universidade do vale do itajaÍ centro de …siaibib01.univali.br/pdf/sueli fernandes velozo.pdf ·...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO ADMINISTRAÇÃO GERAL
SUELI FERNANDES VELOZO
A CRIAÇÃO DE UM PROGRAMA DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO PARA OS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA
CHRYSTAL CLEAN MATERIAL DE LIMPEZA E HIGIENIZAÇÃO LTDA.
São José 2006
SUELI FERNANDES VELOZO
A CRIAÇÃO DE UM PROGRAMA DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO PARA OS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA
CHRYSTAL CLEAN MATERIAL DE LIMPEZA E HIGIENIZAÇÃO LTDA.
Trabalho de Conclusão de Curso – projeto de aplicação –
apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Administração da Universidade do Vale do
Itajaí.
Professora Orientadora: Kellen da Silva Coelho
São José
2006.
SUELI FERNANDES VELOZO
A CRIAÇÃO DE UM PROGRAMA DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO PARA OS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA
CHRYSTAL CLEAN MATERIAL DE LIMPEZA E HIGIENIZAÇÃO LTDA.
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação Administração Geral - da
Universidade do Vale do Itajaí, em 27 de novembro de 2006.
Profª MSc. Luciana Merlin Bervian Univali – CE São José
Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:
Profª MSc. Kellen da Silva Coelho
Univali – CE São José Professora Orientadora
Prof. MSc Felipe de Faria Monaco
Univali – CE São José Membro
Profª MSc Karen Lisa Ferreira Kinierim
Univali – CE São José Membro
iii
Dedicatória:
Aos meus pais, Nair e Honorato, pelo exemplo, amor e
dedicação que deram em minha educação.
Amo vocês!
iv
Agradecimentos:
A Deus, que é a minha inspiração de viver, por me dar saúde
para que eu possa ir em busca de meus ideais.
A meus pais, Nair e Honorato, minha razão de existir;
A meus irmãos, Denise e Sérgio, pelo companheirismo, apoio e
por todos os ensinamentos que me passaram ao longo de minha
vida.
Ao meu noivo, Adriano, pelo companheirismo e amor dedicados
durante toda a minha jornada;
À professora Kellen, amiga e companheira, por toda a
dedicação, apoio, pela orientação e pelos ensinamentos que
foram fundamentais para a concretização deste trabalho;
A todos os professores que, durante os quatro anos de curso,
passaram-me seus ensinamentos e experiências da profissão e da
vida, em especial Amarildo, Boeing, Vanda, Felipe, Edson,
Sidnei e Kellen;
À minha amiga Juliana, sócia-gerente da Chrystal Clean, pela
oportunidade de realização do estágio e pelo apoio para a
concretização deste trabalho;
Aos amigos, Kiara, e André, pela caminha que traçamos juntos e
pelo apoio em todos os momentos;
A todos os colegas de curso, em especial Letícia, Nazareno,
Marcelo e Fábio, pela amizade construída ao longo destes
quatro anos;
A todos, que de uma maneira ou de outra, contribuíram para a
realização deste trabalho.
Muito Obrigada!!
v
RESUMO
As tendências no mercado, cada vez mais competitivo, fizeram e fazem surgir novas formas de administrar o trabalho e novas formas de gerir pessoas. Hoje já existe a possibilidade de formas alternativas de trabalho como a integração de diversas funções e diferentes competências. A qualidade de vida no trabalho proporciona um maior participação dos funcionários, criando um ambiente de integração com os colegas de trabalho, com os superiores e com o próprio trabalho, visando sempre a compreensão das necessidades dos funcionários, o bem estar dos trabalhadores, unida aos objetivos da organização, a eficácia organizacional. Este trabalho tem como objetivo geral a elaboração e proposta de um programa de qualidade de vida para os trabalhadores da Chrystal Clean Material de Limpeza e Higienização Ltda. Para o alcance deste objetivo, delinearam-se os seguintes objetivos específicos: identificar as condições físicas e sociais da organização em estudo bem como a obter a identificação dos funcionários com o trabalho que realizam, o índice de estresse percebido, a visão dos gestores a cerca de um programa de qualidade de vida no trabalho e o delinear ações a serem contempladas num programa de qualidade de vida para a organização. Um programa de Qualidade de vida no trabalho busca uma organização mais humanizada e proporciona condições de desenvolvimento pessoal ao individuo. Assim, esta pesquisa caracteriza-se como um projeto de aplicação, de natureza descritiva e características predominantemente qualitativas. Por tratar de um caso específico, caracteriza-se, também, como um estudo de caso. Os dados desta pesquisa foram obtidos de fontes primárias e secundarias, através de pesquisas bibliográficas, entrevistas e questionários, além da observação direta pela pesquisadora. Os resultados demonstraram que os funcionários da organização em estudo sentem-se, de maneira geral, identificados com a organização, sendo poucos os pontos deficientes a serem melhorados. Posto isso, elaborou-se um programa de qualidade de vida no trabalho, levando em conta as necessidades apresentadas durante o estudo e as limitações financeiras da organização sendo, por fim, apresentadas algumas considerações finais da autora.
Palavras-chave: Gestão de recursos humanos; Qualidade de vida no trabalho; Bem-estar.
vi
ABSTRACT
The trends in the market, each more competitive time, had made and make to appear new forms to manage the work and new forms to manage people. Today already the possibility of alternative forms of work exists as the integration of diverse functions and different abilities. The quality of life in the work provides to a bigger participation of the employees, creating an environment of integration with the fellow workers, the superiors and the proper work, aiming at always the understanding of the necessities of the employees, the welfare of the workers, joined to the objectives of the organization, the organizacional effectiveness. This work has as objective generality the elaboration and proposal of a program of quality of life for the workers of the Chrystal Clean Material of Cleanness and Hygienic Ltda. For the reach of this objective, the following specific objectives had been delineated: to identify to the physical and social conditions of the organization in study as well as getting the identification of the employees with the work who carry through, the index of estresse perceived, the vision of the managers about a program of quality of life in the work and delineating action to be contemplated in a program of quality of life for the organization. A program of Quality of life in the work searchs an organization humanize and provides conditions of personal development individual. Thus, this research is characterized as an application project, of descriptive nature and predominantly qualitative characteristics. For dealing with a specific case, it is characterized, also, as a case study. The data of this research had been gotten of primary sources and would second, through bibliographical research, interviews and questionnaires, beyond the direct comment for the researcher. The results had demonstrated that the employees of the organization in study feel themselves, in a generalized manner, identified with the organization, being few the deficient points to be improved. Rank this, elaborated a program of quality of life in the work, leading in account the necessities presented during the study and the financial limitations of the organization being, finally, presented some final consideration of the author.
Word-key: Management of human resources; Quality of life in the work; Well-being.
Lista de ilustrações
Figura 01 – Pirâmide Representando a Hierarquia das Necessidades de Maslow ...................12
Figura 02 – Enfoque sistêmico e suas base.............................................................................. 14
Gráfico 01 - Percentual de vendas por tipo de cliente............................................................. 39
Gráfico 02 - Percentual de clientes por região......................................................................... 40
Gráfico03 - Índice de estresse percebido................................................................................. 48
Quadro 01- Teoria X e teoria Y: diferentes concepções da natureza humana ........................ 13
Quadro 02 - As três eras da história da qualidade.................................................................... 15
Quadro 03 – Evolução do conceito de QVT............................................................................ 20
Quadro 04 - definições operacionais das categorias de análise............................................... 36
Quadro 05 – Escala para identificação do índice de estresse percebido ................................. 38
Quadro 06 – Síntese dos dados coletados na organização ...................................................... 52
Quadro 07 – Ações a serem contempladas no programa de qualidade de vida no trabalho ... 57
Quadro 08- Custos referentes à implantação do programa de qualidade de vida no trabalho..62
Quadro 09- Custos mensais ..................................................................................................... 63
Quadro 10- Sugestões de premiações ..................................................................................... 63
Quadro 11- Sugestão de escalonamento do tempo de intervalo para o almoço .......................66
Quadro 12- Cronograma ......................................................................................................... 69
Quadro 13- Cronograma de custos ...........................................................................................70
2
SUMÁRIO
Resumo ................................................................................................................................................................... v
Abstract ................................................................................................................................................................. vi
Lista de ilustrações ..............................................................................................................................................vii
1 INTRODUÇÃO.............................................................................................................. 4
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA .................................................................... 5
1.2 OBJETIVOS ............................................................................................................ 6
1.2.1. Objetivo geral ........................................................................................... 6
1.2.2. Objetivos específicos ................................................................................ 6
1.3 JUSTIFICATIVA ...................................................................................................... 7
1.4 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO ................................................................... 8
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................. 9
2.1 PERSPECTIVA HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO ........................................................ 9
2.2 A ORIGEM E O CONCEITO DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO .......................... 18
2.3 MODELOS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ................................................ 23
2.4 QUALIDADE DE VIDA E ESTRESSE ......................................................................... 27
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO ...................................................................................... 31
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA .......................................................................... 31
3.2 SUJEITOS DA PESQUISA ........................................................................................ 33
3.3 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS .......................................................................... 34
3.4 DEFINIÇÕES DAS CATEGORIAS DE ANÁLISE ........................................................... 35
3.4.1. Definições constitutivas das categorias de análise ................................... 35
3.4.2. Definições operacionais das categorias de análise ................................... 36
3.5 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ................................................................... 37
4 APRESENTAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ......................................... 39
4.1 A CHRYSTAL CLEAN MATERIAIS DE LIMPEZA E HIGIENIZAÇÃO LTDA................... 39
4.2 A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO.................................................................. 42
4.2.1. Condições físicas e condições sociais ...................................................... 42
4.2.2. Satisfação com a gestão de recursos humanos ......................................... 47
4.2.3. Condições de estresse.............................................................................. 49
3
4.2.4. Visão dos gestores................................................................................... 51
5 O PROGRAMA DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO PARA A
CHRYSTAL CLEAN MATERIAL DE LIMPEZA E HIGIENIZAÇÃO LTDA...... 55
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................... 72
REFERÊNCIAS................................................................................................................. 75
APÊNDICES ...................................................................................................................... 79
APÊNDICE 1 – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM OS GESTORES................................... 80
APÊNDICE 2 – QUESTIONÁRIO APLICADO COM SEIS (6) FUNCIONÁRIOS E USADO
COMO BASE PARA A ENTREVISTA COM OS DEMAIS ............................................. 81
APÊNDICE 3 – QUESTIONÁRIO PARA A IDENTIFICAÇÃO DO ÍNDICE DE ESTRESSE
PERCEBIDO ......................................................................................................... 83
4
1 INTRODUÇÃO
As pessoas vêm sendo administradas desde a pré-história; naquela época, quando os
homens saiam em bandos para caçar ou pescar, eles escolhiam um líder, o qual era
responsável por coordenar as atividades, tomar decisões e zelar pelo bem estar dos
companheiros. Com o passar dos anos, a necessidade de um maior know-how organizacional
foi se tornando mais aparente, o que levou estudiosos a pensarem, de maneira mais profunda,
sobre a ciência da administração. As primeiras idéias para modernizar a administração
surgiram pela necessidade que as empresas tinham em funcionar com eficiência.
(MAXIMIANO, 1997).
As tendências no mercado fizeram, e fazem, surgir novas formas de organizar o
trabalho e novas formas de gerir pessoas. Neste sentido, alguns autores, como Limongi -
França (2003) acreditam que com o surgimento de programas de qualidade total, políticas
relacionadas à qualidade de vida dos trabalhadores foram tornando-se mais constantes.
A abordagem sócio-técnica, que surgiu como resultado de vários estudos, afirma a
possibilidade de formas alternativas de organização do trabalho, como a integração de
diversas funções e diferentes competências. Com o surgimento desta abordagem, dá-se início
ao movimento de qualidade de vida no trabalho. (TOLFO; PICCININI, 2001).
Conforme as autoras, os estudos sobre qualidade de vida no trabalho foram iniciados
por volta de 1950 e passaram por diversas fases. Elas comentam que a primeira fase deste
movimento foi até o ano de 1974 quando, devido a preocupações com questões econômicas e
a necessidade de sobreviver no mercado, o cuidado para com os funcionários deixou de ser
uma questão de grande importância e, assim, o interesse por questões voltadas a qualidade de
vida no trabalho decaiu. Já a partir de 1979, a preocupação com a qualidade de vida no
trabalho ressurgiu com uma maior força. No Brasil, esta preocupação demorou um pouco
mais, em virtude da alta competitividade das empresas. Atualmente, sabe-se que os
administradores de empresas vêm preocupando-se, cada vez mais, com a qualidade de vida no
trabalho, pois sabem que a mesma pode refletir na otimização das atividades realizadas pelo
funcionário.
Atualmente, a visão de administração baseia-se em conceitos como autogestão e
participação, que pressupõem ao invés da direção, a liderança e até mesmo a auto-
5
administração de atividades individuais. Frente a isso, observa-se que a luta das empresas, a
fim de se manterem competitivas no mercado, está cada vez mais acirrada. Empresários e
trabalhadores tomam consciência de que é preciso ter qualidade em tudo o que se faz e esta
qualidade deve existir não somente nos serviços ou produtos oferecidos aos clientes, mas
também no trabalho realizado dentro da organização. (GIL, 2001).
Assim sendo, as organizações vêm buscando adotarem programas voltados a
qualidade, e não somente a qualidade dos produtos e serviços, mas também, a qualidade de
vida de seus trabalhadores, pois sabem que esta poderá refletir na qualidade dos produtos e
serviços oferecidos pela organização.
Em função desses comentários introdutórios, julga-se que sejam interessantes
estudos empíricos em torno dos quesitos relacionados à qualidade de vida no trabalho em
diferentes formatos, modelos e estágios do ciclo de vida organizacional.
1.1 Descrição da situação problema
No estudo realizado durante o Estágio I notou-se que, por estar no mercado há
aproximadamente dez (10) meses, a empresa Chrystal Clean ainda está passando por uma fase
de empreendimento. Então, cabe destacar que, de acordo com Dellagnelo; Silva; Vieira,
(1998), esta é a fase em que se percebe que os processos ainda não se encontram formalizados
e as políticas de gestão também não estão bem estruturadas.
Neste sentido, pôde-se notar que, em função de seu estado inicial do ciclo de vida,
políticas voltadas para atividades mais inovadoras e flexíveis ainda não são implantadas,
como por exemplo, um planejamento sobre a qualidade de vida dos seus trabalhadores.
Entretanto, convém ressaltar a importância de um programa de qualidade de vida no trabalho
mesmo em organizações novas e de pequeno porte. (TOLFO; PICCININI, 2001).
Limongi-França (2003) afirma que funcionários que trabalham em condições
favoráveis, que se sentem motivados, bem remunerados e seguros tendem a ter um melhor
desempenho, apresentar melhores soluções aos clientes e, conseqüentemente, melhorar o
andamento da empresa.
Nesse contexto, percebe-se que os mais diversos autores apontam aspectos
diretamente relacionados à qualidade de vida no trabalho. (VIEIRA, 1996; TOLFO;
PICCININI, 2001; LIMONGI – FRANÇA, 2003). Mas apesar disso, há um consenso em
6
destacar que as condições físicas e sociais, a identificação dos funcionários com o trabalho e o
nível de estresse são significativos indicadores da qualidade de vida no trabalho.
Diante disso, acredita-se que seja interessante um estudo em torno dos aspectos
considerados anteriormente, acrescidos da visão dos gestores, com vistas a proposta de um
programa de qualidade de vida no trabalho para a Chrystal Clean Material de Limpeza e
Higienização LTDA. Para isso, definiu-se o seguinte problema de pesquisa:
Que ações podem compor um programa de qualidade de vida no trabalho para a
empresa Chrystal Clean Material de Limpeza e Higienização Ltda?
1.2 Objetivos
Diante do problema de pesquisa destacado, definem-se os seguintes objetivos:
1.2.1. Objetivo geral
Em termos mais amplos, esta pesquisa tem como objetivo:
Propor um programa voltado à qualidade de vida no trabalho para a Chrystal Clean
Material de Limpeza e Higienização Ltda.
1.2.2. Objetivos específicos
− Identificar as condições físicas e sociais inerentes à organização em estudo;
− Investigar a satisfação dos funcionários com a gestão de recursos humanos na
Chrystal Clean Material de Limpeza e Higienização Ltda;
− Identificar o índice de estresse dos funcionários da Chrystal Clean Material de
Limpeza e Higienização Ltda;
− Levantar a visão dos gestores em torno da elaboração de um programa de
qualidade de vida no trabalho;
− Delinear ações a serem contempladas no programa de qualidade de vida no
trabalho.
7
1.3 Justificativa
A presente pesquisa visa propor um programa voltado à qualidade de vida no trabalho
para empresa Chrystal Clean Material de Limpeza e Higienização Ltda. O tema foi escolhido
como objeto de estudo, após a realização do estudo diagnóstico no sexto período, em que se
constatou a necessidade de um programa direcionado à qualidade de vida dos trabalhadores,
da organização em estudo, e também pelo fato de o mesmo ser de interesse da acadêmica.
O termo “qualidade de vida no trabalho” engloba vários aspectos como: motivação,
satisfação, condições de trabalho, estilos de liderança dentre outros. Nas décadas de 70 e 80
pesquisadores como Nadler e Lawler; Siqueira e Coletta; Hackman e Oldhan e Walton
estudaram a qualidade de vida no trabalho sob diferentes pontos de vista. Atualmente, o termo
“qualidade de vida no trabalho” tem sido alvo de inúmeros estudos como os realizados por
Vieira, Tolfo e Piccinini entre outros. Posto isso, julga-se que a criação de um programa de
qualidade de vida no trabalho possa ser envolvente e ser convertida numa possível otimização
do bem-estar dos funcionários da organização em estudo.
Para a sociedade, trata-se de uma significativa contribuição em relação a este assunto,
visto que o mesmo, ultimamente, tem despertado o interesse, cada vez maior, das empresas.
Para a universidade, poderá servir como base para futuras pesquisas a respeito do tema.
A viabilidade da pesquisa dá-se pelo fato da expressiva disponibilidade de referências,
tanto em termos históricos quanto em termos atuais, o que faz com que a leitura não se torne
monótona ou cansativa. Para a pesquisadora, o prestígio desta análise tem como intuito
atender a perspectivas futuras, referentes à sua profissionalização.
Estudiosos da gestão de pessoas nas organizações, como Limongi – França (2003),
costumam enfatizar que a qualidade de vida no trabalho, em muitos casos, tem se mostrado
como uma prática que converge com as necessidades de se responder a
multidimensionalidade do ser humano, uma vez que a mesma representa reflexos em
dimensões da vida dos funcionários. A autora constatou que se as pessoas não estão se
identificam com o que fazem, acabam projetando tal sentimento para sua vida particular.
Além disso, quando não se sentem bem em sua própria casa, acabam tendo problemas
familiares e baixa auto-estima. Entretanto, a adoção de um programa de qualidade de vida no
trabalho requer uma efetiva e delicada atenção em torno dos objetivos e interesses da gestão
organizacional, que não pode ficar negligenciada frente às inúmeras publicações de cunho
prescritivo que permeiam a literatura sobre o tema.
8
Neste sentido, considera-se relevante o estudo sobre a qualidade de vida no trabalho
na referida empresa, posto que fica evidente o desconhecimento de estudos mais analíticos
acerca do tema, por parte dos seus administradores, o que pode vir a acarretar impactos não
somente dentro do ambiente organizacional, mas também na sociedade. Além do mais,
acredita-se que, por ser uma organização de pequeno porte, um programa de qualidade de
vida no trabalho, para a mesma e para os funcionários, seja viável para que a empresa possa
ter um desenvolvimento organizacional sustentável.
1.4 Apresentação geral do trabalho
Para proporcionar uma visão geral, este trabalho está divido em cinco capítulos,
assim distribuídos:
No primeiro capítulo se encontra a introdução da pesquisa, em que é apresentada a
descrição da situação problema bem como o objetivo geral, objetivos específicos e a
justificativa.
No segundo capítulo apresenta-se a fundamentação teórica, em que são discorridas:
a perspectiva histórica da administração; a origem, o conceito e os modelos de qualidade de
vida no trabalho e a relação, qualidade de vida no trabalho e estresse.
No terceiro capítulo é apresentada a descrição do método desta pesquisa, sendo
apresentados: a caracterização da pesquisa, os participantes da pesquisa, as técnicas de coleta
de dados, as categorias de análise e a maneira como serão tratados e analisados os dados
obtidos na pesquisa.
No quarto capítulo, optou-se pela apresentação e interpretação dos dados coletados
na organização, em que serão explanados os comentários efetuados pelos participantes desta
pesquisa.
No quinto capítulo é apresentada a proposta de um programa de qualidade de vida
no trabalho para a referida empresa.
No sexto capítulo se encontram as considerações finais deste trabalho, sendo este um
espaço para o resgate e reposta dos objetivos predefinidos e também para o desenvolvimento
de possíveis reflexões em torno do trabalho desenvolvido como um todo.
Por fim, cabe ressaltar a existência de capítulos destinados aos apêndices e às
referências utilizadas durante o período de realização da pesquisa.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo, são apresentados comentários e posicionamentos de autores sobre
alguns assuntos relacionados ao objetivo proposto por esta pesquisa. Frente a isso, são
contemplados: a perspectiva histórica da administração, o enfoque na qualidade no âmbito
organizacional, tal como a qualidade de vida no trabalho, em que são enfatizados: a sua
origem, o seu conceito, os seus modelos.
2.1 Perspectiva histórica da administração
Quando se fala em administração, subtende-se o processo de tomar e colocar em
prática, decisões sobre objetivos e utilização de recursos. Conforme Maximiano (1997, p. 16),
“objetivos, decisões e recursos são palavras chaves na definição de administração”. O autor
expõe que o processo administrativo é importante em qualquer contexto de utilização de
recursos; porém, a razão principal para estudá-lo é seu reflexo sobre o desempenho das
organizações. Para ele, organizações bem administradas são de essencial importância devido
ao impacto que podem causar sobre a qualidade de vida da sociedade.
