UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NA GERÊNCIA DE PROJETOS

Por: Cimara Révea Leite Gonçalves

Orientadores

Prof. Nelsom Magalhães

Rio de Janeiro

2011

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NA GERÊNCIA DE PROJETOS

Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito

parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos.

Por: Cimara Révea Leite Gonçalves

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, por ter me dado saúde, forças e

paciência para vencer os desafios e persistir nas

minhas conquistas. A tua fidelidade leva a minha

vida mais além do que eu possa imaginar.

A minha família, em especial, meus pais e filha,

pelo apoio de todas as horas, o amor

incondicional e pelos infinitos aplausos por mais

uma conquista.

As amizades que construí no decorrer do curso,

em especial a Maguel Souza, que em vários

momentos me ajudou orientando e incentivando a

chegar até aqui.

Enfim, agradeço à todos pela oportunidade que

me deram e por acreditarem em mim nesse

desafio tão importante em minha vida

profissional.

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DEDICATÓRIA

A minha filha que por amor a ela me superei em

vários aspectos e a meus pais que me ensinaram a

nunca desistir.

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“QUANDO TUDO DIZ QUE NÃO SUA VOZ ME ENCORAJA A PROSSEGUIR

QUANDO TUDO DIZ QUE NÃO OU PARECE QUE O MAR NÃO VAI SE ABRIR...

SEI QUE NÃO ESTOU SÓ

E O QUE DIZES SOBRE MIM NÃO PODE SE FRUSTRAR

VENHA EM MEU FAVOR E CUMPRA EM MIM TEU QUERER

O DEUS DO IMPOSSÍVEL

NÃO DESISTIU DE MIM SUA DESTRA ME SUSTENTA

E ME FAZ PREVALECER”.

O Deus do impossível Ministério Toque no Altar

Autor: Desconhecido

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RESUMO

O maior desafio no desenvolvimento das tarefas dos projetos é saber administrar os

conflitos de maneira a harmonizar o andamento das atividades. A vida contemporânea obriga

o individuo a tomar medidas imediatistas na busca de soluções para as situações conflitantes.

Mas, nem sempre este tipo de atitude gera resultados positivos, às vezes deixam marcas, que

podem vir a ser causas do surgimento de posteriores obstáculos.

Neste trabalho foram mostradas formas de se gerir os conflitos, levando em conta

vários fatores e públicos que estão inseridos dentro do processo. A visão sistêmica é algo

inerente a resolução dos conflitos. A situação deve ser gerenciada, como parte de um todo e

não como algo a ser resolvido de maneira isolada.

Os conflitos têm classificações e origens diferentes, portanto, maneiras diversificadas

de serem resolvidos. Dependendo de cada realidade e do contexto em que surgiu a situação

conflituosa, as formas de negociação e resolução são variadas.

O papel do líder é de extrema importância para se antecipar e amenizar conflitos, os

estilos de lideranças estão sujeitos a conseqüências, que podem ou não levar ao sucesso do

projeto. As equipes bem preparadas e que trabalham com cooperação, são a mola propulsora

para o bom andamento do projeto, e desta forma os conflitos são resolvidos com maior

agilidade.

A comunicação realizada de maneira integrada e os canais usados para distribuir as

informações são uns dos principais fatores para interação de todos os envolvidos e de grande

relevância para efetivação das ações.

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METODOLOGIA

O desenvolvimento deste trabalho se deu através da análise dos conteúdos

relacionados a administração de conflitos estudados nas disciplinas da pós graduação em

Gestão de Projetos no Instituto AVM.

Como fonte de pesquisa foram utilizados livros e consultas a sites, todos estes

tratando de temas relacionados à administração de conflitos na gestão de projetos. A

experiência adquirida no dia a dia das atividades desenvolvidas no ambiente de trabalho,

também ajudou a fundamentar os relatos deste material.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO............................................................................................................. 9

1.CAPÍTULO I - CONFLITO – CONCEITO E CLASSIFIÇÃO 1.1.Definição ............................................................................................................ 10 1.2.Classificação do conflito ..................................................................................... 11 1.2.1. Tempo ...................................................................................................... 11 1.2.2. Administração ........................................................................................... 12 1.2.3. Comunicação ............................................................................................ 12 1.2.4. Prioridades ................................................................................................ 13 1.2.5. Recursos .................................................................................................. .13 1.2.6. Relacionamento ........................................................................................ 13 1.2.7.Tecnologia ................................................................................................. 14 1.2.8. Poder ........................................................................................................ 14 1.2.9. Responsabilidade ....................................................................................... 15 1.2.10. Custos....................................................................................................... 16 2. CAPÍTULO II- ANÁLISE DO CONFLITO NO PROJETO 2.1. Negociação........................................................................................................ 17 2.2. Resolução.......................................................................................................... 20 3.CAPÍTULO III – ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NO PROJETO 3.1. O papel da liderança na administração de conflito............................................... 22 3.2. O gerenciamento da comunicação na gestão de conflitos.................................... 24 3.3. A cooperação no trabalho em equipe, como forma de se evitar conflitos............ 26 CONCLUSÃO.............................................................................................................. 28 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA................................................................................ 35

BIBLIOGRAFIA CITADA............................................................................................. 36

LISTA DE FIGURAS..................................................................................................... 37

LISTA DE ANEXOS ..................................................................................................... 38

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INTRODUÇÃO

Cada indivíduo estabelece modos de agir, pensar, expor ou mesmo impor suas idéias e

opiniões de maneiras diversificadas. Quando há consenso entre o grupo em que este está

inserido, as tarefas são desenvolvidas normalmente, e em se tratando de projetos as etapas

evoluem de maneira natural. O conflito surge em momentos críticos e pode ser movido por

inúmeras razões. As formas, que transparecem o conflito evidenciam sua existência iminente,

seja através de opiniões antagônicas, visões divergentes ou simples oposição.

O objetivo desta monografia é mostrar, que administrar conflitos em projetos é uma

demonstração da arte em liderar pessoas e superar obstáculos. O líder precisa ser flexível,

deixar as formas rígidas de agir no passado e manter a sinergia entre os stakeholders. A

antecipação dos problemas exige uma previsão dos possíveis obstáculos e a integração entre

os grupos é de extrema importância.

No entanto, o conflito quando bem administrado trás inovação para o cumprimento das

tarefas e a forma de agir da liderança e das equipes. Tirando-os de um estado de acomodação

e levando-os a resultados positivos e produtivos.

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CAPITULO I

CONFLITO – CONCEITO E CLASSIFICAÇÃO

1.1. Definição

Em qualquer área das relações humanas, seja afetiva, familiar, social ou laboral há a

possibilidade de oposições de pensamentos e opiniões. O conflito surge dos desacordos em

diversos âmbitos, portando é preciso dar a relevância adequada as questões para se chegar ao

consenso. O objetivo maior de um conflito é a busca de solução para satisfazer as partes

envolvidas.

Os conflitos variam de acordo com sua complexidade, mas mesmo os mais

complicados de se resolver, não devem ser vistos de maneira negativa. A gestão de conflitos

existe para buscar nos obstáculos, formas de crescimento, criatividade e maior produtividade.

Winston Churchill, quando era primeiro ministro britânico na segunda guerra mundial,

declarou: “O que eu espero senhores, é que depois de um razoável período de discussão, todo

mundo concorde comigo”. Churchill teve êxito em suas ações, pois os Estados Unidos

articulou muito bem as estratégias com seus aliados na ocasião da II Guerra Mundial, no

entanto, na atualidade o foco mudou e são utilizados métodos mais cooperativos de se gerir os

conflitos. A saída é saber filtrar as idéias e transformar os conflitos em oportunidades de

crescimento.

É importante salientar, que conflito é diferente de problema. No Conflito existem

partes em confronto e há a presença de atitude de hostis. Já em um problema existe um grupo

de pessoas que trabalham em conjunto, desenvolvendo uma atitude de aproximação.

Nascimento (2002) cita alguns tipos de conflito: o latente, aquele que não é declarado;

o percebido, quando pode ser identificado racionalmente; o sentido, quando ambas as partes já

foram atingidas por ele; e por fim, o manifesto, aquele que além de atingir as partes, já foi

percebido por terceiros e pode interferir sistematicamente no clima organizacional. Quando o

tipo conflito é identificado, tornar-se mais fácil administrá-lo e selecionar as estratégias e

ações a serem utilizadas.

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1.2. Classificação dos Conflito

As diferentes culturas nas áreas sociais e organizacionais presente em cada ser

humano, fazem com que surjam os conflitos. Os projetos fazem com que estas diferentes se

tornem mais latentes, pois geram mudanças as organizações. Segundo DINSMORE (1993,

p.45) “em situações que envolvem pessoas e mudanças, conflitos são inevitáveis”.

Vários autores são unânimes, quando se trata de classificar os conflitos existentes nos

projetos, dividindo-os nas seguintes categorias: tempo, administração, comunicação,

prioridades, recursos, relacionamento, tecnologia, poder, personalidade e custos. Os conflitos

também podem surgir em decorrência de outras determinantes, que podem não ter sido

relacionadas nestes itens.

1.2.1.Tempo

De acordo PMBOK (2009), o plano de gerenciamento do cronograma , define como as

contingências serão reportadas e utilizadas. O cronograma define os processos, ferramentas e

técnicas para gerir o tempo dentro das etapas do projeto.

Na década de 50, nos E.U.A surgem a Rede CPM (Critcal Path Method) e a técnica

PRT (Program Evaluation and Review Technique) estes procedimentos são utilizados em

projetos com baixo grau de incerteza. No caminho crítico, ou seja no mais longo não existe

folga, a folga é igual a zero, segue exemplo abaixo:

Figura 1 - Cronograma da Rede PERT.

Os líderes das equipes devem se antecipar as possíveis mudanças de planos, ou

discordâncias em relação a pontos cruciais do projeto com tempo e custo. Desta maneira os

conflitos em relação a estes fatores poderão ser minimizados.

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1.2.2. Administração

A metodologia utilizada para administrar o projeto pode ser alterada de acordo com as

necessidades, agregando maior produtividade e agilidade as ações. Nestes casos deve-se

pensar no projeto como um todo, averiguar se as outras fases do projeto não sofrerão

conseqüências desastrosas, por conta destas mudanças. As equipes devem seguir de maneira

padronizada, os procedimentos e alterações estipulados pelos líderes. As ações realizadas de

modo cooperativo contribuem para a melhoria da qualidade do trabalho.

Deve-se levar em conta todo o escopo de projeto, antes de tomar qualquer decisão

imediatista. Os conflitos podem surgir, entre as equipes, quando estas entendem de maneiras

diferentes as tomadas de decisões. Nestas situações é determinante o papel do líder como

mediador, as mudanças devem ser vistas como fatores de aprimoramento das ações e

realizadas de forma interativa.

1.2.3. Comunicação

A informação deve ser uma via de mão dupla, chegar aonde deve chegar de maneira

clara e objetiva. Minimizar os ruídos é fator primordial para efetividade do processo

comunicacional.

O papel correto da gerência de comunicação é agir de forma integrada:

“o gerenciamento das comunicações do projeto inclui processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, organizadas de maneira oportuna e apropriada”. PMBOK(2009, p. 209)

A gerência de projetos exige aptidões como facilidade de comunicação e articulação

das informações. No projeto, é necessário que todas as partes sejam determinantes para o

alinhamento da comunicação. O gerente é o elo entre o cliente, o patrocinador, os analistas e

desenvolvedores do projeto, portanto o papel de escolher os melhores canais para se transmitir

as mensagens é de extrema importância para evitar ou minimizar os conflitos.

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1.2.4 Prioridades

Este tipo de conflito ocorre principalmente em nível de gerência. Quando os gerentes

de projeto e os gerentes funcionais entendem a relevância das atividades de maneira

diferentes As prioridades iniciais são definidas de acordo com a necessidade do cliente, mas

algumas tarefas do projeto podem criar conflitos no decorrer de realizar as etapas. Neste tipo

de impasse, pode se valer da orientação do patrocinador, que deve levar em conta os

benefícios gerais e não o de uma área em detrimento a outra.

Há também conflitos, em casos em que se realizam projetos paralelos. A disputa é

entre qual projeto deve ter prioridade mediante os recursos disponibilizados, por exemplo. O

escopo de cada projeto deve considerar o port-fólio de projetos, para que haja uma seqüência

ajustável para efetivação das realizações e tomadas de decisão em relação aos recursos

financeiros e outros agravantes.

1.2.5. Recursos

As práticas do PMBOK (2009) nas áreas Gerência de Aquisições do Projeto, orienta a

uma definição correta das atividades, desta forma os conflitos por recursos podem ser

praticamente eliminados, pois permite que a necessidade, demanda e utilização sejam

controlados e previstos.

A falta de planejamento pode levar a circunstâncias, em que os recursos são escassos

ou inexistentes em relação a certas atividades. Nestes casos os prazos, também são

prejudicados, pois a busca por recursos de ultima hora agrava a realização das ações. Muitas

vezes obriga o gestor a mudar de estratégia e nem sempre os resultados são positivos.

1.2.6. Relacionamento

O projeto, por ter uma realização de caráter temporário, dificulta a integração entre as

pessoas envolvidas. Fazer com que os membros se sintam parte do “ time” é uma tarefa árdua

para o líder, que deve saber lidar com os vários tipos de personalidades, culturas e vícios.

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De acordo KERZNER (2002, p. 316) “conflitos de personalidade podem ser também os de solução mais difícil. Ocorrem a qualquer tempo, com qualquer pessoa e por qualquer motivo. Por tudo isso, é quase impossível antecipar esse conflito e se preparar para enfrentá-lo”.

Para amenizar este tipo de conflito e driblar os imprevistos, desde a hora da contração,

várias técnicas de gestão de pessoas podem ser utilizadas. Na tentativa de formar uma equipe

mais homogênea, quanto às questões de relacionamento interpessoal.

1.2.7. Tecnologia

As tecnologias utilizadas nos projetos, otimizam a realização das atividades, mas

também podem gerar conflitos na hora de escolher, àquelas que deverão ser aplicadas. Nestas

ocasiões é preciso levar em conta, não só a tecnologia mais adequada, mas analisar os custos e

as adaptações a serem feitas. A equipe técnica tem a responsabilidade de comunicar ao

gerente todas as informações necessárias à aplicação das tecnologias. É preciso analisar a

viabilidade técnica, custo de implantação e operacionalização. A necessidade do cliente deve

ser agregada aos pontos a serem analisados para se escolher a tecnologia adotada.

1.2.8. Poder

De acordo com GARETH MORGAN (1996) a influência do poder é abrangente,

definindo quem consegue o quê, quando e como. Os conflitos de interesse se resolvem através

do poder.

TOFFLER (1990) relata que a interdependência das organizações, e os gerentes

funcionais adotam posturas defensivas, cada um tentando delimitar sua área de atuação e

poder, protegendo das influências. Este tipo de postura prejudica a colaboração entre as

diversas áreas e as mudanças, que podem ser muitas vezes benéficas para a realização do

projeto.

Os conflitos de interesses, podem ser adaptados e flexibilizados para aceitar as

mudanças. Estas formas de agir são necessárias para se administrar os conflitos visando o

sucesso das atividades e o consenso entre as equipes.

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1.2.9. Responsabilidade

Gerenciar e delegar tarefas, também inclui atribuir autoridade e responsabilidade. Ter

vários responsáveis por uma mesma tarefa, pode gerar conflitos de autoridade e de

responsabilidade no desenvolvimento e finalização das ações.

Muitas vezes, as tarefas são passadas, sem a devida autonomia para solucionar os

obstáculos e problemas, sendo esta mais uma possibilidade de surgimento de conflitos.

Segundo KERZNER (2002, p. 119), quando um membro do time de projeto tem a

responsabilidade final sobre uma atividade, deve ter também a autoridade para resolver

conflitos que possam aparecer dentro da área pela qual ficou responsável.

Existem momentos, em que todas as partes devem ser envolvidas, como no caso do

surgimento de problemas de grande extensão, que atingem a vários setores do projeto.

Conforme o PMBOK (2009) a matriz de responsabilidade é “ uma estrutura que

relaciona o organograma do projeto com a estrutura analítica do projeto para ajudar a garantir

que cada componente do escopo de trabalho do projeto seja atribuído a uma pessoa ou

equipe”. Como na tabela a seguir:

Figura 2 - Matriz de responsabilidades.

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1.2.10. Custos

Este tipo de conflito ocorre quando há divergências entre o custo estimado e o custo realizado. As crises financeiras em âmbito nacional e internacional geram a desaceleração econômica e é um dos pontos a serem levados em consideração no gerenciamento de custos.

O PMBOK (2009) mostra três processos importantes no gerenciamento de custos, necessários para gerenciar o orçamento global e pontual:

a) Estimar os custos – desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessários para terminar as atividades do projeto.

b) Determinar o orçamento – agregar os custos estimados a atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos.

c) Controlar os custos – controlar os fatores que criam as variações de custos e mudanças no orçamento do projeto.

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CAPÍTULO II

ANÁLISE DO CONFLITO NO PROJETO

2.1. Negociação

Conforme pesquisa, há uma diferença entre as características que os brasileiros

consideram importantes e aquelas que são utilizadas na pratica das negociações “os brasileiros

reconhecem a importância dos aspectos mais estruturados das características, ou seja, aquelas

baseadas numa racionalidade maior, porém praticam as mais orientadas para o

relacionamento” (CARVALHAL, 2005, p. 46).

Esta pesquisa foi realizada com estudantes de vários cursos de negociação, no período

entre 2002 a 2005, seguem os aspectos relacionados como determinantes na hora da

negociação;

• Cooperação;

• Escuta;

• Afabilidade;

• Sinceridade;

• Empatia;

• Capacidade;

• Capacidade de debater;

• Determinação;

• Análise e capacidade de ganhara confiança da outra parte.

Um dos aspectos relevantes na negociação é saber escutar mais, falar menos e expressar os

pontos de vista. Negociar contratos, custos, recursos, orçamentos e prazos fazem parte do

momento do planejamento e na maioria das vezes, estes itens são renegociados nas outras

etapas do projeto.

Em situações de conflito, a negociação se faz presente, na busca de soluções satisfatórias

para as partes envolvidas. Segundo (BAZERMAN, NEAL, 1995) nas negociações

empresariais, normalmente há o envolvimento de vários interesses, significando a interação

de diversas partes tornando o processo mais complexo, que as negociações bilaterais. Este

conceito também vale para negociação na administração de conflitos, já que entre os

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envolvidos podem estar os clientes, patrocinadores, fornecedores, prestadores de serviços,

contratados externos, entre outros.

O gerente de projetos deve ter em seu perfil pessoal e profissional as habilidades de um

negociador:

• Saber preparar e planejar as ações;

• Ter conhecimento sobre o assunto;

• Capacidade de pensar com rapidez e clareza;

• Habilidade de ouvir;

• Julgamento e compreensão geral;

• Integridade nas ações e atitudes;

• Persuasão;

• Paciência, entre outras habilidades.

Negociar exige levantamento prévio e análise da situação. Planejar a negociação é uma

etapa essencial para tornar possível a execução e controle das ações. Fazer concessões e ter

flexibilidade para superar impasses e principalmente manter a calma e o controle da situação é

essencial em todas as etapas deste procedimento.

A equipe de gerenciamento de projetos deve ter ser provida de grande capacidade para

influenciar pessoas. Os momentos críticos buscam na gestão de conflitos as formas de

negociar recursos humanos, financeiros e materiais. Os gerentes funcionais usam da

negociação para alocar os recursos humanos de acordo com suas capacidades técnicas, pois os

membros da equipe têm diferentes perfis profissionais.

O antes e o durante são as fases cruciais para o bom desempenho do negociador.

Primeiramente deve-se ter o foco no objetivo que deverá ser alcançado, preparar os

argumentos, juntar informações e estabelecer estratégias para negociação. Conhecer os limites

das outras partes envolvidas faz com que não sejam feitas propostas impossíveis de serem

aceitas. E logicamente, como todo bom negociador é importante, que se tenha um plano B.

Já, durante o momento da negociação a apresentação dos dados com clareza e os

argumentos bem embasados terão maior poder de persuasão. Abrir concessões e ceder,

também faz parte do ato de negociar. Antes de aceitar o que lhe é oferecido, fazer uma

avaliação, pois se a situação não for satisfatória, deve-se procurar tentar meios para revertê-la.

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Decidir se aceita ou não é o ápice da negociação, o futuro das próximas ações depende deste

momento.

A efetivação do acordo é a finalização da negociação. Nesta etapa, podemos verificar

que os argumentos foram analisados e que o resultado final se deu próximo ponto de

resistência do oponente. Toda negociação deve ser pautada na importância da viabilização da

conclusão do projeto.

Diante de qualquer tipo de conflito, deve se levar em conta os resultados e os

relacionamentos. Estes dois pontos devem ser aplicados de acordo de acordo com as

prioridades relacionadas à situação, conforme gráfico abaixo:

Figura 3 - Gráfico de prioridades.

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2.2. Resolução

O gestor deve manter o foco nos objetivos a serem alcançados pelo projeto. Várias

atividades e ambientes multifuncionais, por si só, contribuem para o surgimento de conflitos.

A flexibilização das ações para resolver os conflitos é de extrema importância. Dependendo

da dimensão e complexidade, há técnicas diferentes a serem aplicadas. Não existem fórmulas

milagrosas para a busca de soluções, mas sim, estratégias que ajudam a agir da melhor forma.

O próprio gerente de projetos pode ser um entrave na hora de buscar resoluções. A

gestão deve ser embasada em um comportamento adequado com a realidade das organizações

e equipes envolvidas. Aspectos externos ao projeto também devem ser tomados como base,

como por exemplo, atores sócio-econômico da atualidade. Levando em conta, que os projetos

tendem a cada dia, a serem desenvolvidos com menos tempo e menor custo.

A resolução pode acontecer de várias formas: “quando uma parte ganha e a outra

perde, quando há negociação, quando há compromisso, ou por outros meios em que ambas as

partes saem ganhando algo” (CHIAVENATO, 2004, p. 278).

Dentro das visões modernas de administração, os conflitos são considerados como

inevitáveis, no entanto se não forem bem resolvidos, podem deixar seqüelas, dependendo da

forma de comportamento e percepção das partes envolvidas. Este fato poderá gerar outros

conflitos e desencadear um ciclo.

KERZNER (2001) destaca cinco métodos para a resolução dos conflitos:

enfrentamento, compromisso, moderação, imposição e recuo. Os gerentes de projeto, de

maneira geral, utilizam o enfrentamento, também denominado de integração, colaboração,

estilo ganha-ganha e resolução de problemas. Neste caso, o conflito é resolvido de forma que

as duas partes saiam ganhando, o líder age com confiança e determinação e deve levar em

consideração a minimização dos custos e o tempo disponível para as negociações.

O compromisso é a segunda tentativa, quando há um impasse e o tempo é escasso para

o cumprimento dos prazos. Deve-se chegar há uma solução aceitável para as partes, então é

proposto o sistema de barganha, o dar e receber. As concessões são necessárias para se manter

a relação entre as partes.

A moderação acontece quando as áreas de concordância são colocadas em evidência e

as de discordância são minimizadas. Geralmente são colocados objetivos de ordem superior,

para se obter uma solução harmoniosa. O líder deve amenizar a situação, mesmo que naquele

momento uma das partes tenha que ceder em detrimento as outras.

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O estilo, mais ditatorial é a imposição e a relação tende a ser do tipo ganha-perde. Em

situações críticas as imposições são legítimas, neste caso muita coisa esta em risco. É preciso

resolver rápido a situação.

Por fim, o recuo é usado quando é preciso ganhar tempo e não há possibilidade de se

ganhar nada naquele momento. Pouca coisa está em jogo.

A escolha da forma de resolução mais pertinente para determinado conflito, deve ser

precedida do estudo da situação e coleta de todas as informações, depois poderá se

desenvolver uma abordagem situacional ou identificar a metodologia a ser utilizada. Deve-se

estabelecer um clima adequado, entre as partes com a intenção comum da busca de solução.

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CAPÍTULO III

ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NO PROJETO

3.1. O papel da liderança na administração de conflitos

O estilo de liderança adotado determina de que maneira o líder irá conquistar a

confiança, credibilidade e influenciar sua equipe. A boa forma de se relacionar e comunicar

reflete em um trabalho integrado e maior produtividade. Quando a satisfação nas relações do

grupo e entre os grupos e conquistada de maneira efetiva, o reflexo pode ser observado na

diminuição de riscos e conflitos dentro do projeto.

“(...) se a liderança fosse um processo simples, todo mundo seria um grande líder. Mas

isso dificilmente acontece” (WAGNER e HOLENBECK 2006).

As características básicas de um líder são: inteligência, alto nível de energia, carisma,

capacidade natural de influenciar pessoas. Chefe ou gerente não é sinônimo de líder, pois a

autoridade pode ser formal ou informal. Dentro dos projetos, o gerente de projeto e os

gerentes funcionais exercem a autoridade formal, previamente estabelecida, mas nem todos se

saem bem no papel de líder. Um verdadeiro líder delega funções e autoridade aos seus

subordinados, pois ser responsável por uma determinada atividade e não ter autonomia para

tomar decisões não trás resultado favorável em tempo hábil.

O carisma é a eficácia do líder, desperta a consciência para os objetivos e metas a

serem alcançados pelo grupo. O poder de modificar as situações e resolver os conflitos tira o

líder do lugar comum e dá a este um caráter transformacional.

Entre os estilos mais comuns de lideres está o líder autocrático, que toma quase todas

as decisões e tem grupos submissos ou agressivos; o líder democrático trabalha com o grupo

para ajudar os seus membros a tomar as próprias decisões, é o preferido pela maioria; o líder

liberal, que deixa o grupo fazer o que quiser. Existem em projetos sem liderança formalmente

instituída.

O comportamento do líder é dividido, basicamente em duas classes:

• Orientado para funcionário, prioriza as necessidades sociais e emocionais dos

membros do grupo;

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• Orientado para a tarefe, visa supervisionar os métodos de trabalho de cada

membro e da equipe na execução das tarefas.

O líder que tem seu comportamento voltado para o funcionário é de fácil convivência e

coloca em pratica as idéias geradas pelo grupo, tem a mesma forma de tratamento para todos

do grupo, comunica as mudanças previamente e explica as ações a serem tomadas.

Aqueles voltados para tarefa, praticam a liderança de forma a padronizar os

procedimentos, comunica aos membros apenas o que é essencial, esclarece a relação de papeis

entre os membros do grupo, estabelece metas e acompanha de perto todo desempenho da

equipe.

Quando as tarefas são gratificantes o próprio caráter da tarefa já substitui o

comportamento do líder, a alta satisfação já torna o processo mais produtivo.

A teoria mais abrangente da liderança é a Teoria do Caminho Objetivo (MARTIN EVANS

E ROBERT HOUSE, 1970). Nela estão exemplificados todos os aspectos do modelo transacional.

O propósito é motivar os seguidores, esclarecendo metas e táticas. São enfatizadas três

variáveis motivacionais: valência, instrumentalidade e expectativas. Esta teoria defende que

os lideres precisam influenciar a valência dos seguidores, ou seja, identificar, despertar as

necessidades de resultados que possam controlar; manipular a instrumentalidade dos

seguidores, desempenho elevado gera resultados satisfatórios para os seguidores; manipular as

expectativas reduz as barreiras frustrantes ao desempenho.

Segundo a Teoria do Caminho Objetivo, há quatro estilos liderança pode ser exercida

dentro de quatro formas de comportamento: diretiva, quando o líder é autocrático, os

subordinados já sabem o que esperar e cumprem as regras; encorajadora, o líder é amistoso e

acessível e demonstra real preocupação com os seus seguidores; participativa, quando o líder

pede sugestões dos subordinados, mas toma a decisão; e por fim, a liderança orientada para a

realização, são fixadas metas desafiadores pelo líder, que demonstra confiança que seus

subordinados alcançaram esta meta.

Nas abordagens mais contemporâneas percebemos a influência de quatro tipos de

liderança: a liderança carismática, a visionária, a transformacional e a liderança baseada em

princípios como justiça, confiança, honestidade, humildade, coragem e empatia.

O conflito deve ser sempre esperado, para ser bem administrado.

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3.2. O gerenciamento da comunicação na gestão de conflitos

Conforme o Project Management Institute (PMI) 90% do trabalho do Gerente de

Projetos está ligado a atividades relacionadas com a comunicação, pois esta estrutura todo o

bom andamento das ações.

Gerenciar a comunicação de maneira correta é aplicar os processos necessários para

que as informações sejam geradas, coletadas, armazenadas e distribuídas e cheguem através

dos canais adequados ao seu destino final.

Os conflitos surgem através da não utilização dos meios e formas corretas de se

transmitir a informação. Gerando entendimentos conturbados e criticas entre os membros da

equipe. A importância da comunicação deve ser entendida por todos os públicos ligados ao

projeto. Alinhar e filtrar as informações para atender as necessidades e expectativas do cliente,

patrocinador, e demais públicos, também é função do líder.

O primeiro passo é planejar é determinar o que, como e de que forma será realizado o

processo comunicacional. Em segundo lugar, vem a distribuição das informações, tornando-as

acessíveis as partes interessadas. Fazer um relatório de desempenho é o passo seguinte, onde é

feito o acompanhamento do projeto, a mensuração do processo e a previsão de possíveis áreas

de conflito. O último passo é gerenciar estas partes, detectar os conflitos e saber administrá-

los esclarecendo as dúvidas e ruídos da comunicação. Entendo, que este é um processo

cíclico, que pode sofrer alterações ao longo de sua realização.

Os conflitos certamente aparecerem várias vezes durante o projeto, podem também ser

motivados pela falta de comunicação. A confiança entre os envolvidos é primordial na busca

de harmonia. As fontes geradoras do conflito podem partir de qualquer uma das partes

envolvidas, e em todas as fases do projeto. Aplicar regras básicas é essencial para amenizar o

surgimento dos conflitos: estabelecer normas de grupo, planejamento da comunicação e

definição explicita das funções. Quando há uma gestão assertiva, as diferentes culturas e

opiniões podem ser fatores positivos. Nos casos em que o conflito já se estabeleceu é

necessário usar a comunicação de forma a manter a credibilidade do líder e reduzir os

obstáculos. Quando detectado no inicio o conflito é mais fácil de ser sanado, com ações mais

participativas entre os envolvidos. As formas mais arbitrárias, como o uso de correção

disciplinar, deve aparecer apenas em ocasiões em que já se esgotaram, as várias tentativas de

uma comunicação cooperativa.

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O benchmarking é uma pratica aplicada, também aos processos de comunicação na

prevenção e administração de conflitos na gestão de projetos. Mas, para se adotar determinada

metodologia, não se deve desprezar os prazos, custos e análise criteriosa de riscos. Estas

estimativas não podem ser feitas de forma apressada, para não gerar resultados incorretos, e

devem ser realizadas por profissionais que estejam diretamente envolvidos com o projeto,

conhecendo todas as características deste.

A comunicação na gestão de conflitos deve unir eficácia e eficiência, portanto deve ser

realizada de maneira efetiva. Resolver o conflito de forma a não deixar arestas para fatos

negativos em ações futuras. Uma boa parte do tempo do gerente pode ser investida no

processo de gerenciamento da comunicação, o sucesso ou o insucesso dos projetos muitas

vezes dependem das decisões tomadas nesta área.

26

3.3. A cooperação no trabalho em equipe, como forma de se evitar conflitos.

Podemos entender equipe como: um grupo de pessoas, que juntas participam de uma

competição esportiva, se aplicam a uma tarefa ou trabalho. A equipe de trabalho são grupos de

pessoas cujas tarefas podem ter alto grau de interdependência, ou recebem autoridade para

tomar as decisões dentro das atividades a serem desenvolvidas. A distribuição de tarefas,

também se dá com a distribuição das responsabilidades para cumprimento das metas.

O ciclo de vida de um grupo pode ser definido em cinco fases:

Fase 1 - Formação – este é o estágio inicial, as pessoas ainda não se conhecem;

Fase 2 – Tempestade – aqui surgem os conflitos, são percebidas diferenças de

opiniões, valores e comportamentos;

Fase 3 – Normatização – são criadas formas adaptáveis de convivência;

Fase 4 – Desempenho – o grupo já esta maduro e superou as fases anteriores, o nível

de desempenho vai depender da maneira que se formalizou a evolução;

Fase 5 – Encerramento – encerramento das atividades e desmobilização do grupo. O

projeto terminou.

A cooperação nas relações humanas tem o sentido de alcançar objetivos

comum, através do consenso. Em um projeto a cooperação para contribuir como catalisadora

na prevenção e resolução de conflitos deve ser adotada de maneira geral, não somente entre os

membros de um mesmo grupo, mas entre as relações dos grupos formadores do todo.

As variáveis, que influenciam as equipes são: o tamanho, número de membros

envolvidos deve ser suficiente para desenvolver as tarefas e em uma dimensão razoável para

garantir a comunicação; a organização, as tarefas devem ser distribuídas e as relações de

dependência ser adequadas para o desenvolvimento das atividades; a interação entre os

membros da equipe e interequipes, garantido resultados positivos no processo de

comunicação.

A coesão grupal, ou seja, a força de atração intraequipe, que resulta na permanência

dos membros, pode ser estimulada dentro projetos, mesmo sendo as equipes de caráter

temporário. A sensibilização voltada para os valores da cooperação, pode ser implantada

desde o inicio, para que esta coesão seja estabelecida pelo tempo necessário.

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A forma como as tarefas estipuladas em relação com os objetivos gerais e específicos do

projeto, a maneira como são distribuídas e realizadas, colaboram para que sejam feitas

deforma cooperativa.

As equipes de alto desempenho são aquelas que superam padrões e limites

convencionais e surpreendem pelos resultados obtidos, apresentam uma performance baseada

em estímulos e motivação. Este tipo de equipe tem a capacidade de superar todas as

dificuldades.

Quando os membros trabalham focando a cooperação e os obstáculos são

superados através da participação, comprometimento, clareza nas ações, interação,

flexibilidade, foco, criatividade e rapidez. O respeito no ambiente de trabalho é efetivado

quando as relações interpessoais envolvem cooperação, espontaneidade, consideração e os

conflitos são resolvidos de maneira natural, pois são vistos como forma de encontrar o ponto

comum na busca de soluções.

Os membros que cultivam afinidades em seus relacionamentos, envolvem

habilidades de comunicação e cooperação, dentro da equipe e entre as demais equipes do

projeto.

28

CONCLUSÃO

A administração de conflitos em projetos exige do gestor um perfil profissional

generalista: qualificação, técnica e expertises em diversas áreas do conhecimento. Há muita

coisa em jogo e as habilidades deverão estar aliadas à experiência profissional para obtenção

de resultados positivos nas negociações e resoluções dos conflitos.

A comunicação e os processos utilizados para efetivação desta, são fatores

determinantes para o sucesso da resolução dos conflitos. O alvo a ser atingido deve ser o

mesmo, por todos os públicos envolvidos. A importância da comunicação clara e objetiva

dada pelas partes será determinante na hora de tomadas de decisões em situações críticas.

A cooperação no interior das equipes e entre as outras equipes dentro o universo do

projeto, é um fator profilático para minimização dos conflitos e quando estes já saíram à tona,

o bom relacionamento inter-pessoal e a interação fará com que sejam resolvidos de maneira

pratica visando o bem comum.

Gerir conflitos não é tarefa fácil em qualquer situação, ainda mais em se tratando de

projetos, onde prazos e custos são pré determinados e os recursos limitados. Exige muito mais

bom senso e racionalidade, sem perder a noção de que os principais envolvidos necessitam de

soluções satisfatórias. Entre tudo isso, esta o ápice da questão: dar andamento e finalizar o

projeto sem fugir dos objetivos propostos na fase de negociação com o cliente e patrocinador.

Conflitos bem administrados geram resultados surpreendentes, impulsionam a descobertas

significativas e otimização as etapas do projeto. Situações, que inicialmente, podem parecer

negativas são moldadas de forma a se transformarem em resultados altamente positivos.

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ANEXO 1

http://www.artigonal.com/recursos-humanos-artigos/administracao-de-conflitos-nas-organizacoes-1895186.html

Artigo: Administração De Conflitos Nas Organizações

Autor: Juliana Grimaldi

Publicado em: 23/02/2010

Podemos dizer que os conflitos existem desde o início da humanidade, o mesmo é fonte de idéias novas, podendo levar a discussões abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo em algumas das vezes, permitindo a expressão e exploração de diferentes pontos de vistas, interesses e valores, ou seja, em certos momentos e em determinados níveis, o conflito pode ser considerado necessário.

A partir do surgimento de inúmeras transformações políticas, culturais e sociais percebidas no decorrer deste século, emergiu entre as organizações a necessidade de tornarem-se cada vez mais produtivas e competitivas. Sabendo desta necessidade, muitos líderes passaram a analisar, avaliar e identificar os problemas enfrentados pela equipe na aceitação e adaptação de mudanças, para então, perceber as dificuldades, e necessidades individuais de cada colaborador.

Robbins (2002), faz algumas abordagens sobre o conceito de conflito na visão tradicional, das relações humanas e a visão interacionista.

Visão tradicional: esta abordagem dizia que todo conflito era ruim e que, portanto, deveria ser evitado. O conflito era visto como uma disfunção resultante de falhas de comunicação, falta de abertura e de confiança entre as pessoas e um fracasso dos líderes em atender às necessidades e às aspirações de suas equipes. A visão tradicional era consistente com as atitudes de grupo que prevaleciam nas décadas de 30 e 40.

Visão das relações humanas: esta abordagem argumenta que o conflito é uma conseqüência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma força positiva na determinação do desempenho do grupo. A visão das relações humanas dominou a teoria sobre conflitos do final dos anos 40 até a metade da década de 70.

Visão interacionista: esta abordagem, que é a mais recente, propõe não apenas que o conflito pode ser uma força positiva, como defende abertamente a tese de que algum conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz de um grupo. A principal contribuição desta abordagem, portanto, é encorajar os líderes dos grupos a manter um nível mínimo constante de conflito suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e criativo.

O conflito pode se dar entre duas ou, mas partes seja individual ou em grupo. Montana (2005), propõe os seguintes tipos de conflitos:

Conflitos internos: ocorre quando duas ou mais opiniões opostas ocorrem em um único indivíduo.

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Conflitos entre indivíduos: os conflitos entre indivíduos dentro da organização são vistos como resultado de diferenças de personalidade.

Conflitos entre indivíduos e grupos: o indivíduo que não concorda com as normas de comportamento do grupo ou com os valores encontrados na cultura organizacional estará em conflito com o grupo de trabalho ou com toda a organização.

Conflitos entre grupos: o conflito entre grupos é inevitável devido a dois fatores básicos da organização: a competição por recursos escassos e pelos diferentes estilos gerenciais necessários para a operação eficaz de diferentes departamentos.

Portanto, é possível dizer que nenhuma organização está livre de conflitos, pois praticamente toda a empresa sofre e se beneficia com os eles. Os conflitos são responsáveis por sérias ameaças à estabilidade de uma organização, mas também podem agir de maneira construtiva estimulando o potencial de seus colaboradores. Podemos dizer também que os conflitos devem ser encarados como uma força constante e procurar administrá-lo para que atuem de maneira construtiva

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ANEXO 2

http://computerworld.uol.com.br/carreira/2009/10/23/

Consultor se especializa em resolver conflitos em projetos de TI Em entrevista, Jason Coyne conta como transformou-se em um conselheiro que resolve disputas e conflitos entre os usuários e os fornecedores de tecnologia

Por CIO/EUA 23 de outubro de 2009 - 00h09 Desenvolvido por: O inglês Jason Coyne especializou-se em uma tarefa pouco comum no mercado de TI: ele atua como um consultor independente que resolve problemas e conflitos dos grandes projetos de tecnologia. Ao todo, o especialista contabiliza mais de 500 diferentes casos de sucesso na sua função, a qual exerce desde a década de 90. Em entrevista à CIO norte-americana, Coyne fala sobre seu trabalho peculiar e em como transformou-se no conselheiro que resolve disputas entre os usuários da tecnologia e os diversos fornecedores envolvidos em um projeto de TI. CIO: Como você descreve seu trabalho? Jason Coyne: Eu sou como um conselheiro matrimonial, mas para acordos de tecnologia. A diferença para um casamento tradicional é que nos projetos de TI diversas pessoas e organizações são envolvidas e, quando existe uma falha, eles precisam de alguém independente que ajude a mediar e a resolver as disputas. Não existe nenhuma ciência real no que eu faço. Só ajudo as pessoas a entender como está o relacionamento e o andamento dos projetos. Isso porque, ao longo do tempo, as pessoas [que estão envolvidas em um projeto] perdem o sentido de quais são seus objetivos. E eu só cuido de trazer de volta para o primeiro plano essa atenção e cuidar para que todos comecem a focar em um objetivo comum. CIO: De que forma iniciou sua atuação nesse mercado? Coyne: Originalmente eu sou um profissional de tecnologia. Eu comecei minha carreira com linguagem de programação. Criei softwares para controle de negócios, contabilidade e manufatura até o final da década de 80. Mas, na verdade, eu não gostava de programar, mas de ver como as coisas eram criadas. Por conta disso, acabei implementando uma parte dos sistemas que eu tinha ajudado a desenvolver. No início dos anos 90, um dos sistemas que eu tinha criado foi alvo de uma disputa. Uma das companhias me pediu para detalhar a forma como o software tinha sido integrado. No final, acabei tendo de testar a solução que eu mesmo criei. Desde então, as pessoas começaram a me procurar com o intuito de ouvir minha opinião em vários tipos de acordos que tinham de fazer na área de tecnologia. De lá para cá, já me envolvi em cerca de 500 diferentes projetos. CIO: O que as companhias que contratam seus serviços estão buscando? Coyne: Os clientes mais visionários entendem que pela minha experiência, há grandes chances são boas de que eu entenda a forma certa de evitar que a implementação fracasse ou que ocorram falhas no futuro. Eu tenho trabalhado com excelentes companhias globais – tanto com fornecedores como com clientes – e funciono como a voz da razão em trabalhos que podem durar de um mês a seis semanas. Na prática, eu analiso como o projeto está indo e enxergo se eu posso colocá-lo de volta aos trilhos. Sou quase uma consciência que ajuda as pessoas a ver o que é importante, porque, invariavelmente, as equipes estão tão próximas e envolvidas com os detalhes que perdem a noção de como o projeto está realmente andando.

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CIO: Como os profissionais recebem você nas organizações? Coyne: Existe sempre uma suspeita, porque, historicamente, meus clientes vencem as disputas e , já que os casos que chegam à justiça. Geralmente sou acionado como um conselheiro na briga entre empresas que foram lesadas por fornecedores. Assim, sempre tenho uma recepção fria das empresas que vendem equipamentos. Por exemplo, estou envolvido em um projeto que inclui a BT (British Telecom) e a EDS e todas as vezes em que eu estou em frente das equipes ouço: “Oh, você está na disputa? Pensei que fosse envolvido só quando o relacionamento acabou e nós estamos na justiça Como é possível vender sua imagem para esses grupos de pessoas envolvidas em um projeto? Coyne: Demonstrando credibilidade. O caminho para fazer isso é mostra a eles que sou completamente independente. Não interessa se eu fui contratado pela organização que está pagando o projeto ou pelo provedor de tecnologia. Se alguma das partes falhar no acordo – e normalmente, isso não acontece só com uma das partes –, eu farei as críticas necessárias a todos os envolvidos. Eu vendo um trabalho que dura 12 semanas. No final desse tempo, nós podemos tanto matar como curar os projetos. Em alguns casos, eu cuido inclusive de trazer advogados para cuidar do encerramento dos contratos. Mas, na maioria das vezes, ajudo o gestor do projeto a retomar o caminho certo e cuido para que ele assuma esse papel de ser a ‘consciência’ da iniciativa. CIO: Nos grandes projetos de software, existe um padrão de falhas cometidas pelas pessoas? Coyne: Existem padrões muito claros. Quando o projeto tem início, as organizações que estão comprando a tecnologia deixam claro seus objetivos. Geralmente, existem documentos estratégicos sobre o que um projeto bem-sucedido deve ter. E esse é um estágio bastante positivo. Então, o que acontece de forma geral é que quando essas ideias passam para o nível de profissionais técnicos, este últimos são pouco envolvidos nas discussões. Com isso, acabam se apegando apenas a detalhes, em vez de pensar nas funcionalidades práticas. Nessa hora os objetivos de negócio acabam engolidos pelas questões tecnológicas. Quando isso acontece, o maior risco é que as pessoas acabem criando contratos ou acordos especializados apenas em funcionalidades técnicas. Quando tem início a fase de implementação do projeto, o sucesso da iniciativa é medido pelas funções técnicas que ele entrega. De forma geral, nessa hora perde-se a visão de por que a iniciativa teve início. CIO: Como você reverte nessa história? Coyne: Preciso chamar a atenção dos vários membros do time de projeto e lembrá-los do que eles deveriam fazer. Quando existe uma disputa, os clientes querem proteger os objetivos iniciais. Quando os fornecedores são pressionados, eles respondem: “Nosso contrato previa o fornecimento de um módulo com XYZ funcionalidades e entregamos isso.” Os clientes, por sua vez, respondem que a solução não atende aos grandes objetivos que eram esperados. Mas, no entanto, isso não está escrito em um documento. CIO: Existe alguma forma de reverter esse conflito? Coyne: Quando existe um desacordo sobre o que deveria ser entregue, eu costumo usar um processo que chamo de ‘alinhamento de objetivos’. Faço com que os fornecedores e os clientes integrem suas estratégias e os objetivos, tanto em termos de operações quanto em funcionalidades.

33

Geralmente digo que o cliente é responsável pelas questões estratégicas, enquanto existe uma parceria [de todos os envolvidos] para estabelecer os objetivos operacionais. Finalmente, o fornecedor da tecnologia precisa se responsabilizar pelas funcionalidades. CIO: De que maneira você lida com a bagagem emocional envolvida nesse tipo de falha de projetos? Coyne: O usuário irá sempre dizer que o fornecedor, antes de assinar o contrato, tinha dito que entendia muito do projeto, dos modelos de negócio da companhia e de como já tinham implementado sistemas similares no passado. Eles [fornecedores] ainda dizem que para a pré-vendas vão alocar os melhores profissionais. Mas basta assinar o contrato, tudo muda e uma equipe B (segundo nível de profissionais) é alocada para o projeto. O que ainda pesa no emocional dos usuários é o processo de ter de definir como eles gostariam que a solução se parecesse. O cliente fica frustrado de fazer isso, já que ele entende dos processos de negócio e não, necessariamente, do que a tecnologia é capaz de fazer. Afinal, por que eles contrataram um fornecedor especializado? Há uma expectativa de que o provedor conduza o processo e meu trabalho é colocar o cliente de volta na zona de conforto. CIO: Qual a diferença entre seu papel e o de um especialista em gestão de projetos que atue em uma grande consultoria? Coyne: Ele (o especialista da consultoria) é só um novo gestor de projeto. O que normalmente acontece é que esse profissional tenta entender os processos de governança que foram usados no projeto para melhorar as questões operacionais. Mas o que falta é realinhar o projeto de volta aos objetivos. Isso porque, se a iniciativa está indo em uma direção errada, melhor o operacional significa que você está indo no caminho errado mais rápido e de forma mais eficiente. CIO: Como é possível vender sua imagem para esses grupos de pessoas envolvidas em um projeto? Coyne: Demonstrando credibilidade. O caminho para fazer isso é mostra a eles que sou completamente independente. Não interessa se eu fui contratado pela organização que está pagando o projeto ou pelo provedor de tecnologia. Se alguma das partes falhar no acordo – e normalmente, isso não acontece só com uma das partes –, eu farei as críticas necessárias a todos os envolvidos. Eu vendo um trabalho que dura 12 semanas. No final desse tempo, nós podemos tanto matar como curar os projetos. Em alguns casos, eu cuido inclusive de trazer advogados para cuidar do encerramento dos contratos. Mas, na maioria das vezes, ajudo o gestor do projeto a retomar o caminho certo e cuido para que ele assuma esse papel de ser a ‘consciência’ da iniciativa. CIO: Nos grandes projetos de software, existe um padrão de falhas cometidas pelas pessoas? Coyne: Existem padrões muito claros. Quando o projeto tem início, as organizações que estão comprando a tecnologia deixam claro seus objetivos. Geralmente, existem documentos estratégicos sobre o que um projeto bem-sucedido deve ter. E esse é um estágio bastante positivo. Então, o que acontece de forma geral é que quando essas ideias passam para o nível de profissionais técnicos, este últimos são pouco envolvidos nas discussões. Com isso, acabam se apegando apenas a detalhes, em vez de pensar nas funcionalidades práticas. Nessa hora os objetivos de negócio acabam engolidos pelas questões tecnológicas. Quando isso acontece, o maior risco é que as pessoas acabem criando contratos ou acordos especializados apenas em funcionalidades técnicas. Quando tem início a fase de implementação do projeto, o sucesso da iniciativa é medido pelas funções técnicas que ele entrega. De forma geral, nessa hora perde-se a visão de por que a iniciativa teve início.

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CIO: Como você reverte nessa história? Coyne: Preciso chamar a atenção dos vários membros do time de projeto e lembrá-los do que eles deveriam fazer. Quando existe uma disputa, os clientes querem proteger os objetivos iniciais. Quando os fornecedores são pressionados, eles respondem: “Nosso contrato previa o fornecimento de um módulo com XYZ funcionalidades e entregamos isso.” Os clientes, por sua vez, respondem que a solução não atende aos grandes objetivos que eram esperados. Mas, no entanto, isso não está escrito em um documento. CIO: Existe alguma forma de reverter esse conflito? Coyne: Quando existe um desacordo sobre o que deveria ser entregue, eu costumo usar um processo que chamo de ‘alinhamento de objetivos’. Faço com que os fornecedores e os clientes integrem suas estratégias e os objetivos, tanto em termos de operações quanto em funcionalidades. Geralmente digo que o cliente é responsável pelas questões estratégicas, enquanto existe uma parceria [de todos os envolvidos] para estabelecer os objetivos operacionais. Finalmente, o fornecedor da tecnologia precisa se responsabilizar pelas funcionalidades. CIO: De que maneira você lida com a bagagem emocional envolvida nesse tipo de falha de projetos? Coyne: O usuário irá sempre dizer que o fornecedor, antes de assinar o contrato, tinha dito que entendia muito do projeto, dos modelos de negócio da companhia e de como já tinham implementado sistemas similares no passado. Eles [fornecedores] ainda dizem que para a pré-vendas vão alocar os melhores profissionais. Mas basta assinar o contrato, tudo muda e uma equipe B (segundo nível de profissionais) é alocada para o projeto. O que ainda pesa no emocional dos usuários é o processo de ter de definir como eles gostariam que a solução se parecesse. O cliente fica frustrado de fazer isso, já que ele entende dos processos de negócio e não, necessariamente, do que a tecnologia é capaz de fazer. Afinal, por que eles contrataram um fornecedor especializado? Há uma expectativa de que o provedor conduza o processo e meu trabalho é colocar o cliente de volta na zona de conforto. CIO: Qual a diferença entre seu papel e o de um especialista em gestão de projetos que atue em uma grande consultoria? Coyne: Ele (o especialista da consultoria) é só um novo gestor de projeto. O que normalmente acontece é que esse profissional tenta entender os processos de governança que foram usados no projeto para melhorar as questões operacionais. Mas o que falta é realinhar o projeto de volta aos objetivos. Isso porque, se a iniciativa está indo em uma direção errada, melhor o operacional significa que você está indo no caminho errado mais rápido e de forma mais eficiente.

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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

CLELAND, David I.; IRELAND, Lewis R. A Cultura do Projeto. In: _____. Gerência de Projetos. Rio de Janeiro: Reichmann e Affonso, 2002.

MORGAN, G. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996

COHEN, Herb. Você pode negociar qualquer coisa. Rio de Janeiro: Record, 1996.

CARVALHAL, Eugenio do. Negociação- fortalecendo o processo. Rio de Janeiro: vision,

2005

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humaos, São Paulo: Atlas, 2004.

36

BIBLIOGRAFIA CITADA

PMBOK, Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, 2000..

DINSMORE, Paul C. The AMA Handbook of Project Management. AMACOM Books, 1993.

KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. Porto Alegre: Bookman, 2002.

TOFFLER, Alvin. The New Powershift. New York: Bantam Books, 1990.

MORGAN, G. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996

BAZERMAN, MAX H. , Neale, Margareth A. Negociando Racionalmente. São Paulo; Atlas, 1995.

NASCIMENTO, Eunice Maria; EL SAYED, Kassem Mohamed. Administração de Conflitos.

In_Volume V - Gestão do Capital Humano, Coleção Gestão Empresarial - FAE Business

School, Curitiba, Editora Gazeta do Povo, 2002.

WAGNER III, John A. e HOLLENBECK, Jonh R. Comportamento organizacional criando

vantagem competitiva. São Paulo, Saraiva, 2006.

37

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 – CRONOGRAMA DA REDE PERT - CPM

http://www.interventions.org/pertcpm.html........................................................................ 11

FIGURA 2 – MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

http://operandobien.blogspot.com/2007/05/matriz-de-responsabilidades-base-do.html........

15

FIGURA 3 – GRÁFICO DE PRIORIDADES

http://www.jawanderley.pro.br/artigo2.html........................................................................ 16

38

LISTA DE ANEXOS

Anexo 1 – “Administração de Conflitos nas organizações”, GRIMALDI, Juliana.

http://www.artigonal.com/recursos-humanos-artigos/administracao-de-conflitos-nas-organizacoes-1895186.html.............................................................................................. 29

Anexo 2 - Entrevista com Jason Coyne http://computerworld.uol.com.br/carreira/2009/10/23/................................................. 31

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 07

SUMARIO 08

INTRODUÇÃO 09

1.CAPÍTULO I - CONFLITO – CONCEITO E CLASSIFIÇÃO 1.1.Definição 10 1.2.Classificação do conflito 11 1.2.1. Tempo 11 1.2.2. Administração 12 1.2.3. Comunicação 12 1.2.4. Prioridades 13 1.2.5. Recursos 13 1.2.6. Relacionamento 13 1.2.7.Tecnologia 14 1.2.8. Poder 14 1.2.9. Responsabilidade 15 1.2.10. Custos 16 2. CAPÍTULO II- ANÁLISE DO CONFLITO NO PROJETO 2.1. Negociação 17 2.2. Resolução 20 3.CAPÍTULO III – ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NO PROJETO 3.1. O papel da liderança na administração de conflito 22 3.2. O gerenciamento da comunicação na gestão de conflitos 24 3.3. A cooperação no trabalho em equipe, como forma de se evitar conflitos. 26 CONCLUSÃO 28 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 35

BIBLIOGRAFIA CITADA 36 LISTA DE FIGURAS 37 LISTA DE ANEXOS 38 ÍNDICE 39

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FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: