UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

LIDERANÇA HUMANA EM SITUAÇÃO DE TRABALHO

Por: Leonardo Faneli Laurentino

Orientadora

Prof. Ana Paula Ribeiro

Rio de Janeiro

2009

2UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

LIDERANÇA HUMANA EM SITUAÇÃO DE TRABALHO

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Recursos

Humanos.

Por: . Leonardo Faneli Laurentino

3

AGRADECIMENTOS

A Deus pela sua infinita bondade e misericórdia, e

por ter me concedido a graça de superar todas as

dificuldades e viver hoje, este momento.

A minha esposa, filho, pai, avó e familiares que

apesar de não saber explicar a importância de vocês

na minha vida, soube sentir que o amor e o exemplo

a mim devotado resultou nesta vitoriosa conquista, a

de especialista em Recursos Humanos.

A Professora Ana Paula Ribeiro, minha orientadora,

pelas sugestões, por sua competência profissional e

auxílio para expor as idéias no papel, pelo

aprendizado e conhecimento adquirido ao longo

desta monografia.

4

DEDICATÓRIA

A minha esposa, filho, pai, avó e familiares por me

terem dado a oportunidade de construir minha

trajetória.

Muitas vezes a vida nos reserva surpresas

desagradáveis, tristes, deixando imensa lacuna.

Uma dessas surpresas foi a perda da minha mãe.

Durante pouco tempo eu pude desfrutar do seu amor

e companheirismo, mas percebi o quanto sua

presença foi importante. Por isso, presto esta singela

homenagem a você mãe, hoje, ao lado de Deus.

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RESUMO

O presente estudo aborda o tema Liderança no Trabalho, que é uma ferramenta organizacional imprescindível e permite ao gestor, a tornar-se mais competente na sua interação cotidiana com as pessoas, mostrando o porquê algumas organizações são eficazes e outras não. Aborda a necessidade do líder em obter habilidade para conduzir várias pessoas sob diversas influências e variáveis a um objetivo em comum. Atualmente, o fator liderança adquire espantosa importância dentro do contexto organizacional. Como as empresas são formadas de grupos de pessoas que precisam ser coordenadas em seus esforços individuais, a fim de que metas e objetivos sejam alcançados, cada dia mais se tem valorizado aqueles que patentemente usam com eficácia seus recursos pessoais no cumprimento das responsabilidades de bem dirigir subordinados, visto que muitos dos nossos problemas não estão no mundo das coisas e sim no mundo das pessoas e que o maior fracasso do homem tem sido sua incapacidade para conseguir cooperação e compreensão dos outros. No primeiro capítulo, apresenta-se como tema o estudo da liderança buscando explicar ao leitor as origens, necessidades, e o foco da liderança em tarefas ou pessoas. No capítulo dois, as teorias sobre a liderança e a sua importância são apresentadas assim como a polemica situação entre o chefe e o líder. Um estudo de caso é apresentado no capítulo três seguido de uma apreciação crítica sobre o caso discorrido. Na conclusão, são feitas considerações a respeito da liderança humana no trabalho, ao caso apresentado neste estudo e na importância quando exercida devidamente nas organizações.

Palavras-chaves: liderança, condução, habilidade e reflexões a respeito da liderança no trabalho.

6METODOLOGIA

A metodologia de pesquisa utilizada neste trabalho foi bibliográfica, pois

foram realizadas pesquisas em material acessível ao público em geral como

livros e redes eletrônicas com o objetivo de executar uma apreciação crítica ao

estudo de caso apresentado no capítulo terceiro relevante ao tema do estudo.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - O Estudo da Liderança 11

CAPÍTULO II – As teorias da Liderança 20

CAPÍTULO III – O Estudo de Caso Serede SA 30

CONCLUSÃO 37 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40 ÍNDICE 42 FOLHA DE AVALIAÇÃO 44

8INTRODUÇÃO

A Transformação da sociedade a partir do início do século XX tem sido

extraordinária. Passamos de uma sociedade basicamente agrária para uma

sociedade dinâmica e empresarial, com um nível de educação e padrão de vida

mais elevado do que jamais pensou ser possível. Além disso, nosso progresso

técnico e científico ultrapassa os limites imaginados.

Este progresso tem também seu lado “oposto”. Num momento em que

devíamos estar vivendo numa época de fartura, vemos que estamos

mergulhados em conflitos. Os problemas que enfrentamos não podem ser

resolvidos, apenas, por habilidades técnicas e científicas; exigirão também

habilidades sociais, humanas. Muitos dos nossos problemas não estão no

mundo das coisas e sim no mundo das pessoas. O maior fracasso do homem

tem sido sua incapacidade para conseguir cooperação e compreensão dos

outros, fato esse observado por Elton Mayo (apud Bergamini, 1982) quando

citou que “para a sociedade, tem sido desastrosas as conseqüências do

desequilíbrio entre o desenvolvimento da capacidade técnica e o de

capacidade social”.

Nessas últimas décadas, cada vez mais o ser humano tem chamado a

atenção dos estudiosos e merecido cuidadosos estudos a fim de que possa ser

mais bem conhecido sob todos os aspectos que lhe são peculiares.

O notório desenvolvimento empresarial foi aos poucos chamando a

atenção para o comportamento humano nas organizações. Logo se percebeu a

necessidade de delegar responsabilidades, o que sem dúvida foi aumentando a

importância do papel da liderança. A partir desse momento, alguns estudiosos

viram-se atraídos a observar o fenômeno da liderança organizacional.

Atualmente, o fator liderança adquire espantosa importância dentro do

contexto organizacional. Como as empresas são formadas de grupos de

pessoas que precisam ser coordenadas em seus esforços individuais, a fim de

que metas e objetivos sejam alcançados, cada dia mais se tem valorizado

9aqueles que patentemente usam com eficácia seus recursos pessoais no

cumprimento das responsabilidades de bem dirigir subordinados.

A falta de habilidade em liderar verdadeiramente e naturalmente o

pessoal que preenche posições inferiores tem chegado a determinar sérios

problemas, tais como sabotagens de produção, dificuldades de comunicação

entre as pessoas, certos boatos, resistências passivas, falta de iniciativa e

assim por diante.

Ao observar que a maioria das empresas fracassam após sua

constituição e que este fato pode ser atribuído a sua liderança, o que me levou

a realizar este estudo, foi a busca de respostas se um líder pode de fato ajudar

a organização a se desenvolver e se consolidar no mercado? Busca-se ainda,

delinear ao leitor que toda organização de sucesso é o produto de uma

liderança adequada assim como as empresas que fracassam também se deve

ao fato de uma liderança não ajustada, conseqüentemente.

Espera-se fixar a idéia de que uma organização bem conduzida pode se

ajustar ao seu ambiente e a se desenvolver gradativamente a caminho do

sucesso empresarial, passando ao leitor ou pesquisador que toda organização

demanda da figura de um líder e que este influencia e muito os resultados

alcançado pela mesma em sua trajetória. Ao discorrer sobre as Teorias

Administrativas de Liderança, finalmente, se busca inserir o leitor em seu

ambiente e propor um estudo de caso referente ao estudo com sua devida

apreciação crítica e conclusão.

Atualmente, as organizações de sucesso têm um atributo básico que a

separa das que não possui; uma liderança dinâmica e eficiente. Diante do

exposto, este estudo busca respostas a respeito da figura do líder que seja

capaz de assumir seu papel tornando-se um líder de negócios e fazendo com

que a organização se desenvolva constantemente.