A partir da Revolução Industrial, que aconteceu na Europa por volta de 1700 a 1850,
tem-se a substituição da produção manual pela mecânica e fabril (MEGGINSON; MOSLEY;
PIETRI, Jr, 1998). Diante disso, na busca pela eficiência nas organizações, surgem, ao longo
dos anos, diversas teorias da administração; estas abrangem diversos assuntos e passaram por
diferentes etapas.
O primeiro movimento a surgir foi o movimento da administração científica, que teve
sua origem nos Estados Unidos com as experiências de Frederick W. Taylor (1856-1915),
figura central da administração científica que objetivava melhorar a eficiência do processo
produtivo e na França com Henry Ford, criador da linha de montagem móvel. Wagner III e
Hollenbech (2003) expõem que Taylor, o fundador da administração científica, desenvolveu
seus princípios durante sua ascensão a engenheiro chefe na empresa em que começara como
operário. Após um período de observação, concluiu que, de modo geral, os operários
produziam muito menos do que poderiam produzir. Diante disto, desenvolveu seu sistema de
Administração Científica, cujos princípios concentravam-se no aumento da eficiência do local
de trabalho por meio da racionalização do trabalho, diferenciação entre gerentes e
10
trabalhadores sem supervisão e da sistematização dos trabalhos de ambos, em incentivos
salariais e materiais e ênfase na tarefa. De acordo com Stoner e Freeman (1985, p. 25),
(...) Taylor afirmava que o sucesso desses princípios exigia “uma completa revolução mental” por parte da administração e dos trabalhadores. Ao invés de discutir sobre quais seriam seus lucros, os dois lados deveriam tentar aumentar a produção; fazendo isso, os lucros cresceriam tanto que trabalhadores e administração não precisariam brigar por ele.
Maximiano (1997) complementa, afirmando que o taylorismo teve como parceiros a
expansão da indústria e uma outra inovação revolucionária do início do século: a linha de
montagem de Henry Ford. O nome Henry Ford está associado à linha de montagem móvel,
porém esse foi apenas um dos inúmeros avanços que ele fez. Foi Ford quem elevou ao mais
alto grau os dois princípios da produção em massa, em que a característica principal é a
fabricação de produtos não diferenciados em grande quantidade: o princípio da utilização de
peças e componentes padronizados e intercambiáveis; e o princípio da especialização do
trabalhador.
Em contraste ao movimento da administração científica, com ênfase na redução de
custos e maior eficiência produtiva, surge a abordagem clássica a qual visava a eficiência nos
procedimentos gerenciais. O precursor deste movimento foi Henry Fayol (1841-1925) um
engenheiro francês integrante da escola clássica da administração. Wagner III e Hollenbech
(2003) citam que Fayol identificou o que seriam as funções essenciais da administração:
planejamento das atividades e dos objetivos, organização dos recursos para a implementação
de planos previamente definidos, coordenação e comando das atividades e controle entre os
resultados obtidos e os planejados. Além disso, ele formulou também alguns princípios para
auxiliar os gerentes no desempenho de seu trabalho: divisão do trabalho, autoridade,
disciplina, unidades de comando, unidade de direção, centralização, equidade, ordem, espírito
de equipe e hierarquia. Tais princípios ficaram conhecidos como princípios gerais da
administração da administração. Conforme Maximiano (2002, p. 105):
(...) Na visão clássica do processo administrativo, havia separação entre os administradores e os executores. Segundo essa visão, administrar é sinônimo de dirigir. Tanto Fayol quanto Taylor e outros autores insistem em colocar a função de direção no processo de administrar. No entanto, sabe-se que, atualmente, a visão de administração baseia-se em conceitos como: autogestão e participação.
Segundo Gil (2001), a partir da década de 20 surge a constatação da necessidade de
considerar a relevância dos fatores psicológicos na produtividade. É neste momento que surge
o movimento de valorização das relações humanas no trabalho, cujas bases foram dadas pelos
11
estudos desenvolvidos pelo psicólogo americano Elton Mayo (1890-1949). Seus estudos e
outros que sucederam ressaltaram a importância de fatores psicológicos e sociais na produção.
Mayo defendia a idéia de que o desempenho das pessoas era determinado não apenas pelos
métodos e técnicas de trabalho mas também pelo seu comportamento, pela relação do
trabalhador com seus colegas e com os administradores. De acordo com Gil (2001, p.19):
(...) as Relações Humanas constituem um processo de integração de indivíduos numa situação de trabalho, de modo a fazer com que os trabalhadores colaborem com a empresa e até encontrem satisfação de suas necessidades sociais e psicológicas.
O autor cita ainda que a Escola de Relações Humanas enfatizava pessoas, ao invés de
máquinas. Assim, passou-se a dar mais atenção para a qualidade dos serviços. Apesar de hoje
isso parecer óbvio, naquela época representou um pensamento revolucionário, uma nova
filosofia de administração.
Nesta mesma época, o sociólogo alemão Max Weber (1864-1920) desenvolveu a
teoria da burocracia que enfatizava a necessidade de uma hierarquia estritamente definida e
governada por regulamentos, presença de padronização, formalização e impessoalidade.
Conforme Wagner III e Hollenbech (2003), para Weber uma empresa eficiente era uma
burocracia cujas atividades e objetivos eram pensados racionalmente, e cujas divisões de
trabalho eram declaradas explicitamente através de regras e regulamentos. O modelo
burocrático de Weber contemplava tanto a diferenciação quanto a integração necessárias para
se realizar um trabalho.
Já em 1943, Abraham Maslow, um psicólogo humanista, formulou uma classificação
hierárquica de cinco categorias de necessidades: fisiológica, de segurança. sociais, de estima e
de auto-realização, conforme figura 01 (ROBBINS, 2002; STONER; FREEMAM, 1985).
Stoner e Freeman (1985) afirmam que, segundo Maslow, em geral, as necessidades dos níveis
mais baixos devem ser atendidas antes de se atender aos níveis mais elevados. Por serem, as
necessidades dos níveis mais baixos, rotineiramente, satisfeitas as pessoas tendem a sentirem-
se mais motivas pelas necessidades dos níveis mais altos. Maslow acreditava que a auto-
realização era o ápice da existência do ser humano.
12
Figura 01 – Pirâmide Representando a Hierarquia das Necessidades de Maslow
Fonte: Adaptado de Stoner e Freeman (1985, p. 324).
Continuando, a partir da década de cinqüenta, surge uma nova teoria, proposta por
Frederick Herzeberg: a teoria dos dois fatores. Com base em pesquisas, Herzberg concluiu
que a satisfação e a insatisfação no trabalho decorrem de dois conjuntos separados de fatores:
fatores higiênicos (causas de insatisfação) e fatores motivacionais (causas de satisfação).
Dentre os relacionados à insatisfação, que se referem às condições que rodeiam o empregado
enquanto trabalha, estão as condições de trabalho, o salário, e a política da empresa; e aos
referentes à satisfação Herzberg cita: a realização, o reconhecimento, a responsabilidade e o
progresso, fatores estes que estão relacionados ao conteúdo e recompensas ao desempenho
profissional. Sua teoria é vista como contribuição importante à compreensão atual dos efeitos
das características dos trabalhos sobre satisfação, motivação e desempenho. (STONER;
FREEMAN, 1985).
Uma outra teoria que procura explicar o comportamento das pessoas no trabalho é a de
Douglas McGregor. Este identificou dois conjuntos de suposições feitas pelos administradores
com relação a seus subordinados o qual chamou de teoria X, que basicamente considera as
pessoas como irresponsáveis e preguiçosas e a teoria Y, que basicamente considera as pessoas
como responsáveis e conscienciosas. (ROBBINS, 2002). O quadro 01 mostra as principais
características destas teorias.
13
Teoria X Teoria Y
a) Os seres humanos não gostam do trabalho e o evitarão, sempre que puderem.
b) Toda organização tem objetivos e, para atingi-los, as pessoas que nela trabalham devem ser compelidas, controladas e mesmo ameaçadas com punições, para que seus esforços sejam orientados para aqueles objetivos.
c) As pessoas, em geral preferem ser dirigidas a dirigir.
d) As Pessoas, em geral, procuram evitar as responsabilidades.
e) As pessoas médias têm pouca ambição.
f) As pessoas preocupam-se, acima de tudo, com a própria segurança e bem estar.
a) O trabalho pode ser uma fonte de satisfação ou de sofrimento, dependendo das condições.
b) O controle externo e as ameaças de punição não são os únicos meios de estimular e dirigir esforços. As pessoas podem ter auto-controle e auto-dirigir-se, desde que convencidas e comprometidas.
c) As recompensas no trabalho estão ligadas aos compromissos assumidos.
d) As pessoas podem aprender a aceitar e assumir responsabilidades.
e) A imaginação, a criatividade e a engenhosidade são largamente encontradas nas pessoas.
O potencial intelectual do ser humano médio está longe de ser totalmente utilizado.
Quadro 01- Teoria X e teoria Y: diferentes concepções da natureza humana.
Fonte: Chiavenato (2002, p.137).
Posto isso, Maximiano (2000) expõe que, como resultado da integração dos fatores
técnicos, predominantes na escola clássica, e dos fatores humanos, predominantes na escola
comportamental, a teoria dos sistemas torna-se popular, a partir da década de 70. Esta,
considera as organizações como sistemas abertos que devem encontrar uma relação
apropriada com o ambiente para garantir sua sobrevivência. A essência do enfoque sistêmico
baseia-se na idéia de elementos que interagem e influenciam-se com a finalidade de realizar
objetivos. O enfoque sistêmico formou-se com base em três linhas principais de pensamento:
a teoria da forma (Gestalt), a cibernética e a teoria dos sistemas (figura 02).
14
GESTALT TEORIA DOS SISTEMAS CIBERNÉTICA
• Realidade é feita de conjunto de partes inseparáveis.
• A natureza de cada parte é definida pela finalidade do conjunto.
• Realidade é feita de sistemas
• Para entender a realidade, é preciso analisar relações entre as partes dos sistemas.
• Sistemas podem controlar seu prórpio desempenho.
• A ferramenta para o autocontrole é a informação.
Figura 02 – Enfoque sistêmico e suas bases.
Fonte: Maximiano (2000, p.68).
A abordagem de sistemas abertos reconhece que as organizações não são auto-
suficientes, visto que dependem de seu ambiente tanto para a obtenção dos insumos
necessários à sua sobrevivência quanto para absorção de seus produtos. Nenhuma empresa
consegue manter-se ativa por muito tempo se não considerar os regulamentos e normas
governamentais, a relação com seus fornecedores e a multiplicidade de clientes externos do
qual depende. (ROBBINS, 2002).
Já a partir da fase pós-moderna os empresários começaram, efetivamente, a se dar
conta de que era preciso haver um aprimoramento dos recursos materiais e humanos, ou seja,
é nesta etapa que começa a surgir a preocupação com a multidimensionalidade do homem,
seja ela em termos substantivos ou instrumentais (SERVA, 1997).
ENFOQUE SISTÊMICO
• Organização é sistema deito de um sistema
técnico e um sistema social.
• Sistemas influenciam-se mutuamente.
• Organização pe sistema cercado por ambiente.
• Papel da administração é cuidar do desempenho
global do sistema.
15
Hoje, sabe-se que empresas não buscam mais somente trabalhadores que sejam
especializados em uma única tarefa ou função, como propunha Ford, mas sim pessoas
flexíveis que possam se adaptar a cada mudança que a organização venha a sofrer.
Nesse cenário de expansão da indústria no século XX, um outro movimento de
extrema importância na construção da moderna administração começa a surgir: o controle da
qualidade, que posteriormente evoluiu para a administração da qualidade total. Qualidade,
enquanto conceito, existe há muito tempo; porém, só, recentemente, foi reconhecida como
uma função gerencial. Conforme Maximiano (2000, p. 73),
(…) qualidade não diz respeito apenas ao produto ou serviço, nem é uma responsabilidade apenas do departamento da qualidade. A qualidade é um problema de todos os funcionários e abrange todos os aspectos da operação da empresa. Ou seja, a qualidade é uma questão sistêmica. Garantindo-se a qualidade do sistema, garante-se a qualidade dos produtos e serviços.
O autor expõe ainda que a evolução da qualidade para a moderna visão da qualidade
total passou por três eras principais: a era da inspeção, a era do controle e a era da qualidade
total (quadro 02).
ERA DA INSPEÇÃO ERA DO COTROLE
ESTATÍSTICO
ERA DA QUALIDADE TOTAL
Produtos são verificados um a um. Produtos são verificados por
amostragem.
Processo produtivo é controlado.
Cliente participa da inspeção Departamento especializado faz
controle da qualidade.
Toda a empresa é responsável.
Ênfase na prevenção de defeitos
Inspeção encontra defeitos, mas não
produz qualidade
Ênfase na localização de defeitos Qualidade assegurada; sistema de
administração da qualidade
Quadro 2 - As três eras da história da qualidade
Fonte: Adaptado de Maximiano (2000)
O papel da administração da qualidade é garantir tanto a satisfação do cliente quanto
os interesses econômicos da empresa. Em 1956, Feigenbaum propôs o “controle total da
qualidade”. (CAMPOS, 1992).
Sobre tal controle, Vieira (1996, p.22) comenta que
16
(...) deveria iniciar pelo projeto do produto e terminar com a satisfação do cliente. A qualidade seria obtida através do controle de novos projetos, controle do material recebido e controle de produtos ou local de produção. Portanto, a empresa toda deveria estar envolvida e agindo cooperativamente.
Para Feigenbaum (1994), o departamento de qualidade deveria incentivar o
treinamento para o controle da qualidade e a pesquisa. Porém, o principal papel desse
departamento seria o de coordenação, para que a qualidade tivesse um foco, visto que os
outros departamentos também estariam atentos para garantir a manutenção e o aprimoramento
da qualidade. Dentro da idéia de controle da qualidade total, o fator humano desempenha
papel primordial, já que a administração e obtenção da qualidade dependem da participação e
do apoio das pessoas.
A adoção dos chamados programas de qualidade e de novas técnicas de produção
implica em mudanças significativas nas empresas. Conforme Ferreti (1994), da própria noção
de qualidade, como conformação a uma norma, ou a uma série de especificações a ser adotada
por todos os funcionários da empresa, decorre o seu caráter potencializador de mudanças. O
critério de qualidade é colocar o produto, diretamente, diante da valorização do cliente; isso
requer que o trabalhador esteja mais atento e participativo na definição e realização do que é
produzir com qualidade.
Atualmente, existem no mundo três abordagens da qualidade: a européia, a
americana e a japonesa. A primeira pode ser caracterizada como uma abordagem, cujo
objetivo principal é o de definir critérios para a certificação de produtos; a segunda volta-se
mais para o controle estatístico do processo, exercido pelos funcionários que fazem parte do
departamento do controle da qualidade; e a última caracteriza-se pelo gerenciamento da
qualidade, exercido por todos os funcionários da organização. Esta última é a que,
aparentemente, demonstra mais preocupação com a satisfação das necessidades e interesses
do homem e, portanto, com a qualidade de vida no trabalho (CAMPOS 1992); contudo,
evidências empíricas têm constatado o direcionamento estratégico de programas de qualidade
de vida no trabalho para uma vertente calculista e utilitária, em que gestores, ou seja,
detentores do capital, vêm usufruindo da força de trabalho, primordialmente, com o intuito de
reduzir custos e aumentar a lucratividade organizacional. (BRAVERMAN, 1974).
A introdução de inovações tecnológicas, a fim de reestruturar a produção e, assim,
aumentar a eficiência das organizações, gerar formas menos conflituosas de administração e
17
contar com a participação dos trabalhadores na busca pela qualidade e produtividade, vêm
sendo adotadas gradualmente. (VIEIRA, 1996). Vale ressaltar, porém que,
(...) foi a partir da difusão de programas de qualidade e produtividade, que as empresas passaram a se preocupar mais com a estabilização da mão-de-obra, o treinamento de pessoal, a simplificação da estrutura de cargos e salários, a diminuição dos níveis hierárquicos e com a melhoria do relacionamento com os operários dentro das fábricas, através do uso de técnicas “participativas” ou democráticas. (VIEIRA, 1996, p.32).
Conforme Mônaco e Guimarães (1999), a questão da qualidade total vem
assumindo, no ambiente de trabalho e no contexto empresarial, uma grande importância, o
que faz com que autores mais críticos questionem como estes programas tratam a questão do
trabalho. Segundo Neves (1993 apud MÔNACO; GUIMARÃES, 1999, p. 04),
(...) o trabalho não pode ser compreendido apenas sob a óptica do processo gestionário, e a empresa não pode estar desvinculada da sociedade. Pensar uma política de qualidade nas empresas implica pensar na qualidade de vida de seus trabalhadores, no efetivo exercício de seus direitos trabalhistas, consolidando, cada vez mais, as instituições da sociedade para afirmação do processo democrático na sociedade brasileira.
Mônaco e Guimarães (1999) expõem ainda que a crescente preocupação das
empresas em relação ao ambiente em que estão inseridas, onde o processo de melhoria
continua faz com os funcionários da organização passem a ser colaboradores da mesma,
mostra a necessidade do envolvimento das pessoas para o alcance das metas organizacionais.
Tendo em vista que o conceito de que a qualidade dos produtos depende da qualidade de vida
das pessoas envolvidas nas atividades voltadas para a obtenção dos mesmos, o correto
gerenciamento da qualidade de vida no trabalho é uma importante “ferramenta” para se
alcançar os objetivos da qualidade.
Coriat (1994) aponta que, no Brasil o envolvimento de trabalhadores com as novas
formas de gestão, tem acontecido por meio da estimulação. Sabe-se, hoje, que grande parte
dos estudos a cerca do tema mostra a resistência das pessoas frente às mudanças nas formas
de gestão. Porém, Humphrey e Ruas (1993 apud VIEIRA, 1996) identificam em seus estudos
circunstâncias que levam os trabalhadores a agirem de maneira positiva a essas mudanças.
Tais circunstâncias são, geralmente, relacionadas a melhores condições de emprego,
melhorias no ambiente de trabalho, diferentes formas de benefícios, participação nos lucros
entre outros. Limongi - França (2003) expõe que estes indicadores, citados anteriormente,
estão diretamente relacionados com a qualidade de vida no trabalho e fazem parte das
18
mudanças das relações de trabalho que estão ocorrendo na sociedade pós-moderna, em rápida
transformação. Assim, acredita-se que seja importante explorar, neste trabalho: a origem, o
conceito de qualidade de vida no trabalho e os modelos de análise, à luz de alguns estudiosos.
2.2 A origem e o conceito de qualidade de vida no trabalho
No mundo empresarial, nota-se que estão ocorrendo diversas mudanças nas questões
organizacionais e na dimensão humana, sendo que se percebe um aumento da compreensão
do lado humano das organizações. Limongi-França (2003) expõe que esse processo de
construção de uma nova forma de administrar o bem estar, levando em consideração as
competências e habilidades, ganha um reforço pelas evidências do mercado, dos tipos de
trabalho e do estilo de vida individual. A autora cita ainda que tais evidências mostram que,
aos poucos, as empresas tendem a se adaptarem ao mercado, construindo uma “nova gestão”.
Posto isso, aparentemente, a preocupação com a qualidade de vida dos trabalhadores vem
tornando-se mais evidente a cada dia. Todavia, vale ressaltar que, muitas vezes, esta
preocupação não recai essencialmente sobre a qualidade de vida no trabalho, propriamente
dita, mas sim sobre os aspectos ergonômicos e de saúde, pois os mesmos podem gerar
diversas conseqüências legais para a empresa, além de interferirem na produtividade.
Os estudos referentes à qualidade de vida no trabalho tiveram origem nos estudos
realizados por Eric Trist e seus colaboradores, no Tavistock Institute of Human Relations,
criado em Londres, por volta de 1950. Nesta mesma época, como resultado de vários estudos
empreendidos por um grupo de pesquisadores, surge a abordagem sócio técnica. Nesta
abordagem, não importa somente o lugar que cada subparte ocupa e suas relações, mas
também, a entidade como um todo. (VIEIRA, 1996).
Ainda conforme Vieira (1996), algumas limitações podem ser apontadas para esta
abordagem, dentre as quais cita-se: o “caráter” da tecnologia, pois, apesar de afirmar a
possibilidade de formas alternativas de organização do trabalho para uma determinada
tecnologia, não se questiona tal tecnologia adotada; e o caráter ambíguo dos processos
grupais, sendo que, ao mesmo tempo em que aumentam a proximidade física dos indivíduos,
níveis de habilidades, fluxo de informações entre outros, atuam como limitadores de uma
possível emancipação do indivíduo.
19
Assim, convém destacar que mesmo diante das limitações para a abordagem sócio
técnica, a mesma permitiu avanços no que se refere à organização do trabalho. Foi a sua
divulgação em diversos países que serviu como ponto de partida para o movimento da
qualidade de vida no trabalho. (VIEIRA, 1996).
Posto isso, Silva (2001) comenta que determinadas características dos pesquisadores
do Instituto Tavistok, foram relevantes para tal ponto de partida, conforme esta afirmação:
(...) O grupo era formado por psiquiatras, psicólogos e antropólogos, que reuniam-se para resolver problemas específicos de organização e de relação social (principalmente relações internas entre os próprios trabalhadores e/ou entre trabalhadores e chefia) em diversas empresas de grande porte (SILVA, 2001, p.162).
É importante salientar que, apesar da origem do movimento de qualidade de vida no
trabalho remontar a 1950, foi a partir da década de sessenta que tomou impulso, com a busca
de melhores formas de organizar o trabalho para que fossem minimizados os efeitos negativos
do emprego na saúde e bem estar dos trabalhadores, estendendo-se até 1974. Neste ano, uma
crise energética atingiu os países do ocidente e fez com que houvesse um deslocamento da
atenção das empresas, as quais passaram os interesses dos funcionários para segundo plano,
decaindo assim, a preocupação com questões ligadas a qualidade de vida dos trabalhadores.
Porém, logo em seguida, a partir de 1979, ressurge a preocupação com a qualidade de vida no
trabalho, visto que as empresas norte americanas começaram a preocupar-se com a
competitividade das concorrentes japonesas. Atualmente, é um tema que possui crescente
importância e que vem ganhando espaço nas universidades e empresas. (VIEIRA, 1996;
TOLFO; PICCININI, 2001).
Posto isso, para fins de melhor entendimento, o quadro 03 apresenta, de maneira
mais detalhada, a evolução do conceito de Qualidade de vida no trabalho.
Todavia, embora o tema “qualidade de vida no trabalho” venha, aos poucos,
recebendo considerável atenção nas duas últimas décadas, Tolfo e Piccinini (2001, p. 167)
afirmam que ainda existem algumas incertezas com relação ao sentido exato do termo.
Limongi-França (2003) aponta que as definições de qualidade de vida no trabalho
são multifacetadas, com implicações políticas, éticas e de expectativas pessoais. Ressalta
ainda que em alguns países, como na França, o termo “qualidade de vida no trabalho” é
denominado condições de trabalho. Para a autora, existem alguns desencadeadores de
qualidade de vida no trabalho típicos da sociedade pós-industrial: vínculo e estrutura da vida
20
pessoal, que envolve a família, atividades de lazer, hábitos de vida, expectativas, cuidados
com a saúde e alimentação entre outros; fatores socioeconômicos como globalização,
tecnologia, informação, políticas de governo, padrões de consumo mais sofisticados,
privatização de serviços públicos, organizações de classe e desemprego; metas empresariais,
que se relacionam à competitividade, a qualidade dos produtos, a velocidade, aos custos e a
imagem corporativa; e por fim as pressões organizacionais que envolvem novas estruturas de
poder, agilidade, responsabilidade, remuneração variável entre outros.
1- QVT como uma variável
(1959 a 1972)
Reação do indivíduo ao trabalho. Era investigado como melhorar a
qualidade de vida no trabalho para o individuo
2- QVT como uma abordagem
(1969 a 1974)
O foco era o individuo antes do resultado organizacional; mas, ao mesmo
tempo, tendia a trazer melhorias tanto ao empregado como a direção.
3- QVT como um método
(1972 a 1975)
Um conjunto de abordagens, métodos ou técnicas para melhorar o
ambiente de trabalho e tornar o trabalho mais produtivo e mais
satisfatório. QVT era vista como sinônimo de grupos autônomos de
trabalho, enriquecimento de cargo ou desenho de novas plantas com
integração social e técnica.
4- QVT como um movimento
(1975 a 1982)
Declaração ideológica sobre a natureza do trabalho e as relações dos
trabalhadores com a organização. Os termos administração participativa e
democracia industrial eram freqüentemente ditos como idéias do
movimento de QVT.
5- QVT como tudo
(1979 a 1982)
Como panacéia contra a competição estrangeira, problemas de qualidade,
baixas taxas de produtividade, problemas de queixas e outros problemas
organizacionais.
6- QVT como nada (futuro) No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro, não passará de
apenas um modismo passageiro.
Quadro 03 – Evolução do conceito de QVT
Fonte: adaptado de Nadler e Lawler (apud FERNANDES, 1996, p. 42)
Atualmente, a qualidade de vida no trabalho tem sido alvo de inúmeros estudos
acadêmicos e experiências, como por exemplo os realizados por Vieira (1996) e Mônaco e
Guimarães (1999), além de outros, realizados em diversos paises do mundo. No Brasil, o tema
tem despertado o interesse de analistas organizacionais pela contribuição que pode trazer para
21
a satisfação do funcionário e a produtividade da empresa. Porém, o interesse pelo tema pode
ser considerado recente e ainda apresenta muitas dúvidas quanto ao seu significado. Cabe
registrar aqui que a conceituação de qualidade de vida no trabalho é bastante ampla.
Conforme Tolfo e Piccinini (2001) o termo qualidade de vida no trabalho engloba diversos
aspectos como motivação, satisfação, condições de trabalho e estilos de liderança.
Completando, Mônaco e Guimarães (1999) citam que, além de aspectos relacionados ao
ambiente físico ou a questões relacionadas à remuneração e segurança do trabalho, também
devem fazer parte das práticas de qualidade de vida no trabalho, o fato de proporcionar às
pessoas espaço para exporem suas idéias e oportunidades de participarem das decisões,
ampliando o horizonte de democracia na empresa. Limongi-França (2003) completa,
retratando que :
o tema qualidade de vida no trabalho (QVT) tem sido tratado como um leque amplo e, geralmente, confuso. As definições de QVT vão desde cuidados médicos estabelecidos pela legislação de saúde e segurança até atividades voluntárias dos empregados e empregadores nas áreas de lazer, motivação, entre inúmeras outras. A maioria desses caminhos leva a discussão das condições de vida e bem-estar de pessoas, grupos, comunidades e até mesmo do planeta inteiro e de sua inserção no universo. (LIMONGI-FRANÇA, 2003, p.22)
Considerando que “qualidade de vida no trabalho” trata-se de um fenômeno
complexo que vem sendo desvendado aos poucos, Corrêa (1993) cita que são necessários
quatro estágios para o entendimento de tal termo.
O primeiro estágio refere-se a condições de subsistência, como segurança, prevenção
de acidentes e aposentadoria. Esta dimensão data de meados do século XIX e é baseada no
marxismo e nas políticas trabalhistas e sociais.
Em uma segunda fase, abrangem-se: os incentivos salariais, participação nos lucros
e eficiência administrativa. Aqui são destacadas idéias de Taylor e Fayol, desenvolvidas no
movimento de produtividade e de engenharia industrial.
No terceiro estágio destacam-se: o reconhecimento social, a liderança, o
treinamento, a participação e a moral de grupo. Surgiu a partir dos trabalhos da Escola das
Relações Humanas.
Por fim, o quarto estágio diz respeito a auto realização. Surgiu com as teorias
comportamentais e o movimento da qualidade de vida no trabalho, desenvolvendo as teses de
autodesenvolvimento, criatividade e flexibilidade no horário de trabalho.
22
Assim, pode-se dizer que ao analisar os comentários dos autores abordados, no que
diz respeito à conceituação de qualidade de vida no trabalho, percebe-se que cada autor
apresenta sua particularidade, sendo que podem seguir linhas de abordagens diferentes.
Neste sentido, Limongi-França (1997) conceitua qualidade de vida no trabalho da
seguinte forma:
(...) Qualidade de vida no trabalho (QVT) é o conjunto de ações de uma empresa que envolvem a implantação de melhorias e inovações gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho. A construção da qualidade de vida no trabalho ocorre a partir do momento em que se olha a empresa e as pessoas como um todo. (LIMONGI-FRANÇA, 1997, p. 80).
Frente a isso, Mônaco e Guimarães (1999) ressaltam que, ao se falar em QVT, fala-
se em democratização do ambiente de trabalho e satisfação do trabalhador. Estes, vão ao
encontro da
(...) busca para humanizar as relações de trabalho na organização, mantendo uma relação estreita com a produtividade e principalmente com a satisfação do trabalhador no seu ambiente de trabalho. Constitui-se, ainda, em condição de vida no trabalho, associada ao bem-estar, à saúde e à segurança do trabalhador. (BÚRIGO, 1997, p. 30).
Diversos autores apresentam diferentes enfoques para o conceito de qualidade de
vida no trabalho. Todavia, estes mesmos autores acabam sempre voltando seus conceitos para
a conciliação dos interesses da organização e dos trabalhadores. Fernandes (1996) expõe
diversos fatores que influenciam no bem estar do trabalhador. Para a mesma, qualidade de
vida no trabalho deve ser considerada uma questão bastante dinâmica, visto que as pessoas e
as organizações estão em freqüente mudança; e também contigencial, pois depende muito do
contexto em que está inserida a organização. Ainda, não basta atentar-se somente a fatores
físicos visto que além deste, aspectos tecnológicos, psicológicos e sociológicos também
podem interferir na satisfação dos indivíduos em situação de trabalho.
Posto isso, a qualidade de vida no trabalho está relacionada com diversos fatores,
como a organização, a limpeza, a segurança. o conforto ambiental, o controle de poluição,
física e acústica, e o controle da luminosidade além de itens referentes a oferecimento de
benefícios sociais e principalmente as relações de trabalho e o ambiente social no qual
proporciona-se ao trabalhador o seu desenvolvimento pessoal, sendo este capaz de refletir e
de produzir idéias. (GUIMARÃES, 1998; VIEIRA, 1996).
23
Completando, Limongi-França (2003) expõe que não basta a vontade de se melhorar
a qualidade de vida no trabalho nas organizações. É preciso identificar fatores e critérios que
possam sustentar a formulação e implantação de modelos e projetos de qualidade de vida no
trabalho.
Assim, julga-se importante apresentar, a seguir, alguns estudos referentes a
qualidade de vida no trabalho. Tais estudos foram feitos por pesquisadores que identificaram
variáveis que podem interferir na qualidade de vida dos trabalhadores e assim, propuseram
modelos de programas referentes ao tema em estudo.
2.3 Modelos de qualidade de vida no trabalho
Existem diversas técnicas, diversos métodos que foram desenvolvidos por
estudiosos, a fim de se identificar aspectos referentes à qualidade de vida no trabalho.
Destaca-se os modelos de Nadler e Lawler (1983); de Siqueira e Coletta (1989); de
Dimensões Básicas da Tarefa de Hackman e Oldhan (1975); de Westley (1979); e de Walton
(1973).
Conforme a Vieira (1996), Nadler e Lawler (1983) indicam como atividades de
qualidade de vida no trabalho a participação nas decisões, a reestruturação do trabalho,
inovações no sistema de recompensas com influência no clima organizacional, e melhorias do
ambiente de trabalho (horas de trabalho, regras, condições entre outros).
Segundo Vieira (1996), os estudiosos Siqueira e Coletta (1989), após realizarem um
estudo, sobre os fatores determinantes da qualidade de vida no trabalho, partindo da
percepção de trabalhadores de empresas industriais, reconheceram como fatores
determinantes de qualidade de vida no trabalho: o próprio trabalho, as relações interpessoais,
os colegas, o chefe, a política de recursos humanos e a empresa. Estes foram agrupados em
cinco categorias: a primeira chamada política de recursos humanos, que inclui cargos e
salários, treinamento, benefícios, estabilidade, cumprimentos de regras e da legislação
trabalhista; a segunda, trabalho, que inclui ambiente seguro, oportunidades, informações
adequadas, horário de trabalho, amizade entre colegas, ausência de cobrança, entre outros; a
terceira categoria refere-se a interações pessoais, com colegas (amizade, confiança,
cooperação) e com a chefia ( dialogo, compreensão, autoridade, confiança); a quarta
categoria, indivíduo, abrange a satisfação com o trabalho, assiduidade, responsabilidade,
iniciativa, separação entre problemas pessoais e profissionais, confiança em si mesmo entre
24
outros; por fim, a quinta categoria, denominada empresa, refere-se a imagem da organização
(sólida, bem conceituada e eficiente).
Continuando, ainda segundo Vieira (1996), o Modelo de Dimensões Básicas da
Tarefa de Hackman e Oldhan destaca que os resultados pessoais e de trabalho são obtidos por
meio de três “estados psicológicos críticos” - “significância percebida”, “responsabilidade
percebida” e “conhecimento do resultado” – que por sua vez são criados na presença de
“dimensões da tarefa” – variedade de habilidade que a tarefa requer dos indivíduos,
identidade da tarefa, significado que a tarefa adquire ao impactar a vida ou o trabalho de
pessoas, autonomia, feedback do trabalho e inter-relacionamento. Além destas, outras
variáveis como a necessidade individual de crescimento, definida como a necessidade de
desenvolver ações e idéias, de ter um trabalho estimulante podendo usar a criatividade e
aprender coisa nova; e os resultados pessoais e de trabalho em que estão incluídas a satisfação
geral com o trabalho, a motivação interna com o trabalho e as satisfações específicas em
relação as possibilidades de crescimento, segurança, compensação entre outros.
O modelo de Westley (1979), de acordo com Oliveira (2002), analisa a qualidade de
vida no trabalho por meio de quatro indicadores: o econômico, que abrange a eqüidade
salarial e eqüidade no tratamento recebido, remuneração satisfatória, jornada de trabalho,
ambiente externo, carga horária semanal e infraestrutura do local de trabalho; o político,
representado pela segurança no emprego, feedback, liberdade de expressão, relacionamento
com a chefia, participação nos lucros, comunicações internas, treinamentos oferecidos pela
empresa entre outros; o sociológico, que envolve a participação nas decisões, status,
autonomia, relacionamento interpessoal e grau de responsabilidade; e o psicológico
envolvendo a auto-realização, desenvolvimento pessoal e profissional, criatividade, auto-
avaliação e identidade com a tarefa.
Por fim, dentre os modelos a serem contemplados neste trabalho destaca-se o
modelo de Walton. Tolfo e Piccinini (2001) ressaltam que para Walton a idéia de qualidade
de vida no trabalho é baseada na humanização do trabalho e na responsabilidade social da
empresa e envolve o entendimento de necessidades e aspirações do indivíduo, por meio da
reestruturação do desenho de cargos e de novas formas de organizar o trabalho, alem da
formação de equipes com maior autonomia e melhoria no ambiente organizacional. Walton
propõe oito categorias principais para se avaliar a qualidade de vida no trabalho. São elas:
25
- Compensação justa e adequada: envolve fatores como pagamento, treinamento
requerido e responsabilidade do trabalho, que segundo Walton (1973), são determinantes
importantes da qualidade de vida no trabalho.Walton alerta, porém, que compensação
adequada é um conceito muito relativo, sendo que o que é considerado adequado hoje, pode
não ter sido no passado e pode não ser no futuro. Para Vieira (1996), para que um sistema de
compensação seja justo é preciso haver uma adequação da remuneração ao trabalho realizado,
equidade interna que é o equilíbrio das remunerações entre os membros de uma mesma
organização, e equidade externa, em que deve haver uma equivalência em relação à
remuneração dos profissionais no mercado de trabalho;
- Condições de trabalho: abrange a jornada de trabalho e o ambiente físico que deve
ser seguro e saudável, não devendo o trabalhador estar exposto a circunstancias físicas
impróprias ou prejudiciais à saúde. Além disso, deve-se respeitar o limite de idade quando o
trabalho realizado for potencialmente destrutivo para o bem-estar das pessoas abaixo (ou
acima) de uma determinada idade. (WALTON, 1973).
- Uso e desenvolvimento das capacidades: refere-se às oportunidades dadas ao
trabalhador de o mesmo aplicar suas habilidades e seus conhecimentos. Abrange a autonomia,
o significado das tarefas, a identidade com a tarefa, a variedade de habilidades e a
retroinformação. (VIEIRA, 1996)
- Oportunidade de crescimento contÍnuo e segurança: refere às possibilidades
oferecidas pela empresa para o crescimento profissional do trabalhador, ou seja, a
possibilidade de desenvolver uma carreira dentro da organização; ao crescimento pessoal; e à
segurança na manutenção do seu emprego. (WALTON, 1973).
- Integração social no trabalho: deve-se observar se há igualdade de oportunidades,
ausência de preconceitos e discriminação e senso comunitário. conforme Vieira (1996, p. 45),
“ausência de diferenças hierárquicas demasiadamente marcantes, apoio mútuo, franqueza
interpessoal e ausência de preconceito são pontos fundamentais para o estabelecimento de um
bom nível de integração social nas empresas”.
- Constitucionalismo, refere-se ao grau em que os direitos e deveres dos funcionários
estão sendo cumpridos, envolvendo o respeito as regras e direitos trabalhistas, privacidade
pessoas, liberdade de expressão e normas e rotinas administrativas. (VASCONCELOS, 2001).
26
- Trabalho e o espaço total da vida: refere-se ao papel balanceado do trabalho.
considera-se que “o trabalho não deve absorver todo o tempo e energia do trabalhar em
detrimento de sua vida familiar, suas atividades de lazer e comunitárias”. (VIEIRA, 1996).
- Relevância social da vida no trabalho: busca-se investigar a percepção do
funcionário em relação à imagem da organização, considerando a responsabilidade social da
instituição na comunidade, responsabilidade pelos produtos e pela prestação de serviços entre
outros.
O modelo de Walton tem sido bastante cogitado para fins de análises
organizacionais e de concursos públicos voltados à área da administração; no entanto,são
muito freqüentes as distorções inerentes ao processo de tradução dos seus indicadores, o que
tende a comprometer, em algumas situações, o diagnóstico na esfera das organizações.
Além desses modelos, Bom Sucesso (1998) afirma que, em síntese, a qualidade de
vida no trabalho abrange: renda capaz de satisfazer as expectativas pessoais e sociais auto
estima, oportunidades e perspectivas de carreira, condições de trabalho, horário de trabalho,
imagem da empresa junto a comunidade, uso do potencial individual, equilíbrio entre lazer e
trabalho, orgulho pelo trabalho realizado, vida emocional satisfatória, respeito aos direitos e
deveres e justiça nas recompensas. Perante os modelos apresentados vale comentar aqui que,
nos dias atuais, o trabalhador sabe o quanto é importante dentro da organização. Assim, é
preciso que a empresa lhe dê espaço para desenvolver suas habilidades, pois caso contrário, o
individuo tende a sentir-se desmotivado o que pode vir a prejudicar seu trabalho dentro da
organização.
No contexto brasileiro, observa-se que muitas das empresas já vêm adotando
políticas mais flexíveis para seus funcionários; porém, grande parte delas acaba, de certa
maneira, deixando de dar importância para tais fatores assim que se deparam com alguma
exigência mercadológica que possa vir a comprometer a produtividade.
Vale ressaltar também que, como comenta Limongi-França (2003), a gestão da
qualidade de vida nas organizações tem sido alvo de uma certa perda de credibilidade devido
a sua aparente superficialidade e por ser usada por quem vê nela apenas uma maneira de se
adiar soluções e mudanças efetivas nas condições de trabalho. Apesar disso, a grande lacuna
existente entre a teoria e a gestão da qualidade de vida no trabalho vem adquirindo expressão
e forma em âmbito mundial e cada vez mais, vem ganhando espaço dentro das organizações
brasileiras
27
Posto isso, Silva e De Marchi (1997) citam que a adoção de sistemas de qualidade de
vida no trabalho pode trazer benefícios tanto para o trabalhador quanto para a organização; ao
indivíduo traz maior resistência ao estresse, maior motivação, maior eficiência no trabalho e
melhor relacionamento, entre outros; para a organização, resulta uma força de trabalho mais
saudável e eficiente, menores índices de absenteísmo, menos acidentes, menos custos com
saúde, maior produtividade e um melhor ambiente de trabalho.
No cenário competitivo atual, as organizações, a fim de se manterem no mercado,
buscam sempre apresentar um diferencial frente as concorrentes e constantemente estar em
crescimento. Contudo, para que a empresa possa crescer, as pessoas devem crescer junto com
a organização. Afinal, autores como Araújo (2001) citam que as empresas do futuro são
aquelas que tem nas pessoas a “ferramenta” mais importante da organização, devendo
portanto mantê-las motivadas, comprometidas e saudáveis. Assim sendo, fatores como a
qualidade de vida o trabalho e o estresse devem ser analisados e “melhorados” para a garantia
de uma boa atuação da empresa no atual cenário competitivo.
Posto isso, Silva e De Marchi (1997), expõem que com a adoção de programas de
qualidade de vida as empresas podem proporcionar ao trabalhador uma maior estabilidade
emocional e, conseqüentemente, maior resistência ao estresse, além de serem beneficiadas
com trabalhadores mais saudáveis, menos custo de saúde assistencial, maior produtividade e
um melhor ambiente de trabalho.
Aliás, na atualidade, devido ao grande número “tarefas”, desafios e pressões diárias
que o ser humano enfrenta, é praticamente impossível se pensar em qualidade de vida no
trabalho sem que venha a mente o tão comentado estresse. Frente a isso, a seguir serão
expostos o conceito de estresse, as causas, as fases e os fatores influenciadores do mesmo, na
vida pessoa e no ambiente organizacional.
2.4 Qualidade de vida e estresse
O conceito de estresse já existe há muito tempo, porém, somente por volta do século
XX surgiu o interesse, por parte de estudiosos de ciências biológicas e sociais, em investigar
seus efeitos na vida no ser humano. Hans Selye, médico endocrinologista da Universidade de
Montreal, caracteriza o estresse como sendo “um conjunto de relações que o organismo
desenvolve ao ser submetido a uma situação que exige esforço para adaptação”. (ROSSI,
1994).
28
Hoje, sabe-se que o estresse está ligado a uma série de questões psicológicas em que
o indivíduo não percebe que está recebendo uma grande carga emocional e acaba entrando
num estado de confusão mental, o que gera um descontrole das funções normais do
organismo.
Couto (1987) cita o estresse como um estado em que ocorre um desgaste da
“máquina” humana ou uma diminuição de sua capacidade de trabalho. Estes fatores acabam
fazendo com o indivíduo se torne incapacitado, por um longo período, de tolerar, superar ou
adaptar-se às exigências naturais de seu ambiente de vida. Posto isso, o autor destaca que esta
definição de estresse põe em evidência quatro elementos: o homem convive, no seu dia-dia,
com fatores estressantes como problemas de trabalho, familiares, sociais, notícias
ameaçadoras, assaltos, violência entre outros; o homem tem uma capacidade adaptativa que se
faz sob três formas: tolerância, superação e adaptação às exigências; o estresse pode resultar
na diminuição da produtividade, refletida na diminuição da capacidade de concentração,
dificuldade de tomar decisões e esquecimentos; o estresse pode ocasionar um desgaste do ser
humano, que se manifesta sob a forma de doenças como úlcera, hipertensão arterial, enfartos
entre outros.
Com vistas a investigações em torno do assunto, Carvalho e Serafim (2002) expõem
que pesquisas feitas mostram que os executivos e pessoas com grandes responsabilidades
dentro da organização, porém sem poder de decisão, estão mais suscetíveis ao estresse
ocupacional. Além disso, conflitos de trabalho podem levar qualquer funcionário da
organização a desenvolver o estresse, visto que o motivo desse estado pode estar dentro de
cada individuo.
