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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES: VANTAGENS E
DESVANTAGENS DA TERCEIRIZAÇÃO
Por: Aurélio Cordeiro De Aguiar
Orientador
Doutor Luiz Claudio Lopes Alves
Rio de Janeiro
2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES: VANTAGENS E
DESVANTAGENS DA TERCEIRIZAÇÃO
Objetivos:
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Projetos.
Por: Aurélio Cordeiro de Aguiar
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Jesus por me dar o dom da vida, saúde
e condições de concluir esse curso. Agradeço
também a minha esposa que está sempre do meu
lado e meus pais por tudo que puderam me dar
durante a minha vida.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia para o meu pai que é
um guerreiro e um grande vencedor...
5
RESUMO
Este trabalho tem o objetivo de mostrar as vantagens e desvantagens da
terceirização como uma das ferramentas de gerenciamento aquisições em
gestão de projeto, pois essa é uma prática que está crescendo cada dia mais
no mercado.
A terceirização, que atualmente é utilizada por muitas organizações, é
um processo de parceria mutua em que uma organização assume um
compromisso em troca do pagamento e da confiança de outra.
E o que seria terceirização? E a transferência de atividades de uma
organização para outra, ou seja, as atividades deixam de ser realizadas pelos
empregados da organização e passam a ser executadas pela prestadora de
serviços. Deixando a organização mais enxuta e livre para concentrar seus
esforços no processo produtivo.
Também será abordada a importância do Gerenciamento de Aquisições
entre as nove áreas de Gestão de Projeto. Veremos seus quatro processos
conforme o Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK 4ª
edição).
6
METODOLOGIA
Este trabalho foi elaborado a partir da leitura de livros especializados
em terceirização e gerenciamento de projetos, das notas de aulas do curso de
Gestão de Projetos do Instituto a Vez do Mestre – Universidade Candido
Mendes além de alguns artigos disponibilizados na Internet que tratam do tema
abordado a seguir.
Foi consultado também o PMBOK® (4ª edição) - Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos que possui as melhores
maneiras de gerenciar projetos e o livro Manual Prático do Plano de Projeto de
Ricardo Vargas (2005).
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPITULO I – GERENCIAMENTO DE PROJETO 09
CAPITULO II – GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES 21
CAPITULO III – VANTAGENS E DESVANTAGENS DA
TERCEIRIZAÇÃO 30
CONCLUSÃO 39
BIBLIOGRAFIA 40
ÍNDICE 41
8
INTRODUÇÃO
Este trabalho irá abordar as vantagens e desvantagens da terceirização
como ferramenta no gerenciamento de aquisições na gestão de projeto.
Cada vez mais está sendo usada a terceirização nas maiores empresas
do mundo inteiro, pois a transferência das atividades para uma empresa de
menor porte facilita a cobrança de prazo e qualidade de seus produtos através
de contratos. Só que essa prática trás algumas vantagens e desvantagens
tanto para o comprador quanto o fornecedor, e principalmente para os
trabalhadores envolvidos nesse contrato. Algumas dessas vantagens e
desvantagens veremos ao decorrer desse trabalho.
Também veremos um pouco de gerenciamento de projeto, sua história,
o PMI (Project Management Institut), instituto que estudou as melhores práticas
de gerenciar um projeto, as nove áreas de gerenciamento de projeto segundo o
PMBOK (4ª edição) que são: gerenciamento de escopo, prazo, custo,
qualidade, recursos humanos, comunicação, integração e aquisição e seus
processos e objetivos.
Em gerenciamento de aquisições trataremos das entradas, ferramentas
e técnicas e as saídas de cada um dos seus quatro processos, que são eles:
planejar as aquisições, conduzir as aquisições, administrar as aquisições e
encerrar as administrações.
9
CAPÍTULO I
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
1.1 - História da Gestão de Projeto
Como uma disciplina, a gestão de projeto foi desenvolvida de diversos
campos de aplicação diferentes, incluindo a construção, a engenharia
mecânica, projetos militares, etc. Nos Estados Unidos, o "pai" da gerência de
projeto é Henry Gantt, chamado o pai de técnicas do planejamento e do
controle, que é conhecido pelo uso do gráfico de barras como uma ferramenta
de gerência do projeto, para ser um associado às teorias de Frederick Winslow
Taylor da administração científica, e para seu estudo do trabalho e da gerência
do edifício do navio da marinha. Seu trabalho é o precursor a muitas
ferramentas de gerência modernas do projeto, tais como a WBS (Work
Breakdown Structure) ou EAP (Estrutura Analítica do Projeto) de recurso que
avalia o trabalho.
Os anos 50 marcam o começo da era moderna da gerência de projeto.
Outra vez, nos Estados Unidos, antes dos anos 50, os projetos foram
controlados basicamente se utilizando os gráficos de Gantt, técnicas informais
e ferramentas. Nesse tempo, dois modelos programando do projeto
matemático foram desenvolvidos:
ü Program Evaluation and Review Technique ou o PERT, desenvolvido
como a parte programa do míssil do submarino Polaris da marinha dos Estados
Unidos' (conjuntamente com o Lockheed Corporation); e
ü Critical Path Method (CPM) desenvolvido em conjunto por DuPont
Corporation e Remington Rand Corporation para projetos da manutenção de
planta. Estas técnicas matemáticas espalharam-se rapidamente em muitas
empresas.
Em 1969, o Project Management Institute (PMI) foi dando forma para
servir ao interesse da indústria da gerência de projeto. A premissa de PMI é
que as ferramentas e as técnicas da gerência de projeto são terra comum
mesmo entre a aplicação difundida dos projetos da indústria do software à
10
indústria de construção. Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o
desenvolvimento de o que se transformou em um guia de projetos o Project
Management Body of Knowledge, contendo os padrões e as linhas mestras das
práticas que são usados extensamente durante toda a profissão.
1.2 – O Project Management Institute PMI®
O Project Management Institute PMI® é um instituto norte-americano,
criado em 1969 com sede na Califórnia, sem fins lucrativos.
Atualmente é o principal órgão de pesquisa e estudos de assuntos
ligados a gerenciamentos de projetos do mundo. Sua principal finalidade é
desenvolver padrões práticos de melhoria continua para gerenciamento de
projetos.
Com o estudo da PMI® foi criado o guia PMBOK, que detalha as
melhores práticas de gerenciamento de projetos em nove áreas de atuação
conforme a figura abaixo:
Gerência de projetos, gestão de projetos, gerenciamento de projetos ou ainda
administração de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e
técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de
objetivos pré-definidos, num certo prazo, com certo custo e qualidade, através
da mobilização de recursos técnicos e humanos. Vários autores abordam a
Gestão de Projetos, com ligeiras variações de conceito:
• Kerzner (1992), a Gestão de Ptivo de relativamente curto prazo que foi
estabelecido para a concretização de objetivos específicos;
• Turner (1994) refere que a Gestão de Projetos é um processo através do
qual um projeto é levado a uma conclusão. Tem três dimensões:
objetivos (âmbito, organização, qualidade, custo, tempo); processo de
gestão (planear, organizar, implementar, controlar); níveis (integrativo,
estratégico táctico);
• PMI (Project Mangement Institute) (2004) define Gestão de Projetos, tão
simplesmente, como sendo o processo através do qual se aplicam
11
conhecimentos, capacidades, instrumentos e técnicas às atividades do
projeto de forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos
diversos stakeholders envolvidos no mesmo;
1.3 – As Áreas de Conhecimento do Projeto
O PMBOK desenvolvido pela PMI através de pesquisa com as melhores
práticas de gerenciamento de projeto apresenta nove áreas de conhecimento
em gestão de projetos, Gerenciamento de Escopo, Tempo, Custo, Qualidade,
Risco, Recursos Humanos, Aquisições, Comunicações e Integração onde
fazendo um bom gerenciamento nessas áreas é grande a chance de ter um
projeto bem sucedido.
Abaixo veremos os processos e objetivos de cada uma dessas áreas de
conhecimento de gerenciamento de projeto:
1.3.1 – Gerenciamento da Integração
Envolve os processos necessários para garantir que os vários
componentes de um projeto sejam coordenados de forma apropriada.
O PMBOK® subdivide o gerenciamento da integração do projeto em
sete processos:
PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO Processos Objetivos
1 Desenvolvimento do Termo de
Abertura do Projeto
Obter documento de autorização formal do início do projeto ou de uma
fase deste projeto
2 Desenvolvimento da
declaração do Escopo Preliminar do Projeto
Obter documento da descrição de alto nível do escopo do projeto
3 Desenvolvimento do Plano de
Gerenciamento do Projeto
Obter documento que formaliza as ações necessárias e pertinentes para definir, preparar, integrar e
coordenar os planos auxiliares de planejamento do projeto
12
4 Gerenciamento da execução
do Projeto
Executar os trabalhos planejados de acordo com os requisitos
estabelecidos para o projeto
5 Monitoramento e controle do
trabalho do Projeto
Monitorar os processos pertinentes ao inicio, planejamento, execução e
encerramento do projeto para alcançar o desempenho esperado
6 Controle integrado de
mudanças
Revisar as solicitações de mudança do projeto além de aprovar,
monitorar e controlar as suas práticas
7 Encerramento do Projeto Encerrar formalmente o projeto ou fase deste e de todas as atividades em todos os grupos de processos
1.3.2 – Gerenciamento do Escopo
Envolve os processos necessários para assegurar que o projeto
execute todo, e tão somente, o trabalho necessário para finalizar o projeto com
sucesso. Segundo VARGAS (2005) no que diz respeito ao escopo, uma
importante diferenciação precisa ser estabelecida entre projeto e produto:
ESCOPO DO PRODUTO: refere-se às características e funções que
descrevem um produto, serviço ou resultado. São os atributos do produto ou
serviço resultantes da execução do plano do projeto. A sua conclusão é medida
contra a especificação de requisitos do produto.
ESCOPO DO PROJETO: é todo trabalho que precisa ser realizado
para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e
funções especificadas. A sua conclusão é medida contra o plano do projeto.
O PMBOK® (2004) subdivide o gerenciamento do Escopo do projeto
em 5 processos:
PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO
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Processos Objetivos
1 Planejamento do Escopo
Definir o Plano de gerenciamento do Escopo e fazer a verificação deste através da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) criada à posterior
2 Definição do Escopo Fazer a Declaração do Escopo do Projeto que será base para futuras
decisões
3 Criação da Estrutura Analítica
do Projeto (EAP)
Decompor as entregas do projeto e do trabalho do projeto em
componentes menores, mais tangíveis de se gerenciar
4 Verificação do Escopo Aceitar formalmente as entregas do projeto ou uma fase deste que foram
concluídas
5 Controle do Escopo Controlar as mudanças no escopo do projeto
1.3.3 – Gerenciamento do Tempo
Envolve os processos necessários para assegurar que o projeto
termine dentro dos prazos previamente estabelecidos.
Para VARGAS (2005), o cronograma é sempre uma restrição, até
mesmo quando a data de término não é crítica. Se um projeto atrasa, na
maioria das vezes ele irá consumir um capital não previsto, comprometendo
também o seu custo.
O PMBOK® subdivide o gerenciamento do Tempo do projeto em 6
processos:
PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DO TEMPO Processos Objetivos
1 Definição de atividades do
Projeto Identificar as atividades
2 Seqüenciamento de atividades do Projeto
Identificar as dependências entre as atividades e suas seqüências
de execução
14
3 Estimativa de recursos das
atividades do Projeto Estimar os tipos e quantidades de
recursos por atividades
4 Estimativa de duração das
atividades do Projeto Estimar o tempo necessário para
execução de cada atividade
5 Desenvolvimento do
Cronograma do Projeto
Analisar os recursos necessários, as restrições dos recursos e o
seqüenciamento das atividades
6 Controle do Cronograma do
Projeto Controlar as mudanças no
cronograma do projeto
O trabalho envolvido na realização dos seis processos de
gerenciamento de tempo do projeto é precedido por um esforço de
planejamento da equipe de gerenciamento de projetos. Esse esforço de
planejamento é parte do processo Desenvolver o plano de gerenciamento do
projeto.
1.3.4 – Gerenciamento de Custos
Envolve os processos necessários para garantir que o projeto termine
dentro do orçamento previsto.
Segundo o PMI® (2004), o gerenciamento de custos do projeto inclui
os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e
controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do
orçamento aprovado.
Para VARGAS (2005), o gerenciamento de custos tem por objetivo
garantir que o capital disponível será suficiente para obter todos os recursos
para realizarem os trabalhos do projeto.
O PMBOK® subdivide o gerenciamento de Custos do projeto em 3
processos:
PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE CUSTOS Processos Objetivos
1 Estimativa de Custos do
Projeto Estimar os custos dos recursos
necessários ao projeto
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2 Orçamentação do Projeto
Elaborar um orçamento agregando os custos estimados dos recursos alocados para cada atividade do
projeto
3 Controle de Custos do Projeto
Controlar os eventos que causam variações de custos além de
controlar as mudanças no orçamento do projeto
1.3.5 – Gerenciamento da Qualidade
Envolve os processos necessários para assegurar que o projeto irá
satisfazer as necessidades para o qual foi criado.
O PMBOK® subdivide o gerenciamento da Qualidade do projeto em 3
processos:
PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Processos Objetivos
1 Planejamento da Qualidade Determinar padrões de qualidade para o projeto e modo de satisfazê-lo
2 Fazer a Garantia da Qualidade
Executar atividades planejadas e sistemáticas de qualidade para
garantir que o projeto atingirá os requisitos de qualidade pré-definidos
3 Fazer o Controle da Qualidade
Monitorar resultados a fim de verificar se estes estão de acordo com os padrões de qualidade que foram
definidos para o projeto
O gerenciamento da qualidade do projeto deve abordar o
gerenciamento do projeto e do produto do projeto. Enquanto o gerenciamento
da qualidade do projeto se aplica a todos os projetos, independentemente da
natureza de seu produto, as medidas e técnicas de qualidade do produto são
específicas do tipo particular de produto produzido pelo projeto.
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As necessidades declaradas e implícitas são as entradas para o
desenvolvimento dos requisitos do projeto. Um elemento essencial do
gerenciamento da qualidade no contexto do projeto é transformar as
necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas em requisitos
através da análise das partes interessadas, realizada durante o gerenciamento
do escopo do projeto (PMBOK®, 2004).
1.3.6 – Gerenciamento de Recursos Humanos
Envolve os processos necessários para proporcionar a melhor
utilização das pessoas envolvidas no projeto.
O PMBOK® subdivide o gerenciamento de Recursos Humanos em 4
processos:
PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Processos Objetivos
1 Planejamento de Recursos
Humanos
Identificar e registrar as funções, responsabilidades e relações
hierárquicas do pessoal alocado no projeto, além do plano de gerenciamento de pessoal
2 Contratação ou mobilização da
equipe do Projeto Obter recursos humanos necessários
ao projeto
3 Desenvolvimento da equipe do
Projeto
Fazer a melhoria das competências e interar os membros da equipe a fim
de aprimorar o desempenho das pessoas envolvidas no projeto
4 Gerenciamento da equipe do
Projeto
Acompanhar o desempenho da equipe, dar retorno, atuar nos
problemas e proceder às mudanças coordenadas visando um melhor
desempenho do projeto
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Segundo o PMBOK® (2004), a equipe de gerenciamento de projetos é
um subconjunto da equipe do projeto e é responsável pelas atividades de
gerenciamento de projetos, como planejamento, controle e encerramento. Esse
grupo de pessoas pode ser chamado de equipe principal, executiva ou líder.
Em projetos menores, as responsabilidades de gerenciamento de projetos
podem ser compartilhadas por toda a equipe ou administradas unicamente pelo
gerente de projetos.
1.3.7 – Gerenciamento de Aquisições
Envolve os processos necessários para a aquisição de bens e serviços
fora da organização executora do projeto.
O PMBOK® subdivide o Gerenciamento de Aquisições em 6
Processos:
PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES Processos Objetivos
1 Planejar as Aquisições
Planejar o que comprar e quando
comprar.
2 Conduzir as Aquisições
Selecionar e interagir com os
fornecedores
5 Administrar as Aquisições
Monitorar o desempenho do contrato
e realizar mudanças e correções quando necessário.
6 Encerrar as Aquisições Encerrar formalmente cada contrato, incluindo todos os itens pendentes
O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos de
gerenciamento de contratos estabelecidos e de controle de mudanças
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necessários para administrar estes contratos ou pedidos de compra emitidos
por membros da equipe de gerenciamento do projeto, incluindo a administração
de qualquer contrato emitido por uma organização externa.
1.3.8 – Gerenciamento das Comunicações
Envolve os processos necessários para assegurar que a geração,
obtenção, armazenamento e distribuição de informações do projeto sejam
feitos de forma adequada.
O PMBOK® subdivide o gerenciamento das Comunicações em quatro
processos:
PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES Processos Objetivos
1 Planejamento das
Comunicações
Identificar as necessidades de informação pelas partes interessadas no projeto
2 Distribuição das informações Encaminhar tempestivamente as
informações pertinentes ao projeto para as partes interessadas
3 Elaboração de relatório de
desempenho
Coletar e distribuir as informações pertinentes ao desempenho do
projeto
4 Gerenciamento das partes
interessadas
Gerenciar as comunicações de acordo com os requisitos das partes
interessadas no projeto.
Segundo o PMBOK® (2004), os processos de gerenciamento das
comunicações do projeto fornecem as ligações críticas entre pessoas e
informações que são necessárias para comunicações bem-sucedidas.
Os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na
comunicação com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e
patrocinador.
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Todos os envolvidos no projeto devem entender como as
comunicações afetam o projeto como um todo.
1.3.9 – Gerenciamento de Riscos
Envolve os processos relacionados à identificação, análise e resposta
aos riscos do projeto.
O PMBOK® subdivide o Gerenciamento de Riscos em 6 Processos:
PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE RISCOS Processos Objetivos
1 Planejamento do
Gerenciamento de Riscos Planejar e executar as atividades do gerenciamento de riscos do projeto
2 Identificação de Riscos
Identificar os riscos que provavelmente de alguma maneira
podem afetar o projeto e documentar as características dos riscos
3 Análise Qualitativa de Riscos Priorizar os riscos identificados em
função da probabilidade e impacto ao projeto
4 Análise Quantitativa de Riscos Analisar em termos numéricos, o
impacto dos riscos aos objetivos do projeto
5 Planejamento de respostas a
Riscos
Desenvolver opções e ações visando o aumento das oportunidades e
redução das ameaças aos objetivos do projeto
6 Monitoramento e Controle de
Riscos
Acompanhar os riscos identificados,monitorar riscos
residuais,identificar novas ameaças,executar o plano de
respostas a riscos e avaliar sua eficácia durante o ciclo de vida do
projeto
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Os riscos de um projeto são eventos e condições incertas que caso
ocorram, terão um impacto positivo ou negativo, sobre pelo menos um objetivo
do projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade (ou seja, em que o
objetivo de tempo do projeto é a entrega de acordo com o cronograma
acordado; em que o objetivo de custo do projeto é a entrega de acordo com o
custo acordado, etc.). Os riscos podem ter uma ou mais causas e, se
ocorrerem, pode causar um ou mais impactos. (PMBOK®, 2004).
21
CAPÍTULO II
GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO
2.1 – Conceito
Segundo o PMBOK (4ª edição), o gerenciamento das aquisições do
projeto inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos,
serviços ou resultados externos a equipe de projeto. A organização pode ser
tanto o comprador como o vendedor do produto, serviços ou resultados de um
projeto.
O gerenciamento das aquisições do projeto abrange os processos de
contratos e controle de mudanças que são necessários para desenvolver e
administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por membros autorizados
da equipe de projeto. Abrange também a administração de todos os contratos
emitidos por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo o
projeto da organização executora (o fornecedor) e a administração das
obrigações contratuais atribuídas a equipe de contrato do projeto.
O gerenciamento de aquisições é uma das áreas de conhecimento do
Guia PMBOK® freqüentemente empregada no gerenciamento de projetos, seja
o projeto de pequeno, médio ou grande porte. A prática da terceirização,
verificada de modo especial nas últimas duas décadas, tem, de uma forma
geral, tornado cada vez mais presente a figura do fornecedor como um
personagem importante para a realização do projeto, seja este fornecedor de
recursos ou serviços. Em muitos casos o fracasso de fornecedores de
materiais, equipamentos ou serviços durante o andamento do projeto poderá
trazer impactos significativos ao cumprimento do projeto, ou mesmo
comprometer a sua realização. Para poder alcançar os objetivos do projeto, o
gerente de projeto deve conhecer e estar alinhado às boas práticas da gestão
de aquisições.
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Na nova edição do PMBOK (4ª edição) foi reduzida a quantidade de
seis para quatro os processos do gerenciamento das aquisições do projeto.
Abaixo veremos os processos de gerenciamento das aquisições do
projeto segundo PMBOK (3ª edição)
ü Planejamento das Aquisições – Determinar o que contratar e quando.
ü Preparação das Aquisições – Documentar os requerimentos do produto e
identificar os fornecedores potenciais.
ü Obtenção de Propostas – Obter propostas de fornecimento conforme
apropriado a cada caso (cotações de preço, cartas-convite, licitação).
ü Seleção de Fornecedores – escolher entre os possíveis fornecedores.
ü Administração dos Contratos – gerenciar os relacionamentos com os
fornecedores.
ü Encerramento do Contrato – completar e liquidar o contrato incluindo a
resolução de qualquer item pendente.
Com a nova edição do PMBOK, foi reduzido de seis para quatro os
processos de gerenciamento de aquisições do projeto, pois com as novas
pesquisas do PMI foi verificado que os processos preparação das aquisições,
obtenção de proposta e seleção de fornecedores na verdade era apenas a
condução das aquisições, que virou apenas um processo na 4ª edição
Abaixo veremos como ficaram os processos com esta junção dos três
processos em apenas:
Ø Planejar as aquisições – O processo de documentação das aquisições de
compra do projeto especificando a abordagem e identificando em potencial.
Ø Conduzir as aquisições – O processo de obtenção de respostas de
fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um projeto.
Ø Administrar as aquisições – O processo de gerenciamento das relações de
aquisição, monitorando o desempenho do contrato e realização de mudanças e
correções conforme necessário.
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Ø Encerrar as aquisições – O processo de finalizar todas as aquisições do
projeto.
Segundo o PMBOK, esses processos interagem entre si e com os
processos das outras áreas de conhecimento. De acordo com os requisitos do
projeto, cada processo pode envolver o esforço de um grupo ou de uma
pessoa.
Os processos de gerenciamento do projeto envolvem contratos que são
documentos legais entre um comprador e um fornecedor. O contrato
representa um acordo mútuo que gera obrigações entre as partes e que obriga
o fornecedor a oferecer os produtos, serviços ou resultados especificados e
obriga o comprador a fornecer uma contraprestação monetária ou de outro tipo.
O acordo pode ser simples ou complexo e pode refletir a simplicidade ou
complexidade das entregas e do esforço necessário.
2.2 – Planejar as Aquisições
Planejar as aquisições é o processo de documentação das decisões de
compra do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em
potencial. Identifica também a necessidade do projeto que podem, ou devem,
ser mais bem atendida com a aquisição do produto, serviço ou resultados fora
da organização do projeto, em comparação com a necessidade do projeto que
podem ser efetuadas pela equipe do projeto.
O processo de planejamento das aquisições inclui as considerações dos
riscos envolvidos em cada decisão de fazer ou comprar. Engloba também a
revisão do tipo de contrato planejado para ser usado em relação a mitigação
dos riscos, as vezes com a transferência de riscos para o fornecedor.
Veremos a seguir as entradas, ferramentas e técnicas e saída do
processo de planejamento de aquisições.
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2.2.1 – Entradas
1- Linha de base do escopo
2- Documentação dos requisitos
3- Acordo de cooperação
4- Decisões contratuais relacionadas a risco
5- Requisitos de recursos das atividades
6- Cronograma do projeto
7- Estimativas de custos das atividades
8- Linha de base do desempenho de custos
9- Fatores ambientais da empresa
10- Ativo do processo organizacional
2.2.2 – Ferramentas e técnicas
1- Análise de fazer ou comprar
2- Opinião especializada
3- Tipos de contratos
2.2.3 – Saída
1- Plano de gerenciamento de aquisições
2- Declaração do trabalho das aquisições
3- Decisão de fazer ou comprar
4- Documentação de Aquisições
5- Critérios para seleção de fontes
6- Solicitação de mudança
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2.3 – Conduzir As Aquisições
Conduzir as aquisições é o processo de obtenção de respostas de
fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato. Nesse
processo, a equipe receberá licitações ou proposta e aplicará critérios de
seleção previamente definidos para escolher um ou mais fornecedores que
sejam qualificados para realizar o trabalho e aceitáveis como fornecedores.
Nos itens de aquisições mais importantes, o processo geral de
solicitação de respostas dos fornecedores qualificados com base em uma
proposta preliminar. Uma avaliação mais detalhada poderá ser realizada de
acordo com um documento de requisito mais especifico e abrangente solicitado
ao fornecedor da lista consumida.
2.3.1- Entrada
1- Plano de gerenciamento de projeto
2- Documentos de aquisição
3- Critério para seleção de fontes
4- Lista de fornecedores qualificados
5- Proposta dos fornecedores
6- Documentos do projeto
7- Decisão de fazer ou comprar
8- Acordos de cooperação
9- Ativo de processo organizacional
2.3.2- Ferramentas e Técnicas
1- Reuniões com licitantes
2- Técnicas de avaliação de propostas
3- Estimativas independentes
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4- Opinião especializada
5- Publicidade
6- Pesquisa na Internet
7- Negociações das aquisições
2.3.3- Saídas
1- Fornecedores selecionados
2- Abjudicação do contrato de aquisição
3- Calendário dos recursos
4- Solicitações de mudança
5- Atualização do plano de gerenciamento de projeto
6- Atualização dos documentos do projeto
2.4 – Administrar as Aquisições
Administra as aquisições é o processo de gerenciar as relações de
aquisição, monitorar o desempenho do contrato e fazer mudanças e correções
conforme necessário. Tanto o comprador como o fornecedor administram o
contrato de aquisições para os objetivos semelhantes. O processo de
administração das aquisições garante que o desempenho do fornecedor
cumpra os requisitos da aquisição e que o comprador cumpra os termos do
contrato legal. Em projetos maiores com vários fornecedores, um aspecto
fundamental da administração de contratos é gerenciar as interfaces entre os
diversos fornecedores.
Devido as variadas estruturas organizacionais, muitas organizações
tratam a administração de contratos como uma função administrativa separada
da organização do projeto.
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A administração das aquisições engloba a aplicação dos processos
apropriados de gerenciamento de projetos as relações contratuais e a
integração das saídas desses processos no gerenciamento de projeto.
Os processos de gerenciamento de projeto que se aplicam podem
incluir, entre outros:
• Orientar e gerenciar a execução do projeto
• Reportar o desempenho
• Realizar o controle de qualidade
• Realizar o controle integrado de mudanças
• Monitorar e controlar os riscos
O processo de administração das aquisições analisa e documenta como
o fornecedor está se desempenhando ou se desempenhou com base no
contrato e estabelece ações corretivas quando necessário.
O contrato pode ser retificado a qualquer momento antes do
encerramento por consentimento mutuo, de acordo com os termos de controle
de mudança do contrato.
2.4.1- Entradas
1- Documentos de aquisições
2- Plano de gerenciamento do projeto
3- Contrato
4- Relatório dos desempenhos
5- Solicitação de mudança aprovada
6- Informações sobre o desempenho do trabalho
2.4.2- Ferramentas e técnicas
1- Sistema de controle de mudanças no contrato
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2- Análise de desempenho das aquisições
3- Inspeções e auditorias
4- Relatório de desempenho
5- Sistema de pagamento
6- Administração de reivindicações
7- Sistema de gerenciamento de registros
2.4.3- Saídas
1- Documentos de aquisição
2- Atualização dos ativos de processos organizacionais
3- Solicitação de mudança
4- Atualização do plano de gerenciamento do projeto
2.5 – Encerrar as Aquisições
Encerrar as aquisições é o processo de finalização de cada aquisição do
projeto. Como envolve verificar se todo o trabalho e as entradas são aceitáveis,
serve de apoio ao processo de encerramento do projeto ou a fase.
O processo de encerramento das aquisições também envolve atividades
administrativas como finalização das reivindicações em aberto, atualização dos
registros para refletir os resultados finais e arquivamento dessas informações
para o futuro.
O cancelamento de um contrato é um caso especial de encerramento
das aquisições que pode resultar de acordo mútuo entre as partes, do
inadimplemento de uma das partes ou por conveniência do comprador, se
estiver estabelecido no contrato.
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2.5.1- Entrada
1- Plano de gerenciamento do projeto
2- Documento de aquisições
2.5.2- Ferramentas e técnicas
1- Auditorias de aquisições
2- Acordos negociados
3- Sistema de gerenciamento de registros
2.5.3- Saídas
1- Aquisições encerradas
2- Atualizações dos ativos de processo organizacionais.
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CAPÍTULO III
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA TERCEIRIZÃO
3.1 – Terceirização
É a tendência de transferir, para terceiros, atividades que não
fazem parte do negócio principal da empresa ou uma tendência moderna que
consiste na concentração de esforços nas atividades essenciais, delegando a
terceiros as complementares, e ainda um processo de gestão pelo qual se
repassam algumas atividades para terceiros- com os quais se estabelece uma
relação de parceria- ficando a empresa concentrada apenas em tarefas
essencialmente ligadas ao negócio em que atua.
A Terceirização vem sendo utilizada como ferramenta administrativa já
há várias décadas. Há muitos anos, nas empresas do primeiro mundo e no
Brasil, se pratica a contratação, via prestação de serviços, de empresas
especializadas em atividades específicas, que não cabem ser desenvolvidas no
ambiente interno da organização.
Muitos segmentos se especializaram nesta prática, utilizando-se com
freqüência da contratação de serviços para o setor de produção, tais como as
empresas que compõem o setor da indústria gráfica e o setor da indústria têxtil.
Hoje, no entanto a terceirização se investe de uma ação mais
caracterizada como sendo uma técnica moderna de administração e que se
baseia num processo de gestão, que leva a mudanças estruturais da empresa,
a mudança cultural, procedimentos, sistemas e controles, com um objetivo
único quando adotada: atingir melhores resultados, concentrando todos os
esforços e energia da empresas para a sua atividade principal.
A Terceirização originou-se nos EUA, logo após a eclosão da II Guerra
Mundial. As indústrias bélicas tinham como desafio concentrar-se no
desenvolvimento da produção de armamento a serem usados contra as forças
do Eixo, e passaram a delegar algumas atividades de suporte a empresas
prestadoras de serviços mediante contratações.
31
Na década de oitenta, o mercado sinalizou novas mudanças para as
empresas. O que se retratava era uma questão máxima: cada vez mais o
cliente, se tornava o "centro das atenções" das empresas, que tentavam dirigir
a ele todas as atenções.
Assim, as pequenas e médias empresas, mais ágeis e percebendo o
momento de mutação, aproveitaram-se da situação e começaram a conquistar
fatias significativas deste mesmo mercado.
Foi, então, a oportunidade para que as grandes corporações
praticassem um exercício de reflexão, "olhando para dentro" e descobrindo
saídas que a colocassem novamente no mercado, de forma competitiva.
Este primeiro esforço de mudança foi feito com a introdução do
downsizing que consiste na redução dos níveis hierárquicos, providência
necessária para se "enxugar" o organograma, reduzindo o número de cargos e
agilizando a tomada de decisões - o que não implica necessariamente, em
cortes de pessoal.
Este processo permitiu, numa primeira etapa, uma evolução parcial na
tentativa das empresas se tornarem mais ágeis, eliminando níveis
intermediários, que acabavam restringindo a corrente decisória.
A prática do downsizing determinou uma reorientação empresarial que
correspondeu a enfrentar outro paradigma: questionar as atividades
secundárias executadas internamente e redefinir a verdadeira missão da
empresa.
Com isso, o próximo passo foi responder à questão: Por que não
reexaminar o papel da organização, transferindo para terceiros a incumbência
pela execução das atividades secundárias, passando a empresa a concentrar
todos os seus esforços na sua atividade principal, gerando com isso mais
resultados.
O outsourcing expressão em inglês, que significa "terceirização" foi,
então, desbravado e adotado de forma plena empresas, referenciado sempre
pela concepção estratégica de implementação.
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No Brasil, a Terceirização se introduziu sob outro prisma. A recessão
como pano de fundo levou também as empresas a refletirem sobre sua
atuação.
O mercado cada vez mais restrito acabou determinando a diminuição
das oportunidades, possibilitando que novas abordagens fossem aplicadas
para buscar a minimização das perdas. O exemplo da aplicação em outros
países rapidamente foi acolhido pelas nossas empresas, pois o ambiente era
propício.
Ao mesmo tempo, a Terceirização demonstrava o outro lado da moeda:
o fomento para a abertura de novas empresas, com oportunidade de oferta de
mão-de-obra, restringindo assim, de certo modo, o impacto social da recessão
e do desemprego.
Importante destacar as palavras-chaves das definições de
Terceirização e que assegurado o seu entendimento, abrem perspectivas de
sucesso da aplicação da Terceirização, e que são: PROCESSO DE GESTÃO e
PARCERIA
O conceito processo de gestão entendida como uma ação sistêmica,
processual, que tem critérios de aplicação (início, meio e fim) e uma ótica
estratégica dimensionada para alcançar objetivos.O conceito de parceria, onde
o fornecedor se integra num comprometimento de verdadeiro sócio do negócio
do cliente.
3.2 – Vantagens e Desvantagens da Terceirização
Toda mudança de metodologia de trabalho normalmente gera
expectativas e apresentam vantagens e desvantagens, e a terceirização não é
diferente.
Do ponto de vista das empresas, a terceirização traz vantagens: baixa
os custos, crescendo os lucros, permite o ingresso rápido e simples de mão de
obra, e em geral aumenta a produtividade, pois permite que as forças se
concentrem no foco principal da atividade. Entretanto, do ponto de vista dos
trabalhadores, embora geradora de empregos, a terceirizarão traz algumas
33
desvantagens. Veremos adiante algumas das vantagens e desvantagens deste
fenômeno.
3.2.1 – Vantagens
Inúmeras vantagens vêm sendo associadas às empresas devido a
adoção da terceirização.
Logo, é sabido dizer que os benefícios na terceirização para as
empresas de forma geral vão além de valores econômicos, qualificando
também os serviços, levando os funcionários da empresa a dedicar-se com
mais ênfase às atividades fim, eliminando assim a ociosidade e aumentado
a produção.
No entanto, para manter essas vantagens é preciso se estabelecer
uma verdadeira relação de parceria que, segundo Queiroz (1998, p. 55):
“[...] é a essência da terceirização. A atividade participativa deve ser sempre
uma constante na relação entre o tomador e o prestador de serviços”.
Cabe lembrar que a parceria busca a qualidade dos serviços
terceirizados e para que isso aconteça, a empresa contratante deve
começar pela maneira como selecionam seus futuros parceiros. Segundo
Queiroz (1998), outro ponto importante inovador é ouvir os empregados do
futuro parceiro, conversar com empresas que já utilizam os seus serviços,
conhecer os planejamentos a curto e longo prazo e, principalmente, a
filosofia central da empresa.
Vamos ver algumas vantagens da terceirização:
ü Permite que a empresa dedique-se exclusivamente a sua atividade central,
chamada de atividade f m, ou objetivo especifico;
ü Reduz sensivelmente os encargos trabalhistas e sociais da empresa em
decorrência da economia de custos de contratação, treinamento;
ü Verifica-se a diminuição substancial do quadro de empregados;
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ü Racionaliza a estrutura da empresa;
ü Elimina parte de operações não essenciais da empresa, disponibilizando o
capital para aplicação em melhorias do processo produtivo, na obtenção de
novas tecnologias e de novos produtos;
ü Concentra mais recursos na área produtiva, com a consequente avanço de
qualidade e competitividade do produto;
ü reduz os controles, uma vez que, libera o pessoal de supervisão para outras
atividades produtivas;
ü Libera de recursos para aplicação em outras tecnologias;
ü Permite a concentração de esforços na criação de novos produtos;
ü Admite o recrudescimento da especialização;
ü Permite uma maior agilização nas tomadas de decisões;
ü Otimiza o uso de espaços colocados em disponibilidade; m) deduz o nível
hierárquico;
ü Gera melhoria na administração do tempo;
ü Eleva a lucratividade;
ü Racionaliza as compras;
ü Reduz perdas;
ü Fomenta a produtividade;
ü Pulveriza a ação sindical, pois ha vários representantes de profissionais;
ü Desmobilizam os movimentos grevistas, representações sindicais;
ü Permite uma melhor distribuição de renda com a criação de mais empregos
em empresas novas.
3.2.2 - Desvantagens
A terceirização apresenta algumas desvantagens, mas estas só ocorrem
se o processo for feito de maneira aleatória e centrada exclusivamente na
questão dos custos. Tomando-se os cuidados devidos, as desvantagens
poderão ser transformadas em ganhos.
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Como desvantagens, podemos citar: dificuldade de se encontrar
parceiros que possa atender às condições de qualidade e produtividade e
com isso gera uma possibilidade de queda de qualidade dos serviços que
ficam a cargo da empresa, exigidas - para determinada operação;
contratação involuntária de pessoas inadequadas (GIOSA, 1999).
Veremos outras desvantagens da terceirização:
ü Aumento dos riscos
Não se deve implementar um processo de terceirização de forma improvisada
e imediatista visando exclusivamente a redução de custos. Importante e fazer
com que ela seja encarada como uma maneira mais eficaz de administrar
recursos, a fim de que se de uma maior flexibilidade e competitividade a
organização. Assim, não se pode por o processo de terceirização de cima para
baixo, é preciso envolver as chefias intermediarias e colocar o assunto na
ordem do dia. Seja através de artigos no jornal interno, e-mail, debates, etc., a
fim de desmitificar a idéia de que a terceirização e sinônimo de demissão, pois,
a maioria dos empregados poderão ser reaproveitados pelas empresas
terceirizadas.
ü Desemprego
O fator desemprego e uma conseqüência da terceirização. Ele pode ser
contornado com a formação de uma nova organização constituída pelos ex-
empregados ou pela absorção desta mão-de-obra. As atividades terceirizadas
ficam em mãos de pessoas que já as conhecem. As prestadoras de serviços
devem se especializar na atividade e oferecê-la a outras empresas. Assim, se
evita o desemprego e se possibilita o surgimento e o crescimento de novas
empresas.
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ü Mudança na estrutura do poder
A oposição dos executivos será ferrenha, pois ninguém quer ter a estrutura da
sua área diminuída com medo de perder o prestigio interno para essas
pessoas, o que importa e o numero de subordinados. O medo de não ter em
quem mandar tem tirado o sono de muito gerente incompetente que teme, a
partir dai, perder o poder dentro da empresa. Esquece porem que ter poder não
e ter em quem mandar, mas sim poder fazer. O problema é que normalmente
eles não sabem mais como se faz, e ai passam a trabalhar contra o processo
de terceirização.
ü Falta de parâmetros de preço
A terceirização no Brasil, não e uma pratica totalmente difundida. Justamente
por isso, poderá ocorrer uma falta de parâmetros de preço. E preciso
aperfeiçoar o conhecimento dos custos de produção.
ü Ma escolha da parceria
Uma má escolha dos parceiros pode causar grandes prejuízos. E necessário
saber escolher bem as empresas parceiras. Antes de tudo, definir uma política
de terceirização que esteja dentro dos valores da empresa e depois identificar
as áreas a serem terceirizadas. Somente apos estas etapas e que o contrato
devera ser assinado, caso contrário corre-se o risco de escolher um mau
parceiro. ·
ü Ausência de especialização
A ausência de especialização foi por algum tempo encarada como um aspecto
negativo, mas hoje as empresas estão investindo no empregado polivalente
que conhece não só uma área, mas varias. As redes de franquias vêm obtendo
muito sucesso na capacitação de seus franqueados através da criação de
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unidades-padrao, nas quais o franqueado e treinado para assumir todas as
funções daquela unidade de negócios.
ü Diminuição dos salários
Os empregados das terceirizadas geralmente recebem salários inferiores aos
pagos pela terceirizaste. Na maioria das vezes pelo fato de serem empresas
menores com padrões salariais inferiores, este processo pode gerar problemas
dentro da organização, como: divisões, discussões, sentimentos inferiorizastes,
etc.
Outras desvantagens da terceirização
Ø E responsável pela criação de empregos precários e eventuais, porque as
empresas fornecedoras necessitam de grande flexibilidade e mobilidade
externa, conforme a necessidade do mercado, a recessão e um exemplo;
Ø Agrava as condições de saúde e segurança no trabalho dos empregados
prestadores de serviços, com eliminação de benefícios sociais diretos e
indiretos;
Ø Ocasiona insegurança do emprego, já que ocorre uma ampliação da
rotatividade de mão-de-obra;
Ø Permite a degradação do ambiente de trabalho e das condições de
segurança e higiene, já que as subcontratadas geralmente não têm a
estrutura das empresas contratantes;
Ø Gera o paradoxo de existir dois patrões a comandar o processo, ou, em
certos casos, de inexistir patrão definido;
Ø Desintegra a identidade de classe dos trabalhadores;
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Ø Desmobiliza a filiação, organização e militância sindical;
Ø Propicia a tendência de individualização das relações profissionais;
Ø Ocorre em maior numero a instalação ou deslocamento de empresas para
regiões de fraca industrialização, de incipiente organização sindical;
Ø Impossibilita a integração e participação dos empregados na empresa;
Ø Pode ser considerado um instrumento para desarticular o movimento sindical
e as conquistas dos trabalhadores.
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CONCLUSÃO
Cada vez mais está sendo aplicada a gestão de projetos nas grandes
empresas a fim de garantir o melhor desempenho nos seus projetos, seja ele
de expansão ou para o aumento dos seus produtos do portfólio.
O estudo e pesquisa feita pelo PMI (Project Management Institute) têm
garantido que a aplicação das melhores práticas do gerenciamento de projeto,
ou seja, as nove áreas (gerenciamento de escopo, prazo, custo, qualidade,
risco, recursos humanos, comunicação, aquisição e integração) têm garantido
um sucesso no final dos projetos.
Uma das áreas muito aplicada nos projetos das grandes empresas é o
gerenciamento de aquisições por aumentar muito a prática de terceirização de
serviços, garantindo com a gestão e acompanhamento que os contratos sejam
cumpridos por ambos os lados, tanto para o comprador quanto para o
fornecedor.
Como forma de redução de custos, quadro de funcionário, aumento do
volume de produção, qualidade dos serviços entre outra, está sendo muito
utilizada a terceirização de serviços através de contratos e licitações.
A terceirização existe vantagens e desvantagens tanto para a empresa
contratante (comprador) quanto às empresas prestadoras de serviços
(fornecedores), contudo podemos concluir que o maior prejudicado nesse tido
de prática é o funcionário, pois é cada vez mais exigida a produção, carga
horária, a insegurança quanto ao seu emprego, estrutura para trabalhar, e
também diminui os benefícios como salário, plano de saúde, participação dos
lucros das empresas, seguro de vida entre outras.
40
BIBLIOGRAFIA
SOUTO, Marcos Juruena Villela. Desestatização; Privatização, concessões e terceirizações. 3 Ed. Anual. QUEIROZ, Carlos Alberto Ramos Soares de. Manual e terceirização. 9. ed. São Paulo: STS, 1998. GIOSA, Lívio Antônio. Terceirização: uma abordagem estratégica. 5. ed São Paulo: Pioneira, 1997.
LEIRIA, Jerônimo Souto; SARATT, Newton Dorneles. Terceirização: uma alternativa de flexibilidade empresarial. São Paulo: Editora Gente, 1995.
BIANCHI, Miriam Giavina. Terceirização no Brasil: uma análise do novo papel desempenhado por empresa, trabalhadores e estado. São Paulo, 1995
PMBOK. Project Management Body of Knowledge. PMI Inc. 4ª ed.
CLELAND, David e IRELAND, Lewis. Gerência de Projetos. Rio de Janeiro:
R&A Editores. 2002.
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INDICE
INTRODUÇÃO 8
CAPITULO I 9
GERENCIAMENTO DE PROJETOS 9
1.1 - HISTÓRIA DA GERÊNCIA DE PROJETO 9
1.2 – O PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI® 10
1.3 – AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PROJETO 11
1.3.1– GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO 11 1.3.2– GERENCIAMENTO DO ESCOPO 12
1.3.3– GERENCIAMENTO DO TEMPO 13
1.3.4– GERENCIAMENTO DE CUSTOS 14
1.3.5– GERENCIAMENTO DA QUALIDADE 15
1.3.6– GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 16
1.3.7– GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES 17
1.3.8– GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES 18
1.3.9– GERENCIAMENTO DE RISCOS 19
CAPÍTULO II 21
GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 21
2.1 – CONCEITO 21
2.2 – PLANEJAR AS AQUISIÇÕES 23
2.2.1– Entradas 24
2.2.2 – Ferramentas e técnicas 24
2.2.3 – Saída 24
2.3 – CONDUZIR AS AQUISIÇÕES 25
2.3.1- Entrada 25
2.3.2- Ferramentas e Técnicas 25
2.3.3- Saídas 26
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2.4 – ADMINISTRAR AS AQUISIÇÕES 26
2.4.1- Entradas 27
2.4.2- Ferramentas e técnicas 28
2.4.3- Saídas 28
2.5 – ENCERRAR AS AQUISIÇÕES 28
2.5.1- Entrada 29
2.5.2- Ferramentas e técnicas 29
2.5.3- Saídas 29
CAPÍTULO III 30
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA TERCEIRIZÃO 30
3.1 – TERCEIRIZAÇÃO 30
3.2 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DA TERCEIRIZAÇÃO 32
3.2.1 – VANTAGENS 33
3.2.2 – DESVANTAGENS 34
CONCLUSÃO 39
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FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Instituto a vez do Mestre – UCAM
Título da Monografia: GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES: VANTAGENS E
DESVANTAGENS DA TERCEIRIZAÇÃO
Autor: Aurélio Cordeiro de Aguiar
Data da entrega: Agosto 2010
Avaliado por: Doutor Luiz Claudio Lopes Alves
Conceito: