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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
AINOR MANOEL LOTÉRIO
ESTUDO SOBRE O POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DA
EMPRESA LIGFARÓIS
Balneário Camboriú
2007
AINOR MANOEL LOTÉRIO
ESTUDO SOBRE O POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DA
EMPRESA LIGFARÓIS
Balneário Camboriú
2007
Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – ênfase em Marketing, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador: Prof. Dr. James Luiz Venturi.
AINOR MANOEL LOTÉRIO
Estudo sobre o Posicionamento estratégico da empresa LigFaróis
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – ênfase em Marketing da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.
Área de Concentração: Planejamento
Balneário Camboriú, 25 de Junho de 2007.
_________________________________
Prof. Dr. James Luiz Venturi
Orientador
___________________________________
Prof. MSc. Roberto Hering
Avaliador
___________________________________
Prof. MSc. Marcio Daniel Kiesel
Avaliador
EQUIPE TÉCNICA
Estagiário(a): Ainor Manoel Lotério
Área de Estágio: administrativa
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Viviane Minella Rebelo
Professor(a) orientador(a): Dr. James Luiz Venturi
DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Viviane Minella Rebelo - ME
Endereço: Rua 200 ao lado n° 569
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Área Administrativa
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Viviane Minella Rebelo
Carimbo do CNPJ da Empresa:
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 24 de julho de 2007.
A Empresa LigFaróis, pelo presente instrumento, autoriza a Universidade
do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de Conclusão de
Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pelo acadêmico Ainor
Manoel Lotério.
___________________________________
Viviane Minella Rebelo
AGRADECIMENTOS
Cada dia de nossa vida deve servir para a busca da melhoria nos
relacionamentos, o banimento das tristezas e a conquista do conhecimento como
alternativa de progresso sustentável e felicidade. As pessoas são a única riqueza
verdadeira dos empreendimentos, pois são elas que operam as máquinas e os
sistemas; o importante mesmo não é o que temos, mas quem temos em nossa
vida, na empresa. Finalmente, cada etapa vencida deve ser sinônimo de
crescimento.”
Dessa forma, agradeço por mais esta fase cumprida em minha vida: aos
meus pais Ainor Francisco Lotério e Ana Maria Rebelo Lotério, que me deram a
oportunidade de completar o curso, e também por toda educação, compreensão e
apoio que me deram até hoje; a minha namorada Daniele Zambiasi, que me
ajudou e muito a concluir esta jornada, com muita atenção, carinho e paciência
sempre incentivando, e se não fosse pelo curso não a teria descoberto para seguir
o resto da vida e ao meu orientador James Luiz Venturi pelos conselhos e amparo
dando-me confiança para seguir em frente.
RESUMO
O planejamento e sua implantação nas empresas e instituições gera um constante desafio aos gestores e governantes quando se busca a efetividade organizacional. Na época atual, em que se constata um crescente aumento no número de organizações, as quais contribuem para a evolução da ordem econômica, social e política, o mercado competitivo exige mudanças, mas sobre tudo com planejamento. Descreve o planejamento estratégico e mostra a sua importância para as organizações empresariais, como base para a elaboração das estratégias organizacionais. A finalidade é permitir ao administrador tomar decisões mais seguras e realizar ações mais acertadas na condução das organizações. Este trabalho conta também com uma pesquisa exploratória qualitativa aplicada em 84 clientes da empresa Ligfaróis. Os dados foram coletados através de questionários e entrevistas e apresentados de forma organizada e sintetizada em gráficos, de maneira a orientar a análise das informações. Por fim, são feitas algumas considerações sobre os resultados obtidos com este trabalho. Palavras-chave: Planejamento estratégico. Organizações. Estratégias.
ABSTRACT
The planning and deployment in enterprises and institutions generate a constant challenge for managers and leaders when it seeks to organizational effectiveness. In the current season, which finds an increasing number of organizations, which contribute to the evolution of the economic order, and social policy, the competitive market requires changes which in turn need to be increasingly well planned. Describes the strategic planning and demonstrates its importance to the planning of business organizations as a basis for the development of organizational strategies. The purpose is to allow the administrator to decide the safest and most perform actions right in the conduct of the organizations. This work also account with a search exploratory qualitative applied on 84 custormers of the company. The data were collected through questionnaires and interviews and presented in an organized way and synthesized of graphics, so as to guide the analysis of information. Finally, some considerations are made on the job. Keywords: Strategic Planning. Organizations. Strategies
LISTA DE FIGURAS
Figura 2 Componentes do Vetor de Crescimento ........................................... 35
Figura 3 Segmento Alvo X Lucratividade ........................................................ 41
LISTA DE TABELAS
Figura 1 Comparativo entre os modelos de Planejamento Estratégico.... 26
LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 Localização dos clientes............................................................. 46
Gráfico 2 Idade dos clientes....................................................................... 47
Gráfico 3 De que forma os clientes obtiveram conhecimento da empresa 48
Gráfico 4 Preferência dos clientes entre os tipos de faróis e lanternas..... 49
Gráfico 5 O cliente encontra o que precisa na empresa............................ 50
Gráfico 6 A empresa dispões de variedades de produtos......................... 50
Gráfico 7 Satisfação dos clientes quanto aos serviços prestados pela empresa......................................................................................
51
Gráfico 8 Satisfação dos clientes quanto aos preços e formas de pagamento..................................................................................
51
Gráfico 9 Satisfação dos clientes quanto ao horário de atendimento........ 52
Gráfico 10 Empresas que os clientes já compraram produtos.................... 52
Gráfico 11 O que mais interfere na hora de escolher um fornecedor.......... 53
Gráfico 12 Pontos fortes da empresa.......................................................... 54
Gráfico 13 Pontos fracos da empresa.......................................................... 56
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................ 15
1.1 Tema.................................................................................................................... 15
1.2 Problema e hipótese de pesquisa...................................................................... 17
1.3 Objetivo Geral................................................................................................... 17
1.3.1 Objetivos Específicos....................................................................................... 18
1.4 Justificativa.......................................................................................................... 18
1.5 Contexto de Ambiente de Estágio....................................................................... 19
1.6 Organização do trabalho...................................................................................... 20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................................................................. 21
2.1 Planejamento Estratégico.................................................................................... 21
2.2 Modelos de Planejamento Estratégico................................................................ 24
2.3 Dificuldades de implementação do planejamento estratégico............................. 29
2.4 Estratégia............................................................................................................. 30
2.4.1 Tipos de Estratégias......................................................................................... 33
3 METODOLOGIA CIENTÍFICA................................................................................ 43
3.1 Tipologia da Pesquisa.......................................................................................... 43
3.2 Sujeito de Estudo................................................................................................. 44
3.3 Instrumentos de Pesquisa.................................................................................... 44
3.4 Análise e Apresentação dos Dados..................................................................... 45
4 RESULTADOS OBTIDOS...................................................................................... 46
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................... 58
5.1 Conclusões.......................................................................................................... 58
5.2 Contribuições da pesquisa................................................................................... 59
5.3 Futuras pesquisas................................................................................................ 59
REFERÊNCIAS.......................................................................................................... 61
ANEXO 1.................................................................................................................... 64
ANEXO 2.................................................................................................................... 67
ANEXO 3.................................................................................................................... 68
15
1 INTRODUÇÃO Neste capítulo apresenta-se o tema da pesquisa, a situação problema da
empresa Ligfaróis, a pergunta de pesquisa, os objetivos, a justificativa e o contexto do
ambiente do estágio.
1.1 Tema
Basicamente, até 1960, as organizações eram consideradas como um sistema
fechado, não tendo entrosamento algum com o ambiente externo.
A partir de 1960, a organização passou a ser considerada como um sistema
aberto, interligado com o ambiente externo.
A necessidade de um bom relacionamento entre a organização e seu ambiente
externo, fica cada vez mais evidenciada com o advento da globalização, A globalização
cada vez mais acirrada dos mercados e da produção, aliada a diversidade de ofertas de
produtos e serviços, está pondo em dificuldade a competitividade das micro e pequenas
empresas. Sem dúvida, a não ser que tenham um bom nicho de mercado local, as
micro e pequenas empresas, dificilmente terão um alcance globalizado se continuarem
atuando de forma desordenada e individualizada, pois as mesmas procuram se
estruturar, reduzindo hierarquias e corrigindo distorções, para buscar uma adequação
de seus custos juntamente com uma qualificação primorosa, e com isto obter uma
maior qualidade nos seus serviços.
Com esta nova realidade, os administradores das organizações serão julgados
por sua capacidade de identificar, cultivar e explorar as competências essenciais que
tornam o crescimento possível e sustentável, o que implica necessariamente repensar o
conceito da corporação.
Deve-se considerar que tais organizações devem ser flexíveis, se adaptando as
mudanças de ambientes externos. Tal flexibilidade deve levar em consideração o
mercado de mão-de-obra, os fornecedores, o sistema financeiro, os sindicatos, a
16
concorrência, a comunidade, a tecnologia e, principalmente, os consumidores dos
serviços.
Muito se fala em Planejamento Estratégico , e nas organizações de maneira
geral ainda se pode encontrar uma série de interpretações em relação a esta
ferramenta da administração. O Planejamento Estratégico, que se tornou o foco de
atenção da alta administração das empresas, volta-se para as medidas positivas que
uma empresa poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades
encontradas em seu ambiente.
Empresas de todos os tipos estão chegando à conclusão de que essa atenção
sistemática à estratégia é uma atividade muito proveitosa. Empresas pequenas, médias
e grandes, distribuidores e fabricantes, bancos e instituições sem finalidade de lucro,
todos os tipos de organizações devem decidir os rumos que sejam mais adequados aos
seus interesses.
As razões dessa atenção crescente à estratégia empresarial são muitas,
algumas mais evidentes que outras. Dentre as causas mais importantes do crescimento
recente do Planejamento Estratégico, pode-se citar que os ambientes de praticamente
todas as empresas mudam com surpreendente rapidez. Essas mudanças ocorrem nos
ambientes econômico, social, tecnológico e político. A empresa somente poderá crescer
e progredir se conseguir ajustar-se à conjuntura, e o Planejamento Estratégico é uma
técnica comprovada para que tais ajustes sejam feitos com inteligência. Trata-se de um
instrumento mais flexível que o conhecido Planejamento a Longo Prazo. Um elemento-
chave da estratégia é a seleção de apenas algumas características e medidas a serem
consideradas tomadas. É um instrumento que força, ou pelo menos estimula os
administradores a pensar em termos do que é importante ou relativamente importante,
e também a se concentrar sobre assuntos de relevância.