Em face aos problemas apresentados, este estudo busca compreender

a influência da liderança humana em situação de trabalho no ambiente

operacional da Serede Serviços de Rede S.A, tomando como base as Teorias

administrativas de liderança e analisando a freqüência da atuação do líder de

10área em campo de trabalho. Busca-se ainda responder o porquê algumas

organizações são bem sucedidas e outras não.

Pode-se dizer que a atuação do líder não está unicamente voltada para

os aspectos internos em seu setor de trabalho. A ele são atribuídas também

atividades de adaptação de sua equipe ao meio ambiente. Cabe ainda, ter a

sensibilidade de perceber e diagnosticar as variáveis ambientais, para que

possa estar habilitado a fornecer orientações precisas e seguras ao destino

futuro do grupo.

Espera-se concluir neste estudo que a liderança humana no trabalho

quando exercida devidamente, é uma atividade imprescindível para o alcance

dos objetivos organizacionais tendo em vista que a grande função do líder

consiste em ter habilidade de coordenar as tarefas de cada membro a fim de

que a tarefa grupal flua de forma harmônica e sem interrupções atingindo

assim, diariamente, suas metas e objetivos de acordo com o planejado.

11CAPÍTULO I

O ESTUDO DA LIDERANÇA

A linha histórica da humanidade demonstra que as transformações e as

evoluções acontecem desde que o homem desenvolveu seus conhecimentos e

habilidades necessárias para trabalhar o meio físico, simplificá-lo e transformá-

lo segundo suas carências. Por ser criativo, ele inventou as roupas, os abrigos,

os instrumentos, as ferramentas, a linguagem e outros dispositivos que,

somados a estes, aceleraram os processos de mudança, desencadearam o

progresso e o surgimento das organizações.

Tudo isso nos leva a crer que a mudança é um fenômeno que vem

acompanhando o homem desde os seus primórdios. Por isso, as mudanças já

não nos surpreendem, o que nos causa espanto é a velocidade e a

profundidade com que elas acontecem.

Na grande arrancada rumo ao terceiro milênio, a humanidade, por ser

palco das transformações cada vez mais rápidas e expressivas, encara as

mudanças como uma constante na vida do homem e das organizações e, por

medida de sobrevivência, passa a lidar com elas procurando conciliar de

maneira natural e harmônica as necessidades pessoais e profissionais do

indivíduo, integrando o homem no ambiente de trabalho, afinado com os

objetivos e a missão da organização.

Nasce assim, o binômio homem e organização e, na medida em que

surge a preocupação em conduzir e administrar adequadamente esta relação,

as organizações precisam de um amplo processo de reestruturação que

permitia uma análise mais acurada de reordenação de estruturas, de rotinas,

de comunicações e desenvolvimento de pessoal.

12Segundo estudos de Davis:

“... Sem ela, uma organização será apenas uma confusão de

pessoas e máquinas, do mesmo modo que uma orquestra sem

maestro será somente músicos e instrumentos. A orquestra como a

organização, requerem liderança para desenvolver ao máximo seus

preciosos ativos...” (1992 p.150).

Há quem afirme que os primeiros estudos sobre a liderança surgiram em

1904, mas na realidade, os estudos mais sérios com fundamentação científica

neste campo, datam na década de 1920 a 1930, quando se iniciaram as

célebres observações nas fábricas de Hawthorne da Western Electric, nos

Estados Unidos.

A liderança é um aspecto da administração. É um mecanismo capaz de

harmonizar as necessidades dos indivíduos com as exigências da organização.

É um processo abrangente que ocorre praticamente em todos os segmentos da

sociedade; na família, escola, empresa, enfim, em todas as integrações sociais.

Ela manifesta sempre que uma pessoa procura, de qualquer forma, influenciar

o comportamento de outra, ou de um grupo, com vistas a alcançar objetivos.

Atualmente, o fator liderança adquire espantosa importância no contexto

organizacional. Como as empresas podem ser consideradas formadas de

grupos de pessoas que precisam ser coordenadas em seus esforços

individuais, a fim de que metas e objetivos sejam atingidos, mais se tem

valorizado aqueles que patentemente usam com eficácia seus recursos

pessoais no cumprimento das responsabilidades de bem dirigir seus

subordinados.

Durante muitos anos, o ponto chave da liderança residiu no significado

do poder hierárquico, onde o chefe era obedecido e muitas vezes os

subordinados se deixavam manipular porque desse chefe dependia o futuro de

suas vidas na organização.

13Segundo estudos de Chiavenato: “... liderança é o processo de exercer

influência sobre pessoas ou grupos nos esforços para realização de objetivos

em uma determinada situação...” (2000, p.135).

Fundamentalmente, a liderança inclui a realização de objetivos, com

pessoas e através destas. Portanto, um líder deve ocupar-se de tarefas e

relações humanas. Esses interesses de liderança parecem refletir duas das

primeiras escolas de pensamento na teoria da organização – a administração

científica e a escola de relações humanas.

1.1) O Movimento da Administração Científica

No início da década de 1990, um dos teóricos mais lidos na

administração era Frederick Winslow Taylor (apud Chiavenato, 2000). A base

de sua administração científica tinha uma natureza tecnológica. Pensava-se

que a melhor forma de aumentar a produção era melhorar as técnicas ou

métodos empregados pelos operários. Consequentemente interpretava-se o

pensamento de Taylor (idem) como se considerasse as pessoas como

instrumentos ou máquinas que deviam ser manipuladas por seus líderes.

Aceitando essa suposição, outros teóricos deste movimento supuseram que se

devesse criar uma organização tão racionalmente planejada e executada que

criasse mais eficiência na administração e, consequentemente, aumentasse a

produção. A administração deveria ser separada de problemas humanos e de

emoções. O resultado foi que as pessoas ou operários precisavam ajustar-se à

administração, e não esta às pessoas.

Segundo estudos de Chiavenato:

“... o objetivo da administração científica é assegurar o máximo

de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de

prosperidade ao empregado. O Princípio da máxima prosperidade

para o patrão acompanhada da máxima prosperidade para o

empregado deve ser os dois fins principais da administração. Assim,

deve haver uma identidade de interesses entre empregados e

empregadores...” (2000, p.55).

14Para realizar este pleno, Taylor (idem) iniciou os estudos de tempo e

movimento, a fim de analisar tarefas de trabalho, de modo a melhorar a

realização em todos os aspectos da organização. Uma vez que as tarefas

tivessem sido reorganizadas com eficiência, o interesse econômico pessoal

dos operários poderia ser satisfeito através de planos de incentivo para o

trabalho (trabalho por peças, etc.).

Na teoria clássica ou administração científica, a função do líder era,

evidentemente, estabelecer e impor critérios de realização, a fim de atender

aos objetivos da organização. Seu foco principal voltava-se para as

necessidades da organização e não para as necessidades do indivíduo.

1.2) O Movimento das Relações Humanas

Na década de 1920 e no início da de 1930, a tendência iniciada por

Taylor deveria ser substituída, no centro das preocupações, pelo movimento

das relações humanas. Este foi iniciado por Elton Mayo (apud Chiavenato,

2000) e seus colaboradores. Estes teóricos sustentavam que, além de

encontrar os melhores métodos tecnológicos para melhorar a produção, a

administração seria beneficiada se voltasse para os problemas humanos.

Sustentava-se que os centros reais de poder na organização estavam nas

relações interpessoais que se criavam na unidade de trabalho. O estudo de tais

relações humanas era a tarefa mais importante para a administração e a

análise da organização. Esta deveria desenvolver-se em torno dos operários e

deveria levar em conta as atitudes e os sentimentos humanos.

Na teoria das relações humanas, a função do líder era facilitar a

realização cooperativa de objetivos pelos seguidores, ao mesmo tempo em que

daria oportunidades para seu desenvolvimento e crescimento pessoal. Seu

foco principal, ao contrário do que ocorria com a teoria da administração

científica, voltava-se para as necessidades individuais e não para as

necessidades da organização.

15Segundo estudos de Chiavenato: “... assim, a teoria das relações

humanas nasceu da necessidade de corrigir a tendência á desumanização do

trabalho com a aplicação de métodos científicos e precisos...” (2000, p.108).

Vale ressaltar que dentro de uma organização, os sistemas técnicos e

humanos são subsistemas interligados e interdependentes. Os dois

subsistemas permanecem em estado de equilíbrio, no qual uma modificação

em uma parte provoca reação na outra no sentido de restabelecer a condição

de equilíbrio preexistente.

Fundamentalmente, portanto, o movimento da administração científica

acentuava um interesse por tarefa, através da autoridade formal considerando

apenas a chefia dos níveis hierárquicos superiores sobre os níveis inferiores

nos aspectos relacionados com as atividades do cargo, enquanto que o

movimento de relações humanas acentuava um interesse por relações

pessoais constatando a influência da liderança sobre o comportamento das

pessoas. O reconhecimento desses dois interesses caracterizou o trabalho

sobre liderança, desde o momento em que se tornou evidente o conflito entre

as escolas das relações humanas e a científicas.

Um líder descrito como orientado para o empregado acentua o aspecto

de relações humanas de seu trabalho. Pensa que todos os empregados são

importantes, interessa-se por todos, aceita sua individualidade e suas

necessidades pessoais. Já a orientação para a produção acentua a produção e

os aspectos técnicos do trabalho, considerando os empregados como

instrumentos para realizar os objetivos da organização (idem). Essas duas

orientações são paralelas aos conceitos de autoritário (tarefa) e democrático

(relações) e estabelece o comportamento do líder frente à determinada

situação, conforme apresentaremos no próximo capítulo.

Após a identificação dos dois interesses centrais de qualquer situação

de liderança, - a tarefa e as relações humanas – tentou-se encontrar um campo

comum (bidimensional) que inclua os dois interesses como fatores necessários

para a sobrevivência de qualquer empresa em determinada situação, conforme

discorrerei a seguir.

161.3) Liderança Orientada para Tarefas

A liderança orientada para a tarefa compreende os comportamentos

classificados dentro do modelo autocrático de uso da autoridade. Em essência,

este líder se preocupa mais com a tarefa do que o grupo que a executa. Este

tipo de liderança tende apresentar os seguintes comportamentos:

• Focaliza o trabalho do subordinado ou grupo focando o cumprimento de

prazos, os padrões de qualidade e a economia de custos;

• Insiste na necessidade de cumprir as metas, e superar a concorrência

ou o desempenho passado;

• Esclarece as responsabilidades individuais e designa tarefas para

pessoas específicas.

Outros comportamentos deste líder podem ser classificados como:

autocrático, diretivo, e socialmente distante. Os comportamentos orientados

para a tarefa incluem igualmente a utilização desmesurada da autoridade, que

se designa como tirania ou ditadura.

1.4) Liderança Orientada para Pessoas

A liderança orientada para pessoas compreende os comportamentos

classificados dentro do modelo democrático de uso da autoridade. Em

essência, este tipo de líder acredita que o processo administrativo deve

procurar criar um clima em que as pessoas sintam-se confortáveis. O líder

orientado para pessoas tende a apresentar os seguintes comportamentos:

• Focaliza o próprio funcionário ou grupo, enfatizando as relações

humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe;

• Ouve e presta a atenção;

• É amigável;

• Apóia os funcionários.

17Outros comportamentos do líder orientado para pessoas podem ser

classificados como: democrático, consultivo-participativo e preocupado com o

colaborador. A orientação para pessoas, quando levada ao extremo, permite

classificar o líder como permissivo ou omisso.

1.5) Liderança Bidimensional

A liderança orientada para a tarefa e pessoas, a princípio, foram

consideradas estilos em oposição, mutuamente excludentes, assim como se

pensava a respeito da democracia e autocracia, como idéias em conflito.

Todavia, pode-se perceber que a tarefa e as pessoas não são pólos opostos da

mesma dimensão, mas limites do mesmo território. Essa é a visão

bidimensional da liderança na qual o líder pode combinar os dois estilos em

seu comportamento, ou enfatizá-los simultaneamente.

O modelo tarefa-pessoa revela que a liderança é um processo social

complexo, que abrange múltiplos comportamentos e que depende tanto do

líder quanto dos subordinados, quanto de outros fatores. Além disso, o líder

pode ser eficaz ou ineficaz tanto na dimensão da tarefa quanto na dimensão

das pessoas. Certos comportamentos, nas duas dimensões, produziam

satisfação e desempenho. Ao mesmo tempo, outros comportamentos, nas

duas dimensões, produziam insatisfação e prejudicavam o desempenho.

A visão bidimensional da liderança permitiu oferecer uma explicação

para conciliar à eficácia do líder com as duas orientações. Dois estudiosos em

liderança, Blake e Mouton, desenvolveram a idéia da grade gerencial, (apud

Vergara, 2005). De acordo com o modelo explicativo da liderança, o líder pode

dar muita ou pouca ênfase para a tarefa e, ao mesmo tempo, muita ou pouca

ênfase para as pessoas. A grade, desse modo, baseia-se na visão

bidimensional da liderança, atribuindo valores aos dois estilos. Cada

coordenada possui uma escala de nove pontos. Segundo eles, o líder-tarefa

(9,1) é altamente orientado para tarefas/produção e pouco para pessoas. Já o

líder (1,9) é o oposto. O líder negligente (1,1) é aquele pouco orientado para

tarefas como para pessoas. O líder meio-termo e medíocre (5,5) é o

18

1 2 3 4 5 6 7 8 9 BAIXA ÊNFASE NA PRODUÇÃO ALTA

BAIXA ÊNFASE NAS PESSOAS

ALTA

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

mediamente preocupado com resultados e pessoas. Já o líder-equipe (9,9) é o

líder ideal sendo orientado simultaneamente para as pessoas e

tarefas/produção. Observe a figura abaixo:

GRADE GERENCIAL DE BLAKE E MOUTON

FONTE: Maximiniano (2000, p.411.)

De acordo com Blake e Mouton, melhor é o estilo quanto mais se

aproximar da possibilidade “9-9”, ou quanto mais o comportamento do líder for

o de um gerente de equipe. Após alcançar grande repercussão, este modelo foi

criticado em função de sua proposta de um comportamento que funcionaria

bem em qualquer situação. Diziam os críticos que não há um estilo que seja

melhor que o outro qualquer que venha a ser a situação do momento, segundo

estudos de Vergara, 2005.

Porém, a grade gerencial tem seus aspectos positivos; colocando

gerentes e “subordinados” juntos, onde se trabalha com a questão da imagem

1,9 Líder orientado para as pessoas

1,1 Líder negligente

5,5 Líder medíocre

9,9 Líder equipe

LIDERANÇA IDEAL

9,1 Líder orientado para a produção

19que cada um faz de si e a que os outros lhe fazem. No entanto, a grade

gerencial ainda trabalha o nível do comportamento, isto é, o que é observável e

que, quase sempre, escamoteia os motivos mais ocultos. A lição que fica é de

que as pessoas se modifiquem quando elas próprias mexem em seus valores

ou energia que orientam as suas ações.

20CAPÍTULO II

TEORIAS DA LIDERANÇA

A liderança constitui um dos temas mais pesquisados e estudados nas

últimas décadas. Várias teorias sobre a liderança acompanharam o

desenvolvimento da teoria administrativa. No entanto, as Teorias sobre a

liderança se dividem em três grupos cada um com características próprias, a

saber;

• Teoria dos Traços de Personalidade

Versam sobre as características marcantes de personalidade possuídas

pelo líder.

• Teoria Sobre Estilos de Liderança

São estudos sobre as maneiras e estilos de se comportar adotados pelo

líder.

• Teoria Situacional de Liderança

Estuda a adequação do comportamento do líder às circunstâncias da

situação.

2.1)Teoria dos Traços de Personalidade

São as mais antigas teorias a respeito da liderança. Um traço é uma

qualidade ou característica distintiva da personalidade. Assim, o líder apresenta

características marcantes de personalidade por meio das quais se acreditava

poder influenciar o comportamento das demais pessoas. Segundo esta

filosofia, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade

que o distinguem das demais pessoas.

Segundo estudos de Vergara: “... A Teoria dos traços e personalidade

exerce a influência sobre indivíduos e grupos. Quem nascesse com

determinados traços de personalidade tais como; físicos intelectuais, pessoais,

seria um líder...” (2005, p. 75).

21De acordo com os estudos de Maximiniano: “... este tipo de estudo de

liderança baseia-se em biografias e em situações em que alguém

desempenhou um papel de liderança ‘incidentes críticos’...” (2000, p. 400).

Cada autor pesquisado define alguns traços característicos de

personalidade que definem o líder, como:

• Traços físicos:

• Traços intelectuais

• Traços sociais

• Traços relacionados com a tarefa.

Assim, a teoria dos traços e personalidade nos afirma que, quem

nascesse com estes traços seria um líder. Sempre. Quem não nascesse

certamente não o seria. Infere-se desta teoria que o líder nasce feito, ou seja, a

liderança é nata como um sinal qualquer como uma mancha na pele ou olhos

azuis, por exemplo, a pessoa carrega os traços de liderança.

Em resumo, segundo esta teoria, o líder deve inspirar confiança, ser

inteligente, perceptivo e decisivo para ter condições de liderar com sucesso.

Porém, algumas falhas colocaram esta filosofia em descrédito, a saber;

• As teorias dos traços ignoram a influencia e reação dos subordinados. A

pergunta que fica no ar é: Um indivíduo pode ser líder para todos e qualquer

tipo de subordinado?

• Ignoram a situação em que a liderança se efetiva. Uma situação de

emergência exige um tipo de comportamento do líder, enquanto uma situação

de estabilidade tem outras características diferentes.

• Dentro desta abordagem simplista, um indivíduo dotado de traços de

liderança é sempre líder durante todo o tempo e em toda e qualquer situação, o

que não ocorre na realidade.

Por essas razões, essa teoria perdeu sua importância e não se

sustentou por muito tempo. No entanto, a simples enumeração de algumas

22características constitui um exemplo e um paradigma interessante para o líder

ter em mente. Entretanto, as pessoas que tem os mesmos traços não são e

nem se tornarão necessariamente um líder. Além disso, até hoje não se

conseguiu identificar um conjunto de traços de personalidade comum a todos

os líderes. Apesar destes problemas, o estudo dos traços de personalidade

mostra algumas conclusões, por exemplo; alguns dos traços de personalidade

mais característicos dos líderes são a iniciativas nas relações pessoais e o

senso de identidade pessoal (apud Bergamini, 1982). Ora, se a pessoa não

nasce líder então é possível aprender a ser um. Surge então, outra teoria a

Teoria dos Estilos de Liderança.

2.2)Estilos de Liderança

O estilo de liderança gira em torno de dois comportamentos; a

autocracia e a democracia. A primeira por dizer aos seguidores o que devem

fazer e como devem fazê-lo e a segunda por poder compartilhar suas

responsabilidades de liderança com os seguidores, ao fazer com que

participem do planejamento e da execução da tarefa.

Ambos partem como pontos opostos de uma escala dentro da qual, a

autoridade do gerente e a liberdade dos integrantes da equipe se combinam.

Conforme a autoridade se concentra no líder, a autonomia do liderado diminui,

e vice-versa. Quando o foco se desloca do grupo para se concentrar no

comportamento do líder, o que se observa é o estilo de liderança.

Segundo estudos de Maximiniano: “... estilo de liderança é a forma de

como o líder se relaciona com os integrantes da equipe, seja em interações

grupais ou pessoa a pessoa...” (2000, p.405).

Depois de identificar os dois interesses centrais de qualquer situação de

liderança, a tarefa e as relações humanas – ficou reconhecido o conflito

potencial na satisfação dos dois interesses e que os mesmos são fatores

necessários para a sobrevivência de qualquer organização.

23Um líder ideal é capaz de adaptar seu estilo de comportamento de líder

as necessidades da situação e dos seus seguidores. Como estas não são

constantes, o uso de um estilo adequado do seu comportamento é um desafio

ao líder eficiente.

Quanto mais o líder adapta seu estilo de comportamento de líder para

atender á situação específica e às necessidades de seus seguidores, mais

eficiente tenderá a ser para atingir os objetivos pessoais e da organização.

Segundo estudos de Chiavenato:

“... As teorias sobre estilos de liderança são as teorias que

estudam a liderança em termos de estilos de comportamento

do líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras

pelas quais o líder orienta a sua conduta...” (2000,p.137).

Uma forma mais conhecida de explicar a liderança por meio de estilos

de comportamento, sem ter a preocupação com as características pessoais de

personalidade do líder refere-se aos três estilos de liderança: Autocrática,

Democrática e Liberal.

2.2.1) Comportamento Autocrático

Neste estilo de comportamento, o líder centraliza as decisões e impõe

suas ordens ao grupo. Quanto mais concentrada a autoridade no líder, mais

autocrático seu comportamento ou estilo. Muitas formas de comportamento

autocrático abrangem prerrogativas da gerencia, como as decisões que

independem de participação ou aceitação. Infelizmente, o estilo autocrático

pode degenerar e tornar-se patológico, transformando-se no autoritarismo.

Resumindo, neste estilo de liderança “manda quem pode e obedece quem tem

juízo”.

2.2.2) Comportamento Democrático

O líder conduz e orienta o grupo e incentiva a participação democrática

das pessoas. Quanto mais as decisões forem influenciadas pelos integrantes

24do grupo, mais democrático é o comportamento do líder. Os comportamentos

democráticos envolvem alguma espécie de influencia ou participação dos

liderados no processo de decisão ou de uso da autoridade por parte do

dirigente.

2.2.3) Comportamento Liberal

O líder delega totalmente as decisões ao grupo e deixa-o totalmente á

vontade e sem controle algum. Neste caso, ser liberal implica decisão de

abdicar deliberadamente do poder de tomar determinadas decisões, que são

delegadas para os liderados. Quanto mais o líder delegar as decisões aos seus

liderados, mais liberal é o seu comportamento.

Ao observar as definições supracitadas, alguns pesquisadores e

estudantes vêm fazendo perguntas como:

• Há estilos melhores de liderança ou mais eficazes que outros?

• Que critérios devem orientar a análise e escolha dos modelos ou estilos

de liderança?

Apesar de continuar sem uma resposta definitiva, essa questão deu

origem a inúmeras tentativas de explicar as categorias básicas de liderança e

de indicar formas de utilizá-los corretamente.

Em tentativa de tentar explicar, foi realizada uma experiência para

analisar o impacto provocado pelos três diferentes estilos de liderança em

meninos orientados para execução das tarefas (apud Maximiniano, 2000). Os

meninos foram divididos em quatro grupos. A cada seis semanas, a direção de

cada grupo alternava os estilos diferentes; autoritária, democrática e liberal.

