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UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO COMO UNA EPÍSTEME DE LA
INVESTIGACION UNIVERSITARIA LARENSE. UNA VISIÓN
DESDE LA PERSPECTIVA DE SUS VERSIONANTES
Autora: Zita Pereira
Tutora: Zulme Saldivia
Barquisimeto, Junio 2013
UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO COMO UNA EPÍSTEME DE LA
INVESTIGACION UNIVERSITARIA LARENSE. UNA VISIÓN
DESDE LA PERSPECTIVA DE SUS VERSIONANTES
Tesis Doctoral presentada como requisito parcial para optar
al Grado de Doctor en Gerencia
Autora: Zita Pereira
Tutora: Zulme Saldivia
Barquisimeto, Junio 2013
iii
iv
v
DEDICATORIA
Para papá Dios y la Virgen.
Mi esposo Papuchi y mis 3 hijos: Verónica, Alexandra y José Antonio.
A mis padres: Antonio y Zina
A mis hermanos: Luis, Toni, Margarita y Concepción.
vi
AGRADECIMIENTO
GRACIAS A:
Papá Dios y la Virgen por regalarme la vida, protección, sabiduría, constancia y
esa fuerza interna que me mueve hacer las cosas cada vez mejor.
Mi sueño dorado mi esposo Papuchi, por tu paciencia, comprensión, apoyo
incondicional y por tu amor. Gracias por tus risas, ocurrencias, valentía... Eres único
y cada día me enamoro aún más... Te amo.
Mis tres ángeles: Verónica, Alexandra y José Antonio (mi príncipe), por sus
picardías, ocurrencias y alegría, este logro es de ustedes, mi orgullo y mi mayor
tesoro.
Mis padres: Antonio y Zina, ejemplo de vida, valor, trabajo y lucha.
Mis hermanos: Luis (mi niño grande) las palabras sobran para agradecerte toda tu
ayuda, colaboración y cariño, eres parte de este trabajo. Toni, Margarita y
Concepción, gracias por la solidaridad y la oración.
Mis sobrinos especialmente a Catherine por su simpatía y travesuras.
Mi tutora Dra. Zulme Saldivia, gracias por sus conocimientos, entereza y
desinterés. Gracias prof usted es todo un ángel que aparece en mi vida, y todavía
dicen que los ángeles no están en la tierra, doy fe que sí y esa es Ud.
Mis amigos: Raúl, Terry, José Luis y la Sra. Estela, ellos son la muestra
perfecta de la palabra amigo, presentes, siempre allí, apoyándome contra viento y
marea. Gracias las palabras sobran cuando las acciones lo demuestran y eso lo hacen
cada día.
A todos gracias por regalarme su tiempo, oración y ánimo...
SE LES QUIERE
vii
ÍNDICE GENERAL
pp.
LISTA DE CUADROS
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE MATRICES
RESUMEN
PREÁMBULO DEL ESTUDIO
ix
x
xii
xiii
1
TRAVESÍA
COGNITIVA
I MI OBSERVACIÓN INICIAL 5
Iniciando el Recorrido del Fenómeno a Estudiar
Aproximándome a la Realidad del Fenómeno a Estudiar
Intencionalidades del Fenómeno de Estudio
Relevancia de la Investigación
5
12
20
20
II OTROS AUTORES DIVISANDO EL TEMA 24
Estudios Previos Relacionados con la Investigación
A Nivel Nacional
A Nivel Internacional
24
25
30
Referentes Teóricos Orientadores del Estudio 35
Gestión del conocimiento Presente y Futuro de las
Organizaciones e Instituciones de Educación Superior:
Universidades
La Investigación universitaria
La investigación en la Universidad Centroccidental
“Lisandro Alvarado”
35
56
66
III BINOCULARES PARA CONOCER EL FENÓMENO DE
ESTUDIO, DESDE LO ONTOLÓGICO, LO EPISTÉMICO
Y LO METODOLÓGICO
Perspectiva Ontológica
Perspectiva Epistemológica
Perspectiva Metodológica para el Desarrollo de la Investigación
Diseño de la Investigación
Informantes Clave
Técnicas de Recolección de Información
Acopio y Análisis de la Información
Confianza de la Investigación
80
81
83
86
93
94
96
98
100
viii
pp.
IV ARRIBANDO DESDE MI HERMENÉUTICA Y DESDE
LAS VOCES DE LOS INFORMANTES CLAVES SE
DEVELAN LOS HALLAZGOS
Develando los Hallazgos del Estudio
Categoría Gestión del Conocimiento
Categoría Gestión del Conocimiento en la Investigación
Categoría Praxis Gerencial en la Investigación
Categoría Praxiología de la Gestión del Conocimiento en la
Investigación
102
139
140
143
161
169
V MI ANCLAJE COMO PRODUCTO DE ESTAS TRAVESÍAS Gestión del Conocimiento y su Conceptualización para
Emprender los Cambios en Función Investigación
Gestión del Conocimiento en la Investigación
Praxis Gerencial en la Investigación
Praxiología de la Gestión del Conocimiento en la Investigación
Vinculando, Articulando y Reticulando Haceres y Haberes de la
Función Investigación bajo la Teoría Sistémica
181
182
189
223
247
266
VI INTERNALIZACIÓN DE LA GERENCIA DEL
CONOCIMIENTO COMO FILOSOFÍA DE VIDA PARA
LA FUNCIÓN INVESTIGACIÓN
270
REFERENCIAS 283
ANEXOS 306
A ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA UCLA Y SUS
DECANATOS
307
B ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA UCLA Y SUS
COORDINACIONES
309
C TABLA DE RESUMEN DE PROYECTOS ADSCRITOS A LA
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN DE LA UCLA
311
D ÁREAS ESTRATÉGICAS DEL GOBIERNO BOLIVARIANO DE
VENEZUELA
313
E DIAGRAMA DE FLUJO PARA INSCRIBIR PROYECTOS DE
INVESTIGACIÓN NO FINANCIADOS
316
F DIAGRAMA DE FLUJO PARA INSCRIBIR PROYECTOS DE
INVESTIGACION FINANCIADOS
318
G DESCRIPCIÓN DE LA INFORMACIÓN INFORMANTES
CLAVE 1 AL 8
320
H TOTALIDAD DE CATEGORÍAS Y SUBCATEGORÍAS
EMERGENTES DEL PROCESO
370
ix
ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO pp.
1 Cromatización de las Categorías y Subcategorías del estudio 104
2 Categoría Orientadora: Gestión del conocimiento y su
subcategoría: Conceptualización del Gestión del conocimiento
140
3 Categoría Orientadora: Gestión del conocimiento en la
investigación y sus subcategorías
143
4 Categoría Orientadora: Praxis gerencial en la investigación y sus
subcategorías
161
5 Categoría Orientadora: Praxiología de la gestión del conocimiento
en la investigación y sus subcategorías
170
6 Calidad de vida para miembros de la función investigación 220
x
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA p.p
1 Estructura de mi investigación 4
2 Puntos de Vistas de autores importantes sobre el conocimiento 36
3 Pirámide evolutiva 39
4 Creación cíclica del conocimiento 42
5 Espiral de creación de conocimiento organizacional 43
6 Tipos de transferencia y transformación de conocimiento 45
7 El proceso de Gestión del Conocimiento 46
8 Knowledge Management Assessment Tool 48
9 Gestión del conocimiento y sus elementos 49
10 Importancia de la gestión del conocimiento para la UCLA 54
11 Visualización macro de la UCLA 67
12 Estructura Física del CDCHT 69
13 Organización de Cargo del CDCHT 70
14 Organigrama Administrativo del CDCHT 71
15 CDCHT – Miembros y Acciones 72
16 Habilidades mínimas del Docente-Investigador 78
17 Planos del conocimiento 93
18 Informantes Clave y Cargo que ocupan en la UCLA 95
19 Primera, Segunda y Tercera Intencionalidad y Técnica de
Recolección de la información
97
20 Cuarta Intencionalidad 100
21 Gestión del conocimiento 142
22 Gestión del conocimiento en la investigación 160
23 Praxis gerencial en la investigación 168
xi
pp.
24 Praxiología de la gestión del conocimiento en la investigación 180
25 Teoría de la creación del conocimiento organizacional 184
26 Gestión del conocimiento y conceptualización de gerencia del
conocimiento
188
27 Parte de la cultura organizacional 194
28 Modelo de integración de los elementos que conforman la praxis
investigativa
195
29 Gerencia del conocimiento en la investigación 222
30 Desempeño con efectividad 232
31 Escalera de necesidades de un investigador UCLA 240
32 Prospectiva de la Praxis gerencial en la investigación 246
33 Nueva perspectiva de la Praxiología de la gestión del conocimiento
en la investigación
265
34 Constructo teórico respecto a la Gestión del Conocimiento para la
Función Investigación de la UCLA
269
xii
ÍNDICE DE MATRICES
MATRIZ pp.
1 Descripción de la Información 98
2 Organización de la Información Obtenida y el Señalamiento de las
Categorías de Análisis
105
xiii
UNIVERSIDAD YACAMBU
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
Línea de Investigación: Gerencia y Prospectiva para la
Educación del Tercer Milenio
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO COMO UNA EPÍSTEME DE LA
INVESTIGACION UNIVERSITARIA LARENSE. UNA VISIÓN
DESDE LA PERSPECTIVA DE SUS VERSIONANTES
Autora: Zita Pereira
Tutora: Zulme Saldivia
Mes y Año: Junio 2013
RESUMEN
En estos tiempos, la Gestión del Conocimiento constituye una forma novedosa,
diferente y estratégica de gerenciar la función de investigación de la universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA), a fin de hacerla competitiva y productiva.
El propósito de mi estudio fue conocer, comprender e interpretar los significados y
significantes que le otorgan los propios actores sociales universitarios desde sus discursos
y haceres, a la gestión del conocimiento desde la función investigación. La investigación
se ubica en el enfoque cualitativo, orientando mi postura epistemológica desde la
concepción del conocimiento como una construcción social, bajo la perspectiva teórica
del interpretativismo, apoyada metodológicamente en la fenomenología y la
hermenéutica. Se asume la realidad objeto de estudio desde un contexto ontológico en el
relativismo, complejo, múltiple, divergente y en una dinámica de construcción y
reconstrucción permanente donde la intersubjetividad está presente en todo el proceso de
la investigación. Como actores sociales participaron ocho informantes clave: siete
coordinadores y un director del Consejo de Desarrollo Científico y Humanístico y
Tecnológico (CDCHT), pertenecientes a esta casa de estudio. Se utilizó la entrevista a
profundidad como técnica cualitativa de investigación. La información la categoricé y
codifiqué, de la cual emergieron cuatro categorías y veintidós subcategorías,
seguidamente la triangulé para precisar los hallazgos, entre los cuales se destaca un estilo
gerencial tradicional basado en el control y la dirección, sin la participación de los entes
involucrados; presencia de una cultura investigativa muy débil, carente de apoyo y
aprendizaje colaborativo, afectando los indicadores de investigación; no hay amplitud
para aceptar los diferentes paradigmas de investigación, siendo un elemento
desmotivador para el registro de proyectos. Todo ello, devela que no se está gestionando
el conocimiento desde la función de investigación, constituyéndose esto en la
hermeneusis del aporte de mi travesía inherente al constructo teórico respecto a la
Gestión del Conocimiento desde la Función de Investigación en la UCLA.
Descriptores: Gestión del conocimiento, función investigación, UCLA.
PREÁMBULO DEL ESTUDIO
Los constantes cambios manifestados en las organizaciones e instituciones de
educación superior a nivel de gestión, implementan las nuevas características y
disposiciones que en su naturaleza compleja, van derivando la multiplicidad de
fenómenos, procesos y realidades alimentadas en el devenir de construcciones de
aprendizajes y representaciones sociales, diferentes y dinámicas. La función
investigación de las universidades no escapa de ello, por consiguiente forman parte de
un complejo sistema social, educativo, económico, político y cultural que
evidentemente contribuyen y deben contribuir de forma decisiva a la producción
científica, y cada vez más, debe ser de manera directa y variada.
En este sentido, es necesario orientar la función investigación de las Universidades
a nuevas praxis gerenciales que proyecten la universidad, y una de ellas es gerenciar
dicha función a través de la gestión del conocimiento, como eje orientador y
demandante de la ruptura de viejos paradigmas en el quehacer cotidiano, tanto en los
procesos como en las actividades, tareas, tecnología y talento humano, a fin de
afrontar la anticipación de los retos que plantea el futuro.
Desde este entorno de ideas, tales retos se articulan con la apertura de la gestión
del conocimiento, partiendo de un referencial de escenarios, eventos y momentos
entretejidos sobre una realidad multidimensional, multirreferencial, compleja y
abierta, que permite dibujar líneas artesanales entre pensamientos e ideas sobre las
funciones primordiales de la función de investigación de las universidades, las
cuales se retoman en las perspectivas de producir, indagar y transmitir
conocimientos a través de investigaciones científicas, fórum, conferencias,
seminarios, publicaciones, entre otros. Es decir, que transcienda de lo individual a
lo colectivo dentro de los mismos recintos universitarios, entre coordinaciones y
entre universidades.
2
Para Cantón (2004) la gestión del conocimiento integra el valor que procede
directamente de las personas, el valor generado por la organización y el valor que se
manifiesta de las relaciones que surgen de la organización con otros agentes sociales
que integran el entorno, Gratton (2001) agrega, que la gestión del conocimiento es un
complejo proceso relacional cuyo fin es comprender la naturaleza de los seres
humanos. Por lo tanto, necesitamos un pensamiento gerencial diferente, creativo,
proactivo, comunicativo e integrador dentro de la función de investigación que
favorezca la autorrealización personal, para aprender de modo permanente y prevenir
errores, ya que es una vía para que el individuo pueda autodescubrir y acrecentar sus
competencias y desarrollar su talento.
A tal efecto, esta investigación surge por la necesidad de generar un constructo
teórico respecto a la gestión del conocimiento desde la función de investigación en la
universidad Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA) del estado Lara,
considerando los saberes, haceres, opiniones, percepciones y creencias de los
informantes claves y de esta manera construir una aproximación teórica del tema en
referencia, que permita a dicha función adaptarse a entornos, turbulentos, cambiantes,
inciertos y competitivos.
De ahí que se requiera evolucionar hacia modelos gerenciales más dinámicos y
flexibles, capaces de asimilar los nuevos retos y desafíos de la globalización y
revolución tecnológica para lograr responder a través de la producción de
conocimiento, investigadores y conocimiento, las necesidades internas de la
universidad, de la comunidad y la del país; es decir, al bienestar personal del docente-
investigador, la salud universitaria, su entorno y el equilibrio de aprender y reutilizar
dicho conocimiento.
Finalmente y en cuanto a la organización de mi investigación como tesis doctoral,
el mismo está estructurado en seis travesías cognitivas. De esta manera permitirá al
lector emprender su recorrido contemplando:
En la primera travesía que dí por nombre mi observación inicial, describo la
situación del fenómeno de estudio, ubicándola en un contexto que permita
comprender su origen y relaciones y planteo una serie de interrogantes que deben ser
3
respondidas en la investigación a través de las intenciones propuestas, además de dar
a conocer las razones por las cuales se realiza la investigación y sus posibles aportes.
Por lo tanto está conformada por: el inicio del recorrido y aproximación del fenómeno
a estudiar, las intencionalidades y la relevancia del estudio.
Continuando el recorrido por la segunda travesía la cual llamé otros autores
divisando el tema, considero investigaciones realizadas anteriormente que guardan
alguna relación con el fenómeno de estudio y una serie de elementos conceptuales
que sirven de base al fenómeno planteado. Por consiguiente esta travesía vislumbra:
estudios previos relacionados con el fenómeno, referentes teóricos que sustentan mi
trabajo relacionado con la gestión del conocimiento, la investigación universitaria y la
investigación en la UCLA.
Posteriormente, el lector arribará a la tercera travesía cognitiva que titulé:
binoculares para conocer el fenómeno de estudio. Esta travesía responde al "cómo" se
realizará el estudio, las técnicas y los procedimientos que serán utilizados para llevar
a cabo la investigación. Posee dentro de su contenido: binoculares para conocer el
fenómeno de estudio desde la perspectiva ontológica, epistemológica y metodológica,
diseño de la investigación, informantes clave, técnicas de recolección de información,
acopio y análisis de información y confianza de la investigación.
Siguiendo con la cuarta travesía a la que designé, arribando desde mi hermenéutica
y desde las voces de los informantes claves. En ella recogí los testimonios y discursos
de mis actores sociales universitarios que me sirvieron de insumos para transitar a la
quinta travesía, que llamé mi anclaje como producto de estas travesías, en la que
generé un constructo teórico para la gestión del conocimiento en la función
investigación de la UCLA, productos de los hallazgos encontrados, de las
interacciones, desde mi vivencia, experiencia y prospectiva.
Continuando en el Escenario VI donde expongo mis reflexiones derivadas del
estudio dejando para el lector y todo aquel interesado una hermenusis de mi objeto de
estudio. Finalmente, presento un inventario de los materiales consultados, ordenados
alfabéticamente a partir del apellido del autor, es decir, las referencias bibliográficas
y electrónicas de los autores que sustentarán mi investigación, para terminar con los
4
anexos que constituyen elementos adicionales que agregan valor a mi estudio. La
siguiente figura permite tener una visión panorámica de la estructura de mi proyecto
de investigación.
Figura 1. Estructura de mi investigación. Elaborado por la autora del estudio.
I TRAVESÍA COGNITIVA
MI OBSERVACIÓN INICIAL
“Quien mira hacia adentro, despierta
Quien mira hacia afuera, sueña.
Si buscas resultados distintos
no hagas siempre lo mismo”
Albert Einstein
Iniciando el Recorrido del Fenómeno a Estudiar
Las universidades al igual que cualquier otra organización, deben manejar
procesos, modelos y/o herramientas que le permitan afrontar los cambios y ser
capaces de brindar soluciones a conflictos, problemas y necesidades que reclama la
sociedad actual. De allí la responsabilidad de gestionar el conocimiento desde todas
sus funciones, particularmente desde la función investigación; es decir, generarlo,
estructurarlo, transmitirlo, almacenarlo, difundirlo entre todos sus miembros,
relacionarlo, vincularlo y reticularlo con la sociedad o comunidad de manera vertical,
horizontal y transversal, sin obedecer a comportamientos ni patrones de conveniencia,
logrando una gestión del conocimiento para todos aquellos que deseen hacer
investigación.
Sveiby (citado en Daedalus, 1998), define la gestión del conocimiento como “el
arte de crear valor a partir de los activos intangibles de una organización” (p.15).
Añade Bueno (2002 b), que la gestión del conocimiento refleja la dimensión creativa
y operativa de la forma de generar y difundir el conocimiento entre los miembros de
la organización y otros agentes relacionados, complementa Balza (2009 a), que la
gestión del conocimiento es la “...capacidad de los actores organizacionales para
aprender a generar, utilizar y valorar la sabiduría humana, lo cual implica ocuparse
tanto del origen como del destino del conocimiento” (p.19).
6
Evidentemente, está relacionada con el entorno, con la forma de gerenciar y los
individuos (docente-investigador y coordinador) con sus ideas, conocimientos y
experticia (saber), pero sobre todo la habilidad que debe tener quien la gerencia
(coordinador) con el fin de agregar valor a la organización (función investigación de
la universidad), es decir, que transcienda de un conocimiento individual a un
conocimiento colectivo, consustanciado con la creación, generación, transferencia y
divulgación del conocimiento científico en todos los espacios organizacionales y
universitarios (internos y externos), sin olvidar quién lo posee, quién lo emite y quién
lo recibe, apropiando el lenguaje y el medio al servicio de la comunidad.
Al respecto, Ross (1999) asegura que la gestión del conocimiento es la sinergia
entre las prácticas personales y sistémicas que se enfocan en organizar y utilizar las
competencias, experiencias, habilidades, talentos y pensamientos, ideas, intuiciones,
compromisos, innovaciones y prácticas de manera que le sirva al conjunto como
fuente de información para el logro de sus metas.
Es así, como la función investigación de las universidades deben implementar
procesos efectivos de gestión del conocimiento, que les posibiliten hacer uso
adecuado de todo lo relacionado con el conocimiento, investigaciones e
investigadores, fomentando y fortaleciendo su razón de ser, para bien del conjunto y
de los elementos que la conforman.
Es por eso, que la universidad del siglo XXI debe asumir desafíos, retos, riesgos
y nuevos rumbos en todas sus funciones, específicamente en la función
investigación, ya que la investigación “es esencial para reforzar el potencial de los
países” como advierte la UNESCO (1998, p.1), además de mejorar la calidad
académica (espacios de formación) y el aporte a la ciencia a través de su producción
científica.
En función de lo planteado, la Conferencia Regional de Educación Superior para
América Latina y el Caribe (CRES, 2008) sugiere a las Instituciones de Educación
Superior (IES) y a los Gobiernos Nacionales, orientar políticas y lineamientos de
integración entre gobierno, universidades, centros de investigación y sector
productivo. Por consiguiente, al estado se le recomienda elevar la inversión en
7
Ciencia, Tecnología e Innovación y a las IES fomentar la investigación y la
innovación para generar conocimiento pertinente requerido por la sociedad.
En ese sentido, el Estado Venezolano ha desarrollado lineamientos que apuntan a
la necesidad de la investigación universitaria y para ello, ha incluido en la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (CRBV) una serie de leyes
como las referidas a Educación, Ciencia, Tecnología e Innovación y la Ley de
Universidades. También se ha creado el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e
Innovación (SNCTI) y el Programa de Estímulo al Investigador (PEI) donde las
universidades y la investigación ocupan un lugar preponderante.
Por lo tanto, hay que repensar la investigación universitaria desde la complejidad,
la incertidumbre, lo impredecible, la provisionalidad del conocimiento y de los
recursos, del significado que dan sus actores a la investigación y a la gerencia del
conocimiento, para conocer e interpretar el hecho investigativo desde la cotidianidad
de los sujetos que la viven, por supuesto, sin dejar de lado el uso de la tecnología
(multimedia: audio, video, imágenes y sonido) y de la información y comunicación
(Internet), como una herramienta para fortalecer el desarrollo de la función
investigación en las universidades y en las organizaciones en general, donde los
espacios se acortan y las oportunidades de intercambio y difusión del conocimiento se
amplían.
Danvenport (citado en Valhondo, 2003), define el conocimiento como:
Una mezcla fluida de experiencias, valores, información contextual y
apreciaciones expertas que proporcionan un marco para su evaluación e
incorporación de nuevas experiencias e información. Se origina y aplica
en las mentes de los conocedores...está embebido, no sólo en los documentos y base de datos, sino también en las rutinas organizacionales,
en los procesos, prácticas y normas (p.50).
De este modo, el conocimiento constituye el activo más valioso de cualquier
organización en la sociedad de la información, la tecnología y la comunicación puesto
que reside en el talento humano (individuos: coordinadores, investigadores y
directores). Así, hablamos de la sociedad del conocimiento y de la economía del
conocimiento, de esta manera la rentabilidad básica de las organizaciones o
8
instituciones ya no serán sólo los activos tangibles, sino los intangibles los que cobran
y seguirán cobrando fuerza en la competitividad de las instituciones, empresas y, por
lo tanto, su supervivencia depende de que este conocimiento pueda preservarse y
utilizarse de forma eficiente.
Pero esto no sucedía así, en el siglo XX en los años 60 y 70, el activo más valioso
para las organizaciones era el mercado, la producción de bienes (cantidad) era el fin
último para satisfacer una demanda, para los 80 se inicia el análisis sectorial en
empresas de igual actividad o ramo, es decir con características similares en el sector
buscando no sólo cantidad de bienes sino estudiar de alguna manera la competencia.
Pero como todo es un proceso evolutivo, para finales de los 80 y principios de los
90 se comienza hablar de capital intelectual y con ello la aparición de modelos que
permitían de alguna manera medirlo, como el Balanced Scorecard de Kaplan y
Norton (1996), el navigator Skandia de Edvinson y Malone (1997), el Intellectual
Acces Monitor de Sveiby (1997 a), entre otros, siempre visto el capital intelectual
como un bien cuantificable, cambiando para los finales de los noventa e inicio del
siglo XXI el concepto de capital intelectual por talento humano, reconociendo su
creatividad e innovación cargada de elementos cualificables difíciles de medir, con la
idea siempre de gestionar eficientemente el conocimiento que reside en cada
individuo, para reutilizar y mantener el conocimiento individual, colectivo y
organizacional.
Entonces, es bueno señalar, que el conocimiento personal y organizacional es
producto del procesamiento de información y a su vez de datos, además de la
internalización e interpretación que hace cada individuo, organización y universidad,
por consiguiente, lleva impregnado un sello particular tanto de sus miembros como la
de sus instituciones, en el caso de las universidades este conocimiento reside en la
mente y pensamiento de los docentes-investigadores, coordinadores y directores, es
decir el talento humano, que a través de la función investigación se adquiere,
transforma, genera y construye.
No obstante, se hace necesario mantener motivado, actualizado y comunicado, este
talento humano, motor que acciona todos los procesos productivos de las
9
organizaciones y universidades, gracias al conocimiento que él posee. Bajo este
contexto, debe señalarse que el conocimiento viene a representar un bien intangible
(tecnología blanda) de las organizaciones.
Por lo tanto, es elemento clave, principal y fundamental de todas las
organizaciones, empresas e instituciones de educación, específicamente de las
universidades, centrar esfuerzos en el activo más importante que tiene la
organización: el talento humano, el cual según la Real Academia Española (2001), se
refiere a “…la persona competente para determinada ocupación; en el sentido que
entiende y comprende, tiene la capacidad de resolver problemas dado que tiene las
habilidades, destrezas y experiencia necesaria para ello” (p. 223).
Para Chiavenato (2009 d), el talento humano es una mezcla de varios elementos
que posee una persona e implica conocimientos (saber), compromiso (querer) y
autoridad (poder). El conocimiento es la sabiduría, inteligencia, razonamiento,
creatividad, entre otros, el compromiso es la actitud, personalidad, temperamento,
esfuerzo, es decir, sus competencias personales y el poder, es el valor, capacidad
personal para, decisión y se le llama competencias ejecutivas o de liderazgo, en
definitiva abarca muchos factores del individuo además de los anteriormente
mencionandos la motivación, intereses vocacionales, potencialidades, salud, aptitud,
entre otros. Así, Méndez (citado en Rivero, 2005), define el talento humano como “el
único recurso disponible capaz de tener perspicacia, presuponer o inferir” (p.s/n).
Aunado a Chiavenato (ob.cit.d), Rivero (2005) y Alles (2005), coinciden en
señalar que el talento humano es el que posee conocimiento y competencias para ser
exitoso en su trabajo y las competencias vienen dadas por habilidades y destrezas. En
atención a ello, considero que en algunos individuos son innatas pero en otras se
puede desarrollar fácilmente a través de procedimientos, modelos, estrategias y/o
políticas, por lo tanto es el único recurso capaz de innovar, crear y desarrollar nuevos
procesos, investigaciones y nuevas formas de gestionar el conocimiento.
Bajo tales descripciones, distingo la condición de una persona capaz, en el sentido
que puede operar competentemente en un determinado cargo (gerente, supervisor,
jefe, operario, decano, rector, coordinador, investigador, entre otros), debido a su
10
capacidad y disposición para la optimización de recursos, servicio y ocupación, y
desarrollo de proyectos de investigación, siendo así el eje central de todos los
procesos, actividades y tareas.
De allí, expongo la razón de un conocimiento que es construido formalmente y
científicamente en las universidades por medio de la investigación, el cual representa
un factor de vital importancia en la búsqueda del saber y de nuevos conocimientos en
las diferentes ramas, desde las prácticas socio-culturales, la interdisciplinariedad,
multidisciplinariedad y transdisciplinariedad, al reflejar la realidad de un país, de la
comunidad y de la misma institución que la promueve, igualmente es la vía para
proponer o solucionar problemáticas, dar respuestas a diversas interrogantes y
brechas sociales existentes, generar teorías, entre otras aplicaciones. En otras palabras
la investigación es entendida como proposiciones inter-relacionadas y compartidas,
entre estudiantes, docentes, coordinadores, jefe e investigadores (activos y
potenciales), es decir de una comunidad universitaria que hace vida y da vida a las
universidades.
En este sentido, Schavino (1998), destaca que axiológicamente las universidades
se orientan hacia la formación de recursos, el cultivo del saber, la intelectualidad en
contextos académicos y el crecimiento científico. Desde mi perspectiva debe estar
orientado hacia el beneficio colectivo (investigador - investigación - coordinación –
universidad(es) - sociedad), el mejoramiento continuo, la excelencia, la
competitividad, la productividad (científica – humanística - tecnológica), la solución
de problemas y la satisfacción de necesidades (individuales, grupales, sociales y
organizacionales), siendo las universidades la principal fuente de creación, promoción
y transferencia de conocimientos.
Sin duda alguna, las universidades como instituciones de educación superior, son
los centros donde se enseña, forma y especializa a los ciudadanos de la sociedad del
conocimiento, con un pensamiento universal, crítico, reflexivo, responsable,
investigativo, ecológico, libre y democrático que apoya y contribuye al desarrollo de
una comunidad, nación y país, en todas sus dimensiones y en todos sus ámbitos:
local-regional-nacional.
11
González (s/f), define la Universidad como “un lugar en que se enseña el
conocimiento universal...compleja y plural” (p. s/n). Para Rojas (1997) la universidad
es una "institución u organización social que se caracteriza por ser una corporación
(estudiantes y profesores), científica, universal y autónoma; que investiga, enseña y
educa para la transformación de una realidad concreta" (p.124), puesto que no se trata
de reproducir y copiar conocimientos, sino de construir y generar unos nuevos y
saberes, a través de la investigación, puesto que cada individuo (estudiante-docente-
investigador) lo interpreta con base a sus experiencias, valores, vivencias y sus
realidades, siendo único y auténtico en su saber ser, hacer, vivir y convivir.
Al respecto, Albornoz (1997 a), señala:
La educación, como proceso global, no es una factoría ni una correa de
producción, de modo tal que intervienen en dicho proceso factores no
mensurables y que tienen que ver con la formación moral y con los estilos
de vida, con las competencias filosóficas que cada quien asuma en la
vida (p. 345).
En efecto, la educación no es una réplica, ni producción en serie de académicos, de
textos, de investigaciones y de información, va más allá de lo cuantificable, puesto
que intervienen implícitamente elementos no medibles, ya que se pueden apreciar en
el conjunto de creencias, sistemas de valores y las visiones que son difíciles de medir
en cada individuo, sin embargo, quedan al descubierto en razón de las actitudes que
se asumen y se manifiesta en función de las situaciones particulares de quien la
imparte, la recibe y la procesa.
Por lo tanto es un reto de las instituciones de educación superior, en particular las
universidades, asumir y contribuir a la formulación de políticas transformadoras, a la
reorganización y flexibilización de sus estructuras académicas, programas de
investigación, que den frente a las necesidades que reclama la comunidad así como la
sociedad en general, puesto que es allí donde se forma la actividad intelectual y se
genera el conocimiento, materializado en proyectos de investigación, participación a
congresos, publicaciones de libros y artículos científicos en revistas arbitradas e
indexadas, apertura de nuevas líneas de investigación, entre otros.
12
Es por eso que las Universidades más que ninguna otra organización, están
comprometidas en gestionar el conocimiento investigativo bajo diversos equipos de
investigación: disciplinario, multidisciplinario, interdisciplinario y transdisciplinario,
puesto que no escapan de las influencias políticas, sociales, culturales, artísticas,
religiosas, económicas y científicas, de la complejidad de la realidad y dinámica que
impone el mundo globalizado, la sociedad de la tecnología de la información, de la
comunicación y del conocimiento, apuntando hacia una nueva era planetaria donde la
comprensión y explicación de sus procesos, modelos, fenómenos y gerencia de sus
funciones, requieren de nuevas interpretaciones epistémicas en un sentido amplio,
integrador, holístico, comunicativo, ambientalista, ético y conciliador, entre otros.
Aproximándome a la Realidad del Fenómeno a Estudiar
Ante todo, quiero compartir con todos los lectores e interesados en conocer un
poco sobre el tema de esta investigación (gestión del conocimiento) que contextualicé
en la primera casa de estudios superiores de la región del estado Lara, que recibe por
nombre Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA), siendo ésta mi casa
de estudio, donde me formé, egresé y en la cual trabajo desde hace diez años,
orgullosa de pertenecer a la misma y a la gran familia UCLA. Por ello comienzo con
una breve descripción de su inicio, cómo está conformada, su misión, cómo se
estructuran en sus funciones, presentación de datos que son relevantes e importantes y
serán interpretados por mi como autora de la investigación y la percepción de la
debilidad que presumo existe en el fenómeno a estudiar, desde mi experiencia como
docente-investigadora y desde la voz de los actores sociales que laboran en la misma
universidad.
Entiendo que la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA), fue
creada el 7 de Noviembre de 1967 como universidad pública de la región, el 2 de
Abril de 1979 por decreto Nº 55 se le da la eponomía de Don Lisandro Alvarado y
está conformada actualmente por siete (7) decanatos (Ver Anexo A) a saber:
Medicina, Ingeniería Agronómica, Ciencias Veterinarias, Administración y
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Contaduría, Ingeniería Civil, Ciencias y Tecnología, Humanidades y Artes (el más
reciente). Como cualquier otra organización la UCLA tiene como Misión, aprobada
en la sesión No. 1636, contribuir con el desarrollo humanístico, científico, y
tecnológico a nivel local y nacional, mediante la difusión y generación de saberes y
la formación de profesionales con competencias y afianzados principios humanos
como la ética, justicia, libertad y solidaridad (p. 1), según Imagen Institucional de la
UCLA (2007 b, p. 2).
De acuerdo al enunciado anterior observo la direccionalidad, actuación,
características y pautas que tiene esta casa de estudios en torno a sus funciones donde
se “...fomenta el aprendizaje, la producción y difusión de saberes, vinculada al
principio de cooperación interinstitucional, nacional e internacional, caracterizada por
la actualización del recurso humano, su tecnología...” según Imagen Institucional de
la UCLA (ob.cit.b, p. 2).
En líneas generales, puedo decir que esta universidad cumple con los requisitos
básicos y la aprobación del estado, para conducirnos bajo las políticas y directrices a
nivel interno por la Ley de Universidades de la República Bolivariana de Venezuela
(2001), el Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior (MPPES) y la
Oficina de Planificación del Sector Universitario (OPSU), y a nivel externo por
convenios suscritos a la UNESCO (1998) y a la Organización de Naciones Unidas
(2003).
En tal sentido, la UCLA en todas sus funciones de docencia, investigación,
extensión, gestión, producción o servicio, debe generar, administrar, promover,
validar, difundir, transferir, almacenar y aplicar los conocimientos, apegada a su
visión, misión, principios, valores y decálogos, con responsabilidad, participación,
autonomía y democracia, comprometida en la búsqueda del conocimiento y desarrollo
social.
Sucede pues, que cada Decanato que compone la UCLA tiene en su organigrama
estructural e infraestructura física la Coordinación de Extensión, Docencia, Gestión e
Investigación, siendo esta última el contexto de mi objeto de estudio (Ver Anexo B),
entonces todos los centros de formación académica dependen administrativa y
académicamente de la Dirección General de la universidad.
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Dentro de este marco universitario, la UCLA (2006 a) describe la misión del
Consejo de Desarrollo Científico, Humanístico y Tecnológico (CDCHT), enmarcada
dentro de la visión institucional como:
Promover una elevada productividad científica y calidad técnica,
comprometida con el proceso de desarrollo de la Región y del País, lo
cual debe estar en correspondencia con los cambios que nos conducen
hacia una sociedad globalizada y competitiva, promoviendo así la
generación, incorporación, difusión de nuevos conocimientos y avances
tecnológicos, bajo una concepción de pertinencia social (p. 1).
De este modo, la función de investigación, tiene como propósito principal,
incentivar el desarrollo de proyectos y de las actividades de investigación en las
diferentes áreas del saber, independientemente de la disciplina, de la formación y del
grado del conocimiento de los participantes, la idea es enlazar sus distintos actores y
promover proyectos congruentes con las necesidades de nuestra sociedad, para
generar redes de soluciones a partir de una práctica investigativa directa y efectiva.
Con base en estos planteamientos, concibo la investigación bajo el enfoque
cualitativo, el paradigma interpretativo y el método fenomenológico – hermenéutico,
para tomar provecho de todos los elementos visibles y todos los que subyacen detrás
de esa visibilidad, manifestada por los actores sociales pertenecientes a la UCLA.
De modo que la Oficina de Personal Docente y de Investigación (OPDI de la
UCLA, me informó que para el año en curso (2012) contamos con mil cuatrocientos
ochenta y siete (1487) profesores activos adscritos a la UCLA, donde noventa y tres
(93) son titulares, doscientos sesenta y tres (263) asociados, trescientos dos (302)
agregados, trescientos sesenta (360) asistentes, doscientos setenta y tres (273)
instructores, treinta y dos (32) auxiliares docentes y ciento sesenta y cuatro (164)
profesores contratados, puedo decir un número bien significativo de individuos
llamados hacer docencia, investigación y extensión.
No obstante, la dirección de investigación de la UCLA para el año 2011 indicó la
productividad científica en base a proyectos de investigación y señaló que la
inscripción corresponde a 363 proyectos, de los cuales 209 son subvencionados, 25
en tesis doctorales y 184 en trabajos de investigación de los cuales desconozco cuál
15
es su fin (ascenso, publicación, entre otros), en cuanto a los no subvencionados
tenemos 154, que de igual manera desconozco su fin, lo que sí dejó en claro, es que
tenemos registrados 496 investigadores (Ver Anexo C), número que al ser comparado
con el número de profesores activos y el número de proyectos de investigación
inscritos me llevan a reflexión y a suponer que existe una problemática en dicha
función.
Por otra parte, Mathison (2005 a) realizó un trabajo de investigación bien
interesante para la Coordinación de Investigación de la UCLA, donde acota que el
sesenta y cinco por ciento (65%) de los trabajos de investigación inscritos
corresponden al entorno académico, los cuales no han sido del conocimiento pleno de
la comunidad universitaria. Desde mi percepción y experiencia son trabajos
desarrollados básicamente para ascender, sin mayor repercusión e impacto dentro ni
fuera del recinto universitario. Siendo uno de los pecados capitales que señala Padrón
(2004), Investigar por investigar sin atender a los productos ni al modo en que tales
productos puedan ser aprovechados o utilizados.
De modo similar, Padrón (2010 b) argumenta que los trabajos de investigación no
trascienden más allá de las circunstancias de un momento y de una persona, aunado a
la discontinuidad que tienen los mismos, es decir, los trabajos de investigación se dan
la espalda unos con otros, no existen parentescos entre sí. Señalando que la
investigación universitaria no ha permitido romper los viejos paradigmas en cuanto a
la desarticulación y fragmentación, otro de los siete pecados capitales vigentes y
presentes en la investigación universitaria tercermundista y la UCLA no escapa de
ello. Por consiguiente se pierde el verdadero sentido de investigaciones en redes que
se entrelazan, crecen y engrosan la espiral del conocimiento en el tiempo.
Al mismo tiempo, Primera (2010) expresa que la investigación universitaria es una
necesidad que tiene dimensiones globales, pero se ha quedado corta en muchas de
nuestras universidades, entre ellas la UCLA, por lo que todavía no es una práctica
común, pero no es sólo eso, sino que presumo y percibo que la investigación en la
UCLA está determinada para un grupo de personas o un círculo de privilegiados,
tanto así que Vessuri (2005) revela que “la investigación continúa estando restringida
16
en las universidades a un segmento limitado de sus integrantes” (p. 249),
respaldando mi percepción.
Siendo así, desde mi propia cotidianidad he tenido la oportunidad de compartir con
otros colegas docentes afirmaciones como la siguiente:
Docente 1: En la universidad venezolana, existe una tendencia a
manejar la investigación sin criterios gerenciales, es decir sin
planificación, organización, coordinación y control de las actividades
y de los recursos que la hacen posible, y dentro de esas universidades
la UCLA forma parte de una de ellas, lamentablemente.
Pude captar en el discurso del docente 1, una crisis gerencial en la investigación
universitaria de la UCLA, donde sin una buena dirección presumo que todos los
demás procesos inherentes a la coordinación de investigación presentan diversas
problemáticas, que pretendo conocer a través de este trabajo.
Docente 2: Lastimosamente el conocimiento y la información que
tienen los coordinadores de investigación les cuesta mucho trabajo
transferirlo a todos por igual, y cuando lo hacen es dirigido a un
pequeño grupo de su interés, sobre todo cuando se trata de eventos
importantes como asistencia a conferencias, seminarios, viajes,
financiamiento a proyectos de investigación y otros tantos beneficios
que yo mismo desconozco. Promoviendo en los docentes que se están
iniciando en la investigación, y lo digo por mí, frustración,
desmotivación y desánimo, con ganas de tirar la toalla.
Desde lo expresado anteriormente por el docente 2, presumo que esa información, es
guardada recelosamente por el coordinador y comunicada únicamente para un grupo
que goza de los beneficios que ofrece la Universidad como presentación de los
productos de investigación en eventos internacionales (congresos) auspiciados por la
UCLA, actualizaciones en torno a las nuevas tendencias científicas, tecnológicas y
humanísticas para el cambio y la transformación de las instituciones (cursos), recursos
hemerográficos y bibliográficos (materiales) actualizados en el marco de ofrecer
nuevas herramientas, estrategias y tácticas hacia la búsqueda de soluciones, entre otros,
que sólo serán capaces de disfrutar, de lucirse y de ser protagonistas unos pocos.
Pero si conseguirán con certeza, desencantar y desencadenar una serie de
sentimientos encontrados en investigadores principiantes, que los llevarán de alguna
17
manera a abandonar la causa investigativa inicial o adaptarse a la disciplina y/o grupo
al que pertenece el coordinador, para tener éxito en su próximo intento al solicitar
información y/o presentar algún proyecto de investigación que desee inscribir.
Docente 3: Los presupuestos asignados a la función investigación
para las universidades merman cada año, está en desproporción con
la inflación, y las palabras del coordinador en su mayoría es No hay
plata.. a mí me ha tocado negociar la espera del dinero para el
desarrollo del proyecto siempre y cuando no tenga la urgencia, pero
últimamente busco otros organismos que si se interesan y me lo
financian, dejando de registrarlo en el CDCHT. Toca darle la vuelta
y yo me las ingenio.
Percibo en el docente 3, entereza, fuerza y constancia para iniciar y terminar lo que
se propone investigar, pareciese que el común de la investigación universitaria es la
escasez de recursos y el déficit presupuestario cada vez menor para investigación y
para toda la universidad en general. Tal hecho lleva a la fuga de investigadores a
otros centros, por lo que no se registran en el CDCHT, y quizás por ello, el número de
proyectos inscritos según la cifra suministrada es baja con relación al número de
profesores que laboran en la universidad.
Docente 4: La investigación es el pilar fundamental de la universidad
y tiene aspectos positivos y negativos como todo. Entre los aspectos
negativos tenemos la poca pertinencia social de algunas
investigaciones, el hermetismo entre las áreas y unidades de
investigación, lo que impide la multidisciplinariedad en el área del
saber, recursos represados en algunas instancias del gobierno que no
permite la ejecución del proyecto, presupuesto reducido cada año
para el funcionamiento de la universidad y la mayor parte asignada a
la docencia, quedando desasistida la investigación y la extensión.
Entre sus fortalezas se tiene la autogestión que hace la UCLA a través
de alianzas interorganizacionales, mejora profesional al hacer
investigación y con ella ampliar la oferta de servicio a otras
organizaciones que requieren de su conocimiento, la inserción de un
tiempo para acá de la resolución de problemas a las comunidades
aledañas del país y del exterior.
Con relación al docente 4, puedo decir que está consciente y considera las
debilidades y fortalezas que tiene la universidad en relación a la función
investigación, y que a pesar del recorte presupuestario para tal función, hacemos
18
investigación buscando alianzas estratégicas ofreciendo nuestros proyectos en
beneficio de comunidades nacionales y otras comunidades que van más allá de las
fronteras de nuestro país, quiere decir, que nos proyectamos y a la vez se autogestiona
la función investigación.
Docente 5: Pienso que se hace poca investigación porque creemos que
nuestro deber ser, para con la universidad es dar clase, mi jefe de
departamento nunca me pregunta o me sugiere que registre
investigaciones en el CDCHT, por el contrario al culminar cada
semestre, de lo único que se habla es de la carga horaria, a lo menos
esa es mi experiencia, me sobrecargan de secciones, programas
diferentes y con una matrícula de estudiantes elevada, aunado a que
para registrar una investigación debe estar a gusto de los
evaluadores, lo que ellos saben y conocen, de lo contrario son
rechazadas a pesar de inscribirlas como investigaciones no
subvencionadas. Definitivamente no les interesa que hagamos
investigación y no existe una cultura de investigación en la UCLA.
Con relación a la expresión oral anterior, me hace pensar que los docentes no son
informados de las tres funciones que tiene la universidad y que debería participar en
cada una de ellas, lo que sí deja en claro es el cumplimiento que debe hacer el
profesor en la docencia, dejando a libertad si quiere o no ser investigador y
extensionista, además que inscribir proyectos a pesar de no ser subvencionados, para
ser aceptados hay que apelar a la suerte.
Por tal motivo, se hace necesaria la búsqueda de una nueva realidad que atienda
necesidades actuales, modernas, tecnológicas y globales de sus investigadores e
investigaciones, que conduzcan a efectuar alianzas estratégicas o convenios
interinstitucionales. Con orientaciones investigativas disciplinarias, interdisciplinarias,
multidisciplinarias y transdiciplinarias y además interprete la gerencia de la función
investigación en la UCLA a través de la gerencia del conocimiento, más allá de las
limitantes que en la actualidad administran, evalúan, invierten y motivan esta
propiedad, desde nuevos abanicos gestionarios, nuevos escenarios para trasmitir la
información y conocimiento desde esta función universitaria, de manera equitativa
para todos los aspirantes que desean generar productos investigativos científicos.
19
La idea es una nueva forma de concebir la función investigación desde la gestión
del conocimiento en torno a los procesos de crear, producir y difundir investigaciones
científicas, humanísticas y tecnológicas cónsonas con las necesidades de la sociedad,
resulta impostergable conocer y comprender que la gestión del conocimiento ha de
incrementar la competitividad, la eficacia, eficiencia y efectividad del esfuerzo en el
área de investigación, para así aprovechar sus hallazgos en los procesos de
innovación que tienen lugar en el recinto universitario, en su entorno
socioeconómico, en el sector universitario del país y en la vinculación con otros
ámbitos de vivencias y desempeño socio productivo del hombre, con otras
universidades, empresas y organizaciones, colectivizando y articulando el saber ya
que añade nuevos progresos al compartirlo, hacia la búsqueda y solución de
problemas desde los diferentes escenarios.
De manera que, para abordar los conocimientos, empezando siempre por las
experiencias vivenciales como modo sencillo de ver la vida investigativa en la
UCLA, elevo mi agudeza perceptiva y científica para abordar la complejidad del
asunto, del cual he hecho referencia en torno a la construcción de los actores sociales,
respecto a la gestión del conocimiento en la Función investigación de la UCLA y su
entorno de ideas, por lo que surgen en mi las siguientes interrogantes:
¿Qué significados le asignan los actores sociales universitarios a la Gestión del
Conocimiento desde la Función de Investigación en la Universidad Centroccidental
Lisandro Alvarado?
¿De qué manera acontece la Gestión del Conocimiento en la Función de
Investigación en la UCLA?
¿Cuáles son las dimensiones significativas de la Gestión del Conocimiento desde
la Función de Investigación de la UCLA a partir de la voz de los actores sociales?
¿Cuál es la praxiología de la Gestión del Conocimiento generada en las
investigaciones científicas, humanísticas y tecnológicas como fundamento de la
producción investigativa atribuida a la UCLA?
¿Cómo puede construirse la Gestión del Conocimiento para apalancar el talento
investigativo colectivamente como elemento crítico de construcción cognoscente en
la Coordinación de Investigación de la UCLA?
20
De este modo, tomo provecho de estas interrogantes bajo el enfoque cualitativo y
paradigma interpretativo, para interactuar con los actores sociales: Director del
CDCHT, Coordinadores de investigación de cada Decanato para dialogar con ellos e
interpretar desde sus propias voces y la mía propia las respuestas a lo planteado, de
los cuales se desprenden las siguientes intenciones que guiarán el presente estudio.
Intencionalidades del Fenómeno de Estudio
Manifiesto las siguientes intenciones para abordar esta investigación, producto de
mis vivencias, reflexiones iniciales e incertidumbre, además de los encuentros
informales con algunos actores sociales, expreso:
Develar los significados que le asignan los actores sociales universitarios a la
Gestión del Conocimiento desde la Función de Investigación en la Universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado.
Interpretar la manera en la cual acontece la Gestión del Conocimiento en Función
de la Investigación en la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado.
Comprender las dimensiones significativas de la Gestión del Conocimiento desde
la Función de Investigación, a partir de la voz de los actores sociales universitarios.
Conocer la praxiología de la Gestión del Conocimiento generada en las
investigaciones científicas, humanísticas y tecnológicas como fundamento de la
producción investigativa atribuida a la Universidad Centro Occidental Lisandro
Alvarado.
Generar un constructo teórico respecto a la Gestión del Conocimiento desde la
Función de Investigación en la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado
(UCLA) del Estado Lara.
Relevancia de la Investigación
La función investigación dentro de las universidades, cada día gana más espacios
dentro de la sociedad dado sus compromisos de fomentar la promoción, el desarrollo
21
y la divulgación del conocimiento y las actividades de investigación científica,
humanística y tecnológica, asimismo de responder a las necesidades internas del
recinto universitario y externas del entorno, vinculando los programas de
investigación con otros organismos a nivel nacional, regional o sectorial y con los de
otras Universidades del país e incluso del exterior para contribuir a la solución de
problemas.
Todo esto se puede lograr a través de la acción gerencial de avanzada que posea el
coordinador de investigación y el director de investigación del CDCHT, es decir, de
las estrategias gerenciales que él proyecte, a través de una gestión del conocimiento
eficiente para y en pro de todo el colectivo, basado axiológicamente en el
compromiso constante y en la ontología de formar individuos-investigadores,
potenciadores, creativos e innovadores más de futuro que de pasado, y en la
distribución del conocimiento que les estimule hacer competitivos en el mercado en
el que se desenvuelven. Al respecto Drucker (2002 g), señala que la productividad del
conocimiento, será en creciente medida, el factor determinante para la posición
competitiva de un país, una región o una empresa.
Por consiguiente, se requieren de transformaciones importantes, cambio de
actitudes, ruptura de viejos paradigmas en el conocer, ser, hacer y quehacer de la
función investigación, puesto que la interacción con su entorno, se ve enfrentada
cada día a nuevos desafíos en una sociedad que evoluciona en forma permanente y a
pasos agigantados, en donde el proceso de socialización se hace cada vez más
complejo.
Frente a estas afirmaciones se hace necesario Generar un constructo teórico
respecto a la Gestión del Conocimiento de la Función Investigación de la UCLA, ante
las nuevas exigencias y rata acelerada de cambios que obligan a la misma a
prepararse para la consecución de los objetivos y metas organizacionales.
Por lo tanto, la importancia de la presente investigación desde el punto de vista
académico, se centró en precisar, conocer y comprender los elementos, lineamientos
y conjunto de prácticas diarias de una nueva gestión del conocimiento, para mejorar y
redireccionar las mismas, con el fin de convertirse en una nueva forma de gerenciar la
22
investigación en forma práctica, útil y necesaria dentro y fuera del recinto
universitario.
En otras palabras, plantearse las necesidades de conducir procesos de generación y
difusión de conocimiento, adecuando sus estructuras organizacionales de gestión de
las actividades de investigación así como los procesos propios de dicha actividad a
objeto de plantear lineamientos y mecanismos de fortalecimiento y crecimiento del
capital intelectual individual y colectivo que promueva en los docentes la
investigación en las diferentes áreas del saber, elevando la calidad institucional y la
pertinencia social de la Universidad.
Teórica y metodológicamente hablando, constituye un aporte por cuanto genera un
nuevo conocimiento acerca de cómo la gerencia y la producción de conocimientos se
estructuran, por consiguiente representa un nuevo enfoque que ubica a la gestión del
conocimiento en el mundo real, conduciendo a perspectivas creativas en el abordaje
de la investigación universitaria y dando origen a futuras investigaciones.
De la misma manera, el estudio servirá de base a otras coordinaciones de
investigación de otras universidades tanto públicas como privadas, los cuales
aprovecharán los avances de este estudio para ponerlo en práctica. Asimismo,
permitirá incorporar la Función Investigación a las corrientes de modernización, que
en materia de organizaciones públicas se viene propugnando tanto a escala nacional
como internacional.
Desde el punto de vista gerencial, garantizar el respeto por el saber de los grupos,
reconociendo en los problemas cotidianos una fuente de preocupación y de
producción de conocimiento para la solución de aquellos. De esta manera, la
universidad podrá consolidar su presencia en los distintos sectores de tal manera que
el conocimiento sea socialmente útil, y contribuya a los avances científico, técnico,
humanístico y cultural de la región y del país.
Asimismo, este estudio responde a la línea de investigación de la Universidad
Nacional Yacambú identificada como: Gerencia y Prospectiva para la Educación del
Tercer Milenio. Desde este escenario pretendo aportar campos de reflexión,
concienciación y estrategias innovadoras que permitan la concreción de los
23
quehaceres del director y de los coordinadores con la generación de un constructo
teórico de la gestión del conocimiento para la Función Investigación de la universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado, en pro de los procesos de transformación que
están experimentando las universidades públicas en Venezuela, además de la
importancia de la gestión del conocimiento para integrar las funciones de docencia,
investigación y extensión en un solo quehacer universitario, enriqueciéndose
mutuamente, buscando un camino de reconciliación entre las visiones de los actores
sociales y la percepción de sus escenarios de acción con la intención de generar
nuevos códigos de interpretación para concretar los planteamientos de
transformación.
II TRAVESÍA COGNITIVA
OTROS AUTORES DIVISANDO EL TEMA
La adquisición de cualquier conocimiento es
siempre útil al intelecto, es el investigador quien
tendrá que determinar y discernir los elementos
claves para su investigación
Zita Pereira
En esta segunda travesía, muestro algunos estudios que orientan mi investigación,
tanto a nivel nacional como internacional, haciendo énfasis en las más recientes
investigaciones con el fin de conocer los aportes y percepciones que tienen dichos
autores relacionados con la gestión del conocimiento, las universidades y la praxis de
la función investigación. Ello con el fin de lograr un mayor acercamiento al
fenómeno de estudio.
Estudios Previos Relacionados con la Investigación
Los estudios previos se refieren a la revisión de investigaciones que hice en
referencia a la temática del presente estudio. Se hace conveniente e interesante
conocer la realidad de la gestión del conocimiento que se lleva a cabo en la función
investigación de la UCLA, cómo se gerencia y se hace investigación para ampliar y
vislumbrar sus saberes bajo su realidad interna y externa que la rodea.
De allí que las aproximaciones preliminares que efectué a mí caso de estudio, me
permitieron ir avanzando en la identificación de los elementos significativos, los
significados y significantes que han tenido lugar para tal investigación. Por
consiguiente, abordo trabajos a nivel local e internacional relacionados con el objeto
25
de estudio, donde puedo encontrar una serie de fundamentos que me permiten
identificar conceptos, analizarlos y desarrollarlos con el fin de dar respuesta al
problema de investigación.
A Nivel Nacional
Ronceros (2011), en su tesis doctoral “La Gestión del conocimiento: Una
Construcción Dialógica-Intersubjetiva desde la Gerencia Social en la Industria
Petrolera Venezolana. Caso: PDVSA Exploración y Producción Oriente”, realizado
en la Universidad Yacambú de Barquisimeto, Venezuela. El estudio se hizo con el fin
de develar el modo cómo se gestiona el conocimiento desde el punto de vista de la
gerencia social en la industria petrolera venezolana, en el contexto de PDVSA
Exploración y Producción Oriente, interpretando los significantes y significados que
otorgan los propios actores sociales y la del autor, a las interrelaciones de su accionar
cotidiano, desde un contexto ontológicamente complejo, múltiple, divergente y en
una dinámica de construcción, reconstrucción y coconstrucción permanente.
Se abordó la investigación a través del enfoque cualitativo, con una visión
fenomenológica y hermenéutica, se fundamentó desde lo epistemológico en la
relación sujeto-sujeto presente en la intersubjetividad, en lo metodológico se asume la
hermenéutica y la utilización de la técnica entrevista a profundidad, para aportar las
reflexiones que son construidas a partir de la vivencia, experiencia y participación
activa en nueve años del autor de la investigación y de las voces de los propios
actores sociales que hacen vida en la cotidianidad de la gerencia en la industria
petrolera.
Los actores sociales revelaron que la gerencia social en el contexto de la nueva
PDVSA en relación al conocimiento, se gestiona de manera individual, aislada e
informal, sin planificación, recursos, herramientas, medios, ni la preparación
pedagógica de los trabajadores especialistas en sus áreas quienes son los encargados
de dictar los talleres, por lo que no se garantiza la efectividad de la enseñanza
transmitida a otros compañeros de trabajo.
26
Para ello la investigación propone acumular el conocimiento de sus miembros a
través de un sistema de información para el manejo de los conocimientos, como
Sistemas Enterprise Resource Planning, con visiones integradas, intercambio de
información con todas las áreas de la empresa en tiempo real, reducción de costos y
mejoramiento en los procesos, beneficiando la conservación de las redes de
conocimiento, identificación del conocimiento crítico, facilidad para la creación de
nuevo conocimiento y por ende el mejoramiento continuo, el aprendizaje en la
organización, entre otros.
Aunado a lo anterior, se plantea rescatar la palabra competitividad a fin de poder
garantizar el mejoramiento continuo de los procesos que se llevan a cabo dentro de
PDVSA, para alcanzar los objetivos establecidos en el Plan Siembra Petrolera:
Incrementar la producción de crudo, gas, refinación y de Empresas de Producción
Social, pero sobre todo en una nueva concepción de desarrollo, que va más allá del
industrialismo desarrollista y se basa en el crecimiento de la sociedad, a través de los
valores humanos, integrando la dimensión económica, política y social; a fin de
lograr mediante la ejecución de programas y proyectos sociales la reducción de la
desigualdad y la pobreza, y para ello se propone la construcción de un modelo de
gerencia social adepta a las necesidades de Venezuela y a la estructura de PDVSA.
Bajo este contexto, el estudio ofrece como principal contribución a la presente
investigación, una nueva gerencia social basada en el conocimiento, talento humano,
competitividad, globalización, equidad, igualdad, solidaridad y pertinencia, elementos
importantes que consideraré en mi propuesta para proyectar la función investigación
y la universidad ante el mundo, al construir, reconstruir y coconstruir
permanentemente el devenir y provenir de la gerencia del conocimiento,
investigaciones y docentes-investigadores para ser sostenibles en el tiempo, desde mi
interpretación y la voz de mis actores sociales.
Primera (ob.cit.), en su trabajo titulado “La Gerencia y la Producción de
conocimiento con pertinencia social en el contexto universitario desde la perspectiva
de la Complejidad” elaborado en Barquisimeto-Venezuela. Plantea comprender bajo
el enfoque cualitativo, el método fenomenológico y la epistemología construccionista
27
social, las realidades vivenciales de los gerentes de investigación de las universidades
en relación a la producción de conocimiento con pertinencia social, bajo ambientes
complejos. Para ello consideró cuatro (4) gerentes de universidades públicas
venezolanas y dos (2) gerentes de proyectos con reconocida transcendencia
investigativa por el aporte generado de sus investigaciones a la comunidad, para hacer
un total de seis (6) informantes claves.
Metodológicamente, el estudio se abordó bajo el enfoque de investigación
cualitativa a través del método fenomenológico, para comprender las realidades
vivenciales de los gerentes de investigación de las universidades en relación a la
producción de conocimiento con pertinencia social, utilizando como instrumento de
levantamiento de información la entrevista semiestructurada. Para el análisis de los
datos incluyó la identificación de dimensiones para transformarlas en clusters de
significados, expresados en conceptos psicológicos y fenomenológicos.
Para contribuir al conocimiento, el investigador propone un modelo complejo
constituido por cuatro elementos articulados sinérgicamente: gerencia compertinente,
espiral de conocimiento pertinente, sistema de producción de conocimientos y el
equipo autodirigido, permitiéndome de esta manera afianzar mi proceso investigativo,
dado que asumo que el conocimiento emerge desde el campo de estudio, a la vez que
busco conocer y comprender el estilo gerencial existentes en la función de
investigación y proponer un nuevo estilo de gerencia del conocimiento en dicha
función, con responsabilidad social con respecto a los investigadores desarrollando en
ellos capacidades cognitivas, metacognitivas y argumentativas, a la comunidad
interna y externa, a la región y a la nación, presentando acciones orientadoras y
contundentes a las necesidades y a las proyecciones planteadas.
Mathison (2009 b), en su trabajo doctoral “Gestión de la Función Investigación en
las Universidades ante la Virtualidad”, realizado en Barquisimeto. Tuvo como
objetivo evaluar las competencias de la gestión de la función investigación de
Universidades Públicas Venezolanas (UPV) considerando su posicionamiento ante la
virtualidad, a fin de prever una posible crisis de orden gerencial producto de las
exigencias de la sociedad del conocimiento.
28
Esta investigación se desarrolló bajo el paradigma positivista, el enfoque empírico-
inductivo, de carácter descriptivo, apoyado en la modalidad de campo no
experimental en todas sus fases, la población a estudiar fueron 14 gerentes de
investigación y el instrumento utilizado fue el cuestionario tipo encuesta. Para el
análisis de los resultados se partió de estadística descriptiva y relación de variables,
haciendo un estudio prospectivo sobre las competencias que debe tener el gestor de
investigación y los cambios legales que deberían adoptar las UPV.
Dentro de las conclusiones se tienen, que las universidades y sus funciones
tienen características muy propias que las diferencian claramente de otras
instituciones del mismo sector, sobre todo cuando hablamos de la función
investigación quien figura como la responsable de la innovación, creación y
difusión de conocimiento, se cree tal atribución por las leyes que la rigen.
También entre otras conclusiones arrojó la debilidad tecnológica en su poco uso y
en la actualización de la misma, además que el gestor de la función investigación
es tradicional con un alto control directivo.
Por lo tanto propone romper el paradigma existente a través de esfuerzos
mancomunados en la comunidad universitaria, revisando el reglamento que guía las
acciones del CDCHT, rediseñando planes de formación del personal docente y de
investigación, que conlleven adquirir nuevas competencias en pro del ejercicio eficaz
y eficiente para la gestión de la función investigación en las UPV ante la virtualidad y
comprometer a todos los actores universitarios que permita propiciar los cambios
legales que se requieren.
La presente investigación me permite afianzar con sus resultados, conocimientos
que me proporcionan herramientas para la ejecución del proceso investigativo que
inicio, dado que pretendo generar un constructo teórico para la gerencia de la función
investigación basada en la gerencia del conocimiento desde el contexto de la
universidad Centroccidental Lisandro Alvarado, considerando la cooperación
multipersonal y multi-institucional, superando la gestión individual y rompiendo
viejos paradigmas gerenciales para generar productos científicos útiles y reconocidos
dentro y fuera de su ámbito.
29
La investigación de Rincón y Briceño (2008), en la “Producción y Gerencia del
Conocimiento en la Universidad de los Andes en Venezuela”, tuvo como objetivo
generar principios que sustenten la producción y gerencia del conocimiento a
partir de la comprensión de situaciones empíricas que ocurren en el contexto de la
Universidad de los Andes, en Venezuela. El proceso investigativo ha combinado
la reflexión de tipo teórica y la indagación empírica, en una perspectiva
cualitativa, bajo un enfoque interpretativo-fenomenológico, utilizando algunos
elementos de la Teoría Fundamentada. Para el levantamiento de información
utilizó la entrevista en profundidad dirigida a diez (10) profesores investigadores a
dedicación exclusiva y tiempo completo, utilizando el muestreo teórico y la
saturación de los datos. Para la sistematización y análisis de la información se
apoyó en el software Atlas/ti.
Los resultados de la investigación de los autores citados, evidencian que la
investigación se organiza por líneas de investigación. En su mayoría los proyectos
van dirigidos a investigaciones básicas más que aplicadas y las tendencias en su
inscripción, así como su desarrollo son individualistas; la divulgación del producto
científico es de orden interno a través de sus revistas. No obstante, el estudio generó
seis principios: Vinculación de la investigación básica y aplicada; políticas
investigativas; planificación, organización y evaluación de la investigación
sustentada en la producción de conocimiento; recursos financieros, tecnológicos y
producción de conocimientos; difusión y divulgación, fundamentos para la
socialización del conocimiento; gerencia del conocimiento, elemento integrador del
proceso de producción de conocimientos.
Estos resultados son importantes para mi estudio, pues me hacen reflexionar y me
permiten repensar la investigación universitaria desde otros escenarios, donde la
investigación transcienda con efectos multiplicadores de conocimiento propiciando el
desarrollo intelectual del equipo de investigadores, de quien la gestiona y de quienes
la utilizan. Además tomaré en cuenta los principios que originó el estudio de Rincón
y Briceño (ob. cit.).
30
A Nivel Internacional
Como antecedentes internacionales de esta investigación, se presentan diferentes
trabajos relacionados con la gestión del conocimiento, su papel mediador en
diferentes procesos organizativos y el papel fundamental que juega la función
investigación dentro de la investigación científica en la universidad, buscando nuevas
teorías y nuevos espacios para el desarrollo de la misma.
Para tal fin, se consideró relevante el trabajo realizado por Faucher (2010) en su
tesis doctoral: “Reconceptualizing Knowledge Management: Knowledge, Social
Energy, and Emergent Leadership in Social Complex Adaptive Systems”, realizado
en la Universidad de Otago, Dunedin en Nueva Zelanda. El trabajo fue abordado bajo
la epistemología radical sociocultural constructivista y una ontología existencialista,
adoptando la teoría de la complejidad, usando una lógica disyuntiva y un
acercamiento holístico, para hacer un estudio reflexivo sobre la gestión del
conocimiento y conceptos asociados, a treinta y cinco (35) expertos que fueron
seleccionados después de aplicar el estudio Delfos.
Precisando algunas de las reflexiones emitidas en esta investigación se destaca, la
necesidad de una nueva reconceptualización de la gestión del conocimiento y la
construcción de un nuevo concepto de energía social generada en el individuo, grupo
e intergrupo, que nutra la organización a través de la autoorganización, preservando
la visión compartida de Wikipedia con una cultura de honestidad, pensativa y
diplomática.
De allí, la propuesta del modelo (E2E) que rompe la jerarquía entre datos,
información, conocimiento y sabiduría y añade dos elementos: existencia –
aclaración, el propósito de este modelo es enlazar todos los elementos a través de
un sistema de realimentación que aumente los niveles de entendimiento y
comprensión sin ningún orden. Así mismo, propone el modelo de vida cuyos
flujos de energías, materializados en contribuciones de artículos, trabajos,
conocimientos que constituyen las fuentes de vida para Wikipedia, creando un
31
espacio donde los redactores muestran sus capacidades de compartir información
y conocimiento.
No obstante, el número de aportes de los redactores va siendo acumulativo para
optar por un nivel mayor dentro de Wikipedia, incentivando la producción de
conocimientos para incrementar el número de publicaciones. Comprobando que el
todo es mayor que la suma de las entradas individuales, bajo el único lema de
servir bien a la comunidad. Asegurando que el éxito de la gestión del
conocimiento depende de la gerencia y del liderazgo, que debe ser emergente para
adaptarse a los flujos continuos de realimentación positivo y negativo entre
usuarios.
Se relaciona el trabajo citado con la investigación presente, puesto que la ontología
utilizada centra la esencia de su estudio en el ser humano, cada uno con sus
características, conciencia, libertades, autonomía entre otros, y la epistemología
permite adaptar y regular los procesos de creación del conocimiento, para ser
compartido en un colectivo, para proveer y promover una solución práctica y
gerencial a un problema dado, y es así como esta investigación pretende reflexionar
sobre el conocimiento y percepción, que tienen los coordinadores de investigación
acerca de sus funciones, y cómo entienden y conciben la gestión del conocimiento en
su saber hacer.
De modo que dicha posición me respalda como investigadora al generar una teoría
que transcienda todas sus inquietudes y conocimientos, haciendo de ella un proceso
de autoorganización y reorganización no lineal, creando un espacio donde los
investigadores, coordinadores, directores, entre otros, muestren sus capacidades
individuales y colectivas preservando la visión compartida entre sus miembros, por lo
que debo ajustar mi constructo teórico a eventos impredecibles, llenos de
incertidumbre y caos, que multipliquen el conocimiento y se transmita
dinámicamente.
Por otra parte, MacDonald (2010), en su tesis dcotoral “Knowledge Management
Processes of Growth-Orientation SMEs: An Atlantic Canadian Perspectiva”, en la
Universidad de Stirling, tuvo como objetivo investigar la probabilidad del
32
crecimiento y dirección empresarial de las PYMES ubicados en Atlántico Canadá.
Para ello consideró cuatro elementos sinérgicos: gestión del conocimiento, mercado,
aprendizaje y rendimiento, bajo el paradigma emergente, haciendo uso de
multimétodo, y como instrumento en la primera fase aplicó un cuestionario en línea a
ochenta y un (81) empresas, y para la segunda fase utilizó la entrevista a doce (12)
representantes de liderazgo empresarial, gerentes y/o propietarios, terminando con
una triangulación de métodos que complementa y corrobora la data e información
obtenida a través de ambos instrumentos.
Entre los resultados se encontró que los gerentes/dueños tienen un
comportamiento proactivo y disposición a aprender hacia nuevos estilos
gerenciales, de hecho presentan estudios de cuarto nivel, con una experiencia de
más de 10 años en el sector y consideran importante el talento humano,
conocimiento, liderazgo y cultura organizacional para obtener un rendimiento y
crecimiento sostenible en el tiempo, basado en innovación y satisfacción tanto de
sus clientes como el de sus miembros.
MacDonald (ob.cit.), propone medir cuantitativamente y cualitativamente toda la
organización. Cuantitativamente en relación a ganancias y pérdidas y
cualitativamente en relación a la satisfacción de los empleados y clientes, puesto que
retorna indirectamente beneficios y prosperidad a la compañía, a través de la fidelidad
de los entes intervinientes, para conocer de alguna manera inconformidad de los
clientes y la percepción que tienen sus empleados (bienestar y sentimiento) hacia la
empresa.
Al mismo tiempo, recomienda considerar la cultura organizacional, el liderazgo, la
recompensa y la revisión constante de las estrategias y políticas gerenciales. Por otra
parte hacer estudios de mercado y obtener información que será transformada y
diseminada en las actividades internas y externas a la empresa, además de hacer
alianzas estratégicas y asesorías externas, todo es con el fin de generar procesos
innovativos combinando, mercado, tecnología, conocimiento y la imaginación o
creatividad de sus miembros internos y externos.
33
El trabajo de MacDonald contribuye con mi investigación, al permitirme visualizar
aspectos importantes para conocer, reconocer y comprender quién(es) gerencia(n) la
función investigación, así como sus comportamientos, acciones, reacciones,
interacciones, relaciones entre sus miembros, grado de satisfacción, percepciones,
sueños, sentimientos, motivación, ideas y sentido de pertenencia y fidelidad hacia la
función investigación de la universidad, con el fin de fortalecer la acción gerencial de
dicha función, planteando y replanteando la gestión del conocimiento desde otros
contextos, por lo que hoy en día presumo se desconoce.
Finalmente, consideré el trabajo efectuado por Lara (2008) “Estudio de la
producción científica en Cataluña”, presentado en la Universidad de Pompeu Fabra,
quien pretende identificar cuantitativamente los productos obtenidos por la
investigación científica catalana visible internacionalmente en las bases de datos del
Institute for Scientific Information (ISI), en distintos niveles de agregación y
analizar cualitativamente los productos que utilizan las revistas científicas como
vehículo de comunicación recogidos en Web of Knowledge de la empresa Thomson
Scientific, concretamente en las bases de datos Science Citation Index (SCI), Social
Science Citation Index (SSCI) y Art & Humanities (A&HCI), durante el periodo
1990-2004.
Para ello trabajó, con una investigación de campo de carácter descriptivo, bajo el
paradigma emergente y contempló como información clave la comunicada por WOS
en su versión Expanded visible en ISI, totalizando diecisiete (17) comunidades
autónomas según su distribución geográfica y ocho (8) bloques de acuerdo a la
producción por sectores institucionales. Los teóricos de la bibliometría apuntan que
la literatura internacional es una muestra suficientemente significativa por ser fuente
de datos multidisciplinar e internacional que ofrece información institucional de todos
los autores, por ello se seleccionó todas las referencias bibliográficas de los trabajos
publicados por autores españoles.
Entre las conclusiones más resaltantes se tiene que, la información bibliométrica
explica sólo de forma parcial la actividad científica que se lleva a cabo por estas
34
organizaciones e instituciones, puesto que el producto primario en estos ámbitos es
distinto al de la publicación científica en revistas de circulación internacional,
también que del conjunto de las diez primeras instituciones destacadas en
investigación, cuatro son universidades y representan el sesenta y tres (63) por ciento
aproximadamente de la producción, y además su producción científica está
determinada en todas las áreas del conocimiento, con redes cooperativas para el
desarrollo de investigaciones, dirigiendo sus publicaciones en una primera vía a
revistas científicas, seguido de las actas de congresos, cartas, revisiones, editoriales y
notas, como tipos documentales más representativos.
El aporte de su investigación obtuvo como resultado, la elaboración de una batería
de indicadores a partir de los cuales se harán inferencias sobre la actividad y situación
de la ciencia en Cataluña, con respecto al volumen de producción, la excelencia
científica, patrones de colaboración, evolución de la producción catalana en términos
cuantitativos, cualitativos y estructurales para detectar posibles interacciones y
explicar los cambios más significativos.
Las evidencias que surgen de este estudio, se vinculan con mi investigación en
relación al esfuerzo que debo realizar en la función investigación de la UCLA, en
cuanto a generar nuevo conocimiento, difusión y materializar el existente, a través
de miembros colaboradores y cooperadores que impulsen la investigación, para
proyectar esta casa de estudio como universidad investigativa en el mundo,
aprovechando el fenómeno de la globalización y las alianzas estratégicas con el fin
de diversificar las áreas temáticas, ampliar la inversión en ciencia y tecnología
para fortalecer la función investigación y por ende la institución. Todo esto me
lleva a repensar la función investigación desde la gestión del conocimiento, como
una nueva forma de gerenciar las entradas, procesos y salidas de dicha función,
basadas en interacción e interrelación sin reemplazar ni sustituir, sino
complementar las acciones y decisiones de los coordinadores, directores y
expertos.
35
Referentes Teóricos Orientadores del Estudio
“Cuando un hombre de ciencia busca conocimientos,
aún no hallándolos en su totalidad, descubre fragmentos
muy importantes, que son precisamente
los que constituyen la ciencia”
Claude Bernard
Para sustentar los referentes teóricos de mi investigación he tomado diversos
planteamientos que me conducirán a la comprensión conceptual del estudio, y me
facilitarán la comparación con la realidad estudiada. La intención no es presentarlo
como un basamento teórico que establezca la racionalidad del fenómeno, lo que sí
quiero dejar en claro, es que el entramado teórico se irá construyendo a través del
conocimiento que emerge a lo largo del estudio.
Gestión del Conocimiento Presente y Futuro de las Organizaciones e Instituciones
de Educación Superior: Universidades
La gestión del conocimiento se ha convertido en estos últimos años en uno de los
principales temas de investigación, por la llamada economía del conocimiento en la
sociedad de la tecnología, información, comunicación y el conocimiento (TICCs), así
que hablamos de un giro organizacional o más bien un tercer período de cambios
donde las estructuras basadas en la autoridad y el control son desplazadas por
estructuras centradas en el conocimiento y la organización de los especialistas del
conocimiento (Drucker, 2000 e).
Es bueno señalar que entre los autores más importantes que han desarrollado un
gran interés por el tema del conocimiento tenemos a Peter Drucker, Alvin Toffler,
James Brian Quinn y Rober Reich. Ya Drucker desde 1993 habla de una nueva
economía distinta a las anteriores, donde el conocimiento no es otro recurso más,
además de los tradicionales (capital, tierra y trabajo), sino que es el único recurso
válido en el presente. Tofller (1990) apoya a Drucker, sólo que ve el conocimiento
como fuente de poder de más alta calidad y la clave para el cambio, de hecho su
36
poder es superior al poder del dinero y al poder de la fuerza muscular, por eso es la
batalla de controlar el conocimiento y los medios de comunicación, de allí el dicho
que dice “el que tiene la información/conocimiento tiene el poder”, lo que permite
usarlo para bien o para mal.
Seguidamente, tenemos a Quinn (1992) que comparte la opinión de Toffler y
Drucker, para agregar que el poder de una organización, institución y/o empresa está
centrado en las capacidades intelectuales y de servicio más que en otros activos, y
para conseguir diferenciarse de otras empresas resume su producto en la forma de
ofrecerlo, diseñarlo, innovarlo y comprender el cliente. Reich (1991) aunado a lo
anterior, argumenta que la única ventaja competitiva verdadera se encuentra en los
analistas simbólicos, quienes están equipados con el conocimiento necesario para
identificar, resolver y enfrentar nuevos problemas, llamados por Drucker trabajadores
del conocimiento. La figura 2 resume lo expresado por los autores anteriores.
Figura 2. Puntos de Vistas de autores importantes sobre el conocimiento.
Elaborado por la autora del estudio.
37
Quiere decir, que estos autores comparten las mismas visiones, el mismo sentir de
que el futuro pertenece a las personas que poseen el conocimiento, ya no se quieren
autómatas sino seres pensantes que sean creativos y agreguen valor al producto,
proceso y/o servicio de las organizaciones, sobre todo cuando hablamos de
universidades que en su naturaleza desarrolla el intelecto de los individuos a través de
sus tres funciones.
No obstante, todas las organizaciones de una u otra manera, generan y usan
conocimiento, producto de las interacciones con el entorno y las relaciones
interpersonales, interinstitucionales e intra organizacionales, es decir, al
interactuar con sus entornos obtienen información, la interpretan, analizan y
decodifican (producen conocimiento), basado en un sistema de experiencia,
valores y normas.
Sin embargo, las organizaciones e instituciones de educación públicas y/o privadas
deben generar nuevos conocimientos, y transferirlos entre sus miembros,
materializándolos en bienes (productos, investigaciones, proyectos...), servicios
(mercadeo, atención al cliente/investigador, reducción de tiempo de respuestas...),
para proyectarse como, universidad, decanato, función, coordinación, departamento,
entre otros.
Para entender la gestión del conocimiento, se debe revisar las definiciones básicas
acerca del conocimiento, que desde mi perspectiva es una capacidad exclusivamente
humana que nace en el pasado, existe en el presente y permanecerá en el futuro de las
organizaciones sobre todo en las instituciones de educación superior (universidades)
en todas sus funciones.
Para Nonaka y Takeuchi (1999 f), el conocimiento va más allá de lo que se ve, en
la punta del iceberg (palabras y números), es aquello que está en la parte inferior
difícil de exteriorizar, las ideas, la intuición teniendo sus raíces en la más profunda de
las acciones y la experiencia individual, así como en los ideales, valores y emociones
de cada persona. En efecto, existen otros autores que han despertado interés en el
tema y construyen sus propios conceptos apoyándose en los autores anteriores y sus
propias experiencias.
38
Kerike (2003) define el conocimiento como:
Todo el conjunto de cogniciones y habilidades con los cuales los
individuos suelen solucionar problemas. Comprende tanto la teoría como
la práctica, las reglas cotidianas al igual que las instrucciones para la
acción. El conocimiento se basa en datos e información, pero a diferencia
de éstos, siempre está ligado a las personas (p. 78).
En este sentido, el conocimiento es un proceso humano cognitivo y de innovación
y no una propiedad de un objeto como puede ser un texto, un bauche o algún otro
documento, es algo más amplio y profundo que puramente hablar de datos e
información, lleva implícito la actitud y la aptitud del individuo, como una actividad
dinámica que sólo genera valor en la medida en que se mueve, es decir, cuando es
transmitido, transferido o transformado, con una lingüística y semántica propia,
entonces se trata de la capacidad para ir más allá de convertir datos e información en
acciones efectivas. Nonaka y Takeuchi (ob.cit. f), señalan que las acciones se dirigen
al tipo de mundo en el que quiere existir y cómo traer ese ideal del mundo a la
realidad, del mismo modo las ideas personales, la intuición y las corazonadas
(elementos subjetivos), son parte integral del conocimiento, esto es mucho más
importante que procesar información o datos objetivos.