O mais importante na utilização do Planejamento Estratégico é o seu estreito
vínculo com a administração estratégica nas organizações. Não se pode tratar
isoladamente o planejamento estratégico sem entrar no processo estratégico,
contribuindo assim de forma mais eficaz com a gestão dos administradores na obtenção
dos seus resultados.
17
O estrategista empresarial, tem que ter as condições de identificar os pontos
fortes e fracos, para determinar a postura da empresa perante seu ambiente de
atuação, para sim promover mudanças de acordo com a estratégia mais bem
proveitosa a seus interesses.
1.2 Problema e hipótese de pesquisa
Para o estudo foi sugerido pela empresa LIgFaróis Ltda, os seguintes problemas
de pesquisa:
• As pessoas têm conhecimento da empresa, do que ela faz?
• Qual seu publico alvo?
• Por somente trabalhar com faróis e lanternas, não se limita a um único
crescimento?
Observando as situações problema apresentadas a pergunta de pesquisa é a
seguinte:
Como posicionar mercadologicamente a empresa LigFaróis?
As possíveis hipóteses desse trabalho são as seguintes:
• Os clientes estão satisfeitos com os serviços ofertados pela empresa;
• Os clientes preferem à recuperação de faróis e lanternas;
• A maior parte do seu público alvo concentra-se em Balneário Camboriú.
1.3 Objetivo Geral
• Avaliar um possível posicionamento mercadológico para a empresa LigFaróis.
18
1.3.1 Objetivos Específicos
• Identificar as ameaças e oportunidades para a empresa, bem como seus pontos
fortes e fracos na região Vale do Itajaí;
• Mensurar a satisfação dos clientes em relação aos serviços oferecidos pela
empresa;
• Identificar as preferências dos consumidores entre faróis e lanternas novos e
recondicionados;
• Identificar a localização do seu publico alvo.
1.4 Justificativa
Este trabalho é importante para a empresa, pois todas as organizações sentem a
necessidade do planejamento, como afirma Oliveira (1999), de que qualquer
organização não importando o tamanho, precisa ter um planejamento estratégico. E
com o planejamento estratégico elaborado e possivelmente implantado na empresa,
conseguir-se-á demonstrar que as ferramentas que serão utilizadas e propostas
juntamente com a aferição dos dados, poderão levar a empresa a um patamar acima do
que já ocupa, fortalecendo sua imagem no seu segmento.
Este trabalho também será de grande valia para o acadêmico como estudante e
futuro profissional de marketing, pois será uma oportunidade de crescimento pessoal e
profissional, buscando colocar em prática os conceitos adquiridos no decorrer da
graduação.
Diante do exposto nos parágrafos anteriores, evidenciando alguns dos
problemas levantados e a relevância do tema, esta pesquisa foi realizada com a
perspectiva de focalizar as necessidades do emprego do planejamento estratégico na
empresa Ligfaróis, determinando quais os pontos fracos e quais os pontos fortes, bem
como as estratégias a serem implementadas no sentido de suprir as necessidades dos
clientes, tornando-a mais competitiva no mercado frente aos concorrentes. Por ser uma
empresa nova deve estar atenta aos eventuais erros, pois os mesmos podem causar
perdas financeiras, mercadológicas e de prestígio.
19
Segundo Bethlen (1998), a consistência de um trabalho de elaboração e
implantação de Planejamento Estratégico em empresas está diretamente ligada à
sistemática adotada, ao comprometimento das pessoas envolvidas, à exatidão dos
dados levantados ou informados, quer sejam internos ou externos, e ao
acompanhamento sistemático dos planos de ação propostos. A consideração feita foi a
de que prioritariamente seriam analisadas a sistemática adotada e a forma de
implantação, comparativamente com os resultados alcançados. Analisando todo o
caminho da empresa Ligfaróis até agora, considerando-se que os demais itens
relevantes, que envolvem as pessoas e setores das empresas, a exatidão dos dados
iniciais e posteriores, bem como quaisquer outros fatos, sejam tratados como
secundários para efeito de elaboração.
1.5 Contexto do Ambiente de Estágio
Em 2005 teve inicio da empresa LigFaróis, por Viviane Minella Rebelo (33 anos)
e Edson Afonso Rebelo (40 anos). O nome LigFaróis, teve origem no que a empresa
tem como produção e prestação de serviço.
A empresa se iniciou com o aprendizado de recuperação de faróis e lanternas Do
comerciante de automóveis Edson A. Rebelo. No início, os produtos eram somente de
seu próprio interesse, pois a família Rebelo tinha revenda de automóveis e precisava
constantemente desse tipo de serviço. Foi aí que as pessoas começaram, a saber, o
que pode ser feito com este material que antes não era aproveitado. Até então, a
empresa trabalhava de portões fechados, em fase de teste.
O despertar do interesse dos clientes foi o fato do farol e/ou lanterna recuperada,
continuarem sendo originais, tendo a mesma função e se tornando mais acessíveis,
além do que, tem um papel importante na preservação ambiental pois reciclagem
destes produtos, faz com que os mesmos não sejam jogados no lixo.
A partir de 2006, a empresa abre as portas, para o atendimento ao público, não
só com recuperação de faróis e lanternas, mas também com vendas de produtos novos
20
e usados de origem nacional e importados, assim suprindo toda e qualquer
necessidade e preferência do cliente.
1.6 Organização do trabalho
Para chegar a uma conclusão das propostas, o trabalho foi compreendido em
cinco capítulos. O primeiro capitulo, reporta-se à introdução, no que diz respeito a
determinar o contexto do ambiente de estagio, o tema, a exposição clara do problema e
hipótese de pesquisa. Manifesta ainda o conceito elevado da teoria que se fundamenta
no estudo, evidencia o propósito do trabalho, identifica o objetivo geral e os objetivos
específicos, contem também a justificativa, reflexões e limitações do método técnico e
cientifico do estudo denominado metodologia, conforme a composição de informações
do estudo.
O segundo capitulo compreende a “Fundamentação Teórica”, planejamento
estratégico, modelos de planejamento estratégico, dificuldades de implementação do
planejamento estratégico, estratégia e tipos de estratégia, descreve as metodologias
propostas pelos autores.
O terceiro capitulo refere-se, à metodologia que aborda a tipologia da pesquisa, o
sujeito do estudo, os instrumentos utilizados na pesquisa, a análise e a apresentação
dos dados pesquisados.
No capítulo 4 são representados os resultados da pesquisa por meio de tabelas
e gráficos, considerações e comentários.
O último e quinto capítulo, apresenta as considerações finais e conclusão do
estudo, finalizando com as referências e anexos.
21
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Planejamento estratégico
O planejamento estratégico tem evoluído ao longo da história, tanto em sua
forma como em sua concepção, em especial na medida em que a sociedade avançava
da era industrial para a era da informação e, dessa, para a era do conhecimento.
A origem do planejamento estratégico pode ser identificada nas mais antigas
civilizações. Os reis, governantes e administradores sempre tiveram a necessidade de
decidir antecipadamente o que fazer, o porquê de fazer, como fazer e o quando fazer,
para alcance do sucesso e avanço de seus recursos no longo prazo. Apesar de todos
esses anos, décadas, séculos e milênios de amostras de planejamento estratégico
exercido na prática, somente nos anos 50 surge o Planejamento Estratégico com a
finalidade de tratar do problema econômico entre oferta e demanda.
Na década de 70, o planejamento estratégico surgiu caracterizado por fórmulas
simplistas de difícil utilização e, nos anos 80, sofreu um declínio, sendo deixado para
segundo plano (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL 2000). Esse declínio ocorreu
pela ascensão de novos modelos de gestão como Programas de Qualidade Total,
Administração por Objetivos, Reengenharia, Seis Sigma, Produção Enxuta, Teoria dos
Jogos, Empowerment, Organizações Virtuais, E-bussiness, entre outros. Um estudo
realizado por Davenport (2004) mostrou que desde “Vencendo a Crise”, livro escrito por
Tom Peters em 1982, apareceram quase setenta novas ferramentas de gestão. As
empresas, nessa época, buscam vantagens competitivas apenas em ferramentas de
gestão da moda, deixando de lado análises mais profundas, reflexões e a criatividade
necessária para o sucesso de longo prazo.
Entretanto, muitos especialistas como Peter Druker, Michael Porter, Henry
Mintzberg, Nitin Nohria, Clayton Christensen, entre outros, vêm chamando atenção para
o risco das empresas em adotarem soluções genéricas sem um alinhamento com
enfoque estratégico, criando, assim, uma desvinculação das realidades da empresa e
culturas organizacionais forçadas. Porter (2002) explica que, nos anos 90, estabeleceu-
22
se um caos conceitual referente a Planejamento Estratégico. O autor argumenta que
muitas empresas perderam seus posicionamentos encantadas com novos modelos
gerenciais, os quais acabaram falhando um após outro.
Para Kaplan e Norton (2004), o planejamento estratégico está em fase de
renovação e reinvenção. Os autores argumentam que as empresas voltam a usar a
ferramenta como forma de sustentabilidade, recuperando sua relevância perante as
organizações.
Almeida (2003) esclarece que o planejamento estratégico é uma atividade que,
através do ambiente de uma organização, cria a consciência de suas oportunidades e
ameaças para o cumprimento de sua missão e estabelece o propósito de direção que a
organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar os riscos. Nessa
mesma linha de pensamento, Oliveira (1999) reconhece que a sua finalidade é
“estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser
seguidos para alcançar os objetivos ou resultados pela empresa”. Da mesma forma
Wright, Kroll e Parnell (2000), preconizam que ela “refere-se aos planos da alta
administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais
da organização”. Por fim, para Certo e Peter (1993), ela é definida como “um curso de
ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos”. Portanto,
planejamento estratégico é a capacidade da empresa em projetar e selecionar
estratégias para a realização dos objetivos organizacionais, mostrando como a
organização escolhe evoluir da situação presente até uma situação desejada no futuro.
Existe, porém, uma diferença entre planejamento e estratégia: segundo Ansoff e
Mc. Donnell (1993), enquanto planejamento é a união da programação no tempo
caracterizada por articular e elaborar visões já existentes, a estratégia é a combinação
da intuição e criatividade em perspectivas integradas de direção. O planejamento é uma
programação projetada ao futuro com a qual os objetivos são definidos, estratégias
estabelecidas e recursos alocados visando a sua implementação. Segundo os autores,
a parte analítica dessa abordagem recebeu o nome de estratégias, e o processo pelo
qual os administradores conjuntamente formulam estratégias tem sido chamado de
planejamento estratégico.