Ao aplicar a liderança autocrática, o comportamento do grupo mostrou

forte tensão, frustração e agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma

espontaneidade, iniciativa. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não

demonstraram satisfação em relação á situação. O trabalho somente se

desenvolvia com a presença do líder. Quando o mesmo se ausentava, as

25atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos

chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.

Já na prática da liderança liberal, as tarefas se desenvolviam ao acaso,

com muitas oscilações, perdendo-se tempo com discussões voltadas para

motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. A produção foi

medíocre.

Enquanto no linear da liderança democrática, houve a formação de

grupos de amizade e de relacionamentos. O trabalho se mostrou suave e

seguro, sem alterações mesmo na ausência do líder. O que mais chamou a

atenção foi o sentido de responsabilidade e de comprometimento pessoal além

de uma impressionante integração grupal, num clima de plena satisfação.

Saindo um pouco do escopo acadêmico e inserindo-nos no âmbito

organizacional, cotidianamente, o líder utiliza os três processos de liderança,

de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O

desafio da liderança é saber quando aplicar qual processo com quem e dentro

de que circunstancias e atividades a serem desenvolvidas.

A teoria dos estilos de liderança ensejou muitos modelos com o objetivo

de transformar as pessoas em líderes democráticos e, ao mesmo tempo, com

forte preocupação com a produção, segundo estudos de Vergara, 2005.

A conclusão momentânea é que tal como a teoria dos traços de

personalidade, a teoria dos traços de liderança é frágil não se sustentando,

portanto. Contudo, a teor dos estilos nos sinaliza para a questão das situações.

Surge a partir de então, a Teoria Situacional conhecida também como Teoria

Contigencial da Liderança.

2.3) Teoria Situacional da Liderança

A teoria situacional da liderança explica a liderança dentro de um

contexto mais amplo e partem do início de que não existe um único estilo ou

característica de liderança válida para toda e qualquer situação (apud

Bergamini, 1982).

26Ao observar que as teorias dos traços são simplistas e limitadas e que

as teorias sobre estilos de liderança consideram apenas certas variáveis da

situação, surge a liderança situacional que nos afirma que cada situação requer

um tipo de liderança para atingir a eficácia dos subordinados.

As teorias situacionais são mais atraentes ao líder, pois aumentam as

alternativas de modificar a situação para adequá-las a um modelo de liderança

ou vice-versa. O líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo de

pessoas sob condições variadas. Por este motivo, a localização e o

reconhecimento deste dependem da posição estratégica que ele ocupa dentro

da cadeia de comunicações e não apenas em suas características de

personalidade. A partir de então, se ganha força a abordagem situacional da

liderança.

Segundo estudos de Vergara:

“... Na teoria contigencial, a liderança é uma relação de três

elementos; líder, seguidores e situação. È, portanto, uma teia (...) A

teoria contigencial retira do foco a atenção da figura do líder para o

fenômeno da liderança (...) Nos alerta que a liderança é uma relação,

ou seja, não se pode falar em líderes sem falar de liderados, não se

pode falar em poder sem falar sobre quem ele é exercido...” (2005,

p.78).

Nessa relação, Tannenbaum e Schmidt (apud Maximiniano, 2000),

propõem que o líder deve considerar e avaliar três fatores que agem entre si, a

saber; líder, seguidores e situação.

A variável líder se destaca a questão da autoridade formal e a

personalidade. O fato de alguém ter a autoridade formal (aquela imposta pela

hierarquia) não garante a liderança, mas pode facilitá-la. Por outro lado,

características de personalidade tanto podem facilitar como podem criar

obstáculos. O grupo coopera a quem a eles respeita.

Outro foco na variável líder avalia a forma como o líder se comporta e

influencia principalmente por sua formação, conhecimento, valores e

27experiência. Uma pessoa que valorize a iniciativa e a liberdade, por exemplo,

tende a dar prioridade aos comportamentos democráticos. Alguns exemplos da

situação da força no gerente são os valores pessoais do gerente, suas

convicções pessoais, confiança nos subordinados, tolerância para a

ambigüidade.

No fator seguidores, a teoria destaca a questão das expectativas, dos

interesses e motivações para afirmar que exercerá a liderança aquele que as

satisfizer. O fator seguidores influencia a escolha e a eficácia do estilo de

liderança. O dirigente deveria proporcionar maior participação e liberdade de

escolha para os funcionários quando estes apresentassem as seguintes

características, entre outras: capacidade de identificar os objetivos da

organização e desejo de assumir responsabilidades e tomar decisões, entre

outros exemplos.

Enquanto a variável situação envolve o clima da organização, o grupo de

trabalho, a natureza da tarefa e a pressão do tempo caracterizam a situação

dentro da quais os estilos funcionam com maior ou menor eficácia. Assim a

cultura da organização, o clima psicológico, a relevância da tarefa a ser

executada, os riscos de sua não execução, portanto, precisam ser

considerados. A teoria da contingência é bastante útil para a compreensão de

determinadas situações.

Podemos observar que quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a

liderança é ilimitada e sujeita ao controle pelo chefe, que passa a adotar um

padrão de liderança autocrática.

Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de

seus subordinados, de acordo com as forças anteriores apresentadas.

Ainda, para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir

diferentes padrões de liderança, conforme a situação envolvida. Em situações

em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência, o líder pode dar-lhe

maior liberdade nas decisões, mas se o subordinado apresentar erros

seguidos, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade

de trabalho.

282.4) Chefia x Liderança: Uma Questão Polêmica

Ao nascer, a função de chefia foi denominada de capatazia, ou seja, o

ascendente do líder foi chamado de capataz. Depois passou a ser chefe.

Usamos ainda hoje várias expressões como; supervisor, inspetor, gerente, etc.

Embora isso aconteça, percebemos que estas expressões, aos poucos, estão

sendo esquecidas, para dar o lugar à liderança. Isto é, desaparece o chefe,

nasce o líder.

Por este motivo, muitos ainda confundem chefia e liderança. Alguns

chegam até a confundi-las usando-as como sinônimos. Na verdade, surgem

muitas contradições quando se tenta conceituar esses dois termos. Porém, o

certo é que nem todo chefe é líder. Poderá sê-lo, desde que aja no sentido de

obter participação, envolvimento e adesão do grupo, no alcance dos objetivos.

Para facilitar um melhor entendimento desse capítulo, segundo estudos

de Azevedo (2007), discorrerei a seguir sobre os termos chefiar e liderar.

Chefiar é, simplesmente, fazer um grupo funcionar para que sejam atingidos

determinados objetivos. Enquanto que o liderar, é mais do que isso, é a

habilidade de exercer influência e ser influenciado pelo grupo, através de um

processo de relações interpessoais adequadas para a consecução de um ou

mais objetivos comum a todos os participantes. Liderar é engajar-se em um ato

que inicia uma estrutura nas interações como parte do processo de solucionar

um problema mútuo.

Em função desta polêmica relação entre chefe e líder, apresentarei

abaixo, um quadro com a abordagem de alguns enfoques para melhor

entender estas diferenças de comportamento, (Idem).

29

FONTE: SENAC (2007, p.40).

Esse paralelo mostra, claramente, os diferentes pontos de vista de quem

chefia e de quem lidera. É absolutamente indispensável realizar um esforço

para ampliar a visão das empresas no sentido de acreditar que, ale, das

qualificações de gerenciamento, são necessárias além das qualificações de

gerenciamento, são necessárias também as qualificações de liderança, a fim

de que a eficiência e a eficácia sejam alcançadas e o êxito seja um fenômeno

concreto.

O chefe deve liderar para que seu grupo de trabalho possa otimizar suas

potencialidades e a plena satisfação no trabalho. Não podemos mais conceber

um chefe que não conheça nem pratique os princípios da liderança no sentido

de obterem as melhores condições humanas de trabalho. Daí a necessidade

do chefe aprender a liderar. Assim, posso concluir que não há chefia e

liderança e sim que a liderança é um processo de chefia.

VISÃO DE CHEFE VISÃO DE LÍDER

Administra recursos humanos. Lidera pessoas.

Precisa ganhar sempre. Precisa ganhar mais do que perder.

Tem todo o poder. Tem competência.

Conflitos são aborrecidos. Conflitos são lições.

Crises são riscos. Crises são oportunidades.

Pessoas trabalham por dinheiro. Pessoas trabalham também por dinheiro.

Tem subordinados e chefes. Tem parceiro.

30CAPÍTULO III

ESTUDO DE CASO SEREDE SA

A SeRede (Serviços de Rede S.A) é uma subsidiária integral da Tele

Norte Leste S.A que iniciou suas atividades em 08 de Agosto de 2007 e está

sediada na rua Hanníbal Porto 450, no bairro de Irajá no município do Rio de

Janeiro.

Instituída a atuar numa área muito específica, na Gerência de Colégio, a

empresa tem como principal objetivo, desenvolver novos modelos de

administração e atendimento bem como as melhores práticas a serem

reaplicadas às demais empresas prestadoras de serviços a Oi.

Sua principal atividade é a manutenção da Rede Externa da Oi em

alguns bairros das zonas norte e oeste da cidade do Rio de Janeiro, incluindo

as regiões de Colégio (Colégio, Irajá e Anchieta), Bangu, Campo Grande e

Santa Cruz. Estas regiões integradas contemplam cerca de 660.000

(seiscentos e sessenta mil) assinantes (15% da geografia do Rio de Janeiro),

29 (vinte e nove) centrais telefônicas e 394 cabos metálicos de alta capacidade

sem citar as metas agressivas de instalações que gira em torno de 11.000

(onze mil) Oi fixo ao mês.

A SeRede possui uma estrutura organizacional constituída por um

Diretor-Presidente, pela Operação de Campo que se divide nas Gerências de

Manutenção de Rede, Centro de Operações (C.O) e Engenharia e pelos

Serviços Compartilhados que se compõe pelas Gerências Financeira, Logística

e Recursos Humanos onde ambos contam com o suporte de uma Assessoria

Jurídica. A Serede conta hoje, com aproximadamente 1.200 (um mil e

duzentos) colaboradores distribuídos em seu organograma.

A empresa entende que o sucesso do seu negócio está diretamente

ligado à política de Recursos Humanos e na tarefa diária de buscar sempre o

melhor em monitoração constante dos seus principais concorrentes; Relacom,

Nokia Siemens, Logictel entre outras. Com isso, tem a visão, de ser

reconhecida como a melhor empresa de prestação de serviços de operação e

31manutenção de redes de telecomunicações para nossos acionistas,

colaboradores e clientes.

Na constante busca de estratégias e processos que envolvam e

mobilizem as pessoas na formação de um time vencedor, a SeRede preza

pelos seguintes valores; Colaboradores, Meritocracia, Excelência, Ética,

Gestão para resultados, Foco no cliente, Pragmatismo e Flexibilidade e,

finalmente, Qualidade.

Sua missão se trata em atuar como modelo na prestação de serviços de

rede e atendimento ao cliente, desenvolvendo padrões de administração que

possam ser estendidos a todos os parceiros da Oi nesta atividade, através de

processos inovadores, uso racional dos seus recursos como a tecnologia, a

gestão agressiva dos seus custos e principalmente a valorização dos nossos

colaboradores.

Pelo fato de se tratar de uma Subsidiária, as decisões são tomadas de

forma autocrática no ambiente estratégico em acordo com sua parceira Tele

Norte Leste S.A de maneira que, por diversas vezes, vão de contra aos

interesses dos seus colaboradores causando assim, certa insatisfação na

realização das atividades.

Na SeRede, o clima organizacional na maioria das vezes não é bom. Por

incrível que pareça, apesar de ser uma instituição do segmento de

telecomunicações, a comunicação entre os departamentos costuma ser

complicada e a velocidade na tomada de decisões e resposta aos problemas

operacionais é baixa e flui de forma bastante lenta, com certa tímidez

chegando ao destino no final do prazo do processo impactando assim, um

“incêndio” e uma correria absurda para buscar atender no prazo. Isto devido

aos colaboradores de cada departamento e divisão estarem preocupados

somente com os problemas referentes a si mesmo, não possuindo uma visão

holística organizacional e a sua dinâmica. Além disso, a “distância” entre os

mesmos dificulta o foco nas atividades e a identificação dos problemas.

Não existe uma sincronia entre os níveis estratégico e operacional, pois

num dado momento, as prioridades estabelecidas são diferentes e se

32confrontam. Com isso, a insatisfação operacional começa com a falta de

atenção que gera um sentimento de desprezo para a base da organização.

Atualmente, por exemplo, um técnico trabalha cumprindo sua jornada de

trabalho semanal e, objetiva assim, gozar de um descanso com seus familiares

e desfrutar de bons momentos com eles, planejando então, durante seu

período de trabalho, um programa familiar ou outras atividades com os

próprios. A sensação de que somos “esquecidos” se inicia quando, às

dezesseis horas de uma sexta feira qualquer, vem a notícia de que no Sábado

seguinte, será cem por cento no turno de trabalho. Se o problema fosse

somente esse, seria fácil de contornar. Faria a troca da folga de Sábado para

segunda feira e os técnicos folgariam seus dois dias consecutivos, mas somos

impedidos de conceder as folgas neste dia. Infelizmente, o que se ouve é o

sentimento de que não vale a pena vestir a camisa da empresa fato que não

respeita o seu principal valor; o colaborador.

Lembra de que citei que falta visão holística? Então, você concordaria

comigo que uma organização é composta por subsistemas interdependentes e

integrados onde se alterarmos uma parte, esta causará conseqüência em

outra? Pois então, outro problema conseqüente ao anterior é que, ao convocar

cem por cento na rua para os técnicos, tem por objetivo otimizar as atividades e

maximinizar a produtividade conforme estabelecido como prioridade. Para isso,

os setores internos de apoio ao técnico deveriam também comparecer na

mesma proporção, porém isso não ocorre na maioria das vezes o que nos faz

imaginar que a comunicação não ocorre entre as divisões adequadamente

como deveria ser. Este fato se ganha força quando nos damos conta de que,

no decorrer do plantão de fim de semana, o tempo passa e a produção não

aparece em função dos “gargalos” provocado pela não proporção de

colaboradores nas atividades internas de apoio ao técnico, gargalos estes, que

geram uma tremenda lentidão nas informações e longa fila de espera no

atendimento ao técnico o que acaba impactando diretamente a produtividade

operacional. Concomitantemente, por outro lado, a cobrança intensiva por

resultados desconsidera os problemas supracitados pressionando então, o

líder de área pelo fracasso no resultado e por falta de gestão onde se começa

33a causar conflitos entre a supervisão e o técnico em campo aumentando ainda

mais a insatisfação do mesmo.

Cabe ressaltar que a empresa SeRede tem como direcionador de

receitas o número de terminais ativos na planta externa ( número/quantidade

de telefones ativos em sua rede) e, que para isso, possui metas diárias de

instalação aparentemente não tão agressivas, porém com grande dificuldade

para ser alcançada em face a uma série de fatores tais como; desistência dos

assinantes, local fechado no momento da instalação e outros tipos de

pendências que são totalmente desconsiderados na justificativa caso a meta

não seja atingida. Sem considerar a desmotivação e falta de liderança

adequada que venha a direcionar adequadamente, as partes da operação para

este objetivo.

Com o exposto acima, e por outros argumentos bem utilizados pelos

técnicos como escassez de ferramentas de trabalho e combustível limitado, por

exemplo, geram o baixo comprometimento em campo com a organização como

um todo, onde o mesmo tenta se limitar a trabalhar somente em sua micro-área

e a buscar suas metas na mesma.

3.1) Apreciação Crítica

Ao observar os fatos expostos descritos acima, pode-se perceber que

existem alguns problemas de gestão que envolve a organização e

principalmente o ambiente operacional, responsável por gerar receitas para a

empresa e representa em torno de 86% do seu efetivo. Problemas estes que

se iniciam no estilo de gestão e que se estende até cada colaborador da

organização em estudo e se limitam basicamente entre dois fatores; a gestão

autocrática e a comunicação inadequada.

Ao observar que liderar é a capacidade de influenciar pessoas ou grupos

ao atingimento de um objetivo em comum, pode-se logo deduzir que, em

função da variabilidade humana, ou seja, cada um possui características

próprias e diferentes virtudes, que cada líder adota um estilo de gestão seja de

34acordo com a situação ou seja de acordo com o grau de maturidade dos

subordinados. No caso citado, o estilo de gestão adotado é totalmente

autocrático onde não se consulta a base para a tomada de decisão o que traz

certos prejuízos, pois quem trabalha na ponta vivencia o dia-a-dia e entende

melhor o que faz, porque faz, como faz e onde estão os problemas a serem

resolvidos. Paralelo a isso, a comunicação não adequada, causa prejuízos

irreparáveis e joga todo esforço do planejamento pelo ralo. Fica bem difícil

trabalhar numa organização que sequer, possui o elemento chave adequado; a

comunicação, pois sem esta, não se pode gerar resultados adequado em

tempo hábil cuja tomada de decisões são totalmente distorcidas gerando

prejuízos às vezes irreparáveis ao empreendimento.

Visto o prejuízo da gestão autocrática e da comunicação muitas das

vezes não adequada, a integração e o funcionamento coordenados das partes

da empresa venham a não fluir da forma desejada. Impor turno de trabalho

cem por cento transferindo a folga já planejada e não dispor de apoio

necessário são fatores que indicam além da falta de comunicação e integração

a carência de um planejamento estratégico adequado. Quando cito

planejamento estratégico, significa engajar no objetivo, todas as partes

envolvidas, pois somente assim, é que se pode chegar a algum lugar.

Cabe uma sugestão. Talvez se as instalações que são o carro-chefe da

organização fossem agendadas e direcionadas aos técnicos correspondentes,

reduziriam substancialmente as visitas improdutivas e resolveria parte deste

problema do atingimento da meta.

A empresa cita o colaborador com seu principal valor. Imagina se fosse

o último, pois o enriquecimento de tarefas é bem exagerado. Atualmente, o

técnico realiza atividades de preventiva, instalação, mudanças, reparos e

serviços em gerais (INSCOREXT, INSVISENI, INSVISUSO e INSVIDAN), onde

a maioria destes foram contratados para somente reparar linhas telefônicas e

foram obtendo suas atividades enriquecidas aos poucos.

O líder de área muitas das vezes fica inibido de tomar algumas decisões.

Se dispensar um colaborador, por exemplo, fica com menos este por um

35período muitas vezes longo chegando a dois meses o que de certa forma, nos

indica falta de mobilização administrativa e apoio adequado. Não somos

consultados por nenhum tipo de estratégia e temos que aceitar e concordar

muitas das vezes com algo que não é certo como, por exemplo, o abatimento

das horas improdutivas do período contratual (44 horas semanais) do banco de

horas do colaborador. Por diversas vezes, nossas palavras não são confiada

pelo receptor fato que me faz questionar em pensamento “bom, se sou

supervisor, logo exerço um cargo de confiança e como posso exercer um cargo

de confiança se as pessoas não acreditarem em minhas palavras e atitudes

ponderando-as?”.

Por outro lado, o mesmo líder é o responsável por todas as atividades de

sua área e responde pelos prazos, qualidade no serviço prestado e

principalmente pela gestão de sua equipe. Deve prover condições para sua

equipe e ao mesmo tempo, ser um facilitador.

Existem algumas fragilidades por parte da empresa. Fragilidade esta que

os técnicos utilizam como argumentos se aproveitando do seu “fracasso” para

não cooperar e produzir adequadamente. Aí é que entra a figura do líder de

área utilizando uma contrapartida de argumentos tendo em mente a teoria

situacional de liderança (considerando a situação, o grau de maturidade) e a

orientação bidimensional das atividades mostrando o certo e o errado,

mostrando-se estar disposto a ajudar, a exercer enfim, o seu papel verdadeiro;

o papel de facilitador engajando o colaborador e responsabilizando-o com a

meta da equipe, mostrando assim, a relevância e importância do seu trabalho

para a organização.

Por diversas vezes, por incrível que pareça, o líder para conseguir

conduzir a equipe, em função dos problemas diários, tem que deixar de ser

líder e passar a ser chefe, pois o nível cultural dos técnicos é baixo e eles

possuem uma cultura bem rígida difícil de ser modificada. Fazer de um crise

um risco ou motivar por questões financeiras são fatores que, em última

tentativa, são utilizados para o atingimento dos objetivos.

36 Para finalizar a análise crítica, se a liderança da SeRede propuser um

planejamento estratégico de verdade onde os líderes de área forem chamados

a participar do mesmo, melhorar a comunicação interna utilizando uma página

de intranet, por exemplo, com todas as informações desde o institucional a

informações de caráter ostensivo, dispondo de lista de contatos (e-mail e

telefone) dos setores e fazê-las a funcionar, já será um avanço a melhorar seu

desempenho e posição no mercado de telecomunicações.

Por último, a cultura organizacional deve ser modificada através de uma

liderança sólida e constante. Palestras sobre temas atuais do segmento e a

respeito do mercado de trabalho podem vir a mobilizar e dar um toque na

consciência dos técnicos sobre a importância de sua atividade.

37CONCLUSÃO

A natureza e o exercício da liderança tem sido objeto de estudo do

homem ao longo da sua história. Com o passar do tempo, a pesquisa e a

literatura sobre liderança evoluíram de teorias que descreviam traços e

características pessoais dos líderes eficazes, passando por uma abordagem

funcional básica que esboçava o que líderes eficazes deveriam fazer, e

chegando a uma abordagem situacional ou contingencial, que porpõe um estilo

mais flexível, adaptativo para a liderança eficaz.

Nos últimos anos, boa parte dessas pesquisas e obras tem sido

criticadas por ser de escopo muito restrito, mais preocupada com a explicação

dos comportamentos de líderes face a face com seus colaboradores, ao invés

de examinar os líderes no contexto maior de suas organizações, prestando

pouca atenção ao papel da liderança organizacional em termos do tratamento

da mudança ambiental. É o processo de maior importancia ao qual se deve

fazer enfâse.

Segundo Chiavenato a Teoria das Relações Humanas constatou a

influência da liderança sobre o comportamento das pessoas. Existem três

principais teorias sobre a liderança,(2000, p.136); Traços da personalidade,

Estilos de liderança, e Situações de liderança.

Os líderes influenciam as pessoas graças ao seu poder, que pode ser o

poder legítimo, obtido com o exercício de um cargo, poder de referência, em

função das qualidades e do carisma do líder e poder do saber, exercido graças

a conhecimentos que o líder detém.

A liderança é um tema importante para os gestores devido ao papel

fundamental que os líderes representam na eficácia do grupo e da

organização. Os líderes são responsáveis pelo sucesso ou fracasso da

organização.Liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário. Liderança exige

paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é

um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos.

38Dessa forma, pode-se definir liderança como o processo de dirigir e

influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo.

Porém, existem três implicações importantes nesta definição.

Primeira: a liderança envolve outras pessoas, o que contribuirá na

definição do status do líder. Segunda: a liderança envolve uma distribuição

desigual de poder entre os líderes e os demais membros do grupo. E terceira: a

liderança é a capacidade de usar diferentes formas de poder para influenciar

de vários modos os seguidores.

De fato, os líderes influenciam seguidores. Por este motivo, muitos

acreditam que os líderes têm por obrigação considerar a ética de suas

decisões. Apesar de a liderança ser importante para a gerência e estreitamente

relacionada a ela, liderança e gerência não são os mesmo conceitos.

Planejamento, orçamento, controle, manutenção da ordem, desenvolvimento

de estratégias e outras atividades fazem parte do gerenciamento. Gerência é o

que fazemos. Liderança é quem somos.

Uma pessoa pode ser um gerente eficaz, um bom planejador e um

gestor justo e organizado e, mesmo assim, não ter as capacidades

motivacionais de um líder. Ou simplesmente pode ocorrer o contrário. Uma

pessoa pode ser um gerente ineficaz, porém, em contrapartida, ter as

habilidades necessárias para um bom líder.

Entre os desafios apresentados pelo ambiente mutável, as organizações

estão valorizando cada vez mais os gerentes que possuem habilidades de

liderança. Qualquer pessoa que aspire a ser um gerente eficaz deve também

se conscientizar de praticar e desenvolver suas habilidades de liderança.

Assim, liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas,

transformando-o numa equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e

influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam

voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e

da organização.

39Então, o líder diferencia-se do chefe, que é aquela pessoa encarregada

por uma tarefa ou atividade de uma organização e que, para tal, comanda um

grupo de pessoas, tendo autoridade de mandar e exigir obediência.

Para os gestores atuais, são necessárias não só as competências do

chefe, mas principalmente as do líder.

Atualmente, os líderes precisam começar a pensar como agente de

mudanças. A questão não está somente em como adquirir novos conceitos e

habilidade, mas também em como desaprender o que não é mais útil a

organização, e isto envolve ansiedade, atitude defensiva e resistência a

mudanças. È preciso refletir sobre os modelos administrativos existentes em

algumas empresas, que não permitem a implementação dos conceitos de

liderança como a SeRede, em qie predomina o papel do chefe ou do gerente

voltado apenas para o acompanhamento dos processos e obtenção dos

resultados.

A mudança deverá começar pelo comportamento do líder e pela

incorporação de novas definições nos processos e rotinas organizacinais.

Como agente de mudanças, precisa aceitar, de forma corajosa, romper com

concpções ultrapassadas de cultura organizacional e dar início a um novo

processo de construção cultural, mediante novos paradigmas. Surge assim, a

importância do líder transformacional caracterizado pela capacidade de realizar

mudanças, inovações e redes de relacinamentos. Ele incentiva seguidores não

apenas para guiar-se por ele de modo pessoal, mas para acreditarem na visão

da transformação organizacional, dedicarem-se à nova visão e auxiliarem a

institucionalizar um novo processo, comprometendo-se com os resultados

alcançados. O líder deve ser persistente para conduzir a empresa em direção a

uma nova maneira de fazer as coias e de pensar.

Quanto ao caso abordado, o problema da SeRede está no estilo de

liderança, na frágil comunicação e na precária e falta da implementação de um

planejamento estratégico.

Diante do exposto, não restam dúvidas que para qualquer organização

obter êxito em seus processos, uma liderança adequada é imprescindível.

40BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ALEXANDRE, Sylvio M. Normas para elaboração de Monografia. Rio de

Janeiro: UNESA, 2004, 24p.

BERGAMINI, Cecília Whitaker, Psicologia aplicada à administração de

empresas : psicologia do comportamento organizacional / Cecília Whitaker

Bergamini. – 3.ed. – São Paulo : Atlas, 1982, 186p.

CARVALHO, Antônio Vieira de, 1932 – Administração de recursos humanos,

v.1 / Antônio Vieira de Carvalho e Luiz Paulo do Nascimento. – 2.ed. – São

Paulo : Pioneira, 1997, 339p.

CHIAVENATO, Idalberto, Introdução à teoria geral da administração / Idalberto

Chiavenato. – 6.ed. – Rio de Janeiro : Campus, 2000, 700p.

FREITAS, Agostinho Borges de, 1928 – A psicologia, o homem e a empresa /

Agostinho Borges de Freitas. – 2.ed. – São Paulo : Atlas,1991.

MAXIMINIANO, Antônio César Amaru, Introdução à Administração / Antônio

César Amaru Maximiniano. – 5.ed.ver. e ampl. – São Paulo : Atlas, 2000, 546p.

MINICUCCI, Agostinho, Psicologia aplicada a administração / Agostinho

Minicucci. – 5.ed. – São Paulo : Atlas, 1995, 361p.

VERGARA, Sylvia Constant, Gestão de pessoas / Sylvia Constant Vergara. –

São Paulo: Altas,1999,171p.

VERGARA, Sylvia Constant, Projeto e relatórios de pesquisa em

administração. 4.ed. São Paulo : Atlas, 2003, 96p.

41BIBLIOGRAFIA CITADA

BERGAMINI, Cecília Whitaker, Psicologia aplicada à administração de

empresas : psicologia do comportamento organizacional / Cecília Whitaker

Bergamini. – 3.ed. – São Paulo : Atlas, 1982, 186p.

CHIAVENATO, Idalberto, Introdução à teoria geral da administração / Idalberto

Chiavenato. – 6.ed. – Rio de Janeiro : Campus, 2000, 700p.

FREITAS, Agostinho Borges de, 1928 – A psicologia, o homem e a empresa /

Agostinho Borges de Freitas. – 2.ed. – São Paulo : Atlas,1991.

MAXIMINIANO, Antônio César Amaru, Introdução à Administração / Antônio

César Amaru Maximiniano. – 5.ed.ver. e ampl. – São Paulo : Atlas, 2000, 546p.

VERGARA, Sylvia Constant, Gestão de pessoas / Sylvia Constant Vergara. –

São Paulo: Altas,1999,171p.

42ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

O ESTUDO DA LIDERANÇA 11

1.1 - O movimento da administração científica 13

1.2 - O movimento das relações humanas 14

1.3 - Liderança orientada para tarefas 16

1.4 - Liderança orientada para pessoas 16

1.5 - Liderança bidimensional 17

CAPÍTULO II

TEORIAS DA LIDERANÇA 20

2.1 - Teoria dos traços de personalidade 20

2.2 – Estilos de liderança 22

2.2.1 - Comportamento autocrático 23

2.2.2 - Comportamento democrático 23

2.2.3 - Comportamento liberal 24

2.3 – Teoria situacional da liderança 25

432.4 – Chefia x Liderança: Uma questão polêmica 28

CAPÍTULO III

ESTUDO DE CASO SEREDE SA 30

3.1 – Apreciação crítica 33

CONCLUSÃO 37

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40

BIBLIOGRAFIA CITADA 41

ÍNDICE 42

44

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes - Instituto A Vez do

Mestre.

Título da Monografia: Liderança Humana em Situação de Trabalho.

Autor: Leonardo Faneli Laurentino.

Data da entrega: 30/07/2009.

Avaliado por: Ana Paula Ribeiro Conceito: