações Regionais. Estes Conselhos se reúnem a cada dois meses ou quando necessário, onde todas as organizações (STTR´s, Associações Locais, Cooperativas, Grupos Organizados), que direta ou indiretamente estão ligadas organicamente a ASSEMA, se juntam e traçam ações para intervir junto aos órgãos públicos municipais e /ou estaduais, em busca de acessarem as políticas agrícolas, ambientais, crédito, assistência técnica, infra–estrutura, educação, regularização fundiária. Através deste programa, a ASSEMA está inserida nos espaços de decisão das políticas publicas, como: Rede de Intervenção em Políticas Públicas–RIPP, no Colegiado Executivo Estadual do PRONERA, no Conselho Estadual de Desenvolvimento Rural Sustentável–CEDRUS, no Projeto de Intercâmbio, Capacitação e Promoção da Agricultura Sustentável na Amazônia–PCTA e no Colegiado Estadual para Educação no Campo. São vinte um projetos de assentamento, com quarenta e quatro associações comunitárias, representando diretamente mil e quinhentas famílias agroextrativistas morando em cinqüenta e nove comunidades/povoados.
• Programa de Comunicação e Mobilização de Recursos Locais - PCMRL Considerando o atual cenário econômico e político mundial, que tem colocado como necessidade a redefinição da política de cooperação internacional, a ASSEMA se vê hoje diante do desafio de ampliar e diversificar suas fontes de recursos, particularmente no universo local. A organização encontra-se hoje diante de três
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grandes desafios: garantir a sua sustentabilidade; conquistar e apoiar a construção do mercado com justiça; e consolidar o agroextrativismo, que implica o desenvolvimento da produção, da comercialização da família em relações justas. Para vencer esse desafio, a ASSEMA, com apoio da OXFAM GB Brasil, desde 1999, vem investindo em um Plano de Comunicação e Mobilização de Recursos Locais, que compreende estratégias de comunicação e marketing de relacionamento, na perspectiva de tornar o trabalho da ASSEMA mais conhecido. Uma dessas estratégias resultou na abertura da Embaixada Babaçu Livre, a casa da ASSEMA em São Luís, onde funciona o referido Programa. Na casa, além da comunicação institucional, acontecem as atividades de mobilização de recursos e de venda dos produtos Babaçu Livre. A Embaixada hoje é uma referência para estudantes, pesquisadores e pessoas interessadas em conhecer o extrativismo do babaçu e a vida das famílias quebradeiras de coco babaçu. A equipe de comunicação e mobilização de recursos também conta com o apoio de 50 voluntários nas áreas de jornalismo, agronomia, turismo, economia, pedagogia etc. Estes vêm contribuindo muito nos eventos promovidos pela ASSEMA. ÂMBITO DE ATUAÇÃO Subregional Local, compreendendo as áreas de: Lago do Junco, Lago dos Rodrigues, Esperantinópolis, Lima Campos, Sao Luiz Gonzaga do Maranhão, Peritoró, Pedreiras, Capinzal do Norte. ASPECTOS RELEVANTES DO ESTATUTO SOCIAL • É uma sociedade civil sem fins lucrativos, com prazo de duração indeterminado.
Tem como objetivos acompanhar os processos e projetos de assentamento nas áreas desapropriadas ou arrecadadas pelo Estado ou conquistados por outras formas pelos trabalhadores rurais, para fins de Reforma Agrária e fortalecer a organização econômica, social e política dos trabalhadores rurais assentados.
• O patrimônio da Associação constitui-se de benfeitorias, terrenos e construções que vierem a ser feitos ou adquiridos; máquinas, implementos agrícolas ou outros equipamentos que forem adquiridos; auxílios, doações ou subvenções provenientes de qualquer entidade pública ou particular, nacional ou estrangeira; receitas provenientes da prestação de serviços; contribuições dos próprios associados, estabelecidas pela Assembléia Geral.
• São órgãos de direção da Associação: Assembléia Geral: órgão máximo da Associação para a deliberação em todos
os assuntos; Conselho de Coordenação, composto por uma Diretoria Executiva (seis
associados um coordenador geral e um adjunto, coordenador financeiro e adjunto, secretário e adjunto) e um Conselho Fiscal (seis associados – três conselheiros fiscais e três adjuntos).Organização e Gestão
• A atual diretoria foi eleita em maio de 2005. Os diretores e diretoras são todos (as) Trabalhadores (as) Rurais e Mulheres Quebradeiras de Coco Babaçu assentados (as), lideranças em suas comunidades e nas organizações associadas à ASSEMA. A estratégia político-pedagógica da ASSEMA, compartilhando as responsabilidades de suas atividades entre técnicos (as) e Trabalhadores (as) Rurais, tem-se mostrado efetiva, e pode servir de aprendizagem para outros parceiros do projeto. A composição dessa diretoria representa todos os municípios da área de atuação da entidade, com 40% de mulheres em postos de direção. A equipe técnica é composta hoje por trinta e
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três pessoas, 29 delas em regime de CLT e 04 com contratos temporários, a continuidade da assessoria depende dos projetos e programas governamentais.
POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO Na ASSEMA, existe um comunicador responsável pela assessoria de comunicação da instituição. Este profissional tem formação de nível superior específica na área e trabalha diretamente com os cinco programas da organização, auxiliando na produção de instrumentos que facilitem uma melhor troca de informações interna e externa. O escritório da comunicação fica em São Luís e dispõe de equipamentos adequados para desenvolver o trabalho de assessoria de comunicação, tem uma boa infra-estrutura (computador, internet, telefone, scanner, máquina fotográfica, fax, filmadora, TV, aparelho de DVD), boa localização, espaço propício. Existem alguns instrumentos para divulgação das ações da organização (folder, flyer, cartazes, banners, site e informativo). A Comunicação é um dos pontos fortes do PCMRL (Programa de Comunicação e Mobilização de Recursos Locais). Existe um planejamento anual onde são definidos: os resultados desejados, as atividades, cronograma e responsável. No final do ano, é feita uma avaliação para verificar se o planejamento de comunicação foi cumprido. A comunicação externa tem sido feita de forma aleatória, sendo mais direcionada para os grandes veículos de comunicação estadual (TV e impresso). Várias matérias já foram publicadas na mídia internacional. Existe um núcleo de comunicação formado por jovens das áreas rurais. • Comunicação Institucional: assessoria de imprensa, materiais de divulgação e
publicações, website, promoção de eventos, atendimento ao público,, aacervo documental.
• Comunicação Interna: Projeto Juventude Rural, campanhas locais, informativo “O Pacará”
PARTICIPAÇÃO EM REDES E ARTICULAÇÕES Fórum das entidades da Amazônia Oriental – FAOR, Grupo de Trabalho Amazônico – GTA (babaçu), Movimento Interestadual das Quebradeiras de Coco Babaçu – MIQCB, Programa de Capacitação de Técnicos (as) agricultores (as) da Amazônia – PCTA, Rede de comercialização da Pequena Agricultura – RECOPA, Rede de Agroecólogia do Maranhão – RAMA, Processo de Articulação e Dialogo entre as Agencias Ecumênicas e as Entidades parceiras no Brasil – PAD, Fórum Brasileiro de Economia Solidária – FBES, Conselho Nacional de Economia Solidária – CNES, Fórum Estadual de Economia Solidária – FEES, Articulação Nacional dos Produtores Familiares do Comercio Ético Justo e Solidário – ANMJES, União Nacional das Cooperativas da Agricultura Familiar e Economia Solidária – UNICAFES, Articulação Nacional de Agroecologia–ANA, Mutirão Nordeste, Programa de Dialogo e Intercambio em Agricultura Sustentável – PRODIAS, Rede de Intervenção em Políticas Públicas–RIPP, Associação Brasileira das Organizações Não Governamentais–ABONG, Grupo de Agricultura Orgânica–GAO, Fórum Estadual da Educação do Campo, Rede de Intervenção Agroecologica-RIA, Conselho Estadual de Certificação Orgânica, Conselho Estadual de Desenvolvimento Rural Sustentável–CEDRUS, Comissão Estadual de Assessoria Técnica, Social e Ambiental–ATES , Comissão Estadual de Assistência Técnica e Extensão Rural–ATER, Câmara Setorial de Agricultura Orgânica-CSAO, Conselho Estadual do Programa Nacional de Educação de Jovens e Adultos em Áreas de Reforma Agrária–PRONERA, Mulheres empreendedoras da Amazônia.
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PROGRAMA DE MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS O trabalho de mobilização de recursos está ajudando a dar visibilidade ao trabalho da ASSEMA e gerando confiança nos trabalhadores a ela associados ─ Amigos(as) da ASSEMA; Voluntariado, apoios pontuais. Foi contratada uma assessoria de comunicação, que se transformou em um programa de comunicação e mobilização de recursos (institucionalização). Este passou a fazer parte da agenda de discussões da Organização, que decidiu inaugurar a Embaixada Babaçu Livre. O objetivo geral da PCMRL é dar visibilidade à causa da ASSEMA, na perspectiva de ampliar e diversificar as fontes de recursos locais e de construir uma base social de apoio às ações da entidade, reduzindo sua dependência financeira da cooperação internacional. O Programa dispõe de dois profissionais: um assessor de comunicação e um mobilizador de recursos. Eles trabalham em conjunto, mas cada um tem uma função específica. Existe um planejamento anual onde são definidos os resultados desejados, as atividades, cronograma e responsável. No final do ano, é feita uma avaliação para verificar se o planejamento de comunicação foi cumprido. O Programa é financiado pela Oxfam. PRESTAÇÃO DE CONTAS É realizada auditoria anual nas contas da entidade, dentro dos padrões requisitados pelo sistema de auditagem dos agentes financiadores. Esta auditoria é feita através de escritório particular, credenciado junto aos próprios financiadores, para exercer uma auditoria externa confiável a quem nos financia, e também orienta a instituição, se assim for necessário, em questões trabalhistas, fiscais e contábeis, visando a melhoria administrativa da mesma. Além, da auditoria externa, a ASSEMA não se opõe a avaliações externas, desde que sejam elaborados os termos de referência em comum acordo. Mesmo não sendo a pedido dos financiadores, a própria instituição realiza avaliações internas anuais e busca manter avaliações externas trienais. A prestação de contas é realizada através de Assembléia Geral Ordinária, nos meses de maio e dezembro de cada ano, mediante solicitação de cada sócio (a) e através de relatórios financeiros e de auditoria para instituições parceiras.
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Apêndice F – Perfil institucional da EPC - Escola Pernambucana de Circo –
Grande Circo Arraial
Nome: Grande Circo Arraial - Escola Pernambucana de Circo Endereço: Rua Ida, 286, Vila do Buriti Macaxeira – Recife – PE CEP: 52090-270 Telefone: (81)32660050 Site: http://www.escolapecirco.org.br/ Fundação: 10/01/1996 Parceira do Programa de Mobilização de Recursos (PMR) da OXFAM desde fevereiro de 2001 Pessoas de contato para pesquisa: Fátima Pontes Função: Coordenadora Executiva Fone: (81)32660050 E-mail: [email protected]
ASPECTOS GERAIS A Escola Pernambucana de Circo foi criada em 1996 para trabalhar a inclusão de crianças e adolescentes em situação de risco social. Isto é feito a partir da pedagogia do circo social, centralizando o processo ensino-aprendizagem no lúdico, enquanto potencializa e desafia a imaginação, a criatividade, a auto-estima, e solidariedade e a afetividade. Além das atividades circenses, a Escola Pernambucana de Circo desenvolve ações com teatro, dança, música e artes plásticas, fortalecendo a identidade cultural, o vínculo social e os valores da cidadania. MISSÃO Promover a inclusão de crianças, adolescentes e jovens em situação de risco social através das artes, especificamente o circo, fortalecendo a identidade cultural, o vínculo social e os valores da cidadania. VISÃO Ser uma instituição com estrutura gestora sedimentada, com sede própria, que possibilite uma sustentabilidade, tornando-se uma referência de Pedagogia Alternativa de circo Social na formação e inclusão de indivíduos, principalmente crianças, adolescentes e jovens. Objetiva contribuir significativamente para a melhoria da qualidade de vida da comunidade, através da interação com as escolas formais e entidades sociais na formação política e social, na perspectiva de reabastecer a comunidade com novos agentes sociais, fortalecendo sua presença na definição de políticas públicas da cidade. VALORES • compromisso com as crianças, adolescentes e jovens • compromisso com a formação de atores infanto-juvenis • compromisso com a eqüidade de gênero, identidade cultural e exercício da
cidadania • compromisso com a ética
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OBJETIVOS • Atuar diretamente com crianças e adolescentes em situação de risco, prevenindo
que se instalem nas ruas de Recife, contribuindo para a conscientização do exercício da cidadania, desenvolvendo a auto-estima, criando possibilidades para que eles tenham maior participação na organização.
• Possibilitar às crianças e adolescentes o acesso ao conhecimento e a vivência de diversas formas de expressão de cultura e arte, resgatando a cultura popular e seus valores, desenvolvendo sua criatividade e oportunizando seu prazer, através de ações que propiciem a melhoria de sua qualidade de vida num sistema de educação que propicia o desenvolvimento humano.
PÚBLICO-ALVO Crianças, adolescentes e jovens. PROGRAMAS • Projeto de Inclusão Artístico-Pedagógica de Crianças e Adolescentes,
contemplando duas linhas de ação: formação artístico-cultural e acompanhamento familiar;
• Projeto de Formação Artístico Pedagógica de Adolescentes e Jovens, também com duas linhas de ação: reciclagem e capacitação da Trupe Circus e profissionalização artística;
• Projeto de Fortalecimento Institucional/Organizacional, com três linhas de ação: formação e autocapacitação da equipe funcional, estratégias de captação de recursos, administração e gestão financeira institucional, gestão administrativa e financeira;
• Projeto Núcleo de Pesquisa, Estudos e Registros sobre a Pedagogia do Circo Social, com uma linha de ação: sistematização e documentação artístico-pedagógica do Circo Social.
ÂMBITO DE ATUAÇÃO Local. ASPECTOS RELEVANTES DO ESTATUTO SOCIAL • É uma sociedade civil sem fins lucrativos, de direito privado, duração
indeterminada e área de abrangência de atuação no Estado de Pernambuco. • Tem como finalidade promover a inclusão de crianças, adolescentes e jovens em
situação de risco social através das artes, especificamente o circo, fortalecendo a identidade cultural, o vínculo social e os valores da cidadania.
• Tem um quadro social composto de até 30 sócios, com direito a voz e voto em todas as instâncias de funcionamento em que participem.
• O Grande Circo Arraial – Escola Pernambucana de Circo dispõe de três categorias de sócios: fundador, efetivo e honorário.
• Podem ser sócios da Escola Pernambucana de Circo todas as pessoas idôneas, interessadas e envolvidas em amparar, divulgar, incentivar e desenvolver a Escola e as artes de um modo geral e, em particular, as artes circenses, nos âmbitos nacional, regional e estadual, devendo ter reconhecido o seu comprometimento com a eqüidade social.
• São órgãos constitutivos da Escola Pernambucana de Circo: Assembléia Geral: órgão máximo e soberano da EPC, constituída pelos seus
associados.
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Diretoria: composta por três membros efetivos e um suplente, eleitos em Assembléia Geral, dentre os sócios nela presentes, para um mandato de dois anos.
Conselho Fiscal: composto por três membros efetivos e três suplentes, eleitos pela Assembléia Geral, entre seus sócios presentes.
• A execução das atividades da EPC compete às Coordenações Geral, Artística e Pedagógica, que estão subordinadas à Diretoria e à Assembléia Geral.
• O patrimônio da EPC é constituído de doações, convênios, subvenções e legados; bens imóveis que possuir e suas possíveis rendas; resultado de suas atividades e promoções.
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO São órgãos constitutivos da Escola Pernambucana de Circo: • Assembléia Geral – órgão máximo e soberano da Escola Pernambucana de
Circo, deliberando sobre regras de funcionamento institucional, relatórios de atividades dos períodos anteriores e propostas de trabalhos para os períodos subseqüentes, políticas de projetos e convênios da entidade, políticas de finanças, entre outros.
• Diretoria – composta pelos cargos de presidente, secretário, tesoureiro e um suplente, tendo como principais competências: dirigir a entidade, cumprir e fazer cumprir as decisões da Assembléia Geral, representar a escola em redes, Fóruns, articulações e outras atividades, nomear a coordenação geral, artística e pedagógica, estabelecer políticas de relacionamentos e parcerias com outras entidades.
• Conselho Fiscal – composto por três membros efetivos e três suplentes, eleitos pela Assembléia Geral, entre seus sócios presentes, não podendo esses membros acumular qualquer outro cargo na Escola. Ao Conselho fiscal compete fiscalizar as contas da Escola, emitir parecer sobre o Balanço Anual e a previsão orçamentária e opinar sobre despesas extraordinárias, aquisição e venda de bens e imóveis.
COMUNICAÇÃO Hoje há uma política de comunicação na instituição e isso se vê refletido no crescente número de veículos, canais e materiais de comunicação, o que, conseqüentemente, ampliou a visibilidade institucional em âmbito local, na comunidade e na cidade e a nível nacional. PARTICIPAÇÃO EM REDES E ARTICULAÇÕES Rede Circo do Mundo – Brasil, Câmara Setorial de Circo – MINC – Funarte, Rede PIPA (Projetos de Inclusão pela Arte – CENAP-CESE), Fórum de Mulheres de Pernambuco, Redes de Juventudes, Fórum das juventudes. PROGRAMA DE MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS As estratégias para mobilização de recursos partem da convicção que este processo deve reforçar a sua identidade institucional, ou seja, sua missão, visão de futuro, valores e crenças e sentido de sua existência, que é fruto de sua história, caracterizada pela valorização individual e o processo de construção coletiva. PRESTAÇÃO DE CONTAS Há um balanço anual e balanços por projetos.
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Apêndice G – Perfil Institucional do IBASE – Instituto Brasileira de Análises
Sociais e Econômicas
Nome: Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas – IBASE Endereço: Avenida Rio Branco, 124 - 8° andar. Centro – Rio de Janeiro – RJ CEP: 20040-916 Telefone: (21) 25090660 Site: www.ibase.org.br Fundação: 14 de outubro de 1980 Parceira do Programa de Mobilização de Recursos (PMR) da OXFAM desde março de 2002 Pessoa de contato para pesquisa: Núbia Gonçalves Função: Coordenadora de Relações Institucionais Fone: (21)25090660 E-mail: [email protected] ASPECTOS GERAIS O Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas-IBASE, é uma associação sem fins econômicos, de caráter beneficente, educativo e de assistência social, com sede e foro no Rio de Janeiro. O patrimônio do IBASE constitui-se de: a) donativos e legados; b) rendas, acaso existentes, de seus bens; c) subvenções de Poderes Públicos, federal, estadual ou municipal; d) contribuições de seus Associados Benfeitores ou, ainda, venda de objetos doados, com autorização de seus doadores. Para realizar os seus objetivos institucionais, o IBASE poderá angariar recursos mediante convênios com entidades de ajuda ao desenvolvimento, receber donativos, solicitar subvenções ao Poder Público, firmar convênios de parceria, prestar serviços, adquirir bens móveis e imóveis. Com a finalidade exclusiva de alcançar os objetivos, o IBASE poderá comercializar produtos educacionais e culturais, tais como livros, cartilhas, publicações periódicas, fitas gravadas de vídeo e de áudio, recursos telemáticos etc., devendo o resultado financeiro da venda ou locação desses produtos ser integralmente aplicado no desenvolvimento das finalidades institucionais da Entidade. MISSÃO Construir a democracia, combater desigualdades e estimular a participação cidadã. VISÃO Construção de um mundo radicalmente democrático, mais justo e com oportunidades para todos, com base na participação e no respeito e valorização da diversidade. VALORES Igualdade, liberdade, diversidade, solidariedade e participação cidadã.
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OBJETIVOS • dar visibilidade às demandas e propostas de setores em situação de pobreza e
exclusão social – particularmente mulheres e afrodescendentes – no debate e na agenda política e consolidar sujeitos coletivos e a esfera pública;
• desenvolver ações que permitam incidir em políticas públicas para priorizar a igualdade e o desenvolvimento humano democrático e sustentável;
• lutar pela erradicação da pobreza e combater desigualdades no acesso a bens e recursos;
• defender, valorizar e fortalecer a participação cidadã de grupos sociais e comunidades em situação de pobreza e excluídos dos processos decisórios;
• exigir transparência de representantes eleitos, gestores e gestoras quanto ao uso de recursos públicos;
• cobrar ética, responsabilidade social e cidadã de todas as organizações da sociedade;
• estabelecer alianças estratégicas na promoção da democracia, no fortalecimento da sociedade civil e da cidadania planetária, vinculando o global e o local.
PÚBLICO-ALVO Lideranças, grupos e entidades de cidadania ativa; movimentos sociais populares, formadores de opinião nos meios de comunicação de massa; ONGs; organizações comunitárias; agricultores familiares e trabalhadores sem-terra; escolas, estudantes e professores da rede pública de ensino fundamental e médio; rádios comunitárias e experiências em comunicação alternativa; parlamentares e assessores; gestores de políticas públicas. LINHAS PROGRAMÁTICAS Alternativas democráticas à globalização A busca por propostas que se contraponham à globalização neoliberal e que permitam criar uma ordem mais justa, que leve em conta os direitos humanos para todos e todas, tem sido um dos principais investimentos do Ibase ao longo de sua existência. Os projetos desta LP são: Agenda Pós-Neoliberal-Alternativas Estratégicas para o Desenvolvimento Humano Democrático e Sustentável; e Diálogo entre os Povos pela Construção de um Regionalismo Alternativo. Democratização da cidade Nesta frente, reúnem-se esforços para vincular as temáticas da cidade à radicalização da democracia, possibilitando a produção de novos argumentos sobre o tema, tratando frontalmente as questões vinculadas ao direito à cidade, entre elas violência, geração de trabalho e renda, gênero, raça/etnia, juventude e meio ambiente. Esta LP desenvolve os seguintes projetos: Agenda Social Rio, Conflitos Urbanos/Violência, Juventude Brasileira e Democracia, Parque Nacional da Tijuca: água em unidade de conservação, Núcleos de Integração: desenvolvimento integrado de comunidades de baixa renda, e Cidade de Deus e de Direitos. Economia solidária Busca-se identificar e fazer valer direitos relativos ao trabalho autônomo, não assalariado, cooperativado e outras formas laborais, em especial o trabalho associado.
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Atualmente, desenvolve o projeto de avaliação do Programa de Agricultura Familiar no estado do Paraná. Além disso, tem participação ativa no Fórum Brasileiro de EconomiaSolidária. Fórum Social Mundial O Ibase está profundamente envolvido com o processo Fórum Social Mundial (FSM), desde a primeira edição, em 2001, em Porto Alegre, Rio Grande do Sul. A instituição integra importantes instâncias que compõem o FSM, como o Secretariado e o Comitê Internacional. Além disso, coordena e acompanha pesquisas de levantamento de perfil de participantes do Fórum. Monitoramento de políticas públicas Contribuir para a democratização de políticas públicas e estimular o debate social sobre estratégias de desenvolvimento nacional, com ênfase na radicalização da democracia e ampliação de direitos, são algumas das prioridades do Ibase. Desenvolve os seguintes projetos: Democratização dos Vetores do Desenvolvimento Nacional, Observatório da Cidadania, Campanha Diálogos contra o Racismo, Democratização do Orçamento e Curso de Educação a Distância em Controle Social do Orçamento Público. Responsabilidade social e ética nas organizações Consolidar parcerias entre organizações sociais no Brasil e demais países da América Latina, com a cobrança de postura ética, práticas responsáveis e transparência no meio empresarial e nas organizações da sociedade civil está entre nossos objetivos. Esta LP coordena o projeto Responsabilidade Social das Empresas e Balanço Social das Organizações e participa da Rede Puentes (Rede Latino Americana de RSE). Segurança alimentar O Ibase trabalha o tema Segurança Alimentar e Nutricional (SAN) com a perspectiva do direito humano à alimentação. Defende uma política de SAN que inclua todos e todas; promova o acesso permanente a alimentos de qualidade, nas quantidades necessárias; respeite a diversidade cultural; e seja social, econômica e ambientalmente sustentável. Além disso, desenvolve inúmeros projetos que contribuem para assegurar esse direito. Entre eles: Programa Bolsa Família-repercussões no perfil dos gastos alimentares das famílias atendidas e Formação de atores sociais em segurança alimentar e nutricional. Além dos projetos, participa do Fórum Brasileiro de Segurança Alimentar e Nutricional e acompanha os trabalhos do CONSEA Nacional (o coordenador desta LP é o atual presidente do CONSEA) e do CONSEA-RJ. CAMPANHAS Onde você guarda o seu racismo? A campanha faz parte do processo Diálogos contra o Racismo e pela Igualdade Racial, que reúne em torno de 40 organizações da sociedade civil brasileira. Seu objetivo é combinar propostas de mudanças de atitudes com a divulgação consistente de informações sobre desigualdade racial e as diversas formas de preconceito racial existentes na sociedade, nos meios de comunicação. Chamada Global de Ação contra a Pobreza
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A Chamada Global de Ação contra a Pobreza, conhecida internacionalmente como Global Call to Action Against Poverty, conta com a coordenação de entidades como Ibase, Inesc e ActionAid Brasil. Trata-se de uma coalizão formada por mais de 100 redes de todo o mundo, que faz uso de faixas brancas como símbolo do combate à pobreza. Entre os temas com os quais trabalha estão: comércio justo, anulação da dívida, novos mecanismos de financiamento e mais ajuda ao desenvolvimento. As Metas do Milênio também estão incluídas como bandeira. ÂMBITO DE ATUAÇÃO Local, nacional e internacional. ASPECTOS RELEVANTES DO ESTATUTO SOCIAL •Sociedade civil de direito privado, sem fins lucrativos, de caráter beneficente,
educativo e de assistência social. •Tem por objetivo social o desenvolvimento de atividades de caráter filantrópico,
científico, educativo e cultural, tais como: estudos, pesquisas, análise e elaboração de projetos sócio-econômicos, estudos políticos, armazenamento e interpretação de dados, realização de cursos e seminários, criação e alimentação de redes, preparação e divulgação de estudos e relatórios, edições e publicações, por conta própria ou de terceiros.
•O IBASE possui Associados Efetivos, pessoas apresentadas pelo Conselho Superior e admitidas na Assembléia Geral por votação consignada em Ata; Associados Benfeitores, pessoas físicas ou jurídicas, de direito público ou privado, nacionais ou estrangeiras, que tenham feito doações à entidade; e Associados Honorários, pessoas físicas ou jurídicas que tenham se distinguido pela prestação de serviços relevantes à Entidade.
•A Assembléia Geral é constituída pelos membros titulares e suplentes do Conselho Curador, titulares e suplentes do conselho Fiscal, pelos demais Associados Efetivos e por três representantes dos empregados. O Conselho Curador é constituído de cinco membros titulares, sendo um Presidente, um Vice-Presidente, Primeiro Secretário, Segundo Secretário, Terceiro Secretário e cinco membros suplentes, eleitos pela Assembléia Geral dentre os Associados Efetivos. O Conselho Fiscal, composto de, no mínimo, três conselheiros titulares e igual número de suplentes, será eleito pela Assembléia Geral simultaneamente com o Conselho Curador.
•O patrimônio do IBASE será constituído de donativos e legados; rendas, caso existentes, de seus bens; subvenções de Poderes Públicos, federal, estadual ou municipal; e contribuições de seus Associados Benfeitores ou, ainda, venda de objetos doados, com autorização de seus doadores.
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO São em torno de 55 pessoas. No grupo de Estratégias Institucionais, funcionam as equipes de Comunicação, Relações Institucionais, Administração e Finanças e Indicadores e Gestão da Informação. No grupo de Linhas Programáticas, estão as equipes de Responsabilidade Social e Ética nas Organizações, Economia Solidária, Segurança Alimentar e Nutricional, Processo Fórum Social Mundial, Alternativas Democráticas à Globalização, Monitoramento de Políticas Públicas e Democratização da Cidade. • Conselho Curador: Presidente, Vice-presidente, 1º. Secretário, 2º. Secretario, 3º
secretario, 04 suplentes com mandato de três anos, podendo ser reeleitos.
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• Conselho Fiscal: 03 conselheiros titulares e 03 suplentes com mandato de três anos, podendo ser reeleitos.
• Diretoria Executiva Ampliada: 01 diretor Geral, 02 diretores, 01 secretaria, 10 coordenadores.
POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO A Política de Comunicação ainda está em fase de elaboração. No entanto, a instituição, aliada à produção de argumentos que qualificam sua intervenção, assume a inserção no debate público como sua principal ação política. E é por meio da Comunicação – em suas diversas formas e campos de atuação – que o Ibase transforma sua capacidade teórica e analítica em proposições que fomentam esse debate e dão visibilidade a temas fundamentais na construção de um mundo mais justo e que tenha como base a valorização da diversidade. Para isso, ela atua estrategicamente para dar visibilidade a argumentos que qualifiquem e promovam temas ligados à missão institucional, em especial, ao fortalecimento da democracia e à erradicação das desigualdades vividas por grupos historicamente excluídos, em especial mulheres e afrodescendentes. Por meio de matérias, entrevistas e artigos veiculados em meios de comunicação de massa, mas também – e principalmente – pelo reconhecimento de publicações institucionais como referência para jornalistas e formadores(as) de opinião, a área evidencia a contribuição da sociedade civil organizada para a construção de uma nova e responsável cidadania. Além disso, denuncia o caráter de políticas públicas que colaborem para a multiplicação ou permanência da injustiça social. PARTICIPAÇÃO EM REDES E ARTICULAÇÕES Fórum Social Mundial (FSM), Fórum de Reforma Urbana, Rede Brasil, Rede Puentes, Observatório da Cidadania, Fórum Brasileiro de Segurança Alimentar e Nutricional (FBSAN) e mais 29 fóruns e redes nacionais e internacionais. PROGRAMA DE MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS O Programa de Mobilização de Recursos está sob a responsabilidade da área de Relações Institucionais. Além de manter e aprofundar as atuais parcerias com organizações nacionais e internacionais, o Ibase vem buscando, nos últimos anos, novas modalidades para ampliar e diversificar suas fontes de recursos. Através de campanhas de mobilização de recursos locais, o Ibase vem, ainda, buscando construir uma base social que contribua política e financeiramente com seus projetos e ações e consolide sua legitimidade e credibilidade na sociedade civil brasileira. Esta área é também responsável pelo acompanhamento das relações do Ibase com seus parceiros internacionais e nacionais, subsidiando a direção do Ibase no diálogo político e na definição de estratégias. PRESTAÇÃO DE CONTAS O Ibase defende a importância da transparência das organizações e anualmente publica seu Balanço Patrimonial. Além disso, nos últimos anos, vem realizando Balanços Sociais Anuais, também amplamente divulgados em seus relatórios, site e na mídia.
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Apêndice H – Perfil institucional da INTERAGE – Aliança Interage
Nome: Aliança INTERAGE – Grupo Interagências para a Mobilização de Recursos Endereço: Rua José de Alencar, 916, s/901 – Ilha do Leite Recife – PE - CEP: 50070-030 Telefone: (81) 3221.3079 / (81) 3221.1546 Site: www.interage.org.br e www.parcerias.org.br Fundação: 30 junho 2003 Parceira do Programa de Mobilização de Recursos (PMR) da OXFAM desde 01/07/2003 Pessoas de contato para pesquisa: Etiene Brito Função: Assistente de Projetos E-mail: [email protected] Rubén Pecchio Função: Secretário Executivo E-mail: [email protected] Fone: (81)3221.3079
ASPECTOS GERAIS Uma aliança entre organizações de cooperação internacional, institutos e fundações empresariais que fomentam programas de desenvolvimento no Nordeste brasileiro. MISSÃO Articular parcerias inter-setoriais e promover a responsabilidade social, visando a mobilização de recursos para o fortalecimento de políticas e ações sociais sustentáveis no Nordeste. VISÃO Ser uma aliança de referência em: - articulação de parcerias entre a sociedade civil organizada e o setor privado; - fortalecimento institucional de OSC; e - disseminação de conhecimento em mobilização de recursos. VALORES Não sistematizado OBJETIVOS Promover: • a qualificação e apoio das ações sociais das empresas junto à sociedade; • o desenvolvimento institucional e organizacional das ONGs; e • ações sustentáveis de referência que contribuam para a solução de problemas
sociais no Nordeste.
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PÚBLICO-ALVO ONGs e empresas da região Nordeste. PROGRAMAS Programa Mobilizar: • Oficinas • Casa Aberta • Rede de Apoio • Palestras e seminários sobre fortalecimento institucional e mobilização de
recursos • Projeto Parcerias Empresas e Ongs para o Desenvolvimento Solidário do
Nordeste: • Fóruns Parcerias • Mesa de Parcerias • Oficinas de Aprendizagem • Prêmio Parcerias • Campanhas publicitárias ÂMBITO DE ATUAÇÃO Regional ASPECTOS RELEVANTES DO ESTATUTO SOCIAL • Pessoa jurídica de direito privado, sem fins lucrativos. • Tem por objetivo impulsionar o investimento social privado no Nordeste,
promover o fortalecimento institucional das Organizações da Sociedade Civil, e disseminar conhecimentos e práticas de mobilização de recursos.
• O patrimônio da Sociedade será formado por bens móveis e ou imóveis que vierem a ser pela mesma adquiridos por qualquer de suas formas jurídicas.
• A receita da Sociedade será constituída de contribuições de seus associados; resultado de suas operações; remuneração pelos serviços prestados aos seus associados e a terceiros; recursos provenientes de acordos, contratos e convênios com entidades públicas ou privadas, nacionais ou estrangeiras; doações, ajudas, subvenções de pessoas físicas e jurídicas, entidades públicas ou privadas, nacionais ou estrangeiras.
• O quadro social da Sociedade será composto de quatro categorias de associados:
fundadores – pessoas físicas ou jurídicas que vierem a subscrever a ata de constituição, aderindo aos seus objetivos, princípios e estatutos sociais, dentro do prazo de trinta dias da realização da respectiva Assembléia;
efetivos – pessoas físicas ou jurídicas que vierem a ser admitidas após decorrido o prazo de trinta dias da lavratura da Ata da Assembléia de Constituição da Sociedade;
contribuintes – pessoas físicas ou jurídicas que contribuírem para a manutenção da sociedade;
beneméritos – pessoas físicas ou jurídicas indicadas por dois sócios fundadores, no mínimo, admitidos pela assembléia geral, como título honorífico, por terem prestado ou estarem prestando relevante contribuição ao INTERAGE.
• A Sociedade terá em sua estrutura os seguintes órgãos:
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Assembléia Geral – composta pelos associados e é o órgão máximo de deliberação da Sociedade. É presidida pelo Presidente do Conselho Fiscal e secretariada pelo Diretor Presidente da Diretoria Executiva;
diretoria Executiva, composta por três diretores (técnico, administrativo-financeiro e presidente);
Conselho Fiscal – composto por três membros efetivos e igual número de suplentes, tendo como atribuição o assessoramento técnico e fiscal da Assembléia Geral e da Diretoria Executiva.
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO A gestão da Interage está assim constituída: • Conselho: composto por 6 membros; Avina, Instituto C&A; Instituto Companheiro
das Américas, IS Brasil(UNAIS), PLan INternational, Save the Children-UK. • Comitê Gestor: composto por 3 membros; Diretor-Presidente (Instituto
Companheiro das Américas), Diretora Administrativo-financeiro (Instituto C&A); Diretor Técnico (Plan).
Organograma funcional - Secretaria Executiva: Rubén Pecchio - Assistentes de Projetos: Etiene Brito e Paula Lubambo - Assistente Administrativo: Ivanildo Florêncio - Estagiário Administrativo: Diego Falcão COMUNICAÇÃO Não há equipe específica PARTICIPAÇÃO EM REDES E ARTICULAÇÕES Mobilizar 1; Mobilizar 2; Rede Tear; Casa Aberta. PROGRAMA DE MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS Não há equipe específica. PRESTAÇÃO DE CONTAS Através de relatório narrativos/financeiros semestrais.
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Apêndice I - Roteiro de perguntas para identificar a geração e formação de
capital social
Queremos saber sobre você e sua organização: 11 1. Assinale abaixo o tempo médio que a maioria das pessoas permanecem trabalhando em sua organização:
a. ( ) Até 1 ano b. ( ) De 1 a 3 anos c. ( ) De 3 a 5 anos d. ( ) De 5 a 10 anos e. ( ) De 10 a 15 anos f. ( ) ___________________________________________________________
2. Na sua percepção, as pessoas que trabalham em sua organização gostam da sensação de pertencer a um grupo e de cooperar?
a. ( )Sim b. ( )Não c. ( ) ___________________________________________________________
O que é cooperação para você? ___________________________________________________________________ 3. Você considera que a gestão de sua organização é transparente, em todos os níveis hierárquicos ou acha que podia ser melhor? Por favor, justifique a resposta. ___________________________________________________________________ 4. Você considera que existe na sua organização reconhecimento e valorização dos profissionais por parte dos:
a. ( ) Gestores b. ( ) Coordenadores c. ( ) Colegas d. ( ) Beneficiários e. ( ) ___________________________________________________________
Como é demonstrada essa valorização e o reconhecimento profissional? ___________________________________________________________________ 5. As pessoas que trabalham na organização são:
a. ( ) Muito solidárias umas com as outras b. ( ) Mais ou menos solidárias umas com as outras c. ( ) Pouco solidárias umas com as outras
11 Fonte: adaptado de Bolzani Júnior; Souza e Nascimento (2002) e Uphoff (2000)
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d. ( ) ___________________________________________________________ 6. Você se considera uma pessoa:
a. ( ) Muito generosa b. ( ) Mais ou menos generosa c. ( ) Pouco generosa d. ( )____________________________________________________________
O que é generosidade para você? ___________________________________________________________________ 7. Você sabe com que periodicidade e de que forma os profissionais dos diferentes projetos desenvolvidos por sua organização se encontram pessoalmente?
a. ( ) Semanalmente b. ( )Quinzenalmente c. ( ) Mensalmente d. ( ) Anualmente e. ( ) Raramente f. ( ) ___________________________________________________________
Há uma agenda prévia? Como ela é estabelecida? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 8. Cada equipe dos projetos desenvolvidos na sua organização conhece o conteúdo e as equipes dos outros projetos?
a. ( ) Muito bem b. ( ) Bem c. ( ) Mais ou menos d. ( )Superficialmente e. ( )____________________________________________________________
9. Existem na sua organização espaços para tomar um cafezinho, comer um lanche, um almoço, enfim, espaços para encontros informais?
a. ( )Sim b. ( )Não
Por favor, comente sua resposta: ___________________________________________________________________ 10. Como é a comunicação interna na sua organização e que instrumentos são utilizados? ___________________________________________________________________
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___________________________________________________________________ 11. Você considera o processo de tomada de decisões na organização:
a. ( ) centralizado b. ( ) participativo c. ( ) autoritário d. ( ) transparente e. ( ) lento e burocrático f. ( ) rápido g. ( ) ___________________________________________________________
Por favor, comente na sua resposta se sempre foi desta forma ou se mudou e porque mudou. O que marcou a mudança? ___________________________________________________________________ 12. Para você o processo de contratação e promoção de profissionais leva em conta questões de relacionamento, confiança e cooperação? É um processo transparente? Por favor, comente. ___________________________________________________________________ 13. Você sabe como é definida a participação da organização em redes e como é a escolha da pessoa que vai representar a organização em cada uma delas? ___________________________________________________________________ 14. O orçamento da organização, assim como despesas e alocação de recursos em rubricas, é claro para você ou muita coisa você ainda não é compreende? Por quê? ___________________________________________________________________ 15. As regras e normas estabelecidas formalmente são respeitadas e cumpridas por todos?
a. ( ) Sim b. ( ) Não
Além das regras formais, vocês identificam a existência de regras informais de convivência?
a. ( )Sim b. ( ) Não
Exemplifique algumas dessas regras: ___________________________________________________________________ 16. Você sabe como foi elaborada e divulgada a Missão e Visão da organização, os valores e objetivos da organização? Houve participação? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________
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Queremos saber sobre você, sua organização e o PMR - Programa de Mobilização de Recursos da Oxfam:12 17. Você sabe como a sua organização passou a fazer parte do PMR? Por favor, comente. ___________________________________________________________________ 18. Para você quais são os benefícios de se fazer parte do PMR? ___________________________________________________________________ 19. Sua organização já recebeu alguma ajuda especifica de uma das organizações que faz parte do PMR? Qual? E para quê? ___________________________________________________________________ 20. Que ações as organizações do PMR já realizaram conjuntamente? ___________________________________________________________________ 21. As organizações que fazem parte do PMR se apóiam para captar recursos, realizar projetos de sustentabilidade e desenvolvimento institucional?
a. ( ) Sim b. ( ) Não c. ( )____________________________________________________________
Por favor, comente sua resposta: ___________________________________________________________________ 22. As organizações do PMR realizaram nos últimos 12 meses alguma ação voluntária, extra-agenda do PMR em beneficio de todo o grupo? De quem foi a iniciativa? Sua organização aderiu?
a. ( ) Sim b. ( )Não
Por favor, exemplifique. ___________________________________________________________________ 23. Você acha que, nos últimos 12 meses, o grau de confiança entre os membros do grupo: ( ) Melhorou ( )Piorou ( ) Permaneceu mais ou menos o mesmo ( ) _________________________________________________________________ O que é confiança para você? ___________________________________________________________________
12 Fonte: adaptado de QI - MCS/2003 e Uphoff(2000)
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24. Como acontece o processo de tomada de decisão no grupo de organizações que participam do PMR? Você acha que a diferença de perfil das organizações do PMR causa algum impacto na tomada de decisões? Explique. ___________________________________________________________________ 25. Em geral, como são os encontros entre as organizações do PMR? ___________________________________________________________________ 26. Em sua opinião este grupo de organizações do PMR deseja continuar interagindo após o término do apoio da Oxfam? ( ) Sim ( ) Não ( ) ________________________________________________________________ Em caso positivo, responda: quais são suas sugestões para que isso aconteça? ___________________________________________________________________
Meus sinceros agradecimentos a todos e todas que ajudaram na construção deste trabalho.
Muito obrigada
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Anexos
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ANEXO A – Lista dos Programas e Organizações Parceiras de Oxfam no Brasil
Programa: Meios de vida sustentáveis
Organizações Parceiras:
ASA/APIMC – Articulação do Semi-Árido – Programa um milhão de cisternas
ASSEMA – Associação em Áreas de Assentamento no Estado do Maranhão
CAATINGA – Centro de Assessoria e Apoio aos Trabalhadores e Instituições não-
Governamentais Alternativas
CDJBC – Centro Dom José Brandão de Castro
CONTAG – Confederação Nacional dos Trabalhadores na Agricultura
DIACONIA – Sociedade Civil de Ação Social
ESPLAR – Centro de Pesquisa e Assessoria
FETAPE – Federação dos Trabalhadores na Agricultura do estado de Pernambuco
MST – Movimento dos Trabalhadores Rurais Sem-Terra
POLO SINDICAL DE PETROLÂNDIA
Programa: Urbano
Organizações Parceiras:
AMCOSC – Associação dos Moradores do conjunto São Cristóvão
CJC – Centro de Estudos e Pesquisas Josué de Castro
CEARAH PERIFERIA – Centro de Estudos, Articulação e Referência sobre
Assentamentos Humanos
FAMCC – Federação das Associações de Moradores e Conselhos Comunitários
FASE NACIONAL – Federação de Órgãos para Assistência Social e Educacional
FASE BELÉM – Federação de Órgãos para Assistência Social e Educacional
FASE RECIFE – Federação de Órgãos para Assistência Social e Educacional
FNRU – fórum Nacional de Reforma Urbana
POLIS – Instituto de Estudos, Formação e Assessoria em políticas Sociais
Programa: Populações tradicionais
Organizações Parceiras:
APOINME – Articulação dos Povos Indígenas do Nordeste, Minas Gerais e Espírito
Santo
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ARQMO – Associação das Comunidades Negras Rurais Quilombolas do Maranhão
AQCC – Associação Quilombola Conceição das Crioulas
CIR – Conselho Indígena de Roraima
COIAB – Coordenação das Organizações Indígenas da Amazônia Brasileira
CPI/SP – Comissão Pró-Índio – Regional São Paulo
INESC – Instituto de Estudos Socioeconômicos
SOF – Sempreviva Organização Feminista
WARÃ – Instituto Indígena Brasileiro
Programa: Humanitário
Organizações Parceiras:
CEARAH PERIFERIA – Centro de Estudos, Articulação e Referência sobre
Assentamentos Humanos
FAMCC – Federação das Associações de Moradores e Conselhos Comunitários
Programa: Advocacy / Accountability
Organizações Parceiras:
ABONG – Associação Brasileira de ONGs
BRAZIL NETWORK
CFEMEA – Centro Feminista de Estudos e Assessoria
INESC – Instituto de Estudos Socioeconômicos
FASE NACIONAL - Federação de Órgãos para Assistência Social e Educacional
REDE BRASIL
Programa: Mobilização de Recursos (PMR)
Organizações Parceiras:
ABONG – Associação Brasileira de ONGs
AÇÃO EDUCATIVA – Assessoria, Pesquisa e Informação
ASHOKA – Empreendedores Sociais
ASSEMA – Associação em Áreas de Assentamento no Estado do Maranhão
AQCC – Associação Quilombola Conceição das Crioulas
ESCOLA PERNAMBUCANA DE CIRCO
IBASE – Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas
INTERAGE – Aliança Interage
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ANEXO B – Carta de Princípios da ABONG
1. Nossa história
A Associação Brasileira de Organizações Não-Governamentais - ABONG, fundada em 10 de agosto de 1991, é uma sociedade civil sem fins lucrativos, democrática e pluralista, com sede e foro na capital do Estado de São Paulo.
A ABONG tem por objetivos: promover o intercâmbio entre entidades que buscam aampliação da cidadania, a constituição e expansão de direitos, a justiça social e aconsolidação de uma democracia participativa; consolidar a identidade das ONGs brasileiras e afirmar sua autonomia; defender o interesse comum das suasassociadas e estimular diferentes formas de intercâmbio entre elas e cominstituições similares de outros países; informar sobre a atuação de agências governamentais, internacionais e multilaterais de cooperação para odesenvolvimento; combater todas as formas de discriminação; ser um instrumentode promoção em âmbitos nacional e internacional das contribuições das ONGs frente aos desafios do desenvolvimento e da superação da pobreza.
A constituição da ABONG resultou da trajetória de um segmento pioneiro deorganizações não-governamentais que têm seu perfil político caracterizado por:tradição de resistência ao autoritarismo; contribuição à consolidação de novos sujeitos políticos e movimentos sociais; busca de alternativas de desenvolvimentoambientalmente sustentáveis e socialmente justas; compromisso de luta contra aexclusão, a miséria e as desigualdades sociais; promoção de direitos, construção da cidadania e da defesa da ética na política para a consolidação da democracia.
2. O momento atual
A Humanidade produziu um enorme desenvolvimento da ciência e da tecnologia, o que permite a construção de sociedades sem pobreza, com igualdade de oportunidades e respeito a todas as diversidades, comprometidas com as geraçõesfuturas, a natureza e a paz.
Entretanto, o capitalismo, agora acentuadamente globalizado e sob o comando dosetor financeiro, vem aguçando planetariamente a exclusão, a miséria, as desigualdades sociais, étnicas e de gênero, o consumo predatório e a criseambiental. Esse contexto tem favorecido o autoritarismo político, a intolerânciacultural, a desinformação e o belicismo. Tais características ameaçam, em últimainstância, a sobrevivência da própria Humanidade. Portanto, devem ser vistas comoinstigadoras de uma ação ampla nos campos nacional e internacional, que agregueinúmeros atores sociais, comprometidos com uma cultura de solidariedade e derespeito à diversidade e promoção da vida.
A sociedade brasileira, escravista e patriarcal na origem, destaca-se mundialmente por sua condição de injustiça e desigualdade social. Da família às estruturas doEstado, a sociedade brasileira é marcada pelo autoritarismo, pela discriminação e pelo machismo, o que compromete a capacidade democrática de participação, o
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usufruto eqüitativo dos bens e serviços produzidos, e criação e pleno exercício dosdireitos humanos.
Essas circunstâncias adversas, no entanto, não devem obscurecer as imensas potencialidades de construção de alternativas de desenvolvimento humano esustentável no contexto da globalização.
Como já se disse, os extraordinários avanços realizados pela Humanidade notocante à capacidade produtiva e ao desenvolvimento científico e tecnológico criaram condições históricas sem precedentes para um desenvolvimento centradono ser humano e em bases compatíveis com a sobrevivência das gerações futuras.
Por outro lado, a sociedade brasileira foi capaz de moldar uma cultura deconvivência entre seus elementos fundantes, que cria oportunidades para a afirmação da solidariedade, do respeito às diversidades, da rejeição de todas asexclusões. Ao mesmo tempo, tem lutado, através da sua organização emobilização, para conquistar direitos e modificar a condição de exclusão e injustiçasocial que vive a maioria da população.
A cidadania que vem sendo construída tem afirmado o papel essencial do Estadocomo promotor do bem-comum e quer desalojar os interesses privados neleincrustados desde os primórdios da nossa História, através da participaçãodemocrática e autônoma das organizações da sociedade na concepção e gestão depolíticas públicas e pela construção de novas estruturas de representaçãodemocrática.
3. Nossos princípios
Considerando a sua origem e o atual contexto histórico, a ABONG, junto com suasassociadas, defendem e se propõem a vivenciar os seguintes PRINCÍPIOS comoaqueles que afirmam a sua identidade frente à sociedade brasileira e internacional:
A ABONG E SUAS ASSOCIADAS SE COMPROMETEM A:
- aplicar à sua prática os princípios da ética, impessoalidade, moralidade,publicidade e solidariedade;
- buscar e defender alternativas de desenvolvimento humano e sustentável queconsiderem a equidade, a justiça social e o equilíbrio ambiental para as presentes e futuras gerações;
- lutar pela erradicação da miséria e da pobreza e se colocar contra políticas quecontribuam para reproduzir desigualdades de gênero, sociais, étnicas e geracionais; - lutar pelos Direitos Humanos, que são uma conquista fundamental da Humanidade, que tem o direito, coletiva e individualmente, de exercê-los e ampliá-los; - afirmar seu compromisso com o fortalecimento da sociedade civil, defendendo asoberania popular, a cidadania e o pluralismo político, étnico, racial, de gênero e de
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orientação sexual;
- afirmar sua autonomia perante o Estado e a sua independência diante dosorganismos governamentais, condicionando possíveis parcerias ao seu direito ecapacidade de intervir na discussão, formulação e monitoramento de políticas; - defender uma relação com a cooperação internacional, baseada na autonomia, solidariedade, respeito e transparência;
- contribuir para o fortalecimento de um "pacto de cooperação" baseado nos valoresexplicitados nesta Carta de Princípios, bem como na solidariedade Norte-Sul, Sul-Norte e Sul-Sul;
- reafirmar e vivenciar o seu compromisso com a transparência, o primado dointeresse público e a participação democrática interna, reconhecendo-os como componentes essenciais da gestão das organizações a ela filiadas; - estimular a parceria entre suas associadas e com outras organizações dasociedade civil, de modo a racionalizar recursos e fortalecer ações conjuntas,defendendo e lutando pela harmonia e respeito entre elas, de modo a fazer dessa prática, referência exemplar na sociedade.
São Paulo, 29 de março de 2000
O Conselho Diretor da ABONG