23
Já para Mintzberg (2004), o planejamento é uma análise, diferentemente da
estratégia, que é a síntese. O ponto essencial dessa abordagem é que as melhores
estratégias são visões e não planos, e o planejamento é a articulação de estratégias ou
de visões já existentes. Estabelecer estratégias é absorver as aprendizagens dos
dirigentes, suas experiências pessoais, as experiências de outros dados obtidos por
pesquisas ou por outros meios, sintetizando-os na visão da direção a ser seguida.
Para Cunha (1994), planejamento estratégico é um processo que consiste na
análise sistemática da situação atual e das ameaças e oportunidades futuras, visando a
formulação de estratégias, objetivos e ações.
O planejamento pode ser visto sob vários aspectos. Steiner (apud Oliveira, 1999)
estabelece cinco dimensões para o planejamento: a primeira dimensão corresponde ao
assunto abordado, que pode ser produção, pesquisa, novos produtos, finanças,
marketing, instalações ou recursos humanos; a segunda dimensão corresponde aos
elementos constitutivos, dentre os quais podem ser citados os propósitos, objetivos,
estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos, dentre outros;
a terceira dimensão corresponde aos níveis de planejamento, que pode ser de longo,
médio ou curto prazo; a quarta dimensão corresponde às unidades organizacionais
onde o julgamento é elaborado, e nesse caso pode haver planejamento corporativo de
subsidiárias, grupos funcionais, divisões, departamentos ou produtos; a quinta
dimensão corresponde às características do planejamento, que pode ser representado
por: complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, estratégico ou tático,
confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro. Esses aspectos não são
mutuamente exclusivos e nem apresentam linhas demarcatórias muito claras,
entretanto, tais dimensões permitem visualizar a amplitude do assunto planejamento. C
Considerando os aspectos abordados por essas dimensões, Oliveira (1999)
preconiza que o planejamento deve ser encarado como um processo contínuo visando
o estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pela organização,
levando-se em conta a vontade dos executivos envolvidos em cada processo ou
atividade. O propósito do planejamento deve levar em consideração o desenvolvimento
de ações que proporcionem uma situação viável de alcançar os objetivos pretendidos
pela empresa.
24
Para Silva (2001) o planejamento é uma característica intrínseca do
desenvolvimento e da evolução do ser humano.
O autor afirma que através do planejamento o ser humano consegue traçar
metas para o seu bem-estar, preparar-se para eventualidades e ameaças futuras e
obter sucesso em função da possibilidade de novas oportunidades. Portanto, para se
atingir um objetivo é preciso primeiro planejar o caminho a percorrer. Complementa que
do mesmo modo, as organizações precisam planejar o futuro como preparação para
essas metas, ameaças e oportunidades. Isso é conseguido por meio da análise e
avaliação do relacionamento com o ambiente, através da utilização de um processo
capaz de integrar os diversos aspectos da empresa e do seu ambiente.
2.2 Modelos de Planejamento estratégico
A literatura sobre planejamento estratégico é ampla e apresenta diversos
modelos de elaboração e implementação de estratégias, que trazem perspectivas
distintas (ANDREWS, 1980; ACKOFF, 1976; LORANGE & VANCIL, 1976, ANSOFF,
1977; MINTZBERG, 1973; PORTER, 1986; CUNHA, 1995; MINTZBERG & QUINN,
1992; CERTO E PETER, 1993; GLUCK, KAUFMAN & WALLECK, 1980). Estes
modelos definem as etapas do processo de planejamento estratégico, bem como
diferentes abordagens para a sua aplicação.
Os modelos de planejamento estratégico formal foram sendo adaptados e
melhorados ao longo dos anos pelos pesquisadores da Administração Estratégica, que
inserindo novas variáveis e abordagens, adequaram os modelos de planejamento aos
ambientes cada vez mais turbulentos e imprevisíveis que se apresentam ao mundo
empresarial. Ao mesmo tempo, buscando continuamente explicitar as relações entre o
planejamento, sua implantação e os resultados obtidos.
Embora cada modelo tenha características distintas, pode-se observar que todos
apresentam quatro macro-etapas bem definidas:
25
1. O diagnóstico estratégico, que compreende um levantamento de informações
sobre a organização e o ambiente no qual está inserida;
2. A elaboração de missão, objetivos, estratégias e metas da organização,
visando estabelecer uma posição futura desejada;
3. A implementação do plano estratégico resultante;
4. O controle dos resultados.
Os diferentes modelos presentes na literatura podem variar segundo a seqüência
de passos para cada macro-etapa, a opção de ferramentas de análise utilizadas em
diferentes situações, a abordagem de implantação, liderança do processo e a
complexidade dos métodos analíticos, mas assemelham-se quanto aos passos a serem
seguidos para elaboração de estratégias.
Todos os modelos apresentados pressupõem uma etapa de levantamento,
organização e análise de informações, chamado de diagnóstico estratégico, que
subsidiará o estabelecimento de objetivos, metas e estratégias para a empresa.
Os modelos de planejamento estratégico formal clássico e suas derivações têm
por objetivo nortear o processo de elaboração de estratégias de sucesso para as
organizações. Em linhas gerais, os modelos formais apresentados pelos especialistas e
autores do assunto, assemelham-se quanto aos passos a serem seguidos durante o
processo de planejamento e ao tipo de informação necessária para a tomada de
decisão, podendo diferir quanto à seqüência das etapas, ênfase do modelo e orientação
do processo. A Figura a seguir apresenta um resumo comparativo de dez modelos de
planejamento estratégico formal, bem como o foco principal seguido por cada um deles
(ACKOFF, 1976; ANSOFF, 1977; THOMAS e LOPES, 1978; ANDREWS apud
FREEMAN, 1988; RASMUSSEN, 1990; TAVARES, 1991; CERTO e PETER, 1993;
CUNHA, 1996; GRACIOSO, 1996; OLIVEIRA, 1998), podendo-se considerá-los como
representativos dos modelos formais existentes.
Dentre os modelos estudados, pode-se observar uma maior ou menor ênfase em
determinadas etapas, cuja própria nomenclatura e divisão das macro-atividades delimita
a importância dos passos a serem seguidos.
26
Modelos de planejamento estratégico
Etapas Ansoff Ackoff Andrews
Definições
preliminares
1. Objetivos
Análise
Externa
3. Avaliação
externa
1. Análise de
cenários
1.Oportunidades
e ameaças;
2. Responsa-
bilidade social
Análise
Interna
2. Avaliação
Interna
4. Sinergia-
estrutura
4. Análise dos
subsistemas
empresariais
3. Valores
pessoais da
gerência
4. Pontos
fortes e fracos
Políticas,
objetivos e
metas
5. Objetivos (revisão) 2. Objetivos de
desempenho e
metas
5. Políticas (visão de
futuro)
5. Definição de
objetivos e
políticas
Estratégias 6. Estratégia de
diversificação
7. Estratégia de
expansão
8. Estratégia financeira
9. Estratégia
administrativa
3. Alternativas de
ação
6. Definição da
estratégia
corporativa
Figura 1 - Comparativo entre os modelos de Planejamento Estratégico
27
Modelos de planejamento estratégico
Etapas Certo e Peter Tavares Gracioso
Definições
preliminares
1. Visão
estratégica da empresa
Análise
Externa
1. Análise
externa
2. Análise do
ambiente
externo
2. Cenário
Global
3. Mercado,
evolução e
tendências
4. Perfil de
resposta dos
concorrentes
Análise
Interna
2. Análise
interna
3. Análise do
ambiente
interno
6. Análise do
sistema de
negócios
Políticas,
objetivos e
metas
3. Missão e
objetivos
1. Definição da
missão
4. Revisão da
missão
5. Elaboração de
filosofias e políticas
6. Definição de
objetivos
8. Formulação de
metas e ações
setoriais
5. Objetivos tentativos
7. Objetivos revistos
Estratégias 4. Formulação
da estratégia
7. Seleção de
estratégias
8. Estratégias de
competição
Figura 1 - Comparativo entre os modelos de Planejamento Estratégico
28
Modelos de planejamento estratégico
Etapas Thomas e Lopez Rasmus
Definições
preliminares
Análise
Externa
1. Exame externo
4. Fator pesquisa
informacional
1. Análise do macro- ambiente
Análise
Interna
2. Exame interno
3. Fator crítico
4. Fator pesquisa
Informacional
5. Estimativas
2. Análise do micro- ambiente
Políticas,
objetivos e metas
6. Missão, objetivos e
diretrizes
3. Elaboração dos macro-
objetivos
4. Elaboração das macro-políticas
Estratégias 7. Formulação de
alternativas estratégicas
8. Seleção e
desenvolvimento de
alternativas
5. Elaboração das macro-
estratégia
Figura 1 - Comparativa entre os modelos de Planejamento Estratégico
Os modelos de planejamento estratégico têm recebido várias críticas
relacionadas a sua incapacidade de induzir a elaboração de estratégias brilhantes, ou
mesmo quanto ao seu excesso de formalismo (MINTZBERG, 1987, 1994; MARKIDES,
2000; HAMEL e PRAHALAD, 1995).
29
Dentre as principais dificuldades e limitações de um processo de planejamento
estratégico formal, pode-se citar problemas como paralisia pela análise, complexidade
dos métodos analíticos (exigência de especialistas em planejamento), qualidade da
informação, tempo para sua execução, estratégias inadequadas à capacidade da
empresa em implementá-las e falhas na implantação do plano, causadas por
incapacidade administrativa.
Porém, existe uma grande lacuna nos modelos existentes em relação a
ferramentas de análise voltadas para a sustentabilidade corporativa. Os modelos
existentes não levam em consideração a variável ecológica e social como fator
fundamental para a sobrevivência da empresa no longo prazo. Estes modelos apenas
consideram estas variáveis na análise do macro ambiente, focando aspectos externos à
organização como índice de poluição sonora, atmosférica e nuclear do meio ambiente
onde estão inseridas, atividades dos partidos verdes ou conflitos com ecologistas,
utilizando estes dados para identificar oportunidades e ameaças, ligadas geralmente à
legislação e aumento dos custos com tratamento de efluentes e resíduos. Assim, as
ferramentas de levantamento e análise de dados dos modelos existentes estão voltadas
principalmente para as questões econômicas e baseadas nos princípios da
competitividade.
2.3 Dificuldades de implementação do planejamento estratégico
Existe praticamente uma unanimidade entre os estudiosos de planejamento
estratégico de que a etapa de implantação de processos de mudança estratégica ou
estrutural nas organizações é a mais difícil de todo o processo.
