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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE GESTÃO DE
QUALIDADE NA MICROEMPRESA
Orientador:
Prof. Carlos Cereja
Rio de Janeiro
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE GESTÃO DE
QUALIDADE NA MICROEMPRESA
Apresentação de monografia ao Instituto à AVM
Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção
do grau de especialista em Gestão de Recursos
Humanos.
Por: Sergio Francisco dos Santos
3
AGRADECIMENTOS
A Deus primeiramente,
Aos meus familiares e amigos
4
RESUMO
Esta pesquisa abordará o tema “Treinamento e desenvolvimento de gestão de
qualidade na microempresa. Tem como objetivo analisar os processos de gestão de
pessoas aplicados a microempresa, identificando às principais dificuldades e os
benefícios gerados a organização. Atualmente as micro e pequenas empresas possuem
grande representatividade no contexto nacional, visando também o crescimento no
mercado, é muito importante que se tenha um plano de treinamento e desenvolvimento
para qualificar a mão-de-obra desta pequena empresa. Entretanto, as atividades nas
pequenas empresas, são exercidas de forma cumulativa por poucas pessoas, desta
forma, importante se estabelecer um planejamento específico para que se alcance o
objetivo proposto do treinamento.
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METODOLOGIA
Para a realização desta pesquisa utilizou-se o método bibliográfico. A presente
pesquisa foi desenvolvida através de material já elaborado, com base em livros,
artigos científicos e material obtido pelas aulas ministradas.
Segundo Cervo et al. (2007, p.60), a pesquisa bibliográfica procura conhecer e
analisar as contribuições científicas e culturais do passado existente sobre um
determinado assunto, e pode ser realizada independentemente ou como parte da
pesquisa descritiva. Procura resolver problemas através do referencial teórico e
publicações em artigos.
Desta forma, todo o material obtido, ou seja, o levantamento de dados de toda
a bibliografia já publicada, foram selecionados cuidadosamente e assim explorados
com a matéria mais relevante para o desenvolvimento do estudo.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 7
CAPÍTULO I
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA DO TEMA PROPOSTO 11
CAPÍTULO II
INVESTIMENTO EM CAPITAL HUMANO 17
CAPÍTULO III
PLANEJAMENTO PARA A REALIZAÇÃO DO TREINAMENTO 25
CONCLUSÃO 36
REFERÊNCIAS 39
ÍNDICE 41
7
INTRODUÇÃO
A presente pesquisa vislumbrará o tema “Treinamento e desenvolvimento: A
importância nas organizações como ferramenta estratégica, Trata-se de um
processo de grande importância para as organizações em se obter maiores
resultados na prestação de serviços, afim de realizar o seu serviço com o melhor
conhecimento possível.
Tendo em vista a simplicidade da atividade (microempresa), bem como os
recursos financeiros, quais seriam as principais ações mais viáveis para estabelecer
o treinamento e desenvolvimento do funcionário desta organização?
Na verdade, profissionais bem treinados e mais qualificados, significam uma
estratégia competitiva neste mundo globalizado, em que cada vez mais apresenta
uma disputa acirrada.
O objetivo saber como se desenvolvem as práticas de recursos humanos e a
função treinamento e desenvolvimento na pequena empresa como meio de manter
os funcionários atualizados e qualificados em suas funções.
Sendo assim, as organizações devem priorizar o investimento em recursos
humanos, pois com as ferramenta do treinamento, as empresas se desenvolvem e
crescem, se mantendo sólida no mercado.
É importante salientar que, o treinamento é um processo de assimilação
cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidades
ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no
trabalho.
Os objetivos do treinamento, cita dois importantes objetivos: os objetivos
específicos – são os que trazem a qualificação do profissional e a oportunidade de
elevar os seus conhecimentos e de estarem sempre atualizados às inovações
dentro das suas atividades. Os objetivos específicos devem ser realizados em
treinamentos claros e precisos de acordo com a necessidade estabelecida.
O treinamento e o desenvolvimento podem trazer uma contribuição
estratégica para a organização partindo das seguintes ações:implementar nova s
políticas, implementar estratégias e efetivar mudanças.
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O treinamento traz benefícios para a empresa e para o indivíduo, a partir do
momento que passa a adquirir novas habilidades conceitos e atitudes, ambos só
tem a ganhar, assim como também os consumidores fornecedores e clientes,
contudo não sendo diferente para a microempresa.
A opção por uma outra configuração das ações de desenvolvimento está
intimamente relacionada com a visão da contribuição do trabalhador para o êxito
competitivo da empresa.
O treinamento muitas vezes é a única saída para empresas que estão
passando por dificuldades e prestes a deixar de existir, visto que as pessoas têm
um papel muito importante, seja na comunicação empresarial, tanto para execução
das tarefas e a responsabilidade de vender os serviços, ou seja, as organizações
dependem de pessoas para existir, sem pessoas não existe produção e nem
lucros, e pessoas insatisfeitas não produzem.
O treinamento e o desenvolvimento geram mudanças no comportamento de
toda a empresa, visto que as atitudes e desempenhos passados se confrontam com
o atual e que vão facilitar a alcançar as metas esperadas pela organização, e a
capacitação contínua leva ao aumento de desempenho e a excelência da jornada
das pessoas juntamente com a organização, deixando de lado o despreparo na
execução das tarefas em todos os níveis organizacionais que são corrigidos através
do T & D.
Com isto, há um investimento em “pessoas”, agregando conhecimento, que
retornará em bons resultados a organização, e que muitas das vezes é possível
mensurar este retorno, chamado de capital humano.
Faz-se necessária a existência de gastos com treinamentos e formação para
a obtenção de um retorno em forma de atitudes, pois quanto mais motivados e
interessados os colaboradores, mais se sentem parte da empresa. Nota-se aí uma
disposição desses colaboradores em participar, oferecer novas idéias e aprender
novas tarefas.
O capital humano é um recurso empresarial e deve ser considerado um ativo,
pois possui capacidade de gerar benefícios futuros para a empresa. As pessoas são
os únicos verdadeiros agentes na empresa, pois todos os ativos resultam de ações
humanas e pode-se dizer que a medida verdadeira da eficácia é a agilidade com
que uma empresa aumenta o seu capital humano.
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A excelência da produtividade visando atingir as metas e os melhores
resultados dependem da boa relação entre as pessoas, boa comunicação,
motivação e inspiração no ponto de vista organizacional e individual, portanto o T &
D envolve todas as dimensões, auxiliando o indivíduo e a organização a completar
todas as expectativas globais da empresa, com o treinamento realizado
adequadamente as equipes estarão preparadas para resolver todos os tipos de
problemas que venham a surgir na empresa.
Contudo, este treinamento e desenvolvimento apresenta-se viável a
microempresa, pois muito embora, o foco maior não seja de crescimento de cargos,
pois devido a estrutura organizacional, as limitações neste quesito não apresenta –
se como o principal aspecto motivacional para o funcionário, porém, o
desenvolvimento das tarefas, conhecimento e aprendizado contribui para o
desenvolvimento pessoal e profissional deste indivíduo, pois, importante ressaltar
que o treinamento tem a responsabilidade de atingir níveis de desempenho
estabelecidos pelas organizações, através da continuidade do seu desenvolvimento.
A justificativa desta pesquisa é pautada em três critérios: sua importância,
sua oportunidade e sua viabilidade. Primeiramente é importante devido a analisar o
conhecimento das barreiras enfrentadas pelas microempresas na gestão de seus
recursos humanos para efetiva aplicação de treinamento, haja vista ser este uma
ferramenta de grande importância para a sobrevivência e o ganho de
competitividade para a empresa.
Em segundo lugar o tema é oportuno, pois existe atualmente um número
expressivo de mulheres que consomem a bebida no período da gestação.
E finalmente, a pesquisa é viável, pois, já existem iniciativas que possibilitam
a obtenção de dados que possam ser consolidados e analisados gerando trabalhos
que possam ajudar a novos estudos e análises sobre o assunto.
As técnicas de pesquisas utilizadas, por sua vez, foram a bibliográfica, em
livros e artigos extraídos de fonte eletrônica, através da qual foram reveladas as
semelhanças e as oposições existentes entre os entendimentos formulados.
Em relação a estrutura, a pesquisa apresenta-se em três capítulos. O
primeiro capítulo uma breve definição, o segundo capitulo, trata-se sobre os
objetivos e importância do treinamento, e o terceiro capítulo sobre a avaliação do
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treinamento. A execução é a realização do projeto, ou seja, o momento em que se
concretizam as ações de treinamento e desenvolvimento,
11
CAPÍTULO I
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA DO TEMA PROPOSTO
1.1 O TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO DE PESSOAS
Para uma melhor compreensão do assunto, preliminarmente, importante
ressaltar conceitos e entendimento, sobre a definição de treinamento.
O treinamento é a atividade responsável, que tem por objetivo à
transmissão um crescimento de conhecimentos, se dedicando a suprir deficiências,
desenvolver habilidades e estimular, visando um crescimento no aspecto
profissional, para se obter uma mão-de-obra cada vez mais preparada para
superar desafios, exigidos no mercado.
Segundo Chiavenato (1999, p. 295) “O treinamento é orientado para o
presente [...] e o desenvolvimento de pessoas para cargos a serem ocupados
futuramente [...]”. Sabe-se que a principal estratégia para a realização do
treinamento é a estrutura preparada e desenvolvida pela organização. Pois este
processo deve estar equilibrado em uma linha de realizações.
De acordo com Chiavenato (1999, p. 297) “O treinamento é um processo
cíclico e contínuo composto de quatro etapas: diagnóstico, desenho, implementação
e avaliação”.
O importante é lembrar que o treinamento tem a responsabilidade de atingir
níveis de desempenho estabelecidos pelas organizações, através da continuidade
do seu desenvolvimento.
Robbins (2002, p. 241) comenta que: “O treinamento pode ser muito
importante no resultado da empresa”. Entende-se que o treinamento deve incentivar
ao funcionário a se autodesenvolver, a buscar o seu próprio meio de reciclagem.
De acordo com Chiavenato (1999, p. 294) “O treinamento é uma maneira
eficaz de delegar valor às pessoas, à organização e aos clientes. Ele enriquece o
patrimônio humano das organizações”. É importante lembrar que existe uma
diferença entre treinamento e desenvolvimento das pessoas. Entende-se que o
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treinamento: tem a finalidade de melhorar as habilidades do profissional no
desempenho de suas funções.
Já para Minicucci (1995, p. 182) “O treinamento pode ser considerado um
esforço planejado, organizado, especialmente projetado para auxiliar os indivíduos a
desenvolverem suas capacidades”.
Entre os objetivos do treinamento, Marras (2001 p. 147) cita dois importantes
objetivos: os objetivos específicos – são os que trazem a qualificação do profissional
e a oportunidade de elevar os seus conhecimentos e de estarem sempre
atualizados às inovações dentro das suas atividades. Os objetivos específicos
devem ser realizados em treinamentos claros e precisos de acordo com a
necessidade estabelecida.
1.2 BUSCANDO A QUALIDADE TOTAL DOS COLABORADORES PARA A
ORGANIZAÇÃO
O conceito de Qualidade foi primeiramente associado à definição de
conformidade às especificações. Posteriormente o conceito evoluiu para a visão de
Satisfação do Cliente. Não há de se olvidar que a satisfação do cliente não é
resultado apenas e tão somente do grau de conformidade com as especificações
técnicas mas também de fatores como prazo e pontualidade de entrega, condições
de pagamento, atendimento pré e pós-venda, flexibilidade, etc...
Paralelamente a esta evolução do conceito de Qualidade, surgiu a visão de
que o mesmo era fundamental no posicionamento estratégico da empresa perante o
Mercado. Pouco tempo depois percebeu-se que o planejamento estratégico da
empresa enfatizando a Qualidade não era suficiente para seu sucesso. O conceito
de satisfação do cliente foi então extendido para outras entidades envolvidas com
as atividades da Empresa.
Nos entendimentos de Edson Paladini1:
1 PALADINI, Edson Pacheco, Gestão Estratégica da Qualidade, Princípios, Métodos E Processos, ED Atlas, São
Paulo 2008, p.21.
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"...organizações e pessoas costumam investir, constantemente, em conceitos da qualidade que chamam de modernos, novos, atuais ou contemporâneos Generalizando, são definidos, por organizações e pessoas, conceitos da qualidade que elas consideram como inovadoras, ou seja, diferenciados pela sua aderência ao momento presente ou até por estarem "à frente de seu tempo". Simultaneamente, organizações e pessoas vão descartando conceitos da qualidade que consideram velhos, obsoletos, ultrapassados, inadequados ao instante que elas vivem ou ao contexto em que estão inseridas." “.(Paladini, Gestão Estratégica da Qualidade Princípios, Métodos e Processos, p. 2)
Já nos entendimentos de Vicente Falconi2 entende:
O Controle de Qualidade Total é um sistema administrativo aperfeiçoado no Japão, a partir de idéias americanas ali introduzidas logo após a Segunda Guerra Mundial. Este sistema é conhecido no Japão pela sigla TQC ("Total Quality Control"), sendo que em outros países os japoneses preferem utilizar a sigla CWQC ("Company Wide Quality Control") para diferencia-lo do sistema TQC pregado pelo Dr. Armand Feigenbaum. O TQC, como praticado no Japão, é baseado na participação de todos os setores da empresa e de todos os empregados no estudo e condução do controle de qualidade."
De fato, existem vários conceitos, porém o objetivo primordial é a busca de
aplicar eficazmente o sistema de gestão de qualidade. Esse que permite o
estabelecimento de melhoria dos objetivos e metas, cuja evolução é á controlada
periodicamente com gestão presencial em relação aos processos e pessoas. Esse
compromisso de melhoria resultará no aumento da satisfação dos clientes e
colaboradores.
Entretanto, o pleno domínio e controle do processo de produção da empresa,
a eficiência na utilização dos recursos humanos, materiais e financeiros, e a eficácia
no alcance dos objetivos, são os resultados esperados com a implantação da
Qualidade Total, resultados que garantem a satisfação dos clientes e a perenidade
da empresa, além de viabilizar a Governança Corporativa, ponto de convergência
entre os interesses dos proprietários e as decisões dos gestores do negócio.
Importante destacar os princípios basilares da Qualidade Total, o que servem
como alicerces para o desenvolvimento do plano.
2 CAMPOS, Vicente Falconi, TQC Controle da Qualidade Total no Estilo Japonês, INDG TECS, Belo Horizonte, 1999, p.108.
14
Convém ressaltar um dos mais importantes, que é o da organização
totalmente voltada para o cliente. Nos círculos pessoal, profissional e social, a
identificação de quem são os clientes. A qualidade de nossos relacionamentos terá
muito a ganhar, se dermos mais atenção às pessoas próximas, procurando entender
o que elas necessitam, para proporcionarmos a cada uma segundo suas reais
necessidades.