Por otra parte, Carrión (2003) define el conocimiento como, “Un conjunto
integrado por información, reglas, interpretaciones y conexiones puestas dentro de un
contexto y de una experiencia, que ha sucedido dentro de una organización, bien de
una forma general o personal”, (p. s/n), en otras palabras, el conocimiento está sujeto
a la internalización, a las experiencias, a las vivencias y al estudio de quien lo
adquirió, el conocimiento es un bien intangible difícil de valorar.
Evidentemente Valhondo (ob. cit.), parte de que el conocimiento se deriva de la
información y a la vez ésta se deriva de los datos, teniendo presente que es el hombre
(Presidente – Gerente – Empleados – Obreros - Coordinador- Investigador, entre
otros) quien lo transforma y lo filtra a los distintos niveles de las organizaciones,
instituciones y comunidades. A modo ilustrativo, en la figura 3 se presenta una
pirámide en donde se encierran elementos puntuales y resumidos que muestran la
39
transformación desde la captura del elemento dato hasta el máximo grado en que
puede llegar el mismo para convertirse en el saber.
Figura. 1. Evolución de los datos.
Figura 3. Pirámide evolutiva. Tomado de: Valhondo, Bellenguer y Meieran (2003,
p. 52). Adaptado por la autora del estudio.
Si observamos la pirámide de abajo hacia arriba el primer eslabón lo ocupan los
datos, y ellos por si solos no proporcionan información pero no por eso dejan de ser
importantes, están localizados en el mundo, sin embargo son la base de la pirámide y
alimentan el sistema y Meieran lo compara con el estado sólido.
Continuando con el segundo eslabón, se encuentra la información y no es más que
la transformación que han sufrido los datos, esa transformación dependerá del
proceso al que fue sometido e irá acorde a las necesidades (solicitudes) y niveles
jerárquicos dentro de la organización, también se dice que adopta un papel mediador
entre los datos y el conocimiento, la información agrega valor en la toma de
decisiones, revela la comprensión de las relaciones, responde al ¿qué-quién-cuándo-
dónde? Y se asocia a las definiciones, descripciones y perspectivas, la información
puede suceder "fuera" de los seres humanos y sin su influencia directa, así mismo es
mucho más fácil de identificar, organizar y distribuir, Meieran lo compara con el
estado líquido y Drucker (ob. cit. g) la considera como datos dotados de relevancia y
propósitos.
40
Siguiendo con el tercer eslabón, está representado por el conocimiento responde al
¿cómo? e incluye por parte de quién recibe y transfiere la información, las estrategias,
prácticas, métodos y enfoques responden a decisiones sobre el presente, y la
comprensión de patrones, además el conocimiento está localizado en agentes
(personas, organizaciones,...), por lo tanto está limitado al individuo, es más amplio y
profundo, Meieran lo compara con el estado gaseoso.
Terminando con el saber, último eslabón de la pirámide que responde al ¿por qué?
y tiene que ver con la comprensión de los principios, la introspección, la moral y los
arquetipos, en otras palabras, se devela la experiencia, el conocimiento y la pericia
con una visión de futuro, que a mi parecer de seguro será el saber lo que marque una
nueva era en la sociedad del conocimiento para pasar a la sociedad del saber, con
autoridad, responsabilidad, humildad, entereza, entre otros, haciendo uso debido y
correcto de multimedia y las comunicaciones, sin embargo hay autores que no
demarcan la diferencia entre conocimiento y saber.
No obstante, ese saber reside en el talento humano y lo puedo considerar como el
complemento del conocimiento, puesto que no es suficiente una buena gestión del
conocimiento, sino se tiene un personal comprometido y capacitado para obtener
resultados superiores en un entorno, en un espacio y en un tiempo determinado.
Es interesante mencionar que el conocimiento y el saber, en muchas ocasiones son
manipulados a favor o en contra, por los individuos que pertenecen a las
organizaciones e instituciones, tal es el caso de la Función Investigación de la UCLA
en el Docente-Coordinador y Docente-Investigador, por lo que la información-
conocimiento-saber es sometida a procesos internos y externos y dirigidos a quienes
ellos consideran.
Sin duda, Further, Keating, Robinson y Clemson (1999), indican que el
conocimiento abarca lo que sabemos y lo que podemos hacer, indica un estado, el
potencial de acción y decisión. No obstante, Sveiby (1998 b) afirma que el
conocimiento debería tener cuatro características: Es tácito porque los conceptos
cambian o se adaptan a la luz de las experiencias de los individuos, es orientado a
la acción porque posee la cualidad dinámica de generar nuevos conocimientos y
41
superar los antiguos, está sustentado por reglas porque la creación de patrones en el
cerebro, con el paso del tiempo, permiten actuar con rapidez y eficacia, de forma
automática, en situaciones inconcebibles, está en constante cambio ya que el
conocimiento puede ser distribuido, criticado y aumentado, además es específico en
un contexto.
Por otra parte, Nonaka y Takeuchi (1997 e) consideran al conocimiento, como un
proceso dinámico, pero un dinamismo que depende del individuo que lo procesa, por
lo tanto está impregnado de valores, creencia y compromisos, tiene una intención
específica acorde al contexto, por ende su accionar es para algún fin.
Entonces, el conocimiento es un proceso dinámico que puede ser mejor
entendido en términos de proceso que ocurren en un marco de tiempo, la mayoría
de autores como Nonaka y Takeuchi, Wiig, Earl y otros (2000), reconocen que el
individuo es el único titular de los conocimientos, pero que el conocimiento sólo es
pertinente en un espacio social o en una acción, quiere decir tiene significado en un
contexto.
Visto de esta forma, el conocimiento no puede ser realmente manejado tan sencillo
porque está presente en una o más mentes, por lo tanto está limitado al individuo, lo
que se hace es crear las condiciones adecuadas para que el (los) individuo (s)
aprendan, renueven y procesen la información, aplicando sus conocimientos en
beneficio de la organización.
Destacando, que el aprender consiste en transformar y madurar lo que conocen,
materializado en símbolo que se asemejan a lo que saben. Polanyi (1997), citado en
Nickols (2000) dijo una vez: “Sabemos más de lo que puedo decir” (p. 14), por lo
tanto son simples aproximaciones, puesto que el transformar la información en
conocimiento hace evidente la experiencia y la presencia de algunas variables, por
ende de un conocimiento más complejo.
Afirma Nonaka (2000 b), que el conocimiento es información productiva y que
puede ser de dos tipos: tácito y/o explícito. Al respecto el autor precisa:
42
Conocimiento
Explícito
Externalización y
Clasificación
Conocimiento
Implícito
Extracción e
Internalización
El conocimiento tácito se compone de modelos mentales, de creencias y
experiencias; es aquel que no puede ser descrito adecuadamente de forma
escrito. El conocimiento explícito, es el que se decodifica para convertirlo
en práctica y acción por eso, al pasar del conocimiento tácito al explícito
es en realidad un proceso en el que expresamos nuestra propia visión del
mundo, lo que es y lo que debería ser. Cuando el empleado inventa un
nuevo conocimiento, se está también reinventando a sí mismo, a la
empresa incluso al mundo. Convertir el conocimiento tácito significa
encontrar la forma de expresar lo inexpresable (p. 34).
Figura 4. Creación cíclica del conocimiento. Tomado de: Nonaka (ob.cit b; p.34).
Por ende, se podría decir que, el conocimiento tácito es difícil de articular, está
dentro de la persona, una vez que se ha internalizado (estructurado-codificado)
mentalmente, es decir se le ha dado un significado a través del lenguaje, símbolos y/o
formas puede ser externalizado y convertido en conocimiento explícito.
No obstante, Nonaka y Takeuchi (ob. cit. e) postulan la espiral de la creación del
conocimiento organizacional y su transformación que pasa de ser individual tácito, a
explícito a sus miembros o grupos de trabajo, a la organización a través de los jefes
inmediato y entre organizaciones como alianzas estratégicas, fusiones u otro fin que
favorece los entes involucrados, todo esto con el propósito de generar nuevos
conocimientos, transferirlos y materializarlos en productos, servicios y sistemas
43
sostenibles en el tiempo, sin olvidar su incesante revisión, en otras palabras, debe ser
de naturaleza dinámica y continua constituyendo una espiral de transformación
permanente que se desarrolla de 4 formas: socialización, exteriorización,
interiorización y combinación a través de la gestión del conocimiento, como se
muestra a continuación:
Figura 5. Espiral de creación de conocimiento organizacional. Tomado de:
Nonaka y Takeuchi (ob. cit. e).
La idea es, colocar el conocimiento al servicio de todos los trabajadores (obreros,
técnicos, docentes, investigadores) de los distintos niveles y generar un aumento
productivo de la empresa, considerando el saber comunicacional como “el constructor
de relaciones a partir del diálogo…es un alejamiento del ejercicio del poder y la
imposición.” (Rojas, 2006, p.66), con una clara conciencia de construir oportunidades
para todo el colectivo de la organización, institución, coordinación y función, además
del empleo de la tecnología de la información y la comunicación, que si bien no es el
fin puede colaborar con ser el medio para procesar, organizar y distribuir el
conocimiento.
Por otra parte, Picón (1994), señala que “el conocimiento es el saber acumulado
por la humanidad, el cual se hace presente en las más diversas formas: áreas del
44
conocimiento, disciplina, profesiones, paradigmas, escuelas, ideología” (p. 16), todo
lo anterior constituye el escenario ontológico, autónomo en movimiento
interdisciplinario, multidisciplinario y trandisciplinario.
En efecto, gestionar el conocimiento de todos los individuos, procesos,
situaciones, entre otros, no es cuestión de minutos, sino de competencia para dicho
cargo, es tener la habilidad, percepción, intuición, destreza, entre otros, de descubrir
dónde se ubica el conocimiento y cómo gerenciarlo, para que beneficie al individuo,
grupo, equipo, organización, empresa, institución y/o universidad.
Ahora bien, Hedlund (1994) muestra un modelo de transferencia y transformación
de conocimiento porque, a diferencia de otros modelos, hace hincapié en cómo el
conocimiento creado, es transformado y difundido a toda la organización. El modelo
se construye sobre la interacción entre conocimiento articulado (conocimiento
explícito) y conocimiento tácito en cuatro niveles diferentes de agentes de
conocimiento: individuo, pequeño grupo, organización y dominio interorganizativo.
Asimismo, el modelo hace una segunda distinción entre los distintos niveles de
agentes de conocimiento mencionados anteriormente, dejando la existencia del
conocimiento tácito y el articulado en los cuatro niveles. Además el modelo postula
procesos básicos en la gestión de conocimiento: Internacionalización, reflexión,
diálogo y articulación, y aborda de manera simultánea la dimensión epistemológica y
ontológica.
La reflexión se compone de articulación e internalización, representa los cambios
de naturaleza epistemológica que puede sufrir el conocimiento. El diálogo,
compuesto por la extensión y apropiación, plasma los procesos de amplificación y
realimentación organizativa, permitiendo el análisis de los cambios en el carácter
ontológico del conocimiento, también permite la consideración de aspectos tanto
estáticos como dinámicos, pues mediante la consideración de la asimilación y la
diseminación puede contemplarse el papel de los fondos de conocimientos tácitos y
explícitos como insumo y resultado del proceso de creación de conocimiento. La
siguiente figura 6, ilustra las categorías de conocimiento y procesos de
transformación de Hedlund.
45
Figura 6. Tipos de transferencia y transformación de conocimiento. Tomado de:
Hedlund (ob. cit.). Adaptado por la autora del estudio.
Por supuesto que es conveniente hablar, describir, entender qué es el
conocimiento, categorías, características, tipos y modelos, pero de qué sirve todo
esto, sino sabemos cómo dirigirlo, administrarlo, gerenciarlo, en definitiva
apropiarnos de ello, de allí la aparición de la gestión del conocimiento. Según el
trabajo de investigación realizado por la Comisión Económica Para América Latina y
El Caribe CEPAL (2002), manifiesta:
El motivo que originó la aparición de la Gestión del Conocimiento fue la
Incapacidad de las prácticas tradicionales para administrar eficientemente
el conocimiento tácito y su transformación a explícito. Si éste no se
Gestiona de alguna forma, ya sea almacenándolo, o haciéndolo circular, o
gestionando las competencias de quienes participan en esa realidad, se
corre el riesgo de perder el principal factor diferenciador que promueve la
sinergia en la innovación o en el cambio (p.16).
Deuda que persiste en la gerencia moderna o actual gerencia, donde la teoría no
coincide con la práctica, con la cual se hace urgente la generación de nuevas
estrategias gerenciales, procedimientos y/o enfoque gerencial que superen las
expectativas actuales y mejoren la calidad de vida de los coordinadores, docentes-
46
investigadores por los beneficios y estatus que se adquieren al otorgarse credenciales
de nivel a sus investigadores, y por ende a la sociedad a través de la generación de
conocimientos en sus proyectos de investigación.
Por otra parte, Pávez (2000) define la Gestión del conocimiento como:
Proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y
usar la información por parte de los participantes de la organización, con
el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento
basados en el capital intelectual propio de las organizaciones, orientados a
potenciar las competencias organizacionales y la generación de valor
(p.1).
Tal como se muestra a continuación:
Figura 7. El proceso de Gestión del Conocimiento. Tomado de: Pávez (ob. cit;
p.1). Adaptado por la autora del estudio.
Observo, dentro del proceso general de gestionar el conocimiento subprocesos que
lo conforman, comenzando con el detectar que significa ubicar en cada una de las
personas de la organización el conocimiento que posee, pensamiento, visión y acción,
47
siguiendo con la selección trata de evaluar el modelo en torno a un criterio de interés
ya sea individual o colectivo (grupo u organización).
Continuando, con el siguiente subproceso se tiene organizar de forma estructurada,
el proceso de almacenar la representación explícita del modelo, considerando que
filtrar se refiere a una vez organizada la fuente se puede acceder a consultar, a través
de consultas digitales o manuales, para presentar los resultados obtenidos del proceso
de filtrado.
Y por último, hacer uso del conocimiento para aplicarlo, añadiendo por supuesto la
actividad de realimentación para evaluar la utilidad de la fuente de conocimiento, y a
pesar de que se observa la palabra negocio este proceso puede ser fácilmente aplicado
a cualquier organización, incluyendo a las universidades y sus funciones,
específicamente la función investigación de la UCLA.
En resumidas cuenta, la gestión del conocimiento es “la manera cómo vamos a
captar, organizar y accesar todas las experiencias, habilidades, ideas, procesos y
conocimientos que existe en la empresa y que los miembros de la organización
conservan para el uso de sus funciones” expresa Ramírez (2002, p.1), quiere decir
que el conocimiento reside en cada una de las personas que labora dentro de las
organizaciones e instituciones con un conocimiento que le permite ejecutar una tarea,
ejercer un cargo y en definitiva desarrollarse, pero al pasar los años la experiencia, la
habilidad y las destrezas se hacen aún mayor.
No obstante, este conocimiento va impregnado de un saber y una experticia que
agiliza los procesos prácticos y la solución de problemas dentro de la organización,
de allí que la misma debe ser capaz de estructurar tal conocimiento para ser registrado
y estar disponible al alcance de todo el que lo necesite.
En tal sentido, el modelo planteado por Andersen (1999 a), reconoce la necesidad
de acelerar el flujo de la información bidireccional desde los individuos a la
organización y de la organización a los individuos, de modo que pueda utilizarse y
crear valor para sus miembros, la organización y los clientes. Este modelo incorpora,
desde la posición individual, la responsabilidad personal de compartir y hacer
explícito el conocimiento para la organización.
48
Y desde la perspectiva organizacional, la responsabilidad de crear la
infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva, creando los
procesos, la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan capturar, analizar,
sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento, por lo tanto existen
responsabilidades compartidas entre los individuos en dar lo mejor de sí y en la
organización de facilitar los medios para que el proceso culmine en feliz término, tal
como se muestra en la siguiente figura 8.
Figura 8. Knowledge Management Assessment Tool (KMAT). Tomado de:
Andersen (ob. cit a.). Adaptado por la autora del estudio.
Por supuesto, que para gestionar el conocimiento el gerente, director, jefe o
coordinador debe seguir unos pasos, pero más que pasos debe tener la perspicacia y
sensibilidad para rescatar ese conocimiento impregnado de saber que tienen sus
miembros, que no es fácil pero tampoco imposible de capturar.
Visto de esta forma, se puede resumir las principales características de la gestión
del conocimiento en la siguiente figura 9.
49
Figura 9. Gestión del conocimiento y sus elementos. Tomado de: Lorience y
Muñoz (2003, pp. 1, 2). Adaptado por la autora del estudio.
Dicha figura, nos señala rápidamente que la gestión del conocimiento la
caracteriza, el capital: intelectual, estructural y relacional, desglosado el capital
intelectual en conocimientos, habilidades y experiencias del individuo dentro de la
organización, en nuestro caso de estudio son los conocimientos y las destrezas de los
investigadores y del coordinador, por lo tanto es un capital que se ausenta fuera de las
jornadas laborales.
Por otro lado, el capital estructural lo describen en los sistemas tecnológicos y
administrativos, para esta investigación serían los proyectos de investigación, bases
de datos, revistas arbitradas e indizadas, los procedimientos, las normas, entre otros,
50
es propiedad de la empresa, permanece en la organización en y fuera de los horarios
laborables en presencia o ausencia de sus miembros.
Por último, el capital relacional son las relaciones, conexiones interrelaciones con
usuarios internos y externos a la organización, para la función investigación serían los
convenios con otras instituciones, empresas, otras universidades y/o el estado,
además de las relaciones con otras funciones internas a la misma universidad.
Otra de las características, es la subjetividad, y esto no es más que la interpretación
de cada una de las personas con respecto a los datos y/o información, puesto que está
impregnado de sus conocimientos, experiencias, creencias, vivencias y visiones en el
porvenir y devenir de los eventos en la organización.
También, señala como otra característica las personas, es decir la gestión de este
recurso humano en relación a sus competencias, participación, formación, motivación
y consideración como fuerzas altamente productivas, reconociendo como siguiente
característica la estandarización, normalización e institucionalización de los procesos,
capaces de renovarlos y utilizarlos en cualquier momento y por cualquier persona
miembro de la organización.
Como última característica, se tiene el apoyo tecnológico con el uso de
multimedia, video conferencias, chats, correo electrónico e internet como canal
comunicacional y el software que apoye la gestión de contenidos.
En definitiva, en la gestión del conocimiento intervienen varios elementos que lo
caracterizan como: las personas (endógenas y exógenas), datos, información,
conocimiento tácito y explícito, organización, empresa, institución, interacciones,
relaciones, contexto, cultura, herramientas, técnicas, estrategia, tecnología,
creatividad, procesos y el acto reflexivo y visionario de quien gerencia el
conocimiento para trascender lo conocido y lo reconocido, en velar, desvelar y
revelar sus experiencias, información, datos y conocimiento implícitos y explícitos a
fin de que los usuarios se hagan mejores, a partir del ejercicio de generar, compartir,
orientar, aplicar y evaluar al individuo, al colectivo y a la organización, entendiendo
que la gestión del conocimiento es una poderosa arma para generar ventaja
competitiva y originar nuevas reglas para la competencia estratégica
51
Considerando que, sin conocimiento una organización no se podría organizar a sí
misma (Davenport y Prusak, 2001 b). Es el momento de administrarlo, incentivarlo,
proyectarlo, estructurarlo, codificarlo y transferirlo, de allí se ha reconocido la
necesidad de entender la actividad de gestión de conocimiento para que las
organizaciones y sus sistemas puedan mejorar lo que hacen, además de rescatar
conocimientos tácitos que residen en sus miembros. Recordemos que, la capacidad de
gestionar el intelecto humano y convertirlo en productos y servicios útiles se está
convirtiendo a gran velocidad en la técnica directiva gerencial esencial de esta época.
(Quinn, Anderson y Finkelstein, 2003).
A medida que entendamos, que las organizaciones por sí solas no pueden crear
conocimiento, sino las personas como individuos y como grupos que la componen,
estaremos aceptando una nueva era de la sociedad del conocimiento, un nuevo
paradigma o una nueva ola como dice Castell, con la necesidad de ser gerentes del
conocimiento, quienes detectan las nuevas percepciones, pensamientos y experiencias
que establecen el conocer de la organización.
Bajo esta premisa, entender dónde reside aquel conocimiento y/o saber del
talento humano y conocer su importancia se hace vital para administrarlo y generar
valor a la organización, hacia la búsqueda continua de nuevos conocimientos donde
el proceso de creación del mismo se convierte en un espiral, de ahí que, las
organizaciones en especial las universidades estén comenzando a percibir la
importancia de saber qué es lo que saben y tratar de hacer el mejor uso de este
conocimiento a través de sus funciones, por ende implicaría acciones directas para
gestionarlo.
Nonaka (ob. cit. b), indica “en una economía en donde la incertidumbre es la única
certeza, la única fuente de capacidad competitiva perdurable es el conocimiento”
(p. 89), siendo el mismo el factor clave de diferenciación. Hoy en día el gerente,
coordinador, jefe debe entender que la clave del éxito se mide por la capacidad que
tiene la organización, universidad, departamento, coordinación, entre otros para
seguir innovando.
52
Entonces, conociendo que es el conocimiento (epistemología y ontología)
puedo precisar que la gestión del conocimiento se beneficia de otras disciplinas
como la filosofía, psicología, sociología, gerencia y economía, de allí el conocer
su importancia para los miembros y la organización y/o institución hace
rescatable, pertinente y consciente lo que tienen, lo que pueden crear, innovar y
mejorar.
Hernández y Lahera (2006), resumen la importancia de la gestión del
conocimiento como una estrategia competitiva, teniendo como elemento clave el
conocimiento de su competencia, entorno, procesos y del talento humano interno y
externo, la memoria organizacional, la identificación de los activos del conocimiento
para trabajarlos y obtener un cambio en la cultura organizacional, provee los medios
y facilita el proceso comunicacional por lo cual se hace intencional, perfecciona los
procesos, optimiza el uso de los recursos y posibilita el aprendizaje individual –
colectivo y organizacional (p. s/n).
No obstante, la importancia que el mundo y las organizaciones ha dado a la
gestión del conocimiento es la reutilización más efectiva que se da al mismo
disminuyendo tiempos de esperas en su ubicación, selección, estructuración, entre
otros, también la permanencia de los saberes aún cuando las personas estén
ausentes.
Además, la gestión del conocimiento permite comunicar, revelar, manifestar y
recomendar las determinaciones para actuar de forma productiva, ante eventos,
hechos o circunstancias, así mismo una gerencia efectiva del conocimiento permite
la recopilación del conocimiento y competencias que tienen los individuos
marcando la diferencia entre sus similares, permaneciendo en el pensamiento de
todas las personas (posicionamiento), cuando se requieran de los bienes, productos
y/o servicios que puede ofrecer la organización, empresa o institución, según sea el
caso.
Evidentemente, la idea es buscar proactividad entre todos los miembros de la
organización, con una clara visión de lo que queremos construir como empresa y en
esa construcción ser diferentes, competitivos y rentables económicamente si la
53
organización es con fines de lucro, pero si hablamos de instituciones-universidades
sin fines de lucro, su producto serán egresados con una formación científica,
humanística y/o tecnológica, es decir, holística-integral y capacitados en áreas
específicas, en el caso específico de la función investigación de la UCLA generará
productos basados en la producción de conocimientos científicos, mejorar la
academia a través de la investigación, se trata de agregar valor a dicha función, a la
universidad y la sociedad.
Para las universidades la gestión del conocimiento es importante para su
pertinencia, innovación y actualización, puesto el conocimiento es renovado a través
de la relación e intercambio docentes-alumnos, docentes-administrativos, docente
investigador-sociedad, proyectos-comunidad. La idea es generar mejores y/o nuevas
formas de proceder e integrar las actividades y sus saberes en una participación y
cooperación mutua entre docentes-investigadores-sociedad-comunidad-estado, en el
uso y capacidad para aprender, desaprender y reaprender.
Con respecto a la interacción, la importancia que reviste la gerencia del
conocimiento para las universidades es vital, puesto que a través de las mismas con el
entorno: político, social, cultural, económico, religioso, empresarial, legal, académico
(otras universidades nacionales e internacionales), son insumos que permiten
internalizar la situación y flexibilizar programas y estructuras que permiten adaptar la
nuestra, aperturando nuevas líneas de investigación, nuevas carreras (pregrado,
postgrado y doctorado), nuevos diplomados, nuevas modalidades de enseñanza-
aprendizaje (presencial, semipresencial, virtual), aperturando nuevos proyectos y
líneas de investigación, conquistando nuevos mercados, fortaleciendo convenios y
explorando nuevas alianzas con empresas y otras instituciones, resumiéndolo en la
siguiente figura 10:
54
Figura 10. Importancia de la gestión del conocimiento para la UCLA. Elaborado
por la autora del estudio.
En tal sentido, la competencia es frontal y permanente en las universidades sobre
todo las públicas, cuyo presupuesto depende en su mayoría del estado y la lucha por
conseguir los recursos para docencia, investigación y extensión se hace cada vez
mayor, de modo tal que para subsistir y mejor aún desarrollarse, deben
institucionalizar políticas de creación e innovación en la formación académica de sus
estudiantes-docentes y administrativos, en los proyectos de investigación, en su
infraestructura, plataforma tecnológica, adquisición de recursos y los servicios en
general, que le permitan sobrevivir en éstos tiempos de crisis.
Se requiere mucho más que un método fortuito e incluso voluntario para gestionar
el conocimiento, si se desea triunfar en la economía y la productividad de la
investigación, de hoy y del mañana, lo que se requiere es voluntad, actitud, aptitud,
interés y gran sensibilización humana para llevar a cabo el proceso de gestionar el
conocimiento.
55
Al respeto Valdés (2002), menciona lo siguiente:
El uso del conocimiento como la nueva fuente de generación de riqueza
cambiará por completo la estructura de la sociedad y por consiguiente de
las mismas empresas. Si antes el conocimiento se aplicaba al ser, en la
nueva economía se aplica al hacer… Los consumidores pagarán por el
conocimiento y por la información agregada como valor. La sociedad en
general será más inteligente y preparada. El siglo XXI será radicalmente
diferente de lo que vivimos el siglo pasado (p.18).
Debemos canalizar inquietudes, ideas, y creatividad de los docentes para
materializar ese conglomerado de elementos en proyectos de investigación que
agregan valor a un evento, fenómeno, comunidad y/o país, aparte de que si hablamos
de docentes-investigadores jóvenes nativos digitales, la sociedad es y será diferente
en su proyección a futuro, porque el uso de las herramientas tecnológicas avisora otra
formación y capacitación imposible para la era pasada, pero muy posible para el
presente y eras futuras. Estamos hablando de una sociedad diferente e innovadora por
naturaleza, en su mayoría innovadores empíricos, el objetivo es estructurar dicho
conocimiento con basamento científico, para aplicarlo al saber hacer.
Puedo concluir, que el secreto para que cualquier institución sea exitosa,
competitiva, estratégica y bien diferenciada es de color gris, pesa aproximadamente
1300 gramos, se aloja en la cabeza y se llama cerebro humano, por lo tanto no se debe
escatimar en invertir y desarrollar el talento humano que poseemos como el medio de
factor productivo, acompañado de una gestión del conocimiento, que no está basado
en la cantidad de información, conocimientos y/o saberes que se consigan, ni siquiera
el reunir y almacenar, sino más bien el uso que se haga de él y la ubicación del
mismo, es decir qué tan accesible es ese conocimiento para todos aquellos que así lo
requieran.
La gestión del conocimiento debe ser un medio que motive los procesos
innovadores dentro de las organizaciones, comenzando con una gerencia eficiente,
proactiva e innovadora que motive la producción científica para actuar sobre
necesidades actuales y futuras que la sociedad reclama. Si consideramos que, cada
vez más, importantes investigaciones coinciden en afirmar que: ninguna sociedad
56
actual es superior a sus universidades; en efecto, no hay países realmente avanzados
que no cuenten con un eficaz sistema universitario y, dentro de él, con unas sólidas y
permanentes investigaciones, así lo señala Casas (2005).
La Investigación Universitaria
Ante todo, comienzo por indicar que las Universidades “son Instituciones al
servicio de la Nación y a ellas corresponde colaborar en la orientación de la vida del
país mediante su contribución doctrinaria en el esclarecimiento de los problemas
nacionales”, según el artículo 2 de la Ley de Universidades (2001) Título I de las
Disposiciones. Por consiguiente, las universidades son consideradas lugares de
generación y transmisión de conocimientos, por lo tanto son organismos claves de
desarrollo de proyectos para la nación, puesto que se concentra en ellas un número
importante de docentes-científicos, docentes-investigadores y docentes-especialistas,
calificados en diversas áreas del conocimiento que contribuyen a desarrollar y
fortalecer el aparato productivo nacional.
Es bueno señalar, que las universidades pueden ser públicas o privadas. En el
Capítulo II de los Planteles Educativos de la Ley Orgánica de Educación (2006) en el
artículo 55 señala que las universidades privadas son “…las fundadas por personas
particulares. La organización, funcionamiento y forma de financiamiento…deberán
ser autorizados periódicamente por el Ministerio de Educación”, es decir la educación
privada se caracteriza por sostenerse con fondos no gubernamentales (son
subvencionados por un ente particular - privado) y las mismas deben estar inscritas
y/o registradas en el Consejo Nacional De Universidades (CNU).
Asimismo estarán reguladas y monitoreadas por el Estado, tanto sus programas (en
el mejor de los casos estar acreditados por SEA: Sistema de Evaluación y
Acreditación) como sus funciones, inclusive estas universidades pueden recurrir en
sus proyectos de investigación al Estado para su financiamiento en mutuo acuerdo,
siempre y cuando sea de interés para el mismo, su rendición de cuentas se hace ante
el dueño y por supuesto ante los organismos pertinentes que designe el Estado.
57
Por otro lado, las universidades públicas según la Ley Orgánica de Educación
(ob.cit) en el artículo 55 en el Capítulo II de los Planteles Educativos expresa “Son
planteles oficiales los fundados y sostenidos por el Ejecutivo Nacional, por los
Estados, por los Territorios Federales, las Municipalidades, los Institutos Autónomos
y las Empresas del Estado, debidamente autorizados por el Ministerio de Educación”,
quiere decir, que su fuente de financiamiento depende de entes gubernamentales y su
rendición de cuentas y proyectos de investigación, debe estar dirigidos en gran
medida al desarrollo de la región y del país.
En cualquiera de los casos, ambas universidades públicas y privadas deben ser
responsables (deber ser) en todas sus funciones, de proveer soluciones (el hacer) a
problemas sociales (quehacer) en la comunidad, en la región y en la nación, y sobre
todo ver la responsabilidad en la investigación en el mismo nivel que la docencia,
puesto que uno contribuye con el otro, es así, que la Ley de Universidades (ob. cit.)
de los Institutos y sus Directores, en el artículo 77 certifica que “...son centros
destinados fundamentalmente a la investigación y a colaborar en el
perfeccionamiento de la enseñanza”, a través “...de funciones docentes, de
investigación, académicas, de extensión o administrativas, propias de la Institución”
artículo 7 Ley de Universidades (ob. cit.) Título I de las Disposiciones.
Dentro de este orden de ideas, la Universidad de Valladolid y Caja de Burgos
(2009) describe la responsabilidad de las universidades en la investigación:
Desde la producción y difusión de un conocimiento útil que contribuya a
mejorar la situación del contexto inmediato, esencialmente a partir de la
transferencia de ciencias y tecnología generadas en las propias
universidades, en colaboración con otros agentes sociales y económicos
(p. 1).
De esta manera, es bueno ver y proyectar a la universidad en y desde la
investigación como parte del desarrollo sustentable, sostenible y viable para el país,
esto implicaría gestionar la investigación desde un nuevo orden en la dimensión de la
gestión del conocimiento, redefiniendo y perfeccionando la investigación con una
capacidad de respuesta rápida y segura, manteniendo patrones de eficiencia, eficacia
y efectividad social bajo la premisa de mejoramiento y revisión continua.
58
De cualquier manera “...sus actividades se dirigirán a crear, asimilar y difundir el
saber mediante la investigación” (artículo 3 según la Ley de Universidades (ob. cit.)
Título I de las Disposiciones), sin embargo en la Conferencia Mundial sobre la
Educación Superior (2009) realizada en Francia promovida por la UNESCO, señalan
que entre las funciones primordiales que tienen las universidades destacan:
...la investigación, enseñanza y servicio a la comunidad en un contexto de
autonomía institucional y libertad académica, deberían centrarse aún más
en los aspectos interdisciplinarios y promover el pensamiento crítico y la
ciudadanía activa, contribuyendo así al desarrollo sostenible, la paz y el
bienestar, así como a hacer realidad los derechos humanos (p. 2).
Observo, cómo la investigación sigue siendo tema central para la educación
superior, por lo cual la función investigación (caso de estudio) merece verdadera
atención con respecto al talento humano, los recursos que requiere y la gestión que
se desempeña, destacando que con una gestión del conocimiento bien concedida las
universidades sobre todo la UCLA en la coordinación de investigación (caso de
estudio) logrará proyectarse, atendiendo la plataforma global con un pensamiento
innovador, holístico e integrador con responsabilidad social, haciendo
constantemente un balance de los cambios ocurridos y examinando la dinámica que
configura el desarrollo de la educación superior y la investigación en lo que
acontece, y la proyección de lo que está por acontecer, para determinar acciones
concretas y proyectos que faciliten el logro de objetivos nacionales, institucionales
e individuales.
Sin duda, las universidades cumplen diversas funciones internas a la misma y
externas hacia el entorno, ocurre que el punto en común radica en satisfacer
necesidades brindando el apoyo a unidades, departamentos, empresas, instituciones,
gobiernos locales y centrales, entre otros, para justificar su razón de ser y existir. Este
apoyo es brindado entre alguna cosas, a través de proyectos de investigación que
emergen en sentido bidireccional de las universidades hacia las empresas e
instituciones y viceversa, como acto espontáneo o por exigencia legal, que va en
beneficio de la partes. Es así como el estado venezolano promulga la Ley Orgánica de
Ciencia, Tecnología e Innovación (LOCTI), ley que pretende rescatar y reactivar la
59
participación de las universidades, empresas y Estado en una acción y relación que
favorezca a todos.
De allí que las universidades deben evolucionar dando frente a los actuales
escenarios articulando y vinculando sus conocimientos, talento humano e
investigaciones con el estado, para darle paso a las propuestas, teorías, reflexiones y
modelos que favorezcan a todos los sectores en pro de una Venezuela y una
Universidad alineada a los programas que tiene el Estado, a través de sus diferentes
organismos y áreas estratégicas.
No obstante, las universidades deben revisar el rol que quieren que sus docentes
desempeñen: docencia-docencia, investigación-docencia, docencia-extensión, si la
elección es investigación-docencia, Ferrer, Clemenza y Rivera (2001) afirman que la
investigación, es el elemento esencial que caracteriza a la universidad contemporánea
y la docencia resultaría desfasada del contexto si no se vincula con el desarrollo de la
ciencia.
Por lo tanto, si el profesor es investigador activo de seguro su fin es motivar y
promover en el alumnado la actividad científica, reconociendo que a través de la
misma el docente se mantiene en constante actualización y transmitirá conocimientos
a través de sus experiencias e investigaciones, haciendo a la docencia más dinámica y
contextualizada, además potenciará en sus estudiantes actividades investigativas “que
favorecería el desarrollo del pensamiento crítico y la creatividad de los estudiantes
potenciándoles las facultades mentales y físicas” (Ferrer, Clemenza y Rivera, 2001),
citados en Clemenza, Ferrer y Araujo (2005, p. 22), destacando que ellos serán los
futuros profesionales y dirigentes del mañana en las organizaciones, empresas,
industrias, país, entre otros.
Pero no todo debe dejarse en manos de los dirigentes y coordinadores
universitarios, sobre todo cuando se habla de la función investigación, puesto que el
docente también tiene que asumir una actitud emprendedora, y de conocimiento de
todo aquello relacionado con las actividades universitarias investigativas, los
beneficios individuales y colectivos que se generan en el desarrollo de las mismas,
insistiendo en el aporte que dará a la sociedad y a él mismo como profesional y
persona.
60
De allí, que es justo y necesario que también esté informado sobre los organismos,
instituciones y organizaciones públicas y privadas que pueden apoyar sus
investigaciones y los programas que existen interno y externo a las universidades que
le permitan proyectarse como investigadores con reconocimientos que se traducen en
mejoras salariales, distinciones y acreditaciones como investigador.
Con respecto a la investigación científica, el Estado clasificó por áreas estratégicas
las necesidades de investigación que requiere el país para el año 2011 (Anexo D) a
través del Ministerio del Poder Popular de Ciencia, Tecnología e Industrias
Intermedias (MPPCTII), de allí que las Universidades pueden y deben incorporarse a
estas áreas y así ser copartícipe y corresponsables de las actividades científicas,
tecnológicas e innovación, que se desarrollan y necesita la nación (González, 2008),
viceministro de Planificación del Poder Popular para la Ciencia y la Tecnología
comenta: “Nosotros estamos convencidos y el país mucho más, que sin investigación
científica y tecnológica, no puede garantizarse la soberanía e independencia del país”
(p. 1).
En este sentido, el Estado con el fin de apoyar económicamente la producción
científica, que beneficie de alguna manera a cualquiera de los sectores (primario,
secundario y terciario), consolida al FONACIT (Fondo Nacional de Ciencia,
Tecnología e Innovación), como un Instituto Autónomo, con personalidad jurídica y
patrimonio propio, independiente del Fisco Nacional, adscrito MPPCTII y crea el
Programa de Estímulo al Investigador (PEI), dicho de otro modo, apoya
financieramente, administra y vela por la ejecución de los programas y proyectos de
todos aquellos entes e individuos interesados en producir investigación, siempre y
cuando estén alineados con las áreas prioritarias de investigación que dicta dicho
Ministerio.
Es así, como el Ministerio promulga políticas de inclusión con criterios
estratégicos haciendo énfasis en que el conocimiento sea un asunto de todos, es decir,
que no sea una cuestión exclusiva de las universidades, centros de investigación y
parques tecnológicos, sino que pueda involucrar profesores de cualquier nivel de
educación, docentes universitarios (investigadores activos y pasivos), comunidades y
todo aquel que asuma el reto de hacer investigación científica.
61
Cuando hablo de investigación universitaria, hablo de una investigación científica,
formal, estructurada, categorizada, organizada, sistematizada y registrada, pero
también con ciertas libertades que se le permiten al sujeto investigador (docente)
abordar la temática y su objeto investigado, “si respetamos la autonomía del sujeto
investigador, tendencias o estilos de pensamientos, su creatividad, su forma de
proceder en las búsqueda del conocimiento, entonces será más eficiente, y más
apasionado por lo que tiene entre manos” (Leal, 2005, p. 36), y otras libertades que
serán más o menos estrictas dependiendo del paradigma utilizado para investigar y
estructurar lo investigado en un informe final.
Por supuesto, todo esto está muy ligado a elementos culturales que rodean al
investigador y a la investigación. Con respecto al investigador las posturas, actitudes
y el reto personal que asuma. En relación al entorno de la investigación las
necesidades y los lineamientos que emanan del estado, a través de las cuatro áreas
estratégicas establecidas por el MPPCTII (Venezuela), para ser evaluadas por el
Observatorio Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación (ONCTI) y ejecutadas
por el FONACIT, también el respeto de quien acepta la formalidad de la
investigación y al sujeto investigador. Ander-Egg (1992) define la investigación
como:
...procedimiento reflexivo, sistemático, controlado y crítico que tiene por
finalidad descubrir o interpretar los hechos y fenómenos, relaciones y
leyes de un determinado ámbito de la realidad...una búsqueda de hechos,
un camino para conocer la realidad, un procedimiento para conocer
verdades parciales (p.57).
Luego, Zorrila y Torres (1993) precisan el concepto de investigación como:"...la
búsqueda de conocimientos y verdades que permitan describir, explicar, generalizar y
predecir los fenómenos que se producen en la naturaleza y en la sociedad.... es una
fase especializada de la metodología científica" (p. 29).
Visto de esta forma, la investigación puede estar orientada a: describir,
experimentar, interpretar, analizar, tecnificar, descubrir, controlar, conocer un evento,
fenómeno, hecho o suceso real, quiere decir, que la investigación en las universidades
puede y debe ser variada en cuanto a temáticas y paradigmas de investigación, por la
62
diversidad de estudios que ofrece a nivel de pregrado, postgrado, doctorado, post
doctorado y Phd.
Por lo tanto, la investigación es la búsqueda intencional del conocimiento, de la
verdad, de una realidad pero de manera disciplinada, ordenada, responsable,
meticulosa, honesta, entre otros, con plena conciencia de lo que vemos,
experimentamos, comprobamos y/o interpretamos, para que el investigador y la
investigación no pierdan credibilidad, seriedad y respeto.
De allí que la investigación en las universidades, no debe ser asumida simplemente
como una función más de la academia, sino como una actividad primaria y sustantiva
“como columna vertebral que debe sostener e impulsar las demás funciones de la
institución” (Ferrer, 1998; p. 20) que dé respuesta a las necesidades de la comunidad
y de la sociedad en general, empleando y desarrollando en sus miembros
competencias técnicas y científicas, en la plena libertad del pensamiento crítico y la
posibilidad de seguir construyendo un futuro mejor.
Atendiendo la experiencia del decenio pasado, demuestra que la educación
superior y la investigación contribuyen a erradicar la pobreza, a fomentar el
desarrollo sostenible y a adelantar en la consecución de los objetivos de desarrollo
acordados en el plano internacional, entre otros los Objetivos de Desarrollo del
Milenio (ODM) y de la Educación para Todos (EPT) expresa la Conferencia Mundial
sobre la Educación Superior (ob. cit.).
Es por ello, que el desarrollo de un país viene marcado por la producción del
conocimiento científico que se lleva a cabo en las universidades y el impacto de las
tecnologías de la información y la comunicación, transformando el quehacer del día a
día, abriendo un abanico de posibilidades y oportunidades a sus miembros. De modo
que, la responsabilidad que tienen estas casas de estudio para el avance y la evolución
de los individuos, las empresas, organizaciones y nación es seria y debe ser a la vez
responsable, afinando, estructurando y cultivando cada vez más el conocimiento y el
saber en la función docencia, extensión e investigación.
En lo esencial, el investigador debe ser capaz de investigar, supone una aptitud, un
talento, y una disposición hacia el propio proceso de investigación que lo predispone
63
con altas posibilidades de llevar a cabo la investigación de manera óptima, con
garantías de éxito destaca Pinto (2011). Es sembrar en el docente - investigador una
cultura investigativa y espontánea, convencido de mejorar la calidad académica y
actualizar sus conocimientos, con el fin de proyectarse como docente, investigador y
profesional, proyectar la cátedra que dicta y la institución.
Evidentemente, desarrollando investigaciones idóneas, creativas, es decir
investigaciones sobresalientes y no ser parte de investigaciones promedio, por
supuesto capacitando a los investigadores pasivos y activos en los procesos de
investigación en función de los paradigmas cualitativos, cuantitativos y emergentes
que orientan la actividad investigativa, haciendo uso de técnicas, procedimientos y
métodos pertinentes a la investigación, además proporcionar a los investigadores los
recursos necesarios para lograr la construcción del conocimiento y/o su respectiva
aplicación.
En tal sentido, la universidad debe promover la investigación básica en todas las
áreas y pasar a una investigación aplicada a través de proyectos de investigación,
conferencias, charlas, entre otros, siendo participativa, cooperativa y colaborativa
entre sus miembros, destacando que ambos procesos son importantes, puesto que uno
es el inicio para generar el otro hasta llegar un momento que se solapan generando y
construyendo nuevos saberes.
Considerando que la investigación debe ser organizada, donde el investigador (res)
tienen claro el estudio, fines, métodos, procedimientos, entre otros que se llevarán a
cabo en la investigación (protocolo de investigación), sistemático con un fin
específico basado en objetivos de trabajo o hipótesis en la recolección de los datos,
metódico utilizando técnicas acordes al paradigma de la investigación para estudiar el
objeto de estudio, objetivo las conclusiones se basan en hechos observados - medidos
y reflexivo con el análisis e interpretación de los datos y observaciones realizadas,
con la libertad que se le confiere al investigador de comparar, relacionar y articular
los conocimientos obtenidos (Ortiz y Bernal, 2007).
Dejando en claro, que el investigador debe contar con un diseño previo y una
estructura o semi estructura básica de todos los instrumentos y procedimientos que
64
utilizará para: obtener información (relevante y fidedigna), analizar el problema
(entender, verificar y corregir) y proponer modelos, teorías, contructos, estrategias
para dar solución a la situación planteada, pero sobre todo, estar inmerso en la
realidad de la cual surge el problema y “ver en esa realidad lo que otros no han
visto... principio de la investigación” (Tamayo, 1999; p. 36).
Sin embargo, para este autor la investigación universitaria debe concebirse a partir
de su estructura curricular como conocimiento básico que debe existir en todo
proceso académico hacia la construcción de conocimiento, en un inicio una práctica
pedagógica formativa y sumativa para una determinada asignatura o requisito a un
título universitario, con el compromiso de estudiante-docente en continua
actualización en dicho proceso, aunque esto no es suficiente para señalar el sentido
estricto de lo que es investigación.
No obstante, en relación al proceso investigativo, se dice que existe una real
investigación por el aporte que hace el autor (res) (profesor-estudiante) como grupos
consolidados a la comunidad científica, quiere decir que las propuestas nuevas o
implementadas son confrontadas por pares de todo el mundo y aceptadas o
reconocidas universalmente por parte de la comunidad local-académica-científica-
mundial, siguiendo una serie de normas y pautas que lo acreditan.
En pocas palabras, para fortalecer las capacidades científicas, humanísticas,
tecnológicas y ambientales la investigación debe ser conformada por equipos de
trabajos interdisciplinarios, multidisciplinarios y transdisciplinarios, donde la visión
de cada uno contribuya a una propuesta holística, integral, compleja y transcompleja
que considere el mayor número de elementos que enriquezca lo presentado en
beneficio del todo.
De esta manera, la investigación se caracteriza por ser formativa, generar
conocimiento innovador, universal, paradigmático, de carácter colectivo e integrativa.
De modo que, la investigación debe ser asumida entre sus docentes como una
actividad que sea parte del día a día asumiendo un compromiso con ellos mismos, la
universidad y el país, que les permita actualizarse y construir nuevos conocimientos
que mejoren la praxis existente y/o generen una nueva, más que ser vista como una
65
actividad obligatoria para las universidades, que en algunos casos a pesar de estar
legislada en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (CRBV), Ley
Orgánica de Educación (LOE), la Ley de Universidades, entre otras ella no es
obligatoria para sus docentes.
Efectivamente, la investigación es un medio para vincular la universidad con su
entorno en atención a una serie de exigencias, como condición para legitimarse y
justificar los presupuestos que se le dan, además ajustarse y ajustar sus investigadores
e investigaciones a nuevos proyectos y a nuevas tendencias actuales y futuras, con
calidad y pertinencia social.
La investigación es y debe ser fundamental para el estudiante, para el profesional
y para el investigador, puesto que forma parte del alumno-profesor-investigador
antes, durante y después de lograr la profesión; ella nos acompaña desde el
principio de los estudios y la vida misma, todo con el fin de lograr los objetivos
propuestos.
En este sentido se comprende, que la investigación universitaria es importante por
la creación de líneas de investigación que lo vinculan a sectores productivos,
permitiendo el desarrollo de proyectos en determinadas áreas de aplicación que
benefician al Estado. Por otra parte al conseguir convenios con otras instituciones,
empresas y Estado se autogestionan los recursos que requiere la institución y el
desarrollo de dichos proyectos. Asimismo, mejora la calidad académica puesto que la
constante actualización y conocimiento del entorno permite adecuar los diseños
curriculares y docentes a los nuevos procesos de vanguardia.
Rodríguez (2002), indica que la investigación es la razón de ser de la universidad,
consiste en multiplicar el sistema formativo de buena calidad y acceder a
conocimientos de frontera; por lo tanto, la investigación es una función correlativa a
la docencia, además permite la libre cátedra y actualización según las corrientes
actuales y modernas de su disciplina a fin de transmitir los nuevos avances en su
especialidad.
Cuando se habla de conocimientos de frontera, Ávalos (2005) plantea que las
investigaciones deben ser:
66
Menos concebidas y ejecutada dentro de las paredes de la academia y más
pensada en términos de temas y problemas suscitados por la sociedad y
llevados a cabo a través de su pertenencia universitaria a redes que
agrupan actores sociales diversos, con lógicas distintas de
comportamiento, diversas capacidades e intereses divergentes y hasta
opuestos (p. 1).
Todo esto, con el fin de plantear alternativas de solución a través de las
investigaciones generadas en la universidad, dándole frente a los problemas y
necesidades de la sociedad, en todas las áreas, con desafío social y ético, sin
discriminación ni reduccionismos, todo lo contrario al servicio del colectivo,
causando impactos positivos en el individuo, la comunidad civil y universitaria, el
ambiente, entre otros.
La Investigación en la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”
“No basta saber, se debe también aplicar.
No es suficiente querer, se debe también hacer”.
Johann Wolfgang Goethe
Precisemos antes que nada, que la Universidad Centroccidental “Lisandro
Alvarado”, es una institución de educación superior, es la Universidad Nacional de la
Región Centroccidental, fundada el 7 de Noviembre de 1967 y comprometida en la
búsqueda del conocimiento, el desarrollo social y tecnológico con responsabilidad
social universitaria en la región, la nación y el país, materializado con productos
tangibles en vías de mejorar el nivel de vida de las comunidades y su entorno, a través
de sus cuatro (4) funciones básicas: docencia, extensión, investigación y gestión, con
una filosofía de gestión basadas en diez decálogos.
Además, tiene definida su visión 2006-2011 como “Ser una Institución con calidad
académica y pertinencia social, reconocida por su aporte al desarrollo local y
nacional, fundamentada en una cultura institucional orientada hacia el progreso y la
eficiencia” (UCLA, 2011 d; p.1), proyectándose en el tiempo en el porvenir y devenir
de posibles eventos, y una misión 2006-2011 muy clara, al “contribuir con el
desarrollo humanístico, científico y tecnológico a nivel local y nacional, mediante la
67
difusión y generación de saberes y la formación de profesionales con competencias y
afianzados principios humanos como la ética, justicia, libertad y solidaridad” (UCLA
ob. cit. d; p. 1), por supuesto abierta al cambio, al dinamismo, a la incertidumbre
construyendo a cada momento escenarios que le permitan permanecer, mejorar,
adaptarse, y brindar calidad y servicio en todas sus funciones, específicamente en la
función investigación mediante objetivos, valores y políticas institucionales, como se
ilustra a continuación:
Figura 11. Visualización macro de la UCLA. Fuente: Imagen institucional de la
UCLA (2007 b). Adaptado por la autora del estudio.
Sucede pues, que la UCLA hoy en día debe redimensionar y recontextualizar
todas sus funciones específicamente la investigación en sus saberes y haceres que
permita enfrentar un mundo tan cambiante, dinámico, complejo, multidimensional,
polémico, impredecible, globalizado y tecnificado para hacer presencia y atender las
solicitudes y los reclamos que hace la sociedad, con el fin de adaptar los programas
curriculares, el perfil del egresado, la actualización del docente, todo esto, a través de
68
la investigación, las investigaciones y sus investigadores-docentes, para ser una
institución útil, pertinente, que contribuya a la competitividad económica de la
nación, de la región y de la misma universidad con el fin de cubrir expectativas y
exigencias a la sociedad actual o sociedad del conocimiento.
Puesto, que es la universidad el espacio donde se edificó la tradición de
investigación en el país, entonces debería ser la función investigación la columna
vertebral, que permita ajustar el resto de sus funciones hacia el avance y desarrollo
de su personal, procesos administrativos, proyectos de investigación, entre otros,
con creatividad, iniciativa e innovación, que transcienda de manera positiva dentro
y fuera de su ámbito en términos de expectativas, logros públicos-privados y
productos que genera, de esa manera, formar parte del verdadero proceso de la
transformación universitaria como única universidad pública con identidad de la
región. A través de la siguiente figura podemos visualizar la ubicación de dicha
unidad.
Es bueno señalar, que la función investigación en esta casa de estudios, cuenta
con el Consejo de Desarrollo Científico Humanístico y Tecnológico (CDCHT), y
no es más que una dependencia académica-administrativa adscrita al
Vicerrectorado Académico dependiente de la Dirección de Investigación (Anexo
B), conduciéndose por el Reglamento del CDCHT y de la Dirección de
Investigación de la UCLA, aprobado por el consejo universitario de la misma
universidad, en su sesión Nº 1691, Ordinaria, celebrada el día tres de mayo del
dos mil seis, en uso de las atribuciones legales y reglamentarias que le confiere el
numeral 21 del Artículo 26 de la Ley de Universidades y el numeral 23 del
Artículo 9º del Reglamento de dicha casa de estudio, éste reglamento norma la
administración y funcionamiento de la dirección y consejo de investigación.
Como se observa en la figura 12:
69
Figura 12. Estructura Física del CDCHT. Tomado del: Reglamento del CDCHT
(2006). Adaptado por la autora del estudio.
De manera que el objetivo del CDCHT es, definir y formular políticas,
lineamientos y estrategias para el cumplimiento de la investigación científica,
humanística y tecnológica, vinculando los programas de investigación y las
investigaciones con organismos nacionales e internacionales, con el fin de
conseguir colaboración, recursos y divulgación del conocimiento concebido en
nuestra casa de estudios, protegiendo los productos y aportes intelectuales,
además de establecer criterios y evaluación de financiamiento total o parcial para
actividades vinculadas a la investigación (artículo 8 Capítulo II del Reglamento
CDCHT, ob. cit.).
En lo esencial, esta dependencia está precedida por el rector(a) (presidente), el
vicerrector(a) académico (suplente) y director(a) de investigación, jefe(a) del
departamento de programas y proyectos, el jefe(a) del departamento de gestión
tecnológica y propiedad intelectual, el secretario(a) ejecutivo, los coordinadores(as)
70
de investigación de los decanatos y un representante estudiantil, todo esto se observa
en la figura 13:
Figura 13. Organización de Cargo del CDCHT. Tomado del: Reglamento del
CDCHT (ob. cit.). Adaptado por la autora del estudio.
Asimismo, está estructurada administrativamente por un departamento de
programas y proyectos, y a su vez tiene un departamento de control de proyectos y
programas y un centro de computación científica (ccc), uno de gestión tecnológica y
propiedad intelectual y un departamento administrativo, además tiene las
coordinaciones de investigación por Decanato en un nivel descentralizado, mostrado
a continuación en la figura 14.
71
Figura 14. Organigrama Administrativo del CDCHT. Tomado de: UCLA (2010
c).
En definitiva, tiene como fin “estimular, definir, planificar, coordinar y supervisar
toda la Investigación que ejecuta la Universidad en el campo científico, humanístico y
tecnológico”, articulo 7 Capítulo II del Reglamento del CDCHT, ob. cit.), además de
otorgar financiamiento a sus investigadores para: asistencia a eventos científicos
nacionales e internacionales, capacitación y formación a los mismos en centros de
excelencia dentro y fuera del país, proyectos de investigación, fortalecimiento a
unidades de investigación, edición y publicación de artículos científicos, entre otros,
siempre y cuando sean comunicados sus resultados, traduciéndose en beneficios para
todos aquellos docentes-investigadores y comunidad en general.
A sabiendas que la UCLA, está conformada por siete (7) Decanatos, se tiene en
cada uno, una coordinación de investigación conformada por un coordinador, un
Dirección de Investigación
(CDCCHT)
Depto. Programas y Proyectos
Control de Programas y
Proyectos
Centro de Computación
Científica
Depto. Gestión Tecnológica y Prop.
Intelectual
Presupuesto Servicios generalesUnid. Asistencia Administrativa
Dpto. Administrativo
Dec de Administración
Dec de AgronomíaDec de Ciencia y
TecnologíaDec de Civil
Dec de Cs. De la Salud
Dec de Arte y Humanidades
Coordinación de Investigación
Nivel descentralizado
Dec de Cs.Veterinaria
72
asistente administrativo, una secretaria y una comisión de investigación quien recibe
las solicitudes de inscripción, evalúa los proyectos académica y financieramente,
aprobando o desaprobando, a través de una comisión en el área del conocimiento
respectiva, para ser registrados por la Dirección de investigación central para su
revisión, aprobación definitiva y asignación de código y recursos, indicado
gráficamente en la figura 15:
Figura 15. CDCHT – Miembros y Acciones. Elaborado por la autora del estudio.
Es por ello, que la UCLA considera investigación a todos aquellos trabajos,
proyectos y artículos que han sido registrados de manera formal y a la vez según el
Reglamento del CDCHT (ob. cit.) en el Capítulo I en las Disposiciones Generales en
el artículo 2, 3 y 4, puntualiza que la investigación universitaria debe ser sistemática,
original y creativa para impulsar y apoyar la generación de conocimientos, la
innovación tecnológica, artística y cultural siempre y cuando sea de interés y útil al
73
desarrollo local, regional, nacional e internacional, para ser presentada ante la
coordinación de investigación de sus decanatos y aprobados por el Consejo de
Desarrollo Científico Humanístico y Tecnológico (CDCHT) con la asignación de un
código que indica su registro, de lo contrario las investigaciones son informales.
Ampliando lo anterior, se tiene que la UCLA específicamente, lleva a cabo el
proceso de investigación científica formal a través del CDCHT central quien es el
ente encargado de procesar el registro de los trabajos de investigación sean
subvencionados o no subvencionados, que son generados por los Decanatos
(aprobados por sus instancias) y éstos a su vez por los docentes investigadores de
cada uno de los departamentos. Sin embargo, en líneas generales la investigación en
dicha casa de estudio se organiza por líneas de investigación que de alguna manera
está vinculada a las áreas estratégicas del Ministerio del Poder Popular de Ciencia,
Tecnología e Industrias Intermedias (MPPCTII).
En consecuencia, la comunidad universitaria tiene la libertad de decidir su
participación en la convocatoria de los diferentes programas que presenta el Estado,
para ser copartícipes del desarrollo del país, a través del registro de investigaciones en
las áreas estratégicas que ha designado el Estado a través de MPPCTII en las
necesidades de investigación 2011, pero también tiene la responsabilidad de conocer
sus características e intencionalidad, así como el deber y el derecho de exigir
transparencia en el proceso de inscripción y rendición de cuentas de lo financiado.
Con esto, quiero decir que la UCLA tiene otras áreas que no están directamente
categorizadas como las tiene el MPPCTII, por lo que da libertad al investigador a
desarrollar trabajos y proyectos de investigación que apoyan otras áreas y/o que
sugieren soluciones de problemas a necesidades sentidas por una comunidad o
población.
Tanto así, que la UCLA está trabajando en el nuevo programa de estímulo al
investigador Lisandro Alvarado (PEILA) y no es más que un programa que tiene
líneas de investigación alineadas con las áreas estratégicas que emana el MPPCTII y
otras líneas de investigación que promueven la apertura de otras áreas y por ende
nuevas investigaciones, “...capaces de abordar los asuntos que atañen al bienestar de
74
la población y crear bases sólidas para la ciencia y la tecnología pertinentes en el
plano local” (Conferencia Mundial sobre la Educación Superior, ob. cit., p. 6), por
ello la universidad debe buscar ampliar su investigación como un compromiso de
todos y para todos, sin perder su norte y tener presente el servicio, en cuanto a brindar
respuestas oportunas y de calidad a los retos que propone e impone la sociedad,
globalización, modernización, tecnificación, entre otros.
Esta apertura de otras líneas de investigación en la UCLA, se debe a la diversidad
de carreras de pregrado, postgrado, doctorado, diplomados, especializaciones, entre
otros que oferta la universidad, y por tal motivo las investigaciones en sus diferentes
decanatos hacen que las investigaciones tiendan a ubicarse en diferentes paradigmas
de investigación: cuantitativo, cualitativo y emergente, dicho de otro modo, unos
decanatos más que otros tienden a orientar sus proyectos a las ciencias exactas, otros
a las experimentales, sociales, entre otros, contribuyendo a investigaciones
diversificadas, es decir, en diferentes áreas, pero con un mismo propósito, dar
respuesta a las necesidades del entorno a través de sus variados trabajos, argumentado
con nuevas políticas y estrategias que evidencien la calidad y pertinencia de las
actividades de investigación para asumir con entereza la misma.
Precisando acerca de las áreas estratégicas que existen por decanatos, actualmente
éstas emergen de las investigaciones como los trabajos de ascenso, tutorías de
pregrado, postgrado y/o doctorado, artículos científicos publicados, entre otros,
realizadas por la comunidad universitaria docentes-profesores, docentes-estudiantes,
para de alguna manera delinear, guiar, organizar, ordenar y aperturar líneas o áreas
estratégicas de investigación y ubicar trabajos a futuros, con esto no se quiere decir,
que es una camisa de fuerza, todo lo contrario, la generación de nuevas
investigaciones que no encajen en las áreas existentes, dan pie para aperturar otras
áreas de investigación.
Dentro de este orden de ideas, es bueno señalar, que cada Decanato tiene sus áreas
estratégicas de investigación y éstas son llevadas al CDCHT donde la misma es
analizada y aceptada según los requerimientos exigidos, lo que le permite direccionar
sus proyectos, a la vez que sistematizar, estructurar y ubicar sus investigaciones,
75
articulando siempre las mismas bajo un solo fin, solventar problemas y necesidades
con perspectivas y prospectivas.
Con respecto a la inscripción de los proyectos en la UCLA, éstos pueden
presentarse en dos formas por el investigador, como investigaciones no financiadas
(no subvencionadas) y subvencionadas. Cuando son investigaciones no financiadas,
el investigador presenta al jefe de departamento su proyecto de investigación a través
de un formato preestablecido por la unidad de investigación, quien aprueba en su
primera instancia la pertinencia de la misma, para ser llevado a la coordinación de
investigación de ese decanato, quien chequea si es un proyecto nuevo o un informe de
avance, de ser un informe de avance se anexa al expediente del investigador, que
sirve de control sobre el grado de desarrollo que tiene el mismo y termina el proceso.
En caso de ser un proyecto nuevo, la unidad de investigación asigna dos jurados en
el área que pueden ser internos o foráneos al decanato para su revisión, análisis y
aprobación, si no es aprobado o tiene reformulaciones se regresa al investigador, si es
aprobado sin reformulaciones se envía al CDCHT central para registrarlo y asignarle
un código, cuya respuesta es retornada a la coordinación, éste al departamento y
seguidamente al investigador. (Ver Anexo E).
En relación a la inscripción de investigaciones subvencionadas el proceso es
similar. El investigador presenta al jefe de departamento su proyecto de investigación
a través de un formato preestablecido por la unidad de investigación con el
presupuesto de materiales, libros, viáticos y/o eventos que requiere para el desarrollo
de tal investigación, es decir tiene una fase de costos, el jefe de departamento aprueba
en su primera instancia la pertinencia de la misma en relación a la investigación y no
al presupuesto, para ser llevado a la coordinación de investigación de ese decanato,
quien chequea si es un proyecto nuevo o un informe de avance, de ser un informe de
avance se anexa al expediente del investigador, que sirve de control sobre el grado de
desarrollo que tiene el proyecto y termina el proceso.
En caso de ser un proyecto nuevo, la unidad de investigación asigna dos jurados en
el área que pueden ser internos o foráneos al decanato, para su revisión, análisis y
aprobación, si no es aprobado o tiene reformulaciones se regresa al investigador, si es
76
aprobado y no hay presupuesto, el investigador decide la continuidad del proyecto y
cambio de modalidad a no subvencionada para seguir con los pasos descritos
anteriormente, ahora de ser aprobado con presupuesto, esto se envía al CDCHT
central quien establece las formas de pago, registra y asigna un código, cuya
respuesta es retornada a la coordinación, éste al departamento y seguidamente al
investigador. (Ver Anexo F ).
Ahora bien, todo lo descrito anteriormente es el deber ser que nos lleva a inscribir
proyectos de investigación, la pregunta es la siguiente: ¿En qué se basa el jurado o
comité evaluador para aprobar o desaprobar la temática de un proyecto de
investigación en la UCLA?, acaso el desconocimiento de otros paradigmas de
investigación, metodologías y epistemologías llevan a negar y sesgar las
investigaciones que realizan los docentes - investigadores, inclinando las mismas
hacia una misma tendencia, es decir sólo se proyecta en función de lo que conocen
los miembros evaluadores, quiere decir, hacer más de lo mismo, siendo obstáculo
para la creatividad y desarrollo del trabajo investigativo, a consecuencia de querer
morir en lo que ya saben y aprendieron.
Así que sigue presente el condicionante cultural “valores y creencias que orientan
y dan sentido a nuestro quehacer profesional...” (Leal, ob. cit; p. 125), sin dejar
apertura a la construcción, reconstrucción y deconstrucción de viejos paradigmas
para dar paso a nuevos paradigmas o más bien a paradigmas que cobran fuerza en el
siglo XXI y se adaptan mejor al estudio de los fenómenos actuales. La idea es
defender la posición que tenemos como investigador, apoyarnos en hallazgos que
sustenten la investigación y dar a conocer dicha corriente investigativa de manera
convincente, ética y profesional para adentrarnos en la sociedad del conocimiento y
romper con la ortodoxia y conservadurismo de la academia.
Sin embargo, la investigación en la UCLA está más orientada hacia los procesos
académicos más que en su aplicación, publicación y acreditación de sus
investigaciones e investigadores y hoy en día la universidad no puede, ni debe, ni
tiene que estancarse en esquemas obsoletos, reduccionista y fragmentados, todo lo
contrario la investigación debe ser integrativa y no aislada, multidisciplinaria,
77
interdisciplinaria y/o transdisciplinaria. El asunto es, que los parámetros, hechos y
eventos, ahora son otros y dicha institucionalidad ya no pude ser exitosa de la misma
manera como lo fue hasta ahora, es por eso que la investigación universitaria debe
repensarse y transcurrir de acuerdo con otros fines y a través de otras mecánicas, y
pensar la investigación desde su aplicación y desde sus beneficiarios en un ganar
todos.
Como señala Ávalos (ob. cit.) se trata de salvaguardar en medio de su fuerte
inserción al entorno y de las controversias y tempestades el papel crítico,
independiente y autónomo de la universidad, de conservarla como espacio público
entendido como un intelectual colectivo producto de la gestión del conocimiento y
por supuesto imprescindible en esta sociedad del conocimiento y del saber, sin perder
su razón de ser.
En consecuencia, es urgente que la UCLA rescate su imagen como la universidad
pública y pionera de la región a través de la gerencia en la función investigación,
directores, coordinadores, investigadores, investigaciones y sus articulaciones con el
entorno, fortaleciendo su papel reflexivo, proactivo y responsable, propiciando
espacios de investigación e intercambio para todos. Entonces, lo que se necesita para
investigar en la UCLA y reinvindicarnos como institución es tener emprendimiento,
voluntad, constancia, iniciativa y sobre todo actitud y aptitud para aprehender:
aprender, reaprender y desaprender, técnicas, métodos, paradigmas, nuevos modelos
gerenciales. En la figura 16 que presento a continuación, considero ciertas habilidades
que deben tener el coordinador, director y docente-investigador para iniciar y
culminar con éxito sus proyectos.
78
Figura 16. Habilidades Mínimas del Docente-Investigador. Tomado de:
(Electronic Content Management Skills (ECOMS), 2011, p. 1). Adaptado por la
autora del estudio.
Dentro de estas perspectivas, son habilidades que expone el proyecto Tuning en
cuanto habilidades y competencias que debe cumplir las universidades, entre otros
tantos requerimientos, para adentrarse y formar parte de este proyecto, que traería a
nuestra Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado la vinculación con otras
universidades del mundo, además de incorporarse a la dinámica globalizada y
posicionarse en otros países como universidad en investigación. Entendiendo que
“Investigar es en el fondo la actividad humana que más completamente desarrolla el
intelecto. Es por esto, que es cada día más urgente, la introducción de proyectos de
79
investigación en el proceso mismo de la enseñanza universitaria y su conexión con el
mundo” Electronic Content Management Skills (ECOMS, ob. cit., p.1). Significa, que
fomentar la investigación debe y forma parte de los objetivos estratégicos de cada
Decanato que conforma la UCLA.
Lo que se pretende en la universidad, es dejar huellas que marquen la pauta no
sólo en innovaciones tecnológicas y científicas, sino en la vida misma de cada uno de
los individuos que se han formado, los que están en el proceso y los docentes que
imparten la enseñanza y hacen investigación en el mismo, quiere decir que nuestra
atención debe centrarse en la capacitación y preparación que se le dé a su gente
(estudiantes-docentes-administrativos-obreros), para desarrollar en ellas el potencial
investigativo e innovativo y generar sistemas que permitan acceder, ubicar,
estructurar, guardar, procesar y usar información y conocimientos, para ello se
requiere invertir en su talento humano, capital intelectual o capital humano.
En definitiva, el progreso de un país, universidad y empresa puede ser medido
entre muchas otras cosas por el conocimiento que se produce a través de sus
funciones, y evoluciona en el tiempo para adaptarse y responder a nuevas
expectativas y nuevos horizontes que les permitan mantenerse y crecer.
80
III TRAVESÍA COGNITIVA
BINOCULARES PARA CONOCER EL FENÓMENO DE ESTUDIO, DESDE
LO ONTOLÓGICO, LO EPISTÉMICO Y LO METODOLÓGICO
"La diversidad de nuestras opiniones no viene del
hecho que unos seamos más razonables que otros,
sino del hecho que conducimos nuestros pensamientos
por vías diferentes y no consideramos las mismas cosas"
René Descartes, 1637
En la siguiente travesía, doy a conocer y especifico la epistemología que utilicé
como investigadora, el paradigma que se adapta a la investigación, los métodos e
instrumentos que utilicé y me apoyaron para la reflexión, comprensión e
interpretación del objeto de estudio, desde el punto de vista ontológico,
epistemológico, axiológico y praxiológico, asociados a la gestión del conocimiento en
la función investigación de la UCLA. Todo esto me condujó a entrelazar una lógica
de desarrollo de significados y significantes que dan sentido a mi investigación,
adecuando la semántica, el lenguaje y los procedimientos, para argumentar el
conocimiento científico que aquí generé.
En este sentido, contemplo la didáctica investigativa considerando tres elementos
fundamentales para mi investigación como lo son: la función investigación, la gestión
del conocimiento y la universidad. Por lo tanto la representé por una tríada de
conocimientos coherentes entre sí a través de la ontología o naturaleza del objeto
cognoscible, la epistemología o teoría del conocimiento adecuada y la metodología o
manera de formalizar la praxis investigativa.
81
Perspectiva Ontológica
Es bueno señalar que la ontología es la disciplina filosófica que estudia el ser, más
aún, el término ontología, proviene del griego ontos, que significa ser, y logos, que
significa doctrina según la Enciclopedia Hispánica (1999), es decir, se orienta al
estudio del conocimiento del ente, a la forma en que el sujeto piensa el ser y el existir
de la realidad. De allí el estudio del ser de la gerencia de la función de investigación,
a través de sus coordinadores y director, al conocer la característica esencial que lo
define de un modo y no de otro, observando las relaciones que pueden afectar su
comportamiento y proceder.
Sobre el particular, Sandín (2003) indica que la dimensión ontológica debe
responder a las siguientes interrogantes: ¿es la realidad social algo externo a los
individuos, que se impone desde fuera? o ¿es algo creado desde un punto de vista
particular?, ¿es la realidad social de naturaleza objetiva o resultado de un
conocimiento individual?, ¿la realidad se construye para un contexto local
especifico?. Al hablar de ontología Martínez (2000 d) destaca, que toda investigación
debe dejar en claro cuál es su fundamento ontológico y proporcionar un marco de
referencia a la investigación propuesta.
En correspondencia con lo planteado, este estudio se centró en la búsqueda del
significado que conceden los actores sociales y la conducta que tienen los mismos,
desde sus perspectivas, con respecto a la gestión del conocimiento en la función
investigación. En efecto, la dimensión ontológica se refiere a la naturaleza de los
fenómenos sociales y la comprensión de los mismos para abordar su saber ser, ese
saber desde el relativismo, al considerar que no existen verdades absolutas o
universalmente válidas, vistas desde el paradigma interpretativo, pues toda verdad es
relativa, ya que existen tantas verdades como seres cognoscentes crean estar en la
verdad.
La verdad depende de factores físicos, psicológicos, vivenciales, cognitivos y/o
culturales que influyen en la percepción que las personas se hacen sobre la realidad.
Por lo tanto, baso mi estudio en la ontología del relativismo, entendiéndolo como un
82
espacio que interactúa y se relaciona con múltiples elementos, interconectado con la
intersubjetividad de los actores sociales, al considerar que esta ontología se adapta
plenamente al paradigma interpretativo y a la epistemología del construccionismo
social de la cual me apropio.
De esta manera, la verdad depende o está en relación con el sujeto, persona o
grupo que la experimenta y por eso la relación perfecta con mi investigación, al
considerar que la verdad obtenida de mis actores sociales en forma de datos, relatos,
narraciones, opiniones, gestos, entre otros, lo hace dependiente del sujeto que lo
expresa, haciéndolos posiblemente diferentes entre mis versionantes y legitimando
para cada uno un discurso propio basado en lo que ellos consideran verdad.
Visto de esta forma, cada coordinador de investigación y director es un mundo,
con experiencias, visiones, conocimientos, sueños, proyectos, subjetividades y
competencias muy propias y específicas que los diferencian, y a pesar de desempeñar
el mismo cargo jerárquico, presumo que sus respuestas-verdades ante el significado
que tiene para ellos la gestión del conocimiento como coordinador o director de
investigación y la praxis de su función, en cuanto a su producción científica,
humanística y tecnológica, develado a través de una entrevista a profundidad,
dialógica, espontánea y amena, de seguro serán convergentes y/o disidentes.
De este modo, el relativismo se basa en la verdad que presume cada actor social al
estar convencidos de tener un conocimiento de ella, por eso que la verdad para mí es
un estado de la conciencia, puesto que está impregnado de subjetividad en la
adquisición de la verdad y de la concepción del mundo, claro está desde su propia
visión, y queda de mi parte como dice Pérez (2002) interpretar los motivos que
subyacen detrás de ella, para develar tal o cual conducta tuvo lugar, en un espacio
(función investigación), tiempo (hoy), propósito (conocer-comprender-interpretar) y
contexto determinado (UCLA).
Para Mejías (2007) esto es así, ya que concibe al hombre como un ser social
sumergido en una gran red interdependiente de procesos, seres, objetos, actividades,
sucesos, órdenes y relaciones, que de alguna manera determinan su comportamiento y
relaciones, de allí que buscar el significado en profundidad, de la praxis gerencial del
83
director y de los coordinadores de la función de investigación es determinante para mi
investigación, a fin de identificar ese entretejido de simbolismos y significantes, con
los cuales asumen los versionantes su función.
Además como dice Gadamer (1977), con la interpretación a sí misma de la palabra
hablada, así por las circunstancias del habla postulando irresoluble relatividad del
saber, considerando hombre, historia y momento, que de alguna manera incide en la
verdad del conocimiento. Un conocimiento que es adquirido por una episteme propia
del ser del individuo.
Por lo tanto, es un proceso intersubjetivo que lleva al investigador adentrarse y
acercarse al mundo real del fenómeno de estudio y asegurar que los resultados estén
constituidos en el mundo social de quienes lo viven, para ser comprendidos en la
totalidad del contexto.
Perspectiva Epistemológica
Sin duda alguna, los seres humanos por naturaleza vivimos en la constante
búsqueda de una mejor calidad de vida en nuestro quehacer cotidiano: personal y
laboral en el día a día, haciendo reflexiones, revisando y comprendiendo
procedimientos, conociendo y describiendo fenómenos, descubriendo y
experimentando, entre otros, con el fin de encontrar alternativas y/o soluciones, que
por demás sean efectivas a las situaciones planteadas.
Claro está, que esta forma de comprender o adquirir un conocimiento, obedece a
un estilo personal de quien busca estudiar una problemática o abordar un fenómeno
en forma científica, justificando y argumentando cada uno de sus pensamientos,
cognición y conducta. Esto se logra a través de la epistemología y se traduce en
“cómo las personas conocen y de la forma en que conocen…cómo se constituye y
sostiene el hábito de la cognición…se refiere al desarrollo de la estructura del
pensamiento…lógica interna…conducta…comunicación” (Ceberio y Wattzlawick,
1998; p. 28).
En el mismo sentido, Crotty (1998) traduce que la epistemología es una forma de
comprender y explicar cómo conocemos lo que sabemos. En otras palabras, es cómo
84
los individuos, científicos, grupos o comunidades comprenden el mundo (estructuras
mentales) y la relación que tienen con el mismo (comunicación), conduciendo a
conductas y acciones, es por ello que la percepción de cada individuo difiere ante un
mismo fenómeno, evento o problemática, es así como cada investigador y
coordinador de investigación aborda de diferentes maneras una investigación,
gerencia y da solución a una situación presentada.
En definitiva, la perspectiva epistemológica, se refiere a ¿cómo se puede conocer y
comunicar?, ¿se puede adquirir o es algo que debe experimentarse personalmente?,
¿es interactiva/subjetivista?, ¿los resultados se construyen?, ¿el investigador debe
adoptar una posición objetiva y externa o considerar el conocimiento como algo
subjetivo, personal o único?, es decir cuál será la naturaleza de la relación entre el que
conoce y lo conocido (Sandín, ob. cit.).
Bajo este contexto, como sujeto cognoscente asumí la perspectiva
epistemológica del construccionismo social, por cuanto esta concepción teórica o
enfoque establece que el significado surge a partir de nuestra interacción con la
realidad, dicho de otro modo, rechaza la idea de la existencia de una verdad
objetiva. El significado no se descubre, sino se construye y esta construcción viene
dada a partir de las interacciones entre los seres humanos y el mundo, transmitidos
y desarrollados en contextos esencialmente sociales. Por supuesto desde sus propias
experiencias, subjetividades y de la mía como investigadora, se van construyendo
realidades.
Por su parte, Crotty (ob. cit.) señala, que el construccionismo social es una visión
epistémica que dirige su atención hacia el mundo de la intersubjetividad compartida
y la construcción del significado y conocimientos colectivos, perfilado por las
convenciones del lenguaje y otros procesos sociales. De allí se deriva que diferentes
personas pueden construir diversos significados en relación con un mismo fenómeno.
Asimismo, Ibáñez (1994) señala que el construccionismo disuelve la dicotomía
sujeto-objeto afirmando que estas entidades son dependiente una de la otra.
Argumenta Valles (1999), que el construccionismo social no se centra en la actividad
mental de un individuo para dar sentido, sino en la generación colectiva de sentido
mediante el lenguaje y la interacción social en general.
85
De este modo, la investigación se concentró en la construcción del significado de
la gestión del conocimiento, desde las diferentes versiones percepciones, relaciones,
interacciones, narraciones, relatos y testimonios de los coordinadores de investigación
y director del CDCHT de la UCLA, además de mi experiencia personal, valores,
creencias, conocimientos y vivencias desde el contexto de la investigación
universitaria, con el fin de construir una realidad intersubjetiva.
Lo expuesto, guarda correspondencia con lo señalado por Luhman (1984), quien
describe la construcción de esa realidad, viendo los individuos y las organizaciones
como sistemas basados en interacciones y el concepto autopoiético de Maturana y
Varela, que él traduce en autorreorganizarse – autoconstruirse. Destaca además, que
la autopoiesis “alude a la capacidad de los sistemas para constituir por sí mismos sus
propias identidades y diferencias para procesar sus propias informaciones y las
conexiones que establecen con su entorno” (p. 63), de allí la construcción desde la
visión de los actores sociales y de mi persona como investigadora con respecto al
fenómeno de estudio.
Visto de esta forma, esta postura epistémica me permite una mayor aproximación
a la realidad de estudio desde el construccionismo social, al conseguir conocer y
comprender la realidad plural del objeto de estudio, en presencia de una función
investigativa que enfrenta nuevas realidades, necesidades, retos, sentir y hacer, en una
nueva dimensión social, gerencial, cultural, política y económica distinta, que me
hace reflexionar desde lo cognitivo para legitimar como es la gestión del
conocimiento en la función investigación, teniendo presente que la perspectiva
epistemológica según Rodríguez, Gil y García (1999) hace referencia a la validez y
bondad del conocimiento, partiendo de una realidad concreta para llegar
posteriormente a una teorización.
Al respecto, Gergen (1996) señala que:
Los términos con los cuales comprendemos el mundo son artefactos
sociales, productos de intercambios entre la gente, históricamente
situados. El proceso de entender no es dirigido automáticamente por la
naturaleza sino que resulta de una empresa activa y cooperativa de
personas en relación (p. 23).
86
Por lo tanto, se trata de lograr acuerdos colectivos con los actores y generar un
imaginario común, a partir de múltiples realidades sobre un fenómeno, con el fin de
develar las intencionalidades, percepciones, significados, creencias, valores e
interpretaciones del mundo vivido por estos actores sociales, considerando la
subjetividad y sus relaciones intersubjetivas.
Dejando en claro, que el conocimiento no es producto de la simple
experimentación, ni es el resultado de las impresiones sensoriales, el conocimiento es
el resultado de mi vivencia y participación, ya que como observadora no fui un ente
pasivo, dedicado a la simple recolección de datos, sino que formé parte del objeto de
estudio y con las voces de los propios actores interpreté dicho objeto.
Visto de esta forma, asumí esta perspectiva epistemológica que significó para mí:
reto, desafío y compromiso como investigadora cualitativa en formación y como
sujeto pensante “...viviente y no abastracto. Un sujeto capaz de aprender, inventar y
crear en y durante el caminar” (Morín, Roger y Motta, 2003; p. 18), considerando los
métodos que mejor se adapten a la investigación con el fin de acercarnos a la realidad
estudiada.
Perspectiva Metodológica para el Desarrollo de la Investigación
Cabe señalar, que la epistemología conduce al uso de procedimientos cognitivos
que deben ser consideradas por quienes desean desarrollar estudios o investigaciones
científicas, lo cual según Kuhn (1986) constituye “…realizaciones científicas,
universalmente reconocidas, que durante un cierto tiempo proporcionan modelos de
problemas y soluciones a una comunidad científica” (p. 3), lo que Kuhn define como
paradigma, es abordado por Gento (1995) como “…el marco de referencia ideológico
o contexto conceptual que utilizamos para interpretar la realidad” (p. 27) y concebido
por Martínez (1991 b) como un conjunto de reglas, procedimientos, presupuestos que
especifican cómo hay que hacer ciencia.
En efecto, la epistemología conduce al paradigma que debe asumir el investigador
en la investigación, por supuesto, un paradigma que debe ser reconocido y
87
consensuado por una comunidad científica. Por ello, me ubico en el paradigma
interpretativo de corte cualitativo, ya que se adapta a mi objeto de estudio y me
permite abordarlo de manera emergente.
Es conveniente señalar que la investigación cualitativa, nace en la década de los
años 70 como una necesidad sentida del nuevo paradigma que integra una serie de
elementos que permiten estudiar el fenómeno u objeto de estudio, no como un ente
aislado o separado sino como un ente que forma parte de un entorno que afecta y es
afectado en su comportamiento, debido a su interacción y relación con el medio que
lo rodea.
Pérez, (2005), define la investigación cualitativa como:
Un proceso activo, sistemático, y riguroso de indagación dirigida, en el
cual se toman decisiones sobre lo investigable en tanto se está en el
campo de estudio, y subraya que el foco de atención de los investigadores
cualitativos radica en la realización de: descripciones detalladas de
situaciones, eventos, personas, interacciones y comportamientos que son
observables, incorporando la voz de los participantes, sus experiencias,
actitudes, creencias, pensamientos y reflexiones tal y como son
expresadas por ellos mismos (p. 121).
Martínez (2004 e) indica, que a través de la investigación cualitativa se trata de
identificar, básicamente la naturaleza profunda de las realidades y su estructura
dinámica, aquella que da razón plena de su comportamiento y manifestaciones, pero
no como un ente aislado, separado e individual, sino como un todo integrado.
Dicho de otro modo, este tipo de investigación de corte cualitativo, se adapta
perfectamente al estudio de los individuos, en este caso de estudio esos individuos lo
representan el director del CDCHT y los coordinadores de investigación, susceptible
de ser estudiados para conocer y comprender su comportamiento, actividades y
manifestaciones materiales e inmateriales, apreciando sus cualidades, habilidades,
conocimientos, interacciones y representaciones mentales propias de los seres
humanos.
En este sentido Flores y Tabón (2004), señalan que desde la perspectiva
cualitativa, se pueden apreciar características racionales y criterios de verdad
elaborados sobre un fundamento dinámico pero estable que los filósofos llaman
88
intersubjetividad. La intersubjetividad viene a representar ciertos rasgos del hombre,
los cuales le permiten llegar a acuerdos con sus pares a fin de darle sentido a las
palabras que planean o coordinan.
Por consiguiente, la naturaleza de la investigación cualitativa me permitirá
comprender e interpretar las múltiples realidades de los coordinadores de
investigación de cada decanato y del director del CDCHT, respecto a la gestión del
conocimiento que se lleva a cabo en la función investigación, a través de sus
opiniones, narraciones, relatos, experiencias, testimonios y acciones.
De hecho, para Sherman y Webb (1988), la investigación cualitativa implica una
preocupación directa por la experiencia tal y como es vivida, sentida o experimentada
por sus autores, desde un contexto particular. Silverman, Lincoln y Denzin (citados
en Sandín, ob. cit.), considera que dicha investigación debe ampliarse a dimensiones
relacionadas con el lenguaje, la representación y la organización social, por
consiguiente es reflexiva por parte de quien investiga. Por lo tanto, para la
investigación cualitativa utilicé el paradigma interpretativo, pues me fue útil para
comprender la realidad de la investigación universitaria en cada una de sus
coordinaciones de investigación: actores, procesos y procedimientos, y más aún, por
el sentido de pertenencia que tengo con mi casa de estudio donde me formé y trabajo
actualmente, sintiéndome parte de la gran familia UCLA.
Para Lincoln y Guba (2000 b) el paradigma interpretativo se caracteriza por cinco
axiomas: Primero la realidad es múltiple, holística y construida, el objetivo de la
investigación pasaría a ser la comprensión de los fenómenos. Segundo la relación
entre el sujeto cognoscente y lo conocido, ambos son inseparables. Tercero la
posibilidad de indagación es describir el caso objeto de estudio, se rompe la forma de
generalizaciones universales. Cuarto los fenómenos se encuentran en una situación de
influencia mutua y por último y quinto, la investigación está impregnada de valores
por parte del investigador, del paradigma, la teoría utilizada, análisis e interpretación
de los resultados y del contexto en que se desarrolla el trabajo.
Asimismo, Lincoln y Guba (1985 a), deducen varias características según los
axiomas mencionados anteriormente para insistir en que los fenómenos no pueden ser
comprendidos si son aislados de sus contextos, de allí que el objeto de investigación
89
debe y es estudiado dentro de un sistema, en otras palabras no como un ente
individual sino relacionado e interactuando con sus entorno (sistemismo y holismo)
Por consiguiente, este paradigma orientó mi labor investigativa y es reflejada en la
estructura (flexibilizada), la semántica y el lenguaje. Por lo tanto, la investigación es
de corte cualitativa bajo el paradigma interpretativo, ya que el mismo guarda una
relación entre la teoría, los métodos e instrumentos que utilicé. Entonces para que la
investigación sea lo más cercana y fidedigna a la realidad que exponen los actores
sociales (a través de una entrevista a profundidad), cuidando detalles y propiciando
un ambiente agradable. Al respecto Martínez (1999 c), afirma que su éxito,
credibilidad y verdad de sus respuestas, se pregarantizan en la aplicación correcta del
método y las técnicas empleadas.
Siendo así, el método es la guía o planificación de las acciones que debemos
seguir en el desarrollo de la investigación, es una especie de planificación que orienta
el estudio y evita perdernos en el caos aparente de los fenómenos, conectándose en
perfecta coherencia con el paradigma utilizado. Para esta investigación hice uso del
método fenomenológico y hermenéutico, que se enmarca dentro de una investigación
social y se enlaza perfectamente a la epistemología del construccionismo social y la
ontología bajo el relativismo.
Es bueno señalar, que el máximo representante de la fenomenología es Husserl, sin
dejar de mencionar a Heidegger como su discípulo. A sabiendas que Husserl fue
quien desarrolló y estructuró el método fenomenológico, dirigido a la descripción del
significado que le atribuyen sus actores a la realidad, pero fue Heidegger quien sigue
este método y guiado por la inquietud lo profundiza hacia la búsqueda de un mayor
rigor metodológico, y el deseo de una mayor fidelidad al mundo vivido de los seres
humanos, para descifrar lo que subyace detrás de esa descripción, que es la única
realidad empírica existente, ya que todas las elaboraciones científicas anteriores no
pueden ser sino interpretaciones teóricas y abstractas del investigador.
Bajo este contexto, Leal (ob. cit.) expresa que la fenomenología “trata de
comprender a las personas dentro del marco de referencia de ellas mismas, de manera
que es esencial experimentar la realidad tal como otros la experimentan” (p. 107),
90
dicho de otro modo, la alteridad u otroriedad para colocarse en el zapato del otro y
comprender, entender, los significados de los actores que configuran la realidad
investigada, dejando de un lado los prejuicios (epojé) como investigadora.
Asimismo Álvarez y Jugerson (1998), destacan que la fenomenología descansa en
cuatro pilares claves como son: la temporalidad, especialidad, corporalidad y
relacionalidad, donde el individuo vive en su mundo y se vincula en el mundo con su
experiencia y relación con las personas, objetos, sucesos y situaciones, ubicadas en un
contexto. Para mi investigación: el tiempo lo defino el hoy; la especialidad es el
cargo: dirección y coordinación que ocupan mis actores sociales; la corporalidad son
todas las expresiones orales y gestuales por parte de los mismos y la relacionalidad es
la relación del sujeto- objeto y del sujeto- objeto con su entorno.
Con relación a la hermenéutica, es bueno acotar que tiene como representantes
destacados a Heidegger, Gadamer, Diltley y Ricoeur. Para Gadamer (ob. cit.), la
situación de ponerse de acuerdo en un diálogo toman un giro propiamente
hermenéutico, en el cual la manera de interpretar las ideas expuestas juega un papel
clave. Así, todo comprender es interpretar y toda interpretación se desarrolla en el
medio de un lenguaje que pretende dejar hablar el objeto y es al mismo tiempo el
lenguaje propio de su intérprete.
De este modo, Martínez (1989 a) señala que la hermenéutica siempre se ha
utilizado en la investigación científica, pues ésta conlleva necesariamente a una
interpretación de los fenómenos estudiados y él mismo completa diciendo que la
hermenéutica tendrá como misión descubrir los significados de las cosas, interpretar
lo mejor posible las palabras, los escritos, los textos y los gestos, así como cualquier
acto u obra, pero conservando su singularidad en el contexto del cual forma parte.
De allí que Heidegger alumno, discípulo y crítico de Husserl, plantea la
fenomenología hermenéutica con lo cual busca describir los fenómenos ocultos y en
particular sus significados, aquellos significados no manifiestos, para analizarlos y
describirlos, ampliando la interpretación a la autointerpretación de la existencia
humana.
91
Para García, Villa y Toro (2009), la fenomenología y hermenéutica, le permite al
investigador desde la autocomprensión y auto reflexividad, dar una razón plural y
concreta de la comprensión y los significados que dan los autores al problema de
investigación; es decir, el investigador toma una actitud analítica existencial, crítica y
comprometida por las cosas del mundo, contextualizando las cosas que allí suceden;
considerando tiempo, espacio, naturaleza, conciencia, corporabilidad y las diferentes
estructuras variables que brindan significado y comprensión del fenómeno al que se
le quiere dar una solución.
Por lo tanto, mi investigación es fenomenológica y hermenéutica puesto que en
momentos se asumí la posición de observador frente a nuestros patrones, es decir,
se tomó distancia de nuestros propios patrones de acción (fenomenológico) para
luego interpretar y reflexionar en un constante diálogo consigo mismo y los autores
el fenómeno estudiado (hermenéutico). En consecuencia, la metodología asumida
me permitió comprender y conocer para luego interpretar, la gestión del
conocimiento desde la gerencia del coordinador y director investigación de la
UCLA, desde una perspectiva holística, integrada como un todo, en una red
compleja que obedece a una lógica propia de la función investigación y de quien la
gerencia.
Con ambos métodos busqué ir más allá de una mera descripción de la realidad
desde la visión de los protagonistas, lo que me llevó a construir un constructo teórico
desde ésta. Para ello, descifré los significados de los protagonistas y situé los relatos
narrativos en un contexto más amplio que contribuyó a proveer una estructura con un
sentido más profundo (Medina, 2005), con el fin de proponer nuevos enfoques
gerenciales, a sabiendas que en cada coordinador hay múltiples realidades que pueden
ser transitables y como investigadora signifiqué y resignifiqué sus comportamientos,
relaciones e interacciones.
En definitiva, este enfoque cualitativo bajo el método fenomenológico y el método
hermenéutico, me brindó la posibilidad de desarrollar: capacidad creativa,
improvisada, ocurrente, espontánea reflexiva y auto reflexiva hacia la búsqueda de la
gestión del conocimiento en la función de investigación de la UCLA, para analizar e
92
interpretar la gerencia del individuo (coordinador y director de investigación) como
parte de un sistema bajo una visión holística e integradora de un todo.
Reconociendo que cada uno de ellos es diferente y demandan una necesidad,
intereses y una satisfacción en su saber ser, vivir y convivir, de allí la ventaja de este
enfoque al dejar expresar libremente todos sus pensamientos personales, laborales,
profesionales y colectivos, que a través del diálogo permitirá que emerjan emociones,
sentimientos, valores, aptitudes, actitudes, conocimientos y competencias, sin
presiones propiciando un clima agradable y confortable entre el entrevistador
(investigador - sujeto) y el entrevistado (fenómeno u objeto de estudio). Entendiendo
al investigador como un sujeto y asumiendo su yo como instrumento dentro del
proceso de investigación. Por consiguiente, el diseño de esta investigación fue
emergente, puesto que surgió sobre la marcha. A continuación presento gráficamente
en la figura 17 la ontología, epistemología, metodología y teleología de mi
investigación, es decir, los planos del conocimiento.
93
Figura 17. Planos del conocimiento. Elaborado por la autora del estudio.
Diseño de la Investigación
Por ser una investigación de corte cualitativa y paradigma interpretativo, su diseño
es emergente, concordando con Patton (1990), quien señala que los diseños
cualitativos siguen siendo emergentes aún después de que comienza la recogida de
datos, esto es permitido gracias a la apertura, flexibilidad, sensibilidad estratégica y
referencialidad o no prescriptividad en el diseño de este tipo de investigación, según
Sandoval (1996). Cuando hablamos de apertura nos referimos a la posibilidad de
incorporar nuevos elementos en el diseño inicial a medida que se va recolectando la
información. Siguiendo con la flexibilidad, significa la posibilidad de modificar el
diseño existente o previsto en el diseño inicial en relación al volumen, calidad y
técnicas de información. Continuando con la sensibilidad estratégica también permite
la modificación en el diseño inicial con respecto a las características de los actores
94
sociales y/o la dinámica de la realidad. Finalmente la referencialidad o no
prescriptividad que posibilita la modificación del diseño inicial en su globalidad,
contemplando todas las anteriores.
En efecto, el diseño emergente alude a la incorporación o desincorporación de
cambios a medida que se desarrolle la investigación; el investigador tiene la capacidad
de ir modificando y reajustando durante su devenir; reflexionado en y en sí mismo,
tomando decisiones en función de lo que va descubriendo, reflejando que ésta tuvo
como base la realidad y los puntos de vista de los participantes; lo que se desconocen,
ni comprenden al iniciar el estudio, de allí que nada es preconcebido sino construido.
Sin duda este enfoque, me permitió desarrollar un procedimiento inicial de forma
inductiva, creativa, artesanal, reflexiva y auto reflexiva, para crear, recrear y cocrear
sobre la marcha el diseño de la investigación, desde la construcción y reconstrucción
intersubjetiva de los significados de la gerencia del conocimiento desde las
perspectivas del director y coordinadores de la función investigación de la UCLA y
de mi voz como investigadora, lo que condujo al surgimiento de categorías y
subcategorías que conformaron la base para la generación de mi constructo teórico.
Informantes Clave
Como la investigación es cualitativa, se busca intención más que extensión, por lo
tanto es “…intencionada por la escogencia de los informantes claves” (Martínez,
ob. cit. a; p. 84), aquellos que de alguna manera expresarán sus experiencias,
vivencias, conocimiento de su quehacer profesional dentro de la función
investigación. En atención a ello, los informantes clave de estudio estuvo conformado
por los siete (7) coordinadores de las coordinaciones de investigación de los siete
decanatos que conforman la UCLA y el director del CDCHT, totalizando ocho (8)
informantes clave.
Al respecto, Martínez, (ob. cit. a) señala que la muestra es intencionada ya que
“…por lo general, los métodos cualitativos exigen muestras que no pueden estar
constituidas por elementos aleatorios, escogidos al azar y descontextualizados, sino
95
por un todo sistémico con vida propia, como lo es una persona, una institución, un
grupo social, etc” (p. 83), de allí tal selección, basándome en el criterio de autoridad
universitaria con cargo de coordinador de investigación siete (7) y el director del
CDCHT, totalizando ocho (8) actores sociales clave. La figura 18 resume la
información acerca de los informantes clave y el cargo que ocupan.
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Informante 1 Director del CDCHT
Informante 2Coordinador de investigación
del Decanato de Ciencia y Tecnología
Informante 3Coordinador de investigación
del Decanato de Agroindustrial
Informante 4Coordinador de investigación del Decanato de Ingeniería
Civil
Informante 5Coordinador de investigación del Decanato de Agronomía
Informante 6Coordinador de investigación del Decanato de Veterinaria
Informante 7Coordinador de investigación del Decanato de Ciencias de
la Salud
Informante 8Coordinador de investigación
del Decanato de Administración y Contaduría
Figura 18. Informantes Clave y Cargo que ocupan en la UCLA. Elaborado por la
Autora del estudio.
96
Técnicas de Recolección de Información
Las técnicas de recolección de la información, implican procedimientos y
actividades que me condujeron a obtener la información necesaria para dar respuesta
a las interrogantes de la investigación, tal como lo plantea (Hurtado y Toro, 1998).
Para la elaboración de esta investigación utilicé la revisión de literatura (referentes
teóricos y empíricos) y la revisión de documentos institucionales que me dieron una
visión global de las normativas, funciones, líneas estratégicas de investigación y
estadísticas de investigaciones e investigadores por decanato, que me permitieron
como autora del estudio resignificar e interpretar los datos que consideré relevante
para la investigación, indicado por Pulido, Bañen y Zúñiga (2007), que los datos e
información obtenida a través de tales documentos permitirán al investigador tener
mayor conocimiento y profundidad del tema, susceptibles de ser utilizado cuando el
investigador considere conveniente.
Para conseguir responder la segunda y tercera intención, hice uso de la entrevista a
profundidad, siendo el medio que seleccioné para obtener información sobre el
fenómeno a estudiar. Spradley (1979) concibe la entrevista a profundidad como un
conversatorio flexible y libre, con respecto a preguntas formuladas que responden a
las intenciones de la investigación y a medida que se va desarrollando el investigador
puede introducir aspectos aclaratorios a las preguntas elaboradas con anterioridad.
Asimismo, Reza (1997) refiere al hecho de contar con una serie de preguntas
previamente elaboradas, a manera de guía para la entrevista. Para Rodríguez, Gil y
García (ob. cit.), la entrevista a profundidad presupone encuentros dirigidos cara a
cara entre entrevistador y entrevistado, referidas en unas reflexiones por escrito a
maneras de preguntas abiertas. Por supuesto que estas preguntas estuvieron referidas
en mi investigación a la praxis gerencial de la función de investigación de la UCLA
desde la gestión del conocimiento, con el fin de conocer desde la gerencia de los
coordinadores y director como informantes claves (sus propias voces), como ven el
objeto de estudio a través de sus experiencias, ideas, creencias, situaciones, entre
otros, para atender en su marco visionario todos los factores, elementos y
circunstancias que ellos expresan.
97
Claro está, que acopié personalmente de forma oral y con el apoyo de un grabador,
el producto del diálogo generado en la entrevista a profundidad, con el fin, de no
perder ningún detalle sobre las respuestas dadas, de modo tal que fueron transcriptas
tal cual como lo expresaron y respondieron los actores sociales, con el fin de
responder la segunda, tercera y cuarta intención. Estas técnicas se describen en la
figura 19 que muestro a continuación, por cada intención específica del estudio.
Figura 19. Primera, Segunda y Tercera Intencionalidad y Técnica de
Recolección de la información. Elaborado por la Autora del estudio.
98
Acopio y Análisis de la Información
El acopio y análisis de la información, la presenté en matrices. La primera matriz
recibe el nombre de descripción de la información, donde se vació como texto
narrativo, los discursos provenientes de las entrevistas a profundidad realizada a los
actores sociales. Esta matriz consta de cuatro (4) columnas: en la primera columna se
transcribirá todo lo concerniente a la entrevista pregunta por pregunta, y será
enumerada cada línea de transcripción, en la segunda y tercera columna se
identificará la categoría y subcategoría.
No obstante, las categorías son el resultado de un proceso de categorización que
permite hacer distinciones dentro de la misma información que emerge, “esto es
dividir la información en segmentos del texto tratando de diferenciar contenidos.
Durante la codificación se reorganiza el texto alrededor de un conjunto de categorías
que pueden surgir de la lectura inicial” según Mercado (2001; p.82). Estas categorías
emergen de la información suministrada por los actores sociales a través de la
entrevista, para terminar asignando un código por categoría, relacionada con las
iniciales del nombre dado a la categoría, lo cual es único y no se repite.
Sin duda, habrá tantas matrices como actores sociales tengamos. En mi caso de
estudio fueron ocho (8) tal como se visualiza a continuación:
Matriz 1
Descripción de la Información.
Descripción Categorías Subcategorías Código
1
2
3
La Matriz 2, llamada organización de la información obtenida, contrastación y
elucidación interpretativa, permitió organizar la información por categorías de
análisis emergentes y subcategorías (producto de puntos de incidencias y/o
99
disidencias), las cuales resultaron de la información suministrada por los ocho (8)
informantes clave e identificadas por mi persona. En dicha matriz se reflejan los
aspectos más relevantes de cada subcategoría, su contrastación e interpretación.
Matriz 2
Organización de la Información Obtenida, Contrastación y Elucidación
Interpretativa.
Por último, planteé la confrontación de los referentes gnoseológicos de la
investigación encontrada con la información proporcionada por los versionantes de la
investigación. En la estructura emergente de las categorías de análisis, se detectaron
hallazgos relevantes, contenidos en la información proporcionada por cada uno de los
actores sociales; la información obtenida por categoría la representé gráficamente.
Los hallazgos relevantes encontrados, los utilicé para interpretar contextualmente,
toda la información proporcionada por los 8 informantes clave. La interpretación
contextual de toda la información, constituyó un ejercicio hermenéutico profundo y
racional que permitió intercomplementar las distintas visiones de los informantes, con
respecto a la gerencia del conocimiento en la función investigación de la UCLA.
La construcción de todas las matrices y la interrelación de las teorías, me ayudaron
a fundamentar el diseño del constructo teórico para responder al por qué los
Coordinadores de la Función Investigación deben gerenciar bajo otros conceptos que
le permitan generar nuevos conocimientos, reutilizar los existentes y por sobre todo
colectivizar el saber de sus productos (investigaciones, congresos, jornadas, entre
Categorías de Análisis:
Subcategoría:
Aspectos relevantes de los informantes claves Contrastación
Elucidación Interpretativa
100
otros). De allí el cumplimiento de la cuarta intención presentada a continuación en la
figura 20, que fue desarrollada y fundamentada en el capítulo V con el diseño de mi
aporte al conocimiento.
Figura 20. Cuarta Intencionalidad. Elaborado por la Autora del estudio.
Confianza de la Investigación
No es más que la credibilidad de la información obtenida y el conocimiento
producido. Para Flick (2002) la confianza supone evaluar:
El resultado del estudio como en su proceso...la interpretación de los
hallazgos obtenidos y los datos provenientes...de las diversas perspectivas
documentadas en múltiples testimonios, o de las observaciones, en suma
si el conocimiento construido por el investigador está fundado en las
construcciones de sentido de los sujetos que estudia (p. 5).
En efecto, la validez es lo que le da credibilidad y confianza al conocimiento
científico generado. Según Hernández, Fernández y Baptista (2007), la credibilidad se
refiere a si el investigador ha captado el significado completo y profundo de las
experiencias de los participantes. Las amenazas a la credibilidad ocurren cuando la
presencia del investigador distorsiona el fenómeno, también, con las tendencias y
sesgos de los investigadores o de los informantes.
101
Las amenazas se pueden contrarrestar evitando que las creencias y opiniones
del investigador afecten las interpretaciones de los datos y considerando todos los
datos como importantes, de allí la utilización para esta investigación del método
fenomenológico haciendo uso de epojé de Husserl, pretendiendo a través de la
fenomenología abstenerse de hacer juicios de cualquier clase respecto a la realidad
compleja del comportamiento humano, da cuenta sobre el estudio y esencia de los
fenómenos en un entramado social particular, para luego interpretar
(hermenéutica) desde las voces de sus autores (propiedades y relaciones), su
observación y experiencia, su fin es la comprensión profunda del fenómeno de
estudio.
Por tanto, las relaciones intersubjetivas, las acciones y los contextos cotidianos,
valores, motivaciones, sentimientos, simbolizaciones, significados, creencias, entre
otros, no pueden ser estudiados adhiriendo sus construcciones a hipótesis
predefinidas, sino que la confianza de la información en el paradigma cualitativo,
tiene que ver con la intencionalidad del investigador y el conocimiento de la realidad.
(Martínez, ob. cit. e).
Al respecto, Martínez (ob. cit. e), señala que la credibilidad de la información
puede variar mucho: los informantes pueden mentir, omitir datos relevantes o tener
una visión distorsionada de las cosas. Será necesario, contrastarla, corroborarla o
cruzarla con la de otros, recogerla en tiempos diferentes, usar técnicas de
triangulación (combinación de diferentes métodos y fuentes de datos).
De hecho, para consolidar la confianza de la presente investigación se escucharon
todas la “voces” del grupo de coordinadores de investigación y del director del
CDCHT, consultando varias fuentes de datos como investigaciones previas y
documentación relacionada; también, se registró adecuadamente todas las
dimensiones de los eventos y las experiencias para interpretarlos y teorizar sobre
ellos, de allí la consideración de la hermenéutica como método.
IV TRAVESÍA COGNITIVA
ARRIBANDO DESDE MI HERMENÉUTICA Y DESDE LAS VOCES DE LOS
INFORMANTES CLAVES SE DEVELAN LOS HALLAZGOS
La interpretación es un acto propio de los individuos,
inseparable de lo cognitivo, la observación, la vivencia
la percepción, la experiencia, las circunstancias, el entorno,
el conjunto de relaciones e interacciones, que emerge
desde lo más profundo del ser, para comprender una
realidaden un tiempo y un espacio.
Zita Pereira
En esta cuarta travesía cognitiva, recojo testimonios bien interesantes a través de la
entrevista a profundidad, que son versados por mis informantes claves e interpretados
por mi persona. Entre los informantes claves tenemos: el director del Consejo de
Desarrollo Científico, humanístico y Tecnológico y siete coordinadores de
investigación uno por cada decanato que forman parte de Universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA). Estos coordinadores/director tienen el
rol de estimular y coordinar la investigación en todas las áreas: científicas,
humanísticas y tecnológicas, vinculando las investigaciones con el desarrollo de la
región y con otros organismos, esto en líneas generales.
Las narraciones y los contenidos de los discursos expresados por los actores
sociales que forman parte de esta investigación me sirvió de insumos, para generar las
evidencias necesarias que surgieron de la interacción entre informantes, escenarios y
momentos, de tal forma que se pudo revelar la intencionalidad principal de este
estudio: “Generar un constructo teórico respecto a la Gestión del Conocimiento desde
la Función de Investigación en la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado
(UCLA) del Estado Lara”.
103
Todo eso para un primer momento, escuchar desde la cotidianidad lo que expresan
y perciben mis informantes, para continuar con la reflexividad y transcribir (en un
discurso escrito) en el cuadro 1, desde sus propias voces, vivencias y experiencias, la
información suministrada por ellos, con toda la rigurosidad que amerita el caso,
organizándola sistemáticamente en dicho cuadro, leyendo y releyendo
cuidadosamente para realizar el proceso de categorización o categorías orientadoras
contentivas de la información o evidencias obtenidas y su codificación respectiva, de
la cual surgieron cuatro categorías: Gestión del Conocimiento, Gestión del
Conocimiento en la Investigación, Praxis Gerencial en la Investigación y Praxiología
de la Gestión del Conocimiento en la Investigación. (Ver anexo G).
De este escenario de trabajo, emergieron treinta y seis (36) subcategorías (Ver
anexo G), las cuales enumeré a medida que iban emergiendo con un número natural
progresivo, iniciando desde uno y utilicé distintos colores, a fin de diferenciarlas.
Posteriormente contabilicé el número de veces que se repetía cada subcategoría por
informante (Ver anexo H). Finalmente decidí tomar las que se habían repetido por
informante cuatro (4) veces o más, de allí nacen veintitrés (23) subcategorías previas
a una exhaustiva revisión, análisis e interpretación.
Las subcategorías seleccionadas tienen correspondencia con su categoría de la
siguiente manera:
La categoría Gestión del conocimiento arrojó una (1) subcategoría:
Conceptualización de Gestión del Conocimiento. Siguiendo con la categoría Gestión
del conocimiento en la investigación emergió diez (10) subcategorías: Transferencia
del conocimiento, Cultura investigativa, Estructuras mentales, Presupuesto,
Capacidad de respuesta, Gestión Administrativa, Flexibilidad en los procesos, Apoyo,
Aprendizaje organizacional, Calidad de vida.
Continuando con la categoría Praxis gerencial en la investigación arrojó seis (6)
subcategorías: Conceptualización de la praxis gerencial, Responsabilidad,
Desempeño, Registro de proyectos, Motivación, Talento Humano. Por último de la
categoría Praxiología de la gestión del conocimiento en la investigación emergió seis
(6) subcategorías: Significado de la praxiología de la gestión del conocimiento, Estilo
104
gerencial del conocimiento, Pertinencia, Indicadores de investigación, Relación con
otros, Movimiento político. Todas las categorías y subcategorías las podemos
visualizar en el siguiente cuadro.
Cuadro 1
Cromatización de las categorías y subcategorías del estudio.
Categorías Subcategorías Color
Gestión del
Conocimiento 1. Conceptualización de Gestión del
Conocimiento
Rosa claro
Gestión del
conocimiento en la
investigación
2. Transferencia del conocimiento Azul claro
5. Cultura investigativa Verde oliva
6. Estructuras mentales Naranja fuerte
7. Presupuesto Verde
9. Capacidad de respuesta Morado
10. Gestión Administrativa Verde claro
11 Flexibilidad en los procesos Rosa vieja
12. Apoyo Azul índigo
13. Aprendizaje organizacional Terracota
14. Calidad de vida Vinotinto
Praxis gerencial en la
investigación
18. Conceptualización de la praxis
gerencial Naranja fuerte
19. Responsabilidad Verde brillante
20. Desempeño Verde aceituna
22. Registro de proyectos Marrón claro
23. Motivación Verde militar
Praxiología de la
gestión del
conocimiento en la
investigación
28. Significado de la praxiología de la
gestión del conocimiento Cian
29. Estilo gerencial del conocimiento Fucsia
30. Pertinencia Verde azulado
32. Indicadores de investigación Marrón oscuro
33. Relación con otros Rojo fuego
37. Movimiento político Verde oscuro
Fuente: Elaborado por la autora del estudio.
105
Ahora bien, una vez organizada las categorías y subcategoría en sus matrices
correspondientes, procedí a contrastar los testimonios aportados a través de las
entrevistas realizadas a mis informantes claves con la teoría, contribuyendo con mi
elucidación interpretativa, tal como lo expresa Valles (2007 a), la situación que se
analizó reflejó "lo dicho o hecho por la gente desde su punto de vista. Más aún, en lo
dicho o hecho por la gente estaría la huella de su visión del mundo " (p. 41), lo cual
me permite en función de la información obtenida y con la teoría, desplegar, plegar o
replegar manteniendo mi criterio hermenéutico como lo muestro en las siguientes
matrices. Todo esto con el fin de construir la aproximación teórica para este estudio.
A continuación las matrices II, las cuales muestran de forma detallada el proceso de
contrastación por categorías con sus respectivas subcategorías:
Matriz II
Información aportada por los informantes claves
Categorías de Análisis: Gestión del Conocimiento
Subcategoría: 1. Conceptualización de Gestión del Conocimiento
Aspectos relevantes de los informantes claves Contrastación
(1) Gestión de conocimiento, implica captura,
manejo, aplicación y transferencia de datos e
información. En ese sentido y haciendo
referencia a algunos de los planteamientos de
Nonaka y Takeuchi, mi enfoque sobre el tema se
acentúa más en la exteriorización de lo que se
conoce y por ende, procuro que lo tácito pueda
hacerse explícito dentro de las limitantes
existentes. (GC.CGC.I1.L3-9)
(1) son todos los mecanismos que pueden existir
para la producción del conocimiento para la
divulgación y aplicación del mismo.
GC.CGC.I2.L11-13 (1) gestionar el conocimiento es tratar de todo lo
que este inmerso en la producción del
conocimiento y pueda ser facilitado y esté al
alcance de todos los profesores del decanato,
siendo importante la parte de difusión del
conocimiento para darnos a conocer.
GC.CGC.I3.L3-7 (1) la investigación es un pilar fundamental
En líneas generales, los informantes
claves tienen una idea, unos más clara
que otro, sobre qué entienden por
gestión del conocimiento. Observo
cómo el informante uno se apoya en el
teórico Nonaka y Takeuchi, quienes
conciben claramente mediante un
modelo lo que significa gestión del
conocimiento. En consecuencia, lo
conciben como la conversión del
conocimiento tácito y explícito y más
que eso, es la conversión entre sí de uno
a otro a través de un proceso reflexivo,
que transciende del individuo al grupo,
del grupo a la organización y de la
organización a otras organizaciones
Nonaka y Takeuchi (1995). Ciertamente
este informante deja muy en claro la
transformación del conocimiento y la
necesidad de exteriorizarlo. Sin dejar de
mencionar al informante cuatro, cuya
106
Matriz II (cont.)
Categorías de Análisis: Gestión del Conocimiento
Subcategoría: 1. Conceptualización de Gestión del Conocimiento
Aspectos relevantes de los informantes claves Contrastación
dentro de la universidad que se debe siempre
tratar como una niña bonita, no se puede
descuidar porque dentro de la vida académica de
un profesor universitario no solo debe estar la
docencia si no la investigación. De hecho es uno
de los detalles que nos diferencia de un liceo a
una universidad. GC.CGC.I4.L4-10
(1) Todo lo que tiene que ver con el desarrollo de
proyectos de investigación en un sentido amplio,
planificación y difusión del conocimiento.
GC.CGC.I5.L3-5
(1) Yo entiendo que gestionar el conocimiento es
hacer que el conocimiento llegue a los
muchachos y a los docentes, en el proceso
enseñanza-aprendizaje ¿no? Si como lograr que
ese proceso se lleve a cabo de manera exitosa.
GC.CGC.I6.L3-7
(1) ayudar o contribuir a que el conocimiento no
se estanque sino que haya un estado de una
circulación de un progreso del conocimiento,
bueno no sé qué tipo de conocimiento también,
porque bueno hay un tipo de conocimiento
científico, hay un tipo de conocimiento popular,
existe el conocimiento como el hecho de conocer
y bueno todo son valederos pues, en el sentido
que la verdad absoluta no existe.
GC.CGC.I7.L4-11
(1) Para mi gestionar el conocimiento es conducir
algo hacia un mejor destino, gestionar el
conocimiento es dirigir todos los procesos de una
mejor manera para llegar a un mejor objetivo.
Desde el punto de vista práctico lo definiría como
tener las herramientas necesarias para que en
investigación se logre lo que uno planifique en el
menor tiempo posible, en otras palabras,
gestionar el conocimiento es hacer las cosas más
rápido y bien hecho. GC.CGC.I8.L3-11.
definición es dirigida a lo que representa
para él la investigación, enfatizando que
es fundamental la investigación dentro
de la vida académica de un docente
universitario, la cual no debe
descuidarse. Es importante hacer notar,
que el informante 6 fue el único que
mencionó a los estudiantes, como parte
del proceso la gerencia del
conocimiento.
Me atrevo a decir, que la mayoría de los
informantes coincide en uno de sus
elementos claves de gestionar el
conocimiento como es su divulgación.
107
Matriz II (cont.)
Elucidación Interpretativa
Desde mi percepción puedo decir, que la mayoría de los coordinadores de investigación
desconocen su definición, sin embargo uno que otro precisan elementos que forman parte de
este concepto y coinciden de una u otra manera en facilitarlo a todos aquellos que lo
requieran, llámense docente o estudiantes; en otras palabras, que el conocimiento fluya y no
se estanque y esta circulación del conocimiento sea inclusivo, es decir, que se ha dado a
conocer a todos y para todos, y todo tipo de conocimiento, desde cualquier perspectiva,
posición y/o paradigma. Considero que es importante incorporar al estudiante en el proceso
de gestionar el conocimiento y esto es muy válido, porque las investigaciones pueden, es
más, deben hacerse entre estudiantes y docentes, por el simple hecho del desarrollo de sus
trabajos de grado, quienes son tutorados por profesores y deberían ser registrados, cosa que
no sucede en la mayoría de los casos y son reflejados en el número de proyectos inscritos en
el CDCHT. Al incorporar a los estudiantes de pregrado y postgrado en este proceso, se
sumarán muchas ideas y se concretará un proyecto bien completo. Recordemos que dos
mentes piensan mejor que una.
La idea es tomar conciencia de la importancia que reviste para la función investigación el
gerenciar el conocimiento desde otras perspectivas, otros horizontes, pues es en la función
investigación donde se produce y genera conocimiento, además mejora la calidad académica
con nuevos descubrimientos, conocimientos y herramientas actualizadas, además nos da una
visión prospectiva del entorno nacional e internacional que nos rodea. Por tratarse de la
UCLA, la primera universidad pública de la región, una institución intensiva en
conocimiento, su capacidad para gestionar la creación, transmisión y difusión del mismo
pasa a ser crucial y de creciente relevancia.
Categorías de Análisis: Gestión del Conocimiento en la investigación
Subcategoría: 2. Transferencia del conocimiento
Aspectos relevantes de los informantes claves Contrastación
(4) No, definitivamente en líneas generales en las
coordinaciones de investigación no se gerencia el
conocimiento para que fluya. GCI.TC.I1.L19-21.
(4) el conocimiento de alguna manera tiene que
fluir, de pronto no en la mejor condición, pero
debe fluir. GCI.TC.I1.L37-38
(4) quizás se presenten evidencias o
argumentaciones para que alguna parte del
conocimiento generado se estanque o no fluya en
la velocidad y eficiencia que se requiere.
GCI.TC.I1.L46-49
(4) Difundiendo mediante eventos puntuales y a
través de revistas científicas, los productos
obtenidos. GCI.TC.I1.L122-124
Puedo captar, que todos los informantes
claves coinciden en que la transferencia
del conocimiento en la coordinación de
investigación en su mayoría no se da.
Sin embargo, el informante uno señala
que existen maneras de dar a conocer el
conocimiento como revistas científicas,
congresos, artículos, entre otros, a pesar
de que dichos eventos, quizás no sea del
interés colectivo, sino del común y de la
tradición que rige la unidad o decanato
que lo promueve, quizás por esto dicen,
que lo que más se repite es lo que debe
prevalecer aunque no sea la mejor
108
Matriz II (cont.)
Categorías de Análisis: Gestión del Conocimiento en la investigación
Subcategoría: 2. Transferencia del conocimiento
Aspectos relevantes de los informantes claves Contrastación
(4) Existen muchas razones que hacen pensar que
la información y el conocimiento no llegan a los
docentes. GCI.TC.I2.L18-20
(4) Considero que el conocimiento no se gerencia
para que fluya, la transferencia del conocimiento
es débil, muy débil. GCI.TC.I3.L17-19
(4) Estoy consciente de la inexistencia de
seminarios para difundir la investigación. Claro
está que hay jornadas de investigación ya
establecidas por el decanato, a lo mejor no del
interés común pero si de lo que se da hace años.
GC.TC.I4.L20-24
(4) Asimismo obstaculiza la información
haciendo que no se propague, no transcienda de
una unidad o de un grupo de docentes.
GCI.TC.I5.L37-39 (4) asumo que la información, y el conocimiento
no tiene mucho alcance, no se difunde, o no se
difunde a todos por igual. GCI.TC.I6.L17-19 (4) Comunicando la información a los profesores,
porque muchas veces los profesores ni siquiera
saben que existe esto aquí, o que deben registrar
algún proyecto de investigación, o que deben
participar en algunas de esas dos áreas:
investigación-extensión. GCI.TC.I6.L64-69 (4) No se gerencia para que fluya ni dentro del
decanato, ni entre decanatos, ni fuera de la
universidad, porque no hay transferencia del
conocimiento bajo ninguna de las modalidades
dichas anteriormente. GCI.TC.I7.L19-23 (4) la organización del CDCHT, si está hecha de
tal manera para que la información baje a cada
docente a través de las coordinaciones de cada
decanato (a través de sus representantes) y ésta a
su vez baje a cada unidad y la unidad la lleve a
los docentes, el problema es que la información
no llega igual a todos. GCI.TC.I8.L21-26 (4) porque muchas veces la información es
filtrada o modificada, o no llega arriba y cuando
llega arriba es probable que ya haya pasado la
urgencia del momento y ya no es preciso, o se
perdió la oportunidad. GCI.TC.I8.L32-36
alternativa. Es interesante, la afirmación
del informante cinco cuando expresa
que la información se estanca, no se
propaga más allá de un grupo o de una
unidad, aunado a su alcance que es corto
y de paso no se difunde a todos por
igual, señalado también por el
informante seis. Por otra parte, el
informante siete es claro, duro y preciso,
al pronunciar que la transferencia del
conocimiento no se da bajo ninguno de
estos conceptos: entre las personas,
entre decanatos ni entre instituciones.
En consecuencia, rompe con la
dinámica del proceso de gerenciar el
conocimiento. De Souza (1999) indica
que la transferencia del conocimiento,
es producto de la interacción entre
individuos o grupos en un contexto de
relaciones y eventos que influencian sus
actividades cotidianas al ser
influenciados por la acción y percepción
de sus autores.
Pero sucede pues, que el informante seis
plantea como alternativa hacer un
trabajo de hormiguita, al informar a
todos los docentes lo relacionado con la
investigación, entonces pienso que la
clave está en la disposición que tenga el
coordinador, puesto que el informante
ocho señala, que la logística del
CDCHT está concebida para que la
información y el conocimiento fluya, de
abajo arriba y de arriba abajo, desde las
coordinaciones a los docentes y
viceversa, claro está que esto es en
teoría. Evidentemente, los procesos de
la coordinación tienen su concepción en
la transferencia del conocimiento,
entonces debemos reflexionar donde
está el problema.
109
Matriz II (cont.)
Elucidación Interpretativa
Es lamentable, como el sentir general de los informantes claves y mi experiencia como
docente e investigadora, percibimos que la transferencia del conocimiento queda en una de
las etapas iniciales del modelo de Nonaka y Takeuchi, conocimiento tácito, y esto no es más
que un conocimiento que no se transmite, no transciende de allí, o si transciende es sólo una
parte del conocimiento, o ese conocimiento pierde vigencia por lo tardío de la respuesta o
sólo se difunde para un grupo, dejando ver que el conocimiento no sufre un proceso de
transformación, habrá que revisar los canales y medios utilizados para que dicho
conocimiento y la información fluya de lo individual a lo colectivo, de lo colectivo a la
organización y de organización en organización.
Pudiese pensar, que este elemento va de la mano con el tipo de organización a la que
pertenecemos: institución pública, escasez de monitoreo, actividades rutinarias más de lo
mismo, grupos elitesco, entre otros. A pesar de todo, mi proyección para una transferencia
sólida, inclusiva y dinámica, es actualizar los eventos y romper el paradigma en desarrollar
eventos que son iguales hace veinte años, que debe ir a la par con las exigencias y
necesidades del entorno, de la globalización, de las tecnologías, de la sociedad y de la
comunidad universitaria, para ser atractivo y captar la atención y participación de docentes
noveles, que se inician en la investigación. En todo caso promover la transferencia del
conocimiento es cuestión de actitud más que de aptitud.
Categorías de Análisis: Gestión del Conocimiento en la investigación
Subcategoría: 5. Cultura investigativa
Aspectos relevantes de los informantes claves Contrastación
(5) y me atrevo a decir que no hay una cultura
investigativa. GCI.CI.I1.L21-22 (5) Puedo considerar que unos no hacen
investigación porque no tienen claro que su
función es docencia, investigación y extensión,
porque desconocen su procedimiento hasta su
existencia, porque tienen otras actividades que
priorizan sobre la investigación, porque considera
que los recursos que podemos dar son escasos e
insuficientes, porque no es su quehacer como
parte del día a día, o simplemente porque no
quieren. GCI.CI.I2.L20-27 (5) Entonces estos incentivos deben convertirse
en estímulos para que los docentes sigan
trabajando y una invitación a lo que no hacen
investigación para que lo hagan y forme parte de
su trabajo como docente, investigador y
extensionista. GCI.CI.I2.L96-100 (5) sembrar una cultura de investigación
consolidada y responsable, que cada quien sienta
Aprecio como los informantes señalan,
que no existe una cultura investigativa
en la mayoría de nuestros docentes y de
nuestros decanatos, el cual considero
que es una debilidad que debe ser
atendida a la brevedad posible. Tamayo
y Restrepo (s/f) acotan que la cultura
investigativa le da el perfil
transformador al quehacer universitario,
siendo creador, crítico, constructor de
conocimientos y de alternativas de
solución a situaciones reales en
pequeños y grandes ámbitos. De alguna
manera la cultura investigativa rige
nuestros comportamientos, actitudes y
tendencias investigativas. Es el
informante dos bien preciso, al
considerar una serie de perspectivas que
tienen los docentes de la UCLA acerca
de la investigación: desconocimiento,
110
Matriz II (cont.)
Categorías de Análisis: Gestión del Conocimiento en la investigación
Subcategoría: 5. Cultura investigativa
Aspectos relevantes de los informantes claves Contrastación
la necesidad de investigar como siente la
necesidad de comer. GCI.CI.I3.L104-107 (5) Hay ciertas debilidades en ese sentido, porque
es un problema cultural, ya que en el decanato no
hay la cultura de investigar. GC.CI.I4.L17-19. (5) La actividad me parece que es muy
importante para digamos ir creando esa cultura
de investigación en todos aquellos docentes que
aún no se han incorporado y contagiarse unos con
otros. GC.CI.I4.L48-51 (5) porque los docentes de este decanato, tienen
como parte de su hacer dentro de la universidad
desarrollar investigación. El caso de este
decanato es bien particular, la mayoría de los
profesores si hacen investigación es parte de su
naturaleza como docente. GCI.CI.I5.L63-68 (5) lo importante es que el conocimiento se pege,
y la gente investigue como una actividad que
forme parte de su actividad docente del día a día.
GCI.CI.I7.L59-62
jerarquía de prioridades, escasez de
recursos ante la solicitud, ausencia de
acciones procedimental para registrar
proyectos, inexistencia en su quehacer
cotidiano al desarrollar proyectos de
investigación, entre otros. Solo el
informante cinco expresa con orgullo,
que los docentes de su decanato si hacen
investigación, siendo parte de su
naturaleza y de su saber hacer y saber
ser.
Sin embargo el informante dos, tres y
cuatro, hablan de incentivar y
desarrollar actividades donde se
promueva la investigación y sea del
conocimiento de todos.
Elucidación Interpretativa
A mi parecer, la mayoría de los docentes más que el desapego a hacer investigación, el
problema se centra en el desconocimiento acerca de lo qué es desarrollar proyectos de
investigación, ¿qué tema abordar?, ¿cómo estructurar esa investigación?, para continuar con
la odisea de ¿cómo registrarlo?. Lo que me lleva a pensar en nuevas alternativas y acciones
(diferentes a lo que se viene haciendo) que cautiven la atención de toda la comunidad
universitaria e incorpore en su acervo cotidiano el hacer investigación, y sembrar una cultura
investigativa, esto lo expreso desde mi experiencia al compartir con otros docentes que no
hacen investigación.
Se trata de comprender el beneficio al desarrollar proyectos de investigación, al
permitirnos actualizarnos como docentes y como consecuencia permitirnos mejorar la
calidad del mismo, al incorporar nuevos elementos en el proceso de enseñanza y
aprendizaje. Estoy segura que todos los docentes hacemos de una u otra manera
investigación, porque considero que todavía conservamos calidad docente a la vanguardia,
es decir, nos estamos constantemente actualizando hacia las nuevas tendencias y nuevas
tecnologías. De allí los cambios curriculares en cada una de las materias que conforman el
pensum de cada carrera. El detalle está en que si esas investigaciones no se registran ante el
CDCHT, éste las desconoce, y pasan hacer simplemente investigaciones informales por
parte del docente, lo cual no es el deber ser, por consecuencia pierden valor ante el consejo
de desarrollo científico, humanístico y tecnológico.
111
Matriz II (cont.)
En todo caso, está muy claro que existe un desinterés colectivo por parte de los docentes, en
buscar la información para desarrollar y registrar sus proyectos, a parte de mi vivencia como
investigadora en percibir el desinterés que se apodera también de los coordinadores de
investigación, en proporcionar la información y el conocimiento de todas sus actividades
¡esto debe mejorar! comenzando por nosotros mismos, ser parte de una solución y no parte
de un problema.
En definitiva, no basta sólo detectar el problema sino actuar, identificar que la inexistencia
de una cultura investigativa no resuelve la situación, la idea es buscar a como dé lugar,
mecanismos que incentiven la investigación, en todos sus docentes sobre todo en los
docentes pasivos, los que aún no son miembros formales del CDCHT. Debemos contagiar,
impregnar, pasión, respeto, tolerancia, constancia, disciplina para emprender el camino y
aprender la rigurosidad propia que exige la investigación formal, y esto no es más que
desarrollar una cultura investigativa fuerte, consolidada, conocida y reconocida dentro y
fuera de la universidad, siendo ésta un espacio privilegiado para el ejercicio de la ciencia.
Categorías de Análisis: Gestión del Conocimiento en la investigación
Subcategoría: 6. Estructuras mentales
Aspectos relevantes de los informantes claves Contrastación
(6) Todo depende de la tendencia de quien esté
manejando el conocimiento y por ende, de la
concepción filosófica que se tenga en relación a
eso. Entiendo que puede haber gente que
mantenga un enfoque más personalista del
conocimiento, así como otros que puedan
enfocarse más en una concepción institucional.
GCI.EM.I1.L22-28
(6) También las estructuras mentales de las
personas son muy rígidas, sean docentes, jefes o
coordinadores. GCI.EM.I3.L34-36
(6) Debemos cambiar nuestro modo de
pensamiento yo como coordinador y los
profesores como investigadores, ir más allá de lo
que conocemos y/o sabemos. PGI.EM.I4.L99-
102
(6) yo considero realmente que esto está bien
parcelado y esa figura son los propios decanatos.
Las causas desde un principio creo que es la
naturaleza humana. GCI.EM.I5.L12-16
(6) ellos me llaman a mí a ver si está listo, ellos
me piden una carta vienen aquí de una vez se la
firmo y se las entrego y se las sello, o sea no
tengo ningún inconveniente para gestionar esas
Es así, como los informantes develan la
rigidez que existe en los coordinadores
de la función investigación, su modo de
pensar, de conocer, sus paradigmas, sus
apreciaciones con respecto al tipo de
investigación, entre otros, repercutirán
positiva o negativamente en el
desarrollo de los proyectos de
investigación y su registro, llámese
subvencionado o no subvencionado.
La idea es como dice Bachelard (1988)
superar los obstáculos, sobre todo los
intrínsecos, internos al individuo, que
son causas de estancamiento y hasta de
retroceso, en otras palabras, romper
barreras, divisiones y parcelamientos
que tanto daño nos han hecho. Los
informantes señalan la necesidad de
cambio del coordinador y de los
docentes, para obtener de éste proceso
una respuesta viable y un ganar todos.
Como señala Maxwell John (1996)
“Juguemos para ganar y no para tratar
de no perder, esta es la diferencia entre
112
Matriz II (cont.)
Categorías de Análisis: Gestión del Conocimiento en la investigación
Subcategoría: 6. Estructuras mentales
Aspectos relevantes de los informantes claves Contrastación
cosas, si tienen dudas me llaman por teléfono y
de una vez contesto, lo que me sea posible pues,
en ese sentido pues porque si uno se vuelve una
piedra de tranca y tenemos a demás, o sea tu no
asumes el cargo de coordinador en una gestión de
autoridad que los demás tienen que venir a mí a
rendirme pleitesía para yo generar una carta para
contribuir para que su proyecto sea registrado,
entonces no estamos cumpliendo la función, esa
no es la visión, la visión aquí como coordinador
más que todo es contribuir con los profesores.
GCI.EM.I7.L159-171
(6) no sé, si depende de quién coordina la
investigación que no se hace entender o los que
transfieren la información no lo hacen con replica
a la información original y llega como no es.
GCI.EM.I8.L26-29
el éxito y la mediocridad” (p.238). Por
supuesto que todo depende de las
imágenes, supuestos e historias que
tiene el coordinador/director en su
mente y del cristal a través del cual
visualice la institución, los docentes, su
función y como ejecutarla. (Senge,
Charlotte, Ross, Smith y Kleiner, 2006).
Elucidación Interpretativa
Desde mi percepción como investigadora en relación a las estructuras mentales, puedo
decir que los coordinadores y docentes, en su mayoría, tienen patrones rígidos, estrictos y
cerrados al ejercer su cargo y desarrollar proyectos de investigación, con tendencias bien
marcadas en sus paradigmas de investigación cuantitativos o cualitativos, y por supuesto
dominando el cuantitativo, dejando en su ausencia el paradigma emergente.
Es evidente como la amplitud, disposición, conocimiento, maneras de gerenciar y por
sobre todo superar nuestros propios obstáculos mentales que son los más difíciles de vencer,
sumado a la actitud que posea el coordinador/director de investigación, servirá de apertura o
cierre al registro de investigaciones, al desarrollo de nuevas investigaciones y de nuevos
paradigmas de investigación. La idea es aprenhender todo lo que conocemos y
desconocemos en el proceso investigativo, en otras palabras, aprender lo que no sabemos,
desaprender los patrones tradicionales o viejos patrones y reaprender nuevas formas de
gerenciar y de investigar. Por lo tanto, su modo de actuar y de pensar está muy ligado a
patrones personales, profesionales, institucionales y a la cultura que prevalezca dentro de la
coordinación y del decanato al que pertenece.
113
Matriz II (cont.)
Categorías de Análisis: Gestión del Conocimiento
Subcategoría: 7. Presupuesto
Aspectos relevantes de los informantes claves Contrastación
(7) Quiero señalar, el caso de investigaciones que
requieren equipo e insumos costosos, y la
respuesta es, no hay dinero para ello, puesto
que como todos saben la merma del presupuesto
es cada vez mayor y la respuesta más común para
los que solicitan investigaciones subvencionadas
es, no hay dinero. GCI.P.I2.L27-33
(7) Aunado a los bajos sueldos en consecuencia
de un presupuesto injusto para los docentes
universitarios. GCI.P.I3.L36-38
(7) Sé que actualmente las universidades del país
están pasando por una situación difícil, me
refiero a la parte presupuestaria, que desde mi
punto de vista esas situaciones en algún momento
pasarán. PGI.P.I4.L94-97
(7) Es del conocimiento de todos, que nuestros
problemas mayores giran alrededor de la
deficiencia económica, ya que son actividades
bastante costosas que normalmente involucra
actividades de campo que ya de por si la simple
movilización es un problema para nosotros.
Aunque los intentos por buscar financiamiento
con otros organismos han sido un fracaso y el
desánimo se apoderó de los investigadores.
GCI.P.I5.L72-79
(7) A sabiendas que las limitantes presupuestarias
de la universidad muchas veces nos frenan al
querer desarrollar proyectos, a veces uno pudiera
tener ideas muy buenas pero para poder
concretarlas necesitamos dinero, equipos y
materiales. GCI.P.I6.L82-86
(7) Recordemos que el recorte presupuestario se
hace notar cada vez más, escasamente hay dinero
para desarrollar investigaciones menos para
organizar los super eventos que muchos
investigadores están acostumbrados a asistir.
GCI.P.I7.L29-33)
Evidentemente, todos los informantes
coinciden en que el problema mayor que
obstaculiza la investigación, está
centrado en la escasez de dinero para
financiar la investigación, sobre todo
cuando se trata de investigaciones cuyos
equipos y reactivos son costosos, a parte
que las visitas de campo que implican
traslado, lo cual todo se traduce en
gastos. Asociado a la escasez del recorte
presupuestario para todas las funciones,
repercutiendo en bajos sueldos de los
cuales le imposibilitan al docente
financiar sus propios proyectos. Aunado
a que el presupuesto para investigación
es poco, se tiene que el mismo es
liberado por el gobierno a mediados de
año y no en su comienzo ¿Cómo
trabajar bajo estas circunstancias?
A sabiendas que el presupuesto “es un
plan de acción dirigido a cumplir una
meta prevista, expresada en valores y
términos financieros que debe cumplirse
en determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones previstas” Diccionario
financiero (2008, p.1), por lo que debe
contarse con el mismo al iniciar el
desarrollo de las investigaciones, por
eso se elabora un presupuesto al
comienzo del lapso académico, de modo
de contar con esos recursos, cosa que no
ocurre. Sin embargo, el informante
cuatro tiene la esperanza de que esta
situación pasará y la investigación
tomará el lugar que merece.
114
Matriz II (cont.)
Categorías de Análisis: Gestión del Conocimiento
Subcategoría: 7. Presupuesto
Aspectos relevantes de los informantes claves Contrastación
7) sin dejar de mencionar el déficit
presupuestario por lo que atravesamos en la
universidad sobre todo la coordinación de
investigación, donde el dinero es bajado por el
gobierno gota a gota y a mediados de año si
acaso, entonces el gobierno baja el presupuesto
por parte, debería darlo al principio de año para
que todas las unidades ejecuten y no lo hace así,
lo da poco a poco y eso tranca todo.
GCI.P.I8.L45-52
Elucidación Interpretativa
Lamentablemente el sentir de todos los informantes claves es la merma, escasez y ausencia
del recurso económico que mueve en gran parte la investigación, y éste se llama dinero, el
cual es reflejado en una planificación previa por la función investigación en un período
determinado, para la consecución de todas las actividades que se requieren, y si es así, ¿por
qué no se dispone de él cuando se necesita? y ¿por qué no es suministrado al inicio del
período por lo menos un cincuenta por ciento de lo planificado, si es elaborado con
antelación y aprobado por los entes pertinentes?. Esto hace ruido y genera en los
investigadores estados de desánimo, decepción, desmotivación y hasta deserción.
Estamos claro, que las condiciones por las que está atravesando la universidad en estos
momentos no es la mejor, es crítica, el recorte presupuestario en todas sus funciones se hace
presente e imposibilitan al docente financiar sus investigaciones, ya sea por el CDCHT o
autofinanciarse, por lo cual deben desarrollar la autogestión, imaginación y/o convenios para
conseguir con otros entes, instituciones u organizaciones los recursos que le permitan llevar
a cabo el desarrollo de las mismas.
La idea es tener una visión y concepto de la investigación, no como un costo o gasto sino
como una inversión, que de alguna manera repercutirá en beneficios para el investigador, la
universidad y la sociedad. Por lo cual requiere compromiso y corresponsabilidad de las
partes involucradas, bajar los recursos y desarrollar los proyectos de investigación,
respetando la cantidad de dinero que se estimó, sería necesaria para la función investigación.
115
Matriz II (cont.)
Categorías de Análisis: Gestión del Conocimiento
Subcategoría: 9. Capacidad de respuesta
Aspectos relevantes de los informantes claves Contrastación
(9) en las empresas suele privar la necesidad de
soluciones inmediatas. GCI.CR.I1.L35-36
(9) Yo me siento en estos últimos años atado de
manos y pies porque no consigo responder de
manera inmediata a las peticiones planteadas por
los investigadores. GCI.CR.I2.L35-38
(9) estamos pasando por un momento coyuntural
difícil, pero nuestra capacidad de resolver y de
agilizar debe hacerse presente, y tener una
respuesta y una solución a los problemas que
surgen día a día en la coordinación, que en su
mayoría es económico, pero no por eso debemos
dejar de investigar. GCI.CR.I3.L38-43
(9) Realmente la gerencia que llevo no es
precisamente la convencional, puesto que debo
dar respuestas inmediatas, a tiempo en búsqueda
de nuevas posibilidades, fundamentalmente
financiamiento. GCI.CR.I5.L60-63
9) la información llega a destiempo.
GCI.CR.I8.L30
(9) pero hay que reconocer también, que la
respuesta ante solicitudes del CDCHT son lentas,
existiendo un conjunto de elementos que
entorpecen el proceso en forma general.
GCI.CR.I8.L52-55
Los informantes claves están
conscientes que debemos dar respuestas
rápidas e inmediatas ante las solicitudes
de nuestros investigadores, pero
reconocen que muchas veces no
depende solo de ellos, sino de un
conjunto de elementos entre ellos
recursos económicos que escapan de sus
manos. Sin embargo, señalan que no
debemos dejar de investigar, aun cuando
las respuestas sean lentas y a destiempo.
A pesar de apreciar por Eumed.net
(2012) “que la capacidad de respuesta
de un sistema cualquiera es su
probabilidad media de producir, frente a
una demanda, una respuesta de calidad
aceptable, dentro de un margen de
tiempo aceptable y a un costo
aceptable” (p.1), quiere decir,
contextualizada en tiempo y espacio,
cosa que al parecer no sucede. Por eso,
los informantes destacan que la
capacidad gerencial debe ser dinámica,
diferente y proactiva.
Elucidación Interpretativa
Interpretando lo expuesto, puedo decir que los tiempos de respuestas para nuestros
investigadores son claves en la ejecución y consecución de las investigaciones que se están
desarrollando, de allí al reconocer que nuestra gerencia debe transcender la gerencia
tradicional hacia nuevas formas (modernas) de gerenciar, para dar respuestas adecuadas y
convenientes a los problemas planteados.
Definitivamente, se deben dar respuestas positivas o negativas a tiempo, ante las solicitudes
de los docentes, para que sean ellos, quienes tomen la decisión que más le convenga.
116
Matriz II (cont.)
Categorías de Análisis: Gestión del Conocimiento
Subcategoría: 10. Gestión Administrativa
Aspectos relevantes de los informantes claves Contrastación
(10) la universidad pública está sujeta al mismo
proceso administrativo burocrático,
lamentablemente mal entendido éste en términos
de su correcta interpretación y aplicabilidad.
GCI.GA.I1.L40-43 (10) Los procesos para que fluya son engorrosos,
burocráticos, lentos, quizás el mismo sistema, la
planificación, los canales o medios de difusión,
hace que la información no llegue a los docentes
a tiempo o no llegan. GCI.GA.I3.L19-22 (10) Mi misión o mi perspectiva simplemente es
traducir los códigos que están afuera a una forma
entendible y comprensiva, y allí tenemos mucho
porque cuando nosotros traducimos esos códigos
a un determinado método en el sentido de la
divulgación, bueno entonces nosotros queremos
divulgar. GCI.GA.I7.L63-68 10) como yo soy secretaria de todo, trato siempre
de gestionar las cosas rápido a los profesores.
GCI.GA.I7.L156-158 (10) Pero hay un gran problema la falta de
personal docente, administrativo y obrero, puesto
que si por una u otra razón se ausenta algún
miembro de la coordinación, éste no es
sustituido, y el trabajo sigue igual o hasta más.
Fíjese desde el año 2008 no se reponen cargos,
por lo menos en medicina, pero seguimos con
más trabajo, menos personal y la información
fluye más lenta. GCI.GA.I8.L39-45 (10) Yo obviaría, no pasaría por las alcabalas
administrativas, son necesarias pero si uno se
pone a oír a todo el mundo a cada momento no le
va dar tiempo de trabajar, si ud está consultando
y hablando cada ratico no le va rendir, yo
entiendo que debe haber un resumen de la
información. GCI.GA.I8.L89-94 (10) Otra cosa que es importantísimo que lo
siento como coordinadora, es que los gerentes de
investigación deben ser deslastrados de todas las
demás actividades, porque generalmente nosotros
seguimos haciendo docencia, extensión más
nuestro proyecto de investigación, por más
El informante uno y tres dejan muy
claro, que la gestión administrativa que
tiene la coordinación de investigación es
lenta, complicada, engorrosa, en fin
burocrática en todos su procesos. A
sabiendas que el fin de la gestión
administrativa es, brindar soporte a
todas las actividades, procesos,
diferentes áreas y personal en
general, diligenciar lo planificado
(esperado) y lo inesperado, a fin de
lograr resultados efectivos.
Apuntado por Morales (2012). Es interesante ver, como el informante
tres destaca que tanta dificultad para que
fluya el proceso, puede deberse a otros
elementos como: la planificación, el
sistema, los canales o medios de
difusión porque la información llega
tardía o no llega a sus docentes, o como
expresa el informante siete, la
información debe traducirse a un código
para que todos aquellos que la solicitan
la entienda.
Aunado a ellos, el informante ocho
revela otro elemento que podría retrasar
o influir sobre la gestión administrativa
como son las alcabalas, la insuficiencia
de personal y la carga académica y de
otras tantas actividades que tiene el
coordinador, lo que no permite centrarse
en la función del cargo que le compete
como coordinador.
Con respecto a la insuficiencia de
persona,l el informante siete expresa las
múltiples actividades que ella realiza, se
considera todera, es decir, ella es
secretaria, mensajera, coordinadora, lo
que repercute en los tiempos de
respuestas. Por otra parte, el informante
ocho señala, que los cargos no son
117
Matriz II (cont.)
Categorías de Análisis: Gestión del Conocimiento
Subcategoría: 10. Gestión Administrativa
Aspectos relevantes de los informantes claves Contrastación
buena fe que tenga de hacer las cosas, somos
seres humano y saturándonos solo logramos
retraso y enfermarnos. GCI.G.I8.L105-112
sustituidos al ausentarse algún miembro
de la coordinación y por supuesto el
trabajo se atrasa, todo es una cadena
porque somos un sistema y debe ser
entendido por las autoridades
universitarias.
Elucidación Interpretativa
Desde mi percepción, la gestión administrativa no es transparente, sincera, diligente y
efectiva en la coordinación, aunque parezca duro decirlo, existen obstáculos, trabas,
limitaciones y frenos, unas conocidas y otras desconocidas, todo esto es vivido y expresado
por mis informantes. La idea es ser facilitadores en los procesos, traduciendo toda la gestión
en un código y lenguaje que entienda el colectivo, para no ser un obstáculo, más bien “saltar
los obstáculos” para ser un medio que facilite y no entorpezca la gestión, aprendiendo de los
errores pasados y presentes para mejorar el futuro.
Otra cosa es la sobrecarga de actividades por lo que a mi parecer, el repartir muy bien las
cargas a los docentes con cargos administrativos se hace imprescindible para que su gestión
sea eficiente, y logre los objetivos y metas que se propone desde su cargo como
director/coordinador, porque a la larga se dispersa y no ejecuta ni una ni otra función como
debe ser.
De igual forma, pienso que la deficiencia de personal docente, administrativo y obrero
influye en el desarrollo de todas las actividades que se llevan a cabo en la función
investigación y su no remplazo afecta considerablemente su gestión, porque somos y
trabajamos bajo un sistema integrado, lo podemos comparar con una máquina que al dañarse
algunas de las piezas la máquina se recalienta y comienza a fallar o su producto es
defectuoso o de mala calidad. Así mismo sucede con el equipo que conforma la
coordinación de investigación, si uno de sus miembros se ausenta el otro se recarga y por
ende el trabajo y las respuestas serán lentas y tardías, por eso se hace imprescindible reponer
los trabajadores para que las cargas sean compartidas y la efectividad de la coordinación se
haga sentir.
Por lo tanto, debemos revisar cómo se está llevando a cabo la gestión administrativa en la
coordinación de investigación, sus procesos, el personal y los canales de comunicación que
se utilizan para dar respuestas a tiempo y llegue a todo sus docentes por igual o a todo aquel
que solicite información, y respondernos la pregunta ¿por qué la lentitud, el retraso y la
ineficiencia? o ¿acaso tiene que ver con que somos una institución pública? y eso nos
etiqueta con un sinónimo de burocráticos. Pienso que podemos y debemos cambiar para
mejorar y proyectarnos como función investigación y por ende como universidad.
118
Matriz II (cont.)
Categorías de Análisis: Gestión del Conocimiento
Subcategoría: 11 Flexibilidad en los procesos
Aspectos relevantes de los informantes claves Contrastación
(11) el mismo nivel procedimental impide por
ciertas circunstancias la flexibilidad que pueda
requerirse en un momento, sean por razones
legales o estructurales. GCI.FP.I1.L43-46 (11) la rigurosidad de los procedimientos, hace
que se estanquen las acciones. GCI.FP.I5.L36-37
(11) El problema se nos presenta cuando
queremos divulgar investigaciones de tipo
cualitativa bueno ahí viene la bella y hermosa
planilla del CDCHT que no permite que lo
cualitativo entre, entonces aquí esta lo cualitativo
que es lo que piensa la persona, que es lo que
quieren decir, que es lo que verdaderamente
construyen con sus conocimientos y sus
conocimiento no es mala idea porque la mala
idea no tiene antecedentes, marco teórico, marco
metodológico, y eso también corta el
conocimiento, porque el conocimiento no es
marco científico porque hay muchos tipos de
conocimientos y si queremos divulgar
interpersonalmente, si queremos divulgarlo
institucionalmente, no podemos porque el órgano
que administra esa parte se enfoca más en el
cuadrito y si no está en el cuadrito no sirve.
GCI.FP.I7.L68-82
(11) los formatos siguen siendo restringidos
bueno se está buscando la apertura para ello,
tiene que haber un formato porque si no, no se
puede registrar eso se comprende, una cosa es el
formato y otra es las características que se tienen,
que le ponen las personas a este formato entonces
ahí institucionalmente no puede ponerle tranca.
GCI.FP.I7.L115-121
En cuanto a la flexibilidad en los
procesos que se llevan a cabo en la
función investigación, mis informantes
claves coinciden en la presencia de
inflexibilidad de los procedimientos de
dicha función, ya sea por razones
estructurales o porque están muy
apegados a las normativas. Para
Fernández (1998) la flexibilidad
significa "una actitud vital ante la
realidad de nuestro entorno que se
considera diferente a nuestra realidad
sensible." (p.55) y conceptualizada por
Definición.de (2012) como la
“disposición de un individuo u objeto
para…adaptarse a los cambios de
acuerdo a las circunstancias”, p.1),
Desde esta perspectiva la flexibilidad en
la coordinación supone adaptación,
acomodación de unas cosas a otras,
minimizar pasos y hacer que los
coordinadores desempeñen funciones
distintas de aquellas que están escritas o
diseñadas, si así lo requiere el caso,
quiere decir, reducir en la medida de lo
posible procedimientos burocráticos y
rígidos que entorpecen el
desenvolvimiento de la función
investigación, por lo cual se requiere
revisar dichos procedimientos,
estructuras y leyes, que desencadenan
en trabas para que los procesos
administrativos fluyan. Según el
informante siete, aunado a que los
procesos son inflexibles, el diseño de los
formatos va dirigido a la investigación
cuantitativa y no cualitativa retrasa el
registro de proyectos, todo esto son
trabas que deben ser revisadas.
119
Matriz II (cont.)
Elucidación Interpretativa
Es necesario resaltar desde mi visión como investigadora y de las manifestaciones verbales
de mis informantes clave, que existe inflexibilidad en los procesos y en los formatos de las
planillas, lo cual considero deben ser revisadas para atender el registro de los diferentes
paradigmas de investigación y agilizar los procesos de la función investigación. Claro está
que las estructuras mentales de quien coordina y de quien registra son claves para llegar a un
consenso, además del tipo de organización, las normativas, cultura organizacional, políticas
internas, entre otros.
Pienso que el detalle está, en definir prioridades en la naturaleza de sus procesos según el
caso, obviar la rigurosidad de los procedimientos cuando sea necesario, esto es flexibilizar.
El Pequeño Larousse (1996) la define como "disposición para doblarse fácilmente. Ánimo,
genio, índole, que tienen disposición de ceder a acomodarse fácilmente al dictamen o
resolución de otro" (p.455), sin duda es buscar una vía y/o alternativa de solución a la
situación planteada, porque las normas y estructuras muchas veces obstaculizan y merman la
participación de los docentes como investigadores y por ende las investigaciones.
Categorías de Análisis: Gestión del Conocimiento
Subcategoría: 12. Apoyo
Aspectos relevantes de los informantes claves Contrastación
(12) Apoyando a los docentes que están involucrados
en distinto grado con el tema investigativo. En ese
sentido, la coordinación a través del equipo que me
acompaña durante el período 2012-2013, se ha dado a
la tarea de orientar y dar soporte organizativo, técnico
y administrativo a quienes se vuelcan a las acciones
de registro y subvención de proyectos. Tres
profesionales a mi cargo y el apoyo de estudiantes en
plan de ayudantía, formamos parte de este esquema.
GCI. A.I1.L92-100
(12) Apoyando a todos aquellos que aún mantienen
algunas dudas sobre la función. Puntualmente y de
manera informal se procura estimular la atención
sobre el área. GCI. A.I1.L116-119
(12) uno de los propósitos fundamentales en el
CDCHT es siempre buscar vías que permitan
fomentar la investigación, porque a partir de allí se
empieza a generar un conocimiento, para eso
tenemos unos programas como: los de asistencia a
eventos científicos, apoyo a las publicaciones de los
profesores, ayuda a organización de eventos
científicos, tenemos el premio anual de investigación
En líneas generales para mis
informantes claves, el significado de
apoyo desde la coordinación va
dirigido a los docentes, traducido en
orientación, ayuda, refuerzo y
motivación, al desarrollar e inscribir
proyectos de investigación, a
investigadores activos, los que
registran proyectos, e investigadores
pasivos los que aún no registran
investigaciones en el CDCHT.
Anjana (2008) indica que el apoyo
está basado en “recursos o
estrategias que pretenden promover
el desarrollo, la educación, los
intereses y el bienestar personal así
como incrementar el
funcionamiento autónomo de la
persona” (p. 1).
Los informantes revelan que el
apoyo se evidencia aún más, cuando
se trata de investigaciones
120
Matriz II (cont.)
Categorías de Análisis: Gestión del Conocimiento
Subcategoría: 12. Apoyo
Aspectos relevantes de los informantes claves Contrastación
(CONAVA) y tenemos el premio de estímulo al
investigador (PEI) y el PEILA que el premio de
estímulo al investigador Lisandro Alvarado.
GCI.A.I2.L83-92 (12) Apoyarles para el financiamiento,
colaborarle y revisar los informes finales para
evitar su desaprobación. GCI.A.I3.L99-101 (12) Yo tengo como meta, que desde acá, yo
pueda apoyar a los investigadores para que ellos
registren el mayor número de proyectos, que los
profesores vuelvan a sentirse motivados a
inscribir proyectos ya sea subvencionado o
registrado. GCI.A.I4.L90-94
(12) mi trabajo es entusiasmar a todo un equipo
bien desmoralizado de agronomía a que armemos
proyectos, indicar como se llenan los formatos y
el procedimiento para registrar y las posibles vías
para conseguir financiamiento, indicar cuales son
los organismos que pueden financiar las
investigaciones y el tipo de investigaciones.
GCI.A.I5.L79-85
(12) entonces hay que empezar a motivarlos
desde ahí, y darles a conocer que existen
programas como el PEI y el PEILA que nos
permiten conseguir recursos. GCI.A.I6.L79-82
(12) Haría una reunión mensual con todos los
investigadores básicos que quisieran asistir, para
apoyarlos e informarlos de todos los
procedimientos y las solicitudes que ellos puede
hacer a la coordinación. GCI.D.I8.L86-89 (12) Pienso que debo hacer una reunión mensual
con todos los investigadores básicos, para
escuchar sus preocupaciones particularidades o
peculiaridades. También buscaría ayuda del
personal básico para ayudar a los investigadores
y estar a su servicio preguntándoles siempre que
puedo hacer por ellos, sin buscar culpables todos
podemos poner un granito de arena para hacer
una buena gerencia. GCI.A.I8.L94-101
subvencionadas, donde el
financiamiento para el desarrollo de las
mismas es imprescindible.
Asimismo expresan los actores
educativos, que el apoyo a todos sus
docentes debe ser de manera informal y
de manera formal a través de eventos
científicos y programas acreditados por
la universidad y por el estado.
Es conveniente anotar, como el
informante uno y ocho, se diferencian
de los restantes en su discurso al buscar
apoyo en su personal, y como el
informante ocho, es el único que
propone reuniones mensuales para
escuchar dudas y particularidades de
cada investigador.
121
Matriz II (cont.)
Elucidación Interpretativa
Noto que la intensión de mis informantes clave es buena, tienen iniciativa e ideas valiosas,
pero al revisar el número de investigaciones inscritas y de investigadores (señalados en el
momento cognitivo I y en el anexo (C) son bajos con respecto al número de docentes que
tiene la universidad, me hace pensar que sólo se quedan en teoría y en buenas intenciones, y
que no se llevan a la práctica. Pienso que las estrategias y/o tácticas deben transcender más
allá de reuniones mensuales (que es lo que se lleva a cabo hoy en día), para mejorar cantidad
y calidad de investigaciones.
Sin dejar de ser importante, todo el apoyo que pueda brindar el coordinador a sus docentes,
siendo fundamental su experiencia profesional, personal y su capacidad gerencial, creativa e
innovadora, que favorecerá positiva o negativamente la motivación o desmotivación a sus
docentes, además de contribuir a las revisiones a través de su personal, para disminuir la
desaprobación de proyectos e incrementar la aprobación de los mismos, cosa que se vine
realizando. Aunado a proporcionar toda la información referente al registro de proyectos en
sus dos modalidades, subvencionados y no subvencionados, e indicar las vías u opciones
para conseguir el financiamiento, combatir el desánimo y rescatar la constancia y
perseverancia de lo que queremos hacer (registrar, publicar, asistir a eventos científicos,
entre otros), parte del proyecto que tienen los coordinadores, y que realizan en su saber
hacer, lo que quiere decir, que escuchar sus inquietudes, dudas y particularidades no es
suficiente, es atender sus necesidades, internalizarlas y tomar acciones asertivas que den
respuestas efectivas a sus planteamientos, y lo más importante, es que el apoyo se pueda
traducir al colectivo y no sólo a un grupo, mejorando indicadores de investigación.
Categorías de Análisis: Gestión del Conocimiento
Subcategoría: 13. Aprendizaje organizacional
Aspectos relevantes de los informantes claves Contrastación
(13) hacer uso de nuestras experiencias como
equipo de trabajo, aprendemos unos de otros, de
nuestro conocimientos, para fortalecer al
investigador, en cuanto a redacción de su
proyecto, enfoque, llenado de planillas, entre
otras cosas, todo esto antes de formalizar la
inscripción, en resumen el proyecto es chequeado
y evaluado informalmente por mí, y mi equipo de
la coordinación, procurando que en la
presentación definitiva del proyectos por parte de
los profesores ante el CDCHT se hayan pasado
los filtros y correcciones pertinentes para dar la
viabilidad en la fase de aprobación. GCI.
AO.I1.L101-112 (13) Nosotros trabajamos con profesores tutores,
quienes compartimos conocimientos y eso nos
hace mejorar y conocer nuevas tendencias que
son transmitidas a los nuevos investigadores y
entre nosotros mismos, algo así como mesas de
Todos mis informantes claves, expresan
que hacen uso de profesores
investigadores con cierta experiencia en
la investigación, para guiar a todos
aquellos docentes que se quieren iniciar
en el proceso investigativo, pero
desconocen cómo hacerlo, los
mecanismos y pasos a seguir. La idea es
contar con esos profesores consolidados,
su experiencia y conocimiento para
transferirlo a todo aquel que se interese
por desarrollar y registrar proyectos de
investigación.
Sin dudas, es compartir el conocimiento
entre sus miembros, nuevas tendencias y
trabajar en conjunto, respetando la
autoría, es aprender en equipo es hacer
coordinaciones y “organizaciones que
inteligentemente aprenden” Senge (2005
122
Matriz II (cont.)
Categorías de Análisis: Gestión del Conocimiento
Subcategoría: 13. Aprendizaje organizacional
Aspectos relevantes de los informantes claves Contrastación
trabajos donde todo es expuesto, respetando la
autoría, creo que esto no se da casi en ningún
decanato. GCI.AO.I3.L46-51 (13) Formar a los profesores para la investigación
apoyados en los investigadores consolidados que
sirven de tutores a los investigadores que se están
iniciando para que registren su proyecto, y como
lo dije anteriormente que todos nos ayudemos
compartiendo lo que sabemos y trabajar en
conjunto, siendo ello una herramienta
fundamental. GCI.AO.I3.L93-99 (13) Cuento con un equipo de investigadores q se
ayudan entre ellos, se reúnen mensualmente
comparten conocimiento sin egoísmo, los
veteranos enseñan a los principiantes y los
principiantes a los veteranos, además siempre
están convocando a todos los docentes que
todavía no investigan o no registran, por ello
estoy tranquilo. GCI.AO.I5.L85-91 (13) Yo estoy tratando de hacer un equipo de
trabajo con los profesores que ya han registrado
investigación, y los tengo como profesores
tutores de los que quieren hacer investigación
pero desconocen el proceso, es algo así, los que
saben ayudan a los que no saben en todos los
sentidos, lo bonito es el intercambio de
conocimiento en un aprender unos con otros, con
los poquitos que se han ido incorporando a este
proceso compartir la información y el
conocimiento, nuevas tendencias clínicas, en
artes, entre otras cosas, por algo se empieza.
GCI.AO.I7.L185-194
p.14), capaces de crear, desarrollar,
difundir y utilizar el conocimiento para
incrementar la capacidad innovadora,
competitiva y el conocimiento por
medio de procesos de aprendizaje
dirigidos (Senge, Charlotte, Richard,
Bryan y Art 2006). Esto es importante,
el definir como llevar a cabo el proceso
de aprendizaje, el saber cuándo y cómo,
es así como el informante cinco, precisa
reuniones mensuales con un grupo de
investigadores convocando a otros
docentes que aún no hacen
investigaciones formales. Es bueno
resaltar, que el informante uno cuenta
con un equipo de trabajo fuerte y su
apoyo va, desde la orientación al tema a
investigar, desarrollo, correcciones y
registro de proyectos, con el fin de
asegurar su aprobación ante el consejo.
Elucidación Interpretativa
Percibo, que sólo cuatro decanatos tienen la visión de compartir, intercambiar y transferir el
conocimiento entre investigadores consolidados, investigadores noveles y posibles
investigadores, cifra que representa el cincuenta y siete por ciento, es decir, la mitad más
uno, de todos los decanatos, número que nos lleva a reflexión y preguntarnos ¿Qué pasó con
el resto de los decanatos, si somos UCLA? ¿Cuál es el sentir de la coordinación de
investigación de la gran familia UCLA?, ¿Los lineamientos son para todos los decanatos
iguales o difieren entre decanatos?. Me hace pensar que todo depende del coordinador de
123
Matriz II (cont.)
turno: estructura mental, gestión, flexibilidad en el proceso y de las estrategias personales e
institucionales que atraen o alejan a los investigadores.
Debemos tener presente, que a través del aprendizaje organizacional se consiguen grandes
transformaciones y cambios que nos permiten como individuos, grupos e institución
adaptarnos a las vicisitudes y dar respuestas rápidas, inmediatas e innovadoras a las nuevas
exigencias del entorno y triunfar.
Recordemos que uno no hace montaña pero un granito y otro granito puede hacer una
montaña, trabajando bajo una visión compartida desde la obtención de los datos y su
transformación en información y conocimiento, hasta lograr impregnar el saber en todas las
tareas, actividades y procesos en la función investigación.
Categorías de Análisis: Gestión del Conocimiento en la investigación
Subcategoría: 14. Calidad de vida
Aspectos relevantes de los informantes claves Contrastación
(14) haciéndoles ver los beneficios personales y
profesionales que deriva su anexión a la
investigación que mejoran su calidad de vida.
GCI. CV.I1.L119-122 (14) todos esos son recursos que están asociados
a la investigación, y de alguna manera el profesor
obtiene un ingreso extra a su sueldo base, que le
permita mejorar su condición económica.
GCI.CV.I2.L92-96 (14) Además la gente está asimilando, que el
desarrollar investigaciones es una muy buena
manera de conseguir dinero y tener ingresos por
investigación, que le permita una mejor calidad
de vida. GCI.CV.I3.L114-118 (14) pues tienen muy claro que perciben un
dinero extra por investigar que en estos tiempos
de crisis y bajo sueldo les permite de alguna
manera solventar situaciones económicas y a
futuros mejorar su nivel de vida. GCI.CV.I5.L68-
71 (14) Con todo esto el docente debe hacer
investigación ya que influye en su parte
económica y repercute en su condición salarial.
GCI.CV.I6.L77-79
Todos los informantes dejan muy claro
que el hacer investigación se traduce en
beneficios económicos, es decir, un
extra del sueldo base que devengan los
profesores universitarios, lo cual
contribuye a tener una mejor calidad de
vida.
Sólo el informante uno, resalta que el
beneficio de ser investigador es personal
y profesional. Es bueno destacar, que la
Organización Mundial de la salud en su
grupo estudio de Calidad de Vida
WHOQOL (1998) define la calidad de
vida como "la percepción de un
individuo de su situación de vida, puesto
en su contexto de su cultura y sistemas
de valores, en relación a sus objetivos,
expectativas, estándares y
preocupaciones” (p.28), por lo que es
muy válida la percepción de los
informantes, en su contexto, vivencia,
cultura, relaciones sociales, creencias,
visión, entre otros, como docente de la
UCLA, al relacionar la calidad de vida
con ingreso económico, debido a que la
situación que ellos viven, salarios bajos,
presupuesto insuficiente, se traduce en
menos poder adquisitivo para cubrir las
necesidades básicas y de
autorrealización.
124
Matriz II (cont.)
Elucidación Interpretativa
Es preocupante ver, como nuestros informantes consideran la investigación un medio para
adquirir ingresos extra, que solvente y mejoren las condiciones económicas que tiene el
docente universitario, sin proyectar el desarrollo de las investigaciones no sólo en la
retribución salarial, sino el aporte social, personal y académico que puede ofrecer. Todas
estas visiones considero son importantes, y deben ser entrelazadas para que el producto que
se desarrolle sea pertinente, creativo, útil y satisfactorio, al reconocerlo como un estado de
bienestar total, para él y la sociedad.
Categorías de Análisis: Praxis gerencial en la investigación
Subcategoría: 18. Conceptualización de la praxis gerencial
Aspectos relevantes de los informantes claves Contrastación
(18) gerenciar implica tomar decisiones lo más
acertada y realimentar el proceso con los
investigadores y mi equipo de trabajo. PGI.
CPG.I1.L54-56 (18) Gerenciar también abarca un proceso de
análisis, evaluación de opciones y ajuste a
normativas. PGI.CPG.I1.L58-60 (18) Administrar los recursos que tiene la
universidad para investigación, otra cosa
importante es, diseñar las políticas de
investigación a eso está asociado todo lo que
tiene que ver con la parte normativa para la
solución de un monitoreo en la evaluación de los
recursos de la investigación. PGI.CPG.I2.L53-58 (18) coordinar los diferentes proyectos de
investigación que son ejecutados por las
diferentes unidades del decanato. Encargarse de
coordinar quienes van hacer los evaluadores de
los proyectos subvencionados y no
subvencionados. PGI.P.I8.L61-64
Mis informantes claves, consideraron
que la praxis gerencial se basa en
análisis, evaluación, ajustes, toma de
decisiones asertivas, administración de
recursos, realimentación, monitoreo,
diseño de políticas, asignación de
evaluadores y recursos.
Elucidación Interpretativa
Considero, que el concepto de praxis gerencial que tienen los coordinadores/director de la
UCLA tiene arraigado un carácter conservacionista basadas en control, dirección,
planificación, administración y evaluación, en otras palabras, es una gerencia tradicional,
donde la responsabilidad se centra en el director/coordinador (el que dirige), sin incorporar
en ningún momento la opinión, sugerencias e inquietudes de sus docentes, investigadores y
equipo de trabajo. Pienso que debemos considerar nuestra práctica gerencial en otros
términos y horizontes, reconociendo nuevos elementos como la corresponsabilidad, co-
cooperación, delegación de participación, entre otros, que hagan de la función investigación
una gerencia basada en la sustentabilidad y el desarrollo del talento humano tanto desde el
punto de vista individual como colectivo.
125
Matriz II (cont.)
Categorías de Análisis: Praxis gerencial en la investigación
Subcategoría: 19. Responsabilidad
Aspectos relevantes de los informantes claves Contrastación
(19) sin olvidar ser práctico, obviar procesos
burocráticos, flexibilizar procedimientos y
asumir riesgos. PGI. R.I1.L56-58 (19) la responsabilidad mayor de todo el proceso
de formalización y asignación de recursos es
nuestra, y aun cuando no hay recursos no me
siento responsable de su carencia porque la
partida presupuestaria para investigación es
otorgada por el gobierno, y si no se han dado
cuenta la inflación no va a la par con el monto
asignado. PGI.R.I2.L74-79 (19) de modo tal que las responsabilidades sean
compartidas, lamentablemente yo siento, que la
responsabilidad de llevar la universidad adelante
la tiene solo un grupo de profesores, yo pienso
que si todos tomáramos esa labor como fin
común, la universidad caminara mucho más
rápido. PGI.R.I3.L81-86 (19) la responsabilidad de investigar la tiene el
prof y debe cumplir la docencia, investigación y
la extensión, para que sea íntegro. PGI.R.I4.L84-
86
A través de las voces de los informantes
claves, encontramos visiones diferentes,
vemos como el informante uno señala,
que la responsabilidad consiste en
obviar los procesos burocráticos y
agilizar los procesos. Para el informante
dos, la responsabilidad se centraliza en
la asignación de los recursos que no
depende directamente de él ni de su
gerencia, sino del estado quien asigna y
aprueba el dinero para que se ejecute la
investigación. Es grato ver como el
informante tres, percibe la
responsabilidad por parte de todo un
grupo, contrapuesto al informante
cuatro, quien expresa que la
responsabilidad es parte del profesor, y
por lo tanto debe cumplir con las tres
funciones básicas de la universidad.
Todas estas visiones son válidas, puesto
que la responsabilidad “es un valor que
está en la conciencia de la persona, que
le permite reflexionar, administrar,
orientar y valorar las consecuencias de
sus actos…está obligado a responder
por alguna cosa o alguna persona”
(Larrañaga 1996, p.23), lo cierto es, que
la responsabilidad forma parte de las
personas que dirigen (coordinadores) o
son dirigidas (investigadores -
administrativos).
Elucidación Interpretativa
Lamentablemente, los docentes, coordinadores /director no ven la responsabilidad con una
visión compartida, en otras palabras, como corresponsabilidad de todo un equipo de trabajo
donde califican docentes, administrativos, estudiantes y obreros, la centran en pequeños
grupos o individualmente, el sentir de trabajo en equipo y aprendizaje organizacional no
forma parte de su sentir. Debemos asumir responsabilidades y retos, para que la
investigación no se estanque, fluya, se posicione y sea competitiva.
126
Matriz II (cont.)
Categorías de Análisis: Praxis gerencial en la investigación
Subcategoría: 20. Desempeño
Aspectos relevantes de los informantes claves Contrastación
(20) Mi sentir como coordinador, es generar
respuestas que contribuyan a la solución de los
asuntos inherentes a la posición que desempeño.
PGI. D.I1.L60-63
(20) la idea es ir más allá y tratar de conseguir
recursos con otros entes. Buscamos ser eficientes
y proveer a los investigadores de un abanico de
opciones. PGI.D.I3.L58-61
(20) Con respecto a mi quehacer como
coordinador me toca conseguir financiamiento,
fíjate, el FONACIT nos aprobó tres proyectos y
horita enviamos tres proyectos más, es una vía
para conseguir los recursos a proyectos que
quieren ser desarrollados y registrados en la
UCLA y yo como coordinador debo diligenciar y
atender sus necesidades. PGI.D.I5.L45-51
(20) nuestra labor es ser intermediario entre el
CDCHT y los decanatos. Traemos información al
consejo de decanato y al consejo de
investigación, y llevamos inquietudes al
CDCHT, eso quiere decir que somos como un
enlace y bueno, acá lo que se hace es canalizar,
orientar a los profesores que deseen incursionar
en la investigación sobre como registrar un
proyecto de investigación, que hacer, cuando son
los subvencionados, como participan, y una vez
que ellos introducen el proyecto de investigación,
se hace toda lo que indica el reglamento, claro
trato de agilizar y enviar las solicitudes lo antes
posible. PGI.D.I6.L22-33
(20) A mí me toca ser secretaria, yo saco copia,
yo recibo papeles, yo asisto a reuniones, yo
organizo conversatorios, yo planifico
considerando que no tenemos espacio físico para
la coordinación, hago uso de mi cubículo, por lo
tanto no hay secretaria, no hay custodio, no hay
Vemos claramente desde las voces de
los informantes claves, como todos
coinciden en que el desempeño se basa
en dar soluciones y respuestas ante las
solicitudes de los investigadores,
conseguir los recursos e indicar las vías
que se deben seguir para obtenerlo. El
informante ocho considera, que en el
desempeño deben incluir las
convocatorias a reuniones periódicas
con los responsables de las unidades de
investigación, y con los representantes
de investigación de cada departamento,
con el fin de revisar la función
investigación y diseñar el plan
operativo, esto es, trabajar y aprender en
equipo. Según Atos Consulting y
Technology Services (2012), considera
que en el desempeño se gestionan los
recursos económicos, tecnológicos,
humano, entre otros, pero sobre todo se
forma y retiene el talento humano
alineados a los objetivos de la
organización y a las competencias de las
personas.
127
Matriz II (cont.)
Categorías de Análisis: Praxis gerencial en la investigación
Subcategoría: 20. Desempeño
Aspectos relevantes de los informantes claves Contrastación
administrador, y con todo eso me considero bien
eficiente pero por sobre todo de buscar
soluciones a los problemas planteados por los
docentes. PGI.D.I7.L134-142
(20) Convocar periódicamente a todos los
directores por unidades y a todos los
coordinadores de investigación por
departamento, para intercambiar experiencia
sobre investigación, planificar y hacer un plan
operativo anual de investigación, con mi equipo
de trabajo. PGI.D.I8.L66-76.
(20) Representar al decanato ante el consejo de
investigación central, donde normalmente lleva
los proyectos y necesidades para pedir un mejor
presupuesto y pelear por un presupuesto justo
ante las autoridades. PGI.D.I8.L72-76
Elucidación Interpretativa
Interpretando lo expuesto puedo decir, que los coordinadores dejan en claro que su
desempeño se basa en ser un representante, intermediario, que de alguna manera diligencia
los recursos, planifica, recibe información y brinda solución, en definitiva, el medio para
hacer llegar las voces de los investigadores ante las respectivas autoridades, conseguir
recursos y un presupuesto justo para la investigación, pero no consideran, que el desempeño
debe mostrar resultados que indique el funcionamiento de su cargo como coordinador. Si
revisamos las estadísticas de la función investigación (número de investigadores, número de
investigaciones, número de investigadores con premios anuales, entre otros) nos dice otra
cosa, cifras que debemos atender y redimensionar las estrategias como coordinador/director.
Pienso que la concepción fundamental del desempeño como coordinador/director, debe
centrarse en la servución (servicio y atención) de todos aquellos que lo requieran, sin
exclusión, las competencias y habilidad de quien gerencia y de quien desarrolla
investigación e ir acompañado de corresponsabilidad de todo un equipo de trabajo, sin
olvidar comparar los estándares preestablecidos con los obtenidos productos de su labor
como coordinador.
128
Matriz II (cont.)
Categorías de Análisis: Praxis gerencial en la investigación
Subcategoría: 22. Registro de proyectos
Aspectos relevantes de los informantes claves Contrastación
(22) Concretamente, hacer frente a la labor diaria
que implica el tema procedimental en materia de
registro y subvención de proyectos. PGI.
RP.I1.L65-68
(22) El departamento de programas y proyectos,
la persona que está allí digamos que es la
segunda voz en la investigación, está a cargo del
manejo de una serie de cosas de los diferentes
programas que tenemos, entre ellas el registro de
los proyectos de investigación que son
subvencionados, y los que no son
subvencionados. PGI.RP.I2.L65-71
(22) en esencia es recibir tanto los proyectos que
se van a registrar como los que solicitan
subvención, porque investigación que no se
registra socialmente se desconoce. Cabe destacar
que los proyectos a registrarse pueden hacer su
solicitud durante todo el año, mientras que la
solicitud de proyecto de subvención se hace
solamente una vez al año. PGI.RP.I4.L55-61
(22) digamos que la gestión va en esas dos áreas
pues, lo de los proyectos de investigación y estar
al día con el CDCHT. PGI.RP.I6.L48-50
(22) registrar formalmente las investigaciones
financiadas y no financiadas. PGI.RP.I8.L64-66
A través de las expresiones orales de los
informantes claves, están consciente que
la gestión administrativa de la función
investigación se basa en el registro de
proyectos, subvencionados o
simplemente registrado. La solicitud de
la subvención se hace una vez al año y
en un período determinado, mientras
que su registro es en cualquier mes del
año siempre y cuando sea laborable.
En definitiva, “Todos los proyectos de
investigación, subvencionados o no por
el CDCHT, deben ser evaluados por
expertos en el áreas del conocimiento
específico. Para ello los Consejos de
Investigación de los Decanatos
designarán evaluadores idóneos en cada
caso” Según el Reglamento del Consejo
de Desarrollo Científico, Humanístico y
Tecnológico y de la Dirección de
Investigación de la UCLA (2006) del
Capítulo VII De los Proyectos de
Investigación. Artículo 49. (p.21).
Elucidación Interpretativa
Interpretando la visión de los informantes clave y el reglamento del CDCHT de la UCLA,
puedo afirmar que los coordinadores entienden que el registro de proyectos, es una de las
actividades principales que tiene la función investigación en cualquiera de sus modalidades,
no subvencionadas y subvencionadas, para las subvencionadas o financiadas se realiza en
determinados períodos de tiempo, en cambio a las no subvencionada se hace en cualquier
mes del año. La inscripción del proyecto debe hacerse, para que la investigación sea
reconocida y socialmente conocida a través de un código, de lo contrario sólo se catalogarán
como investigaciones informales y desconocidas por el CDCHT y cualquier organismo
científico y de investigación.
129
Matriz II (cont.)
Categorías de Análisis: Praxis gerencial en la investigación
Subcategoría: 23. Motivación
Aspectos relevantes de los informantes claves Contrastación
(23) fomentar el interés por la investigación entre los docentes adscritos o no al decanato; promover eventos que enriquezcan el área respectiva. PGI. M.I1.L68-70 (23) estimular a los profesores para que desarrollen proyectos y los inscriban. PGI.M.I3.L55-56 (23) Estimular a los profesores para que inscriban proyectos, no solo en el CDCHT sino fuera de la región, también se debe llevar un seguimiento y control de las investigaciones. PGI.M.I5.L42-45 (23) En estos momentos me he dispuesto a enviar correos a los profesores diciendo que por aquí estoy a la orden, tratando de estimularlos, de verdad son muy pocos los profesores que inscriben tesis y que a su vez lo registran como proyecto de investigación, no se sienten incentivados. PGI.M.I6.L51-55 (23) estimular a los profesores para que registren sus proyectos como subvencionados. PGI.M.I7.L133-134 (23) Por otra parte incentivar el interés por la investigación y la inversión en el decanato. PGI.M.I8.L71-72
Noto, como todos los informantes claves consideran que la motivación debe estar impregnada de estímulo, impulso, transferencia de información y comunicación para contagiar a todos los profesores de entusiasmo y ánimo a que desarrollen y registren los trabajos de investigación, ya que según el informante seis, son pocos los profesores que registran las tesis que desarrollan, de allí que este informante utiliza como canal de comunicación el correo electrónico para hacerles llegar su apoyo, y el informante uno llama a promover eventos para incentivar y enriquecer el interés por la investigación. Para Herzberg (1966) es fundamental activar componentes como la comunicación, el reconocimiento, la participación, la responsabilidad, entre otros. Por otra parte, es interesante ver como el informante cinco, hace un llamado a sus docentes a que registren proyectos fuera y dentro de la universidad.
Elucidación Interpretativa
Lo anterior me permite interpretar, que los informantes clave tienen la buena intención de motivar a sus docentes, por lo menos tienen claro que deben hacerlo, pero sólo dos de ellos materializan el cómo llevarlo a cabo: a través de eventos y a través del correo electrónico, sin embargo, pienso que existen otras muchas maneras de atraer el interés y la atención, creando un clima organizacional estable y sólido, comunicando, trabajando en equipo, aprendiendo entre sus miembros, reforzando positivamente, entre otros. Percibo, que los coordinadores insisten y motivan a sus docentes para que registren los proyectos de investigación, pero me da la ligera impresión que sólo es un interés personal por parte de su gerencia como coordinador, y al presentar las estadísticas se visualice el crecimiento de las investigaciones y de sus investigadores, sin existir una verdadera motivación que transciende del beneficio individual al beneficio colectivo, de allí que la actitud es transcendental para lograr encender la chispa en aquellos docentes que aún no investigan y mantener motivado a los que ya lo hacen. Es importante señalar, cómo al menos la visión de uno de mis informantes clave es prospectiva, al incentivar a sus docentes a registrar proyectos fuera del CDCHT y de la región, buscando proyectar al investigador y a la universidad, eso se llama visión de futuro. En definitiva, se trata de promover la motivación en nuestros docentes y hacerles ver, que a través de la investigación podemos cubrir necesidades que Maslow (1954) clasifica como básicas, estima y de autorrealización, que varía de docente en docente, pero para ello debemos estar motivados.
130
Matriz II (cont.)
Categorías de Análisis: Praxiología de la gestión del conocimiento en la investigación
Subcategoría: 28. Significado de la praxiología de la gestión del conocimiento
Aspectos relevantes de los informantes claves Contrastación
(28) la gestión del conocimiento desde la
producción científica, la defino como una nueva
manera o vía de gerenciar la función
investigación y ésta debe ser considerada desde
el plano científico, humanístico y tecnológico.
PGC.SP.I1.L132-136 (28) La praxis de la gestión del conocimiento
debe centrarse a mi parecer en gestionar el
conocimiento en todas las áreas: humanísticas,
científicas y tecnológicas. PGC.SP.I3.L123-126 (28) como una nueva herramienta gerencial que
debe de alguna manera conseguir los recursos
para hacer investigación, que en nuestro caso el
problema es financiamiento. PGCI.SP.I5.L95-98 (28) Lo que pasa es que aquí tenemos que
gerenciar de manera distinta, no sé si creando una
política donde los profesores obligatoriamente
tienen que ser expertos en extensión e
investigación, cosa que no existe.
PGCI.SP.I6.L90-94 (28) Primeramente el conocimiento es todo, hay
muchas partes del conocimiento unos son
cualitativos y otros cuantitativos.
PGCI.SP.I7.L198-200 (28) La percibo como una herramienta que ayuda
a resolver problemas. Pienso que esta nueva
herramienta ayuda a visionar la investigación e
insistir en registrar y publicar las investigaciones
desarrolladas. PGCI.SP.I8.L130-133
Los informantes claves destacan
mediante sus voces, que la praxiología
de la gestión del conocimiento es una
nueva herramienta que permite al
coordinador gerenciar el conocimiento
en todas las áreas del saber, y con otro
estilo gerencial al resolver problemas y
conseguir los recursos, sobre todo los
recursos financieros. Es impresionante
como el informante seis, sugiere
implementar una política donde los
docentes obligatoriamente hagan
investigación y extensión. Aunado a
ello, el informante ocho añade que esta
nueva herramienta proyectará la
investigación a través del registro de las
investigaciones y sus publicaciones.
Elucidación Interpretativa
Sin duda alguna, los informantes clave entienden el significado de la praxiología de la
gestión del conocimiento en la investigación, como un nuevo estilo de gerenciar la función
investigación, desde otras expectativas y escenarios, distinto y diferente a lo que se viene
manejando, además abarca todas las áreas de investigación con un amplio radio de acción,
en lo científico, humanístico y tecnológico. Los informantes clave, avizoran esta gerencia
como un arma que apoya y ayuda a encontrar soluciones a las solicitudes planteadas por los
docentes y equipo de trabajo, y sobre todo, de conseguir el financiamiento para desarrollar y
dar continuidad a los proyectos, porque como sabemos la merma del presupuesto
universitario es cada vez menor. Por lo cual pienso que debemos tener mucho cuidado con
todas esas expectativas que nos creamos, nos es una varita mágica, es sólo una herramienta
131
Matriz II (cont.)
que bien manejada activará elementos intrínsecos y extrínsecos en y entre sus miembros
(docentes, administrativos, obreros, estudiantes, directivos, coordinadores), en general en la
comunidad universitaria, pero también en la universidad y su entorno, la idea es relacionar,
vincular, articular y reticular los individuos, recursos e instituciones, con el fin de resarcir y
realzar la función investigación. A mi criterio, todo se basa en despertar, motivar y
comunicar a todo público, cómo a través de la investigación mejora la calidad de vida del
individuo y de una comunidad a la que se le proponen soluciones a problemas planteados,
enalteces la universidad con investigaciones pertinentes, fortaleces la cultura investigativa,
promueves el aprendizaje, entre otros, de manera espontánea, sin tener que recurrir a lo
señalado por el informante seis, utilizar la presión y recurrir a una política obligatoria de
hacer investigación y extensión. La idea es crear conciencia.
Categorías de Análisis: Praxiología de la gestión del conocimiento en la investigación
Subcategoría: 29. Estilo gerencial del conocimiento
Aspectos relevantes de los informantes claves Contrastación
(29) si se considera otro estilo o alternativa para
producir y conducir la productividad
investigativa, entonces me atrevo a afirmar que
los resultados en materia de producción científica
en el decanato serán mayores. Habrá quienes se
enfoquen en el componente práctico y
manifestarán que allí radica la verdadera
producción. Suele darse ello en disciplinas como
ingeniería, medicina, agronomía, por hacer sólo
mención de algunas de ellas. Otros quizás
entiendan que hay producción cuando se aportan
teorías o modelos, o se dan explicaciones a
concepciones que ayudan a la comprensión de un
fenómeno. Y otros más, manifiesten su apego a
una sinergia teórico-práctica, afines por ejemplo
en el campo de las ciencias sociales. PGC.
EG.I1.L136-149 (29) pienso que debería ser organizada puesto
que no tenemos unos lineamientos novedosos
para esta nueva visión, como es el manejo de la
gestión del conocimiento, pues evidentemente el
desorden es absoluto y la gerencia es manejada
todavía de manera tradicional. PGC.EG.I2.L113-
118 (29) Pero también considero, que esta
herramienta gerencial es una nueva tendencia que
debe ser amplia y flexible, que permita de alguna
manera aumentar aún más, el número de
La gerencia del conocimiento “ha sido
identificada como un nuevo enfoque
gerencial que reconoce y utiliza el valor
más importante de las organizaciones: el
hombre y el conocimiento que este
posee y aporta” (Rivero s/año, p.1). Esta
gerencia en la praxis es vista por los
informantes claves, como un estilo,
alternativa o tendencia que viene con el
fin de ordenar, producir y conducir la
productividad investigativa desde otros
esquemas, flexibilizando procesos y
dando apertura a todas las áreas del
conocimiento, es decir, la producción
científica debe ser desarrollada y
aceptada en sus distintos enfoque
teóricos, prácticos o teóricos/práctico y
como dice el informante cinco, una
gerencia que reconozca el producto de
las investigaciones y gerencie el
conocimiento nacional e
internacionalmente, centrado su
atención en el recurso humano como
dice el informante tres.
132
Matriz II (cont.)
Categorías de Análisis: Praxiología de la gestión del conocimiento en la investigación
Subcategoría: 29. Estilo gerencial del conocimiento
Aspectos relevantes de los informantes claves Contrastación
investigadores pues al no tener ese material
humano no haces nada con tener el recurso
material. PGC.EG.I3.L126-131
(29) es una nueva forma de gerenciar y una
gerencia amplia en todas las áreas del
conocimiento. PGCI.EG.I4.L106-108
(29) La falta de presupuesto nos hace gerenciar
en forma diferente, a través de la gerencia del
conocimiento, con una visión a futuro y con una
carta bajo la manga todo el tiempo.
PGCI.EG.I5.L98-101
(29) lo primero que necesitamos es otro tipo de
gerencia, que cuente con otras estrategias que
tenga una forma diferente de gerenciar el
conocimiento a nivel nacional e internacional
para que se le reconozca el trabajo que hacemos
en la universidad. PGCI.EG.I5.L144-148
Elucidación Interpretativa
El significado que tiene el estilo gerencial del conocimiento para los informantes clave, parte
de ser un nuevo estilo gerencial que acepte la producción científica en sus grandes
paradigmas: cuantitativo, cualitativo y emergente, a sabiendas que la UCLA oferta carreras
en las distintas corrientes del pensamiento, de allí la diversidad en el tipo de investigaciones.
Es así, como los informantes precisan que este nuevo estilo gerencial viene a romper viejos
esquemas y patrones tradicionales de gerenciar. Por lo tanto debe ser amplio y flexible, sin
discriminar el enfoque de las investigaciones, para ser proyectadas regional, nacional e
internacionalmente. A mi parecer, el verdadero sentido de la producción científica es aportar
conocimiento al mundo y a la comunidad, siempre y cuando ese conocimiento sea
reconocido por una comunidad científica.
Sucede pues en estos tiempos, donde la tribulación, incertidumbre, escasez de recursos, es el
día a día, eso nos obliga a gerenciar con creatividad, dinamismo y actitud, dibujando y
desdibujando escenarios, con el propósito de cumplir las metas y objetivos propuestos,
centrando nuestra atención en el talento humano que en definitiva es quien crea y desarrolla
proyectos de investigación. "La clave está en la cabeza" (Belly, 2003; p.1)
133
Matriz II (cont.)
Categorías de Análisis: Praxiología de la gestión del conocimiento en la investigación
Subcategoría: 30. Pertinencia
Aspectos relevantes de los informantes claves Contrastación
(30) El tema consiste en poder precisar la
necesidad que requiera el grupo de interés a
quienes nos dirigimos, con relación a un aporte
evidente, a la generación de una teoría o a una
contribución que mezcle ambas concepciones.
No obstante, debe quedar claro que investigar
debe implicar un beneficio en términos de
conocimiento. PGC. P.I1.L164-169 (30) todo aquello que no evidencie aporte alguno
y aún sea llamado “investigación”, amerita de
una revisión crítica en el particular para reducir
los sesgos y reorientar el área, si diera lugar.
Para mí eso es lo que vale, contenido, tema e
impacto. PGC. P.I1.L178-182 (30) Y como universidad pionera del estado Lara
seguir teniendo con nuestras investigaciones
impacto en la comunidad, en la sociedad y en el
país. PGCP.I3.L160-162 (30) la gerencia del conocimiento debe traducirse
en investigaciones que aporte a la ciencia y al
conocimiento y mejor aún con impacto social y
beneficie a una comunidad. PGCI.EG.I4.L112-
115 30 A pesar de que nosotros tenemos presencia en
varios estados: Portuguesa, Yaracuy, Falcón y el
estado Lara, por las investigaciones que hacemos
con y para la comunidad, investigaciones que
resuelven problemas a la comunidad, por lo tanto
nuestra presencia es bien importante y se
extiende en algunos otros estados del país.
PGCI.P.I5.L101-107 (30) Por historia, agronomía ha sido generadora
de conocimiento tanto básico como aplicado,
individual y colectivo son muchas de las cosas
que se están dando en los sistemas venezolanos
que parten del conocimiento generado aquí en la
universidad, entonces no es algo simplemente
romántico que yo diga que pudiéramos generar,
no, históricamente hemos y estamos
demostrando, que estamos haciendo
Todos los informantes manifiestan un
solo sentir en una sola voz, las
investigaciones deben agregar valor
teórico y/o práctico. El informante uno
precisa que las investigaciones ameritan
una revisión crítica en tema, contenido e
impacto y como dice el informante seis,
no es hacer investigaciones por hacerla,
deben dejar un conocimiento útil a la
sociedad. Y es así como el informante
cinco, insiste en que sus investigaciones
tienen presencia nacional y generan
conocimiento básico y aplicado con un
impacto directo en la agricultura
venezolana. “De allí la necesidad de
promover un conocimiento capaz de
abordar los problemas globales y
fundamentales para inscribir allí los
conocimientos parciales y locales”
(Morin 1999, p.1), con el fin de
desarrollar investigaciones pertinentes a
la sociedad.
134
Matriz II (cont.)
Categorías de Análisis: Praxiología de la gestión del conocimiento en la investigación
Subcategoría: 30. Pertinencia
Aspectos relevantes de los informantes claves Contrastación
investigaciones que tienen un impacto directo en
la agricultura nacional. PGCI.P.I5.L114-122
(30) Pero si bien hay que dejar en claro que las
investigaciones deben dejar algo, y es un
conocimiento útil a la sociedad, tampoco es hacer
investigación por hacerla porque será rechazada.
PGCI.P.I6.L101-104
Elucidación Interpretativa
Desde las voces de mis actores y desde mi percepción, estoy segura que muchas de nuestras
investigaciones son de impacto social y generan soluciones a situaciones planteadas por el
estado, comunidad o país, tal es el caso de las líneas de investigación que tiene el gobierno
nacional y en la cual se apegan muchos investigadores presentando sus proyectos bajo esos
lineamientos, todo con el fin de aportar un conocimiento útil. Sin embargo, debemos estar
bien alerta y revisar constantemente el tema, contenido e impacto de las investigaciones
generadas en la UCLA, ya que en la Conferencia Mundial sobre Educación Superior, Banco
Mundial, América Latina y El Caribe 1998 (citado en Henao, 2000), manifiesta que
Venezuela forma parte del grupo de países que debe liderar cambios económicos, culturales,
políticos, sociales y ésto se logra a través de la investigación, producción y circulación del
conocimiento a grandes escalas, es decir, capacidad investigativa en su máxima expresión y
eso requiere grandes esfuerzos, análisis crítico y pertinencia en el desarrollo de las
investigaciones.
Categorías de Análisis: Praxiología de la gestión del conocimiento en la investigación
Subcategoría: 32. Indicadores de investigación
Aspectos relevantes de los informantes claves Contrastación
(32) Nuestros indicadores en el área de
investigación, a la fecha de esta entrevista, están
por debajo de numerosas naciones y en
consecuencia, el impacto social, económico,
tecnológico y cultural aún es limitado. PGC.
II.I1.L171-175
(32) y sin embargo los números de investigadores
es bajo, al decirle que en el PEILA que acaba de
cerrar, tenemos doscientos treinta y cinco
profesores de un ingreso de más de dos mil, lo
De acuerdo a lo expresado por los
informantes claves, unos los resumen en
palabras, otros en números y otros en
porcentaje los indicadores de
investigación son muy bajos. Un
indicador “son puntos de referencia,
que brindan información cualitativa o
cuantitativa, conformada por uno o
varios datos, constituidos por
percepciones, números, hechos,
135
Matriz II (cont.)
Categorías de Análisis: Praxiología de la gestión del conocimiento en la investigación
Subcategoría: 32. Indicadores de investigación
Aspectos relevantes de los informantes claves Contrastación
que no alcanzamos tener el 15% de los docentes
haciendo investigación, por lo que ve no es
proporcional. PGC.I.I2.L125-130 (32) Porque siempre son los mismos porcentajes
de profesores investigando, a mi criterio es bajo.
PGC.II.I3.L133-135
(32) evidenciándose en la convocatoria pasada el
número de proyectos que fue muy bajo, logramos
tres proyectos en el decanato para el PEI, y para
la convocatoria de la ONCTI cinco proyectos,
después que yo tome la coordinación este año,
me di la tarea de estimular a la gente, de allí que
se introdujo dieciocho proyectos y seis en la
convocatoria del PEI, para el próximo período
estoy contando entre ocho y diez proyectos en el
PEI. PGC.II.I3.L147-154 (32) Fíjate, se armaron 16 proyectos estratégicos
en colectivo, fue aprobado solamente uno
después de una gran pelea de quienes estaban en
el equipo, los 15 proyectos estratégicos fue
trabajo perdido, la tercera convocatoria fue a
través de los proyectos individuales PEI, otra vez
nuevamente el trabajo fue empezar motivar a la
gente para que cada quien estableciera su
proyecto individual se lograron 56 propuestas
para el PEI las cuales fueron aprobadas
solamente 4 y actualmente con la convocatoria
que hizo FONACIT para lo que es el
fortalecimiento de espacios de investigación, se
logró nuevamente sacar la desmoralización y
animar a la gente para que armara las proyectos y
estamos estimando unos 15 proyectos, para que
aprueben uno o dos en vista de la historia que
hemos tenido con el FONACIT, porque el pase
de factura para las universidades que piensan
diferente al gobierno, no se hace esperar.
PGCI.II.I5.L154-170
(32) Aquí son muy poco los que realmente
investigan, o los que realmente registran porque
opiniones o medidas, que permiten
seguir el desenvolvimiento de un
proceso” (Gómez 1992, p.35) de ser así,
el número de proyectos no es
proporcional al número de docentes
adscritos a la UCLA, esto se deja notar
en las convocatorias del PEILA, PEI,
FONACIT y sin ir más allá, no
alcanzamos tener el quince por ciento de
los profesores de la universidad
investigando. Bien por un desánimo por
parte de los investigadores, por un
número de proyectos desaprobatorios
alto (en promedio el noventa y uno por
ciento), que lleva la secuela de una
diversidad de pensamiento distinta al
gobierno actual, porque no se registran
las investigaciones, porque no se hacen
investigaciones, o por ser los procesos
administrativos muy engorrosos.
Elementos que llaman la atención y
requieren ser revisados. Mencionando el
informante cinco, que sus intentos
presentados en los proyectos de
investigación en la convocatoria del
PEILA, PEI, FONACIT, lo han hecho
bajo la modalidad individual y
colectiva, el número de proyectos
aprobados es en promedio el siete por
ciento, cifra preocupante, siendo éste
uno de los decanatos que más
investigaciones registra, indicado por las
estadísticas (ver anexo C) y por el
informante ocho, además de ser un
decanato cuyas investigaciones tienen
presencia regional y nacional. El
informante ocho también comenta, que
ellos desarrollan trabajos de
investigación en un treinta por ciento
136
Matriz II (cont.)
Categorías de Análisis: Praxiología de la gestión del conocimiento en la investigación
Subcategoría: 32. Indicadores de investigación
Aspectos relevantes de los informantes claves Contrastación
si hay los que investigan mas no se sienten
atraídos por pasar por todo eso y yo era uno. De
hecho para el número que tenemos en el decanato
de profesores no se corresponden con el número
de investigaciones. PGCI.II.I6.L96-101
(32) Para mí es un logro en mi gestión pasar de
no tener ningún proyecto registrado hoy en día,
tener por lo menos tres proyectos subvencionados
y tres no subvencionados. PGCI.II.I7.L209-211
(32) el decanato que produce más investigaciones
es el decanato de medicina, pero es el que menos
registra, parece una contradicción con lo que
acabo de decir. En cambio Agronomía produce
menos pero registran más y ese mas es todo lo
que hacen y todo es subvencionado. El número
de investigaciones se mide por el número de
postgrado que tiene el decanato, y medicina es el
decanato que más postgrado ofrece por lo tanto
por cada estudiante se debe generar un trabajo de
investigación que en su mayoría no lo registran, y
las quejas son, si no se obtiene nada del CDCHT
es decir no son subvencionados y todo el trabajo
lo tenemos nosotros, porque poner tantas trabas
al registrar cuando debería ser todo lo contrario.
Yo calculo que el 40% de la investigación que se
hace en el decanato no se registra y no se publica.
PGCI.II.I8.L137-151
(32) en un 30% se involucra gente de otros
decanatos y universidades, es más los proyectos
entre universidades dan mayor presupuesto, y la
realidad es que los recursos son escasos.
PGCI.II.I8.L166-169
con otros decanatos y otras
universidades. No obstante el
informante siete muestra entera
satisfacción en el número de proyectos
registrados, quizás por ser el decanato
que tiene la apertura más reciente y aún
no cuenta con sede propia, ni personal,
ni oficina de investigación.
Elucidación Interpretativa
Interpretando la visión de mis informantes clave, la UCLA si desarrolla investigaciones en
unos decanatos más que en otros, de hecho unas se registran, publican y aplican con
presencia en el Estado y en el país y otras no se registran, pienso que hay que examinar una
serie de elementos que intervienen y afectan directamente a los investigadores universitarios
137
Matriz II (cont.)
(pasivos y activos). Por lo que sugiero revisar la gestión administrativa para llevar a cabo el
registro y evaluación de los proyectos, los canales de comunicación y la transferencia de la
información y del conocimiento ¿a quién? o ¿a quiénes van dirigidos?, la motivación, entre
otros, puesto que los números no mienten y lamentablemente, ni siquiera una cuarta parte de
la planta docente registra sus investigaciones. Sin embargo, siendo el decanato del
informante cinco, uno de los decanatos con mayor número de investigaciones y de
investigadores, aprecio un desánimo por parte de sus docentes y coordinador, al reflejar un
alto porcentaje de proyectos rechazados. ¿Será que los proyectos denuncian alguna realidad
gubernamental y las consecuencias no se hacen esperar?, cuya respuesta es un NO rotundo
ante su evaluación, que se traduce en desaprobado. Insisto en revisar tipos de proyectos,
vinculación con otros decanatos y universidades, flexibilidad en los procesos, las estructuras
mentales de quienes dirigen y de quienes aprueban, entre otros.
Categorías de Análisis: Praxiología de la gestión del conocimiento en la investigación
Subcategoría: 33. Relación con otros
Aspectos relevantes de los informantes claves Contrastación
(33) Tenemos como fortaleza el departamento de
transferencia tecnológica, que en la práctica es
hoy para nosotros, el enlace principal
interguberrnamental que financia la investigación
a través Ministerio del Poder Popular para la
Ciencia y Tecnología e Industrias intermedias
(MPPCITII), el FONACIT, sin dejar de
mencionar el plan de desarrollo económico y
social Simón Bolívar. PGC.RO.I2.L118-125 (33) Por otra parte, la idea es desarrollar trabajos
entre decanatos y diferentes áreas, que hoy en día
no se da. PGC.RO.I3.L145-147 (33) buscar conexiones con otras instituciones,
con el fin de trabajar juntos como una alianza.
PGC.RO.I3.L156-158 (33) por lo que nos urge conseguir convenios con
otras instituciones para solventar nuestro
problema económico. PGCI.RO.I5.L111-113 (33) A pesar de todas las dificultades, la unidad
de parasitología está realizando un esfuerzo
mancomunado para hacer investigaciones
multidisciplinaria con otros decanatos,
respetando el derecho de autor y con otras
escuelas, otras universidades, teniendo muy
buenas relaciones, aunque esto no es común.
Parasitología si lo hace, por eso no me atrevería a
generalizar, no todo el tiempo.
PGCI.RO.I8.L159-171
Vemos como el informante dos, deja en
claro que existe un departamento que
sirve de enlace entre la universidad y
otros organismos gubernamentales, y el
resto de los informantes expresan la
necesidad de desarrollar investigaciones
entre decanatos y otras instituciones con
el fin de conseguir recursos económicos,
es decir, financiamiento, que hasta ahora
no funcionan así. Sólo el informante
ocho indica, que están haciendo un gran
esfuerzo para desarrollar investigaciones
multidisciplinaria con otros decanatos,
pero no es el común del día a día y
señala que solo la unidad de
parasitología si lo hace, destacando el
respeto por el derecho de autor. Visto de
esta forma, Buenawista (2005) indica
que “el funcionamiento con otras
asociaciones y colectivos implica
intercambio de información, de
impresiones, de propuestas interesantes
y facilita la coordinación, posibilitando
el acto de compartir proyectos y
servicios” (p.1)
138
Matriz II (cont.)
Elucidación Interpretativa
De acuerdo a mi percepción y vivencia como investigadora, la subcategoría relación con
otros, se refiere a desarrollar trabajos en equipo con otros decanatos y/o otras instituciones.
Sin embargo, la relación con otros es simplemente un intento, están consciente de que deben
buscar conexiones, alianzas con otros decanatos y otros organismos, pero el noventa por
ciento de los decanatos no ha materializa el hecho, solamente un decanato y una unidad de
ese decanato desarrolla investigaciones multidisciplinarias indicando la autoría de sus
autores y coautores. No obstante me imagino que es una que otra, por el hecho de decir que
esto no es lo común.
Presumo, que la mayoría de los proyectos que se desarrollan en los decanatos se hacen por
unidad de investigación, que por supuesto están delineadas por cada departamento, por lo
tanto son disciplinarias netamente y en su mayoría individuales. Una buena manera de
relacionarnos con otros sería, desarrollar proyectos entre sus unidades de investigación en y
entre departamentos, con ello fortaleceríamos la investigación por decanato para aperturar
sólidamente la relación con otros decanatos u organismos y romper las divisiones y
parcelamientos, aparte que el desarrollo de proyectos entre instituciones, es un medio que
permite conseguir mucho más recursos y sobre todo financiamiento, que como todos
sabemos son pocos debido al problema presupuestario que atraviesa la universidad, y si
vamos más allá, se enriquece la investigación a través de la diversidad de pensamiento y la
multidisciplinariedad, por lo que el producto generado debe ser útil, de impacto y bien
robusto. De esta forma los decanatos deben actuar, irse a la acción y no quedarse sólo en un
esfuerzo.
Categorías de Análisis: Praxiología de la gestión del conocimiento en la investigación
Subcategoría: 34. Movimiento político
Aspectos relevantes de los informantes claves Contrastación
(37) Allá algunos que piensan que lo que vale es
la palanca y la rosca, y en asumir una posición
política de x o y, todo para que le aprueben los
proyectos y le asignen los recursos. Por mi parte
y mientras yo sea coordinador del DAC, su
aprobación dependerá del contenido, temario y
del valor que agregue a otra investigación, a la
comunidad, a la sociedad, entre otros y no si eres
rojo, blanco, verde, me entiendes. PGC.
MP.I1.L182-189 (34) Por eso pienso, que uno de los errores que
han tenido las universidades específicamente los
investigadores, es que no han tenido movimiento
y participación política. PGCI.MP.I5.L174-177)
Es bueno destacar, como el informante
uno es objetivo, y expresa que la
aprobación de los proyectos dependerá
del contenido, tema y del valor agregado
de la investigación, por lo que las
palancas, conocidos y política pasan a
un segundo plano. Ahora bien, el resto
de los informantes manifiestan, que es
un error no tener participación política,
lo cual facilitaría la aprobación de los
proyectos y por ende de los recursos.
Visto de esta forma “Los movimientos
políticos son expresión de la lucha por
el espacio político y sus beneficios”
(Wikipedia 2012, p.1)
139
Matriz II (cont.)
Categorías de Análisis: Praxiología de la gestión del conocimiento en la investigación
Subcategoría: 34. Movimiento político
Aspectos relevantes de los informantes claves Contrastación
(34) Aquí prevalece las relaciones políticas, y
quienes se identifican con una ideología en
“particular”, consiguen los recursos.
PGCI.MV.I6.L94-96
(34) Pero te digo, aquí lo que vale es pertenecer a
un movimiento político, y si es el que está de
turno mejor todavía, porque se le facilita la
obtención de recursos para investigar.
PGCI.MV.I8.L156-159
Elucidación Interpretativa
Desde mi perspectiva, el movimiento político es un grupo con afinidad de criterios, intereses
y aspiraciones con un fin, por la cual el coordinador, director e investigador se hacen
partícipes o no, y su empatía, conocimiento e inclinación abre o cierra puertas, dependiendo
su constitución. Es bueno ver, cómo todavía al menos el veinticinco por ciento de los
informantes clave son de los que piensan, que la aprobación del proyecto y de los recursos
de investigación no depende de su inclinación política, sino del contenido, tema e impacto
que causaría la investigación en la sociedad. Sin embargo, se nota que el setenta y cinco por
ciento considera que la universidad y los investigadores deben tener participación política y
si su inclinación es dirigida hacia el gobierno de turno mejor aún, puesto que conseguir
financiamiento será mucho más sencillo y el producto de tal trámite será una repuesta
positiva, ya que lamentablemente en estos casos no se evalúa temario sino ideología.
Lamentablemente la política llegó para quedarse en la universidad. Como apunta Gunder y
Fuentes (1990) el riesgo es la institucionalización del movimiento, inserción en la
formulación de políticas, integración en los procesos de toma de decisiones y actuar en
consecuencia de un solo pensamiento y discurso. De tal forma que todo gire en torno a una
ideología y esto no debe ser.
Develando los Hallazgos del Estudio
Es bueno recordar, que de la presente investigación emergieron cuatro (4)
categorías: Gestión del conocimiento, gestión del conocimiento en la investigación,
praxis gerencial en la investigación y praxiología de la gestión del conocimiento en la
investigación. Comenzaremos por develar la categoría Gestión del conocimiento
relacionada con una sola subcategoría.
140
Esta categoría comprende una sola subcategoría y está basada en la
conceptualización por lo cual explicaré en conjunto. Tal como se muestra en el
siguiente cuadro:
Cuadro 2
Categoría Orientadora: Gestión del Conocimiento y su Subcategoría:
Conceptualización de Gestión del Conocimiento.
Categoría Subcategoría
Gestión del
Conocimiento
Conceptualización de Gestión del
Conocimiento
Fuente: Elaborado por la autora del estudio.
Partiendo de los testimonios aportados por mis informantes, interpreto que para
ellos la gestión del conocimiento contiene parte de la definición o concepto de
Nonaka y Takeuchi (ob.cit e), quienes señalan que la gestión del conocimiento está
basada en la conversión y movilización del conocimiento. La conversión se refiere a
pasar de un conocimiento tácito a un conocimiento explícito generando, creando o
produciendo conocimiento, y la movilización es la socialización del conocimiento
entre las entidades creadoras de dicho conocimiento: individuo, grupo, organización e
inter-organización.
Como vemos una serie de elementos que en su mayoría desconocen los
informantes, lo que sí asoman en líneas generales es la movilización del
conocimiento, es decir, debe estar al alcance de quien lo necesite, aunque esta
movilización es muy débil y es precisada por los autores a continuación:
…implica captura, manejo, aplicación y transferencia de datos e
información… (GC.CGC.I1.L3-9)
…todos los mecanismos que pueden existir para la producción del
conocimiento para la divulgación... GC.CGC.I2.L11-13
Categoría Gestión del Conocimiento
141
…tratar de todo lo que este inmerso en la producción del conocimiento y
pueda ser facilitado y esté al alcance de todos…siendo importante la parte
de difusión del conocimiento... GC.CGC.I3.L3-7
Todo lo que tiene que ver con el desarrollo de proyectos…en un sentido
amplio, planificación y difusión del conocimiento. GC.CGC.I5.L3-5
…hacer que el conocimiento llegue a los muchachos y a los docentes...
GC.CGC.I6.L3-7
Con relación a lo expuesto, puedo precisar que la movilización no transciende
entre los decanatos ni entre otras organizaciones. Sin embargo, puede destacar que
conceptualizaron una idea muy general sobre la gestión del conocimiento y la
llevaron a la producción científica, contemplando algunos elementos del modelo que
presenta Nonaka y Takeuchi (1995 d) señalado anteriormente. Visto de esta forma,
para fortalecer la gerencia de la coordinación de investigación es bueno considerar el
conocimiento tácito, las ideas, y transformarlo en un conocimiento explícito, que en
definitiva es la generación de conocimiento, para ser transferido entre la comunidad
universitaria y otros organismos y/o instituciones. A continuación destaco en la figura
21 los elementos principales que conforma la Gestión del conocimiento.
Figura 21. Gestión del conocimiento. Elaborado por la autora.
142
143
Otra de las categorías emergentes, es la Gestión del conocimiento en la
Investigación, y se refiere a cómo los coordinadores en su cargo dinamizan el
conocimiento, cómo se mueve, se transmite y fluye en un colectivo. Para mis
informantes esta circulación del conocimiento se traduce en: Transferencia, cultura,
estructuras mentales, presupuesto, capacidad de respuesta, gestión administrativa,
flexibilidad en los procesos, apoyo, aprendizaje organizacional y calidad de vida, que
en definitiva son las subcategorías que emergieron y describiré a continuación, pero
antes las mostrare en el siguiente cuadro:
Cuadro 3
Categoría Orientadora: Gestión del Conocimiento en la investigación y sus
Subcategorías.
Categorías Subcategorías
Gestión del
conocimiento en la
investigación
Transferencia del conocimiento
Cultura investigativa
Estructuras mentales
Presupuesto
Capacidad de respuesta
Gestión Administrativa
Flexibilidad en los procesos
Apoyo
Aprendizaje organizacional
Calidad de vida
Fuente: Elaborado por la autora del estudio.
Transferencia del Conocimiento
Es increíble ver como todos mis informantes coinciden en que la transferencia del
conocimiento no se lleva a cabo en el decanato, y aseveran aún más que ni siquiera
Categoría Gestión del Conocimiento en
la Investigación
144
entre individuos y menos entre decanatos, ni instituciones, expresados desde sus
vivencias así:
No, definitivamente en líneas generales…no se gerencia el conocimiento
para que fluya. GCI.TC.I1.L19-21.
el conocimiento de alguna manera tiene que fluir, de pronto no en la
mejor condición, pero debe fluir. GCI.TC.I1.L37-38
…se presenten evidencias…parte del conocimiento generado se estanque
o no fluya en la velocidad y eficiencia que se requiere. GCI.TC.I1.L46-
49
…la información y el conocimiento no llegan a los docentes.
GCI.TC.I2.L18-20
…el conocimiento no se gerencia para que fluya, la transferencia del
conocimiento es débil, muy débil. GCI.TC.I3.L17-19
…la información, y el conocimiento no tiene mucho alcance, no se
difunde, o no se difunde a todos por igual. GCI.TC.I6.L17-19
No se gerencia para que fluya ni dentro del decanato, ni entre decanatos,
ni fuera de la universidad…no hay transferencia del conocimiento bajo
ninguna de las modalidades... GCI.TC.I7.L19-23
Es un sentir generalizado de un cien por ciento de los informantes clave, la
inexistencia de uno de los elementos claves del modelo que presenta Nonaka y
Takeuchi (ob.cit d) como es la socialización de dicho conocimiento no existe, brilla
por su ausencia, y esto no es más que la transferencia o difusión del mismo. Aunado
a la inexistencia de medios para difundirla y los medios con los que suelen difundirse
no son los más adecuados y actualizados, pasando más bien a entorpecer el proceso y
no a facilitarlo. Además, la transferencia si se da sólo llega a un grupo, o llega
distorsionada o simplemente no llega. Lo cual se percibe en los siguientes diálogos:
la organización del CDCHT, si está hecha…para que la información
baje…el problema es que la información no llega igual a todos.
GCI.TC.I8.L21-26
…obstaculiza la información haciendo que no se propague, no transcienda de una unidad o de un grupo de docentes. GCI.TC.I5.L37-39
145
…la información es filtrada o modificada, o no llega arriba y cuando
llega…ya no es preciso, o se perdió la oportunidad. GCI.TC.I8.L32-36
Comunicando la información a los profesores…muchas veces…ni
siquiera saben que existe esto aquí…o que deben participar
en…investigación-extensión. GCI.TC.I6.L64-69
Difundiendo mediante eventos puntuales y a través de revistas
científicas… GCI.TC.I1.L122-124
…inexistencia de seminarios para difundir la investigación…hay jornadas
de investigación…a lo mejor no del interés común pero si de lo que se da
hace años. GC.TC.I4.L20-24
Interpretando lo anterior y desde la oralidad de mis informantes, el proceso de
transferencia del conocimiento no se lleva a cabo en la coordinación de investigación,
y si lleva a cabo es sólo para ciertos grupos siendo excluyentes, rompiendo la idea
central de Nonaka y Takeuchi (ob.cit d) diseminarlos a todos los niveles
organizacionales: individuo, grupo, organización e interorganización, no debe
quedarse en el individuo sino ir al colectivo dentro y fuera de la organización.
Cabe destacar, que la actitud que asuma el coordinador/director de investigación es
transcendental para crear conocimiento, diseminarlo e incorporarlo en todo su
quehacer diario: investigaciones, procesos, servicio, investigadores, en general a toda
su gestión administrativa.
Cultura Investigativa
Puedo decir, que mis informantes no tienen claro que la investigación debe ser
parte de las actividades del día a día como docente activo de la institución, bien por
carecer de la información suficiente para llevarla a cabo, por desconocer el
procedimiento administrativo, porque no les interesa, porque no quieren, entre otros,
por una u otra razón conocida o desconocida, dejan ver la inexistencia de una cultura
investigativa y se percibe en su voz activa:
…no hay una cultura investigativa. GCI.CI.I1.L21-22
146
…es un problema cultural…no hay la cultura de investigar.
GC.CI.I4.L17-19.
…no hacen investigación porque no tienen claro que su función es
docencia, investigación y extensión…desconocen su procedimiento…su
existencia…tienen otras actividades…los recursos…son escasos e
insuficientes…no es su quehacer…no quieren. GCI.CI.I2.L20-27
Es bueno señalar, que al menos uno de los informantes clave destaca, que el
común de sus docentes es hacer investigación, lo llevan presente y mi experiencia y
las estadísticas confirman que es uno de los decanatos que más investigaciones
registran, y así lo percibe:
…los docentes…tienen como parte de su hacer…desarrollar
investigación…la mayoría de los profesores si hacen investigación…
GCI.CI.I5.L63-68
Simplemente, son puntos de vistas que tienen los actores sociales, que fortalecen o
debilitan la función investigación, por supuesto debemos tener presente que los
docentes que hacen investigación, pertenecen a diferentes disciplinas y diferentes
áreas temáticas lo que hace propio su axiología, ontología, metodología y
epistemología en el saber ser, hacer, vivir, convivir y querer, siendo esto parte de su
cultura investigativa y destacándola para cada uno como propia y única, como lo
señala Phegan (1998) son tan particulares como las huellas digitales, en otras
palabras, es el sello y la identidad de cada investigador, de allí sus razones de hacer
investigación, el cual no estoy en posición de juzgarlos.
Pero también es cierto, que otros opinan estar consciente de sembrar e incentivar
una cultura investigativa para consolidar la investigación, y admiten desplegar planes
de acción para promover y contagiar el desarrollo de proyectos.
…incentivos deben convertirse en estímulos para que los docentes sigan
trabajando y una invitación a lo que no hacen investigación para que lo
hagan… GCI.CI.I2.L96-100
sembrar una cultura de investigación consolidada y responsable, que cada
quien sienta la necesidad de investigar… GCI.CI.I3.L104-107
147
La actividad…es muy importante para…ir creando esa cultura de
investigación..y contagiarse unos con otros. GC.CI.I4.L48-51
lo importante es que el conocimiento se pegue, y la gente investigue…
GCI.CI.I7.L59-62
En efecto, para que la investigación se consolide debemos incorporar a nuestra
cultura investigativa actividades, eventos, información y conocimiento acerca de sus
funciones, a sabiendas que el factor cultural puede actuar como un arma poderosa
dentro de la coordinación para redimensionar pensamientos y transformaciones que
vayan en beneficio del colectivo, desarrollando su propio idioma, personalidad y cara
ante la sociedad.
No obstante, la cultura está ligada al conjunto de valores, creencias, conocimiento
académico/administrativo, disciplina, entre otros, que tienen los docentes, quienes
aceptan o rechazan modos de vida/actuar/relacionarse, políticas, normas,
procedimientos, entre otros. Chiavenato (1989 a), define la cultura organizacional
como "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de
interacción y relaciones típicas de determinada organización" (p.464).
Esto se manifiesta claramente en los investigadores, cuando observamos la apatía
y desconocimiento en todo lo relacionado con la investigación (elementos intrínseco
y extrínseco), por lo que no se han identificado con todo lo que rige la función
investigación, “...patrones explícitos e implícitos, manifestados en la forma de vida,
que son aprendidos y transmitidos mediante símbolos.” (Bejar 1994, citado en Vargas
2007, p.12) y estas formas de vida son expresadas por nuestros informantes en su
proceder.
Estructuras Mentales
De acuerdo a la voz de los informantes clave, percibo que las estructuras mentales
de los coordinadores y de los docentes son rígidas e inflexibles, sin embargo todo
depende de quién gerencie, su visión y conocimiento, para acelerar o retrasar los
148
procedimientos administrativos y las decisiones que se han de tomar. Señaladas en
sus discursos así:
…las estructuras mentales de las personas son muy rígidas, sean docentes,
jefes o coordinadores. GCI.EM.I3.L34-36
Todo depende de la tendencia de quien esté manejando el
conocimiento…de la concepción filosófica…gente que mantenga un
enfoque más personalista...otros…una concepción institucional.
GCI.EM.I1.L22-28
…parcelado y esa figura son los propios decanatos…es la naturaleza
humana. GCI.EM.I5.L12-16
…depende de quién coordina la investigación…no se hace entender…no
lo hacen con replica a la información original... GCI.EM.I8.L26-29
Esta estructura mental influirá positiva o negativamente en el desarrollo,
aprobación, registro de proyectos y de su gestión en general. (Senge, Charlotte, Ross,
Smith y Kleiner ob.cit), denotan que las estructuras mentales condicionan
comportamientos, modelan nuestros actos y explican por qué dos personas pueden
observar el mismo acontecimiento y describirlas de manera distinta. En todo caso,
observamos como los docentes asumen actitudes disímiles frente a la coordinación de
investigación y el desarrollo de proyectos, y cómo los coordinadores también asumen
conductas diversas frente a su cargo, en esto coinciden con Senge, Charlotte, Ross,
Smith y Kleiner.
Por otra parte, los actores sociales señalan que debemos facilitar los procesos y
proporcionar la información adecuada para que no sea un obstáculo en la
investigación, lo cual se visualiza en el diálogo:
ellos me llaman…me piden una carta…la firmo…la entrego…la sello…
me llaman por teléfono…contesto…como coordinador…es contribuir con
los profesores. GCI.EM.I7.L159-171
…cambiar nuestro modo de pensamiento…como coordinador y los
profesores como investigadores... PGI.EM.I4.L99-102
149
En definitiva, se requiere de un cambio de actitud y apertura mental de los
coordinadores/director/docente, es decir de las estructuras mentales “notemos cómo
influye en nuestra vida y encontremos maneras de modificarla mediante la creación
de nuevos modelos mentales que nos sirvan mejor en el mundo” (Senge, Charlotte,
Ross, Smith y Kleiner ob.cit, p.246). Se trata de romper viejos patrones de
comportamiento, pensar y actuar, adoptando una conducta amplia y proporcionando
información, conocimiento, servicio y atención, a todas aquellas inquietudes
presentadas ante el coordinador/director.
Presupuesto
Es de hacer notar, que todos mis informantes clave a una sola voz señalan que el
mayor problema que tiene la universidad hoy en día, versa alrededor del déficit
presupuestario, y éste es cada vez menor para todas sus funciones, sobre todo para la
función investigación, donde el mismo es suministrado por el gobierno gota a gota, y
a destiempo, dificultando el desarrollo de los proyectos: En compra de equipos,
materiales, traslado, desarrollo de eventos, afectando unos decanatos más que otros,
sobre todo en aquellos que realizan investigaciones experimentales.
…el caso de investigaciones que requieren equipo e insumos costosos, y
la respuesta es, no hay dinero…GCI.P.I2.L27-33
…una situación difícil, me refiero a la parte presupuestaria. PGI.P.I4.L94-97
…nuestros problemas…giran alrededor de la deficiencia económica
…actividades bastante costosas…actividades de campo…GCI.P.I5.L72-79
…limitantes presupuestarias de la universidad… nos frenan al querer
desarrollar proyectos…necesitamos dinero, equipos y materiales.
GCI.P.I6.L82-86
…recorte presupuestario…escasamente hay dinero para desarrollar
investigaciones... GCI.P.I7.L29-33
…el déficit presupuestario…el dinero es bajado por el gobierno gota a
gota y a mediados de año…eso tranca todo. GCI.P.I8.L45-52
150
No es desconocido, que la crisis económica ha afectado a todas las
organizaciones, públicas y privadas, y por ende a todos sus gremios, pero las más
afectadas se encuentran en el sector público que dependen directamente del
estado/gobierno nacional (presupuesto/rendición de cuentas) y en ese lote se
encuentran las universidades. Chávez (2013), señala que el factor Financiamiento de
las Universidades es determinante para garantizar la sustentabilidad de éstas y los
aportes del Ejecutivo nacional tienden a disminuirse o estancarse, lo cual condiciona
y limita, situación que afecta directamente la ejecución y consecución de las
actividades investigativas, expresada por los actores sociales.
Es de saber, que la UCLA como universidad pública depende económicamente del
gobierno y es éste quien suministra los recursos, aprueba o desaprueba el presupuesto
presentado. Asimismo, Chávez (ob.cit.) expresa que las limitaciones financieras a que
han sido sometidas las universidades específicamente el CDCHT, impide la inversión
para la investigación: compra de equipos con tecnología de punta, mantenimiento
físico de los centros y laboratorios, interrupción en el tiempo de las revistas
arbitradas, entre otros. Todo lo dicho anteriormente por mis actores sociales,
concuerda plenamente con lo planteado por Chávez.
Sin embargo, señalan los informantes que se hacen esfuerzos por buscar por otras
vías de financiamiento que tampoco ha sido fácil, aunado a no poder contar con
sueldos que nos permitan autofinanciarnos. Estas son sus vivencias:
…bajos sueldos en consecuencia de un presupuesto injusto para los
docentes universitarios. GCI.P.I3.L36-38
…los intentos por buscar financiamiento con otros organismos...
GCI.P.I5.L72-79
Lo expresado anteriormente, coincide con lo planteado por Aguilera (2012)
presidenta de la Asociación Venezolana para el Avance de la Ciencia (citado por
Cardona y Guevara 2012), asegurando que las universidades han hecho un esfuerzo
para encontrar financiamiento por otras vías, pero no ha sido suficiente, agregando
Aure (2012) secretario de la universidad de Carabobo (citado por Cardona y Guevara
ob.cit.), que numerosos investigadores deben buscar financiamiento por otras vías,
151
hecho que ha desconsolado y desmotivado a los investigadores. ¿Será que se perdió el
objetivo de fomentar la investigación?
En vista de tal situación, sumando la asignación del presupuesto que no va a la par
con la inflación, “las universidades cuentan con un presupuesto similar, en términos
reales, desde hace cuatro años” (García 2011, p.7), hecho que atenta y somete al
desarrollo de la investigación en esta casa de estudio (UCLA), repercutiendo en bajos
sueldos impidiendo el autofinanciamiento por parte de sus investigadores, todo
coincide con lo que expresan los informantes clave.
Entonces, los intentos de autofinanciamiento por parte de la universidad a través
del CDCHT, habían mejorado con el trabajo efectuado a través de la LOCTI
(impuesta por el estado), fondos que se manejaban directamente por esta casa de
estudio, en vista del éxito obtenido entre la universidad y las organizaciones, el estado
decide el manejo de dicho fondo a través de sus organismos, hecho que debilita la
investigación de donde se obtenía una muy buena parte de los insumos para
desarrollar los proyectos. ¿Qué nos queda?, nos queda buscar alianzas estratégicas y
convenios con otras instituciones para continuar investigando.
Capacidad de Respuesta
Con relación a la subcategoría capacidad de respuesta, los informantes clave están
conscientes que deben dar respuestas rápidas y soluciones ante las solicitudes y que
las respuestas rápidas forman parte de una gerencia no tradicional, sin embargo,
aceptan que existen elementos que obstaculizan el proceso siendo lentos a las
peticiones planteadas.
…la respuesta ante solicitudes del CDCHT son lentas, existiendo un
conjunto de elementos que entorpecen el proceso... GCI.CR.I8.L52-55
…me siento…atado de manos y pies…no consigo responder de manera
inmediata a las peticiones planteadas por los investigadores.
GCI.CR.I2.L35-38
152
…capacidad de resolver y de agilizar debe hacerse presente, y tener una
respuesta y una solución a los problemas que surgen…GCI.CR.I3.L38-43
…necesidad de soluciones inmediatas. GCI.CR.I1.L35-36
…respuestas inmediatas, a tiempo en búsqueda de nuevas
posibilidades…GCI.CR.I5.L60-63
Y estas respuestas no se deben hacer esperar, ya sea afirmativa o negativa, porque
así lo requieren nuestros docentes/investigadores. Considerando la dinámica en que
estamos inmersos, los tiempos de respuesta es transcendental para que asumamos
posiciones y tomemos decisiones. Esto contradice lo planteado por Muro y Serón
(2007), quienes indican que los actores universitarios (coordinadores, directores,
jefes) desde la investigación deben dar respuestas rápidas, tangibles oportunas,
pertinentes y viables.
Aunado a ello, tenemos que Andersen (1999 b) reconoce la necesidad de acelerar
el flujo de la información e información de valor (conocimiento), desde los
individuos a la organización y viceversa, de modo que puedan usarla.
Lamentablemente esto contradice lo que indicaron mis informantes, sin embargo ellos
están conscientes que el deber ser es, responder oportunamente para que el
investigador haga uso de la información.
Gestión Administrativa
Mis informantes clave dejan entrever, que la gestión administrativa está basada en
procesos burocráticos, existiendo una serie de elementos que entorpecen su fin, lo
cual lo expresan así:
La universidad…está sujeta al mismo proceso administrativo burocrático.
GCI.GA.I1.L40-43
Los procesos…son engorrosos, burocráticos, lentos, quizás el mismo
sistema, la planificación, los canales o medios de difusión, hace que la
153
información no llegue a los docentes a tiempo o no llegan.
GCI.GA.I3.L19-22
…mi perspectiva…es traducir los códigos…a una forma entendible y
comprensiva. GCI.GA.I7.L64-69
…gestionar las cosas rápido a los profesores. GCI.GA.I7.L156-158
…obviaría, no pasaría por las alcabalas administrativas. GCI.GA.I8.L89-
94
Lamentablemente, lo revelado anteriormente difiere totalmente del deber ser de la
gestión administrativa según lo apuntado por Delgado, (2008) quien sugiere priorizar
las actividades, solicitudes, agilizar y facilitar la información/conocimiento de
inmediato en un lenguaje sencillo, usando canales de comunicación accesibles para
todos, gestionar nuestros exiguos recursos con eficiencia, honradez, oportunidad y
creatividad. En definitiva, romper viejos esquemas mentales y encontrar mecanismos
de gestión diferentes que se adapten a la modernidad y a la función investigación.
Determinar una teoría de gestión o sugerir una específica no es la idea, sólo tener a
la mano y hacer uso de uno de ellas o una mezcla de ellas según la situación
presentada. Lo bueno es saber la existencia de sus diferentes enfoques, con el fin de
generar ventajas competitivas y buscar diferenciarnos como función investigación de
otras funciones y de otras instituciones, como lo concibe Hernández (2011), para dar
respuestas concretas a problemas concretos, entre los que está la deficiencia de
personal y la carga de actividades que atañe al coordinador, develando en sus
testimonios:
… la falta de personal docente, administrativo y obrero…éste no es
sustituido. GCI.GA.I8.L39-45
…los gerentes de investigación deben ser deslastrados de todas las demás
actividades…saturándonos solo logramos retraso y enfermarnos.
GCI.G.I8.L105-112
Lo precisado por los informantes clave, rompe claramente los principios básicos
de la gerencia planificación, dirección, control y organización (Bateman y Snell
154
(2001), al no planificar las actividades primarias que debe tener el coordinador en
ausencia de uno de sus miembros. En la organización, al no definir cada puesto en
cuanto a sus requerimientos y tareas. El exceso de las funciones dificulta el desarrollo
de las actividades en su cargo e influye en su trabajo, generando retraso.
Se evidencia claramente, cómo los coordinadores están sobre saturados de otras
actividades e implica que en su cargo como coordinador no sea eficiente, además de
la escasez de personal que tiene la función investigación ya que al ausentarse alguno
de sus miembros los cargos no son remplazados, hechos que entorpecen los tiempos
de respuestas. Debemos luchar por hacer una gerencia transparente, respetada,
difundida y sobre todo fresca y sencilla.
Flexibilidad en los Procesos
A una sola voz, los informantes clave dejan traslucir la rigidez e inflexibilidad de
sus formatos y de los procesos administrativos que tiene la función investigación,
hecho que obstaculiza el registro de investigaciones y la dificultad para aperturar
nuevas posibilidades de gerenciar y agilizar el proceso. Todo esto se percibe en los
siguientes diálogos:
…nivel procedimental impide…la flexibilidad que pueda requerirse en un
momento, sean por razones legales o estructurales. GCI.FP.I1.L43-46
la rigurosidad de los procedimientos, hace que se estanquen las acciones.
GCI.FP.I5.L36-37
…el órgano que administra…se enfoca más en el cuadrito y si no está en
el cuadrito no sirve. GCI.FP.I7.L68-82
los formatos siguen siendo restringidos…GCI.FP.I7.L115-121
Lo expresado en la voz de los informantes clave, difiere de lo planteado por Senge
(ob.cit c) donde la gerencia y sus aspectos no deben ser rígidos e inflexibles. Más
bien deben ser dinámicos, reflexivos, adaptables y autopoiéticos según sea el caso,
esto implica flexibilizar procesos y estructuras. Por lo tanto, debe existir un
155
compromiso por parte de sus coordinadores en revisarlos para ajustarlos, cambiarlos
y/o renovarlos en el transcurrir del tiempo.
Apoyo
Los informantes clave, piensan que el apoyo debe ser formal e informal y cubrir
aspectos académico, técnico, económico, organizativo y administrativo sobre todo,
cuando se trata de registrar los proyectos de investigación, impulsar la misma a través
de diferentes actividades, estimular a sus investigadores, orientar sobre las vías para
ayuda financiera, revisar anteproyectos, convocar a reuniones, recibir y divulgar
información y conocimiento, lo cual se percibe cuando expresan:
Apoyando a los docentes… con el tema investigativo. …registro y
subvención de proyectos. GCI. A.I1.L92-100
…de manera informal se procura estimular la atención sobre el área. GCI.
A.I1.L116-119
…propósitos fundamentales en el CDCHT es siempre buscar vías que
permitan fomentar la investigación. GCI.A.I2.L83-92
Apoyarles para el financiamiento, colaborarle y revisar los informes
finales… GCI.A.I3.L99-101
…apoyar a los investigadores para que ellos registren el mayor número
de proyectos. GCI.A.I4.L90-94
…entusiasmar a todo un equipo… a que armemos proyectos, indicar
como se llenan los formatos y el procedimiento para registrar y las
posibles vías para conseguir financiamiento. GCI.A.I5.L79-85
…darles a conocer que existen programas como el PEI y el PEILA que
nos permiten conseguir recursos. GCI.A.I6.L79-82
Haría una reunión mensual con todos los investigadores básicos que
quisieran asistir…apoyarlos e informarlos de todos los procedimientos y
las solicitudes… GCI.D.I8.L86-89
… reunión mensual con todos los investigadores básicos…escuchar sus
preocupaciones particularidades o peculiaridades. GCI.A.I8.L94-101
156
Los informantes tienen claro, que el apoyo debe darse a sus investigadores en
todos sus sentidos para garantizar el desarrollo y proyección de sus proyectos de
investigación local, nacional e internacionalmente, convergen con las ideas señaladas
por Senge (ob.cit c) “…identificar los equipos y respaldarlos en sus tareas” (p.367).
Aprendizaje Organizacional
Mis informantes clave, perciben que el aprendizaje organizacional se inicia desde
que los docentes solicitan información para inscribir y desarrollar investigación hasta
culminar la misma. Pasando por el registro, continuando con espera de la respuesta,
ya sea aprobatoria y asignación de un código para seguir con su desarrollo, o sujeta a
correcciones o desaprobado. Lo cierto es estar al servicio del investigador a través de
profesores tutores, investigadores con trayectoria, equipo de trabajo con experiencia y
conocimiento, en resumen, acompañarlo en todo el proceso, por supuesto, si así lo
solicitan los mismos, asegurando la inscripción, vialidad, consecución y culminación
del proyecto, a través del siguiente discurso:
hacer uso de nuestras experiencias como equipo de trabajo, aprendemos
unos de otros, de nuestro conocimientos, para fortalecer al investigador,
en cuanto a redacción… llenado de planillas… GCI. AO.I1.L101-112
…trabajamos con profesores tutores, quienes compartimos
conocimientos…conocer nuevas tendencias …algo así como mesas de
trabajos…respetando la autoría… GCI.AO.I3.L46-51
Formar a los profesores para la investigación apoyados en los
investigadores consolidados que sirven de tutores a los investigadores que
se están iniciando…GCI.AO.I3.L93-99
hacer un equipo de trabajo con los profesores que ya han registrado
investigación…como profesores tutores…intercambio de conocimiento
en un aprender unos con otros... GCI.AO.I7.L185-194
Este es el verdadero sentido de una organización que aprende inteligentemente,
aprender unos de otros, de sus experiencias, aciertos y desaciertos, encuentros y
desencuentros, con el fin de buscar calidad e innovación en nuestras investigaciones,
157
asegurando su aprobación y disminuyendo el margen de errores al formalizar y
evaluar el anteproyecto de investigación.
Todo esto se logra a través de un trabajo en equipo y un equipo de trabajo, en
conjunto con el personal administrativo, técnico y docente “donde los equipos se
reconocen como un componente esencial de toda empresa, como la unidad
predominante para la decisión y la acción” (Senge, ob.cit c, p.366), cosa que al
parecer es entendida como tal solamente por el cincuenta por ciento de los
coordinadores, donde todos hacen un solo en uno, es decir una unidad de aprendizaje.
De hecho, cada uno pone lo mejor de sí para transferir conocimiento, información
e ideas, respetando la autoría y los criterios individuales y del colectivo, teniendo
muy presente que todos sus miembros son parte de la función investigación y todos
son importantes, el fallar uno de ellos desestabiliza la gestión de la coordinación y
debilita su funcionamiento, objetivos y metas, éste es un punto de encuentro entre los
informantes y lo descrito por Senge (ob.cit c).
Sólo que al revisar las estadísticas (número de: investigadores, investigaciones y
PPI) (anexo C) evidencian lo contrario, lo que parece no llevarse a la práctica el
sentido profundo del aprendizaje organizacional, o las estrategias utilizadas para
generar un clima colaborativo y cooperativo no son efectivas, o no se llevan a cabo y
se quedan en buenas intenciones, o el poder de convocatoria es débil. Sólo un
coordinador, de ocho, estamos hablando del trece por ciento aproximadamente,
porcentaje que preocupa y debe ocupar a las autoridades pertinentes, puesto que es el
único que materializa el hecho en concreto, apuntando:
Cuento con un equipo de investigadores q se ayudan entre ellos, se reúnen
mensualmente comparten conocimiento…los veteranos enseñan a los
principiantes y los principiantes a los veteranos…siempre están
convocando a todos los docentes que todavía no investigan o no
registran... GCI.AO.I5.L85-91
Lo que indica, que en este decanato la convocatoria se hace para investigadores
activos y posibles investigadores, además se precisa un espacio y tiempo para la
visión compartida. Precisemos que el compartir de ese conocimiento debe ser
158
inclusivo, multidireccional y transdisciplinario con un sentido de equidad“…incluir a
muchas personas que tradicionalmente han estado excluidas de los procesos de
aprendizaje en equipo” (Senge, ob.cit c, p.367), cosa en la que el entrevistado y este
autor coinciden.
Calidad de Vida
Mis informantes dejan notar claramente, que su calidad de vida se traduce en
mejoras salariales, siendo un adicional al bajo sueldo que perciben. Es visto como un
medio para obtener dinero, que le permitirá cubrir necesidades básicas y por ende
mejorar el nivel de vida, pero debemos dar cuenta que sólo un informante, caemos de
nuevo en una minoría (el doce punto cinco por ciento) señala además del beneficio
económico, el beneficio personal y profesional, enunciando:
…los beneficios personales y profesionales que deriva su anexión a la
investigación…mejoran su calidad de vida. GCI. CV.I1.L119-122
…el profesor obtiene un ingreso extra a su sueldo base, que le permita
mejorar su condición económica. GCI.CV.I2.L92-96
…el desarrollar investigaciones es una muy buena manera de conseguir
dinero y tener ingresos por investigación, que le permita una mejor
calidad de vida. GCI.CV.I3.L114-118
…tienen muy claro que perciben un dinero extra por investigar que en
estos tiempos de crisis y bajo sueldo les permite …solventar situaciones
económicas y a futuros mejorar su nivel de vida. GCI.CV.I5.L68-71
…el docente debe hacer investigación ya que influye en su parte
económica y repercute en su condición salarial. GCI.CV.I6.L77-79
Lo expresado es coherente con los señalamientos de Blanco (1985) y Casas (1989
a) y Casas (1996 b), ya que para ellos calidad de vida o calidad de la vida humana en
estos tiempos de post modernismo está centrada en las condiciones materiales de
vida, en definitiva la parte económica, con el propósito de mejorar la condición
humana, su bienestar social y una condición digna de vida. Sin embargo, pienso que
159
la calidad de vida es un todo integral, donde están involucrados una serie de
elementos y factores determinadas por las necesidades, limitaciones, sueños y
proyectos de cada docente.
Ciertamente, la calidad de vida es un factor determinante en los procesos de
producción de conocimiento, y de los servicios que presta la coordinación de
investigación, por lo que las condiciones y clima laboral que brinde la universidad
actuará en gran medida beneficiando o perjudicando al investigador, al lograr
investigaciones creativas e innovadoras que atiendan necesidades sociales y servicios
de alta calidad.
A continuación en la figura 22, muestro la categoría Gestión del conocimiento en
la investigación y sus subcategorías.
160
Figura 22. Gestión del conocimiento en la investigación. Elaborado por la autora
161
En la interpretación de esta categoría, partiré diciendo que la praxis gerencial se
refiere al día a día de su saber hacer, la práctica del director/coordinadores. Esa praxis
incorpora en sus respectivas subcategorías elementos gerenciales, actividades
primarias y servicios que presta la coordinación, donde se develó las debilidades y
fortalezas que presenta la práctica de la gerencia de la función investigación. Esta
categoría consta de cinco subcategorías: conceptualización de la praxis gerencial,
responsabilidad, desempeño, registro de proyectos y motivación, como se muestra a
continuación:
Cuadro 4
Categoría Orientadora: Praxis gerencial en la investigación y sus Subcategorías.
Fuente: Elaborado por la autora del estudio.
Conceptualización de la Praxis Gerencial
De las entrevistas realizadas se observa que cada uno de los informantes, añade
elementos importantes a su praxis gerencial, considerando la coordinación (proyectos
de todas las unidades por decanato y sus respectivos evaluadores), administración
(recursos), planificación (revisión de normativas, diseño de políticas, análisis de
opciones), control (evaluación de recursos) y ejecución (toma de decisiones y
realimentación del proceso). Esto se percibe cuando señalan:
Categorías Subcategorías Color
Praxis gerencial en la
investigación
18. Conceptualización de la praxis gerencial Naranja fuerte
19. Responsabilidad Verde brillante
20. Desempeño Verde aceituna
22. Registro de proyectos Marrón claro
23. Motivación Verde militar
Categoría Praxis Gerencial en la
Investigación
162
Gerenciar implica tomar decisiones lo más acertada y realimentar el
proceso con los investigadores y mi equipo de trabajo. PGI. CPG.I1.L54-
56
Gerenciar también abarca un proceso de análisis, evaluación de opciones
y ajuste a normativas. PGI.CPG.I1.L58-60
Administrar los recursos que tiene la universidad para
investigación…diseñar las políticas de investigación…
normativa…evaluación de los recursos de la investigación.
PGI.CPG.I2.L53-58
Coordinar los diferentes proyectos de investigación…evaluadores de los
proyectos…PGI.P.I8.L61-64
Lo expresado, es coherente con los señalamientos de Chung y Meggesson (1981),
donde los procesos de planificación, organización, control y dirección, han sido
ampliamente aceptados por sus gerentes como una guía para estructurar sus
actividades. Sin embargo, pienso que la gerencia debe transcender estos elementos.
Drucker (1999 c), sostiene que el gerente en su cotidianidad debe dominar un sin
número de funciones polivalentes muy distinto al de otras décadas, en otras palabras,
requiere ser orientador, estratega, organizador y líder, aplicando una gerencia más
humana.
Cosa que no se visualiza en los coordinadores de investigación bajo la perspectiva
de Drucker, puesto que no consideran en ningún momento el conocimiento y el
talento humano, todo gira en torno a lo objetivo, tangible y cuantificable, en los
elementos tradicionales que tiene la gerencia, y que por más está decir que son muy
válidos, sólo que yo añadiría también elementos intangibles que mejoren el clima
organizacional, el talento humano, la motivación, entre otros.
Es triste señalar, cuando de ocho informantes sólo tres, (estamos hablando del
treinta y ocho por ciento aproximadamente) añaden en su praxis gerencial un
concepto, de allí la baja de investigadores y de investigaciones. Pienso que la praxis
gerencial debe repensarse y accionar en razón de una perspectiva bioética, justa y
equitativa.
163
Responsabilidad
En esta subcategoría, encontramos cómo los informantes visualizan la
responsabilidad: uno bajo una perspectiva gerencial práctica, arriesgada y
responsable, otros la ven limitada (por parte del estado, de la coordinación y del
docente) y otros la ven compartida. Esto se distingue en los siguientes diálogos:
…las responsabilidades sean compartidas…la responsabilidad…la tiene
solo un grupo de profesores.. PGI.R.I3.L81-86
sin olvidar ser práctico, obviar procesos burocráticos, flexibilizar
procedimientos y asumir riesgos. PGI. R.I1.L56-58
la responsabilidad mayor de todo…es nuestra…la partida presupuestaria
para investigación es otorgada por el gobierno. PGI.R.I2.L74-79
la responsabilidad de investigar la tiene el prof… PGI.R.I4.L84-86
Insisto que la responsabilidad es llevada a cabo por nuestros coordinadores de
manera controlada y muy apegada a procesos, sólo uno de los informantes proyecta la
responsabilidad hoy por hoy basada en compromiso, toma decisiones conscientes,
aceptando las consecuencias de sus actos y respondiendo ante ellas, aunado a él, uno
de los informantes sugiere que la responsabilidad sea compartida cosa que no
acontece todavía en su coordinación, dejándole al resto, la responsabilidad como
parte del otro. Mientras que cada uno de nosotros no asuma su posición, acciones y
desafíos, seguiremos en el mismo círculo, con los mismos recursos, normas, leyes,
entre otros.
Lo expresado por la mayoría de los actores sociales, contradice el significado de
responsabilidad con respecto a lo señalado por Larousse (ob.cit.), hace referencia al
compromiso, reparación y compensación a causa de una decisión o acción
equivocada, esto es, tener el valor de reconocer el error o la asertividad de la
decisión tomada con plena conciencia y libertad. Para Drucker (ob.cit d), la
responsabilidad conlleva un principio de libertad basados en la eficiencia, eficacia y
ética.
164
Desempeño
Partiendo de los testimonios de mis informantes claves, ellos consideran que su
desempeño se centra en responder antes las solicitudes e inquietudes de los
investigadores activos y posibles investigadores (investigadores pasivos) en el menor
tiempo posible, siendo intermediarios y portadores de voz entre las autoridades,
unidades de investigación y sus docentes.
… es generar respuestas que contribuyan a la solución de los asuntos
inherentes a la posición que desempeño. PGI. D.I1.L60-63
…tratar de conseguir recursos con otros entes. Buscamos ser eficientes y
proveer a los investigadores de un abanico de opciones. PGI.D.I3.L58-61
…conseguir los recursos…diligenciar y atender sus necesidades.
PGI.D.I5.L45-51
…buscar soluciones a los problemas planteados por los docentes.
PGI.D.I7.L136-144
…es ser intermediario entre el CDCHT y los decanatos… lo que se hace
es canalizar, orientar a los profesores que deseen incursionar en la
investigación…trato de agilizar y enviar las solicitudes lo antes posible.
PGI.D.I6.L22-33
Representar al decanato ante el consejo de investigación central…pelear
por un presupuesto justo ante las autoridades. PGI.D.I8.L72-76
Convocar periódicamente a todos los directores…coordinadores de
investigación por departamento…planificar. PGI.D.I8.L66-76.
De alguna manera, el desempeño de los coordinadores está asociado a alguna de
las funciones de la gerencia: dirigir, coordinar, convocar, planificar y sobre todo
buscar soluciones al financiamiento y en general a todas las peticiones planteadas. El
desempeño va muy ligado a la aptitud y la voluntad de aprender nuevas habilidades.
Visto de esta forma, mis informantes clave coinciden con Juan (2012 b), donde
indica que el desempeño está constituido por información, conocimientos y la pericia
que tiene el trabajador en cualquiera de sus cargos, con el propósito de ejecutar una
165
tarea o función, también por las actitudes y el compromiso del mismo, a fin de lograr
productividad y alcanzar los resultados esperados, a lo menos mis informantes tienen
claro que son los representantes de sus investigadores, y ya no son jugadores
destacados del equipo sino entrenadores, pieza esencial que conducirá al éxito o
fracaso del grupo.
De allí, que la coordinación de investigación en el presente siglo deber ser
auténtica, líder, abierta al conocimiento e integral, de tal manera que mejore sus
investigaciones, procesos y servicios, procurando la perdurabilidad y sostenibilidad
en el tiempo, cumpliendo las expectativas de nuestros docentes.
Registro de Proyectos
Los informantes clave, conciben el registro de proyectos como el procedimiento
cotidiano de la coordinación de investigación, visto desde dos vertientes, cuando el
proyecto requiere ser financiando o simplemente se quiere registrar. De cualquier
manera, toda investigación debe ser inscrita, de lo contrario investigación que no se
registra es socialmente desconocida y por lo tanto afecta los indicadores de
investigación y a la vez al investigador. Entonces ellos perciben el registro de
proyectos así:
…hacer frente a la labor diaria que implica el tema procedimental en
materia de registro y subvención de proyectos. PGI. RP.I1.L65-68
El departamento de programas y proyectos…está a cargo del…registro de
los proyectos…subvencionados, y los que no son subvencionados.
PGI.RP.I2.L65-71
recibir tanto los proyectos que se van a registrar como los que solicitan
subvención… PGI.RP.I4.L55-61
registrar formalmente las investigaciones financiadas y no financiadas.
PGI.RP.I8.L64-66
El registro de proyectos, es la actividad principal que realiza la coordinación de
investigación como parte de su praxis gerencial. Según el artículo 50 del Capítulo VII
166
De los Proyectos de Investigación del Reglamento del Consejo de Desarrollo
Científico, Humanístico y Tecnológico y de la Dirección de Investigación de la
UCLA (ob.cit a) reza:
Los proyectos de investigación que realice el personal Docente y de
Investigación de la UCLA, con o sin subvención de la Universidad deberá
ser informado a los Consejos de Investigación de los Decanatos mediante
una solicitud de Registro Institucional (p.21)
Añadiendo a lo anterior, el artículo 51 del citado reglamento señala que “es
potestad exclusiva del CDCHT, quien emitirá una credencial para tal fin” (Artículo
51 del presente reglamento, p.21).
Sin duda, una vez que es aprobado automáticamente queda registrado o avalado el
proyecto de investigación. Este aval le sirve al docente como parte de su currículo,
con el beneficio que otorga el ser investigador al solicitar becas, asistencia a eventos,
apertura de unidades de investigación, solicitud de recursos para investigación, optar
por el premio anual que otorga la UCLA y el estado, entre otros, además de ser uno
de los requisitos que exige la UCLA al docente para el cambio de dedicación, sin
olvidar, que todo profesor debe realizar docencia, investigación y/o extensión como
parte de su quehacer cotidiano.
Motivación
Puedo decir, que el significado en teoría de esta subcategoría para mis
informantes, es promover el interés en los docentes de su decanato o de otro decanato
para desarrollar trabajos de investigación, a través de eventos, correos electrónicos,
asimismo, incentivarlos a su registro ante el CDCHT. Esto se permea en las
siguientes expresiones:
fomentar el interés por la investigación entre los docentes adscritos o no
al decanato; promover eventos que enriquezcan el área respectiva. PGI.
M.I1.L68-70
167
…enviar correos a los profesores…tratando de estimularlos…a su vez lo
registren como proyecto de investigación, no se sienten incentivados.
PGI.M.I6.L51-55
estimular a los profesores para que desarrollen proyectos y los inscriban.
PGI.M.I3.L55-56
Estimular a los profesores para que inscriban proyectos, no solo en el
CDCHT sino fuera de la región...PGI.M.I5.L42-45
estimular a los profesores para que registren sus proyectos como
subvencionados. PGI.M.I7.L133-134
…incentivar el interés por la investigación… PGI.M.I8.L71-72
Es de notar cómo de alguna manera los informantes conocen parte de su función
como coordinador, siendo el de motivar a hacer investigación y el de registrarla, a
pesar que ellos perciben que los docentes están desanimados. De allí la habilidad del
coordinador en generar nuevas estrategias y a aplicar teorías motivacionales, que
genere un cambio de actitud y encienda la chispa creativa e innovadora que subyace
en sus docentes.
Palomino (2011), indica que la motivación es multifactorial, y dependiendo de la
necesidad e interés de los individuos debemos provocar, mantener y/o dirigir la
conducta hacia un fin. Y eso es, lo que debemos lograr en toda la comunidad
universitaria específicamente en nuestros docentes. Es por eso que el coordinador
deber tener la perspicacia /habilidad al desarrollar un sexto sentido y hacer uso de
nuevas herramientas gerenciales, capacitando sus investigadores, haciendo una
gerencia participativa, comunicativa y emprendedora, entre otros. También se debe
hacer uso de teorías de motivacionales que permitan mantener el interés de todos y
aumentar la producción científica, humanística y tecnológica, iniciando una cultura
de investigación fuerte y consolidada. Subsiguientemente visualizaremos la Praxis
gerencial en la investigación en la figura 23.
Figura 23. Praxis gerencial en la investigación. Elaborado por la autora.
168
169
En este contexto universitario, específicamente la función investigación de la
UCLA, mis informantes conciben teóricamente, la praxis de la gerencia del
conocimiento como una herramienta necesaria o estilo fresco para guiar equipos de
trabajo, conseguir recursos, desarrollar investigaciones desde la pertinencia social,
buscar alianzas estratégicas con otras instituciones. Es así como todos mis
informantes lo conciben desde el deber ser, y muy pocos de ellos lo materializan en
acciones precisas y contundentes, donde realmente entra esta categoría
praxiología.
Dentro de esta perspectiva Davenport (1998), enfoca la gerencia del conocimiento
desde un punto de vista pragmático y pragmático. Para el Profesor en línea (s/año) el
pragmatismo es, “reducir lo verdadero a lo útil negando el conocimiento teórico en
diversos grados” (p.1). Yo diría, adaptar de esa teoría lo necesario para evitar retrasos
y respuestas a destiempo, no es ignorar la teoría pero si flexibilizarla si así lo amerita
el caso. Continúa el Profesor en línea (s/a) diciendo:
El conocimiento humano recibe su sentido y su valor de este su destino
práctico. Su verdad consiste en la congruencia de los pensamientos con
los fines prácticos del hombre, en que aquellos resulten útiles y
provechosos para la conducta práctica de éste (p.1)
La palabra clave es práctico (a), y le sigue la pregunta ¿Cómo llevan a cabo en su
tareas diarias los coordinadores/director de investigación sus funciones?, lo hacen
netamente práctico ¿Acaso son excesivamente normativos y reglamentarios?, ¿Hacen
uso de la gestión del conocimiento como herramienta gerencial moderna desde su
praxis? o ¿Sólo la conocen en teoría?.
Todo esto me hace reflexionar: ¿Cuál es el fin como coordinador/director de
investigación?. Pienso que el propósito para el desempeño efectivo de la función
investigación debe ser, conseguir cambios integrales como parte de un sistema
Categoría Praxiología de la Gestión del Conocimiento
en la Investigación
170
dinámico en donde cada uno de los elementos de la gerencia, interactúen interna y
externamente, influenciando y a la vez ser influenciados por el entorno.
De todos sus discursos, emergieron el significado de la praxiología de la
gestión del conocimiento, el estilo gerencial del conocimiento, la relación con
otros el movimiento político, es decir, seis (6) subcategorías que presentaré a
continuación:
Cuadro 5
Categoría Orientadora: Praxiología de la gestión del conocimiento en la
investigación y sus Subcategorías.
Categorías Subcategorías Color
Praxiología de la
gestión del
conocimiento en la
investigación
28. Significado de la praxiología de la
gestión del conocimiento Cian
29. Estilo gerencial del conocimiento Fucsia
30. Pertinencia Verde azulado
32. Indicadores de investigación Marrón oscuro
33. Relación con otros Rojo fuego
37. Movimiento político Verde oscuro
Fuente: Elaborado por la autora del estudio.
Significado de la Praxiología de la Gestión del Conocimiento
Los actores socieducativos entrevistados, señalan a una sola voz que la praxiología
de la gestión del conocimiento significa para ellos, una nueva manera de gerenciar la
función investigación, creándose a través de ella políticas para que todos los docentes
sean investigadores y extensionistas, hecho que no ocurre en la actualidad. Asimismo,
encontrar nuevas maneras de conseguir financiamiento y buscar la apertura a todo
tipo de conocimiento en cualquiera de los planos: científico, humanístico y
tecnológico. Mis informantes lo expresan así:
…nueva manera o vía de gerenciar la función investigación y ésta debe
ser considerada desde el plano científico, humanístico y tecnológico.
PGC.SP.I1.L132-136
171
…gestionar el conocimiento en todas las áreas: humanísticas, científicas y
tecnológicas. PGC.SP.I3.L123-126
…nueva herramienta gerencial…de alguna manera conseguir los recursos
para hacer investigación…financiamiento. PGCI.SP.I5.L95-98
…gerenciar de manera distinta…creando una política donde los
profesores…ser expertos en extensión e investigación, cosa que no existe.
PGCI.SP.I6.L90-94
el conocimiento es todo…cualitativos…cuantitativos. PGCI.SP.I7.L198-
200
…herramienta que ayuda a resolver problemas…a visionar la
investigación e insistir en registrar y publicar las investigaciones
desarrolladas. PGCI.SP.I8.L130-133
Me atrevo a decir que es un desafío que debemos asumir como docente,
investigador, coordinador, director, decano y rector en el saber hacer, en la práctica,
desde una visión compartida, cooperativa y colaborativa, basadas en el
conocimiento (tácito o explícito) que tienen sus miembros (talento humano),
habilidades y destrezas (competencias). Como dice Drucker (ob.cit f), “la meta es
hacer productivos los conocimientos y atributos específicos de cada individuo”
(p.27).
No obstante, los informantes insisten en una praxis objetiva y centrada en el
recurso económico/capital financiero (dinero), contradiciendo lo señalado en el
párrafo anterior por Drucker. A pesar de reconocer que la praxiología basada en la
gestión del conocimiento es distinta, siguen considerando en su praxis los mismos
elementos, sin considerar por ninguna parte el talento humano, su conocimiento,
capacidades, proyectos, entre otros.
Identificar las competencias de sus miembros, nos abriría un panorama de
posibilidades: reestructurando procesos, funciones, formación y capacitación, con el
fin de ser productivo, y a la vez cubrir las necesidades de sus trabajadores. Debemos
asumir retos, riesgos y responsabilidades, logrando una gerencia estratega, holística y
distinta.
172
Estilo Gerencial del Conocimiento
Esta subcategoría la relaciono con la subcategoría Significado de la praxiología de
la gestión del conocimiento. Por la cual afirmo, que la praxiología de la gestión del
conocimiento, es un estilo gerencial o alternativa de conducir la función investigación
desde la práctica de sus coordinadores. Los informantes claves, la visualizan como
una alternativa novedosa, amplia, organizada, flexible, que aprecie todo tipo de
investigación teórico, práctico y teórico/práctico y lo proyecte local, regional,
nacional e internacionalmente.
…otro estilo o alternativa para producir y conducir la productividad
investigativa…en el componente práctico…producción…teórico o
modelos, o…explicaciones a concepciones que ayudan a la comprensión
de un fenómeno. Y otros…apego a una sinergia teórico-práctica… PGC.
EG.I1.L136-149
…debería ser organizada…no tenemos unos lineamientos novedosos para
esta nueva visión…el manejo de la gestión del conocimiento…
PGC.EG.I2.L113-118
…herramienta gerencial…una nueva tendencia que debe ser amplia y
flexible… PGC.EG.I3.L126-131
…nueva forma de gerenciar y una gerencia amplia en todas las áreas del
conocimiento. PGCI.EG.I4.L106-108
La falta de presupuesto nos hace gerenciar en forma
diferente…PGCI.EG.I5.L98-101
…necesitamos otro tipo de gerencia…una forma diferente de gerenciar el
conocimiento a nivel nacional e internacional…PGCI.EG.I5.L144-148
Lo anterior concuerda con los planteamientos de Blas (2009), quienes destacan
que la gestión del conocimiento es considerada como una disciplina relativamente
nueva, o como una técnica original para su gestión, o como una herramienta de
productividad. Lo cierto es que reconocen que es algo diferente y esperan que marque
la pauta, el peligro que yo observo, es que están a la espera de un milagro, que este
nuevo estilo gerencial sea como una varita mágica que al agitarla resuelva los
173
problemas, o como hechizada, que con sólo tocarse la nariz y pensar en todas las
deficiencias acaecidas en la coordinación y en sus docentes se generaría un abanico
de soluciones, o como la lámpara de Aladino, que con frotar y pedir resolver la crisis
presupuestaria de la institución éste se la concederá.
Pues no, sino cambiamos de actitud, sino creemos en nosotros mismos, nuestros
conocimientos, nuestros investigadores, nuestra coordinación, nuestra universidad,
sino creamos ambientes colaborativos/participativos y de aprendizaje, sino
flexibilizamos nuestros procesos y proceder, nada pero nada será válido.
Comencemos por cambiar nosotros mismos, para luego producir un cambio
colectivo, ese debe ser nuestro mayor desafío, y visualizar el cambio y la crisis como
una oportunidad para generar productos innovadores y creativos. Ser agentes
multiplicadores (transferir) y no frustradores de sueños. Aceptar las investigaciones
en sus grandes paradigmas o planos del conocimiento, incluir y no excluir, eso es una
verdadera gerencia, centrada en el conocimiento de todo un equipo de trabajo
multidisciplinario: docentes, administrativo, técnicos, coordinador, entre otros.
Pertinencia
La pertinencia es entendida por nuestros informantes, como la generación de un
conocimiento teórico, aplicado o teórico/aplicado que aporte un beneficio social en
una comunidad, en la sociedad y en el país. En éste orden de ideas lo expresan:
…precisar la necesidad que requiera el grupo de interés…con relación a
un aporte evidente… generación de una teoría o a una contribución que
mezcle ambas concepciones…investigar debe implicar un beneficio en
términos de conocimiento. PGC. P.I1.L164-169
…contenido, tema e impacto. PGC. P.I1.L178-182
…con nuestras investigaciones impacto en la comunidad, en la sociedad y
en el país. PGCP.I3.L160-162
…traducirse en investigaciones que aporte a la ciencia y al
conocimiento…con impacto social y beneficie a una comunidad. PGCI.EG.I4.L112-115
174
…investigaciones que resuelven problemas a la
comunidad…PGCI.P.I5.L101-107
…estamos haciendo investigaciones que tienen un impacto directo en la
agricultura nacional. PGCI.P.I5.L114-122
…las investigaciones deben dejar algo…útil a la sociedad…
PGCI.P.I6.L101-104
Según Naidorf, Giordana y Horn (2007), la pertinencia está asociada al impacto
social y a la producción de conocimiento, redefiniendo los vínculos entre
universidad/sociedad/instituciones. En definitiva, se traduce en universidad/entorno.
Malagón (2002) considera la pertinencia en la universidad desde tres visiones: la
reducida, como el ajuste de ciertas demandas, la ampliada, como respuestas a esas
demandas e integral y la que conjuga las dos visiones anteriores, y añade la crítica
como discurso constructor de alternativas nuevas de pensamiento. Asimismo, García
y Mendoza (2002) indican que:
Un conocimiento pertinente implica una óptima combinación entre
conocimiento abstracto (universal, especialmente relacionado con la
ciencia y la tecnología) y el conocimiento contextualizado, en estrecha
relación con las culturas locales con las memorias de todos los grupos
sociales (historia), con las necesidades del medio social (p.12).
Es decir, la pertinencia de la investigación implica la aceptación de todo tipo de
conocimiento útil, al contribuir con el mejoramiento de las condiciones de vida, en
sentido amplio de las mayorías (investigador, comunidad, nación) como factor de
desarrollo, a corto, mediano o largo plazo pero de manera sustentable, en atención a
las transdiversidad científica, y eso es lo que han expresado nuestros actores
sociales.
Evidentemente, nuestros informantes conocen muy bien hacia dónde debe estar
dirigida la investigación, en términos teóricos. Mi pregunta es ¿Todas las
investigaciones generadas en la UCLA son pertinentes?, ¿Todas las investigaciones
generadas en la UCLA son publicadas en revistas arbitradas o indexadas?, ¿Las
investigaciones desarrolladas en la UCLA son dadas a conocer internamente?.
175
Reflexionemos y revisemos, si la gerencia que estamos llevando a cabo es suficiente
o debemos replantearnos una nueva gerencia basada en el conocimiento. A sabiendas
que el único capital irreemplazable de una organización es el conocimiento (más aún
si hablamos de las universidades específicamente de la función investigación), la
capacidad de su gente, y la productividad de ese capital depende del grado de eficacia
con que las personas (coordinador, director, docente) compartan su competencia con
quienes puedan utilizarla.
Indicadores de Investigación
Según la Organización de las Naciones Unidas (1999), los indicadores “son
herramientas para clarificar y definir de forma más precisa, objetivos, impactos,
cambios o resultados, al ser comparadas contra un estándar sobre el cual evaluar,
estimar o demostrar el progreso, con respecto a las metas establecidas” (p.18). Dicho
de otro modo, reportan un número, porcentajes, aproximaciones o descripciones sobre
las investigaciones propuestas, presentadas, número de investigadores, número de
investigaciones, entre otros, así es vista por mis informantes claves reafirmándolo en
el siguiente discurso:
…indicadores en el área de investigación…están por debajo de
numerosas… PGC. II.I1.L171-175
…los números de investigadores es bajo.. en el PEILA…no alcanzamos
tener el 15% de los docentes haciendo investigación... PGC.I.I2.L125-130
…siempre son los mismos porcentajes de profesores investigando, a mi
criterio es bajo. PGC.II.I3.L133-135
…en la convocatoria pasada el número de proyectos fue muy bajo...
PGC.II.I3.L147-154
…se armaron 16 proyectos…aprobado solamente…se lograron 56
propuestas para el PEI las cuales fueron aprobadas solamente 4…con la
convocatoria que hizo FONACIT…estimamos unos 15 proyectos, para
que aprueben 1 o 2... PGCI.II.I5.L154-170
176
…son muy poco los que realmente investigan, o los que realmente
registran…el número que tenemos en el decanato de profesores no se
corresponden con el número de investigaciones. PGCI.II.I6.L96-101
Para mí es un logro…pasar de no tener ningún proyecto registrado hoy en
día, tener por lo menos tres proyectos subvencionados y tres no
subvencionados. PGCI.II.I7.L209-211
el decanato que produce más investigaciones es el decanato de medicina,
pero es el que menos registra…Agronomía produce menos pero registran
más…todo es subvencionado….el 40% de la investigación que se hace en
el decanato no se registra y no se publica. PGCI.II.I8.L137-151
en un 30% se involucra gente de otros decanatos y universidades…
PGCI.II.I8.L166-169
Los cuales alegan, que el número de investigadores y de investigaciones son bajas,
y estamos muy por debajo del índice en investigación que presentan numerosas
naciones, también que el impacto de las mismas aún es limitado, además que el grupo
de investigadores siempre es el mismo y de paso pocos. También es cierto que los
docentes si hacen investigación pero son pocos los que registran, y esos son los que
aparecen formalmente siendo desproporcional el número de investigaciones con
respecto al número de docentes ordinarios en la UCLA, todo esto expresado por los
propios actores sociales.
Ante lo planteado, surgen en mi estas interrogantes: ¿Los coordinadores se han
percatado de la importancia que reviste tener indicadores de investigación?. ¿Han
considerado que los indicadores son elementales para evaluar, dar seguimiento y
predecir tendencias de la coordinación?. La idea no es sólo tenerlos, sino resignificar
sus números para redimensionar estrategias, capacitar, formar, motivar el talento
humano, redistribuir recursos y proyectar la coordinación ante el mundo.
Relación con Otros
Los informantes claves perciben la relación con otros: entes gubernamentales,
otros decanatos, otras instituciones, como un enlace y oportunidad de conseguir
financiamiento para la investigación y lo dejan ver así:
177
…el departamento de transferencia tecnológica…es para nosotros, el
enlace principal interguberrnamental que financia la investigación a
través…MPPCITII, el FONACIT… plan de desarrollo económico y
social Simón Bolívar. PGC.RO.I2.L118-125
…desarrollar trabajos entre decanatos y diferentes áreas, que hoy en día
no se da. PGC.RO.I3.L145-147
buscar conexiones con otras instituciones… PGC.RO.I3.L156-158
por lo que nos urge conseguir convenios con otras instituciones para
solventar nuestro problema económico. PGCI.RO.I5.L111-113
…esfuerzo mancomunado para hacer investigaciones multidisciplinaria
con otros decanatos, otras escuelas, otras universidades…no todo el
tiempo. PGCI.RO.I8.L159-171
La relación con otros, es expresada por nuestros informantes como una necesidad
sentida que tiene que tener la coordinación de investigación y/o los investigadores
con otras instituciones, organizaciones y/o decanatos, de allí que Tamayo y Restrepo
(ob.cit.), establecen que la relación del contexto con la universidad, es un mecanismo
que sirve para establecer vínculos, hasta aquí concuerda plenamente lo expresado por
los informantes y el autor antes señalado.
Continua diciendo Tamayo y Restrepo (ob.cit.) que estos vínculos se dan a través
de las investigaciones, generándose acciones orientadas a la solución de los
problemas de la región, intercambio de saberes y conocimientos, animación de las
redes socio – técnicas, entre otros. Esto es lo que no dejan muy en claro los
informantes, sólo dos ellos, dan razón, que la relación con ellos está basado
netamente en el respaldo económico que puedan brindar al desarrollo del proyecto.
De ser así, es triste pensar que todo gira en torno al dinero, de allí el fin último,
interés económico para financiar las investigaciones, y que no prevalezca el beneficio
social para la comunidad de interés, entonces ¿Esto pasa a un segundo plano?. Visto
de esta forma, me preguntaba, ¿Esto es la era de la “humanización”? o ¿la crisis
económica nos ha llevado a la sociedad de la deshumanización?. Sólo visualizo
intereses de partes, (dividido) y esto me hace pensar que la relación con otros es sólo
178
una relación política/financiera, sin transcendencia. Entiendo que el dinero se
requiere para el desarrollo de los proyectos de investigación, pero también entiendo
que la relación debe ser integral, considerar toda una serie de elementos y puntos de
vista para que permitan la sostenibilidad en el tiempo y no finalice al concluir la
investigación.
Movimiento Político
La mayoría de mis informantes clave, dejan ver que la participación política es
transcendental a la hora de conseguir los recursos para la ejecución del proyecto, pero
aún sería más rápido y seguro, si la simpatía de los investigadores y coordinadores es
por la tolda política de turno. Sólo uno de ellos asume una posición objetiva,
manteniendo una visión crítica de los proyectos de investigación, afirmando que las
influencias no repercuten en la aprobación del mismo. Ellos lo dan a conocer así:
Allá algunos que piensan que…la palanca y la rosca…una posición
política de x o y, todo para que le aprueben los proyectos y le asignen los
recursos… mientras yo sea coordinador…su aprobación dependerá del
contenido, temario y del valor que agregue… PGC. MP.I1.L182-189
…errores que han tenido las universidades…los investigadores…no han
tenido movimiento y participación política. PGCI.MP.I5.L174-177
Aquí prevalece las relaciones políticas, y quienes se identifican con una
ideología en “particular”, consiguen los recursos. PGCI.MV.I6.L94-96
…aquí lo que vale es pertenecer a un movimiento político, y si es el que
está de turno mejor todavía, porque se le facilita la obtención de
recursos… PGCI.MV.I8.L156-159
Lamentablemente, los informantes piensan que la política y los movimientos
políticos beneficiarían la adquisición de recursos para el desarrollo de las
investigaciones y posiblemente estén en lo cierto, puesto que Giménez (1995) explica
que un movimiento político/social, es un grupo con ideología política que lucha por la
defensa de ciertos derechos de carácter social o reivindicativo o por determinados
179
objetivos, tratando de convencer a los ciudadanos y al gobierno de la valía de sus
propuestas. Eso sí, deben tener presente que la ideología de quien solicita los recursos
y del movimiento que las recibe para gestionarla deben ser las mismas, sino es así,
deben coincidir con el movimiento político al menos temporalmente (por interés),
mientras los recursos le sean asignados.
Pero nada de lo expresado en todos los acápites anteriores es definitivo, está en
nosotros y especialmente en mi persona como parte y miembro del CDCHT y de la
gran familia UCLA, aportar un constructo teórico con elementos que permitan sobre
llevar y por qué no, mejorar la situación que vivimos en nuestra casa de estudio para
proyectarla, desde lo cognitivo, humano, social, ambiental, cultural, económico, en
fin, desde todos los aspectos que den a conocer las fortalezas que poseemos. En la
figura 24 observaremos la categoría Praxiología de la gestión del conocimiento en la
investigación y sus subcategorías, dejando como reflexión la siguiente frase:
“Si supiera que el mundo se acaba mañana,
yo, hoy todavía, plantaría un árbol”
Martin Luther King
Figura 24. Praxiología de la gestión del conocimiento en la investigación. Elaborado por la autora.
180
V TRAVESÍA COGNITIVA
MI ANCLAJE COMO PRODUCTO DE ESTAS TRAVESÍAS
Si buscas resultados distintos no hagas siempre lo mismo
Albert Einstein
Esta travesía, me permitió generar un constructo teórico respecto a la gestión del
conocimiento desde la Función Investigación en la UCLA, basada en los significantes
y significados que emergieron desde las voces de mis informantes clave y desde mi
propia interpretación, en la cual puse pasión, empeño, dedicación y creatividad, desde
que inicié el recorrido hasta la construcción final de mi contribución.
Por lo tanto, me atrevo a decir que la gestión del conocimiento, es una herramienta
gerencial poderosa que bien utilizada por cualquier gerente específicamente el
director o coordinador de la función investigación, propiciará la generación de
conocimiento tanto individual como colectiva, con el fin de multiplicarlo, compartirlo
y utilizarlo. A sabiendas que a través de la investigación se consiguen solventar
problemas sociales, tecnológicos, económicos, industriales, agropecuarios, culturales,
ambientales, entre otros, para las comunidades, sociedad, estado y nación, en general
para mejorar nuestra calidad de vida.
Para la construcción de mi teoría, transité y revisé las categorías y subcategorías
emergentes de mi investigación, resignificando cada una o un conjunto de ellas,
desde mi visión prospectiva para la función investigación desde la gerencia del
conocimiento, aportando un discernimiento útil y creativo. Para ello, abordé todo lo
referente a la gestión del conocimiento, la investigación y su praxis desde la
gerencia, así como también la gerencia del conocimiento, tal como lo plasmo a
continuación.
182
Gestión del Conocimiento y su Conceptualización para Emprender los
Cambios en la Función Investigación
En estos últimos tiempos el mundo académico, empresarial y educativo,
específicamente las universidades, han despertado un interés creciente en cómo
manejar el conocimiento, siendo un activo intangible presente en los individuos que
forman parte de la organización, en este caso de estudio de la función investigación.
El director y coordinador de dicha función, están plenamente convencidos que el
conocimiento marcará la diferencia entre las distintas funciones investigativas de las
universidades. De allí en profundizar sobre el término gestión del conocimiento,
haciendo imprescindible conocer cómo generar conocimiento, cómo difundirlo y
cómo potenciarlo, comenzando en la coordinación de investigación y transcendiendo
al resto de las funciones universitarias: docencia, extensión y gestión.
Sin embargo, es bueno argumentar con rigor científico la aparición y desarrollo de
este concepto, pero antes preciso abordar que es el conocimiento. Bueno (1998 a) y
Davenport y Prusak (ob.cit. a), coinciden en definir al conocimiento como el conjunto
de experiencias, valores, información en contexto, percepciones e ideas que crean
determinada estructura mental en el sujeto para evaluar e incorporar nuevas ideas,
saberes y experiencias, con el fin de poder comparar, sacar consecuencias, relacionar
y conversar; quiere decir, que el conocimiento está determinado por el individuo,
grupos y organizaciones, con incidencias o diferencias, lo cual tiene mucho que ver
con la estructura mental, así como también con la cultura individual y organizacional.
Para Bueno (2003 c), la palabra conocimiento se puede abordar desde tres
perspectivas: la primera como el conocimiento sensorial, precientífico, básico e
interno de las personas; el segundo es la conciencia en las personas de su existencia
visión y misión de las mismas; el tercero es la interpretación y razón de un
conocimiento científico que es de carácter explícito, estos tres enfoques permiten
desarrollar el conocimiento humano.
En definitiva, el conocimiento es parte de ese proceso gerencial que recibe por
nombre gestión del conocimiento. Siguiendo con las visiones y aportes de los
183
teóricos, considero que conceptualizar la gestión del conocimiento es importante y
necesaria, porque si no conocemos sus raíces y significado perdemos la universalidad
y la esencia que le dieron sus fundadores, y particularizar dicho concepto en la
función investigación sin conocer su teoría, así como sus elementos sería muy difícil.
De allí, que debemos seguir profundizando y conociendo su definición o la
concepción que le dieron sus máximos representantes, para captarlo como
investigador, de tal manera que pueda ser llevado al contexto de estudio (función
investigación de la UCLA).
De este modo, Polanyi (1975) determina que la gestión del conocimiento se basa
en que “el conocimiento tácito y el conocimiento explícito son mutuamente
dependiente. El conocimiento tácito forma el background necesario para desarrollar e
interpretar el conocimiento explícito” (p.8), quiere decir, que sin el conocimiento
tácito no hay conocimiento explícito.
Por su parte, Nonaka y Takeuchi (ob.cit d) identifican dos tipos de conocimiento
dentro del proceso gerencial. El conocimiento tácito (básico-precientífico) dentro del
individuo, es ese conocimiento lleno de percepciones, desarticulado, aprendido por
intuición, natural y espontáneo; en la primera y segunda perspectiva un conocimiento
explícito (científico) más estructurado, apoyado en la observación, experimentos,
inferencias, pruebas de conceptos y teorías, que se convierte en conocimiento verbal
y a su vez en conocimiento colectivo.
Asimismo, para Nonaka y Takeuchi (ob.cit f), esos dos tipos de conocimiento
sufren una transformación que lo determina en cuatro procesos a saber: socialización,
exteriorización, combinación e interiorización. En el proceso de socialización se
inicia un campo de interacción donde sus miembros comparten sus experiencias,
estructuras mentales, armonizando sus conocimientos. La exteriorización se inicia
con el diálogo colectivo, donde en conjunto interpretan los significados y se ayudan
para enunciar el conocimiento tácito, que de otra manera resultaría difícil de
comunicar. La combinación, es la cristalización de esas ideas que al ser compartidas
en equipo (como un sistema) genera una propuesta de servicio, política, estrategia y/o
producto, mejorado o nuevo en cualquiera de las propuestas para ser diseminadas o
184
transmitidas dentro de la organización y fuera de la misma. Por último, la
interiorización es el conocimiento operacional, práctico, el adiestramiento para ser
implantado y utilizado el resultado de dicha propuesta. Esto se muestra en la siguiente
figura 25.
Figura 25. Teoría de la creación del conocimiento organizacional. Tomado de:
Nonaka y Takeuchi (ob.cit f; p.81). Adaptado por la autora del estudio.
Estos procesos lo extrapolo a la función investigación de la siguiente manera: el
proceso de socialización lo traduciría en el conocimiento (habilidades, trabajos,
competencias, procesos, bosquejo de investigaciones, entre otros), que se comparte
entre los miembros internos y externos a la coordinación a través de: seminarios,
mesas de trabajo, charlas, encuentros dialógicos y dialécticos, reuniones de equipo
formales/informales, entre otros. La exteriorización, la proyecto en el conocimiento
intrínseco de sus miembros: sueños, ideas, proyectos, mejoras de procesos, desarrollo
de nuevas estrategias, entre otros, que sólo sería difícil de estructurar, pero en forma
sinérgica entre todos los individuos es una buena manera de configurarlo para
exteriorizarlo. La combinación, viene a ser el producto final que se materializa en una
investigación, artículo científico, libro, publicación, ponencia, sistema, producto y/o
185
un nuevo servicio o proceso administrativo, entre otros y la interiorización, es la
capacitación para el uso del producto final y/o los pasos a seguir para su
implementación.
En definitiva, es la conversión de un estado del conocimiento a otro, que en
muchos casos no se nota tal conversión porque el proceso neuronal/neurociencia es
tan rápido, que no nos damos cuenta de su representación; es decir, en qué estado nos
ubicamos: internalización, combinación, socialización o externalización, tanto así,
que se entremezclan los procesos y no etiquetamos las etapas, porque así en su
mayoría actuamos. Lo interesante es conocer los elementos claves y el proceso de
generación, transformación y transferencia del conocimiento para adaptarlos y
llevarlos al contexto de estudio, apropiándonos de nuevas maneras de gerenciar la
investigación.
Es bueno señalar, que para Preluffo y Contreras (2002), la gestión del
conocimiento “es una disciplina emergente que tiene como objetivo generar,
compartir y utilizar conocimiento tácito (Know-how) y explícito (formal) existente
en un determinado espacio, para dar respuestas a las necesidades de los individuos y
de las comunidades en su desarrollo” (p.14). Por lo que coincide con Nonaka y
Takeuchi (ob.cit f), donde la clave está en gestionar la conversión de ese
conocimiento en y entre sus miembros, en esa conversión se requiere la
intervención activa del propio individuo y esto, no es más que aceptar el
compromiso personal de compartirlo, transformarlo y formalizarlo para llevarlo a la
práctica.
De hecho, Nonaka y Takeuchi (ob.cit d) extienden el concepto, como la capacidad
que tienen las organizaciones o instituciones para crear conocimiento nuevo,
diseminarlo en la organización e incorporarlo en productos, servicios y sistemas,
quiere decir, llevar ese conocimiento a la práctica. Y de eso no escapa la función
investigación, entonces el coordinador y director deben propiciar ambientes y equipos
de trabajos creativos, colaborativos, responsables y de aprendizaje, para que en esa
conversión se genere un nuevo conocimiento cristalizado en investigaciones, artículos
científicos, productos, estrategias, servicios, tácticas, solución de problemas a las
186
comunidades, memorias de acción; en fin, es registrar y dejar a la disposición de
quien lo requiera ese conocimiento.
En otras palabras, la conversión del conocimiento es un proceso social que se
inicia en el individuo y transciende a otros individuos, a la organización, a otras
instituciones y al entorno. Si hacemos referencia al objeto de estudio, el conocimiento
está en sus miembros y a la vez en los individuos que interactúan en y con la
coordinación, es decir (director, coordinador, secretaria, técnico, investigadores,
entes externos). Lo interesante es impulsar el proceso de conversión para compartir el
conocimiento, de manera tal que pueda ser potenciado y repotenciado por la
coordinación, para llevarla al colectivo. Esto se logra a través de la interacción
continua entre el conocimiento tácito y el conocimiento explícito.
No obstante, para Falconer (2000) la gestión del conocimiento es considerada
como una nueva disciplina basada en el conocimiento, es heredera de la gestión de la
información, pero ha protagonizado una transición particular y compleja, pasando por
diversas etapas, construyéndose científicamente y auto definiéndose. De allí, que ha
adquirido diferentes configuraciones por distintos autores, expresaré alguna de ellas.
Para Drucker (1965 a, 1993 b y 2001 g), Machlup (1980) y Davenport y Prusak
(ob.cit a), entre otros, dibujan la gestión del conocimiento desde la nueva economía
del mercado, organizaciones y sujetos de conocimiento. Seguimos con Argyris y
Schön (1978), Nelson y Winter (1982), Kogut y Zander (1992), Quinn (ob.cit), entre
otros, la enfocaron desde el aprendizaje organizativo, con la capacidad de crear y
desarrollar conocimiento e inteligencia en la organización, a través de las rutinas
organizativas, protocolos o pautas de acción que hacen inteligente a la misma.
Continuando con Nonaka (1991 a), Grant (1996), Spender (1996), Hedlund (ob.cit),
entre otros, quienes la visualizan como la nueva perspectiva de la estrategia
organizacional, basada en conocimiento y para terminar Nahapiet y Ghosal (1998) y
Ordóñez (2004) la orientaron en una nueva forma de estudiar la construcción de una
riqueza a partir del compromiso social, de la responsabilidad social o responsabilidad
social corporativa, de los valores y de las relaciones colaborativa con los agentes
sociales.
187
Sin duda alguna, la gestión del conocimiento es y puede ser enfocada desde
distintas perspectivas, según sea el interés de la organización. Particularmente, mi
enfoque estará dado bajo la identificación del conocimiento en el individuo como
ente activo de la coordinación, el que posee el conocimiento, lo integra y lo lideriza.
Este conocimiento estructurado y organizado debe darse a conocer entre sus
miembros para aprehender del mismo: aceptándolo, mejorándolo, adaptándolo o
proponiendo uno nuevo, en un proceso de diálogo y negociación entre sus miembros,
entonces hablamos del aprendizaje de ese conocimiento y cuándo se genera un
conocimiento para la sociedad, los autores y la función investigación deben ser
responsable socialmente por los productos generados.
La gerencia del conocimiento es un proceso reflexivo y comprensivo de los
procesos de creación, desarrollo, transferencia y gestión de intangibles, que requiere
de habilidades y competencias por parte de quien dirige y de quien investiga, con el
fin de ser productivo en el menor tiempo y con la menor utilización de recursos,
además de enfrentar el porvenir y devenir del entorno interno y externo a la función,
con un nuevo enfoque gerencial que reconoce, utiliza el valor más importante de la
coordinación como es el talento humano, así como también el conocimiento que éste
posee y aporta a la función investigación.
De esta forma, debo decir que para mí, la gestión del conocimiento es un tipo de
filosofía de vida que tenemos que adoptar como personas y como profesionales en los
distintos cargos que desempeñamos: docente, investigador, jefe de departamento,
decano, rector y como coordinador/director de la función investigación, siendo este
último mi caso de estudio, para transformar el conocimiento tácito: ideas, sueños,
proyectos a un conocimiento explícito que pueda ser compartido, mejorado y
aplicado en la totalidad de las funciones universitarias, específicamente en la
coordinación de investigación. La figura 26 que se muestra a continuación, expone la
gestión del conocimiento y su conceptualización desde mis perspectivas.
Figura 26. Gestión del conocimiento y conceptualización de gerencia del conocimiento. Elaborado por la autora.
188
189
Gestión del Conocimiento en la Investigación
El sentido es ver cómo aplicar la gestión del conocimiento en la investigación,
conociendo sus teorías, considerando las subcategorías que emergieron en el estudio
y cuál es la aplicación desde mi perspectiva; es decir, contextualizar o resignificar sus
elementos teóricos a la realidad, esa realidad que representa para mí la función
investigación como unidad productora y generadora de conocimiento.
Cabe destacar, que la gestión del conocimiento es un tema que preocupa y ocupa a
las organizaciones, empresas, industrias e instituciones sobre todo las de educación
superior, entre ellas la UCLA, donde su fin es capacitar, formar, crear y aplicar el
conocimiento a través de la docencia, extensión e investigación, siendo la
investigación una de la fuentes de riqueza para la generación de conocimiento y la
columna vertebral para el resto de sus funciones, esto lo apoya Segnini (2004),
cuando indica que la investigación es una actividad básica y obligatoria, donde los
aportes de los productos investigativos producen conocimiento teórico, práctico y/o
teórico-práctico, bien sea para mejorar los conocimientos existentes o crear un
conocimiento nuevo, que al ser registrado formalmente es reconocido y/o aplicado.
En otras palabras, todo docente perteneciente a la gran familia UCLA debería
hacer investigación, puesto que su actividad cognoscitiva y humana privilegia la
concepción social de la investigación, al nutrir la construcción de aprendizajes
creativos (docencia) y el valor productivo en la conjugación de la cognición al
entorno social (extensión). Por lo tanto, debemos buscar nuevas formas de rescatar la
cognición de nuestros investigadores y miembros de la función investigación a través
de la gestión del conocimiento.
Para Frappaolo y Koulopoulos (2001), la gestión del conocimiento “es el
apalancamiento de la sabiduría humana, para incrementar la capacidad de respuesta, y
la innovación, en tanto se incorporan los procesos organizacionales y humanos.”
(p.28), dicho de otra forma, la gestión del conocimiento constituye una poderosa
herramienta que incentiva y promueve la creatividad de sus miembros, permitiendo
sistematizarla de forma coherente e integradora. Vinculada a mi objeto de estudio,
190
esta realidad se desarrolla en y a través de los productos de investigación, servicio y
atención.
Por otra parte, Balza 2005 (citado en Balza 2010 b) especifica el concepto de
gestión del conocimiento en la investigación, destaca que “se deriva de la
construcción de modelos de gestión y de desarrollo de investigaciones, para dar
cuenta del origen y destino del conocimiento generado por la universidad desde
comunidades de investigadores organizados” (p.152). Visto de esta forma, obedece a
la innegable dinámica que existe entre los productos investigativos y el beneficio a la
sociedad para la cual se contextualiza la investigación. La idea es propiciar la
heurística del pensamiento y el desarrollo de los proyectos de investigación bajo otras
perspectivas científicas, humanísticas y tecnológicas, sin abandonar el valor agregado
que debe prometer la investigación para fortalecer la transferencia del conocimiento,
productos, sistemas y servicios, en la universidad, el entorno y entre sus miembros.
Transferencia del Conocimiento
La transferencia es un elemento clave dentro de la gestión del conocimiento,
puesto que la información y el conocimiento es parte de lo que se genera allí y éste se
debe divulgar a través de los diferentes medios: escritos, orales y digitales, a todos
aquellos que lo requieran y/o lo soliciten. Teniendo en cuenta que el conocimiento es
un conjunto de representaciones entretejidas basadas en información, con carácter
crítico, analítico, interpretativo ajustado a un contexto. El conocimiento es el bien
más valioso para la institución universitaria, sobre todo si hablamos de la función
investigación, siendo allí una de las funciones donde se genera ideas, innovaciones, a
través de los proyectos de investigación y servicios, esto es fundamental para toda la
universidad.
Para Frappaolo y Koulopoulos (ob.cit.), la transferencia del conocimiento se hace
clave cuando “existe un elevado nivel de auspicio ejecutivos, un alto grado de
disponibilidad para compartir conocimiento y una cultura receptiva” (p.133).
Asimismo, Davara (2007) enfatiza que la fase de transferencia del conocimiento es
191
precisamente una de las más importantes, cuando se tiene la responsabilidad de crear
beneficios en los receptores del conocimiento, sin embargo la gestión del
conocimiento está limitada a aplicarse satisfactoriamente en lo que respecta a dicha
fase, bien porque no se aplica o se aplica con una visión limitada a entornos muy
particulares o se ve influenciada por otros factores.
Por consiguiente, la función investigación debe reinventarse y actualizar
continuamente su conocimiento en y entre sus miembros, compartiendo esquemas,
experiencias, tareas, mediante un proceso de interacciones de colaboración y retos, a
esto le llamamos transferencia del conocimiento. Dixon (2000), basada en Nonaka y
Takeuchi (ob.cit d) orienta su modelo en identificar la transferencia del conocimiento
común, que surge en las organizaciones como producto del aprendizaje en los puestos
de trabajo lo que llamamos el know how (como conocer), y que además va acumulando
en cada individuo experiencia, habilidades y eficiencia que se traduce en conocimiento.
De allí, que el coordinador/director debe identificar dónde reside y quién tiene el
conocimiento que puede ser común, para que un grupo de investigadores lo aprenda
y/o adapte de acuerdo con sus necesidades, áreas e intereses. Iniciando y dando
ejemplo del proceso de transferencia de sus saberes y haceres como director y
coordinador, además que la interacción con otros y entre otros miembros, entes y
organizaciones, de alguna manera acrecienta su propio conocimiento y lo relaciona
hacia la búsqueda de recursos.
Desde mi persovisión, la transferencia del conocimiento debe reconocerse con
responsabilidad y como un estado natural y hasta espontáneo, buscar lo medios,
discurso y momento para transferir el conocimiento, bondades, eventos, en fin, todo
lo relacionado a su función. Esto permitirá elevar los resultados en los procesos
fundamentales de la función, acelerar y elevar la producción científica, productos y
servicios.
En efecto, el investigador que no revierta sus saberes, su productividad en los otros
contribuirá a la estatización, aislamiento y anacronismo del conocimiento y por ende,
a imposibilitar la construcción de nuevos conocimientos (Albornoz, 2006 b). De allí,
que la transferencia del conocimiento, insisto, es uno de los procesos claves que tiene
192
la gestión del conocimiento, es la socialización de ese conocimiento de lo que tanto
habla Nonaka y Takeuchi (ob.cit d).
Ahora bien, la transferencia del conocimiento comienza desde lo tácito a lo
explícito, pero este explícito debe transcender de lo individual a lo colectivo,
considerando este colectivo dentro y fuera de la organización. Teóricamente Nonaka
y Takeuchi (ob.cit d), como padres del modelo de la gestión del conocimiento lo
señalan distinguiendo cuatro niveles diferentes de conocimiento: individuo, grupo,
organización, red de organizaciones. La pregunta es ¿qué queremos transferir? y ¿a
quiénes se lo queremos transferir?
Y es allí donde el director/coordinador debe reflexionar. Mi propósito, es transferir
todo el conocimiento que se tenga sobre la función investigación: trabajos, eventos,
revistas, productos, beneficios, recursos, información, entre otros, a todo un colectivo
docente investigador (investigador activo) y docente no investigador (investigador
pasivo), esto es a nivel individual, luego a grupos de interés (grupo), posteriormente
que éste transcienda a los decanatos y entre decanatos (universidad) y de allí a otras
instituciones dentro y/o fuera del país (red de organizaciones).
Todo esto debe ser transferido por igual a todos y para todos, sin exclusión ni
distinción alguna, y esta transferencia debe actuar como elemento transformador
dentro de la función investigación e influir en el desarrollo creativo y emprendedor en
todos aquellos que son y que aún no son miembros formales de la coordinación. La
sociedad del conocimiento que es hoy, reclama a las universidades específicamente a
la función investigación, capacidad para adquirir, generar y utilizar el conocimiento;
pero es necesario transferirlo en beneficio del propio individuo, la universidad y de la
propia sociedad, ayudando a su desarrollo socioeconómico y generando más
conocimiento, que se convertirá a su vez en algo útil para ella. Claro está, que para
ello debemos fortalecer la cultura investigativa de la UCLA.
Cultura Investigativa para la UCLA del siglo XXI
Este es otro de los elementos básicos que soportan mi constructo teórico, la cultura
para investigar, la cual marca la pauta en nuestro accionar. En cuanto a ello, puedo
193
decir que consta de elementos formales e informales, que de una u otra forma generan
un clima organizacional agradable, una transferencia sin distinción y una gerencia
basada en el conocimiento.
En efecto, la cultura tiene influencia directa en la conducta de los individuos y
además es determinante en los elementos instrumentales y tecnológicos que
incorpora, puesto que la cultura debe recontextualizarse en espacio, tiempo y
estímulos ambientales, “...en procesos de construcción, destrucción y reconstrucción”
(Sartre, citado en Vargas, ob.cit; p.8), con el fin de adaptarse y flexibilizar sus
patrones para permanecer y sobrevivir como organización, grupo e individuo dentro
del sistema.
No obstante, la cultura tiene que ver, entre otras cosas, con las políticas que se
imparten dentro de la organización, de qué manera se toman las decisiones, la forma
de organizar los recursos, de supervisar al personal y de transmitir información y
sobre todo de transferir, así como gestionar el conocimiento en cualquier empresa,
institución o universidad. El desarrollo de la cultura organizacional permite a los
integrantes de la misma ciertas conductas e inhibe otras, proporciona estabilidad y un
entendimiento claro de "... la manera cómo las organizaciones hacen las cosas, cómo
establecen prioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales"
(Serna, 1997; p.105), pero también puede ser una gran barrera para el cambio.
Asimismo, García y Dolan (1997), la definen como "... la forma característica de
pensar y hacer las cosas...en una empresa" (p.33), de allí la interpretación de la
cultura organizacional, sus elementos y posibles oportunidades, como también
amenazas, se hacen de vital importancia para los directivos, jefes, coordinadores,
entre otros. La figura 27, a groso modo muestra gráficamente, que de acuerdo a la
cultura organizacional que tiene la UCLA, específicamente la función investigación,
es determinante las acciones y reacciones positivas y/o negativas entre sus miembros,
condicionadas por los conocimientos, información, sistema de valores y
comportamientos individuales y/o colectivos, incidiendo directamente en pro o en
contra de una gestión del conocimiento efectiva que produzca los resultados
esperados.
194
Figura 27. Parte de la cultura organizacional. Elaborado por la autora del estudio.
Desde el punto de vista de la gestión del conocimiento, la cultura organizacional es
fundamental para la transmisión, generación y creación del conocimiento. Para
Castillo, Del Pino y Espinoza (2000), la cultura organizacional bajo una visión
cognoscitiva “...consiste en conocimientos compartidos...un modo de vida, un sistema
de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interacción y de relación
de determinada organización” (p.1), por eso depende, en gran medida, de la cultura
gerencial que tenga el gestor del conocimiento: coordinador/director, puesto que la
cultura compartida y bien dirigida motiva, propicia la cooperación, el compromiso y
apertura las comunicaciones.
Como lo vengo expresando en todas mis explicaciones, la idea es fomentar una
cultura investigativa fuerte dentro de la función investigación, de modo tal, que sea
ejemplo y modelo para otras universidades y otras funciones donde las mismas se
articulen y sean vista como un todo, y no como se conciben hoy en día fragmentadas
y divididas. Lo que se quiere es articular la función investigación (columna vertebral-
eje central) con la docencia y la extensión. Sobre el particular, Restrepo (s/f) define la
cultura investigativa como:
195
Toda manifestación cultural, organizaciones, actitudes, valores, objetos,
métodos y técnicas, todo en relación con la investigación, así como la
transmisión de la investigación o pedagogía de la misma...es iniciada por
los profesores en forma individual, pero que poco a poco se integran
equipos, grupos, comités y centros de investigación y desarrollo
tecnológico y redes que tejen el sistema de investigación en la
universidad y que conforman las organizaciones (p.2).
Aunado a lo anterior, Ciccone (2007) propone un modelo que determina la cultura
investigativa con elementos que subyacen en la investigación, la participación de los
sujetos de la organización y los elementos internos y externos que la conforman,
como se muestra a continuación en la figura 28:
Figura 28. Modelo de integración de los elementos que conforman la praxis
investigativa. Tomado de Ciccone (ob.cit, p.162).
Resignifico este modelo para la función investigación de la UCLA, al decir que la
cultura para investigar debe ser el centro de la coordinación y en ella moverse
elementos ontológicos, epistemológicos, metodológicos y axiológicos de la propia
coordinación y de los miembros que interactúan directa e indirectamente con ella,
quiere decir, que el coordinador, director e investigador (es) tienen su propio, saber
ser, saber hacer, saber vivir, saber convivir y saber relacionarse, en sus cargos y en el
Cultura investigativa
Ontológico
Axio
lógic
o
Teó
rico
Normativo
Meto
doló
gic
oE
pis
tem
oló
gic
o
Económ
ico
Sociológico
Tecnológico
Social
Cultu
ral P
olítico
Contexto Universitario
Comunidad
Cultura investigativa
Ontológico
Axio
lógic
o
Teó
rico
Normativo
Meto
doló
gic
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oló
gic
o
Económ
ico
Económ
ico
Sociológico
TecnológicoTecnológico
Social
Social
Cultu
ral P
olítico
Contexto Universitario
Comunidad
196
desarrollo de sus proyectos; sus acciones y reacciones dependen directamente del
contexto económico, social, político, tecnológico y por supuesto cultural de la propia
coordinación así como del entorno. Todos estos elementos se entremezclan e
interactúan dando respuesta a los estímulos que la produce.
Estas respuestas activan o desactivan los procesos investigativos, la motivación, el
aprendizaje, la responsabilidad, la pertinencia, entre otros. Pero hago énfasis en
indicar que la cultura presente en la función investigación debe sumar investigadores,
investigaciones y aliados que contribuyan a la obtención de los recursos. Visto de esta
forma la cultura investigativa, refleja cómo la coordinación enfoca y favorece el
aprendizaje, la innovación, la creatividad, los valores, el respeto, la participación, la
cooperación, la responsabilidad, la investigación científica, el emprendimiento, la
pertinencia de las investigaciones, incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan
el comportamiento abierto al cambio y al nuevo conocimiento. Por lo que la función
investigación, se constituye en la columna vertebral del resto de las funciones
universitarias.
En atención a lo anterior, Ciccone (ob.cit.) exhibe unas premisas importantes en el
desarrollo de la cultura investigativa, de las cuales se pueden reconocer: (a) la
investigación es ciencia y la ciencia es conocimiento; (b) la investigación vivifica las
funciones de docencia y extensión, creando un ciclo; (c) la investigación universitaria
es una actividad que permite la atención de problemas locales o nacionales y (d) la
investigación es parte del quehacer cotidiano, desde el momento en que el estudiante
inicia su formación en el pregrado.
Dentro de estas perspectivas debería ubicarse la función investigación de las
universidades, específicamente la de la UCLA, donde el gestor del conocimiento,
cree un ambiente para generar, descubrir, capturar, compartir, destilar, validar,
transferir, adaptar y aplicar el conocimiento, en pro de la construcción del progreso
colectivo interno y externo a la universidad, en beneficio de toda la comunidad. Pero
sin una cultura organizacional bien definida y entendida, difícilmente será aceptada
alguna transformación.
Así al consolidar la cultura de investigación en los docentes y la comunidad
universitaria en general, se fortalecerá la transferencia del conocimiento de forma
197
espontánea y estaremos hablando de gestionar el conocimiento bajo la
implementación de una cultura organizacional inteligente que permita según
Cajamarca y García (2004), preparar y capacitar a todos los niveles estratégicos de
la organización, desde los niveles operativos hasta los niveles directivos, con el
propósito de crear un ambiente donde la sintonía del lenguaje sea la misma y con
ello facilitar la comunicación y diseminación de los conocimientos creados y por
crear.
En definitiva, para la función investigación de la UCLA se hace necesaria e
imprescindible, promover con urgencia una cultura de investigación/innovación
orientada a gestionar el conocimiento/gestionar la innovación que implica adquirir,
utilizar, generar y mejorar los conocimientos necesarios para la coordinación de
investigación, bajo la innovación y creatividad, generando un clima organizacional
ideal, reconociendo a cada uno lo que sabe, generando un sentido de identidad y
pertinencia, despertando conciencia de la importancia que reviste la investigación
como eje central y columna vertebral para el resto de sus funciones. Claro está, que
todo lo anterior se materializará de acuerdo a las estructuras mentales que posee el
director/coordinador, lo que conllevará al éxito o fracaso de dicha función.
Estructuras Mentales
Examinemos primero qué son las estructuras mentales. Según Martínez (2001),
“las estructuras mentales…son estructuras de la mente de los individuos, y como tales
están en todos los individuos y determina todo nuestro quehacer” (p.84). La
estructura mental, forma parte de los seres humanos y está inmersa en su cerebro
formada básicamente por conocimientos, sentimientos, vivencias, creencias, criterios,
principios, así como los valores morales, sociales y espirituales. Se manifiesta por las
acciones y reacciones ante un hecho.
Cada investigador, director y coordinador tienen una estructura mental propia, que
a mi criterio debe evolucionar a medida que adquiere nuevas experiencias en relación
a sucesos, normativas, casos, en general a factores internos y externos que ameriten
198
un cambio o una toma de decisión diferente en la función investigación, de allí que
"La estructura mental humana es auto-organizante" (Boyle, 1998; p.1).
Según Senge (1994 b), los modelos mentales determinan nuestro modo de percibir
el mundo, de actuar y de sentir. De allí, asumo que la estructura mental es el punto de
partida en el coordinador de investigación, que le ayudará aceptar o rechazar los
proyectos de investigación, conseguir los caminos para obtención de recursos,
promover la motivación, la transferencia del conocimiento, el aprendizaje
organizacional, la flexibilización en los procesos, agilizar el registro de proyectos con
la apertura de investigaciones en los distintos paradigmas, facilitar los cambios, entre
otros. También proyectar la coordinación, los investigadores y las investigaciones. La
idea es, no estancar o fijar una sola estructura mental, es necesario evolucionar, crecer
como persona, capacitarse, adquirir una visión superior de las cosas y una dinámica
mental más fluida y más eficaz en la acción.
Mi llamado es a los gestores del conocimiento y a quienes se les gestiona, activar
su potencial bajo la creatividad y la libertad mental, nos sorprenderíamos de hasta
dónde podemos llegar, darnos el permiso para hacer y ser responsables de nuestras
decisiones. Cuando una persona tiene una estructura mental sólida, siente una fuerza
interna incontenible que le impulsa a crecer, y ve oportunidades que pasan
desapercibidas ante los demás, siendo él quien las capta. Cuando la estructura mental
es débil, la persona renuncia a todo lo que significa esfuerzo y riesgo, es así como
acepta el sometimiento y la mediocridad; para evitarlo, debemos ser críticos y
autónomos en los cargos que desempeñemos.
La clave es consolidar una estructura mental en beneficio del colectivo que
impulse la inteligencia, autoestima, creatividad, para conseguir más investigaciones
y más investigadores. Los seres humanos poseemos un potencial inmenso en todos
los aspectos pero no lo hemos activado, invito a todos los gestores del conocimiento
a activarlo y repotenciarlo para asimilar los cambios que se requieran y, por sobre
todo, conseguir un presupuesto justo para continuar e iniciar propuestas
investigativas.
199
Presupuesto para la Función Investigación
Inicio el punto acotando que el término presupuesto siempre ha existido en la
mente de la humanidad. Las personas, grupos y organizaciones, hacen estimaciones
de los posibles gastos, compras de insumos e inversiones para llevar a cabo las
actividades, tareas, trabajos, en fin, es un pronóstico de lo que se requiere para
cumplir con los objetivos y metas propuestas, todo con el propósito de prevenir
escasez. Para Del Río (2002) el presupuesto es “La estimación programada, en forma
sistemática, de las condiciones de operación y de los resultados a obtener por un
organismo, en un período determinado” (p.93).
Sin duda alguna, la función investigación elabora su presupuesto anual sobre las
actividades que pretenden iniciar, continuar y terminar, considerando los recursos,
metas, insumos, entre otros, que se requieren para su funcionamiento como ente
administrativo, el dinero requerido para los proyectos subvencionados en desarrollo y
por desarrollar, cursos de formación y capacitación del personal docente, técnico,
administrativo e investigador, viáticos, libros, participación a eventos y estudiantes
bajo la figura de asistentes de investigación, financiamiento de trabajos de postgrado
y tesis doctorales, contratación de auxiliares y técnicos auxiliares de investigación,
entre otros. Toda esta información es enviada a la unidad de planificación, ésta lo
revisa, sino hay objeciones lo integra al resto de los presupuestos, de lo contrario lo
devuelve a la función, ésta lo ajusta y lo reenvía.
Lo importante es destacar que “el presupuesto es una herramienta moderna para la
planeación y control de actividades… Asimismo, juega un papel importante en
aspectos administrativos, contables y financieros” (Burbano, 2000; p.376). Además
precisa la disponibilidad de recursos para ejecutar las actividades, permite construir
escenarios para fijación de políticas, estrategias y toma de decisiones, procura
optimizar recursos y resultados, facilita la vigilancia efectiva de cada una de las
funciones y actividades, entre otros (Del Río, ob.cit).
Si el coordinador dispone de este plan presupuestario, de seguro disminuirá la
incertidumbre y los riesgos en la ejecución de las actividades programadas, puesto
200
que contará con un instrumento de gestión para obtener el uso óptimo y eficiente de
sus recursos y prever las situaciones futuras. De no contar con un presupuesto el
director estará navegando en un barco sin timón.
Por lo tanto, la elaboración del presupuesto es condición sine quanon para todas
aquellas organizaciones, empresas e instituciones que tienen objetivos, metas y
resultados, es decir, que tienen una planificación previa y deben rendir cuenta de lo
presupuestado y lo ejecutado ante las unidades y entes pertinentes, sobre todo cuando
hablamos de instituciones donde el presupuesto depende de otra entidad y la decisión
de aprobación no se da en su totalidad del monto presupuestado, sino en el monto que
ellos consideren y asignen, de allí la necesidad de ajustar lo planificado para seguir
funcionando, e idear estrategias para conseguir los recursos y cumplir con el mayor
porcentaje de las actividades planificadas.
Tal es el caso, de las universidades públicas nacionales como la UCLA, donde el
presupuesto asignado proviene del estado venezolano, y en ello se contempla los
gastos e inversiones que se ejecutarán en la función docencia, extensión e
investigación, para cumplir con las metas, los compromisos adquiridos y los cambios
globalizadores, así como los tecnológicos que exige la sociedad. En este sentido, para
tener éxito como función, así también como universidad, la programación de las
distintas actividades y la inversión en insumos para investigación, se hacen a través
del presupuesto.
Es bueno señalar, que el presupuesto asignado a la UCLA está planificado por
funciones, en el caso de la función investigación, éste se calcula con base en todas las
actividades que se pretenden desarrollar en el período programado como: subvención
de proyectos de investigación, asistencia a eventos, traslados, mantenimiento de las
revistas indexadas y arbitradas de los decanatos, pago de personal administrativo,
compra de artículos de oficina, adquisición de tecnología de información y de
comunicación, entre otros, sin duda, estas actividades están consideradas en el
presupuesto y éste a su vez contempla los índices de inflación. Lamentablemente el
presupuesto aprobado por el estado venezolano para la UCLA mantiene su cifra
desde hace cuatro años, y es suministrado a conveniencia del mismo en partes y a
destiempo.
201
Dentro de este orden de ideas, Bastidas (2003) señala que el presupuesto es el
cálculo anticipado de los ingresos y gastos de una actividad económica, por lo general
en forma anual, por lo tanto, constituyen una de las principales herramientas para la
coordinación de investigación, debido a la adquisición de los equipos y materiales
que por más está decir son costosos, además de la movilización en aquellos proyectos
que requieren actividades de campo, asistencia a eventos y congresos, desarrollo de
proyectos subvencionado, entre otros.
Por lo tanto, desde mi perspectiva, al conocer la asignación y las distintas partidas
presupuestarias asignadas a investigación, el coordinador debe hacer ajustes en todos
los procesos administrativos, reconduciendo todos los recursos materiales,
tecnológicos, administrativos, económicos y el talento humano para la consecución
de las metas de la función y de la universidad.
De allí que la eficiencia del coordinador/director, es un factor de importancia,
puesto que es en él y a través de él, quién conseguirá redimensionar los planes
establecidos para ajustar los recursos y actividades concebidas, diseñar nuevas
estrategias de dirección, comunicación y monitoreo continuo, en definitiva, el
coordinador/director debe idear acciones que contrarresten la insuficiencia
presupuestaria a través de convenios y alianzas con otras instituciones, negociaciones
permanentes con el gobierno para respetar los acuerdos y reconducir los
presupuestos, como parte fundamental de la gerencia administrativa de la UCLA.
Gestión Administrativa para la Función Investigación
Antes de iniciar mi proyección y la visión de los teóricos en esta subcategoría
gestión administrativa, estimé conveniente explicar las subcategorías: flexibilidad en
los procesos, capacidad de respuesta y apoyo; por la relación directa y la
incorporación de ellas en los procesos administrativos que detallaré más adelante, al
considerar que por separado pierde su sentido dentro de la gestión administrativa. Lo
anterior es apoyado por Wheatley (1992) y Senge (1994) citado en Valda (2010),
cuando señala que las nuevas formas organizacionales deben configurarse en una
202
visión integral al relacionar todos los factores teóricos, metodológicos y prácticos,
considerando flexibilidad de los procesos organizacionales, la producción ligera, la
participación de los trabajadores en la toma de decisiones, la velocidad de respuestas,
entre otros.
Todas las organizaciones hoy en día tienen un conjunto de actividades, tareas y
funciones que deben cumplir para producir bienes, servicio y bienestar a sus
empleados y a sus clientes, proporcionando respuestas rápidas y apoyo ante sus
solicitudes, flexibilizado los procesos y haciendo uso mínimo de recursos y tiempo,
maximizando resultados y/o ganancias tangibles e intangibles. Esto se logra a través
de una gestión administrativa eficiente. Bateman y Snell (ob.cit.), indican que dentro
de la gerencia existen elementos, etapas o procesos que pueden utilizar los gerentes o
quien dirige la organización, unidad, función, coordinación, entre otros, para alcanzar
un desempeño organizacional superior. La UCLA, específicamente la función
investigación elabora y estructura cada uno de esos elementos, procesos o etapas.
Visto de esta manera, estos elementos apoyan la gestión administrativa y son
definidas por Munch (1997), como etapa: planeación, organización, dirección y
control. La planeación, consiste en establecer las acciones que se quieren seguir,
estableciendo los planes (estratégicos y tácticos: expectativas de desempeño) los
principios que habrá de orientarlo, la secuencia de actividad para realizarlo y los
tiempos previstos para su realización; es decir, se establecen las acciones, los
objetivos organizacionales y de sus miembros, metas, políticas (legales,
procedimentales y motivacionales), estrategias y planes, basándose en información
estadística y experiencia pasada y presente, para prever el futuro. Todo lo delineado
en esta etapa debe ser flexible para ser adaptado. Como lo expresa Biosca (2000),
ningún plan es definitivo y está continuamente en revisión.
Con respecto a la organización Munch (ob.cit.), establece que en esta etapa se
configura el diseño y fijación de las estructuras, procesos, funciones,
responsabilidades, métodos y técnicas que ayudan a simplificar el trabajo, con la
participación y contribución que pueden hacer los individuos para alcanzar los
objetivos de la organización en un proceso comunicacional continuo. Esta etapa lleva
a repensar la estructura de la entidad para reducirla o ampliarla.
203
Al respecto de la dirección, destaca el autor citado, que en esta etapa se ejecutan
las actividades desarrolladas en la planeación y organización, conduciendo y
orientando los recursos, mediante la toma de decisiones, comunicación, motivación y
liderazgo. Se supervisa las operaciones por medio de la cooperación y esfuerzo de los
miembros, con el fin de lograr altos niveles de productividad, en pocas palabras, es
guiar al equipo de trabajo para que se cumplan las actividades, motivando,
comunicando, recompensando, satisfaciendo necesidades y tomando las decisiones
con la participación de todo el equipo de trabajo.
Para finalizar con el control, el mismo autor señala que en esta etapa se establecen
estándares para evaluar los resultados obtenidos, con el objeto de corregir
desviaciones indeseadas reales o potenciales y mejorar continuamente las
operaciones, es decir, es la comparación a tiempo entre lo planificado y lo ejecutado,
haciendo correctivo en las variaciones si fuese el caso para prever consecuencias
mayores.
Estas etapas o procesos en las que se apoya el gerente para guiar y alcanzar con
éxito los objetivos propuestos, las traslado desde mi perspectiva a la función
investigación de la siguiente manera: con respecto a la planificación, el coordinador
debe concebir de manera clara los objetivos, las metas y los medios para alcanzarla,
estimando los recursos para: los proyectos en desarrollo y los que están por iniciarse,
la asistencia a eventos y congresos, el mantenimiento de las revistas científicas que
manejan, los insumos que requieren para funcionar administrativamente, el efectivo
disponible para premiar las investigaciones, patentes, prototipos, entre otros. No
obstante esta etapa no es definitiva sino redimensionable. De allí, la importancia de
considerar la flexibilidad en los objetivos, planes, procesos, presupuesto, estrategias,
lapsos de tiempos, entre otros.
Siguiendo con la organización, examinar qué recursos se requieren, costo de
compra, que actividades son principales y secundarias, cuáles son sus puntos débiles
y fuertes, para ponderar a la luz de las premisas y metas previamente fijadas. En esta
etapa el director debe determinar las actividades, tareas, proyectos, materiales y
personal que debe permanecer, redimensionarse o desaparecer, visualizando riesgo e
204
inversiones, para redistribuir todos los recursos de la función. En definitiva, ser claro
con sus investigadores y proporcionar información precisa de los recursos con los que
cuentan para llevar a cabo los proyectos, la asistencia a eventos, la
aprobación/desaprobación de investigaciones iniciales y cursos de formación. En esta
etapa, el coordinador debe ser integrador de todos y cada una de las actividades.
Continuando con la dirección, es la etapa donde el coordinador guía, dirige,
motiva y comunica al talento humano (investigadores y equipo de trabajo),
actividades-procesos (registro de proyectos, apertura de línea de investigación);
influye a través de un sistema de incentivos que despierta interés para desarrollar
investigaciones, apertura unidades de investigación y dar fluidez a los procesos
administrativos (registros y otras solicitudes), genera un ambiente de trabajo apto y
agradable. El fin es dar apoyo, armonizar planes, recursos y talento humano, sin
perder de vista el factor tiempo, producción y satisfacción de todos sus miembros,
para conseguir ejecutar todas las actividades propuestas y revisadas en el proceso de
organización. Sin olvidar que todo se logra y dirige a través de una comunicación
efectiva. En esta etapa se debe flexibilizar los procesos y redimensionar algunos
elementos de la planificación si fuese el caso.
Y finalmente, el control es la etapa del proceso donde el coordinador compara
continuamente las metas con los resultados obtenidos, número de investigaciones
inscritas, informes de avance entregado, número de investigaciones terminadas,
premios otorgados por investigación, entre otros. En otras palabras, verifica los
indicadores de investigación contra los estándares y toma las medidas necesarias para
corregirlas, esto ayuda a concebir el futuro planificado.
Siendo así, el coordinador debe manejar estos elementos, etapas o procesos de
forma entrelazada, agregando habilidades que consiga sumar y multiplicar, y no restar
y dividir los esfuerzos, objetivos, metas, así como todo lo que se proyecte dentro de la
función investigación. De allí, que es sumamente fundamental la apertura que tenga
el gestor del conocimiento de manejar y adquirir nuevas habilidades.
Baltodano y Badilla (2009), señalan que el manejo de tecnología, el conocimiento,
el liderazgo, los instrumentos técnicos y todos los medios que permitan alcanzar la
205
planificación, organización, dirección y control, son todos necesarios. Asimismo, el
trabajo en equipo con el fin de lograr integración, confianza y sensibilidad, además
hacer del talento humano entes cooperativos, participativos y satisfechos individual y
colectivamente. Finalmente, tener el conocimiento de todo lo relacionado con la
coordinación, cómo afecta o puede afectar cada elemento dentro de ella, debe estar
contemplado en la planificación.
La idea es conseguir que la gestión administrativa de la función investigación de la
UCLA, sea más efectiva y flexibilice a los procesos cuando sea conveniente. Según
Amador (s/f), esta flexibilización se observa claramente en la etapa del control que
puede traer como resultado la modificación de los planes y metas anteriores o la
formulación de nuevos planes, cambios en la operación y reasignación de la gente.
Por lo que no podemos concebir los procesos administrativos como algo rígido e
inflexible, todo lo contrario abierto a los cambios, para adaptarnos y mejorar, en
cualquiera de las etapas del proceso administrativo.
No obstante Calero (2004), considera la flexibilidad como “el conjunto de
prácticas empresariales que se ponen en marcha para adaptar la organización a un
entorno cambiante. La flexibilidad es un fenómeno polimórfico que engloba prácticas
de naturaleza diferente” (p.4). En otras palabras, ese conjunto de prácticas puede y
debe aplicarse a la coordinación en sus distintas actividades, así como a las acciones,
va dirigida a las estructuras, a los procesos, a las decisiones, todo en su debido
momento, es el coordinador quien debe tener la perspicacia de hacer y ser flexible la
situación o evento presentado.
Para Bateman y Snell (ob.cit.), la flexibilidad consiste en ajustar planes, proceso,
políticas, estrategias, normas de acuerdo a las circunstancias y vicisitudes, que deben
ser manejadas en forma dinámica. Esta flexibilidad además de estar presente en la
confección y puesta acción de los procesos administrativos, también debe estar
presente en la actitud del coordinador, el cual permitirá atender la complejidad para
suministrar mayor velocidad de respuesta, así como también brindar el apoyo
requerido y sostenido a los investigadores.
Cabe destacar, que las organizaciones aanteriormente se administraban desde el
punto de vista de la permanencia, en donde la regla era la estabilidad en que ocurrirán
206
los eventos, y la excepción los cambios que producían. Sin embargo en la actualidad,
se han presentado transformaciones tan radicales, en donde el cambio es la regla y la
excepción es la estabilidad y la flexibilidad es la constante. Sobre el particular, Calero
(ob.cit.) puntualiza que:
La flexibilización del trabajo viene a ser una estrategia de organización
del trabajo para mejorar la productividad y se ha clasificado como
externa e interna. La flexibilización interna introduce cambios en las
relaciones laborales del proceso de trabajo sustituyendo la rigidez del
modelo de organización del trabajo (p.6).
Visto desde mi persovisión, es una condición necesaria que debe tener presente el
director para incrementar los productos investigativos, los investigadores, los eventos,
las subvenciones, en general todas las actividades y la eficiencia de su función en el
cargo, es romper la linealidad y la formalidad cuando así convenga.
Recordemos, que esta era hoy en día se ha caracterizado por las paradojas y la
complejidad de contradicciones, que deben ser entendidas y atendidas con una visión
más amplia y adecuada por el gestor del conocimiento (coordinador y director), tanto
así, que las organizaciones, universidades y funciones presentan modelos y
propuestas que deben ser revisados a profundidad, para obtener nuevas respuestas,
tomando en cuenta el medio donde se desenvuelve que se ha tornado más complejo e
incierto, es decir, más interrelacionado, diverso y en continuo cambio.
Por lo tanto considero que los procesos administrativos (planificación,
organización, control y dirección) no deben ni pueden ser rígidos en estos tiempos,
por el dinamismo y los cambios que se exigen internamente y externamente a la
coordinación, donde en la actualidad, se han presentado transformaciones tan
radicales, en donde el cambio es la regla y la excepción es la estabilidad. Lo que está
plasmado en la planificación es sólo una guía y no una camisa de fuerza, de lo
contrario nuestra actualización sería lenta, la certeza relativa y la incertidumbre es el
día a día. De allí que la capacidad de respuesta como coordinadores se hace
indispensable.
No obstante, hablamos de capacidad de respuesta pero estimo conveniente definir
capacidad. Para Galimbeti (2006), la capacidad es un “término genérico para designar
207
la posibilidad y la idoneidad de un sujeto para desarrollar una actividad o para
cumplir con una tarea” (p.162). Otra acepción señala la capacidad, como “la
posibilidad de éxito en la ejecución de una tarea o el ejercicio de una profesión”
(Piéron, 1993; p. 86) y el concepto respuesta lo define la Real Academia Española
(ob.cit.) como “el efecto que se pretende conseguir con una acción” (p.1960). Por lo
tanto, la capacidad de respuesta según Espinoza (1990), es contar con planes que
permitan reaccionar pronta y adecuadamente, ajustada a la situación o evento
presentado.
Aunado a lo anterior Espíndola, Duarte, Acuña y Pezo (2011), conceptualizan la
capacidad de respuesta como “la habilidad de una organización para adoptar su
respuesta, con rapidez y eficacia” (p.16). En otras palabras, la capacidad de respuesta
es lo que esperan los investigadores del coordinador ante una solicitud o situación
acaecida. Por supuesto, esa respuesta debe adoptar una visión estratégica y
compartida por un equipo de trabajo, a fin de proveer de alternativas de solución o
solución a dicha solicitud, que oriente la acción a emprender; por supuesto, viene
dada por la aptitud, actitud, seriedad y responsabilidad de quien la suministre, llámese
coordinador, director o el equipo de trabajo, lo que obliga coordinador tener un
conocimiento holístico de la coordinación (funciones, procesos, normativa) su
personal (técnico, secretaria) clientes (investigadores) entorno (otras instituciones y
organizaciones), así como la capacitación continua y constante del mismo, para
entregar una respuesta eficiente y acorde al caso planteado.
De ser así, la capacidad de respuesta a tiempo, “abre la puerta para una variedad de
oportunidades futuras” (p.343). El Grupo Auden (2004), explica, que la capacidad
que tienen los gerentes (coordinadores) de dar una respuesta rápida y flexible, le
permite a sus clientes (los actores relacionados con la coordinación) prepararse para
aprovechar las oportunidades del entorno, cuando éstas ocurran.
Visto de esta forma, una respuesta a tiempo y sincera por parte del
coordinador/director, permite a los investigadores tomar decisiones, así como las
alternativas a seguir, sobre todo cuando se trata de la búsqueda de recursos por vías
de autogestión, convenios o alianzas estratégicas, o cuando estas respuestas
208
resuelven el déficit presupuestario para continuar o iniciar el desarrollo de los
proyectos.
Para Zufiria (s/f), la flexibilidad y la capacidad de respuesta son los dos elementos
clave que cada vez estarán más presentes a la hora de diseñar las estrategias de la
coordinación, quiere decir, en la primera etapa del proceso administrativo. De hecho,
en todos los sectores de la economía actual, las empresas están buscando nuevos
modelos para responder rápidamente a cualquier circunstancia que se pudiera
presentar.
En consecuencia, todo esto siempre va acompañado de la flexibilidad de los
procesos y se hace notar en el coordinador, cuando inicia la apertura a nuevos
paradigmas de investigación y ajusta los formatos a las mismas, obvia procedimientos
(procesos burocráticos), que entorpecen la rapidez de respuesta, así como la solución
inmediata de las peticiones hechas. Todo ello, se traduce en apoyo, respeto y lucha
por los derechos del otro (otroriedad), facilitando los procesos administrativos por los
que deben pasar los investigadores al solicitar información, registrar, presentar el
informe y pedir recursos. Molouny (2011), indica que el apoyo “debe ser
suficientemente motivadores con sus empleados, demostrándoles y trasmitiéndoles
tranquilidad y confianza” (p.1), añade Pinzón (s/f) que el apoyo es valorar y respaldar
a sus empleados, lo cual les lleva a asumir una mayor responsabilidad.
Es bueno mencionar que el apoyo que brinde el gerente a las personas, está
íntimamente ligado a su liderazgo, a la capacidad de crear un clima de ayuda a sus
empleados, a crecer y alcanzar los objetivos personales y organizacionales. Sin dejar
de mencionar que ese apoyo es alineado a la consecución de su desempeño; su papel
es ayudar a los empleados a resolver sus problemas, además de ayudarlos a ejecutar
su trabajo, generando un sentimiento de participación y colaboración en las
actividades de la organización (Mora, 2010). La idea es pensar en conjunto en
abandonar el yo y ellos para incluir nosotros, este es el modelo de apoyo que se
complementa con otro modelo llamado modelo colegial, que es la prolongación del
modelo de apoyo, comprende el manejo de un grupo de personas bajo la dirección del
compañerismo y trabajo en equipo, teniendo como resultados que los colaboradores
209
se sientan útiles, necesarios y responsables, de manera tal que participen
compartiendo sus conocimientos.
En atención a lo planteado, el coordinador debe crear un clima de colaboración,
ayuda y confianza en la coordinación, para que los investigadores se sientan
respaldados por él, por su equipo de trabajo como también por otros investigadores
(tutores), donde se fortalezcan los conocimientos de todos a través de ese trabajo
colegiado y de apoyo que se pretende generar. Es por eso que el apoyo debe ser
incondicional, motivador, alentador, esperanzador, académico, financiero, logístico y
equitativo, sin discriminación, a todos los investigadores o cualquier otro miembro
que así lo solicite, para consolidar la cultura investigativa y hacer de la función una
verdadera función inteligente.
Goldman (s/f) expone un modelo de apoyo para la seguridad contra accidentes
pero destaca que:
Pueden ser analizados de manera independiente y asignados a los
distintos roles dentro de una organización, en sus respectivos niveles de
responsabilidad y de acción, lo que facilita el trabajo tanto para el
diagnóstico como para la implementación y seguimiento de las
actividades planeadas (p.1).
A pesar de que el autor antes mencionado genera un modelo de apoyo para
situaciones de auxilio y seguridad contra accidentes, deja muy en claro que podemos
adaptarla a cualquier rol y a cualquier situación. Lo que hago es resignificar esos
factores a la gerencia de la coordinación, mencionando cada factor y relacionándolo
de una vez con mi visión para este enfoque teórico. En lo esencial, Goldman (ob.cit.)
manifiesta cinco factores que evidencian apoyo en una gerencia.
El primero es el compromiso de la gerencia, es decir, el compromiso que debe
asumir el coordinador que además de estar plasmada en la etapa de planeación, sea de
total respaldo desde la gerencia a su personal en acciones, y cuando digo personal me
refiero a los docentes que están en el proceso de investigación, sobre todo los que se
están iniciando y los que aún no se han iniciado formalmente, con sentido de
responsabilidad para desarrollar la confianza en quienes lideran la organización
(coordinador-director).
210
El segundo factor es la participación de los trabajadores, esto es involucrar a los
trabajadores: investigadores, tutores, técnicos, secretarias; sobre todo a aquellos que
tienen la experiencia técnica y laboral en la preparación de planes, normativas,
estrategias de la empresa. Esto se refiere a la parte de planeación, donde se
configuran las líneas y actividades que se pretenden seguir y posteriormente los
cambios que requieran realizar según la consecución de las etapas siguientes, como es
el caso de control y dirección donde la planeación puede redimensionarse por el
cambio que requiera. La idea es hacerles partícipe (consulta y reuniones) para reducir
en ellos la resistencia al cambio, así como también promover trabajadores
comprometidos con dichos cambios y/o transformaciones, sobre todo cuando se trate
de objetivos operativos, donde los más afectados sean ellos. El fin es disminuir el
rechazo para crear una afinidad y orgullo con quienes lo lideran.
Continuando con el tercer factor, donde se habla del correcto ejercicio del
liderazgo, esto es hacer uso del cargo en cualquiera de sus roles (director,
coordinador, secretaria, técnico, tutor) para desarrollar habilidades técnicas,
relaciones interpersonales y hacer uso de los valores para ser más que un gerente
(coordinador) un líder digno de ser seguido, siendo ejemplo a seguir, detectando
necesidades de: formación, realización básica de sus investigadores, tutores,
técnicos, aplicando análisis y seguimiento a las actividades, asertivos en su
comunicación y empáticos en la relación, de modo que los trabajadores (personal)
bajo su dirección tenga sentido el actuar de manera correcta y segura, tanto en su
ambiente laboral como en la vida diaria, correspondiendo el discurso teórico con la
praxis.
Siguiendo con el cuarto factor, donde se hace un llamado a la formación
permanente y pertinente al área de trabajo, esto es, capacitar continuamente a los
investigadores activos y los investigadores aún no registrados en el CDCHT en
general al personal que tenga bajo su cargo, permitirles desarrollar aquellas
competencias que son necesarias para el desarrollo óptimo de sus investigaciones y
actividades, haciendo énfasis en la pertinencia de los cursos para su formación, es
decir, que atienda las debilidades que los mismos presentan.
211
Finalmente el quinto factor, donde las conductas deben ser monitoreadas, se trata
de ajustar a sus trabajadores a las normativas: asignación de código a los trabajos de
investigación, tiempos de entrega de los informes de avance, culminación de
proyectos, registro de investigaciones subvencionadas y no subvencionada, entre
otros, con el fin de asegurar el logro eficiente de las metas en el menor tiempo y con
la calidad esperada.
En definitiva, estos factores están presentes en las fases del proceso
administrativo, lo que se quiere es una gestión administrativa efectiva y todo lo que
ella involucra, debe centrarse en una gerencia arriesgada, corresponsable y
reconstruida continuamente entre todo el equipo de trabajo, transferir conocimiento
para que se reme en un sólo sentido, realizar acciones positivas en procesos de
acuerdo, capacidad de dirección prospectiva, reconocimiento de la alteridad humana,
atención a los requerimientos que demandan los investigadores bajo la
responsabilidad social y la actitud proactiva de alcanzar los objetivos propuestos, e
insertar la coordinación en ese mundo sociodivergente, intercultural y universal que
la rodea. Entonces, cada uno de los coordinadores debe revisarse, así como también
reconocer sus debilidades para convertirlas en fortalezas y conseguir ser un verdadero
líder.
Aprendizaje Organizacional y Organización Inteligente
Las Instituciones de Educación Superior (IES) como espacios organizativos
multidimensionales, multifactoriales y transcomplejos, se encuentran
permanentemente sometidas a fuertes presiones del contexto interno y externo, a
procesos de renovación y reconfiguración a través del diseño, rediseño y puesta en
ejecución de novedosos y ambiciosos proyectos de transformación a lo largo de sus
historias, por lo que de alguna manera han tenido que aprender y dejar un legado a las
generaciones siguientes.
Este aprender debe estar orientado adecuadamente al talento humano y es
favorecido, cuando éste está motivado, el aprendizaje se da en primer lugar
212
individualmente para transcender a un equipo y del equipo a la organización. Es
bueno señalar que el aprendizaje se da en un tiempo y en un contexto, influenciado
por factores intrínsecos y extrínsecos al individuo, valores, actitudes, experiencias y
aptitudes.
Todo el conocimiento que poseen los seres humanos sin duda alguna unos son
innatos, intuitivos y otros son aprendidos por vía formal en la academia, escuela,
universidad; o de manera informal en la familia, reuniones, conversaciones, entre
otros. Por lo tanto, el aprendizaje es un subproducto del vivir, esto nos hace adquirir
conductas y responder con acciones y reacciones ante el hecho. Si queremos generar
un verdadero proceso de aprendizaje en los investigadores, el coordinador debe
descubrir el conocimiento, los saberes, así como los aspectos individuales de cada
uno de sus investigadores y miembros, que orientará la toma de decisiones en cuanto
a sus necesidades de aprendizaje, para formarlos y capacitarlos, desarrollando
habilidades como también fortalezas que puedan ser compartidas, además de
aprendidas por todos y para todos, así es visto por mi persona.
En apoyo a lo anterior Senge (2004 d), señala que el aprendizaje es un proceso
mediante el cual un ser humano o un conjunto de seres humanos incrementan su
capacidad para producir y/o generar un resultado. Esto debe ser considerado por el
director y el investigador en su saber hacer, en un proceso de aciertos y desaciertos, lo
importante es ser consciente y aprender de ello, puesto que se aprende haciendo y se
aprende de los errores, es la única manera de mejorar como investigador, coordinador
y director de la función investigación, mejorar los procesos, las estrategias, las
técnicas y estrategias utilizadas, las investigaciones, los procedimientos, entre otros.
La idea es armonizar el mundo del investigador, el mundo de la sociedad, el
mundo gerencial de la coordinación, el mundo del coordinador, el mundo de la
tecnología, en fin el mundo; generando compromiso, energía, imaginación,
entendimiento mutuo, poder de hacer y lograr las cosas, ánimo, liderazgo de nuestros
miembros (la gente), para aprender individual y colectivamente, siendo colaborativo,
participativo, cooperativo y emprendedor; es decir, basar nuestro hacer en un
aprendizaje organizacional, que sea dado en forma espontánea, natural, cotidiana, a
213
pesar de las diferencias y particularidades como individuo, como coordinación y
como decanato.
En este sentido, Senge (ob.cit d) destaca que los grandes equipos son colecciones
de personas idiosincráticas, porque toman el principio natural de la diversidad, pero la
naturaleza armoniza la diversidad, en grandes equipos armoniza la disimilitud. De allí
tenemos que partir y reconocer que en las diferencias de pensamiento, de disciplina,
de investigaciones, está la configuración de una gerencia para la función
investigación distinta basada en el conocimiento, donde el coordinador y director
debe y tiene que armonizar tales criterios, ideas, singularidades y variedades, bajo la
frase aprendizaje organizacional o las organizaciones que aprenden.
Expone también el autor citado, que las organizaciones que aprenden son
organizaciones donde la gente difunde, transmite y/o propaga continuamente sus
habilidades, competencias, conocimientos, ingenio ante el equipo de trabajo para
lograr lo propuesto, mejorando continuamente y aprendiendo en conjunto para
generar un producto que transciende lo esperado. Resaltando que el proceso de
aprendizaje sólo puede producirse en las personas, por lo que las organizaciones sólo
aprenden a través de individuos que aprenden.
Esto tendrá transcendencia y sustentabilidad en la coordinación si y sólo si lo
promueve el coordinador y se multiplique entre todos sus miembros como parte de su
saber ser, hacer y convivir, con el fin de captar, almacenar y recuperar conocimiento
para no perder lo que tanto nos ha costado descubrir, conocer y mejorar. La idea no es
eliminar a nadie sino integrar, ser parte del proceso, el aprendizaje siempre tiene que
ver con lo que hacemos no con lo que escuchamos, no es pasivo sino activo, llevado a
la acción.
Las organizaciones que aprenden deben establecer mecanismos, estrategias y
herramientas que le permitan generar esta capacidad de aprender y parte de ello se
logra a través de la gestión del conocimiento, una cultura investigativa fuerte y
responsable, la flexibilidad de sus procesos, el cambio mental y procedimental, la
capacidad innovadora, entre otros que le permitan manejar los cambios presentes y
futuros, siendo los investigadores y el coordinador corresponsables del proceso.
214
Insisto, el verdadero sentido que debe tener el coordinador/director y los miembros
que hacen vida activa de la función investigación sobre el aprendizaje organizacional,
debe partir desde el individuo (coordinador, investigador y posible investigador,
secretaria, técnicos, entre otros), para trascender al colectivo (equipo de
investigadores - decanatos - universidad), y esto debe ser una necesidad sentida,
entendida y asumida entre sus miembros, así como en todas las coordinaciones de la
UCLA.
Este aprendizaje a mi criterio, se basa en aprenhender: aprender, desaprender y
reaprender, unos de otros, y todos en una misma sintonía, compartiendo
conocimientos, técnicas, estrategias, experiencias, vivencias, como investigadores
activos y posibles investigadores, en la multipluralidad de pensamientos, la
multidimensionalidad del conocimiento y la transdisciplinariedad de las áreas.
El coordinador debe desplegar una serie de acciones y condiciones a través de la
gestión del conocimiento, para que el aprendizaje de un individuo a otro como equipo
y como organización fluya sin recelo, sin temores, preservando la información, las
autorías y el conocimiento divulgado. Pero ese fluir debe ser continuo y sostenido en
el tiempo, es hacer de ese compartir un hábito y fortalecer la cultura investigativa
bajo coordinaciones inteligentes. Senge (ob.cit b), indica que las organizaciones
inteligentes son las organizaciones que aprenden y mediante sus aprendizajes se
adaptan de manera constante y natural a los entornos siempre cambiantes. Además,
consideran que todos los miembros de esa organización son necesarios y valiosos
para que funcione como un todo integrado y poder llevar a la práctica su máximo
potencial.
De allí, que el esfuerzo que debe realizar el coordinador y todos aquellos adeptos a
esta filosofía de vida deben unirse, acoplarse y ajustarse. Meza (2005), considera que
la organización capaz de aprender necesita estar conformada por individuos que
aprenden, al concebir la organización como sujeto de aprendizaje. Es desarrollar el
potencial que tiene cada investigador o mejor dicho la mente, si, desarrollar el
potencial de muchas mentes, coordinarlas, relacionarlas e interactuarlas, para
concebir mejores resultados en sus proyectos y/o servicios según sea el caso. La idea
215
es buscar trabajar en conjunto, reconociendo patrones de interacción que aceleren el
aprendizaje en equipo, motivando y realimentado todo el proceso.
Las acciones que debe seguir el coordinador y sus miembros deben ser siempre
revisadas: mesas de trabajos, trabajo de campo, conferencias, equipos sinérgicos,
cafetín, parques, entre otros, donde los conocimientos son puestos en una mesa
redonda y el diálogo-dialéctico se hace presente para llegar a un consenso, la
frecuencia de los encuentros (semanal, mensual, bimensual, trimestral, entre otros),
son discutidas por sus participantes, dicho de otra forma, el tiempo, el cómo y el lugar
lo deciden en conjunto. El resultado de todo esto será productivo, si se tiene la actitud
y convencimiento de visión compartida de todo el equipo, el aprendizaje no es
simplemente la digestión de conocimientos, es una actitud.
El éxito del aprendizaje en equipo se fortalece con una cultura investigativa fuerte,
sólida y una gestión administrativa eficiente y un modelo mental abierto de los que
investiga y de los que dirigen. La pregunta es ¿Qué queremos ser como función
investigación? ¿Cómo lograrlo?. Para dar respuesta a ello, se requiere la construcción
de una organización con un autentica capacidad de aprendizaje y de creatividad.
La respuesta a la primera interrogante ¿Qué queremos ser como función
investigación? Desde mi perspectiva, es ser una coordinación inteligente y la rescato
de la teoría de Senge (ob.cit e) cuando habla de las organizaciones inteligentes “como
grupos de personas que juntas funcionaban maravillosamente, se profesaban
confianza, complementaban mutuamente sus virtudes y compensaban mutuamente
sus flaquezas, que tenían metas comunes más amplias que las metas individuales, que
producían resultados extraordinarios” (p.12), esto es genial, sorprendente, es
transcender la individualidad del director, investigador, hacia el colectivo y la
universalidad, es complementarse entre cada uno de sus miembros, es adaptase en las
disidencias de pensamiento y de actuar, es alinear los objetivos personales con los
objetivos de la coordinación, del decanato y de la UCLA.
Todo esto con el fin de construir redes de conocimiento interna a nuestra casa de
estudios (UCLA), es decir, entre investigadores activos/pasivos (interdisciplinarios)
de un mismo decanato y entre decanatos, y externa con otras universidades,
216
instituciones y organizaciones nacionales e internacionales, que en un inicio puede
ser de manera informal pero siempre en conjunto, y a medida que interactúan y
relacionan formalizarán sus patrones de intercambio y convivencia.
Con respecto a ello, Beltrán y Castellanos (2004) definen red de conocimiento
como una comunidad de personas que, de modo formal o informal, ocasionalmente, a
tiempo parcial o de forma dedicada, trabajan con un interés común y basan sus
acciones en la construcción, el desarrollo y desarrollo y la compartición mutuos de
conocimientos, siendo ésta la base para compartir el conocimiento, entonces partimos
de organizaciones que aprenden a organizaciones inteligentes que “son las que
descubren cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente
en todos los niveles” (Senge ob.cit e p.12).
La visión de Nonaka (ob.cit a) con respecto a la organización inteligente, es quien
crea nuevo conocimiento en las organizaciones y compartirlo no es una mera
actividad sino más bien una forma de comportarse, una forma de ser o actuar en
donde todos los individuos son trabajadores del conocimiento. Para Choo (1999), la
organización inteligente es aquella capaz de integrar eficazmente la percepción, la
creación de conocimiento y la toma de decisiones.
Atendiendo a las definiciones anteriores, las organizaciones inteligentes son
aquellas que facilitan el aprendizaje de todos sus miembros sin exclusión de ningún
tipo; son capaces de modificar sus normas de actuación, escritas o no, con la
frecuencia que sea necesaria para satisfacer las exigencias del medio y de su equipo
de trabajo.
Con respecto a la segunda interrogante ¿Cómo lograrlo?. Me apoyo en el
desarrollo de las cinco disciplinas de Senge (ob.cit e): dominio personal, modelos
mentales, visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico, que
contribuyen a desarrollar aptitudes o competencias. Con respecto al dominio personal
es la visión de cada individuo, la capacidad de mantener y concentrar sus energías, de
aprender, de desarrollar la paciencia, de mantener el equilibrio cuerpo, mente y alma,
el compromiso, el sentido de misión y el estímulo, siendo objetivo.
217
Siguiendo con los modelos mentales, lo entiendo como la capacidad de desenterrar
nuestras imágenes internas del mundo, examinarlas y abrirlas a la influencia de los
demás. Estos modelos mentales son importantes para conocer y comprender la forma
de actuar de las personas, e interpretar sus manifestaciones, ya que dos personas
podrían ver lo mismo y su imaginación o representación sería diferente según sus
necesidades e intereses.
Lo importante es exponer y compartir los conocimientos, ideas, proyectos y
formas de actuar y pensar de cada uno de los miembros de la función investigación,
entonces hablaríamos de la visión compartida, cada persona inspira una idea
individual, que se convierte en general, generando a su vez la visión que se quiere
alcanzar, refleja compromiso por el hecho de ser participe y constructor de dicha
visión. De ser así el coordinador debe generar un clima laboral bajo estas premisas.
Continuando con el aprendizaje en equipo, éste comienza con el diálogo y la
capacidad de los miembros del equipo de alinearse coordinadamente en la que cada
miembro es consciente del resto y la actuación es de manera complementaria sobre
los actos de los demás, para crear los resultados que sus miembros desean. Esto
implica aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje
en equipo para hacerlos aflorar creativamente y acelerar este proceso. Si los equipos
no aprenden, la organización no puede aprender. Finalizando con el pensamiento
sistémico como un modelo de pensamiento que tiene una visión totalizadora, del
conjunto frente a las partes, con la certeza que la acción de uno de sus miembros
repercutirá en el otro, la idea es tratar que esa repercusión genere ondas que
realimente el proceso en forma positiva, logre cada vez más integración, pertinencia y
productividad.
De esta manera, las formas de pensamiento aplicadas en la coordinación
determinarán el trabajo de sus miembros y participantes, iniciando dicho pensamiento
en quien gestiona la coordinación, siendo un ejemplo y espejo para el resto del
equipo. Es reinventar la gerencia, la forma de manejar el talento humano, basado en
las cinco disciplinas, sin olvidar la motivación interna, pero por sobre todo
considerarnos siempre aprendices, en constante aprendizaje y abiertos al
conocimiento.
218
Sin embargo quiero señalar, que el aprendizaje organizacional nos lleva a construir
organizaciones inteligentes y éstas a su vez se construyen a través de las cinco
disciplinas que convergen para innovar las organizaciones inteligentes y en la que
cada una es imprescindible para el éxito de la otra, quiere decir que una cosa con
lleva a la otra. Para lograr una función investigativa inteligente, debemos estar
dispuestos a aprender, aceptar los cambios, innovar, compartir y contribuir a nuevos
conocimientos. Es tarea de todos sus miembros, que cada uno esté en constante
aprendizaje, porque todos son parte de la productividad de la coordinación, porque es
concebida como resultado del esfuerzo colectivo de aprendizaje, y somos todos los
que construimos la coordinación inteligente, donde se conjugan una serie de
elementos que deben formar parte del saber ser y saber hacer de todos, para contagiar
a los decanatos y a toda la universidad.
Calidad de Vida
El concepto de calidad de vida es relativamente reciente, comienza a popularizarse
en la década de los 60 hasta convertirse hoy en día en un concepto integrador que
comprende todas las áreas de la vida, con carácter multidimensional y hace referencia
tanto a condiciones objetivas como a componentes subjetivos. Este concepto fue
evolucionando a través de los tiempos y ubicado en un contexto. Borthwick y Duffy
(1992) lo resume, como la calidad de las condiciones de vida de una persona junto a
las condiciones vitales; la satisfacción experimentada acorde a las condiciones
vitales; la combinación de las condiciones vitales y la satisfacción que ésta
experimenta con elementos objetivos y subjetivos; y la combinación de las
condiciones vitales y la satisfacción que ésta experimenta. Considerando la escala de
valores, aspiraciones y expectativas personales.
Dicho de otro modo, la calidad de vida para cada investigador y coordinador
varía, por sus creencias, conocimientos, valores, saberes, condiciones físicas y
mentales, sueños, proyectos, condiciones de vida, supervivencia, desempeño,
ingresos, productividad científica, entre otros, que será considerada por cada uno en
219
mayor o menor grado de satisfacción, además cada uno buscará medirlo en relación
a su experiencia y proyección en términos objetivos, subjetivos u
objetivos/subjetivos.
Schalock (1997), considera que la calidad de vida es un concepto integrador que
comprende todas las áreas de la vida, es de carácter multidimensional y hace
referencia a variables cuantitativas y cualitativas. Visto de esta forma, es un conjunto
de cosas que se necesitan para vivir bien, dignamente, y no para sobrevivir. El
indicador de calidad de vida ha estado, está y estará presente en todos los tiempos. No
obstante, el concepto puede ser utilizado bajo una serie de indicadores o dimensiones:
sociales, económicos, psicológicos, ecológicos, culturales, espirituales y materiales,
entre otros.
Para mi aporte teórico, la calidad de vida es una dimensión o indicador que en
términos positivos debe traducir bienestar y satisfacción. En cuanto a indicador
psicológico y espiritual: satisfacción y experimentación en salud física, mental y
emocional; indicador personal: satisfacción y experimentación del docente al
acreditarse como investigador; dimensión social: satisfacción y experimentación de
servir con el proyecto de investigación hacia la solución de problemas en la
comunidad, indicador profesional: satisfacción y experimentación con la jerarquía
alcanzada como investigador NOVEL, PEI y PEILA, dimensión económica:
satisfacción y experimentación de la retribución económica por la productividad
científica, dimensión material: satisfacción y experimentación al obtener los recursos
suficientes y a tiempo para el desarrollo de la investigación, indicador ecológico:
satisfacción y experimentación al contribuir a mejorar y mantener el medio ambiente
y el equilibrio entre el ambiente interno como persona/investigador y el ambiente
externo, entre otros. El siguiente cuadro muestra en forma resumida las dimensiones
o indicador que visualizo debe tener el investigador/coordinador/director para lograr
tener una calidad de vida digna.
220
Cuadro 6
Calidad de vida para miembros de la función investigación.
Indicador Satisfacción y experimentación
Psicológico y Espiritual Salud física, mental y emocional estable.
Personal Docente acreditado como investigador.
Social Proyecto al servicio y solución de problemas a la
comunidad.
Profesional Nivel de jerarquía investigativa alcanzada.
Económica Retribución económica por la productividad científica.
Material Obtención de recursos suficientes y a tiempo.
Ecológica Contribución con el ambiente interno del investigador y el
ambiente externo.
Fuente: Autora del estudio
Para Bateman y Snell (ob.cit), la calidad de vida tiene ocho categorías:
Compensaciones adecuadas y justas, ambiente seguro y saludable,
trabajos que desarrollan las facultades humanas, oportunidad de seguridad
y crecimiento personal, ambiente social libre de perjuicios que fomente la
identidad personal, el sentido de comunidad y la movilidad ascendente, el
constitucionalismos o los derechos de privacía, disentimiento y proceso
correcto, un rol de trabajo que minimice el rompimiento del poder
personal y las necesidades familiares y acciones organizacionales
socialmente responsables (p.488).
A mi criterio, todas estas categorías son importantes y deben ser tomadas en
cuenta por cada coordinador, con el fin de producir, felicidad y bienestar en todos los
entes relacionados con la coordinación, dejar de ser un mito para convertirse en una
realidad, buscando una armonía interna y externa. Para ello, la satisfacción de sus
necesidades materiales e inmateriales comienza con la retribución económica que
pueda brindar el ser investigador, además de trabajar bajo ambientes seguros y
estables ante las peticiones de los suministros necesarios para desarrollar los
proyectos, el acceso a un trabajo digno y bien remunerado que les permita acceder a
vivienda, educación, salud y nutrición, servicios públicos, movilidad vial, recreación,
seguridad, entre muchos otros. También debe ser vista como una oportunidad para
crecer personal, profesional y económicamente, a la vez hacer crecer la universidad,
así como asumir corresponsabilidades por las acciones tomadas frente a la
investigación y a toda nuestra gestión.
221
No obstante, la calidad de vida depende en gran parte de la concepción propia de
mundo que tiene el investigador en particular: la interpretación y valoración que le da
a lo que tiene, vive y espera, todo depende de su estructura mental "los lentes con los
que nos paramos y vemos el mundo" (Senge, ob.cit b; p. 12) y de las creencias,
valores, conocimientos, sueños, oportunidades, aspiraciones, expectativas, entre
otros. Lo cierto es que cada investigador tiene proyecciones diferentes de lo que
quiere tener, ser y hacer, en otras palabras, todo es particular y propio de cada
individuo. Lo que se debe es determinar las convergencias y divergencias de esos
puntos de vistas o dimensiones, para aprehender la diversidad humana y construir una
calidad de vida que involucre todas esas expectativas, con el propósito de formular
políticas así como también, diseñar estrategias que conduzcan a conseguir el punto de
equilibrio para los hacedores y posibles hacedores investigativos.
La idea es luchar por conseguir una calidad de vida sostenible en el tiempo a
través de la investigación, traduciendo un poco los indicadores en: conseguir insumos
para las investigaciones, satisfacer necesidades básicas de la vida (alimentación,
salud, vivienda) y necesidades de autorrealización. Como es de saber, la disminución
del poder adquisitivo que tenemos los docentes universitarios, y más aún en estos
tiempos donde la devaluación de la moneda venezolana sufre bajas, la investigación
se perfila como una buena alternativa.
En ese sentido, puedo acotar que la calidad de vida no es estática, ella no se estanca,
va en función de la realidad que acontece al profesor y al ciclo del tiempo que le
corresponde vivir. Abrir la posibilidad de producir conocimiento a través de la
investigación a todos los docentes, es abrirles las puertas de las oportunidades para que
puedan mejorar su bienestar como persona y calidad académica como profesional, al
adquirir nuevos conocimientos como individuo, como familia y como comunidad, por
el aporte e impacto que pueda tener la investigación en la resolución de problemas, es
decir, en la investigación llevada a la práctica y la práctica misma de la investigación.
Seguidamente muestro en la figura 29 la nueva visión de la gestión del
conocimiento en la investigación desde mi persovisión.
222
Figura 29. Gerencia del conocimiento en la investigación. Elaborado por la autora.
223
Praxis Gerencial en la Investigación
Las organizaciones hoy en día deben flexibilizarse y reorganizarse constantemente
para afrontar la inmensidad de retos que se plantean en el presente siglo XXI. Bajo
esta concepción, la sociedad, las organizaciones, las industrias, las empresas y las
instituciones, obligan a las instituciones de educación superior a revisar su gerencia,
estructuras, formas de trabajo, métodos, tecnologías, competencias en todas sus
funciones, con el fin de transformarse y sintonizarse con los acontecimientos actuales
de orden interno a su casa de estudio, y externo de cara a la comunidad, sociedad,
localidad, región, país y el mundo.
La praxis gerencial se lleva a cabo en y para las organizaciones, pero antes aludo a
lo qué es una organización. Para Robbins y Coulter (1996), una organización es un
conjunto sistemático de personas encaminadas a realizar un propósito específico. Por
su parte Kliksberg (1996), plantea que toda organización debe entenderse como una
institución social, centrada en un sistema de actividades racionales, coordinadas y
relacionadas formalizadas en su estructura, tiende hacia determinados fines, y es
influida por el medio en el cual está inmersa. Dávila (1995), concibe a la
organización como un ente social creado intencionalmente para el logro de
determinados objetivos mediante el trabajo humano y recursos materiales, poseedora
de una estructura, y ubicada en un medio o marco de condiciones históricas concretas
que influyen en su desenvolvimiento.
Todos estos elementos están presentes en la función investigación, signadas para
un propósito, con metas, características y estructurada de manera tal que su
funcionamiento sea óptimo, es decir, que su constitución permita el alcance de los
objetivos propuestos y el cumplimiento de las políticas establecidas, esto se logra a
través de sus funciones y prácticas diarias, materializadas en una praxis gerencial
eficaz y eficiente para la consecución de sus fines y metas.
Es en el saber hacer del día a día, la administración y la utilización correcta de
todos los recursos con los que cuenta la coordinación, es decir, la praxis gerencial con
sus aciertos y errores lo que conducirá a reconceptualizar la práctica de la gerencia de
224
la función investigación en el marco de la postmodernidad, considerando las
innumerables corrientes de pensamiento del mundo complejo, la tecnología, las
estrategias, la globalización, el talento humano y los vacíos que ha dejado la
modernidad lo que permitirá dar respuestas a los múltiples cambios que exige el
entorno local, nacional e internacional. Todo esto obliga a la coordinación a revisarse
e iniciar el camino hacia los cambios de paradigmas para ordenarse, desarrollarse y
transformarse (Mijares, 2002).
De allí que la praxis transciende la práctica. La práctica es estática, se siguen
instrucciones para ejecutarla, no se transforman. La praxis va más allá de la simple
ejecución de un conjunto de instrucciones, son todas aquellas actividades que forman
parte de las tareas del coordinador del día a día y su flexibilidad, adaptación, ajustes e
innovación permiten dinamismo, transformación, construcción y reconstrucción de sí
mismo y de la coordinación para ser sostenibles en el tiempo. Al no cambiar su forma
de gerenciar, al no producir nuevas y más eficaces herramientas, al no desarrollar
nuevos mecanismos de sobrevivencia, de posicionamiento como función
investigación, simplemente desaparecerá o se sustituirá por otro.
En este orden de idea, es importante analizar la situación actual de la función
investigación de la UCLA desde la praxis gerencial, siendo éste el puntal de todo
proceso administrativo para la productividad científica. Por ello, iniciaré mi
deliberación y proyección con la conceptualización de la praxis gerencial.
Conceptualización de la Praxis Gerencial
Para entender la praxis gerencial se acuña el término praxis, el cual se deriva del
griego pragma y significa acción, hecho, ejecución, el conocimiento es fuente de
acción del hombre, la práctica también es fuente de conocimiento, de ahí que se
desprenda la praxis como acción social, la praxis como proceso en el cual una teoría
se convierte en parte de la experiencia vivida. En palabras de Contreras (2003), la
praxis es un tipo específico de actividad propia y exclusiva del hombre social,
actividad práctica, objetiva y subjetiva, a través de la praxis el hombre produce
225
objetos, transforma la naturaleza y la humaniza, crea su espacio en la sociedad y se
transforma a sí mismo y transforma su entorno.
Asimismo, Cruz (1997) señala que la praxis está íntimamente relacionada con la
teoría de la acción cónsona con las disciplinas de las ciencias sociales, tales como:
toma de decisiones, consideración de consecuencias, conocimiento de eventos, entre
otros, desde la profundidad intelectual del hombre. Entonces es capaz de cambiar en
el tiempo, transformar, reconocer y conocer situaciones, procedimientos,
herramientas, talento humano, pensamientos, resultados, imaginación, entre otros,
puesto que el hombre desde que surge como tal, surge como un ser de la praxis, de
hecho su hacer práctico y su pensamiento se encuentran unidos.
Por otra parte, el término gerencia se deriva de las funciones típicas de la
administración en el contexto organizacional. La persona que desempeña el rol de
gerenciar tiene funciones como administrador, supervisor, coordinador, entre otros.
Para Guédez (1995), gerenciar es tomar ideas, instituciones, iniciativas, sentimientos
y convertirlos en propósitos, luego de aplicarle una serie de recursos y administrarlos
a través de determinadas acciones organizacionales. Es favorecer la traducción de
esos propósitos en bienes, servicios o conocimientos. En este orden de ideas, se
despliega en las organizaciones la praxis que realiza la persona que desempeña el rol
gerencial.
En efecto, la praxis gerencial es la acción o transformación que toma el
coordinador ante una situación, una vez identificada y analizada la petición o
solicitud recibida por parte de los investigadores, cuyo fin es generar un resultado
traducido en una respuesta o solución a los requerimientos o realidad planteada. Esto
no es más que resignificar la práctica desde la cotidianidad. El término cotidianidad
se presenta como lo ordinario, periódico, espacio donde actúa el individuo y actúa
permanente con el cúmulo de conocimientos que posee, manifestado en un contexto
determinado (Berger y Luckman, 2001). De la misma manera, Shutz (1973) pretende
entender la realidad de la vida cotidiana desde el carácter intrínseco y el mundo
intersubjetivo, implica que el mundo no es privado y se da en múltiples relaciones
sociales.
226
Llevada las ideas expuestas a la coordinación de investigación, es el coordinador a
partir de su objetividad, subjetividad e intersubjetividad el que construye, interpreta y
da significado al concepto de praxis gerencial desde la realidad social vivida y
compartida. Sólo que esa construcción debe ser flexible y elástica, para desincorporar
e incorporar elementos que mejoren el desempeño y la gestión administrativa del
director, de ser así, la consecución de los objetivos y las metas se lograrán con
eficiencia. Por eso es importante la apertura que tenga tanto el director/coordinador,
investigador, y en general, todo el equipo de trabajo, de hacer las cosas cada día
mejor. Considerando teóricamente el concepto de la praxis gerencial, la
responsabilidad, el desempeño, los registros de proyectos, la motivación, la
participación, cooperación y el talento humano.
Ese incorporar y desincorporar elementos de la praxis gerencial, debe estar dado
por la conciencia basada en la intención y la búsqueda de cosas; el mundo
intersubjetivo, como la línea entre el yo y el otro, es decir, lo que se comparte con los
demás; la temporalidad como el espacio en donde actúa la conciencia; la interacción
social que crea esquemas; y el lenguaje, donde el individuo facilita la estructuración
del conocimiento en términos de relevancia.
Dentro de esta perspectiva, la praxis gerencial que debe tener el coordinador no
debe estar basada en el azar ni la aleatoriedad, NO, es intencional para cubrir las
expectativas de los investigadores y de la función investigación, con el fin de
conseguir los recursos pertinentes para continuar su funcionamiento, desde su
conocimiento y el intercambio entre sus miembros, además de otros entes
involucrados; es decir, desde la relaciones y los contactos, ubicándonos en el tiempo,
en el contexto, así como en la investigación, sin olvidar hacer uso de las funciones
básicas de la gerencia: planificación, dirección, control y evaluación, construyendo
esquemas dóciles y manejables con el fin de ajustarse y amoldarse a las
circunstancias y recursos, donde el plan L, el plan de lucha, nos haga salir siempre
adelante.
La praxis de la gerencia está inmersa en un campo complejo del conocimiento
científico de la administración. No basta el conocimiento de los procesos
227
administrativos, es fundamental para el desarrollo de una gestión adecuada en donde
confluyan conocimientos, competencias que contribuya a la corresponsabilidad, a la
transferencia de información, el trabajo en equipo y un liderazgo compartido.
Sin duda alguna, siento que debe tener sus bases en la gerencia tradicional:
planificación, organización, dirección y control, y debe sumársele elementos blandos
como las actividades y las experiencias del propio coordinador e investigador,
también los objetos, sucesos del entorno, la motivación y realce del talento humano,
el mundo social como el cultural. Sin olvidar, que la praxis gerencial debe ser
inclusiva, activa, rápida, sostenible, responsable, abierta a los nuevos paradigmas de
investigación y gestionar los asuntos de todos y para todos. Precisando que todos
estos elementos deben resignificarse para la función investigación y para el siglo
XXI.
Desde mi prospectiva, la idea de la praxis gerencial es, no dirigir sino guiar, no
controlar sino delegar, no planificar individualmente sino planificar estratégicamente
en conjunto, con todo el equipo de trabajo, que en palabras de Handy (2006),
significa “unir diferencias y aportes individuales en una causa común” (p. 21), para
alcanzar mayores niveles de competitividad, así como valerse de herramientas de
avanzada, dejando en claro que es una realidad que puede y debe ser modificada
mediante nuestros actos, transformando así nuestras acciones y las acciones de los
que interactúan con la coordinación de investigación.
Responsabilidad
Los nuevos tiempos exigen un nuevo modelo de organización. Un modelo que
refleje más la era del conocimiento, la información, la comunicación y la
responsabilidad de las organizaciones, de quién las dirige y a quién dirige, para
transcender la era industrial, sustentándose en principios, valores, visión amplia y
compartida del futuro, una identidad, un destino, un punto de vista, una dirección que
orienta los esfuerzos de todos los miembros, así como de un liderazgo transformador
que se sustenta en una cultura de alta confianza, compromiso y sobre todo de
responsabilidad.
228
Es bueno señalar que la responsabilidad es la toma de decisiones consciente por
parte de quien dirige una organización, un proceso o una actividad, la cual acepta las
consecuencias de sus actos y está dispuesto a rendir cuenta de ellos; en otras palabras,
es la disposición que debe tener el coordinador y director para dar a conocer su
gestión administrativa, su impacto tanto social como ambiental ante el CDCHT y los
organismos asignados por el estado, asumiendo sus aciertos y desaciertos para
aprender de ellos y mejorar su capacidad de respuesta y su desempeño.
Asimismo, Pensar de nuevo (2010) conceptualiza responsabilidad como las
acciones que debemos asumir por los resultados o el impacto que generan nuestras
actividades y decisiones, tanto personales como profesionales en el contexto donde
nos desenvolvemos. Aunado al concepto, considero que lo más importante es la
práctica, así como la conciencia que deben tener los coordinadores y nosotros como
investigadores, al accionar, porque es allí donde construimos a diario, mantenemos,
transformamos y proyectamos la coordinación. Evitemos que se quede sólo en
discursos, libros y artículos, que sean nuestras actividades, tareas y actitudes las que
hablen por sí solos, menos palabras y más acción.
No obstante, discurro que no sólo se debe hablar de responsabilidad sino de
responsabilidad social universitaria, que debe tener el coordinador, investigador y
equipo de trabajo de sus acciones, puesto que se es responsable ante la sociedad,
organismo, institución, coordinación, dirección y ante la misma universidad. En
atención a lo planteado, Vallaeys (2011) señala que la responsabilidad social
universitaria, es un conjunto de prácticas donde se articulan todas las partes de la
universidad, que tienen como fin evitar daños y/o producir beneficios para todas las
partes interesadas, originando y transmitiendo saberes desde el desarrollo social
equitativo, sostenible y ético, incorporando todos sus recursos, talento humano y
entorno.
Entonces, es la acción conjunta y consciente de toda la coordinación
comenzando con el coordinador, director, técnicos, asistentes, secretaria e
investigadores desde sus funciones y el valor que agreguen y aporten a la sociedad
desde su ámbito de acción; respetando el ambiente interno de sus miembros y el
229
medio ambiente o ambiente externo, para ser sostenibles y creíbles en el tiempo.
Además, ser transparentes y leales en el manejo de los recursos, asistencia a
eventos, publicaciones en revistas arbitradas e indexadas, siendo equitativos, así
como responsables socialmente. Asimismo, asumir el compromiso para contribuir
con el cumplimiento de los sueños y proyectos de los investigadores, no sólo como
persona, sino también como profesionales e investigadores y, sobre todo, a
contribuir al desarrollo económico del investigador, mejora de su calidad de vida y
por ende al desarrollo del país.
Por supuesto que la responsabilidad debe asumirse ante todo individualmente, para
que transcienda colectiva e institucionalmente, este proceso debe darse en red, de
forma interactiva y solidaria, es contagiar al otro para que puedan darse los cambios,
cambiando primero nosotros para con nuestro ejemplo cambiar la coordinación. No
obstante, la responsabilidad debe ser asumida, arriesgada y compartida, para enfrentar
las solicitudes y necesidades de los investigadores, administrativos, técnicos,
estudiantes, así como a la universidad, en general a todo aquel que así lo solicite y lo
requiera. Es dar la cara, ser honesto, humilde para entender, respetar, reconocer,
aceptar las acciones, decisiones y compromisos que tenemos con la comunidad
universitaria, con el entorno y con nuestra casa de estudio.
Esa responsabilidad en un comienzo recae en el gerente, coordinador, director,
quien lleva la gestión administrativa, pero una vez dejando en claro ante sus
miembros de cuáles son los objetivos, metas, recursos (financieros, técnicos y
materiales) y el talento humano con el que cuenta la organización, dirección o
coordinación, esa responsabilidad es compartida entre la secretaria, técnico e
investigadores, la responsabilidad ya no es de uno sino que es de todo un equipo, así
es como debe ser para transcender a la corresponsabilidad y lograr lo propuesto.
Es por ello, que cuando hablo de responsabilidad compartida, estoy hablando de
corresponsabilidad, y esto es: obligaciones, compromisos, acciones y decisiones que
tome cada miembro del equipo, que repercute directamente sobre el resto. Realmente
trabaja como un sistema y el comportamiento de un miembro afecta el
comportamiento de los otros, por eso que las metas deben estar claras.
230
El Ministerio del Poder Popular para Ciencia, Tecnología e Industrias Intermedias
(2013), definen la corresponsabilidad como:
Principio de compromiso compartido de acatar, por parte de la ciudadanía
y el gobierno, los resultados de las decisiones mutuamente convenidas;
reconociendo y garantizando los derechos de la (s) ciudadana (s) y
ciudadano (s) a proponer y decidir sobre los asuntos públicos, en materia
de control y en la lucha contra la corrupción (p.1).
Todo se basa en una relación de compromiso mutuo que se establece entre las
partes, los individuos, los investigadores, coordinadores y todo el personal de la
función investigación, ejecutando deberes y derechos con el propósito de cumplir,
velar y luchar por los objetivos.
Se trata de que todos sumemos esfuerzos, para fortalecer el papel como agentes del
cambio. La participación de todos en un ambiente de respeto y corresponsabilidad, en
el que se valore la contribución de los investigadores, coordinador, director,
administrativo y técnicos en general de toda la universidad y se fortalezca la cultura y
la gestión administrativa.
Nuestra corresponsabilidad comienza realmente cuando reflexionamos: ¿Cómo
estamos gerenciando? ¿Somos equitativos? ¿Los intereses transcienden la
individualidad? ¿Las acciones favorecen al colectivo?, ¿Asumo el compromiso como
coordinador/investigador?, ¿La producción intelectual: artículos, conferencias,
investigaciones, asistencia a eventos, agregan valor? ¿Mi saber hacer es responsable,
transparente y receptivo a ideas y opiniones que enriquecen la coordinación? De todos
y cada uno de nosotros depende la construcción de una mejor función investigación.
Para responder a todas esas interrogantes y evaluarnos de alguna manera, tenemos
a la mano la normativa internacional que además de tener indicadores que
contribuirán a guiarnos, nos puede acreditar bajo ciertos principios la responsabilidad
social de las organizaciones, sirviendo de guía y orientación, ésta es la International
Organization for Standardization (ISO) 26000. Como vemos la responsabilidad no es
un elemento ficticio, folklórico o un relleno, bien asumido y entendido mejoraría la
gerencia en la función investigación, integrando comportamientos socialmente
responsables en las estrategias, sistemas, prácticas y procesos organizacionales
231
existentes, podemos hablar de la responsabilidad universitaria: Apoya, enseña,
promueve, orienta, resignifica y organiza en pro de un colectivo.
Desempeño
El desempeño dentro de las organizaciones e instituciones, está vinculado
directamente con el logro de las metas, alcance de los objetivos y satisfacción de sus
obligaciones sociales con su equipo de trabajo, la organización y su entorno. Si bien
es cierto, el desempeño es dirigido o guiado por los gerentes, jefes, coordinadores o
directores a través de su gestión administrativa o de su actuación en el cargo que
desempeña y el éxito en gran medida dependerá de su praxis.
Según Stoner (1996), el desempeño gerencial “es la medida de la eficiencia y
eficacia de un gerente; grado que determina o alcanza los objetivos logrados” (p.15),
es decir, el desenvolvimiento y manejo que pueda tener el coordinador de
investigación con respeto a la planificación, organización, dirección, control y
evaluación, dependerá del éxito o fracaso de su función que por supuesto repercutirá
en el de la universidad. La idea es lograr en el gerente “un rendimiento por encima y
más allá del llamado del deber, haciendo cosas adicionales que puedan ayudar a la
empresa” (Bateman y Snell, ob.cit; p.468), dicho de otra forma, lograr que el
desempeño del coordinador transcienda lo formalmente escrito, así como también
agregue valor a su actuación, haciendo uso de sus habilidades, conocimientos,
aptitudes comunicacionales, de sus conocidos, de sus relaciones públicas y políticas,
liderazgo, delegación de responsabilidades, establecimiento de tiempo para lograr las
metas y si es en el menor tiempo mejor aún.
Para ello, existen acciones básicas y poderosas que pueden ser consideradas por el
gerente (coordinador/director) para reforzar su desempeño, modificar su
comportamiento e influir en el comportamiento del resto del equipo o
comportamiento organizacional LeBoeuf (1985), señala diez recomendaciones que
pueden seguir los gerentes para motivar el desempeño con efectividad, el cual se
observa resumida en la figura 30.Comportamiento calladamente efectivo en vez de
232
Figura 30. Desempeño con efectividad. Tomado de LeBoeuf (ob.cit, p.472).
Adaptado por la autora del estudio.
Es así, como el desempeño del coordinador repercute en el desempeño de los
investigadores y viceversa, de allí que considerar las recomendaciones de LeBoeuf es
crucial, comenzando por asumir responsabilidades de sus actividades y cargo con
entereza, creatividad; simplificando las situaciones, consolidando las decisiones de
sus investigadores y sus miembros; administrando compromisos, coordinando
acciones, resolviendo desacuerdos, así como también ofreciendo soluciones útiles,
esto es lo que esperamos los investigadores del coordinador. En la medida que sus
acciones sean en pro del beneficio de todos, así su desempeño será catalogado como
eficiente y a él, como un gestor genuino y transparente.
233
Por otra parte, Bateman y Snell (ob.cit.) señalan que el desempeño se ve afectado
por el ambiente de trabajo, las expectativas, los esfuerzos laborables de los
individuos, lo cual influye en los resultados y por ende en el nivel de desempeño.
Transfiriendo esto al desempeño del coordinador, éste debe armonizar entre la
escasez de recursos, respuestas lentas por parte de altos directivos, controversias en la
aceptación de investigaciones, expectativas de sus empleados y la de él mismo,
burocracia de los procedimientos al registrar proyectos de investigación, así como los
esfuerzos y sobre esfuerzos para conseguir cubrir las necesidades de los
investigadores, para lo cual requiere lograr un buen desempeño y que sea reconocido
por sus miembros.
En lo esencial, para mejorar el desempeño “todos deben capacitarse, pero la alta
gerencia debe capacitarse primero” (León, s/f; p.12), de tal manera que la
información y el conocimiento fluya de arriba hacia abajo y seguir un poco la ley de
gravedad, que sin duda alguna traerá menos resistencia al cambio. Debemos
capacitarnos e instruirnos y esto debe comenzar por el gestor del conocimiento, jefe,
gerente, director, coordinador para que baje al resto del grupo, lo que llaman el efecto
cascada, entendido por Omachonu y Ross (1995) como la dispersión de lo aprendido,
la encabeza el personal superior y poco a poco se propaga al resto del equipo hasta
afectar todo el decanato y a la UCLA, con el propósito de mermar la resistencia,
proveer soluciones a las peticiones de sus investigadores, prepararse para resolver y
generar resultados y no para crear caos y estar abierto a las múltiples opciones y
estrategias para mejorar su desempeño.
Entonces, el desempeño no es más que la determinación de los resultados de la
gestión administrativa del director/coordinador, y para ello influye una serie de
factores que dependen directa o indirectamente de las acciones que tome como gestor
de la función investigación. Por ello, se debe considerar el talento humano con el que
cuenta, creatividad, motivación, recursos, tecnología, globalización, competencia,
productividad, calidad y tiempo de respuestas, gerenciando con valores y ética.
Para gerenciar un cargo y determinar su efectividad, se debe tener un mínimo de
preparación, de conocimiento, habilidades, actitudes, valores y de formación que le
234
permita afrontar los desafíos de este siglo. González (1993), expresa que el gerente o
coordinador debe poseer salud física, mental y emocional en equilibrio para cumplir
con la función gerencial, reunir cualidades personales y profesionales inherentes a su
cargo, tener un estilo gerencial propio, capacidad evaluadora de acciones pasadas,
presentes y futuras y más que un gerente ser líder. De seguro con todas estas
premisas, su desempeño de alguna manera conseguirá ser exitoso.
Asimismo, Elizondo (2011) apunta que el perfil del director/coordinador, debe
basarse en 3 áreas de competencia: hacer las cosas que son correctas (realizar tareas),
hacer las cosas de manera correcta (abordaje) y la persona correcta haciendo las
tareas (profesionalismo). Es ubicar cada cosa y a cada quien en el lugar que le
corresponde, donde su productividad sea el máximo, el noventa y nueve por ciento.
No obstante, considero que el desempeño debe ser cualificable en cuanto a
servicio y atención a sus investigadores, así como cuantificable en relación a las
metas propuestas en la coordinación, ya sea en forma de autoevaluación y de
evaluación por parte de la universidad o de cualquier otro miembro o ente pertinente.
La idea es, reflexionar y reorientar procesos para proporcionar mejores alternativas
de solución a situaciones presentadas y necesidades planteadas. Defendiendo
derechos y atendiendo deberes de los investigadores o de quien lo requiera con
verdadera vocación de servicio; efectuar cambios en conjunto para adaptar la
coordinación a nuevos propósitos; considerar los recursos disponibles y su
distribución equitativa; fomentar las relaciones con otros grupos; discutir las normas
establecidas y los objetivos planteados para conseguir cumplir las metas; fomentar
críticas, reflexiones; ser claro y directo al comunicarse; brindar una comunicación
abierta y con respeto al expresarse.
Con esto no quiero decir, que la responsabilidad total del desempeño eficiente o
ineficiente recae únicamente sobre el coordinador, no, es un trabajo de equipo, donde
existen responsabilidades compartidas, donde las mejores alternativas se recogen de
una lluvia de ideas y las decisiones tomadas son producto de un consenso, donde cada
individuo es consciente, crítico y corresponsable.
Sin embargo, el coordinador y director para ser efectivo en su desempeño y dar fe
de su productividad, debe “poner el conocimiento en las manos y las mentes de más
235
personas” (Davenport ob.cit; p.195), esto es generar conocimientos que pueda ser
superado hoy por algo todavía mejor para mañana, generar políticas y estrategias,
para dotar a sus docentes investigadores y equipo de trabajo de las competencias y
destrezas necesarias para el ejercicio de su cargo y estimular la productividad de
investigaciones con pertinencia, asistencia a congresos, publicaciones, formar a
quienes todavía no forman parte de la función investigación, entre otros. Además de
conseguir por todos los medios (interno y externo), los recursos necesarios para
desarrollar proyectos de investigación, de la habilidad que cada uno de los miembros
demuestre, nos sobrepondremos a la crisis financiera.
Registro de Proyectos
El mundo parece estar de acuerdo que las universidades son instituciones de
enseñanza y a la vez centro de investigación, por las actividades que allí se llevan a
cabo. Para Vidal y Quintanilla (2000), la investigación que se realiza en la
universidad es de importancia vital para todo el sistema de la ciencia, la tecnología y
la industria. Esto quiere decir, que los proyectos de investigación constituyen la
célula básica de la función investigación, indicando esto que realizar investigación
implica dedicar una importante porción de tiempo a la planificación, la recogida de
datos, la escritura y la divulgación, además de mayor cantidad de tiempo, con una
buena dosis de energía y voluntad, así como también la búsqueda de un buen
financiamiento.
Todo esto tendrá sus frutos siempre y cuando las investigaciones se registren
formalmente ante el ente pertinente, en nuestro caso de estudio el Consejo de
Desarrollo Científico, Humanístico y Tecnológico (CDCHT), o ante instancias
gubernamentales como es el observatorio Nacional de Ciencia y Tecnología de las
Industrias Intermedias (ONCTI), de lo contrario perderá validez ante la comunidad
científica.
Por lo tanto, se debe tener claro, que el registro de proyectos es una de las
funciones básicas del Consejo de Desarrollo Científico, Humanístico y Tecnológico
236
(CDCHT), e involucra dos procesos básicos: inscribir proyectos solicitando
financiamiento, que son los proyectos subvencionados, o sólo inscribir sin solicitar
financiamientos corresponde a los proyectos no subvencionados. Para llevar a cabo
cualquiera de los procesos, debe pasar por una serie de pasos.
Con respecto al registro de proyectos no financiados, el investigador presenta al
jefe de departamento su proyecto de investigación a través de un formato
preestablecido por la unidad de investigación, quien aprueba en su primera instancia
la pertinencia de la misma, para ser llevado a la coordinación de investigación de ese
decanato, quien chequea si es un proyecto nuevo o un informe de avance, de ser un
informe de avance se anexa al expediente del investigador, que sirve de control sobre
el grado de desarrollo que tiene el mismo y termina el proceso.
En caso de ser un proyecto nuevo, la unidad de investigación asigna dos jurados en
el área que pueden ser internos o foráneos al decanato para su revisión, análisis y
aprobación, si no es aprobado o tiene reformulaciones se regresa al investigador, si es
aprobado sin reformulaciones se envía al CDCHT central para registrarlo y asignarle
un código, cuya respuesta es retornada a la coordinación, éste al departamento y
seguidamente al investigador. (Ver Anexo E).
En relación al registro de investigaciones subvencionadas el proceso es similar. El
investigador presenta al jefe de departamento su proyecto de investigación a través de
un formato preestablecido por la unidad de investigación con el presupuesto de
materiales, libros, viáticos y/o eventos que requiere para el desarrollo de tal
investigación, es decir tiene una fase de costos, el jefe de departamento aprueba en su
primera instancia la pertinencia de la misma en relación a la investigación y no al
presupuesto, para ser llevado a la coordinación de investigación de ese decanato,
quien chequea si es un proyecto nuevo o un informe de avance, de ser un informe de
avance se anexa al expediente del investigador, que sirve de control sobre el grado de
desarrollo que tiene el proyecto y termina el proceso.
En caso de ser un proyecto nuevo, la unidad de investigación asigna dos jurados en
el área que pueden ser internos o foráneos al decanato, para su revisión, análisis y
aprobación, si no es aprobado o tiene reformulaciones se regresa al investigador, si es
237
aprobado y no hay presupuesto, el investigador decide la continuidad del proyecto y
cambio de modalidad a no subvencionada para seguir con los pasos descritos
anteriormente, ahora de ser aprobado con presupuesto, esto se envía al CDCHT
central quien establece las formas de pago, registra y asigna un código, cuya
respuesta es retornada a la coordinación, éste al departamento y seguidamente al
investigador. (Ver Anexo F).
Ahora bien, todo lo descrito anteriormente es el deber ser que nos lleva a registrar
proyectos de investigación, la pregunta es la siguiente: ¿En qué se basa el jurado o
comité evaluador para aprobar o desaprobar la temática de un proyecto de
investigación en la UCLA?, acaso el desconocimiento de otros paradigmas de
investigación, metodologías y epistemologías llevan a negar y sesgar las
investigaciones que realizan los docentes - investigadores, inclinando las mismas
hacia una misma tendencia, es decir sólo se proyecta en función de lo que conocen
los miembros evaluadores, quiere decir, hacer más de lo mismo, siendo obstáculo
para la creatividad y desarrollo del trabajo investigativo, a consecuencia de querer
morir en lo que ya saben y aprendieron. Así que sigue presente el condicionante
cultural “valores y creencias que orientan y dan sentido a nuestro quehacer
profesional...” (Leal, ob. cit; p. 125).
A mi criterio el registro de proyectos para la universidad del siglo XXI debe
flexibilizar la gestión administrativa y algo importante, conservar el anonimato de
quien investiga, así como ya se tiene el anonimato por parte del jurado evaluador.
Todo esto con el fin de evitar sesgos, tanto de aprobación como desaprobación de
dichos trabajos. Aunado a esto, se debe revisar los medios y/o canales de
comunicación para informar sobre los periodos de registro de proyectos y el
procedimiento que se debe seguir, procurar liderizar con un poder de convocatoria
que conquiste a más y más docentes a ser miembros activos de la coordinación, esto
está muy ligado a la gerencia del coordinador y al proceso motivacional que emplee.
La idea es aperturar la construcción, reconstrucción y deconstrucción de viejos
paradigmas para dar paso a nuevos paradigmas o más bien a paradigmas que cobran
fuerza en el siglo XXI y se adaptan mejor al estudio de los fenómenos actuales. La idea
238
es defender la posición que tenemos como investigador, apoyarnos en hallazgos que
sustenten la investigación y dar a conocer dicha corriente investigativa de manera
convincente, ética y profesional para adentrarnos en la sociedad del conocimiento y
romper con la ortodoxia y conservadurismo de la academia.
Es importante señalar, que al inscribir los proyectos estamos obteniendo un código
que nos acredita como docentes investigadores del CDCHT, además damos a conocer
formalmente y públicamente nuestras investigaciones, por lo que pasamos a gozar de
ciertos beneficios como investigadores activos y formales ante la coordinación de
investigación.
Todo lo antes expuesto, requiere de un conjunto de acciones estratégicas,
habilidades del coordinador/director, que integre, relacione, vincule todos los
conocimientos y todos sus investigadores, apoyándolos, capacitándolos y
motivándolos para desarrollar el potencial investigativo y creativo que ellos poseen,
donde todos tenemos que poner lo mejor de nosotros como personas, profesionales e
investigadores, para seguir estando en este mundo competitivo que no perdona la
mediocridad. Es importante también tener una actitud positiva, asertiva y ética como
gestor del conocimiento, investigador y evaluador de proyectos sin apartarnos del
contexto social en el que laboramos.
Motivación
Las organizaciones hoy en día están conscientes que no basta con tener un
personal y tecnología de vanguardia, sino un talento humano motivado para lograr los
objetivos y metas propuestas tanto personales como organizacionales. Bateman y
Snell (ob.cit.), expresan que la motivación “se refiere a las fuerzas que dan energía,
dirigen y sostienen los esfuerzos de una persona” (p.408). En palabras de Solana
(1993):
La motivación es, en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se
comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos
intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación
dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía.
(p.208)
239
Visto así, la motivación es un impulso que nos permite mantener una cierta
continuidad en la acción que nos acerca a la consecución de un objetivo y que una
vez logrado, saciará una necesidad. La intensidad y duración de dicho impulso varía
de investigador en investigador, por lo que se dice que está condicionada por
diferentes factores como: el grado de necesidad, las dificultades que hallamos para
registrar proyectos o solicitar información, los recursos con los que cuenta y
sentimientos que genera el proceso.
De alguna manera el coordinador debe motivar a los investigadores formales y los
investigadores no formales ante el CDCHT, superando los obstáculos y adversidades,
la idea es influir de alguna manera en la conducta de las personas. Por ello, es
importante conocer cuáles son sus metas en la vida y cómo ayudarles a conseguirlas.
Entonces, es necesario descubrir sus propias fuerzas de motivación personal, a
sabiendas que cada persona es motivada de forma distinta y tiene fuerzas distintas a
los demás. Sin embargo, dada la oportunidad así como también el estímulo correcto,
la gente trabaja bien y en forma positiva.
Si los coordinadores parten de conocer los niveles básicos hasta los niveles de
autorrealización de la mayoría de los investigadores en cuanto a sus necesidades, tal
como lo menciona Maslow (ob.cit.), podrían generar estrategias para consolidar
investigadores y equipo de trabajo robustos. Dicho autor, identificó cinco niveles
distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las
necesidades básicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba,
iniciando en la base las necesidades Fisiológicas, siguiendo con la seguridad,
sociales, estima y terminando en la punta con la de autorrealización. Estas categorías
de relaciones se sitúan de forma jerárquica, de tal modo que una de las necesidades
sólo se activa después que el nivel inferior está satisfecho.
Conociendo esto, completar esta pirámide en el investigador hoy en día se torna un
tanto difícil por el déficit presupuestario para las universidades, la merma del sueldo
del docente, la escasez de recursos para desarrollar proyectos, publicar, asistir a
eventos, entre otros. La idea es satisfacer las necesidades inferiores del investigador
para que se dé gradualmente las necesidades superiores. La siguiente figura 31, es una
240
escalera donde muestro alguna de las necesidades sentidas que tienen en líneas
generales los investigadores. Cabe destacar que el fin es mantener el equilibrio de los
cinco eslabones, de lo contrario la vida del investigador peligraría. Además, no
esperar realizar una para seguir con la otra, sino trabajar articuladamente todos los
eslabones.
Figura 31. Escalera de necesidades de un investigador UCLA. Tomado de
Maslow (ob.cit). Adaptado por la autora del estudio.
Las sociedades, las universidades, los docentes y el hombre en general han
evolucionado, y esa evolución se orienta hoy en día hacia la humanización, por lo que
las estrategias e incentivos motivacionales deben estar en constante revisión. Para
ello, es necesario conocer las necesidades básicas y de autorrealización que tiene y
quiere tener el ser humano, e intentar cubrir de alguna manera como coordinador el
sentir de su equipo de trabajo, a fin de lograr equipos de trabajo de alto desempeño, e
iniciar en la función investigación una pequeña organización inteligente bien
motivada.
241
Debemos motivar para agudizar el pensamiento y acelerar la creatividad, se debe
transcender más allá de un mero sistema clientelar si tú haces yo te doy, el viejo
sistema de recompensas, ¿esto será perdurable en el tiempo?, debemos idear nuevas
y constantes motivaciones intrínsecas y extrínsecas a nuestros docentes
investigadores, investigadores pasivos y a todos sus miembros, para lograr un buen
nivel de integración, así como de satisfacción, creando un clima laboral que
repercutirá positivamente en su nivel de rendimiento, lo que redundará en beneficios
para la coordinación y, por ende, para la universidad. Por supuesto las motivaciones y
estímulos deben ser alcanzables, reales y ejecutables, basadas en el deseo de hacer las
cosas bien, porque importa, son interesantes y existe un sentido de significancia.
Es bueno señalar, que la motivación puede ser intrínseca y extrínseca y varía
considerablemente entre los individuos, el secreto está en mover en cada miembro su
fuerza interna (autonomía), el deseo de ser el mejor en lo que realmente hace
(maestría) y transcender lo que hacemos más allá de nosotros mismo (propósito). De
ser internalizado y asumido por el coordinador, director y todo el equipo de trabajo,
de seguro los productos investigativos y la gestión administrativa será más efectiva.
Sin dejar de retribuir económicamente las acciones positivas de cada quien o de cada
grupo de trabajo según sea el caso, pues considerando la merma de presupuesto y los
bajos sueldos, los incentivos económicos en este momento serán de gran aliciente.
En otras palabras, cuando logremos que los miembros del equipo adopten una
visión común y compartida, aportan pasión por lo que hacen, el deseo de mejorarnos
a nosotros mismos y al mismo tiempo ser parte de algo superior a nosotros, es
consecuente con la naturaleza humana. Es tarea del director y coordinador, hacer
sentir a cada uno que es apreciado, valorado, parte y pieza fundamental de la función
investigación, de la comunidad universitaria y del entorno, comunicando, informando
y realimentado el proceso, a través de simples estrategias motivacionales, que
conduzcan al éxito.
Pinzón (2013), indica que para motivar y elevar la productividad se sugiere cuatro
consejos: “conéctese con sus empleados, contextualice las funciones de sus
empleados, reconozca lo bueno y aprecie a su equipo y comparta los objetivos con
242
sus trabajadores y hágalos parte de sus triunfos” (p.1), es de alguna manera acercarse
al trabajador considerando elementos cuantitativos y cualitativos (apreciativos) para
él, es integrarlo, valorarlo como también respaldarlo, hacerle ver, que su trabajo nos
puede diferenciar de otras instituciones y organizaciones; en su justo lugar y medida
debemos hacer reconocimientos positivos y compartir los triunfos.
Sin duda los elementos motivacionales deben existir, ser dinámicos y equitativos,
es decir, proporcionar oportunidades igualitaria para el crecimiento personal y
profesional de su equipo, a través de la contribución a una causa más allá de la
organización, respetar la autonomía del investigador y tener un propósito compartido,
al ser estos elementos entendidos y materializados en la acción, dinamizarán la labor
diaria del talento humano y éste logrará una motivación propia o automotivación.
Talento Humano, Creativo y Emprendedor
En los nuevos escenarios por los cuales estamos transitando, las organizaciones
han comenzado a considerar al talento humano como su capital más importante, el
cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda
organización. Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal (talento
humano) necesario para la conformación de grupos de trabajos competitivos, por lo
que la motivación y guía de los mismos es un reto y tarea decisiva para los gerentes.
Sin embargo, la administración de este talento no es una tarea muy sencilla,
considerando que cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchos
factores como sueños, proyectos, necesidades, aptitudes, actitudes, por lo que los
patrones de comportamiento son muy diversos.
Es importante tener presente que el funcionamiento, la evolución, el logro de los
objetivos y el cumplimiento de metas de cualquier empresa, organización y
universidades, depende principalmente del elemento humano con que se cuenta. El
talento humano es entendido por Juan (2010 a), como una mezcla o combinación de
varios aspectos, características o cualidades de una persona. Entre esos aspectos se
tiene el saber, es lo que se conoce como competencias cognitivas: conocimiento,
243
sabiduría inteligencia, creatividad, razonamiento, entre otros. El querer, referente al
compromiso conocido como competencias personales: actitudes, temperamento,
personalidad y esfuerzo. El poder, es relativo a la autoridad también se le conoce
como las competencias ejecutivas o de liderazgo: valores, decisión y la capacidad
personal para hacerlo.
Para Jericó (2001), el talento humano no son más que las capacidades o
competencias que tiene cada individuo y las compromete a la organización para hacer
cosas mejores y que mejoren los resultados, quiere decir, que es la capacidad con la
que cuentan las personas para resolver problemas inteligentemente, aplicando todas
sus habilidades, conocimientos, destrezas, experiencias y aptitudes, comprometidos
hacia el progreso de la organización. Es por ello que el talento humano, mal llamado
recurso o capital intelectual, debe estar motivado, capacitado y en constante
formación para elevar la productividad y el servicio que se presta. Si el elemento
humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, colaboración y participación, la
organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí a que toda
organización debe prestar primordial atención a su personal, (talento humano).
Este talento humano es asociado con las competencias que tiene el individuo, de
allí que el coordinador /director se reconozca a sí mismo, sus capacidades y el
conocimiento de todas las funciones que amerita el cargo que ocupa, para luego
reconocer en su talento humano (administrativo e investigador) todas las habilidades,
competencias, creatividad y conocimientos conocidos y por conocer, abriendo
espacios dentro de la coordinación para que el investigador desarrolle su potencial,
esto no es más que romper paradigmas de investigación y permitirle crear e innovar
bajo nuevas perspectivas, procesos y herramientas. Para ello, debe brindarle apoyo,
sin olvidar reconocer su trabajo y avance como investigador. De esta forma
encontraremos diferenciarnos con otras universidades y será posible retener el talento
humano y atraer a otros investigadores, organizaciones e instituciones que quieran
investigar con nuestra casa de estudio.
Hoy en día, necesitamos desprendernos del temor que produce lo desconocido y
adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender
244
la realidad, enfrentar el futuro, entender la función investigación, así como nuestra
misión en ella. El mundo cambió y de qué manera. Las empresas también están en
una ola de cambio, alguna de ellas van a la vanguardia, otras la siguen y otras aún
tratan de pensar sobre la marcha, casi paralizadas en el tiempo, confundidas sin
entender con exactitud lo que está ocurriendo a su alrededor. Entonces no es de
extrañar que la función investigación experimente esos cambios, con un talento
humano innovador, flexible y creativo, con el fin de superar los obstáculos y la
incertidumbre que se presente en el camino.
De ser así, esto va dirigido a todos los miembros activos y pasivos de la
coordinación, a ese talento humano con habilidades y características que le dan vida,
movimiento y acción a toda la función, también debemos considerar el entorno con
sus amenazas y oportunidades. Los coordinadores y directores deben idear estrategias
motivacionales que atraigan más investigadores y más investigaciones, evitar la fuga
de cerebros a otras instituciones y/o países, y por sobre todo activar el pensamiento
imaginativo de todos. Como dice Wilson (citado en Maxwell 2001 b) “no sólo
deberíamos usar todos los cerebros que tenemos, sino que deberíamos pedir prestados
todos los que podamos” (p.11), la clave de una gestión acertada está en la gente que
en ella participa, sólo en ella se desarrollan las ideas, creatividad y las acciones que
debemos seguir.
Esto refleja la importancia que reviste el talento humano (coordinadores, director,
tutores, investigadores, técnicos, secretaria) para nuestra coordinación. Chiavenato
(2002 c), define al talento humano como las personas que proveen de conocimientos,
habilidades, creatividad e inteligencia a las organizaciones y en nuestro caso de
estudio a la función investigación. La innovación se da en mentes abiertas, capaces de
romper esquemas o de vivir sin ellos, así como también compartir con otras personas
de formación y trayectoria diferente. La innovación debe ir mucho más allá de una
disciplina (monodisciplinar), debe ser la intersección de varias disciplinas
(multidisciplinar/transdisciplinar) o como diría yo, la mutación, fusión o mestizaje de
conocimientos, algo híbrido y nuevo.
245
Las infinitas combinaciones disciplinares ofrecen infinitas oportunidades al
intersectar diferentes disciplinas, carreras, decanatos, universidades. Reconocer,
buscar y forzar combinaciones, conexiones, relaciones entre partes, disciplinas,
grupos, proyectos que nunca en su forma natural colaborarían entre sí, puesto que no
son complementarias. De allí, la visión y prospectiva del gestor del conocimiento en
propiciar proyectos, trabajos y acciones en este conjunto transdisciplinar, que de
seguro generará un producto versátil, universal y novedoso con una visión
multidimensional y transcompleja.
Y si a lo anterior le agregamos el emprendimiento de nuestro talento humano,
seremos más competitivos aún. Puesto que ser emprendedor lo conceptualiza
Emprendedores UNET (s/f) como “un individuo que es capaz de acometer un
proyecto…capaz de luchar ante cualquier inconveniente…no le teme al fracaso…Es
una persona con ilusiones, llena de energía y de creatividad, tiene confianza en sí
mismo” (p.1). Dentro de este orden de ideas, Aguelo (2010), afirma que un
emprendedor es aquella persona que convierte una idea en un proyecto concreto, en
una realidad que genera algún tipo de innovación, y si a esto se le añade la
motivación, el impulso y la habilidad de movilizar recursos a fin de ir al encuentro de
esta oportunidad, estamos hablando de una individuo (talento humano) que
transciende las expectativas corrientes, es constante, arriesgado, guerrero, supera
todas las resistencias y dificultades que se oponen a su iniciativa, detecta las
oportunidades, se abre paso en el camino y materializa su proyecto. En efecto todos
estamos llamados hacer emprendedores.
La función investigación, debe desarrollar en sus miembros la necesidad de crear,
emprender y trabajar entre disciplinas, además de escuchar a su talento humano y
apoyarlos en sus iniciativas, ideas, necesidades (básicas, autorrealización y/o
formación académica) y proyecto, para responder con alternativas de solución a sus
peticiones, a fin de ganar su confianza, participación y compromiso con la función
investigación. Sin duda alguna, cuando se escucha y atiende las necesidades de los
investigadores activos, docentes pasivos y del personal administrativo, indirectamente
se incrementa el valor de éstos y su pertenencia a la coordinación de investigación, y
por ende a la universidad se eleva.
246
Las compañías que cuidan su talento humano, conocen y tienen en cuenta este
aspecto, el éxito siempre estará cerca de alcanzarlo. Sin olvidar que para innovar y
emprender se necesitan medios económicos para conseguirlo. Activemos el plan L, el
plan de lucha contra la adversidad y los obstáculos, ideando nuevas maneras prácticas
de gerenciar el conocimiento en la función de investigación. A continuación en la
figura N° 32 muestro la prospectiva de cómo concibo la praxis gerencial en la
investigación.
Figura 32. Prospectiva de la Praxis gerencial en la investigación. Elaborado por la
autora.
247
Praxiología de la Gestión del Conocimiento en la Investigación
Es bueno iniciar esta categoría explicando un poco que es la praxiología. Juliao
(2002), entiende por praxiología un discurso o teoría (logos), construido después de
una serie de reflexiones sobre una práctica en particular y significante (praxis). Se
puede conceptuar como aquella práctica derivada de una teoría o como un
procedimiento de objetivación de la acción, como una teoría de la acción, consciente
y analítica en lenguaje, funcionamiento y de todos los elementos que están en juego
en el proceso social.
Es convertir algo abstracto a la realidad que se vive o que tenemos a nuestro
alrededor en algo tangible y útil para el que la practique o pretende practicar. Debe
ser continuamente revisado, analizado y criticado constructivamente, con el fin de
mejorar todas las aplicaciones de conceptos teóricos o abstractos a la realidad,
propiciando nuevas epistemes para coadyuvar en la producción de nuevas teorías.
Es interesante hacer notar que la praxiología debe ser un acto reflexivo para el
coordinador, director e investigador, en la práctica misma de sus acciones, esto hace
que ellos mismos sean siempre críticos. En palabras de Schön (1998) “es reflexión
sobre la acción… experiencia de estructuración” (p.91), no se trata de una reflexión
después de la práctica, sino durante ella misma. De allí que muchos autores catalogan
la praxiología como la teoría de la acción, porque es modificada a medida que
reflexionamos sobre nuestro proceder práctico, quiere decir, que los errores o mejor
llamémoslo desaciertos, no tienen por qué permanecer constante en todo el proceso,
NO, el coordinador y sus miembros tienen la posibilidad de corregirlos y
enmendarlos a tiempo, a fin de elevar su productividad e indicadores de
investigación, fortalecer las relaciones e interacciones con sus miembros y con otras
instituciones u organizaciones, mejorar su desempeño y gestión administrativa.
Lamentablemente son las exigencias que demanda este milenio, transformar la
praxis de las organizaciones y con ello la praxiología del gerente, director,
coordinador o jefe, en su ser, saber y hacer, desde la reflexibilidad de los procesos y
de todos sus actos, ya que el perfil del gerente de hoy es y debe ser muy distinto al
248
gerente del pasado. El gerente de hoy debe dominar un sin número de elementos,
también funciones que le faciliten interactuar con el medio, de tal manera que pueda
guiar los destinos de las empresas, instituciones, coordinaciones u organizaciones,
siendo orientador, estratega, organizador y a su vez un líder.
Debemos estar claros que el gerente no sólo debe manejar a plenitud las funciones
básicas de la gerencia: planificación, dirección, control y evaluación, también debe
usar la información, el conocimiento, la tecnología y la comunicación, que le
permitan actuar, percibir, sentir y pensar de un cierto modo para desarrollar las
potencialidades de la empresa, de la institución, el estudio de las oportunidades, el
desarrollo de las competencias diferenciadoras en su equipo de trabajo, con una clara
convicción del concepto de humano y preservador de la especie en un medio
ecológico gratificante.
Siendo así, el coordinador/director de la función investigación para proyectar
dicha función, deben hacer uso de elementos cuantitativos y cualitativos, desarrollar
su capacidad creativa e implementar todas sus habilidades y competencias, para
reconocer los retos, así como los desafíos que tendríamos que enfrentarnos, haciendo
uso de la gestión del conocimiento desde la praxis con un efecto resonador en la
conciencia de su equipo de trabajo y de los investigadores, modificando conducta.
Es bueno señalar, que la praxiología representa un poder material en la medida que
se acepta como convicción en el actuar de la sociedad humana, en su obrar cotidiano,
quiere decir, que no basta con que el coordinador conozca la teoría que determina la
gestión del conocimiento, sino que la lleve a la praxis, de lo contrario sería letra
muerta, la teoría y la praxis representan una unidad, ya que la teoría necesita la
práctica para su manifestación y verificación; igualmente la práctica la robustece.
Visto de esta forma, desde mi percepción y desde la percepción de mis
informantes clave, la praxiología de la gerencia de la función investigación desde la
gestión del conocimiento, en el saber hacer del director, coordinador, investigador,
técnico y administrativo, en general de todo el equipo de trabajo definitivamente debe
ser creativa, innovadora, comprometida, reflexiva, analítica, coparticipativa,
prospectiva, emprendedora, reconciliadora, negociadora, crítica, ecológica, flexible,
249
de pensamiento transversal, gerenciando para la excelencia, reconociendo y
premiando el talento humano detectando en cada amenaza una oportunidad.
Aunado a eso, tomar en cuenta todos los indicadores de investigación, el impacto
de las investigaciones con respecto al valor agregado que pueda brindar a la
comunidad, sociedad, nación; construyendo y reconstruyendo minuto a minuto las
estrategias, técnica, convenios, relaciones institucionales, como también las
extrainstitucionales, conociendo y manejando las nuevas tendencias tecnológicas y
comunicacionales. Entonces es necesario mencionar brevemente, el significado de la
praxiología de la gestión del conocimiento en la función investigación.
Significado de la Praxiología de la Gestión del Conocimiento
St-Arnaud y L’hotellier (1992), definen la praxiología como “un proceso
investigativo construido, de automatización y de concientización del actuar (en todos
los niveles de interacción social) en su historia, en sus prácticas cotidianas, en sus
procesos de cambio y en sus consecuencias” (p.95), quiere decir que la praxiología
está cargada de un constante aprendizaje humano, recapacitando en su proceder desde
los cargos y jerarquías que ocupa, para transformar la realidad y/o procedimientos
asociando el saber con la praxis.
El procedimiento praxiológico intenta reducir la brecha entre la teoría y la praxis o
el saber y la acción, tanto así de su carácter universal que puede aplicarse en general
a todas las situaciones, la aplicación de un conocimiento así como su constante
análisis, transciende ese conocimiento para ser fuente de otro conocimiento o la
modificación de ese conocimiento existente, entonces lleva a un proceso de
recursividad sobre él mismo.
Cosa que debe ser natural en el coordinador y director cuando realmente se quiere
mejorar como guía, estratega, facilitador y orientador (GEFO), entonces es
comprender, internalizar la teoría de la gestión del conocimiento para llevarla a la
práctica, resignificando y transformando según los resultados y el saber en la
aplicación de dicha teoría.
250
En este sentido, la praxiología de la gestión del conocimiento en la investigación,
es el significado que otorga el coordinador/director con respecto a la praxiología que
adopta o adoptará con respecto a la gestión del conocimiento en su cargo en la
función investigación. Es importante que en esa praxiología se evidencie el esfuerzo
del coordinador por observar el efecto de sus propias acciones y prácticas, para
mejorarlas en el momento de volverlas a realizar, cuando trata de resolver y
comprender una situación problemática o simplemente una situación, se convierte en
lo que Schön (ob.cit.), llama un profesional reflexivo. La reflexión en la acción es
denotada como “un proceso mental que permite a un profesional adaptarse a cada
situación que se le presente en el ejercicio de su profesión, es una especie de diálogo
continuo entre él y los acontecimientos de su práctica profesional” (p.91).
Es así como el coordinador debe llevar esa reflexión a la acción, tratando de
resolver y comprender las solicitudes de los investigadores (recursos materiales y
económicos, asistencia a eventos, publicación en revistas arbitradas e indexadas, entre
otros), los paradigmas de investigación, los procedimientos para registrar proyectos,
la pertinencia de las investigaciones, las estrategias motivacionales, los sueños de sus
miembros, la divulgación del conocimiento y los factores internos y externos que
pueden afectar los objetivos individuales, colectivos y organizacionales.
Además, la praxiología no está aislada de las funciones administrativas
(planificación, dirección, control y evaluación) y de otros elementos como capacidad
de escucha, facilidad de relación, diplomacia, carisma, facilidad de comunicación,
espíritu de síntesis, aptitud para compartir información, que debe emplear el
coordinador. De esta manera, se capta que la praxiología proporciona instrumentos
prácticos cuantitativos y cualitativos, para determinar si la acción que se realiza es
eficaz, también detectar cuáles serían las otras acciones de mejora a emprender, por lo
que se dispone en la coordinación de objetivos, metas, así como de estrategias para
alcanzarlas; participación y motivación de y para sus miembros; indicadores de
investigación tanto cuantitativos como cualitativos; evaluación y monitoreo de todos
los procesos. A sabiendas que ese monitoreo debe ser continuo y recursivo para
ajustar la planificación y modos de llevarla a cabo.
251
Cabe destacar, que en lo esencial el quehacer praxiológico cumple una cuádruple
función de conservación, de enriquecimiento, de gestión y de apropiación de los
saberes que produce la práctica. Hay que tener en cuenta que la praxiología no es
exactamente el análisis de las prácticas, sino el análisis de la praxis. La praxiologíia
indaga y construye los saberes de la práctica mejor adaptados para gestionar una
acción y, en últimas, intenta construir una teoría general de la praxis.
Sartre (1960) decía, en la crítica de la razón dialéctica, que el hombre se construye
permanentemente a través de lo que hace; es un proceso autopoiético, capaz de
aprehender de su propia experiencia y formalizar desde ella una teoría apropiada. De
allí, que la praxis de la gestión del conocimiento por parte de sus gestores debe ser
flexible, hábil, ágil, manejo de herramientas tecnológicas, comunicacionales y
gerenciales, que permitan sumar investigaciones, publicaciones, registros,
investigadores, recursos, convenios y alianzas para iniciar, continuar y finalizar
investigaciones, fomentar, reforzar y sostener una cultura investigativa. El gestor del
conocimiento (coordinador, director) debe motivar a desarrollar proyectos a los que
ya investigan y a los que aún no son investigadores formales del CDCHT llámese:
docente, administrativo, estudiantes y obreros, comunicando sus beneficios y cómo
puede mejorar su calidad de vida, además de poder beneficiar a una comunidad.
Por consiguiente, este proceso debe ser asumido por el coordinador y basado en
todas las premisas, conocimientos, que le permita evaluar, estructurar y redistribuir el
saber hacer para conducir, reconducir y de ser posible modelizar con pleno
conocimiento la praxis del cargo que desempeña, en función de la externalización del
conocimiento tácito que tiene el coordinador, secretaria, técnico, investigador, con el
fin de estructurarlo y transferirlo, para hacerlo un bien de la coordinación, del
decanato, de la universidad y de otros organismos e instituciones, además que facilita
el proceso de toma de decisiones justificando la selección de alternativas.
Lo teórico y lo práctico se transforma en una complementariedad dialéctica entre
saberes y saberes de la acción, favoreciendo un movimiento en espiral entre lo vivido,
la práctica y el pensamiento. Para terminar haciendo de esa práctica una praxis,
impregnada de conciencia, historicismo y reflexividad de una realidad que observa y
es observada, rodea y es rodeada, absorbe y es absorbida según Jaramillo (2003).
252
En otras palabras, la praxiología desde la gerencia del conocimiento para la
función investigación debe ser dinámica, inclusiva al registro de investigaciones en
todas las áreas del saber científico, humanístico y tecnológico, innovador bajo un
estilo fresco y diferente de gerenciar, abierto a todas las corrientes del pensamiento y
a todos los paradigmas científicos que se desarrollan en las investigaciones, por lo
tanto debe conocer y manejar de forma holística e integrada todos los tipos de
investigación, y valerse de un equipo evaluador ampliamente transdisciplinario, para
evitar rechazos por simple desconocimiento o simple capricho por parte de los
evaluadores. Por lo tanto, el coordinador debe ser un investigador reflexivo, curioso,
crítico y pertinaz.
Asimismo, el coordinador bajo la visión de gerenciar el conocimiento, le
corresponde ser un servidor al servicio de quién lo necesite, su lema debe estar
centrado en servir, atender y resolver; vincular, relacionar y articular el conocimiento,
los recursos y las instituciones; debe interactuar con el entorno para ofrecer proyectos
y conseguir materiales para los mismos; buscar la autogestión y formar a su equipo
bajo la misma dinámica.
En efecto, la praxiología de la gestión del conocimiento debe ser sentida por sus
coordinadores y director como una actividad fundamental, que nos permitirá ser
competitivos en el siglo XXI, así como también actualizarnos y rescatar el saber de
quienes lo poseen, para hacer de la función investigación un subsistema que aprende,
desaprende y reaprende de sus aciertos y desaciertos. De allí, de ser centinelas para
hacer barridos visuales horizontales, verticales y transversarles, que nos permita
permanecer, vivir y sobrevivir, a los cambios constantes, vertiginosos y profundos, de
no estar alerta el sistema nos abortará.
Estilo Gerencial del Conocimiento. Visión de Futuro
El mundo está atravesando en estos momentos por una sociedad donde imperan los
cambios, los cuales se evidencian en la evolución de la misma, pues pasa de ser una
sociedad agraria a una sociedad industrial, luego a una sociedad tecnológica
253
siguiendo a una sociedad comunicacional y hasta ahora la sociedad del conocimiento,
donde ninguna se parece a otra, todas con características propias que revolucionan
todos los sectores privados y públicos. Una sociedad competitiva, ambientalista y
menos estable, donde nada se mantiene estático, todo está cambiando, pues la
permanencia se quedó en el pasado. Esto conduce a que las organizaciones se
reorganicen, de tal manera que puedan adaptarse y flexibilizarse ante todas las
eventualidades y caos que se presenten, a fin de responder a los retos de la gerencia
del futuro.
Las universidades, específicamente en la función investigación, como parte de ese
mundo deben responder a la demanda cuantitativa y cualitativa del entorno; por ello,
se requiere de la capacidad de aprender, desaprender y reaprender rápidamente
nuevos conocimientos a la misma celeridad de los cambios (Pérez 2000; citado en
Delgado 2008), esto las obliga a adoptar un sistema gerencial o un estilo gerencial
diferente basado en el conocimiento, responsabilidad, liderazgo, participación,
pertinencia y compromiso de todos sus actores. Una mirada interna se hace necesaria,
en especial cuando se trata de entender la función investigación, la praxiología
gerencial y el mundo cotidiano que participa e interacciona con él.
Es bueno señalar que a través desde los propios espacios de la función
investigación, desde su cotidianidad, el coordinador y director deben reflexionar
sobre su praxiología gerencial en las diversas racionalidades, la disyunción entre el
conocimiento vulgar y científico, los modos de conocimiento, así como los diversos
paradigmas actuales, entre la acción laboral de trabajo y disfrute, entre el ser y el
tener, entre muchas otras conjeturas que marcan una forma peculiar de la vida
cotidiana de la coordinación y su coordinador, el cual permanentemente está
impactada por los cambios producto de las innovaciones de la ciencia, la tecnología,
la comunicación, el conocimiento, entre otros.
Estas premisas permitirán tener una visión más clara hacia dónde orientar la
gerencia de la investigación, comprometida con sus actores, haciendo énfasis en los
fundamentos de libertad, equidad, alteridad, entre otros, hacia la reconstrucción de
una gerencia inscrita en las tendencias de la postmodernidad, la cual trata de
254
sobreponerse y sobrevivir a las tempestades, por lo que busca la praxis de un nuevo
estilo gerencial del conocimiento.
Esta forma diferente de gerenciar que debe asumir el director y coordinador de
investigación, no pretende ser el fin sino el medio, o simplemente servir de
herramienta, estrategia o técnica para conseguir las metas propuestas, haciendo giros
de 360° de todos los factores que pueden e inciden positiva y negativamente en la
gerencia de investigación. Para ello Collison y Parcell (2003), expresan que se debe
tomar en cuenta el saber qué, saber cómo, saber por qué, el saber quién, saber dónde
y el saber cuándo. Esto nos permitirá crear, desarrollar, difundir, utilizar y rehutilizar
el conocimiento, para incrementar la capacidad innovadora, así como la competitiva
de todo un equipo de trabajo, en los momentos difíciles que atraviesa el país, la
universidad y por ende la función investigación.
Claro está que el director/coordinador debe hacerse preguntas: ¿Qué camino se va
a tomar?, ¿De qué estilo gerencial debe apropiarse?, ¿Cómo quiero proyectar la
coordinación? Estamos en medio de una tempestad, con un recorte presupuestario
cada vez mayor, una gestión administrativa rígida, muy procedimental y
reglamentada, con unas estructuras mentales inflexibles, con un talento humano
(administrativo y docente investigador) desmotivado, y más aún con cifras que
indican la merma cada vez más de investigadores y de proyectos de investigación.
Las decisiones y políticas que debe seguir el coordinador deberán ser lo más
asertivas posible, es decir, los golpes de timón van a resultar decisivos a largo plazo.
Que el barco llegue a buen puerto o que se quede a la deriva dependerá de la
inteligencia, de las decisiones, del estilo gerencial y por sobre todo de la actitud,
aptitud como gestor del conocimiento que asumamos como coordinadores y
miembros de la función investigación.
Todos estos acontecimientos nos retan a conseguir en esa tempestad y oscuridad,
la oportunidad de crecer como función investigativa a través del aprendizaje
organizacional bajo coordinaciones inteligentes, una cultura investigativa
consolidada, una gestión administrativa eficiente, concibiendo modelos mentales
flexibles, motivando y reconociendo el talento humano. En general, gerenciar el
255
conocimiento con pertinencia social y buscar la interrelación con otras entidades
internas y externas a la coordinación como también a la UCLA, desde otras
perspectivas, articulando y reticulando todos estos elementos como un verdadero
sistema. Esto se puede lograr si todos participamos, cooperamos y colaboramos al
escuchar las ideas y propuestas que darán lugar, sin duda alguna, a nuevas y mejores
soluciones. De seguro se abrirán nuevos caminos para seguir desarrollando las
actividades de los investigadores, a fin de afrontar las dificultades de manera distinta,
con mayores posibilidades de éxito ante la deficiencia y problemática acaecida en la
coordinación.
Pertinencia de la Investigación
En estos momentos de cambios acelerados, de incertidumbre, de riesgos e
indefiniciones del entorno, es menester reorientar la misión de la organización y sus
funciones, lo que hace indispensable la preparación de la misma, así como de sus
miembros para enfrentar la complejidad de la sociedad actual, la cual obliga a un
análisis de su dinámica social, administrativa e investigativa, producto de los
profundos cambios sociales, políticos, económico, culturales, tecnológicos y
ambientales.
La invitación es para la función investigación a replantear la concepción gerencial,
los proyectos de investigación, la búsqueda de recursos, las estrategias
motivacionales, la responsabilidad, todo ello en concordancia con los nuevos
paradigmas, las necesidades de la sociedad y las proyecciones basadas en la
globalización, los procesos tecnológicos y el entorno mundial; lo que obliga a revisar
como también actuar con pertinencia y responsabilidad social, para proyectar la
función investigación.
En este sentido, la proyección social de las Universidades debe estar basada en una
mayor pertinencia, al “reafirmar saberes prácticos…como respuesta a problemas
concretos” (Domínguez, 2009; p. 44), además de tener como guía las líneas
estratégicas de investigación emanadas del estado, donde están las áreas prioritarias
256
de investigación que requieren mayor atención en el país, es más, el ministro del
Poder Popular para Ciencia, Tecnología e Industrias Intermedias, anunció cuatro
líneas de investigación para ser financiadas por el Estado a través de los recursos
aportados por las empresas e instituciones públicas y privadas, tomando en cuenta
para ello la Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Inovación (Locti).
Menéndez (2013) las señala así: la primera línea está enmarcada en vivienda y
hábitat: la innovación en materia de construcción, recursos y técnicas constructivas,
para incrementar el desarrollo de la vivienda y hábitat en nuestro país. La segunda
línea es la nueva dinámica basada en tendencia y desafíos del desarrollo urbano:
Referido al transporte urbano como problema que acarrea el ciudadano por lo que es
un componente que debemos desafiar y resolver en nuestras ciudades. La tercera línea
va dirigida al impacto del cambio climático: Un tema indudable que debemos atender
y el gobierno bolivariano ha venido desarrollando importantes aspectos sobre el tema
espacial, la percepción remota, la fábrica de satélite para atender la posibilidad de
generar instrumento para el mapeo de nuestras zonas. La cuarta línea es el tema de la
energía: Las fuentes alternas de energías y la generación y distribución de energía.
“Estas son las 4 líneas estratégicas que se centran en función de lo que es una ciencia
útil, que mire con profunda tranquilidad a un país en su etapa bicentenaria”.
(Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior, 2008; p.1).
Asimismo, existen formas en que la universidad puede ayudar a la sociedad como:
crear centros universitarios al servicio de la comunidad; ir a las comunidades y
atender la necesidad del colectivo, dar asistencia técnica o llevar al estudiantado para
que realice la ayuda voluntaria (Domínguez, ob.cit.); por supuesto, traducir todo ello
en proyectos de investigación interdisciplinarios con la participación de docentes,
estudiantes y comunidad, que generen un conocimiento científico y formal, con un
impacto positivo para la universidad, sobre todo para el entorno comunitario, “con
pertinencia social, humanismo y contextualizada a las propias realidades de cada
región” (Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior, ob.cit; p.7).
Cabe señalar, que la pertinencia de la investigación debe sustentarse en el nuevo
enfoque que establece volver a pensar y a crear la investigación e incorporar los
257
principios de aprender a ser, a convivir, a aprender y a hacer, para garantizar que la
misma responda al momento histórico que vive la nación, así como también a las
necesidades y exigencias de la sociedad en el Siglo XXI.
Todo esto con el fin de ofrecer a la comunidad, a la universidad y al país
soluciones concretas y viables a la problemática existente a través de nuestras
investigaciones, las cuales deben agregar valor, deben ser ciencia útil que mire con
profundidad los problemas que atañe a la sociedad, siendo investigaciones
directamente aplicadas o sirviendo de base a otras investigaciones.
Lo importante es que el coordinador, director e investigador tenga presente que las
investigaciones desarrolladas y propuestas en nuestra casa de estudio debe contribuir
con el desarrollo económico, político, social, ambiental y cultural de las diferentes
regiones ubicadas en su área de influencia y del país en general, articulando el
conocimiento universal y el conocimiento generado desde la función investigación,
con los saberes populares, a fin de transformarlo en un motor que dinamice la calidad
de vida de los ciudadanos (investigador y comunidad), asumiendo un papel
protagónico y participativo, en conjunto con la sociedad. Por esta razón los temas de
las investigaciones deben tener relación con las líneas de investigación de la UCLA y
con las propuestas por el estado, de ser así la búsqueda y solicitud de los recursos
estará bien fundamentada.
Antes de continuar, aclaro a que me refiero cuando hablo de la pertinencia de la
investigación, y me uno a Cadena (2007), cuando indica que “la investigación
pertinente busca satisfacer cada vez más las necesidades de la comunidad más
cercana” (p.1), de allí que debemos buscar como investigadores y como
coordinadores, hacer un estudio de las necesidades de la sociedad y ubicarla en
contenido, tema, e impacto para exigir los recursos que requiere el proyecto.
No basta con que los proyectos sean sólo pertinentes, sino que cumplan con la
responsabilidad social. Según Cajiga (2005), la responsabilidad social “es la
obligación de responder ante la sociedad en lo general y ante algunos grupos en lo
específico” (p.4). Entonces la coordinación de investigación debe ser responsable
socialmente ante las propuestas e impactos que la investigación promete,
258
demostrando compromiso y respeto en lo social, económico y ambiental, permitiendo
la sostenibilidad de la investigación y los investigadores en el tiempo. Lo que
pretendo es que las investigaciones aprobadas por el CDCHT sean investigaciones
que aporten a la ciencia un resultado, llámese teoría, modelo, producto y/o servicio.
Sin embargo, los proyectos y las actividades que se desarrollan en la función
investigación pueden afectar positiva o negativamente, la calidad de vida de sus
investigadores y de la comunidad a la que es dirigido el proyecto. Por ello, debemos
ser responsable del impacto que puede generar la investigación, esto no es más, que
dar la cara ante la sociedad y responsabilizarnos por los pro y contra que se puedan
generar. De allí, que desarrollar investigaciones formales (ya registradas) no es un
hecho folklórico, es algo muy serio que nos compromete y debe verse desde una
perspectiva sistémica y amplia, que la falla de uno repercute en el otro y por
consiguiente en el todo.
Se trata de la capacidad de responder ante los desafíos que se exijan dentro y fuera
de la universidad, buscando maximizar los impactos positivos y minimizar los
negativos, atender las expectativas con plena conciencia como también con
congruencia, comprometida con el mejoramiento continuo, basados en: calidad de
vida, ética, preservación del ambiente y la permanente vinculación de la universidad
con la sociedad, como lo propone el Grupo SEICO (2013).
Si tomamos en cuenta estos elementos al desarrollar los proyectos de
investigación, de seguro seguiremos manteniendo posición y presencia nacional de la
UCLA, ya que desde la investigación la universidad conocerá dónde está la realidad
social, qué es lo que esa realidad necesita y cuáles son los medios para resolver esas
necesidades. Todo ello quedará registrado a través de los indicadores de
investigación.
Indicadores de Investigación como Herramienta Gerencial
Uno de los actuales retos que enfrentan las organizaciones, empresas y
universidades, sobre todo si son públicas y los recursos provienen del estado, es la
259
rendición de cuentas a disposición de los organismos gubernamentales, la
coordinación, la universidad y los usuarios de la misma (investigadores, personal
administrativo), con respecto a su desempeño y administración de la ejecución del
presupuesto. Para ello, se requiere contar con información relevante y oportuna que
justifique la toma de decisiones y permita de alguna manera hacer seguimiento de
todas sus actividades y compromisos en el tiempo.
En palabras de Molina (1993), “se requiere de la acumulación de datos concretos
en cantidad y calidad suficientes” (p. 34), y esto se refleja en lo que llamamos
indicadores. La Organización de las Naciones Unidas (ONU; ob.cit), conceptualiza
los indicadores como: medidas verificables de cambio o resultado o herramientas para
clarificar y definir, de forma más precisa, objetivos e impactos, en definitiva permiten
evaluar, estimar o demostrar el progreso de la organización, unidad, coordinación y/o
dirección al ser comparada con las metas y los estándares establecidos por la ONU.
Bauer 1996 (citado en Mondragón, 2002), define indicadores sociales como “serie
estadística o cualquier forma de indicación que nos facilita estudiar dónde estamos y
hacia dónde nos dirigimos con respecto a determinados objetivos y metas, así como
evaluar programas específicos y determinar su impacto” ( p. 52).
Entonces hablamos de indicadores cuantitativos y cualitativos, lo que se quiere es
almacenar en esta herramienta el comportamiento que tiene la función investigación
en un tiempo, quiere decir, que los indicadores es un medio que le permite al
coordinador y/o director hacer comparaciones entre lapsos de tiempo e interpretar y
reconducir la coordinación siempre en vías de mejorar su producción, capacidad y
calidad investigativa.
De alguna manera las organizaciones requieren de herramientas que le permitan
ser evaluadas y autoevaluarse. Esto se logra a través de los indicadores cuantitativos y
cualitativos, que en nuestro caso de estudio son indicadores de la función
investigación, los cuales sirven de apoyo y guía tanto al investigador como a la
coordinación ver su desempeño y compararse con los estándares, entre decanatos y/o
con otras universidades. De allí, que la función investigación debe tener y estar
constantemente revisando sus cifras y resignificando sus estrategias, que mejoren su
260
posición como universidad investigadora, a la vez mejorar sus investigaciones,
investigadores y captar más investigadores.
Es bueno señalar, que aunque no es el tema de investigación, la batería de
indicadores en la función investigación debe revisarse constantemente para añadir o
retirar alguno según sea el caso, y considerar indicadores de insumo, entrada,
procesos, salidas e impacto. Sin embargo, existen indicadores que hablan por sí solo y
nos hace reflexionar sobre la gestión de la función investigación.
Podemos mencionar algunos: solidez en la investigación, impacto hacia el entorno,
número de investigaciones, número de investigadores, número de investigadores PEI
y PEILA, publicaciones en revistas científicas, libros científicos, patentes, asistencia
a congresos, número de recursos presupuestados, aprobados y distribuidos, número
de publicaciones, reconocimientos por parte de la sociedad, calidad de las
investigaciones, indicadores de innovación, premios alcanzados por miembros de la
unidad evaluada, credibilidad de las investigaciones, posición que ocupa como
universidad investigadora, por nombrar algunos. A la vista de lo expuesto, lo
recomendable es la utilización conjunta e integrada de los distintos tipos de
indicadores cuantitativos y cualitativos.
En definitiva, lo que nos interesa es resignificar esos números o esas verdades
relativas para accionar y redimensionar las metas así como los objetivos, para buscar
recursos, convenios y/o alianzas estratégicas. La idea no es descalificar o minorizar la
función investigación, todo lo contrario, fortalecer nuestras debilidades a fin de
redimensionar las estrategias utilizadas para ser cada día mejor las cosas.
Como dice Popkewitz (1988), nuestra apreciación del todo y nuestra relación con
él pueden ser cambiadas y ampliadas desde otras perspectivas. Pienso que los
indicadores de investigación son indicativos, cabría preguntarse ¿estamos realmente
respondiendo en disponibilidad, calidad, relevancia y oportunidad las necesidades
nuevas y cambiantes de la sociedad? Entonces es pertinente examinar las estructuras
mentales de quienes dirigen la coordinación, los evaluadores de proyectos y los
investigadores.
261
Además, revisar las estrategias motivacionales que se están empleando, como
estamos en cuanto a innovación, verificar los canales de comunicación, la gestión
administrativa y el tipo de información/conocimiento que se transfiere, que por más
debo decir que debe ser igual para todo aquel que lo necesite. De esta manera,
mejorar esos indicadores, así como también tener presente que ellos marcan los
rasgos que deseamos para la universidad del futuro y las relaciones que debemos
mantener y buscar en pro del beneficio de todos los intervinientes.
Relación con Otros Vs Movimiento Político
Hoy en día las organizaciones, empresas, industrias e instituciones no viven
aisladas, todo lo contrario, se han caracterizado por ser altamente sociables,
relacionadas y comunicadas. Existen diversas relaciones que se promueven dentro las
mismas como relaciones interpersonales, relaciones laborales, relaciones
internacionales, relaciones interorganizacionales, relaciones públicas, entre otros, y
esto lo confirma Definiciónde (2013 b), cuando expresa que el concepto de relación
se utiliza en diversas ciencias para explicar todo tipo de fenómenos y tiene múltiples
usos, también se asume como una correspondencia o conexión entre algo o alguien
con otra cosa u otra persona.
Todas estas relaciones están presentes en la coordinación de investigación, puesto
que el coordinador las promueve de alguna manera, y es así, porque somos seres
sociales y sistémicos que necesitamos intercambiar conocimientos, información,
puntos de vista, ideas, productos, servicios, entre otros.
Sobre todo porque vivimos tiempos de enorme complejidad, crisis financiera y
presupuestaria por la que atraviesa la UCLA, escasez de recursos, desmotivación de
los docentes investigadores, desinformación, pérdida de confianza institucional,
rechazos de investigaciones, entre otros, son factores que inevitablemente y con el
paso del tiempo, han desencadenado una sensación generalizada de desasosiego, nos
llevan a repensar la función investigación desde otras relaciones e incorporar dentro
de nuestro enfoque gerencial las distintas relaciones que se pueden llevar a cabo.
262
Definitivamente el panorama es oscuro, la función investigación no escapa de ello.
Es así como los gerentes y gestores de conocimiento, deben comenzar por integrar
todos sus recursos, procesos y talento humano que tiene la empresa, pero además
deben incorporar en su integración a otros decanatos, instituciones, organizaciones y
universidades, con el fin de buscar y mantener relaciones laborales, interpersonales e
internacionales positivas, con el propósito de promover el intercambio cognitivo,
financiamiento, por mencionar alguna, que contribuyan al crecimiento sinérgico de la
coordinación y de sus investigadores.
Debemos reconocer que sí hay defectos en la función investigación, los cuales hay
que identificarlos para ajustarlos a la nueva realidad. No basta escatimarle
combustible a una máquina con tornillos oxidados, sino repararla: echarle aceite y
ajustar las tuercas flojas, para ponerla andar. Esto nos lleva a pensar, que se requiere
invertir en lo que tenemos y buscar nuevas alternativas de inversión y/o relaciones
entre otras instituciones, como también con otros organismos.
Todo esto dependerá de las actitudes y aptitudes que tienen los gestores de
conocimiento (coordinador, director), la capacidad para relacionarse y conseguir
alianzas estratégicas, convenios, recursos, entre otros, con otras universidades,
instituciones, organizaciones o movimiento político. Realmente hablo de un trabajo
cooperativo y participativo entre las distintas unidades y las distintas disciplinas de un
mismo decanato, para continuar la misma línea de interrelación entre otros decanatos,
que permita transcender con ese trabajo cooperativo y colaborativo a otras
instituciones u organismos que quieran ser parte de los trabajos investigativos, siendo
más fuerte para conseguir o intercambiar recursos y/o conocimiento; mostrando a
través de nuestros proyectos de investigación: innovación, impacto, responsabilidad
social, conocimiento y soluciones a problemas planteados.
No obstante, hay que estar conscientes que la oferta de proyectos robustos ante los
organismos internos a la universidad o externos a la misma, a veces no es suficiente,
por lo que se debe hacer uso de las relaciones políticas y de la gestión de los
conocidos para conseguir apoyo, recursos y aprobación. Es una realidad de la que no
escapa la función investigación. A sabiendas que como universidad pionera de la
263
región, tenemos presencia investigativa en muchos estados, lo que nos acredita como
entes constructores de conocimiento como también portadores de soluciones a
peticiones planteadas por la comunidad y sociedad, esto lo refuerza Gairín (2008),
cuando apunta que no basta con sólo crear conocimiento, también es preciso
gestionarlo; es decir, no dejarlo en proyecto o teoría, sino ejecutarlo llevarlo a la
acción, y eso es lo que estamos haciendo en la actualidad, a través de nuestras
investigaciones que son presentadas por todos los decanatos en las distintas carreras
que ofrecemos.
No olvidemos, que sólo los países que inviertan en investigación, se
mantendrán en posiciones de liderazgo a nivel mundial en el futuro, como lo
demuestran las agresivas políticas de inversión en innovación y desarrollo (I+D)
adoptadas por países como China o Brasil, expresado por el presidente de la
Fundación Centro Nacional de Investigaciones Cardiovasculares (CNIC) (Bertrán,
2012).
Y como dice Gairín (ob.cit.), el conocimiento hay que gestionarlo, por lo que
considero muy válido hacer uso de los conocidos, a través de algún movimiento
político, siendo estos “grupos afines en criterios, intereses y aspiraciones que se
constituyen y accionan con el fin primordial de alcanzar el poder” (Giménez,
ob.cit; p.5), quiere decir, que son grupos influyentes. Esto con el fin de agilizar la
gestión administrativa y la aprobación de los recursos, puesto que muchas veces ni
siquiera el proyecto llega a las instancias pertinentes. Por supuesto, sin perder el
norte de las investigaciones, manteniendo la ética, honestidad, responsabilidad,
identidad y por sobre todo el bienestar colectivo que acaecería al desarrollar tales
investigaciones.
Entonces, este constructo teórico para la función investigación basada en la
gerencia del conocimiento es parte de esos caminos, donde la investigación tenga
pertinencia, responsabilidad, creatividad y ética. Consolidando nuestra cultura
investigativa en todos y cada uno de los decanatos que comprende la Universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado.
264
En este sentido, la coordinación de investigación deberá reconocer que las nuevas
oportunidades surgen en el ambiente, de las relaciones con otros: entre decanatos y
entre instituciones en donde predominan las redes de conocimiento, así como también
las habilidades que modifican el sistema de relaciones, generando estructuras
transversales, estando presente la flexibilidad de los procesos, estructuras y la
flexibilidad del coordinador, para responder ante la crisis en forma rápida, sistemática
y sostenible.
Seguidamente, muestro en la figura 33 mi nueva perspectiva de la praxiología de
la gestión del conocimiento en la investigación.
Figura 33. Nueva Perspectiva de la Praxiología de la Gerencia del conocimiento en la investigación. Elaborado por la autora
265
266
Vinculando, Articulando y Reticulando Haceres y Haberes de la Función
Investigación bajo la Teoría Sistémica
En la actualidad las organizaciones son concebidas como un sistema compuesto
por un conjunto de partes interdependientes, con necesidades individuales y
colectivas de supervivencia, le hacen adoptar una conducta, relaciones y acciones, en
un contexto y un tiempo determinado. Este proceso de relación de las partes y la
acción como se desarrolla, desencadena la dinámica del día a día de las
organizaciones. La eficacia como la eficiencia del sistema, se plantea en el grado de
satisfacción de tales relaciones a favor de los requerimientos de la totalidad de la
organización o institución, también está vinculada con la utilización óptima de los
recursos.
Por lo tanto, estimo conveniente precisar la definición básica de sistema. Para
Chiavenato (2000 b), es un conjunto de elementos que están dinámicamente
relacionados e interactúan entre sí, desarrollando una actividad para lograr un
objetivo común, operando con recursos o insumos, interactuando con el entorno y
suministrando información o resultados. Es bueno señalar, que las instituciones como
tal son un sistema pero dentro de ellas tenemos subsistemas que forman parte de ese
gran sistema que es la organización. Tal es el caso de la función investigación, ella es
un pequeño sistema o un subsistema dentro del gran sistema universidad Centro
Occidental Lisandro Alvarado.
Quiere decir, que este concepto se aplica claramente a la función investigación,
donde el talento humano (el coordinador, investigadores, técnicos, secretaria), y los
recursos: económicos (presupuesto), tecnológicos (equipos) y el entorno (leyes,
normativas, insumos) se relacionan e interactúan entre sí, con un propósito específico,
lo que indica que ningún sistema o subsistema puede existir aislado completamente.
Tanto así, que la función investigación vista como un sistema debe integrar todas sus
partes (cosa que no sucede en la actualidad, trabajamos dándonos la espalda unos con
otros), de modo que se realimente toda la coordinación con la finalidad de cumplir los
objetivos y metas.
267
La función investigación como subsistema debe permanecer en constante
interacción entre sus miembros y con el ambiente, para influir y ser influenciados. Esto
les permite capacidad de crecimiento, cambio, adaptación bajo la incertidumbre, la
globalización, las condiciones ambientales, la comunicación, entre otros. En efecto,
estas fuerzas son las que nos mantienen actualizados y en constante movimiento. Pero
mientras nuestro modo de pensar sea individualista, egoísta y nuestro comportamiento
sea egocéntrico, los esfuerzos serán mucho mayores en la búsqueda de recursos y de la
productividad. Se requiere deslastrarse de viejas concepciones que no nos permiten
crecer y desarrollarnos en equipo, para construir una función de investigación
inteligente, basadas según Senge (ob.cit e) en cinco disciplinas: dominio personal,
trabajo en equipo, visión compartida, modelos mentales y pensamiento sistémico.
Si profundizamos en la idea de la totalidad sistémica, vemos cómo el fenómeno
social es una realidad construida desde la interacción entre los individuos y se
asemeja al conjunto de esquiadores acuáticos, que al deslizarse juntos en una ola el
movimiento de uno influye en el resto, conformando en su conjunto un todo y no una
suma de partes yuxtapuestas. Así es como quiero insertar al coordinador de
investigación en la gerencia del conocimiento con todos sus elementos endógenos,
comenzando de adentro hacia afuera, en y entre sus miembros, fortaleciendo cada
miembro, para entonces relacionarnos con elementos exógenos y conseguir sinergía y
proactividad, para crear e innovar, como función investigación dentro de la UCLA.
La idea es transcender las relaciones y los espacios, buscar vincular, articular, así
como también reticular el conocimiento, saberes, haceres y recursos, a fin de
constituir una coordinación de investigación robusta, proyectada, bien consolidada,
que permita asumir retos, así como enfrentar con nuevas herramientas y estilos
gerenciales, la gerencia del conocimiento en pro de mejorar procesos, servicios y
productos investigativos.
Esto será posible si todos y cada uno de los miembros y elementos de la función
investigación, internalizan y asumen que el éxito se consigue trabajando en conjunto
como un verdadero sistema, desarrollando las competencias, compartiendo, recursos,
procesos, actividades, ideas, inquietudes, conocimiento y saberes necesarias al
268
interior de la coordinación para ser utilizado y reutilizado entre sus miembros, así
como para valorarlo y asimilarlo.
Definitivamente, la función investigación es una red compleja de interacciones e
interrelaciones entre sus miembros y el entorno. Por lo tanto, está sujeta a fuerzas
internas y externas individuales y grupales que se entrecruzan entre miembros,
grupos, decanatos, organizaciones, de los cuales se desencadenan comportamientos,
conductas y acciones propias del contexto donde se desempeñan. La idea es canalizar
positivamente esas acciones, para que el movimiento de un individuo impulse el
movimiento del otro en forma proactiva, ajustando el conjunto sinérgicamente en una
danza equilibrada, compartida, solidaria, concatenada y armonizada, con el fin de
consolidar un equipo de trabajo fuerte y seguro, alineando motivaciones,
expectativas, deseos e intereses individuales, colectivos y organizacionales en uno
solo como un todo, para responder a un objetivo y fin común.
Es así, como me permito cavilar que en el presente Siglo XXI, la función
investigación necesitará capacitarse bajo visiones, estrategias y diseños que les
permitan desafiarse a sí misma, los cambios profundos de la tecnología, la
revalorización del talento humano, la articulación de saberes, la transferencia del
conocimiento y la gerencia del conocimiento bajo un pensamiento sistémico,
determinará su permanencia como universidad pública pionera de la región. Por ello,
llevar a la praxiología la gerencia del conocimiento bajo esta nueva perspectiva
gerencial que he planteado como constructo teórico, consolidará el desarrollo eficaz,
efectivo y eficiente de la función investigación en la UCLA.
Inmediatamente detallo visualmente en la figura N° 34 el constructo teórico
respecto a la Gestión del Conocimiento para la Función Investigación de la
Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA), que dí por nombre
LEOOC, es decir, Líder, Estratega, Orientador, Organizador y Conocedor de
herramientas gerenciales modernas, donde se evidencia claramente la investigación
como columna vertebral de la docencia y la extensión, y como el gestor del
conocimiento del CDCHT debe asumir como filosofía de vida esta herramienta
(gestión del conocimiento) en su proceder del día a día.
269
Figura 34. Constructo teórico respecto a la Gestión del Conocimiento para la
Función Investigación de la UCLA. Elaborado por la autora.
VI TRAVESÍA COGNITIVA
INTERNALIZACIÓN DE LA GERENCIA DEL CONOCIMIENTO COMO
FILOSOFIA DE VIDA PARA LA FUNCIÓN INVESTIGACIÓN
Aperturar la pluridimensionalidad del pensamiento
a las distintas corrientes de investigación,
trabajando en plenaria con todos los miembros
en y desde la proyección para una organización inteligente;
será un gerente del conocimiento que aprehende
de sus errores y celebra sus triunfos.
Zita Pereira
Este travesía no corresponde a un fin, simplemente lleva a recrearme en la
reflexión intrínseca desde lo más profundo de mi ser, mis conocimientos, los teóricos
revisados, mis vivencias y experiencias, por lo que considero es una investigación
abierta, en desarrollo, en construcción, en hermeneusis. Por eso repito, es sólo un
paso, un buen inicio, un papel de trabajo, sin creer que es la última palabra, ni
cerrando el cerco que apenas comienzan a entreabrirse, simplemente por ahora es lo
que tengo, y si nos sirve para mejorar y abrir un abanico de oportunidades para todo
aquel interesado en aprender y construir un conocimiento, habrán servido de algo
todas las travesías por la que tuve que pasar, para generar un constructo teórico
respecto a la gestión del conocimiento desde la función investigación de la UCLA, de
las cuales quiero compartir con todos ustedes algunas cosas que impregnaron mi
inteligibilidad.
En efecto, las universidades hoy en día juegan un papel trascendental en el avance
de la ciencia, por lo que están llamadas a desempeñar un rol central en el ejercicio de
la libertad del pensamiento, con el fin de disminuir los límites de la ignorancia, así
como también aumentar la capacidad para resolver los problemas. Una de las formas
de hacerlo es a través de la función investigación, formando y preparando
271
investigadores altamente innovadores, creativos y conocedores de herramientas
gerenciales para guiar la coordinación; en otras palabras, un investigador con
conocimientos gerenciales de vanguardias como es la gestión del conocimiento.
Siendo así, desde las propias voces de mis informantes clave y mi vivencia, me
atrevo a decir que en el contexto de la función investigación de la UCLA no se
percibe una gerencia basada en la gestión del conocimiento, puesto que la mayoría de
los coordinadores y el director, no tienen claro el concepto de gestión del
conocimiento y los elementos que intervienen en dicho proceso. Todo ello, me lleva
a cavilar que se está ejerciendo dicha función en contraposición con lo que se plantea
para la gerencia educativa en el presente siglo XXI.
La aseveración planteada, surge producto de mi travesía en la que tuve el contacto
directo con mis informantes, en la que fluyeron de ellos diversos aportes al momento
de la entrevista en profundidad, producto de las cuales emergieron cuatro (4)
categorías y sus respectivas subcategorías: Gestión del Conocimiento
(conceptualización de gestión del conocimiento); Gestión del Conocimiento en la
Investigación (transferencia del conocimiento, cultura investigativa, estructuras
mentales, presupuesto, capacidad de respuesta, gestión administrativa, flexibilidad en
los procesos, apoyo, aprendizaje organizacional y calidad de vida); Praxis Gerencial
en la Investigación (conceptualización de la praxis gerencial, responsabilidad,
desempeño, registro de proyectos y motivación) y Praxiología de la Gestión del
Conocimiento en la Investigación (significado de la praxiología de la gestión del
conocimiento, pertinencia, indicadores de investigación, relación con otros y
movimiento político). Todas ellas, constituyeron las ideas rectoras para abordar la
construcción teórica de la gestión del conocimiento desde la función investigación de
la UCLA.
Sumida en el caminar de mi investigación, pude entender que la gestión del
conocimiento es una poderosa herramienta gerencial que permite internalizar y
repensar sus elementos, para recontextualizarlos en la función investigación de la
UCLA, en términos teóricos (epistemológicos), en términos cotidianos del día a día
(ontológicos), en términos prácticos (pragmático), en términos éticos y de valores
272
(axiológicos) y en términos del beneficio que brinda a la coordinación al ser uso de
ello (teleológicos).
De esta manera, percibo que dentro de la gestión del conocimiento se tienen
elementos que la configuran y permiten la practicidad de la misma en la cotidianidad,
destacando que la practicidad se evidencia en la transferencia para su posterior
aplicabilidad o uso. En pocas palabras, la transferencia del conocimiento, es el
desplazamiento de los conocimientos desde quién los produce y/o administra hasta
quién los recibe y/o utiliza. Es por ello, que la transferencia de conocimiento en las
organizaciones tiene implicaciones en y desde los individuos, los grupos, en toda la
organización, así como también en otras organizaciones e instituciones y el contenido
de lo transferido. El conocimiento, repercute en la acción positiva o negativamente,
motivando o desmotivando.
Lamentablemente la coordinación de investigación no presenta evidencia de tal
transferencia, ni dentro de sus instalaciones y mucho menos fuera de ella, puesto que
no se gerencia el conocimiento para que fluya, sino para ser retenido y transferido a
sólo los grupos que ellos consideran de su interés, además cuando esa transferencia
llega a darse, en la mayoría de los casos fluye a destiempo e incompleta, perdiendo la
utilidad de la misma para quién o quiénes la solicitaron, sobre todo a aquellos que aún
no son miembros formales del CDCHT. Por tal razón, debemos revisar los canales y
formas utilizadas de comunicación para que llegue a todo el público en general y
transcienda los linderos de la universidad.
Asimismo, la inexistencia de divulgación sobre el registro de proyectos,
publicación de artículos, apertura de líneas de investigación, asistencia a congresos y
asistencia a seminarios, es la cotidianidad de la función investigación. Aunado a las
convocatorias que además de ser pocas, suelen hacerse año tras año al grupo elitesco
y de manera tradicional, sin renovar las formas y medios de comunicación. Se ha
tergiversado la concepción para lo que fue creada la coordinación de investigación y
sus representantes, los cuales deben ser voceros e intermediarios de todas las
solicitudes, requerimientos y dudas que presentan los investigadores activos,
investigadores pasivos y su equipo de trabajo. La idea es brindarles a quien lo
273
requiera todo el apoyo, la información, el conocimiento y aportar alternativas que
mejoren de manera sustancial el desempeño de los entes intervinientes.
Por otra parte, la función investigación presenta una cultura investigativa muy
débil, y lo expreso así, ya que unas coordinaciones tiene más investigaciones que
otras, por ello hablo de débil y no nula, las cuales no se corresponden con la cantidad
de docentes que tiene la UCLA. En otras palabras, el número de investigaciones es
muy bajo con respecto al número de investigadores, cosa que al parecer no sólo pasa
en la UCLA sino en otros recintos universitarios al ser afirmado por Leal (2009), al
decir que “existe una ineficiente cultura investigativa que no permite la producción
científica por parte de los docentes y por ende de los participantes”, por lo cual es
responsabilidad del director y coordinador (es) propiciar políticas investigativas e
incorporarla en su cultura universitaria.
Si la cultura norma nuestro proceder dentro de las organizaciones, entonces,
debemos revisar los puntos críticos que impiden el desarrollo de investigaciones y la
formación de investigadores. De allí, que sea necesario iniciar un papel de trabajo
donde los departamentos con sus respectivos jefes, así como las coordinaciones y sus
respectivos coordinadores, inicien una campaña de información y concienciación
sobre las funciones que debe ejecutar el docente adscrito a esta casa de estudio, la
importancia que reviste el ser investigador puesto que es columna vertebral y base
para mejorar la docencia y por ende la calidad académica impregnados en
conocimientos actualizados que transferimos en nuestras aulas, además de incentivar
en nuestros estudiantes a la investigación científica con el rigor que lo amerita, todo
esto mejorará la docencia.
Es así, como el aporte que puede hacer cada docente en su especialidad, a través
de investigaciones al optimizar, transformar e innovar productos, procesos,
estrategias, teorías, reactivos, entre otros, que se puede lograr la transferencia del
conocimiento a una comunidad, a la sociedad y/o nación. Esto es extensión.
También pude apreciar, que las estructuras mentales que existe en el director y
coordinador es rígida, cerrada y obsoleta. No se corresponden con los nuevos
paradigmas de investigación, están en discordancia con las áreas del conocimiento
274
científico, humanístico y tecnológico. Todo ello, producto de la fragmentación y
parcelamiento del conocimiento en un área específica, por lo cual sesga la libertad y
comportamiento real del objeto de estudio.
Este modo de pensar en contraposición al deber ser de la gestión del conocimiento
en la investigación, priva la libertad del pensamiento del investigador, encausándolo
únicamente al conocimiento de quienes aprueban los proyectos de investigación, lo
cual contradice la autonomía investigativa de la que habla Leal (ob.cit.), en sus
palabras “la autonomía investigativa es la libertad que tiene el investigador de su
tema en estudio, permitiéndole mantener su realidad sin la coartación de la
creatividad, responsabilidad y normativas de la ética y tomando en cuenta la
formación del investigador” (p. 10). Tal aseveración, no se vislumbra en el quehacer
investigativo de nuestra casa de estudio.
Es bueno señalar que los modelos mentales son propios de cada individuo y su
conjunto de experiencias, valores, conocimientos y vivencias, nos hacen representar
una realidad, función o puesto de trabajo y como consecuencia damos respuesta a
través de nuestras conductas y acciones. Vienen a ser representaciones internas de
una realidad externa y dirigen nuestros actos, la cual somos capaces de construir a
partir de la experiencia, con la particularidad que como seres pensantes, estos
modelos pueden cambiar así como también ajustarse a las distintas realidades y
vicisitudes venideras.
De esta manera interpreto lo planteado como esperanzador, puesto que podemos
movilizar, moldear y cambiar la estructura mental que tienen los gestores del
conocimiento (coordinador/director) de la función investigación, ese cambio o ajuste
a las situaciones presentadas puede emanar en una mayor eficacia para hacer frente a
todo aquello que nos rodea y ampliar nuestras investigaciones e investigadores. Por
ello, es inminente la necesidad que existe en los investigadores de cambiar o
reestructurar su modelo mental, por cuanto forman parte del proceso y tienen
responsabilidad dentro de la función investigación. Ante esto, se requiere de una
profunda reflexión, revisemos y ampliemos nuestra visión y nuestro marco de acción
hacia corrientes nuevas de modernización y complejidad que enriquezcan a nuestros
275
investigadores, nuestros productos científicos, así como también el desarrollo de
nuestras investigaciones, impulsando la investigación interdisciplinaria,
multidisciplinaria y transdisciplinarias, en el decanato, entre decanatos y entres otros
entes interesados.
En efecto, la función investigación opera bajo diferentes elementos, recursos y
políticas que permiten cumplir las metas propuestas y satisfacer las necesidades
propias de la coordinación, de su equipo de trabajo, del propio coordinador y de sus
investigadores. Sin embargo, es expresado desde la voz de mis informantes clave, que
el presupuesto con el que cuenta la función investigación es muy bajo por lo que
dificulta cubrir los recursos para las investigaciones subvencionadas, tales como: los
equipos, químicos, reactivos, movilidad, compra de libros, capacitación del
investigador en un área específica, entre otros. Asociado a ello, el Gobierno Nacional
ha ido mermando el dinero para subvencionar las investigaciones, lo cual, de alguna
manera paraliza y hasta daña las investigaciones, sobre todo cuando son
experimentales.
Todo esto, aunado a los bajos sueldos y la crisis presupuestaria que afecta
rotundamente el autofinanciamiento por parte de los investigadores, considero que se
requiere trabajar fuertemente en la búsqueda de alianzas estratégicas y relaciones
simbióticas, donde se apalanque la investigación y evite la fuga de investigadores a
otros entes, que sí disponen de recursos para desarrollar las investigaciones. También
podemos diseñar estrategias, planes o acciones concernientes a la la autogestión; a
través de los productos, sistemas, tecnología y servicios que puedan ser generadas
dentro de los recintos universitarios; es decir, aprovechar las aulas y los estudiantes
para ofrecer y mercadear nuestros productos, además conseguir convenios con entes
nacionales e internacionales interesados en financiar el desarrollo de proyectos
investigativos. Cabe destacar, que la UCLA es la primera universidad pública de la
región y cuenta con presencia nacional en muchos estados, aún con la crisis
presupuestaria que atraviesa, nuestras investigaciones benefician a las industrias,
empresas y comunidades, lo que ratifica la importancia de su aporte investigativo en
la Región así como también a nivel Nacional.
276
Pienso que todo radica en la actitud y la aptitud que muestre el coordinador/
director en su gestión administrativa, ante las debilidades que presenta la
coordinación y los investigadores en cuanto al tiempo de respuesta, la flexibilidad de
los procesos y el apoyo que brinde a quien lo requiera. Penosamente he observado y
vivido lo que aqueja y confirman nuestros investigadores, la gestión administrativa es
lenta, pasiva y burocrática, por lo que no responde a las necesidades de sus
investigadores, ni provee a los mismos de soluciones a los problemas que los aqueja;
sobre todo cuando son problemas financieros, búsqueda de recursos, considerando
que son sumamente procedimentales, legalistas y cumplidores de normas. Elementos
que en su debido momento deben flexibilizarse para dar dinamismo, respuestas
rápidas y solución a los problemas investigativos que se presentan.
No puedo menos dejar de mencionar la rigidez de los formatos para registrar
investigaciones de tipo cualitativo y/o emergente, paradigmas que no son muy
manejados en los decanatos de ciencias exacta, pero que en el diseño curricular de las
carreras tienen cátedras de las ciencias blandas, en los que los docentes que la dictan
investigan en ellas, pero su registro pocas veces o ninguna es aceptado por la
coordinación de ese decanato. Situación ésta que llama a la reflexión, toda vez que
debe existir amplitud y flexibilidad para el desarrollo de investigaciones bajo los
diferentes enfoques paradigmáticos.
Por ello, estimo conveniente revisar la gestión administrativa con relación a sus
cuatro funciones. Si bien son delineadas en un período para un período, eso no quiere
decir que sea la última palabra en estos tiempos de incertidumbre, caos y
complejidad, donde las especificaciones y las leyes cambian de la noche a la mañana,
es un indicativo de que este plan estratégico debe flexibilizarse y recontextualizarse
para ser ajustado, con el propósito de cumplir las metas, abrir las mentes a todos los
paradigmas de investigación y apoyar a los investigadores.
Esto me lleva a considerar, que es apremiante el diseño y rediseño de este plan
estratégico de la coordinación, en el que se permita la participación de sus miembros.
Estoy segura, que surgirán nuevas y mejores maneras de fortalecer las oportunidades
y mitigar las debilidades, por cuanto los cambios que se generen tendrán mejor
277
receptividad en los afectados (siempre y cuando ellos participen), consiguiendo
trabajar en conjunto y en constante aprendizaje.
Es una muy buena manera de configurarnos como coordinaciones inteligentes que
aprenden en un continuo del quehacer cotidiano, demostrando que trabajamos y
compartimos el conocimiento en equipo, con el propósito de gestionar el
conocimiento en todas sus etapas y llevarlo desde el individuo: investigador, director,
coordinador, secretaria y técnico a todo un equipo de trabajo, a otros decanatos y a
otras organizaciones, donde se combinen los conocimientos individuales con las
teorías, prácticas y experiencias existente, respetando y garantizando autorías de ideas
así como los productos. Todo ello, debe ser fortalecido en todas las coordinaciones,
debido a que en unas hacen uso de profesores tutores e investigadores para ayudarse
mutuamente, pero en otras se ausenta dicha disposición de compartir, enseñar y
transmitir los conocimientos adquiridos como investigadores.
En el mismo orden de ideas, creo necesario llevar a cabo la innovación y
generación de productos investigativos, lo cual demanda configurar equipos de
trabajo. Para ello, es prioritario realizar reuniones informales con todos los
interesados, donde se expongan ideas, sueños, inquietudes y proyectos que respondan
a la construcción de un resultado en concreto, tal como: productos, servicios,
sistemas, técnicas novedosas, entre otros, y sean ellos mismos los que estructuren ese
conocimiento. Estas reuniones podrían llevarse a efecto de manera periódica, a fin de
revisar el progreso y desarrollo de lo que se pretende materializar; por ello, el
surgimiento de esos equipos de trabajo deben ser espontáneos y no impuestos, en
donde se desarrolle un clima de trabajo agradable, estable, en el que se apoyen unos
con otros, así como también recibir el apoyo de quién impulsa la formación de estos
equipos, llámese coordinador, director o gestor del conocimiento.
La generación de estos equipos sinérgicos de seguro promoverá el registro de
investigaciones y la culminación de investigaciones con productos bien definidos.
Esto de alguna manera elevará la calidad de vida del investigador, a través de los
premios por el estado (PEI y CONAVA) y por la UCLA (PEILA), lo que permitirá
obtener un extra a su sueldo base. Con relación a ello, es pertinente utilizar distintos
278
medios, enlaces y entes para alfabetizar investigativamente a todos nuestros docentes,
sobre las convocatorias y beneficios que obtendrán.
Más allá de los documentos, la cultura, las estructuras físicas y mentales, que
indirectamente orientan las acciones del director, coordinador y de los investigadores,
es apremiante considerar elementos de la praxis gerencial de la función investigación,
que de alguna manera inciden en el desempeño y comportamiento de los mismos, con
el propósito de mejorar el saber hacer de quienes dirigen las coordinaciones, pues en
mi transitar investigativo pude darme cuenta de que la praxis gerencial que emplean
nuestros coordinadores es netamente tradicional, basada en las cuatro funciones y
más que una praxis, la veo como una práctica, rígida y controladora, razón por la cual
el director/coordinador debe transcender y adecuar los planes estratégicos al contexto
social, político y económico del presente, así como también estar preparado para el
futuro inmediato.
Es así como veo con gran interés el hecho de Resignificar las funciones básicas de
la administración, lo cual tiene que ver con lo inherente a: guiar, delegar, planificar
con participación colectiva y seguimiento continuo, apoyado en publicidad como:
carteleras, volantes, correos electrónicos, portal de la red, en reuniones, para dar a
conocer la investigación y su coordinación: visión, misión, objetivos, metas. Esto, por
supuesto, con la presencia de docentes nativos (en la era digital) en nuestra casa de
estudio, para lo cual se requiere colocar pantallas digitales en áreas de mayor
frecuencia y afluencia de docentes aún no formales del CDCHT y de estudiantes,
donde demos a conocer ¿Quiénes somos?, ¿Qué hacemos?, ¿Hacia dónde vamos?,
¿Quiénes pueden participar?, entre otros. La idea es hacer del conocimiento de todos
su existencia, con el fin de generar participación, cooperación, compromiso,
responsabilidad y corresponsabilidad.
Es importante señalar que la responsabilidad que tiene la coordinación es sólo de
un grupo de investigadores y de algunos coordinadores, que la asumen como tal en la
búsqueda de soluciones y de recurso; para otros la responsabilidad no depende de su
coordinación sino del Estado que no suministra los recursos a tiempo. En definitiva,
la responsabilidad social debe ser de todo un equipo y transcender a la
279
corresponsabilidad y a la responsabilidad universitaria. Para ello, debe promoverse y
delinearse en la planificación y en la cultura investigativa, donde cada investigador,
coordinador y equipo de trabajo deben entenderla en su contexto, así como también
abordarla con verdadero sentido de pertinencia para desarrollarla y transmitirla, tanto
de forma individual como colectiva.
Esta responsabilidad debe ser asumida en todas las acciones que realicen sus
miembros, sobre todo cuando hablamos de registros de proyectos, siendo ésta una
actividad fundamental para la función investigación. De allí, que la coordinación debe
hacer un llamado, motivar e incentivar a docentes y estudiantes a registrar sus
investigaciones, trabajos de grado, de ascenso, de maestría, entre otros, para lo cual se
requiere transferir información y conocimiento a través de distintos medios de
comunicación, convocar a reuniones periódicas donde se explique los procesos claves
para inscribir los proyectos de investigación y hasta generar políticas obligatorias
donde se exija por docente al menos una investigación.
Todo lo señalado anteriormente, me lleva a razonar que estamos en presencia de
fortalezas y debilidades que debemos mejorar para hacer de nuestra coordinación y de
nuestra universidad, la mejor universidad del mundo. Teniendo la certeza que la
universidad es una de las instituciones que tiene muchas condiciones para encarar el
reto del presente y del futuro. Sin embargo, es impostergable fortalecer la praxiología
de la función investigación desde otros horizontes, otros estilos gerenciales que
promuevan la investigación, sus investigadores, la coordinación y por ende la
universidad.
Bajo el mismo pensamiento, veo con preocupación que los coordinadores adolecen
de conocimiento referente a la praxiología basados en la gerencia del conocimiento, a
pesar de que aceptan que es un nuevo estilo gerencial que promete una mayor
pertinencia de la investigación y el aumento de investigadores y de investigaciones.
Por ello, cabe preguntarse ¿Cómo hacer para lograr en ellos este conocimiento?
Considero que se debe formar y capacitar a los coordinadores sobre la concepción de
la gestión del conocimiento, una vez entendida e internalizada por cada uno, llevar a
la praxis dicho conocimiento y resignificar los procedimientos para obtener el éxito
280
esperado. Sin dejar de transmitir al resto del grupo: investigadores, secretaria,
técnicos e investigadores pasivos los elementos claves de la gestión del conocimiento,
de tal manera que sea asumida por cada uno como parte de su filosofía de vida, que
nos hagan crecer y evolucionar como profesionales, investigadores y seres humanos.
Esta transmisión más que una teoría enseñada en pequeños cursos que pueden
dictarse en los decanatos, será aprendida, copiada y contagiada por las acciones y el
comportamiento de quienes guían y gestionan la función investigación.
Este nuevo estilo de gerencia, al ser utilizado por los gestores del conocimiento,
alude a la generación o adquisición, codificación o transformación, organización o
estructuración, almacenamiento o retención, distribución o diseminación y
finalmente, al uso o aplicación del conocimiento, que constituye un nuevo paradigma
que contribuye a crear un modelo de desarrollo más inteligente y efectivo, con el
objeto de mejorar nuestro bienestar colectivo valorizando el uso social del
conocimiento. Un estilo que debe transcender los antiguos patrones tradicionales de
gerencia.
En este sentido, asumo que la preparación del director/coordinador en este tópico,
es necesaria para garantizar el éxito de la gestión del conocimiento en la
coordinación, puesto que el talento humano, sobre todo gerencial, será para mucho de
sus miembros un patrón a seguir. Por ello, debe estar en constante capacitación,
adiestramiento y actualización, a fin de aprender nuevas competencias y habilidades
que promuevan la investigación, mejore su desempeño, a la vez que garantice calidad
y cantidad de conocimiento al identificar, asimilar, estructurar, compartir y difundir
dicho conocimiento.
Esto no es tarea fácil, pero teniendo como referencia las líneas de investigación y
los investigadores de esa línea es un buen comienzo, identificar el conocimiento e ir
registrándolo en una base de datos, para luego codificarlo y dejarlo a la disposición de
quien lo requiera, sin olvidar divulgarlo. La idea es proveer de conocimiento a quien
lo solicite y será mucho más fácil si éste está ubicado, con el fin de suscitar al
desarrollo de otras investigaciones y de investigaciones multidisciplinarias y
transdisciplinarias, nuevas líneas de investigación, elevando los indicadores de
investigación.
281
Es bueno señalar, que estos indicadores son bajos expresados por mis informantes,
así como también reflejados en el anexo C, sólo alcanzamos tener el treinta y tres por
ciento de los docentes desarrollando investigación, es decir, cuatrocientos noventa y
seis profesores investigan, de un total de mil cuatrocientos ochenta y siete docentes;
de los cuatrocientos noventa y seis sólo trescientos siete pertenecen al programa de
estímulo al investigador (PEI), y si comparamos los PEI con respecto a toda la planta
docente tendremos que el veintiuno por ciento de todos los docentes adscritos a la
UCLA son los que investigan. En otras palabras, no llegamos a la cuarta parte de los
profesores investigando, cifra que llama poderosamente la atención y debe ser
revisada por el CDCHT y directivos pertinentes.
No cabe duda, que se debe incentivar la investigación, formando a nuestra planta
docente, proporcionándoles los recursos, dándole espacio y tiempo para el desarrollo
de la misma, es decir, disminuyendo la carga académica y por sobre todo,
concientizando como la investigación estimula el pensamiento crítico, la creatividad,
la imaginación. También a través de ella, el proceso de aprendizaje se vitaliza y se
combate la memorización, para formar profesionales constructivistas, activos,
curiosos y emprendedores, el trabajo se inicia con los que guían nuestros decanatos y
nuestra casa de estudios.
Visto de esta forma, el gestor del conocimiento debe tener cualidades para trabajar
en conjunto con su personal, investigadores activos y pasivos, con otras
organizaciones, con los directivos, en fin para trabajar en equipo; poseer
competencias y manejo de múltiples herramientas, habilidad comunicaciones, que
promueva el intercambio de saberes, excelente capacidad para las relaciones públicas,
de negociación y la persuasión e irradiar confianza con todos los que interactúan.
Igualmente en responder rápidamente ante situaciones de conflictos, con proyección
futurista y con capacidad para anticipar situaciones futuras.
Estoy segura que la UCLA está en la capacidad y posee las condiciones de
desarrollar y aplicar de manera adecuada este nuevo estilo gerencial, la interrelación
de los diversos elementos de la gestión del conocimiento, más que conocimiento que
es fácilmente aprehensible por su planta directiva, docente, administrativa y
282
estudiantil, sólo necesitamos para manejarlo voluntad y emprendimiento para
lograrlo, esto se traduce en emprender para aprender, con la esperanza de haber
aportado un conocimiento que mueva el interés de todos los que pertenecemos, nos
formamos y amamos a la UCLA.
La esperanza es el sueño del hombre despierto.
Aristóteles
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ANEXOS
ANEXO A
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA UCLA Y SUS DECANATOS
308
ANEXO B
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA UCLA Y SUS
COORDINACIONES
310
ANEXO C
TABLA RESÚMEN DE PROYECTOS ADSCRITOS A LA DIRECCIÓN DE
INVESTIGACIÓN DE LA UCLA
312
ANEXO D
ÁREAS ESTRATÉGICAS DEL GOBIERNO BOLIVARIANO DE
VENEZUELA
314
Áreas estratégicas del Ministerio del Poder Popular para la Ciencia, Tecnología
e Industrias Intermedias
AMBIENTE: Generar conocimiento y tecnología para impulsar un modelo de
desarrollo fundamentado en la sustentabilidad ecológica, cultural, social y política a
través de la conservación y uso sustentable de la naturaleza, y un ordenamiento
ambiental basado en el respeto a la soberanía y la diversidad biológica y cultural.
ENERGÍA: Generar conocimiento y tecnología para identificar fuentes de energía
alternativa y desarrollar mecanismos eficientes de generación, distribución y uso
sustentable de la energía, favoreciendo el equilibrio entre la conservación del
ambiente, el desarrollo integral de las comunidades y las prioridades nacionales como
potencia energética.
TELECOMUNICACIONES: Generar conocimiento y tecnología para mejorar los
sistemas de telecomunicaciones y garantizar el acceso de toda la población a los
mismos, fortaleciendo la participación popular, democrática y protagónica.
POLÍTICA Y SOCIEDAD: Generar conocimiento y tecnología para comprender
los procesos sociales y políticos en Venezuela y Nuestramérica, con miras a
empoderar a las comunidades en la transformación de la sociedad venezolana; y
mejorar el diseño y la gestión de las políticas públicas.
EDUCACIÓN: Generar conocimiento y tecnología para transformar el sistema
educativo nacional con miras a la formación de ciudadanas y ciudadanos
comprometidas y comprometidos con la comprensión crítica y la transformación de
la realidad individual, colectiva y nacional hacia la emancipación.
VIVIENDA, HÁBITAT Y DESARROLLO URBANO: Generar conocimiento y
tecnología para impulsar un desarrollo urbano sostenible y participativo, donde la
vivienda se inserte de manera orgánica en un hábitat seguro, saludable, justo y
equitativo.
SALUD COLECTIVA: Generar conocimiento y tecnología para garantizar la salud
integral de la población venezolana a través del mejoramiento de las condiciones de
vida, los sistemas de prevención de enfermedades y la asistencia médica universal,
fortaleciendo el Sistema Público Nacional de Salud.
SEGURIDAD Y SOBERANÍA ALIMENTARIA: Generar conocimiento y
tecnología para garantizar el acceso estable y oportuno a los alimentos en la calidad y
cantidad necesaria para satisfacer los requerimientos de toda la población.
315
MINERÍA, METALURGIA Y MATERIALES: Generar conocimiento y
tecnología para desarrollar un modelo sustentable que garantice la transformación de
las materias primas en productos semielaborados y elaborados a través de procesos
industriales, para satisfacer los requerimientos de la industria transformadora a fin de
lograr con el uso razonable y planificado de los recursos naturales la diversificación
industrial del país y la transformación de la sociedad.
DESARROLLO INDUSTRIAL: Generar conocimiento y tecnología para
garantizar el desarrollo de una plataforma industrial ambiental, social, cultural y
políticamente sustentable, que se constituya en una fuerza formadora y
transformadora de la sociedad venezolana hacia la independencia, la equidad y la
justicia, proveyendo a los venezolanos con herramientas necesarias para alcanzar la
Suprema Felicidad Social perdurable.
ANEXO E
DIAGRAMA DE FLUJO PARA INSCRIBIR PROYECTOS DE
INVESTIGACIÓN NO FINANCIADOS
317
Diagrama de Flujo para Inscribir Proyectos de Investigación no Financiados
INVESTIGADOR
Presenta jefe de
departamento.
Proyecto
nuevo?
Investigador
Presenta a la
coordinación
Recepción informe de
avance por la
coordinación
Envía al
CDCHT
Anexa expediente
al investigador Evaluación
académica de
proyecto por el
Comité
Proyecto
Aplica?
Envía al
CDCHT
Emite
Certificación
Envía a la
Coordinación
Investigador
NO
SI
NO
NO
SI
SI
La simbología empleada
Comienzo o fin de un proceso
Operación que se realiza, pasos del
proceso
Decisión
Líneas de flujo que indican el camino
que une los elementos del diagrama
Existen
Reformulaciones? NO
ANEXO F
DIAGRAMA DE FLUJO PARA INSCRIBIR PROYECTOS DE
INVESTIGACIÓN FINANCIADOS
319
Diagrama de Flujo para Inscribir Proyectos de Investigación Financiados
NO
NO
SI
Chequeo
Presupuestario
Emite Certificación Envía a la
Coordinación Investigador Establecer formas
de pago
Negación del
Financiamiento a la
Coordinación
INVESTIGADOR
Presenta jefe de
departamento.
Proyecto
nuevo?
Investigador
Presenta a la
coordinación
Recepción informe de
avance por la coordinación Envía al
CDCHT
Anexa expediente
al investigador
Proyecto
Aplica?
Evaluación
académica de
proyecto por el
Comité
Existen
Reformulaciones?
Envía al
CDCHT
NO
SI
SI
SI
La simbología empleada
Comienzo o fin de un proceso
Operación que se realiza, pasos del
proceso
Decisión
Líneas de flujo que indican el camino
que une los elementos del diagrama
ANEXO G
DESCRIPCIÓN DE LA INFORMACIÓN
INFORMANTES CLAVE 1 AL 8
321
Matriz
Informante Clave 1 (Coordinador del DAC)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
Investigador: ¿Qué entiende usted por gestión del
conocimiento? Informante clave: (1) Gestión de conocimiento, implica
captura, manejo, aplicación y transferencia de datos e
información. En ese sentido y haciendo referencia a algunos
de los planteamientos de Nonaka y Takeuchi, mi enfoque
sobre el tema se acentúa más en la exteriorización de lo que
se conoce y por ende, procuro que lo tácito pueda hacerse
explícito dentro de las limitantes existentes. (2) Queda claro
que en instituciones de naturaleza pública, en las que la
(3) temporalidad de la función en un cargo es más que
evidente, resulta sumamente útil en términos de eficiencia,
el registro y generación de soportes que sustenten el
conocimiento producido en sus distintas vertientes y por tal
razón, mi disposición en esa línea de trabajo. Investigador: ¿Considera que el conocimiento en la
coordinación se gerencia para que fluya entre las personas,
entre los decanatos y entre otras instituciones? Informante clave: (4) No, definitivamente en líneas
generales en las coordinaciones de investigación no se
gerencia el conocimiento para que fluya (5) y me atrevo a
decir que no hay una cultura investigativa. (6) Todo depende
de la tendencia de quien esté manejando el conocimiento y
por ende, de la concepción filosófica que se tenga en
relación a eso. Entiendo que puede haber gente que
mantenga un enfoque más personalista del conocimiento, así
como otros que puedan enfocarse más en una concepción
institucional y en ese sentido, estimo que usted encuentra
esa variedad en la organización en la que laboramos. De
Gestión del
Conocimiento
Gestión del
Conocimiento en
la Investigación
1. Conceptualización
de Gestión del
Conocimiento
2. Tipo de
Organización
. Normativas
4. Transferencia del
conocimiento
5. Cultura
investigativa
6. Estructuras mentales
GC.CGC.I1.L3-9
GC.TO.I1.L9-10
GC.N.I1.L11
GCI.TC.I1.L19-21
GCI.CI.I1.L21-22
GCI.EM.I1.L22-28
322
Informante Clave 1 (cont.)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
igual manera, la tipología organizativa puede de manera
colateral, inducir hacia una u otra tendencia. Por ejemplo, yo
vengo de una empresa privada y (8) el tema de las metas
representa un punto crítico en la sobrevivencia de la misma,
tanto por razones presupuestarias, como por motivos de
eficiencia interna. Con las limitantes del caso, (9) en las
empresas suele privar la necesidad de soluciones inmediatas
y a veces (4) el conocimiento de alguna manera tiene que
fluir, de pronto no en la mejor condición, pero debe fluir. No
es que en la institución pública no pase eso, pero muy
posiblemente (10) la universidad pública está sujeta al
mismo proceso administrativo burocrático, lamentablemente
mal entendido éste en términos de su correcta interpretación
y aplicabilidad. Entonces qué sucede? Por ejemplo, 11 el
mismo nivel procedimental impide por ciertas circunstancias
la flexibilidad que pueda requerirse en un momento, sean
por razones legales o estructurales y (4) quizás se presenten
evidencias o argumentaciones para que alguna parte del
conocimiento generado se estanque o no fluya en la
velocidad y eficiencia que se requiere. Si bien, ello no
necesariamente es taxativo, suele en mi opinión presentarse
sustantivamente más en el sector público que privado. Investigador: ¿Cuál es la praxis gerencial desde su cargo en
la función de investigación? Informante clave: En principio, (18) gerenciar implica
tomar decisiones lo más acertada y realimentar el proceso
con los investigadores y mi equipo de trabajo, (19) sin
olvidar ser práctico, obviar procesos burocráticos,
flexibilizar procedimientos y asumir riesgos. (18) Gerenciar
también abarca un proceso de análisis, evaluación de
opciones y ajuste a normativas. (20) Mi sentir como
Praxis Gerencial
en la
Investigación
8. Política interna
9. Capacidad de
respuesta
4 Transferencia del
conocimiento
10. Gestión
administrativa
11 Flexibilidad en los
procesos
4. Transferencia del
conocimiento
18. Conceptualización
de la praxis gerencial
19. Responsabilidad
18. Conceptualización
de la praxis gerencial
20. Desempeño
GCI.PI.I1.L32-35
GCI.CR.I1.L35-36
GCI.TC.I1.L37-38
GCI.GA.I1.L40-43
GCI.FP.I1.L43-46
GCI.TC.I1.L46-49
PGI. CPG.I1.L54-56
PGI. R.I1.L56-58
PGI.CPG.I1.L58-60
PGI. D.I1.L60-63
323
Informante Clave 1 (cont.)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
coordinador, es generar respuestas que contribuyan a la
solución de los asuntos inherentes a la posición que
desempeño. Pero para tomar decisiones, debe actuarse sobre los (21) tres recursos claves vinculantes al área gerencial.
Me refiero al componente técnico, financiero y humano. 22
Concretamente, hacer frente a la labor diaria que implica el
tema procedimental en materia de registro y subvención de
proyectos; (23) fomentar el interés por la investigación entre
los docentes adscritos o no al decanato; promover eventos
que enriquezcan el área respectiva; (24) establecer
conexiones con otros subsistemas de la universidad
(postgrado); hacer seguimiento a la ejecución financiera
vinculante con las subvenciones y finalmente, (25) cuidar de
manera muy particular el recurso humano con el que cuenta
la unidad, representa el esquema de trabajo que se lleva en la
coordinación de investigación. A título orientativo, el interés
por el desarrollo profesional de los integrantes de la unidad
y de los investigadores mediante el impulso y concreción de
cursos de formación y (26) un enfoque donde prive un clima
organizativo en donde lo cotidiano y excepcional no atente
contra la disposición, buen ánimo, hospitalidad y eficiencia,
forman parte de la praxis gerencial que al menos durante mi
gestión se ha intentado transmitir y cumplir. (25) Los
respectivos integrantes de la coordinación no sólo están al
tanto de ello, sino que su misma formación personal y
profesional contribuyen a hacer más viable las funciones de
la misma. Investigador: ¿Cómo lleva a cabo la gestión del
conocimiento en su cargo como coordinador en la función
de investigación? Informante clave: De manera concreta, mediante tres vías:
Gestión del
Conocimiento en
la Investigación
21. Recursos
22. Registro de
proyectos
23. Motivación
24. Relaciones en el
decanato
25. Talento Humano
26. Clima
organizacional
25. Talento Humano
PGI. R.I1.L64-65
PGI. RP.I1.L65-68
PGI. M.I1.L68-70
PGI. RD.I1.L70-72
PGI. TH.I1.L73-79
PGI. CO.I1.L79-81
PGI. TH.I1.L83-87
324
Informante Clave 1 (cont.)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121 122
(12) Apoyando a los docentes que están involucrados en
distinto grado con el tema investigativo. En ese sentido, la
coordinación a través del equipo que me acompaña durante
el período 2012-2013, se ha dado a la tarea de orientar y dar
soporte organizativo, técnico y administrativo a quienes se
vuelcan a las acciones de registro y subvención de
proyectos. Tres profesionales a mi cargo y el apoyo de
estudiantes en plan de ayudantía, formamos parte de este
esquema. A título de ejemplo, una de las maneras en la cual
materializamos la gestión del conocimiento, es (13) hacer
uso de nuestras experiencias como equipo de trabajo,
aprendemos unos de otros, de nuestro conocimientos, para
fortalecer al investigador, en cuanto a redacción de su
proyecto, enfoque, llenado de planillas, entre otras cosas,
todo esto antes de formalizar la inscripción, en resumen el
proyecto es chequeado y evaluado informalmente por mí, y
mi equipo de la coordinación, procurando que en la
presentación definitiva del proyectos por parte de los
profesores ante el CDCHT se hayan pasado los filtros y
correcciones pertinentes para dar la viabilidad en la fase de
aprobación y aun cuando ello consume buena parte del
tiempo de trabajo, los resultados compensan el esfuerzo,
tanto para quienes apoyamos como para quienes aprenden y
es visto en el número de investigaciones registradas, por lo
menos en el poco tiempo que tengo en el cargo. (12)
Apoyando a todos aquellos que aún mantienen algunas
dudas sobre la función. Puntualmente y de manera informal
se procura estimular la atención sobre el área, (14)
haciéndoles ver los beneficios personales y profesionales
que deriva su anexión a la investigación que mejoran
su calidad de vida. (4) Difundiendo mediante eventos
12. Apoyo
13. Aprendizaje
organizacional
12. Apoyo
14. Calidad de vida
4. Transferencia del
conocimiento
GCI. A.I1.L92-100
GCI. AO.I1.L101-112
GCI. A.I1.L116-119
GCI. CV.I1.L119-122
GCI.TC.I1.L122-124
325
Informante Clave 1 (cont.)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
123
124
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
139
140
141
142
143
144
145
146
147
148
149
150
151 151
152
puntuales y a través de revistas científicas, los productos
obtenidos. Concretamente en el Decanato hay tres revistas científicas
indexadas, dos de las cuales están administrativa y
técnicamente muy vinculadas a la Coordinación de
Investigación y la otra a postgrado. Investigador: ¿Cómo percibe la Gestión del conocimiento
desde la praxis científica, humanista y tecnológica como
fundamento para la producción investigativa? Informante clave: Ante todo (28) la gestión del
conocimiento desde la producción científica, la defino como
una nueva manera o vía de gerenciar la función
investigación y ésta debe ser considerada desde el plano
científico, humanístico y tecnológico, estas tres áreas siendo
disímiles implican conocimiento, y (29) si se considera otro
estilo o alternativa para producir y conducir la productividad
investigativa, entonces me atrevo a afirmar que los
resultados en materia de producción científica en el decanato
serán mayores. Habrá quienes se enfoquen en el componente
práctico y manifestarán que allí radica la verdadera
producción. Suele darse ello en disciplinas como ingeniería,
medicina, agronomía, por hacer sólo mención de algunas de
ellas. Otros quizás entiendan que hay producción cuando se
aportan teorías o modelos, o se dan explicaciones a
concepciones que ayudan a la comprensión de un fenómeno.
Y otros más, manifiesten su apego a una sinergia teórico-
práctica, afines por ejemplo en el campo de las ciencias
sociales. En todo caso, negar cualesquiera de ellas, es
como asumir que un médico puede hacer una intervención
del corazón sin haber conocido en el plano teórico, los fundamentos inherentes al sistema cardiovascular o más aún,
Praxiología de la
Gestión del
Conocimiento
4. Transferencia del
conocimiento
28. Significado de la
praxiología de la
gestión del
conocimiento
29. Estilo gerencial del
conocimiento
GCI.TC.I1.L122-124
PGC.SP.I1.L132-136
PGC. EG.I1.L136-149
326
Informante Clave 1 (cont.)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
153
154
155
156
157
158
159
160
161
162
163
164
165
166
167
168
169
170
171
172
173
174
175
176
177
178
179
180 181 182 183
sin haberse internado en los pormenores que permiten la
comprensión exhaustiva de algún elemento crítico, que
incluso pueda dar origen a una nueva interpretación. Por lo tanto no debemos ser radicales con ninguna de las
posiciones. Obviamente, la inclinación por una tendencia o
la necesidad coyuntural se traduce en generar soluciones
prácticas y/o teóricas, pueden favorecer en un momento
algún enfoque más que otro. Ya que me pregunta, en lo
personal intento ser amplio, si bien tengo mi inclinación. En
todo caso, procuro no mantener posiciones antagónicas con
la teoría ni la práctica y trato de ver hasta qué punto una u
otra convienen más. (30) El tema consiste en poder precisar
la necesidad que requiera el grupo de interés a quienes nos
dirigimos, con relación a un aporte evidente, a la generación
de una teoría o a una contribución que mezcle ambas
concepciones. No obstante, debe quedar claro que investigar
debe implicar un beneficio en términos de conocimiento y
(31) en el mejor de los casos a la construcción de un nuevo
conocimiento en cualquiera de sus tendencias. (32) Nuestros
indicadores en el área de investigación, a la fecha de esta
entrevista, están por debajo de numerosas naciones y en
consecuencia, el impacto social, económico, tecnológico y
cultural aún es limitado. En ese sentido, debe entenderse
responsablemente que una nación puede acelerar su
desarrollo con investigación en cualquiera de los planos,
pero también asumir que (30) todo aquello que no evidencie
aporte alguno y aún sea llamado “investigación”, amerita de
una revisión crítica en el particular para reducir los sesgos y
reorientar el área, si diera lugar. Para mí eso es lo que vale,
contenido, tema e impacto. (37) Allá algunos que piensan
que lo que vale es la palanca y la rosca, y en asumir una
30. Pertinencia
31 Creatividad
32. Indicadores de
investigación
30. Pertinencia
37. Movimiento
político
PGC. P.I1.L164-169
PGC. C.I1.L170-171
PGC. II.I1.L171-175
PGC. P.I1.L178-182
PGC. MP.I1.L182-189
327
Informante Clave 1 (cont.)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
184 185 186 187 188 189
posición política de x o y, todo para que le aprueben los
proyectos y le asignen los recursos. Por mi parte y mientras
yo sea coordinador del DAC, su aprobación dependerá del
contenido, temario y del valor que agregue a otra
investigación, a la comunidad, a la sociedad, entre otros y no
si eres rojo, blanco, verde, me entiendes.
37. Movimiento
político
PGC. MP.I1.L182-189
328
Matriz
Informante Clave 2 (Director del CDCHT)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
Investigador: ¿Qué entiende usted por gestión del
conocimiento? Informante clave: Esto es muy largo? Porque yo estoy un
poco apurado. Investigador: No, doctor tranquilo, recuerde
que ud me dio cita para hoy y me dijo que me iba a dedicar
el tiempo que fuese necesario, pero tranquilo, esto es algo
sencillo. Lo note incómodo y percibí que no sabía que
responder. Informante clave: Me recuerdas la pregunta.
Investigador: Si dr como no. ¿Qué entiende usted por
gestión del conocimiento? Informante clave: Bueno, para
mí, (1) son todos los mecanismos que pueden existir para la
producción del conocimiento para la divulgación y
aplicación del mismo. Investigador: ¿Considera que el conocimiento en la
coordinación se gerencia para que fluya entre las personas,
entre los decanatos y entre otras instituciones? Informante clave: En verdad tratamos pero la respuesta es
no, de eso nos falta mucho todavía. (4) Existen muchas
razones que hacen pensar que la información y el
conocimiento no llegan a los docentes. (5) Puedo considerar
que unos no hacen investigación porque no tienen claro que
su función es docencia, investigación y extensión, porque
desconocen su procedimiento hasta su existencia, porque
tienen otras actividades que priorizan sobre la investigación,
porque considera que los recursos que podemos dar son
escasos e insuficientes, porque no es su quehacer como parte
del día a día, o simplemente porque no quieren. (7) Quiero
señalar, el caso de investigaciones que requieren equipo e
insumos costosos, y la respuesta es, no hay dinero
Gestión del
conocimiento
Gestión del
conocimiento en
la investigación
1. Conceptualización
de Gestión del
Conocimiento
4. Transferencia del
conocimiento
5. Cultura
investigativa
7. Presupuesto
GC.CGC.I2.L11-13
GCI.TC.I2.L18-20
GCI.CI.I2.L20-27
GCI.P.I2.L27-33
329
Informante Clave 2 (cont.)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
30
31
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58
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60
para ello, puesto que como todos saben la merma del
presupuesto es cada vez mayor y la respuesta más común
para los que solicitan investigaciones subvencionadas es, no
hay dinero, entonces perdemos el registro y desarrollo de
dichas investigaciones, que pueden dar respuesta y
soluciones eficientes a problemas planteados en la
comunidad. (9) Yo me siento en estos últimos años atado de
manos y pies porque no consigo responder de manera
inmediata a las peticiones planteadas por los investigadores. Investigador: ¿Cuál es la praxis gerencial desde su cargo en
la función de investigación? Informante clave: Disculpe profesora pero falta mucho?
Investigador: No profe casi terminamos, noté que la
pregunta lo incomodó. Informante clave: Bueno repíteme la pregunta. Investigador:
¿Cuál es la praxis gerencial desde su cargo en la función de
investigación? Informante clave: No entiendo la pregunta cómo es eso de la
praxis? Investigador: ok profe ¿Cuál es su día a día, es decir, las
actividades que ud. realiza cotidianamente como director del
CDCHT? Informante clave: 4 En el reglamento sale cada una de su
función, rápidamente entre las principales se encuentra: (18)
Administrar los recursos que tiene la universidad para
investigación, otra cosa importante es, diseñar las políticas
de investigación a eso está asociado todo lo que tiene que
ver con la parte normativa para la solución de un monitoreo
en la evaluación de los recursos de la investigación. (27) Por
eso la dirección de investigación pues esta gerenciada por el
director verdad, y existen tres departamentos:
Praxis Gerencial
en la
Investigación
7. Presupuesto
9. Capacidad de
respuesta
18. Conceptualización
de la praxis gerencial
27. Estructura de la
dirección
GCI.P.I2.L27-33
GCI.CR.I2.L35-38
PGI.CPG.I2.L53-58
PGI.ED.I2.L58-64
330
Informante Clave 2 (cont.)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
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91
Administrativo, programas y proyectos y gestión
tecnológica, que de alguna manera procesan y ejecutan la
formalidad de la investigación que solicita la persona que
investiga. El Departamento administrativo maneja toda la
parte de la administración de los recursos. (22) El
departamento de programas y proyectos, la persona que está
allí digamos que es la segunda voz en la investigación, está a
cargo del manejo de una serie de cosas de los diferentes
programas que tenemos, entre ellas el registro de los
proyectos de investigación que son subvencionados, y los
que no son subvencionados, y un tercer departamento que es
el de gestión tecnológica, que apoya todo lo que tiene que
ver con gestión de ciencia, tecnología e innovación. Como
ve, (19) la responsabilidad mayor de todo el proceso de
formalización y asignación de recursos es nuestra, y aun
cuando no hay recursos no me siento responsable de su
carencia porque la partida presupuestaria para investigación
es otorgada por el gobierno, y si no se han dado cuenta la
inflación no va a la par con el monto asignado. Investigador: ¿Cómo lleva a cabo la gestión del
conocimiento en su cargo como coordinador en la función
de investigación? Informante clave 2: Bueno, nosotros como (12) uno de los
propósitos fundamentales en el CDCHT es siempre buscar
vías que permitan fomentar la investigación, porque a partir
de allí se empieza a generar un conocimiento, para eso
tenemos unos programas como: los de asistencia a eventos
científicos, apoyo a las publicaciones de los profesores,
ayuda a organización de eventos científicos, tenemos el
premio anual de investigación (CONAVA) y tenemos el
premio de estímulo al investigador (PEI) y el PEILA que el
Gestión del
conocimiento en
la investigación
22. Registro de
proyectos
19. Responsabilidad
12. Apoyo
PGI.RP.I2.L65-71
PGI.R.I2.L74-79
GCI.A.I2.L83-92
331
Informante Clave 2 (cont.)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
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premio de estímulo al investigador Lisandro Alvarado; (14)
todos esos son recursos que están asociados a la
investigación, y de alguna manera el profesor obtiene un
ingreso extra a su sueldo base, que le permita mejorar su
condición económica. (5) Entonces estos incentivos deben
convertirse en estímulos para que los docentes sigan
trabajando y una invitación a lo que no hacen investigación
para que lo hagan y forme parte de su trabajo como docente,
investigador y extensionista. Investigador: ¿Cómo percibe la Gestión del conocimiento
desde la praxis científica, humanista y tecnológica como
fundamento para la producción investigativa? Informante clave: Por lo que veo el trabajo que estás
realizando me va poner a estudiar. Investigador: Dr. nunca dejamos de estudiar y de aprender
porque aquí donde ud. me ve, yo estoy aprendiendo y
conociendo la función investigación desde su perspectiva, la
cual me parece muy interesante, toda entrevista nutre mis
conocimientos y su aporte es sumamente valioso para mí
como persona y como docente. Informante clave: Si, tienes toda la razón, gracias, pero no
conozco mucho del tema sin embargo, (29) pienso que
debería ser organizada puesto que no tenemos unos
lineamientos novedosos para esta nueva visión, como es el
manejo de la gestión del conocimiento, pues evidentemente
el desorden es absoluto y la gerencia es manejada todavía de
manera tradicional. (33) Tenemos como fortaleza el
departamento de transferencia tecnológica, que en la
práctica es hoy para nosotros, el enlace principal
interguberrnamental que financia la investigación a través
Ministerio del Poder Popular para la Ciencia y Tecnología e
Praxiología de la
Gestión del
conocimiento
14. Calidad de vida
5. Cultura
investigativa
29. Estilo gerencial del
conocimiento
33 Relación con otros
GCI.CV.I2.L92-96
GCI.CI.I2.L96-100
PGC.EG.I2.L113-118
PGC.RO.I2.L118-125
332
Informante Clave 2 (cont.)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
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130
Industrias intermedias (MPPCITII), el FONACIT, sin dejar
de mencionar el plan de desarrollo económico y social
Simón Bolívar, (32) y sin embargo los números de
investigadores es bajo, al decirle que en el PEILA que acaba
de cerrar, tenemos doscientos treinta y cinco profesores de
un ingreso de más de dos mil, lo que no alcanzamos tener el
15% de los docentes haciendo investigación, por lo que ve
no es proporcional
33 Relación con otros
32 Indicadores de
investigación
PGC.RO.I2.L118-125
PGC.I.I2.L125-130
333
Matriz
Informante Clave 3 (Coordinadora de Veterinaria)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
1
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25
Investigador: ¿Qué entiende usted por gestión del
conocimiento?
Informante clave: Bueno, (1) gestionar el conocimiento es
tratar de todo lo que este inmerso en la producción del
conocimiento y pueda ser facilitado y esté al alcance de
todos los profesores del decanato, siendo importante la parte
de difusión del conocimiento para darnos a conocer, por
supuesto, porque no hacemos nada con producir mucho
conocimiento y que se nos quede en un laboratorio. (2)
Dejando en alto que somos una universidad pública, que
contribuimos con la nación y ya cumpliendo los 50 años de
fundada hemos dado ejemplo en teoría y en práctica.
Investigador: ¿Considera que el conocimiento en la
coordinación se gerencia para que fluya entre las personas,
en el decanato, entre los decanatos y entre otras
instituciones?
Informante clave: (4) Considero que el conocimiento no se
gerencia para que fluya, la transferencia del conocimiento es
débil, muy débil. (10) Los procesos para que fluya son
engorrosos, burocráticos, lentos, quizás el mismo sistema, la
planificación, los canales o medios de difusión, hace que la
información no llegue a los docentes a tiempo o no llegan.
Es así como la semana pasada trajimos dos argentinos y una
española para darnos unos cursos, unas charlas que fueron
excelentes para profesores y alumnos y era lamentable que
Gestión del
conocimiento
Gestión del
conocimiento en
la investigación
1. Conceptualización
de Gestión del
Conocimiento
2. Tipo de
Organización
4. Transferencia del
conocimiento.
10. Gestión
Administrativa
GC.CGC.I3.L3-7
GC.TO.I3.L9-12
GCI.TC.I3.L17-19
GCI.GA.I3.L19-22
334
Informante Clave 3 (cont.)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
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53
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55
algunos profesores no se enteraron y otros no pudieron
asistir ni dejaron asistir a sus estudiantes todo porque tenían
clase, una clase que la podemos dar hasta por internet o se
puede dar un medio día, una tarde, porque no podían salir de
unas horas y no sé qué. Entonces yo creo que estamos muy
sobrecargados de estudiantes por ejemplo en fisiología
tenemos 200 y así por el estilo están los demás, o sea, no es
que uno no quiera si no que la cosa no es fácil, está muy
difícil por el peso de responsabilidades. (6) También las
estructuras mentales de las personas son muy rígidas, sean
docentes, jefes o coordinadores. (7) Aunado a los bajos
sueldos en consecuencia de un presupuesto injusto para los
docentes universitarios, es verdad, (9) estamos pasando por
un momento coyuntural difícil, pero nuestra capacidad de
resolver y de agilizar debe hacerse presente, y tener una
respuesta y una solución a los problemas que surgen día a
día en la coordinación, que en su mayoría es económico,
pero no por eso debemos dejar de investigar. Sé también de
caso de docentes que su traba para investigar no es el dinero
sino el procedimiento y el conocimiento sobre qué tema o
proyecto iniciar. (13) Nosotros trabajamos con profesores
tutores, quienes compartimos conocimientos y eso nos hace
mejorar y conocer nuevas tendencias que son transmitidas a
los nuevos investigadores y entre nosotros mismos, algo así
como mesas de trabajos donde todo es expuesto, respetando
la autoría, creo que esto no se da casi en ningún decanato. Investigador: ¿Cuál es la praxis gerencial desde su cargo en
la función de investigación? Informante clave: Ok, lo primero que estamos tratando de
hacer es (23) estimular a los profesores para que desarrollen
6. Estructuras mentales
7. Presupuesto
9. Capacidad de
respuesta
13. Aprendizaje
organizacional
23. Motivación
GCI.EM.I3.L34-36
GCI.P.I3.L36-38
GCI.CR.I3.L38-43
GCI.AO.I3.L46-51
PGI.M.I3.L55-56
335
Informante Clave 3 (cont.)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
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86
proyectos y los inscriban, aunque sabemos que los recursos
del CDCHT son un poco limitados por el problema
presupuestario, sin embargo (20) la idea es ir más allá y
tratar de conseguir recursos con otros entes. Buscamos ser
eficientes y proveer a los investigadores de un abanico de
opciones. (24) En estos momentos trabajamos a nivel del
mismo decanato entre áreas que son afines; con ciencias
básicas, sociales, reproducción, patología, es decir, las
investigaciones son entre áreas afines. No obstante, mi
disposición está abierta hacia otras áreas aunque
directamente no sean afines pero sé, que pueden contribuir y
fortalecer los proyectos que se desarrollen bajo este
concepto. Anteriormente trabajábamos mucho con medicina,
nunca lo hemos hecho con Agronomía a pesar de su cercanía
física, (24) en estos momentos no tenemos enlace con
ningún decanato, eso es una debilidad que tenemos que
conversarla, solo lo hacemos internamente. Por lo demás,
(25) próximamente vamos a hacer un taller para capacitar a
los docentes sobre cómo conseguir recursos, por ello se
centrará en financiamiento externo, queremos fortalecer
mucho la parte de financiamiento externo, que es la vía por
la cual podemos conseguir dinero para investigación, ya que
requerimos de equipos e insumos bien costosos. (26) Todo
esto lo hago con el fin, de que la gente se sienta agradada de
trabajar y formar parte de la coordinación de investigación y
del equipo de investigadores, (19) de modo tal que las
responsabilidades sean compartidas, lamentablemente yo
siento, que la responsabilidad de llevar la universidad
adelante la tiene solo un grupo de profesores, yo pienso que
si todos tomáramos esa labor como fin común, la
universidad caminara mucho más rápido.
Praxis Gerencial
en la
Investigación
23. Motivación
20. Desempeño
24. Relaciones en el
decanato
24. Relaciones en el
decanato
25. Talento humano
26. Clima
organizacional
19. Responsabilidad
PGI.M.I3.L55-56
PGI.D.I3.L58-61
PGI.RD.I3.L61-64
PGI.RD.I3.L70-72
PGI.TH.I3.L73-75
PGI.CO.I3.L78-81
PGI.R.I3.L81-86
336
Informante Clave 3 (cont.)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
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Investigador: ¿Cómo lleva a cabo la gerencia del
conocimiento en su cargo como coordinador en la función
de investigación? Informante clave: Parte de aplicar la práctica del
conocimiento es parte de lo que hacemos, estimulando al
personal de nuevo ingreso yo creo que eso es fundamental,
para que introduzcan proyectos nuevos. (13) Formar a los
profesores para la investigación apoyados en los
investigadores consolidados que sirven de tutores a los
investigadores que se están iniciando para que registren su
proyecto, y como lo dije anteriormente que todos nos
ayudemos compartiendo lo que sabemos y trabajar en
conjunto, siendo ello una herramienta fundamental. (12)
Apoyarles para el financiamiento, colaborarle y revisar los
informes finales para evitar su desaprobación, creo que esto
es importante para que la gente pueda estimularse, porque si
tu no los estimulas no generas el conocimiento y como yo
siempre digo debemos (5) sembrar una cultura de
investigación consolidada y responsable, que cada quien
sienta la necesidad de investigar como siente la necesidad de
comer, porque mientras mayor número de proyectos
tengamos en la coordinación mejores gerentes somos, si no
tenemos proyectos mejor es que cerremos la santa maría y
nos vayamos a nuestras casas, porque esa es la función de un
coordinador de investigación, gerenciar, administrar
recursos, proyectar las investigaciones y los investigadores,
incrementar el número de investigaciones, entre otros, el no
hacerlo eficientemente trae como consecuencia caos. (14)
Además la gente está asimilando, que el desarrollar
investigaciones es una muy buena manera de conseguir
dinero y tener ingresos por investigación, que le permita una
Gestión del
conocimiento en
la investigación
13. Aprendizaje
organizacional
12. Apoyo
5. Cultura
investigativa
14 Calidad de vida
GCI.AO.I3.L93-99
GCI.A.I3.L99-101
GCI.CI.I3.L104-107
GCI.CV.I3.L114-118
337
Informante Clave 3 (cont.)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
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141
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143
144
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146
147
148
mejor calidad de vida. Investigador: ¿Cómo percibe la Gestión del conocimiento
desde la praxis científica, humanista y tecnológica como
fundamento para la producción investigativa? Informante clave: Para mí todo está basado en más o
menos todo lo que te he venido diciendo. (28) La praxis de
la gestión del conocimiento debe centrarse a mi parecer en
gestionar el conocimiento en todas las áreas: humanísticas,
científicas y tecnológicas. (29) Pero también considero, que
esta herramienta gerencial es una nueva tendencia que debe
ser amplia y flexible, que permita de alguna manera
aumentar aún más, el número de investigadores pues al no
tener ese material humano no haces nada con tener el
recurso material. Para ello debo involucrar todo el personal:
auxiliar, docente y administrativo, en el desarrollo y en la
producción de investigación. (32) Porque siempre son los
mismos porcentajes de profesores investigando, a mi criterio
es bajo, que son los mismos que trabajan por los decanatos
en las mismas condiciones, y (35) otro porcentaje de
profesores que lamentablemente vienen solamente a dar sus
clases y ya, y eso es lo que nos tiene mal, yo les digo si
ustedes dieran un poquito más de fuerza, yo no les estoy
pidiendo que dejen su familia a un lado no, es un poquitico
de esfuerzo las cosas se dieran mucho mejor. Muy
lamentable que no vean todo lo que la universidad nos ha
dado, porque muchos son egresados de esta casa de estudio,
por lo que le deben su formación académica, postgrado y
doctorado. PGCI. (33) Por otra parte, la idea es desarrollar
trabajos entre decanatos y diferentes áreas, que hoy en día
no se da, (32) evidenciándose en la convocatoria pasada el
número de proyectos que fue muy bajo, logramos tres
Praxiología de la
gestión del
conocimiento
28. Significado de la
praxiología de la
gestión del
conocimiento
29. Estilo gerencial del
conocimiento
32. Indicadores de
investigación
(35) Esfuerzo
33. Relación con otros
32. Indicadores de
investigación
PGC.SP.I3.L123-126
PGC.EG.I3.L126-131
PGC.II.I3.L133-135
PGC.E.I3.L136-141
PGC.RO.I3.L145-147
PGC.II.I3.L147-154
338
Informante Clave 3 (cont.)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
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150
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162
proyectos en el decanato para el PEI, y para la convocatoria
de la ONCTI cinco proyectos, después que yo tome la
coordinación este año, me di la tarea de estimular a la gente,
de allí que se introdujo dieciocho proyectos y seis en la
convocatoria del PEI, para el próximo período estoy
contando entre ocho y diez proyectos en el PEI. Es un
trabajo arduo que poco a poco se va viendo sus frutos.
También me doy la tarea de (33) buscar conexiones con
otras instituciones, con el fin de trabajar juntos como una
alianza. (31) Por supuesto nuestras investigaciones deben
ser innovadoras, producir nuevas maneras de hacer las
cosas. (30) Y como universidad pionera del estado Lara
seguir teniendo con nuestras investigaciones impacto en la
comunidad, en la sociedad y en el país.
32. Indicadores de
investigación
33. Relación con otros
31. Creatividad
30. Pertinencia
PGC.II.I3.L147-154
PGC.RO.I3.L156-158
PGC.C.I3.L158-160
PGCP.I3.L160-162
339
Matriz
Informante Clave 4 (Coordinador de CIENCIA Y TECNOLOGIA)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
1
2
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4
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9
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24
25
Investigador: ¿Qué entiende usted por gestión del
conocimiento?
Informante clave: En realidad, no manejo ésta
terminología. Solo sé, qué (1) la investigación es un pilar
fundamental dentro de la universidad que se debe siempre
tratar como una niña bonita, no se puede descuidar porque
dentro de la vida académica de un profesor universitario no
solo debe estar la docencia si no la investigación. De hecho
es uno de los detalles que nos diferencia de un liceo a una
universidad. Así en una universidad como la nuestra que
tiene un decanato de ciencias con más razón la investigación
debe ser viable.
Investigador: ¿Considera que el conocimiento en la
coordinación se gerencia para que fluya entre las personas,
en el decanato, entre los decanatos y entre otras
instituciones?
Informante clave: (5) Hay ciertas debilidades en ese
sentido, porque es un problema cultural, ya que en el
decanato no hay la cultura de investigar. No sé si por
desinformación o desinterés. (4) Estoy consciente de la
inexistencia de seminarios para difundir la investigación.
Claro está que hay jornadas de investigación ya establecidas
por el decanato, a lo mejor no del interés común pero si de
lo que se da hace años. En el caso del decanato de ciencia
se agrega algo más que no solamente son jornadas de
Gestión del
conocimiento
Gestión del
conocimiento en la
investigación
1. Conceptualización
de gestión del
conocimiento
5. Cultura investigativa
4. Transferencia del
conocimiento
GC.CGC.I4.L4-10
GC.CI.I4.L17-19
GC.TC.I4.L20-24
340
Informante Clave 4 (cont.)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
26
27
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43
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47
48
49
50
51
52
investigación sino que son jornadas de investigación y post-
grado, recientemente acaban de pasar unas jornadas que se
llamaban jornadas investigativas en acción, las cuales fueron
digamos organizadas por el departamento de estudios
básicos y sociales, también fueron realizadas unas jornadas
que estuvieron organizadas por el departamento de sistemas
con la gente que trabaja en análisis de sistema, sin embargo
pienso que además de hacerse esas jornadas deberíamos
tener una especie de seminario semanalmente o
quincenalmente donde se divulguen los trabajos que se están
llevando a cabo por investigador, acá en lo que respecta la
unidad de investigación en ciencia y matemática,
actualmente estamos llevando a cabo un seminario que
hemos llamado seminario de matemática y física donde allí
están en ejecución no solamente la de los investigadores que
hacen matemática pura sino gente que hace también
matemática aplicada y la idea es esa, el objetivo de ese
seminario es dar la oportunidad a aquellos estudiantes que
están haciendo especie de maestría o profesores que están
llevando a cabo un proyecto adscrito a la unidad de
investigación o no, es un seminario un poco amplio la idea
es divulgar mantenerse en un feedback entre profesores y
estudiantes que asistan a ese seminario, (5) La actividad me
parece que es muy importante para digamos ir creando esa
cultura de investigación en todos aquellos docentes que aún
no se han incorporado y contagiarse unos con otros.
Investigador: ¿Cuál es la praxis gerencial desde su cargo
5. Cultura investigativa
GC.CI.I4.L48-51
341
Informante Clave 4 (cont.)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
en la función de investigación?
Informante clave: Aquí el trabajo en la función
investigación, (22) en esencia es recibir tanto los proyectos
que se van a registrar como los que solicitan subvención,
porque investigación que no se registra socialmente se
desconoce. Cabe destacar que los proyectos a registrarse
pueden hacer su solicitud durante todo el año, mientras que
la solicitud de proyecto de subvención se hace solamente
una vez al año, generalmente esta ejecución se hace en el
cuarto mes (estaríamos hablando de abril, mayo) en este año
estamos un poco atrasado, sin embargo ya se realizaron y
tenemos para revisar cuatro solicitudes de proyectos que
están solicitando subvención, esta es para ejecutarse el año
que viene. Una vez que llegan esas solicitudes aquí entonces
se le nombran evaluadores, después una vez que llegan las
evaluaciones al consejo de investigación se hace la radiación
de esas evaluaciones (27) ¿Quienes conforman ese consejo
de investigación? hay un representante por cada
departamento y unidades, actualmente tenemos en ciencia y
tecnología dos unidades de investigación, la unidad de
investigación en ciencias matemáticas y la unidad de
inteligencia artificial, esas son las dos actualmente. Hay una
que está en proceso de solicitud de una nueva unidad de
investigación que lo están haciendo lo investigadores de
estudios básicos y sociales. Además de esas actividades,
bueno son obligaciones del coordinador asistir a las
reuniones de la subcomisión de la dirección de formación
Praxis Gerencial en
la Investigación
22. Registro de
proyectos
27. Estructura de la
dirección
PGI.RP.I4.L55-61
PGI.ED.I4.L69-74
342
Informante Clave 4 (cont.)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
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personal académico, así como asistir a los consejos de
decanato, sobre todo cuando hay puntos incluidos en la
agenda que son pertinentes a la investigación. Esas son las
actividades que día a día se llevan aquí en la coordinación.
Sin embargo (19) la responsabilidad de investigar la tiene el
prof y debe cumplir la docencia, investigación y la
extensión, para que sea íntegro.
Investigador: ¿Cómo lleva a cabo la gerencia del
conocimiento en su cargo como coordinador en la función
de investigación?
Informante clave: (12) Yo tengo como meta, que desde
acá, yo pueda apoyar a los investigadores para que ellos
registren el mayor número de proyectos, que los profesores
vuelvan a sentirse motivados a inscribir proyectos ya sea
subvencionado o registrado. (7) Sé que actualmente las
universidades del país están pasando por una situación
difícil, me refiero a la parte presupuestaria, que desde mi
punto de vista esas situaciones en algún momento pasarán,
por eso no podemos perder esa visión de la universidad, que
es hacer investigación. (6) Debemos cambiar nuestro modo
de pensamiento yo como coordinador y los profesores como
investigadores, ir más allá de lo que conocemos y/o
sabemos.
Investigador: ¿Cómo percibe la Gestión del conocimiento
desde la praxis científica, humanista y tecnológica como
fundamento para la producción investigativa?
Informante clave: Bueno, me atrevo a decir, que (29) es
Gestión del
conocimiento en la
investigación
Praxiología de la
gestión del
conocimiento
19. Responsabilidad
12. Apoyo
7. Presupuesto
6. Estructuras mentales
29. Estilo gerencial del
PGI.R.I4.L84-86
GCI.A.I4.L94-94
PGI.P.I4.L94-97
PGI.EM.I4.L99-102
PGCI.EG.I4.L106-108
343
Informante Clave 4 (cont.)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
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115
una nueva forma de gerenciar y una gerencia amplia en
todas las áreas del conocimiento. Aunque en su aplicación,
hay áreas que son más directas y se prestan más a las
comunidades, por ejemplo los que trabajan en el área de
veterinaria, agronomía, medicina, digamos son áreas más a
fin a lo que el estado actualmente requiere. Pienso que (30)
la gerencia del conocimiento debe traducirse en
investigaciones que aporte a la ciencia y al conocimiento y
mejor aún con impacto social y beneficie a una comunidad.
Conocimiento
30 Pertinencia
PGCI.EG.I4.L106-108
PGCI.EG.I4.L112-
115
344
Matriz
Informante Clave 5 (Coordinador de Agronomía)
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Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
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Investigador: ¿Qué entiende usted por gestión del
conocimiento?
Informante clave: (1) Todo lo que tiene que ver con el
desarrollo de proyectos de investigación en un sentido
amplio, planificación y difusión del conocimiento. (4) La
función investigación se rige por unas normativas que
delinea el CDCHT.
Investigador: ¿Considera que el conocimiento en la
coordinación se gerencia para que fluya entre las personas,
en el decanato, entre los decanatos y entre otras
instituciones?
Informante clave: No, (6) yo considero realmente que esto
está bien parcelado y esa figura son los propios decanatos.
Las causas desde un principio creo que es la naturaleza
humana, que cada quien tiende a ir alrededor de las
cuestiones comunes, y pongo el ejemplo mío, no porque yo
sea ejemplo si no porque creo que es parte de las
características de cada carrera agronomía, yo no me veo por
ejemplo en informática haciendo una investigación porque?
Porque el entorno mío es muy agronómico en cambio el de
informática desde el punto de vista estrictamente académico,
pareciera que no hay una relación sin embargo la hay, y sé
que la que la hay porque por ejemplo en, y esa fue una
discusión que surgió hace relativamente poco, todo lo que
tiene que ver con dispositivos electrónicos en el
Gestión del
conocimiento
Gestión del
conocimiento en la
investigación
1. Conceptualización
de Gestión del
conocimiento
3. Normativas
6. Estructura mentales
GC.CGC.I5.L3-5
GC.N.I5.L5-7
GCI.EM.I5.L12-16
345
Informante Clave 5 (cont.)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
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52
control de ambientes protegidos en agricultura, eso
necesariamente es informática, nosotros no sabríamos como
hacer absolutamente nada, sabemos cuáles son las variables
mas no como hacerlo, el informático hasta donde yo creo
sabe cómo hacerlo más quizás no le ve la importancia, al
menos que uno le diga mira vamos a hacer esto y esto, y
quizás tampoco el informático va a estar interesado en cuál
es el interior, si no que él lo va a hacer y esto va a ser de
amplia utilidad para un agrónomo, pero te digo que el mayor
obstáculo a mi parecer es la naturaleza humana. Otro
ejemplo es (11) la rigurosidad de los procedimientos, hace
que se estanquen las acciones. (4) Así mismo obstaculiza la
información haciendo que no se propague, no transcienda de
una unidad o de un grupo de docentes.
Investigador: ¿Cuál es la praxis gerencial desde su cargo en
la función de investigación?
Informante clave: (23) Estimular a los profesores para que
inscriban proyectos, no solo en el CDCHT sino fuera de la
región, también se debe llevar un seguimiento y control de
las investigaciones. (20) Con respecto a mi quehacer como
coordinador me toca conseguir financiamiento, fíjate, el
FONACIT nos aprobó tres proyectos y horita enviamos tres
proyectos más, es una vía para conseguir los recursos a
proyectos que quieren ser desarrollados y registrados en la
UCLA y yo como coordinador debo diligenciar y atender
sus necesidades. (24) Otra cosa, la investigación entre áreas
en el mismo decanato es difícil que se dé, cada quien está en
Praxis Gerencial en
la Investigación
11. Flexibilidad en los
procesos
4. Transferencia del
conocimiento
23. Motivación
20. Desempeño
24. Relaciones en el
decanato
GCI.FP.I5.L36-37
GCI.TC.I5.L37-39
PGI.M.I5.L42-45
PGI.D.I5.L45-51
PGI.RD.I5.L51-56
346
Informante Clave 5 (cont.)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
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su especialidad, creo que en lo cotidiano de nuestra
universidad ese tipo de fluidez del conocimiento a través de
las distintas disciplinas en la cuales está involucrado toda la
universidad me parece que no se está dando
Investigador: ¿Cómo lleva a cabo la gerencia del
conocimiento en su cargo como coordinador en la función
de investigación?
Informante clave: (9) Realmente la gerencia que llevo no
es precisamente la convencional, puesto que debo dar
respuestas inmediatas, a tiempo en búsqueda de nuevas
posibilidades, fundamentalmente financiamiento, (5) porque
los docentes de este decanato, tienen como parte de su hacer
dentro de la universidad desarrollar investigación. El caso de
este decanato es bien particular, la mayoría de los profesores
si hacen investigación es parte de su naturaleza como
docente, (14) pues tienen muy claro que perciben un dinero
extra por investigar que en estos tiempos de crisis y bajo
sueldo les permite de alguna manera solventar situaciones
económicas y a futuros mejorar su nivel de vida. (7) Es del
conocimiento de todos, que nuestros problemas mayores
giran alrededor de la deficiencia económica, ya que son
actividades bastante costosas que normalmente involucra
actividades de campo que ya de por si la simple
movilización es un problema para nosotros. Aunque los
intentos por buscar financiamiento con otros organismos han
sido un fracaso y el desánimo se apoderó de los
investigadores, (12) mi trabajo es entusiasmar a todo un
Gestión del
conocimiento en la
investigación
9. Capacidad de
respuesta
5. Cultura investigativa
14. Calidad de vida
7. Presupuesto
12. Apoyo
GCI.CR.I5.L60-63
GCI.CI.I5.L63-68
GCI.CV.I5.L68-71
GCI.P.I5.L72-79
GCI.A.I5.L79-85
347
Informante Clave 5 (cont.)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
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equipo bien desmoralizado de agronomía a que armemos
proyectos, indicar como se llenan los formatos y el
procedimiento para registrar y las posibles vías para
conseguir financiamiento, indicar cuales son los organismos
que pueden financiar las investigaciones y el tipo de
investigaciones. (13) Cuento con un equipo de
investigadores q se ayudan entre ellos, se reúnen
mensualmente comparten conocimiento sin egoísmo, los
veteranos enseñan a los principiantes y los principiantes a
los veteranos, además siempre están convocando a todos los
docentes que todavía no investigan o no registran, por ello
estoy tranquilo.
Investigador: ¿Cómo percibe la Gestión del conocimiento
desde la praxis científica, humanista y tecnológica como
fundamento para la producción investigativa?
Informante clave: La percibo (28) como una nueva
herramienta gerencial que debe de alguna manera conseguir
los recursos para hacer investigación, que en nuestro caso el
problema es financiamiento. (29) La falta de presupuesto
nos hace gerenciar en forma diferente, a través de la
gerencia del conocimiento, con una visión a futuro y con
una carta bajo la manga todo el tiempo. 30 A pesar de que
nosotros tenemos presencia en varios estados: Portuguesa,
Yaracuy, Falcón y el estado Lara, por las investigaciones
que hacemos con y para la comunidad, investigaciones que
resuelven problemas a la comunidad, por lo tanto nuestra
presencia es bien importante y se extiende en algunos otros
Praxiología de la
gestión del
conocimiento
13. Aprendizaje
organizacional
28. Significado de la
praxis gerencial de la
gestión del
conocimiento
29. Estilo gerencial del
conocimiento
30 Pertinencia
GCI.AO.I5.L85-91
PGCI.SP.I5.L95-98
PGCI.EG.I5.L98-101
PGCI.P.I5.L101-107
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Informante Clave 5 (cont.)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
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133
estados del país, pero eso requiere por lo mínimo
movilización, entonces yo creo que por ahí nosotros
tenemos un obstáculo bien grande. Si hablamos ya en la
parte de investigación a nivel de laboratorio pues la
cantidad de financiamiento que se requiere es grande, (33)
por lo que nos urge conseguir convenios con otras
instituciones para solventar nuestra problema económico.
(30) Por historia, agronomía ha sido generadora de
conocimiento tanto básico como aplicado, individual y
colectivo son muchas de las cosas que se están dando en los
sistemas venezolanos que parten del conocimiento generado
aquí en la universidad, entonces no es algo simplemente
romántico que yo diga que pudiéramos generar, no,
históricamente hemos y estamos demostrando, que estamos
haciendo investigaciones que tienen un impacto directo en la
agricultura nacional pero (36) lamentablemente eso del
financiamiento ha venido en merma, la calidad de la
investigación en agronomía y creo que toda la UCLA ha
venido cayendo por la falta de financiamiento de equipos,
por aquello de la ley de gasto prontuarios creo que se llama
eso, aquí no se pueden adquirir equipos y por supuesto el
retraso tecnológico que vamos teniendo con respecto a otros
países cada vez es más grande, porque nuestra investigación
se ha estancado en bueno lo que veníamos haciendo con
mucho esfuerzo. Vemos como en otros países a través del
equipamiento cada vez van mucho más adelante y eso lo
vemos en las revistas nacionales en artículos escritos de
33. Relación con otros
30. Pertinencia
36. Calidad de la
investigación
PGCI.RO.I5.L11-113
PGCI.P.I5.L114-122
PGCI.CD.I5.L122-
125
349
Informante Clave 5 (cont.)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
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otros países. Vemos como han ido evolucionando, mientras
que nosotros seguimos publicando lo mismo,
(31) no repetición porque es conocimiento nuevo más con
técnicas que siempre han estado y que las mantenemos y eso
es un retardo que yo considero no tiene posibilidad de llegar
nuevamente a los niveles que teníamos, por más que
procuremos vías para agilizar los recursos y procedimientos
siempre vamos a tener retardo, que son 3, 4, 5 años de
retardo y eso solucionarlo no creo, creo que vamos a tardar
en adelantar, si empezamos ahorita como es con 4, 5 años de
retraso permanentemente. Bueno (29) lo primero que
necesitamos es otros tipo de gerencia, que cuente con otras
estrategias que tenga una forma diferente de gerenciar el
conocimiento a nivel nacional e internacional para que se le
reconozca el trabajo que hacemos en la universidad. El
modelo actual que hay, es un desprecio total por lo que
hacen las universidades, señalando que es un conocimiento
que no tiene ningún tipo de impacto, que no tiene ninguna
vinculación con la realidad nacional, cosa que con hechos
nosotros podemos demostrar que es falso, esa afirmación es
totalmente falsa pero ese es el modelo que hay ahorita. (32)
Fíjate, se armaron 16 proyectos estratégicos en colectivo,
fue aprobado solamente uno después de una gran pelea de
quienes estaban en el equipo, los 15 proyectos estratégicos
fue trabajo perdido, la tercera convocatoria fue a través de
los proyectos individuales PEI, otra vez nuevamente el
trabajo fue empezar motivar a la gente para que cada quien
31. Creatividad
29. Estilo gerencial del
conocimiento
32. Indicadores de
investigación
PGC.C.I5.L136-137
PGCI.EG.I5.L144-
148
PGCI.II.I5.L154-170
350
Informante Clave 5 (cont.)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
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estableciera su proyecto individual se lograron 56
propuestas para el PEI las cuales fueron aprobadas
solamente 4 y actualmente con la convocatoria que hizo
FONACI para lo que es el fortalecimiento de espacios de
investigación, se logró nuevamente sacar la desmoralización
y animar a la gente para que armara las proyectos y estamos
estimando unos 15 proyectos, para que aprueben uno o dos
en vista de la historia que hemos tenido con el FONACI,
porque el pase de factura para las universidades que piensan
diferente al gobierno, no se hace esperar. Primero tendría
que existir la voluntad de reconocer y de brindar apoyo para
después arrancar, pero ya perdimos 4, 5 años y creo que
todavía no estamos vislumbrando a que eso vaya a ocurrir, o
sea creo que el modelo permanece. (34) Por eso pienso, que
uno de los errores que han tenido las universidades
específicamente los investigadores, es que no han tenido
movimiento y participación política, a lo menos de mi parte
esto no forma parte de mi gerencia como coordinador de
investigación, aunque lamentablemente las cosas en nuestro
país se mueven así, no sé si es por el tipo de institución a la
que pertenecemos.
34. Movimiento
político
PGCI.MP.I5.L174-
177
351
Matriz
Informante Clave 6 (Coordinador de Civil)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
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Investigador: ¿Qué entiende usted por gestión del
conocimiento?
Informante clave: (1) Yo entiendo que gestionar el
conocimiento es hacer que el conocimiento llegue a los
muchachos y a los docentes, en el proceso enseñanza-
aprendizaje ¿no? Si como lograr que ese proceso se lleve a
cabo de manera exitosa.
Investigador: ¿Considera que el conocimiento en la
coordinación se gerencia para que fluya entre las personas,
en el decanato, entre los decanatos y entre otras
instituciones?
Informante clave: Le falta, creo le falta mucho, primero por
el número de investigadores y de investigaciones inscritas
que son muy bajos y segundo, los proyectos son de un área
en específico, es decir, de la misma disciplina y todos los
investigadores y alumnos pertenecen a un mismo
departamento por lo general, (4) asumo que la información,
y el conocimiento no tiene mucho alcance, no se difunde, o
no se difunde a todos por igual.
Investigador: ¿Cuál es la praxis gerencial desde su cargo en
la función de investigación?
Informante clave: Bueno, prácticamente (20) nuestra labor
es ser intermediario entre el CDCHT y los decanatos.
Traemos información al consejo de decanato y al consejo de
investigación, y llevamos inquietudes al CDCHT, eso
Gestión del
conocimiento
Gestión del
conocimiento en la
investigación
Praxis Gerencial en
la Investigación
1. Conceptualización
de gestión del
conocimiento
4. Transferencia del
conocimiento
20. Desempeño
GC.CGC.I6.L3-7
GCI.TC.I6.L17-19
PGI.D.I6.L22-33
352
Informante Clave 6 (cont.)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
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52
quiere decir que somos como un enlace y bueno, acá lo que
se hace es canalizar, orientar a los profesores que deseen
incursionar en la investigación sobre como registrar un
proyecto de investigación, que hacer, cuando son los
subvencionados, como participan, y una vez que ellos
introducen el proyecto de investigación, se hace toda lo que
indica el reglamento, claro trato de agilizar y enviar las
solicitudes lo antes posible. (25) Entre los pasos a seguir se
tiene la asignación de los evaluadores, hasta esperar que los
mismos respondan, que a veces es cuesta arriba y a veces
hay que estar encima de los profesores como si fueran unos
niños para que den la respuesta. Por ese lado tenemos un
equipo de trabajo bien deficiente. Recientemente se aprobó
la solvencia como evaluador, esperemos que tenga su lado
positivo y dejemos de estar encima de ellos. Aquí también
llevamos una actividad que creo no se llevan a cabo en otros
decanatos que es la parte de los anteproyectos, de los
trabajos especiales de grado y de pregrado con los
estudiantes y su profesor tutor. El bachiller entrega con su
profesor tutor el ante proyecto, la comisión se encarga de
nombrar el evaluador, este lo recibe pasa establecer el lapso,
una vez que responde sale la carta de aprobación, creo que
es el único decanato que lo hace, entonces (22) digamos que
la gestión va en esas dos áreas pues, lo de los proyectos de
investigación y estar al día con el CDCHT. (23) En estos
momentos me he dispuesto a enviar correos a los profesores
diciendo que por aquí estoy a la orden,
25. Talento Humano
22. Registro de
proyectos
23. Motivación
PGI.TH.I6.L33-38
PGI.RP.I6.L48-50
PGI.M.I6.L51-55
353
Informante Clave 6 (cont.)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
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79
tratando de estimularlos, de verdad son muy pocos los
profesores que inscriben tesis y que a su vez lo registran
como proyecto de investigación, no se sienten incentivados.
(25) Sugiero que debería haber un equipo encargado de
darle una inducción al profesor cuando ingresa a la
universidad, y explicarles que las áreas son tres: docencia,
investigación y extensión y todos los procedimientos
referentes a éste.
Investigador: ¿Cómo lleva a cabo la gerencia del
conocimiento en su cargo como coordinador en la función
de investigación?
Informante clave: Le digo, (4) Comunicando la
información a los profesores, porque muchas veces los
profesores ni siquiera saben que existe esto aquí, o que
deben registrar algún proyecto de investigación, o que deben
participar en algunas de esas dos áreas: investigación-
extensión. Entonces es una manera de que eso se concrete y
los profesores primero estén enterados de los procesos y a su
vez animarlos a que debemos producir conocimiento,
primero registrando en el CDCHT y luego a través de
publicaciones en revista, además de participar en eventos.
Nosotros tenemos una revista desde el año 2002, pero no era
indexada, hasta hace un año (2011) se logró la indexación de
la que ha salido un solo número y ahorita van por el
segundo. (14) Con todo esto el docente debe hacer
investigación ya que influye en su parte económica y
repercute en su condición salarial, (12) entonces hay que
Gestión del
conocimiento en la
investigación
25. Talento humano
4. Transferencia del
conocimiento
14. Calidad de vida
12. Apoyo
PGI.TH.I6.L56-60
GCI.TC.I6.L64-69
GCI.CV.I6.L77-79
GCI.A.I6.L79-82
354
Informante Clave 6 (cont.)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
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104
empezar a motivarlos desde ahí, y darles a conocer que
existen programas como el PEI y el PEILA que nos
permiten conseguir recursos. (7) A sabiendas que las
limitantes presupuestarias de la universidad muchas veces
nos frenan al querer desarrollar proyectos, a veces uno
pudiera tener ideas muy buenas pero para poder concretarlas
necesitamos dinero, equipos y materiales.
Investigador: ¿Cómo percibe la Gestión del conocimiento
desde la praxis científica, humanista y tecnológica como
fundamento para la producción investigativa?
Informante clave: (28) Lo que pasa es que aquí tenemos
que gerenciar de manera distinta, no sé si creando una
política donde los profesores obligatoriamente tienen que ser
expertos en extensión e investigación, cosa que no existe.
(34) Aquí prevalece las elaciones políticas, y quienes se
identifican con una ideología en “particular”, consiguen los
recursos. (32) Aquí son muy poco los que realmente
investigan, o los que realmente registran porque si hay los
que investigan mas no se sienten atraídos por pasar por todo
eso y yo era uno. De hecho para el número que tenemos en
el decanato de profesores no se corresponden con el número
de investigaciones. (30) Pero si bien hay que dejar en claro
que las investigaciones deben dejar algo, y es un
conocimiento útil a la sociedad, tampoco es hacer
investigación por hacerla porque será rechazada.
Praxiología de la
gestión del
conocimiento
7. Presupuesto
28. Significado de la
praxiología de la
gestión del
conocimiento
34. Movimiento
político
32. Indicadores de
investigación
30 Pertinencia
GCI.P.I6.L82-86
PGCI.SP.I6.L90-94
PGCI.MV.I6.L94-96
PGCI.II.I6.L96-101
PGCI.P.I6.L101-104
355
Matriz
Informante Clave 7 (Coordinador de Artes y Humanidades)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
1
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21
22
23
Investigador: ¿Qué entiende usted por gestión del
conocimiento?
Informante clave: De verdad que a la primera no tengo ni
idea que es eso, pero creo que tiene que ver con (1) ayudar o
contribuir a que el conocimiento no se estanque sino que
haya un estado de una circulación de un progreso del
conocimiento, bueno no sé qué tipo de conocimiento también
porque bueno hay un tipo de conocimiento científico, hay un
tipo de conocimientos popular, existe el conocimiento como
el hecho de conocer y bueno todo son valederos pues, en el
sentido que la verdad absoluta no existe, entonces yo creo
que (2) todos los tipos de conocimiento deberían tener alguna
forma de gestión, de impulso, me imagino que depende del
tipo de organismo o de institución nosotros como UCLA y
como coordinación tenemos el nuestro.
Investigador: ¿Considera que el conocimiento en la
coordinación se gerencia para que fluya entre las personas, en
el decanato, entre los decanatos y entre otras instituciones?
Informante clave: Por supuesto que no. (4) No se gerencia
para que fluya ni dentro del decanato, ni entre decanatos, ni
fuera de la universidad, porque no hay transferencia del
conocimiento bajo ninguna de las modalidades dichas
anteriormente. Yo creo que el problema en dinero es muy
Gestión del
conocimiento
Gestión del
conocimiento en la
investigación
1. Conceptualización de
Gestión del
Conocimiento
2. Tipo de organización
4. Transferencia del
conocimiento
GC.CGC.I7.L4-11
GC.TO.I7.L12-15
GCI.TC.I7.L19-23
356
Informante Clave 7 (cont.)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
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grande en esta universidad, al punto que tiene a la gente
embotada en el dinero y en los aspectos administrativos más
que en los aspectos académicos entonces eso no ha
permitido ningún tipo de gerencia, ni ningún tipo de gestión
de conocimiento, ni ningún tipo de contribución a que el
conocimiento sea divulgado, sea conversado. (7)
Recordemos que el recorte presupuestario se hace notar cada
vez más, escasamente hay dinero para desarrollar
investigaciones menos para organizar los super eventos que
muchos investigadores están acostumbrados a asistir. (15)
Institucionalmente parece que se necesita un súper macro
evento con refrigerio, que venga fama de América a dar
café, y que si no me traen en una limosina pues
sinceramente yo no voy a conversar sobre eso, si mi
proyecto es tan importante y yo soy tan importante que
necesito que cubran todas mis necesidades en el momento
de la ponencia para yo dar una ponencia, entonces creo que
hay aquí una visión truncada de lo que es compartir con
otros el conocimiento.
(16) Hay otras cosas que he visto en otros decanatos, como a
nivel institucional, el miedo y temor de hablar entre los
colegas, es decir, que pienso y que estoy investigando,
porque si te digo me robas el proyecto, ese intercambio
interpersonalmente es nulo o casi nulo. (15) El decanato de
humanidades y artes, es uno de los más reciente y tendrá por
primera vez de cinco años, un pequeño evento para divulgar
el conocimiento de los docentes que han registrado
7. Presupuesto
15. Logística en la
investigación
Praxis
16. Plagio en la
investigación
15. Logística en la
investigación
GCI.P.I7.L29-33
GCI.LI.I7.L33-37
GCI.PI.I7.L43-47
GCI.LI.I7.L47-59
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Informante Clave 7 (cont.)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
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investigación para que los otros compañeros se unan. No
vamos a traer a los profesores en una limosina para que
vengan a hablar, y si se quieren poner unos blue jeans y
subirse al Ambrosio a decir cuatro palabras chévere, eso es
lo importante eso es lo que quiere compartir y bueno tienen
el derecho de hacerlo, pero institucionalmente no nos
vamos a detener, y si no tenemos el Ambrosio, pues lo
haremos en el cuartel, y si no tenemos el cuartel, lo haremos
en la plaza en la calle, (5) lo importante es que el
conocimiento se pege, y la gente investigue como una
actividad que forme parte de su actividad docente del día a
día, y lo que yo estoy haciendo y lo que él está haciendo y
porque es importante para mí. (10) Mi misión o mi
perspectiva simplemente es traducir los códigos que están
afuera a una forma entendible y comprensiva, y allí tenemos
mucho porque cuando nosotros traducimos esos códigos a
un determinado método en el sentido de la divulgación,
bueno entonces nosotros queremos divulgar. (11) El
problema se nos presenta cuando queremos divulgar
investigaciones de tipo cualitativa bueno ahí viene la bella y
hermosa planilla del CDCHT que no permite que lo
cualitativo entre, entonces aquí esta lo cualitativo que es lo
que piensa la persona, que es lo que quieren decir, que es lo
que verdaderamente construyen con sus conocimientos y sus
conocimiento no es mala idea porque la mala idea no tiene
antecedentes, marco teórico, marco metodológico, y eso
también corta el conocimiento, porque el conocimiento no
5. Cultura investigativa
10. Gestión
Administrativa
11. Flexibilidad en los
procesos
GCI.CI.I7.L59-62
GCI.GA.I7.L63-68
GCI.FP.I7.L68-82
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Informante Clave 7 (cont.)
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Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
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es marco científico porque hay muchos tipos de
conocimientos y si queremos divulgar interpersonalmente, si
queremos divulgarlo institucionalmente, no podemos porque
el órgano que administra esa parte se enfoca más en el
cuadrito y si no está en el cuadrito no sirve. Sin embargo, el
hecho de que el decanato haya tenido apertura hace que
exista esa transformación, no es que digo que CDCHT es el
culpable, no si no que no ha tenido la oportunidad de
conocer gente cualitativa, bueno aquí estamos la gente del
decanato de artes y humanidades tratando de contribuir con
esa transformación. Pienso que el conocimiento desde la
visión desde la investigación cualitativa no solamente se
hace en el decanato de humanidades no, en todos los
decanatos y en todos lados que la gente conozca los métodos
cualitativos y cuantitativos, pues tiene su particularidad de
escoger entre alguno de los dos, yo creo que está en todo su
derecho, lo que sería más importante es que a todos se nos
dé el derecho de hablar, porque si hay un inicio, una
producción teórica basados en teoremas matemáticos y tiene
sus numeritos y es chévere y todo le cuadro, le dio los
números y se dio a los compañeros, está bien, epa, pero
cuanto obstáculos conseguiste haciendo eso, cuál es tu
expresión como investigador, o sea cuál es tu perspectiva de
ese proceso de conseguir ese numerito en ese teorema, esa
persona paso sus noches en vela, también paso sus
frustraciones, también paso sus alegrías, y todo eso forma
parte del conocimiento, porque hay personas que no llegan
11. Flexibilidad en los
procesos
GCI.FP.I7.L68-82
359
Informante Clave 7 (cont.)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
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nunca ni a divulgar el conocimiento ni a expresarlo porque
mira la frustración es muy grande y hasta eso llegan. La
lucha para que el conocimiento se divulgue es trabajo de
todos y no solo del coordinador, nosotros aquí somos como
un cajero automático, nos meten allí proyectos sacamos el
comprobante y listo más nada, es un trabajo junto del que
investiga y del que no investiga, porque el que no investiga
tiene que interesarse en que trabajan los demás para ver
como contribuye, entonces para mi institucionalmente hasta
un momento determinado estuvo cerrado y eso está teniendo
una apertura aunque (11) los formatos siguen siendo
restringidos bueno se está buscando la apertura para ello,
tiene que haber un formato porque si no, no se puede
registrar eso se comprende, una cosa es el formato y otra es
las características que se tienen, que le ponen las personas a
este formato entonces ahí institucionalmente no puede
ponerle tranca. El conocimiento científico comenzó con esta
capacidad lógica que tenían los primeros filosos de ver algo
en la naturaleza que tenían que explicar, y en la experiencia
y en los momentos empíricos fue que produjeron el
conocimiento y lo transferían en su día a día. Para mí el
problema institucional es este, es la visión de la toga y el
birrete es demasiado fuerte y de cuantas medallas te
guindas, cuando vas al acto o como te vistes, o como no te
vistes.
Investigador: ¿Cuál es la praxis gerencial desde su cargo en
la función de investigación?
Praxis Gerencial en
la Investigación
11. Flexibilidad en los
procesos
GCI.FP.I7.L115-121
360
Informante Clave 7 (cont.)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
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Informante clave: Bueno en la práctica, lo que estamos es
tratando de (23) estimular a los profesores para que registren
sus proyectos como subvencionados. (20) A mí me toca ser
secretaria, yo saco copia, yo recibo papeles, yo asisto a
reuniones, yo organizo conversatorios, yo planifico
considerando que no tenemos espacio físico para la
coordinación, hago uso de mi cubículo, por lo tanto no hay
secretaria, no hay custodio, no hay administrador, y con
todo eso me considero bien eficiente pero por sobre todo de
buscar soluciones a los problemas planteados por los
docentes, reconociendo el apoyo de la coordinación de
investigación del DAC y el profesor Mirabal. Con todas las
actividades que tengo a mi cargo hago conversatorios sobre
las actividades que están realizando los docentes en sus
proyectos, yo siento que vamos caminando. Ahorita vamos a
comenzar con los conversatorios que los profesores
presenten lo que han hecho, ir de programa en programa, e
invitar a los que todavía no hacen investigación para
explicarles el proceso, como se registra que no vean que es
una cuestión tan difícil y (26) generar un clima cálido y
agradable en la investigación
Investigador: ¿Cómo lleva a cabo la gerencia del
conocimiento en su cargo como coordinador en la función
de investigación?
Informante clave: Bueno (10) como yo soy secretaria de
todo, trato siempre de gestionar las cosas rápido a los
profesores, ellos por ejemplo no hay un protocolo para
Gestión del
conocimiento en la
investigación
23. Motivación
20. Desempeño
26. Clima
organizacional
10. Gestión
Administrativa
PGI.M.I7.L133-134
PGI.D.I7.L134-142
PGI.CO.I7.L151-152
GCI.GA.I7.L156-158
361
Informante Clave 7 (cont.)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
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llegar a la coordinación, (6) ellos me llaman a mí a ver si
está listo, ellos me piden una carta vienen aquí de una vez se
la firmo y se las entrego y se las sello, o sea no tengo ningún
inconveniente para gestionar esas cosas, si tienen dudas me
llaman por teléfono y de una vez contesto, lo que me sea
posible pues, en ese sentido pues porque si uno se vuelve
una piedra de tranca y tenemos a demás, o sea tu no asumes
el cargo de coordinador en una gestión de autoridad que los
demás tienen que venir a mí a rendirme pleitesía para yo
generar una carta para contribuir para que su proyecto sea
registrado, entonces no estamos cumpliendo la función, esa
no es la visión, la visión aquí como coordinador más que
todo es contribuir con los profesores, son ellos los que están
investigando, son ellos los que están haciendo universidad
en otras partes, porque yo si tengo la visión de que un
profesor no tiene que venir solamente a dar clases, porque
para dar clases ahí están los técnicos o sea hay este libro o
vaya y repita el libro, porque la universidad muchas veces se
ha convertido en eso pues, en esa educación tradicional de
comete el libro y vomítalo, pero el profesor tiene que ir más
allá, o sea si los profesores no se actualizan, no investigan,
¿Qué le van a llevar de nuevo a los alumnos? Entonces
nosotros desde de la coordinación en lugar de contribuir
vamos a ser una piedra en el medio, vamos a ser un camión
ahí atravesado jamás vamos a tener nosotros mismos la
universidad que deseamos o la universidad que queremos.
(13) Yo estoy tratando de hacer un equipo de trabajo con los
6. Estructuras mentales
13. Aprendizaje
GCI.EM.I7.L159-171
GCI.AO.I7.L185-194
362
Informante Clave 7 (cont.)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
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profesores que ya han registrado investigación, y los tengo
como profesores tutores de los que quieren hacer
investigación pero desconocen el proceso, es algo así, los
que saben ayudan a los que no saben en todos los sentidos,
lo bonito es el intercambio de conocimiento en un aprender
unos con otros, con los poquitos que se han ido
incorporando a este proceso compartir la información y el
conocimiento, nuevas tendencias clínicas, en artes, entre
toras cosas, por algo se empieza.
Investigador: ¿Cómo percibe la Gestión del conocimiento
desde la praxis científica, humanista y tecnológica como
fundamento para la producción investigativa?
Informante clave: (28) Primeramente el conocimiento es
todo, hay muchas partes del conocimiento unos son
cualitativos y otros cuantitativos, como comenzamos bueno
echándole el cuento a la gente de que es lo que estoy
haciendo, animando a los que están al lado para que
trabajen. También queremos que nuestros alumnos
participen e inscriban con sus tutores trabajos de
investigación. Hay muchas críticas aquí, que si no debemos
hacer un conversatorio, entre otras. Queremos la apertura,
que el conocimiento se transmitido de cualquier forma, el
conversatorio va a ser nuestra primera experiencia y bueno.
(32) Para mí es un logro en mi gestión pasar de no tener
ningún proyecto registrado hoy en día tener por lo menos
tres proyectos subvencionados y tres no subvencionados.
Praxiologia de la
Gestión del
Conocimiento
organizacional
28. Significado de la
praxiología de la
gestión del
conocimiento
32. Indicadores de
investigación
PGCI.SP.I7.L198-200
PGCI.II.I7.L209-211
363
Matriz
Informante Clave 8 (Coordinador de DCS)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
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Investigador: ¿Qué entiende usted por gestión del
conocimiento?
Informante clave: (1) Para mi gestionar el conocimiento es
conducir algo hacia un mejor destino, gestionar el
conocimiento es dirigir todos los procesos de una mejor
manera para llegar a un mejor objetivo. Desde el punto de
vista práctico lo definiría como tener las herramientas
necesarias para que en investigación se logre lo que uno
planifique en el menor tiempo posible, en otras palabras,
gestionar el conocimiento es hacer las cosas más rápido y
bien hecho.
Investigador: ¿Considera que el conocimiento en la
coordinación se gerencia para que fluya entre las personas,
entre los decanatos y entre otras instituciones?
Informante clave: Repítemela otra vez por favor para
captártela porque es larga. Investigador: Claro que si
¿Considera que el conocimiento en la coordinación se
gerencia para que fluya entre las personas, entre los
decanatos y entra otras instituciones? Informante clave:
Pienso que si hay gerencia, pero hay algunas trabas en el
camino. Yo creo que (4) la organización del CDCHT, si está
hecha de tal manera para que la información baje a cada
docente a través de las coordinaciones de cada decanato (a
través de sus representantes) y ésta a su vez baje a cada
unidad y la unidad la lleve a los docentes, el problema es
Gestión del
Conocimiento
Gestión del
Conocimiento en la
Investigación
1. Conceptualización de
Gestión del
Conocimiento
4. Transferencia del
conocimiento
GC.CGC.I8.L3-11
GCI.TC.I8.L21-26
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Informante Clave 8 (cont.)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
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que la información no llega igual a todos, (6) no sé, si
depende de quién coordina la investigación que no se hace
entender o los que transfieren la información no lo hacen
con replica a la información original y llega como no es,
como el chisme, o (9) la información llega a destiempo. (8)
Yo pienso que deben haber reuniones periódicas y directas
entre la base y las autoridades y viceversa, (4) porque
muchas veces la información es filtrada o modificada, o no
llega arriba y cuando llega arriba es probable que ya haya
pasado la urgencia del momento y ya no es preciso, o se
perdió la oportunidad, (17) yo pienso que se pueden mejorar
los canales. Sin embargo a través del internet se han
mejorado un poquito la comunicación y la información.
(10) Pero hay un gran problema la falta de personal docente,
administrativo y obrero, puesto que si por una u otra razón
se ausenta algún miembro de la coordinación, éste no es
sustituido, y el trabajo sigue igual o hasta más. Fíjese desde
el año 2008 no se reponen cargos, por lo menos en
medicina, pero seguimos con más trabajo, menos personal y
la información fluye más lenta, (7) sin dejar de mencionar el
déficit presupuestario por lo que atravesamos en la
universidad sobre todo la coordinación de investigación,
donde el dinero es bajado por el gobierno gota a gota y a
mediados de año si acaso, entonces el gobierno baja el
presupuesto por parte, debería darlo al principio de año para
que todas las unidades ejecuten y no lo hace así, lo da poco
a poco y eso tranca todo, (9) pero hay que reconocer
6. Estructuras mentales
9. Capacidad de
respuesta
8. Política interna
4. Transferencia del
conocimiento
17. Canales
comunicacionales
10. Gestión
Administrativa
7. Presupuesto
9. Capacidad de
GCI.EM.I8.L26-29
GCI.CR.I8.L30
GCI.PI.I8.L30-32
GCI.TC.I8.L32-36
GCI.CC.I8.L36-38
GCI.GA.I8.L39-45
GCI.P.I8.L45-52
GCI.CR.I8.L52-55
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Informante Clave 8 (cont.)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
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también, que la respuesta ante solicitudes del CDCHT son
lentas, existiendo un conjunto de elementos que entorpecen
el proceso en forma general. Creo responder tu pregunta,
pero en general, si hay trabas y trabas humanas, pero pienso
que es más lo bueno que lo malo.
Investigador: ¿Cuál es la praxis gerencial desde su cargo en
la función de investigación?
Informante clave: Bueno, comienzo por decirte que es,
(18) coordinar los diferentes proyectos de investigación que
son ejecutados por las diferentes unidades del decanato.
Encargarse de coordinar quienes van hacer los evaluadores
de los proyectos subvencionados y no subvencionados. (22)
registrar formalmente las investigaciones financiadas y no
financiadas. (20) Convocar periódicamente a todos los
directores por unidades y a todos los coordinadores de
investigación por departamento, para intercambiar
experiencia sobre investigación, planificar y hacer un plan
operativo anual de investigación, con mi equipo de trabajo.
(23) Por otra parte incentivar el interés por la investigación
y la inversión en el decanato. (20) Representar al decanato
ante el consejo de investigación central, donde normalmente
lleva los proyectos y necesidades para pedir un mejor
presupuesto y pelear por un presupuesto justo ante las
autoridades. Recordemos que cuando hay un vacío
administrativo, lamentablemente el que lleva más duro es la
investigación, porque hay otras prioridades, tanto así que
ahora el PEILA lo pagaron en octubre y es muy difícil
Praxis Gerencial en
la Investigación
respuesta
18. Conceptualización
de la praxis gerencial
22. Registro de
proyectos
20. Desempeño
23. Motivación
20. Desempeño
PGI.P.I8.L61-64
PGI.RP.I8.L64-66
PGI.D.I8.L66-76
PGI.M.I8.L71-72
PGI.D.I8.L72-76
366
Informante Clave 8 (cont.)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
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trabajar así. Que te den el presupuesto terminando el año y
un mes después te pidan cuentas. Esto no es culpa del
CDCHT sino del gobierno.
Investigador: ¿Cómo lleva a cabo la gestión del
conocimiento en su cargo como coordinador en la función
de investigación?
Informante clave: (12) Haría una reunión mensual con
todos los investigadores básicos que quisieran asistir, para
apoyarlos e informarlos de todos los procedimientos y las
solicitudes que ellos puede hacer a la coordinación. (10) Yo
obviaría, no pasaría por las alcabalas administrativas, son
necesarias pero si uno se pone a oír a todo el mundo a cada
momento no le va dar tiempo de trabajar, si ud está
consultando y hablando cada ratico no le va rendir, yo
entiendo que debe haber un resumen de la información. (12)
Pienso que debo hacer una reunión mensual con todos los
investigadores básicos, para escuchar sus preocupaciones
particularidades o peculiares. También buscaría ayuda del
personal básico para ayudar a los investigadores y estar a su
servicio preguntándoles siempre que puedo hacer por ellos,
sin buscar culpables todos podemos poner un granito de
arena para hacer una buena gerencia. Sería importante
escuchar la propuesta de los que están abajo y no
necesariamente de su representante sino de todos, porque
todas las propuestas son interesantes habrán buenas, y
habrán malas de ahí puedo tomar las mejores. (10) Otra
cosa que es importantísimo que lo siento como
Gestión del
Conocimiento en la
Investigación
12. Apoyo
10. Gestión
Administrativa
12. Apoyo
10. Gestión
Administrativa
GCI.D.I8.L86-89
GCI.GA.I8.L89-94
GCI.A.I8.L94-101
GCI.G.I8.L105-112
367
Informante Clave 8 (cont.)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
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coordinadora, es que los gerentes de investigación deben ser
deslastrados de todas las demás actividades, porque
generalmente nosotros seguimos haciendo docencia,
extensión más nuestro proyecto de investigación, por más
buena fe que tenga de hacer las cosas, somos seres humano
y saturándonos solo logramos retraso y enfermarnos. (17)
Yo pienso que la comunicación es importante,
comunicación directa sin pasar por las alcabalas de los
coordinadores de unidades de investigación y utilizando la
tecnología. Otra cosa sería darle más autonomía
administrativa a cada coordinador de investigación, que
debería ser proporcional a la productividad científica, según
el número de investigaciones y publicaciones mayor
presupuesto, en esto Agronomía lleva la batuta, tiene poco
profesores pero publica mucho, entonces no porque un
decanato tenga más profesores debe recibir más dinero.
A pesar de que medicina tiene muchos profesores el número
de investigaciones no es proporcional al número de
docentes, a parte que el registro de proyectos en el CDCHT
es muy engorroso, muy burocrático.
Investigador: ¿Cómo percibe la Gestión del conocimiento
desde la praxis científica, humanista y tecnológica como
fundamento para la producción investigativa?
Informante clave: (28) La percibo como una herramienta
que ayuda a resolver problemas. Pienso que esta nueva
herramienta ayuda a visionar la investigación e insistir en
registrar y publicar las investigaciones desarrolladas. (30)
Praxiología de la
Gestión del
Conocimiento
17. Canales de
comunicación
28. Significado de la
praxiología de la
gestión del
conocimiento
GCI.CC.I8.L112-116
PGCI.SP.I8.L130-133
368
Informante Clave 8 (cont.)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
134
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160
Considero que la investigación en medicina es dirigida hacia
las comunidades con un impacto social directo que colabora
en la solución de problemas, a través de los proyectos de
investigación. Sin parecer pedante (32) el decanato que
produce más investigaciones es el decanato de medicina,
pero es el que menos registra, parece una contradicción con
lo que acabo de decir. En cambio Agronomía produce
menos pero registran más y ese mas es todo lo que hacen y
todo es subvencionado. El número de investigaciones se
mide por el número de postgrado que tiene el decanato y
medicina es el decanato que más postgrado ofrece por lo
tanto por cada estudiante se debe generar un trabajo de
investigación que en su mayoría no lo registran y las quejas
son si no se obtiene nada del CDCHT es decir no son
subvencionados y todo el trabajo lo tenemos nosotros,
porque poner tantas trabas al registrar cuando debería ser
todo lo contrario. Yo calculo que el 40% de la investigación
que se hace en el decanato no se registra y no se publica. El
98% de los docentes trabajan más de lo que le compete. (29)
Pero con este estilo de gerencia, el CDCHT debería endulzar
a los investigadores y facilitarles para que ellos registren,
porque mientras más registros tiene el CDCHT puede
justificar mayor presupuesto y todo el mundo feliz. (34)
Pero te digo, aquí lo que vale es pertenecer a un movimiento
político, y si es el que está de turno mejor todavía, porque se
le facilita la obtención de recursos para investigar. (33) A
pesar de todas las dificultades, la unidad de parasitología
30 Pertinencia
32. Indicadores de
investigación
29. Estilo gerencial del
conocimiento
34. Movimiento
político
33. Relación con otros
PGCI.P.I8.L133-137
PGCI.II.I8.L137-151
PGCI.EG.I8.L152-
156
PGCI.MV.I8.L156-
159
PGCI.RO.I8.L159-
166
369
Informante Clave 8 (cont.)
N° de
Línea Descripción de la Información Categorías Subcategorías Código
161
162
163
164
165
166
167
168
169
está realizando un esfuerzo mancomunado para hacer
investigaciones multidisciplinaria con otros decanatos,
respetando el derecho de autor y con otras escuelas, otras
universidades, teniendo muy buenas relaciones, aunque esto
no es común. Parasitología si lo hace, por eso no me
atrevería a generalizar, no todo el tiempo, pero si (32) en un
30% se involucra gente de otros decanatos y universidades,
es más los proyectos entre universidades dan mayor
presupuesto, y la realidad es que los recursos son escasos.
33. Relación con otros
32. Indicadores de
investigación
PGCI.RO.I8.L159-
166
PGCI.II.I8.L166-169
ANEXO H
TOTALIDAD DE CATEGORÍAS Y SUBCATEGORÍAS EMERGENTES DEL
PROCESO
371
DA
C
Dir
ecto
r
Vet
erin
aria
CyT
Agro
nom
ía
Civ
il
Art
es y
Hum
anid
ades
Med
icin
a
Tota
l
Categoría Subcategoría 1 2 3 4 5 6 7 8
Gestión del Conocimiento
1 Conceptualización de Gerencia del Conocimiento I I I I I I I I 8
2 Tipo de Organización I I I 3
3 Normativas I I 2
4 Transferencia del Conocimiento IIII I I I I II I II 8
5 Cultura Investigativa I I I II I I 6
6 Estructuras mentales I I I I I I 6 7 Presupuesto I I I I I I I 7
8 Política Interna I I 2
9 Capacidad de Respuesta I I I I II 5
Gestión del Conocimiento 10 Gestión Administrativa I I II III 4
en la Investigación 11 Flexibilidad en los Procesos I I I 3
12 Apoyo II I I I I I II 7
13 Aprendizaje Organizacional I I I I 4
14 Calidad de Vida I I I I I 5
15 Logística en la Investigación II 2
16 Plagio en la Investigación I 1
17 Canales de Comunicación II 2
18 Conceptualización de la Praxis Gerencial II I I 3
19 Responsabilidad I I I I 4
20 Desempeño I I I I I II 7
21 Recursos I 1
372
DA
C
Dir
ecto
r
Vet
erin
aria
CyT
Agro
nom
ía
Civ
il
Art
es y
Hum
anid
ades
Med
icin
a
Tota
l
Categoría Subcategoría 1 2 3 4 5 6 7 8
Praxis Gerencial en la 22 Registro de Proyectos I I I I I 5
Investigación 23 Motivación I I I I I I 6
24 Relaciones en el Decanato I I I 3
25 Talento Humano II I II 3
26 Clima Organizacional I I I 3
27 Estructura de la Dirección I I 2
28 Significado de la Praxiología de la Gestión del
Conocimiento I I I I I I 6
29 Estilo Gerencial del Conocimiento I I I I II I 6
30 Pertinencia II I I II I I 6
Praxiología de la Gestión 31 Creatividad I I I 3
del Conocimiento en la 32 Indicadores de Investigación I I II I I I II 7
Investigación 33 Relaciones con otros I II I I 4
34 Movimiento Político I I I I 4
35 Esfuerzo I 1
36 Calidad de la Investigación I 1
373
CURRICULUM VITAE
Datos personales Nombre: ZITA PEREIRA RODRÍGUEZ CI.: V – 7.390.383. Estado civil: CASADA Nacionalidad: VENEZOLANA Lugar de nacimiento: BQTO – EDO. LARA Dirección: URB. Las Mercedes de Cabudare. EDO.LARA. Teléfono: 0416-9552432 / 0416-3512529 E-MAIL: [email protected] [email protected]
Experiencia Profesional Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado. Cargo: Docente: De las Asignaturas de: Introducción a la Computación, Investigación de Operaciones I, Investigación de Operaciones II, Introducción a la computación en la Carrera de Licenciatura en Matemática y Programación I en la Carrera de Análisis de Sistemas. Desde Mayo 2001 hasta la fecha. Coordinadora de la Comisión de Tutela Académica y Prof. de apoyo en el Departamento de Orientación. Desde el año 2006 hasta la actualidad. Responsable del Proyecto de Servicio Comunitario titulado: Desarrollo de la lógica y la creatividad por medio del aprendizaje de lenguaje de programación Logo en los alumnos de 10 a 15 años (4ato, 6to y 9no grado) de educación básica del Colegio San Pedro. Barquisimeto, Edo. Lara.”, Código: SCE-DCT-INI-TAS-112-2012-2. Desde el año 2012 hasta la actualidad. Jurado de la Asociación Venezolana para el Avance de la Ciencia (ASOVAC). Desde el año 2008 hasta la actualidad. Tutor Académico de trabajos de ascenso. Universidad Fermín Toro (UFT). Docente: de las Asignaturas de Introducción a la Informática en la Carrera de Computación y Organización y Métodos en la Carrera de Administración. Jurado Principal de trabajos de grado. Tutor Académico de la Coordinación de Pasantías. Desde Septiembre 1998 hasta Agosto 2003. Instituto Universitario de Tecnología Antonio José de Sucre. Jurado en la defensa de los proyectos de Sistemas de Información: Reprolara Servicio de Copiado y Ventas e Iglesia Adventista, Diezmos y Ofrendas. Universidad Central de Venezuela (UCV). Tutor del trabajo especial de Grado titulado: INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD DE PERSONAL DEL INSTITUTO PEDAGÓGICO DE BARQUISIMETO DE LA UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR (UPEL-IPB).
Educación Universitaria “UCLA”.BARQUISIMETO–EDO.LARA. “INGENIEROEN INFORMÁTICA” Maestrías Magister Scientiarum en Gerencia Empresarial. Universidad “FERMIN TORO”. Doctorado UNY en Gerencia (esperando el título).
Diplomado “En Capacitación Docente”. UFT- UCLA. Diplomado en Docencia Universitaria. Desde Junio 2008 hasta Mayo 2009.
Herramientas Utilizadas Lenguaje de Programación: Turbo Pascal (versión 3.0 – 7.0), Programación Orientada a Objetos Delphi y C++, Clipper versión 5.01, Visual FoxPro, Assembler (VAX/VMS), Office 2010, Office Vista, Maple, Lotus 123, Sistema Administrativo SAINT.
Otras actividades Deportes practicados: Esquí acuático y natación (actualmente con el equipo de la UCLA).
Distinciones
Reconocimiento por puntualidad en la Asistencia a clases y trascripción de notas. UFT.
Reconocimiento por poseer un registro de inasistencias de cero horas. UFT.
Reconocimiento por excelencia en su desempeño como docente en la Asignatura de Introducción a la computación. UFT.
Reconocimiento por excelencia en su desempeño como docente en la Asignatura de Organización y Métodos. UFT.
Reconocimiento por haber obtenido: MENCIÓN HONORÍFICA en el trabajo de grado titulado: DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA AUTOEVALUACIÓN DE LA COORDINACIÓN DE INVESTIGACIÓN DEL DECANATO DE CIENCIAS Y TECNOLOGÍA DE LA UCLA. BQTO- EDO LARA.
Otros cursos
Redacción de Artículos Científicos. Duración 8 horas. UCLA. Enero 2008.
Epistemología de la Ciencia II. Duración 12/04/2007 al 28/06/2007. UCLA.
Construcción de Instrumentos de Investigación. Duración 24 horas. UCLA. Noviembre 2007.
Competencias Académicas y Laborales. Duración 20 horas. UCLA. Febrero 2006.