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Universidade de Brasília
Departamento de Ciência da Informação e Documentação
Programa de Pós-Graduação em Ciência da Informação
Disciplina: Gestão do Conhecimento
Prof.:Lillian Alvares
Brasília, abril de 2007
Por que só agora tem importância?
Quadro Sinóptico
Open University Business School
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Info
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year of publicationyear of publication
Aumento da Literatura em Gestão do ConhecimentoSource: Gordon & Grant 2000Source: Gordon & Grant 2000
Sociedade da Informação Conectividade
Velocidade
Intangibilidade
Criatividade
Por que só agora tem importância?
Valor dos ativos intangíveis valem mais do que ativos contábeis das empresas.
Há grande interdependência do Conhecimento.
Criar conhecimento para inovar é essencial para a sobrevivência.
Criação do Conhecimento
Inovação Contínua
Vantagem Competitiva
Conhecimento é um recurso competitivo
Vantagem Competitiva
A estratégia da competitividade é
complexa, mas depende
fundamentalmente de uma revolução na
geração e difusão de conhecimento.
O mapa da indústria brasileira, CNI, 2005
Áreas de abrangência da Gestão do Conhecimento
Free Mind
Evolução e Conceitos
Teorias Filosóficas do Conhecimento: Qual a origem do
conhecimento?
470-399 a.C., Sócrates
O filósofo pergunta, o que pode ser conhecido e, se é
possível um conhecimento absoluto. Conclui que
não é possível conhecer alguma coisa sem reconhecer
a própria ignorância. Observa que o maior obstáculo
para a obtenção do conhecimento é a presunção do
saber, de modo que saber que não se sabe constitui-se
em critério eficaz para diferenciar os verdadeiros dos
falsos conhecimentos.
428-347 a.C, Platão
Continua Platão, como buscar o que se ignora? Como é
possível o conhecimento?
“Como buscará Sócrates, aquilo que absolutamente
ignoras? E das coisas que ignora, da qual farás objeto de
investigação? E se por acaso a encontrares, como saberás
que é exatamente a que buscavas, se não a conhecias?”
1401-1464, Nicolau de Cusa
Até onde pode chegar o conhecimento humano? Por
meio de quais processos realiza-se o conhecimento?
Como podemos avançar os nossos conhecimentos?
Acomoda sua tese sobre a afirmativa de que conhecer é
estabelecer uma proporção entre o conhecido e o
desconhecido, entre o que já se conhece e o que se vai
conhecer.
Conseqüentemente, o processo de acréscimo de
conhecimento deve ser lento e gradual a fim de acercar
da verdade somente por aproximações sistemáticas e
sucessivas.
1478-1535, Tomás Morus
Observa o conhecimento sob o ponto de vista do Sistema
Produtivo, como elemento fundamental para tornar o
trabalho uma atividade gratificante a partir do princípio
que todos devem trabalhar para que todos trabalhem
menos.
E o tempo livre de cada um, ao contrário, não empobrece a
sociedade e sim pode ser dedicados aos estudos de vocações
pessoais e estudos humanistas.
É nesse contexto que emerge a pergunta: é preferível a
formação integral do homem ou a especialização
profissional?
1596- l650, René Descartes
Questionou e colocou em dúvida todo o conhecimento aceito
como correto e verdadeiro.
Ao pôr em dúvida todo o conhecimento que, então, julgava
ter, concluiu que apenas poderia ter certeza que duvidava.
Se duvidava, necessariamente então também pensava, e se
pensava necessariamente existia (sinteticamente: se duvido,
penso; se penso, logo existo). Por meio de um complexo
raciocínio baseado em premissas e conclusões logicamente
necessárias, Descartes então concluiu que podia ter certeza
de que existia porque pensava.
1632-1704, John Locke Existem conhecimentos ou competências inatas? Ele demonstra
experimentalmente que no conhecimento não existe nada de inato e
tudo é aprendido com a experiência.
Para ilustrar essa teoria, Locke recorre a uma metáfora que se tornou
célebre: a mente humana é ao nascer um papel em branco sobre o
qual a prática do mundo externo e a reflexão individual
imprimirão aqueles sinais denominados conhecimento.
Em outras palavras: de onde e como as adquire o conhecimento na
prodigiosa quantidade que a imaginação do homem sempre ativa e sem
limites oferece numa variedade quase infinita? Da experiência. É este o
fundamento de todos os nossos conhecimentos; daí extraem a sua origem
primeira. As observações que fazemos, seja acerca dos objetos exteriores
sensíveis, seja acerca das operações interiores da nossa mente, que
percebemos e sobre os quais nós mesmos refletimos, abastecem a nossa
inteligência de todos os materiais do pensamento.
1646-1716, Gottfried Wilhelm von Leibniz
O conceito de conhecimento simbólico foi introduzido por
com vistas a contrastá-lo com o conceito de conhecimento
intuitivo.
O conhecimento simbólico possui um tipo particular de
certeza denominada ad oculos: pode-se inspecionar
visualmente a correção da mencionada manipulação. Assim,
o projeto leibniziano de uma ars characteristica universalis
encontra sua fundamentação em tal tipo de conhecimento.
1711-1776, David Hume
Introduz um dado novo nas teses empiristas afirmando
que a identidade entre a ordem das coisas e a ordem das
idéias resulta de hábitos mentais ou na crença que
existe uma ligação necessária entre os fenômenos.
1724-1804, Immanuel Kant
Dividiu o conhecimento humano em duas categorias:
proposições analíticas e sintéticas ou nas modalidades a priori,
aqueles que não resultam da experiência e a posteriori,
que resultam da prática.
Classificou ainda em tangível e o abstrato em dois grupos: (i)
aquilo que podemos conhecer e (ii) aquilo que são por si
desconhecidas. As coisas que podemos conhecer são aquelas
que as pessoas podem presenciar, tocar, ver e experimentar,
como uma mesa ou um cachorro. Por outro lado, existem coisas
que são desconhecidas por si próprias, como o conceito de
liberdade.
1770-1831, Georg Wilhelm Friedrich Hegel
Esse processo pelo qual a consciência parte de um
hipotético estado bruto e chega a identificar o saber
com o ser é descrito por Hegel na Fenomenologia do
Espírito.
O saber absoluto é um saber de si, isto é, ele é um
conhecimento que não produz um saber exterior àquilo
que é conhecido. Para que isso possa ocorrer, o
conhecimento não pode ser diferente da realidade ou o
contrário: o modo como as coisas são é o mesmo
modo pelo qual elas são conhecidas.
Teoria do Conhecimento ou Epistemologia da Ciência
Francis Bacon
Karl Popper
Thomas Kuhn
Bertrand Russel
Epistemologia Genética ou Teoria Cognitiva
Lev Vygotsky
Jean Piaget
Jurgen Habermas
Antropologia do Conhecimento
Sociologia do Conhecimento ou Sociologia Cognitiva
Edmund Husserl
Alfred Schültz
Peter L. Beger e Thomas Luckmann
Administração
Frederick Taylor
Friedrich August Von Hayek
Philip Selznick
1865-1925, Frederick Taylor
Os princípios da Administração Científica ignoravam o
potencial intelectual do homem, mas abriu as portas
para que outros modelos de Administração fossem
sugeridos. A Administração tornou-se, então, um
campo fértil para o surgimento de novas e grandes
idéias, todas voltadas para o mesmo objetivo: tornar
as empresas competitivas e necessariamente lucrativas.
Taylor foi o primeiro a sugerir que todo conhecimento
pode ser explicitado.
Economia
Alfred Marshall
Edith Penrose
1842-1924, Alfred Marshall
“O conhecimento é .....o mais importante dos fatores de
produção, pois permite que a natureza seja subjugada e
forçada a satisfazer necessidades individuais”. A
clássica frase de Marshall - “os segredos das empresas
deixem de ser segredos e acabem pairando no ar, de modo
que até as crianças possam aprender inconscientemente” -
destaca a necessidade da facilitação do processo de
circulação e compartilhamento de informações no
interior das empresas por meio de canais próprios de
comunicação ou fontes especializadas, a fim de provocar um
transbordamento de conhecimento.
1912-1995, Edith Penrose
O conhecimento empresarial determina os limites na
capacidade de gestão e na capacidade de aproveitamento
pleno dos serviços que podem oferecer. Ao passo que os
recursos tangíveis necessários aos negócios se adquirem no
mercado, o conhecimento necessário para o controle, gestão e
crescimento são gerados no interior da empresa e portanto
estabelecem a velocidade de crescimento.
Distingue crescimento interno da empresa, gerado pela
melhora do conhecimento empresarial na gestão e
aproveitamento de recursos e crescimento externo, gerado
pela aquisição de recursos externos. Esses últimos, no
entanto, requerem tempo para serem plenamente utilizados já
que necessitam ser incorporados ao conhecimento interno.
Economia do Conhecimento
Fritz Machlup
1902-1983, Fritz Machlup
Em 1962 reconheceu uma Economia do Conhecimento procurando medir
sua produção por meio de um estudo envolvendo evidências empíricas
lastreadas nos modelos teóricos de economia, de que existia uma nova
categoria econômica de riqueza, que se sobressaía dos segmentos
tradicionais da economia até então conhecidos.
Identifica uma elevada participação, no PIB norte-americano, de um novo
segmento, que denominou de “indústria do conhecimento”. É este economista
quem inicialmente fornece uma contribuição singular na ligação da
informação e do conhecimento com a economia e alerta amplamente de que a
informação já estava consolidada como processo no modo de produção
capitalista.
É atribuído a ele haver empregado pela primeira vez a marca Sociedade da
Informação em 1962, no seu livro A produção e distribuição do
conhecimento nos Estados Unidos, onde avaliava as modalidades trabalhistas
nos Estados Unidos e concluía que era maior o número de empregos que
manejam informação que os que desenvolviam um esforço físico.
1966, Michael Polanyi
É atribuído a esse filósofo da ciência e físico-químico e a
distinção entre Conhecimento Tácito e Conhecimento
Explícito. Um texto clássico de sua autoria, The Tacit
Dimension, publicado originalmente em 1966,, é um marco
para a conceituação do que vem a ser o conhecimento tácito
Polanyi, M. The tacit dimension. London : Routledge e Kegan
Paul, 1966.
Polanyi, M. Personal knowledge: towards a post-critical
philosophy. Londres: Routledge & kegan Paul
1989, Henry Mitzenberg
Seus trabalhos destacam o papel do aprendizado
individual no processo de tomada de decisão
gerencial.
Mintzberg, H. You can’t create a leader in a classroom.
Fast Company, 2000.
1996, Knowledge Transfer International
Estratégia que transforma o capital intelectual de uma
organização - tanto a informação registrada quanto as
competências de seus empregados - em maior
produtividade, novos valores e aumento de competitividade.
Ensina as organizações - do decisor ao empregado - a
produzir e otimizar habilidades como uma entidade coletiva.
1996, Betty-Ann Mackintosh
Processo de desenvolver, aplicar, avaliar, transformar,
transferir, atualizar e preservar o conhecimento.
Macintosh, Ann. Position Paper on Knowledge Asset
Management. Artificial Intelligence Applications
Institute, University of Edinburgh, Scotland, 1996.
1996, Gordon Petrash
Disponibilização do conhecimento certo para as pessoas
certas, no momento certo, de modo que estas possam
tomar as melhores decisões para a organização.
Petrash, Gordon. Managing knowledge assets for value.
Knowledge-Based Leadership Conference. Linkage, Inc.
Boston. October, 1996.
1997, Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi
Modelo de criação de conhecimento baseado no círculo
virtuoso da interação entre conhecimento tácito e explícito.
Identificaram quatro modos de conversão entre conhecimento
tácito e explícito. O processo de externalização é a
transformação do conhecimento tácito em explícito. A
internalização é o processo inverso. Já a combinação é o
processo de interação entre conhecimentos explícitos para
geração de novos conhecimentos. Por sua vez, a socialização é
a interação entre conhecimentos tácitos.
1997, J. Bair ; E. Stear
Disciplina que promove uma abordagem integrada para
identificar, capturar, recuperar e avaliar os ativos
informacionais da empresa. Esses ativos de informação
podem incluir bancos de dados, documentos, políticas,
procedimentos, bem como o conhecimento não capturado,
tácito e próprio de cada empregado.
Information management is not knowledge management.
GartnerGroup Research Note. 1997.
1997, J. Hibbard
Processo de busca e organização da expertise coletiva
da organização, em qualquer lugar em que se encontre,
e de sua distribuição para onde houver o maior retorno.
“Knowing what we know”, Information Week , 1997.
1997, Verna Allee
A facilitação do processo de priorizar, usar, compartilhar,
aplicar, criar, mapear, comunicar, organizar, indexar,
renovar, distribuir, codificar, adquirir e armazenar o
conhecimento para melhorar o desempenho organizacional.
Verna Allee. The Knowledge Evolution: Expanding
Organizational Intelligence Boston: Butterworth-
Heinemann, 1997.
1998, Ross Dawson
Deve incluir duas estratégias relevantes, que podemos chamar de
coleção e conexão. Na primeira, o conhecimento das pessoas pode
ser codificado em documentos, modelos e software, para que outras
pessoas possam usá-lo. Na segunda, as pessoas podem ser
conectadas diretamente a outras com experiência relevante, para
que este conhecimento possa ser aplicado a um problema
específico. Living Networks. In: Knowledge Management Glossary, 1998.
1998, World Bank
Modo mais orgânico e holístico de entender e explorar o papel do
conhecimento nos processos de gerenciar e executar o trabalho, e
um guia autêntico para que indivíduos e organizações encarem o
ambiente cada vez mais complexo e mutante da economia
moderna.
What is knowledge management? A background
document to the World Development Report.
1998, Tom Davenport e Larry Prusak
Experiências, valores, informação e opiniões de
especialistas que permitem a avaliação e incorporação
de novas experiência e informação. Nas organizações,
muitas vezes não está contido apenas nos documentos e
repositórios, mas também nas rotinas organizacionais,
processos, práticas e normas.
1998, Karl-Erik Sveiby,
Arte de criar valor a partir dos bens intangíveis de uma
organização.
Sveiby, Karl Erik. A nova riqueza das organizações:
gerenciando e avaliando patrimônios de conhecimento.
Rio de Janeiro: Campus, 1998.
1999, APQC (American Productivity and Quality Center)
Processo sistemático de conectar pessoas com pessoas, e pessoas
com o conhecimento para elas agirem eficazmente e criar novo
conhecimento. As iniciativas de gestão do conhecimento visam
melhorar o desempenho de uma organização e das pessoas que
nela trabalham, por meio da identificação, captura, validação e
transferência de conhecimento. O objetivo não é simplesmente
compartilhar conhecimento, embora este seja um subproduto
valioso do processo.
1999, Peter Drucker
Aquisição sistemática e objetiva de informação e sua aplicação,
como o novo fundamento para o trabalho, a produtividade e
desenvolvimento mundial. É o dado revestido de relevância e
propósito.
É o requisito necessário para a transformação de dados em
informação.
“Os grandes ganhos de produtividade, daqui para frente,
advirão das melhorias na gestão do conhecimento”
1999, Gartner Group
É uma disciplina que promove, com visão integrada, o
gerenciamento e o compartilhamento de todo o ativo de
informação possuído pela empresa. Esta informação pode
estar em um banco de dados, documentos, procedimentos,
bem como em pessoas, através de suas experiências e
habilidades.
Gartner Group's Knowledge Management Glossary
2001, Timothy Powell
Forma integrada e estruturada de gerenciar o capital
intelectual da uma organização. Apresenta o conceito de
cadeia de valor do conhecimento
2003, OCDE
Ampla coleção de práticas organizacionais relacionadas à geração, captura, disseminação de know-how e para promover o compartilhamento do conhecimento na organização, e com o mundo exterior. Inclui:
Mudanças organizacionais
descentralização de autoridade,
desburocratização de unidades gerenciais,
uso tecnologias de informação e comunicação
2003, OCDE
Ampla coleção de práticas organizacionais relacionadas à geração, captura, disseminação de know-how e para promover o compartilhamento do conhecimento na organização, e com o mundo exterior. Inclui:
Desenvolvimento de pessoas
práticas de “mentoring” e treinamento
2003, OCDE
Ampla coleção de práticas organizacionais relacionadas à geração, captura, disseminação de know-how e para promover o compartilhamento do conhecimento na organização, e com o mundo exterior. Inclui:
Transferência de competências
banco de dados das competências das equipes,
boas práticas de trabalho
2003, Ipea
No âmbito das políticas de governo eletrônico, é um conjunto de processos sistematizados, articulados e intencionais, capazes de incrementar a habilidade dos gestores públicos em criar, coletar, organizar, transferir e compartilhar informações e conhecimentos estratégicos que podem servir para a tomada de decisões, para a gestão de políticas públicas e para inclusão do cidadão como produtor de conhecimento coletivo.
O conceito de gestão do conhecimento refere-se ao processo que uma organização adota para gerenciar seus ativos intelectuais. GC implica a adoção de um enfoque integrado para gerenciar:
2003, Ipea
Os processos de criação, absorção, organização, acesso e uso da informação codificada e do conhecimento tácito;
Conteúdo das informações organizacionais de diversas fontes internas e externas, como documentos, bancos de dados, normas, procedimentos, etc;
A base tecnológica e funcional que serve de suporte aos dois ítens acima, incluindo a automação da gestão da informação, ferramentas de captura, difusão e colaboração, e automação de processos;
A extensão ou alcance do processo de GC na estrutura organizacional, que pode se limitar a aplicações pontuais ou abranger uma variedade de competências da empresa e de parceiras interligadas a ela.
2005,Tom Wilson
Aplicação de princípios administrativos à aquisição,
organização controle, disseminação e uso da informação para a
operacionalização efetiva de organizações de todos os tipos.
The nonsense of knowledge management, revisited, In:
Elena Macevičiūtė and T.D. Wilson, eds., Introducing
information management: an Information Research
reader. London: Facet Publishing. 2005.
Sociedade do Conhecimento
Daniel Bell
Alvin Toffler
Charles Handy
Peter Drucker
Economia Digital
Dan Tapscott
• Capital Intelectual e Ativos Intangíveis
Organizações de Aprendizagem
Peter Senge
C.K. Prahalad e Gary Hamel
Práticas de Gestão do Conhecimento
Comunidades de prática / Comunidades de
conhecimento
Grupos informais e interdisciplinares de pessoas unidas
em torno de um interesse comum. As comunidades são
auto-organizadas de modo a permitir a colaboração de
pessoas internas ou externas à organização; propiciam
o veículo e o contexto para facilitar a transferência de
melhores práticas e o acesso a especialistas, bem como
a reutilização de modelos, do conhecimento e das lições
aprendidas.
Benchmarking interno e externo
Busca sistemática das melhores referências
para comparação aos processos, produtos e
serviços da Organização.
Melhores Práticas (Best Practices)
Difusão de melhores práticas, que podem ser
definidas como um procedimento validado
para a realização de uma tarefa ou solução de
um problema. Inclui o contexto onde pode ser
aplicado. São documentadas através de
bancos de dados, manuais ou diretrizes.
Fóruns (presenciais e virtuais) / Listas de
discussão
Espaços para discutir, homogeneizar e
compartilhar informações, idéias e
experiências que contribuirão para o
desenvolvimento de competências e para o
aperfeiçoamento de processos e atividades da
organização.
Mapeamento ou Auditoria do Conhecimento
Registro do conhecimento organizacional
sobre processos, produtos, serviços e
relacionamento com os clientes. Inclui a
elaboração de mapas ou árvores de
conhecimento, descrevendo fluxos e
relacionamentos de indivíduos, grupos ou a
organização como um todo.
Ferramentas de colaboração como portais, intranets e extranets
Portal ou outros sistemas informatizados que capturam e
difundem conhecimento e experiência entre trabalhadores /
departamentos. Um portal é um espaço web de integração dos
sistemas corporativos, com segurança e privacidade dos dados.
O portal pode constituir-se em um verdadeiro ambiente de
trabalho e repositório de conhecimento para a Organização e
seus colaboradores, propiciando acesso a todas as informações
e aplicações relevantes, e também como plataforma para
comunidades de prática, redes de conhecimento e melhores
práticas. Nos estágios mais avançados permite customização e
personalização da interface para cada um dos funcionários.
Sistema de gestão por competências
Estratégia de gestão baseada nas competências requeridas para o
exercício das atividades de determinado posto de trabalho e
remuneração pelo conjunto de competências efetivamente
exercidas. As práticas nesta área visam determinar as competências
essenciais à organização, avaliar a capacitação interna com relação
aos domínios correspondentes a essas competências, e definir os
conhecimentos e habilidades que são necessários para superar as
deficiências existentes com relação ao nível desejado para a
organização. Podem incluir o mapeamento dos processos-chave, das
competências essenciais associadas a eles, das atribuições,
atividades e habilidades existentes e necessárias, e das medidas
para superar as deficiências.
Banco de competências individuais / Banco de Talentos / Páginas
Amarelas
Repositório de informações sobre a capacidade técnica,
científica, artística e cultural das pessoas. A forma mais
simples é uma lista online do pessoal, contendo um perfil
da experiência e áreas de especialidade de cada usuário. O
perfil pode ser limitado ao conhecimento obtido por meio
do ensino formal e eventos de treinamento e
aperfeiçoamento reconhecidos pela Instituição, ou pode
mapear de forma mais ampla a competência dos
funcionários, incluindo informações sobre conhecimento
tácito, experiências e habilidades negociais e processuais
Banco de competências organizacionais
Repositório de informações sobre a localização de
conhecimentos na Organização, incluindo fontes
de consulta e também as pessoas ou equipes
detentoras de determinado conhecimento.
Memória organizacional/Lições aprendidas/Banco de
Conhecimentos
Registro do conhecimento organizacional sobre processos,
produtos, serviços e relacionamento com os clientes. As lições
aprendidas são relatos de experiências onde se registra o que
aconteceu, o que se esperava que acontecesse, a análise das
causas das diferenças e o que foi aprendido durante o
processo. A gestão de conteúdo mantém atualizadas as
informações, idéias, experiências, lições aprendidas e
melhores práticas documentadas na Base de Conhecimentos.
Sistemas de inteligência organizacional /
empresarial / Inteligência competitiva Transformação de dados em inteligência, com o objetivo
de apoiar a tomada de decisão. Visam extrair
inteligência de informações, por meio da captura e
conversão das informações em diversos formatos, e a
extração do conhecimento a partir da informação. O
conhecimento obtido de fontes internas ou externas,
formais ou informais, é formalizado, documentado e
armazenado para facilitar o seu acesso.
Educação Corporativa
Processos de educação continuada
estabelecidos com vistas à atualização do
pessoal de maneira uniforme em todas as
Áreas da Organização. Pode ser
implementada sob a forma de universidade
corporativa, sistemas de ensino à distância,
etc.
Gestão do Capital Intelectual / Gestão dos Ativos
Intangíveis
Os ativos intangíveis são recursos disponíveis no
ambiente institucional, de difícil qualificação e
mensuração, mas que contribuem para os seus
processos produtivos e sociais. A prática pode incluir
Mapeamento dos ativos organizacionais intangíveis;
gestão do capital humano; gestão do capital do cliente;
política de propriedade intelectual
Narrativas
Técnicas utilizadas em ambientes de gestão
do conhecimento para descrever assuntos
complicados, expor situações e/ou comunicar
lições aprendidas, ou ainda interpretar
mudanças culturais. São relatos
retrospectivos de pessoal envolvido nos
eventos ocorridos.
Sistemas de workflow
Controle da qualidade da informação apoiado pela
automação do fluxo ou trâmite de documentos.
Workflow é o termo utilizado para descrever a
automação de sistemas e processos de controle
interno, implantada para simplificar e agilizar os
negócios. É utilizado para controle de documentos e
revisões, requisições de pagamentos, estatísticas de
desempenho de funcionários, etc.
Gestão de Conteúdo
Representação dos processos de seleção,
captura, classificação, indexação, registro e
depuração de informações. Tipicamente envolve
pesquisa contínua dos conteúdos dispostos em
instrumentos, como bases de dados, árvores de
conhecimento, redes humanas, etc.
Gestão Eletrônica de Documentos (GED)
Prática de gestão que implica adoção de
aplicativos informatizados de controle de
emissão, edição e acompanhamento da
tramitação, distribuição, arquivamento e
descarte de documentos.
Data Warehouse
Tecnologia de rastreamento de dados com
arquitetura hierarquizada disposta em bases
relacionais, permitindo versatilidade na
manipulação de grandes massas de dados.
Data mining
Os mineradores de dados são instrumentos
com alta capacidade de associação de termos,
permitindo-lhes “garimpar” assuntos ou temas
específicos.
Customer Relationship Management (CRM) O Gerenciamento do Relacionamento com os Clientes pode ser
entendido como o sistema, suportado por Tecnologias da
Informação, que permite o contínuo e efetivo contato com os
clientes/consumidores de uma organização, facilitando e agilizando
o tratamento das demandas apresentadas por esses
clientes/consumidores e a geração de informação estratégica para a
empresa. O canais de comunicação estabelecidos envolvem o uso de
correspondência (correio tradicional), e-mail (correio eletrônico),
telefone (geralmente congregado em call centers), fac-símile,
contato pessoal, notas na imprensa e outros. Em função de sua
importância e crescimento acelerado, vale destacar os call centers.
Balanced Scorecard (BSC)
É uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de
Desempenho, ou ainda Cenário Balanceado. Foi desenvolvido por
Kaplan e Norton em 1992 como resultado das necessidades de captar
toda a complexidade da performance na organização e tem sido ampla
e crescentemente utilizado em empresas e organizações. Entre suas
contribuições estão a composição e a visualização de medidas de
performance que reflitam a estratégia de negócios da empresa. O BSC
deve levar à criação de uma rede de indicadores de desempenho que
deve atingir todos os níveis organizacionais, tornando-se, assim, uma
ferramenta para comunicar e promover o comprometimento geral com
a estratégia da corporação. Este método resume em um único
documento, indicadores de performance em quatro perspectivas:
financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.
Decision Support System (DSS) Sistemas de apoio à decisão é uma classe de Sistemas de Informação ou
Sistemas baseados em Conhecimento. Refere-se simplesmente a um
modelo genérico de tomada de decisão que analisa um grande número
de variáveis para que seja possível o posicionamento a uma determinada
questão. O termo sistema de apoio à decisão tem sido utilizado de
diferentes formas (após a década de 80) e tem recebido diferentes
definições de acordo com o ponto de vista de cada autor.
De um modo geral é “um sistema computacional que auxilia o processo
de tomada de decisão” ou “um sistema interativo, flexível e adaptável
sistema de informação, especialmente desenvolvido para apoiar a
solução de um problema gerencial não estruturado para aperfeiçoar a
tomada de decisão.
Enterprise Resource Planning (ERP)
Os ERPs em termos gerais, são uma plataforma de
software desenvolvida para integrar os diversos
departamentos de uma empresa, possibilitando a
automação e armazenamento de todas as
informações de negócios. É a chave para a
automação de processos empresariais. Ajuda a
controlar o dia-a-dia da sua organização, seja no
chão-de-fábrica ou na mesa da diretoria.
Key Performance Indicators (KPI) São indicadores de performance determinados pela empresa,
áreas e gestores que serão analisados e medidos durante o ano e baseado no percentual de atingimento destes indicadores. A metodologia KPI teve origem nos prêmios de qualidade nos Estados Unidos (Malcom Baldridge Award) e do Japão (Deming Award).
Ao pregar a gestão baseada em fatos e dados e a orientação dos processos internos da organização para a satisfação dos clientes finais, a Gestão pela Qualidade Total (Total Quality Management -TQM ) deu grande impulso à utilização de indicadores de desempenho não financeiros.
Mentoring
Modalidade de gestão do desempenho na
qual um expert participante (mentor) modela
as competências de um indivíduo ou grupo,
observa e analisa o desempenho, e
retroalimenta a execução das atividades do
indivíduo ou grupo.
Coaching
Similar ao mentoring, mas o treinador não
participa da execução das atividades. Faz
parte de processo planejado de orientação,
apoio, diálogo e acompanhamento, alinhado
às diretrizes estratégicas.