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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
REVISÃO DE PROCESSOS UTILIZANDO AS TÉCNICAS LEAN
SEIS SIGMA
Por: Liliane Azi Malaquias Guarnieri
Orientador
Prof. Ms. Luiz Cláudio Lopes Alves D.Sc
Rio de Janeiro
2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
REVISÃO DE PROCESSOS UTILIZANDO AS TÉCNICAS LEAN
SEIS SIGMA
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Projetos.
Por: Liliane Azi Malaquias Guarnieri
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AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais por existirem
e me dar a base de amor e coragem
que me propiciaram chegar até aqui, ao
meu esposo por todo o
companheirismo, dedicação e amor e à
minha irmã pelo carinho.
4
DEDICATÓRIA
Esta dedica-se aos meus pais, Luiz
Sérgio Malaquias e Nalu Aparecida Azi
Malaquias, ao meu esposo Walbert
Guarnieri de Oliveira e à minha irmã
Halessandra Azi Malaquias.
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RESUMO
A busca diária das empresas por lucro, competitividade de mercado e
redução de custos faz surgir muitas técnicas. Uma delas é a lean seis sigma
que associada a revisão de processos, utilizando técnicas estatísticas e
melhoria contínua ajuda as empresas a ganharem espaço no mercado.
Nesta iremos abordar o conceito da técnica lean seis sigma e as
melhorias que ela pode oferecer às empresas que a utilizam. Veremos também
a importância e a gestão da revisão de processos nas organizações e as
ferramentas estatísticas que auxiliam essas revisões.
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METODOLOGIA
A proposta deste trabalho surgiu com a observação de uma empresa
que atua no ramo de telefonia e call center que trouxe para seu dia-a-dia
técnicas de revisão de processos e a metodologia lean seis sigma. Essa
vivência despertou interesse pelo assunto.
Após leitura de bibliografias a respeito, observação do mundo
corporativo desenvolvi o texto abaixo com o objetivo de despertar nos
executivos a importância e benefícios que essas práticas oferecem.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - A Revisão de processos nas
Organizações. 09
CAPÍTULO II - O Gerenciamento de projetos de
revisão de processos 15
CAPÍTULO III – Lean Seis Sigma 22
CONCLUSÃO 28
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 29
ÍNDICE 59
FOLHA DE AVALIAÇÃO 63
8
INTRODUÇÃO
Neste trabalho serão abordados os itens relacionados às metodologias
e ferramentas de qualidade e as revisões de processos que trazem melhoria
contínua às empresas.
No ambiente de competitividade que se tornou a rotina do dia-a-dia
empresarial, a qualidade impacta diretamente, é o diferencial de sucesso de
muitas corporações.
As empresas que se destacam no mercado possuem um nível elevado
de qualidade estando sempre em busca de manter e aumentar o nível de
satisfação dos clientes, da adequação dos colaboradores nas estratégias e
políticas de qualidade da empresa, no aumento do mercado consumidor,
aumento da margem de lucro e constante redução de custos com a redução de
erros e/ou defeitos.
Seis sigma foi criada nos anos 80 pela Motorola quando ela percebeu o
custo da falta de qualidade de seus produtos.
Seis sigma tem seus princípios no aumento do nível de qualidade dos
produtos ou serviços reduzindo assim os custos, produtos de qualidade custam
menos para serem produzidos e ainda aumenta a capacidade e integração das
empresas.
A metodologia seis sigma é uma mudança cultural nas empresas em
todos os níveis, liderança, gerência de projetos e equipe.
Esses princípios de qualidade aplicados na revisão de processos
ajudam as empresas a reduzirem seus custos, melhorarem a qualidade e
trazem a satisfação de seus clientes, colaboradores e sócios.
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CAPÍTULO I
A REVISÃO DE PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES
No mundo atual as empresas sofrem constantes mudanças e a
base para que elas se tornem competitivas são competências de fazer
negócios e gerar riquezas, estabilidade do ambiente no qual o negócio da
empresa se insere, capacidade de manter o ambiente interno favorável e a
capacidade de identificar, conhecer e melhorar seus processos.
Mas conhecer e revisar constantemente seus processos não
garantem a melhoria destes processos, necessita de um gerenciamento das
necessidades da organização, do conhecimento do mercado em que esta
organização está inserida. Existem ferramentas e técnicas que auxiliam nesta
gestão.
“ Há homens que lutam um dia e são bons.
Há homens que lutam uma semana e são melhores.
Há homens que lutam um ano e são muito bons.
E há homens que lutam durante toda a vida.
Estes são imprescindíveis. ” (Bertholt Brecht, 2004, p.
XV).
As organizações possuem vários processos
diferenciados, precisamos conhecê-los amplamente para identificar os limites
da organização e as possíveis melhorias.
Com o conhecimento dos processos da organização
devemos, com uma vista econômica, eliminar os processos que não agregam
valor, pois estes consomem recursos, mas não produzem resultados. Podemos
dizer que os resultados financeiros de uma organização podem ser
representados pelo somatório dos valores agregados de todos os seus
processos. O ponto de referência dos processos de uma organização são
determinados pelas necessidades dos clientes.
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1.1 Mapeamento de processos
Mapeamento de processos de uma organização é o
conhecimento e análise dos processos e seu relacionamento com os dados,
rotinas, clientes e necessidades da organização. Mapear o processo para
avaliar as necessidades e otimizar os processos.
A definição de quais processos deve-se mapear
primeiro deve-se observar premissas como os processos que estão
prioritariamente ligados aos resultados operacionais, processos críticos que
impactam na implementação das estratégias da organização, bem como
processos que interferem em processos prioritários ou que possam interferir
nos resultados da organização.
Quando mapeamos os processos conseguimos ter
uma visão do todo, uma visão ampla do processo. Após o mapeamento
conseguimos traduzir em números os problemas da organização.
“Quando se pode medir e exprimir em
números aquilo de que se fala, sabe-se
alguma coisa a respeito; mas quando não
se pode medir, quando não se pode
exprimir em números, o conhecimento é
parco e insatisfatório.” (Lord Kelvin apud
Mauriti Maranhão 2008 68)
Ao transformar as informações do mapeamento em
números não se pode esquecer dos indicadores do PNQ (Prêmio Nacional da
Qualidade) que são: Liderança, Estratégia e Planos, Clientes, Sociedade,
Informações e conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados da
organização. Com a análise e avaliação destes índices consegue-se analisar
os pontos mais importantes da organização, uma vez que os processos são
direta ou indiretamente interligados.
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1.2 Implementação do planejamento de processos.
Implementar planejamento de processos implica na
documentação do mapeamento do processo, do levantamento dos indicadores.
Todos os itens levantados num determinado projeto,
inclusive nos de revisão de processos devem ser devidamente registrados e
documentados. Essa documentação servirá de base para projetos, processos e
revisões futuras.
Definir e implementar as normas e técnicas da
organização é algo imprescindível para um bom planejamento de processos.
As atividades, os resultados quando são previamente
planejados, devidamente medidos, contenham metas estruturalmente
definidas, consegue-se alcançar resultados desejados e previstos.
A revisão de processos está intimamente ligada à
melhoria contínua. Aumento da qualidade do sistema, do processo, do
trabalho, de uma pessoa ou de determinada função; Aumento de precisão;
redução de resistência a avanços. Para toda e qualquer situação sempre
existe algo que se pode melhorar. O Objetivo das revisões de processos são a
busca pelo ótimo, por vantagens competitivas. Tornar-se competitivo significa
aproximar-se dos pontos ótimos de qualidade.
1.3 Estatísticas aplicada a revisão e melhoria de processos.
As ferramentas e as técnicas estatísticas nos auxiliam
na análise e no monitoramento dos indicadores de desempenho dos
processos. Uma vez que transformamos em números o que levantamos nos
mapeamentos dos processos utilizamos essas ferramentas para nos auxiliar.
As ferramentas e técnicas estatísticas proporcionam à organização um nível
sofisticado de gestão, as decisões são mais bem planejadas e estruturadas.
As organizações esperam que seus processos sejam
regulares, uniformes, evitando surpresas que fazem com que as organizações
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ajam “apagando incêndios”. A regularidade estatística nos processos garantem
a qualidade dos produtos finais de cada processo.
As análises estatísticas são baseadas nas análises das
populações e amostras. As amostras ou populações devem ser
suficientemente grandes para apresentar as características que permitam
conclusões consistentes sobre o item estudado.
Duas ferramentas básicas que servirão muito nas
revisões de processos são a média e o desvio padrão. A média é o valor mais
provável do processo ocorrer. Já o desvio padrão sinaliza o grau de dispersão
ou de imprecisão do processo estudado.
Muitos modelos de teorias estatísticas poderão nos
auxiliar como normal, exponencial, binomial, etc. Porém o de maior
aplicabilidade para a revisão de processos é o modelo normal de probabilidade
ou modelo de Gauss. Este modelo nos permite Prever os resultados de
processos; Estabelecer as especificações do processo; Acompanhar o
comportamento da produção, ou a execução dos processos.
1.4 Ferramentas para melhorar os processos.
Para solucionar problemas temos a necessidade de
estruturá-los para melhor compreendê-los e então encontrar a melhor solução.
Veremos abaixo algumas ferramentas que auxiliam a
identificação, a organização, o planejamento e a solução de problemas.
Braintorming ou tempestade de idéias estimula a troca
de idéias entre os membros da equipe, sugestões para identificação dos
problemas e idéias para solucioná-los.
Diagrama de causa e efeito estabelece as relações
entre os problemas e os efeitos que eles trazem.
Pareto é uma ferramenta que prioriza as ações de
acordo com a freqüência que elas acontecem.
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Ciclo PDCA. Planejar o trabalho a ser realizado,
executar o trabalho planejado, medir ou avaliar o que foi feito e atuar
corretivamente sobre a diferença identificada.
“Fazer com qualidade é
girar continuamente o ciclo PDCA. É o
caminho mais seguro, racional e barato
para executar os processos da nossa vida
prática.” (Mauriti Maranhão 2008)
Estrela decisória é baseada numa filosofia de trabalho
em equipe, ela determina uma seqüência lógica de passos. Especificar o
problema; definir os objetivos a serem alcançados; selecionar os fatos de
análise; coletar dados e informações; organizar e analisar dados e
informações; estabelecer as causas do problema; elaborar as possíveis
soluções; avaliar as possíveis soluções; decidir sobre as soluções a serem
implementadas; implementar as soluções escolhidas.
Ferramenta 5W-2H que seria o que, quem, onde,
quando, porque, como, quanto custa. Essa ferramenta é utilizada em várias
atividades cotidianas, como um check list de verificação de completude de
ações, auxilia também proporcionando objetividade e rapidez na obtenção
de solução de problemas e permite também estabelecer tarefas e
responsabilidades específicas para cada evento.
GUT, priorização de ações. G refere-se ao custo,
quanto se perderia se determinada ação não fosse tomada; U refere-se ao
prazo, é necessário agir o mais rápido possível para evitar danos; T refere-
se a tendência, a que ponto o problema poderá chegar no futuro se a ação
não for tomada, supondo que nada seja feito.
Fluxograma é um desenho com símbolos
padronizados e textos com seqüência lógica dos processos ou das
atividades. Com uma visão gráfica dos processos conseguimos ter um
raciocínio lógico de como as tarefas e atividades acontecem.
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Histograma auxilia a visualização gráfica da
distribuição das freqüências, probabilidades dos resultados de um processo.
Carta de controle é uma das mais poderosas,
simples e versáteis ferramentas para o controle estatístico de processos.
Após conhecer as ferramentas e técnicas
estatísticas que nos auxiliam na revisão de processos veremos um pouco
como acompanhar e controlar esses processos que sofreram melhoras.
Capabilidade dos processos, após o processo passar
pelo controle estatístico avaliamos sua capabilidade que é qual a
probabilidade do processo operar sem produzir produtos defeituosos.
Reengenharia são incrementos feitos diante de
grandes transformações dos processos e em curto espaço e tempo.
Checklist é uma ferramenta poderosa que lista,
relaciona, compara, verifica e lembra itens importantes referente às
atividades.
QFD traduz progressivamente as necessidades dos
clientes em requisitos mensuráveis do produto e do respectivo processo que
vai produzi-lo.
Diagrama de dispersão é uma ferramenta que ajuda
a verificar a correlação ou dependência entre duas variáveis do processo.
Podendo ser uma correlação positiva, negativa ou nula.
Planejamento de experimentos é uma técnica
estatística que permite a obtenção de informações importantes sobre a
variação de processos, economizando tempo e recursos em várias
atividades. Variação intencional dos níveis de algumas das variáveis
presentes no estudo; análise da influência de cada variável nas respostas
obtidas; análise dos possíveis efeitos de interações entre as variáveis de
processos.
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CAPÍTULO II
O GERENCIAMENTO DE PROJETO DE REVISÃO DE
PROCESSOS
O gerenciamento de projetos é um trabalho que
garante o resultado esperado no projeto, com sucesso, qualidade e valor
agregado. Trata da iniciação, planejamento, execução, controle e
fechamento dos projetos.
Cada projeto a ser gerenciado terá sua gestão de
acordo com o produto final esperado, com o ramo da organização e o que se
espera de cada projeto. Quando o que se espera do projeto é a revisão de
processos existem inúmeras técnicas e ferramentas listadas anteriormente
que nos servem para cálculos. Falaremos um pouco das técnicas de
gerenciamento de projetos.
Nas organizações, não consideramos projetos de
processos os procedimentos contínuos, rotineiros e repetitivos. Projetos de
processos podem sim ser feitos baseados em rotinas mas com o objetivo
final de algum ganho, alguma melhoria no final do projeto. Projeto,
independente de ser de um produto ou de uma revisão de processo é algo
com tempo pré determinado, possui início, meio e fim.
Para gerenciar um projeto existem etapas que
devem ser cumpridas, são as áreas de gerenciamento de projetos. São elas,
integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos,
comunicações, riscos e aquisições.
Gerenciamento de integração do projeto, são os
processos que integram os elementos gerenciáveis do projeto que são
identificados, definidos, combinados, unificados, e coordenados dentro dos
grupos de processos do projeto.
Gerenciamento do escopo do projeto, é a verificação
de todo o trabalho necessário para que o projeto tenha um resultado
satisfatório.
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Gerenciamento de tempo do projeto são processos
para que o prazo de cada etapa do projeto seja cumprido.
Gerenciamento de custos do projeto são
planejamentos, estimativas, orçamentos e controle de custos para que o
projeto termine dentro do orçamento aprovado.
Gerenciamento da qualidade do projeto são
processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos
para os quais foi iniciado.
Gerenciamento de Recursos Humanos é o
gerenciamento da equipe do projeto.
Gerenciamento das comunicações do projeto refere-
se à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das
informações do projeto de forma eficaz e satisfatória.
Gerenciamento de riscos do projeto é a análise das
ameaças e oportunidades que estão direta ou indiretamente ligadas ao
projeto.
Gerenciamento de aquisições do projeto são
processos que envolvem compras ou aquisições de produtos, serviços ou
resultados para o andamento do projeto.
2.1 O projeto de revisão de processos
Todo projeto tem um ciclo de vida. Dividem-se os
projetos em “fases” para melhor planejar, executar e controlar o projeto.
Para gerenciar um projeto temos a iniciação do projeto, planejamento,
execução, controle e fechamento.
Essas etapas se sobrepõem e são gerenciadas em
conjunto. Temos a seguir como essas fases acontecem no gerenciamento
de um projeto de revisão de processos.
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2.1.1 A iniciação consiste na identificação das necessidades e
oportunidades de melhoria nos processos existentes na organização, a
documentação dessas necessidades e aprovação das mesmas.
Nesta fase elaboramos a proposta do projeto, os
processos que serão revisados direta ou indiretamente no projeto; a
metodologia que será utilizada; obtém a aprovação para a execução do
projeto; Elabora-se o termo de abertura do projeto; Faz-se um orçamento
reduzido.
2.1.2 O planejamento trabalha em cima de como a revisão será executada,
quais as ferramentas utilizadas e como será estruturação do trabalho do início
ao fim.
Relaciona as “informações necessárias” à revisão
do processo como o “como fazer” para que sejam obtidos os “resultados”
esperados. Faz-se um levantamento das partes interessadas, forma-se a
equipe de planejamento; define-se a estratégia de condução; elabora-se o
cronograma; identifica as atividades; aloca os recursos; planeja as
comunicações; planeja-se os controles de desempenho; planeja-se as
aquisições, se necessárias; analisa-se os riscos; planeja a qualidade do
projeto; planeja os recursos humanos necessários e como será o
gerenciamento dos mesmos; planeja-se a integração do projeto bem como a
execução do mesmo.
2.1.3 A fase de execução acontece de acordo com o planejado, claro que com
revisões e monitoramento periódico e se necessário adequações ao que foi
planejado.
Depende de uma análise constante de cada
pacote de trabalho.
2.1.4 O controle é freqüente em todas as fases, o controle do que está sendo
executado vai de encontro com a qualidade e sucesso do projeto.
Faz-se o monitoramento e controle dos riscos;
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2.1.5 O fechamento é a formalização do produto final do projeto, como o
resultado está dentro das necessidades apresentadas no escopo.
Fecha-se os contratos, se existirem; solicita-se
uma avaliação das partes interessadas no sucesso do projeto; analisa os
indicadores de desempenho; documenta-se as lições aprendidas.
2.2 Cultura organizacional.
A empresa para ter sucesso nos projetos de
revisão de processos deve ter a cultura de projetos, é necessário que todos
compartilhem da idéia de melhoria contínua. Precisamos do convencimento
da importância do desenvolvimento de melhores práticas, esse
convencimento tem que começar pelos cargos mais altos da empresa, mas
existe a necessidade de ser uma idéia compartilhada por todos os níveis
hierárquicos.
2.3 Os 10 mandamentos do gerenciamento de projetos
1- Estreitarás teus escopos.
Nada pior do que um projeto interminável. Ele pode sugar todos os
recursos e esgotar até mesmo a equipe mais motivada. Para manter os
projetos firmes e orientados, concentre seus maiores esforços em projetos
menores, que tenham entregas alcançáveis e que possam cumprir seus
prazos. A longo prazo, uma série de vitórias pequenas tem mais impacto sobre
a organização do que uma gigantesca orquestra sinfônica que nunca chega a
tocar.
2- Não tolerarás equipes inchadas
Uma boa maneira de começar com o pé direito é garantir que a equipe
do projeto terá o tamanho certo. Equipes maiores são mais difíceis de motivar e
administrar, e as personalidades podem ficar no meio do caminho,
atrapalhando o trabalho. Não existe um tamanho ideal para a equipe, mas uma
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boa regra empírica é ter uma pessoa para cada papel e um papel para cada
pessoa. Se alguns integrantes tiverem que desempenhar mais de um papel,
tudo bem – se você for errar o dimensionamento, erre a favor de uma equipe
menor.
3- Exigirás dedicação de todas as áreas envolvidas.
Se a área de TI aceitar um prazo apertado, mas parte dos documentos
de projeto precisar ser aprovado pelas demais áreas da organização, e elas
não estiverem comprometidas da mesma forma, o projeto acaba virando uma
gincana. Se as áreas de negócio aceitam um prazo apertado, mas dependem
de um aplicativo a ser desenvolvido pela área de TI, que não está
comprometida da mesma forma, o projeto também acaba virando uma gincana.
O gerente de projeto deve se posicionar de forma a que todas as áreas
diretamente envolvidas no sucesso do projeto comprometidas e disponíveis na
medida da necessidade, desde o princípio.
4- Estabelecerás um comitê para analisar o andamento.
O comitê de acompanhamento, qualquer que seja seu título oficial, é o
corpo diretivo do projeto. Ao mesmo tempo em que lida com questões
relacionadas às políticas e estratégias da empresa, ele pode e deve remover
as lombadas e obstáculos do caminho do projeto. Um arranjo típico envolve
reuniões quinzenais das áreas de gerência intermediária envolvidas no projeto,
para analisar seu andamento e verificar como se envolver das formas descritas
acima.
5- Não consumirás tua equipe.
O esgotamento físico e mental dos membros da equipe, causado pelo
stress e esforço das atividades, não é incomum. Fique atento às necessidades
das pessoas e evite este efeito que reduz a efetividade da equipe – não planeje
de forma que o envolvimento das pessoas vá exigir sacrifícios incomuns e
continuados. Em particular, evite o efeito do envolvimento serial: o popular
efeito “sempre os mesmos” – pessoas que se destacam por resolver bem os
problemas que recebem, e assim acabam sendo envolvidos em mais projetos
do que seria racional, gerando stress para elas, e disputa de recursos para os
projetos.
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6- Buscarás apoio externo quando necessário
Adotar consultores em gerenciamento de projetos é uma forma de
prevenir o esgotamento. Além de aumentar as equipes, os especialistas
externos muitas vezes podem trazer valiosas novas idéias, perspectivas e
energias. É essencial trazer o profissional certo no momento certo:
especialistas nos aspectos técnicos e de mercado não são a mesma coisa que
especialistas em gerenciamento de projetos. Considere as características do
projeto e da equipe antes de definir o tipo de apoio externo necessário.
7- Darás poder às tuas equipes
Equipes de projeto que já estejam se esforçando para cumprir seus
escopos e prazos não precisam ter preocupações adicionais com questões
formais como o preenchimento de formulários de registro de atividades para
seus departamentos, ou participação em reuniões periódicas de seu órgão de
origem. Ao invés disso, eles devem ter o poder discricionário de dedicar-se às
atividades essenciais e que agregam valor ao projeto, e a estrutura deve se
esforçar para adaptar-se a estas condições. Mas é importante que os membros
da equipe correspondam a esta confiança, saibam claramente o que se espera
deles e de que forma devem usar sua iniciativa.
8- Usarás ferramentas de gerenciamento de projetos
Tarefas mundanas de gerenciamento de projetos podem ser
automatizadas. Procure ferramentas que ofereçam acompanhamento do
andamento, gerenciamento de tarefas, gerenciamento do fluxo de trabalho e
análise de recursos, e que funcionam em uma plataforma de intranet que
promova o compartilhamento e a comunicação. Mas lembre-se de que usar
tecnologias que acrescentem uma camada extra de complexidade a um projeto
já desafiador por si pode não ser uma boa idéia.
9-Reconhecerás o sucesso
Todos os participantes do projeto devem ser reconhecidos de forma
positiva pelo esforço que participaram. As recompensas não precisam
Presidência, a direção da filial regional, o principal patrocinador do projeto ou o
seu gerente – fique clara para todos, e que se manifeste de forma tão individual
e personalizada quanto possível.
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10- Não tolerarás gambiarras
Políticas sólidas de gerenciamento de projetos devem eliminar
antecipadamente a tentação de recorrer a alternativas rápidas e rasteiras, que
só levam a erros, desperdício, retrabalho e frustração.
James Kerr
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CAPÍTULO III
LEAN SEIS SIGMA
3.1 Capital Humano
Gerenciamento de projetos, redução de custos, equipe motivada e excelência
operacional são destaques no mundo empresarial moderno.
Em um mercado em constante evolução, as empresas correm o risco
de se tornarem ultrapassadas e a deteriorarem gradativamente o negócio.
“Para isso não acontecer, é necessário muito mais do que implementar
conceitos, é preciso adotar ferramentas de gerenciamento de projetos. A
metodologia Lean Six Sigma é uma filosofia de negócios que reduz recursos e
tempo requerido para completar um processo através da eliminação de
desperdício, fazendo o valor fluir para um cliente na velocidade requerida.
O importante é melhorar a competitividade,
aumentar o lucro e gerenciar o negócio como um
todo”, (Thais Correa _ Presidente da OMNNI).
OMNNI Consultoria.)
Toda equipe de gestão deve se perguntar o que deve continuar a ser
feito, o que deve ser modificado e o que deve ser eliminado. “A implantação do
Lean não é rápida e nem simples. A Toyota levou 20 anos neste procedimento.
Não é fácil fazer uma mudança no modo como o produto ou serviço é
desenhado ou como a produção é feita. A mudança que pretendemos com o
Lean precisa começar dentro de cada um de nós, com o esforço de expandir
esse 1% e abrir nossas mentes para absorver e criar idéias novas”.
A gestão do negócio visa, principalmente, a excelência operacional.
Desde a industrialização automobilística e eletroeletrônica que o uso de
ferramentas de qualidade são valorizadas para obter qualidade na produção.
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Iniciativas de gestão de qualidade mudaram os processos e sistemas e
passamos a ouvir com mais freqüência o termo ‘produção enxuta.
Técnicas, métodos e processos tiveram de ser concebidos e aplicados
com eficiência para que os produtos domésticos pudessem garantir suas
posições no mercado e atenuar os efeitos da presença e da competição global.
A regra está centrada na permanente inovação, no aumento da qualidade e na
redução dos custos, garantindo os melhores preços possíveis aos
consumidores.
A visão de excelência é que tem que se dobrar o que é bom, diminuir
pela metade o que é ruim e melhorar a qualidade em 90%. Eliminar a atividade
que precisar ser descartada, combinar atividades com outras que forem
possíveis e reduzir as atividades dispensáveis para se tornar mais eficiente:
esta é a combinação de uma administração empresarial.
Faz parte da metodologia de gestão o investimento humano que
riqueza não traz felicidade. OS EUA são um bom exemplo. O PIB americano
aumentou três vezes nos últimos cinqüenta anos, mas a felicidade do povo
declinou. Durante esse mesmo período quando o PIB triplicou, o número de
divórcios duplicou, o de suicídios entre adolescentes triplicou, o de crimes
violentos quadruplicou, e a população carcerária quintuplicou. Com todo o seu
dramático aumento em bens materiais, os americanos perderam algo muito
mais precioso – seu sentido de comunidade. Exatamente aquilo que as
pesquisas psicológicas constatam ser a verdadeira e duradoura fonte de
felicidade: laços harmoniosos e amorosos entre as pessoas.
Um funcionário feliz traz muito mais rendimento para uma empresa. A
nova realidade pede maior integração entre os diversos cargos empresariais,
os cargos inferiores à diretoria também tomam decisões fazendo com que toda
a equipe seja envolvida no processo, comprometida, participante e com orgulho
de pertencer ao time. A comunicação se torna intensiva e abrangente sobre as
metas e desempenho da empresa. O ambiente de trabalho proporciona
condições e estímulo para satisfação e realização pessoal e profissional.
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Um excelente lugar para se trabalhar é onde você confia nas pessoas
para quem trabalha, faz o que gosta e tem orgulho disto. Excelentes ambientes
estão baseados em relacionamentos. As melhores empresas atraem talentos e
os retêm, reduzindo assim gastos com a saúde (afastamentos e assistência
médica); oferecem um ambiente que estimula a inovação e a criatividade;
estabelecem uma relação de maior colaboração; geram melhor atendimento ao
cliente; maior qualidade dos produtos e serviços oferecidos e proporcionam
melhores resultados devido às relações de confiança que foram criadas.
O Gerenciamento de Projetos é hoje bastante difundido e adotado por
instituições. Gerenciar projetos abrange planejar e controlar o escopo, tempo,
custo e qualidade além de comunicação e outras áreas que geram benefícios
claramente identificados, tanto na corporação quanto entre os seus
profissionais. As empresas melhoram seus resultados financeiros e
profissionais aumentam sua empregabilidade.
3.2 Lean seis sigma
O Lean Seis Sigma (Six Sigma) é uma poderosa metodologia para
melhorar o desempenho através da eliminação do desperdício e das causas de
defeitos nos processos administrativos, processos de produção ou processos
de manufatura. Desenvolver e implantar uma abordagem organizada da
aplicação das ferramentas e conceitos Lean Seis Sigma se tornou uma ação
prioritária para os dirigentes conscientes em manter suas empresas
competitivas.
É uma das ferramentas mais úteis utilizadas em projetos e em gestão
operacional de uma empresa como um todo. Trata-se dos conceitos
desenvolvidos e usados já há quase 20 anos por empresas como Motorola,
Allied Signal e General Electric, adaptados ao tamanho e realidade de cada
estrutura.
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O objetivo desta metodologia é a eliminação de desperdícios e minimização
radical das causas de defeitos (e conseqüentes retrabalhos) em processos
administrativos, comerciais, produtivos e logísticos (distribuição).
Os conceitos são extremamente límpidos e claros, embora muito se ofereça
pelo mercado "em nome" das possíveis economias que tal metodologia pode
oferecer.
A melhoria da produtividade e da qualidade é algo fundamental
para que as empresas cresçam de maneira sustentável. O Lean Seis
Sigma é a pedra angular para cristalizar este esforço. É um processo que
deve ser aplicado de um modo generalizado para assegurar que as
decisões sejam feitas com base em dados e fatos, e não com base em
especulações. Quando usado de forma apropriada, o Lean Seis Sigma
assegura produtos e serviços confiáveis da maior qualidade, reduzindo
custos, diminuindo os tempos de ciclo e satisfazendo as necessidades dos
clientes
Lean: Remove barreiras que impedem o fluxo de valor em um processo de
melhora a velocidade do processo.
Seis sigma: Redução de Variação_Aumento do rendimento e diminuição da
variabilidade.
3.2.1 Estratégia ou ferramenta?
Visão ferramenta: Merece tanto esforço quanto as outras iniciativas de
uma grande empresa; Uso das pessoas disponíveis; Não há processo formal
de seleção de projetos. Os projetos são pequenas melhorias que não requerem
de grande comprometimento; Os Black belts ficam à caça de projetos
significativos e procuram sua aceitação com os champions. (Seleção de
projetos de baixo para cima); pessoas em tempo parcial; Retorno no longo
prazo com esgotamento do sistema após 2-3 anos de projetos; não há
integração de finanças; metodologia muito exigente, chata e frustrante.
Visão estratégica: Merece atenção e paixão do diretor executivo,
começa e acaba com ele; uso dos maiores talentos da empresa; processo
formal de seleção de projetos. É a forma de executar as diretrizes estratégicas;
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A seleção é feita pelos patrocinadores ou champions; Seleção de projetos de
cima para baixo; pessoas dedicadas; retorno de 1 a 5% do faturamento no
curto/médio prazo. Sistema perene; Integração com finanças. Gestão do
orçamento anual; O sistema está preparado para as exigências da
metodologia.
A implantação do Lean Seis Sigma exige de certos componentes
chaves para o seu sucesso. A participação efetiva da liderança é uma
peça chave. A liderança executiva é quem tem que patrocinar o
andamento do programa: animação e controle dos investimentos e
ganhos. A implantação do Lean Seis Sigma é realizada normalmente
integrando as equipes da empresa interessada.
1) Lean Six Sigma é uma metodologia, uma forma de pensar. Não é
treinamento
Envolve e necessita de treinamento, claro, mas não adianta simplesmente
treinar pessoas no uso de ferramentas estatísticas e de controle de projetos
para obter os resultados desejados.
Tem que ser construído como um edifício, etapa por etapa, sem atropelos. E
sempre pensando primeiro para depois executar.
2) Lean Six Sigma usa estatística, mas não é estatística
Chega a ser absurdo pensar que uma metodologia que visa eliminar
desperdícios desperdice esforços com exageros em análises estatísticas. Há
inúmeros casos práticos de empresas que extrapolaram a necessidade de
controle de seus processos, criando um "monstro" formado por uma avalanche
de dados estatísticos nem sempre necessários ou utilizados.
O início da implantação com os dados atualmente disponíveis, buscando
mínima pesquisa e aumento de sua base. Assim obtemos os primeiros
resultados concretos que, naturalmente, terminarão indicando as áreas onde
deve ser desenvolvido um aprofundamento.
3) Lean Six Sigma pode e deve usar softwares, mas não é a compra de um
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software.
Há muita confusão nesta área. Muitas empresas oferecem softwares para
tanto, alegando que, após o investimento na compra e após o treinamento de
pessoas em como utilizar estes softwares (mais investimento), como que por
mágica estará implantada a metodologia.
Não há solução única que sirva para todas as empresas. Muito melhor iniciar o
sistema pelo conceito, usando softwares como apoio, não como centro da
estratégia.
4) Lean Six Sigma não é certificar pessoas ou empresas
Não existe, verdade seja dita, uma certificação tipo ISO 9000 que se aplique a
metodologia, muito embora os vendedores de pacotes de treinamento insistam
nisso. A verdadeira certificação da empresa vem das economias obtidas, e a
nomeação de champions, green & black belts e master black belt deve surgir
da capacitação das pessoas e dos resultados que são advindos de seu
trabalho.
5) Lean Six Sigma é gradual
Eis aqui uma das melhores características da metodologia: a possibilidade de
obter resultados ao longo do processo de implantação, promovendo um auto-
financiamento do mesmo. As empresas que melhor lograram êxito na
eliminação de desperdícios e redução dos defeitos ao nível 6 Sigma o fizeram
gradualmente, dando a cada etapa a atenção e o tempo necessários.
Não se deve começar necessariamente com treinamento, com estrutura ou
com softwares. Deve-se começar, como sempre, pensando. Depois agindo.
Devemos tomar cuidados com desperdícios na implantação do Lean
Seis Sigma, como excesso de treinamento; excesso de análise; recursos
ociosos; tempo de espera do projeto; complexidade e investimento excessivo.
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CONCLUSÃO
Melhorar os processos da organização e reduzir custos operacionais
são as maiores preocupações dos gestores atualmente. O momento que as
empresas vivenciam é de rever processos, conhecendo detalhadamente quais
são os pontos positivos de seu negócio e quais fatores têm dado resultados
mais lucrativos assim como quais são os pontos que de alguma forma têm
impedido o andamento dos trabalhos, quais demonstram falhas, fragilidade ou
que podem sofrer ajustes.
Para se chegar a um modelo de administração de sucesso, os gestores
devem buscar diretrizes que lhe traga eficiência e eficácia no uso da
tecnologia, atendendo as áreas de negócio exigentes quanto à qualidade,
flexibilidade, disponibilidade e redução de custos.
Na guerra por um lugar de destaque no mercado as empresas não
podem se dar ao luxo de perder clientes por falta de qualidade ou ter sua
imagem prejudicada por erros internos ou falta de integração.
Mapear e revisar processos em cada etapa de trabalho garante a visão
clara das atividades e fornece orientação para a criação e renovação dos
processos de trabalho que ajudarão a empresa a alcançar seus objetivos.
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BIBLIOGRAFIA
Metodologia de gerenciamento de projetos. Carlos Magno da silva Xavier e
Flávio Ribeiro Vivacqua.
Administração de projetos: Como transformar idéias em resultados. Antônio
César Amaru Maximiano.
O Processo nosso de cada. Mauriti Maranhão e Maria Elisa Bastos Macieira
Lean Seis Sigma para Serviços. Michael L. George
Lean Seis Sigma_Introdução às ferramentas do Lean Manufacturing. Cristina
Werkema
Estatística Aplicada - Economia, Administração e Contabilidade . John E. Freund & Gary A. Simon Estatística Aplicada à Engenharia. Douglas C. Montgomery, George C. Runger & Norma F. Hubele Estatística Básica. Wilton de O. Bussab & Pedro A. Morettin A revolução Seis Sigma. George Eckes http://www.isixsigma.com http://www.asq.org/sixsigma http://www.motorola.com
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I- A Revisão de processos nas
Organizações. 9
1.1- Mapeamento de processos 10
1.2- Implementação do planejamento de processos 11
1.3- Estatísticas aplicada a revisão e melhoria de
Processos 11
1.4 - Ferramentas para melhorar os processos 12
CAPÍTULO II - O Gerenciamento de projetos de
revisão de processos 15
2.1 - O projeto de revisão de processos 16 2.2 - Cultura organizacional 18
2.3 - Os 10 mandamentos do gerenciamento de projetos 18
CAPÍTULO III – Lean Seis Sigma 22
3.1 - Capital Humano 22
3.2 - Lean seis sigma 24
CONCLUSÃO 28
BIBLIOGRAFIA 29
ÍNDICE 30
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FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Título da Monografia: REVISÃO DE PROCESSOS UTILIZANDO AS
TÉCNICAS LEAN SEIS SIGMA
Autor: Liliane Azi Malaquias Guarnieri
Data da entrega: 27/02/2010
Avaliado por: Conceito: