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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
QUALIDADE NO CALL CENTER
Por: Fagner Dias Lara
Orientador
Prof. Jorge Tadeu Viera Lourenço
Rio de Janeiro
2012
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
QUALIDADE NO CALL CENTER
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada
como requisito parcial para obtenção do grau de especialista
em Administração da Qualidade.
Por: Fagner Dias Lara
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AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus aos Amigos, aos meus
professores e a todos que sempre me deram
força para que eu nunca desistisse deste
objetivo.
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DEDICATÓRIA
Dedico ao meu Pai, minha Mãe, Irmã, cunhado,
meu sobrinho e a minha namorada e a todos os
meus familiares por sempre me apoiarem e hoje
ver que mais um sonho se torna realidade. Muito
Obrigado a todos vocês.
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RESUMO
Este trabalho buscou demonstrar a importância da qualidade e a excelência no atendimento
ao cliente na área de Call Center (telemarketing). No entanto o assunto abordado é para que
tenhamos um atendimento bem-sucedido na aplicabilidade da nova regra do Call Center. O
objetivo geral do trabalho foi demonstrar como o cumprimento da nova regra aplicada
corretamente será benéfico e irá impactar em uma melhor qualidade no atendimento
telefônico e discutir a importância da qualidade, excelência e o encantamento de nossos
clientes/associados, além de medir o seu grau de satisfação. Escolheu-se a instituição Appai
como fonte de pesquisa de campo, pois a Instituição está em um momento de
transformação, onde a prática da nova regra está sendo aplicada no intuito de padronizar
um atendimento de qualidade e excelência.
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METODOLOGIA
Sabemos que hoje em dia na área de atendimento estamos enfrentando muitos
problemas devido à falta de cumprimento das novas regras. Por esse motivo abordamos
esse ponto para melhorias contínuas, através de situações adversas dentro do nosso âmbito
de trabalho. Na APPAI identificamos a falta de cumprimento da nova regra e a falta de
qualidade no atendimento. No entanto, através de pesquisa na internet e leitura
bibliográfica, conseguimos aplicar alguns padrões de qualidade descritos nesta monografia.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - A História do Call Center 10
CAPÍTULO II - A Qualidade no Atendimento 11
CAPÍTULO III - Nova Regra do Call Center 13
CAPÍTULO IV – Serviço em Atendimento 15
CAPÍTULO V – Estratégia de Serviços 18
CAPÍTULO VI – Monitoria de Qualidade 20
CAPÍTULO VII – Feedback 26
CAPÍTULO VIII – Treinamento 30
CONCLUSÃO 42
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 43
ÍNDICE 44
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INTRODUÇÃO A qualidade e a excelência no atendimento ao cliente / associado constituem o
tema de estudo deste trabalho monográfico que abordará diversos assunto referente aos
atendimentos prestados em Call Center. Sabemos que nossos associados estão cada vez
mais exigentes, seletos e ansiosos para que seus problemas, desejos e necessidades sejam
prontamente atendidos, pois temos ciência que estamos enfrentando um problema
relacionado a falta de excelência em nossos atendimentos telefônicos e pessoais. Por esse
motivo iremos identificar a necessidade de aplicação das novas regras, pois um
atendimento de qualidade tornou-se cada vez mais peculiar. No entanto iremos identificar
inúmeras soluções para que seja realizado um atendimento diferenciado, onde poderemos
encantar os nossos associados, para que eles, além de voltarem, tragam outros e continuem
fiéis. Para que possamos encantar nossos clientes é necessário: cativar, seduzir, fascinar e
agradar ao extremo. Cada cliente / associado é único e é assim que precisamos tratá-lo. Para
alcançarmos um nível de atendimento de cem porcento de excelência, mais do que nunca é
preciso focar nossas energias na qualidade do atendimento para que os funcionários que
lidam diretamente com os associados / clientes estejam aptos para desempenhá-lo.
Devemos criar padrões de excelência, pois iremos ver adiante formas de estratégias para
um bom atendimento, qualidade, monitorias e feedback. Tudo para que os nossos
associados se sintam satisfeitos e possam saber que a intenção da Instituição é manter um
relacionamento único e duradouro.
No primeiro capítulo iremos abordar o surgimento do call center como uma forma
inovadora de oportunidades para o crescimento de empresas, associações, carteira de
clientes / associados e relacionamento com o cliente / associados.
No segundo capítulo veremos a importância de aplicarmos a qualidade no
atendimento de nossos clientes / associados para que possamos ter um cliente satisfeito e
encantado com os nossos atendimentos.
No terceiro capítulo iremos ter o conhecimento da nova regra do call center , onde
iremos identificar quais são as praticas de devemos adotar para que tenhamos um
atendimento padrão conforme o decreto.
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No quarto capítulo abordaremos o assunto sobre serviço em atendimento, no qual
nos dará um noção de que forma devemos realizar um atendimento especifico focado na
qualidade de nossos clientes / associados.
No quinto capítulo será exposto o tema sobre estratégia de serviço que mostrará as
estratégias básicas para abordarmos e realizarmos um atendimento com perfeição e que
satisfaça as necessidades de nossos clientes / associados.
No sexto capítulo iremos demonstrar o quanto é fundamental realizarmos uma
monitoria de qualidade dentro de uma ambiente de call center , pois é através das
monitorias de iremos mensurar a qualidade dos atendimentos prestados.
No sétimo capítulo iremos comentar sobre o fundamental procedimento chamado
feedback, que serve para orientar, aconselhar e corrigir os procedimentos realizados durante
um atendimento.
No oitavo capítulo iremos mostrar a importância de ter uma equipe bem treinada e
alinhada para desenvolver suas funções com segurança e transmitir confiabilidade aos
nossos cliente / associados.
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CAPÍTULO I
A HISTÓRIA DO CALL CENTER
O call center surgiu na década de 60, nos Estados Unidos. Segundo Gubert, Etal
(2004 p. 19) não há datas exatas da origem do call center. Ele diz que, alguns anos após a
invenção do telefone, ainda com poucos aparelhos instalados em casas e escritórios, um
padeiro norte-americano percebeu seu enorme potencial e, já em 1880, matinha um
cadastro com 180 clientes a quem oferecia seus produtos, pelo telefone. Antigamente o
atendimento por telefone era oferecido por bombeiros, emergência e policiamento. As
pessoas utilizavam quando era necessário. Ligavam então para uma central que
encaminhava a solução para o problema apresentado. De acordo com Mancini (2006, p.13),
a Ford resolveu arriscar e investiu na primeira campanha maciça de marketing por telefone.
A empresa capacitou quinze mil donas de casa que, de sua residência, efetuaram vinte
milhões de ligações para definir o mercado potencial de compradores de automóveis.
Rapidamente a estratégia disseminou-se. Estudos realizados nos Estados Unidos da década
de 1970 comprovam que praticamente 50% dos americanos que recebem contato por
telefone (seja para vendas ou pesquisa) ouvem as propostas oferecidas. Assim chega-se à
década de 1980 com o “nascimento” oficial do termo “telemarketing”, que aportou no
Brasil junto com a chegada das multinacionais americanas. As empresas perceberam que
esse tipo de sistema poderia ser expandido e, com a regulamentação do código de defesa do
consumidor (CDC), praticamente todas as empresas passaram a disponibilizar para os seus
clientes um serviço de atendimento ao cliente (SAC), um canal de comunicação com a
empresa para registrar as reclamações e atendê-las visando o cumprimento da legislação.
Com o passar dos tempos estas centrais de atendimento começaram a ser vistas como
ferramenta de integração e relacionamento com clientes e menos como obrigação
legislativa, tornando-se um Call Center. As centrais de atendimento e empresas de
telemarketing nasceram em São Paulo não só porque recursos avançados de
telecomunicações ainda não estavam tão disponíveis como hoje pelo país a fora, mas
também porque a região Sudeste concentrava a maior rede de terminais telefônicos do país.
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CAPÍTULO II
A QUALIDADE NO ATENDIMENTO
Pergunta-se o que é qualidade
Entendemos que não há uma definição específica para o termo qualidade. A
qualidade deve estar sempre presente em tudo que fazemos, seja na nossa vida pessoal ou
na nossa vida profissional. A qualidade está presente em uma inspeção, em uma
uniformidade de um produto, em um controle estatístico ou em um projeto de produto que
irá chegar ao mercado consumidor e, por que não dizer, a qualidade obrigatoriamente
deverá estar presente em nossos atendimentos, sejam eles pessoais, telefônicos ou on-line.
Sabemos que hoje cada vez mais necessitamos de qualidade em tudo o que
façamos, pois existe um mercado cada vez mais competitivo, necessitando de nossos
associados, ou seja, nossos concorrentes. Por esse motivo estamos sempre em busca de um
atendimento diferenciado, com qualidade e excelência.
Temos a consciência de que todo profissional da área de atendimento tem como
sua principal função conhecer e saber representar a associação junto aos nossos associados
para fornecer informações precisas e com segurança, sanando dúvidas e solucionando
problemas apresentados pelos nossos associados. Para que nossos atendentes realizem um
atendimento com a qualidade esperada pela instituição, são necessários alguns requisitos
básicos:
1. Ter conhecimento de suas funções, conhecer a associação, as normas e os
procedimentos.
2. Saber se expressar e utilizar um vocabulário simples, claro e objetivo.
3. Saber ouvir para compreender os associados.
4. Ter uma percepção apurada e conseguir identificar os nossos associados em sua
totalidade.
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A Qualidade do Atendimento que oferecemos pode determinar o sucesso ou o
fracasso de um negócio. O contato de um funcionário com os associados da associação
como um todo influenciará no relacionamento com a Instituição.
Até que ponto podemos dizer que a gestão de um call center preocupa-se de
maneira adequada com as necessidades da gestão da qualidade, bem como a revisão dos
processos, com a avaliação dos teleoperadores através de monitorias, com o devido
acompanhamento para a definição de perfis de atendimento, com o intuito de ajudar o RH a
recrutar profissionais com o perfil adequado para dado produto, ou ainda auxiliar a área de
treinamento com possíveis reciclagens que possam de alguma forma melhorar o
desempenho operacional dos teleoperadores.
Muitas vezes o que acabamos por ver na área de qualidade de contact center,
quando o mesmo é interno, é uma briga acirrada que faz com o que o todo da organização
perca. Digo isso pelo fato de que, ao invés de Supervisores e Gestores alinharem a sua
estratégia e necessidades com o setor de qualidade, por vezes acabam tentando burlar a
verdade na tentativa de demonstrar que o setor de qualidade errou e que sua equipe de certa
forma esteve coesa com o atendimento prestado. Falta de ambas as partes qualidade e
gestão, um alinhamento que venha de alguma forma melhorar e aprimorar o desempenho
geral, pois todos da área de qualidade sabemos que do fluxo de monitorias efetuadas nos
meses consegue-se levantar várias informações que podem de alguma forma ajudar a gestão
operacional no processo decisório. Como exemplo podemos citar:
1. Dificuldade da operação no geral
2. Fluxo de atendimento em determinados horários, verificando a causa do erro;
3. Perfis de atendimentos para cada ilha, setor ou área do atendimento;
4. Percepção de melhores práticas de atendimento a fim de que a idéia de um
atendimento seja de alguma forma aproveitada por outros teleoperadores e passada adiante.
Esses, dentre tantos outros itens que poderíamos levar em conta com a ação da qualidade
em nível operacional. Isso sem levar em conta a revisão dos processos.
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CAPÍTULO III
NOVA REGRA DO CALL CENTER
O que é a nova regra do Call Center?
É um decreto que foi assinado em 31/07/2008 pelo então presidente Luis Inácio
Lula da Silva, que estabelece novas regras para o Serviço de Atendimento ao Consumidor
(SAC).
Entre as mudanças está a exigência de que o cliente tenha a opção de falar com um
atendente e cancelar serviços entre as primeiras alternativas do menu eletrônico e de que o
usuário não tenha mais que digitar dados – como número de conta, CPF ou RG – para ser
atendido.
As empresas e associações estão correndo para se adaptar às novas regras, pois o
regulamento propõe ainda que todo call center ofereça atendimento 24 horas por dia, sete
dias por semana, e estabelece o prazo de cinco dias para a resolução dos problemas levados
ao SAC.
O objetivo da regulamentação, proposta pelo Departamento de Proteção e Defesa
do Consumidor, órgão do Ministério da Justiça, é melhorar o atendimento aos usuários de
call centers.
“O serviço de atendimento é líder em reclamações”
Confira as principais mudanças previstas na regulamentação:
1. O usuário deve ter no primeiro menu eletrônico a opção de contato direto com o
atendente;
2. As opções de reclamação e cancelamento devem estar entre as primeiras
alternativas do menu;
3. O usuário não será obrigado a fornecer dados – como o número da conta ou o
CPF – antes de falar com um atendente;
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4. O serviço de atendimento deve estar disponível 24 horas por dia, sete dias por
semana, sem interrupção;
5. O número de atendimento deve ser único (mesmo que o grupo preste diferentes
serviços) e deve ser informado no momento da contratação do serviço;
6. O sistema de atendimento informatizado deve dar acesso ao histórico de
atendimento do cliente;
7. É proibida a repetição verbal ou digital de dados do consumidor;
8 A alteração no contrato assim como seu cancelamento poderão ser feitos pelo
mesmo canal que a contratação do serviço;
9. O consumidor deverá ter acesso ao seu histórico de atendimento em até 72
horas, se assim solicitar;
10. Os registros dos contatos do cliente com o SAC devem ser mantidos por dois
anos;
11. Pedidos de informações devem ser atendidos imediatamente;
12. O cancelamento deve ser feito imediatamente após a solicitação;
13. As reclamações devem ser resolvidas em no máximo cinco dias úteis;
14. A implementação das novas normas não deve ter ônus ao consumidor.
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CAPÍTULO IV
SERVIÇO EM ATENDIMENTO A gestão de melhorias em serviços está alicerçada em três pilares, que são:
Pessoas, Tecnologia e Processos. O setor de serviços gera mais da metade da renda
nacional, pois corresponde a 54% do Produto Interno Bruto (PIB) em 2010. Fazem parte
desse ramo o comércio, o turismo, os serviços financeiros, jurídicos, de informática,
comunicação, arquitetura, engenharia, auditoria, consultoria, propaganda e publicidade,
seguro, corretagem, transporte e armazenagem, além das atividades públicas e privadas de
defesa, segurança, saúde e educação, entre outros. Segundo o Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE), em 2010 os serviços cresceram 1,49%, valor próximo ao do
PIB, que avança 1,52%. Todas as atividades, com exceção do transporte (queda de 0,92%),
apresentam taxas positivas, destacando-se a expansão de 7,4% do subsetor de
comunicações, ainda influenciado pelos investimentos realizados após a privatização do
sistema Telebrás, prestadora de serviços de telecomunicações, em 1998.
No primeiro semestre de 2011, o crescimento dos serviços é de apenas 0,4%,
contra 0,3% do PIB. O baixo nível de atividade econômica afeta principalmente o
desempenho dos subsetores de transportes e comércio, com quedas de 2,9% e 2,7%,
respectivamente. Os serviços são ações, processos e atuações que incluem todas as
atividades econômicas cujo produto não é uma construção ou produto físico, sendo
geralmente consumidos no momento em que são produzidos e proporcionam valor
agregado em formas (como conveniência, entretenimento, oportunidade, conforto etc.) que
são essencialmente intangíveis de seu comprador direto. O s serviços abrangem uma ampla
gama de empresas.
Serviço ao cliente – Prestado para dar apoio ao grupo de produtos principais de uma
empresa e serve para a construção de relacionamentos.
Tangibilidade – Implica que a intangibilidade seja determinante chave para delimitarmos se
uma oferta é ou não serviço. Podemos citar algumas características dos serviços.
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Características dos serviços:
Intangibilidade – pelo fato de serviços serem atuações e ações mais do que
propriamente objetos, eles não podem ser vistos, sentidos ou tocados da mesma forma que
os bens tangíveis. Por isso:
Não podem ser estocados, sendo difícil administrar as flutuações de demanda;
Não podem ser oferecidos em qualquer circunstância, tornando-se difícil para os
clientes avaliarem sua qualidade;
Difícil divulgar seu conteúdo;
Difícil determinar o preço.
Heterogeneidade – em geral são desempenhados por seres humanos. Funcionários
são o serviço aos olhos do cliente.
Os clientes não reagem de forma exatamente igual;
Difícil assegurar sua qualidade;
Quando por terceiros, amplia a dificuldade do controle.
São fatores críticos de desempenho dos serviços prestados: Confiabilidade, pois
deve cumprir o prometido; Segurança para transmitir os conhecimentos;
Tangibilidade, pois deve possuir instalações e equipamentos adequados; Empatia,
pois devemos demonstrar solicitude e atenção; e Suscetibilidade, porque devemos sempre
demonstrar disposição em ajudar. Além dos fatores críticos de desempenho, devemos levar
em consideração os fatores chave para atendimento com qualidade:
Solicitude e interesse;
Capacidade de solucionar o problema;Espontaneidade ou flexibilidade na
aplicação de normas;
Capacidade de corrigir os próprios erros.
Para realizarmos um atendimento de qualidade focado em excelência devemos
seguir algumas regras básicas relacionadas ao atendimento em Call Center.
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Vá além do seu umbigo, pois a qualidade é definida pelo cliente, e não pelos
critérios internos da empresa. Portanto, ouça o que os consumidores têm a dizer.
Prepare um bom feijão com arroz: certamente é melhor fazer o básico direitinho
do que prometer fantasias impossíveis de realizar.
Surpreenda, pois quando se trata de serviços, não dá para ficar estacionado.
Organize a equipe, pois as pessoas que irão prestar serviços são elemento chave. A
criação desse time não deve ser deixada ao acaso.
Ponha em prática o tal empowerment – Os líderes de uma empresa prestadora de
serviços devem ter em mente que seus funcionários precisam de autonomia.
Cuide dos processos, pois oferecer bons serviços depende tanto de funcionários
bem treinados quanto de sistemas azeitados. Jogue limpo, já que certamente os clientes
esperam que as empresas os tratem de maneira justa e não mudem as regras no meio do
caminho.
Ouça a voz interior. Sabe aqueles funcionários que ficam na linha de frente, em
contato direto com o cliente? Dê ouvidos ao que eles dizem
Com base nessas regras básicas para que seja realizado um bom atendimento
telefônico e pessoal, devemos sempre ter em mente alguns pilares da prestação de serviço
em prol de uma qualidade. Os pilares básicos são: Estratégia, Política, Processos,
Procedimentos.
“A chave é retornar a arte de pensar pequeno: satisfazer os clientes, conseguir
comunicações mais rápidas, mover-se com mais agilidade, todas estas coisas são fáceis
quando se é pequeno. E estas todas são características de que se precisa num ambiente
global de rápida mudanças.” (JACK WELCK JR.)
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CAPÍTULO V
ESTRATÉGIA DE ATENDIMENTO
Como se definir uma estratégia de serviço ao cliente? Devemos ir além de prover
um bom serviço com menor custo, utilizar uma infra-estrutura que use a tecnologia de
maneira equilibrada e que garanta a melhor possibilidade de execução pelos atendentes em
todas as interações com os clientes.
A estratégia é a produção de planos para atingir objetivos.
Estratégias de Marketing são aqueles planos desenhados para atingir objetivos do
marketing. Uma boa estratégia de Marketing deveria integrar os objetivos, políticas e
sequências de ação (tática) num todo coerente da organização.
O objetivo de uma estratégia de marketing é colocar a organização numa posição
de cumprir eficazmente e eficientemente a sua missão.
Marketing de Relacionamento
Como podemos definir as ações de marketing de relacionamento?
Marketing de relacionamento refere-se ao trabalho de marketing voltado para o
relacionamento com clientes e fornecedores.
De acordo com McKeena (1991), marketing de relacionamento ou pós-marketing
significa construir e sustentar a infra-estrutura dos relacionamentos de clientes. É a
integração dos clientes com a empresa, desde o projeto, desenvolvimento de processos
industriais e de vendas. De maneira geral, consiste em uma estratégia de negócios que visa
construir proativamente relacionamentos duradouros entre a organização e seus clientes,
contribuindo para o aumento do desempenho desta e para resultados sustentáveis.
O processo de marketing de relacionamento deve se iniciar com a escolha certa do
cliente, a identificação de suas necessidades, a definição dos serviços prestados e
agregados, a busca da melhor relação custo / benefício e ter funcionários motivados e
capacitados a atender estes clientes adequadamente. O contexto de administrar o
relacionamento com o cliente serve para que a empresa adquira vantagem competitiva e se
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destaque perante a concorrência. O objetivo maior torna-se manter o cliente através da
confiança, credibilidade e a sensação de segurança transmitida pela organização.
Drucker (1999) elegeu algumas regras fundamentais para a utilização do
marketing de relacionamento na busca por vantagem competitiva:
O relacionamento com o cliente é de responsabilidade da empresa. Qualquer
reclamação ou conflito por parte do cliente é provocado por uma falha empresarial.
A empresa deve perguntar-se constantemente o que pode ser feito para facilitar e
melhorar a vida de seus clientes.
Marketing DiretoA abordagem de Philip Kotler (1985) demonstra que qualquer
meio de comunicação ou propaganda, sendo interativo, deve possibilitar a geração de uma
resposta mensurável (pedido ou contato de um prospect ou cliente).
Os principais objetivos do marketing direto são:
Divulgação da marca ao público-alvo definido; Diminuição da dispersão da verba
publicitária;
Obtenção de resultados mensuráveis;
Maximização da lucratividade.
Para serem desenvolvidas ações de marketing direto, as seguintes mídias podem
ser utilizadas com efetividade:
E-mail marketing:
Mala direta;
Catálogos; Telemarketing.
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CAPÍTULO VI
MONITORIA DE QUALIDADE EM CALL CENTER
Qualidade está intimamente atrelada com a arte de relacionar-se com seu público
consumidor. A forma como vende-se o produto, o que é oferecido, as estratégias comerciais
e de marketing que rentabilizem e mantenham o cliente satisfeito, atitudes do atendente etc.
E uma das questões que considero mais importantes na função de monitorar é o
"Feedback": apontar para a equipe as atitudes positivas e as possíveis correções do
processo de negócios.
1ª Fase - "Monitorar quando sobrar tempo"
A monitoria era considerada uma tarefa apenas do supervisor que, diante de tantas
outras atividades, adotava a prática de monitorar somente quando sobrava tempo. Não
havia a consciência da importância do processo, pois não se sabia ao certo quais eram as
funções e o foco para a liderança de equipe. Também não se falava em feedback, mas sim
em punir os atendentes que apresentassem dificuldades.
2ª Fase - "Mais conceitual e metodológica"Caracterizada por metodologias
próprias que possibilitaram mensurar o desempenho dos atendentes e a qualidade do
atendimento. Definitivamente, aqui a função de monitorar e dar feedback ganhava força e
prioridade entre as diversas funções de um call center. Nesta fase, os aspectos a serem
monitorados durante uma ligação foram sendo discutidos com mais detalhes e sendo
amadurecidos. A monitoria era encarada mediante uma visão puramente introspectiva. O
que importava eram os procedimentos internos da empresa e a política definida de
atendimento. O processo era essencialmente técnico, sem reconhecer a importância da
percepção dos clientes, e sem considerar a análise dos resultados para os atendentes.
3ª Fase - "Com olhos e ouvidos mais estratégicos"
Os gestores do call center reconhecem a importância da monitoria e esta atividade
tem atingido níveis de desenvolvimento mais expressivos. Hoje, não há somente a
importância da figura do monitor de qualidade, mas sim áreas voltadas para esse objetivo.
As ferramentas utilizadas começam a refletir as necessidades dos clientes e a produzir
resultados "on demand" para o Call Center.
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Ora, já não basta encarar a monitoria apenas como um processo preventivo e com
objetivo principal de melhorar a performance da qualidade da equipe e das operações. É
necessário também levar em conta os resultados que chegam até os clientes para que todo o
processo seja alimentado sob uma perspectiva interna e externa.
A missão de monitorar é essencial para superar os obstáculos que a experiência
mostra estarem constantemente ameaçando a qualidade de seu produto / serviço final.
Ainda é comum encontrarmos processos que monitoram um atendente 3 vezes ao mês e
outro atendente a cada 2 meses. A justificativa baseia-se em que o primeiro precisa de
maiores cuidados, pois apresenta mais dificuldades. No entanto, o segundo precisa de
feedback positivo, até para manter sua performance. Esse é o paradigma a ser superado!
Dessa forma, entendo ser definitivo incorporar nas empresas e em suas áreas de
vendas e atendimento o processo de monitoramento constante do ciclo de vida do cliente,
buscando e incentivando a implantação de novas metodologias, tornando-a mais dinâmica,
flexível e confiável para tomada de decisões.
MONITORIA DE QUALIDADE
É o processo de coleta de fatos e dados baseados em percepções, onde o objetivo é
tratar os interesses dos clientes com excelência.
O Processo de Monitoria é realizado através das entradas das Ligações + Pessoa +
Critérios sendo realizado o processamento, que consiste em monitorar os fatos, dados e
percepção e,através desta análise, realizar os relatórios e praticar o feedback.
A monitoria de Qualidade é uma Ferramenta de Gestão do Supervisor, Gestor ou
Coordenador da Central de Atendimento onde podemos aplicá-la em diversos segmentos,
tais como:
Auxílio na avaliação do atendimento;
Modifica os processos de atendimento;
Determina premiação ou punição ao responsável pelo atendimento;
Pesquisa oportunidades de novos negócios;
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Verifica nível de satisfação dos Clientes.
A monitoria pode ser:
CORRETIVA, PREVENTIVA, PESQUISA e ENDOMARKETING.
ATIVAS
Observação direta quando ocorre diretamente na P.A. Usada pelo Gestor
diariamente
PASSIVAS
Observação indireta quando ocorre na sala de Monitoria. Escutar, Ver, Analisar e
Pontuar essa pratica é algo usado pelos Monitores.
Práticas utilizadas no processo de monitorias:
FCR;
Agradar e ouvir o cliente;
Aceitar argumentos e buscar o diálogo;
Identificar a real necessidade do cliente – RNC;
Superar as expectativas dos clientes e encantá-los.
Alguns critérios que podemos utilizar para criar um formulário de monitoria.
1. Estabelecer o real objetivo da Monitoria;
2. Estabelecer em quais estágios do atendimento a Monitoria irá atuar;
3. Estabelecer quais as competências necessárias para cada estágio;
4. Estabelecer graus e pesos para cada competência;
5. Divulgar o Formulário aos “Monitorados”.
Nos dias atuais através de pesquisas de campo, podemos identificar que a grande
maioria das instituições está trabalhando através da gestão dos 9 Gs.
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Os 9 Gs são indispensáveis para você atender, criar e revolucionar centrais de
Atendimentos (Call Centers). São eles:
Gestão da Carreira
Gestão de Serviços
Gestão do Relacionamento
Gestão de Pessoas
Gestão de Projetos
Gestão de Qualidade
Gestão de Desempenho
Gestão da Tecnologia e Infra-estrutura
Gestão da Mudança
Para que um monitor de qualidade possa desempenhar sua função com êxito e
excelência é necessário possuir alguns requisitos básicos para que sua aplicabilidade seja
positiva dentro da operação.
Habilidade – é o que precisa fazer muito bem para chegar no resultado esperado.
Perfil – é o que apresenta ao mundo, incluindo seu comportamento.
Ferramentas – é como chegar lá (ao objetivo). São os instrumentos.
A gestão da qualidade parte do princípio do acompanhamento contínuo e
colaborativo, envolvendo todas as áreas direta e indiretamente impactadas (positivamente
ou negativamente) pelos resultados de satisfação e qualidade atingidos.
A monitoria de ligações deve observar aspectos procedimentais, atitudinais e
principalmente focar os objetivos da operação durante toda a ligação. Recomenda-se que a
monitoria da qualidade foque aspectos que espelhem a missão, visão e valores da empresa e
em particular os objetivos específicos da operação.
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Ex.: Se um dos objetivos da operação é a venda de produtos, além da observação
dos procedimentos relativos à venda, deve-se observar se o operador aproveitou
oportunidades de oferta de produtos adicionais, mesmo sem a solicitação explícita do
cliente. Chama-se essa prática de Cross Selling.
De acordo com a forma mais eficaz de se atingir o objetivo esperado, deve-se
sempre ter com ponto de partida alguns critérios, que irão nos levar a atingir um nível de
excelência em atendimento desejado por todos os clientes.
1ª Fase
Abertura: Pronto atendimento – saudação – identificação da empresa e do
colaborador – demonstração de interesse
Sondagem: Levantamento de necessidade – audição – demonstração de
compreensão
Recomendação: Recomendação das soluções da empresa de acordo com a
sondagem – realçar benefícios – condução para o objetivo central da operação
2ª Fase
Contorno: Reduzir a indecisão – empatia – garantir o entendimento e a
credibilidade do produto / serviço ofertado
Clarificação: Informações claras e sequenciais – certificação de entendimento pelo
cliente
Oportunidade: Up-selling (vender um serviço de maior valor) – Cross Selling
(vender mais um serviço)
Fechamento: Confirmação de dados para fechamento da venda – confirmação de
acordo – agradecimento.
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3ª Fase
Linguagem: Não emprego de termos técnicos – gírias – diminutivos – palavras
negativas – palavras muletas
Perfil: Representando a empresa – tratamento pelo nome – sorriso na voz –
assertividade – entonação entusiástica
Conhecimento: Campanhas – promoções – técnicas de vendas / retenção /
atendimento – conhecimento da empresa e do mercado
“O formulário de monitoria é um instrumento utilizado para o registro padronizado
das avaliações feitas pelas equipes de monitoria de qualidade. É através da consolidação
dos conceitos atribuídos a cada avaliação que os principais relatórios de desempenho das
operações são gerados”.
Melhorias de atendimentos devem ser adquiridas através de algumas ferramentas
da qualidade total por intermédio do serviço prestado pelos Monitores de Qualidade.
Motivação para a Qualidade Total
Satisfação de clientes internos e externos, acionistas e demais partes interessadas.
Aumento da produtividade.
Assegurar a competitividade da organização.
Desenvolver a capacitação e a valorização profissional das equipes.
Conceitos Fundamentais sobre Qualidade
Qualidade total: Satisfação das necessidades de todas as pessoas.
Controle total: Controle exercido por todas as pessoas da empresa, de forma sistêmica e
metódica.
TQC = Total Quality Control (Controle da Qualidade Total)
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CAPÍTULO VII
FEEDBACK
É o processo de comunicação das competências percebidas através de suas
conseqüências e desdobramentos.
Feedback é o processo de fornecer dados a uma pessoa ou grupo ajudando-a a
melhorar seu desempenho no sentido de atingir seus objetivos.
Feedback como uma ferramenta gerencial
Há uma prática convencional no mercado empresarial de se dar feedback após a
tabulação dos dados da Avaliação de Desempenho. Evidente que a eficácia do feedback não
se restringe a essa situação, mas há um dado consistente nesta constatação que precisamos
aproveitar:
Feedback se deve dar após o levantamento / identificação de um fato, negativo ou
positivo, na performance do(s) nosso(s) subordinado(s).
Os dados da Avaliação de Desempenho são exatamente isso, ou seja, a
identificação de dados negativos ou positivos da performance do subordinado, com o
objetivo de REORIENTAR o profissional para melhorias de sua performance. Este ponto, o
Reorientar, reafirma, portanto, a ocorrência indispensável de se traçar um Plano de Ação
com seu subordinado para melhoria dos pontos identificados como restritivos e para
fortalecimento dos pontos identificados como positivos no desempenho desse profissional.
Se não há o plano de ação não há feedback. Sem plano de ação o comentário é
apenas uma advertência ou, se quiserem, uma opinião ou uma bronca do chefe, sem vínculo
com o processo de desenvolvimento – questão chave do feedback!
Dizer apenas: "não gostei" ou "não ficou bom" não pode ser considerado um
feedback. É apenas a manifestação de uma opinião, mas não é um feedback. Para ser um
27
feedback é preciso dizer POR QUE não gostei ou POR QUE não ficou bom, orientando o
melhor caminho!
O feedback requer, para se configurar como tal, uma reorientação para melhoria.
Mas, nos referimos, acima, ao fato de que o feedback não se restringe à situação da
Avaliação de Desempenho.
Feedback é uma ferramenta de gestão para todos os dias!
Nesse caso, como proceder?
Exerça o feedback logo após a ocorrência do fato. É fundamental que o
subordinado relacione o feedback com o fato concreto realizado. Deixar passar muito
tempo entre o fato e o feedback pode possibilitar que se levante hipóteses de que o chefe o
está perseguindo ou que está "usando" esse fato por outras razões e pode-se deixar de
relacionar o fato com o desenvolvimento.
Por outro lado analise o "clima" da situação. Se a situação estiver tensa aguarde
acalmar. Pessoas em situação de tensão estão, como se costuma dizer, com "os nervos a flor
da pele", com alto índice de adrenalina. Aguarde um momento mais oportuno. Respeite e
você terá muito maior eficácia na sua ação de feedback.
Complementarmente ao item anterior, dê o feedback em particular. Não o faça na
frente da equipe ou, pior, na frente de profissionais de outras áreas. É particularmente
danoso, principalmente para sua imagem de chefe. As pessoas não gostam de se ver
expostas. Nestes casos é muito provável que seu subordinado não concorde (externa ou
internamente) com a sua observação e o resultado será ainda pior. Uma frase muito antiga
já dizia: "Elogios em público, broncas em particular"!
Se preferir provoque reuniões semanais ou quinzenais para atualizar o feedback de
algumas ações / projetos. Transforme seu feedback em reuniões de orientação. Desta forma
o feedback será cada vez mais aceito e desejado pela equipe. Experimente esta solução e
você poderá se surpreender positivamente!
Na ação de feedback VÁ DIRETO AO PONTO! Não comece dizendo: "Você está
indo muito bem, MAS.....". Não é necessário preparar a observação que pretende fazer.
28
Preocupe-se, apenas, em concluir o feedback com uma observação encorajadora. Mostre
confiança nos resultados. No mínimo sua intervenção procura evitar erros futuros.
Se durante seu feedback o seu subordinado esquivar-se dando desculpas sobre
outros aspectos, como falta de tempo, sobrecarga, desconhecimento ou qualquer outro
argumento, não discuta esses pontos. Entenda e faça-o entender que essas situações são
comuns nos dias de hoje, mas reforce o FATO. Contra os fatos não há argumentos. Você
não está fazendo uma avaliação, está, apenas, constatando um FATO! Você pode até
reconhecer as dificuldades apresentadas pelo seu subordinado como reais, e pode até
trabalhar na minimização dessas dificuldades, mas o FATO existiu e precisa ser observado,
corrigido e melhorado. Não caia na "armadilha" de discutir outros aspectos do trabalho
esquecendo-se do objetivo principal. Afinal "por que estamos aqui"?
A postura de quem dá um feedback FAZ TODA A DIFERENÇA! Se você vai
chamar a atenção para um erro cometido faça com que essa observação seja uma
reorientação e não uma crucificação. Orientações e até broncas em voz baixa são muito
mais intensas e consistentes. Faça-os perceber que sua intenção é, além de cumprir com sua
missão de líder, orientá-los para melhorar, sempre. Esse é o verdadeiro objetivo do
feedback – A EDUCAÇÃO.
Sem dúvida as dificuldades no exercício dessa ferramenta de enorme importância
na função de chefia / liderança não se encerram nas observações feitas. Sempre teremos
outros problemas que não foram expostos aqui, mas essas sete regrinhas podem ajudar no
desenvolvimento das equipes.
Para finalizar quero comentar um ponto que foi eleito, nas nossas pesquisas com
gestores sobre o feedback, como uma das maiores dificuldades no exercício do feedback: é
quando os subordinados não concordam com nossas observações / avaliações.
Realmente quando há discrepância de opiniões a reunião fica tensa e a discussão
acaba por transformar-se em um conflito de pontos de vista onde um dos lados terá que
prevalecer.
29
Como evitar essa situação?
Um dos pontos chave para essa ocorrência é porque algumas vezes a avaliação
apresentada é uma "novidade" para o subordinado, frequentemente ocorrendo nos casos em
que o feedback se restringe à apresentação dos dados da Avaliação Anual de Desempenho.
Este ponto, no entanto, pode ser administrável se a ocorrência do feedback for
constante. É muito difícil, para qualquer pessoa, assimilar de pronto uma observação
negativa sobre seu desempenho. É necessário refletir e entender a situação para
compreendê-la melhor, para aceitá-la e corrigi-la. O ser humano não consegue corrigir uma
dificuldade antes de aceitá-la. Por isso o feedback constante previne situações de
constrangimento e de surpresas desnecessárias. Feedback é uma ferramenta gerencial. Seus
resultados são fantásticos. Ninguém consegue se desenvolver sem feedback!
Pratique o feedback para melhoria de seus funcionários e equipes e você, bem como sua
Empresa, colherão os resultados.
30
CAPÍTULO VIII
TREINAMENTO
Sua meta é ser o melhor do mundo naquilo que
você faz. Não existem alternativas. (VICENTE
FALCONI CAMPOS).
TREINAMENTO COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA PARA O
CRESCIMENTO ORGANIZACIONAL.
O objetivo deste estudo é mostrar a importância do processo de treinamento como
vantagem para a conquista da qualidade dentro de uma organização. Uma análise a ser feita
é: Como qualificar o empregado a realizar as suas atividades de acordo com as diretrizes da
organização. Em um primeiro momento, ocorrerá um breve detalhamento de todas as etapas
de treinamento, onde será detalhado e demonstrado cada período do treinamento, pois não
se pode estabelecer um treinamento sem seguir cada etapa deste processo. Pois, se a sua
ferramenta é a mão de obra, ela deve estar sempre motivada e deverá estar em condições de
demonstrar a sua qualidade, devido ao seu conhecimento. E, para manter esta qualidade
como diferencial, ela deve buscar manter o seu quadro com empregados sempre reciclados
e treinados.
Rápidas e intensas mudanças ocorrem nas organizações atuais e para manter um
alto padrão de qualidade em seus serviços, as empresas têm buscado um maior
desenvolvimento do seu profissional, visando uma maior competitividade de mercado.
(VERGARA 2000, p. 43) comenta que, “[...] as empresas precisam de pessoas motivadas
para que o tão propalado binômio produtividade-qualidade aconteça”.
Nota-se que não adianta apenas motivar o empregado, deve-se também qualificá-
lo para o seu melhor desenvolvimento dentro da organização. Formam-se assim duas
ferramentas para o seu crescimento: a motivação e a qualificação. É de suma importância
realizar uma análise da influência do treinamento no comportamento do indivíduo para a
31
realização do seu trabalho na empresa. Nesse sentido, busca-se identificar as causas desses
fatores, para que a organização possa alcançar resultados positivos na prestação do serviço.
Entende-se que a produtividade e o bom desempenho estão diretamente
relacionados à satisfação do profissional. Busca-se, dentro dos processos administrativos
das empresas, ferramentas para estas conquistas.
Partindo do princípio de que, para se diferenciar no mercado, devem-se criar novas
estratégias para a melhor prestação do seu serviço, torna-se um grande diferencial a
preocupação com a qualificação do empregado, visto que, para uma organização ser bem-
sucedida, é necessário contar com pessoas capacitadas. Dada a importância da necessidade
para realização de treinamentos aos empregados, esta pesquisa visa identificar através de
pesquisas bibliográficas as etapas existentes em um processo de treinamento.
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REFERENCIAL TEÓRICO
CONCEITO DE TREINAMENTO
Entende-se que o treinamento tem como finalidade melhorar o desenvolvimento
profissional do ser humano na sua organização e no desempenho das suas funções, além de
ser o processo que visa à preparação e ao aperfeiçoamento das habilidades e dos
conhecimentos dos funcionários de uma organização. “Treinamento é um processo de
assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento,
habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização
no trabalho” (MARRAS 2001, p. 145).
(ROBBINS 2002 - b, p. 469) comenta que: “A maioria dos treinamentos visa à
atualização e ao aperfeiçoamento das habilidades técnicas dos funcionários”. Percebe-se
que o treinamento pode trazer um grande retorno para o profissional e para a empresa, pois
um profissional mais bem qualificado terá uma motivação maior e o seu resultado na
execução das tarefas será maior e mais produtivo. Consequentemente a maior produtividade
do empregado poderá contribuir efetivamente para os resultados da organização.
(ROBBINS 2002, p. 241) comenta que: “O treinamento pode ser muito importante no
resultado da empresa”. Entende-se que o treinamento deve incentivar o funcionário a se
autodesenvolver, a buscar o seu próprio meio de reciclagem.
De acordo com (CHIAVENATO 1999, p. 294) “O treinamento é uma maneira
eficaz de delegar valor às pessoas, à organização e aos clientes. Ele enriquece o patrimônio
humano das organizações”. É importante lembrar que existe uma diferença entre
treinamento e desenvolvimento das pessoas. Entende-se que o treinamento: tem a finalidade
de melhorar as habilidades do profissional no desempenho de suas funções. Já o
desenvolvimento de pessoas tem o foco voltado a novos cargos a serem abertos na
organização com novas capacidades e habilidades a serem aprendidas pelo empregado.
Segundo (CHIAVENATO 1999, p. 295) “O treinamento é orientado para o
presente [...] e o desenvolvimento de pessoas para cargos a serem ocupados futuramente
[...]”. Sabe-se que a principal estratégia para a realização do treinamento é a estrutura
preparada e desenvolvida pela organização. Pois este processo deve estar equilibrado em
33
uma linha de realizações. De acordo com (CHIAVENATO 1999, p. 297) “O treinamento é
um processo cíclico e contínuo, composto de quatro etapas: diagnóstico, desenho,
implementação e avaliação”. O importante é lembrar que o treinamento tem a
responsabilidade de atingir níveis de desempenho estabelecidos pelas organizações, através
da continuidade do seu desenvolvimento.
(ROBBINS 2002 – a, p. 241) aborda que um dos motivos para a crescente
importância do treinamento é devido: “À competição intensificada, às mudanças
tecnológicas e à busca de aumento da produtividade, que estão aumentando as demandas de
qualificação dos funcionários”.
Já para (MINICUCCI 1995, p. 182) “O treinamento pode ser considerado um
esforço planejado, organizado, especialmente projetado para auxiliar os indivíduos a
desenvolverem suas capacidades”.
Entre os objetivos do treinamento, (MARRAS 2001 p. 147) cita dois importantes
objetivos: os objetivos específicos são os que trazem a qualificação do profissional e a
oportunidade de elevar os seus conhecimentos e de estarem sempre atualizados às
inovações dentro das suas atividades. Os objetivos específicos devem ser realizados em
treinamentos claros e precisos de acordo com a necessidade estabelecida.
(MARRAS 2001, p. 148), define os objetivos específicos sendo eles:
a) Formação Profissional: que tem como base elevar o conhecimento do profissional à sua
profissão, para elevar o seu desempenho nas suas atividades.
b) Especialização: oferece a oportunidade do empregado de treinamentos voltados a uma
área de conhecimento específico.
c) Reciclagem: é a oportunidade de se atualizar os conhecimentos já aprendidos na sua
rotina de serviço.
d) Objetivos genéricos são os que trazem a oportunidade de elevar o desenvolvimento do
empregado a desenvolver a sua motivação dentro da organização. O retorno do treinamento
é a elevação da qualidade da produção e fazer o empregado alcançar o desenvolvimento
organizacional da empresa.
(ROBBINS 2002 – b, p. 470) define dois métodos de treinamento: “formal e informal”.
Treinamento Formal – Ele é planejado com antecedência e com formato estruturado;
34
Treinamento Informal – Não estruturado, não planejado e facilmente adaptável às situações
e aos indivíduos para ensinar habilidades e manter os funcionários atualizados.
Sabe-se então que um dos objetivos do treinamento é a qualificação da mão de obra e a
intensificação do conhecimento dos seus profissionais.
LEVANTAMENTO DA NECESSIDADE DO TREINAMENTO
Vê-se que, para realização do treinamento, o levantamento da sua necessidade
deve ser tratado com muita atenção, para não ser desviado da sua finalidade. Devem-se
buscar informações relevantes. Deve-se ter uma percepção dos problemas provocados pela
carência de treinamento. Estas perguntas devem ser realizadas durante o diagnóstico para o
treinamento. Segundo (MARRAS 2001, p. 150) “O levantamento das necessidades
responde basicamente a duas questões iniciais”.
a) Quem deve ser treinado?
b) O que deve ser aprendido?
(CHIAVENATO 2000, p. 508) comenta que: “O levantamento de necessidade de
treinamento deve fornecer as seguintes informações para que possa traçar a programação de
treinamento”.
a)O que deve ser ensinado?
b) Quem deve aprender?
c) Quando deve ser ensinado?
d) Onde deve ser ensinado?
e) Como se deve ensinar?
f) Quem deve ensinar?
Entende-se que a organização deve priorizar as suas necessidades para avaliar o
treinamento a ser realizado. Essas necessidades serão descobertas de acordo com a
atividade da empresa.
Por exemplo, em uma empresa de segurança, são alteradas as normas de trabalho
de um dos seus contratos. A empresa vai treinar apenas os empregados lotados naquela
empresa, pois eles são os responsáveis pelo serviço prestado. Sabe-se que o treinamento
será realizado conforme os procedimentos alterados para a realização adequada e correta do
35
serviço. Ocorreu assim a verificação de quem e o que deveria ser treinado. Comenta-se que
o treinamento deve possibilitar a aprendizagem do treinado, e deve ser observado todo o
seu processo.
Em todo processo de treinamento deve-se ter o conhecimento de quem vai ser
treinado e os recursos (entrada); posteriormente o processo deve ser avaliado e planejado
(programas de treinamento) e aplicado conforme a sua necessidade (saída). Após todo o
processo deverá ser realizada sua avaliação (retroação) (CHIAVENATO, 2000, p. 499).
Segundo (CHIAVENATO 2000, p. 499), “O processo de treinamento assemelha-
se a um modelo de sistema aberto, cujos componentes são: entrada – processo – saída –
retroação”.
Segundo (MARRAS 2001, p. 152) “levantamento de necessidade de treinamento é
o primeiro passo no processo do sistema de treinamento e desenvolvimento”. Nota-se que o
levantamento deve ser contínuo e constante dentro das organizações, pois estas devem se
adequar às constantes mudanças do mercado.
(MARRAS 2001, p. 152) comenta que o levantamento de necessidade de
treinamento detecta e diagnostica carências em dois diferentes cenários: Cenário relativo e
Cenário prospectivo:
a) Cenário relativo ou ação corretiva é a realização do treinamento após a falha
ocorrida. O treinamento é realizado para corrigir o erro.
b) Cenário prospectivo ou ação preventiva é a antecipação do treinamento para
prevenir possíveis falhas no andamento do serviço. Ações corretivas e preventivas são
aplicadas quando da ocorrência de uma não conformidade no processo do serviço.
36
PLANEJAMENTO
Entende-se que planejar o treinamento é definir o seu objetivo e a abordagem
necessária para a sua realização. O planejamento do treinamento segue o processo do
diagnóstico das necessidades do treinamento. O planejamento deve ser realizado seguindo
os princípios da organização. Segundo (MARRAS 2001, p. 155) “O planejamento de
treinamento é o elo de ligação entre políticas, diretrizes e ações formais e informais que
regem as relações organizacionais”. (GIL 2004) ao abordar sobre planejamento de
treinamento comenta que:
O planejamento é a escolha das técnicas a serem utilizadas no sentido de otimizar
a aprendizagem, ou seja, alcançar o maior volume de aprendizagem com menor dispêndio
de esforço, tempo e dinheiro. Estas técnicas podem ser classificadas quanto ao uso, tempo e
local de aplicação.
Percebe-se que, para realização do treinamento, existe a necessidade de verificar
as prioridades e ações necessárias a serem realizadas. Todo o processo deve ser realizado
após definição dos meios a serem utilizados. Busca-se definir os recursos necessários para a
aplicação do treinamento, utilizando as seguintes perguntas:
a) Quem vai ser o instrutor.
b) Quais equipamentos serão utilizados (vídeo, data show, projetor, materiais,
apostilas).
(GIL 1994, p. 70), comenta que planejamento é: “Um processo desenvolvido a
partir da realidade fornecida pelos diagnósticos e que visa proporcionar com a máxima
eficácia possível o desencadeamento das ações necessárias para o alcance dos objetivos
pretendidos”.
37
EXECUÇÃO DO TREINAMENTO
Entende-se que execução do treinamento é a realização do treinamento, após todo
o processo de levantamento e planejamento. Para a execução do treinamento, todos os
aspectos anteriores já foram analisados e avaliados pelo setor estratégico e tático da
empresa.
Segundo (MARRAS 2001, p. 157) “A execução é aplicação prática daquilo que foi
planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na
organização”. Entende-se que o importante na execução do treinamento é o trabalho de unir
o treinador e os treinando em uma linha específica da empresa, que é o aprendizado do seu
empregado e posterior crescimento do seu conhecimento, o que será de grande importância
para a organização.
(GIL 1994, p. 78) comenta que: “A execução do treinamento centra-se na relação
instrutor – treinando”. (CHIAVENATO 2000, p. 514) faz uma abordagem dizendo que a
execução do treinamento é composta de dois termos, sendo eles “instrutor x aprendiz” com
as seguintes definições:
Aprendizes são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa e
que necessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos sobre alguma atividade ou
trabalho. – Instrutores são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa,
experientes ou especializados em determinada atividade ou trabalho e que transmitem seus
conhecimentos aos aprendizes.
Treinar é “O ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a
aprendizagem”.
(CHIAVENATO 1994, p. 126) ; (MENDES) comentam que: “Treinar significa
garantir que seu processo e seu funcionário te darão toda a segurança e o retorno desejado.
É a garantia certa de que tudo irá correr de acordo com o previsto”.
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AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO
Sabe-se que a avaliação do treinamento é a etapa de verificação de todo o processo
para saber se o treinamento ocorreu sem falhas. Será verificado desde a estratégia e a
estrutura aplicada ao resultado alcançado pelos treinados. Segundo (MARRAS 2001, p.
159) a avaliação de treinamento “Tem por finalidade aferir os resultados conseguidos
comparativamente àquilo que foi planejado e esperado pela organização”. Entende-se que o
que mais importará para a organização é estar ciente do tipo de retorno que o programa de
treinamento irá trazer para a empresa. Portanto, ao terminar um treinamento deve-se avaliá-
lo para saber se ele trouxe realmente retorno para a empresa.
(TOLEDO ; MILIONI 1986, p. 89) comentam que:
Ao se investir em treinamento espera-se que haja aumento de produtividade,
mudanças de comportamento, melhoria do clima humano na organização, redução de
custos e de acidentes, rotação de pessoal, além de outros resultados.
Conforme comentado por (TOLEDO ; MILIONI), o retorno do treinamento deverá
ser o maior conhecimento por parte do empregado das atividades exercidas e com isso a
melhoria da sua atividade profissional dentro da organização. (CHIAVENATO 2000, p.
515) define a avaliação de treinamento sendo: “A etapa final do processo de treinamento é
a avaliação dos resultados obtidos. O programa de treinamento deve ter uma avaliação de
sua eficiência”.
Vê-se que o importante após a realização do treinamento é a constatação se as
metas sugeridas foram alcançadas. Esta etapa é de grande importância à organização, pois,
caso as metas não sejam alcançadas, as etapas de treinamento deverão ser revistas e o
treinamento novamente realizado, para a conclusão real das suas necessidades.
(GIL 1994, p. 78) busca como conceito de avaliação de treinamento o conceito de
(HAMBLIN 1978) “Qualquer tentativa de obter informações sob os efeitos de um
programa de treinamento e para determinar o valor do treinamento à luz dessas
informações”. Comenta-se que a verificação da eficácia se torna a ferramenta para
confirmação se o processo realizado teve total assertividade na sua aplicação e confirmar se
o tratamento foi realizado e aplicado de acordo com a necessidade existente. Segundo
39
(FERREIRA 1997, p. 75) “Avaliação e controle englobam a coleta de dados que permitam
comparar a situação anterior com a situação pós-intervenção”.
Percebe-se então que avaliação dos resultados é a comparação das atividades
realizadas antes do treinamento e após a realização do treinamento. Para se conseguir um
resultado positivo deve-se trabalhar todos os processos do treinamento.
Conforme (GIL 2004). “O Treinamento cobre uma sequência programada de
eventos [...]”
Entende-se que o treinamento deve seguir toda uma sequência para realização das
suas etapas. (CHIAVENATO 2000, p. 517) aborda uma sequência de 9 (nove) fases no
Ciclo de Treinamento.
Entende-se Atividade de Staff como sendo uma equipe de pessoas que dá
assessoria a um dirigente ou executivo de uma empresa. As atividades de Linha e Staff são
responsáveis por todo o processo para a execução do treinamento. Segundo (MARRAS
2001, p. 46) “estruturas de linha são aquelas que exercem atividades de “execução e
comando” e possuem responsabilidades sob atividades-fins do negócio”.
(MARRAS 2001, p. 46) comenta também que: “Estrutura Staff caracteriza-se por
não executar e não comandar na pirâmide organizacional. Sua ação está limitada a
influenciar e aconselhar as unidades de linha”.
(CHIAVENATO 1999, p. 307) faz a seguinte abordagem da avaliação do
programa de treinamento:
Como os programas de treinamento representam um investimento em custo – os
custos incluem materiais, tempo do instrutor, perda de produção enquanto os indivíduos
estão sendo treinados e por isso estão afastados dos seus cargos – requer-se um retorno
razoável desse investimento. Basicamente, deve-se avaliar se o programa de treinamento
atende as necessidades para as quais foi desenhado.
Respostas às questões abaixo podem ajudar a determinar a eficácia do programa de
treinamento: As rejeições e refugos foram eliminados? As barreiras foram removidas? Os
custos por trabalho por unidade diminuíram? As pessoas se tornaram mais produtivas e
felizes? A organização alcançou seus objetivos estratégicos e táticos? Se a resposta às
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questões acima foi positiva, o programa de treinamento foi bem-sucedido. Se for negativa,
o programa de treinamento não atingiu seus objetivos e o seu esforço foi inválido e sem
efeito. Percebe-se que a organização deverá buscar ferramentas para avaliar o seu processo;
estas ferramentas deveram ser representadas na qualidade da execução da tarefa.
(MARRAS 2001, p. 161) comenta sobre alguns dados que poderão servir como avaliação
do resultado do treinamento:
Aumento da produtividade
Melhorias na qualidade dos resultados
Redução dos custos (retrabalhos, etc.)
Otimização da eficiência
Otimização da eficácia
Modificação percebida das atitudes e comportamentos
Elevação do saber (conhecimento, conscientização)
Aumento das habilidades
Redução do índice de acidentes
Melhoria do clima organizacional
Aumento da motivação pessoal
Redução do absenteísmo
Vê-se então que, após a realização de treinamentos, o empregado aprende mais
sobre as suas atividades e necessidades da empresa, o que poderá possibilitar a utilização
dos novos conhecimentos para o crescimento da organização.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Consta-se com a pesquisa que para se obter a melhoria na prestação de serviço. A
organização deve ter todos os seus empregados, embasados no treinamento e motivados a
realizar o seu serviço com o melhor conhecimento possível. Verifica-se que o processo de
treinamento, sendo realizado de modo correto, sem atropelos de cada uma de suas etapas, é
responsável pela apresentação de profissionais bem treinados e mais qualificados ao
mercado, comprometendo-se em suprir as necessidades dos seus clientes.
Investir no trabalhador se torna uma necessidade para sua permanência no
mercado e para fidelidade de seus clientes. Por esta razão as organizações devem privilegiar
o investimento em recursos humanos, pois, com as ferramentas do treinamento, a empresa e
os empregados estarão trilhando para o caminho do sucesso.
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Conclusão
Nesta monografia, conseguimos identificar a necessidade de nos adequarmos a
uma nova realidade dentro da área de atendimento em Call Center. Vimos o quanto é
necessário termos em mente a responsabilidade de cumprir a nova regra, de criar padrões
de atendimento para que possamos não ser somente eficiente, mas sim eficaz também.
Estamos conscientes de que o relacionamento com nossos clientes / associados não é
fundamental para que a nossa associação cresça e não seja engolida pelos nossos
concorrentes, pois para que isso não aconteça devemos criar uma política de qualidade onde
a excelência deve ser o foco de todo atendente. No entanto para que isso aconteça devemos
estar voltados para práticas atuais e de extrema validez. Estamos falando do nosso famoso e
eterno Feedback, ferramenta de grande utilidade gerencial aplicada não só em nosso âmbito
de trabalho, mas também em nossas vidas pessoais.
43
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
CENTÚRIA SISTEMAS DE SEGURANÇA LTDA. Programa de Treinamento –
Treinamento Básico de Fiscalizadores. Espírito Santo: 2000.
CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 1994.
______Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 6ª
tiragem. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
______ Recursos Humanos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
COBRA, M. Administração de Marketing no Brasil. São Paulo: 2 ed. Cobra Editora e
Marketing, 2006.
CHUCHILL, Gilbert A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para o cliente. 2 ed. São
Paulo: Saraiva, 2000.
DIAS, S. R. Gestão de marketing. São Paulo: Saraiva, 2003.
GIL, A. C. Administração de Recursos Humanos: Um Enfoque Profissional. 1. ed. São
Paulo: Atlas, 1994.
GIL, S. Teoria sobre Treinamento. RH SINDICAMP – Sindicato das Empresas de
Transportes de Cargas de Campinas e Região. São Paulo. Disponível em:
http://www.sindicamp.org.br/rh0910.htm. Capturado em: 30 de agosto de 2004.
MAIA, C.S.B. Supervisão em Call Center: O Caminho para o Sucesso. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2007.
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: Do Operacional ao Estratégico.
4. ed. São Paulo: Futura, 2001.
MENDES, L. Treinamento. Treinar RH. Disponível
em:http://www.treinarh.com.br/rhpos/treinamento.htm. Capturado em 30 de agosto de
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MINICUCCI, A. Psicologia Aplicada à Administração. 5ª edição. São Paulo: Atlas, 1995.
ROBBINS, S. P. Administração: Mudanças e Perspectivas. 3ª tiragem. São Paulo: Saraiva,
2002.
______Comportamento Organizacional. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
TOLEDO, F. e MILIONI, B. Dicionário de Recursos Humanos. 3. ed. São Paulo: Atlas,
1986.
VERGARA, S. C. Gestão de Pessoas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
44
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
A Historia do Call Center 10
CAPÍTULO II
A Qualidade no Atendimento 11
CAPÍTULO III
Nova Regra no Call Center 13
CAPÍTULO IV
Serviço em Atendimento 15
CAPÍTULO V
Estratégia de Serviços 18
CAPÍTULO VI
Monitoria de Qualidade 20
CAPÍTULO VII
Feedback 26
CAPÍTULO VIII
Treinamento 30
CONCLUSÃO 42
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 43
ÍNDICE 44