As pessoas agem de maneira diferente diante de uma mesma situação, fazendo com
que as causas do estresse possam também ser diferentes de pessoa para pessoa. Carvalho e
Serafim (2002) fazem um delineamento das principais causas que levam o indivíduo ao
estresse: baixa resistência à frustração (característica de quem se aborrece facilmente);
ameaças constantes; competitividade; falta de tempo para si mesmo; ansiedade constante,
baixa estima; e final de carreira (que ocorre quando o individuo não se preparou
psicologicamente para essa etapa de sua vida). Além destas, pressão para satisfazer a outras
pessoas, horas irregulares de trabalho, condições de trabalho insatisfatórias, barulho e falta de
interesse pela atividade também podem ser causadores do estresse.
Continuando, os autores lembram ainda que o estresse é um processo e o seu
desenvolvimento vai depender da resistência de cada indivíduo, de seu modo de viver, de seu
29
modo de se relacionar, de sua personalidade, de sua maneira de perceber as coisas ao seu
redor, enfim, de sua qualidade de vida de uma maneira geral, podendo, assim, ser rápido ou
longo.
O que leva o individuo ao estresse não é uma situação isolada mas sim um conjunto de
situações tensas. Posto isso, o estresse caracteriza-se em três (3) fases: a primeira fase, fase de
alerta, é aquela em que ocorre o primeiro sinal do agente agressor no sistema nervoso. O
indivíduo não percebe o que se passa dentro dele, mas pode mostrar-se mal humorado,
agressivo, inquieto, podendo ter dores musculares e no estômago. É comum também que
nesta fase o indivíduo se sinta ansioso e inseguro. É a hora de agir para que o organismo
combata o perigo e volte ao seu ritmo normal; a segunda fase, fase da resistência, é aquela em
que o organismo tenta instintivamente adaptar-se ao estado em que se encontra. É a fase em
que, se a pessoa não tomar conhecimento e resistir às mudanças do organismo,os sintomas e
sinais de alerta, presentes na primeira fase, tendem a tornarem-se mais permanentes e o
estresse tende a instalar-se, podendo ocorrer queda na produtividade, tonturas e dores no
corpo além de sintomas na área afetivo-emocional, como tédio e vontade de largar tudo; por
fim, a terceira fase, fase de exaustão, é aquela em que ocorre um estado de tensão permanente
surgindo novos fatores estressantes. Nesta fase o organismo já utilizou toda sua energia para
tentar adaptar-se, ficando mais debilitado. É nesta fase que o organismo fica mais vulnerável
ao surgimento de diversas doenças como úlceras e hipertensão, além de surgirem sintomas
psíquicos como depressão, dúvidas e conflitos internos, excessiva irritabilidade e
impossibilidade de trabalhar. (LIPP, 1996; CARVALHO; SERAFIM, 2002).
No que se refere ao estresse no trabalho, ele refere-se a um conjunto de perturbações
psicológicas, associado, normalmente, às experiências de trabalho, ou seja, é uma resposta
dada pelo organismo, física e emocionalmente, quando percebe que as exigências do seu
trabalho não são compatíveis com as capacidades, recursos e necessidades do trabalhador.
Para Rossi (1994) o estresse ocupacional está relacionado, principalmente, a pressão imposta
ao trabalhador para satisfazer outras pessoas; as condições, insatisfatórias, de trabalho; as
horas irregulares de trabalho; ao barulho e falta de interesse pela atividade exercida.
Diante disso pode-se dizer que a qualidade de vida no trabalho e o estresse estão
intimamente ligados, pois se sabe que conflitos no ambiente de trabalho, expectativa de
promoção na carreira, oportunidade para se expressar, ambiente físico da organização, bem
como a relação com a chefia, a identificação pessoal com o trabalho, a remuneração e a
jornada de trabalho são considerados indicadores de qualidade de vida no trabalho e podem
30
também serem considerados causas de estresse no trabalho. Vale ressaltar também que em
quase toda atividade profissional, o homem sujeito a se deparar com o estresse.O estresse
pode dificultar, sensivelmente, o desempenho do indivíduo em seu cotidiano, sendo cada vez
maior o número de pessoas que, em decorrência do seu estilo de vida, desenvolvem doenças
provocadas ou agravadas pelo stress.
Posto isso, torna-se importante a identificação do nível de estresse dos trabalhadores,
quando se pretende implantar um programa voltado a qualidade de vai dos mesmos, pois a
identificação de tal nível de estresse poderá dar subsídios para a formulação de propostas que
visem a melhoria da qualidade de vida das pessoas.
Por fim, torna-se relevante comentar que, apesar de parecer simples, a implantação
de programas de qualidade de vida no trabalho requer preparo e dedicação. Além disso, ainda
existe muita resistência, por parte dos gestores organizacionais, referente à implantação de
programas que visam ao bem estar dos funcionários, muitas vezes, devido ao investimento
financeiro que se faz nestes programas sem que se tenha uma base de garantia para esse
retorno. É preciso tornar a qualidade de vida no trabalho uma ferramenta gerencial, não a
deixando representar um simples modismo (VASCONCELOS, 2001). Mudanças estão
ocorrendo no campo do trabalho, a fim de amenizar o impacto que o mesmo tem causado na
vida do trabalhador. Assim, é importante a presença de uma administração de recursos
humanos que se preocupe com quesitos relacionados com a qualidade de vida no trabalho.
O grande desafio, menciona Limongi-França (2003), é encontrar uma maneira de
reconstruir, com bem-estar, o ambiente competitivo, altamente tecnológico e de alta
competitividade além de garantir ritmos e catalisar experiências e visões da relação entre
produtividade e a qualidade de vida no trabalho.
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO
Em se tratando de procedimentos metodológicos de pesquisa, Ferreira (1994) expõe
que a mesma inclui as concepções teóricas de abordagem, o conjunto de técnicas que
permitem a construção da realidade e o potencial do investigador. Enquanto conjunto de
técnicas, a descrição do método deve dispor de um instrumental claro, coerente e elaborado, a
fim de encaminhar os impasses teóricos para o desafio da prática. A autora cita ainda que os
procedimentos metodológicos da pesquisa devem ser entendidos como o caminho para o
pensamento e para a pratica exercida na abordagem da realidade; assim sendo, deve ocupar
lugar central dentro das teorias e estar sempre referida a ela.
Para Richardson (1999), não existe uma fórmula mágica para a pesquisa, assim
como também não existe uma única forma de se pesquisar. A pesquisa deve ser utilizada
como fonte de informação, sendo que por pesquisa entende-se “a atividade básica da ciência
na sua indagação e construção da realidade”. (FERREIRA, 1994, p. 17).
Com base no capítulo anterior, em que foram expostos os pressupostos teóricos, e
nas características da organização, buscou-se uma orientação ao método a ser adotado nesta
pesquisa, cujo objetivo principal é elaboração de um programa de qualidade de vida no
trabalho para a empresa Chrystal Clean Material de Limpeza e Higienização Ltda.
Frente a essa escolha, neste capítulo serão apresentados: a caracterização da
pesquisa, os participantes da pesquisa, as técnicas de coleta de dados, as definições das
categorias de análise e a análise dos dados, tal como as limitações da mesma.
3.1 Caracterização da pesquisa
Esta pesquisa tem como característica principal o seu delineamento voltado a uma
aplicação.
O trabalho também se caracteriza como um estudo de caso que conforme expõe
Vergara (1998), pode ser entendido como sendo o circunscrito de uma unidade, entendida
como uma família, um setor, uma comunidade, uma empresa entre outros. Triviños (1987)
comenta que estes estudos procuram aprofundar a descrição de uma determinada realidade;
assim, os resultados obtidos por meio destes estudos são válidos somente para o caso em
questão. Para o autor, este é o grande valor do estudo de caso: “fornecer o conhecimento
32
aprofundado de uma realidade delimitada que os resultados atingidos podem permitir e
formular hipóteses para o encaminhamento de outras pesquisas” (p. 110).
Neste cenário, nota-se que há a necessidade de se descrever “com exatidão os fatores
e fenômenos de determinada realidade” (TRIVIÑOS, 1987, P. 110) e a esse tipo de estudo, o
autor chama de descritivo. Desta maneira, o presente estudo caracteriza-se como de natureza
descritiva. Especificando melhor, a pesquisa descritiva busca apresentar características de
uma determinada população, podendo estabelecer correlações entre as variáveis e identificar
sua natureza. Assim, apesar de não ter a obrigação de explicar os fenômenos que descreve,
pode servir de base para tal explicação. (VERGARA, 1998).
Além disso, “os estudos descritivos exigem do investigador, para que a pesquisa
tenha certo grau de validade científica, uma precisa delimitação de técnicas, métodos,
modelos e teorias que orientarão a coleta e interpretação dos dados”. (TRIVIÑOS, 1987, p.
112).
Completando, a pesquisa apresenta características, predominantemente, qualitativas,
visto que, conforme expõe Richardson (1999, p. 90), “a pesquisa qualitativa pode ser
caracterizada como a tentativa de uma compreensão detalhada dos significados e
características situacionais apresentadas pelos entrevistados”. O autor menciona ainda que a
diferença entre uma pesquisa qualitativa e outra quantitativa está no fato de aquela não utilizar
a base estatística como fundamento, no processo de análise de um problema. Para Ferreira
(1994), além de não se basear em critérios numéricos para garantir sua representatividade, a
pesquisa qualitativa responde a questões muito particulares. Ela trabalha com um mundo de
significados, motivos, crenças, valores e atitudes os quais não podem ser minimizados à
operacionalização de variáveis. Contudo, a autora cita que os dados qualitativos e
quantitativos se completam, visto que a realidade que eles abrangem interage dinamicamente
e por isso a dicotomia entre estes dois métodos vem sendo condenada.
Em algumas situações, conforme Richardson (1999), a pesquisa qualitativa torna-se
indispensável: situações em que é necessária a substituição de informações estatísticas por
dados qualitativos; quando se evidencia a importância de se adotar a abordagem qualitativa a
fim de se compreender aspectos psicológicos; e quando as observações qualitativas podem ser
usadas como indicadores do funcionamento de estruturas sociais.
33
Em suma, tendo como base o interesse em propor um programa de qualidade de vida
no trabalho para a empresa Chrystal Clean Material de Limpeza e Higienização Ltda, julga-se
que seja coerente um estudo de caso de natureza descritiva, predominantemente, qualitativa,
nesta pesquisa.
3.2 Sujeitos da pesquisa
Neste tópico são apresentadas a população e a amostra desta pesquisa, com o intuito
de esclarecer quem, efetivamente, serão os participantes da mesma.
População, conforme Vergara (1998), pode ser entendida como o conjunto de
elementos que possuem determinadas características as quais que serão objeto de estudo. Ao
remeter-se à realidade da empresa, percebe-se que a população é composta por todos os
funcionários da empresa Chrystal Clean Material de Limpeza e Higienização ltda.
Roesch (1996) comenta que, conforme o tamanho da população, o custo da pesquisa,
o tempo dos entrevistados ou capacidade de processamento de dados, ao invés de se utilizar a
população total, pode haver a necessidade de se extrair parte desta para ser investigada. Para
isso, utiliza-se o processo de amostragem que, segundo a autora, consiste em “construir um
subconjunto da população que é representativo nas principais áreas de interesse da pesquisa”.
(ROESCH, 1996, p. 131). Este subconjunto da população é chamado de amostra.
No presente estudo, pelo fato de a empresa Chrystal Clean Material de Limpeza e
Higienização LTDA possuir em seu quadro de funcionários apenas dez pessoas, optou-se por
considerar sujeitos da pesquisa toda a população da empresa.
Posto isso, serão entrevistados durante a pesquisa quatro (4) pessoas: uma (1)
operadora de televendas, um (1) supervisor, um (1) auxiliar administrativo e uma (1) gerente
sendo que para esta, a entrevista se dará com questionamentos diferenciados pelo fato de a
mesma ser a gestora da empresa. Com os demais membros da organização, seis (6)
vendedores serão aplicados questionários com questões abertas. A fim de preservar a
identidade dos funcionários que participarão desta pesquisa, os mesmos serão chamados
apenas de participante e numerados de 1 a 10.
34
3.3 Técnicas de coleta de dados
Nesta pesquisa, optou-se por coletar os dados por meio de fontes primárias e
secundárias. Os dados secundários foram obtidos por meio de livros, revistas, revistas
eletrônicas, documentos organizacionais como atas de reuniões e relatórios. A fim de
melhorar a qualidade deste estudo, optou-se por utilizar também, pesquisas em torno de um
referencial teórico, buscando autores que melhor explorem o assunto do presente estudo, pois
conforme afirma Triviños (1987) em estudos de caso, os suportes teóricos servem de
orientação para o trabalho do investigador; e análise documental, em que serão analisados
documentos disponibilizados pela empresa os quais poderão fornecer ao investigador uma
grande quantidade de informações a cerca da organização.
Os dados primários serão obtidos junto aos participantes da pesquisa, mencionados
no item anterior, por meio de entrevistas e questionários. As entrevistas serão aplicadas aos
funcionários da parte administrativa e aos gestores e o questionário será aplicado com os
vendedores.
A entrevista, segundo Richardson (1999, p. 207) é uma técnica que “permite o
desenvolvimento de uma estreita relação entre as pessoas. É um modo de comunicação no
qual determinada informação é transmitida de uma pessoa A para uma pessoa B”. Como a
presente pesquisa possui caráter, predominantemente, qualitativo, acredita-se que seja
coerente a utilização de entrevistas como técnica de coleta de dados. Conforme Triviños
(1987), entrevistas semi-estruturadas podem ser entendidas como aquelas que partem de
questionamentos básicos, que são apoiados em teorias e hipóteses e que interessam à
pesquisa, e que , posteriormente, oferecem espaço a interrogativas, fruto de novas hipóteses,
as quais surgem conforme as respostas do informante. Assim, a entrevista semi-estruturada,
além de valorizar a presença do investigador, disponibiliza ao informante perspectivas para
que o mesmo tenha a liberdade e a espontaneidade necessárias para o enriquecimento da
investigação. Posto isso, considera-se que a entrevista seja uma técnica de coleta de dados
coerente com uma parte da amostra pelo fato de a mesma apresentar uma maior
disponibilidade de tempo para contribuir com a pesquisa.
Já o questionário, como afirma Roesch (1996) é um instrumento de coleta de dados
bastante utilizado, que busca mensurar alguma coisa e requer um esforço intelectual anterior
de planejamento, com base no problema de pesquisa identificado. Assim, devido à dificuldade
da pesquisadora de poder se encontrar com os vendedores, da organização em estudo, para a
35
realização de entrevistas, o questionário mostrou-se a técnica de coleta de dados mais
apropriada para obter informações junto aos mesmos.
Todavia, vale ressaltar aqui que para se verificar o índice de estresse percebido, que
é uma das subcategorias a ser analisada neste trabalho, foram aplicados questionários com
todos os membros da organização. Dessa forma, mesmo os participantes que forneceram
dados por meio de entrevista também receberam um questionário, para completar a
investigação, pois esta se referia a uma análise quantitativa.
Outra técnica de coleta de dados a ser utilizada nesta pesquisa é a observação direta,
em que será observado o dia a dia dos participantes da pesquisa, dentro da organização, a fim
de se verificar se o que está sendo afirmado por eles é o que realmente ocorre no cotidiano
organizacional.
Depois de coletados, os dados serão separados por categorias e analisados, como
exposto a seguir.
3.4 Definições das categorias de análise
Em se tratando de um trabalho científico, é importante que seja feita uma
conceitualização de suas variáveis, para que seja evitado qualquer tipo de ambigüidade e para
que se obtenha um esclarecimento dos conceitos já utilizados.
Conforme Kerlinger (1980) existem dois tipos de definição: as constitutivas,
consideradas definições de dicionário, insuficientes para os propósitos científicos; e as
operacionais, que oferecem sentido a uma variável.
3.4.1. Definições constitutivas das categorias de análise
Com base na fundamentação teórica, são apresentadas as conceitualizações das
categorias de estudo. Neste sentido, explanam-se as definições da categoria QVT e dos
demais conceitos relacionados ao problema desta pesquisa.
Qualidade de vida no trabalho: conforme Walton (1973), o conceito de QVT
baseia-se da humanização das atividades do trabalho e na responsabilidade social da
organização.
Condições físicas: são aquelas inerentes ao bem estar físico dos funcionários.
Condições sociais: são aquelas relativas ao convívio social dos funcionários.
36
Satisfação com a gestão de recursos humanos: é o satisfação que o individuo tem
com relação a gestão de recursos humanos da organização, considerando as suas afinidades
pessoais com as atividades desenvolvidas em torno da administração das pessoas na
organização.
Condições de Estresse: de acordo com Rossi (1994), estresse diz respeito ao
conjunto de relações que o organismo desenvolve ao ser submetido a uma situação que exige
esforço para adaptação.Por condições de estresse entende-se como sendo são as circunstâncias
que induzem um aumento no nível de estresse.
Visão dos gestores: refere-se à opinião dos gestores a cerca do tema em estudo.
3.4.2. Definições operacionais das categorias de análise
Tendo em vista os conceitos das categorias de análise, o quadro 04 apresenta as
atividades que envolvem tais categorias, subcategorias e indicadores.
Quadro 04 – definições operacionais das categorias de análise
CATEGORIAS INDICADORES
Qualidade de vida no trabalho - condições físicas - identificação com o trabalho
- condições sociais - estresse
Visão dos gestores - dificuldade e potencialidade referentes à implantação de um programa de qualidade de vida no trabalho.
SUBCATEGORIAS INDICADORES
Condições físicas - bem estar físico
- bem estar psicológico
- ambiente físico da organização
Condições sociais - integração social
- relação com a chefia
- respeito as normas trabalhistas
Satisfação com a gestão de recursos humanos
- remuneração - oportunidade de crescimento
- treinamento - orgulho da empresa
Condições de Estresse - fadiga - preocupação
- irritabilidade - ansiedade
- nervosismo
37
3.5 Tratamento e análise dos dados
Nesta pesquisa, optou-se por transcrever e agrupar os dados obtidos por meio das
entrevistas, por categoria de análise, sendo, então, feitas: análise categorial e análise de
conteúdo, além da análise documental.
Conforme Deslandes (1994), categoria diz respeito a um conceito que abrange
elementos com características comuns ou que se relacionam entre si e são empregadas a fim
de se estabelecer classificações. Neste sentido, deve-se agrupara elementos ou expressões em
torno de um conceito capaz de atingir tudo isso.
Em se tratando de análise de conteúdo, Bardin (1979, p. 31) afirma que:
(...) é um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter, através de procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não), que permitam inferir conhecimentos relativos às condições de produção/ recepção (variáveis inferidas) dessas mensagens.
Continuando, Richardson (1999, p. 224) cita ainda que a análise de conteúdo deve
ser eficaz e precisa. “Trata-se de compreender melhor um discurso, de aprofundar suas
características e extrair os momentos mais importantes”
Já a análise documental, que também será utilizada nesta pesquisa, refere-se,
conforme Richardson (1989, p.230) a “uma série de operações que visam estudar e analisar
um ou vários documentos para descobrir as circunstâncias sociais e econômicas com as quais
podem estar relacionados”.
Por fim, ressalta-se a utilização da ferramenta Microsoft Excel para analisar o índice
de estresse dos funcionários da organização. O tratamento desta categoria de qualidade de
vida no trabalho foi feito considerando a Escala de Estresse Percebido, desenvolvida por
Cohen e Williamson (1988 apud ALBERT; URURAHY, 1997), que aborda indicadores
relacionados à fadiga, irritabilidade, nervosismo, preocupação e ansiedade. Para se avaliar o
índice de estresse percebido, dividiu-se o numero de pontos máximo que uma pessoa pode
obter ao responder ao questionário em quartis (quatro partes iguais). Desta maneira,
estabeleceu-se o seguinte:
38
Quadro 05 – Escala para identificação do índice de estresse percebido
Assim sendo, após a explanação das escolhas metodológicas, passa-se à
apresentação dos resultados obtidos junto aos dados coletados.
PONTUAÇÃO OBTIDA NÍVEL DE ESTRESSE
0 a 14 pontos Baixo
15 a 28 Médio
29 a 42 Alto
42 a 56 Elevado
39
4 APRESENTAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Neste momento, são apresentados os dados obtidos no período de coleta. Além disso,
expõem-se algumas inferências conseqüentes a um processo de interpretação desses dados.
Assim, considerando os objetivos desta pesquisa e a sua ordem de apresentação, preserva-se a
mesma para expor os dados, ou seja: condições físicas e sociais; identificação com o trabalho;
estresse dos funcionários; visão dos gestores. No entanto, antes disso, são contempladas
informações gerais sobre a organização estudada.
4.1 A Chrystal Clean Materiais de Limpeza e Higienização Ltda
Antes de expor informações sobre a qualidade de vida no trabalho, convém apresentar
algumas características peculiares à organização. Então, comentam-se as seguintes
particularidades: histórico, estrutura formal, quem cuida da gestão de pessoas, número de
funcionários, sócios, missão, visão, valores, clientes, fornecedores entre outros.
A empresa Chrystal Clean material de limpeza e higienização Ltda tem como
atividade principal a distribuição de produtos de limpeza. Está no mercado há,
aproximadamente, 10 (dez) meses e, atualmente, seus principais clientes são empresas e
condomínios, sendo que também realiza vendas particulares, porém, em um número muito
reduzido. O gráfico 01, a seguir, mostra o percentual de vendas de cada um destes clientes.
Percentual de vendas por tipo de cliente
52%39%
9%
Empresas
Condomínios
Vendas pariculares
Gráfico 01- Percentual de vendas por tipo de cliente
40
No início de suas atividades passou por diversas dificuldades como por exemplo,
negociar com os fornecedores que haviam estabelecido parcerias com outras distribuidoras,
gerar capital para conseguir compor um estoque que atendesse as necessidades do mercado e
conquistar clientes potenciais. Com o passar dos dias e com o reconhecimento, por parte de
seus clientes, do trabalho realizado pela empresa, estas dificuldades foram se tornando
menores o que contribuiu para o crescimento da organização.
A Chrystal Clean atua hoje em diversas cidades do estado de Santa Catarina, como
Joinville, Ilhota, São João Batista e Criciúma, além da região da grande Florianópolis
(Florianópolis, São José e Palhoça) e de Tubarão, em que se concentra a maior parte dos
clientes.
Percentual de clientes por região
28%
40%
32%Grande Florianópolis
Tubarão
Outras cidades
Gráfico 02 – Percentual de clientes por região
Seus fornecedores encontram-se em Santa Catarina, Paraná e São Paulo sendo que
todos os produtos, antes de chegarem às mãos dos clientes, passam pela Chrystal Clean que
por sua vez leva aos clientes, de acordo com o prazo estipulado. O prazo de entrega dos
produtos normalmente é de no máximo uma semana, sendo que a grande maioria é entregue
em até dois dias após a concretização do pedido. Para que estes prazos possam ser cumpridos,
a Chrystal Clean busca nunca deixar seu estoque zerado, seja qual for o produto.
As instalações da Chrystal Clean material de limpeza e higienização Ltda. estão
situadas no município de São José, bairro de Barreiros, mais especificamente à rua Célio
41
Veiga, n° 1401. Nas instalações encontramos todo o material de escritório (mesas, cadeiras,
telefone, computadores etc.) necessários para a realização do trabalho e um banheiro, bem
como uma garagem (para “guardar” o veiculo que leva as mercadorias até os clientes), um
pequenos estacionamento para os clientes que vão até a organização realizarem as suas
compras, que são muito poucos visto que na quase sempre é o vendedor quem vai até o
cliente, e um amplo espaço em que fica armazenado todo o estoque de produtos que a
empresa oferece. Hoje, a Chrystal Clean possui um portifólio constituído por mais de 500
produtos, de diferentes marcas e preços, a fim de atender as necessidades de todos os tipos de
clientes.
Em sua constituição, a organização possuía apenas 6 (seis) funcionários. Hoje, já
possui 10 (dez) funcionários, todos devidamente registrados e distribuídos da seguinte
maneira: 6 (seis) vendedores, 1 (um) gerente, 1 (um) supervisor, 1 (um) auxiliar
administrativo e 1 (uma) operadora de televendas. A sociedade é composta por dois sócios
sendo que um deles, trabalha ativamente na organização exercendo o papel de gerente. É a
gerente que orienta todos os outros funcionários e é responsável pela gestão de pessoas.
Ressalta-se aqui que, diante pretensão de expandir a atuação da empresa no
mercado, já após um mês de atuação, os gestores da empresa perceberam a necessidade de
contratação de quatro funcionários, que se juntaram aos seis já existentes; desta maneira,
pode-se afirmar que os sujeitos desta pesquisa possuem, praticamente, o mesmo tempo de
atuação na organização em estudo, o que fez com que este dado não fosse considerado para a
avaliação da qualidade de vida no trabalho na referida empresa, em termos de comparativos
individuais.
Atualmente, a Chrystal Clean possui como missão “Ser reconhecida como uma
empresa de ponta no mercado, levando produtos de limpeza, de qualidade reconhecida, para
uso doméstico e industrial unidos a um excelente atendimento”. Como visão tornar-se a maior
distribuidora de produtos de limpeza do estado de Santa Catarina. Preza valores como
humildade, respeito e comprometimento com os clientes e com os funcionários. Além disso,
os funcionários são orientados a tratar os clientes da melhor maneira possível e sempre buscar
atender as suas exigências e/ou pedidos.
42
4.2 A qualidade de vida no trabalho
Com vistas a atender aos objetivos propostos para este estudo, buscou-se detectar
alguns indicadores que podem interferir na qualidade de vida dos trabalhadores da Chrystal
Clean Material de Limpeza e Higienização Ltda. Assim, definiu-se como indicadores de
qualidade de vida no trabalho as condições físicas, as condições sociais, a identificação com o
trabalho e o estresse. Além disso, buscou-se identificar qual a visão dos gestores a cerca do
tema em estudo.
A seguir, serão expostos os resultados das pesquisas feitas, por meio de entrevistas e
questionários, com os funcionários da organização, no que tange as categorias citadas acima.
Inicia-se mostrando os resultados referentes às condições físicas e sociais, obtidos junto aos
participantes da pesquisa.
4.2.1. Condições físicas e condições sociais
a) Condições físicas : no que diz respeito às condições físicas dos funcionários da
empresa, foram analisados: o bem-estar físico, o bem estar psicológico e o ambiente físico da
organização.
Com relação ao bem-estar físico, quando indagados a respeito de como se sentem após
um dia de trabalho, notou-se que, ao contrário dos funcionários que trabalham na parte
administrativa da empresa que se demonstraram sentirem-se bem após um dia de serviço,
quase todos os vendedores, que trabalham fora do ambiente físico da organização, ou seja, nas
ruas, visitando os clientes, responderam que se sentem cansados e com dores no corpo. Isso
talvez se deva ao fato da natureza da tarefa. Eles precisam permanecer, praticamente, durante
todo o período de trabalho, buscando novos clientes ou visitando os clientes já existentes. Em
muitos casos, esses clientes, que podem ser condomínios, Shoppings, empresas entre outros,
ficam localizados em lugares distantes uns dos outros, ou seja, em bairros distante uns dos
outros, o que faz com que o vendedor tenha que se deslocar a diversas regiões em um único
dia, gerando um desgaste físico ainda maior. Essa hipótese pode ser confirmada ao se
analisar, as falas dos funcionários que permanecem nas instalações da Chrystal Clean,
realizando os trabalhos da parte administrativa. Estes, ao serem indagados sobre seu bem estar
físico responderam que sentem bem, e que são raras às vezes que sentem dores no corpo
decorrentes da atividade profissional que exercem.
“Bom, como eu me sinto após um dia de trabalho?...Eu me sinto bem. O trabalho que faço aqui na empresa é bom, não fico sentada o dia todo e nem andando pra lá e
43
pra cá. Os vendedores sim devem se sentir cansados, ficam praticamente o dia todo andando. Eu não, eu realizo o meu serviço, digito pedidos, confiro notas, vou até lá em baixo separar as mercadorias que serão entregues, atendo telefonemas quando precisa..... Gosto deste trabalho, exatamente porque não é cansativo: não fico nem sentada na frente do computador o dia todo e nem em pé, andando o dia todo!!! É claro que de vez em quando sinto um certo cansaço, ou algum tipo de dor, mas isso só acontece quando temos muitos pedidos e temos que “correr” um pouco com o serviço.” (PARTICIPANTE 01).
De acordo com muitos analistas organizacionais, como Vieira (1996), acredita-se que
para que um indivíduo realize seu trabalho de maneira adequada, sendo produtivo para a
organização, é preciso que o mesmo esteja bem fisicamente. A produtividade não está
associada somente aos processos de produção, mas sim a um conjunto de atividades de gestão
como os processos do trabalho, por exemplo. A produtividade está intrínseca às condições
físicas. (LIMONGI-FRANÇA, 2003). Além disso, as experiências do dia-dia revelam que um
funcionário cansado e com dores no corpo está mais propício a ser menos produtivo que um
outro funcionário que se apresente bem fisicamente. Daí a importância da preocupação que as
empresas devem ter perante o bem-estar físico de seu funcionário; afinal, o fato de o mesmo
estar bem fisicamente não trará benefícios somente a si próprio, mas a organização como um
todo.
No que se refere ao bem-estar psicológico, os participantes desta pesquisa foram muito
parecidos em suas respostas. A maioria disse se sentir “normal”, após um dia de trabalho.
Quase todos responderam que só ficam irritados, quando se deparam com um cliente um
pouco mais exigente, o que eles chamaram de “clientes chatos”, ou quando o chefe chama a
atenção deles na frente dos companheiros de serviço. Em compensação, quando conseguem
realizar uma grande venda ou um eficiente trabalho, ficam felizes e satisfeitos.
Assim, vale comentar que é comum que os sentimentos, de alegria e irritação, por
exemplo, façam parte da vida das pessoas. É normal, diante das situações vividas no dia-dia,
que, em determinados momentos, existam sensações de irritação ou de alegria. E isso pode até
fazer bem, em certos momentos, porém, é viável ressaltar que, quando tais sentimentos se
tornam comuns na vida dos trabalhadores, como conseqüência pode-se ter sérias implicações
no estado psicológico e na qualidade de vida dos mesmos. Daí a importância de saber
equilibrar as situações e os sentimentos a fim de que os mesmos não comprometam o
desempenho organizacional do trabalhador.
Por fim, no que diz respeito ao ambiente físico da organização, os funcionários da
Chrystal Clean demonstraram que percebem o ambiente físico com alguns problemas. Todos
44
citaram como um problema de falta de segurança o fato de o corrimão da escada, que desce
para o estoque, estar mole e o fato alguns produtos ficarem no topo das prateleiras, bem no
alto, o que dificulta o trabalho de retirada dos produtos e pode causar algum acidente.
“O ambiente é seguro, mas tem alguns problemas... Esse corrimão, por exemplo, está muito mole!!! Eu mesmo já quase caí umas duas vezes quando estava subindo com uma caixa de sabonetes na mão, tropecei e fui segurar no corrimão, mas como ele está mole, quase cai... Além disso, tem alguns produtos, no estoque, que ficam muito no alto das prateleiras, temos que pegar uma escadinha e subir até o final para alcançá-los. Já pensou se eu perco o equilíbrio... vai ser trágico... vou me machucar todo”. (PARTICIPANTE 02).
Além disso, fatores como arejamento, iluminação e temperatura também foram citados
por alguns participantes da pesquisa. Eles alegaram que no verão é muito quente e as janelas
não são suficientes para refrescar o ambiente, muito pelo contrário, às vezes ao abrir as
janelas abre-se espaço para que entre sol o que acaba deixando o ambiente mais abafado. Isso
pode ser percebido claramente na fala do participante 03.
“Nossa.... no verão, aqui dentro, é muito quente e muito abafado. Quase não da para ligar o ventilador porque os papeis acabam voando. Se abrirmos as janelas, entra sol e esquenta mais ainda... aqui em cima é muito quente. Lá em baixo, no estoque o ambiente é um pouco mais fresco... mas aqui... é muito quente. A gente chega da rua e demora um século pra parar de suar.” (PARTICIPANTE 03).
Diante dos resultados obtidos acerca das condições físicas da organização, torna-se
relevante comentar a importância de um ambiente propício ao desenvolvimento das atividades
designadas a cada trabalhador. Depreender-se que para que um trabalho possa ser realizado de
maneira adequada, o trabalhador deve dispor de materiais apropriados e não deve estar
exposto a circunstancias físicas impróprias ou prejudiciais à saúde. O local de trabalho deve
oferecer condições de segurança e saúde que minimizem o risco de doenças ou acidentes.
(WALTON, 1983). Neste sentido, essas condições mínimas necessárias à concretização do
trabalho devem ser dispostas ao trabalhador para que o mesmo possa fornecer o retorno
desejado a organização.
b) Condições sociais: No que tange às condições sociais, foram analisados os
seguintes indicadores: integração social, relação com a chefia e respeito às normas
trabalhistas.
Ao serem questionados sobre a integração social na empresa, todos os funcionários
citaram que foram muito bem recebidos por todos os membros da organização, quando
45
chegaram para fazer parte da mesma. Apesar de não haver nenhum tipo de socialização
formal, os gestores da organização em estudo costumam, ao contratar uma nova pessoa,
apresentá-la aos demais membros da organização que expõem qual o serviço que realizam na
mesma ao novo funcionário. A grande maioria disse não ver nenhum tipo de preconceito ou
tratamento diferenciado dentro da empresa. Apenas dois dos que participaram da pesquisa
demonstraram perceberem, às vezes, que alguns são tratados de maneira particular e melhor
que outros. Vale ressaltar que para eles, não existe nenhum preconceito, apenas um
tratamento diferenciado com alguns membros da organização. Eles citam ainda que aqueles
que recebem um tratamento diferenciado, talvez, o recebem pelo fato de apresentarem um
melhor desempenho em vendas.
No que se refere à relação dos subordinados com a chefia, notou-se, durante o período
de pesquisa, que todos se sentem satisfeitos, inclusive àqueles que anteriormente citaram
perceberem a existência de tratamentos diferenciados com alguns colegas. Os funcionários
expuseram que são tratados adequadamente e respeitados por seu chefe o que faz com que se
sintam bem no ambiente de trabalho. Porém, vale ressaltar aqui que apesar de sentirem-se
tratados de maneira respeitosa pela chefia, quase todos os membros da organização, 7 (sete)
dos 9 (nove) participantes da pesquisa, citaram o fato de sua gerente se irritar muito
facilmente com determinados acontecimentos do dia-dia.
Diante do exposto, vale comentar a importância das pessoas se relacionarem entre si.
No âmbito organizacional, esta relação e interação freqüentes são muito importantes, pois
conferem ao trabalhador uma maior possibilidade de êxito em suas tarefas, além de fazer com
que ele sinta que pertence, que faz parte da equipe e da organização. Além disso, a
comunicação com outros colegas e com a chefia, de maneira aberta e sincera, permite a
integração entre todos os membros da organização, bem como facilita a descoberta de
possíveis falhas no ambiente de trabalho. As organizações não conseguem existir nem agir
sem a comunicação. (RODRIGUES, 1997;CHIAVENATO 1999).
No que tange às normas trabalhistas, os funcionários dizem que não há do que
reclamar. São todos registrados, recebem em dia, conhecem as políticas e normas da
organização. Porém, ao serem indagados sobre este assunto notou-se que os funcionários não
apresentaram respostas muito completas. Isso talvez se deva ao fato de a empresa ainda ser
nova, existe a somente 10 (dez) meses. Posto isso, vale comentar aqui que os empregados
ainda não têm nem um ano de carteira assinada pela Chrystal Clean, não podendo analisar de
maneira completa o respeito às normas trabalhistas. Por exemplo, por não terem ainda um ano
46
de carteira assina pela empresa, os funcionários ainda não tem direito a férias não podendo,
portanto, saber se as receberam nas datas certas ou não. Ressalta-se ainda, que durante esses
dez meses de existência, a empresa realizou apenas uma demissão. Um funcionário foi
contratado, por um período de experiência de trinta dias, e por não se adequar ao perfil
desejado pela organização, a mesma optou pelo encerramento das atividades do funcionário
junto à organização. De acordo com a gerente da organização, tal funcionário recebeu todas as
verbas que tem direito perante as leis trabalhistas.
Ainda na verificação deste indicador de qualidade de vida no trabalho, alguns
funcionários expuseram que sentem a falta de um uniforme para trabalharem. Este tipo de
“reclamação” partiu tanto por parte dos vendedores, que citaram que uma pessoa vestindo o
uniforme da organização pode gerar maior confiabilidade perante os clientes, quanto daqueles
que trabalham na área administrativa, que citaram o desejo de trabalhar com o uniforme para
que, de certa maneira, “economizem” roupas. Além disso, foi citado também o desejo, por
parte dos funcionários da organização, de ter uma pausa maior no horário de almoço.
Por fim, ao serem questionados a respeito do esforço que despendem para a
organização, praticamente todos os vendedores citaram que, às vezes, principalmente quando
tem que viajar para outras cidades em que é preciso passar a noite, o trabalho acaba
interferindo em sua vida pessoal e em seu lazer.
Perante o exposto vale ressaltar que, com o cenário cada vez mais competitivo, tornou-
se normal que os funcionários, em determinados momentos, tenham que trabalhar além de seu
horário normal, além de sua jornada de trabalho a fim de conseguirem, em conjunto com os
colegas e com a organização, um resultado satisfatório no mercado. E isso não é
necessariamente algo ruim. Não há nada de mal em um trabalhador, uma vez ou outra,
realizar uma hora extra, desde que isso não se torne freqüente e não afete a vida pessoal do
trabalhador. Além disso, devem ser respeitados os direitos trabalhistas do funcionário em que
o mesmo tem o direito de receber pelo “horas extras” trabalhadas. Conforme as respostas
fornecidas pelos entrevistados, a Chrystal Clean cumpre com as obrigações trabalhistas e paga
as horas extras a que cada um tem direito.
47
4.2.2. Satisfação com a gestão de recursos humanos
O segundo objetivo específico proposto para este estudo refere-se à satisfação dos
funcionários com a gestão de recursos humanos da empresa Com vistas ao alcance deste
objetivo, foram analisadas questões como a remuneração e a jornada de trabalho, treinamento,
oportunidade de crescimento contínuo e orgulho da empresa.
No que tange a remuneração, ou seja: salário mais benefícios, os funcionários
demonstraram-se, de uma maneira geral, satisfeitos com o que recebem. Especificando
melhor, para eles, seu salário está de acordo com as atividades que desempenham e com sua
jornada de trabalho. Porém, quase todos se demonstraram, de certa maneira, um pouco
insatisfeitos com os benefícios oferecidos pela organização. Para eles, como se pode observar
nas falas a seguir, faltam benefícios importantes como plano de saúde e um auxílio-
alimentação maior.
“hummm... olha... o meu salário até que é bom! Eu ganho praticamente o mesmo valor que outras pessoas que trabalham na mesma função que eu, o mesmo número de horas por dia, em outras empresas, ganham. Para mim, este salário atende as minhas necessidades. Eu só acho que a empresa deveria nos ajudar com outras coisas. Por exemplo, acho que é muito importante um plano de saúde e isso a empresa não oferece.” (PARTICIPANTE 04)
“... acho que o meu salário esta de acordo com o mercado, mas acho também que o mercado deveria pagar um pouco mais! Se eu tivesse filhos para cuidar, este salário não seria suficiente... acho também que a empresa tem condições de oferecer um auxílio-alimentação um pouco maior. Tem vez que na metade do mês o meu vale alimentação já esta acabando. Isso porque eu sempre como em lugares com preços acessíveis.... Com relação a outros benefícios, eu gostaria de ter um plano de saúde porque sei como é péssimo o atendimento em hospitais públicos”. (PARTICIPANTE 02)
Com relação à remuneração, diversos autores, como Vieira (1996); Tolfo e Piccinini
(2001); Limongi-França (2003), expõem que é impossível se analisar a qualidade de vida no
trabalho sem se levar em conta a remuneração. O homem trabalha e tem o direito de receber
pelo seu trabalho. Essa remuneração precisa suprir, no mínimo, as condições básicas de
sobrevivência do ser humano. Porém, vale ressaltar que tal remuneração deve ser em função
do trabalho realizado e não em função da vida privada do trabalhador.
Os benefícios, por sua vez, vão além do salário recebido em troca do trabalho
realizado; porém, tais benefícios podem ser considerados uma forma de remuneração indireta
pelo fato de resultarem em custos adicionais para a organização. Por outro lado, podem
contribuir para que o indivíduo se sinta valorizado pela organização além de poder representar
48
o papel social da organização. Chiavenato (1985) cita que os benefícios sociais podem ser
considerados facilidades, vantagens ou serviços que a organização oferece a seus
funcionários, poupando-lhes determinados esforços e preocupações e estão diretamente
relacionados com a conscientização da responsabilidade social da empresa. Atualmente, os
benefícios mais aceitos são: a assistência médica, auxílio-alimentação e transporte. Porém,
lembra-se mais uma vez que benefícios sociais custam dinheiro e por isso a implantação de
tais benefícios deve ser planejada adequadamente para que se tenha o sucesso desejado.
Com relação ao treinamento que a empresa oferece, todos se demonstraram satisfeitos
expondo que os mesmo são muito úteis para a melhoria da execução de seu serviço. Ao serem
indagados a respeito de algum tipo de treinamento que gostariam de receber, a grande maioria
apresentou o interesse em receber um treinamento direcionado ao atendimento ao cliente.
Comenta-se aqui que conhecer as reais necessidades de treinamento de seus
funcionários, bem como acompanhar o resultado da realização de tais treinamentos, devem
estar sempre presentes nas organizações que almejam o sucesso no mercado. Megginson;
Mosley; e Pietri, Jr, (1998) citam que uma organização que deseja se desenvolver e crescer
precisa de funcionários que cresçam e se desenvolvam junto com ela. Além disso, se houver a
real necessidade de treinamento e a empresa não se esforçar para a realização do mesmo, mais
tarde acabará por pagar o preço do comprometedor desempenho dos funcionários,
desperdícios e reclamações.
Continuando, ressalta-se que, de acordo com o resultado das pesquisas, os
funcionários sentem-se orgulhosos em fazer parte da Chrystal Clean, inclusive pelo fato de a
mesma valorizar seus funcionários e abrir espaço para que os mesmos possam expor suas
opiniões. Porém, muitos deles citaram que, apesar de a empresa dar oportunidades para que os
funcionários demonstrem seu trabalho, eles não conseguem enxergar a possibilidade de
assumir um posto muito alto, até porque a empresa ainda é de pequeno porte e, de acordo com
o senso comum, há uma tendência a restrição do entendimento de trajetória profissional em
termos lineares. Inclusive, durante duas das entrevistas, e em um dos questionários, os
funcionários citaram que, por não verem, pelo menos por enquanto, a possibilidade de um
grande crescimento dentro da organização, a administração da empresa deveria buscar novas
formas de motivar seus empregados, como por exemplo, oferecer uma premiação aos que
tiverem melhor desempenho. A cerca deste assunto, em uma das categorias citas por Walton
(1973) o mesmo expõe a importância de empresa oferecer possibilidades de crescimento
profissional ao trabalhador, ou seja, apesar de ser uma empresa de pequeno porte, é possível
49
que a mesma possibilite que o funcionário desenvolva uma carreira dentro da organização,
pois desta maneira o funcionário irá se sentir valorizado e reconhecido por seu trabalho.
Além dos indicadores de qualidade de vida no trabalho explorados anteriormente, um
outro indicador que pode exercer grande influência na qualidade de vida das pessoas, tanto no
âmbito organizacional quanto no âmbito pessoal, é o estresse. Posto isso, buscou-se verificar
o índice de estresse percebido dos funcionários da organização em estudo, a fim de se
compreender melhor a real situação de tais funcionários e desta maneira propor práticas de
qualidade de vida no trabalho o mais adequadas possíveis para os trabalhadores da
organização.
4.2.3. Condições de estresse
Para a análise deste indicador de qualidade de vida no trabalho, foram aplicados
questionários com todos os membros da organização, inclusive com os gestores, a fim de se
detectar o índice de estresse percebido de cada um dos participantes. No gráfico 03 observa-se
em detalhes o resultado desta pesquisa. Neste deve-se considerar ISP como índice de estresse
percebido sendo que ISP de 0 a 14 é baixo, ISP de 15 a 28 é médio, ISP de 29 a 42 é alto e
ISP maior que 42 é elevado.
Para fins de melhor entendimento, ressalta-se que a análise deste indicador foi feita
considerando-se a Escala de Estresse Percebido, desenvolvida por Cohen e Williamson (1998
apud ALBERT; URURAHY, 1997). Para se avaliar o índice de estresse, foi dividido o
numero de pontos máximos que o trabalhador pôde obter ao responder o questionário em
quartis. Assim, apresenta-se o resultado da pesquisa referente ao índice de estresse percebido
dos funcionários da Chrystal Clean.
50
INDICE DE ESTRESSE PERCEBIDO
ISP 15 a 28
70%
ISP 29 a 42
30%ISP 0 a 14
ISP 15 a 28
ISP 29 a 42
ISP > 42
Gráfico03- Índice de estresse percebido
Diante dos resultados obtidos com a aplicação dos questionários nota-se que, grande
parte dos funcionários (7 pessoas ou 70% da amostra) apresenta um índice de estresse
percebido médio sendo que o restante (3 pessoas ou 30% da amostra) apresenta um índice de
estresse percebido alto. Nenhum dos participantes da pesquisa apresentou um índice de
estresse percebido elevado e nem baixo. Das três (3) pessoas que apresentaram um alto índice
de estresse duas (20%) são casados e têm filhos e uma (1) é casada mas não possui filhos. Já
das outras sete (7) pessoas, que apresentaram um médio índice de estresse, seis (6) são
solteiras sem filhos e uma (1) é solteira com filho. Assim, nota-se que o fato de uma pessoa
ter uma família pra cuidar, filhos e marido/esposa, pode contribuir para que o índice de
estresse percebido aumente. Isso talvez se deva ao fato de que este grupo de pessoas tenha
uma responsabilidade maior em sua vida particular, ou seja, contas para pagar, maiores
gastos, responsabilidade por si e por outras pessoas entre outros. Complementando os
resultados, convém comentar que Back (2005) cita que além destes, outros fatores como o uso
de drogas como antidepressivos, calmantes e álcool; a prática de exercícios físicos e o tipo de
alimentação entre outros, também podem interferir no índice de estresse destes funcionários.
Posto isso, é viável comentar neste momento que uma pessoa com um alto índice de
estresse, além de ter uma menor qualidade de vida, pode apresentar uma diminuição em sua
capacidade de concentração e conseqüentemente em seu desempenho organizacional; ter um
aumento da pressão arterial; um maior risco de derrame; dores de cabeça constantes, insônias
51
entre outros. (COUTO, 1987; ROSSI, 1994). Daí a importância que se deve dar no tratamento
de uma pessoa considerada estressada.
Torna-se importante comentar também que, em virtude da análise dos dados referentes
ao estresse ser de origem quantitativa, o objetivo desta análise gira em torno apenas de
detectar o índice de estresse dos funcionários, as condições de estresse a que estão
submetidos, não se fazendo uma análise dos seus indicadores de forma categorial, neste
momento.
Por fim, ressalta-se que que, analisando os dados obtidos junto aos trabalhadores,
percebeu-se que as atividades profissionais dos funcionários da Chrystal Clean não estão
interferindo diretamente no estresse dos funcionários sendo que este se mostra mais
relacionado à vida pessoal de cada um do que à sua atividade profissional. Isso pôde ser
observado ao reparar no perfil dos funcionários que apresentaram um alto índice de estresse.
Todos têm obrigações familiares além das profissionais, como por exemplo, filho e espoca
para cuidar, contas a pagar entre outros.
4.2.4. Visão dos gestores
Com vistas a atender ao quarto objetivo específico proposto para este estudo procurou-
se, através de entrevistas, mapear a visão do gestor da organização a respeito do tema
“qualidade de vida no trabalho” bem como à implantação de um programa voltado para tal
tema. Assim, foram levantados questionamentos acerca da visão que o gestor possui de
qualidade de vida no trabalho, de sua percepção perante a empresa, da presença ou ausência
de estratégias formais voltadas para a qualidade de vida dos trabalhadores da organização, do
comprometimento com importância de um programa de qualidade de vida no trabalho para a
organização e da disponibilidade do gestor em investir em um programa voltado a qualidade
de vida dos trabalhadores.
Ao responder ao questionamento acerca da sua visão de qualidade de vida no trabalho,
a gestora da empresa expôs que, para ela, ter qualidade de vida no trabalho é o trabalhador
sentir-se bem naquilo que está fazendo, trabalhar em um ambiente físico seguro, sem muito
barulho, receber um salário digno, ser respeitado e relacionar-se bem com os colegas, além de
não deixar que o seu trabalhe prejudique sua vida familiar. Ela cita que a qualidade de vida
depende não só das atividades que o trabalhador realiza dentro da organização, mas também
àquelas que realiza em sua vida particular.
52
“Eu acho que a qualidade de vida no trabalho envolve várias coisas, como um bom salário, um bom lugar para se trabalhar, o relacionamento com os outros trabalhadores.... Além disso, de nada vai adiantar se a vida aqui dentro da organização foi ótima e da porta pra fora, for um stress total. A pessoa só vai ter qualidade de vida se souber unir a qualidade no trabalho com a qualidade na vida particular”. (PARTICIPANTE 10).
Com relação a percepção que possui de sua empresa, a entrevistada expôs que
considera a Chrystal Clean uma empresa de pequeno porte, que está se inserindo no mercado
de forma gradativa e crescente. Ela enxerga sua organização como um local bom para se
trabalhar: há respeito, compreensão e cooperação, espaço para que os funcionários falem o
que pensam, é claro, de maneira coerente, sem xingamentos ou palavrões, e também há
discussões, irritações e desentendimentos, em determinados casos. Vale ressaltar aqui que
durante a entrevista, a própria gestora admitiu que se irrita facilmente com determinados
acontecimentos, se sente estressada e sabe que não oferece a melhor qualidade de vida aos
seus trabalhadores.
“Acho que a Chrystal Clean é uma boa empresa para se trabalhar... não estou dizendo que é a melhor empresa... mas é uma boa empresa, as pessoas se respeitam, colaboram com os outros, expõem suas opiniões... é claro que também existem coisas ruins como irritações e desentendimentos. Eu mesma sou uma pessoa que me irrito facilmente...(risos), sou uma estressada! Acho que eu não tenho uma boa qualidade de vida”. (PARTICIPANTE 10).
No que tange a presença de estratégias voltadas a qualidade de vida dos trabalhadores,
a gestora admitiu não ter nenhuma política, formalizada, voltada para a qualidade de vida de
seus funcionários. Apenas expôs que, na medida do possível, tenta manter o melhor clima
dentro da organização e entre todos os que dela fazem parte.
Em se tratando do comprometimento com um programa de qualidade de vida no
trabalho, a entrevistada demonstrou achar muito importante que as organizações, de uma
maneira geral, o que inclui a sua própria empresa, tenham programas voltados para este tema.
Para ela, quando um funcionário está satisfeito com o salário que recebe, com seu chefe, com
o trabalho que realiza, enfim, quando tem uma qualidade de vida em seu trabalho, ele tende a
ter um melhor desempenho organizacional, o que é muito bom para qualquer empresa.
Por fim, no que se refere à implantação de um programa de qualidade de vida na
Chrystal Clean, a gestora demonstrou-se muito disposta e interessada. Pode-se observar em
sua fala, a seguir, o desejo que ela tem em melhorar a organização como um todo e a
53
consciência de que um programa voltado para a qualidade de vida nos trabalhadores da
Chrystal Clean pode contribuir para que isso ocorra.
“Ah.... eu estou dispostíssima!!! Acho que a criação de um programa voltado para a qualidade de vida dos funcionários aqui da empresa, o que me inclui também...(risos)..., só tende a melhorar o desempenho do nosso trabalho. Acho importante saber o que os funcionários estão pensando a respeito de seu trabalho, como estão se sentindo trabalhando aqui, se estão satisfeitos e em cima disso buscar melhorar os pontos defeituosos. Se eu fosse perguntar o que eles acham da Chrystal Clean, ou sentem orgulho de trabalharem aqui, com certeza eles não iam me falar que sentem vergonha... (risos)... por isso acho importante este trabalho que estas realizando. Além disso, a criação deste programa de qualidade de vida no trabalho não vai ser baseada só em autores ou em livros e mais livros, mas na opinião de quem realmente vai se beneficiar com ele... todos nós... É claro que não posso investir milhões em um programa deste tipo, mas dentro das nossas limitações, acho que dá pra se fazer muitas coisas sem gastar muito... pelo menos eu espero”. (PARTICIPANTE 10).
Frente ao que foi mencionado, vale salientar a importância de se conhecer a visão dos
gestores quando se pretende implantar um programa de qualidade de vida em uma
organização. Um programa deste tipo, requer tempo, comprometimento e dinheiro. Posto isso,
é fundamental que o gestor da organização conheça o verdadeiro significado e os possíveis
resultados e um programa voltado à qualidade de vida dos trabalhadores pode trazer a
organização. É ele, o gestor, que irá decidir o que poderá ser feito e quando será possível
gastar. Assim, os dados obtidos junto à gestora da Chrystal Clean serviram de base para a
formulação das ações a serem contempladas no programa de qualidade de vida que será
exposto no capítulo 5 (cinco).
Em suma, os dados coletados a cerca da qualidade de vida no trabalho junto aos
funcionários e aos gestores, podem ser sintetizados deste modo (quadro 06):
54
IINNDDIICCAADDOORREESS RREESSUULLTTAADDOOSS
CCCooonnndddiiiçççõõõeeesss fff ííísssiiicccaaasss
- Bem estar físico: apresentou falhas com relação ao desgaste físico
- Bem estar psicológico: apresentou-se satisfatório, sendo destacado a alegria de realizarem de maneira eficiente seu trabalho.
- Ambiente físico da organização: apresentou falhas com relação ao corrimão, organização do estoque, iluminação e temperatura.
CCCooonnndddiiiçççõõõeeesss sssoooccciiiaaaiiisss
- Integração social: demonstrou-se adequada, com os membros da organização integrados entre si.
- Relação com a chefia: é satisfatória a relação dos subordinados com a chefia, mas foi citado o fato de a gerente se irritar facilmente.
- Respeito às normas trabalhistas: até o momento da realização desta pesquisa, não apresentou deficiências.
- Na avaliação deste indicador foram citados a falta de uniforme e o desejo de um intervalo maior para o almoço.
SSSaaattt iiisssfffaaaçççãããooo cccooommm aaa gggeeessstttãããooo dddeee rrreeecccuuurrrsssooosss hhhuuummmaaannnooosss
- Remuneração: A remuneração em si mostrou-se adequada ao trabalho realizado por cada membro da organização. Porém, foi citado como uma deficiência à ausência de benefícios como convênio médico e auxílio alimentação de maior valor.
- Treinamento: apresentou-se o desejo de receber um treinamento voltado ao atendimento ao cliente
- Oportunidade de crescimento: por ser uma empresa nova os funcionários não enxergam oportunidades de um crescimento expressivo dentro da organização. Posto isso, citou-se a possibilidade de premiações para os que apresentarem melhor desempenho organizacional.
- Orgulho da empresa: não apresentou deficiências.
- Foram citadas, neste indicador, as viagens, destinadas ao atendimento dos clientes de outras cidades catarinenses, realizadas próximo aos finais de semana, que acabam prejudicando a vida pessoal dos trabalhadores.
EEEssstttrrreeesssssseee
Na análise deste indicador, nenhum dos participantes apresentou um índice de estresse percebido baixo – entre 0 e 14 pontos – sete (7) pessoas obtiveram entre 15 e 28 pontos, apresentando um índice de estresse percebido médio; três (3) pessoas apresentaram um índice de estresse percebido alto, obtendo entre 29 e 42 pontos; e nenhuma pessoa apresentou um elevado índice de estresse percebido, mais de 42 pontos.
VVViiisssãããooo dddooosss gggeeessstttooorrreeesss
Apresentou-se um desejo de melhorar, uma disposição a práticas de ações voltadas a qualidade de vida dos trabalhadores, porém, com algumas limitações financeiras.
Quadro 06 – Síntese dos dados coletados na organização
Posto isso, ressalta-se aqui que, de uma maneira geral, os funcionários se sentem
identificados com a organização sendo poucos os pontos falhos detectados pelos mesmos.
Assim, a seguir será apresentada a proposta de um programa de qualidade de vida no trabalho
para a Chrystal Clean Material de Limpeza e Higienização Ltda., tendo em vista as
deficiências percebidas durante o período de coleta de dados, conforme o quadro apresentado.
55
5 O programa de qualidade de vida no trabalho para a
Chrystal Clean Material de Limpeza e Higienização Ltda.
Tendo em vista os dados obtidos sobre a qualidade de vida no trabalho e a visão da
gestora da empresa, foi possível identificar possíveis inferências propulsoras de um programa
de qualidade de vida no trabalho na Chrystal Clean Material de Limpeza e Higienização.
Entretanto, também foram destacadas algumas limitações referentes à implantação do mesmo,
em grande parte em função da disponibilidade de recursos financeiros.
Reconhecendo o exposto, delinearam-se algumas práticas componentes de um
programa de qualidade de vida no trabalho, que se chamou “Vida saudável, vida Chrystal”.
Tal programa será composto por projetos relacionados aos indicadores analisados junto à
organização. Assim, para apresentá-los, foi seguida a mesma ordem de categorias e
indicadores adotada no capítulo da apresentação e análise dos dados.
No que tange às condições físicas, foram detectadas deficiências em relação ao bem
estar físico dos funcionários e ao ambiente físico da organização. Posto isso, julga-se que o
desgaste físico, citado pelos vendedores da organização, poderia ser eliminado ou pelo menos
amenizado por meio de um efetivo planejamento da rota designada, em que as visitas a
clientes e a busca por novos clientes sejam feitas até uma determinada distância, para que o
vendedor não tenha que se deslocar a vários lugares, distantes uns dos outros, em um mesmo
dia, diminuindo assim o desgaste físico decorrente da atividade que exercem. Com relação ao
ambiente físico da organização, foram detectadas falhas no corrimão, arejamento, iluminação,
temperatura e organização do estoque que podem ser eliminadas com uma pequena reforma
do ambiente. Essa reforma deve contemplar a recolocação dos corrimãos, visto que os
mesmos são novos e apenas precisam ser ajustados para que fiquem mais firmes, reduzindo a
possibilidade de acidentes; colocação de um ar condicionado no ambiente do escritório;
substituição das lâmpadas “normais” por lâmpadas fluorescentes que iluminam melhor e
gastam menos energia e uma reorganização do estoque, deixando os produtos que apresentam
menos saídas na parte superior das prateleiras, diminuindo também o risco de acidentes
decorrentes da retirada e recolocação dos materiais nas prateleiras.
Com relação às condições sociais, as deficiências giram em torno de uma pausa maior
para o almoço, que pode ser resolvida fazendo-se um sistema de rodízio entre os funcionários.
56
Os funcionários têm direito a apenas uma hora de intervalo para o almoço devido ao fato de a
partir das 13:00 horas já existirem clientes a procura dos serviços oferecidos pela empresa.
Assim, a fim de satisfazer os desejos dos funcionários e os objetivos da organização sugere-se
um sistema de rodízio em que, agrupados de dois em dois, os funcionários se revezem
fazendo com que dia sim-dia não um dos funcionários tenha direito a duas horas de intervalo
ao invés de uma hora. Sugere-se este tempo maior para o almoço devido ao fato de o
restaurante mais próximo da organização ficar à, pelo menos, quinze (15) minutos da mesma.
Assim, o funcionário leva, só para se deslocar, trinta (30) minutos. Como a empresa necessita
de funcionários a partir das 13:00h, propõe-se este sistema de rodízio. Além disso, foi citado
também o desejo, por parte dos funcionários, do uso de uniformes durante a jornada de
trabalho. Esta deficiência pode ser resolvida com a estipulação de uniformes a todos os
trabalhadores da organização. Funcionários uniformizados podem proporcionar maior
credibilidade junto aos clientes, sendo um fator positivo para a organização Tendo em vista o
desejo dos funcionários no uso de uniformes e as restrições financeiras da organização, a
empresa pode estabelecer um acordo com os funcionários em que seria pago 50% do valor
pelos funcionários e 50% pela organização, satisfazendo ambas as partes.
Ressalta-se também que durante a coleta de dados junto aos funcionários da empresa,
os mesmos citaram o fato de a gerente da organização irritar-se facilmente com
acontecimentos do dia-dia. Posto isso, sugere-se que seja feito algum tipo de parceria com
empresas que trabalham com técnicas de relaxamento, o que estenderia o uso a todos os
membros da organização, a medida em forem percebidas as necessidades de cada um..
Sugere-se a massoterapia que é a aplicação de técnicas de massagem que possuem grandes
virtudes terapêuticas e relaxantes. Além de agradável, uma simples massagem traz diversos
benefícios: pode fortalecer e tonificar o corpo inteiro, ajudando a prevenir distensões e
ferimentos que podem ocorrer devido ao excesso de tensão e uma fraqueza estrutural
resultante; estimular ou acalmar o sistema nervoso e por tanto ajudar a reduzir a fadiga,
deixando a pessoa com uma sensação de ter recobrado as energias; e se for bem feita, a
massagem tem o poder de restaurar o indivíduo físico, mental e espiritualmente. Assim, tal
tipo de “terapia” pode ser um grande aliado ao combate de irritações, decorrentes por
exemplo, das atividades profissionais. Por não possuir um custo elevado, torna-se viável às
reais condições financeiras da Chrystal Clean.
Na categoria referente à satisfação com a gestão de recursos humanos, as deficiências
apresentadas foram: ausência de benefícios, necessidade de um treinamento em torno do
57
atendimento ao cliente, premiações de acordo com o desempenho, e viagens, para atender a
clientes de outras cidades catarinenses, próximas aos finais de semana. Nesta seqüência,
sugere-se que a empresa ofereça um convenio médico aos funcionários; faça o levantamento
das reais necessidades de um treinamento relacionado ao atendimento ao cliente e caso seja
confirmada esta necessidade, ofereça este treinamento, adequando os funcionários às
atividades que os mesmos tem que desenvolver; estabeleça metas junto aos funcionários e
caso as metas sejam cumpridas ofereça algum tipo de recompensa pelo trabalho realizado, por
exemplo, um dia de folga, uma janta para a família ou até mesmo, havendo a possibilidade,
prêmios maiores como eletrodomésticos ou viagens. Tais recompensas podem motivar os
funcionários ao trabalho, o que traria vantagens à organização; e, por fim, faça um melhor
planejamento das viagens dos vendedores fazendo com que não sejam realizadas próximas
aos finais de semana, para que o funcionário não tenha sua vida particular e seu lazer
prejudicados em virtude de suas atividades profissionais.
No que tange ao índice de estresse percebido dos funcionários da empresa, destaca-se
que a análise do mesmo foi feita em cima de questionamentos a respeito de, preocupações,
irritabilidade, ansiedade, fadiga e nervosismo. Tendo em vista que 70% dos funcionários da
organização apresentaram um índice de estresse percebido médio e apenas 30% apresentaram
um alto índice de estresse percebido sugere-se a aplicação de uma técnica chinesa que busca a
harmonia e o sucesso dentro de um determinado ambiente: Feng Shui . O princípio do Feng
Shui é melhorar a prosperidade, o sucesso, os relacionamentos, a criatividade, as amizades, o
trabalho, a espiritualidade e família, enfim equilibrar a vida das pessoas e conseqüentemente,
torna-se um aliado a redução do estresse. Com o Feng Shui, uma empresa pode estudar a
melhor forma de distribuir seus setores ou as mesas dos funcionários. São pequenos detalhes
que podem fazer a diferença na qualidade de vida dos trabalhadores da organização. Além
disso, torna-se relevante propor que seja avaliada tecnicamente (médicos) a verdadeira causa
dos problemas de estresses, percebidos em 30% dos funcionários da organização, para que
seja possível gerar ações para a solução do problema em sua raiz.
Posto isso, ressalta-se que as ações contempladas na melhoria da qualidade de vida
dos trabalhadores, levaram em conta as disposições dos gestores e as limitações financeiras da
organização para que desta maneira, tanto os funcionários quanto à organização sejam
beneficiados com a implantação deste programa de qualidade de vida.
As ações a serem contempladas no programa podem ser sintetizadas no quadro 07, que
se encontra a seguir:
IIINNNDDDIIICCCAAADDDOOORRREEESSS RRREEESSSUUULLLTTTAAADDDOOOSSS SSSUUUGGGEEESSSTTTÕÕÕEEESSS DDDEEE MMMEEELLLHHHOOORRRIIIAAA RRREEESSSUUULLLTTTAAADDDOOOSSS EEESSSPPPEEERRRAAADDDOOOSSS
CCoonnddiiççõõeess ffííssiiccaass
- Bem estar físico: desgaste físico
- Bem estar psicológico: não
apresentou deficiências
- Ambiente físico da organização: corrimão, organização do estoque,
iluminação e temperatura
- PROJETO “PLANEJANDO SUA ROTA”: elaboração de um
planejamento das rotas a serem seguidas pelos vendedores, visando a amenizar o desgaste físico decorrente da atividade
que exercem;
Responsável pela implementação e acompanhamento: Gerente
- PROJETO “AMBIENTE SEGURO”: reforma no ambiente físico
da organização:
- recolocação dos corrimãos;
- reorganização do estoque com produtos de menor saída na parte
superior das prateleiras;
- substituição das lâmpadas;
- colocação de um aparelho de ar condicionado.
Responsável pela implementação e acompanhamento: Supervisor
Diminuição do desgaste físico proporcionado pela atividade profissional
que exercem os vendedores da Organização.
Adequação do ambiente físico às
condições favoráveis de trabalho,
diminuindo, assim, o risco de acidentes de
trabalho.
59
CCoonnddiiççõõeess ssoocciiaaiiss
- integração social: não apresentou deficiências
- relação com a chefia: não apresentou deficiências mas foi
citado o fato de a gerente se irritar facilmente.
- respeito às normas trabalhistas: não apresentou deficiências
- Na avaliação deste indicador foram citados a falta de uniforme e o desejo de um intervalo maior
para o almoço.
PROJETO “EQUILIBRANDO SUAS EMOÇÕES”: para equilibrar as tensões
do dia-dia, diminuindo cansaço e irritação sugere-se a Massoterapia
semanal- uma massagem terapêutica relaxante.
Além disso, sugere-se a realização de um curso de Gestão de Pessoas, sob a
óptica da Human Systems, desenvolvido pelo IDHORG, por parte dos gestores.
Responsável pela implementação e acompanhamento: Supervisor
- PROJETO “COMPARTILHANDO SEU TEMPO”: sistema de rodízio no
intervalo para o almoço
Responsável pela implementação e acompanhamento: Supervisor
- PROJETO “VESTINDO-SE ADEQUADAMENTE”: aquisição de
uniformes (50% do valor pago pelo funcionário e 50% pela organização)
Responsável pela implementação e acompanhamento:Gerente
Redução a fadiga e a tensão ocasionada pela atuação gerencial.
Introdução de conhecimento de novas técnicas de gestão de pessoas no ambiente
organizacional.
Melhoria do bem estar dos funcionários que tem que se deslocar a uma distância
considerável, pois o restaurante mais perto da organização fica a pelo menos 15
minutos da mesma.
Incentivo à identificação dos funcionários com a imagem da empresa, além de poupar
custos com vestimentas adversas para o exercício das atividades.
60
SSaattiissffaaççããoo ccoomm aa ggeessttããoo ddee rreeccuurrssooss
hhuummaannooss
- remuneração: ausência de benefícios como convenio médico
e auxílio alimentação de maior valor. A remuneração em si não
apresentou deficiências.
- treinamento: treinamento a cerca do atendimento ao cliente
- oportunidade de crescimento: por ser uma empresa nova os funcionários não enxergam
oportunidades de um crescimento expressivo dentro da organização.
Posto isso, citou-se a possibilidade de premiações para
os que apresentarem melhor desempenho organizacional.
- orgulho da empresa: não apresentou deficiências.
- Foram citadas, neste indicador, as viagens realizadas próximo aos
finais de semana, que acabam prejudicando a vida pessoal dos
trabalhadores.
- PROJETO “ASSISTÊNCIA GARANTIDA”: oferecer um plano
médico ou odontológico
Responsável pela implementação e acompanhamento: Gerente
- PROJETO “FUNCIONÁRIOS CAPACITADOS”: levantamento das
reais necessidades de treinamento e caso haja a necessidade, disponibilizar um
treinamento voltado ao atendimento aos clientes, por meio de uma empresa
especializada para tal tarefa.
Responsável pela implementação e acompanhamento: Supervisor
PROJETO “RECONHECENDO SEU ESFORÇO”: estabelecimento de
metas e sistema de premiações, de acordo com o cumprimento de metas estabelecidas e com a disponibilidade financeira da organização. Os prêmios podem variar indo desde um par de
entradas para um cinema até um final de semana em um hotel fazenda da região.
Responsável pela implementação e acompanhamento: Gerente
- PROJETO “PLANEJANDO SUAS VIAGENS PROFISSIONAIS”:
revisão do plano das viagens realizadas pelos vendedores, para visitar clientes de
outras cidades catarinenses, não as fazendo próximo aos finais de semana.
Responsável pela implementação e acompanhamento: Gerente
Adequação dos benefícios oferecidos pela organização às necessidades dos
trabalhadores, visando a preservação da saúde dos mesmos.
Capacitação dos funcionários, para prestar atendimento de qualidade aos clientes.
Reconhecimento do trabalho prestado, extrapolando a esfera organizacional e compartilhando tais premiações com a
família.
Preservação do convívio familiar, tal como do lazer de cada um dos
trabalhadores.
61
CCoonnddiiççõõeess ddee
eessttrreessssee
- 70 % dos funcionários apresentaram um índice de estresse médio e 30% apresentaram um alto índice de estresse.
PROJETO “VIDA ZEN”: aplicação da técnica Feng Shui cujo princípio é
melhorar a prosperidade, o sucesso, os relacionamentos, a criatividade, as
amizades, o trabalho, a espiritualidade e família, enfim equilibrar a vida das
pessoas e conseqüentemente, torna-se um aliado a redução do estresse.
Assim que passar o prazo de carência do Convênio Médico, organizar uma tabela de horários de consulta com Médico do
Trabalho, a fim de realizar uma verificação geral da saúde dos membros
da Chrystal Clean.
Responsável pela implementação e
acompanhamento: Gerente
Identificar as causas e reduzir o nível de estresse dos funcionários.
Quadro 07 – Ações a serem contempladas no programa de qualidade de vida no trabalho.
Diante disso, vale comentar neste momento, a importância de se estabelecer de forma clara e precisa os objetivos de um projeto.
Roesch (1996) cita que é muito comum se confundir os objetivos de um projeto com os objetivos finais de um plano ou programa que
está avaliando ou proposto a uma determinada organização. Esses últimos, segundo o autor, “são resultados que o aluno não pode
comprometer-se em alcançar”.
Posto isso, apresenta-se os gastos aproximados decorrentes das melhorias a serem
contempladas no programa de qualidade de vida para organização:
CCUUSSTTOOSS AAPPRROOXXIIMMAADDOOSS RREEFFEERREENNTTEESS AA IIMMPPLLAANNTTAAÇÇÃÃOO DDOO PPRROOGGRRAAMMAA DDEE
QQUUAALLIIDDAADDEE DDEE VVIIDDAA NNOO TTRRAABBAALLHHOO
ITEM DE MELHORIA QUANTIDADE VALOR UNITÁRIO
VALOR TOTAL PARA A EMPRESA
Reforma do ambiente físico: R$ 1336,00
- Recolocação dos corrimãos 01 R$ 100,00 R$ 100,00
- Organização do estoque 01 R$ 100,00 R$ 100,00
- substituição das lâmpadas 08 R$ 4,50 R$ 36,00
- aquisição e colocação de
aparelho de ar condicionado
01 R$ 1100,00
R$ 1100,00
Aquisição de Uniformes
(Pago 50% pela organização e 50% pelo funcionário)
R$ 575,00
- Blusas (com logomarca da
empresa)
20 (2 por
funcionário)
R$ 18,00
R$ 180,00
- Calças 20 (2 por
funcionário)
R$ 21,00 R$ 210,00
- Jaqueta (com logomarca da
empresa)
10 (1 por funcionário)
R$ 37,00
R$ 185,00
Curso de gestão de pessoas para a gerente
01 R$ 80,00 R$ 80,00
Treinamento (atendimento aos clientes)
01 R$ 150,00 R$ 150,00
Aplicação das técnicas de Feng
Shui e demais gastos. 01 R$ 250,00 R$ 250,00
Total R$ 2391,00
Quadro 08- Planilha de custos referente à implantação do programa de qualidade de vida no trabalho
63
Além destes, outros custos mensais, como o referente ao aumento de energia elétrica,
premiações entre outros, também devem ser considerados na implantação programa de
qualidade de vida no trabalho proposto para a organização em estudo.
CCUUSSTTOOSS MMEENNSSAAIISS
Sessões de Massoterapia 02 por mês R$ 15,00 R$ 30,00
Plano de Saúde (SIDESC) 10 R$ 18,00 R$ 180,00
Outros gastos mensais (aumento
de energia elétrica e premiações
por exemplo)
- R$ 130,00 R$ 130,00
Total R$ 340,00
Quadro 09- custos mensais
Tendo em vista que as premiações devem girar em torno das disponibilidades mensais
de recursos financeiros da organização, seguem algumas sugestões e seus respectivos custos:
SUGESTÕES DE PREMIAÇÕES
- Um par de entradas para cinema 01 R$ 24,00 R$ 24,00
- Jantar para 2 pessoas 01 R$ 100,00 R$ 100,00
- Final de semana em um hotel
fazenda da região para um casal e
duas crianças de até 12 anos, em
baixa temporada.
01 R$ 350,00 R$ 350,00
- Eletrodoméstico 01 R$ 100,00 R$ 100,00
Quadro 10- Sugestões de premiações
Para a concretização do projeto planejando sua rota é preciso que o responsável pelo
planejamento das rotas diárias que os vendedores devem fazer reformule as mesmas. Assim, é
importante considerar o local em que ficam localizados cada cliente, os dias que os mesmo
64
estão disponíveis para receber o vendedor bem como conhecer a região em que cada
funcionário atua para que desta maneira possa haver um efetivo planejamento das atividades
diárias de cada um. Um vendedor deve, por exemplo, dentro das possibilidades existentes, em
cada dia da semana “visitar” todos os clientes que ficam em dois ou três bairros, próximos uns
dos outros de modo que no final do dia cada trabalhador possa ter cumprido com suas
atividades profissionais, porém apresentando um menor desgaste físico decorrente da mesma.
Ao se planejar a rota de um vendedor, é importante saber a opinião dos próprios funcionários
a respeito do estabelecimento da mesma, visto que será ele o mais beneficiado com este
projeto.
Com o intuito de controlar a realização deste projeto, a gerente ficará responsável pelo
cumprimento da rota pré-estabelecida na planilha. Para isso, no final de cada dia, os
vendedores passarão um relatório referente aos pedidos efetuados em cada estabelecimento
visitado, assim como os agendamentos para as próximas visitas, que de modo cíclico
alimentarão as planilhas seguintes.
No que tange ao projeto ambiente seguro as seguintes ações devem ser realizadas:
em primeiro lugar deve-se recolocar os corrimãos que estão mal colocados. Tendo em vista os
corrimãos em si são novos, é preciso que eles sejam retirados, por um profissional da área, e
recolocados de maneira adequada, para que fique firme ao chão e se acabe com o risco de
acidentes, em virtude da má adequação do mesmo. Em seguida, é preciso que seja feita a
reorganização dos produtos do estoque. Neste item é importante que seja feita uma avaliação
em torno dos produtos de maior e menor saída, bem como quais os produtos que podem ficar
na parte superior das prateleiras (devido ao peso e composição química). Posto isso, deve-se
reorganizar tais produtos nas prateleiras, deixando os que têm maior saída em partes de
melhor acesso, por exemplo, nas partes inferiores, e os que têm menor saída nos locais de
mais difícil acesso, na parte superior das prateleiras, por exemplo. Dando seqüência a
realização deste projeto torna-se necessária a substituição das lâmpadas localizadas e a
aquisição de um aparelho de ar condicionado, bem como sua colocação no ambiente físico da
organização. Considerando-se as limitações financeiras da organização e o alto custo de um
refrigerador de ar, a compra do mesmo deve ser feita de maneira parcelada, de acordo com a
disponibilidade da empresa.
A fim de controlar a efetiva reforma do ambiente físico, o supervisor da empresa
selecionará um construtor civil – que também entenda de instalações elétricas, o qual ficará
incumbido de ajustar os corrimãos, substituir as lâmpadas e instalar o ar condicionado.
65
Para organizar o estoque, o próprio supervisor com o auxílio de mais duas (2) pessoas
despenderão quatro (4) tardes – menor movimento – para realizar essa tarefa.
Para o projeto equilibrando suas emoções sugere-se que seja feita uma massagem
relaxante – massoterapia - em uma clínica especializa, de preferência próxima ao local de
trabalho, conforme forem sendo constatadas as necessidades de cada trabalhador da Chrystal
Clean.
A massoterapia é uma massagem que engloba varias técnicas de terapia manual que
atuam nos tecidos do corpo humano para promover o bem estar e o equilíbrio. O toque é o
elemento essencial da massagem. De acordo com a fisioterapeuta Dra. Alessandra Teixeira
Rezende e com o médico ortopedista, Dr.Eduardo Von Uhlendorff, é comum as pessoas
permanecerem em contato precário com os ritmos do seu corpo. A função inicial do toque na
massagem é trazer aos pacientes a consciência dos limites do corpo, das tensões musculares,
da respiração e circulação. A percepção dos ritmos internos sensibiliza o paciente a sensações
que normalmente não são acessíveis. A sensação de tato e temperatura é obtida por receptores
localizados na pele, mais profundamente, receptores nos músculos e nos tendões, que
informam a nossa consciência sobre a posição do corpo e tensões existentes. Raramente as
pessoas estão atentas a essas informações. Utilizando-se de varias técnicas, a massagem atua
em várias camadas do corpo, aumentando gradualmente a percepção. Inicialmente a
massagem age superficialmente na pele, estabelecendo contato e promovendo a acomodação
entre terapeuta, paciente e meio ambiente. A seguir, o tratamento é direcionado as
necessidades especificas do paciente. A massagem busca propiciar a conscientização e
relaxamento das tensões excessivas. Com o relaxamento, normalmente, observa-se a
normalização das funções do organismo, facilitando a redução de dores, espasmos
musculares, redução de edemas, diminuição da ansiedade e irritação ente outros. Uma sessão
de massoterapia dura aproximadamente uma hora e a freqüência do tratamento é normalmente
decidida entre paciente e terapeuta de acordo com as necessidade individuais. Devido ao seu
baixo custo, torna-se viável a organização em estudo.
Além disso, sugere-se a realização de um curso de Gestão de Pessoas, sob a óptica da
Human Systems, desenvolvido pelo IDHORG, por parte dos gestores, a fim de melhorar a
atuação da mesma junto a empresa e seu relacionamento com os funcionários.
No que se refere ao projeto compartilhando seu tempo, sugere-se que os
funcionários da organização sejam “agrupados” de dois em dois e que seja feita uma escala de
66
rodízio nos intervalos para o almoço: Por exemplo, dois funcionários, “x” e “y” devem se
revezar de modo que na segunda feira o funcionário “x” tenha duas horas de almoço e o “y”
tenha uma hora; na terça feira inverte-se a ordem sendo que o funcionário “y” terá duas horas
de almoço e o funcionário “x” apenas uma hora; na quarta feira, o funcionário “x” volta a ter
duas horas de almoço e o “y” apenas uma, e assim sucessivamente.
Sugestão de escalonamento do tempo de intervalo para o almoço
Dias da semana e quem trabalha em cada dia
Segunda-feira Terça-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira
1° semana Funcionário 1 Funcionário 2 Funcionário 1 Funcionário 2 Funcionário 1
2° semana Funcionário 2 Funcionário 1 Funcionário 2 Funcionário 1 Funcionário 2
3° semana Funcionário 1 Funcionário 2 Funcionário 1 Funcionário 2 Funcionário 1
Semanass
de
cada
mês 4° semana Funcionário 2 Funcionário 1 Funcionário 2 Funcionário 1 Funcionário 2
Quadro 11- Sugestão de escalonamento do tempo de intervalo para o almoço
Para a concretização do projeto vestindo-se adequadamente propõem-se que a
empresa busque profissionais da área de confecção de uniformes, estabeleça qual será o estilo
do uniforme e assim, confeccione, para cada um dos trabalhadores. Para satisfazer os desejos
e necessidades tanto dos trabalhadores quanto da organização, a empresa pode estabelecer um
acordo com os funcionários de modo que cada uma das partes pague 50% do valor total do
uniforme sendo que este poderá ser feitos de forma parcelada, por ambas as partes. Cada um
dos funcionários será responsável pela manutenção e uso adequado de seu uniforme.
Para o projeto assistência garantida sugere-se que a organização estabeleça convênio
alguma empresa que trabalhe com planos de saúde. Dentre as existentes no mercado e tendo
em vista as limitações financeiras da organização, sugere-se que seja feito o plano de saúde da
SIDESC (Sidesc Club Card), que além de ter uma boa aceitação, apresenta um baixo custo
para a organização que desembolsa cerca de R$18,00 por mês, para cada funcionário. O
funcionário, por sua vez, paga apenas 50% do valor do serviço médico ou odontológico que
utilizar - conforme a tabela do plano, que apresenta um valor menor do que àquele cobrado
pelos médicos em consultas particulares. Além destes, o usuário também tem direito a
67
descontos em farmácias e seguro de vida. Desta maneira, é possível atender tanto as
necessidades dos trabalhadores quanto as limitações da organização.
To que tange ao projeto funcionários capacitados, torna-se relevante fazer o
levantamento das reais necessidades de treinamento, pela organização, e sendo confirmada tal
necessidade, devido ao fato de a organização em estudo já ter uma parceria com uma empresa
de recursos humanos, buscar, junto a esta empresa, profissionais adequados para estarem
realizando tal treinamento com os trabalhadores da Chrystal Clean. Devido ao fato da parceria
existente com uma organização de recursos humanos, o custo para a realização do
treinamento torna-se reduzido, se comparado a média do mercado. Para cada funcionário, a
organização despenderá cerca de R$ 15,00 (gerando um total de R$150,00). O principal
objetivo deste treinamento, é capacitar os funcionários para o atendimento aos clientes.
Para a aplicação do projeto reconhecendo seu esforço, a organização em estudo pode
fazer um planejamento de atividades estabelecendo metas organizacionais, coletivas e
individuais. Feito isso, de acordo com o alcance das metas, estabelecer um sistema de
recompensa por meio de pequenas premiações que devem ser oferecidas aos funcionários de
acordo com o desempenho de cada um. Para isso, cabe a gerente, organizar e controlar o
desempenho de cada um dos funcionários em suas atividades profissionais.
Em se tratando do projeto planejando suas viagens profissionais sugere-se que haja
uma adequada organização de tais viagens: elas devem ocorrer, sempre que possível, no meio
da semana, entre terça e quinta feira, para que as atividades pessoais de cada trabalhador não
sejam prejudicadas. É um ato que apesar de parecer simples requer um planejamento
adequado; pois, caso contrário, poderão ocorrer viagens desnecessárias, o que pode vir a
ocasionar um prejuízo a organização.
Para fins de melhor esclarecer como funciona a técnica Feng Shui, que faz parte do
projeto Vida Zem seguem alguns passos a serem aplicados: 1- Colocar, na empresa, a
representação de cada um dos cinco elementos usados no Feng Shui, que são: Fogo, Terra,
Metal, Água e Madeira; 2- Fazer com que a organização esteja sempre em boas condições de
pintura, sem goteiras nem lâmpadas queimadas, mantendo as janelas limpas e com todas as
vidraças inteiras; 3- A primeira coisa que se faz quando se quer adaptar a empresa ao estilo
Feng Shui, é desfazer-se de quinquilharias. Deve-se doar, vender ou jogar fora, tudo o que não
tem utilidade na empresa, ou não seja mais necessário; 4- Os primeiros ‘shars’ a se utilizar são
os que estão na porta da frente da empresa. Deve-se parar por uns minutos na porta da frente
68
olhando para fora e observando. Depois, deve-se virar para dentro e observar. O que notar que
está atrapalhando a harmonia de uma das duas visões é um shar e deve ser eliminado; 5-
Retirar tudo que impeça a visão da entrada da empresa, como por exemplo, árvores ou plantas
muito grandes que ficam na frente da sua porta. Pode-se faça poda nas árvores e plantas,
pendurar sinos tibetanos, colocar um bonito tapete e uma estátua de animal (de preferencia
animais ferozes ou aves de rapina). Pode-se colocar também, uma banheira para passarinhos
ou um chafariz próximo ao portão; 6- Às vezes, é difícil observar o que está desarmônico no
ambiente que se freqüenta diariamente, porque se acostuma com a visão. Uma boa idéia é tirar
fotos. Observar nas fotos o que há de errado, tipo: pintura, iluminação, harmonia na
disposição dos móveis, necessidade de reparos em peças de madeira, etc para então fazer os
devidos ajustes; 7- É importante retirar os móveis em excesso do local de trabalho, deixando
que haja liberdade de movimento para quem circula ou para quem está à mesa; 8- Se o local
for grande e arejado, pode-se colocar uma planta bonita próxima à janela, mas sem exageros.
A respiração noturna das plantas não é boa; 9- Deixar iluminados os lugares escuros da
organização, seja com lâmpadas normais ou com e luminárias; 10- Deve-se disponibilizar os
móveis na empresa de forma que haja bastante espaço para circular. Caso não tenha como,
repensar na real necessidade de todos os móveis; 11- As cadeiras e/ou sofás devem estar
sempre próximos a uma parede. De preferência, numa posição em que se veja quem entra; 12-
Faça de sua empresa um lugar agradável, com cadeiras e/ou sofás confortáveis, muita luz,
quadros bonitos e suaves, objetos de decoração elegantes, etc; 13- Caso haja luz do sol num
momento de visita, deixe que esta esteja sentada de frente para o sol. Ela vai adorar empresa.
Se for à noite, a mesma recomendação para a lua; 14- Use várias cores pintura da
organização. Se você tiver o chão, as paredes e o teto da mesma cor, torna-se um ambiente
frio. Porém é importante se ter muito cuidado: as cores devem estar em perfeita harmonia.
Ainda com relação ao projeto Vida Zen, ressalta-se a importância de, assim que passar
o prazo de carência do Convênio Médico, organizar uma tabela de horários de consulta com Médico do
Trabalho, a fim de realizar uma verificação geral da saúde dos membros da Chrystal Clean. Este é um ato
que poderá detectar o problema em sua raiz e possibilitar um efetivo tratamento acerca do mesmo. Para
isso, é preciso que a gerente da Chrystal Clean elabore uma planilha com o agendamento de consultas
médicas dos funcionários que fazem parte da mesma, sem deixar de incluir a si própria nas referidas
consultas.
Por fim, é importante salientar que tais projetos, propostos no programa de qualidade
de vida no trabalho, não precisam ser aplicados todos ao mesmo tempo. A empresa pode se
programar, de acordo com suas disponibilidades, e aos poucos ir adaptando cada um dos
69
projetos propostos. No quadro 12, é apresentado um cronograma para a implantação das
atividades relacionadas aos projetos propostos.
CRONOGRAMA DE ATIVIDADES
Atividade Implantação Custo total
Planejamento das rotas Janeiro -
Planejamento das viagens Janeiro -
Elaboração da escala de rodízio (tempo) de almoço Janeiro -
Curso de gestão de pessoas (gerente) Janeiro R$ 80,00
Recolocação dos corrimãos Janeiro R$ 100,00
Substituição das lâmpadas Janeiro R$ 36,00
Reorganização do Estoque Fevereiro -
Aquisição e instalação do ar condicionado Fevereiro R$ 1.100,00
Treinamento a cerca de atendimento ao cliente Fevereiro R$ 150,00
Premiações Fevereiro Variável
Plano de saúde (valor mensal) Março R$ 180,00
Uniformes Abril R$ 575,00
Técnica de Feng Shui Junho R$ 250,00
Organização de tabela para consultas com médico do trabalho Junho -
Massoterapia Agosto R$ 30,00
Quadro 12- Cronograma de atividades
Posto isso, a seguir (quadro 13) é apresentado uma tabela de custos juntamente com o
cronograma proposto para o desembolso dos valores referentes a cada uma das atividades que
compõem os projetos contidos no programa de qualidade de vida no trabalho: VIDA
SAUDÁVEL, VIDA CHRYSTAL.
CRONOGRAMA DOS CUSTOS (valor em R$)
Meses (ano 2007)
Atividade Jan Fev Mar Abr Maio Jun Jul Ago Set Out Nov Dez TOTAL
(R$)
Planejamento das rotas Não envolve custos 00
Planejamento das viagens Não envolve custos 00
Elaboração da escala de rodízio (tempo) de almoço
Não envolve custos 00
Curso de gestão de pessoas (gerente) 80,00 - - - - - - - - - - - 80,00
Reorganização do Estoque
Não envolve custos 00
Recolocação dos corrimãos 100,00 - - - - - - - - - - - 100,00
Substituição das lâmpadas 36,00 - - - - - - - - - - - 36,00
Aquisição e instalação do ar condicionado - 190,91 90,91 90,91 90,91 90,91 90,91 90,91 90,91 90,91 90,91 90,90 1100,00
Plano de saúde (valor mensal) - - 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 1800,00
Treinamento a cerca de atendimento
ao cliente - 150,00 - - - - - - - - - - 150,00
Uniformes - - - 287,50 287,50 - - - - - - - 575,00
Técnica de Feng Shui - - - - - 125,00 125,00 - - - - - 250,00
Organização de tabela para consultas com médico do trabalho
Não envolve custos 00
Massoterapia - - - - - - 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 150
Gastos mensais (aumento de energia elétrica e premiações – valores aproximados)
- 130,00 130,00 130,00 130,00 130,00 130,00 130,00 130,00 130,00 130,00 130,00 1430,00
TOTAL 216,00 470,91 400,91 688,41 688,41 525,91 525,91 430,91 430,91 430,91 430,91 430,91 6391,00
Quadro 13 – Cronograma dos custos
71
Assim sendo, percebe-se que os custos para a organização, caso o programa de
qualidade de vida no trabalho seja implantado, durante o ano de 2007, giram em torno de seis
mil trezentos e noventa e um reais (R$ 6.391,00). Como já citado anteriormente, a
organização em estudo apresenta algumas limitações financeiras. Assim, os custos e a
implantação, de acordo com o cronograma proposto, foram divididos durante todos os meses
do ano de 2007, tornando-se viável para a Chrystal Clean Material de Limpeza e Higienização
Ltda.
72
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
À luz dos referenciais teóricos e metodológicos utilizados, este estudo teve como
objetivo principal propor um programa de qualidade de vida no trabalho para a Chrystal Clean
Material de Limpeza e Higienização Ltda.
Para isso, foi necessário identificar as condições físicas e sociais a que estão inseridos
os funcionários da Chrystal Clean Material de Limpeza e Higienização Ltda, bem como
expressar a identificação dos mesmos com o trabalho que realizam e identificar o índice de
estresse percebido dos funcionários, além de compreender a visão dos gestores da organização
a cerca da implantação de um programa de qualidade de vida para os trabalhadores da mesma
para então delinear as ações a serem contempladas no programa proposto. Para levantar tais
informações, foram realizadas entrevistas com quatro (4) funcionários, entre eles a gestora da
empresa, e com os demais, seis (6) funcionários, foram aplicados questionários com questões
abertas. Ressalta-se, porém que para a identificação do índice de estresse percebido foram
aplicados questionários com todos os membros da organização.
Tendo em vista a fase do ciclo de vida da organização em estudo, alguns indicadores,
mais especificamente, aquele que se refere ao respeito às normas trabalhistas, não pôde ser
analisado em sua total plenitude, sendo que muitas políticas trabalhistas ainda não tiveram
reflexos práticos. Todavia, de uma maneira geral, os dados coletados durante o período de
pesquisa evidenciaram pontos a serem aprimorados, a fim de se melhorar a qualidade de vida
dos trabalhadores que fazem parte da organização. Além disso, o próprio fato de a empresa
possuir apenas dez (10) meses de atuação também pode ser considerado uma limitação do
estudo sendo que os problemas relacionados a qualidade de vida no trabalho podem ter sido
gerados não só pelo efetivo trabalho na organização, mas também pela vida do trabalhador
como um todo.
No que tange à análise do índice de estresse percebido vale comentar que, devido ao
pouco tempo para a realização deste estudo, não se pode levantar dados mais aprofundados
que poderiam ser obtidos por exemplo, por meio de testes psicométricos e de outros testes que
contribuíssem para uma maior base de garantia de veracidade. Porém, ao se analisar os dados
referentes ao estresse dos funcionários pode perceber que grande parte destes não apresenta
um alto índice de estresse, mas que uma pequena parcela encontra-se nesse quadro e por isso
73
existem melhorias a serem feitas a fim de se eliminar os agentes estressores que existem
dentro da organização.
De acordo com dados e estudos analisados, pôde-se perceber que os funcionários da
organização sentem-se satisfeitos com a gestão de recursos humanos e também com a
organização. Na análise dos dados obtidos junto aos funcionários notou-se que são poucos os
pontos falhos detectados pelos mesmos, a cerca dos indicadores de qualidade de vida, sendo
que os mais citados foram a falta de benefícios, como convenio médico; o corrimão que, por
ter sido mal ajustado ao ambiente, oferece risco de acidente aos trabalhadores; e o desejo de
usar uniformes durante o expediente de trabalho. Além disso, percebeu-se, também, uma
disposição da gestora da empresa a possíveis mudanças a serem realizadas com a implantação
de um programa de qualidade de vida no trabalho, bem como ao interesse em investir em tal
programa, porém com algumas restrições de ordem financeira.
Diante disso, ressalta-se que, atualmente, a área de recursos humanos nas organizações
vem sofrendo muitas reformulações em função de pressões, tanto externas quanto internas,
que sugerem um maior flexibilidade por parte dos administradores. Porém, sabe-se que
muitos gestores ainda demonstram um certo receio à mudanças, a formas de gestão mais
flexíveis, à implantação de programas voltados a qualidade de vida nos trabalhadores. Em
alguns casos isso ocorre por falta de conhecimento, em outros pelo fato de não se ter garantia
de retorno dos recursos financeiros investidos, em outros pela falta de tais recursos para se
investir em programas desta linha ou até mesmo por falta de interesse por parte da
administração. Posto isso, autores como Vieira (1996) e Limongi-França (2003) citam a
importância dos gestores organizacionais estarem abertos a possíveis mudanças pois elas só
poderão ocorrer e trazerem resultados positivos à organização se houver um efetivo apoio por
parte de seus administradores.
Com o mercado competitivo dos dias atuais, as empresas devem estar preparadas para
enfrentas as mudanças que podem vir a surgir e os trabalhadores que fazem parte da
organização são chave primordial para garantir o sucesso da mesma no mundo empresarial.
Gil (2001) afirma que hoje é preciso ter qualidade não só nos produtos ou serviços que a
organização oferece aos clientes externos, mas também em todo o trabalho realizado dentro
da organização, pelos funcionários da mesma, o que envolve as informações transmitidas ao
funcionário para a realização do seu trabalho, as condições de trabalho a que são submetidos,
o salário recebido em troca de seu trabalho, a integração com os colegas de profissão entre
74
outros. Tais indicadores podem ser considerados indicadores de qualidade de vida no
trabalho.
Na Chrystal Clean Material de Limpeza e Higienização Ltda notou-se que, devido ao
pouco tempo de inserção no mercado, ainda não existem políticas formais voltadas para a
qualidade de vida de seus trabalhadores. Entretanto, a gerente da empresa, e também gestora
da mesma, embora conheça pouco a cerca do assunto, considera estes indicadores, de
qualidade de vida no trabalho, fundamentais para o adequado desenvolvimento das atividades
profissionais de cada funcionário e para o melhor desempenho da organização como um todo,
e, apesar das limitações financeiras, demonstrou total interesse em ajustar os pontos falhos
detectados durante a realização deste estudo. Ao se voltar às idéias dos estudiosos como
Ramos(1989) e Tolfo; Piccinini (2001) que expõem que funcionários que sentem-se
satisfeitos, bem remunerados, trabalham em condições favoráveis, enfim, têm uma qualidade
de vida no trabalho, tendem a serem mais produtivos, percebe-se a importância de se
solucionarem tais pontos falhos detectados pelos funcionários da organização em estudo.
O programa de qualidade de vida no trabalho proposto para a Chrystal Clean Material
de Limpeza e Higienização Ltda levou em consideração as necessidades apresentadas por
todos os membros que fazem parte da mesma, bem como as limitações financeiras expostas
pela gestora da organização. A implantação deste programa, além de melhorar a qualidade de
vida dos trabalhadores, poderá proporcionar um desenvolvimento sustentável a organização,
que poderá crescer de maneira eficiente, mantendo-se competitiva no mercado.
Por fim, ressalta-se que este estudo, além de detectar os pontos fracos da organização,
que poderão ser sanados com implantação do programa de qualidade de vida, deixou vir à
tona os pontos fortes da organização, que devem ser valorizados e mantidos. A implantação
de um programa de qualidade de vida no trabalho tende a tornar a organização um lugar ainda
melhor para se trabalhar, porém, requer acompanhamento e melhorias freqüentes para que não
sejam perdidos os trabalhos já realizados.
REFERÊNCIAS
ARAÚJO, Luis César G. De. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas. 2001.
BACK, Alexandre Rodrigo. Estilo de vida, estresse e produtividade de bancários. 2005. Dissertação – Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC).
BOM SUCESSO, Edina de Paula. Trabalho e qualidade de vida. Rio de Janeiro: Dunya, 1998.
BRAVERMAN, Harry. Trabalho e capital monopolista: a degradação do trabalho no século XX. 3.ed. Rio de Janeiro: Ed. Guanabara. Koogan, 1987.
BÚRIGO, Carla Cristina Dutra. Qualidade de vida no trabalho: dilemas e perspectivas. Florianópolis: Insular, 1997.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC controle da qualidade total: (no estilo japones). 5. ed. Belo Horizonte: UFMG, Escola de Engenharia ; Fundacao Ch, UFMG, Escola de Engenharia ; Fundação Christiano, 1992.
CARVALHO, Antonio Vieira de; SERAFIM, Ozilea Clen Gomes. Administração de recursos humanos. Sao Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O Novo Papel dos recursos Humanos nas Organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
______ Introdução à teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1983.
COHEN, ; WILLIAMSON, . Escala de estresse percebido. In: ALBERT, Eric; URURAHY, Gilberto. Como tornar-se um bom estressado. Rio de Janeiro: Salamandra, 1997.
CORRÊA, Rossi A. A. Qualidade de vida, qualidade do trabalho, qualidade do atendimento público e competitividade. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 27, n° 1, p. 113-23, 1993.
COUTO, Hudson de Araujo. Stress e qualidade de vida do executivo. Rio de Janeiro: COP, 1987.
76
DELLAGNELO, E. H. L.; SILVA, C. M.; VIEIRA, M. M. F. Ciclo de vida, controle e tecnologia: um modelo para análise das organizações. Organização e sociedade, Salvador, v.5, n.11, jan/abr., 1998.
FEIGENBAUM, A. V. Controle da qualidade total: gestão e sistemas. Volume 1. São Paulo: 1994.
FERNANDES, Eda Conte. Qualidade de vida no trabalho: como medir para melhorar. Salvador: Casa da Qualidade, 1996.
FERRETTI, Celso João. Novas tecnologias, trabalho e educação: um debate multidisciplinar. 4.ed. Petrópolis: Vozes, 1998.
GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
GODOY, Arilda Schmidt. A pesquisa qualitativa e sua utilização em administração de empresas. Revista de Administração de Empresas. São Paulo: FGV, v.35,n.4, p.65-71.
GUIMARÃES, Valeska Nahas. Qualidade de vida no trabalho e introdução de inovações tecnológicas: estudo comparativo de casos na indústria mecânica de Santa Catarina. Revista de Ciências da Administração, Florianópolis , v.1, n.0 , p. 77-86, agosto, 1998.
KERLINGER, F. N. Metodologia da pesquisa em ciências sociais: um tratamento conceitual. São Paulo: EPU.
LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. Qualidade de vida no trabalho - QVT: conceitos e práticas nas empresas da sociedade pós-industrial. São Paulo: Atlas, 2003.
______ Qualidade de vida no trabalho: conceitos, abordagens, inovações e desafios nas empresas brasileiras. Revista brasileira de medicina psicossomática. Rio de Janeiro, vol. 1, n.2, p. 78-83, abr./mai. /jun. 1997.
LIPP, M.E.N (org.). Pesquisas sobre stress no Brasil: saúde, ocupações e grupos de risco. Campinas: Ed. Papirus, 1996.
MANSSOUR, Ana Beatriz Benites. Tendências em recursos humanos. Porto Alegre: Multimpressos, 2001. (in SILVA)
77
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana a revolução digital. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2002.
______ Introdução à administração. 5.ed. rev.e ampl. São Paulo: Atlas, 2000.
______.Teoria geral da administração: da escola cientifica a competitividade em economia globalizada. 1997.
MEGGINSON, Leon C; PIETRI JUNIOR, Paul H.; MOSLEY, Donald C. Administração: conceitos e aplicações. 4. ed. Sao Paulo: HARBRA, 1998.
MÔNACO, Felipe de Faria e GUIMARÃES, Valeska Nahas. Gestão da Qualidade Total e Qualidade de Vida no Trabalho. In VI Encontro Nacional de Estudos do Trabalho, Abet, 1999.
OLIVEIRA, J. Arimatés. A Busca da Excelência no Local de Trabalho em Instituições de Saúde: um estudo comparativo de qualidade de vida no trabalho. In: Enfoques en la Investigación Científica: producción actual en las Universidades de Barcelona. Barcelona: APEC/ICI, 2002, P.229-239
PERROW, Charles. The short and glorious history of organizational theory. Organizational Dynamics, v.2, 1973, p. 02-15.
RAMOS, Guerreiro. A nova ciência das organizações : uma reconceituação da riqueza das nações. 2. ed. Rio de Janeiro: Fundação Getulio Vargas, 1989. 209p
RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3.ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 1999.
ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2002.
RODRIGUES, Francisco Flavio de Araújo; MELHADO, Heloísa M. C. ; KRITZ, Sonia. Negociação para o trabalho em equipe. Rio de Janeiro: SENAC Nacional, 1997.
ROESCH, Sylvia. Maria Azevedo. Projetos de estagio do curso de administração: guia para pesquisas, projetos, estágios e trabalho de conclusão de curso. Colaboração ; BECKER, Grace Vieira e MELLO, Maria Ivone de. São Paulo: Atlas, 1996.
78
ROSSI, A. M. Autocontrole: nova maneira de controlar o estresse. 5ª Ed. Rio de Janeiro: Rosa dos Tempos, 1994.
SERVA, Maurício. A racionalidade substantiva demonstrada na prática administrativa. Revista de Administração de Empresas. São Paulo: FGV, 1997, v. 37, n. 2, p. 18-30.
SILVA, M. A Dias da e DE MARCHI, Ricardo. Saúde e qualidade de vida no trabalho. São Paulo: Editora Best Seller, 1997
STONER, James Arthur Finch; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5.ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1985.
TOLFO, S. R.; PICCININI, V. C. As melhores empresas para trabalhar no Brasil e a qualidade de vida no trabalho: disjunções entre a teoria e a prática. Revista de Administração Contemporânea. Curitiba, v. 5, n. 1, jan./abr. 2001, p. 165-193.
TRIVINOS, Augusto N. Silva. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa qualitativa em educação : o positivismo, a fenomenologia, o marxismo. São Paulo: Atlas, 1987.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1998.
VIEIRA, Adriane. A qualidade de vida no trabalho e o controle de qualidade total. Florianópolis: Insular, 1996.
VASCONCELOS, Anselmo Ferreira. Qualidade de vida no trabalho: origem, evolução e perspectivas. Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo,v. 08, n°1, janeiro/março 2001. Disponível em: http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/v08-1art03.pdf Acesso em: 05 de maio de 2006.
WALTON, R.E. Quality of working life: what is it? Sloan Management Review, v. 15, n°. 1. Fall, 1973.
WAGNER, John A; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2003.
79
Apêndices
APÊNDICE 1 – Roteiro de entrevista com os gestores
Tempo de serviço na empresa: ____________________________
Sexo: ____________________ Idade: __________
Estado civil:____________________
Escolaridade: ( ) Ensino fundamental ( ) Ensino médio ( ) Ensino superior
( ) mestrado ( ) doutorado
1- Qual a visão que o gestor possui de qualidade de vida no trabalho?
2- Qual a percepção que o gestor tem de sua empresa?
3- Existe alguma filosofia ou estratégia voltada para a qualidade de vida dos trabalhadores?
4- Existe comprometimento com a importância de um programa de qualidade de vida no trabalho para a organização?
5- A alta administração parece estar disposta a investir tempo e dinheiro em qualidade (num programa voltado para QVT)
81
APÊNDICE 2 – Questionário aplicado com seis (6) funcionários e usado como base para a entrevista com os demais
IDENTIFICAÇÃO DO PARTICIPANTE
Tempo de serviço na empresa: ____________________________
Sexo: ____________________ Idade: __________
Estado civil:____________________
Escolaridade: ( ) Ensino fundamental ( ) Ensino médio ( ) Ensino superior
( ) mestrado ( ) doutorado
Sobre suas atividades, você:
( ) trabalha somente na Chrystal Clean
( ) possui outro emprego (além da Chrystal Clean)
( ) trabalha e estuda
Condições Físicas
1 – Em relação ao seu bem estar físico, como você se sente após um dia de trabalho (se sente bem, , sente dores no corpo freqüentemente, às vezes sente dores no corpo...) ? Você já desenvolveu algum problema de saúde em função do seu trabalho?
2- Em relação ao seu bem estar psicológico, como você se sente após um dia de trabalho (se sente disposto, se sente cansado, normalmente está bem, de bom humor ou normalmente se sente irritado...) ?
3- Como são as condições ambientais das instalações da Chrystal Clean (iluminação, limpeza, segurança, equipamentos, conforto das instalações....)? Você tem alguma sugestão de modificações no ambiente físico que poderiam contribuir para a segurança dos funcionários?
Condições sociais
4- Como se manifestam as relações de trabalho e como são tratadas as diversidades na Chrystal Clean? Você percebe algum tipo de preconceito? Todos são tratados da mesma maneira?
5- Como você considera a sua relação com seu chefe/gerente? Ele é atencioso, incentivador ou irritado, desinteressado?
82
6- As normas e políticas da empresa são claras e disseminadas entre todos os membros da organização? Respeitam as normas trabalhistas?
7- O tempo e esforço despendidos na empresa com seu trabalho prejudicam sua vida pessoal ou seu lazer?
Identificação com o trabalho
8- Qual a sua jornada de trabalho? Ela é compatível com a função que desempenha?
9- O seu salário esta é coerente com as atividades que desenvolve na organização? Esta de acordo com a média do mercado?
10- A empresa lhe oferece algum tipo de benefício (convênio médico, odontológico, com escolas...) ?
11- A empresa oferece treinamento para o desenvolvimento de suas atividades? Se oferece, qual a sua opinião sobre ele(s)? Atende suas expectativas? Existe algum tipo de treinamento que você gostaria de receber?
12- A empresa lhe oferece oportunidades para o desenvolvimento de suas habilidades? Oferece oportunidades para que você exponha suas opiniões? Valoriza os seus acertos?
13- Você recebe informações suficientes sobre o trabalho que irá desenvolver?
14- A organização dá chance para que os funcionários possam crescer dentro da organização, ou seja, oferece chances de promoção e desenvolvimento pessoal na empresa?
15- Atualmente como você se sente em relação a sua empresa? Você sente orgulho de trabalhar na Chrystal Clean?
83
APÊNDICE 3 – Questionário para a identificação do índice de estresse percebido
Assinale as respostas que lhe pareçam mais próximas de sua realidade, preenchendo o
número: 0 = Nunca; 1 = Pouco; 2 = Às vezes; 3 = Regularmente; 4 = Sempre.
a)Você é incomodado por acontecimentos inesperados?
b)É difícil controlar as coisas importantes de sua vida?
c)Você se sente nervoso e estressado?
d)Você já pensou que não poderia assumir todas as suas tarefas?
e)Você se sente irritado quando os acontecimentos saem de seu controle?
f)Você já se surpreendeu com pensamentos como por ex:“deveria melhorar minha qualidade de vida”?
g)Você acha que as dificuldades se acumulam a tal ponto de não poder controlá-las?
h)Você gerencia bem os momentos tensos?
i)Você enfrenta com sucesso os pequenos problemas do cotidiano?
j)Você sente que domina bem as situações?
k)Você enfrenta eficazmente as mudanças importantes de sua vida?
l)Você se sente confiante em resolver seus problemas de ordem pessoal?
m)Você gerencia bem o seu tempo?
n)Você sente que as coisas avançam de acordo com sua vontade?