Ainda neste sentido, temos o comprometimento de todos no esforço pela
satisfação total do cliente. O esforço em busca do aperfeiçoamento tem que ser
contínuo, sem prazo para terminar.A qualidade em nossa vida é projeto para a vida
toda. Mudanças de hábito provisórias não trazem soluções definitivas.
Isto posto, esses os três princípios ora mencionados podem ser desdobrados
em dez. Senão vejamos:
Total satisfação dos clientes: Buscar a satisfação dos outros é caminho para a felicidade.Gerência participativa: Compartilhar nossas decisões com as pessoas que serão afetadas por elas. Por outro lado, não nos convém entregar a outras pessoas o direcionamento de nossa vida. Gerência de processos: Planejando e organizando melhor nossas atividades, obteremos melhores resultados. Delegação: Ninguém consegue fazer tudo sozinho, nem cuidar de todos os detalhes. Confiar alguns aspectos de nossa rotina às pessoas certas, permite que nos concentremos naquilo que de melhor podemos fazer. Disseminação de informações: Precisamos estar informados e permitir que os outros também estejam. Dar e receber feedback deve ser um exercício cotidiano. Desenvolvimento de RH: Especialmente o nosso próprio desenvolvimento. Se pretendemos crescer, precisamos nos capacitar para isso. Além do mais, vivendo num ambiente em mudança, é vital buscarmos novos conhecimentos. Constância de propósitos: Este é para os heróis da madrugada. Aqueles que prometem mudar tudo – começar um regime, reatar um relacionamento, iniciar um projeto – “amanhã cedo”. E quando acordam... Muitas boas idéias simplesmente não frutificam por falta de manutenção. Garantia da qualidade: Consistência, estabilidade, confiabilidade. Quando somos confiáveis, as portas se abrem. Aperfeiçoamento contínuo: O caminho da qualidade não é
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construído com grandes sacrifícios esporádicos, mas com esforço continuado em busca de melhoria. E é sempre bom lembrar que a nossa capacidade de aperfeiçoamento é ilimitada. Não-aceitação de erros: Erros não podem ser considerados normais, nem se deve fazer de conta que eles não existem. Acertar é humano. Fomos criados para o acerto e não para o erro.
1.3 OS FATORES DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A transferência de conceitos e ferramentas adotados pelas grandes
organizações é problemática, quando trata-se de pequenas empresas de setores
tradicionais. No país existe uma forte influência da corrente gerencialista americana,
inclusive nas práticas em recursos humanos.
Entretanto, a simples importação de práticas gerenciais advindas de modelos
de grandes empresas pode não ser eficaz em empresas brasileiras, sobretudo nas
PE’s com particularidades estruturais, culturais e políticas. Enquanto a literatura
relata que nas grandes empresas fala-se muito de conceitos globais em
modernização de gestão de recursos humanos, embora ainda sejam idéias fora de
lugar na prática da maioria das empresas brasileiras (SOUZA, 1996; GAZETA
MERCANTIL 12 e 13/09/1998), quanto às pequenas empresas, muito pouco ou
nada se conhece a respeito das práticas de recursos humanos e da função
treinamento e desenvolvimento, questões que ganham maior atenção no contexto
atual, uma vez em que as empresas necessitam de trabalhadores cada vez mais
atualizados e qualificados para acompanharem o ritmo das mudanças que ocorrem.
Durante vários anos, o “ser grande” e o “crescimento das empresas” como
única alternativa realmente válida, foi o permanente pensamento e valor estratégico
dos “experts” em administração. Há não muito tempo esses valores ruíram, quando
as empresas começaram a tomar as últimas e mais radicais medidas a fim de se
tornarem mais adaptáveis e flexíveis: dowsizing, reestruturação e reengenharia.
Nesta nova realidade, o “ser grande” não é mais o melhor e, crescer não é sempre
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adequado para todas as empresas, a exemplo das economias alemã e italiana que
são baseadas em empresas pequenas e médias que, empreendedoras, dominam
micronichos globais e que são robustas e poderosas (GONÇALVES, 1998).
Atualmente, as pequenas empresas vêm assumindo um papel de importância
crescente na economia mundial. No Brasil, as pequenas e micro empresas
representam importante segmento da economia, pois respondem pela maior parte
dos empregos existentes no país; estima-se que só elas são responsáveis por 70%
da força de trabalho e 21% do PIB nacional. Possuem marcante presença em
diferentes cadeias produtivas, na forma de fornecedores de grandes empresas
responsáveis pela produção de bens intermediários e finais, destinados em boa
parte ao mercado externo (KRUGLIANSKAS, 1994).
A transferência de conceitos e ferramentas adotados pelas grandes
organizações é problemática, quando trata-se de pequenas empresas de setores
tradicionais. No país existe uma forte influência da corrente gerencialista americana,
inclusive nas práticas em recursos humanos.
Entretanto, a simples importação de práticas gerenciais advindas de modelos
de grandes empresas pode não ser eficaz em empresas brasileiras, sobretudo nas
PE’s com particularidades estruturais, culturais e políticas. Enquanto a literatura
relata que nas grandes empresas fala-se muito de conceitos globais em
modernização de gestão de recursos humanos, embora ainda sejam idéias fora de
lugar na prática da maioria das empresas brasileiras (SOUZA, 1996; GAZETA
MERCANTIL 12 e 13/09/1998), quanto às pequenas empresas, muito pouco ou
nada se conhece a respeito das práticas de recursos humanos e da função
treinamento e desenvolvimento, questões que ganham maior atenção no contexto
atual, uma vez em que as empresas necessitam de trabalhadores cada vez mais
atualizados e qualificados para acompanharem o ritmo das mudanças que ocorrem.
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CAPÍTULO II
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
INVESTINDO EM CAPITAL HUMANO
2.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO
Em 1968, Peter Drucker (1998escreveu “Uma Era da Descontinuidade”i,
quando já percebia tendências que levariam ao que intitulou: A Sociedade do
Conhecimento. Naquela ocasião, Drucker (2002, p.59) apontou descontinuidades em
quatro áreas, que vale destacar:
“1. Estão surgindo tecnologias genuinamente novas. É quase
certo que elas criarão novas indústrias importantes e novos
tipos de grandes empresas e que tornarão, ao mesmo tempo,
obsoletas as grandes indústrias e empreendimentos atualmente
existentes. [...] As próximas décadas da tecnologia lembrarão,
mais provavelmente, as últimas décadas do século passado,
quando nascia uma grande indústria baseada em nova
tecnologia poucos anos após o aparecimento de outra, e não
farão lembrar a continuidade tecnológica e industrial dos últimos
cinqüenta anos.
2. Estamos diante de grandes mudanças na economia mundial.
[...] O mundo tornou-se, em outras palavras, um mercado, um
centro de compras global.
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3. A matriz política da vida social e econômica está mudando
celeremente. A sociedade e a nação de hoje são pluralistas.
4. Mas a mais importante das mudanças é a última. O
conhecimento, nestas últimas décadas, tornou-se o capital
principal, o centro de custo e o recurso crucial da economia.
Isso muda as forças produtivas e o trabalho; o ensino e o
aprendizado; e o significado do conhecimento e suas políticas.
Mas também cria o problema das responsabilidades dos novos
detentores do poder, os homens do conhecimento.”
As tendências percebidas por Drucker, em 1968, hoje são uma realidade. Isto
pode ser verificado por proeminentes autores especialistas no assunto, como Alvin
Toffler, Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi, Richard Crawford, Lester Thurow, James
Brian Quinn, Robert Reich, entre outros. Cada um a seu modo reconhece, denomina
e justifica a sociedade atual, assumindo o seu grande referencial: o conhecimento.
Nonaka & Takeuchiii justificam a importância do conhecimento para a
sociedade atual, citando Drucker:
“Na nova economia o conhecimento não é apenas um recurso, ao
lado dos tradicionais fatores de produção - trabalho, capital e terra -
mas sim o único recurso significativo atualmente. [...] o fato de o
conhecimento ter-se tornado o recurso, muito mais do que apenas um
recurso, é o que torna singular a nova sociedade.” Em outra obra,
Druckeriii reconhece o recurso do conhecimento como essencial e os
demais como restrições, pois sem terra, mão-de-obra e capital nem
mesmo o conhecimento pode produzir.
Segundo Fleury e Fleury (2004, p.33) para desenvolver competências em
uma organização é necessário percorrer o caminho da aprendizagem individual e
em grupo, aprende-se lendo, ouvindo, errando, aprende-se na prática, vivenciando a
situação, aprende-se observando, inúmeras são as formas de aprender e cada
pessoa se vê única nesse processo.
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A aprendizagem pode ser pensada como um processo de mudança,
provocados por estímulos diversos, mediado por emoções, que pode vir ou não se
manifestar em mudança no comportamento.
Na mesma linha de raciocínio, assim se expressa Toffler (2005, p.75):
O conhecimento passou de auxiliar do poder monetário e da força
física à sua própria essência e é por isso que a batalha pelo controle
do conhecimento e pelos meios de comunicação está se acirrando no
mundo inteiro. [...] o conhecimento é o substituto definitivo de outros
recursos.”
Referindo-se especificamente às mudanças que o novo recurso está impondo
às organizações, Quinn (1998, p.22) comenta:
“Com raras exceções, o poder econômico e produtivo de uma
moderna corporação está mais na capacidade de serviços intelectual
do que nos ativos tangíveis - terra, planta, equipamentos. Está no
valor do desenvolvimento do conhecimento baseado nos intangíveis,
como know-how de tecnologia, desenhos de produtos, marketing,
compreensão das necessidades dos clientes, criatividade pessoal e
inovação. [...] provavelmente três quartos do valor agregado a um
produto derivam do conhecimento previamente embutido nele.”
Para a devida compreensão do significado do recurso do conhecimento deve-
se fazer a distinção entre dois tipos de conhecimento apontados por Nonaka &
Takeuchiiv como: Conhecimento Explícito e Conhecimento Tácito. O primeiro consiste
no conhecimento adquirido formalmente nas academias, nos livros, periódicos etc. e
é empregado como sinônimo de informação; o segundo consiste no processo em que
o indivíduo, por meio dos conhecimentos adquiridos formalmente, mais a visão que
possui do mundo e que é impactada por seu sistema de crenças e valores e
experiências adquiridas, trabalha e utiliza a informação criando valor, ou seja:
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transformando seu conhecimento explícito em tecnologia, novos produtos e serviços,
sobressaindo-se de alguma forma.
No meio empresarial, o conhecimento explícito passa a ser utilizado como
base para o desenvolvimento de novas habilidades pois, sem estas, torna-se
improdutivo. Constata-se que o acesso ao ensino formal para obtenção do
conhecimento explícito não é mais diferencial, pois a oferta desses profissionais é
grande. As empresas percebem que podem, no mínimo, manter-se eficientes com
menos recursos físicos e mão-de-obra especializada. Além disso, passam a ser
valorizados atributos como criatividade e a versatilidade e não só a racionalidade.
Os avanços tecnológicos percebidos atualmente permeiam qualquer análise
sobre as mudanças nas estruturas organizacionais; mais especificamente, os
impulsos em ritmo acelerado nos sistemas de informação e de comunicação
verificados nas duas últimas décadas. A tecnologia da informação e das
telecomunicações possibilitou a globalização da economia. Esse novo cenário vem
alterando, sobremaneira, o ambiente externo às organizações em termos geográficos
e produtivos.
O mercado de massa se desintegrou na medida em que os clientes, mais
conscientes de suas necessidades e diante da diversidade de opções, passaram a
exigir produtos e serviços que atendessem às suas necessidades, diferentemente do
comportamento apresentado após a Segunda Guerra Mundial, quando a produção
em massa e padronizada tomou pulso para atender à escassez dos mais diversos
produtos à época.
Ao mesmo tempo, a concorrência aumentou sensivelmente na medida em que
produtos semelhantes são vendidos em diferentes mercados pelo mundo, facilitados
pelo término das barreiras comerciais e pela formação de blocos de comércio que
estabelecem bases competitivas distintas e, ainda, a diminuição do ciclo de vida dos
produtos, impelindo as empresas a desenvolverem e lançarem no mercado produtos
em tempo recorde.
Essa competição vem ameaçando as posições garantidas pelas empresas em
décadas passadas, tornando urgente a aplicação do conhecimento e de know-how
tecnológico para se adaptarem às exigências do novo mercado, da nova situação
econômica e, assim, sobreviverem.
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Considerando-se: uma força de trabalho avaliada pelo seu conhecimento, pelo
que ela pode contribuir para o resultado da empresa e o investimento associado ao
treinamento dessa força; o sistema de informação desenvolvido para viabilizar o
trabalho nas organizações globalizadas e o conseqüente investimento realizado em
softwares; a impreterível existência de uma marca que identifique a empresa num
mercado global; o investimento realizado no desenvolvimento de novas tecnologias e
o respectivo custo de patenteá-las; enfim, considerando-se todos os aspectos
intangíveis que hoje fazem parte do mundo empresarial, cujo gerenciamento tornou-
se indispensável para a continuidade das empresas, pode-se inferir que todos eles
agregam valor às empresas.
Deve-se considerar, ainda, que a automação da produção e o crescimento do
setor de prestação de serviços e de pesquisas alteram, radicalmente, a composição
dos custos dos produtos. Consequentemente, o sucesso das empresas estará
dependendo muito mais da administração dos recursos intelectuais do que da
coordenação física dos empregados que trabalham na produção.
E, a partir do século passado, na década de 30, o treinamento assumiu o
papel de atividade administrativa, tornando-se como diz Goss apud Malvezzi (1994,
p.18) “parte integral da estratégia empresarial”.
No final a década de 80 e início da década de 90, surge um novo
paradigma sob o conceito de Reengenharia, que defende a superação da divisão do
trabalho existente para implementar um modelo mais abrangente e completo.
Malvezzi, entende que:
“O processo de capacitação de um indivíduo tem por missão ensiná-
lo a pensar, a reelaborar constantemente seus significados e a
aprender a fazer autocrítica. Ele não só precisa saber e como fazer,
mas também o porquê do como fazer.” (MALVEZZI, 1994, p. 29).
A partir desta exigência de atualização contínua, aprendizagem
permanente, o ambiente organizacional requer o desenvolvimento de ações
voltadas às constantes capacitações de pessoas, visando torná-las mais eficazes
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naquilo que fazem. Portanto o treinamento e desenvolvimento auxiliam no processo
de atualização e aprendizagem. “Treinamento é o processo educacional, aplicada
de maneira sistemática e organizada pelo qual as pessoas aprendem
conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos”
(CHIAVENATO, 2003, p. 31).
Portanto treinar é educar, é ensinar, é mudar o comportamento, é fazer com
que as pessoas adquiram novos conhecimentos, novas habilidades, é ensiná-las a
mudar de atitudes.
Para melhor compreensão dos termos educação, treinamento e
desenvolvimento, bem como outros correlatos, Gil (2001, p. 122), define como:
Educação: é o processo de desenvolvimento da capacidade
física, intelectual e moral do ser humano visando sua melhor
integração individual e social. Pode-se, portanto, falar em
educação específica, em virtude das múltiplas dimensões humanas:
físicas, moral, social, cívica, sexual, artística, profissional, etc;
Formação profissional: é a que se volta para o mundo do
trabalho, uma das mais importantes entre todas essas dimensões.
Por envolver um vasto campo de atuação, as atividades que lhe são
relacionadas podem ser reunidas, dando origem a processos como
os de formação, treinamento e desenvolvimento profissional;
Formação: é o processo que visa proporcionar a qualificação
necessária para o desempenho de determinada atividade
profissional. Pode ocorrer em diferentes níveis, conforme a
qualificação requerida, por exemplo: profissões de nível médio e
profissões de nível superior. [...] Entretanto, nos tempos atuais
muitas são as empresas que proporcionam formação profissional,
até mesmo em nível superior;
Treinamento: refere-se ao conjunto de experiências de
aprendizagem centradas na posição atual da organização. Trata-se,
portanto, de um processo educacional de curto-prazo e que envolve
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todas as ações que visam deliberadamente ampliar a capacidade
das pessoas para desempenhar melhor as atividades relacionadas
ao cargo que ocupam na empresa;
Desenvolvimento: Refere-se ao conjunto de experiência e de
aprendizagem não necessariamente relacionadas aos cargos que as
pessoas ocupam atualmente, mas que proporcionam oportunidades
para o crescimento e desenvolvimento profissional. [...] focaliza os
cargos a serem ocupados futuramente na organização e os
conhecimentos, habilidades e atitudes que serão requeridos de seus
ocupantes.
Sendo assim, percebe-se a importância da criação de um ambiente humano,
favorável à colaboração e o aprendizado nas organizações.
2.2 CAPITAL HUMANO
O capital humano é aquele incorporado nas pessoas que possuem talentos
para criação de produtos e serviços de qualidade, com o intuito de atrair clientes e
satisfazei-los da melhor maneira possível. Talento é a essência da pessoa, o que
compreende seus pensamentos e sentimentos. Nenhum talento é igual a outro: as
pessoas são diferentes e todos os tipos de talentos são importantes.
A questão é encontrar a pessoa certa, com o talento certo, para realizar a
tarefa certa. Conhecimento e habilidades podem ser ensinados, transferidos de uma
pessoa para outra; talento é o próprio estilo da pessoa, e não pode ser transferido
para outro. A grande chave do sucesso de uma empresa é ajudar seus funcionários a
conduzirem seus talentos na busca de um excelente desempenho.
De acordo com Stewart (1998, p.83) “quando o principal executivo diz “as
pessoas são nosso ativo mais importante”, ele está falando das pessoas que sabem
como servir aos clientes de modo a proporcionar à empresa vantagem competitiva.”
Ou seja , deve-se esclarecer que funcionários que não agregam valor à empresa no
sentido de doação, colaboração e interesse, não devem ser considerados ativos;
24
valiosos para a empresa, pois não fazem diferença alguma e até atrapalham o
progresso dos demais.
A empresa deve saber diferenciar os tipos de funcionários, pois alguns são
ativos importantíssimos e outros são apenas custos, muitas vezes de grande valor.
Por isso necessita-se fazer essa diferenciação para descobrir quem é quem.
Faz-se necessária a existência de gastos com treinamentos e formação para a
obtenção de um retorno em forma de atitudes, pois quanto mais motivados e
interessados os colaboradores, mais se sentem parte da empresa. Nota-se aí uma
disposição desses colaboradores em participar, oferecer novas idéias e aprender
novas tarefas. Assim, Straioto (2000, p.36) considera que o capital humano é um
recurso empresarial e deve ser considerado um ativo, pois possui capacidade de
gerar benefícios futuros para a empresa. As pessoas são os únicos verdadeiros
agentes na empresa, pois todos os ativos resultam de ações humanas e pode-se
dizer que a medida verdadeira da eficácia é a agilidade com que uma empresa
aumenta o seu capital humano.
A mensuração do capital humano envolve a verificação do nível de formação, a
competência, a participação e a motivação do grupo humano.
25
CAPÍTULO III
PLANEJAMENTO PARA A REALIZAÇÃO DO
TREINAMENTO NA MICROEMPRESA
3.1 ASPECTOS IMPORTANTES NA EXECUÇÃO DO TREINAMENTO NA
MICROEMPRESA
A estrutura do ambiente empresarial apresenta-se nos dias de hoje,
constantemente com grandes transformações, e carecem de uma nova abordagem
para a implementação e execução do treinamento para a ME.
Diante disso, as atividades exercidas pelo Recursos Humanos passam a
representar um papel estratégico.
Atualmente, somos expectadores de um grande crescimento da ME, em que
viabiliza empregos, oferecem serviços de qualidade, sendo empresas promissoras
e que contribuem com o desenvolvimento da economia, e também merecem a
mesma atenção para promover um serviço de qualidade com funcionários
capacitados e bem treinados.
“O desenvolvimento profissional consiste no principal desafio
que a condição humana coloca ao administrador da era industrial: a
orientação da existência profissional do trabalhador da era
industrial: a orientação da existência profissional do trabalhador
para o desenvolvimento da instrumentalidade requerida pela
produção, respeitando o projeto de vida de cada sujeito”. Esse
desafio nasce da condição ontológica do ser humano como sujeito
de seu projeto de vida, o qual ele realiza também por meio do
trabalho. (MALVEZZI, 1994, p.19)
26
A especificação de qualquer padrão de definição de pequenas empresas é
algo arbitrário, pois há padrões diferentes para propósitos diferentes
(LONGENECKER, ET. AL,1998). Existe uma infinidade de critérios para a
definição e classificação das microempresas que podem ser entendidos como
quantitativos, qualitativos e ainda multicriteriais (PINHEIRO, 1996; julien, 1997).
Ainda que se esteja longe de um consenso nacional ou mundial no que se
refere ao conceito ou definição do que seja uma ME, ou uma pequena empresa, a
maioria dos autores, mesmo lidando com parâmetros diversos, considera a
participação dessas empresas ao redor de 90% do total de estabelecimentos
existentes nos mias diferentes países do mundo (LAKATOS, 1997, p. 54).
Conforme GARAND (1997, p.86), de modo geral, o campo de influência da
formação na ME limita-se a uma melhor adaptação de trabalho ou a função, ou
seja, a uma melhoria do ritmo da produção. A responsabilidade de formação
depende em sua maior parte do proprietário-dirigente, que delega frequentemente
a prática destas ações a um supervisor.
De forma geral, a quase maioria das ME’s realizam a atividade de
formação no local de trabalho, e algumas facilitam o aprendizado através do auxílio
de um funcionário mais experiente, de seminários ou cursos fora da empresa. A
maior parte das tentativas de avaliação de resultados em treinamento consiste em
constatações, ou observações, ou seja, este processo é, sobretudo informal, com
poucos procedimentos e algumas observações pontuais.
Estudo realizado por BATY (1994, p.97) coloca que existe uma
tendência pelos empregados de moldar seu trabalho à sua maneira e isto acontece
pelo fato de não haver uma descrição das funções de cada funcionário em sua
área. Segundo o autor, tal descrição deve conter detalhes sobre a atividade além
das responsabilidades atribuídas ao empregado, bem como as qualificações
mínimas para um bom desempenho.
Ainda para muitas empresas a valorização das pessoas (melhoria/
aumento de qualificação, participação, formação, desenvolvimento, autonomia etc),
limita-se a um discurso antigo baseado na concepção tradicional de controle de
força de trabalho para alcançar os objetivos organizacionais, para a prática parece
apontar menos para a preocupação com o homem em si mais com a necessidade
de se manter no mercado.
27
Dependendo da filosofia de administração, dos objetivos e valores
organizacionais, diferentes estratégias de gestão de recursos humanos podem ser
empreendidas.
3.2 VANTAGENS E DESVANTAGENS PARA A MICROEMPRESA
O treinamento e o desenvolvimento podem trazer uma contribuição
estratégica para a organização partindo das seguintes ações:implementar novas
políticas, implementar estratégias e efetivar mudanças.
A opção por uma outra configuração das ações de desenvolvimento está
intimamente relacionada com a visão da contribuição do trabalhador para o êxito
competitivo da empresa.
Conformem Bergamini (1987, p.44), as empresas necessitam ir além do
treinamento tradicional voltado para tarefas e oferecer programa de
desenvolvimento pessoal mais próximos das características dos seus
trabalhadores, facultando que seus potenciais se transformem em ações afetivas.
Porém, é verdade que muitas empresas ainda resistem a esta prática ou visão. Os
treinamentos em sua maioria têm como fim específico o bom desempenho das
tarefas.
Entretanto, este item da pesquisa dedicar-se-á a analisar os fatores mais
vantajosos para a microempresa, e as possíveis desvantagens. As hipóteses
referentes a este questionamento não será esgotada, havendo outras hipóteses a
serem estudadas.
O treinamento muitas vezes é a única saída para empresas que estão
passando por dificuldades e prestes a deixar de existir, visto que as pessoas têm um
papel muito importante, seja na comunicação empresarial, tanto para execução das
tarefas e a responsabilidade de vender os serviços, ou seja, as organizações
dependem de pessoas para existir, sem pessoas não existe produção e nem lucros,
e pessoas insatisfeitas não produzem.
Discutir o papel do treinamento declarando que ele é usado quando
necessário formatar a aprendizagem numa direção especifica para
28
apoiar os indivíduos na aquisição de uma nova habilidade, utilizar um
novo conhecimento de uma determinada maneira ou em um
determinado nível de proficiência e, algumas vezes,dentro de um
especifico período de tempo. (ROSENBERG, 2001 apud
BORGESANDRADE, ABBAD E MOURAO, 2006, p.141)
O treinamento traz benefícios para a empresa e para o indivíduo, a partir do
momento que passa a adquirir novas habilidades conceitos e atitudes, ambos só
tem a ganhar, assim como também os consumidores fornecedores e clientes,
contudo não sendo diferente para a microempresa.
Treinamento é a educação profissional que visa adaptar o
homem ao trabalho em determinada empresa preparando-o
adequadamente para o exercício de um cargo, podendo ser
aplicado a todos os níveis ou setores da empresa.”
(BARRETO, 1995 apud ARAUJO 2006, p. 92).
3.3 ENTENDER E RESPEITAR A CULTURA ORGANIZACIONAL DA
MICROEMPRESA
No Brasil, surgem cerca de 460 mil novas empresas por ano. A grande
maioria é de micro e pequenas empresas. As áreas de serviços e comércio são as
com maior concentração deste tipo de empresa. Cerca de 80% das MPEs trabalham
nesses setores. Essa profusão de empresas se deve a vários fatores, segundo o
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae).
Desde os anos 90, grandes empresas instaladas no Brasil, acompanhando
uma tendência mundial, incentivaram o processo de terceirização de áreas que não
são consideradas essenciais para o seu negócio. Assim, começaram a surgir
empresas de segurança patrimonial, de limpeza geral. Além disso, outras empresas
menores, tentando fugir dos encargos trabalhistas altíssimos do País (um
funcionário chega a custar 120% a mais que seu salário mensal), optaram por
29
dispensar seus funcionários e contratar micro e pequenas empresas. O Estatuto da
Micro e Pequena do Brasil, de 1998, já começou a facilitar essa política empresarial.
Além disso, o desemprego brasileiro, que historicamente gira em torno de 14% -
segundo a metodologia do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística),
contribuiu para que surgissem mais MPEs. Apesar do sonho do seu próprio negócio
ser um dos discursos mais comuns entre assalariados brasileiros, ser empreendedor
(seja micro ou pequeno) é uma atividade que ainda tem vários percalços no
caminho.
Porém a cultura organizacional está presente tanto na grandes, como em
qualquer outra organização. É a cultura que define a missão e provoca o nascimento
e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser moldada e
direcionada, paralelamente com outros aspectos das decisões e ações da
organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa
melhor conhecer a organização.
Para Scheim entende que:
“o modelo dos pressupostos básicos, que determinado grupo tem
inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de
aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa e
integração interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado
bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados
aos demais membros como a maneira correta para se perceber, se
pensar e sentir-se em relação àqueles problemas.”
Jacques apud Sá (1998, p. 952), considera a cultura de empresa como a
“maneira tradicional e usual de pensar e trabalhar; ela é
compartilhada em grau variado pelos seus membros e os
30
novos membros devem aprender a assimilar, ao menos
parcialmente, para que eles possam ser aceitos no contexto da
empresa.”
Durante este processo, e no intuito de manter a cultura organizacional, com
mudanças ou sem mudanças, é muito importante elevar a segurança aos
funcionários, e mostrá-los o quanto são importantes.
Vale ressaltar, a importância dos gestores, mostrarem o quão importante é
para a organização que os colaboradores acompanhem e valorizem a cultura
organizacional, pois é o conjunto de valores que alavanca a solidez no mercado.
Dependendo da filosofia de administração, dos objetivos e valores
organizacionais, diferentes estratégias de gestão de recursos humanos podem ser
empreendidas.
No entanto, segundo Moscovi (apud RODRIGUES, 2008, P.21) “Na
organização moderna é mantido um imenso descompasso entre o progresso
tecnológico e o progresso social em termos de qualidade de vida”, assim surge o
interesse para o estudo da qualidade de vida no trabalho.
É bem verdade que nesse contexto de mudanças que as empresas
brasileiras vêm atravessando, vislumbra-se algumas alterações nas políticas e
práticas de recursos humanos, nas quais, qualificação, estabilização, autonomia,
desenvolvimento, qualidade de vida, parecem definir novos padrões de relações de
trabalho.
Entretanto, a cultura organizacional bem assimilada pelos colaboradores,
conta-se o fator positivo para todos na organização, no qual o colaborador interage
na “historia” da empresa, na tradição, na missão, visão e metas.
3.4 T&D POSSIBILITANDO UM NOVO CENÁRIO PARA A MICROEMPRESA
O treinamento e desenvolvimento é visto como uma resposta à mudança, e
para a microempresa, não se mostra de forma diferente. Busca-se estruturar a
31
organização para melhor se adaptar aos novos mercados, tecnologia e desafios e
ao ritmo vertiginoso das mudanças (BERGAMINI, 1987, p. 124).
O colaborador é valorizado e visto como parceiros da organização, tendo a
possibilidade de crescer, sendo que se tratando de microempresa, esse crescimento
é um pouco limitado, porém outras vantagens e aprendizado esse funcionário pode
obter.
Dessa forma o desenvolvimento dentro da organização serve de ferramenta
de apoio e estímulo para o autodesenvolvimento, pois muito depende do próprio
colaborador..
As organizações precisam garantir que a contribuição das pessoas no que
se refere à experiência de trabalho, sua formação e desenvolvimento sejam
percebidos como úteis à produtividade e que as mesmas sejam recompensadas de
acordo com avanço dentro da organização, e que as mudanças que ocorrem no
ambiente de trabalho não venham afetar o desempenho das pessoas.
É importante enfatizar que para que o desenvolvimento ocorra, a
organização deve ser construída baseada na identidade da empresa com as das
pessoas, de forma que a pessoa goste da missão da empresa, de seus valores e
que a considera importante para a comunidade, assim na trajetória de crescimento
será de acordo com as necessidades desejadas pela organização.
Através dos conceitos mencionados percebe-se que o treinamento e o
desenvolvimento são voltados para a aprendizagem, com o objetivo de promover
mudanças no comportamento das pessoas e beneficiando a organização. De fato o
processo de aprendizagem não é mais mero valor agregado ao funcionário mais sim
é visto como uma estratégia de desenvolvimento organizacional garantindo a
sobrevivência da organização.
Considerando que a aprendizagem é importante tanto para o funcionário
quanto para organização “a aprendizagem é um processo que se realiza
exclusivamente no nível dos indivíduos, sendo que seus efeitos podem se propagar
pelos grupos, pelas equipes ou pela organização como um todo.”
Neste sentido a aquisição de conhecimento dos indivíduos nas organizações
pode ocorrer tanto em processos formais e informais, durante a execução do próprio
trabalho, em contato com cliente, fornecedores e eventos em geral.
32
De um modo geral o treinamento e o desenvolvimento incentivam o funcionário a
aprender novos conhecimentos, habilidades por meio de informações, novas
atitudes e idéias.
O fato de utilizar o treinamento e o desenvolvimento nas organizações passou
a ser uma questão de necessidade, cultivar a noção de mudança e inovação agora
esta mais valorizada, porque se tornou um patamar para sobrevivência e sucesso,
de vital importância para o aumento da produtividade e também como um fator de
auto satisfação dos funcionários.
O treinamento e o desenvolvimento geram mudanças no comportamento de
toda a empresa, visto que as atitudes e desempenhos passados se confrontam com
o atual e que vão facilitar a alcançar as metas esperadas pela organização, e a
capacitação contínua leva ao aumento de desempenho e a excelência da jornada
das pessoas juntamente com a organização, deixando de lado o despreparo na
execução das tarefas em todos os níveis organizacionais que são corrigidos através
do T & D.
A excelência da produtividade visando atingir as metas e os melhores
resultados dependem da boa relação entre as pessoas, boa comunicação,
motivação e inspiração no ponto de vista organizacional e individual, e envolve
todas as dimensões, auxiliando o indivíduo e a organização a completar todas as
expectativas globais da empresa, com o treinamento realizado adequadamente as
equipes estarão preparadas para resolver todos os tipos de problemas que venham
a surgir na empresa.
A avaliação constitui-se na última etapa do processo de treinamento,
iniciado com o levantamento de necessidades e executado no planejamento de
programas.
Conforme Chagas (1998, p.53), a avaliação pode ser realizada para
decidir-se sobre:
- continuar ou não a oferecer o programa avaliado;
- melhorar programas futuros;
- validar a existência do treinamento como trabalho e profissão
33
- verificar a transferência do treinamento para o trabalho, que
pode ser um atalho prático e de menor custo para aferir a
contribuição do treinamento.
A avaliação dos resultados é um dos componentes mais importantes
da função treinamento e desenvolvimento, porém raramente utilizada, e quando
realizada, é em geral de forma assistemática (Alves & Tamayo, 1993, p.111)
Talvez seja esse, um a mais, entre os motivos pelos quais muitas
empresas deixam de investir em treinamento, o que dificulta e muito, saber se o
treinamento apresentou relação com a consecução das metas da empresa.
Os obstáculos para avaliar vão desde a falta de recursos financeiros,
tempo e disponibilidade, até a falta de conhecimento ou dificuldade de acessar uma
tecnologia que possibilite um trabalho de avaliação mais criterioso. Em algumas
empresas, os gerentes dão pouca atenção à função de treinamento e, desde que
ela não tenha conseqüências negativas, eles tendem a não interferir ou fazer
perguntas.
A falta de avaliação deixa oportunidade para o crescimento do
treinamento sem responsabilidade, levando à percepção da gerência de que os
programas são supérfluos e, portanto, podem ser eliminados.
Sendo assim, a avaliação é um elemento fundamental no processo de
treinamento e desenvolvimento, sendo indispensável tornar-se parte de cada
programa e não como um apêndice, isolado e funcionando como um fim em si
mesmo.
A avaliação de treinamento propicia o feedback necessário ao
profissional de RH, para se concluir até que ponto o treinamento executado produziu
modificações de comportamentos pretendidos como também, se o treinamento
alcançou as metas já estabelecidas anteriormente. Cabe, ainda, fazer referência as
avaliações do aprendizado, de reação e dos resultados do treinamento, que seriam
outras possibilidades de intervenção.
Mas como tudo requer investimento, existem companhias recuam no
momento em que os gastos são apresentados e logo a proposta não é considerada
uma prioridade.
34
É preciso ver o desenvolvimento humano sob um ângulo mais amplo
e isso também exige investimentos em competências comportamentais como, por
exemplo, espírito de equipe, assertividade, comunicação, administração de conflitos,
entre outros. Só com essa visão estratégica, as empresas conseguirão formar
profissionais capazes de superar obstáculos e apresentar soluções para os
problemas que surgem no dia-a-dia corporativo.
É importante enfatizar que para que o desenvolvimento ocorra, a organização deve
ser construída baseada na identidade da empresa com as das pessoas, de forma
que a pessoa goste da missão da empresa, de seus valores e que a considera
importante para a comunidade, assim na trajetória de crescimento será de acordo
com as necessidades desejadas pela organização.
A excelência da produtividade visando atingir as metas e os melhores
resultados dependem da boa relação entre as pessoas, boa comunicação,
motivação e inspiração no ponto de vista organizacional e individual, e envolve
todas as dimensões, auxiliando o indivíduo e a organização a completar todas as
expectativas globais da empresa, com o treinamento realizado adequadamente as
equipes estarão preparadas para resolver todos os tipos de problemas que venham
a surgir na empresa.
A execução é a realização do projeto, ou seja, o momento em que se
concretizam as ações de treinamento e desenvolvimento, é quando os funcionários
estão efetivamente sendo treinados. A excelência da produtividade visando atingir
as metas e os melhores resultados dependem da boa relação entre as pessoas, boa
comunicação, motivação e inspiração no ponto de vista organizacional e individual,
e envolve todas as dimensões, auxiliando o indivíduo e a organização a completar
todas as expectativas globais da empresa, com o treinamento realizado
adequadamente as equipes estarão preparadas para resolver todos os tipos de
problemas que venham a surgir na empresa.
O desafio não é relacionar uma lista de agentes motivacionais, nem mesmo
classificá-los por ordem de importância, mas, sobretudo, descrever os diferentes
processos psicológicos interiores responsáveis por um treinamento proveitoso e
ainda que esses colaboradores se sintam motivados.
35
O principal aspecto que merece relevância é que a motivação
pessoal para o trabalho torna-se uma tendência natural, na
medida em que ela atende algum objetivo ou desejo próprio
atual ou futuro de quem trabalha [...]
Portanto, [...] Uma pessoa não consegue jamais motivar
alguém; o que ela pode fazer é estimular a outra pessoa.
Quando se quer que alguém siga certa orientação no curso de
determinada ação, é necessário que a direção
esteja diretamente ligada á força de um desejo que seja
valorizado por ela. (BERGAMINI, 2008, p. 106).
36
CONCLUSÃO
Por todo exposto, foi possível a chegar a um conjunto de conclusões que se
articulam entre si.
Atualmente, somos expectadores de um grande crescimento da ME, em
que viabiliza empregos, oferecem serviços de qualidade, sendo empresas
promissoras e que contribuem com o desenvolvimento da economia, e também
merecem a mesma atenção para promover um serviço de qualidade com
funcionários capacitados e bem treinados. E não foi diferente a necessidade de
capacitação profissional e investimento e treinamento de funcionário para a ME.
O treinamento é a atividade responsável, que tem por objetivo à transmissão
um crescimento de conhecimentos, se dedicando a suprir deficiências, desenvolver
habilidades e estimular, visando um crescimento no aspecto profissional, para se
obter uma mão-de-obra cada vez mais preparada para superar desafios, exigidos no
mercado.
O treinamento é uma ferramenta importante numa empresa que busca a
excelência e a qualidade nos resultados. Os Impactos de um Treinamento de longo
prazo numa organização podem ser verificados através dos índices de
desempenho, motivação e atitudes dos participantes.
Já na microempresa existe uma tendência, tendo em vista a estrutura da
organização, dos empregados moldarem seus trabalhos à sua maneira e isto
acontece pelo fato de não haver uma descrição das funções de cada funcionário em
sua área.
O treinamento traz benefícios para a empresa e para o indivíduo, a partir do
momento que passa a adquirir novas habilidades conceitos e atitudes, ambos só
tem a ganhar, assim como também os consumidores fornecedores e clientes,
contudo não sendo diferente para a microempresa.
O campo de influência da formação na ME limita-se a uma melhor adaptação
de trabalho ou a função, ou seja, a uma melhoria do ritmo da produção. A
responsabilidade de formação depende em sua maior parte do proprietário-
dirigente, que delega frequentemente a prática destas ações a uma supervisor.
De forma geral, a quase maioria das ME’s realizam a atividade de
formação no local de trabalho, e algumas facilitam o aprendizado através do auxílio
37
de um funcionário mais experiente, de seminários ou cursos fora da empresa. A
maior parte das tentativas de avaliação de resultados em treinamento consiste em
constatações, ou observações, ou seja, este processo é, sobretudo informal, com
poucos procedimentos e algumas observações pontuais.
O treinamento e desenvolvimento é visto como uma resposta à mudança, e
para a microempresa, não se mostra de forma diferente. Busca-se estruturar a
organização para melhor se adaptar aos novos mercados, tecnologia e desafios e
ao ritmo vertiginoso das mudanças.
O colaborador é valorizado e visto como parceiros da organização, tendo a
possibilidade de crescer, sendo que se tratando de microempresa, esse crescimento
é um pouco limitado, porém outras vantagens e aprendizado esse funcionário pode
obter.
Dessa forma o desenvolvimento dentro da organização serve de ferramenta
de apoio e estímulo para o autodesenvolvimento, pois muito depende do próprio
colaborador.
As organizações precisam garantir que a contribuição das pessoas no que
se refere à experiência de trabalho, sua formação e desenvolvimento sejam
percebidos como úteis à produtividade e que as mesmas sejam recompensadas de
acordo com avanço dentro da organização, e que as mudanças que ocorrem no
ambiente de trabalho não venham afetar o desempenho das pessoas.
Através dos conceitos mencionados percebe-se que o treinamento e
o desenvolvimento são voltados para a aprendizagem, com o objetivo de promover
mudanças no comportamento das pessoas e beneficiando a organização. De fato o
processo de aprendizagem não é mais mero valor agregado ao funcionário mais sim
é visto como uma estratégia de desenvolvimento organizacional garantindo a
sobrevivência da organização. A excelência da produtividade visando atingir as
metas e os melhores resultados dependem da boa relação entre as pessoas, boa
comunicação, motivação e inspiração no ponto de vista organizacional e individual,
e envolve todas as dimensões, auxiliando o indivíduo e a organização a completar
todas as expectativas globais da empresa, com o treinamento realizado
adequadamente as equipes estarão preparadas para resolver todos os tipos de
problemas que venham a surgir na empresa.
38
A execução é a realização do projeto, ou seja, o momento em que se
concretizam as ações de treinamento e desenvolvimento, é quando os funcionários
estão efetivamente sendo treinados.
O atual modelo de competitividade, demanda das pequenas empresas um
novo modelo de organização e gestão. Cabe aos gestores das pequenas empresas,
mais do que outras épocas, competência para gerenciar os negócios de forma a
satisfazer um cliente cada vez mais exigente, com níveis de excelência jamais
experimentados.
Assim sendo, as empresas terão plenas condições de apresentar aos seus
funcionários formas de treinamentos, basta apenas à conscientização de se ter
pessoas qualificadas e treinadas para se galgar melhores resultados.
Foram essas, portanto, as conclusões a que se chegou ao tratar da matéria,
no qual fica nossa sugestão para futuras pesquisas, sendo um assunto que
permanecerá em constante evolução, sendo necessária, a produção de uma
permanente reavaliação no que se refere ao tema.
39
REFERÊNCIAS
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organizacional. São Paulo: Atlas, 2006.
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operações. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 2001.
BORGES-ANDRADE, Jairo E. et. al. Treinamento, Desenvolvimento e Educação
em Organizações e Trabalho: Fundamentos para a gestão de pessoas. Porto
Alegre: Artmed, 2006.
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2007.
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Organizações. ed. São Paulo: Atlas 8, 2004.
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Princípio e Tendência. São Paulo: Saraiva, 2003.
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4. ed. São Paulo: Atlas, 1992.
40
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São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
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empresas. Revista de Administração de Empresas. v. 24, n. 4, p. 203-210, out./dez.
1984.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11. ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2005.
TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antônio
Alfredo Mello. Gestão com Pessoas: Uma abordagem aplicada às estratégias de
negócios. 5. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 8. ed. São Paulo: Atlas,
2007.
41
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
RESUMO 4
METODOLOGIA 5
SUMÁRIO 6
INTRODUÇÃO 7
CAPÍTULO I – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA DO TEMA PROPOSTO 11
1.1- O Treinamento e Desenvolvimento Estratégico de Pessoas 11
1.2- Buscando a qualidade total dos colaboradores para a Organização 12
1.3- Os fatores da administração estratégica 15
CAPÍTULO II – TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO – INVESTIMENTO
EM CAPITAL HUMANO 17
2.1- Gestão do conhecimento 17
2.2- Capital humano 23
CAPÍTULO III – PLANEJAMENTO PARA A REALIZAÇÃO DO TREINAMENTO 25
3.1- Aspectos importantes na execução do treinamento 25
3.2- Vantagens e desvantagens para a microempresa 27
3.3- Entender e respeitar a cultura organizacional da microempresa 28
3.3- T&D possibilitando um novo cenário para a microempresa 31
CONCLUSÃO 36
REFERÊNCIAS 39
ÍNDICE 41