Geralmente não existem problemas nas etapas de definição da missão e
estabelecimento das estratégias; os problemas aparecem quando estas devem ser
executadas na prática.
Nos estudos de Ungson apud Park (1997) são encontradas diversas razões
pelas quais o planejamento estratégico tem dificuldades para sua implementação. Entre
as principais estão:
30
� Falta de comprometimento das pessoas que dirigem a organização;
� Ausência de uma estrutura que facilite a implementação;
� Implementação realizada de forma desconexa ou fragmentada;
� Deficiência para comprometer as pessoas diretamente envolvidas na
implementação estratégica;
� Implementação com prazos de execução fora da realidade;
� oposição de grupos poderosos.
2.4 Estratégia
O conceito de estratégia tem diferentes conotações em diferentes contextos,
quer na esfera teórica da academia, quer na esfera prática das empresas. A
abrangência e complexidade do termo impedem a elaboração de um conceito
consensual. Não há uma definição única, universalmente aceita.
Para Buzzell (1977), estratégia é o conjunto de objetivos da empresa e a forma
de alcançá-los.
Para Simon (1971), estratégia é o conjunto de decisões que determinam o
comportamento a ser exigido em determinado período de tempo.
Já Ansoff (1990), diz que estratégia é um dos vários conjuntos e regras de
decisão para orientar o comportamento de uma organização.
Neste sentido, uma estratégia de negócios tem diversas características
específicas: não resulta em qualquer ação imediata; deve ser usada para gerar projetos
estratégicos através de um processo de busca; torna-se desnecessária quando a
dinâmica histórica da organização a leva aonde ela quer ir; deve basear-se em
informações bastante agregadas, incompletas e incertas a respeito das classes de
alternativas; o uso apropriado da estratégia exige feedback estratégico; objetivos e
estratégias são termos distintos, ou seja, os primeiros representam os fins que a
empresa está tentando alcançar, enquanto a estratégia é o meio para alcançar esses
fins; finalmente, a estratégia e os objetivos são intercambiáveis.
Mintzberg e Quinn (1992) afirmam que a palavra estratégia, tem sido ao longo do
tempo usada de diferentes modos, embora tenha sido tradicionalmente definida de um
31
único modo. No entanto, o reconhecimento explícito de múltiplas definições pode ajudar
as pessoas a moverem-se com mais habilidade nesse campo. De acordo com isso,
cinco definições de estratégia são apresentadas pelo autor: plano, estratagema,
padrão, posição e perspectiva.
Porter (1986) define que o objetivo de uma estratégia é encontrar uma posição
dentro do mercado, de forma que a companhia possa se defender contra forças
competitivas dos concorrentes ou influenciá-las a seu favor.
Porter (1989) argumenta que a estratégia consiste em selecionar um conjunto de
atividades em que a organização será excelente, criando a diferenciação sustentável no
mercado. Isso pode consistir em fornecer aos clientes um maior valor do que os
concorrentes ou em fornecer valor comparável, porém com um custo mais baixo que os
concorrentes. Sua solução é ser diferente. Portanto, o autor sugere que as empresas
escolham sempre um conjunto diferente de atividades em relação aos concorrentes
para fornecer um conjunto único de valor. Além disso, o autor alerta que, para as
empresas serem diferentes de seus concorrentes, precisam fazer escolhas, ter foco e
saber o que fazer e o que não fazer. Caso não ocorram “trade-offs”, não haverá
necessidade de escolha e, portanto, não haverá necessidade de estratégia. Sem o
“trade-off”, as empresas voltam a concorrer pela eficácia operacional.
A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma
organização ao seu meio ambiente. Porter (1986) descreve a estratégia competitiva
como ações ofensivas ou defensivas a fim de criar uma posição na indústria contra as
forças competitivas e com o propósito de obter um melhor retorno sobre o investimento.
Entretanto, desloca a atenção para três estratégias genéricas que podem ser usadas
para superar os concorrentes ao enfrentar as cinco forças competitivas, melhorando
sua posição a longo prazo: liderança no custo total, diferenciação e enfoque.
Miles e Snow (2003) abordam a complexidade das estratégias buscando sua
compreensão nos padrões de comportamento das organizações; sugerem algumas
respostas para diversas perguntas e mostram a importância de se analisar a
organização sob a ótica orgânica, em vez da mecânica. No processo de adaptação
organizacional, os autores ressaltam que a adaptação é o tópico de maior interesse
gerencial e estaria recebendo apenas um limitado tratamento teórico. Muito embora a
32
adaptação organizacional seja um processo complexo e dinâmico, ela pode ser
amplamente conceituada como um ciclo de ajustamentos potenciais requerendo a
simultânea solução de três dos maiores problemas: empreendedorismo, engenharia e
administração.
Estratégia, para Quinn (2001), é um modelo ou um plano que integra os
principais objetivos, políticas e seqüências de ação num todo sinérgico. Para o autor,
uma estratégia bem formulada apóia o líder e distribui os recursos da organização
numa postura única e viável, baseada nas competências e deficiências internas
relativas, na antecipação de alterações do meio-ambiente e nas mudanças
contingenciadoras dos concorrentes.
Mintzberg (2001) sugere que a estratégia escolhida pela organização deve ser
criativa e inovadora, assegurando seu êxito nos negócios atuais, ao mesmo tempo em
que constrói as competências essenciais do amanhã. O autor alerta que a estratégia
realizada de uma organização nem sempre coincide com a estratégia pretendida,
devido às constantes mudanças verificadas no atual ambiente turbulento dos negócios.
Segundo o autor, a formulação de estratégias gera uma atividade contínua entre cinco
dimensões: estratégias pretendidas, estratégias deliberadas, estratégias emergentes,
estratégias realizadas e estratégias não realizadas. Conseqüentemente, a estratégia
realizada acaba sendo uma composição de ações planejadas e reações necessárias
para condições imprevistas.
Embora cada situação seja única, existem alguns critérios comuns que tendem a
definir uma boa estratégia. Na ótica de Quinn (2001), o fato de que uma estratégia
tenha funcionado em determinada situação não é um critério suficiente para determinar
os resultados finais de uma organização. Há que se considerar, também, outros fatores,
como sorte, recursos existentes, implementação e erros inimigos. O autor sugere que,
para a avaliação das estratégias, deve-se levar em conta o seu grau de clareza,
impacto motivacional, consistência com o meio competitivo, grau de risco, horizonte do
tempo, valores pessoais dos estrategistas e sua praticabilidade. As principais
estratégias empresariais foram aqui reunidas visando identificar as opções estratégicas
que as organizações possuem na atual competitividade mercado.
33
Hamel e Prahalad (1995) apresentam uma visão de estratégia diferente da que
prevalece em muitas empresas. Essa visão de estratégia reconhece que uma empresa
precisa desaprender grande parte do seu passado para descobrir o futuro. Essa visão
de estratégia reconhece que não é suficiente colocar a empresa em uma posição ótima
dentro dos mercados existentes; o desafio é penetrar na nuvem de incerteza e
desenvolver uma grande capacidade de previsão dos mercados de amanhã. De acordo
com isso, para uma empresa chegar primeiro ao futuro, são necessários quatro
elementos: a compreensão de que a competição pelo futuro é uma competição
diferente; um processo para a descoberta e percepção das oportunidades futuras;
habilidade de energizar a empresa de cima para baixo; capacidade de superar os
concorrentes e chegar primeiro ao futuro sem correr grandes riscos.
2.4.1 Tipos de estratégias
Estratégia de Liderança no Custo Total
A estratégia Liderança em Custo Total é uma abordagem competitiva forte em
mercados onde muitos compradores são sensíveis aos preços. O objetivo é buscar uma
vantagem em custos sustentáveis como base para colocar preços mais baixos que os
preços dos concorrentes e ganhar participação de mercado ou obter uma maior
margem de lucro, vendendo ao preço do mercado. Segundo Porter (1986), a meta da
estratégia de Liderança em Custos é a grande penetração de mercado com base na
vantagem competitiva de custos mais baixos que os concorrentes, oferecendo produtos
básicos, com pouco sensacionalismo, porém com uma qualidade aceitável. A ênfase na
produção busca a contínua redução de custos baseada na curva de aprendizado ou
experiência, sem sacrifício da qualidade.
Para Ansof (1990), a estratégia de Liderança em Custo é a mais tradicional e
ocorre com a competição baseada no menor preço de mercado. Essa estratégia é
baseada nas premissas microeconômicas de que o sucesso no mercado depende
34
apenas do menor preço ofertado. Em conseqüência do menor preço, as empresas
maximizam sua participação no mercado e aumentam seus lucros derivados da
economia de escala. A estratégia de Liderança em Custo é muito eficaz principalmente
quando a concorrência de preços entre empresas for especialmente vigorosa, o tipo de
produto for essencialmente padronizado, existirem poucas possibilidades de
diferenciação entre os produtos, os compradores usarem os produtos de uma mesma
forma e quando os compradores forem grandes, podendo barganhar menores preços.
Estratégia de Diferenciação
Sempre que as necessidades e desejos dos clientes forem muito
diversificados para serem satisfeitos com produtos padronizados, a estratégia de
Diferenciação torna-se uma abordagem competitiva atrativa. Segundo Porter (1989), a
estratégia de Diferenciação deve espelhar os diferentes atributos que o produto possui
quando comparado com produtos de concorrentes.
O objetivo da estratégia de Diferenciação é, assim como na de Liderança em
Custo, conseguir uma grande participação de mercado. Porém, a estratégia de
Diferenciação oferece aos compradores algo diferente dos concorrentes, com uma linha
de produtos variados e com uma produção que cria um maior valor do produto para os
clientes.
Segundo Thompson e Strickland (2004), uma forma de criar uma estratégia
de diferenciação eficaz é incorporar algumas características aos produtos que possam
reduzir os custos para o cliente no seu uso ou incorporar características que aumentem
o desempenho esperado pelo cliente, ou ainda, incorporar valor ao produto de maneira
não econômica ou tangível.
Estratégia de Enfoque
O principal diferencial da estratégia de Enfoque em relação à de Líder em Custo
e de diferenciação é a atenção concentrada em um nicho de mercado, em um pequeno
segmento que pode ser atrativo para uma empresa atender. Segundo Porter (1986), a
35
estratégia de enfoque pode ser definida pela concentração geográfica e por
necessidades específicas dos clientes de utilização do produto. O objetivo da estratégia
de enfoque é atender a necessidades e preferências distintas dos clientes. Ela tem a
capacidade de oferecer aos seus clientes produtos personalizados de acordo com suas
necessidades e desejos.
A estratégia de Enfoque pode ainda ser de Enfoque em Custo ou Enfoque em
Diferenciação. O Enfoque em Custo busca uma vantagem de custo em determinado
nicho de mercado, enquanto a estratégia de Enfoque em Diferenciação busca uma
vantagem baseada na diferenciação para atuar nesse nicho de mercado. Para Porter
(1989), ambas as estratégias devem atender a segmentos–alvo de compradores com
necessidades incomuns através de um sistema de produção e distribuição que o atenda
de forma personalizada.
Estratégia de Carteira
Ansoff (1990) explica que, para a estratégia de carteira, existem quatro
componentes principais: vetor de crescimento, vantagem competitiva, sinergia e
flexibilidade estratégica. O vetor de crescimento especifica o alcance e a direção dos
negócios futuros da empresa. A vantagem competitiva leva a empresa a um
posicionamento no mercado que a diferencie de seus concorrentes. A sinergia visa o
entrosamento entre as áreas e atividades da empresa e a flexibilidade faz com que
essa empresa se adapte facilmente às mudanças de mercado.
Figura 2: Componentes do Vetor de Crescimento Fonte: Ansoff (1990)
36
A penetração no mercado expressa uma busca de crescimento pela empresa, no
mercado corrente, com os produtos correntes. Já o desenvolvimento de produtos
significa que a empresa cria novos produtos a serem ofertados nos mercados em que
ela já compete. O desenvolvimento de mercados busca novos mercados para os
produtos correntes da empresa e a diversificação cria novos produtos para novos
mercados. Entre os três primeiros vetores de crescimento, existe um forte elo em que a
empresa aproveita suas potencialidades adquiridas pela experiência enquanto que, na
diversificação, em função de a empresa não possuir a mesma experiência nem no
mercado nem no produto, o elo tornasse mais fraco.
A diversificação envolve o crescimento da empresa através da aquisição de
empresas em outros segmentos, indústrias e negócios. Segundo Certo e Peter (1993),
existem dois tipos de diversificação: as relacionadas, em que as empresas fazem uso
compartilhado dos recursos, e as não relacionadas, em que o segmento ou linha de
negócio é completamente diferente. Alem da diversificação através da aquisição de
outras empresas, Wright, Kroll e Parnell (2000) sugerem fusões e alianças estratégicas
como forma de crescimento sustentado para as empresas. Na fusão, a empresa se une
com outra empresa, formando uma terceira organização. As alianças estratégicas são
parcerias entre as empresas buscando sinergias para um projeto específico.
Estratégia de Defesa
Westwood (1996) cita como estratégias tipicamente defensivas aquelas que
busquem melhorar a imagem da empresa, a qualidade, a confiabilidade, durabilidade, o
desenho dos produtos e a confiabilidade nos prazos de entrega.
Segundo Thompson e Strickland III (2004), em mercados competitivos, as
empresas estão sempre sujeitas a ataques de concorrentes. Por isso, as estratégias
defensivas visam a diminuir o risco de ataques, enfraquecendo seus impactos
competitivos ou levando as concorrentes a atacarem outras empresas. Embora não
melhorem a vantagem competitiva das empresas, tais estratégias fortalecem sua
posição no mercado. Segundo os autores, existem duas formas de as estratégias
defensivas fortalecerem a posição da empresa no mercado, impedindo ataques de
37
concorrentes: bloquear as oportunidades ofensivas do concorrente com a expansão de
linha de produtos e atender a novos nichos, com lançamento de novas marcas. Além
disso, outras mudanças podem mostrar aos concorrentes o vigor competitivo da
empresa, acenando com a indicação de que existe uma forte pretensão de retaliação
no caso de um ataque por concorrentes.
Estratégia de Crescimento
As estratégias de crescimento podem ser realizadas através da inovação, o que
torna os produtos atuais obsoletos, ou através de integrações com clientes,
fornecedores ou concorrentes.
Com a inovação, as empresas garantem seu futuro estimulando a demanda
através do lançamento de novos produtos. Para Westwood (1996), as estratégias de
crescimento buscam aumentar a participação da empresa no mercado, ofertando
produtos novos ou modificados aos atuais clientes ou mercados. Caracteristicamente, a
estratégia de crescimento busca aumentar a variedade dos produtos ou através de
opções de cor, tamanho, matéria prima, variedade ofertada e variedades de utilização,
ou através da criação de um novo produto.
As estratégias de crescimento através de integrações podem ser subdivididas
em integrações verticais, quando uma organização vem a ser responsável por duas ou
mais etapas interligadas pelo processo de fabricação de um bem qualquer, ou
integrações horizontais, que envolvem a aquisição de empresas concorrentes em um
mesmo segmento de mercado.
Estratégia de Ataque
Na busca de novos clientes e de aumento da participação de mercado, a
empresa utiliza estratégias de ataque. Essas estratégias ameaçam a posição do
concorrente com a oferta de um produto melhor, com mais qualidade, ou com menor
preço. Segundo Westwood (1996), nenhuma empresa possui 100% do mercado atual,
o que oportuniza a busca de novos clientes. As estratégias comuns de ataque são
38
realizadas através da mudança nos preço, nas praças (distribuição), na busca de novos
mercados geográficos ou novos setores industriais. Pode ainda ser feito o uso da
ferramenta propaganda para efetivar uma estratégia de ataque.
Segundo Thompson e Strickland III (2004), a vantagem competitiva é sempre
conseguida por meio de mudanças ofensivas. Segundo os autores, a formação e a
deterioração da vantagem competitiva segue um ciclo equivalente ao ciclo de vida dos
mercados, nos quais existe um período de formação, em que as mudanças ofensivas
são realizadas; um período de benefícios, onde é atingido o ápice da vantagem
competitiva e um período de deterioração, no qual os concorrentes atacam com
imitações que enfraquecem a vantagem da empresa.
A regra para utilização da estratégia de ataque a um líder de mercado, proposta
por Porter (1989), é não atacar com estratégias imitativas, independentemente das
condições da empresa. O autor argumenta que, com estratégias imitativas, o
concorrente-líder que está sofrendo com o ataque passa a defender-se com uma forte
retaliação; além disso, Porter (1989) sugere que, para atacar um líder de mercado, é
necessário que a empresa satisfaça três condições:
(1) Tenha uma vantagem competitiva, de baixo custo ou diferenciação;
(2) Tenha uma proximidade com outras atividades, disponha de defesas para
neutralizar as outras vantagens do líder;
(3) Possua alguma defesa para a provável retaliação do líder.
Estratégia de estabilidade
Conforme Wright, Kroll e Parnell (2000), as empresas muitas vezes são forçadas
a utilizar a estratégia de estabilidade por estarem em uma indústria com nenhum ou um
baixo crescimento sem outras opções viáveis de crescimento. A estratégia de
estabilidade descrita por Certo e Peter (1993) é uma estratégia focada em concentrar
as atividades da empresa, manter o que ela já possui e buscar a manutenção de sua
estrutura atual.
39
Outro fator para que a empresa adote essa alternativa diz respeito ao custo
benefício. Empresas que já dominam o mercado buscam a estabilidade para minimizar
suas chances de serem processadas por práticas monopolistas. Um último fator
referente à escolha dessa estratégia se dá pelas empresas menores que se
concentram em produtos e serviços especializados, temendo que um crescimento
resulte na redução da qualidade e em um pior atendimento ao cliente.
Estratégia redução, desintegração ou desmembramento.
A estratégia de desmembramento envolve a retirada de certas atividades da
cadeia de valor de uma empresa, incumbindo a fornecedores externos a fabricação de
seus produtos. Segundo Thompson e Strickland III (2004), o desmembramento
somente faz sentido quando a atividade puder ser melhor realizada pelos fornecedores,
com mais economia, com a redução de riscos, propondo uma aceleração na tomada de
decisão para que a empresa possa focar-se apenas em seu negócio chave.
A desintegração refere-se ao movimento de redução do tamanho da cadeia de
atividades, tanto no nível administrativo, com redução do número de níveis
hierárquicos, como também no nível da produção, por meio da redução e eliminação de
alguns processos e de alguns postos de trabalho. O elemento central da desintegração
encontra-se na redução do tamanho da cadeia de atividades de uma dada empresa
(WRIGHT, KROLL E PARNELL, 2000). Isso deixa o conceito de desintegração vertical
em aberto, tanto em termos de ações precedentes (ações que, se adotadas, levam à
redução do tamanho de cadeia de atividades), quanto em termos de ações
conseqüentes (ações que se impõem como intrinsecamente decorrentes de uma
redução do tamanho da cadeia de atividades).
Para Certo e Peter (1993), a estratégia de redução busca tornar a empresa mais
enxuta e eficaz, eliminando ações que não geram resultados favoráveis. Para os
autores, essa estratégia pode ser dividida em três níveis: rotatividade, voltada para a
redução da força de trabalho, canais de distribuição e de produtos não lucrativos;
desinvestimento, voltado à venda do negócio não lucrativo; e liquidação, voltada à
venda da empresa e fechamento da unidade de negócio.
40
Estratégia de Excelência Operacional
Estratégia de excelência operacional pode ser entendida como uma estratégia
que oferta aos clientes produtos e serviços confiáveis, com preços competitivos, que
são entregues com um mínimo de dificuldade ou conveniência. Essa estratégia busca a
combinação de qualidade, preço e facilidade de compra como características únicas no
mercado. Segundo Treacy e Wiserma (1995), as empresas que aderirem a essa
estratégia deverão ser inovadoras em seus produtos e serviços e prezarem por um
relacionamento personalizado com seus clientes.
Porém, Porter (1999) não considera excelência operacional uma estratégia. Para
ele, qualquer organização deve cultivar a excelência operacional para implementar sua
estratégia específica. A proposição de valor, para Porter (1999), deve representar o que
a organização oferece para seus clientes, não como a organização gerencia seus
processos internos.
Estratégia de liderança no produto
Para Treacy e Wiserma (1995), as empresas que utilizam a estratégia de
liderança no produto são as primeiras a chegar ao mercado com suas características e
funções inovadoras e aprimoradas. Assim, a empresa que adota a estratégia da
liderança em produtos busca dominar o que ainda nenhum concorrente tentou, ou,
ainda, oferecer aquele tipo de satisfação muito desejada pelos clientes. Desta forma, tal
empresa procura fazer uma oferta cujo desempenho ainda não tenha sido atingido, o
que indica que a proposição de valor dos clientes, neste caso, é o melhor produto. A
busca da liderança em produtos faz com que a empresa disponha de produtos de
última geração ou novas aplicações para produtos ou serviços que já existem.
Com essa estratégia, as empresas conseguem propor maiores preços e
conquistam uma maior participação de mercado, pois oferecem produtos com
funcionalidade superior. Porém, segundo Treacy e Wiserma (1995), a empresa que
opte por essa estratégia deve dispor de um desempenho que supere o de seus
concorrentes e seja valorizada por seu segmento de clientes.
41
Estratégia de soluções completas
A estratégia de soluções completas considera a venda de uma solução total e
não apenas a venda de um produto ou serviço de forma isolada para o cliente alvo.
Dessa forma, a empresa é intima do cliente, entregando não somente o valor que o
mercado quer, mas sim o valor que o cliente deseja (TREACY; WIESERMA, 1995).
Percebe-se, portanto, que a empresa que entrega valor através da intimidade com o
cliente tem suas atenções voltadas para os relacionamentos e não simplesmente para
as transações. Tais relacionamentos são construídos por meio do grau de empenho da
empresa em surpreender seus clientes, entregando a eles muito mais valor do que
esperam receber.
Segundo Hax e Wild (2002), essa estratégia desloca a atenção do produto para o
cliente, buscando uma solução que satisfaça todas suas necessidades e desejos,
proporcionando à empresa o mais alto índice de satisfação ao cliente.
Estratégia de Segmento Alvo – Lucratividade
Segundo Kaplan e Norton (1997) a estratégia de segmento alvo e lucratividade
visa a classificar os clientes conforme seu potencial de lucro a fim de criar ações
estratégicas para a vantagem competitiva da empresa em seu mercado.
Clientes Lucrativo Não Lucrativo
Segmento Alvo Retenção Transformação
Segmento Não específico Monitoração Eliminação
Figura 3 – Segmento Alvo X Lucratividade Fonte: Kaplan e Norton (1997)
42
Os clientes que pertencem ao segmento-alvo da empresa e são lucrativos,
localizam-se no quadrante “Retenção”. Esse quadrante identifica os clientes que a
empresa deve manter através de fazer esforços competitivos. Já os clientes que
pertencem ao segmento alvo da empresa, más não são lucrativos, localizam-se no
quadrante “Transformação”. Esse quadrante indica as empresa que devem ser
transformadas em lucrativas, através da reconfiguração dos serviços ou da negociação
dos preços. Por sua vez, os clientes não pertencentes ao segmento alvo da empresa,
porém lucrativos, localizam-se no quadrante “Monitoração”. Esse quadrante indica que
os clientes que devem ter seu desempenho monitorado para futuramente virarem a ser
alvo da empresa. E, finalmente, os clientes que não são alvo da empresa e não são
lucrativos, devem ser eliminados com ações de desinvestimento em produtos que
possam estar atraindo esse tipo de cliente.
O Planejamento Estratégico, independentemente de suas diferentes
interpretações, conceitos e modelos, consiste em um conjunto de mudanças que visam
a fazer com que as organizações busquem um desempenho competitivo no futuro. Ele
mostra como as organizações pretendem criar valor para seus acionistas, clientes,
colaboradores e cidadãos, tratando da formulação explícita da mobilização e do
alinhamento dos ativos tangíveis e intangíveis da organização. Portanto, mostra como a
organização cria valor sustentável no futuro. A grande vantagem das empresas em
possuírem um Planejamento Estratégico é a capacidade de equilibrar forças
contraditórias como os investimentos em ativos intangíveis, para aumentar a receita em
longo prazo, e o corte de custos, para melhorar o desempenho financeiro em curto
prazo.
43
3 METODOLOGIA
Neste capítulo, apresenta-se a descrição dos procedimentos metodológicos
utilizados nesta pesquisa.
3.1 Tipologia da pesquisa
A presente pesquisa caracteriza-se como um estudo de caso, que segundo Gil
(1991) é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos,
de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento.
Já para Dencker (1998), este método pode envolver exame de registros,
entrevistas estruturadas, observação de ocorrências, de fatos ou qualquer outra técnica
de pesquisa. Para Yin (2001), o estudo de caso consiste em uma investigação empírica
de um fenômeno dentro do seu contexto real.
Para o desenvolvimento do presente trabalho e levantamento das informações
que contribuíram para o diagnóstico, foram utilizados pesquisa exploratória.
A pesquisa exploratória, conforme Aaker; Kumar e Day (2001) é utilizada na
busca de um entendimento sobre a natureza geral de um problema, as possíveis
hipóteses alternativas e as variáveis relevantes que precisam ser consideradas.
A pesquisa exploratória é útil quando se tem um conhecimento superficial do
problema da pesquisa (MATTAR, 1996); também é utilizado para estabelecer
prioridades entre questões de pesquisa e para o aprendizado sobre os problemas
práticos emergentes da execução do trabalho (AAKER; KUMAR; DAY, 2001).
A natureza dessa pesquisa tem ainda caráter qualitativo. A pesquisa qualitativa
se justifica pelo fato de possuir a intenção de identificação de forma mais profunda dos
pontos fortes e fracos do segmento de peças automotivas, mais especificamente faróis
e lanternas.
A abordagem qualitativa para Godoy (1995) permite que um fenômeno possa ser
mais bem compreendido no contexto em que acontece e do qual faz parte. Sendo
analisada de forma agregada, a abordagem qualitativa permite ao pesquisador a
44
capacidade de “captar” o fenômeno a ser estudado a partir da perspectiva das pessoas
nele envolvidas, ao mesmo tempo em que pondera os pontos de vista relevantes.
3.2 Sujeito de Estudo
O universo do estudo compreende os clientes da empresa, entretanto, como não
existe um cadastro confiável, estima-se que devem existir aproximadamente 1.800
clientes. Para a pesquisa levou-se em consideração a vinda dos clientes na loja durante
o período de 01 de junho de 2007 a 15 de Junho de 2007, atingindo o número de 84
clientes entrevistados.
Trata-se assim de uma amostra não-probabilística intencional por conveniência
do pesquisador.
3.3 Instrumentos de Pesquisa
O instrumento utilizado para coleta dos dados deu-se por meio da entrevista
estruturada com perguntas fechadas, através de questionários aplicados
exclusivamente com clientes.
A entrevista estruturada teve como objetivo conhecer em profundidade a
empresa, buscando subsídios para a realização da análise interna e externa.
A entrevista estruturada, de acordo com Chizzotti (1991), é um tipo de
comunicação entre um pesquisador que pretende colher informações sobre fenômenos
e indivíduos que detenham essas informações e possam emiti-las. O instrumento
utilizado para a coleta de dados por se tratar de uma pesquisa exploratória foi o
questionário.
De acordo com Gil (1996), a entrevista estruturada é utilizada quando se
desenvolve a partir de uma relação fixa de perguntas. Esta tática consiste em fazer uma
série de perguntas a um informante, conforme roteiro preestabelecido, onde esse
roteiro pode constituir-se de um formulário/questionário que será aplicado da mesma
forma a todos os da pesquisa, para que se obtenham respostas para as mesmas
perguntas.
45
3.4 Análise e Apresentação dos Dados
Os dados depois de coletados serão processados no programa Excel e dispostos
em resultados numéricos e gráficos para uma correta análise e leitura.
46
4 RESULTADOS
Conforme se pode perceber, para a realização da pesquisa, foi montado um
questionário como instrumento de investigação, visando recolher informações contendo
questões de importância para o pesquisador. Foram elaboradas perguntas de
importância para uma futura tomada de decisões pela empresa em estudo, contou-se
com a colaboração de clientes da empresa Ligfaróis, num total de 84 entrevistados,
todos abordados no espaço físico da empresa. A pesquisa teve uma única limitação: os
entrevistados deveriam ser pessoas que já tivessem se utilizado dos serviços da
empresa, ou seja, clientes efetivos.
A primeira pergunta representa onde os clientes que responderam o questionário
residem, podendo assim saber onde melhor investir, manter e também onde buscar
mais clientes, de acordo com sua estrutura de atendimento.
Localização dos clientes
36,84%
21,43% 19,92%
8,76%6,77% 6,27%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00% Baln. Camboriú
Itajaí
Camboriú
Itapema
Navegantes
Gráfico 01: Localização dos clientes Fonte: Pesquisador
Nesta questão, está claro que a maior parte dos seus clientes está na sua cidade
de origem e cidades vizinhas como Itajaí, Balneário Camboriú e Camboriú,
representando estas 78,19% do total. Os municipios de Navegantes e Itapema têm uma
participação menos expressiva, com 15,53%. As cidades de Porto Belo, Bombinhas e
Tijucas completam a clientela da empresa, com 6,27%.
47
Nota-se que a empresa tem uma clientela bem abrangente na sua região de
origem, e que seus clientes aumentam de acordo com sua localização geográfica, “do
centro para fora”. Penso que a empresa tem que manter os clientes das cidades
vizinhas com um tratamento diferenciado na questão de relacionamento aberto e mais
confiança, mostrando que o serviço prestado é a solução mais adequada, tanto no
aspecto econômico quanto ambiental.
A segunda pergunta representa o nível de idade dos clientes que a empresa
atende.
Idade dos clientes
49,87%
25%
17,98%
7,14%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
De 35 à 50 anos
Até 25 anos
De 25 à 35 anos
Acima de 50 anos
Gráfico 02: Idade dos clientes Fonte: Pesquisador
Como pode-se observar a empresa tem seus clientes com diferentes idades, e
isto é de extrema importância para saber como agir através de propagandas,
atendimentos e serviços ofertados para os mesmos fazendo a empatia com os clientes
de todas as faixas etárias.
A terceira pergunta, mostra qual o fator tem maior importância para o cliente na
hora de efetuar a compra. Todas as possibilidades de respostas dadas pelo
pesquisador foram assinaladas, mas as que apresentaram um nível de importância
maior para os oitenta e quatro entrevistados são as seguintes:
• Preço – economia com recuperação - qualidade do produto - atendimento, tem a
maior participação na escolha destes clientes, com 65,31%
48
• Beneficios ao meio ambiente – condições de pagamento – indicação; vêm logo
em seguida com 23,14% da preferência
• Fidelidade à loja ou vendedor – propaganda – variedade dos produtos expostos
– localização da loja – tem uma menor porcentagem: 12,24%
Segundo Karsaklian (2000), percebe-se, porém, que, formalmente ou não, a
preocupação com o consumo, a constatação e o fato de existir em cada um de nós um
consumidor tem gerado polêmica com relação a como lidar com os seus
comportamentos. Comportamentos estes que são acompanhados de vários fatores,
muitas vezes determinantes para o consumo.
O consumo é algo inevitável, pois todos nós consumimos por necessidade ou
mera ansiedade. Muitas variáveis interferem nesta ocasião: cultural, social, econômica,
dentre outras.
Para Dubois apud Vieira (2004), mais do que nunca, compreender o consumidor
é reconhecida como uma necessidade vital não apenas para as empresas, mas para
toda a organização que se assuma como orientada para o mercado.
A empresa tem que ter estratégias de implementação e sustentação para
fortalecer sua imagem perante o mercado, buscar satisfazer seus clientes e criar a
necessidade de eles irem até a empresa.
A quarta pergunta (gráfico 03) procura saber como os clientes ficaram sabendo
da empresa.
De que forma os clientes obtiveram conhecimento da empresa
45,26%
30,45%
20,14%
4,14%
0,00%5,00%
10,00%15,00%20,00%25,00%30,00%35,00%40,00%45,00%50,00%
Indicação
Conversas informais
Propaganda
Passar em frente
Gráfico 03: De que forma os clientes obteram conhecimento da empresa. Fonte: Pesquisador
49
Vulgarmente conhecido como “boca a boca”, nota-se que funciona muito bem, e
é representado por 75,71% dos oitenta e quatro entrevistados, já a indicação,
conversas informais, propaganda e passar em frente totalizaram 24,28%.
A propaganda que chamou a atenção de 20,14% dos clientes entrevistados
merece atenção para que medidas e estratégias sejam elaboradas. Percebe-se que a
empresa deve dar mais ênfase a este item, buscando divulgar mais seu nome e seus
tipos de serviços prestados.
A quinta pergunta (gráfico 04) é sobre a preferência entre faróis e lanternas
novos, usados e recuperados.
Preferência dos clientes entre os tipos de faróis e lanternas
57,14%
32,14%
10,71%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Recuperados
Novos
Usados
Gráfico 04: Preferência dos clientes entre os tipos de faróis e lanternas. Fonte: Pesquisador
Esta questão tem grande importância para a empresa por seu ramo ser
especifico em recuperação de faróis e lanternas, e venda de novos e usados. Isto pode
ser um sinal de que a empresa tem seu espaço no mercado na hora da escolha do
cliente entre estes produtos.
A sexta questão (gráfico 05) aborda se o cliente encontra o que procura na
empresa.
50
O cliente encontra o que precisa na empresa
91,86%
7,14%1,00%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
Sim
Algumas vezes
Não
Gráfico 05: O cliente encontra o que precisa na empresa. Fonte: Pesquisador
A sétima questão (gráfico 06) refere-se à variedade de produtos que a empresa
oferece de acordo com a visão do cliente.
A empresa dispõe de variedades de produtos
89,28%
10,71%
0,00%
10,00%
20,00%30,00%
40,00%
50,00%
60,00%70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Sim
Algumas vezes
Gráfico 06: A empresa dispõe de variedades de produtos. Fonte: Pesquisador
Esse gráfico mostra que a empresa está conseguindo satisfazer seus clientes de
acordo com os produtos que ela oferece, mostrando que a empresa está no caminho
adequado para seu crescimento.
A oitava questão (gráfico 07) indica a satisfação dos clientes quanto aos serviços
prestados. Pode-se observar que a empresa está suprindo suas necessidades, nesse
item, o que é muito importante para a empresa, pois seu principal serviço ofertado é a
recuperação de faróis e lanternas.
51
Satisfação dos clientes quanto aos serviços prestados pela empresa
94,05%
3,57% 2,38%0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
1
Ótimo
Bom
Regular
Gráfico 07: Satisfação dos clientes quanto aos serviços prestados pela empresa. Fonte: Pesquisador
A nona questão (gráfico 08) indica a satisfação dos clientes quanto aos preços e
formas de pagamentos oferecidos pela empresa.
Satisfação dos clientes quanto aos preços e formas de pagamento
80,92%
11,90%7,14%
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%
Ótimo
Bom
Regular
Gráfico 08: Satisfação dos clientes quanto aos preços e formas de pagamento. Fonte: Pesquisador
A décima questão (gráfico 09) mostra a satisfação dos clientes em relação ao
horário de atendimento.
52
Satisfação dos clientes quanto ao horário de atendimento
71,43%
28,57%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
Ótimo
Bom
Gráfico 09: Satisfação dos clientes quanto ao horário de atendimento. Fonte: Pesquisador
A décima primeira pergunta (gráfico 10) deu aos entrevistados as opções que a
empresa acha possível de concorrência direta.
Empresas que os clientes já compraram produtos
35,71%
23,81%
17,86%14,28%
4,76% 3,57%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
Marcos Auto Peças
Santos Auto Peças
Serv Peças
Ferro Velho
Só Lanternas
Blurodas
Gráfico 10: Empresas que os clientes já compraram produtos. Fonte: Pesquisador
Para Chudnovsky (1990), cotejando treze definições de competitividade
recolhidas da literatura recente, propõe a existência de enfoques microeconômicos e
macroeconômicos do conceito. No enfoque microeconômico, alinham-se as definições
de competitividade centradas sobre a firma. São as definições que associam
competitividade à aptidão de uma firma no projeto, produção e vendas de um
determinado produto em relação aos seus concorrentes. Essas definições, mesmo que
para alguns possam ser generalizadas, por extensão, a países, têm sempre na
53
empresa o sujeito. No enfoque macroeconômico, competitividade aparece como a
capacidade de economias nacionais de apresentarem certos resultados econômicos,
em alguns casos puramente relacionados com o comércio internacional, em outros,
mais amplos, com a elevação de nível de vida e o bem estar social.
Esta questão deu clareza de quem são seus concorrentes mais diretos, o que da à
empresa uma opção de estratégias mais especificas, desde que ela procure saber
quais são os reais pontos fortes e fracos de seus concorrentes. Ai pode residir uma
grande chance de montar uma estratégia com mais chances de obter êxito. Como a
terceira e quinta questão já obtiveram bons resultados quanto ao objetivo da empresa,
que é de conscientizar sobre a recuperação, aproveitar este ponto ao seu favor, (já que
de seus 7 concorrentes mais diretos 5 não oferecem o serviço de recuperação de faróis
e lanternas), e aplicar alguma estratégia para conscientizar o mercado do quanto é
viável o serviço prestado pela mesma, tanto do lado, financeiro, quanto o da qualidade
do produto.
A décima segunda (gráfico 11) questão relata quais os fatores que influenciam
na escolha de um fornecedor.
O que mais interfere na hora de escolher um fornecedor
47,61%
35,71%
23,81%20,24%
11,90%
0,00%5,00%
10,00%15,00%20,00%25,00%30,00%35,00%40,00%45,00%50,00%
Preço
qualidade
Atendimento
Forma de pagamento
Localizacao da empresa
Gráfico 11: O que mais interfere na hora de escolher um fornecedor. Fonte: Pesquisador
Como observa-se no gráfico acima, o preço vem em primeiro na percepção dos
clientes entrevistados, mas logo em seguida atendimento agregado a qualidade tem
grande importância. Com isso a empresa pode concentrar mais seus esforços nesta
opções.
A empresa, por se tratar de uma recuperadora, tem seu preço mais acessível,
obtendo vantagem competitiva em relação a seus concorrentes. O que se percebe, no
54
entanto, é que o mercado está muito concorrido e os preços variam pouco neste ramo.
Qualidade e um bom atendimento agregado ao serviço prestado têm muita força para
os clientes, que cada vez mais estão sabendo fazer escolhas na hora da compra. Com
isso a exigência do consumidor aumenta e o mercado precisa estar atento a
tendências, planejando estratégias para ser uma empresa de renome no ramo.
No mercado, o preço vem na maioria das vezes, em primeiro lugar, todavia a
qualidade deve oferecer mais competitividade em qualquer que seja o ramo, penso.
Cada vez mais crescem as opções de escolha. Como clientes, nos tornamos
mais exigentes quanto à qualidade, preço, atendimento e disponibilidade dos produtos
que consumimos. Assim, empresas que queiram sobreviver devem se preocupar
constantemente com a melhoria dos fatores supracitados.
A Ligfaróis percebeu a necessidade dos clientes neste ramo automotivo e criou
sua estratégia, buscando satisfazer as exigências de seus clientes por meio de
economia, segurança nas estradas e ganhos para o meio ambiente.
A décima terceira pergunta (gráfico 12) avalia os pontos fortes da empresa para
os clientes. Está questão é interessante, pois causa conflitos com as opiniões internas
sobre o caso, levando à avaliação, que ajuda na tomada de decisão da empresa, tendo
a chance de obter mais êxito nos seus objetivos específicos.
Pontos fortes da empresa
47,61%
44,05%
39,28% 38,10%
23,81%
17,86%
5,95%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
50,00%Preço
Possibilidades de escolhas (novos,usados, recuperados)
Atendimento
Qualidade no serviço ofertado
Confiança
Variedade de produtos
Localização
Gráfico 12: Pontos fortes da empresa. Fonte: Pesquisador
55
Dos itens citados acima, os que mais se destacam são preço e possibilidade de
escolha, na opinião dos entrevistados, o que, para a empresa, é o que a difere das
outras. O preço ligado ao poder de escolha do cliente, amplia as possibilidades de
negócios, no caso: peças novas, usadas e recuperadas ou a opção por recuperar a(s)
sua(s) própria(s) peça(s). Atender o cliente de acordo com a sua necessidade é uma
vantagem para a empresa e para o cliente, pois ela tem um leque de opções a oferecer-
lhe. Atendimento, qualidade do serviço, são itens primordiais, penso, para empresas
que queiram permanecer no mercado. O mau atendimento, a baixa qualidade, a
desconsideração de clientes, parceiros e colaboradores é crucial na escolha de uma
empresa, diminuindo suas chances, independente de possuir, preço e variedade.
Na verdade, a qualidade tem fundamental importância nas empresas. Entretanto
a constante evolução do mundo moderno e, principalmente, o desenvolvimento ultra
rápido da tecnologia fizeram com que se abrisse um canal muito fluente de informações
(veja, por exemplo, o computador, os satélites, a televisão, a telefonia, etc.). Com a
informação, o cliente passou a ficar muito mais desejoso e exigente, o fator positivo é
que as empresas passaram a descobrir o que seus concorrentes estão fazendo de
melhor, evoluindo.
Daí, a busca contínua da qualidade, produtividade menores custos, para
alcançar a competitividade.
Para Hacker e Brotherton (1998) ouvir o cliente e atendê-lo com atenção, seguir
padrões, acompanhar e melhorar sempre o desempenho e solucionar rapidamente os
problemas é um dos principais fatores de qualidade para a competitividade.
A décima quarta (gráfico 13) questão fala dos pontos fracos da empresa.
56
Pontos fracos da empresa
47,62%
40,48%
23,81%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Prazos de pagamento
Formas de pagamento
Localização
Gráfico 13: Pontos fracos da empresa. Fonte: Pesquisador
Prazos e formas de pagamentos têm a maioria da escolha dos entrevistados,
para a decisão de comprana empresa. Este ponto já foi identificado internamente, por
ser uma empresa nova no mercado, sem muito capital de giro e também por estar
conquistando seu espaço. Estes dois fatores são pontos fracos, mas a empresa precisa
se concentrar no que foi considerado como ponto forte, ou seja, preço e possibilidades
de escohas quanto ao serviço ofertado. A localização da empresa, conforme conversas
informais com clientes, foi considerado ruim pois a mesma esta situada em uma rua não
transitada, não sendo uma via principal. Como a referida rua tem vários pontos de
referência, que facilitam sua localização, situada no centro da cidade, com o tempo
poderá se tornar um ponto forte.
Os fatores que podem vir a perturbar o funcionamento da empresa, causando
dificuldades para a sua gestão e desempenho, são aspectos que podem ser definidos
como ameaças para a empresa. Entretanto, é importante ressaltar que o planejamento
não deve ser definido com base em todas as oportunidades e ameaças identificadas. É
necessário que o gestor faça uma triagem das oportunidades e ameaças mais relevante
em relação à sua empresa. Essa seleção deve priorizar as oportunidades do ambiente
que a empresa pode aproveitar com reais chances de sucesso, ou seja, as
oportunidades para as quais a empresa possui as competências necessárias. Já, no
caso das ameaças, de vem ser selecionadas aquelas que consistirem em maior
57
preocupação para a gerência, ou seja, aquelas que afetam mais diretamente a empresa
e o ambiente em que ela atua.
Para Ferreira et all (2005), faz-se necessário salientar que o gestor somente
estará apto quando identificar com clareza suas principais vantagens competitivas,
assim como seus pontos fracos. É importante nessa fase que se busque compatibilizar
as informações obtidas na análise feita na questão em quais atributos foram
identificados como sendo pontos fracos para a empresa. Através da análise dos pontos
fortes e fracos, a empresa poderá determinar com mais clareza as prioridades em
termos de ameaças e oportunidades existentes no ambiente externo. Com isso, eles
terão as informações necessárias para determinar os objetivos e as estratégias que
possam aproveitar melhor as competências da empresa e ver o total de problemas
identificados, assim como resolver às ameaças e oportunidades identificadas
externamente e internamente.
As mudanças são constantes e aceleradas e as empresas que não forem
capazes de se adaptar, com uma visão muito clara de como diferenciar-se de seus
concorrentes, serão facilmente aniquiladas por eles. O planejamento é mais do que
necessário para as empresas hoje, mais para colocá-los em prática de forma efetiva é
preciso que o gestor conheça cada um de seus elementos, suas funções e seus limites,
sendo flexível o bastante para perceber que planejar nem sempre é o contrário de
fazer.
58
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O trabalho de pesquisa a campo já apontava caminhos a serem adotados pela
empresa, visando seu posicionamento mais eficaz no mercado.
As considerações feitas pelos clientes entrevistados optaram como pontos fortes,
o atendimento, a qualidade dos produtos e serviços, bem como o leque de opções
ofertadas a eles. Isto possibilita, segundo a pesquisa, o exercício da livre escolha por
parte dos clientes. Um ponto negativo ou fraco é a localização da empresa, o que pode
ser reparado por uma boa publicidade.
Penso que a empresa está no caminho certo quanto à obtenção de resultados
econômicos e sintonia com o meio ambiente, uma vez que cada farol recuperado é uma
carcaça a menos no lixo.
Um fator positivo foi a localização regional de seus clientes-alvo, focando melhor,
a sua ação de manutenção dos atuais e atração de novos.
No trabalho foram apresentadas e discutidas as conclusões, como referência os
resultados obtidos em relação ao problema e aos objetivos sugeridos, as considerações
se tornam válidas após o estudo, de acordo com que foi possível ter uma visão mais
clara quanto aos pontos de maior importância para a empresa. E que sejam feitos
estudos futuros, para que o próximo passo seja dado, assim contribuindo para o
crescimento da empresa.
5.1 Conclusões
A metodologia utilizada nesse trabalho está baseada no seu referencial teórico e
permitiu alcançar os objetivos específicos, bem como confirmar suas hipóteses.
Propõe-se uma pesquisa para alcançar a melhoria na qualidade dos
produtos/serviços obtendo-se vantagens competitivas. O rápido desenvolvimento das
organizações, dos mercados, o surgimento da concorrência, precisa-se oferecer
qualidade de serviços prestados aos clientes, bem como melhorias nos aspectos
internos e externos da empresa.
59
A cada dia o ambiente empresarial se torna mais dinâmico e passa por
mudanças evolutivas. Por isso, há necessidade de disciplinar o pensamento
administrativo configurando-o em um planejamento que resulte em ações estratégicas,
possibilitando orientar e manter a organização no caminho do desenvolvimento
sustentável. Com planejamento é possível otimizar os recursos internos, obter melhores
resultados e posicionar-se melhor frente às contingências do mercado competitivo atual.
A busca do lucro deve ser conseqüência de vários fatores, dentre os quais, a
elaboração e aplicação eficaz de ferramentas, tais como o planejamento estratégico.
Com isso, a empresa conheceu os pontos fracos e fortes de maior importância para ela
e seus clientes, o que poderá possibilitar melhorias de projetos já existentes e futuros,
para um melhor posicionamento no mercado do vale do Itajaí, de acordo com os
objetivos da empresa.
5.2 Contribuições da pesquisa
O trabalho contribuiu efetivamente para ampliar o conhecimento do acadêmico
no assunto, tornando assim uma pessoa mais apta a discutir e implementar o tema em
questão, uma vez que atua no ramo.
Para a empresa esse trabalho é de grande importância, pois aponta caminhos e
ações a serem adotadas doravante.
Também foram identificados seus pontos fortes e fracos, mostrando onde ela
precisa melhorar, indicando em que região concentram-se seus clientes permitindo
assim que ela elabore estratégias para alcançar o público ainda não atraído (“de fora”)
e manter os existentes.
5.3 Futuras pesquisas
As conclusões deste trabalho não esgotam o tema abordado. Sugere-se que
outros estudos sejam feitos a fim de complementá-lo. Todavia, que os mesmos possam
ser desenvolvidos, a partir dos resultados desta monografia. Portanto, recomenda-se:
60
• Analisar a possibilidade de implantar uma auto-peças na base funcional desta empresa;
• Elaborar estratégias de marketing para consolidar a marca no mercado;
• Conscientizar a população de que este tipo de serviço oferece vários benefícios
econômicos e para o meio ambiente.
61
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64
ANEXO 1 QUESTIONÁRIO
Prezado Cliente,
Solicito a sua colaboração para responder às perguntas abaixo, com o objetivo
de conhecer melhor o grau de satisfação dos clientes, os pontos fortes e fracos da
empresa LigFaróis. Esse questionário faz parte do trabalho de pesquisa para
elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso do aluno Ainor Manoel Lotério, junto
a Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, sob a orientação do professor Dr. James
Luiz Venturi
1- Onde você reside? ( ) Balneário camboriú ( ) Itajaí ( ) Navegantes
( ) Camboriú ( ) Itapema ( ) PortoBelo/Bombas/Bombinhas/Tijucas
2-Qual sua idade? ( ) Até 25 anos ( ) De 35 a 50 anos
( ) De 25 a 35 anos ( ) Acima de 50 anos
3-Selecione os fatores determinantes para a escolha da loja onde você efetua suas compras? ( ) Preço ( ) Qualidade do produto ( ) Fidelidade à loja ou vendedor ( ) Propaganda ( ) Variedade dos produtos expostos ( ) Bem feitorias ao Meio Ambiente
( ) Atendimento ( ) Condição de Pagamento ( ) Indicação ( ) Localização da loja ( ) Economia com a recuperação
4- Como você ficou sabendo da loja LigFaróis? ( ) Indicação ( ) Conversas informais
( )Propaganda (panfletos,jornais, guias) ( ) Passar em frente
5- Qual sua preferência entre Faróis e lanternas ? ( ) Novos ( ) Recuperados ( ) Usados
65
6- Você encontra na LigFaróis o que procura? ( ) Sim ( ) Não
( ) Algumas vezes
7- Para você a LigFaróis dispõe de uma grande variedade de produtos para venda? ( ) Sim ( ) Não
( ) Algumas vezes
8- Indique o seu grau de satisfação em relação à recuperação de farois e lanternas de seu veiculo: ( ) Ótimo ( ) Ruim
( ) Bom ( ) Péssimo
( ) Regular
9- Indique o seu grau de satisfação em relação aos preços e formas de pagamento oferecidos na LigFaróis: ( ) Ótimo ( ) Ruim
( ) Bom ( ) Péssimo
( ) Regular
10- Indique o seu grau de satisfação em relação ao horário de atendimento da LigFaróis: ( ) Ótimo ( ) Ruim
( ) Bom ( ) Péssimo
( ) Regular
11- Das empresas abaixo quais você já frequentou ou comprou produtos ou serviços? ( ) Marcos Auto Peças ( ) Santos Auto Peças ( ) Só lanternas
( ) Serv peças ( ) Blurodas ( ) Ferro Velho
12- Quais os principais fatores que interferem na escolha deste tipo de fornecedor? ( ) Preço ( ) Qualidade ( ) Marca do produto ( ) Forma de pagamento ( ) Localização da empresa
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13- Para você quais os pontos fortes da LigFaróis? ( ) Atendimento ( ) Variedade de produtos ( ) Preço ( ) Prazos de pagamento ( ) Possibilidades de escolhas(novos, usados e recuperados)
( ) Confiança ( ) Qualidade no serviço ofertado ( ) Formas de pagamento ( ) Localização
14- Para você quais os pontos fracos da LigFaróis? ( ) Atendimento ( ) Variedade de produtos ( ) Preço ( ) Prazos de pagamento ( ) Estrutura Fisica
( ) Confiança ( ) Qualidade no serviço ofertado ( ) Formas de pagamento ( ) Localização
15- Sugestões e reclamações _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
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ANEXO 2 – Foto do Prédio onde funciona a LigFaróis
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ANEXO 3 – Folder promocional da empresa LigFaróis